Facultad de Contabilidad y Administración

Tesis que para obtener el grado de

Presenta

Asesor

Colima, Col. Junio de 2007

“Metodología aplicada en materia de clima laboral para mejorar la productividad en la empresa Productos

Industrializados de Tecomán S.A. de C.V”

Maestro en Administración

L.A. Rosa Minerva Vergara Hernández

M.C. Omar Alejandro Pérez Cruz

AGRADECIMIENTOS

A Dios, quien me permite seguir luchando para alcanzar mis metas.

A mis Papás, Sergio Eulalio Vergara Moctezuma y Rosalina Hernández Meneses porque me han enseñado a enfrentar las oportunidades con espíritu de éxito.

A mis hermanos Sergio, Dinora y Peque por todo su apoyo.

A mi esposo, Oswaldo Solís Carrillo por su paciencia y apoyo, con quien también comparto este momento tan importante en mi vida profesional.

RESUMEN

La empresa Productos Industrializados de Tecomán, S.A de C, fabricante de jabón en

el estado Colima, con una planta adecuada, personal administrativo suficiente, a

principios del año de 2001, el personal de producción inició manifestando acciones,

actitudes de un elevado descontento en su área de trabajo, donde desde conflictos

entre los mismos compañeros de trabajo, constantes ausentismos, comunicación

viciada, etcétera, fueron solo algunos de los incidentes más frecuentes, mismos que

fueron incidiendo en la productividad de la compañía.

Como consecuencia de esto, se procedió a realizar un análisis de la situación reinante

en la empresa, con el personal involucrado, para determinar como factor clave, el

clima laboral, específicamente en el área de producción.

Una vez detectadas las causas que provocaban un inadecuado clima laboral, mismo

que incidía en el nivel de productividad, se continúo con el diseño del programa que

permitiese mejorar el clima de trabajo del área y de la compañía en general.

ABSTRACT

The company Products Industrializados de Tecomán, S.A de CV, soap manufacturer

in the state of Colima, with an suitable plant, personal administrative sufficient, at

the beginning of the year of 2001, the production personnel initiated showing

actions, attitudes of displeased elevating in its area of work, where from conflicts

between fellow workers, constant absenteeisms, communication such vitiates,

etcetera, some of the most frequent incidents were single, same than they were

affecting the productivity of the company.

As a result of this, it was come to make a ruling situation analysis in the company,

with involved personnel, to determine like key factor, the labor climate, specifically in

the production area.

Once detected the causes that caused an inadequate labor climate, same that

affected the productivity level, continuous with the design of the work program that

allowed to improve the climate of work of the area and the company in general.

ÍNDICE

Contenido

Página

Resumen

Abstract

Introducción 1

Capítulo 1.- Liderazgo como estilo de dirección. 4

1.1 Qué es el Liderazgo 7

1.2 Estilo de liderazgo 11

1.3 Funciones del líder actual 20

Capítulo 2.- Clima laboral en las organizaciones 24

2.1 Concepto de Clima Laboral 29

2.2 Importancia de la comunicación en la empresa 32

2.3 Higiene y seguridad Industrial 36

2.4 Motivación y satisfacción en el trabajo 39

Capítulo 3.- Productividad 46

3.1 Concepto de productividad 46

3.2 Dirección y productividad 47

3.3 Análisis de la productividad 49

Capítulo 4.- Clima laboral y productividad en la empresa

productos Industrializados de Tecomán S.A de C.V. 50

4.1 Antecedentes 50

4.2 Contexto actual de la empresa 51

4.3 Metodología

4.3.1 Preámbulo de la Investigación 52

4.3.2 Justificación 52

4.3.3 Tipo de estudio 52

4.3.4 Población 53

4.3.5 Desarrollo de la Investigación 54

4.3.6 Resultados de la productividad 79

Capítulo 5.- Propuesta en material de Clima laboral. 81

5.1 Identificación con la misión de la organización 82

5.2 Importancia de la dirección 87

5.3 Comunicación eficaz 90

5.4 Integración de grupos de trabajo y motivación 91

Conclusiones 92

Bibliografía 94

Anexos 96

Anexo 1 Formato de entrevista a la gerencia general 97

Anexo 2 Formato de entrevista al personal de producción 98

Anexo 3 Formato de hoja de bitácora 99

Anexo 4 Hoja de reporte diario de actividades del área de producción 100

Anexo 5 Formato de cuestionario de evaluación del clima laboral 101

Tabla de cuadros y figuras

Fig. 1 Entrevista realizada a la gerencia general 55

Fig. 2 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #1 56

Fig. 3 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #2 57

Fig. 4 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #3 58

Fig. 5 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #4 59

Fig. 6 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #5 60

Fig. 7 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #6 61

Fig. 8 Entrevista realizada al personal de producción. Obrero #7 62

Fig. 9 Hoja de bitácora de registro de comentarios. 66

Fig.10 Hoja de reporte de actividades del área de producción 69

Fig.11 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 1 72

Fig.12 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 2 73

Fig.13 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 3 74

Fig.14 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 4 75

Fig.15 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 5 76

Fig.16 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 6 77

Fig.17 Resultados del cuestionario aplicado al personal de producción.

Obrero # 7 78

Fig. 18 Control estadístico de resultados en el área de producción 79

1

INTRODUCCIÓN

Abordar el tema de clima laboral y productividad del personal, es un aspecto tan

importante, que aún cuando se obtenga un cúmulo de información al respecto, la

aplicación de las estrategias en la organización será tan particular como número de

elementos humanos se tenga en la organización.

Se debe tener presente, que entre los diferentes activos que constituyen a la

empresa, como son el recurso humano (capital intelectual), recurso financiero,

tecnológico, etcétera, es el primero de estos, el único que siempre se valorizará cada

vez más, mientras que el resto se deprecian conforme pasa el tiempo.

Con la presente investigación, se pretende dar a conocer, además de la importancia

del liderazgo en la organización, la adecuada comunicación dentro de la misma, el

eslabón tan valioso que involucra la relación de contar con un adecuado clima laboral

para la mejora de la productividad en los empleados.

A lo largo de este trabajo, se abordarán temas relacionados con los aspectos que

inciden en la conducta del trabajador en su labor dentro de la empresa, relación y

comunicación con sus compañeros de trabajo, relación patrón – trabajador, liderazgo

en la gerencia, productividad, entre otros, mismos que determinarán el grado de

satisfacción en los objetivos tanto organizacionales como personal de cada uno de

los elementos involucrados en la consecución del logro de la meta.

Abordando el problema del clima laboral, como factor que incide en la productividad

de la empresa, el presente trabajo de investigación se ha titulado como sigue:

“Metodología aplicada en materia de clima laboral para mejorar la productividad en la

empresa Productos Industrializados de Tecomán S.A. de C.V”, en virtud de haber

2

contemplado como hipótesis, el clima laboral de la empresa como factor clave en la

productividad de la misma.

Investigación en el campo del comportamiento organizacional y desarrollado bajo el

enfoque de investigación de campo.

Así, con la finalidad de un mejor desarrollo del presente trabajo, se procedió a

efectuar un análisis de la situación que reinaba en al empresa en general, para lo

cual se aplicó cuestionarios al personal involucrado en la misma.

De acuerdo al resultado obtenido, se determino que el área que mayor atención

requería era la de producción.

Aplicando la metodología de investigación, se realizaron acciones como las de

entrevista guiada con el personal del área objeto de estudio, observación directa en

el espacio que ocupa producción y la aplicación de cuestionarios de verificación de

resultados, con la finalidad de validar la causa del problema.

Posteriormente se aplicaron pruebas piloto, de lo que seria el plan de trabajo

sugerido para el área.

De esta manera, en el primer capitulo, encontrará una visión de lo que es el liderazgo

como parte de la dirección en una empresa, el papel trascendental de la correcta

aplicación de los estilos de liderazgo, de acuerdo con las características de la misma

organización. Una perspectiva general de lo que todo líder en la actualidad debe

poner en practica, dará el toque final a este capitulo.

Es desesperante tener que pensar que el trabajo solamente crea tensión, conflictos

entre los individuos, insatisfacción, improductividad, por lo que en el segundo capitulo

se abordarán temas que permitirán desechar las anteriores ideas, conocer la

importancia de la comunicación para contar con un adecuado clima laboral, además

3

de resaltar la importancia que juega las seguridad e higiene industrial en el concepto

del ambiente de trabajo, la motivación y satisfacción que el trabajador perciba, todo

esto, en pro de obtener mejores beneficios, tanto para la empresa misma como para

el trabajador y su familia.

Como complemento del tercer capitulo, parte medular de la presente investigación,

se abordara el concepto de productividad así como la relación que existe entre la

función de dirección y el logro de los niveles de productividad aceptados como

idóneos por la misma organización.

Para finalizar, se presenta en los últimos dos capítulos, una perspectiva global de

entorno laboral que caracteriza a la empresa Productos Industrializados de

Tecomán S.A. de C.V., mismo que le ha impedido mejorara la productividad desde

hace aproximadamente tres años, así mismo, con base en la información obtenida se

sugiere un plan de mejoramiento, para su aplicación en primera instancia en el área

de producción, donde se detecto la parte prioritaria para mejorar el clima

organizacional y así estar en condiciones de mejorar la productividad.

Esperando sea de utilidad, el presente trabajo, con el objeto de proporcionar un

herramienta practica y sencilla, los tema aquí desarrollados se han abordado de la

forma mas explícita posible.

4

Capitulo 1. Liderazgo como estilo de dirección.

En la actualidad la política para hacer negocio que han adoptado muchas

organizaciones ya no radica principalmente en los métodos de control que hacia una

actividad se ejercen.

Esta época, caracterizada por constantes cambios, donde la rapidez y las novedades

son los puntos clave en el desarrollo de cualquier actividad, el papel de los directivos

y personal de las distintas áreas de la empresa ya no se limita a la sola adaptación al

cambio, sino buscar encaminar a la organización al éxito, y esto se logra con un

liderazgo fortalecido de cuantos tienen a su cargo personas.

El éxito de una empresa ya no es cuestión de capital económico, la diferencia

fundamental entre una empresa próspera y otra raquítica se debe al liderazgo.1

Una idea común en el ambiente de las organizaciones es que éstas son lo que es su

gente. Se habla con frecuencia de que son las personas de calidad las que hacen

cosas de calidad y no las cosas de calidad las que generan personas de calidad. 2

Afrontar los actuales desafíos en forma exitosa demanda prestar debida atención al

recurso más valioso con que cuenta la empresa: su gente, quienes sin distinción de

niveles jerárquicos se constituyen en factor estratégico para el logro de los objetivos

empresariales: poseer una adecuada organización capaz de dar rápidas respuestas

a las necesidades del entorno, lograr ser eficiente al obtener buenos resultados en

tiempo y forma, ser capaz de obtener satisfactorios índices de productividad como

1 P. Schultz Duane. Psicología Industria l(1999) Editorial Interamericana S.A de C.V. México,D.F (5ª. ed.) Pp.

213. 2 Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional (2000). Addison Wesley Longman de México, S.A de C.V.

(1ª ed). Pp.65.

5

consecuencia de adecuada utilización de todos los recursos con que cuenta,

mantenerse en el mercado con buen nivel de actividad competitiva y, como

consecuencia de todo ello, ser rentable. En suma: ser exitosa, mediante el aporte de

empleados que participen en el logro de metas y objetivos y aporten su talento y

creatividad.

Es importante indicar que, un aspecto trascendente en el ambiente reinante dentro

de toda empresa nace en el mismo punto en el que los jefes proporcionan como

espacio de desenvolvimiento de los trabajadores.

Aquella organización con espacios excesivamente limitados, influenciados por jefes

autócratas no será nunca el ambiente propicio para trabajadores eficientes ni para el

logro de metas eficaces.

Ahora, la conducción de las actividades de toda empresa no se basa exclusivamente

en órdenes – expresión de poder – hacia los trabajadores, sino que se requiere de

una dirección en manos de líderes competentes con los retos venideros.

El liderazgo se refiere a propiciar relaciones humanas de apoyo mutuo y a la

creación de un entorno psicológico en donde las personas se sientan bien con sus

trabajos y la compañía, y quieran tener un buen desempeño. 3

Para un verdadero éxito, el gerente debe buscar ya no imponer un criterio propio,

sino lograr influir en los trabajadores, pero sobretodo buscar un vínculo entre éste

último, para desarrollar de forma convencida una tarea determinada.

