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Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
La fase de medición en el BSC:El Cuadro de Mando
Dr. Alfonso López Viñegla
Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
Formación Directiva
Nuestra concepto de CUADRO de MANDO va a tender, esencialmente, hacia 5 ideas básicas:
Apoyo constante en el proceso de toma de decisiones
Claridad y eficiencia en su concepción y utilización
Posibilidad de adaptación al entorno de forma permanente
Flexibilidad a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo
Constituirse en un elemento de estímulo constante a todos los niveles de responsabilidad
Cuadro de mando: CONCEPTO
Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla
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Organización Ejecución
ControlAB
C
Planificación
DIRECCION GENERALCONSEJO ADMINISTRACION
Producción VentasFinanzas Administración
DIRECCIÓN GENERAL
División Norte División Sur
DIRECCION GENERALCO NSEJO AD MIN ISTR ACION
P ro ducc ió n Ve ntasFi na nzas Adm inistrac ió n
DIRECCION GEN ERALC ONSEJ O AD MIN ISTRACION
Pro d ucc ió n Ve nta sFi nanza s Ad mi ni stra c ió n
- Horizonte temporal
- Niveles de responsabilidad
- Áreas o Departamentos
- otras... (situación económica, Sectores económicos, otros sistemas de información,...)
C.M. Estratégico y C.M. Operativo
CM: clasificaciones
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INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL PROCESADO DE ALIMENTOS SEGUROS DE VIDA
DISEÑO
EFICIENCIA ORGANIZATIVA
CONTROL DE LOS COSTES DEPRODUCCIÓN
DESARROLLO DE NUEVOSPRODUCTOS
BUENA DISTRIBUCIÓN
PUBLICIDAD
DESARROLLO Y FORMACIÓNDEL PERSONAL
CONTROL DEL PERSONAL
IMPLANTACIÓN DE NUEVASPOLÍTICAS
D.R. Daniel (1961)
Método importante para determinar las necesidades de información para la Dirección.
Método establecido por J.F. Rockart (1979), basado en la identificación de los “Factores Críticos del Éxito” (CSF, Critical Success Factors).
El concepto “Factores de éxito” fue abordado por primera vez por D.R. Daniel (1961).
El Sistema de Información en la Empresa tiene que ser Discriminatorio y Selectivo.
Factores Críticos de éxito (CSF) I
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HOSPITAL 1 HOSPITAL 2 HOSPITAL 3Más
importante
Menosimportante
Regulación gubernamental
Eficacia de las operaciones
Punto de vista de lospacientes sobre elfuncionamiento del centro
Relaciones con el hospital
Efectos sobre el seguro delos malos procedimientosclínicos
Relaciones con lacomunidad
Calidad y servicios globales
Apoyo financiero delgobierno
Regulación gubernamental
Eficacia de las operaciones
Punto de vista de lospacientes sobre elfuncionamiento del centro
Impacto del servicio directoa los pacientes frente alsubcontratado
Otros proveedores de lacomunidad
Relaciones con el hospital
Eficacia de las operaciones
Plantilla de personal de altonivel
Regulación gubernamental
Punto de vista de lospacientes sobre elfuncionamiento del centro
Relaciones con lacomunidad
Relaciones con el hospital
J.F. Rockart (1979)
Los Factores clave de éxito constituyen una guía básica para la gestión de la empresa, por lo querequieren una atención especial.
Un buen sistema de alerta temprana facilita el control de dichos factores clave.
Factores Críticos de éxito (CSF) II
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La selección de los FCE tendrá una gran trascendencia, por cuanto constituyen la base fundamental sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones.
La metodología de los FCE permite identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la Estrategia definida para la empresa.
La correcta definición de los FCE, requiere un triple análisis simultáneo de:
- La propia empresa.- El sector en el que opera.- El entorno.
Factores Críticos de éxito (CSF) III
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Son aceptados como “CLAVE” durante un período de tiempo limitado, perdiendo su relevancia con posterioridad o quedando relegados a un segundo plano.
La forma de competir y la estrategia seleccionada, aportan una base sólida en la que apoyarla elección de las áreas clave a considerar.
