Fomento, apoyo y gestión a procesos de comercialización, asociatividad y a organización agroempresarial para productores de leguminosas

Fondo Nacional de Leguminosas Fecha: Mayo 2018

Fomento, apoyo y gestión a procesos de comercialización, asociatividad y a organización agroempresarial para productores de leguiminosas 2 | 12

Fenalce - FNL

Henry Vanegas A. Gerente General

Henry Vargas Z. - Director económico

Elaborado por:

Osvaldo Oliver. – Asesor Fenalce

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CRÉDITO Y FONDOS ROTATORIOS DE

COMERCIALIZACIÓN. Anotaciones sobre el crédito de FINAGRO para productores del subsector.

El papel del crédito en la economía es fundamental, ya sea el otorgado por el sistema financiero a

las empresas y familias o el que el que se otorgan las empresas del sector real entre sí. Aunque en

nuestro país falta mucho en términos de profundización financiera este instrumento es vital en la

creación de empresas, en la ampliación de las empresas existentes y en el consumo de las familias.

El crédito otorga la liquidez necesaria para consumir, invertir o pagar obligaciones y el mismo es

utilizado por pequeñas, medianas o grandes empresas.

En diciembre de 2017 la cartera de crédito en la economía, incluido el leasing, alcanzó la cifra de un

poco más de 432 billones de pesos y la cartera del sector agropecuario en ese mismo corte llegó a

la cifra de 16 billones, que presenta un 3,7% del total, siendo que su participación en el PIB de ese

mismo año fue del 6,3%.

Teniendo en cuenta el área sembrada de 398.554 has de maíz, 90.833 has de frijol, de 21.845 has

de arveja y de 8.925 entre sorgo, trigo cebada, para un total de 520.157 has, es claro que el

financiamiento que recibe el sector es mínimo, ya que es equivalente a un préstamo de algo más de

71.715 pesos por hectárea sembrada. Más exactamente, significa que en maíz, con un costo

promedio de 4.5 millones por hectárea de maíz tecnificado, con los créditos que otorga el sistema

financiero se podrían sembrar solamente 5.056 hectáreas de las 213.599 que se siembran bajo este

sistema.

De lo anterior se puede inferir que la siembra de maíz y de los otros cereales y leguminosas se realiza

con recursos financieros de los propios productores, con préstamos de los proveedores de insumos

y con créditos del sector informal, con todos los efectos negativos que se derivan de estos esquemas

de financiamiento.

Es decir, el sector enfrenta barreras en el tema de financiamiento que pueden estar asociadas a la

percepción de riesgo negativa que puede tener el sector financiero, a la baja rentabilidad relativa

del negocio, al tamaño de los productores, a la falta de garantías y a los procesos normalmente

burocráticos y lentos que se pueden presentar en la banca pública sectorial.

Otro enfoque con el que se aborda la dificultad de financiamiento, es el relacionado con el corto

plazo que otorgan los bancos en los créditos de maíz, el cual obliga a los productores a deshacerse

rápidamente de su producción aumentando los problemas de comercialización particularmente en

los picos de cosecha. No existe ninguna razón para que esto sea así, teniendo en cuenta lo que

señala el manual de crédito de FINAGRO, como se puede ver a continuación.

“Los plazos del crédito, incluidos los de gracia, al igual que las fechas de amortización y de pago de

intereses se podrán convenir entre el intermediario financiero y el beneficiario, teniendo en cuenta

el ciclo productivo, los flujos de caja y la capacidad financiera del solicitante de crédito, sin perjuicio

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de lo cual la periodicidad de pago de intereses no puede superar el año vencido. En el caso de

créditos cuyo destino se encuentre dentro de los contemplados como capital de trabajo, el plazo de

financiación podrá ser hasta de treinta y seis (36) meses”.

En el numeral 8.1 del Título I, Siembra, sostenimiento y cosecha de especies vegetales se hace

referencia a todo cultivo de variedades vegetales que según su ciclo vegetativo y productivo se

clasifican en:

Cultivos de ciclo corto: Ciclo de producción menor a dos años y su cosecha agota el cultivo.