3 M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión(2000) International Thomson Editores.Pp. 177

6

El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del

poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder

debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores.

La habilidad de un líder, gerente de toda empresa, permitirá propiciar en el trabajo el

deseo no solo de dar todo su esfuerzo físico sino contribuir con mejores alternativas,

conocimientos para el logro del objetivo de la organización.

Lo importante es no dejar a un lado el valor que toda persona busca dentro de la

entidad en la que pasa el mayor tiempo, es decir, los trabajadores buscan además de

identidad con la empresa, el reconocimiento dentro de ella.

7

1.1 ¿Qué es el liderazgo?

Para muchos, un tema difícil de abordar en la empresa, puesto que sin importar a

través de que medios, lo sobresaliente es la generación de utilidades.

Este proceso se fundamenta en aspectos “suaves” como la ética y la moral que han

dejado de ser aspectos religiosos para entrar a formar parte integral de la forma

corno nos relacionamos con nuestros colegas, proveedores y otros afectados por lo

que la empresa hace, o deja de hacer.

Hoy en día, las verdaderas organizaciones de éxito son aquellas que muestran

mayor interés por su gente. El empleado es un ser humano, no simple engrane de

esa gran maquinaria que es la producción” 4

El proceso de liderazgo involucra una relación entre varias personas, sobre las

cuales se habrá de ejercer una influencia para que ejecuten una actividad específica.

En términos sencillos, el liderazgo es un proceso para influir en las personas a fin de

que quieran trabajar con usted y la organización para alcanzar objetivos. 5

Cada vez son menos los gerentes quienes se preocupan por lograr despertar en sus

trabajadores el sentido de pertenencia hacia la organización para la cual trabajan,

buscar que sean éstos quienes participen en las labores cotidianas y no solamente

encasillarlos como simples ejecutores de instrucciones.

El liderazgo es el comportamiento que adopta el dirigente al ejercer su autoridad e

influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus

4 P. Schultz Duane. Psicología Industrial. ET.AL. Op. Cit. Pp. 215.

5 M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL: Op. Cit. Pp. 178.

8

cualidades innatas, su experiencia y su percepción de las circunstancias en que debe

realizarse la tarea 6

Dentro de este aspecto, se debe resaltar la importancia que juegan los valores,

personalidad y cualidades innatas del gerente en una empresa que desarrollarse con

éxito. El individuo es, en efecto, el producto de su ambiente.7

La finalidad de contar con buenos líderes dentro de la empresa, es buscar al mismo

tiempo el éxito de las operaciones para la generación de utilidades como contribuir

de manera positiva al logro de la satisfacción de las necesidades de cada individuo.

El liderazgo es un acto realizado por un individuo en un grupo y en una situación

determinada, acto que tendrá como consecuencia una influencia sobre el grupo y

una ayuda para alcanzar sus objetivos, a la vez que permite una mayor satisfacción

de las necesidades individuales de los miembros.8

Recordemos en cada momento que, los trabajadores son elementos que participan y

contribuyen al logro del objetivo de la empresa, por lo que, de la manera que

interactuemos con ellos, serán los resultados que se obtengan.

Aunque todavía existen organizaciones enfocadas exclusivamente a la generación

de utilidades, cada vez son más las empresas interesadas por adoptar una política

más humanitaria con relación al trato de sus subordinados.

El liderazgo no es ajeno a la filosofía de una organización.9

6 Rodriguez Cambeller Carlos y García Díaz María. Jefe Hoy, mañana dirigente (1999) Editorial Diana,

México Pp. 105. 7 Idem.

8 Idem.

9 Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional. ET. AL. Op. Cit. Pp. 73.

9

Concebir a una empresa sin un líder o más, es como hablar en estos tiempos, de

ausencia de tecnología computacional.

Así como los grandes cálculos matemáticos, excelentes memorias de

almacenamiento, la ejecución de forma eficaz de las actividades necesarias para

alcanzar la meta organizacional, no serían posibles sin la presencia de un líder quien

guíe y coordine cada paso que se dé en pro de la visión formulada para la empresa.

Ahora bien, la confianza es uno de las características fundamentales que definen al

líder, y que está directamente relacionada con sus conocimientos, habilidades y

experiencias y la aplicación que hace de ellas, la integridad en las relaciones

El liderazgo sólo puede darse cuando dos o más individuos trabajan juntos, no puede

existir en aislamiento, debe haber un líder y un seguidor.10

En este sentido, cabe aclarar que esta relación no significa lo que antiguamente se

conocía como relación patrón y subordinado. Aunque con un sentido parecido desde

el punto de vista de ejecución de la tarea, el concepto va más allá que un simple

realizador de una orden. Para que finalmente toda inversión de recursos financieros,

tecnológicos, etcétera, sea rentable, lo que se necesita es erradicar con la falsa idea

de que trabajar con jefes estrictos, inflexibles, autoritarios, es la mejor forma de

hacer frente a los retos futuros.

Actualmente, lo que los altos jefes temen ante la idea de guiar a sus trabajadores, y

no simplemente imponer su actuación es, el de perder poder, con el cual puede

enfrentar cualquier problema.

Entre los principales temores que suelen acompañar a los líderes en su actuación:

10

M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL: Op. Cit. Pp. 178.

10

1.- Temor de no tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores, como

para que sus órdenes e indicaciones sean tomadas en cuenta.

2.- Temor de perder poder si persiste mucha participación de sus seguidores.

3.- Temor de que su gestión pase inadvertida.11

Con esta investigación, se desea conocer las actitudes, habilidades y conocimientos

que el Gerente general manifiesta hacia el personal de producción de la empresa.

La manera en cómo la alta gerencia crea el ambiente laboral, desde que el personal

ingresa a la empresa, permanece en su área de trabajo y abandona sus actividades

cotidianas, constituye un aspecto de estudio importante en el trabajo que se

desarrolla.

Además, concientizar al encargado de la administración de la organización, de la

importancia de mostrar mayor interés por el personal que labora para la empresa.

11

Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional. ET. AL. Op. Cit. Pp. 74.

11

1.2 Estilo de liderazgo.

La idea de un excesivo control hacia las operaciones que constituyen el trabajo

mismo, la deshumanización del trato a los empleados, es un aspecto que de no

renovarse traerá desastrosos resultados en el ambiente laboral, y con ello la

desarticulación de los engranes que unen jefe subordinado.

Los trabajadores que se sienten injustamente tratados dirigen sus energías a

combatir el sistema y muestran gran destreza en realizar el menor trabajo posible12

Lo importante dentro de todo proceso de supervisión de las actividades de la

organización es, conducir de forma holgada la labor de los trabajadores de forma

que perciban no sólo una orden sino una alternativa de mejorar el desempeño

laboral.

En este aspecto, la actitud del jefe juega un papel muy importante para conseguir se

ejecute de tal o cual forma una instrucción.

Una actitud de liderazgo incluye respetar a las personas, al facilitar e insistir en la

excelencia de todos. 13

Mientras el personal perciba que se le toma en cuenta para una tarea, en las

mejoras al sistema, etcétera, de mejor forma llevará a cabo su función, lo anterior,

como respuesta a la necesidad de reconocimiento dentro de su área de trabajo.

Los líderes tienen poder, pero es un poder condicional que proviene de su capacidad

de ayudar a otros a que tengan éxito.

12

Strauss George y Sayles Leonard R. Personal. Problemas Humanos de la Administración. (1999) Prentice Hall Hispanoamericana S.A de C.V. (8ª. ed.) Pp.12. 13

M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL: Op. Cit. Pp. 178

12

Una persona tiene el poder y la habilidad de influir en otros porque esos otros creen

que es su mejor interés el que esa persona detente el poder. 14

Lo que todo líder debe aprovechar, es precisamente la decisión de los trabajadores

para permitir que una persona “superior” a ellos detente el poder, que quizá pudiese

ser él mismo.

Lo que todo el personal debe tener en cuenta es que el verdadero líder debe estar

dispuesto a ejercer su liderazgo, pero al mismo tiempo a dar un paso atrás cuando

otra persona en el equipo esté mejor capacitada en ese momento para ser el líder:

porque tiene más conocimiento, o está mejor preparado emocionalmente para crear

ese ambiente que permita extraer lo mejor de la gente.

Lo que en la actualidad requieren las organizaciones es líderes que preocupados por

alcanzar los objetivos de la empresa logren despertar en el personal el sentimiento

de importancia dentro de las operaciones, y no solo encasillar su labor como un paso

más para alcanzar la meta.

Una de las más fuertes necesidades del hombre es la de sentir que está realizando

algo, que su trabajo es de importancia15

Conforme pasan los años, estilos como los enfocados a la producción o la de interés

por las personas han ido quedando atrás.

Estos conceptos, básicos para la mejora en las funciones de la dirección, han

resurgido con un concepto todavía más específico, mismo que permitirá no solo

14

M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL. Op. Cit. Pp. 181. 15 Strauss George y Sayles Leonard R. Personal. Problemas Humanos de la Administración. ET.AL. Op. Cit.

Pp.10.

13

conocer a la gente con la que se trabaje, sino apoyarla en las dificultades que tenga

en el camino por buscar su satisfacción personal.

Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente

necesario para la administración del éxito.16

En el caso de un liderazgo nominal, donde se impone a quien dirigirá las

operaciones, la cooperación frecuentemente es nula por parte de los subordinados,

en virtud de mostrar una actitud de superioridad en forma prepotente.

Los seguidores no querrán o no cooperarán fielmente con esa clase de jefes, a

menos que además posean buenas características de liderazgo17.

Es aquí donde se puede observar características propias del liderazgo autoritario,

donde lo importante es el poder que se tiene, sin tomar conciencia de los

destrozantes resultados de una imposición de autoridad.

Sería una falacia hablar de una fórmula en estilos de liderazgo para aplicar en todas

las ocasiones o para todas las personas.

La clave aquí es que, conociendo las características del equipo colaborador aplicar

diferentes relaciones con ellos.

En contraste, hablar de un liderazgo democrático, es concebir la posibilidad de incluir

creatividad, participación en las operaciones y solución a determinados problemas

relacionados con estas. Líder democrático es aquel que describe el problema y pide

a los subordinados que decidan qué debe hacerse18

16

R. Terry. George y G. Franklin Sthephen. Principios de Administración.(1999) Compañía Editorial Continental, S.A de C.V. Pp. 408 17

P. Schultz Duane. Psicología Industrial. ET.AL. Op. Cit. Pp. 219 18

P. Schultz Duane. Psicología Industrial. ET.AL. Op. Cit. Pp. 222

14

Independientemente de tomar una propuesta de trabajo como decisión definitiva, lo

más trascendental en este aspecto, es la oportunidad que se le otorga al trabajador a

expresarse, acto que le provoca un sentimiento de pertenencia, y para la empresa

una estabilidad en su moral.

Se ha reconocido que las buenas relaciones con el personal empleadas en una

organización constituyen uno de los objetivos más importantes del dirigente

ejecutivo. La razón es que estas relaciones constituyen un factor importante para

elevar la moral, lealtad y buena voluntad entre los obreros, tendiendo de esta forma

evitar huelgas, suspensión de trabajo y otros trastornos laborales19

Una consideración que no se debe dejara a aun lado, es el hecho de que un

liderazgo eficaz depende de un sinnúmero de variables intrínsecas a la

organización, tales como la cultura organizacional y la naturaleza misma del trabajo.

Además de considerar estos aspectos, así como cada líder tiene su propia

personalidad, así también, cada subordinado bajo su mando desea desarrollar sus

cualidades y actitudes ante una situación determinada.

Con base en lo anterior, no existe una fórmula para ejercer liderazgo eficaz en la

organización, sino más bien, el liderazgo que se desarrolle será eficaz en la medida

en que se logren tanto los objetivos de la empresa como de aquellas personas que

contribuyen al éxito de la misma.

Lo que en la actualidad es necesario para un ambiente armonioso, es la posibilidad

de ejercer un liderazgo que fomente la participación amplia del equipo de trabajo,

donde los trabajadores puedan expresar diferentes alternativas de solución ante un

problema o aún más útil, la exposición de alternativas mejores de trabajo.

19

Petersen Elmore y Grosvenor Plowman E. Organización y dirección de empresas (2000). Unión Tipográfica Editorial HispanoAmericana, México. Pp. 50.

