BOLETÍNANDINO

Federación Interamericana deAsociaciones de Gestión Humana

MODELOS EXITOSOS DE GESTIÓNBASADOS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL

Asociación Peruana deRecursos Humanos

Asociación Venezolanade Gestión Humana

Federación Colombiana de Gestión Humana

“Recursos Humanos debe conocer y atender las necesidades de los stakeholders”

“En la era del conocimiento, la inno-vación del capital humano es la mejor ventaja competitiva”

Asociación de GestiónHumana del Ecuador

“Gestión del talento humano / Mega-tendencias y mejores prácticas”

Asociación Bolivianade Gestión Humana

Junio 2013

www.acripnacional.org www.aperhu.com www.adghe.com

www.avgh.org.vewww.asobogh.com.bo

La Vicepresidencia Andina de FIDAGH y sus Asociaciones Nacionales Miembros, continuando con su misión de servicio a la comunidad de gestión humana de la región, presenta el Boletín Andino de FIDAGH, con motivo del conmemorarse este 3 de Junio, el DÍA DEL GESTOR DE TALENTO HUMANO.

Este boletín incluye como tema central "Mejores prácticas en la gestión de talentos en la región" y noticias relevantes de los países del área andina, con la contribución de las Asociaciones Naciona-les de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela, con artículos relacionados con:

"La relación academia-empresa en los nuevos entornos globalizados"“La corresponsabilidad para el desarrollo, la confianza y los equipos de alto desempeño"

Contamos también con la sección FIDAGH con saludos especiales por el Día Profesional del Gestor Humano e información relacionada con el próximo XXII CIGEH 2013 a realizarse en la ciudad de Panamá del 17 al 19 de julio de 2013, la contribución de la WFPMA con el tema estratégico: "De la capacidad a la rentabilidad" así como la sección memorias del CIGEH 2011 con el artículo "Gestionar las imperfecciones como única alternativa a la supervivencia de las organizaciones".

Esperamos que el contenido del boletín contribuya a la reflexión sobre las mejores prácticas en la gestión de talentos a nivel latinoamericano, los modelos exitosos de gestión empresarial que permi-tan fortalecer el posicionamiento estratégico de la gestión humana y su impacto en la cultura organizacional.

Nuestro principal objetivo es proporcionar, a través de este boletín, un espacio de interacción entre los afiliados de las Asociaciones Nacionales Miembros de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, FIDAGH, que permita compartir experiencias y mejores prácti-cas en la gestión.

Feliz Día Interamericano del Gestor de Talento Humano !!

Pilar Moncayo E.VICEPRESIDENTE ÁREA ANDINA FIDAGH

Presentación Boletín Andino

Estimados Señores Presidentes, Estimados miembros de las Juntas Directivas de las Asociaciones Nacionales Miembros de FIDAGH, Miem-bros del Directorio Ejecutivo y Consejo Consultivo de FIDAGH, Directores Ejecutivos y demás colaboradores, Amigos todos Presentes

De mi mayor consideración:

En el DÍA INTERAMERICANO DEL GESTOR HUMANO me comunico con ustedes por este medio para celebrar juntos esta fecha que marca un momento de reflexión y renovación permanente de nuestra querida profesión.

FIDAGH está en el año de su Cincuentenario y es muy gratificante ver que en medio siglo de exis-tencia ha desarrollado una red de personas e instituciones dedicadas a la Gestión Humana, con un alto nivel de profesionalismo y dedicación.

Es el momento entonces de redoblar nuestros esfuerzos para seguir creciendo como profesionales en lo individual y como organización insignia en América Latina en el desarrollo del Talento Humano.

Especial reconocimiento a todos aquellos de ustedes que trabajaron y trabajan hoy en día para que el Profesional de Gestión Humana sea ya un factor estratégico en las organizaciones.

Feliz día colegas.

Saludos cordialesFernando Ariceta Bombet Presidente Directorio Ejecutivo

Federación Interamericana deAsociaciones de Gestión HumanaFIDAGH

3 de Junio de 2013

3 de junio de 2013, conmemoramos “nuestro día profesional”, ocasión pro-picia para reflexionar sobre: El “ DEBER SER ” de la GESTION HUMANA.__________________________________________________________________

La ocasión es propicia para reafirmar que nuestro rol debe centrarse en contri-buir eficientemente a la productividad de las empresas, que en suma, es la competitividad de nuestros países y regiones de la América Latina. Esta no es otra, que la capacidad que podemos tener de sostener y expandir nuestra participación en los mercados internacionales, con productos del mayor valor agregado posible, elevando simultáneamente, el nivel de vida de la población.

También debemos influir en el diseño de políticas públicas sobre nuestra “materia”, las que deben seguir privilegiando a los Trabajadores que viven de su trabajo (y no de asistencialismos sin contra-partida) ya que el Trabajo, fuente del progreso, es la vía auténtica que continuará posibilitando, realmente, seguir reduciendo la importante brecha social y cultural existente en nuestra America Latina. Especial énfasis hay que continuar desarrollando en los tres sectores que actualmente man-tienen mayor dificultad de obtener empleo: las mujeres, los jóvenes y los mayores de 40 años.

El derecho al empleo digno (el “foco” de nuestro rol) debe poner énfasis en la mejora de su calidad en todos los aspectos tanto en las condiciones del trabajo, como en la aplicación permanente y progresiva de formación-capacitación, no sólo en aspectos técnicos, también sobre Seguridad y Salud Ocupacional, y así como otros que puedan contribuir a desarrollar mayor calidad de vida, ciu-dadanía y en la aplicación de sistemas de Información-Consulta entre los actores, basados en la buena fé que debe regir las Relaciones Laborales, posibilitando de esa forma, una participa-ción efectiva, que permita considerar a los Trabajadores, como verdaderos protagonistas del mundo laboral, con un enfoque basado en criterios de corresponsabilidad y complementariedad, lo que genera: transparencia, confianza recíproca, credibilidad, coherencia, flexibilidad, etc., evitán-dose indiferencias, autoritarismos y radicalismos estériles.

Siempre podremos contribuir a generar estructuras socio-económicas mas justas y humanas, ba-sadas en tres postulados fundamentales: el de la concepción del hombre como persona libre y res-ponsable; del Trabajo, como instrumento insustituible de su realización personal y el de la Empre-sa, cualquiera fuese su concepción (tradicional, pública o privada; cooperativa, autogestionada, etc.) como unidad de producción de bienes y/o servicios, destinados al bienestar de la sociedad en la cuál está inserta.

Estos siguen siendo nuestros desafíos en pro de la dignidad del trabajo humano, ya que una persona sin un trabajo genuino o sin un salario que no le posibilite satisfacer sus necesidades básicas, es una persona disminuida en su dignidad. Del mismo modo, una persona que no participa y no se siente corresponsable de la tarea que está desarro-llando, también es una persona herida en su honor.

