fichas técnicas de management

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Mercados: El mercado internoDiálogos espinosos

App., música, restaurante y vino del mesMundo: Gerenciando la diversidad

Lo que no se habla en la empresa

El management ha nacido de una lógica anglosajona y angloamericana, pero los patrones culturales al Sur del río Bravo siguen caminos bien diferentes.

Por ejemplo, los lenguajes originarios no se relacionan fácilmente con la negación, un articulador esencial del diálogo para lograr acuerdos sobre temas espinosos. El uso de la negativa en esos lenguajes es más complejo que en castellano o en inglés y se aplica con mayor precaución.1

Responderle “no” abiertamente al otro puede ser considerado una grosería y si el otro es el jefe puede gatillar la fantasía de ganarse la represalia de la autoridad.2

En su interacción con personas de la región, los extranjeros pueden leer la falta de negativa como obediencia extrema o como una promesa de aceptación (el que calla otorga), que pronto se convierte en desaire cuando lo que se creía aceptado por omisión nunca es impulsado.

En el otro extremo del péndulo, hay jefes que estallan su desesperación por lograr un objetivo con reacciones propias de la mita y la encomienda coloniales, cerrando así un círculo vicioso donde el enojo del jefe provoca la pasividad del colaborador y ésta realimenta al enojo del jefe.

El límite o frontera lingüística “no” separa y a la vez une, diferencia y también contiene, pero en la región parece sobrecargado de amenazas emocionales para quien lo entrega y quien lo recibe.

Entre el desborde y la inhibición, las emociones son poco analizadas porque la tradición dice que los negocios, las empresas y los trabajos son escenarios lógicos afines a las matemáticas y que las emociones allí resultan invitadas que equivocaron la dirección de la fiesta.

Diálogos espinososEn América Latina y el Caribe los diálogos se suelen enfocar más en confirmar semejanzas

que en comprender diferencias, mostrando un problema y a la vez señalando una tremenda oportunidad para mejorar la productividad y el desarrollo en esta joven región del planeta.

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1 Cinco usos de la negación en mapudungun (Partículas negativas nu, mü e infijos negativos nu, la, ki); dos en aymara (jani, janiwa); dos en quechua (mana, ama); cinco en maya (mí xk´ana, me´xk´ana, me´, mí, mok); dos combinados en la misma frase en guaraní (partícula nd como prefijo y la partícula i como sufijo).2 La influencia de las culturas originarias es mayor en las zonas rurales y menor en las grandes ciudades, aunque también depende del grado de desarrollo organizacional de cada empresa.

Por Sergio Slipczuk

El radar emocional

Las dimensiones emocionales no se enseñan en la educación formal, no se practican en las pasantías profesionales ni se abordan en la gestión de conocimientos de las empresas, como si se tratara de un anexo secundario de la conducta humana o una debilidad del carácter.

Sin embargo cada vez con mayor énfasis los estudios científicos actualizados consideran la íntima relación entre emoción, cognición y conducta.

Las tres funciones centrales de las emociones, la adaptativa (Ajuste del organismo al ambiente) la motivacional (Conductas de atracción y rechazo) y la comunicacional (Interpersonal e intrapersonal) se operan por mecanismos fisiológicos, procesos cognitivos (conscientes e inconscientes) y reacciones conductuales.

Esto significa que la emoción no es un subproducto del razonamiento lógico sino todo lo contrario, lo determina.

Dicho en criollo, las emociones funcionan como un radar que capta información intangible y permite diagnosticar señales muy sutiles de uno mismo como la ansiedad, señales de otros como la intencionalidad o la confiabilidad y señales del ambiente, como los cambios imperceptibles del entorno que llevan a cambiar prioridades en las decisiones.3

El complejísimo mecanismo de captar señales de magnitudes mínimas, interpretarlas al instante y transformarlas en pensamientos y acciones eficientes se explica mejor como reacciones intuitivas que como mecanismos racionales. 4

Al hablar de emociones e intuición nos referimos a procesos fisiológicos originados en el hipocampo y la amígdala cerebral, que permiten que nuestro cerebro pueda actuar como si esperase un suceso importante aun sin que seamos conscientes del origen de esa información.5

Esta capacidad emocional de captar adecuadamente a los otros más allá de lo que declaren formalmente, es clave en el desempeño exitoso de los líderes de equipos de trabajo, del personal comercial y de proveedores de servicios internos o externos.