15

En este sentido, existen ciertos estilos de liderazgo que pueden contribuir a que esta

participación se presente, mismos que se describen a continuación:

1.- El liderazgo compartido. En el que hay un líder que delega. El líder está

claramente identificado y posee todas las prerrogativas del caso; sin embargo, al

delegar las tareas y las responsabilidades permite que los miembros del equipo

pongan en práctica sus propios recursos personales y que adquieran los

aprendizajes que las distintas experiencias les provean. Esto repercute en un

desarrollo mayor de cada miembro y, por lo tanto, del equipo mismo.

2.- El liderazgo rotativo. Consiste en que no hay un solo miembro del equipo que

posea la característica de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias. Según la

tarea que se enfrenta y en función de los conocimientos, de las habilidades y de las

experiencias de cad integrante, el liderazgo para a quien sea considerado como el

más competente para dirigir al equipo en ese momento. De esta forma, en una tarea

dada una persona es el líder de las demás, y en la tarea siguiente otra tomará su

puesto, de tal manera que la primera se colocará en la posición de seguidor del

nuevo jefe.

3.- El liderazgo completivo. Tiene como característica que el líder asume una función

única y trascendente que cumplir con el equipo; esto es, asegurarse de que se

cumplan los objetivos encomendados, asegurándose de que exista un ambiente de

inclusión total( todos tienen el derecho de participar), de un grado de control igual

(todos poseen el mismo poder en el interior del grupo) y de una apertura total ( los

problemas sobre destrezas, recursos, competencias y cualesquiera otros temas son

discutidos con absoluta apertura).

En los tres casos, los líderes formales comparten su poder, pero para acrecentarlo

con el poder de todo el grupo, mientras que los líderes informales asumen posiciones

16

de respaldo en el logro de los objetivos de la unidad o de la organización misma, lo

que favorece una mayor cohesión ente los miembros del equipo. 20

Lo que en algunos años más, jugará un papel importante en una gran cantidad de

empresa, es el líder por asesoría, donde se deberán manejar las siguientes

habilidades:21

Habilidad de contacto y empatía.

Habilidad para aconsejar.

Habilidad para impulsar a otros.

Habilidad como formador.

Habilidad para confrontar y retar.

Lo que es cierto, es que no se descarta la posibilidad de combinación de los

diferentes estilos de liderazgo, dejando a un lado la idea de que el poder legítimo es

el mejor.

Lo que se ha observado es que, en organizaciones con esta característica, los

trabajadores se enfocan más a complacer al jefe más que cumplir con las

características que el cliente desea.

Dentro de este enfoque, existen dos tipos de comportamiento importantes en el

liderazgo, la preocupación por las personas y la preocupación por el desempeño.

La preocupación por las personas se refiere a comportamientos de liderazgo que

indican confianza, respeto y cierto afecto mutuo entre el supervisor y sus empleados.

La preocupación por el desempeño se refiere a comportamiento de liderazgo

aplicado en la definición, estructura y organización de los papeles y el trabajo de los

20

Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional. ET. AL. Op. Cit. Pp. 159. 21

Idem.

17

empleados, y a poner en práctica procedimientos estandarizados para garantizar que

las metas se cumplan. 22

Aunque no es nada fácil, el verdadero éxito será posible cuando los jefes,

supervisores logren combinar equilibradamente estos 2 conceptos, pero sobretodo,

no perder de vista que en la medida en que sean aplicados, el cumplimiento de los

objetivos será más accesible para ambas partes, líder y seguidores.

Un supervisor debe ser capaz de estar en desacuerdo con los empleados y darles la

retroalimentación que cambie su comportamiento de una manera que no los

enajene.23

Lo que en la mayoría de los casos, vistos en las pequeñas y medianas empresas es,

que antes que proporcionar una retroalimentación de la forma de proceder del

trabajador ante una situación dada, los altos ejecutivos se empeñan en hacer sentir

mal al trabajador, de hacerle ver que su error es irreparable, sin darse cuenta del mal

que no solo provoca al empleado, sino al ambiente que se genere en todo el área.

Ante esto, lo que se debe realizar es, proporcionar al trabajador un clima de

confianza, apoyo y solidaridad ante un situación imprevista, y que antes que

anteponer un reproche, el jefe debe encabezar la parte conciliadora, donde además

de solidarizarse, le deberá proporcionar mejores formas de proceder para evitar de

nuevo una situación desagradable.

Barreras para la adopción de los modelos participativos

Otras barreras importantes en la adopción de los modelos participativos (además del

temor relacionado con el rol de los líderes formales) pueden deberse a la cultura y al

22

M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL. Op. Cit. Pp. 187. 23

Idem.

18

ambiente de la organización, a la forma en que está organizado el trabajo, a la falta

de los elementos en el rediseño del proceso del grupo por las circunstancias

personales de quienes participan en los equipos.

1.- Temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder, al suponer que si se

deja que todos participen de igual manera se propicie una especie de sublevación de

los miembros del equipo.

2.- También puede existir el temor a que se desvíe el rumbo o a que se desvirtúen

los objetivos organizacionales, bajo el supuesto que las personas no deseen

esforzarse, o bien opten por decisiones tan absurdas como trabajar un solo día a la

semana, aumentarse indiscriminadamente los sueldos, darse múltiples días de

asueto, etcétera.

3.- La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación,

anticipando que tales causas pueden conducir a la organización al desastre.

La cultura y los ambientes organizacionales llegan a ser un obstáculo cuando son

incompatibles con los esquemas de la participación.

Un ejemplo clarísimo de esto es, en aquellas organizaciones donde los ascensos se

consiguen por amiguismo, compadrazgos, donde más que cualquier otra inversión, lo

ideal en estos casos es, la reestructuración de toda la cultura laboral.

La participación va de la mano con el hecho de contar dentro del área de trabajo, con

un clima armonioso, donde exista el apoyo de las autoridades para innovar, mejorar

las formas de trabajo, y no un ambiente meramente sancionador, donde en lugar de

motivar a la participación, ningún trabajador se arriesgará a opinar o dar cualquier

contribución a la empresa.

19

Dentro del presente estudio, áreas de interés para desarrollar a fondo, serán las de

estilos propios de liderazgo hacia el personal de producción, medios de

comunicación y relaciones interpersonales.

Además de los anterior, la identificación del estilo de la gerencia y los efectos de

éste hacia la productividad de la empresa.

De ser apropiado un cambio, la formulación de mecanismos para mejorar la actitud

del gerente como el comportamiento del personal.

20

1.3 Funciones del líder actual.

Como se ha descrito, el reto de las organizaciones ya no solo es la generación de

riqueza a través de sus utilidades. Lo que en la actualidad deben buscar las

organizaciones actuales es el personal idóneo, con las cualidades y capacidades

necesarias para generar en el elemento humano la aplicación de todo el

conocimiento a favor de la empresa para la cual laboran.

Hasta hace unos años, el director de una empresa era considerado como líder por el

simple hecho de provocar una reacción de trabajo en el personal, sin embargo, lo

que hoy en día conocemos como verdadero líder encaja con la idea de un verdadero

interés por la gente, la motivación de estos, pero sobre todo la satisfacción de las

necesidades individuales del personal.

Un aspecto importante, es que el líder además de buscar el objetivo de la compañía,

busca mantener de forma justa la satisfacción de las necesidades inherentes a cada

miembro de la organización. 24

La tolerancia, moderación en la satisfacción de sus intereses, son otros puntos clave

para el líder del futuro. El Líder debe refrenar algunos de sus deseos, sentimientos y

opiniones personales. Tiene que moderar la expresión de su propia individualidad,

porque de no hacerlo así, pudiera ahogar o reprimir las de los miembros del grupo25

Claro está, no solo un contexto de raciones humanas encajan con un líder eficaz,

sino que dentro de su labor de administrador, dirigente de la empresa, como parte de

sus funciones de organización, integración, dirección y hasta de control, el verdadero

24

S. Haiman Franklyn. Dirección de Grupos (Teoría y Práctica) (2000) Editorial Limusa, (10ª ed. ) Pp. 157.

21

líder debe equilibrar un comportamiento autoritario y la preocupación por los

intereses de sus trabajadores.

Lo que todo líder debe hacer es influir en los subordinados, y con ello la obtención de

mejores resultados para ambas partes.

El reto que enfrentan los líderes de todo tipo de organización consiste en la creación

de una cultura corporativa que confiera de manera efectiva autoridad y

responsabilidad a las personas que laboran en la empresa.

Esta tendencia a la distribución más equitativa de las autoridades es una tendencia

generalizada en el mundo moderno.

Cuando finalmente se instaura un sistema efectivo de distribución de las decisiones y

responsabilidades es probable que en la empresa ocurra un fenómeno conocido

como “fenómeno de Pigmalión “. El término deriva de una obra teatral de un conocido

dramaturgo de principios de siglo y significa que (como ocurre al distinguido profesor

que es el héroe de la obra) las personas tienden a corresponder a las expectativas

que sus superiores tienen de ellas. A una expectativa de pobres resultados y mal

comportamiento corresponde por lo general un mal comportamiento y pésimos

resultados. Por el contrario, a una expectativa de alta calidad humana corresponde

en la mayoría de los casos un esfuerzo óptimo por alcanzar los altos niveles de

excelencia que se depositan en una persona o en un grupo determinado26

Entre más considerado es el líder, más alto el nivel promedio de satisfacción en el

puesto y de la supervisión entre los miembros del grupo de trabajo.27

25

Idem. Pp. 153. 26

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos (2000) Mc. Graw Hill Interamericana editores S.A de C.V. Mexico, D.F. Pp. 442. 27

E. Kopelman Richard. Administración de la Productividad en las organizaciones. Perspectiva práctica orientada hacia las personas(2000) Mc Graw hill Interamericana de México (4ª ed) Pp. 138

22

A ninguna persona le es agradable desarrollar su trabajo con un insistente e

incómodo modo de supervisión, más aún cuando se efectúa labores de presión

constante, de trabajo urgente o de mucha concentración.

Una característica de líder actual, es involucrarse en las tareas, descubrir los

momentos críticos que implican sacar adelante un trabajo, pero sobretodo buscar la

mejor forma de solicitarles a los trabajadores la modificación al procedimiento de la

función.

Lo importante en este sentido es ganarse a los seguidores, hacerles ver que cuando

una parte gana, la otra también obtiene un beneficio, que mejor si se realiza de forma

eficaz.

Un aspecto en este sentido es, que cuando se pacte entre las partes involucradas en

la relación de trabajo (Jefe – Trabajador) un beneficio ante un esfuerzo extra, esta

recompensa deberá ser cubierta, de ocurrir un incumplimiento de esta última, la

reacción será más desastroso que el no haberse pactado un plus.

Al iniciar un diagnóstico con relación al clima laboral de la empresa, es importante

conocer las características, cualidades y habilidades propias de la persona

responsable de guiar a la organización.

Para esto, con el desarrollo de la presente investigación se desea conocer el

ambiente que envuelve a la gerencia general, así como sus acciones y relaciones

concretas con el personal de producción, punto clave para derivar armónicamente el

presente estudio.

Como área principal, el gerente general, deberá conocer y concientizarse de sus

errores y debilidades, para corregir su actitud y proyectar hacia el resto de la

23

organización, condiciones favorables para el mejor desempeño del personal, ya que

antes de cualquier cambio en las áreas que integran la empresa, el gerente es quien

debe generar actitudes de respeto, comunicación efectiva, motivación, trabajo en

equipo y compromiso con el personal.

Hasta la fecha, la empresa objeto de estudio, es catalogada por el dueño de ésta,

como una organización del tipo familiar, por lo que el conocimiento y análisis de las

acciones y relaciones con el personal, cobran gran importancia como punto de

partida para abordar el clima laboral de ésta.

Formular una propuesta, que permita al gerente general, mantener motivado a su

personal, mejoren sus relaciones interpersonales, que le permita obtener mejores

resultados en sus operaciones, son solo algunos de los aspectos ha abordar con la

presente investigación.

24

Capitulo 2.- Clima laboral en las organizaciones.

Las condiciones ambientales pueden afectar a uno o varios de los determinantes

controlables (en alguna manera) de la productividad de la organización:

características de la organización, del trabajo e individuales.

No se puede asegurar el control total de las actividades, más aún en el entorno

mismo de una organización, donde inciden un sinnúmero de personalidades,

actitudes, aptitudes tan diferentes como elementos existan en la misma.

