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1. DATOS DE LA EMPRESA

1.1. Datos: Datos: Convertors de México S.A de CV, Dirección: Arcadias #1580 Colonia Terrazas del

Valle complejo industrial Salvarcar, en Ciudad Juárez Chihuahua, México C.P. 32599 Teléfono (656)

6498900 y Fax 6498909, Correo Electrónico: ponce.hernandez@cardinalhealth.com

1.2. Sector: Industrial, Ramo Productos Médicos

1.3. Tamaño de la empresa: Grande

1.4. Grupo Empresarial Corporativo: Cradinal health, división Presource

1.5. Tipo de producto en el mercado: Ensamble de productos médicos desechables para uso en

hospitales. Principales tipos de Cirugía de Corazón, Rodilla, Manos, Ojos, Cesaría, Curaciones,

Piernas, Circuncisión, Peritonitis, Lumbalgia, Oído, Nariz, Craneales (Figura 1)

Figura1: Tipos de productos

1.6. Años de experiencia: 49 años, Iniciamos operaciones en 1970.

1.7. Población Total: 2065 Empleados

1.8. Sistema de administración: ISO 13485, 98/282 CMDR (Canadian Medical Device Regulations), FDA

(Food Drugs Administration) e industria Segura.

1.9. Perfil de la Empresa

1.10. La compañía ofrece productos médicos y farmacéuticos clínicamente probados y soluciones

rentables que mejoran la eficiencia de la cadena de suministro desde el hospital hasta el hogar.

Cardinal Health conecta a pacientes, proveedores, pagadores, farmacéuticos y fabricantes para la

coordinación de la atención integrada y un mejor manejo del paciente. Con el respaldo de casi 100

años de experiencia, con aproximadamente 50,000 empleados en casi 60 países, Cardinal Health se

encuentra entre los 25 primeros en Fortune 500.Cardinal Health es más que un negocio, más que un

socio, más que trabajadores. Son las alas Su escala incomparable y su enfoque enfocado llevan a

mejores soluciones. La fortaleza de la compañía proviene de cuatro áreas de experiencia: logística,

productos, negocios y soluciones para pacientes. Cardinal Health da la bienvenida a los nuevos

desafíos, anticipa las tendencias y, como Alas, brinda apoyo, velocidad y una visión de una milla a

todos los clientes (figura 2)

Figura 2: Logo de CardinalHealth e

instalaciones ubicadas en Ciudad

Juarez

1.11. Certificación y reconocimientos

Convertors de México, estamos certificados en ISO 13485, 98/282 CMDR (Canadian Medical Device

Regulations) (figura 3)

Figura 3: Certificaciones y reconocimientos

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2. DATOS DEL SISTEMA DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA O INSTITUCIÓN

2.1. Responsables del Sistema de Equipos de Trabajo:

Ing. Jose de Jesus Martinez González/ Gerente de Mejora Continua/Black Belt, Tel: (656) 6498900

Ext. 7273 Email: jose.martinez06@cardinalhealth.com y LAE. Ponciano Hernandez Velázquez/

Coordinador de Equipos de Alto Rendimiento Tel (656) 6498900 Ext. 7271 Email:

ponce.hernandez@cardinalhealth.com

2.2. Número total de equipos en la empresa:20

2.3. Número de personas promedio por equipo de la empresa: 8

2.4. Porcentaje de la Población total de la empresa: 85% de participación total.

2.5. Número promedio de temas resueltos por un equipo, cada año en toda la empresa:2 temas

2.6. Tiempo promedio (en meses) de resolución de un tema: 6 meses un tema

2.7. Breve explicación del sistema de reconocimientos que utiliza la empresa

Nuestro sistema se basa en el cumplimento de los objetivos de la empresa, estos pilares son la

seguridad, calidad, costo y entrega, así como también la participación en los proyectos de mejora.

2.8. Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan

• EOM (Todo mundo cuenta), es un bono en efectivo que inicia con $500 pesos hasta $1000pesos.

• Pesource (Moneda interna), un pesource equivale a 100 Pesos se puede canjear por artículos

exhibidos en vitrinas de la planta. Se pueden acumular durante el año fiscal por artículos de mas

valor o varios artículos.

• Líneas de la Excelencia, se entregan pesources, una comida y diploma, para poder ganar deben

cumplir con las metas mensuales con los métricos de Eficiencia, Seguridad, Scrap, Ausentismo y

Calidad.

• Semana de equipos, los equipos participan con su mejor proyecto y se premia al ganador con el

derecho de participar en el concurso estatal de equipos (Segunda vez en 2019).

• Graduación de cada fase del modelo de equipos, se les entrega como reconocimientos: Diplomas

y playeras en una ceremonia con la gerencia (figura 4)

Figura 4: Equipos EARs Cardinal Helath Presource

2.9. Sistema a través del cual se eligió o seleccionó al equipo participante

Cardinal Health planta Juarez desarrolla cada año un

foro interno de trabajo en equipo. En la cual participan

los equipos de alto rendimiento de la planta con su

mejor proyecto elaborados durante el año o proyectos

que terminan en este año. El equipo de Gladiadores

Invencibles presento un proyecto en la mejora del

Proceso de Tiempo de Espera en Ordenes Flow por

Falta de Etiquetas PQE. Al evaluar los beneficios del

proyecto, la metodología utilizada, calidad de la

presentación y el desenvolvimiento del equipo, fueron

ganadores de la competencia en primer turno,

obteniendo la oportunidad de representar a la planta

para competir en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo

2019. (figura 5)

Figura 5: Equipo EAR Gladiadores Invencibles.

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2.10. Otro tipo de equipos que tiene implantados en su organización

Cardinal Health Juárez se enfoca hacia la mejora continua ha implementado el modelo de Equipos

de Alto Rendimiento (EAR’s, Figura No 6) y G7 (Puntas de estrellas/Grupo 7, Figura No 7) para

crear una cultura de la mejora continua a todos los empleados con la aplicación de herramientas

de manufactura esbelta enfocado en la mejora de los procesos y eliminando desperdicios con

eventos Kaizen, Sistema de 5S, Trabajo estándar, RCPS, TPM por mencionar algunos.

• Eventos Kaizen. Eventos de mejora de una semana en sus unidades de negocio

mejorando y creando flujo en los procesos, eliminando desperdicios, mejorando

oportunidades de seguridad, calidad, eficiencia y costos.

• 5S’ s. Implementación del sistema de las 5’s con la metodología aplicada en toda la

cadena de suministros de la planta.

• Trabajo estandarizado Implantación de hojas de instrucción de trabajo detallado para los

procesos.

• RCPS la aplicación de herramienta de solución de problemas de causa raíz.

• TPM Aumentar la eficiencia de los equipos.

Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Equipos

La mejora continua es sólida en nuestra planta porque creemos en los equipos (los expertos) y la capacitación

continua para lograr el éxito en toda la cadena de suministros (figura 7)

Figura 7: Lideres EARs

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3. DATOS DEL EQUIPO PARTICIPANTE.

3.1. Nombre del equipo participante: Gladiadores Invencibles

3.2. Nombre completo y área o departamento del Facilitador del equipo: Ponciano Hernández

Velázquez, Departamento: Mejora Continua

3.3. Fecha de su establecimiento e inicio de actividades: 2015

3.4. Nombre completo, escolaridad, antigüedad en la empresa o institución y puesto, de cada uno

de los integrantes del equipo (figura 8)

Figura 8: Integrantes del equipo Gladiadores Invencibles

3.5. Antigüedad y cargo (responsabilidades) que cada uno de los integrantes tiene en el equipo

3.5.1. La tabla de datos 1, muestra a cada integrante en su evaluación hecha cada año, el cual incluye

diferentes áreas que son necesarias para el trabajo del equipo.

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Tabla 1: Evaluación de cada integrante del equipo Gladiadores invencibles

3.6. Funcionamiento del equipo:

3.6.1. El equipo se reúne en la sala EAR (Equipos de Alto Rendimiento), una vez por semana (jueves),

de 2:30pm a 3:30pm.

3.7. Antecedentes y evolución del equipo participante

• 2013 fase uno de HPTs, en aquel entonces el cuarto de imágenes (diseño) contaba con dos

equipos de alto rendimiento en el 1er Turno Gladiadores y los Invencibles.