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3 Kolb, B. & Whishlaw, I. - Neuropsicología humana - Ed. Médica Panamer. (2006) ISBN 97884790391414 Adolphs, R. - Emoción y conocimiento (Morgado Bernal I. Coord.) - Tusquets (2002) ISBN: 84-8310-806-25 Aguado, L. – Procesos cognitivos y sistemas cerebrales de la emoción– (2002) Revista de Neurología.

La eficacia emocional

La tríada emoción, cognición y conducta (Sentir/pensar/hacer) genera consecuencias directas en los negocios.

Un estudio muy conocido en el mundo del marketing afirma que las compras B2B (operaciones entre empresas) tienen mayor contenido emocional que fundamentos lógicos y racionales.6

En el mundo B2C (empresa a cliente final) aunque las fases de la venta consultiva se basan en argumentaciones lógicas, disciplina consciente y entrenamiento técnico, es la disposición emocional de los ejecutivos la que define su desempeño frente a las prospecciones telefónicas, al contacto cara a cara con el cliente, las objeciones, el cierre de la transacción o el rechazo.

Así como las motivaciones de compra tienen más que ver con el corazón que con la cabeza7, el éxito de los equipos comerciales está al menos tan vinculado a la sensibilidad emocional como al dominio de conocimientos técnicos o argumentaciones racionales.

La productividad en la gran minería es definida habitualmente como una ecuación econométrica, afín al perfil ingenieril de los equipos de trabajo. Sin embargo, la productividad en entornos que combinan múltiples especialidades se juega cotidianamente en la capacidad de reducir los tiempos muertos, coordinar iniciativas y resolver problemas que impactan en distintas áreas. Esa capacidad de enlace múltiple y ajustable requiere tanta madurez emocional como calificación técnica.

El liderazgo es más visible en las circunstancias emocionales, en los diálogos difíciles, en las situaciones donde se deben contener las ansiedades del equipo, donde hay que comunicar noticias complejas o es necesario poner límites y a la vez movilizar a los colaboradores.

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6 Corporate Executive Board. https://www.cebglobal.com/

7 El Premio Nobel de Economía (2002) Daniel Kahneman, demostró que las personas contratan créditos o seguros por motivos que van mucho más allá de la tasa de interés o el análisis del riesgo.

En calidad de servicio dos parámetros claves son la cordialidad del proveedor y el cumplimiento de compromisos. Cuando un proveedor no cumple con su compromiso pero se disculpa, explica, muestra su pena por la falla y trata de resarcir emocionalmente al cliente, ese evento tiene altas probabilidades de ser calificado como “cumple dentro de sus posibilidades”.

Por el contrario cuando el proveedor es impersonal, distante y de oídos sordos, las mediciones de calidad de servicio tienen mayores probabilidades de aumentar los “no cumple” ante el mínimo desvío o frente a errores de forma.

¿Qué le pasa a alguien que trabaja bajo parámetros híper racionalistas y con baja sensibilidad a las emociones propias y ajenas? En un plano formal, no le pasa nada. Muchas personas trabajan así.

Pero es más probable que esa persona enfrente la incertidumbre con extrema desconfianza hacia las intenciones ajenas, los cambios y las novedades; pierda sensibilidad a los riesgos en su trabajo; no detecte cuando un cliente le promete algo sin convicción; no pondere adecuadamente el malestar de colaboradores o jefes con su desempeño o no registre que en la empresa cambiaron los criterios y ciertas prácticas que antes se toleraban ahora pueden provocar sanciones.

Siguiendo la parábola de los puercoespines que buscaban darse calor en una noche helada pero al acercarse se pinchaban y al alejarse se enfriaban8, la sintonía fina de las emociones requiere para cada situación aprender a ajustar distancias y graduaciones con el fin de ganar sensibilidad a las señales intangibles sin aturdirse ni aturdir a los demás con las propias resonancias. ©

Cuando esos diálogos se evitan, se delegan o se concretan con pobres recursos emocionales, el resultado siempre deja cicatrices que pasan la cuenta.