Es conocido que el desarrollo de la gente es estratégicamente importante para las

organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus

trabajadores a través de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de

vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones

interpersonales con compañeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que

saquen lo mejor de cada uno en búsqueda de una mayor productividad que beneficie

a toda la organización. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se

encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales como grupales,

desde las más básicas hasta las más desarrolladas.

La satisfacción del trabajador y la efectividad de la organización son

responsabilidades esenciales de la función de administración de recursos

humanos.28

En este sentido la gerencia debe poner más atención al logro de los objetivos

individuales de los trabajadores, para posteriormente abordar el logro de la meta de

la organización.

28

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 436.

25

Lo que actualmente muchos empresarios realizan es exigir un objetivo organizacional

a costa de lo que sea, incluso dejar a un lado la seguridad, calidad de vida de los

trabajadores.

Con esta actitud lo que la gerencia provoca es, el rechazo total de los trabajadores a

la labor que están realizando.

Todo éxito radica en el ambiente que se construya para lograr un fin determinado y

no sólo se trata de órdenes, instrucciones y sanciones por incumplimiento.

La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que

se respira en una organización.

Los esfuerzos para mejorar la calidad de vida laboral, constituyen labores

sistemáticas que realizan las organizaciones con objeto de proporcionar a los

empleados una oportunidad, de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa

en un ambiente de mayor confianza y esfuerzo29.

El espacio donde se labora, lugar donde además de pasar una gran cantidad del

tiempo activo de una persona, debe estar constituido por actitudes, relaciones

armónicas entre el personal inmerso en la organización, mismos que forman el

conjunto de características que permitan desenvolver al personal de forma eficiente,

pero sobretodo mantener la productividad necesaria para lograr los objetivos de la

organización.

29

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 437.

26

Con excesiva frecuencia, los dirigentes de una empresa se empeñan en obtener la

colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se preocupan por

conocer las ideas que esas personas pueden aportar.30

Con respecto a este aspecto, muchos empresarios mantienen la idea equivocada de

que si se les permite a los trabajadores expresar sus ideas, más que colaborar a la

organización están atentando contra la misma empresa, ya que además de

contradecir una orden de su jefe, no tiene conocimiento de las operaciones de la

compañía.

En este sentido, lo que están provocando los grandes jefes es desaprovechar las

novedades que pueden aplicarse a un proceso de conocimiento en manos de los

trabajadores, experiencia que han adquirido por el mismo trabajo que han

desarrollado por tanto tiempo.

¿Quién puede tener más conocimiento, experiencia, que la misma persona que

conoce de su labor?

Lo que se está presentando ante la idea de la participación de los trabajadores es el

temor del jefe a que se le reconozca mayor peso a las ideas del empleado que a su

propia “vasta experiencia “como resultado mismo de ser jefe.

Con base en varios hallazgos, tanto los dirigentes de las compañías como los

profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad

de crear en su organización un clima en el que se trate a las personas como

verdaderos expertos responsables en sus puestos.31

30

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 437.

31

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 439.

27

Más y más organizaciones están poniendo en práctica programas de mejoramiento

de la vida laboral como forma de elevar su productividad mediante niveles más altos

de motivación y satisfacción de los empleados, menor tensión y menor resistencia al

cambio.

Uno de los métodos que más se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la

participación de los empleados.

Esta puede lograrse a través de la utilización de cierto número de métodos

sistemáticos que permita a los empleados desempeñar un papel activo en las

decisiones que los afectan, así como en su relación con la organización. Mediante

estos métodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad, de

pertenencia, e incluso sobre las decisiones en que participa. Para obtener éxito, sin

embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son

suficientes; es necesario que la práctica participativa se vuelva parte integral de la

filosofía de la empresa. 32

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la

información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la

organización hasta los niveles directivos.

¿Dónde quedan los líderes en los modelos participativos?

Es cierto, muchos gerentes se preocupan, hasta donde dar cabida a la participación

de los trabajadores para evitar se involucren más de lo debido.

La inteligencia, habilidad de un gerente involucra diferentes aspectos en relación con

el trato diario con el personal, tanto que debe identificar momentos en los que deberá

32

Idem.

28

ser más amigo que jefe, así como en algunas otras circunstancias donde la amistad

se deje a un lado para ser totalmente exigente como jefe.

Es preciso tanto equipo como sea posible y tanto jefe como sea necesario. Con esta

idea se expresa que el líder formal debe permitir que el equipo realice todas aquellas

actividades de las que sea capaz y él solamente debe participar cuando sea

indispensable, y cundo las habilidades, los conocimientos o los recursos del propio

equipo no sean suficientes para cumplir con las tareas y con los objetivos

asignados.33

Ahora bien, no se puede hablar de que el problema deba ser resuelto por una sola

parte, sino que para la mejor solución al mismo es, identificar entre las partes

involucradas el error en el que se está incurriendo, detectando las causas y

proponiendo alternativas de solución al mismo.

Tanto el jefe como el trabajador, en ocasiones involucran sentimientos de amistad en

cuestiones del trabajo, sin darse cuenta que, además de debilitar una relación

laboral, la relación de amistad forjada por fuera del trabajo se irá debilitando como

consecuencia de las mismas circunstancias.

33

Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional. ET. AL. Op. Cit. Pp. 158.

29

2.1 Concepto de Clima Laboral.

Los hombres son más sensibles a los cambios en el “clima psicológico”, a las

intenciones y a las expectativas, que a los cambios ordinarios que ocurren en el

ambiente físico.

Con la complejidad de la organización moderna, el director de la unidad juega un

papel muy importante, porque deberá encarar la organización y el desarrollo del

recurso humano, el cual condiciona todos los demás recursos organizacionales.

Es aquí, en el punto de la Gerencia, donde inicia la construcción del clima laboral

idóneo para el desarrollo eficiente de las demás actividades.

En el momento en que el jefe mantenga buenas relaciones con el personal,

comunicación efectiva y la habilidad para enfrentar los problemas surgidos con

motivo del trabajo, el ambiente será para el resto e la organización el propicio para el

desarrollo correcto de su labor.

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,

sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización

empresarial y que influyen sobre su conducta.

Un buen director de personal deberá ser una persona revestida de una gran

ecuanimidad e imparcialidad, desprovista de prejuicios y con suficiente capacidad

para no dejarse dominar por el poder que le confieren las relaciones informales y el

trato directo y continuo con la dirección superior, y con otros funcionarios de área 34

34

Rodriguez Valencia Joaquin. Administración Moderna de Personal ( 2002 ) Thomson Editores S.A de C.V.(6ª ed.) Pp. 64

30

Dentro del ambiente laboral, el departamento de personal debe mantener

comunicación constante con los trabajadores, mismo que proporcionan inquietudes,

descontentos, necesidades inherentes a su labor.

El trabajador al percatarse de que existe la atención a sus problemas,

desencadenará actitudes positivas que influirán directamente con el desempeño

directo a su trabajo.

Así, con la finalidad de crear un clima laboral que permita mantener motivado a los

trabajadores, el departamento de recursos humanos, debe adoptar un liderazgo

eficaz que genere aumento de motivación.35

El problema de la baja disposición, desaliento en los trabajadores no es cuestión

meramente económica, sino del entorno que vive en la organización. Aunado a este

factor, es el hecho de no despertar en los trabajadores proporcionen un plus en su

rendimiento, esto en virtud de la poca creatividad de la gerencia por conocer y

aprovechar las habilidades y rasgos de cada recurso humano.

El esfuerzo mayor es un factor que conduce a lograr un alto rendimiento

organizacional.36

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas

restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana.

Es indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a

condicionar una parte el comportamiento humano.

35

Rodriguez Valencia Joaquin. Administración Moderna de Personal. ET.AL. Op. Cit. Pp. 65 36

idem.

31

Lo importante en este sentido, es buscar los elementos propicios para que los

trabajadores estén motivados para dar un esfuerzo mayor de forma agradable, en

beneficio tanto para la empresa como para éste.

Lo que se busca con este trabajo de investigación, es resaltar la importancia de que

el personal de la empresa conozca la misión, razón de ser de la organización para la

cual trabaja, crear un ambiente de compañerismo y equipo de trabajo.

Así, proporcionar a la organización de los herramientas que le permita difundir entre

el personal de estos elementos, será básico para una organización de éxito.

32

2.2 Importancia de la comunicación en la empresa.

Las actividades de comunicación con los empleados se comparten con los

supervisores y gerentes de los demás departamentos porque en las complejas

organizaciones modernas hay toda una gama de aspectos, incluso los

administrativos y los legales, que requieren la coordinación de esfuerzos de personal

especializado. 37

La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización.

Información referente a la organización misma, su entorno, sus productos y servicios,

y a las personas que la componen. Sin información los administradores no pueden

tomar decisiones efectivas con respecto a los mercados, recursos, compras y ventas,

especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la información desempeña

una función especial.

La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal.

La necesidad que experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas

se satisfacen en la organización mediante un sistema de comunicación.38

Todas las organizaciones cuentan con un sistema de comunicación sea este formal o

informal. En las empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico, la

comunicación puede ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy

variables. Por otra parte, en los grandes complejos modernos es posible encontrar a

especialistas en comunicación, que pueden dirigir departamentos enteros

consagrados a este fin.

37

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 448. 38

Idem.

33

La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que va adecuando a

sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse también en sistemas

descendientes, concebidos para transmitir información a los niveles inferiores de la

organización, y sistemas ascendentes de comunicación, que tienen el propósito de

llevar los niveles altos de información procedentes de la base de la organización.

La importancia de comunicar y estar abierto a la recepción de información es

primordial en las empresas modernas.39

Cuando se habla de los grandes sistemas de comunicación, esto no es sinónimo de

restringidos métodos de información, donde lo que predomina es el burocratismo,

que ni aún como empleado se puede evadir.

Para que todos los mecanismos que operan dentro de toda empresa funcionen como

es debido, lo que es primordial poner en práctica es, una mentalidad abierta por parte

de los gerentes ante los momentos de la verdad a los que se enfrenta cuando los

trabajadores exponen sus inquietudes, desacuerdos, para no responde de forma

prepotente o de forma exhaltada.

Las reuniones abiertas pueden consistir en encuentros no estructurados entre

personal de la gerencia y grupos de empleados, para discutir quejas, sugerencias,

opiniones o preguntas. Estas reuniones pueden iniciar con informes que la gerencia

decide compartir con los empleados, pero cuyo objetivo fundamental es obtener

comunicación ascendente. A menudo se opta por dar a estas reuniones una gran

elasticidad en cuanto a los temas que se tocan, pues el objetivo es identificar los

temas que preocupan al personal. En muchos casos estas reuniones conducen a

sugerencias positivas. 40

39

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 449. 40

idem

34

Las encuestas de actitudes son métodos sistemáticos para determina las

percepciones de los empleados respecto a la organización. Estos estudios pueden

desarrollarse mediante entrevistas personales, pero más comúnmente se llevan a

cabo a través de cuestionarios anónimos.

Una encuesta de actitud determina la opinión del personal a cerca de los aspectos

como las condiciones laborales, la supervisión y las políticas de personal. Así mismo,

es perfectamente válido incluir preguntas referentes a nuevos programas o temas de

especial interés para la gerencia. La información resultante puede utilizarse para

evaluar aspectos específicos, como la forma en que cada ejecutivo es percibido por

sus subordinados. 41

Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica a los empleados

resultado alguno. Es lógico que los empleados deseen saber a qué resultados llegó

la encuesta. De otra manera, la respuesta a futuras encuesta tenderá a disminuir.

Los empleados necesitan confirmar que la encuesta se traduce en la solución de

problemas. La retroalimentación de entre los resultados y la acción emprendida en

forma directa sobre las áreas de conflicto hacen que la retroalimentación que se

obtiene de las encuestas de actitud constituya una poderosa herramienta de

comunicación.42

Las encuestas de actitud sólo son apropiadas en organizaciones que desean

genuinamente el cambio, si la encuesta pone en evidencia un problema grave y se

cuenta con los recursos y la posibilidad real de efectuar modificaciones.

41

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 454. 42

Idem.

35

Conocer cuál es el sistema de comunicación con el que cuenta la empresa, la

efectividad de éste en relación con la armonía que el personal proyecte, son

aspectos ha diagnosticar con el presente estudio.

El efecto de las relaciones interpersonales entre el gerente general y el personal de

producción, la supervisión a las áreas y el involucramiento en los problemas, son

puntos clave para esta investigación.