Se señala que para su financiación es necesario tener en cuenta lo siguiente:

Los créditos de ciclo corto podrán considerar uno o más ciclos productivos y podrán tener un plazo

hasta treinta y seis (36) meses. Incluso en el ANEXO TITULO 1 CÓDIGOS DESTINOS DE CRÉDITOS se

establece en los numerales del 29 al 36 para maíz amarillo y blanco, tradicional y tecnificado, tanto

para clima cálido como para medio y frío, un plazo máximo de treinta y seis (36) meses, e igual

período se establece para el frijol y la arveja

Por lo anterior, no existe ninguna condición en el actual manual de crédito de FINAGRO que induzca

a que el plazo de los créditos para siembra de maíz tenga que ser a seis meses y no se pueda

extender el mismo hasta doce, veinticuatro o treinta y seis meses, si se consideran varios ciclos del

cultivo o no.

Por lo anterior es necesario hacer una gestión ante FINAGRO y el Banco Agrario para aclarar la

situación, presentar los casos y los municipios en los cuales los créditos se están otorgando a un

plazo que presiona a los productores a vender su producto en plena cosecha y cuando hay sobre

oferta del producto, perjudicándolos a la hora de negociar la venta del producto.

Más allá de los inconvenientes que se pueden presentar por los plazos cortos con que se otorgan

los créditos, lo que es evidente es que hay un mínimo grado de financiación de las actividades de

cereales y leguminosas con recursos del sistema de crédito en cabeza de FINAGRO.

No obstante las dificultades que se presentan en términos de cobertura del crédito para el subsector

y en los plazos de los créditos para siembra, la mayor dificultad que se presenta es en relación con

los procesos de comercialización que en el caso de maíz está referido al mencionado tema del plazo

en los créditos pero, particular y esencialmente, a la ausencia de infraestructura adecuada y

suficiente de almacenamiento y secado en las zonas de producción, y en el caso del frijol a la fuerte

intermediación, directamente relacionada con la limitada capacidad financiera de las organizaciones

de productores para adquirir la producción de sus asociados y vender por fuera de los periodos de

cosecha o sobre oferta.

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Por esta última condición, se considera conveniente evaluar una estrategia que impulse la

constitución y operación de fondos rotatorios de comercialización al tiempo de un fortalecimiento

comercial y operativo de las organizaciones productoras de frijol.

Fondos rotatorios de comercialización.

La constitución y operación de fondos rotatorios de comercialización enfrenta diferentes retos,

entre los cuales podemos señalar:

1. Falta de experiencia en manejo y administración de dinero para procesos comerciales. Los

productores y las organizaciones, en general, tienen poca experiencia en la administración

de un fondo rotatorio o en el manejo de recursos colectivos, y menos cuando estos están

relacionados con procesos comerciales.

2. Ignorancia y desconocimiento del instrumento Fondo Rotatorio. Así como en algunas

regiones y cadenas son comunes los fondos rotatorios, como en la cadena de cacao o en los

departamentos de Santander o Antioquia, en muchos otros se desconoce la lógica y el

funcionamiento de esta herramienta, lo cual previene a productores y asociaciones

respecto a su constitución y operación. Esta circunstancia obliga a desarrollar procesos de

sensibilización relativamente intensos y relativamente prolongados entre productores y

directivos de las organizaciones de productores.

3. Falta de cohesión interna. Para la constitución y operación de un fondo rotatorio de

comercialización se requiere un mínimo de entendimiento positivo entre los asociados,

compartir la idea, tener la voluntad y comprometerse a las acciones necesarias para sacar

adelante una herramienta como ésta.

4. Falta de dinero. Este es, tal vez, uno de los obstáculos más grande que afronta la

constitución y operación de un fondo rotatorio porque los pequeños productores

agropecuarios casi siempre se quejan de falta de dinero disponible para este tipo de

iniciativas, por la prevención respecto a aportar dinero que va ser administrado por su

iguales, dadas las experiencias negativas que normalmente han vivido, pero

fundamentalmente, porque las políticas del Estado, las ONGs y la cooperación internacional

TOTAL

Número

operac.

