FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALESINGENIERÍA COMERCIAL (VESPERTINO)ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Industria de la Comida Rápida

Santiago, Noviembre 13 de 2004

Resumen Ejecutivo

El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Análisis Industrial de las

Comidas Rápidas en Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio.

El informe incluye el desarrollo del Análisis Estructural del Sector Industrial de las

Comidas Rápidas en Chile, mediante, el análisis de la acción conjunta de cinco fuerzas

competitivas; Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder

de Negociación de los Proveedores, Presión de los Sustitutos y Poder de negociación de los

Compradores. La acción conjunta de las cinco fuerzas nos servirá para determinar posibles

estrategias, así como la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento

de largo plazo del capital invertido.

Se realizará un análisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genéricas y

mix comercial, buscando ventajas competitivas en el análisis de la cadena de valor y

oportunidades y amenazas en el análisis F.O.D.A.

Introducción

A continuación se presenta una descripción y análisis del Sector Industrial de las Comidas

rápidas en Chile. El informe incluye para tal efecto un análisis estructural del sector

industrial, una descripción de los competidores y de su perfil competitivo, estudios de

segmentación, análisis de cadena y sistema de valor, implementación de estrategias

genéricas y operativas y diagnósticos internos y externos.

Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es

decir, a los cambios que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso

de avance de tecnologías, aumento de necesidades de los consumidores, sucesos

económicos, aspectos sociales, y así un sinnúmero de factores externos de los cuales

estamos expuestos.

Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para las empresas

simples casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de análisis y diagnósticos

estratégicos, para evaluar los lineamientos a seguir.

I. Objetivos

1.1.- Objetivos Generales

Desarrollar un Análisis y Diagnóstico Estratégico del Sector Industrial de las Comidas

Rápidas , para descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de

diseñar una estrategia de negocio para un proveedor de nuevo ingreso en el sector

industrial.

1.2.- Objetivos Específicos

Los objetivos específicos del trabajo son:

Realizar un Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en

Chile.

Realizar un Análisis de la Competencia

Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado

Realizar un Análisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor

Realizar un Análisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria

Realizar un Análisis F.O.D.A

Diseñar Estrategias Competitivas Genéricas, Básicas y Operativas

II. Antecedentes Generales

Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las

políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la

población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.

La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una

nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en

Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una

alimentación deficientes y a una vida sedentaria.

De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de

la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son

enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente

vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis.

Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir

alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión

del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del

organismo. Estos productos hipercalóricos son el resultado de la introducción de grandes

cadenas de comida rápida en Chile.

Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es

con la competitividad y globalización de los mercado, la necesidad de mantenerse

actualizado y en el puesto de trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a

otras cosas, al menos durante la jornada laboral. Entre un 70 y 90% de la población chilena

que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo rápidamente y lo mas cerca del lugar de

trabajo. La comida se rápida se presenta como una alternativa de alimentación barata y

rápida para los consumidores.

La Industria de la Comida Rápida, se encuentra en la actualidad en una etapa de

crecimiento sostenido en el mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte

expansión de sus locales ubicados inicialmente en ciudades con gran afluencia de pública.

Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector

relativamente equilibrado, razón por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser

líder. Esto se ve reflejado en las constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a

incentivar el consumo de los productos y la lealtad entre los consumidores de comida

rápida.

III. Análisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rápida en

Chile

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca

tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el

sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial

tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las

posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas

al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las

fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se

encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básicas: Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los

Competidores, Poder de Negociación de los Compradores, Presión de los Productos

Sustitutos y Poder de Negociación de los Proveedores.

A continuación se presenta el Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas

Rápidas en Chile, según el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como

referencia el modelo propuesto por el autor Michael Porter. La acción conjunta de las cinco

fuerzas competitivas nos servirá como parámetro cualitativo para determinar la

rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento a largo plazo del

capital invertido.

3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que

estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el

que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia

por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

3.1.1 Barreras de Entradas

3.1.1.1 Economías de Escalas

Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto

(bien servicios), en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. Estas economías de

escala están presentes en todas las áreas del negocio, debido a que las empresas del rubro,

generalmente son de carácter internacional y razón por la cual poseen sistemas de

adquisición, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que

indudablemente representa un menor costo de producción para la elaboración de los

productos.

En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economías de escalas están

presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y

desarrollo, mercadotecnia, investigación y desarrollo, cadenas de servicios, utilización de la

fuerza de ventas y distribución.

Por todo lo anterior las economías de escala son una barrera de ingreso elevada

3.1.1.2 Diferenciación del Producto

La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen

identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del

pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el

sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que

participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente

La diferenciación en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera

importante a nivel estratégico. Las diferencias están dadas principalmente por tipo de

producto que ofrecen, calidad de los productos, imagen, publicidad, diseño del local,

precios , servicio, rapidez en la atención e higiene.

Por todo lo anterior, existe diferenciación del producto lo que se aprecia en la fuerte .

1.1.1.3.Requisitos de Capital

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de

ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en

investigación desarrollo (I & D).

Para implementar y poner en marcha locales de comida rápida se requiere una gran

inversión monetaria , en infraestructura y materias primas, capacitación de personal y pago

de franquicia, ya que varios de los competidores de este sector funcionan a través de

franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en la elaboración de los distintos

productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de la materia prima

a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los

desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa,

mostaza, sal, la mano de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las

cargas sociales y varía en función de las ventas, el "management labour" más las cargas

sociales, la publicidad que se distribuye en función de las ventas y costos tales como el

mantenimiento y servicios: luz, gas, teléfono

A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se

debe sumar al costo de derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre-

apertura, US 100.000, y la inversión en mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000

de los cuales el 40 % deberá estar cubierto por capital propio, según especificaciones de

contrato con Mc Donalds.

La inversión en mobiliario se compone básicamente de equipos de cocina, asientos, mesas

y decoración del comedor, cartelería y Playland, y algunos opcionales solicitados por el

franquiciado. Este monto asciende aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo

del tipo y medida del local.

Esto no sólo se debe a que el proceso de selección de los franquiciados es sumamente

riguroso sino que además, el futuro franquiciado deberá estar dispuesto no solo a participar

de un programa de entrenamiento con duración de nueve meses, con una carga horaria de

40 horas semanales sino que también deberá realizar un curso de una semana en la

Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.

Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria

1.1.1.4. Costos Cambiantes

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor,

esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En

la industria de comida rápida los insumos y las materias primas cuentan con una variada

gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual otorga una gran flexibilidad en el

abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra una sana

competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Además generalmente

las empresas de comida rápida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben

ser iguales, en todos los lugares del mundo.

Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamaño de la empresa de comida.

Estos costos, pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo

equipo, el costo y tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor.

El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en términos relativos en

el sector industrial de comida rápida, de esta forma, el costo de cambio será bajo

De esta forma, es posible definir a este factor como bajo

1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribución

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la

distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución por el

producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe

persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,

asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

En este caso los canales de distribución de comida rápida son los locales de venta de cada

una de las cadenas de comida rápida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario

seducir nuevos canales de distribución.

Por lo anterior esta barrera es baja

1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economías de Escala

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los

competidores de nuevos ingresos, independiente de las economías de escala. Las ventajas

más críticas en esta industria son factores tales como:

Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de

que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia

acumulada en la elaboración del servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores

mejoran los métodos y se vuelven más eficientes se producen mejoras en la

reproducción, desarrollo de equipo y procesos especializados.

Ubicación Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las

ubicaciones favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para

captar su valor total. En el caso de este sector, las empresas existentes ya poseen

presencia dentro del país, en mall, centros comerciales y ubicaciones estratégicas,

donde la afluencia de público es muy grande.

Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber

contratado las fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles

a precios que reflejan una relación de la oferta y la demanda menor a la real, en este

cada empresa hace sus propios contratos.

Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas

desventajas de costos independientes de las economías escalas.

1.1.1.7 Barreras Gubernamentales

De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la

población chilena ya está evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta

deficiente como es la comida chatarra, El cambio en nuestras hábitos alimentarios, sumado

a una vida sedentaria, está convirtiendo a Chile en un país de obesos, tenemos 2 millones de

obesos, es decir, personas que tienen 30 % más de la grasa que necesitan, según datos de la

Sociedad Chilena de la Obesidad.

Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campañas publicitarias

que fomentan la vida sana y el consumo de comida con menos calorías, en desmedro de la

comida chatarra.

También existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulación y

tratamiento de alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para

mantener estrictos controles dentro de las empresas de comida.

La existencia de políticas de salud está regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo

es dirigir y orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas

administrativas y financieras, a la que deberán ceñirse los organismos del sistema para

ejecutar actividades de promoción, fomento, protección, recuperación y rehabilitación de

las personas.

El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de políticas y planes de

salud, cumplir demás funciones que le asigne el Código Sanitario y otras leyes y

reglamentos. Fijar políticas, dictar normas, aprobar los planes y programas generales y

evaluar las acciones respecto de las construcciones, transformaciones y reparaciones de

edificios.

Dado el análisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas

3.1.2 Reacción Esperada de los Competidores Existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando

distintos tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los

movimientos competitivos de una empresa afectan directamente a las otras, lo que se

considera dependencia entre las empresa que incorporan un sector industrial determinado.

En el caso del sector de las comidas rápidas se espera una fuerte represalia debido a que:

Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo

efectivo y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A modo de

ejemplo podemos mencionar a Mc Donald’s, el cual tiene presencia en países de casi

todo el mundo, siendo una gran multinacional que cuenta con recursos para

posicionarse y defenderse de los competidores

Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria

internacional, hacen que la reacción ante un nuevo competidor sea elevada.

3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores

La rivalidad entre los competidores se presenta cuando uno o más de los competidores

sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición competitiva en su sector

industrial. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los

cuales se mencionan y por separado.

La rivalidad de los competidores aumenta si:

3.2.1 Gran Número de Competidores o Igualmente Equilibrados

Cuando el número de empresas es numeroso, la rebeldía es fuerte, cuando existen pocas

empresas se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con una misma

respuesta, puesto que se encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero

cuando existen pocas empresas se genera un liderazgo como coordinador con respectos a

las otras.

Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el país ha tomado una mayor

connotación, lo que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras

especialistas en “comidas rápidas”. Estos lugares se han convertido en puntos estratégicos y

de considerable importancia si el objetivo es abaratar mercados en puntos determinados

Debido a lo anterior las empresas de comida rápida, se vieron en la necesidad de competir

en el mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas

publicitarias, introducción de nuevos productos y mayores canales de distribución de los

productos, para tener un mejor acceso a los consumidores.

Dentro de los competidores más relevantes dentro del sector de comidas rápidas podemos

mencionar a:

Mc Donald’s

Burger Inn

Burger King

Kentuky Fried Chicken

Telepizza

Pizza Hut

Dominos Pizza

Participación de Mercado de los Competidores

Competidor Carácter Participación de Mercado

Mc Donald’s Internacional 19%

Kentucky Freíd Chiken Internacional 8%

Burger Inn Nacional 5%

Burger King Internacional 4%

Telepizza Internacional 11%

Pizza Hut Internacional 10%

Dominos Pizza Internacional 9%

Otros 34%

Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001

19%

8%

5%

4%11%10%

9%

34%

Participación de Mercado de los Competidores

Mc Donald’s Kentucky Freíd Chiken Burger Inn

Burger King Telepizza Pizza Hut

Dominos Pizza Otros

Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001

Podemos visualizar que el sector está relativamente equilibrado, pues no existe ningún

competidor que tenga más de un 50% de participación de mercado, lo que hace que la

rivalidad sea mayor debido a que los competidores lucharan por sobresalir y lograr una

mayor participación de mercado.

Concluyendo el análisis, aún cuando no son un gran número de empresas, están

relativamente equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.

3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta más

fuerte, porque las empresas buscan expansión en el mercado.

El crecimiento de este sector en Chile ha sido rápido.

En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la

salud de las personas a través de la alimentación, incluso, dado por algunas eventualidades

económicos esta industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido

calórico y graso, lo que atenta contra la salud, junto con algunos problemas de higiene.

3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena

capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe

capacidad en exceso.

Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversión en

infraestructura física debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se

tienen que cumplir con algunas normas, personal especializado para supervisar todos los

equipos instalados en los lugares de trabajos, supervisores en locales que tienen

administración propia, cocinas para preparar los alimentos, considerando que el tiempo es

escaso, y que la producción es diaria es elevada.

Por otra parte, dada las características que presenta trabajar con insumos orgánico, se debe

invertir considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos

tales como, problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los

intestinos), intoxicaciones en los consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos

aumento del almidón, esto hace que los alimentos se pongan ácidos. Además los riesgos

asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran sumas altas, dado que se

trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.

Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena

capacidad.

3.2.4 Falta de Diferenciación o Costos Cambiantes

Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la elección por parte de los

compradores está basada principalmente en el precio y en el servicio.

En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas

rápidas ( Mc Donald’s , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La elección de

estos por parte de los compradores está basada principalmente por las diferencias que

existen entre los distintos productos, precio, ofertas, calidad del alimento y servicio.

El grado de diferenciación de los competidores es alto

3.2.5 Barreras de Salidas

Las barreras de salidas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen

a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o

incluso negativos, sobre la inversión.

A continuación, se presenta un análisis de cómo influye en el sector de los casinos las

barreras de salidas.

Activos Especializados

Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidación o costos elevados

de transferencias o conversión.

En el caso de la industria de la comida rápida, dada las características de los procesos de

elaboración, en este sector no se requiere de activos altamente especializados.

En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.

Costos Fijos de Salida

Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de

retirarse del negocio deben liquidar esta relación laboral, lo que genera un alto costo para el

empresario.

De este análisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.

Interrelaciones Estratégicas

Las interrelaciones estratégicas se dan en este sector , específicamente porque la mayoría de

los competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo

tanto, si a una empresa le va mal en algún país, o su imagen se ve afectada, esto afecta al

resto de los negocios que tenga la cadena internacional.

En consecuencia las interrelaciones estratégicas constituyen una barrera de salida alta.

Restricciones Emocionales

Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de

este tipo de servicios líderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es

únicamente financiero y no emocional.

Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.

Restricciones Sociales y Gubernamentales

En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a

salubridad y medio ambiente como es en el caso de :

Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que

tener a lo más 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto

contiene alrededor de 2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de

este sector tienen que utilizar herramientas especializadas para la disminución de estos.

Además existen normas internacionales de los agentes microbiológicos de los alimentos

que controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como

la F.D.A y C.E.C.

Se tiene que controlar la ingestión de agua cuando las empresas a las que se les otorga

el servicio son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que

produce diarrea a los extranjeros.

Por todo lo anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas

RendimientosBajos y Estables

RendimientosBajos y Riesgosos

RendimientosElevados y Estables

RendimientosElevados y Riesgosos

Barreras de SalidaBajas Altas

Bajas

Barreras de Entrada

Altas

3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo

Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de análisis

importante para poder definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o

riesgo de dichos rendimientos.

La gráfica que se presenta refleja lo expuesto en función al análisis industrial bajo el

modelo Michael Porter desarrollado.

De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto,

los rendimientos potenciales del sector industrial de comidas rápidas en términos

cualitativos son elevados y riesgosos.

3.3 Poder Negociador de los Compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando

por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre

ellos todo a expensa de lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse

verticalmente hacia atrás.

A continuación, se expondrá el análisis del poder negociador que tienen los clientes de este

sector industrial, sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para

evaluar el grado de poder que puede tener esta fuerza competitiva en el mercado, con

relación a los competidores actuales del sector industrial.

3.3.1 Están Concentrados o Compran Grandes Volúmenes con Relación a Las

Ventas del Proveedor

Actualmente, no existe un notable grado de concentración de los clientes en este sector

industrial, ya que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en

particular.

Finalmente, en relación a estos grupos, el poder negociador es Bajo

3.3.2 Productos Estándar o No Diferenciados

La industria de las comidas rápidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los

cuales están determinados de la siguiente manera según el insumo a utilizar :

Pollos

Papas Fritas

Hamburguesas

Hot Dog

Lomitos

Churrasco

Sándwich

Pizza

Todas estas comidas serán acompañadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo

como así disponga el consumidor.

Los competidores ofrecen productos que difieren en preparación, calidad e ingredientes,

junto con ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre

los distintos competidores.

En este punto el poder de los compradores es bajo

3.3.3 Costo de Cambio

Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del

proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la

comida rápida el costo de cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor

no representa un gran desembolso de dinero.

En este punto el poder de los compradores es bajo

3.3.4 Amenaza de Integración Hacia Atrás

La amenaza de integración hacia atrás es baja, dado que no es probable que los

compradores de comida rápida se integren hacia atrás vendiendo y produciendo comida,

dada la inversión de capital necesaria

De este modo, se concluye que la amenaza de integración hacia atrás por parte de los

clientes del sector industrial de los casinos es baja

3.3.5 El Comprador tiene Información Total

Existe información por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es

otorgada por las mismas empresas que pertenecen al sector.

El poder negociador de los compradores en este punto es alto.

Del análisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.

3.4 Poder Negociador de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en un sector

industrial aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios

adquiridos y amenazar con integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los,

proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar

los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si:

3.4.1 Que esté dominando por pocas Empresas y más Concentrado que el Sector

Industrial al que se Vende

Los insumos y materias primas para la producción de comidas rápidas son otorgados por

una gran variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra

una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.

A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:

CARNES PROVECAR - VILLA SECA - DARC

POLLOS SUPER POLLO - CODIPRA

CERDOS SUPER POLLO

PAVOS SOPRAVAL

HAMBURGUESAS SOFRIA -PATY

CECINAS JK - SAN JORGE - BAVARIA

Por lo anterior, el poder en este punto es bajo

3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integración Hacia Adelante

Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se

necesitan elevados montos de inversión y una mano de obra especializada en cada una de

las áreas que posee, capital de trabajo y know how, junto con inversiones en tecnología y

control de alimentos para cumplir con los requisitos gubernamentales, en cuanto a la

normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Además de ello muchas de ellas

funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fácil integrarse

hacia delante.

Por lo tanto la alternativa de una integración vertical hacia delante por parte de los

proveedores es muy baja.

3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor están Diferenciados o Que Requieran

Costos por Cambio De Proveedor

En el sector de la comida rápida, los productos del grupo proveedor no están diferenciados.

Esto explica debido a que el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto

y las empresas presentan un alto grado de competitividad entre si, lo cual se traduce en una

rápida asimilación de la innovación por parte de los proveedores restantes. Por lo tanto, las

empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones introducidas por la

empresa líder.

Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a

nuestros proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran número de

empresas existentes.

Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociación

3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor

Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas líderes que componen el mercado

como Mc Donald’s y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los

proveedores dado los volúmenes transados.

En conclusión, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de

negociación sobre la industria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traduciéndose

en una mayor rentabilidad.

3.5 Presión de los Productos Sustitutos

En la industria de las comidas rápidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son

las denominadas comidas caseras.