36

2.3 Higiene y Seguridad Industrial.

La Seguridad y la Higiene no son problemas aislados, son parte del sistema

organizacional y ambiental, que incluye tecnología, personalidad y estilos de

supervisión y administración.

Todas las actividades dentro del ámbito organizacional son importantes para obtener,

aplicar y mantener las habilidades y las actitudes, capaces de asegurar la eficiencia

y la eficacia organizacional

La función del departamento de personal abarca diversas actividades como dotación

del personal, administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño,

capacitación y desarrollo de personal, todas estas funciones, dentro del contexto

internacional, son importantes para la atención, aplicación y mantenimiento de

habilidades y actitudes, capaces de asegurar la eficiencia y eficacia organizacional.

Los programas de higiene y seguridad en el trabajo vienen a constituir alguna de

esas actividades paralelas importantes, para el mantenimiento de las condiciones

físicas y psicológicas del personal.

La Seguridad e Higiene en el trabajo son actividades que están relacionadas con la

continuidad de la producción y la moral de los trabajadores.

Higiene en el trabajo.- Tiene un carácter esencialmente preventivo, ya que

posee como propósito la salud y la comodidad del trabajador evitando que se

enferme o ausente parcial o definitivamente del trabajo.

37

Seguridad en el trabajo.- Es el conjunto de medidas técnicas, educación

médica y psicológica, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las

condiciones inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas, sobre la

implantación de medidas preventivas.

Muchos servicios de seguridad no obtienen buenos resultados y fracasan, porque no

están apoyados en directrices básicas bien delineadas y comprendidas por la

dirección superior de la empresa, o porque no fueron debidamente desarrolladas en

sus diferentes aspectos.

Un requisito vital de la administración de seguridad es la motivación que los

administradores y los subordinados tengan para promoverla. Si los jefes tienen poca

motivación para la seguridad no se puede esperar que los empleados la tengan

trabajo.

En la sociedad moderna se espera que las organizaciones ofrezcan condiciones de

trabajo que no dañen la salud de sus empleados. Por lo tanto, deben ofrecer un

ambiente de trabajo que resguarde a los empleados de accidentes o enfermedades

producidas por contaminación de la atmósfera, ruido, máquinas descuidadas,

sustancias químicas o radiación.43

Un aspecto que se considera importante de abordar en la presente investigación, es

el concerniente, a la ubicación de la empresa y la distribución de su planta.

Con esto, identificar las áreas de oportunidad, mejores condiciones de trabajo y la

simplificación de las tareas con una adecuada distribución de la maquinaria,

conceptos esenciales a indagar en este proyecto.

43

Idem.

38

El cómo involucrar al personal en estas tareas, para una mejor contribución a la

empresa, es un punto clave en el clima laboral que se desea generar.

Buscar alternativas de solución con los recursos disponibles, generar en el personal

propuestas para mantener en buen estado el área, las herramientas y equipo de

trabajo.

Un aspecto ha reforzar con esta investigación, es el relativo a la cultura de protección

y aseguramiento de la vida del trabajador, ya que aún cuando se cuente con el

equipo de seguridad, el personal se muestra apático a estas medidas.

39

2.4 Motivación y Satisfacción en el trabajo.

Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto, motivar es

inducir al trabajador a actuar.

El líder debe buscar cuáles son estas acciones llamadas motivadores, que debe

utilizar para lograr que su personal reaccione.

La mayoría de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando éste siente

que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en

su economía familiar.

Cuando existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en especial de los que

están en la cúpula directiva, los departamentos de personal de orientación activa

buscan maneras de demostrar el éxito de programas parciales mejoramiento del

entono laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de

satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento de

personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer

a los directivos que todavía abrigan dudas. 44

La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto

fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en

desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de

los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los

integrantes de los grupos de trabajo.

La manera en que el personal juzga su propia actividad en la organización

determina la calidad laboral.

44

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 439.

40

Con esto, se han comprobado dos importantes aspectos, en primer lugar, para lograr

una mejoría a largo plazo en la productividad es indispensable mejora la calidad del

entorno laboral. La segunda conclusión es que, la mayor parte de las personas

consideran que disfrutan de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al

éxito de la compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su

trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite

influir en las decisiones que la afectan45

Son diferentes las alternativas a las que se puede acceder con la finalidad de

mantener constantemente motivado al personal que labora en la organización, una

de las cuales es muy poco utilizada en las empresas, la retroalimentación objetiva de

las actividades.

La falta de equilibrio en las capacidades, los intereses y las oportunidades pueden

generar un desequilibrio en el conjunto de acciones que lleva a cabo el personal,

desde el punto de vista de que, en el momento de no encontrar una relación entre lo

que desea y las oportunidades de desarrollo, el ser humano busca ante todo la

posibilidad de evadir cualquier obstáculo.

La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo, Caos,

improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto

porcentaje en la rotación de personal.

Un error frecuente en las organizaciones, es precisamente considerar que el conjunto

del equipo de trabajo buscan cada uno los mismos objetivos personales, pero

sobretodo, el principal obstáculo para lograr que el personal de la empresa se

encuentre satisfecho con su trabajo, es el hecho de encasillar en un mismo estilo e

personalidad.

45

Werther William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. ET. AL. Op. Cit. Pp. 438.

41

Cada uno de los trabajadores cuenta con cualidades, capacidades diferentes,

mismas que aprovechadas adecuadamente son herramientas esenciales para el

logro del objetivo de la empresa.

De no conducir cada una de las características innatas e inherentes a cada

trabajador, la gerencia se encontrará ante un problema que desencadenará muchos

otros, como son fricciones entre el personal, empatía hacia las actividades, baja

productividad, incidencias negativas del personal, por citar solo algunas, frecuentes

ausentismos, incapacidades, rotación excesiva del personal, entre muchas otras.

El que la dirección de personal no reconozca las diferencias individuales que llevan

consigo los intereses, las capacidades y las oportunidades han contribuido mucho al

descontento y confusión en el conjunto del empleado en su trabajo.46

Tradicionalmente el salario y los beneficios fueron los componentes determinantes

de la relación laboral, pero en la actualidad los empleados tienen en consideración

otros aspectos, entre los cuales se encuentran el clima laboral, las posibilidades de

crecimiento y desarrollo, sentido de pertenencia y condiciones de trabajo.

En muchas ocasiones, se tiene la creencia de que las herramientas, cursos,

asesorías externas, y muchas veces de alto costo para la empresa son las mejores o

aún mas graves las únicas herramientas para proporcionar a los empleados la

retroalimentación de su trabajo, cuando se tiene en primera instancia los recursos

suficientes para ello, el supervisor o hasta el mismo gerente.

46

Rodriguez Valencia Joaquin. Administración Moderna de Personal. ET.AL. Op. Cit. Pp. 4.

42

La utilidad que de proporcionar una correcta retroalimentación a los trabajadores en

relación con su trabajo, es mucho mayor que la que se pudiese obtener de estar

renovando frecuentemente la maquinaria a su disposición.

Existen dos razones principales de por qué funciona la retroalimentación: una, eleva

el deseo de desempeñarse bien, o sea, funciona como motivador, y dos, recuerda las

respuestas aprendidas o sirve para desarrollar nuevas respuestas, o sea, funciona

con capacidad instruccional. 47

En el primer caso, la reacción ante una retroalimentación, lo que el trabajador

desarrollará será una actitud de mejora, considerando que se le pone atención a su

labor, y que no sólo se le toma en cuenta como una máquina más del proceso, sino

que es un elemento capaz de mejorar su actividad.

En el aspecto de que la retroalimentación funciona como generador de nuevas

respuestas, esto no es otra cosa sino, la mejor manera de provocar en los

trabajadores la participación de que expongan nuevas formas de trabajo,

considerando que son ellos los que mejor conocen el proceso.

Existen puntos muy importantes done se puede ver claramente la acción que

provoca una adecuada retroalimentación a los trabajadores la empresa, misma que

motiva a una productividad mayor.

La retroalimentación corrige concepciones erróneas. Con frecuencia las

personas tienen percepciones distorsionadas de su conducta en el trabajo y su

desempeño laboral. La retroalimentación objetiva llama la atención hacia esas

percepciones equivocadas y puede motivar la acción correctiva.

47

Kopelman Richard E. Administración de la Productividad en las organizaciones. Perspectiva práctica orientada hacia las personas. ET. AL: Op. Cit. Pp. 193.

43

La retroalimentación genera consecuencias internas. En ausencia de la

retroalimentación del desempeño, es improbable que las personas tengan

sentimientos positivos o negativos de si mismos como resultado de su rendimiento o

desempeño laboral. Sin embargo, el proporcionar retroalimentación, le permite a uno

experimentar sentimientos positivos o negativos de uno mismo como resultado del

desempeño, esto es, un mayor grado de motivación interna en el trabajo.

La retroalimentación puede conllevar consecuencias sociales. En situaciones

en que se proporciona retroalimentación objetiva del desempeño a través de un

supervisor del empleado, o fijando los datos en un tablero, el individuo (o grupo de

trabajo) normalmente experimenta consecuencias sociales. Empíricamente se ha

comprobado que las consecuencias sociales hacen mejorar el desempeño laboral en

una amplia variedad de centros de trabajo.

La retroalimentación genera consecuencias externas. El proceso de medir y

retroalimentación datos objetivos sobre la conducta o el desempeño tiende a generar

un elevado sentimiento de miedo o aprehensión por la evaluación. Los individuos

quieren evitar “causar mala impresión” y las consecuencias adversas que van con

ello provenientes de la desaprobación por parte de la gerencia.

Existe una evidencia de que la amenaza o promesa implícita de que habrá

consecuencias externas es una importante razón para el efecto motivacional de la

retroalimentación objetiva, muchas veces por el miedo a una sanción, u otras de

forma positiva, por deseo de reconocimiento de toda la empresa.

La retroalimentación objetiva como instrumento de instrucción. La

retroalimentación objetiva puede dirigir la atención a las clases específicas de

44

conductas que deben desarrollarse y los niveles de actividad o colaboración que

deben lograrse. 48

Ahora bien, además de mantener informado al personal, de proporcionarle la

retroalimentación de su labor, otro aspecto dentro de la interacción con los

trabajadores es, el aspecto de justicia y equidad que sobre su labor se tenga.

Las personas buscan equidad o justicia y equilibrio en la manera en que son

tratadas.

Las personas sólo pueden darle significado a lo que les ocurre comparando sus

circunstancias con las de otros en situaciones similares. 49

Aclara que la motivación es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o

meta.

En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez

cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta

implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al

resultado, ya que es el resultado experimentado.

Con este estudio, se desea identificar y/o retomar las acciones que propiciaban en el

personal su contribución a la organización con mejores resultados, es decir,

encontrar cuáles son las actitudes, aptitudes, comportamientos propios para

mantener activo al personal.

48

E. Kopelman Richard. Administración de la Productividad en las organizaciones. Perspectiva

práctica orientada hacia las personas. ET. AL: Op. Cit. Pp. 158. 49

M. Bounds Gregory, y A. Woods John. Supervisión. ET. AL. Op. Cit. Pp. 208.

45

Buscar nuevas formas de interacción entre el personal de producción y la gerencia

general, así como esta última con la familia de sus subordinados, esto, con el

objetivo de fomentar en los trabajadores el espíritu de compromiso, lealtad hacia la

empresa, evitando caer en la monotonía del trabajo.

Es muy importante, que el gerente de la organización, mantenga un alto interés para

permitir a su personal, la participación, involucramiento en la tarea que ejecuta éste,

además de concretar los medios adecuados para proporcionar la retroalimentación

necesaria.

46

Capitulo 3.- Productividad

3.1 Concepto de Productividad.

La productividad de un proceso físico, regularmente expresada como una proporción

refleja cuán eficiente se usan los recursos para generar resultados.

Es importante reconocer que la productividad es afectada por muchos factores, como

la cantidad y la complejidad técnica de los equipos o bienes de capital, la calidad y la

disponibilidad de las materias primas, el volúmen de las operaciones, la habilidad, la

motivación y las actitudes de los empleados, el flujo de trabajo en la organización y la

competencia gerencial.50

El efecto que produce el inadecuado clima organizacional, en relación con la

productividad, es otra parte que integra el presente estudio.

Se abordará desde diferentes enfoques, como son: relación de la gerencia y la

productividad, efecto de la falta de trabajo en equipo y capacitación en el personal.