Consultor Ruben CasavalleMiembro del Consultivo de FIDAGH (Pasado Presidente, período: 1997 – 1999)Premio “Oscar Alvear Urrutia” 2002

Federación Interamericana deAsociaciones de Gestión HumanaFIDAGH

Panamá abre de par en par sus puertas para acoger por primera vez, con su calurosa y caracte-rística hospitalidad, del 17 al 19 de julio del 2013, el CIGEH, actividad de reconocimiento interna-cional, que congrega a los más altos especialistas en gestión humana de toda Latinoamérica.

Los organizadores del CIGEH, que en este año tiene como tema central “Redefiniendo la Ges-tión del Capital Humano en un Nuevo Contexto Económico Global”, garantizan un evento integral, con una bien lograda área académica que consta de 9 magistrales conferencias, talleres simultáneos y paneles de opinión con expositores de: España, Guatemala, Colombia, Venezuela, Argentina, México, Costa Rica y Panamá.

Los esperamos en un Panamá cosmopolita, moderno y en constante evolución. Identificado como uno de los centros de compras más importante en la región y una industria turística que sorpren-de a propios y extranjeros día con día.

CIGEH 2013

El pasado 24 de octubre la Federación Colombiana de Ges-tión Humana – ACRIP, organizó un almuerzo editorial en el Hotel Dann Carlton de la ciudad de Bogotá, en el que parti-ciparon importantes representantes de universidades y em-presas privadas del país, y en el que el plato fuerte fue un diálogo enriquecedor en torno a las convergencias y dife-rencias, entre los dos sectores, en torno a la generación de nuevos talentos en un mundo constantemente cambiante.

El almuerzo estuvo precedido por el Presidente de la Junta Directiva Nacional de ACRIP, Iván Darío Arenas Jaramillo, y contó con la participación, por el sector empresarial, de Manuel Puerta, Vicepresidente de Gestión Humana de la Corporación TEAM y Juan Carlos Álvarez, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica Movistar y Presidente de la Junta Directiva de ACRIP Bogotá/Cundinamarca. Por parte del sector académico, el evento contó con la presen-cia del P. Vicente Durán, Vicerrector Académico de la Uni-versidad Javeriana; Javier Yáñez Arenas, Decano de la Fa-cultad de Administración de la Universidad de los ANDES y Miguel Martínez Briceño, Director del Programa EDIME de la Universidad de La Sabana. Como invitado especial y mode-rador de la conversación estuvo presente Alejandro Torres, Miembro del Comité Editorial de la Revista H&T y Ex Vice-presidente de Recursos Humanos del BBVA.

El diálogo inició con el planteamiento de varios interrogan-tes generales entre la relación de academia y empresa, y cómo esta convergencia afecta o beneficia, tanto a los pro-fesionales y a la industria, como en el desarrollo mismo del país. Entonces la hipótesis principal giraba en torno a la pregunta: ¿hay una comunicación entre los empresarios, los académicos y el mismo gobierno, para satisfacer las ne-cesidades del país, de la industria, de las academias y, finalmente, de los profesionales?

La relación Academia–Empresaen los nuevos entornos laborales globalizados

Fuente Revista Hombre & Trabajo Ed. 89, Artículo: La relación Academia–Empresa en los nuevos entornos laborales globalizados.

Para Manuel Puerta, Vicepresidente de Gestión Humana de la Corporación TEAM, con los años se ha venido dando un importante avance en la relación que tienen las universidades y las empresas, a través de la socialización de temas organizacionales en los progra-mas académicos de las universidades y que él lo expli-ca a través de su experiencia personal: “… yo llevo 20 años en gestión humana y creo que hoy existe una relación más directa, de la que existía en aquel enton-ces, entre empresa y universidad. He visto en las uni-versidades programas con contenidos completamente organizacionales, con catedráticos, con investigado-res, con casos traídos de las empresas que nutren los temas académicos y eso para mi ha sido una evolución importante”.

Sin embargo, para Manuel Puerta siguen existiendo vacíos de contenidos, de fuerzas, de conexiones entre lo académico y lo industrial, para lo cual cita el ejemplo de la tendencia de los países desarrollados, de enfo-car sus recursos de formación en programas que apa-lanquen de manera directa el desarrollo de sus econo-mías, mientras que en América Latina continuamos con un enfoque de tendencia mayor hacia las ciencias humanas.

“…la educación continuada es un mecanismo que permite que personas técnicas en un de-terminado tema, generen otras habilidades y conocimientos esenciales para una empresa”

En lo relacionado con la profesionalización en ciencias humanas como un factor que genere vacíos en la pro-ductividad de un país, el P. Vicente Durán, Vicerrector Académico de la Universidad Javeriana, sostiene que puede ser un error considerar que la preparación de los profesionales debe girar en torno a las empresas, ya que una de las funciones de las universidades en la modernidad es el desarrollo del conocimiento al servi-cio de la sociedad, en donde las empresas tan sólo son una parte de ella.

“Pero no quiero huirle a la responsabilidad que nos co-rresponde como universidad, en cuanto a la aportación del personal y recurso humano capacitado para el de-sarrollo empresarial. Yo veo que en Colombia vamos avanzando en una dirección muy interesante, por ejem-plo, a través de los procesos de acreditación y asegu-ramiento de calidad, en donde institucionalmente le exigen a las universidades una continua retroalimenta-ción de información por parte de los egresados y em-pleadores, en torno al desarrollo de los profesionales en una organización” Señaló el P. Vicente Durán en

relación con la manera en que un profesional sale ca-pacitado para enfrentar los nuevos entornos laborales.

Por su parte, para Javier Yáñez Arenas, Decano de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, la disyuntiva entre la academia y la empresa se puede traducir en una sola palabra: desconfianza. Para el decano de Los Andes, hay una dificultad en el país desde hace muchos años, entre las dos partes, refleja-da en una mutua carencia de confianza. Afirma que el sector empresarial, en general, no cree en las accio-nes, proyectos y programas realizados desde los claustros e instituciones universitarias; y ese sector piensa que las universidades desconocen las necesi-dades reales y modernas de lo que está ocurriendo en el sector empresarial. Para Javier Yáñez, es preciso encontrar espacios que generen la construcción de esa confianza mutua, de ese conocimiento fundamen-tal que es de gran importancia para la sociedad y para las empresas. “Para mí la labor del sector empresarial, tanto público como privado, es ofrecerle a las universi-dades esas pistas de los retos que se vienen laboral-mente, ya que son ellos quienes están viviendo en carne propia hacia dónde los está halando este mundo globalizado, para que nosotros, como academia, tomemos acciones” Puntualizó Javier Yáñez.