Una de las variables más importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la

mala nutrición, aunque por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien

alimentado, y eso nos han hecho creer, todos esos tipos de locales en los cuales se expande

comida chatarra, considerando que en el diccionario, comer y alimentarse son sinónimos, la

verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo mismo que almorzar un

plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminará la sensación de hambre, pero

el organismo no tendrá la misma cantidad de proteínas, vitaminas y calorías a su

disposición.

Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutrición. Este

desequilibrio trae aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser

mortales.

Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las

políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la

población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.

La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una

nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en

Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una

alimentación deficientes y a una vida sedentaria.

De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de

la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son

enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente

vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis.

Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir

alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión

del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del

organismo.

Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta más sana para los consumidores y que

se ajusta mejor a la tendencia de los hombres y mujeres a llevar una vida sana y mantener la

línea (“ Cuerpo Sano, Mente Sana”)

Concluimos, que existe un poder Medio-Alto

IV. Análisis de la Competencia

Perfiles Competitivos

4.1 Perfil Competitivo de MC Donald’s

Características Generales

Empresa norteamericana, con la mayor participación de mercado (19%), cuya

es especialidad son las Hamburguesas.

En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la

Corporación Mc Donald´s en el mundo. Hoy ya son más de 26.000 los

establecimientos distribuidos en 126 países, siendo aproximadamente el 80% de ellos

operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio

rápido del mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a

aproximadamente el 1% de la población mundial e inaugura un nuevo local cada 4

horas.

Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de

tickets facturados por mes, y 130.000.000 personas atendidas por año

Estrategia Actual

Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades

públicas donde se invita a establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc

Donald’s, fuerte juego de precios y promociones, atención que no dure más de cinco

minutos, productos a menores precios.

Estrategias de Diversificación

La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo

al mercado un nuevo concepto de servicio rápido original, donde los detalles son

cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con

estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar

donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio.

Mc Donald´s realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus

competidores ya que no sólo vende un producto sino que fundamentalmente ofrece un

servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Además, la empresa busca integrarse a la

comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su

fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un

contacto más fluido con la gente.

Estrategias de Expansión

También utiliza estrategias de expansión a través de sus restaurantes de marcas

alternativas, por los cuales durante el año 2000 percibió 91 millones de dólares.

Estrategias de Costos

Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a

nivel de productos, sino a nivel de centros de producción, que son los distintos locales.

No buscan obtener un costo unitario de producción, pues sería muy caro y laborioso

poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que se utiliza

para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es

muy complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que

venden. Habría que analizar día a día cuánto tiempo dedica cada cajera a vender cada

producto. Aunque se podría realizar este trabajo, la empresa no lo considera relevante,

pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son los costos de

los locales.

Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribución de cada producto y

mix de productos por los insumos alimenticios que requiere. Esta contribución es la

diferencia entre el precio de venta y el costo de los insumos (ingredientes) utilizados.

Ellos saben que esta contribución es positiva para todos los productos, aunque podría

ocurrir que la contribución marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para

algún producto, pues ellos no la conocen.

Cada local tiene sus propios costos directos además de un monto fijo

correspondiente a gastos de la oficina central.

Estrategia de Precios

Ya hemos visto que Mc Donald´s fija una contribución marginal positiva para

sus productos con respecto a los ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad

es positiva, ya que se ignoran la distribución de los demás costos variables.

El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se

considera el mix de productos vendidos y se trata de estimar la contribución de los

mismos en relación a los insumos.

Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizará los beneficios. Se

sacan conclusiones con respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en

precios de los productos como cuando se ofrece alguna promoción. Es un proceso muy

complejo ya que se aplica discriminación de precios y ello requiere analizar

cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha

fijado el precio de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con

queso y desde entonces han permanecido inalterados.

Cuando se analizan las últimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver

claramente como Mc Donald´s analiza el mercado. Algunas de las promociones han

sido exitosas, como la introducción del Royal Mc Swiss y el Mc Swing.

La estimación de ventas se realiza por local, considerando ventas históricas y

factores del momento, como la introducción de alguna promoción. Tal vez resulta más

importante la estimación de ventas por día y por horario. Se debe calcular con

exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un lado no

se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos

dentro de un margen de diez minutos.

 Estrategia de Franquicias

El sistema de franquicias de Mc Donald´s Corporation ha sido uno de los

componentes fundamentales del éxito de la empresa. Aproximadamente el 80% del

total de las bocas a nivel mundial están manejadas por franquiciados.

La franquicia de Mc Donald´s es siempre concedida a una única persona física

y no a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades.

Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compañía se hace

cargo de la inversión inmobiliaria, de la construcción y de las mejoras del local. Por su

parte, el interesado deberá realizar la inversión en mobiliario y gastos de pre-apertura.

Objetivos Futuros

Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus últimos planes de exploración

comercial incluyen el transformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no

venden hamburguesas; entre las cuales se incluyen Chipotle Mexican Grill y Donato´s

Pizza. Mc. Donalds compró la marca Donato's en mayo de 1999 y realizó la

adquisición de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de

expansión sin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales

también se puede contar a Aroma Cafes, radicada en Londres; representan una pequeña

parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcas de alimentos diferentes a las

hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millones de

dólares.

Capacidades

Fortalezas

Líder en el mercado de comidas rápidas

Gran presencia a nivel mundial, a través, de franquicias

Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)

Calidad, limpieza y valor

Integración con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que

lleva a cabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation

Ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio

Presencia a través de sus restaurantes de marcas alternativas

Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores años en

el mercado, llevando casi 50 años en el rubro.

Economías de escala producto de sus fuertes volúmenes de venta a nivel nacional y

mundial.

Continuas promociones innovadores

Ambiente de juegos grato para los niños

Buenos canales de distribución, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de

locales tanto en la región metropolitana como en el resto del país.

Publicidad agresiva

Lealtad por parte de los consumidores

Debilidades

Precios mas elevados que el promedio de los competidores

Lentitud en la atención, aún cuando es una de sus estrategias no demorarse más de

cinco minutos en atender

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que

continúe con:

Publicidad agresiva

Promociones

Expansión

4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn

Características Generales

Empresa nacional, única con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de

participación de mercado.

La misión de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de

hamburguesas en el mundo en términos de servicio a clientes y ganancias por

restaurante.

Estrategia Actual

Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los

alimentos que entrega, 100% frescos. Reconocido este atributo por el Servicio

Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con una mayor calidad de

producto.