Estudio de situaciones cualitativas, para comprender cuantitativamente el efecto, es

decir, qué condiciones del ambiente laboral producen un resultado favorable o

desfavorable en la productividad de la empresa.

50

Idem.

47

3.2 Dirección y Productividad.

La preocupación por elevar la productividad no sólo es concepto de status, ego en

los gerentes, significa valor en muchos ámbitos, tanto para la empresa como para los

trabajadores involucrados en las funciones de la organización.

* Ingreso real.- El crecimiento en el ingreso real depende de la producción de más

bienes y la prestación de más servicios, dado los recursos disponibles. Después de

todo no podemos consumir más de lo que producimos, a no ser que queramos

acabar con nuestros ahorros y descapitalizarnos. Una productividad incrementada

significa, en consecuencia, más bienes y servicios disponibles para el consumo (y

por lo tanto un nivel de vida más elevado) y/o una formación mayor de capital, a

través de mayores ahorros.51

En este sentido, cuidar el equilibrio entre lo que se produce y verdaderamente se

vende, es un punto clave para no perder el sentido, ya que en ocasiones lo único que

se logra al “ser eficientes “es abarrotar el almacén y/o mercado sin conseguir una

entrada de dinero constante.

Recordar que lo importante es el flujo de recursos y no una bodega llena de

producto sin movimiento alguno.

La productividad incrementada proporciona los medios para una calidad mejor de

vida

51

E. Kopelman Richard Administración de la Productividad en las organizaciones. Perspectiva práctica

orientada hacia las personas. ET. AL: Op. Cit. Pp. 5.

48

Es indudable que los directivos de las empresas en ocasiones deben lograr mantener

un delicado equilibrio entre los niveles de satisfacción de los empleados y los

resultados financieros de la organización.

Efectuar un diagnóstico del clima laboral, involucra principalmente, la identificación

de actitudes y comportamientos inherente a la personal responsable de la gerencia,

mismos que generan en el área de producción, reacciones desfavorables, y con ello

la productividad se ve afectada.

Identificar y de ser necesario, reestructurar los mecanismos de supervisión,

comunicación y retroalimentación, que en materia de funciones y actividades exista,

ya que de la correcta aplicación de éstos, el efecto sobre la productividad será el que

la empresa desea para continuar siendo rentable.

49

3.3. Análisis de la Productividad.

La preocupación de la empresa objeto de estudio, por la producción alcanzada en los

últimos tres años, ha ido en aumento conforme pasa el tiempo.

Así, contar con una visión general de la tendencia que ha mostrado la productividad y

factores como la jornada de trabajo, materia prima y desperdicios, como parte

intrínseca al trabajo de producción, es indiscutiblemente básico para conocer a fondo

la situación que se vive actualmente.

Aspectos como la identificación de las situaciones que inciden en el departamento de

producción, que conlleva a los diferentes resultados en productividad, la estimación

del grado de influencia que tiene la gerencia hacia esta área de la empresa, será

sobresaliente desarrollar en esta investigación.

La variación tan marcada en la productividad, deberá ser analizada como resultado

tanto del ambiente propio de la empresa como de la situación personal que cada

elemento humano viva consigo mismo.

50

Capitulo 4.- Clima laboral y productividad en la empresa Productos

Industrializados de Tecomán S.A de C.V.

4.1 Antecedentes.

La empresa Productos Industrializados de Tecomán SA de CV, dedicada a la

fabricación del jabón en el estado de Colima, nace en el año de 1991 con la idea de

aprovechar los subproductos derivados del coco, de los cuales se pudiera obtener

aceite, y por otro lado cubrir la necesidad de este producto de la industria local,

especialmente la jabonera.

La empresa descrita tiene como misión la de abastecer de aceite de coco a los

consumidores conforme a sus requerimientos, de manera oportuna y a precio

competitivo, así como satisfacer las necesidades de limpieza e higiene en el hogar

con productos de alta calidad, alto rendimiento y a un costo menor. Su proyección a

futuro con una visión de alcanzar el desarrollo humano y tecnológico para lograr el

liderazgo en la obtención de productos de calidad y valor agregado en la industria del

aceite y del jabón, así como los servicios relacionados, con base al aprovechamiento

de subproductos y materiales reciclados.

51

4.2 Contexto actual de la empresa.

Se tiene conocimiento que la empresa objeto de estudio, a partir del año 2001 se vió

en la necesidad de efectuar un alto nivel de recorte de personal, sobre todo en el

área de producción, todo esto como consecuencia de la apertura de industrias en el

estado de Morelia, Michoacán, quienes tuvieron como principal trampolín de

desarrollo, sus bajos costos de producción comparados con los efectuados por la

empresa objeto de estudio.

Aunado a todo esto, el clima laboral reinante en la organización se vió notablemente

alterado, provocando continuos desajustes en las relaciones del personal de

producción, como ejemplos claros, son el alto sentido de inequidad e injusticia que

prospera en la mente del personal del departamento, reflejándose todo esto en los

niveles de productividad.

52

4.3 Metodología

4.3.1 Preámbulo de la Investigación. La presente investigación surge ante la idea de buscar el impacto que tiene el clima

laboral de la empresa en la productividad del área de producción del jabón de la

empresa Productos Industrializados de Tecomán S.A. de C. V.

4.3.2 Justificación.

Realizar un diagnóstico general en la empresa Productos Industrializados de

Tecomán S.A de C.V. que permita conocer la situación que guarda el clima laboral

en sus diferentes áreas, lo anterior con el objetivo de identificar los factores que

influyen en la productividad de la organización.

4.3.3 Tipo de estudio.

Teniendo como antecedente los registros que posee la empresa desde el año 2001 a

la fecha, en los que se detalla el decremento de la producción, surgió la necesidad

de efectuar un estudio que permitiera identificar los factores situacionales que

influyen en la productividad de la organización.

53

Así, en el mes de Noviembre de 2003, se procedió a efectuar un diagnóstico previo

del clima laboral, que involucró principalmente al departamento de producción, esto

como punto de partida para el presente trabajo de investigación.

4.3.4 Población.

Investigación desarrollada tomando como población objeto de estudio,

exclusivamente a las siete personas que integran el área de producción del jabón,

además de incluir al gerente de la misma empresa.

Se ha evidenciado, mediante la aplicación de entrevistas estructuradas tanto al

gerente como al personal de producción, comportamientos que reflejan la falta de

adaptación al medio laboral por parte principalmente de la gerencia, irregularidades

en el trato con el personal, falta de comunicación y motivación, repercutiendo en el

clima laboral del área que conforma el personal de producción.

54

4.3.5 Desarrollo de la Investigación Como se indicó en páginas anteriores, la problemática en el clima organizacional,

que vive actualmente la empresa, tiene su origen desde el año 2001.

La presente investigación, se desarrolló con un diagnóstico previo, para

posteriormente enfocar el estudio a un área en específica.

Diagnóstico de la problemática.

En la segunda quincena del mes de Noviembre del año 2003, se acudió a una

entrevista informal con el gerente general de la empresa, donde expuso de forma

global la problemática que observaba particularmente en el departamento de

producción.

Aspectos como absentismos frecuentes, falta de comunicación, trabajo en conjunto,

falta de motivación, liderazgo negativo en el personal, fueron algunos de los puntos

que marcaron el curso de la conversación.

De acuerdo a lo anterior, se expuso la propuesta al gerente, de llevar a cabo como

primera fase, la aplicación de una entrevista estructurada a cada una de las siete

personas que integran el departamento de producción, con la finalidad de corroborar

los datos proporcionados por la gerencia y conocer de primera mano, el sentir del

personal en relación con el clima labora en dicha área, sin deja a un lado el actor

principal, el gerente general. (anexo 1 y 2 ).

55

Los aspectos que enmarcaron la entrevista, surgieron a partir de la inquietud del

gerente por conocer en qué área mostraba mayor debilidad,

Así también, con la finalidad de contar con un contexto general de la organización, se

estructuró dentro de la misma, cuestionamientos que la empresa dejó de aplicar,

como son: capacitación, cursos de higiene y seguridad y relaciones humanas.

De la aplicación de la entrevista, la información que se obtuvo se ilustra a

continuación: (Fig. 1 – Fig. 8).

Fig. 1 Resultados de la entrevista realizada a la Gerencia General.

CONTEXTO GENERAL DEL CLIMA LABORAL

EN LA EMPRESA PRODUCTOS

INDUSTRIALIZADOS DE TECOMAN S.A DE CV.

(Gerente general)

Antigüedad en el puesto

Comunicación con las áreas de la empresa

Clima laboral en el área de producción

Disposición a cambios organizacionales

Manifiesta que todo cambio es bueno, claro que le gustaría la propuesta de mejoramiento para la empresa.

17 años laborando

Tiene 4 años que el

clima en producción

va en detrimento de toda la

organización

En realidad, conoce poco de las áreas, poco va a observar

56

Fig. 2 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 1)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 1)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tiene 5 años laborando, conocimiento de la empresa poco.

La comunicación con sus jefes es poca, no se acostumbra mucha relación.

Le gustaría que el gerente fuese menos prepotente

Le gusta trabajar en equipo, lo que pasa es que no motivan al personal para hacerlo, simplemente no saben.

Es muy poca, casi nada, la capacitación o cursos que otorga la empresa, al principio si se daba.

El equipo con el que se cuenta es adecuado, sería importante implementar cursos de esta índole.

Me gustaría que cuando el gerente promete algo, lo cumpla, en cuanto a mi área es buen el trato entre todos

57

Fig. 3 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 2)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 2)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tengo 10 años laborando, conocimiento de la empresa poco. La comunicación

con sus jefes es solo la indispensable.

Le gustaría que las relaciones fuesen menos tensas.

Le gusta trabajar en equipo, solo que no todos participan, ya que están inconformes en sus tareas.

Es muy poca, casi nada, la principio uno que otro curso, pero actualmente ya no hay de ningún tipo.

El equipo es adecuado, aunque no es de última tecnología, pero se trabaja bien con el que se cuenta.

En cuanto a la limpieza, respeto entre compañeros, debe haber cambios.

58

Fig. 4 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 3)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 3)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tiene14 años y no conozco la misión de la empresa. Es muy frecuente

desacuerdos e injusticias y pocas veces se pueden exponer.

Le gustaría que el gerente fuese más amable y que cumpla con acuerdos

Le gusta trabajar en equipo, el problema es que no todos se sienten motivados para trabajar. Hay injusticias en la carga de trabajo

Solo al principio programaron un curso de computación. En estos tiempos ni una plática se nos ha dado.

Tenemos buen equipo, el problemas es la mala distribución y limpieza en el área de trabajo.

Me gustaría que la gerencia nos apoye con un mejor trato, hay mucho que mejorar dentro del área

59

Fig. 5 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 4)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 4)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tengo 4 años laborando, y solo me enfoco a mi tarea. No sé de otras áreas

La comunicación con sus jefes mínima, solo para cuestiones de trabajo y no más.

Le gustaría que el gerente tuviera actitudes positivas.

Le gusta trabajar en equipo, de hecho en mi anterior trabajo fungía como coordinador.

Desde que tengo trabajando ningún tipo de acercamiento de la empresa me ha tocado, mucho menos un curso.

El equipo con el que se cuenta es adecuado, lo que hace falta es coordinación e interés por la limpieza del lugar.

El trabajo se ha vuelto monótono, trabajo porque requiero el dinero.

60

Fig. 6 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 5)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 5)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tengo 9 años laborando, pero solo conozco mi oficio.

La comunicación con sus jefes es poca, necesaria para cumplir con la tarea

El gerente es poco amable y respetuoso.

La verdad es que no hay una distribución justa del trabajo, asó que en ocasiones nos apoyamos en otras no.

No se tienen cursos, hay mala disposición por charlas, así que se trabaja con lo que se sabe y nada más.

El equipo es bueno, lo que se vuelve necesario es mejores instalaciones, limpieza del lugar, para que sea agradable

El trabajo se vuelve aburrido porque la actitud del jefe es muy prepotente

61

Fig. 7 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 6)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 6)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tengo 8 años laborando, pero de una identificación con la organización no puedo hablar.

La comunicación con sus jefes es poca, el gerente en ocasiones solo trata a gritos.

Le gustaría que el gerente fuese menos prepotente

Hace falta retomar el respeto entre compañeros y que haya actitud de compañerismo verdadero

Al principio la empresa programó un curso de computación que nunca se terminó.

La maquinaria es buena, hace falta un acomodo y limpieza del lugar.