Las competencias del ser y la actualización del conocimiento

Uno de los puntos álgidos del diálogo establecido en el almuerzo editorial organizado por ACRIP, giró en torno al concepto de “competencias”, establecido tanto por la empresa como por la academia, y su pro-yección y actualización en el tiempo, en favor del de-sarrollo de las capacidades de un profesional en un entorno cambiante y globalizado.

Sobre este tema se refirió el Vicepresidente de Recur-sos Humanos del Grupo Empresarial Telefónica Movis-tar, Juan Carlos Álvarez, quien habló de la importancia de los programas de educación continuada en las uni-versidades, como un mecanismo de actualización y de generación de nuevos conocimientos y habilidades que complementan al profesional en torno a las nece-sidades de una organización: “Yo trabajo en una em-presa de tecnología en donde laboran 400 ingenieros electrónicos. Sin embargo, muchos de esos ingenieros electrónicos, partiendo de sus conocimientos, empie-

“…puede ser un error considerar que la pre-paración de los profesionales debe girar en torno a las empresas, ya que una de las fun-ciones de las universidades en la modernidad es el desarrollo del conocimiento al servicio de la sociedad, en donde las empresas tan sólo son una parte de ella.”

zan a desempeñar otras funciones, por ejemplo las co-merciales. Entonces en ese proceso, la educación continuada es un mecanismo que permite que perso-nas técnicas en un determinado tema, generen otras habilidades y conocimientos esenciales para una em-presa” Expresó Juan Carlos Álvarez.

Sin embargo, el punto de convergencia no solamente existe a través de los mecanismos de actualización del conocimiento. También cabe, en la discusión, la auto-evaluación, tanto en la empresa como en la academia, de la forma en que abordamos las competencias labo-rales y las competencias del SER. Para tal caso, se plantean varios interrogantes acerca de ¿cómo esta-mos creando esas competencias? ¿Cuáles competen-cias? ¿Qué clases de competencias? Entendiendo que las laborales no son las únicas. Para Javier Yáñez, estas preguntas deben ir más allá y plantearse en un corto, mediano y largo plazo: “…otro elemento central es el del largo plazo y ahí creo que debemos pensar como organizaciones, como universidades y como país. ¿Cuáles son las competencias que las organiza-ciones van a necesitar en diez años? Hoy en día esta-mos formando gente que va a salir al mundo laboral en cuatro o cinco años, pero, ¿estarán preparados para enfrentar los retos que vienen en 10, 15 o 20 años?” Añadió.

Para el P. Vicente Durán, Vicerrector Académico de la Universidad Javeriana, es muy probable que las uni-versidades del futuro otorguen títulos académicos con tiempo de vencimiento, como lo dijo recientemente en una conferencia en Bogotá Jamil Salmi, experto en educación superior y consultor del Banco Mundial: “…a usted le dan el titulo de ingeniero, por ejemplo, por cinco años. Si usted a los cinco años no se ha acreditado ante esa misma universidad como ingenie-ro, pierde el titulo de profesional. El tema es muy inte-resante porque el estudiante en realidad hace un con-trato de por vida con la universidad. No solamente por cuatro o cinco años. Por ende la universidad se com-promete a formarlo en cualquier profesión y mantenerlo actualizado a través de la educación continua, lo que le será de gran utilidad a la empresa que lo está con-tratando” Puntualizó Durán.

Por su parte, para el sector empresarial es importante conocer las necesidades de la organización y definir el tipo de personal que se requiere para que adopte los procesos de la entidad. Esto lo explica Manuel Puerta del siguiente modo: “cuando yo estoy en una empresa en Gestión Humana y voy por los jóvenes egresados,

es porque estoy buscando personas que todavía están en modo aprendizaje. Cuando contrato personas con 10, 15 o 20 años de experiencia, es porque estoy buscando personas en modo ense-ñanza. Estos dos modos hay que reconocerlos muy bien, porque yo espero que cuando contrato a alguien recién egresado, exista en él esa gran capacidad y espacio de aprendizaje y que su conocimien-to se complemente con las necesidades específicas de la organiza-ción, porque así voy a tener la mezcla perfecta para el futuro”.

De igual manera, el Vicepresidente de Gestión Humana de la Cor-poración TEAM, habla de analizar la relación entre la empresa y la academia, en torno al capital humano, como tres unidades esen-ciales de negocio: una primera unidad de negocio en donde se entrega, por parte de la universidad, la materia prima del conocimiento a las personas que, a futuro, van a hacer parte de las organizaciones. La segunda unidad de negocio consiste en cómo la empresa acompaña a estos profesionales a leerse en procesos académicos inteligentes y prácti-cos para adquirir experiencia y la tercera unidad de negocio, es el proceso mediante el cual la universidad apoya a las empresas a mantener vigente el conocimiento, moldeando la materia prima.

En esta hipótesis estuvo de acuerdo el Director del Programa EDIME de la Universidad de La Sabana, Miguel Martínez Briceño; sin embargo, puntualizó que la responsabilidad debe ser compartida entre la academia y la empresa en la construcción de un resultado final: “…si bien están esas 3 unidades de negocio, tiene que haber una responsabilidad mutua. Al final estamos hablando de un ser humano que está cumpliendo esas tres etapas. Yo creo que las compañías sí tienen que tener una responsabilidad en esta segunda unidad de negocio. No solamente preguntándole a la universi-dad de qué manera le ayuda, sino también a través del conocimiento que se genera día a día en la misma empresa” Ex-plicó Miguel Martínez.

Al final del encuentro las conclusiones saltaron a la vista: existe una desconfianza y un desconocimiento entre la ges-tión de la academia y la empresa, que se ve reflejado en la falta de talento del recurso humano para enfrentar los nuevos retos que trae consigo la globalización. Para luchar contra esto, existen mecanismos, espacios, programas y actividades que se pueden desarrollar en conjunto, pero que sin la voluntad y sin la participación del Gobierno Na-cional, no se puede encaminar para convertirlas en una realidad.