Capacidades

Fortalezas

Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%

frescos, reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor

Debilidades

No posee buenos canales de distribución, pues la cantidad de locales que posee no

es grande

No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los niños

Falta publicidad mas agresiva

No tiene presencia mundial

Movimientos Defensivos

Calidad y variedad de sus productos

4.3 Perfil Competitivo de Burger King

Características Generales

Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 4%. Su

especialidad son las Hamburguesas

Estrategia Actual

Estrategia de Calidad

Burger King es sinónimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los

miembros del personal y el Whopper siempre excelentemente preparado.

Estrategia de Marca

Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae

clientes fieles y asiduos que vienen por nuestra deliciosa comida y diversión. La marca

significa todo lo que los clientes esperan cuando entra a uno de los 8,900 restaurantes

de Burger King que hay en más de 56 países.

En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger

King es un brillante ejemplo del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el

mercado mundial.

El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energía de

alto voltaje a clientes y franquiciados por igual.  De la misma  manera,  la marca atrae a

8.5  millones de personas a nuestros restaurantes  todos los días. Estos clientes leales

confían en la marca por su calidad, consistencia y valor.

Estrategia de Franquicia

La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas

partes del mundo, y esto sirve como una prueba del reconocimiento de la marca Burger

King.

Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. Así

como el desarrollo y el apoyo operacional. Pregunte a 100 personas en los estados

unidos y 94 reconocerán una marca Burger King sin ni siquiera parpadear. Ese es el

poder que hay al reconocer una marca.

Estrategia de Diferenciación

Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales

cambian los gustos constantemente. La promesa  de Burger King a sus clientes es de

poder comer una hamburguesa a su manera, defendiendo el compromiso de

individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de la

comida rápida.

Capacidades

Fortalezas

Gran variedad de productos ( whoper)

Presencia mundial

Fuerte publicidad

Gran afluencia de público

Debilidades

Pocos locales de venta en comparación al líder del mercado

Movimientos Defensivos

Continuar con su expansión y variedad de sus productos

4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken

Características Generales

Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 8%. Su

especialidad es el Pollo Apanado.

Estrategia Actual

Su estrategia es la buena atención, realizando encuestas a menudo con sus

propios clientes, evaluando constantemente la calidad del servicio entregado.

Capacidades

Fortalezas

Buena atención

Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, etc.)

Debilidades

Escasos canales de distribución en comparación con el líder del mercado

Publicidad débil

Movimientos Defensivos

Si Mc Donald’s u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debería

reaccionar por ejemplo con batallas de precios.

4.5 Perfil Competitivo de Telepizza

Características Generales

Empresa española, con una participación de mercado de un 11%. Su

especialidad son las pizzas.

Estrategia Actual

Estrategia de Distribución

Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribución y atención

rápida. Con fuerte apoyo publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa,

radio y televisión.

Estrategias de Franquicias

Una oportunidad única para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la

opción que entrega Telepizza a través de franquicias en España o en otros países

Capacidades

Fortalezas

Es líder dentro del rubro de las pizzas

Buena publicidad

Atención rápida

Buenos canales de distribución debido a la gran cantidad de locales que posee.

Variedad y calidad de sus productos

Presencia a nivel internacional, a través, de franquicias

Respaldo de capitales españoles

Fuerte crecimiento de sus ventas

Gran número de personal

Excelentes promociones en los locales de venta

Juegos para niños

Debilidades

No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe

con:

Publicidad agresiva

Promociones

Expansión

Guerras de precio

4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut

Características Generales

Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 10%. Su

especialidad son las pizzas.

El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por

primera vez en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo el símbolo de Piz. También

ese año se inaugura el restaurante número 1,000. En el año 1974 ya se había extendido

la organización a Canadá, México, Costa Rica,

Unos años más tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo

el mundo. El 7 de Noviembre del mismo año Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico

Inc.Japón, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelanda

El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita,

Kansas (Estados Unidos), 1958. Este acontecimiento surgió cuando los hermanos

Frank y Dan Carney con un préstamo de 66 dólares que le tomaron a su madre

decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenían un

problema: no sabían hacer Pizza

Durante los tres años siguientes la organización Pizza Hut Inc. comenzó a

extenderse en los Estados Unidos a través del otorgamiento de franquicia

En 1963 ya había 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecían, la compañía se

vio en la necesidad  de unificar la presencia de todos los locales y así, en 1965, se

adopto el diseño estándar.

En 1968 se abrió el primer restaurante Pizza Hut en Canadá. Continuando su

expansión en 1969, Pizza Hut emite 350,000 acciones ordinarias al público. La

organización Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con más restaurantes de Pizza

que ningún otro. Y así en 1971 es la cadena número uno en ventas y la más grande de

restaurantes de Pizza en el mundo.

Estrategia Actual

Estrategia de Distribución

Su estrategia es la distribución de su producto, tanto en restaurantes, alimentos

para llevar, entregas a domicilio y servicio express. Una de las particularidades de esta

empresa, son los distintos tipos de productos que ofrece y las convenientes ofertas que

tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en comodidad, estética y

atención a todos los restaurantes de comida rápida.

Estrategia de franquicia

Pizza Hut funciona a través del mundo a través de franquicias, logrando una

gran expansión y presencia internacional

Capacidades

Fortalezas

Los locales de venta son muy cómodos y gratos, cumpliendo no solo la función de

venta a domicilio o rápida en el local, sino que además son restaurantes donde se

puede ir a cenar en un ambiente agradable

Buenas promociones en el local

Calidad y variedad de productos

Presencia internacional

Respaldo de capitales extranjeros

Buena publicidad

Debilidades

Canales de distribución escasos en comparación al líder

Movimientos Ofensivos

Movimientos Probables

En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe

con:

Publicidad

Expansión

4.7 Perfil Competitivo de Domino’s Pizza

Características Generales

Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 9%. Su

especialidad son las pizzas.

Estrategia Actual

Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Además la

constante batalla publicitaria, a través, de medios de pago de comida, como los son los

Ticket de Restaurant y Sodexho Pass.

Capacidades

Fortalezas

Promociones ejecutivas en el local

Presencia internacional

Publicidad

Debilidades

Canales de distribución escasos en comparación al líder

No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta

Movimientos Defensivos

Promociones a ejecutivos de empresa

V. Segmentación de Mercado

El proceso de segmentación es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de

compradores. Para ello se debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso,

desarrollando de esta forma el perfil de cada segmento resultante. Una vez finalizada esta

etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin de seleccionar el o los

segmentos meta.