• 2014 creación del equipo Gladiadores Invencibles, debido a problemas que se tuvieron por

personal que renuncio, en 2015 el equipo paso por una crisis de existencia, lo cual llevo a la

creación de un solo equipo y así unificando toda el área de imágenes 1er Turno con lo cual

derivado de los dos equipos Gladiadores + el equipo de Invencibles dio paso a Gladiadores

Invencibles,

• 2015 gladiadores invencibles han presentado 1 proyecto por año, en 2018 se presentaron dos

proyectos.

• 2016 el equipo dejo de ser 100% formado por integrantes del área de diseño e integro en sus filas

a un inspector de calidad.

• 2018 El equipo Gladiadores tuvo una destacada participación el Foro Estatal del Trabajo

Chihuahua, en el cual presentaron su proyecto Honey I Shrunk the kits, en el cual participaron 8

integrantes.

• 2018 después de la participación en el Foro Estatal del Trabajo, el equipo salió más al exterior e

integro en sus filas a 4 integrantes de producción, 3 operadores y un jefe de grupo.

• 2019 el equipo participo en el evento LRTS y participo en el proceso interno de presentación de

proyectos.

3.8. Número de casos que resuelve en promedio al año.

3.8.1. Desarrollo 2 caso en promedio por año

3.9. Características Especiales.

3.9.1. Se tienen un equipo de alto rendimiento en

cada unidad de negocio como una herramienta

para la mejora continua. Los equipos están

conformados por personas multidisciplinario, ya

que cuenta con integrantes diferentes áreas con el

objetivo de la mejora continua en sus unidades de

negocio (figura 9)

Figura 9: Organigrama Gladiadores Invencibles

INTEGRANTE AÑOS EQUIPO TAREA EQUIPO

TRABAJO EN

EQUIPO

NIVEL LEAN

TOOLS INVENTIVO

USO DE

SOFTWARE

NIVEL

EAR

PROMEDIO

INTEGRANTE

Edelmira Arredondo Silva 3 Datos y Métricos 4 3 4 3 4 3.6

Juana Erika Galindo Moreno 2 Coordinador Reunión 4 3 4 3 3 3.4

Jesus Alberto Hernandez Hernandez 3 Líder 4 4 4 4 4 4

Juan Antonio Avitia Magallanes 2 Líder Suplente 4 4 3 4 4 3.8

Lidia Rios 4 Entrenador HPT 4 4 3 3 5 3.8

Rigoberto Rodriguez Morales 3 Entrenador HPT 4 4 3 4 5 4

Socorro Monreal Alvarado 2 Compras 4 3 3 3 3 3.2

Mayra Esperanza Cardona Martinez 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Eva Esmeralda Flores Carrillo 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Edgar Antonio Alanís Vazquez 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Lizzette Gálvez De Los Santos 1 Datos y Métricos 4 3 3 4 3 3.4

4.0 3.1 3.3 3.6 3.4

Nota: Los integrantes con promedios bajos, deben tener una acción de mejoramiento según la causa raíz que lo origina

EVALUACION INICIAL DE INTEGRANTES

VALORES 5= Muy Bueno, 4= Bueno, 3=Regular, 2= Bajo, 1=Muy Bajo

ANTIGUEDAD Y CARGO

PROMEDIO POR HABILIDAD

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4. INFORMACIÓN TÉCNICA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA

4.1. Para llevar a cabo la mejora en el área de diseño para su caso exitoso, se utilizó la metodología de

Kaizen usando el método científico del DMAIC para implementar un proceso más esbelto en los

diseños de la construcción de paquetes para cirugía por medio de herramientas de manufactura

esbelta.

4.2. El evento Kaizen sigue la estructura DMAIC, es un conjunto de 5 pasos los cuales tienen como

objetivo: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar cualquier variación y reducir desperdicios.

4.3. Definir (Semana de preparación).

4.3.1. Definir claramente el objetivo Kaizen.

4.3.2. Preparación pre-Evento: Seleccionar miembros del equipo, realizar logística, recolección de

datos y preparar capacitación.

4.4. Medir (Semana de preparación y lunes del evento)

4.4.1. Validar el mapa de flujo de valor del proceso.

4.4.2. Completar un esquema de flujo de recursos para todas las operaciones o tareas si fuera

necesario (gente, papel, material, máquinas, información).

4.4.3. Observar cuidadosamente y luego recolectar métricas necesarias para tareas o pasos en el

proceso seleccionado.

4.4.4. Determinar qué actividades agregan o no valor al proceso

4.5. Analizar (martes-miércoles)

4.5.1. Validar rápidamente las causas e identificar/revisar fuentes de desperdicio.

4.5.2. Revisar las técnicas de eliminación de desperdicio y hacer una sesión de lluvia de ideas para

eliminar las tareas que no agregan valor y reducir la variación.

4.6. Mejorar (miércoles-viernes)

4.6.1. Crear lista de temas de acción para lograr mejoras.

4.6.2. Implementar mejoras de proceso, capacitar empleados y luego probar, ajustar y asegurar que

el proceso es capaz.

4.7. Controlar (jueves-viernes)

4.7.1. Crear procedimientos estándar de operación para documentar y sostener mejoras.

4.7.2. Presentar resultados al equipo de gestión, terminar seguimiento, desarrollar plan para

monitorear resultados en el tiempo.

4.8. Los 8 Desperdicios

Es fundamental considerar estos desperdicios como filosofía de Manufactura Esbelta al hacer un

evento Kaizen ya que es la causa de ineficiencias en los procesos mencionados enseguida:

4.8.1. Transporte: El movimiento innecesario de materiales

4.8.2. Excesos de inventarios: Almacenar más del mínimo requerido

4.8.3. Movimientos innecesarios: Innecesariamente buscar piezas, herramientas, caminar, etc.

4.8.4. Esperas: Esperar por el próximo paso del proceso

4.8.5. Sobre producción: Producir más de lo que el cliente requiere

4.8.6. Sobre procesamiento: Debido a herramientas pobres o diseño del producto

4.8.7. Defectos: Scrap y Retrabajos

4.8.8. Talento de la Gente: Pérdida de la creatividad y del capital intelectual

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4.9. Hipótesis

Una prueba de hipótesis es una regla que especifica si se puede aceptar o rechazar una afirmación

acerca de una población dependiendo de la evidencia proporcionada por una muestra de datos.

Una prueba de hipótesis examina dos hipótesis opuestas sobre una población: la hipótesis nula y la

hipótesis alternativa. La hipótesis nula es el enunciado que se probará. Por lo general, la hipótesis

nula es un enunciado de que "no hay efecto" o "no hay diferencia". La hipótesis alternativa es el

enunciado que se desea poder concluir que es verdadero de acuerdo con la evidencia proporcionada

por los datos de la muestra.

Con base en los datos de muestra, la prueba determina si se puede rechazar la hipótesis nula. Usted

utiliza el valor p para tomar esa decisión. Si el valor p es menor que el nivel de significancia (denotado

como α o alfa), entonces puede rechazar la hipótesis nula.

Un error común de percepción es que las pruebas estadísticas de hipótesis están diseñadas para

seleccionar la más probable de dos hipótesis. Sin embargo, al diseñar una prueba de hipótesis,

establecemos la hipótesis nula como lo que queremos desaprobar. Puesto que establecemos el nivel

de significancia para que sea pequeño antes del análisis (por lo general, un valor de 0.05 funciona

adecuadamente), cuando rechazamos la hipótesis nula, tenemos prueba estadística de que la

alternativa es verdadera. En cambio, si no podemos rechazar la hipótesis nula, no tenemos prueba

estadística de que la hipótesis nula sea verdadera. Esto se debe a que no establecimos la probabilidad

de aceptar equivocadamente la hipótesis nula para que fuera pequeña.

4.9.1. Acerca de las hipótesis nula y alternativa

Las hipótesis nula y alternativa son dos enunciados mutuamente excluyentes acerca de una población.

Una prueba de hipótesis utiliza los datos de la muestra para determinar si se puede rechazar la

hipótesis nula.