Valor

créditos

Número

operac.

Valor

créditos

Número

operac.

Valor

Créditos

Número

operac.

Valor

créditos

Número

operac.

Valor

créditos

Valor

Créditos

NA 16.187,00 NA 11.096,00 315 8.924,28 672 16.947,33 752 22.725,20 75.879,81

NA 14.370,00 NA 9.120,00 1.413 10.440,84 1.546 14.924,13 1.603 13.856,73 62.711,70

NA NA NA NA 37 194,00 53 281,94 63 394,90 870,84

NA NA NA NA 0 0 4 45,00 2 16,50 61,50

NA 719,00 NA 112,00 2 155,00 5 328,00 2 310,00 1624,00

NA 3,00 NA 0 NA NA NA NA 0 0 3,00

31.279,00 20.328,00 1.767 19.714,12 2.280 32.526,40 2.422 37.303,3 141.150,85

Sorgo

Trigo

Total

Maíz* *

Cebada

*Se incluyen las operaciones de cartera agropecuaria, redescuento y sustituta. Las cifras de maíz incluyen amarillo y blanco, tecnificado y tradicional, otorgados para todos los climas.

**En 2017 el valor de los créditos para maíz tecnificado representó el 73,18% del total de los préstamos para maíz, en 2016 el 48,62% y en 2015 el 34.51%.

Productos/ Años

/Operaciones/

Valor

Frijol

Arveja

FINAGRO - CRÉDITOS PARA MAÍZ, TRIGO, CEBADA, SORGO, FRIJOL Y ARVEJA 2013 - 2017 $ Milones *

2013 2014 2015 2016 2017

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han estado más centradas en hacer donaciones y en otorgar subsidios a los productores que

en promover el ahorro, la inversión o los aportes propios a la solución de los problemas que

los afectan. Existen varias estrategias que pueden contribuir a superar esta barrera. Se

puede formar un capital inicial mediante el pago de cuotas durante un tiempo, mediante

aportes de la organización y de FENALCE, con aportes de los municipios, de ONGs y también

con crédito. Para el sostenimiento de la operación de un fondo se debe aplicar una cuota

sobre ventas, que puede ser un valor fijo o un porcentaje sobre las mismas.

5. Falta de acompañamiento. Normalmente las entidades públicas, privadas, ONGs y de

cooperación aportan recursos a la constitución de los fondos rotatorios y acompañan los

procesos de operación durante un corto tiempo que no es suficiente para completar el

proceso de aprendizaje mínimo para que estas herramientas financieras manejadas solo por

los productores puedan navegar en medio de los riesgos de la actividad comercial y las

limitaciones organizativas. Se puede lograr apoyo obviamente con FENALCE, y también con

la ADR, municipios, ONGs y otros.

6. Falta de capacidad operativa. El manejo de un fondo rotatorio de comercialización no solo

está relacionado con la administración de los recursos financieros del mismo (pagos, manejo

de cuentas generales del fondo, control de cuentas individuales, pagos, documentos

soporte, manejo de efectivo y otros) sino que exige a la organización el manejo de las

relaciones con los asociados y particularmente la coordinación de procesos técnicos,

operativos y logísticos relacionados con la ubicación y características de los predios de los

productores, las fecha de siembra y la recolección, el diseño de rutas de transporte si fuera

el caso, el acopio, el almacenamiento y otros procesos propios de la poscosecha, así como

la gestión de relaciones con los clientes externos que hay que sostener y aumentar a la vez

que prestarles mejores servicios.

7. Falta de experiencia en comercialización conjunta. Algunas organizaciones tienen este tipo

de experiencias y muchas otras no. Para llenar ese vacío se puede recurrir a las experiencias

individuales de los asociados, a las experiencias de otras organizaciones similares o cercanas

o se puede abordar el desde el enfoque de un técnico, sus propias experiencias o su

formación y conocimiento, en fin, aprender en cuerpo ajeno.