La naturaleza y los rasgos propios de cada sector, influyen a la hora de que la empresaseleccione una estrategia concreta de acción.
Constituyen factores difíciles de controlar, debido a su dinamismo y complejidad.
Factores Coyunturales y Estructurales
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La aceptación de los FCG por parte de la Dirección General es importante.
Los FCG deben definirse de arriba hacia abajo, estableciendo una coordinación válida entre la organización en su conjunto y cada uno de los departamentos de la misma.
Deben emplearse las herramientas adecuadas para la vinculación de todos y cada uno de losdistintos factores con la Estrategia general de la empresa.
El reconocimiento del factor humano como base primordial del buen funcionamiento de estametodología.
Resumiendo: Factores clave de éxito
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PRINCIPALES ÁREAS DE ANÁLISIS DE LA EMPRESA
PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD
CLIENTELA
RECURSOS HUMANOS
SITUACIÓN FINANCIERA
SITUACIÓN COMERCIAL
TECNOLOGÍAS
FACTORES CLAVE DE GESTIÓN
PRODUCCIÓN- CALIDAD- NIVEL DE PRODUCCIÓN- EXISTENCIAS- COSTES COMPETITIVOS- LIDERAZGO TECNOLÓGICO
PRODUCTIVIDAD- PRODUCTIVIDAD GLOBAL- PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA- PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO
CLIENTELA- SATISFACCIÓN DE LA CLIENTELA- CALIDAD DEL PRODUCTO
RECURSOS HUMANOS- COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA- NIVEL SALARIAL- AMBIENTE DE TRABAJO- SEGURIDAD E HIGIENE- FORMACIÓN Y PROMOCIÓN
SITUACIÓNFINANCIERA
- RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA- MÁRGENES Y ROTACIÓN- ESTRUCTURA FINANCIERA- INVERSIÓN-FINANCIACIÓN A L/P- COSTES FINANCIEROS
SITUACIÓNCOMERCIAL
- VENTAS Y CUOTAS DE MERCADO- DEMANDA GLOBAL- DISTRIBUCIÓN Y PUBLICIDAD- COMPRAS- COMPETENCIA- NUEVOS PRODUCTOS
TECNOLOGÍAS- SISTEMAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN- SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE LA
INFORMACIÓN- INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Áreas críticas y FCG
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Área crítica: PRODUCCIÓN
Factores c laveCalidad
Propues ta de indicadoresNº de pieza s defectuosasNº de reclamaciones a proveedore sNº de reclamaciones de cliente sPorcenta je de producto que e s reciclable
Producc ión Volumen globa lNº de unidades producidas por unidad de tiempo
Exis tenc ias Exis tencias en s tock (te rminadas y en curso)
Cos tescompetitivos
Anális is de benchmarkingCoste de cada proceso / Cos te tota l de l productoÁrea crítica: SITUACIÓN COMERCIAL
Factores c laveVentas y cuotas
de mercado
Propues ta de indicadoresVolumen globa lNº de unidades vendida s por unidad de tiempoParticipación absoluta y re la tiva en e l me rcadoPenetración y crecimiento de l mercadoEs taciona lidad de las ventas
Dis tribuc ión yPub lic idad
Gastos de publicidad / margen obtenidoVentas tota les / Nº de vendedoresVendedores disponibles / Vendedores necesarios
Compras Coste de los re cursos / Ventas tota lesCompras a proveedor exclus ivo / Compras tota lesDesviaciones en preciosP lazos medios de entrega y período medio de pagoRotación de exis tencias de materia les y proveedoresNive l de colaboración de los proveedores
Compe tenc ia Ranking de l sector (comparación)Aná lis is de benchmarking
Nuevosproduc tos
Ventas nuevos productos / Ventas tota lesVolumen de venta s nuevos productos por u. tiempo
... A nivel de indicadores I
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Área crítica: PRODUCTIVIDAD
Factores c lave Productiv idad
g lobal
Propues ta de indicadores Beneficios obtenidos / Recursos aplicados