En la conclusión del almuerzo, cada uno de los participantes expresó su opinión respecto a los temas tratados y a la ac-tividad desarrollada. Estas fueron sus impresiones:

Miguel Martínez (Director Programa EDIME Universidad de la Sabana)“Esto es una situación en donde evidentemente hay conocimiento e información que está en las universidades y que está en las empresas. Somos buenos en nuestros campos, pero nos exige comunicarnos más para poder trabajar en cosas interesantes para el desarrollo del país”

Javier Yáñez Arenas (Decano Facultad de Administración Universidad de Los Andes)“Cuando a mi me presentaron a ACRIP tenía una imagen totalmente desfigurada de sus objetivos. Nunca he estado en la parte de gestión humana y la percepción que he tenido, es que en las organizaciones estas áreas no tienen la posición estratégica que les corresponde. Cuando me encuentro con actividades como éstas y con personas como ustedes entonces digo: aquí hay ejemplos claros donde la gente está teniendo un papel importante dentro de las organizaciones. Y con ese tipo de empresas la Universidad de Los Andes quiere trabajar. Hay una realidad que se presenta aquí y es que tenemos que conocernos y trabajar conjuntamente”

Manuel Puerta (Vicepresidente de Gestión Humana de la Corporación TEAM)“Hoy estamos frente a una gran oportunidad de complementar las capacidades de las empresas y de las universidades. Las empre-sas tenemos un conocimiento propio que requerimos formalizar, socializar, desarrollar y proteger; y las universidades tienen los pro-gramas, las capacidades y los recursos para hacer del conocimiento una plataforma de desarrollo universal. Unir estas capacidades nos da la oportunidad de continuar con un enfoque que permita brindarle a la sociedad, a las empresas y las universidades un pro-pósito común: generarle valor a las generaciones presentes y futuras. Muchas gracias por esta invitación, que bueno escucharlos y saber que podemos continuar haciendo cosas juntos”

Juan Carlos Álvarez (Vicepresidente Recursos Humanos Telefónica Movistar y Presidente Junta Directiva ACRIP Bogotá/Cundinamarca)“Es muy grato entender que hay algo que intuitivamente pensamos y es que entre las empresas y las universidades debería haber una agenda conjunta. Es importante saber que tenemos puntos de convergencia, tenemos conversaciones comunes, inconvenien-tes comunes, entonces en esos puntos es que tenemos que trabajar más. Hay que generar, cada vez más, estos espacios para entender que hay diferencias. Cada uno desde su rol afrontar que existen y que cada uno, en esta conversación, lo vio así y lo asume así. Comparto algo y es que la relación entre empresas y universidades se lleva a un punto estrictamente operativo, enton-ces faltan diálogos en otros niveles de conversación para encontrar oportunidades que le den mucho más valor”

P. Vicente Durán (Vicerrector Académico Universidad Javeriana)“Mi balance es destacar la importancia de reuniones y espacios como este. Yo estudié en Alemania y allá no se concibe la universi-dad sin la empresa, o la empresa sin la universidad. Y no necesariamente las grandes industrias. También a una empresa pequeña o mediana le interesa tener ese apoyo de la academia. Se debe empezar a generar una cultura en torno a este tema, incluso desde el momento en que un estudiante está haciendo unas pasantías, el objetivo es que entienda el mundo organizacional, no que lo pongan a sacar fotocopias o hacer cosas básicas por la desconfianza de sus capacidades. Si supieran la riqueza que se están per-diendo de una persona que tiene todo los deseos de aprender, además del impacto negativo que causan en el estudiante”

Pronaca es el resultado de más de 50 años de trabajoenfocado en alimentar bien a las familias ecuatorianas y desarrollar el sector agrícola del país.

Los excelentes resultados de marcas exitosas (26 marcas: Mr. Pollo, Mr. Chancho, Mr. Fish, Gustadina, Indaves, entre otras) y procesos eficientes de produc-ción y distribución, no son más que el reflejo del com-promiso con su gente y, por tanto, de una afianzada labor desde el área de Gestión de Talento Humano.

Su líder, Mauricio Padilla, explica que la estructura de esta área se compone de dos elementos fundamenta-les: uno funcional y otro operacional, debido a la dis-persión geográfica y a la naturaleza del negocio.

Esta estructura corresponde a la estrategia de la orga-nización. Todas las áreas de esta estructura buscan generar un equilibrio para los colaboradores, ya sea desde el desarrollo humano -planes de carrera y suce-sión-, la capacitación y entrenamiento, hasta los siste-mas de compensación.

Corresponsabilidad para el Desarrollo El departamento de Gestión Humana de Pronaca cobra vida con 62 personas, responsables de ejecutar un plan para 7 600 colaboradores. “Buscamos eficien-cia operacional, somos área de gestión y apoyo”, co-menta.

Hay que prestar mucha atención justamente a esa última palabra, ‘apoyo’. “Quiero partir de un tema tras-cendental, asegura Padilla, se trata de la planeación. Las áreas no pueden tener norte cierto si la organiza-ción no nos muestra hacia dónde podemos y debemos ir”.

Es decir, que el plan estratégico es trascendental para toda esfera de desempeño. “Tratamos que nuestros colaboradores tengan un plan de vida, este debe incluir un plan profesional de desarrollo. Por tanto, el plan de carrera le pertenece a la persona”.

El día a día de Pronaca se nutre con la labor de 7 600 colaboradores.

Y añade, “la empresa, por su lado, tiene la importante responsabilidad de establecer la ruta de carrera, por dónde se puede transitar y el área de Gestión de Ta-lento Humano debe dar claridad a todos esos cami-nos”.

“Mi reto: que los gerentes de área sean gerentes de gestión de talento humano”.

A raíz de esta potente filosofía nace ‘Crece’, marca interna (ver imagen) que promueve la responsable pla-neación de carrera, sucesión, evaluaciones de desa-rrollo, feed back…

Modelos Exitosos de Gestión en la Región

PRONACA - Mauricio Padilla lidera la cultura organizacional de la empresa ecuatoriana

FILOSOFÍA PRONACAProveedores: Pronaca cree y practica el respe-to a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio justo en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético.

Colaboradores: Pronaca lidera a sus colaborado-res con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remunera-ción equitativa.

Clientes: Pronaca trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre pro-ductos de calidad. Innova sus procesos y productos para lide-rar los mercados en los cuales está presente.

Consumidores: La primera responsabilidad de Pronaca es proveer productos innovadores, saludables y de calidad.

Fuente Revista Ekos, Artículo: PRONACA - Mauricio Padilla lidera la cultura organizacional de la empresa ecuatoriana.

Valores inquebrantables

La Integridad, la Solidaridad y la Responsabilidad guían las relaciones internas y externas de Pronaca. De hecho, son parte vital del desempeño de los colaboradores, mismos que son evaluados constantemente bajo tres pilares.

El de performance se vale de indicadores para el cumplimiento de metas; el de desarrollo mide las competencias; y, el de evaluación del potencial donde se mide la capacidad de aprendizaje.

Bajo este último pilar se identifican las capacidades y potencialidades de aprendizaje de la persona; su posibilidad de modelarse al cambio.

Esta es la manera como Pronaca identifica en cuáles colaboradores reside el mayor potencial y en ellos será justamente donde se harán mayores inversiones. Para las personas que calcen en ese papel, Key People, se ejecutan planes de retención.