8. Prevenciones de los asociados. Esta condición se puede considerar normal dadas las muchas

experiencias de mal manejo de recursos que se han presentado en organizaciones de

productores. Se puede considerar normal el miedo a entregar dinero a otro para que lo

maneje, pero hay acciones que pueden ayudar a reducir las dudas e inquietudes de los

productores al respecto.

9. Fortaleza de los intermediarios en la mayoría de regiones productoras y especialmente a

nivel local. En muchas zonas de producción el intermediario local o el mayorista en origen

son los únicos canales posibles de comercialización y esta realidad, aparentemente

inmodificable, lleva a descartar las opciones de comercialización en cabeza de los propios

productores. Vale la pena mencionar que entre los factores que contribuyen al poder de los

intermediarios se encuentran la experiencia, la disponibilidad de capital de trabajo, la

información de precios en origen y en destino, la conexión con los productores, la

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disponibilidad de transporte y de infraestructura de almacenamiento y especialmente, la

capacidad de asumir los riesgos propios del negocio comercial.

10. Falta de conexión con consumidores. Normalmente el productor se dedica a la producción

y solo quiere dedicarse a esta, y dada esta circunstancia no considera la posibilidad de

contactar directamente con los consumidores finales o poner en marcha instrumentos que

los liguen a estos o inclusive que los liguen a compradores diferentes a los intermediarios,

aunque las dificultades en la comercialización han venido cambiando este enfoque. Se

pueden trabajar los denominados circuitos de comercialización caracterizados porque en

los mismos hay como máximo un intermediario y se basan en la relación directa o cercana

entre productor y consumidor (venta directa en explotación, venta directa en ferias locales,

venta en tiendas, venta directa en supermercados, venta directa a la agroindustria, venta a

domicilio, venta por correspondencia, consumo directo en finca, ventas al sector público,

exportación bajo normas de comercio justo, venta en local propio y ventas por internet,

principalmente).

Metodología para la constitución de un fondo rotatorio.

Cuando las organizaciones de pequeños productores no cuentan con capital de trabajo, recursos

monetarios líquidos, se les hace más difícil competir con intermediarios informales que pagan de

contado lo que compran o adelantar procesos de comercialización adecuados por sí mismos. La falta

de capital de trabajo de las organizaciones se traduce en que estas no pueden pagar de inmediato

la producción de los asociados, no pueden cubrir los costos de empaque y transporte, entre otros,

y como resultado de estas limitaciones no logran la lealtad de sus asociados ni el compromiso de los

mismos para vender su producción a la organización.

Los pasos que se plantean a continuación sirven para apoyar a organizaciones de pequeños

productores que adelantan procesos de comercialización de la producción de sus asociados. Son

útiles para las organizaciones que buscan contar con capital de trabajo para comprar la cosecha a

sus productores, que necesitan dinero para comprar los empaques o pagar los gastos logísticos y

que requieren liquidez suficiente para manejar los plazos de pago de las empresas o clientes que

compran sus productos.

Otra condición importante a tener en cuenta es el grado de desarrollo de las organizaciones que

debe expresarse en unas capacidades mínimas que pueden ser evaluadas a través de varios

instrumentos de diagnóstico.

Los fondos rotatorios de comercialización son una herramienta que sirve para facilitar y fortalecer

los procesos de comercialización en cabeza de las organizaciones de pequeños y medianos

productores o de aquellos caracterizados como pertenecientes a la agricultura familiar, ACFC, en la

medida en que:

-Con sus recursos se puede comprar de contado la producción de los asociados.

-Se facilita adelantar los procesos relacionados con el empaque, el transporte y demás gastos

logísticos propios de los mismos.

-Se puede mejorar el control sobre los procesos de comercialización.

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-Contribuyen a que los productores puedan competir en mejores condiciones con otros agentes que

operan en los mercados locales y regionales.

-Permiten prestar un mejor servicio de comercialización a los miembros de una organización.

-Facilitan el cumplimiento de compromisos y obligaciones de entrega de productos a sus

compradores.