Productiv idad de la empres a
Valor añadido / Gas tos genera les Margen empresaria l / Gas tos adminis tra tivos
Productiv idad de l trabajo
Margen bruto / Sue ldos y cargas socia les Unidades producidas por unidad de tiempo Unidades producidas por empleado por u. tiempo
Área crítica: CLIENTELA
Factores c laveSatis facc ión de
los c liente s
Propues ta de indicadoresNº de cliente s que repiten la compra de l productoIntención de compraTiempo de a tención hacia e l clienteVolumen de ingresos por clienteNº de reclamaciones
Calidad de lproducto
Ventas de l producto / Nº de cliente s que lo compranNº de reclamacionesNº de productos fabricados bien a l primer intentoCliente s repe tidores / Clientes que compran 1ª vez
... A nivel de indicadores II
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Área crítica: RECURSOS HUMANOS
Factores c laveCompos ic ión de
la p lantilla
Propues ta de indicadoresPersona l de un área concre ta / P lantilla tota lPersona l cua lificado / P lantilla tota l
Nive l s alarial Abanico sa laria l: Sa lario más a lto / más ba jo
Ambiente Encues ta s pe riódicasNive l de absentismoNive l de motivaciónNive le s de sugerencia s de la plantilla
Seguridad ehig iene
Encues ta s pe riódicasNº accidente s graves por unidad de tiempoNº de accidentes leves por unidad de tiempo
Formac ión yPromoción
Gastos dedicados a formación / Gas tos tota le sNive l de e s tabilidad de los ca rgos de responsabilidadNº de promociones / P lantilla tota l
Área crítica: SITUACIÓN FINANCIERA
Factores c laveRentabilidad
Propues ta de indicadoresRentabilidad económicaRentabilidad financie raPeríodo de maduración
Es truc tura LiquidezSolvencia o ga rantíaEndeudamientoTes t de Altman (quiebras empresaria le s)
Invers ión yfinanc iac ión L/P
Coeficiente bás ico de financiaciónEnve jecimiento de l inmovilizado
Cos tesfinancieros
Cobertura de la s ca rgas financierasApa lancamientoCostes de procesos y actividadesCoste medio de l capita l a jeno
Área crítica: TECNOLOGÍAS
Factores c laveSis temas de
anális is yd is tribuc ión dela información
Propue s ta de indicadoresPorcenta je de re ducción cos tes s e rvicios te le foníaP lanifica cione s de nuevas tecnologíasCos tes de formación específica / cos te s tota lesCompara tiva de tiempos dedicados a ta rea sre lacionada s con las nuevas te cnologíasAnális is de a horros en cos te s diversos
Inv es tigac ión yde s arro llo
Gas tos I+D a nue vas tecnologías / Ga s tos tota le s
... A nivel de indicadores III
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FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
CALIDAD
RENTABILIDAD
CUOTA DE MERCADO
COMPETITIVIDAD
RESULTADOSCOMERCIALES
CUOTA DE MERCADO
RENTABILIDAD
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
RENTABILIDAD
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5CALIDAD
CUBRIR LOS TIEMPOSESTIMADOS PARA LAS TAREAS
COSTE
RENTABILIDAD
CUOTA DE MERCADO
PRODUCTIVIDAD
Dirección Dirección GeneralGeneral
Unanimidad generalizada.
Orientación eminentemente estratégica.
Rentabilidad, Calidad y Cuota de mercado.
Caso real: Sector productivo español del automóvil I
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Dirección ComercialDirección Comercial
FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
CUOTA DE MERCADO
VOLUMEN DE VENTAS
ANALISIS DE LAS CONCESIONES(CONCESIONARIOS)
CUOTA DE MERCADO
VOLUMEN DE GASTOSCOMERCIALES RESPECTO A LACIFRA DE NEGOCIO
MARGENES
VOLUMEN DE VENTAS
MEZCLA
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5NO LE PRESTAN EXCESIVAIMPORTANCIA
CUOTA DE MERCADO
VOLUMEN DE VENTAS
Cuota de mercado es un factor relevante, coincide con la D. General.
Escasa unanimidad.