Los colaboradores que afirman “No me afecta lo que mi jefe dice, sino cómo lo dice” no están cuestionando sus técnicas de oratoria; más bien reclaman el sostén emocional que se espera de toda figura de autoridad.

La sensibilidad emocional también complica la evaluación del desempeño, porque en la región se suele ligar las tareas con la identidad de quien las opera. Esta asimilación provoca que el señalamiento de un error o de una mala práctica se entienda como un cuestionamiento a la persona: El “no se hace así” en muchos casos es entendido como “Tú eres inadecuado”.

Antiguamente se atendía a la expectativa por los buenos modos tratando de configurar frases o estructuras de contenidos pre-moldeadas (“Primero comentar lo mejor hecho y luego lo mejorable”; “Bienvenido a la tienda que pase usted buen día”; “Pregunte siempre con una sonrisa”).

Pero la sonrisa sin una emoción adecuada es un gesto hueco y la frase estandarizada sin la emoción que la sostenga es una grabación robotizada, es decir, deshumanizada.

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas, clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño.

Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

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8 Schopenhauer, A. - Parerga y paralipómena. Edit. Valdemar (2009) ISBN: 9788477026310

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Midiendo impacto

Está suficientemente demostrado el potencial de la publicidad para lograr un impacto directo e inmediato en las conductas de compra de los consumidores y también en las percepciones valorativas de las marcas y de la imagen corporativa. Pero ese impacto es probable y nunca seguro.

Existen técnicas como los pre-test de campañas que miden el posible resultado de una estrategia creativa antes de decidir su lanzamiento al mercado, que se complementan con los post-test de campaña que apuntan a evaluar cuáles son las ideas, emociones y motores de consumo que quedaron realmente instalados en el público luego del lanzamiento.

Estos recursos se aplican constantemente porque los mercados no son estáticos y los factores que condicionan las reacciones del público son en algún porcentaje culturales pero en otro porcentaje son coyunturales, dependen de la agenda pública de ese instante en esa geografía.

No es una ciencia exacta ni depende del sentido común de los publicitarios o los gerentes de la empresa: Mensajes correctos, pueden perderse en un incorrecto plan de medios o en un mal momento de lanzamiento, y aun cuando todo parece perfecto la rentabilidad de la inversión publicitaria puede irse a la basura sin que quede totalmente claro qué fue lo que se hizo mal.

El marketing cuenta con una sofisticada batería de herramientas de medición para evaluar las huellas que las campañas publicitarias dejan

en la percepción de los productos, de la marca y de la identidad corporativa. Pero ese interés no siempre se traslada hacia el mercado interno de la

empresa, sus propios colaboradores, sus accionistas y empresas vinculadas.

Por Nelson Pérez Alonso desde Buenos Aires

El mercado internoMercados

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Los mercados internos

Hace tiempo está creciendo la idea de tratar al personal de la empresa y al personal de contacto con los clientes como un segmento prioritario del mercado. En definitiva son los que encarnan y humanizan la propuesta de la marca en los puntos de venta.

La marca habla por los cajeros, los repositores, el personal de tiendas, los guardias de seguridad, las personas que en los puntos de venta “son” la cara de la marca ante los clientes.

Ese público es bombardeado por mensajes normativos, anuncios internos, ofertas, programas de capacitación, de evaluación del desempeño y de clima casi siempre sin conexión entre ellos.

Cada mensaje de la empresa hacia los colaboradores también tiene un impacto, pero nadie puede asegurar cuál es ese impacto porque habitualmente no se mide.

La relación de los colaboradores con la marca en LATAM no es considerado un tema prioritario, porque se supone que el gran regulador de la relación laboral es la obediencia.

Pero la obediencia no vende, no encanta a los clientes, no instala calidad de servicio ni potencia las políticas corporativas, especialmente cuando la rotación del personal de contacto es mayor al 20% anual.

El mercado interno tal vez debiera considerarse la “deuda interna” del marketing. ©

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Conversando con los que mandan

Según cuenta Ellen McGirt en la edición de Fortune del 17 de mayo, todos los invitados intercambiaron prácticas y compartieron ideas con entusiasmo para mejorar la inclusión y la diversidad en las empresas. Incluso el Conference Board ya tiene un capítulo dedicado al tema.