-Inducen y facilitan la fidelidad comercial de los productores asociados, y

-Ayudan a manejar los plazos de pago de los compradores creando un puente de liquidez en el

periodo de espera.

Gráfica 1. Posibles fuentes de recursos para constituir un Fondo Rotatorio de Comercialización

El aporte de recursos en dinero por parte de los productores contribuye a aumentar el compromiso

de los mismos con el fondo, ayuda a que se vea el fondo como algo propio, genera una vinculación

más estrecha, evita que lo perciban como algo ajeno o externo y aumenta la actitud vigilante en

todos los miembros de la organización.

En cualquier caso, en sus inicios será requisito indispensable que haya recursos de los productores

a través de aportes iniciales, y para la sostenibilidad del fondo se requerirá de un aporte de

sostenimiento a favor del fondo, por cada unidad de producto vendida.

Es importante entender que el propósito de construir el fondo para comercialización es para prestar

un servicio fundamental para los asociados, que puede fortalecer y capitalizar a la organización,

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pero que no tiene como fin generar intereses ni devolver los dineros aportados a los miembros de

la misma.

Condiciones de las organizaciones para la constitución y operación exitosa de un fondo de

comercialización.

Las organizaciones deben cumplir ciertas condiciones que propicien un resultado exitoso con la

constitución del fondo:

Las organizaciones deben tener un mínimo de capacidades financieras, operativas, administrativas

y comerciales, teniendo en cuenta el diagnóstico comercial que se haya realizado. También debe

tener claro su visión y misión en torno al negocio principal de los asociados que es el que guía el

accionar de la misma.

La constitución del fondo no debe ser solamente una decisión de la Junta Directiva, puede surgir

como una iniciativa de esta, pero debe basarse en un consenso de los miembros de la organización.

Debe haber un interés manifiesto y claro de los directivos de la organización y de los productores

asociados, por mejorar los procesos de comercialización mediante la constitución y operación de un

fondo de comercialización.

Los productores asociados deben aportar recursos en dinero para la constitución del fondo de

comercialización, los cuales pueden complementarse con otras fuentes de recursos (crédito,

anticipos de los compradores, aportes de ONGs, ingresos derivados de eventos sociales adelantados

por la organización, aportes de programas y proyectos gubernamentales, o aportes de la

cooperación internacional).

La permanencia del fondo se fundamenta en la capacidad para absorber los costos de la operación

comercial, razón por la cual, además de los aportes iniciales, el fondo se alimentará de una cuota de

sostenimiento (valor específico o porcentaje específico) por cada unidad vendida (kilo, tonelada,

litro, unidad u otro). Esta cuota sostenimiento, en la práctica, cumple el papel de un pago por el

servicio de comercialización que presta la organización.

Los precios de compra a los asociados siempre se determinarán en función de la calidad de los

productos, de los precios de mercado y de los acuerdos comerciales vigentes.

El fondo debe contribuir a la sostenibilidad de los procesos de comercialización a cargo de las

organizaciones de pequeños y medianos productores mediante:

-Compra de contado a los productores.

-Compra por calidad que cumpla los requisitos exigidos por el comprador, que implica unas

capacidades técnicas en el recurso humano y disponer de unos equipos y materiales específicos

según el tipo de producto.

-Manejo y administración directa del fondo por parte de los productores.

-Conocimiento de las particularidades y necesidades de los diferentes mercados, canales y clientes

que atienden, por parte de quienes manejan los procesos comerciales en la organización.

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-Cuentas claras y oportunas sobre los costos e ingresos del fondo a través de un instrumento de

comunicación.

-Operación de un Comité de Veeduría que supervise el comportamiento de los miembros del comité

de comercialización y el manejo de los recursos del fondo.

-Participación de los productores de base en la toma de decisiones relacionadas con los principales

procesos de comercialización y manejo del fondo:

Gráfica 2. Ámbitos de la toma de decisiones por parte de los productores

Proceso de constitución de un fondo rotatorio de comercialización.