Caso real: Sector productivo español del automóvil II
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Dirección Dirección de de AprovisionamientosAprovisionamientos
Aspectos relacionados con Proveedores.
Factor más significativo: Evolución de los precios.
Destacan la productividad de proveedores y su continuidad.
FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
PRODUCTIVIDAD ENPROVEEDORES
ESTABILIDAD Y FUTURO DE LOSPROVEEDORES
EVOLUCION DE LOS PRECIOS
VOLUMEN DE PIEZASNACIONALIZADAS
PRODUCTIVIDAD ENPROVEEDORES
EVOLUCION DE LOS PRECIOS
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5EVOLUCION DE LOS PRECIOS
CALIDAD DE LOS PROVEEDORES
ESTABILIDAD Y FUTURO DE LOSPROVEEDORES
Nº DE PROVEEDORESUTILIZADOS
Caso real: Sector productivo español del automóvil III
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Dirección Dirección de RR.HH.de RR.HH.
FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
ABSENTISMO
RATIOS DE TRABAJADORINDIRECTO POR TRABAJADORDIRECTO
FORMACION
MOTIVACION
GASTOS DE PERSONAL
FORMACION
CUALIFICACION PROFESIONAL
MOTIVACION
MOTIVACION
CONFLICTOS COLECTIVOS
INDICE DE GRAVEDAD
FRECUENCIA DE ACCIDENTES
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5INTEGRACION DEL PERSONALEN LA EMPRESA
CONVENIOS ANUALES
ABSENTISMO
ABSENTISMO
Nº DE GENTE NECESARIA PARACADA PROCESO
FORMACION
Multitud de factores y escasa coincidencia.
Absentismo, Formación y motivación son los más señalados.
Caso real: Sector productivo español del automóvil IV
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Dirección FinancieraDirección Financiera
Rentabilidad y Cash-flow son los más destacables.
No existe semejanza ni coincidencia en estas empresas.
FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
PRESUPUESTO
CASH-FLOW
PARAMETROS DE QUIEBRA
CASH-FLOW
RENTABILIDAD
MARGENES POR PRODUCTO OMODELO
COSTE DE PRODUCCION
COSTE DE LAS INVERSIONES
RENTABILIDAD
ASPECTOS DE CONTROL(CUMPLIMIENTO DE LOSPROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIOESTABLECIDOS)
ASEGURARNOS QUE TENEMOSRECURSOS EN CANTIDAD YCALIDAD PARA APOYO DELRESTO DE FUNCIONES
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5DISEÑO DEL FUTURO A MEDIOPLAZO Y CONTROL DE SUCUMPLIMIENTO
RENTABILIDAD
Caso real: Sector productivo español del automóvil V
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Dirección Dirección de de ProducciónProducción
FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+
-
PRODUCTIVIDAD
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
VOLUMEN DE PRODUCCION
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
FLEXIBILIDAD (ADAPTACION ALAS MODIFICACIONES DE LAPRODUCCION)
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
FABRICANTE 4 FABRICANTE 5PRODUCTIVIDAD
REDUCCION DE LOSCONSUMIBLES (PINTURAS,GRASAS, TRAPOS,...)
CALIDAD
SITUACION DE LOSINVENTARIOS
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
La Productividad constituye el factor más importante.
La calidad también es señalada. Son factores estratégicos.
Caso real: Sector productivo español del automóvil VI
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CUANTITATIVOS (u.m.)
NO FINANCIEROS
FINANCIEROS
CUANTITATIVOS (u.f.)
CUALITATIVOS
- CLARIDAD- FACILIDAD Y AGILIDAD DE OBTENCIÓN- COHERENCIA CON LOS FINES ESTABLECIDOS- ADECUACIÓN Y OPORTUNISMO
CRITERIOS QUE DEBEN CUMPLIR...