¿Para qué les sirve la inclusión y la diversidad a las empresas? Existe una antigua tendencia empresarial a la uniformidad, que en sus criterios de selección de personal evita a los extranjeros y a los que muestran diferencias en sus capacidades cognitivas o físicas , sus opciones religiosas o de orientación sexual, prefiriendo los perfiles homogéneos que llegan desde los mismos centros de estudios y zonas de residencia.

La idea de esta tendencia es que la uniformidad genera coherencia interna y que esa coherencia asegura el alineamiento y la coordinación para lograr que la empresa “funcione como un reloj”.

Pero los CEO´s y ejecutivos senior de las empresas invitadas explicaron que las variables “diversidad” e “innovación” están directamente correlacionadas. Le plantearon a Obama que la diversidad e inclusión son un tema de negocio (business case) más que un tema moral.

El mercado es diverso, complejo y la integración de equipos homogéneos sólo logra repetir más de lo mismo e insistir en las ideas obvias para todos, pero no ayuda a incorporar nuevos enfoques u otros puntos de vista, explicaron los que más poder tienen en el mundo empresarial.

Gerenciando la diversidad

Por Philippe Duboisdesde París

MundoHace casi dos meses los CEO´s de 30 empresas líderes como AT&T, Caterpillar, Citigroup,

Coca-Cola, GM, Intel, Johnson & Johnson, Staples, Starbucks, UPS, Walgreens y Xerox, se reunieron con el Presidente Obama para un intercambio de ideas abierto

y sin tapujos sobre la inclusión y la diversidad.

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Los cambios culturales son graduales

La inclusión y la diversidad no es un tema fácil, ni en USA ni en ninguna parte. Bien lo sabe Laurent Stefanini. Este francés católico practicante se encargó de los asuntos religiosos en el Ministerio de Exteriores y luego fue el segundo a cargo de la embajada de Francia en el Vaticano entre 2001 y 2005. Fue condecorado con la orden de San Gregorio el Grande y ha sido jefe de protocolo en el Elíseo para los presidentes Nicolas Sarkozy y François Hollande.

El presidente Hollande, propuso a Laurent Stefanini como embajador ante el Vaticano, pero luego de esperar durante 15 meses el plácet de la Santa Sede decidió nombrar a Stefanini como embajador de Francia ante la Unesco. Stefanini ha declarado públicamente su condición de gay.

Después del encuentro con los CEO´s, en la Universidad Howard -fundada al terminar la guerra civil para formar profesionales negros-, Obama reconoció que “Mi elección no supuso una sociedad post-racial.”

“Van a soportar ignorancia, odio, racismo, imprudencia, gente sin importancia”, les dijo a los recién graduados. “Se los aseguro, van a tener que soportar todo eso en cada etapa de su vida. Puede que no sea justo, pero la vida tampoco lo es. Nadie les prometió un camino de rosas”.

Como se advierte, el mundo también es diverso y en todas parten conviven la pluralidad con la discriminación, la segregación con la inclusión. ©

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Esta aplicación exclusiva para Iphone y Ipad permite dibujar esquemas y garabatos, bosquejar planos, intervenir fotos, hacer notas y listados de un modo simple, intuitivo y muy rápido.

Paper es absolutamente gratuita, con opción de castellano y fue la aplicación del año para Apple.

Reemplaza perfectamente al anotador o block de notas y tiene una función muy simpática, que al escribir varios temas o títulos y desplazar cada uno a la derecha, inserta un ícono de tarea que acepta tilde cuando se ha cumplido.

Si quiere ver una presentación rápida y clara, ingrese en https://www.fiftythree.com/Se verá tentado a bajarla y probar su utilidad. ©

“Paper“ de 53 La aplicación del mespor Iván Vanmeert

Simplemente la mejor pianista clásica del mundo. Una leyenda del piano, una fuerza de la naturaleza al decir de algunos de sus críticos. Personaje de múltiples caras, compleja e indescifrable. Nació en Buenos Aires en 1941, hija de inmigrantes catalanes por parte de padre y de judíos rusos por parte de madre, comenzó a estudiar el piano a los 4 años con Vincenzo Scaramuzza.