Hipótesis nula (H0) La hipótesis nula indica que un parámetro de población (tal como la media, la

desviación estándar, etc.) es igual a un valor hipotético. La hipótesis nula suele ser una afirmación

inicial que se basa en análisis previos o en conocimiento especializado. Hipótesis alternativa (H1) La

hipótesis alternativa indica que un parámetro de población es más pequeño, más grande o diferente

del valor hipotético de la hipótesis nula. La hipótesis alternativa es lo que usted podría pensar que es

cierto o espera probar que es cierto

4.9.2. Comparación de medias

Una de las opciones cuando se quiere comparar una variable continua entre dos grupos consiste en

comparar los resultados promedio obtenidos para cada uno. El hecho de que los valores promedio de

cada grupo no sean iguales no implica que haya evidencias de una diferencia significativa. Dado que

cada grupo tiene su propia variabilidad, aunque el tratamiento no sea eficaz, las medias muestrales no

tienen por qué ser exactas.

Para estudiar si la diferencia observada entre las medias de dos grupos es significativa, se puede

recurrir a métodos paramétricos como el basado en Z-scores o en la distribución T-student. En ambos

casos, se pueden calcular tanto intervalo de confianza para saber entre que valores se encuentra la

diferencia real de las medias poblacionales o test de hipótesis para determinar si la diferencia es

significativa.

La distribución T-student se asemeja en gran medida a la distribución normal. Tiene como parámetros

la media, la varianza y además incorpora a través de los grados de libertad una modificación que

permite flexibilizar las colas en función del tamaño que tenga la muestra. A medida que se reduce el

tamaño muestral, la probabilidad acumulada en las colas aumenta, siendo así menos estricta de lo

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cabría esperar en una distribución normal. Una distribución T-student con 30 o más grados de libertad

es prácticamente igual a una distribución normal.

Las condiciones para calcular intervalos de confianza o aplicar un test de hipótesis basados en la

distribución T-student son las mismas que para el teorema del límite central.

•Independencia: Las observaciones tienen que ser independientes unas de las otras. Para ello el

muestreo debe ser aleatorio y el tamaño de la muestra inferior al 10% de la población.

•Normalidad: Las poblaciones que se comparan tienen que distribuirse de forma normal. A pesar de

que la condición de normalidad recae sobre las poblaciones, normalmente no se dispone de

información sobre ellas por lo que las muestras (dado que son reflejo de la población) tiene que

distribuirse de forma aproximadamente normal. En caso de cierta asimetría los t-test son

considerablemente robustos cuando el tamaño de las muestras es mayor o igual a 30.

•Igualdad de varianza (homocedasticidad): la varianza de ambas poblaciones comparadas debe de ser

igual. Tal como ocurre con la condición de normalidad, si no se dispone de información de las

poblaciones, esta condición se ha de asumir a partir de las muestras. En caso de no cumplirse esta

condición se puede emplear un Welch Two Sample t-test. Esta corrección se incorpora a través de los

grados de libertad permitiendo compensar la diferencia de varianzas pero con el inconveniente de que

pierde precisión. El número de grados de libertad de un Welch Two Sample t-test viene dado por la

siguiente función:

Si las condiciones se cumplen se puede considerar que el parámetro estimado, en este caso la

diferencia de medias muestrales sigue una distribución T-student (grados libertad, mean = parámetro

estimado, sd = SE)

El error estandár (SE) de una distribución T-student para comparar medias se define como la raíz

cuadrada de la suma de las desviaciones típicas muestrales corregidas de cada grupo al cuadrado,

divididas por el tamaño de cada muestra.

El proceso para seguir para calcular intervalos de confianza o test de hipótesis es el mismo que el

seguido en el modelo Normal. La única diferencia es que en lugar de emplear Z-scores (cuantiles de

la distribución normal) se emplean los T-scores (cuantiles de la distribución t-student).

4.9.3. Intervalo de confianza

El intervalo de confianza de la diferencia de medias independientes para un nivel de confianza de tiene

la siguiente estructura:

El valor t depende del porcentaje de seguridad del intervalo de confianza que se quiera obtener. Se

define como el valor (cuantil) para el cual en una distribución de student, con unos determinados grados

de libertad, un porcentaje igual al porcentaje de confianza del intervalo queda comprendido entre el

valor -t y el valor +t buscado.

Supóngase que se busca el valor t para un intervalo de confianza del 95% en una distribución t-student

con 15 grados de libertad:

El valor t puede encontrarse en tablas tabuladas o mediante programas informáticos, en R el valor t

para un determinado intervalo de confianza y grados de libertad se puede obtener con la función qt().

t = qt(p = confianza del intervalo + (1-confianza intervalo)/2, df= , lower.tail = TRUE)

4.9.4. Calcular el estadístico

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El estadístico es el valor que se calcula a partir de la muestra y que se quiere extrapolar a la población

de origen. En este caso es la diferencia de las medias muestrales

4.10. SIPOC

Una de estas herramientas de Seis Sigma es el SIPOC, SIPOC es un acrónimo de las palabras en

inglés de “Supplier, Input, Process, Output, Customer” como en la siguiente figura 10

Figura 10: SIPOC

4.10.1. El SIPOC nos sirve para dos cosas

• Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus interrelaciones dentro

del negocio.

• El SIPOC define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita

una mejora

4.10.2. ¿Cómo podemos desarrollar un SIPOC?

Como nuestro objetivo es el de definir una vista a alto nivel del proceso “como esta”, debemos incluir

a nuestro equipo multifuncional en el desarrollo del SIPOC.

1. Como primer paso, el equipo debe ponerse de acuerdo en los puntos de inicio y final del

proceso. Entender el negocio nos puede ayudar en este proceso.

2. Trabajando de atrás hacia delante, lista los Clientes. Identifica el CTQ (Critical To Quality) de

cada cliente (precisos, a tiempo, simples y asi) y la Salida (Output) primaria (ej. Prestamos,

llamadas, consultas o lo que sea) que el cliente recibe del proceso.

3. Con la C y la O del SIPOC definidas, usando técnicas de lluvia de ideas, el equipo debe de

delinear entre 5 y 7 pasos del Proceso que resultan de las salidas. Los procesos típicamente

comienzan con un verbo.

4. Una vez que el equipo se a puesto de acuerdo en los pasos de proceso, ahora podemos

identificar las Entradas (Inputs) críticas que afectan la calidad del proceso.

5. El último paso es el de listar todos los Proveedores (Suppliers) que proveen entradas al

proceso.

6. Al final el SIPOC tiene que ser validado caminando a través de él.

En la figura de abajo podemos ver el ejemplo de un SIPOC que se enfoca en la reducción del tiempo

de aprobación de un préstamo (figura 11)

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Figura 11: Proceso SIPOC

4.11. Tormenta de ideas

La tormenta de ideas (lluvia de ideas) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular

la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus

soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.

Osborn propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la

libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el

que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de

todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.

Ventajas: Estimula la creatividad, Produce un amplio número de ideas, Permite la implicación de todos

los miembros del grupo, Hace posible que los miembros de un equipo se mantengan centrados en el

objetivo

4.12. Diagrama de pescado

El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para

identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de

espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de

un problema.

Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las necesidades para

ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre varias causas potenciales (o reales) de un

problema de rendimiento. Igualmente, los gráficos de relaciones entre las necesidades (o sea las

diferencias entre resultados esperados y reales) representan una herramienta pragmática para

construir un sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos (combinando por ejemplo

tutoría, listas de verificación, formación, motivación, nuevas expectativas) basada en las relaciones a

menudo complejas identificadas entre las causas potenciales (o reales).

4.13. Análisis costo beneficio

El análisis de costo-beneficio o coste-beneficio es un término que se refiere tanto a una disciplina formal

(técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en

sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos; o un planteamiento informal para tomar

decisiones de algún tipo, por inteligencia inherente a toda acción humana. Se usa para determinar las

opciones que proveen la mejor forma de conseguir beneficios manteniendo los ahorros.

Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los

gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de

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seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las

técnicas formales que incluyen análisis costo-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y

mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación

humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde

los beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.

4.14. 5 porqués?

La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5 porqués”) es un método de

análisis basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un

problema en particular. El objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa raíz de un defecto o

problema para poder solucionarlo de forma eficaz.

Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas para analizar las

posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el

problema. Ten en cuenta que no tienen por qué ser exactamente 5 preguntas, sino que esto va a depender

de la longitud y complejidad del proceso causal del problema.

De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos profundizando más en el

problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa raíz.