Área crítica Aspectos clave
Producción - Calidad- Cantidad- Existencias
Productividad - Productividad técnica- Productividad económica
Situación comercial - Ventas- Distribución- Entorno- Compras
Servicio a clientes - Juicio a la clientela- Calidad del producto- Relación con los clientes
Situación financiera - Estructura financiera- Rotación- Margen- Rentabilidad
Personal - Plantilla- Clima social- Formación, promoción y seguridad- Salarios
Relaciones con lacomunidad
- Relaciones con la Administración Pública- Imagen de la empresa- Participación en actividades de la comunidad
Fuente: F. Blanco Illescas (1985)
CM: selección de indicadores
DirecciónGeneral
DirecciónProducción
DirecciónComercial
DirecciónCompras
DirecciónPersonal
DirecciónFinanciera
Producción CantidadExistencias
CantidadCalidad
Existencias
CalidadExistencias
CalidadExistencias
Productividad TécnicaEconómica
TécnicaEconómica
Eficacia comercial TécnicaEconómica
Técnica TécnicaEconómica
Situacióncomercial
VentasDistribución
EntornoCompras
VentasDistribución
EntornoCompras
Compras Compras
Servicio aclientes
Juicio de los clientesCalidad delproducto
Calidad delproducto
Juicio de los clientesCalidad delproducto
Relación con losclientes
Calidad delproducto
Situaciónfinanciera
EstructurafinancieraRotaciónMargen
Rentabilidad
RotaciónMargen
Rotación EstructurafinancieraRotaciónMargen
Rentabilidad
Personal PlantillaClima socialFormaciónSalarios
PlantillaClima socialFormaciónSalarios
PlantillaClima socialFormación
PlantillaClima socialFormación
PlantillaClima socialFormaciónSalarios
PlantillaClima socialFormación
Relaciones conla comunidad
Aspectos muygenéricos
Aspectos muygenéricos
Aspectos muygenéricos
Imagen externa Aspectos muygenéricos
Fuente: J. Gimeno (1996)
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Formación Directiva
Variables críticas a controlar
Ratios o medidas necesarias para el control de las variables críticas
CUADRO DE MANDOFunción Comercial
ENTORNOINFORMACIÓN
DE LA EMPRESA
RH C
ADMFIN
PRODV
VENTAS
DG
1 Análisis de la situación y obtención de la información
2 Análisis de la empresa y determinación de las funcionesgenerales
3 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
4 Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control
6 Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades e información obtenida
Esquema general de puesta en práctica
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Formación Directiva
• Debe presentarse sólo la información que resulte ser imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida
• Debe tenerse en cuenta la naturaleza piramidal de los cuadros de mando, de forma que por un lado se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y, por otra parte, que a cada responsable le lleguen´únicamente los relativos a su gestión
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, dándole énfasis a las informaciones más significativas
• Son importantes las tablas, gráficos, cuadros de datos, ... Constituyéndose en nexos de apoyo
• Debe tenderse a una cierta normalización de los informes, facilitando las tareas de contrastación de resultados entre distintos responsables o departamentos
Debe ser una herramienta de ...
INFORMACIÓN
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
DIAGNÓSTICO
CAMBIO
FORMACIÓN CONTINUA
DIÁLOGO
CM: Principios generales de elaboración
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Formación Directiva
NECESIDAD DEGESTIONARLA
NECESIDAD DEUNA FIGURADIRECTIVA
NUEVASSITUACIONES
EN LA EMPRESA
GLOBALIZACIÓN
TECNOLOGÍAS
NUEVOS
MERCADOS
ENTORNO
COMPETIDORES
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• Papel creciente del controller en la empresa actual• Responsable de los sistemas de información para dirección• Coordinador de las nuevas tecnologías y de la información en la
empresa
• “El controller del s. XXI es el verdadero catalizador en el propio seno de la empresa, es unagente de cambio”, (A. Pipkin, 1989)
• El controller �
Los nuevos directores de información: El Controller
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Formación Directiva
• Requisitos para ejercer las funciones de controller:– Formación multidisciplinar en economía y empresa que asegure buena base
técnica en contabilidad y finanzas– Actitud positiva hacia el cambio. Creatividad y capacidad de iniciativa– Naturaleza previsora– Cierto período de permanencia en la empresa– Capacidad de comunicación y comprensión
Formación académica y permanencia en la empresa
Funciones esenciales del Controller
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Formación Directiva
Supervisar y coordinar la elaboración de informes para usuarios externos
Diseño de un sistema de indicadores para los DirectivosConstrucción de nuevas herramientas de Control de Gestión
0 1 2 3 4 5
Nº DE EMPRESAS
TAREAS DES EMPEÑADAS POR EL CONTROLLER
C OOR D IN A C IÓN D EL P R ES UP UES TO
ANÁLISIS DE RESULTADOS
COSTES DE P RODUCCIÓN Y VENTAS
CONTROL DE LAS INVERSIONES
CONTABILIDAD Y CONTROL DE GESTIÓNADMINISTRACIÓN COMP RAS Y VENTAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Escasa autonomía del Controller de la filial con
respecto a la matriz
Ámbitos de actuación
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• No existe una solución única• En ESPAÑA se produce una cierta simbiosis con la Dirección
Financiera � Posibilidad de problemas y de sesgo en la información
• Controller en niveles inferiores: escasa autonomía
• Excelencia en el control si su status se determina en los niveles superiores
• Inconvenientes: escaso contacto con niveles inferiores y escasa centralización informativa
Análisis de la situación...