Martha descolló desde el comienzo y a los 14 años obtuvo una beca para estudiar en Viena con Friedrich Gulda. Para que no fuera sola, el presidente Perón le concedió a su padre un puesto diplomático en Austria y sus padres partieron con ella.

Entre esa fecha y su triunfo en el Concurso Chopin de Polonia 11 años más tarde se desarrolla su período más oscuro, batallas con su madre por el control de su carrera, depresiones, incluso un período de un año en que trabajó como secretaria en Suiza porque el piano no le interesaba más.

Pero en 1965, Varsovia fue testigo del nacimiento de su leyenda: Ganó el International Chopin Piano Competition de una manera brillante y su carrera despegó. En un mundo en el que las mujeres han tenido que batallar duramente para ganar su espacio, Argerich ha ganado no solamente el aprecio del público sino también el de los críticos y más sorprendente aún, el de sus colegas músicos.

Sus interpretaciones de los conciertos de Chopin, Rachmaninoff y Ravel son de una calidad superlativa y raramente realizadas en estudio, porque Martha prefiere grabar en vivo, contraviniendo la tendencia europea de la grabación perfecta de estudio que se popularizó en los 60’ y 70’.

Madre de tres hijas, si ustedes quieren saber algo sobre su vida personal vean el documental “Bloody daughter”, realizado por su hija menor Stephanie. Desde los años 80’ ha preferido los conciertos con orquesta debido a su miedo personal a la soledad del escenario y partir del 2000 ha preferido hacer música de cámara con sus amigos, lo que nos ha regalado algunas de las mejores interpretaciones de la actualidad en ese rubro.

Hoy con 75 años sigue deleitando audiencias a lo largo y ancho del mundo. Si nunca la han escuchado les propongo que busquen en su canal de YouTube cuyo link está al final de nuestra columna, o en algún sitio por si se tientan con la compra de una descarga o un cd. Disfruten su música, hasta la próxima. ©

https://www.youtube.com/channel/UCUBzH8qL2zTfPqkfQXG_Qng

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La música del mespor Carlos Román

Martha Argerich La aplicación del mes

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Vietnam Discovery

Fui con un gran amigo al partir este restaurante y después de 4 años sigo disfrutando de su comida. Aquí van a paladear comida vietnamita muy bien hecha, parecida a la tailandesa pero con más acidez.

Partí con Cha giò Nem unos arrollados fritos de papel de arroz con distintos rellenos (camarón, cerdo, verduras) muy ricos, que se pueden envolver con lechuga y una salsa increíble. Después probé uno de los platos más complejos de sabor y factura: Unas panquecas muy suaves y sofisticadas de masa de tapioca, rellenas con tocino vietnamita, camarones, verduras y especies. De postre wantan de mango con helado.

Restaurante muy entretenido y bien decorado aunque con mesas algo apretadas. Hay estacionamiento al frente. El precio es razonable y también tienen delivery. ©

Loreto 324, Recoleta, SantiagoTeléfono (562) 2737 2037www.vietnamdiscovery.cl

Viu 1

1 Sommelier de El Mundo del Vino

El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

Es un vino único, de edición limitada y botellas numeradas que se produce en años sobresalientes.

Proviene de las antiguas parras de malbec del cuartel N° 4 del viñedo San Carlos, establecidas en ese lugar hace más de cien años. Estas parras naturalmente equilibradas debido a su edad, tiene una muy baja producción de uvas de racimos muy pequeños, con una extraordinaria concentración de fruta.

Color violeta-ónix, intenso y profundo. Presenta una nariz perfumada, compleja y elegante, donde destacan aromas a frutos rojos, frutos negros, violetas, especias dulces y tabaco rubio. En boca muestra una gran estructura, es fresco, de textura suave y con un muy buen balance entre taninos y acidez. A su vez es profundo, elegante, complejo. El final es largo, placentero y muy persistente. ©

Viu Manent Viu 1 se puede obtener a $74.000, en El Mundo del Vino o en el fono:

(562) 2897 8602

Calidad de Servicio – Capacitación virtual y presencial – Clima – Competencias – Desarrollo – Productividad

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El restaurante del mes

Por Alejandro Berozuk1

Consultoría responsable

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