Es innegable que sin Confianza no hay relación que pueda mantenerse con éxito en el tiempo, llámese relaciones de trabajo, de pareja, de amistad etc.

Los gobiernos una vez pierden la confianza de la po-blación comienzan a experimentar una serie de recla-mos, protestas, y diversas presiones que conllevan a crisis políticas y sociales de diversas magnitudes.

A nivel de las organizaciones, cuando éstas pierden la Confianza de los clientes, están condenadas al fraca-so, y en el peor de los casos a su desaparición.

Gerentes y supervisores, necesitan la Confianza de sus empleados como única forma de lograr su com-promiso y entusiasmo.

Si es tan obvio que la Confianza representa “las funda-ciones” o bases de toda relación, ¿Por qué ha sido poco trabajada de forma sistemática como proceso de intervención social y organizacional?.

Dos posibles explicaciones pueden tener que ver con una percepción errada del fenómeno de La Confianza. La primera percepción es que La Confianza se tiene o no se tiene, es decir que, no es posible Construir Con-fianza.

La segunda percepción es que una vez que La Con-fianza se pierde, es imposible recuperarla de nuevo.

La buena noticia es que La Confianza como fenómeno psico-social puede estudiarse de forma sistemática, quiere decir que a través del Modelo de la Confianza podemos medir los índices de Confianza, a través del análisis de distintas conductas que afectan la forma en cómo una persona decide confiar en otra. Una vez tenemos consciencia de cuáles son las conductas que afectan nuestro nivel de credibilidad en otros, pode-mos trabajar en crear nuevas conductas que se con-viertan en hábitos que nos hacen más confiables. Esto quiere decir que La Confianza puede ser un elemento que podemos aprender, lo mismo ocurre cuando se pierde la confianza, que aunque más difícil, es posible también trabajar para en muchos casos volver a recu-perarla.

En la Confianza, al igual que en el proceso de la comu-nicación, existe un emisor y un receptor, siendo el receptor una persona, un grupo, un equipo o toda una colectividad.

El emisor es la persona que con su conducta genera mayor o menor confianza en el receptor. Este último deposita su confianza en el emisor dependiendo de dos cosas, primero, en cómo percibe que el emisor se comporta en términos de una serie de conductas que tienen que ver con cuatro factores dentro del Modelo de la Confianza como son:

INTEGRIDAD

INTENCIONES

CONOCIMIENTOS

RESULTADOS

Por otro lado, existen factores que tienen que ver con la situación, es decir una realidad en términos del mo-mento y el lugar donde se está dando la interacción, y adicionalmente, la propia personalidad, experiencia, valores y miedos, en fin la propia cultura de la persona que deposita la Confianza (el receptor). Ver figura 1.

Figura 1. Modelo de la Confianza

Un error muy frecuente cuando se comienza a trabajar en fortalecer a los equipos, es no conocer cuál es el nivel de Confianza que existe entre sus miembros y menos entre sus miembros y su líder. Así mismo, ningún miembro conoce cómo es percibido en térmi-nos de generador de Confianza por el resto. Con esta realidad, las distintas dinámicas de integración de equipos, normalmente caen en el vacío, ya que cada miembro desconoce qué papel está jugando él o ella en la Confianza o Desconfianza del equipo y en todo caso la Desconfianza la achaca a otros miembros.

Los humanos tenemos la tendencia natural a no ver los efectos negativos de nuestras conductas, por el con-trario nuestra personalidad, genialidad y virtudes debe-rían ser apreciadas y reconocidas por todos.

La confianza y los equipos de alto desempeño

Hugo Urdaneta FonsecaSociólogo, Master en Gerencia de RRHHEx presidente de la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH)

En los equipos, es normal que conductas humanas como las agendas ocultas, los tratos preferenciales, el ocultamiento de información, y las discriminaciones estén presentes, sin embargo no detectarlas, ocultarlas o evitarlas no permitirá que el equipo alcance su potencial. Y si este tipo de conductas caracteriza al equipo gerencial la cosa se agrava ya que el modelaje se encargará de transmitir la desconfianza al resto de equipos en los niveles inferiores.

Trabajar de forma sistemática la Confianza, implica una gran madurez para jugar con las cartas abiertas sobre la mesa, un excelente ejemplo fue cuando Michael Dell, CEO y fundador de la empresa Dell Computer Inc., después de un pro-ceso de evaluación de 3600, en donde él mismo participó, se encontró con la sorpresa que en los resultados de su evaluación lo percibían como una individuo impersonal y distanciado emocionalmente. Como CEO y fundador de la em-presa, pudo simplemente desechar estos resultados, y buscar culpar a otros de esa “errónea percepción”. Por el con-trario, convocó una conferencia con sus gerentes, les comunicó los resultados, y fue más allá, se comprometió pública-mente en mejorar su conducta, en aras del equipo y de la organización, ya que adicionalmente, una encuesta había revelado que el 50% de los empleados de Dell, manifestaban que de encontrar un empleo similar en otra empresa se irían.

Después de esta confesión y compromiso público, sucedió lo que tenía que pasar, La Confianza que Michael Dell generó en sus empleados se elevó, a tal punto que en el año 2005 Dell Computer Inc., fue catalogada como la tercera empresa más admirada en el mundo.

Una vez conocido el índice de Confianza individual y grupal hay que trabajar en establecer objetivos y metas, tanto indi-vidualmente a través del “Compromiso Individual de Confianza” como en grupo a través de la “Estrategia de Confianza del Equipo”.

Sólo a través del seguimiento y logro de esos objetivos y metas, es que podrá forta-lecerse la Confianza dentro del equipo y de sus miembros. Y con las bases sólidas que le ofrece la Confianza, el equipo podrá construir más fácilmente las distintas estrategias que le permitirán lograr convertirse en un Equipo de Alto Desempeño.

Una reciente investigación realizada en conjunto entre la World Federation of People Management Associa-tions -WFPMA- y The Boston Consulting Group -BCG-, destaca la importancia del valor de la Gestión de Personas para las compañías y proporciona eviden-cia convincente, acerca de la correlación existente entre las capacidades de los recursos humanos y el desempeño económico de las empresas.

Basado en una encuesta que involucró a más de 4.200 gerentes, tanto de Recursos Humanos, como de línea, realizada en más de 100 países y a través de una amplia gama de industrias, el informe compara las prácticas de las empresas de alto desempeño frente a las de menor desempeño, en 22 áreas claves de la gestión de personas.

Uno de los hallazgos más destacables es que las em-presas que demuestran ser altamente capaces en la gestión de esos 22 temas clave de RRHH, experimen-tan constantemente un mejor rendimiento económico:

Hasta 3,5 veces en el crecimiento de los ingre-sos

Un máximo de 2,1 veces en el margen de renta-bilidad media.