Satisfacción en mi trabajo, pues solo cumplo para ganar dinero, motivación es nula.

62

Fig. 8 Resultado de la entrevista aplicada al personal de producción ( Obrero # 7)

Cómo es su percepción del clima laboral (Obrero # 7)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Higiene y seg. industrial

Relaciones interpersonales

Capacitación

Tengo 11 años laborando, conozco de algunas áreas lo mínimo Es muy informal y

en ocasiones con falta de respeto por parte del gerente.

El trato con los compañeros en ocasiones es de falta de respeto y fricciones que el jefe no ve.

No saben trabajar en coordinación, creen que solo se les explota con más trabajo.

Solo me ha tocado un curso, pero últimamente no se han programado, ni una reunión con el jefe.

Un aspecto muy importante es que se debe tener limpia el área, solo que con trabajos se acude a trabajar, no creo que acudan a limpiar

El jefe debe mostrar interés por los problemas del personal del área y darle solución efectiva

63

Los datos revelan , que aún cuando el trabajador cuente con varios años laborando

dentro de empresa, el conocimiento del objetivo, áreas y personal que integran a la

organización en su conjunto, es insuficiente, ya que simplemente conocen a fondo su

labor, sin recibir información más allá de lo que concierne a su trabajo. Manifiestan

que dentro de las primeras semanas de ingreso a la planta, el gerente se enfoca a

ponerlos al tanto de la falta de manos para alcanzar la producción deseada.

Los trabajadores del área de producción comentan, que la comunicación se da

exclusivamente en momentos críticos, como cuando existe un retraso en la

producción, falta de algún obrero y nada más, esta relación, en condiciones de falta

de respeto, de forma prepotente y autoritario.

El trabajo del área de producción, se efectúa sin una planeación y la delimitación de

trareas es desequilibrada, por lo que cada uno de los obreros se limita

exclusivamente a un movimiento sin tomar en conciencia de que algún compañero

de trabajo requiere apoyo.

Es posible observar, actitudes de egoísmo, envídia, apatía, resentimiento en el

personal, lo que conlleva a un clima laboral de constantes fricciones.

El equipo de trabajo, herramientas, instalaciones con el que cuenta la empresa,

aunque no es lo último en tecnología, es el apropiado para la ejecución de las tareas

de forma eficaz . Lo que el personal manifiesta es el deseo por tomar cursos de

seguridad e higiene industrial, programas de capacitación y adiestramiento.

Otro aspecto en esta índole, es la preocupación por la adecuación del área de

trabajo, ya que al contar con espacios rústicos desprovistos de firme, es común

observar lodo en toda el área de empaque del producto.

64

En lo relativo a la motivación y satisfacción del trabajador, el personal de producción

coincide en la actitud prepotente e irrespetuosa del gerente, misma que provoca el

desempeño del trabajo de forma rígida y monótona.

Con base en la información obtenida, se propuso la puesta en práctica de diferentes

altenativas, como fue, la adopción y realización de reuniones de trabajo entre la

gerencia y el personal de producción, donde se aborden temas como misión

organizacional, relaciones interpersonales, comunicación, cursos de capacitación y

trabajo en equipo, para posteriormente evaluar el sentir del personal, en realción a

los nuevos cambios y mecanismos de mejora.

Así mismo, se sugiere la generación del papel del supervisor en dicha ára, con el

objetivo de que el cuello de botella creado entre la gerencia y todo el personal de

producción se disminuya, la retroalimentación sea más efectiva y el tiempo que el

gerente dedica a los casos extraodinarios se vuelva más productivo.

Puesta en marcha de la investigación.

Después de ser analizadas las entrevistas aplicadas al personal de producción, se le

propuso al gerente general, implantar por un periodo, de una bitácora donde se

asienten algunos datos relacionados al clima laboral.( anexo 3 )

El criterio para la estructuración de los aspectos que integran dicha bitácora, fue de

acuerdo a una relación con las apreciaciones e inconformidades expuestas en las

entrevistas. Aspectos que de alguna manera van concatenados unos con otros, con

la finalidad de evaluar de forma específica cada uno, y llevar registro del

comportamiento de los mismos.

65

Con el objetivo de contar con un responsabe de esta función tan importante, como es

la del registro lo más objetivamente posible de la información, se seleccionó

mediante un sorteo aleatorio simple a dicha persona.

En este procedimiento de selección, se depositó dentro de una esfera, los nombres

de los siete obreros que integran el departamento objeto de estudio, para

posteriormente tomar del total solo uno, quien habría de llevar el registro.

El periodo de análisis contempló la segúnda quincena de Abril hasta la primera

quincena de Junio.

Como se observa en la Fig. 9, durante el primer mes de registro tanto la puntualidad

como el aspecto de limpieza del área de trabajo, se conceptualizó como aceptable,

sin embargo recalcando la observación de que la llegada se realiza temprano en

virtud de que “ pueden aprovechar para platicar antes de iniciar la producción”, no

tanto porque se les exige una llegada a tiempo.

En relación con la limpieza, existe mucho por mejorar, ya que se tiene herramienta,

equipo de trabajo, fuera de lugar, lo que provoca un mal aspecto, pero sobretodo

incomodidad para desenvolverse en el área de trabajo.

La asistencia no tuvo problema grave, por lo que se indicó un aspecto de

excelencia, ya que, como se manifiesta, es mínima la inasistencia, a menos que

exista un incidente grave en el ambiente familiar del empleado. Se procura al máximo

no faltar, ya que cualquier falta repercute en gran medida en el pago de la quincena.

En este primer periodo de análisis, además, aspectos como el trabajo en equipo,

supervisión del jefe inmediato y el cumplimiento de la meta, fueron considerados

Información obtenida de la aplicación de la bitácora en el área de producción.

Qnas. Excelente Aceptable Deficiente

2ª Qna Abril Asistencia 71%

Puntualidad 57% Limpieza del área 71%

Trabajo en equipo 57% Supervisión 71% Cumplimiento de metas 57%

1ª Qna Mayo Asistencia 71% Puntualidad 57% Limpieza del área 71%

Trabajo en equipo 57% Supervisión 71% Cumplimiento de metas 86%

2ª Qna Mayo Puntualidad 71% Asistencia 86%

Limpieza 86% Supervisión 86% Trabajo en equipo 71% Cumplimiento de metas 71%

1ª Qna Junio

Puntualidad 86% Asistencia 86% Limpieza 86% Supervisión 86% Cumplimiento de metas 71%

Trabajo en equipo 86%

totalmente deficientes, marcando observaciones de insatisfacción personal por parte

del personal de producción.

Iniciando por manifestar, la apatía por colaborar en el trabajo de parte de los

compañeros de trabajo, era poco el interés por alcanzar la meta del turno, pero

sobretodo la ausencia de una supervisión correcta a cada una de las actividades de

producción.

En este sentido, durante esta primera fase, es posible observar una marcada

inconformidad del personal para coordinar y colaborar con el trabajo, además de

manifestar una actitud de conformismo y monotonía en su quehacer.

A partir de este periodo, se iniciaron sesiones con la gerencia cada semana, donde el

personal de producción acudió con la finalidad de dar a conocer los planes de

cambio contemplados para esa área. Así poco a poco, los resultados favorables

fueron observándose.

Dentro de la 2ª quincena del mes de Mayo, los resultados se volcaron totalmente, así

que, lo primero que se observó fue el ánimo y colaboración de todo el personal por

iniciar la tarea de limpieza, acomodo y redistribución de la maquinaria y herramienta

de trabajo.

La asistencia y puntualidad se manifestó ya no como monotonía, sino inquietud por

buscar de forma conjunta nuevas formas de trabajar y distribuir el trabajo.

Finalmente, la supervisión programada, por parte del responsable de esta función,

como respuesta a las inquietudes del personal, trajo consigo no solo cubrir la meta

por turno, sino que a principios del mes de Junio, ya se observó notablemente la

disminución de la jornada de trabajo por turno con excelentes niveles de producto.

Una propuesta en este sentido, abarca los siguientes puntos:

68

Reconocer en el personal su asistencia puntual ala organización. (Basta con

una palmada).

Mostrar interés por las tareas que el personal de producción realiza.

Reconocer la iniciativa que cada elemento muestra para con la organización,

con la finalidad de proponer mejoras, nuevas formas de trabajo, etc.

Recompensar la importante labor de quienes se preocupan por mantener el

área de trabajo limpia, libre de todo obstáculo que entorpezca el trabajo

mismo.

Es importante mencionar, que cualquier reconocimiento que se sugiera, no

necesariamente implica un desembolso económico, sino que, el mismo

reconocimiento en público basta para mantener en el personal un entusiasmo para

seguir contribuyendo a la organización.

Los resultados aquí expuestos se determinaron con base al registro que se iba

marcando día con día en cada apartado. Por ejemplo, el primer caso, en la segunda

quincena de abril el aspecto de asistencia tuvo una marca excelente en nueve de los

trece días que se laboraron en la empresa, así que la representación en porcentaje

indica dicha relación.

Es importante hacer mención, de que los porcentajes aquí indicados, son los

representativos al aspecto con mayor incidencia, es decir, en relación con el ejemplo

anterior, el 29% de los días trabajados, se calificaron con una escala menor, es decir

en el criterio aceptable.

Después de efectuarse varias sesiones y reuniones entre el personal de producción y

la gerencia, se propuso a esta última, la colocación de un buzón e quejas y

sugerencias, medio que permitiera a los trabajadores expresar de forma anónima,

diferentes comentarios a las propuestas.

69

* Sugieren se acondicione el área de empaque, en un lugar techado 57% * Están motivados con los cursos de capacitación 86% * Les ha parecido excelente el buzón de sugerencias 86% * Mejores salarios 86% * Se ha mejorado mucho la comunicación con la gerencia 71% * Las relaciones con los compañeros ha sido mejor. 71% * La coordinación entre compañeros facilita el trabajo 71% * La supervisión se realiza con respeto hacia el personal 86% * Se han cumplido los compromisos y/o promesa contraídos con la gerencia 86% * Es muy agradable las reuniones con la gerencia 86% * El gerente general se ha preocupado por conocer las inquietudes, sugerencias del personal de producción. 71% * Se está analizando la propuesta para efectuar el cambio de domicilio de la planta. 86%

Para dicho fin, se implementó una boleta de comentarios que depositaría en un

buzón colocado en la parte exterior al área de producción (anexo 4).

La forma de controlar dicha información, fue mediante la recolección de las boletas

cada fin de semana, cuidando que existiera el número de éstas conforme al personal

que haya acudido en cada periodo.

Del análisis de la información obtenida, exclusivamente de la segunda quincena de

Mayo a la primera de Junio, se obtuvo el siguiente resultado: (Fig. 10)

Fig. 10

HOJA DE REPORTE DIARIO DE ACTIVIDADES AREA DE PRODUCCIÓN

FECHA: ____________________ TURNO: _____________________

OBSERVACIONES:

En este periodo, los diferentes trabajadores manifestaron situaciones, propuestas,

comentarios en general que se procesaron en términos de frecuencia de los datos,

70

es decir, el porcentaje que aquí se indica refleja, que del total de los siete

trabajadores, uno o más coincidieron en una respuesta.

Ejemplo: Del periodo del 16 de Mayo al 15 de Junio, de los siete obreros que

integran el departamento de producción, cuatro coincidieron en indicar se

acondicionara el área de empaque.

Con esta información procesada, se proporcionó a la gerencia general el informe

correspondiente a dichos resultados, con la finalidad de continuar el proceso de

mejora y llevar el seguimiento apropiado.

Esta figura refleja que, los resultados de poner en práctica estrategias como,

reuniones periódicas entre gerente y personal, mayor y mejor sistema de

comunicación, pero sobretodo el énfasis por proporcionar a la gente un ambiente de

trabajo agradable, han dado resultado, ya que no existe mejor medio de medición de

la satisfacción laboral, que el propio comentario que el trabajador expresa.

Con los resultados obtenidos tanto con la aplicación de la bitácora como las boletas

de registro, es importante resaltar lo relevante que es la postura del gerente general

hacia sus trabajadores.

Mejorar la actitud hacia el personal de producción, mantenerse al tanto de la

problemática del departamento así como renovar los motivadores hacia su gente,

son algunos de los aspectos que debe tomar el gerente general.

Con la propuesta de un supervisor en el área, el gerente destinará su tiempo a

situaciones de mayor atención, proporcionando con esto una mejor calidad en las

respuestas a cada uno de los problemas que surjan.