4.15. Diagrama hombre maquina

El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de

trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y

el ciclo de operación de la máquina. Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del

tiempo del trabajador y de la máquina, así como a obtener un mejor balance del ciclo de trabajo (figura 12)

Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de tornillo automático) o

semiautomáticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador muy a menudo está

desocupado en una parte del ciclo. La utilización de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias

del operador y mejorar la eficiencia de la producción.

La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se conoce como acoplamiento de

máquinas. Debido a que los sindicatos se podrían resistir a aceptar este concepto, la mejor manera de

“vender” el acoplamiento de máquinas es demostrar la oportunidad de obtener ganancias adicionales.

Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo de esfuerzo” durante el ciclo

de operación, son posibles mayores incentivos si la compañía trabaja con base en un plan de pago de

incentivos. También se obtienen ganancias bases mayores cuando se pone en práctica el acoplamiento

de máquinas, puesto que el operador tiene una mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental

y físico mayores.

Figura 12: Formato evaluación hombre maquina

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4.16. Glosario de Términos

Orden: es el termino con el cual conocemos al número de lote ordenado por el cliente.

PQE: es una etiqueta de tamaño pequeño cuyas dimensiones pueden variar de ½ pulgada x 2.5

pulgadas hasta 4 pulgadas x 6 pulgadas, estas etiquetas se convierten en un componente más del

producto final, estas etiquetas son impresas en impresoras térmicas.

Líneas Flow: concepto de línea de producción una pieza a la vez, estas líneas corren los productos

en los que manejamos los lotes más grandes.

Ordenes Flow: Cátalos para las líneas Flow

Milestone (MS): es el proceso en el cual se encuentra la orden, en Presource manejamos 10

miestones

Milestone 40 (MS40): es el proceso donde se hace la recolección de los componentes que serán

usados para producir la orden de producción.

Milestone 50 (MS50): es el proceso en el cual se hace la impresión de las etiquetas del producto

final y también se hace la impresión de las PQEs que.

SPDE: Sistema de Proceso de Ordenes Electrónicas, sistema desarrollado en Access, el cual

administra el flujo de las ordenes en Milestone 50.

PLT: Tiempo de proceso (Process Lead Time)

Kaizen: Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una KAI que significa “cambio” y

la otra ZEN que significa “bueno”, por lo tanto, KAIZEN significa “cambio para mejorar” o “mejora

continua”.

6S’ s: palabras japonesas + Safety que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo

efectivo, organización del lugar, procesos seguros y estandarizados de trabajo. Safety-Seguridad,

Seiri -Separar, Seiton -Organizar, Seiso -Limpieza, Seiketsu- Estandarizar y Shitsuke -Sostener.

Trabajo estandarizado: Es una combinación de la mano de obra, los materiales y las maquinas

trabajando con el mínimo desperdicio. Elementos: Estudio de tiempos, cálculo de Takt Time,

Balanceo de operadores y máquinas, Hoja de Trabajo Estandarizado y Pizarrón Estándar Hora por

Hora.

RCPS. Solución de problemas de causa raíz, se aplica cuando sucede una variación en nuestros

procesos para su corrección de raíz y evita que vuelva a suceder.

VSM (Mapeo de la Cadena de Valor): Implementación en procesos macros y micros para identificar

áreas de oportunidad en las unidades de negocios garantizando el flujo de la cadena de valor para

una entrega a tiempo nuestros productos.

TPM. Mantenimiento total productivo, ayuda aumentar la eficiencia de los equipos y sus métricos son:

TMEF/MTBF= Tiempo medio entre fallas, TMPR/MTTR= Tiempo medio para reparar y el OEE=

Efectividad Total del Equipo (Disponibilidad del equipo x Eficiencia en el desempeño x Razón de

calidad).

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Caminata Gemba: Es una parte fundamental de la filosofía de Manufactura Esbelta que tiene como

objetivo principal hacer caminatas en el lugar real donde se agrega valor el proceso, es básico para

las mejoras por medio de eventos kaizen.

Diagrama de Ishikawa/Pescado: Es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa -

efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.

DMAIC: Acrónimo de la metodología de Seis Sigma sus acrónimos significan: Definir-Medir-Analizar-

Mejorar-Controlar.

EARs/HPTs: Equipos de Alto Rendimiento.

WO: Orden de trabajo (orden)

LRTS: Por sus siglas en inglés, (Lean Roadmap To Success) Camino al éxito Lean.

JIB: Por sus siglas en inglés, (Job Instruction Breakdown) Hoja de instrucción detallada.

Zebra: Maquina para impresión de etiquetas.

Archivo BAT: Nueva versión de intranet en cada computadora

WZ/QSA: White Zone, Area para catalogos sensibles.

Kutters: Maquinas de ensamble de paquetes.

Células: Área con lay-out celular para cátalos con Ordenes de pocos kits

SIPOC: Define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora

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5. CASO EXITOSO

5.1. A) Introducción

Metodología DMAIC desarrollada a través de un evento Kaizen Fecha de inicio y fin del caso: Este caso fue detectado el 05 de noviembre 2018 y entro en control el 28 de febrero 2019 Nuestro caso lleva por título “Tiempo de Espera en Ordenes Flow por Falta de Etiquetas PQE” 5.2. B) Metodología

5.2.1. Situación actual

Presource Juarez (Convertors) manejamos un proceso denominado MILSTONE el cual un proceso una vez

terminado se mueve al siguiente proceso, las ordenes continúan moviéndose hasta ser enviadas al cliente.

Tenemos aproximadamente 10 milestones entre los cuales se encuentran (figura 13). Nuestro proyecto se

centra en tres de ellos MS40, MS50 y MS60

Figura 13: Fases de milestone

Milestone 40: Se hace la recolección de los componentes en Milestone 40 (figura 14 y 15), una vez terminada

la recolección de todos y cada uno de los componentes del listado de materiales. Las ordenes son movidas

en el sistema PRMS a Milestone 50.

Figura 14: Proceso de milestone

Figura 15: Recolección de componentes MS40

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Milestone 50:(Muestra y etiquetas) tenemos 13 impresoras de la marca zebra para impresión de PQEs,

tenemos 6000 números de parte de PQEs, imprimimos un promedio de 14 millones de PQEs mensualmente

para 35,000 productos diferentes, con un promedio de 800 órdenes diarias, de las cuales 500 órdenes

requieren algún tipo de PQE agregado en el producto.

Las PQEs para las ordenes flow se imprimen hasta que las ordenes llegan al milestone 50 (proceso de

impresión de etiquetas y muestra), el tiempo de impresión y la cantidad de las PQEs puede variar dependiendo

de la orden que se esté imprimiendo, este tiempo fue detectado dentro de nuestros recorridos que realizamos

en busca de desperdicios, desperdicio identificado ESPERA lo cual se convierte en cierta medida en tiempo

muerto al afectar la línea de producción (figura 16)

Al momento en que las ordenes son movidas de la recolección al MS50, producción asigna la orden a la línea

de ensamble, para este tiempo etiquetas aún sigue haciendo la impresión de las etiquetas, este tiempo de

espera hace que producción no tenga la papelería disponible para ser llevada directamente a la línea de

producción Milestone 60 y existe un impacto en tiempo muerto.

Figura 16: Impresión de PQEs

Utilizando nuestro diagrama SIPOC pudimos identificar todo el proceso del MS50 (milestone 50) el cual nos

ayudó a identificar las entradas y salidas de nuestro proceso, en lo cual ayudo a identificar que podíamos

adelantarnos en el proceso de impresión de PQEs desde el momento en el que se está realizando la

recolección de los componentes en el milestone anterior MS40 (figura 17)

Figura 17: Diagrama SIPOC del Proceso PQEs Flow

5.2.1.1. Identificación del problema

Tiempo de espera en ordenes Flow por falta de etiquetas PQE, las cuales se presentan en lotes grandes y

alta mezcla de ordenes de trabajo debido a la alta cantidad de catálogos que tenemos.