Esta relación fue especialmente llamativa en seis temas:

1. Reclutamiento

2. “Onboarding” (*) y retención

3. Gestión de talento

4. Marca de Empleador (Employer branding)

5. Gestión del desempeño y recompensas

6. Desarrollo de liderazgo.

En cada uno de estos temas, estas empresas:

Participan en más actividades

Proporcionan más opciones

Lo hacen con más frecuencia

Y en general fueron más efectivas

El estudio además encontró diferencias fundamentales entre las empresas altamente capaces y aquellas menos capaces en la gestión de gestión de personas:

1. En el desarrollo del liderazgo: las empresas de alto rendimiento utilizan modelos de liderazgo que clarifican bien, cuáles son las contribuciones y el comportamiento esperado de los líderes. Tam-bién convierten el desarrollo de la gente en un ele-mento central de los requerimientos de trabajo de los líderes. Apoyan eso con el uso de incentivos tales como la compensación y la promoción profe-sional.

2. En la gestión del talento: las empresas de alto desempeño saben que el banco de talentos debe ir más allá de los sucesores a la alta direc-ción. En consecuencia, ofrecen más programas de desarrollo y para una gama más amplia de talentos a todos los niveles y también tratan de atraer más talento internacional. Estas empresas son proactivas en las revisiones de talento y en la creación de amplias oportunidades de promoción profesional - tanto las horizontales como las verti-cales-. También hacen más para fomentar el creci-miento individual de los empleados y mantenerlos motivados profesionalmente.

3. En la gestión del desempeño: las empresas de alto desempeño tratan y monitorean el desem-peño de las personas con transparencia. Recono-

De la Capacidad a la Rentabilidad

Horacio Eduardo QuirósMiembro del Consejo Consultivo de FIDAGH. Pasado presidente Inmediato de la WFPMA Coautor de “From Capability to Profitability” (WFPMA-BCG – 2012)

cen el valor de medir en una forma justa y transparente y tienen sistemas de recompensas que promueven una cul-tura de meritocracia. Con más frecuencia procuran alinear y motivar a su gente en base a normas, expectativas claras y aplicando estándares globales. Recompensan la conducta - no sólo los resultados -, y lo hacen en un grado mayor que las empresas de bajo desempeño.

No es suficiente llevar a cabo estas actividades de gestión de personas en una forma lineal y separada. Hay una lógica integrada en la forma en que una empresa basa esa gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y los esfuerzos para mejorar la efectividad o desempeño.

Por otra parte, la excelencia en esos tres aspectos, no es suficiente; ser una empresa orientada a la gente, significa hacer más en todo el espectro de las actividades de la gestión de personas.

Los beneficios económicos ahora demostrables de una buena gestión de personas, tienen implicancias indudablemen-te importantes para las empresas y en consecuencia estos resultados deberían ser una llamada de atención para los ejecutivos y la gente de recursos humanos en todas partes.

Lo que estos resultados ponen de manifiesto, es que estas empresas orientadas a la gente son plenamente cons-cientes de la conexión entre el talento y el desempeño sustentable y mucho más proactivas y más estratégicas en ase-gurar que tienen el talento que necesitan hoy y también el requerido para el futuro.

Siempre hemos creído que las empresas que tienen buenas prácticas de gestión de personas logran un mejor desem-peño. Por primera vez tenemos una evidencia concreta de esta correlación.

Los resultados de este estudio (en inglés) pueden verse en www.wfpma.org/research (Creating People Advantage 2012)

(*) Onboarding: es el conjunto de acciones que una empresa desarrolla para optimizar y acelerar el proceso de integración de un nuevo empleado a la organización. Es un proceso que incluye acciones variadas y planificadas que van mucho más allá de la tradicional Inducción al puesto de trabajo y que permiten una más rápida adecuación a la empresa, a su cultura, a las políticas, a los procesos y al estilo de gestión.

NoticiasRegión Andina

Asociación Peruana de Recursos Humanos

Asociación de Gestión Humana del Ecuador

Se continúa trabajando en la organización del 22 Congreso Peruano de Gestión de Personas, el que se llevará a cabo el 16 y 17 de Octubre del 2013 en The Westin Lima Hotel & Convention Center.

La Doctora Nancy Laos, miembro del actual Comité Directivo de la Asociación, fue nombrada Ministra de Tra-bajo y Promoción de Empleo.

Se llevó a cabo el 1er Programa de Certificación de Suficiencia Profesional en Gestión Humana, certificándose a 26 gerentes en la categoría máxima: Director Estratégico.

Organización de III y IV Programa de Certificación en Gestión Humana por competencias en las ciudades de Quito y Guayaquil.

Organización del XXI Congreso Internacional de Gestión Humana “Humanizando organizaciones, logrando resultados estratégicos” 7-8 de noviembre de 2013.

Inclusión de nuevos miembros a la Comisión Asesora Académica de ADGHE, con Vicepresidentes, Directores de RR.HH. y Desarrollo Organizacional de las principales empresas del país.

Conformación del Comité Académico de la Región Costa de ADGHE con destacados Directores de Desarrollo Organizacional y RR.HH. de Guayaquil y Manta.

Asociación Venezolana de Gestión Humana

Cambio de la fecha del Congreso para el mes de junio 2013, por situación política interna.

Se está evaluando la restructuración y evaluación de la Asociación, para salir de la crisis por la cual está atrave-sando.

Federación Colombiana de Gestión Humana

Con éxito se realizó, el 16 y 18 de septiembre de 2012, el XIII Simposio Internacional de Gestión Humana: “Los retos de la gestión humana: Innovación, Sostenibilidad y Resultados Medibles”.

En alianza con el SENA, se llevó a cabo con éxito el 2do Circuito Nacional de Formación ‘Talento Humano de Clase Mundial 2012’.

Asociación Boliviana de Gestión Humana

Renuncia de Presidente Yussef Ackli y retoma presidencia Faviana Olivera.

Recomposición de Directorio en marcha y definición de Planes de trabajo 2013.

Cuando me decidí a escribir este artículo sobre Ges-tión de lo Imperfecto para esta prestigiosa publica-ción, pensé que me estaba metiendo en un problema mayúsculo debido a que este no era un tema que do-minara. No obstante aquella resistencia, me di cuenta que tenía por delante un desafío para el cual si bien no me sentía absolutamente preparado, me llevaba a es-cudriñar entre todos mis recursos intelectuales para elaborar una idea que tuviera algo de coherencia para quienes están interesados en descifrar las claves de la gestión empresarial. Fue entonces cuando decidí aceptar el desafío, ya que me di cuenta que esta situa-ción se asemejaba a muchas otras que debo enfrentar como directivo, asesor y/o consultor de empresas, cuando tengo que tomar o aconsejar tomar decisiones sobre la base de información que siempre resulta imperfecta, caótica y por lo tanto, desequilibrante, lo que me ha llevado a definir mi profesión como la de “arquitecto social”.