Para la constitución de un fondo rotatorio de comercialización se debe contar con un diagnóstico

comercial de la organización, el cual debe mostrar, entre muchas otras situaciones, que:

a) Los productores venden su producción a través de la organización, o quieren hacerlo.

b) La organización tiene necesidades financieras para desarrollar el proceso comercial.

c) La organización cuenta con unas determinadas capacidades organizativas y operativas,

como las de manejar correcta y claramente los dineros de la asociación y adelantar las tareas

logísticas, entre otras.

d) El proceso de comercialización en cabeza de la organización tiene el respaldo de un número

grande de asociados.

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Fases del proceso: a) Sensibilización y capacitación. b) Elaboración de propuesta de reglamento del

Fondo de Comercialización. c) Constitución del Fondo de Comercialización y aprobación de su

reglamento. d) Puesta en marcha y acompañamiento.

Fase de sensibilización y capacitación.

Propósito de esta fase es transferir y capacitar a los miembros de la organización en torno a los

conceptos básicos de comercialización y de un fondo rotatorio a través de:

-Conocer conceptos, experiencias y visiones de los productores y la organización en relación con los

procesos de comercialización que han adelantado, así como las lecciones derivadas de los mismos.

-Profundizar sobre la importancia de contar con un fondo de comercialización y un agente operativo,

comité de comercialización, que maneje el proceso comercial y ejecute las decisiones requeridas

por el proceso de comercialización.

-Mostrar y comentar experiencias de fondos rotatorios de comercialización, sensibilizar a los

productores sobre el tema y lograr unos primeros consensos sobre la conveniencia de contar con

uno.

Para desarrollar el proceso es necesario contar con una manifestación de interés de los directivos o

líderes de la organización en mejorar los procesos de comercialización contando con un instrumento

financiero para ese fin y se debe terminar con la manifestación mayoritaria de interés para constituir

un Fondo Rotatorio de Comercialización y un plan de trabajo para construirlo.

Para avanzar en esta fase se necesita contar con un diagnóstico comercial de la organización que

caracterice su oferta y valore las capacidades de la misma para la comercialización.

Principales actividades a realizar:

Convocar a miembros de la asociación para realizar una asamblea extraordinaria sobre

comercialización, preparar y desarrollar el taller en su etapa teórica y conceptual con base en una

presentación de power point.

Los principales conceptos a trabajar son: Oferta, demanda, cadena productiva, cadena de valor,

mercados, tipos de mercados, canales de comercialización, la calidad y los requisitos por canal y

cliente, diferenciación de productos, elementos básicos de logística, costos de producción, logísticos

y comerciales o de venta, manejo de compras, precios, el capital de trabajo y su importancia,

rotación de recursos, procesos operativos (acopio, beneficio, empaque, transporte y entrega),

principalmente. Se debe terminar con el tema de capital de trabajo, su importancia, las formas de

obtenerlo y manejarlo, y una relación de las diferentes fuentes posibles, de manera que como una

conclusión se obtenga una manifestación clara de interés y un compromiso en constituir un fondo

rotatorio de comercialización.

Desarrollar una herramienta práctica, como un juego de roles o un socio drama, sobre agentes del

proceso comercial. Definir entre los asistentes a aquellos que actuaran en los diferentes roles como

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agentes de un proceso comercial. Reflexionar sobre las acciones, relaciones y responsabilidades de

los diferentes actores del proceso comercial.

Aprobar mayoritariamente la idea de trabajar en la constitución de un fondo de comercialización,

elegir a los miembros del Comité de Comercialización, definir el cronograma para realizar la reunión

de elaboración de la propuesta sobre el reglamento del fondo con participación de miembros del

comité de comercialización, de la Junta Directiva y de líderes de la organización, así como la fecha

para la posterior reunión de asamblea general para analizarlo y aprobarlo.

Desarrollar, si es posible, un conversatorio sobre experiencias exitosas de la operación de un fondo.

Esta actividad es opcional pero deseable de incluir en la agenda, si es factible y se cuenta con una

persona externa a la organización que haya participado en el manejo y operación de un fondo de

comercialización.