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El margen de autonomíacon respecto a la matriz es bajo y esto es trasladable al devenir de su papel en el proceso de toma de decisiones
Status organizativo del Controller
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Resuelven los inconvenientes derivados de ubicar al Controller en los niveles superiores
1 Estructura tipo “margarita” (Coordinación de equipos)
2Implantación de un Equipo de Controllers
Propuestas de vanguardia
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CUÁLES SON LAS VARIABLES O ASPECTOS
CLAVE MÁS IMPORTANTES PARA LA CORRECTA
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN
CUANTIFICACIÓN DE ESTAS VARIABLES A TRAVÉS DE
LOS INDICADORES PRECISOS Y EN LOS PERÍODOS
DE TIEMPO CONSIDERADOS COMO OPORTUNOS
DETERMINACIÓN O SUGERENCIA AUTOMÁTICA DE
SOLUCIONES O POSIBLES LÍNEAS DE
ACTUACIÓN
OBTENCIÓN DE LAS
DESVIACIONES
CM: contenido (4 partes diferenciadas)
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Formación Directiva
Departamento:
Variables a control
Indicadores clave Resultados Objetivos
DES
VIAC
ION
ES
SOLUCIONESPrecio Ventas
DIVISIÓN
CUADRO DE MANDO “EMPRESA ………” (DEPARTAMENTO COMERCIAL) 2º SEMESTRE 19X0
R A VPRODUCTO VENTAS (uf) P. unit. VEN TAS (um) Presup uesto Desviación Desv. (%)
Límites de desviaciones: PELIGRO PRECAUCIÓN
CM: formatos tradicionales
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Empresa: División:
Centro: Domicilio social:
INFORME: Referencia / Código: Descripción:
ÁREA: NIVEL:
VARIABLES CLAVE INDICADORES Problemas / Éxitos Soluciones / Mejoras
INFORMES RELACIONADOS: (W3, GOPHER, E-MAIL, TELNET, FTP, . ..) - (ARCHIE, VERON ICA, WAIS, . .. )
RESPONSABLE(S): N OMBRE, CARGO, . ..
DESTINATARIOS POTENCIALES: OTRO S D ATOS DE IN TERÉS:
Período validez:
CM de otras Subdirecciones Funcionales
doc.// CM_Subdirecc_Fun
doc.// CM_Ventas doc.// CM_Compras doc.// CM_RRHH doc.// CM_Finanzasdoc.// CM_Produccion
doc.// CM_DG
CM Dirección GeneralNÚCLEO
CENTRAL
CM D. Comercial
CM D. Compras
CM D. de RRHH
CM D. Producción
CM D. Financiera
SISTEMA DE ALERTA
TEMPRANA
Empresa X
Zona Norte
doc.// Sistema_inf_X
doc.// Inf_entornodoc.// Inf_matriz_CM
Información del entorno
Información de la Matriz
DEPARTAMENTO DE CONTROL
CONTROLLERS Mantenimiento y
Distribución
doc.// Dep_controllers
CM: nuevas tecnologías