Tomando como base, que las personas que conforman la población objetivo para nuestro

estudio están compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o

estratificar esta población objetivo en un número determinado de segmentos en los cuales

se puede trabajar con una percepción más homogénea sobre el tema tratado.

Las variables involucradas son:

Variable Demográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere

principalmente a; edad, sexo, tamaño, nivel de ingreso, nivel ocupacional, nivel

socioeconómico, educación, religión, raza, nacionalidad, y clase social.

Variable Geográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere

principalmente a la ubicación geográfica y al clima.

Nivel Socioeconómico de la Población a Nivel País

Estrato Socioeconómico Porcentaje de la PoblaciónAB 3%C1 7%C2 20%C3 25%D 35%E 10%

Total 100%Fuente: INE

3% 7%20%

25%

35%

10%

Estratos Socioeconomicos en Chile

AB C1 C2 C3 D E

Fuente: INE

Población Estimada a Nivel País ( Miles de Personas)

Región 1995 1996 1997 1998 1999 2000

             

TARAPACÁ 366 373 380 386 393 399

ANTOFAGASTA 437 443 450 456 462 468

ATACAMA 250 255 260 264 269 274

COQUIMBO 536 545 553 562 570 578

VALPARAÍSO 1.469 1.488 1.507 1.525 1.544 1.561

DEL LIBERTADOR 737 748 758 769 779 789

DEL MAULE 872 881 890 898 907 915

DEL BIOBÍO 1.831 1.853 1.874 1.895 1.916 1.936

DE LA ARAUCANÍA 826 836 846 856 865 874

DE LOS LAGOS 1.005 1.017 1.028 1.039 1.051 1.061

DE AYSÉN 88 89 91 92 94 95

DE MAGALLANES 151 153 154 155 157 158

METROPOLITANA DE SANTIAGO 5.642 5.738 5.831 5.923 6.013 6.102

             

PAIS 14.210 14.419 14.622 14.822 15.018 15.211

Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990-2000

1995 1996 1997 1998 1999 2000

13,60013,80014,00014,20014,40014,60014,80015,00015,20015,400

Crecimiento de Población en Chile ( Miles de Personas)

Series1

Año

Po

bla

ció

n

Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990-2000

Nivel Socioeconómico por Región

Distribución Socioeconómica de las Principales Comunas y ciudades de Chile*** C O M U N A *** * ABC1 * * C2 * * C3 * * D * * E *

TARAPACA 4,5 17,5 23,5 39,5 15

ANTOFAGASTA 3 14 27 41,5 14,5

ATACAMA 4 17 22 40 17

COQUIMBO 1 7,5 26,2 44,5 20,5

VALPARAISO 1,5 8 29,5 42 19,5

LIBRETADOR B. O'HIGGINS 4 17 22 41 16

DEL MAULE 7,5 18,5 30 29 15

BIO BIO 6,5 15 27,5 37 15

DE LA ARAUCANIA 5 15 29,5 33 17

DE LOS LAGOS 1,5 8,5 29 42 19,5

AYSEN 0,7 5 25,8 42,4 25,8

DE MAGALLANES 10 26 35 25 4

METROPOLITANA 11,5 21 22,5 35 10,5

Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.

Segmentos de Mercado

Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico AB ( 456.330 personas al año 2000).

Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico C1 ( 1.064.770 personas al año 2000).

Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico C2 ( 3.042.200 personas al año 2000).

Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico C3 ( 3.802.750 personas al año 2000).

Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico D ( 5.323.850 personas al año 2000).

Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel

socioeconómico E ( 1.521.100 personas al año 2000).

Estudio de la Atractividad de los Segmentos

1. Tamaño

Segmento/ Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Segmento 1 426.313 432.566 438.671 444,651 450,533 456,339

Segmento 2 994.730 1.009.320 1.023.565 1.037,520 1.051,243 1.064,792

Segmento 3 2.842.086 2.883.773 2.924.471 2.964,343 3.003,552 3.042,262

Segmento 4 3.552.607 3.604.716 3.655.589 3.705,429 3.754,440 3.802,827

Segmento 5 4.973.650 5.046.602 5.117.824 5.187,600 5.256,216 5.323,958

Segmento 6 1.421.043 1.441.886 1.462.235 1.482,171 1.501,776 1.521,131

Total 14.210.429 14.418.864 14.622.354 14.821,714 15.017,760 15.211,308

1. Crecimiento

Segmentos Crecimiento

Segmento 1 0,0137

Segmento 2 0,0147

Segmento 3 0,1290

Segmento 4 0,1288

Segmento 5 0,1387

Segmento 6 0,1233

2. Rentabilidad

Segmentos Ingresos US$Segmento 1 20 mil

Segmento 2 5 - 20 mil

Segmento 3 2- 6 mil

Segmento 4 1 mil- 2.500

Segmento 5 500 – 1500

Segmento 6 500Fuente: estudio Universidad de Chile , año 1999

Conclusión de la Atractividad

Segmentos Tamaño Crecimiento Rentabilidad Atractividad

Segmento 1 B B A B

Segmento 2 B B A B

Segmento 3 M M M M

Segmento 4 M M M M

Segmento 5 A M B M

Segmento 6 B M B M-B

VI. Propuesta de Empresa

Del análisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de

Comidas Rápidas en Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la

veloz expansión de las cadenas internacionales de comida rápida hacia Chile.

Esta fuerte expansión de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los

consumidores nacionales, pero ha traído efectos negativos para la sociedad, pues ha

contribuido a incrementar la obesidad en el país, lo cual se contrapone con la fuerte

tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo.

Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rápidas y del servicio que se

entrega, el cual satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero

entregando comidas rápidas que sean más sanas, sin un contenido calórico tal elevado, para

satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y saludable.

Se propone la creación de una empresa de comida rápida light, llamada : “ Fast Light”

Misión

“ Ser líderes en el mercado de la comida rápida sana, satisfaciendo la necesidad de

alimentación con elevados estándares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros

clientes, distribuidores, inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofía,

principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la vida sana.”

Principales Valores

Creemos en la Calidad: La satisfacción del cliente depende de la entrega confiable de

productos de elevada calidad, entendiéndose por esto, que se entrega cuando se ha

comprometido y cumple con especificaciones declaradas

Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios serán justos para que los clientes no

paguen mas de lo que están dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas

Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes,

proveedores, inversionistas u otros, será con respecto y dignidad valorando las diferencias

individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos

frecuentemente, sin que la jerarquía sea una barrera para tal efecto. El clima interno será de

respecto, aprendizaje y crecimiento personal.