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Objetivos

1. Reducción de tiempo espera por la impresión de PQEs en MS50 en al menos 65%

Meta: Imprimir todas las ordenes Flow con PQEs desde que se inicia el proceso de recolección

2. Reducción del tiempo muerto en ordenes Flow por falta de etiquetas PQE en un 60%

Meta: reducción de tiempo muerto en ordenes Flow al tener impresas las PQEs antes de que la orden

llegue a MS50

3. Reducción de PLT en MS50 2018 fue de 3.1

Meta: al eliminar el tiempo de impresión en MS50 las ordenes son movidas más rápido a producción

5.2.1.2. Tareas y responsabilidades Gant del Proyecto

Nuestro plan de trabajo inicia desde se detectó la oportunidad y quedó detallada con las capacitaciones

realizadas, recolección de la información, la realización del evento Kaizen, implementación del plan de acción,

y el control. Se asignaron tareas a cada uno de los integrantes acorde a la experiencia, conocimiento del área,

y el tiempo disponible para realizar las actividades (Tabla 2)

Tabla 2: Grafico GANT de programación de actividades

5.2.1.3. Planteamiento de Hipótesis PLTMS50 Para hacer la validación de los resultados del

segundo objetivo se hizo el planteamiento de las hipótesis (figura 18 y 19)

Figura 18: Planteamiento de Hipótesis PLTMS50

FASE TAREA OBJETIVO

FECHA

INICIO

FECHA

TERMINO RESPONSIBLE 05 A

L 09

12 A

L 16

19 A

L 23

26 A

L 30

03 A

L 07

10 A

L 14

17 A

L 21

24 A

L 28

01 A

L 04

07 A

L 11

14 A

L 18

21 A

L 25

28 A

L 31

04 A

L 08

11 A

L 15

18 A

L 22

25 A

L 28

Entrenamiento y Capacitacion

Capacitar a todo el personal del area de lineas

flow en 8 desperdicios, tecnica DMAIC 12-Nov-18 16-Nov-18 Mayra Cardona

Entrenamiento y Capacitacion

Capacitar a todo el personal de etiquetas en 8

desperdicios, tecnica DMAIC 12-Nov-18 16-Nov-18 Lidia Rios- Rigoberto Rodriguez

Entrenamiento y Capacitacion

Capacitar a los equipos de Lineas Flow, y

Etquetas en diagrama Hombre Maquina 12-Nov-18 16-Nov-18 Eva Esmeralda

Reecoleccion de Datos Flow Total de lineas de ensamble Presource, y tipo. 12-Nov-18 16-Nov-18 Juana Erika Galindo

Reecoleccion de Datos Flow

Informacion detallada de cuantas ordenes se

producen por cada linea y total de lineas flow 12-Nov-18 16-Nov-18 Edelmira Arredondo

Reecoleccion de datos etiquetasTiempo promedio de impresion de PQEs en

Etiquetas. 12-Nov-18 16-Nov-18 Rigoberto Rodriguez

Reecoleccion de Datos Flow Porcentaje de PQEs en las ordenes flow 12-Nov-18 16-Nov-18 Jesus Alberto Hernandez

Analisis hombre maquina

Determinar el tiempo de recoleccion y de

impresion, pra hacer estas actividades al mismo

tiempo 12-Nov-18 16-Nov-18

Eva Esmeralda/ Jesus Alberto

Hernandez

EVENTO Evento Kaizen

desarrollar la metodologoia DMAIC a traves de

un evento Kaizen para la oportunidad "Tiempo

de Espera en Ordenes Flow por falta de Etiquetas

PQE" 19-Nov-18 23-Nov-18 Jesus Alberto Hernandez

R1Y2.1 Desarrollar nueva

versión SPDE para incluir PQE

para ordenes Flow

Desarrollar nueva version de SPDE, incluyendo la

seccion de ordenes Flow impresion de MS40 3-Dec-18 28-Dec-18 Juan Avitia

R1Y2.2 Validación de la nueva

versión

correr las consultas, y validar que las tablas

creadas en access no estan duplicando los

resultados 01-Ene-19 31- Ene-19 Juan Avitia/Rigoberto Rodriguez

R1Y2.3 Instalación de nueva

versión SPDE

Remover la version anterior de SPDE e instalar la

nueva version 4-Feb-19 15-Feb-19 Juan Avitia/Rigoberto Rodriguez

R1Y2.4 Reentrenamiento

actualización SPDE

Capacitar al equipo de etiquetas en el nuevo

sistema (tres turnos) 4-Feb-19 15-Feb-19 Juan Avitia

R3.1 Revisar con el proveedor

zebra los modelos industriales Investigación de campo 01-Ene-19 11- Ene-19

Rigoberto Rodriguez/Lizzette

Galvez

R3.2 Solicitar impresora demo

para realizar el análisis Requisición de impresora demo 01-Ene-19 11- Ene-19

Rigoberto Rodriguez/Lizzette

Galvez

R3.3 realizar las muestras de

velocidad e impresión de zebra

105SL contra zebra ZT600 Toma de muestras y datos 14-Ene-19 18-Ene-19

Rigoberto Rodriguez/Lizzette

Galvez

R3.4 Resultado de hipótesis final Resultados de las impótesis planteadas 21-Ene-19 25-Ene-19 Jesus/ Juan Avitia /Rigoberto

R3.5 Cotizaciones de compra Requerimiento de costos y proveedor 28-Ene-19 28-Ene-19 Edgar Alanis

R3.6 compra e instalación del la

impresora Cambios y ajustes de las nuevas impresoras 4-Feb-19 15-Feb-19

Rigoberto Rodriguez/ Edgar

Alanis

Implementacion de Trabajo

Estandar "Proceso de Impresion

de PQEs"

Crear la instruccion de Trabajo Estandar como

metodo de entrenamiento y ayuda visual 18-Feb-19 25-Feb-19 Rigoberto Rodriguez

Plan de compra 2019

Impresoras Zebras

Uso de la matriz general de impresoras zebras

para realizar el plan de compra, y reempazos de

impresoraz Zebras 18-Feb-19 25-Feb-19 Lidia Rios- Rigoberto Rodriguez

ENERO FEBRERO

POST-KAIZEN PLAN

DE ACCION

POST-KAIZEN

CONTROL

PLAN DE TRABAJO PQEs ORDENES FLOW

CAPACITACION

RECOLECCION DE

DATOS

NOVIEMBRE DICIEMBRE

Planteamiento Hipótesis #1 Hipótesis Nula (H0) µ1 ≥ µ2 Hipótesis Alternativa (H1) µ1 < µ2

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Figura 19: Explicación de variables de Hipótesis

5.2.2. Medición

5.2.2.1. Tipo de líneas de ensamble en Presource

Se determino el tipo de líneas que se tienen en la división de Presource esta medición es necesaria para

determinar la dimensión y la importancia del proyecto en relación con las demás líneas de producción.

Se cuenta con 120 líneas de producción en tres turnos, de las cuales 20 de ellas son líneas Flow, lo cual

corresponde 16.6 %. A continuación, se muestra la tabla total de datos (tabla 3).

AREA Líneas Totales % TOTAL

Kutters 12 10.00%

Células 80 66.67%

WZ 2 1.67%

QSA 6 5.00%

Flow 20 16.67%

Tabla 3: Cantidad de líneas por familia

5.2.2.2. Horas aportadas de eficiencia

Después de obtener el número de líneas, también se determinó el total de horas aportadas de eficiencia, con

lo cual este dato nos ayudó a inferir que, aunque son un grupo no mayoritario de líneas de producción,

aportan el 41% de horas diarias (tabla 4)

AREA HORAS % APORTADO

Kutters 1000 15%

Células 2400 36%

WZ 112 2%

QSA 480 7%

Flow 2724 41%

Tabla 4: Horas aportadas de eficiencia por familia de líneas

Con lo cual se convierte en el mayor grupo en eficiencia, así este métrico nos ayudó a confirmar que el

camino era el correcto

5.2.2.3. PQEs en Ordenes Flow

Otro métrico es el PQEs en ordenes Flow, se obtuvieron datos de todo el periodo de tres meses en el cual el

métrico muestra en forma clara el porcentaje promedio de órdenes que se produjeron en cualquiera de las 20

líneas Flow y que lleva etiqueta PQE, con lo cual el 53 % de órdenes que se producen en líneas Flow requieren

PQE (tabla 5, figura 20)

Donde:

H0: la media µ1 es mayor o igual que µ2

H1: la media µ1 es menor que µ2

µ1 = Media de la muestra PLT2018

µ2 = Media de la muestra PLT2019

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MES Con PQE Sin PQE TOT

% SIN PQE

% Con PQE

Aug 35 35 70 50% 50%

Sep 553 433 986 44% 56%

Oct 720 678 1398 48% 52% Tabla 5: Porcentaje de PQEs presentes en ordenes Flow

Figura 20: Grafico de PQEs ordenes flow

5.2.2.4. Gráfico de Tendencias

Nuestro grafico de tendencia muestra el tiempo de muerto que se ha tenido por mes, en nuestra medición

VSM del área de etiquetas se identificó el tiempo promedio de 12 minutos que lleva imprimir las etiquetas PQE

para una orden, este tiempo fue multiplicado por el total de ordenes procesadas desde el inicio de la evaluación

hasta el día de la implementación del proyecto. Con un promedio de 6 horas de tiempo muerto por mes (figura

20)

Figura 20: Horas de tiempo muerto promedio por mes

5.2.3. Análisis

Los datos, recogidos en la fase DMAIC de Medición, son examinados desde distintas perspectivas para

descubrir indicios sobre las causas del problema. Gráficos de series temporales permiten detectar tendencias

en el comportamiento de las variables (retrasos, defectos, etc.) y el diagrama de Pareto permite concentrarse

en aquellos pocos factores que generan gran parte de un problema. Y, dado que se está interesado en

comprender y reducir la variabilidad de los procesos

5.2.3.1. Tormenta de Ideas

47%53%

PQES EN ORDENES FLOWSin Etiqueta PQE Con Etiqueta PQE

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

Sep Oct Nov Dec Jan Feb

HORAS TIEMPO MUERTO (mes)

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Realizamos nuestra tormenta de ideas con la cual en base a los datos obtenidos en nuestra medición se

aportaron diferentes ideas las cuales nos ayudan a identificar la mayor cantidad de causas potenciales. Cada

participante aporto ideas que contribuyeron al proceso de esta etapa (figura 21)

Ideas aportadas en la lluvia de ideas: Falta de formato, hace frio en el cuarto de etiquetas, son ordenes

francesas, se cae el sistema SPDE, saturación del sistema, las zebras imprimen lento e intermitente, Método

de selección de las ordenes Flow, falta de materia prima, no hay visibilidad de las ordenes Flow en SPDE, tira

de etiquetas muy larga, ordenes con bastantes paquetes, las zebras están descompuestas

Figura 21: Etapa lluvia de Ideas

5.2.3.2. Diagrama de pescado

Después de realizar la tormenta de ideas, todas las ideas aportadas fueron clasificadas en cada una de las 6

Ms (Método, Medio ambiente, Medición, Mano de obra, Materiales y Maquinaria), de este modo se concluyó

que los grupos principales donde se concentraba en mayor grupo de ideas fue el Método y la maquinaria

(figura 22 y 23)

Figura 22: Diagrama de pescado proyecto

Figura 23: Organización de ideas en el diagrama de pescado

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5.2.3.3. Análisis costo beneficio

Las ideas derivadas de los grupos principales (Maquinaria y Método) fueron colocadas en una matriz de

evaluación Costo – Beneficio, la cual nos ayuda a determinar cuáles de las ideas aportadas requieren poco

esfuerzo y bajo costo de implementación y por otro lado aportan un alto beneficio (tabla 6). Cada uno de los

integrantes dio un valor de esfuerzo y de beneficio (3,5 y 7) siendo 3 mínimo beneficio y 7 el máximo, y el

esfuerzo donde 3 es el mínimo y 7 el máximo esfuerzo (tabla 6)

Tabla 6: ponderación final de esfuerzo

Tabla 7: ponderación esfuerzo beneficio

Todos los datos fueron colocados un gráfico de interacción, el cual pone cada uno de los puntos como una

coordenada, haciendo la relación costo beneficio. Haciendo la combinación de máximo beneficio y menor

esfuerzo se obtiene la (tabla 8) los datos se graficaron en el gráfico de esfuerzo beneficio (figura 24).

Tabla 8: Tabla final de esfuerzo-beneficio Figura 24: Grafica esfuerzo beneficio

Donde las tres principales causas potenciales son:

1. No hay visibilidad de las ordenes Flow (método)

2. Método de selección de PQE en ordenes Flow (método)

3. Las impresoras imprimen lento (Maquinaria)

De las cuales don pertenecen al método y una de ellas a la categoría de maquinaria

MATRIZ DE ESFUERZO / BENEFICIO Mayra Edgar Esmeralda Edelmira Juan Lizzette Rigoberto Lidia Chuy Erika Socorro BENEFICIO

Metodo No hay visibilidad de las ordenes Flow 5 3 3 5 7 3 3 7 5 5 7 53

Metodo Metodo de seleccion de PQE ordenes flow 5 5 5 7 3 5 3 5 3 5 5 51

Maquinaria Las zebras imprimen lento 5 3 5 3 5 3 5 5 7 3 3 47

Metodo Ordenes Francesas 3 1 3 3 3 3 5 5 5 3 5 39

Maquinaria Saturacion del Sistema 3 3 3 1 3 1 1 3 3 1 1 23

Maquinaria Falta de impresoras 3 1 1 3 3 1 3 3 1 1 3 23

Maquinaria Falta de formato 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 19

MATRIZ DE ESFUERZO / BENEFICIO Mayra Edgar Esmeralda Edelmira Juan Lizzette Rigoberto Lidia Chuy Erika Socorro ESFUERZO

Metodo No hay visibilidad de las ordenes Flow 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 15

Metodo Metodo de seleccion de PQE ordenes flow 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 3 19

Maquinaria Las zebras imprimen lento 3 1 1 3 1 3 1 1 3 1 3 21

Metodo Ordenes Francesas 3 5 1 3 3 3 1 3 3 5 3 33

Maquinaria Saturacion del Sistema 3 3 5 3 1 3 3 5 5 5 3 39

Maquinaria Falta de impresoras 5 5 5 3 5 5 3 7 3 7 3 51

Maquinaria Falta de formato 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 51

ID Task Benefit Effort

53 15

Financialy

correlated group

A

A

A

A

53 51

33

A

A

23

23 39

51

47

39

1 No hay visibilidad de las ordenes Flow

2Metodo de seleccion de PQE ordenes

flow

3 Las zebras imprimen lento

4 Ordenes Francesas

5 Saturacion del Sistema

6 Falta de impresoras

Falta de formato7 A

19

51

21

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5.2.3.4. 5 porqués

Se utilizo los 5 porqués para cada una de las causas potenciales y así determinar cuál es la causa raíz de

cada situación.

Con lo cual se desarrolló las preguntas siguientes para cada causa:

1. Causa 1. No hay visibilidad de las ordenes Flow

a. ¿Por qué no hay visibilidad de las ordenes Flow?

Porqué el sistema SPDE no es capaz de identificar las ordenes Flow

b. ¿Por qué SPDE no es capaz de identificar las ordenes Flow?

Porqué hace falta actualizar la versión actual de SPDE

2. Causa 2. Método de selección de PQE ordenes Flow

a. ¿Por qué no se pueden seleccionar las ordenes con PQEs para Flow?

b. Porqué SPDE no hace diferencia entre las ordenes normales y las ordenes flow

3. Causa 3. La impresora imprime lento e intermitente

a. ¿Por qué la zebra imprime lento y no a un ritmo constante?

Porque el modelo de la impresora tiene límites de memoria RAM

¿Por qué la impresión tiene límites de memoria RAM?

Porque la impresora viene con especificación de fabricante, y no se puede incrementar

5.2.3.5. Implementación

Para realizar la implementación se clasifico la causa raíz 1 y la 2 en la misma categoría ya que ambas

recaen en la misma causa raíz solución (método), y la causa raíz numero 3 por separado con una solución

diferente (maquinaria).

Donde cada causa raíz tiene una acción solución que se derivaron del análisis de los 5 porqués (figura 25).