Desde hace más de veinte años, todos quienes juga-mos sobre el tablero del mundo empresarial estuvimos acostumbrados a mirar nuestro entorno, mercado y competencia, sobre la base de conocimiento sobre industrias y variables de diferenciación bastante deli-mitadas. Hablábamos de industria financiera, de co-mercio, turismo, energía, etc. y buscábamos ser exito-sos tratando de buscar la fórmula ganadora en los pre-cios bajos, los productos de calidad o los servicios de excelencia. Sin embargo, hoy nos vemos enfrentados a mercados, entendidos como aquellos espacios

donde ofertantes y demandantes transan bienes y ser-vicios, cuyos límites se han vuelto ambiguos, producto de los nuevos perfiles de clientes y proveedores.

“No hay peor ciego que el que no quiere ver”

En el caso de las personas o instituciones que com-pran, están cada vez más informadas y segmentadas, y a la vez son más exigentes y desleales. De alguna manera, enfrentarse a una multiplicidad de alternativas para solucionar necesidades complejas les ha llevado a querer soluciones absolutamente personalizadas a su condición particular. Hoy día no basta con tener 2 o 3 alternativas en una línea de producto. Hoy día quere-mos personalizar tanto los productos y/o servicios que usamos o consumimos, que queremos que de verdad ellos se transformen en una extensión de nuestra per-sonalidad y por eso, los compradores, queremos dise-ñar nuestra propia solución. Por esta razón, “personali-zar” se ha transformado en el vocablo más populariza-do de lo que los técnicos llaman “mass customization”. Basta con analizar las carteras de servicios de diferen-tes compañías para darse cuenta que hoy día no es suficiente con tener la posibilidad de comprar un modelo básico de automóvil para luego seleccionar el equipamiento opcional que más nos guste o conven-ga, puesto que queremos personalizar al máximo el auto que nos trasladará de un lado a otro. Lo mismo ocurre en la industria del vestuario. El caso de Levi’s en Estados Unidos, que nos ofrece un sitio internet para que nosotros podamos confeccionar nuestro propio jeans también ha sido imitado por Paris, una cadena de tiendas por departamentos chilena que ofrece a los adolescentes de ese país “personalizar su jeans” como ellos quieran. Y si quisiéramos seguir ahondando en ejemplos de esta naturaleza, podríamos extendernos en los casos de Dell en el campo de los ordenadores, de Amazon en el sector de los libros, etc. Lo importante, es comprender que las necesida-des, expectativas de valor y prioridades de las perso-nas e instituciones que compramos diariamente bienes y servicios, se han vuelto más complejas y por lo tanto, nuestros modelos de entendimiento de los consumi-dores y compradores resultan imperfectos para los nuevos tiempos.

Memorias CIGEH 2011Gestionar las Imperfecciones como Única Alternativa a la Supervivencia de las Organizaciones

Marcos Urarte

Por otra parte, los ofertantes de bienes y servicios se enfrentan a condiciones cada vez más globales, com-plejas, dinámicas y competitivas. Las empresas han debido reinventar y reformular sus negocios para optar a llevarse una porción interesante del dinero de los clientes que andan pululando en busca de mejores sa-tisfactores a precios más bajos. Hasta hace unos pocos años, estábamos acostumbrados a relacionar-nos con distintas empresas para comprar alimentos en un supermercado, gasolina en una estación de servi-cio, contratar un seguro con una compañía asegurado-ra y planificar nuestras vacaciones con una agencia de viajes. Hoy en día, esas condiciones han cambiado abruptamente y producto de una concentración en algunos sectores, especialmente el de retail que tiene la ventaja de atrapar a carteras de clientes con una gran cantidad de miembros, podemos ir a un hipermer-cado y tener la posibilidad de satisfacer cada una de estas necesidades en una experiencia “one stop servi-ce”. Esta adaptación empresarial y comercial, la de brindar diferentes productos y servicios bajo una sola marca, no está del todo acabada. Se ha tratado de un proceso que requiere lidiar todos los días con la im-perfección propia de cualquier proceso de aprendi-zaje organizacional.

Visto de esta manera, estas nuevas condiciones han requerido a todos quienes nos rompemos la cabeza ideando nuevas fórmulas para captar la atención y el dinero de los clientes actuales y potenciales, a pensar de una manera más innovadora y por lo tanto, más intuitiva, nuestras propuestas de valor.

En primer lugar, hoy en día no es suficiente conocer qué piensan los mercados e instituciones sobre nues-tra cartera de productos y servicios. No basta por lo tanto, diseñar un producto entre cuatro paredes y pre-guntar a muestras de mercados a través de encuestas, focus o entrevistas, necesarios pero insuficientes, sobre los atributos de la nueva fórmula. Debemos ser capaces de observar a los clientes cómo viven cada día, para derivar de dicha observación modelos de comprensión de su consumo y de las razones por qué ocurre de una manera y no otra. En este sentido, ya no bastan los clásicos estudios de sondeo cuantitativo y/o cualitativo y por eso la razón del auge de los estu-dios etnográficos que incorporan a profesionales pro-venientes de las ciencias sociales y de la medicina tales como psicólogos, sociólogos o antropólogos que dedican parte importante de su quehacer a observar de manera participativa como las personas e institucio-nes viven en el día a día. Aquí es donde valoramos la importancia de aplicar los modelos antropomórficos creados por Javier Fernández Aguado, con la colabo-ración de José Aguilar e implementados por Pharos. Y en este plano, debemos ser capaces de abrirnos a información y conclusiones más cualitativas que cuan-titativas y por lo tanto, menos perfecta desde el punto de vista lógico-racional-estadístico. Chilectra, por ejemplo, una subsidiaria de Endesa España que trans-mite electricidad a una gran porción de hogares en Chile, ha querido “descomoditizarse” de la venta de

KW/Hora, enviando a sus Gerentes a observar in situ qué significado tiene la luz que distribuyen para dife-rentes sectores de la población y lo que han encontra-do es que en muchos sectores populares, por ejem-plo, electricidad significa antidelincuencia, de modo que sus inversiones se han comenzado a centrarse en este posicionamiento antes que en precio, calidad o servicio puros.

Debemos ser capaces de observar a los clientes cómo viven cada día, para derivar de dicha observación modelos de comprensión de su con-sumo y de las razones por qué ocurre de una manera y no otra.