VII. Análisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor

7.1 Sistema de Valor

El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratégicas

que se producen entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minorías u otros

participantes.

Para este sector en particular podemos distinguir:

Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:

Proveedores de Insumos , como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de

carnes, pan, frutas y verduras, papas congeladas, helados u otros.

Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas

para freír u otros.

Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparación y manipulación de

alimentos, atención de público, higiene y limpieza o bien encargados de local.

No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia

delante, pues para hacerlo tendrían que competir para comprar la respectiva franquicia.

Proveedores Distribuidores Empresa Cliente Final

Distribuidores

Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los

bienes para que lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabón podría

obviarse, si los proveedores van en forma directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo

que es muy probable.

Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la

empresa, salvo que su contratación sea a través de empresas de selección de personal

externas que contraten al recurso humano de los distintos locales de venta.

Empresa

La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores

de insumos. Por lo general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e

infraestructura extra.

Cliente Final

El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rápida o bien en su

hogar o lugar de trabajo, si es que así lo solicita. No es probable que se integre hacia atrás,

dada la competitividad del sector y los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso

7.2 Cadena de Valor de Fast Light

La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una

empresa.

La cadena se compone de actividades primarias que son: Logística Interna, Operaciones,

Logística Externa, Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son :

Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento.

Las actividades primarias están directamente relacionadas con el proceso productivo y las

secundarias apoyan el desarrollo eficiente de las primarias.

Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

Logística Operaciones Logística Marketing Servicio Interna Externa y Ventas

Actividades Primarias

Logística Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminación de

insumos del producto, como de manejo de materiales, almacenamiento y control de

inventarios. Este eslabón de la cadena es uno de los más importantes, donde se puede

generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para asegurar un

producto diferenciado y sano para los consumidores.

Operaciones: actividades asociadas a la transformación de insumos en bienes y servicios

finales. Este eslabón es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta

transformación de los insumos en alimentos preparados hace la diferencia para obtener

productos bien presentados, sabrosos y de calidad.

Logística Externa: son actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto. La distribución se realiza en el propio local.

Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercialización del producto,

promoción, fuerza de ventas, canal de distribución y precio. Esta actividad es muy

importante, pues el producto es nuevo en el mercado y está diferenciado, por lo tanto, para

darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un producto único, es necesario hacer

fuertes desembolsos económicos por concepto de publicidad.

Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el

valor del servicio. Este eslabón es relevante para la creación de valor pues el servicio es una

de las fortalezas de nuestra empresa.

Actividades Secundarias o de Apoyo

Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos. Esta función es muy relevante

para la calidad del producto que estamos ofreciendo

Tecnología: cada actividad representa tecnología, ya sea conocimientos ( Know How),

procedimientos o tecnología para los equipos. No se requiere de gran tecnología par la

preparación de la comida rápida light, por lo tanto no es un eslabón de apoyo relevante

Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratación y selección

de personal. Este eslabón es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y

eficiencia del personal se reflejan directamente en la calidad del servicio entregado, siendo

una de nuestras fortalezas la calidad del servicio entregado.

Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administración,

planeación, contabilidad, asuntos legales y administración. La infraestructura del local es de

gran importancia, ya que debe ser limpio, cálido, cómodo y grato, para que el consumidor

disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este eslabón de apoyo es vital para

la logística externa, pues el local pasa a ser el canal de distribución del producto entregado.

Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rápida en

la forma que se desempeña en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene

para su implementación, para esto es vital su economía para la consecución de dichas

actividades.

En su primer eslabón, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos

dando inicio a este ciclo.

En el segundo eslabón se debe reflejar el sustento que sobre la base de los recursos

anteriores son transformados en bienes.

En el tercer eslabón se distribuye físicamente el producto, en este caso la distribución es en

los propios locales de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la

higiene, comodidad y estética del local, para hacer que la compra se grata.

En el cuarto eslabón, debemos señalar el diseño de la estrategia que la institución va

aplicar, vale decir, el desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor,

distribución y la publicidad, refiriéndonos a esta última si se va a efectuar de manera

directa o indirecta.

Con relación al último eslabón, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para

lograr diferenciarse del resto de los competidores.

Para concluir, se debe hacer mención que cada eslabón de dicha cadena es utilizada para

diagnosticar la ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.

Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logística

interna y externa, operaciones y mercadotecnia.

VIII. Análisis F.O.D.A

El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución

de una ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas es necesaria la recopilación de la

información de manera oportuna tanto del entorno como de la propia empresa.

La herramienta más eficiente para realizar este análisis es el análisis F.O.D.A el cual

consiste en determinar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las

oportunidades y amenazas que se observan en el entorno.

Los elementos constitutivos para el desarrollo del análisis F.O.D.A son :

Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la

empresa y que a su vez es una ventaja establecida en el mercado.

Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para

futuras estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de acción

empresarial, de donde goce de una ventaja competitiva.

Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser

corregidos de la realización de inversiones en la empresa.

Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro

para las empresas del sector industrial. A su vez es un desafío que ofrece una tendencia

desfavorable o disturbio específico en el ambiente y que conducirá, en ausencia de una

acción de marketing bien intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de

una compañía, producto o marca.

A continuación, se presenta un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas, que en el proyecto se visualizan.

8.1 Fortalezas

Calidad del producto : Se ingresó al mercado con productos de alta calidad. Para esto,

no se abarataron costos en materias primas, produciendo así, comida sana, sin fuertes

contenidos grasos, que entreguen un aporte nutricional al consumidor.

Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rápida y oportuna entrega de los pedidos de

los clientes de la empresa. Además, la empresa otorgará garantías en cuanto a la calidad

del producto, por lo que estará siempre dispuesta a solucionar los problemas que se

presenten durante o después de la entrega del servicio, siempre y cuando la

responsabilidad recaiga sobre la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que

cada local es controlado por un administrador quien dirige las funciones del personal,

controla que se cumpla con preparación, presentación, aseo e higiene.

Precio : La empresa mantendrá precios acordes al mercado para sus productos.

Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la

formulación, elaboración o fabricación de los productos.

Diferenciación: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y más sanso

que los de los otros competidores.

Publicidad: se realizarán fuertes campañas publicitarias para introducir el producto al

mercado y para su posterior manutención.

8.2 Oportunidades

El hecho de que los efectos de la crisis económica actual repercuta de una mayor

manera en nuestra economía, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto,

una buena alternativa para almorzar barato es la comida rápida.

Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que

tengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el

mercado potencial de las comidas rápidas.

Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado

del cuerpo, a través de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no

compatibiliza con el consumo de comidas rápidas o chatarra. Además han podido

adquirir información con respecto al tema, esto ha llevado que el servicio de comida

elaborada, tradicional y comida transportada sea un medio necesario para poder

alimentarse lo más sano posible.

Incremento de la obesidad en el país.

Campañas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una

baja cantidad de colesterol, grasa y calorías

8.3 Debilidades

Canales de Distribución: en los primeros años de funcionamiento no se tendrá

presencia en regiones, ni en las comunas periféricas de Santiago.

Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una

empresa nueva.

8.4 Amenazas

En la actualidad podemos decir que los hábitos de consumo de las personas han

cambiado con el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir

comidas chatarras.

IX. Estrategias Competitivas

La elección de una estrategia genérica es fundamental para lograr una posición estable y

defendible en el sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco

fuerzas competitivas. Para lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.

La estrategia genérica según el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias

básicas posibles frente a la competencia. Según el objetivo considerado, es decir todo el

mercado o a un segmento específico y según la naturaleza de la ventaja competitiva que

dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades

distintivas del producto.

El cuadro que a continuación se muestra da a conocer esta relación.

El autor propone tres estrategias genéricas:

Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posición de bajos costos logrando

rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.

Diferenciación: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como

algo único en el mercado. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la

Carácter único del producto percibido

por los compradores

Costos bajos

Todo el Sector Industrial

Sector Concreto

OBJET IVO

ESTRATEGICO

Diferenciación Costos

Enfoque o Alta Segmentación

rivalidad competitiva.

Enfoque o Alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores

en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico en

particular.

La estrategia que se utilizará es de Enfoque o Alta Segmentación con diferenciación,

debido a que no llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que más bien a las

personas que gusten de una vida sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la

región metropolitana, de preferencia de un nivel socioeconómico ABC1.

X. Estrategia Operativa o Mix Comercial

El presente análisis tiene como objetivo la determinación del Mix Comercial que adoptará

el proyecto propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este análisis

son el producto, el precio, la plaza y la promoción, las cuales se definen como aquellas

variables que son controlables para las empresas, y que permiten junto a una buena

estrategia, lograr las ventajas competitivas.

Importante es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las

estrategias de las empresas y jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a

desarrollar el análisis a través del desglose de las cuatro variables del mix :

Producto

El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer

sus necesidades. Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a

satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o

consuman.

El producto que se ofrece es de comida rápida, específicamente: sándwich, hamburguesas,

pollo, ensaladas, frutas, jugos naturales.

Los sándwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno

o pavo, cocinados a la plancha. La preparación de todos los alimentos es sana, sin grasa ni

frituras, utilizando condimentos y aderezos preparados especialmente para el

acompañamiento sano de las comidas, así como la utilización de mayonesa light entre

otros.

Precio

La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creación de una mezcla

comercial, con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio

se define como la cuantificación del valor, expresado en términos monetarios. Este

concepto constituye una determinante fundamental en la demanda de un producto,

afectando la posición competitiva de una empresa y su participación de mercado.

Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por

la cual los combos fluctuarán entre los $1000 y $2000.

Plaza

Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor

final, compuesto de intermediarios.

El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los márgenes de beneficio de

los productos disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede

llegar a muchos consumidores. Por lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que

si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de ubicar el producto en el lugar y momento

adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor.

Los canales de distribución serán definidos como, los circuitos de distribución existentes

con los cuales se puede formar una estructura sistemática en donde se desarrolle un proceso

de intercambio competitivo en los cuales interactúen las empresas, los intermediarios y los

consumidores finales ya sean empresas contratistas de pinturas o consumidores finales.

Los canales de distribución de los productos serán los locales de venta que posee la

empresa, teniendo presencia en la mayoría de comunas de la región Metropolitana, estando

presente el los Mall y Centros Comerciales, junto con ubicaciones estratégicas cercanas a

otros competidores en calles como El Paseo Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul,

Vitacura y Las Condes, entre otros.

Promoción

La promoción consiste en la compilación de diversas herramientas de incentivo,

regularmente a corto plazo, diseñadas para estimular la compra más rápida de servicios en

particular por parte de los consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razón para

comprar, la promoción ofrece un incentivo para dicha compra ,a través, de pruebas gratuitas

o regalos al público.

La estrategia publicitaria será a nivel de la región metropolitana mediante diversos canales

de comunicación según sea la característica de nuestro oferente o demandante.

INTERNET

Se realizará una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener

presencia mundial. Se usarán por medio de los avisos mediante “Banner” y en la página

de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dará a conocer a nivel mundial, este sitio

recordando que en un principio estará en los portales nacionales, mostrando y dando a

conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro

negocio.

Television

Se pasará un comercial de duración 30 segundos en el horario del programa

media noche por 15 días en forma alternada.

11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrázabal, Santiago

Mercurio

Se Pondrá un artículo especial el día domingo mostrando las ofertas y

características de la nueva empresa.

100 Micros

Se colocarán autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales

Folletos 

Dípticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes

productos que ofrece fast light. Se repartirán a las grandes avenidas de santiago, para

dar a conocer la empresa.

El principal desafío de la empresa, será el de crear la mejor imagen a través de la publicidad

que será dirigida a los futuros clientes de la empresa. Se contará con un equipo de

ejecutivos encargados de planificar y coordinar los esfuerzos de publicidad.

CONCLUSIÓN

De la investigación y análisis del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile,

podemos concluir que es un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace

atractivo el ingreso de otros competidores.

La creciente obesidad, en contraposición con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en día

están muy de moda en el país, son una amenaza para la venta de productos calóricos, con

elevados contenidos grasos , lo que se presenta como una oportunidad para desarrollar un

nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y rapidez que otorgan los otros

competidores de comida rápida, pero con un producto sano y bajo en calorías.

A raíz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseño

estratégico que se necesita debe considerar una estrategia genérica de enfoque con

diferenciación , debido a que nuestro producto no llega a todos los consumidores en forma

masiva, junto con definir estrategias operativas que contemplen una fuerte publicidad

inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los clientes.

BIBLIOGRAFIA

1. TEXTOS

KOTHLER, P. 1991. Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control, 4ª

Edición Editorial Diana México.

PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México.

PORTER, M. 1998. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. Décimo sexta reimpresión. Editorial CECSA. México.