R3 plan de acción causa raíz 3

Figura 25: Solución por cada causa raíz

Implementación solución 1: para causas raíz 1 y 2

• Desarrollar nueva versión SPDE para incluir PQE para ordenes Flow

o Desarrollar nueva versión SPDE para incluir PQE para ordenes Flow, se hizo una nueva programación en SPDE que está desarrollado en Access cambiando de versión 1.0 a la 2.0 (figura 26)

La impresora imprime lento e intermitente

Solución causa raíz 3 Solución causa raíz 1 y 2 Actualizar la versión de SPDE

R1Y2.1 Desarrollar nueva versión SPDE para incluir PQE para ordenes Flow R1Y2.2 Validación de la nueva versión R1Y2.3 Instalación de la nueva versión SPDE R1Y2.4 Reentrenamiento actualización SPDE

R3.1 Revisar con el proveedor zebra los modelos industriales R3.2 Solicitar impresora demo para realizar el análisis R3.3 realizar las muestras de velocidad e impresión de zebra 105SL contra zebra ZT600 R3.4 Resultado de hipótesis final R3.5 Cotizaciones de compra R3.6 compra e instalación de la impresora

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Figura 26: desarrollo nueva versión SPDE

• Validación de la nueva versión

o Se realizo la validación del sistema SPDE con la nueva versión, en la cual se verifican que los

datos obtenidos concuerden con los datos reales del proceso. Con esta validación también se

obtienen errores posibles que pudieran afectar el proceso en un futuro (figura 27).

Figura 27: Validación del nuevo sistema

• Instalación de nueva versión SPDE

o Se realizó la instalación de la nueva versión en todas las computadoras del MS50, la instalación

consiste en publicar la nueva versión en el intranet, después cada usuario ejecuta el archivo BAT

correspondiente a la nueva versión, de este modo se ejecuta la nueva versión en cada

computadora (figura 28).

Figura 28: Instalación de la nueva versión SPDE

• Reentrenamiento actualización SPDE

o El reentrenamiento se dio a todos los integrantes del equipo, en el cual se les notifico los

cambios, uso y responsabilidades de la nueva versión

Implementación solución 2: para causa raíz 3

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• R3.1 Revisar con el proveedor zebra los modelos industriales (figura 29) el proveedor realizo las siguientes sugerencias de modelos industriales, los cuales fueron revisdos obteniendo las siguientes conclusiones (tabla 9):

Tabla 9: Análisis de propuesta inicial

Figura 29: Impresoras zebra

• R3.2 Realizar el análisis de características de funcionabilidad y compatibilidad (tabla 10

TAREA EVALUACION

Compatibilidad de impresión de la ZT600 Aprobada- si es compatible con el sistema de impresión

Aplicación en el trabajo ZT600 Se puede imprimir cualquier tipo o tamaño de etiqueta con el que contamos para nuestro proceso

Eficiencia de impresión de la ZT600 respecto 105SL

Se realizaron muestras de impresión en comparación con la especificación para ambos modelos de impresoras 105Sl (actual) y el demo (ZT600) de lo cual se derivaron las siguientes hipótesis;

Tabla 10: Compatibilidad del modelo seleccionado

Planteamiento Hipótesis #2 Hipótesis Nula (H0) µ1 ≥ µ2, (donde µ1= la media de 105SL y µ2= la media de ZT600 Hipótesis Alternativa (H1) µ1 < µ2, (donde µ1= la media de 105SL y µ2= la media de ZT600)

Planteamiento Hipótesis #3 Hipótesis Nula (H0) µ2 ≤X, (donde µ2= la media de ZT600 y X = 480 (80%) PQEs x min) Hipótesis Alternativa (H1) µ2>X, (donde µ2= la media de ZT600 y X = 480 (80%) PQEs x min)

• R3.3 realizar las muestras de velocidad e impresión de zebra 105SL contra zebra ZT600 : El proveedor

realizo el préstamo demo una impresora ZT600 para realizar las pruebas y verificar el desempeño del

producto, el análisis incluyo una semana de pruebas, las pruebas se realizaron a máxima velocidad

permitida por la impresora 105SL la cual es (8”)203 mm/s. se imprimieron 30 muestras de cada impresora

105SL, la tabla ( ) contiene los promedios de las 30 muestras por impresora (tabla 11). Y los resultados de

las 30 muestras de la zebra ZT600 (tabla 12)

IMPRESORA COMENTARIO

105SL Este modelo es el actual que usamos en el cuarto de etiquetas (descartada)

ZT500 Incompatibilidad con el sistema de impresión de PQEs (descartada)

11OXI4 Este modelo lo usamos hace 5 anos. (descartada)

ZT600 Requisición de demo de prueba. (seleccionada para análisis)

ZEBRA VELOCIDAD PQE DOS ACROSS

DE 30

PQEs POR

LINEA

TOT PQEs X (min)

SETS X

(min)

TIEMPO DE IMPRESION 1000

(06337) = 3000PQEs (min)

ESPECIFICACION 203 mm (7.99 in) x

seg

CAPACIDAD IMPRESION

203 mm/s

ZEBRA01 203 mm/s 06337 15 330.75 22.05 9.07 7.99 600

ZEBRA02 203 mm/s 06337 15 318.00 21.2 9.43 7.99 600

ZEBRA03 203 mm/s 06337 15 334.50 22.3 8.97 7.99 600

ZT600 110XI4 ZT500 105SL

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Tabla 11: Resultados de las medias muestrales de cada impresora actual

IMPRESORA VELOCIDAD

PQE DOS ACROSS DE 30

PQEs POR LINEA

TOT PQEs X (min)

SETS X (min)

TIEMPO DE IMPRESION 1000 (06337) = 3000PQEs (min)

ESPECIFICACION 203 mm (7.99 in) x seg

CAPACIDAD IMPRESION x min

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.00 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 541.50 36.1 5.54 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 537.00 35.8 5.59 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 547.50 36.5 5.48 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 543.00 36.2 5.52 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 541.50 36.1 5.54 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 543.00 36.2 5.52 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 541.50 36.1 5.54 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 539.50 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.00 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.30 36.0 5.55 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 544.50 36.3 5.51 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 541.80 36.1 5.54 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 544.35 36.3 5.51 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 543.00 36.2 5.52 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 546.00 36.4 5.49 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 547.50 36.5 5.48 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.00 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 548.00 36.5 5.47 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 539.80 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 541.50 36.1 5.54 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 553.50 36.9 5.42 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 546.00 36.4 5.49 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.30 36.0 5.55 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 546.00 36.4 5.49 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 540.00 36.0 5.56 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 537.50 35.8 5.58 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 536.00 35.7 5.60 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 550.50 36.7 5.45 7.99 600

ZT600 203 mm/s 06337 15 548.50 36.6 5.47 7.99 600

Tabla 12: Resultados de la muestra realizada a la impresora ZT600

ZEBRA04 203 mm/s 06337 15 306.00 20.4 9.80 7.99 600

ZEBRA05 203 mm/s 06337 15 297.00 19.8 10.10 7.99 600

ZEBRA06 203 mm/s 06337 15 339.00 22.6 8.85 7.99 600

ZEBRA07 203 mm/s 06337 15 343.53 22.90 8.73 7.99 600

ZEBRA08 203 mm/s 06337 15 317.25 21.15 9.46 7.99 600

ZEBRA09 203 mm/s 06337 15 327.00 21.8 9.17 7.99 600

ZEBRA10 203 mm/s 06337 15 336.00 22.4 8.93 7.99 600

ZEBRA11 203 mm/s 06337 15 298.50 19.9 10.05 7.99 600

ZEBRA12 203 mm/s 06337 15 315.45 21.03 9.51 7.99 600

ZEBRA13 203 mm/s 06337 15 336.00 22.4 8.93 7.99 600

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• R3.4 Resultado de hipótesis #2: para la comprobación de la hipótesis se tomó el valor mas alto dado por

la impresora ZEBRA07 modelo 105SL (343.53 PQEs impresas x min)

µ1 = 343.53 PQEs por minuto

µ2=542.99 PQEs por minuto

Con lo cual se rechaza Hipótesis nula: µ1 ≥ µ2, (donde µ1= la media de 105SL y µ2= la media de ZT600) y se

acepta la hipótesis alternativa: µ1 < µ2, (donde µ1= la media de 105SL y µ2= la media de ZT600) (µ1 es menor

que µ2) (figura 30)

Hipótesis #3: también se comprueba que la impresora ZT600 tiene un desempeño de impresión en velocidad

mayor al 80% respecto a la especificación máxima del proveedor, es importante hacer esta verificación debido

a otras variables como lo es el ancho de banda y transmisión de datos.