En segundo término, tampoco basta con aumentar de manera lineal la racionalidad en el uso de nuestros recursos para transformarse en el más barato, el de mayor calidad o el de mejor servicio dentro de la mente de los consumidores. Menos plantear, como lo hacía Porter en la década de los ’80, que la estrategia se jugaba en costos o diferenciación, ya que cualquier alternativa bien desarrollada puede ser objeto de dife-renciación, siempre que ella sea reconocida como tal en la mente de quiénes deciden la compra. Hoy día, si queremos invertir en proyectos de alta rentabilidad, es necesario que descrememos los mercados a través del desarrollo de propuestas para las cuales no hayan competencias inmediatas y por lo tanto, propuestas que justamente sean difíciles de enmarcar en las clási-cas industrias a las cuales estábamos acostumbrados en el pasado. La mexicana Cemex, por ejemplo, fue más allá que su negocio tradicional de cemento u hor-migón para ofrecer soluciones de arquitectura elemen-tal a los inmigrantes mexicanos de South California que deseaban ayudar a sus familias pobres del estado de Guadalajara y terminó llevándose los US$12M que antes entraban mediante transferencia bancaria al país latino, donde las instituciones financieras se apropia-ban de un tercio de esa cifra por efecto de la triangula-ción del dinero. Cirque Du Soleil, por otra parte, deci-dió salirse de la lógica de precio, calidad o servicio, para diseñar una propuesta que resulta difícil de enca-sillar ya sea en la industria del arte, el entretenimiento, el espectáculo o el mismísimo circo. Al contrario, deci-dieron desafiar las leyes de la estrategia convencional y diseñar una oferta híbrida y por tanto única, para la cual no existe competencia alguna en el mundo entero. Estos son ejemplos de comprensiones mucho más complejas acerca del valor que le otorgan los mercados a fórmulas que aún nos resultan extrañas, puesto que durante las últimas décadas en todas las escuelas de negocios nos enseñaron que había que diferenciarse en extremo por una de las tres variables ya señaladas, si se quería tener una opción de subsis-tir, o bien morir en el intento. Y resulta que hoy, co-

menzamos a ver con otros ojos que los productos, servicios o experiencias híbridas pueden ser la salida a industrias que cada vez más tienden a la indiferencia, producto que todos tienden al mismo juego por su acceso al capital y la tecnología, enfocándose en solu-ciones más intermedias, novedosas y por lo mismo, imperfectas en cuanto sus límites nunca están del todo claros. La diferenciación se sostiene hoy día en la ne-cesidad de identificar y proyectar en los mercados alternativas de consumo imprevisibles. La ruptura, la capacidad de interpretación cualitativa, el coraje para animarse a nuevas aventuras y el ensayo-error como otra forma de decidirse a inventar nuevas reglas, nos permitirán innovar y crear una nueva oferta y hasta una nueva industria. En este nuevo escenario, la invitación es a ver lo que otros no pueden ver cegados por sus análisis más ortodoxos de la estrategia. En este senti-do, no hay que buscar la certeza o la perfección, sino que entender qué aumenta el valor de los compra-dores, independientemente de si estamos o no en la zona central de la Curva de Gauss y no en uno de los dos extremos de la tradicional forma de entender la diferenciación.

Así la Gestión de lo Imperfecto re-quiere reconocer que las reglas del pasado ya no sirven. Que el entorno y los recursos empresariales son mucho más complejos y dinámicos.

Por último, ya no basta con atraer, mantener y desarro-llar talentos al interior de nuestras organizaciones. De-tenerse con la ilusión de esta meta cumplida, nos deja ciegos al hecho que personas bien preparadas y con potencial superior no son más que un dato de inventa-rio que poco nos habla acerca de la capacidad que tendrán en conjunto para generar los flujos futuros tras los cuales andan ávidos los inversionistas en todas partes del mundo. Hoy en día, es necesario activar estos recursos mediante articulaciones organizaciona-les que no sólo obtengan lo mejor de cada uno, sino que permitan desarrollar un trabajo permanente de adaptación a las nuevas condiciones que enfrentan las organizaciones. Finalmente ellas, las organizaciones, no son más que personas conversando en redes para obtener resultados previamente convenidos y en un escenario cada vez más gris, estas conversaciones deben dejar de ser técnicas, para transformarse en discusiones sobre la manera cómo cada organización se adaptará a condiciones para las cuales no tiene una receta ni un plan. Por eso, la creación de ese nuevo perfil de “arquitecto social”. En este sentido, trabajar de manera adaptativa, requiere dejar de lado las cer-tezas y perfección de los modelos que hemos desa-rrollado y aplicado para solucionar problemas en el pasado, que se transforman en el tan apreciado know-how o knowledge de cada empresa, ese que permite aplicar leyes de probabilidades para las cuales tenemos estudios de series de tiempo. Requiere, al

contrario, generar espacios de conversación para que miembros de distinto perfil aporten nuevas ideas sobre la manera cómo enfrentar los problemas y la incerti-dumbre de un futuro cada vez más esquivo. En este esquema, ejercer la oportunidad de liderazgo que todos tenemos por delante, requiere atreverse a tomar una bandera y movilizar a otros sobre la base de la ne-cesidad de cambio, pero también de la incertidumbre de los resultados de dicho proceso. Requiere, además, enfrentar de manera técnica aquellos proble-mas para los cuales tenemos respuestas o historias similares de éxito o fracaso, aprendizaje en definitiva, y de manera adapativa o de disposición al aprendizaje, aquellas situaciones para las cuales no tenemos res-puestas ni menos modelos y que por lo tanto, están más lejos aún de lo que llamaríamos situación ideal o perfecta.

Así la Gestión de lo Imperfecto requiere reconocer que las reglas del pasado ya no sirven. Que el entorno y los recursos empresariales son mucho más comple-jos y dinámicos. Que la información para tomar deci-siones tendrá una comprensión cada vez más esquiva. En definitiva, que el análisis del entorno y nuestros recursos siempre será imperfecto, es decir, como lo señala la Real Academia Española, siempre será prin-cipiado y no concluido o perfeccionado, de modo que nunca tendremos garantías ni menos certezas sobre las relaciones de causa-efecto que creamos en nues-tra mente. Tal como afirma Javier Fernández Aguado, “no existe una ciudad acabada, ni una organización concluida”. Por lo mismo, los hombres y mujeres de empresa que quieran diferenciarse, deberán transfor-marse en verdaderos pioneros; deberán, por lo tanto, arriesgarse en condiciones de imperfección, con la información suficiente, pero no ideal, que les permitirá enclavar la bandera donde más tarde llegarán los colo-nos a recoger los restos. Esta capacidad empresarial requiere no sólo operar en condiciones de imperfec-ción, caos y/o desequilibrio. Requiere ser capaz de provocarlo y gestionarlo eficazmente.