µ2 = 542.99 PQEs por minuto

X= 480 PQEs por minuto (80% respecto a la capacidad de proveedor)

con lo cual se rechaza la hipotesis nula µ2 ≤X, (donde µ2= la media de ZT600 y X= 480 PQEs x min) (µ2

es menor o igual a X) y se acepta la hipótesis alternativa µ2>X, (donde µ2= la media de ZT600 y X = 480

(80%) PQEs x min) (µ2 es mayor que X)

Figura 30: Medición de capacidad comparación impresora actual 105SL y demo ZT600

• R3.5 Cotización y plan de compra: se realizó la cotización con proveedor, y se realizo un plan de compra

de una impresora por mes

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• R3.6 compra e instalación de la impresora: La instalación de las impresoras consta de cuatro pasos:

▪ conexión de la impresora a la electricidad

▪ conexión de la impresora al intranet

▪ configuración del IP

▪ realizar la calibración de impresión (figura 31)

Figura 31: Instalación de impresora ZT600

5.2.4. Trabajo estándar

Se desarrollo la hoja de trabajo estándar JIB para la impresión de PQEs en la cual se señalan las actividades

que se deben realizar para realizar la impresión de PQEs para todas ordenes (normales y Flow) (figura 32).

Figura 32: Hoja de trabajo estándar

5.2.5. Control

Para nuestra fase de control se determinaron 2 controles uno para cada causa raíz (figura 33)

• Control raíz 1 y 2 (actualizar la versión de SPDE)

• Control raíz 3 (Impresoras no se reemplazaron)

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Figura 33: Control para causa raíz 1,2 y 3

5.2.6. Conclusión y resultados

5.2.6.1. Reducción de tiempo de espera en ordenes Flow

La eliminación del tiempo de espera en ordenes Flow se da por el principio aplicado del método hombre

máquina (figura 34)

Cuando se realizó el análisis para mover el proceso de impresión de PQEs ordenes Flow un milestone anterior

se realizó un mapa hombre maquina en el cual se puede visualizar que, al aplicar este concepto, el tiempo de

espera se elimina por completo ya que el proceso de PQEs Flow se realiza desde que se hace la recolección

de los componentes (figura 35).

Figura 34: Reducción de tiempo muerto en líneas flow

Figura 35: Análisis hombre maquina MS50 etiquetas

5.2.6.2. Resultados prueba de hipótesis #1 PLT MS50

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Abr May

HORAS TIEMPO MUERTO (mes)

Fase de resultados

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Los datos evaluados en minitab para las muestras 2018 y muestra 2019, se obtuvieron las medias de cada

muestra. Donde media PLT 2018 es de 3.1y la media PLT 2019 es 2.78

COMPROBACION: El tiempo de PLT 2018 es mayor al tiempo de PLT 2019 en un intervalo de confianza del 95% Hipótesis Nula (H0) µ1 ≥ µ2 donde µ1= PLT 2018 y µ2 = PLT 2019 (figura 36)

Como resultado se rechaza la Hipótesis nula donde: H0: Media µ1 es mayor o igual que µ2. Por lo tanto, Se acepta H1 (hipótesis alternativa)

Figura 36: resultados de hipótesis comparación de medias 5.2.6.3. Resultados tiempo PLT MS50

El cálculo de reducción se realiza en nuestro VSM del cuarto de etiquetas, en el cual se encuentran todas las

actividades y procesos que se realizan, el cual incluye los tiempos actuales de cada proceso para VA (valor

agregado), y VNA (Valor No Agregado)

VA= 0.2 horas, VNA= 2.88 horas, PLT= 3.1 horas

Tiempo de reducción (min): ((Media PLT 2018) – (Media PLT 2019))*60min

Tiempo reducción: = (3.1 – 2.8) = 0.3 hrs ((0.3 hrs *60 min) = 18 min reducción

5.2.6.4. Resultado financiero

El resultado total de este cambio al realizar las impresiones de las PQEs antes de llegar a MS50 a tres meses

de su implementación es por el momento de: $24,377.10

COSTO ANTERIOR: Tiempo muerto real el impacto original del 5% que impactaba las ordenes si no se hubiera

implementado este proyecto

COSTO ACTUAL: Tiempo real después de la implementación: este tiempo se calculó haciendo una

verificación de las ordenes Flow que no pasaron por el proceso de impresión de PQEs MS40 y que fueron

requeridas por producción, y se registró el número de órdenes que al mes vinieron a requerir la PQE de las

líneas Flow el cual está en la columna de incidencias.

Costo de zebras: al realizar la compra mensual de zebras una por mes, este costo se está reduciendo del

ahorro anterior estimado (tabla 13)

Tabla 13: Resultado financiero

Haciendo el descuento de la inversión:

La inversión fue absorbida durante el trabajo diario, para realizar este proyecto no se tuvo que contratar

programador ya que un miembro del Equipo de Alto Rendimiento (EAR) es programador de Access, tampoco

se tuvo que comprar equipo adicional, por tal motivo la inversión a la programación del sistema fue de $0.00

dólares

MES Con PQE Sin PQE TOT % SIN PQE % Con PQE INCIDENCIAS HORAS TIEMPO MUERTO (mes)HORAS TIEMPO MUERTO MES COSTO ANTERIOR COSTO ACTUALGasto Zebras AHORRO FINAL

Sep 553 433 986 44% 56% 27.65 5.5 1659.0 7,382.55$

Oct 720 678 1398 48% 52% 36 7.2 2160.0 9,612.00$

Nov 635 570 1205 47% 53% 31.75 6.4 1905.0 8,477.25$

Dec 473 391 864 45% 55% 23.65 4.7 1419.0 6,314.55$

Jan 654 535 1189 45% 55% 32.7 6.5 1962.0 8,730.90$

Feb 718 621 1339 46% 54% 35.9 7.2 2154.0 9,585.30$

Mar 621 537 1158 46% 54% 5 1.0 300.0 8,290.35$ 1,335.00$ 1500 8,455.35$

Abr 616 599 1215 49% 51% 2 0.4 120.0 8,223.60$ 534.00$ 1500 9,189.60$

May 589 589 1178 50% 50% 2 0.4 120.0 7,863.15$ 534.00$ 1500 8,829.15$

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Para la compra de las impresoras, aun y cuando si existe un gasto, este gasto adicional de $3,000 dólares.

La fórmula del cálculo para descuento de la inversión queda de la siguiente manera:

COSTO ANTERIOR- (COSTO ACTUAL+ costo Zebras)

Total, neto ahorrado menos costos de impresora mensual: $17,474.10 dólares en 3 meses de implementación

5.2.6.5. Conclusiones

Con la implementación de las acciones para la visibilidad de las ordenes Flow, se puede tener una visión

amplia y anticipada del flujo de ordenes respecto a las líneas Flow, este sistema no solo beneficia en evitar el

tiempo muerto si no también en el PLT del MS50, al tener visón de las ordenes que se están recolectando, se

puede planear la inversión de tiempo y la organización con respecto a los demás productos para las otras

líneas de producción de tal manera de no tener impactos negativos al afectar alguna otra área no incluida en

este proyecto.

El análisis realizado con el uso de hipótesis y datos obtenidos de la impresora brinda una perspectiva a futuro

y lanza un reto importante para determinar el impacto de otros factores, como lo son la temperatura, la

velocidad de red y transmisión de datos respecto a la eficiencia especificada por el manufacturado de la

impresora ya que aun la impresora demo tampoco alcanzo el valor esperado en la especificación.

5.2.6.6. Lecciones aprendidas

La mayor lección aprendida es la integración, tuvimos integrantes nuevos en el equipo gladiadores, ante lo

cual se tuvo que hacer las nivelaciones en cuanto a conocimiento, ya que todos los equipos tenemos una

capacitación por niveles, y estos nuevos integrantes tuvieron que estar dedicando tiempo extra a su trabajo

diario para las capacitaciones.

Trabajo en equipo, el equipo trabajo bajo diferentes roles y actividades, todos participando y aportando ideas.

Talento y creatividad, sin dida alguna todos los integrantes aportando parte de su talento para el logro de este

objetivo, aportando ideas y llevándolas a cabo, siempre siguiendo un mismo objetivo, ¡¡el Éxito!!