71

Es importante trabajar con sesiones de motivación y capacitación, sean estas

efectuadas por el mismo personal de la organización o que se gestione en forma

externa. El objetivo es mantener a la gente de la empresa motivada y con deseos de

contribuir a la entidad.

Finalmente y con el objetivo de verificar la eficacia de las diferentes estrategias

puestas en práctica, se efectuó la aplicación de un cuestionario al mismo personal

de producción (anexo 5).

Con relación a las categorías de análisis, el cuestionario se estructuró considerando

los aspectos originados tanto de los resultados de la entrevista, información de la

bitácora y la hoja de registro, estudiadas en anteriores páginas.

Así, los resultados que se obtuvieron fueron los que se muestran en páginas

siguientes: (Fig. 11 – Fig. 17), donde se aprecia, la expresión de satisfacción de los

trabajadores, al conocer más a fondo a la empresa para la cual laboran.

Expresiones de motivación, al reconocer que se puede trabajar mejor, cuando se

hace en equipo, pero sobretodo, el reconocimiento a la gerencia de la empresa, por

el cambio de actitud hacia todo el personal de producción. Por el interés que muestra

por mantener el clima laboral armónico y libre de tensiones que impidan el

desempeño de las labores, afectando directamente a la productividad.

Se recomienda, mantener continua comunicación con el personal,

independientemente de que se contrate o no un supervisor, así como las relaciones

interpersonales, aspectos importantes para un buen clima laboral.

72

Fig. 11 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 1)

Actualmente, cómo percibe el

cambio en el clima laboral (Obrero # 1 )

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Ahora si puedo hablar de mi trabajo, con las sesiones ya conozco las áreas diferentes a la mía.

Es muy positivo el cambio, ahora ya existen medios diferentes para proponer y solicitar apoyo a otras áreas

El cambio en la gerencia fue lo más idóneo para toda la empresa

Poco a poco los compañeros han aprendido a contribuir con más actividades, para coordinar el trabajo.

Poco a poco las sesiones y reuniones han surtido efecto, ya se programan cursos más seguidos.

Algo muy bueno, es que nos permiten expresarnos y proponer alternativas, ya se puede hablar de respeto entre compañeros

73

Fig. 12 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 2)

Actualmente, cómo percibe el ambiente

laboral (Obrero # 2)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

El conocimiento de las áreas es hasta hace porco gracias a las reuniones. La implantación

del buzón es muy buena, se puede exponer las inquietudes.

Las relaciones han mejorado, pero sobretodo ya hay respeto.

Se despertó el deseo por trabajar en conjunto a favor de todos, ya no hay apatía.

Se inició con reuniones con el jefe, para posteriormente hasta un video de la empresa nos ayudó a sentirnos mejor.

Me gustaría que se siga con las reuniones, el trabajo se siente diferente.

74

Fig. 13 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 3)

Actualmente, cómo percibe el ambiente

laboral (Obrero # 3)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Después del video de la empresa, se puede hablar que conocimiento e identificación con la misión de la misma

Se tiene oportunidad de mayor comunicación con los jefes, esto por la supervisión que ejercen en el área.

. El apoyo de los jefes ha sido muy buena, además de forma respetuosa

Es muy buen cambio, ya que todos participamos en las tareas, es una coordinación increíble, en tan poco tiempo

Pese a que ha sido poco tiempo, por lo menos cursos internos se han dado, esperamos sigan con este ánimo en la gerencia

Lo más interesantes, es que podemos expresar nuestras ideas, por lo que el trabajo se vuelve motivador .

75

Fig. 14 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 4)

Actualmente, cómo percibe el ambiente

laboral (Obrero # 4)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Lo más notorio, fue que gracias al video de la empresa, se puede hablar de identificación y conocimiento

Se ha abierto una puerta para expresar las inquietudes, sin reproches

Lo más importante fue el cambio de actitud de la gerencia

Ha sido un cambio muy notorio, ya que todos desean contribuir con su conocimiento

Desde la proyección del video de la empresa, sesiones con la gerencia se considera una innovación, y aprendizaje

El ambiente es mucho más agradable, así sí se antoja trabajar.

76

Fig. 15 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 5)

Actualmente, cómo percibe el ambiente

laboral (Obrero # 5)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Fue de gran ayuda la proyección del video informativo para identificarnos con el objetivo de la organización

Simplemente perfecto la idea del buzón.

Es mucho más agradable la actitud de la gerencia para poder trabajar armónicamente

Ahora si es trabajo en equipo, además ya no existe la apatía entre compañeros por colaborar en otras actividades.

Los planes para continuar con las reuniones y sesiones son muy importantes y motivadores.

Todo se ve involucrado, simplemente con la actitud de la gerencia el ambiente mejoró mucho.

77

Fig. 16 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 6)

Actualmente, cómo percibe el ambiente laboral

(Obrero # 6 )

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Lo más importante es que ya podemos hablar de que conocemos que hace la empresa y quienes integran otras áreas.

Los formatos han ayudado mucho, que sigan funcionando.

El trabajo es más sencillo, porque la actitud positiva de los jefes contribuye a desenvolvernos si temor.

En colaboración y coordinación, el trabajo es más rápido y menos monótono.

Nos han proporcionado nuevas formas de trabajar para facilitarnos el trabajo.

Se siente un ambiente más de compañeros y la actitud del jefe ha ayudado mucho para ser más digerido el trabajo.

78

Fig. 17 Resultados del cuestionario realizado al personal de producción (Obrero # 7)

Actualmente, cómo percibe el ambiente laboral

(Obrero # 7)

Conocimiento de la empresa

Trabajo en equipo

Motivación satisfacción en el trabajo

Comunicación

Relaciones interpersonales

Capacitación

Después de las sesiones de información, conocemos la empresa en general, y no solo nos enfocamos a nuestra tarea, conocemos al personal de otros niveles

Han sido muy importantes los reportes y el buzón para expresar nuestras ideas de mejora

Lo primero fue que gracias al cambio de actitud de la gerencia, todos estamos bien

Nos enseñaron a valorar el trabajo en conjunto. Logramos más y con menos esfuerzo físico.

Entre todos proponemos nuevas formas de trabajo, entre todos proporcionamos maneras de hacer una tarea, cuando la empresa no puede programarnos cursos

El ambiente es mucho más agradable, lo que permite sentirse a gusto en el trabajo.

79

4.3.6 Resultados en la productividad.

Mientras se efectuaron los diferentes mecanismos de análisis, control y mejora del

clima laboral, una herramienta más de recolección de información, fue la llevada a

cabo por el departamento de contabilidad, con relación al comportamiento de la

productividad. (Fig. 18).

Fig. 18

CONTROL ESTADISTICO DE RESULTADOS EN EL AREA DE PRODUCCIÓN

PRODUCTOS INDUSTRIALIZADOS DE TECOMAN S.A DE C.V.

Periodo del 15 de Abril al 15 de Junio de 2004

PERIODO PRODUCCIÓN DE

JABON(CAJAS) MANO DE OBRA

HRS LABORADAS

2ª Qna Abril 2, 700 $ 15, 500 10

1ª Qna Mayo 1, 800 16, 850 10

2ª Qna Mayo 3, 750 18, 210 12

1ª Qna Junio 5, 700 14, 700 7

80

En el primer apartado, se indica la cantidad en cajas producidas en los diferentes

periodos, para relacionarlo con el importe desembolsado por concepto de mano de

obra y su respectiva correlación con las horas de trabajo.

Un punto crítico, es el correspondiente al periodo de la primera quincena de Mayo, ya

que incluso al laborar una jornada de 10 horas, la producción disminuyó

notablemente con una reacción inversa en el pago por mano de obra.

Para la segunda quincena de Mayo, los resultados positivos a toda la serie de

estrategias aplicadas, se vislumbraron, principalmente con la disminución de horas

extraordinarias al turno y la obtención del doble de producción.

81

Capitulo 5.- Propuesta en materia de Clima Laboral.

Con el presente trabajo de investigación, lo que se pretende es, proporcionar a la

empresa productos Industrializados de Tecomán S.A de C.V., de las herramientas en

materia de clima labora, en especial del área de producción, para contar con mejores

condiciones de aprovechamiento de los recursos con que cuenta.

Como última fase en el desarrollo del presente trabajo, se ha diseñado de forma

sencilla, lo que en condición de sugerencia, se considera una apropiada metodología

para aplicar en el área de producción, con el fin de mejorar el clima laboral de la

misma, y con ello, lograr incrementar la productividad.

Así, dicha metodología, se ha contemplado con una estructura de observación en

cuatro áreas sobresalientes, las cuales serán abordadas en las siguientes páginas.

82

5.1 Identificación con la misión de la organización.

La importancia que tiene la primera impresión que tiene el nuevo elemento de la

organización, es parte esencial para éxito del resto de las relaciones que se generen

dentro de la organización.

Como primer punto, la empresa antes mencionada, debe poner en aplicación un

completo programa de inducción al personal, donde se le dé a conocer

principalmente las características más sobresalientes y que identifican a la empresa.

El proceso de identificación del empleado a su nuevo ambiente, juega un papel

importante para el resto de las operaciones, en virtud de que, conociendo el objetivo

y meta a alcanzar, éste adoptará una actitud de pertenencia a la misma organización,

evitando en la mayor medida, lo que se conoce como disonancia cognitiva.

A continuación se sugiere un proceso sencillo de inducción al nuevo empleado:

Ingreso del nuevo personal

Entrevista con el Gerente General

(A)

Recorrido por las áreas de la organización.

(B)

Reunión con el jefe inmediato

©

Presentación con los compañeros

del área. (D)

Entrevista final con el Gerente

(E)

INDUCCIÓN A LA

EMPRESA

83

A) Entrevista con el gerente.- La finalidad de llevar a cabo este proceso, iniciando

con esta entrevista formal, responde a que, como personas deseamos que se

nos reconozca nuestro trabajo, y que mejor que quien es el responsable general

de las actividades se percate de nuestra próxima colaboración.

Ahora bien, cuando se presenta esta fase, es importante cuidar detalles como los de

conocimiento previo, de los datos del nuevo elemento, ya que con frecuencia, es en

el momento en el que se está conversando con el nuevo personal, cuando se están

consultando.

En esta primera etapa, proporcionar la mayor confianza al empleado, evitando en

todo lo posible, una marcada tensión psicológica en este momento clave.

B) Recorrido por las diferentes áreas de la organización. Posteriormente, una vez

identificado por los altos niveles autoridades de la organización, es importante,

proporcionar durante este recorrido, de la mayor información posible, de la labor

sobresaliente que tienen cada una de las áreas, y así tomar conciencia del

enlace que existe entre estas y su nuevo trabajo a desarrollar.

Aún cuando, toda información no pueda ser proporcionada en esta etapa, la finalidad

principal de esta fase es, iniciar un proceso de interrelación con el resto del personal

de la organización.

Es muy importante, que se trate de que, quine lleve a cabo esta tarea sea el gerente,

para que el trabajador perciba un respaldo ante las miradas del resto del personal.

84

C) Reunión con su jefe inmediato.- Una vez llevado a cabo el proceso de

acoplamiento con el ambiente general de la empresa, lo siguiente es,

involucrarse con quien será su jefe inmediato, lo anterior con la finalidad de que

conozca en específico el área en donde se desenvolverá.

Es aquí, en donde se le proporcionará las políticas de ejecución de su función,

responsabilidades, derechos, lineamientos que habrán de regular las relaciones

entre jefe – subordinado.

D) Presentación con los compañeros del área.- Un aspecto muy importante en este

sentido, es que de la forma en que se de logre la empatía entre los integrantes

del departamento, la contribución que como grupo pueden aportar puede variar

notablemente.

El error más frecuente es, que se le deja a uno de las personas del departamento la

labor de guiar al nuevo elemento por el departamento, sin proporcionarle la

orientación correcta, provocando en éste, un sentimiento de inconsistencia

psicológica, sentimientos de inferioridad u poca importancia en su labor.

E) Entrevista final con el gerente.- En esta etapa, de gran importancia en el

proceso de inducción, el gerente deberá realizar una charla con el nuevo

elemento, con la finalidad de evaluar los resultados.

Probablemente, esta tarea no pueda ser ejecutada el primer día de haberse

integrado el nuevo elemento, sin embargo, no debe dejarse pasar de una semana.

Lo anterior obedece, a que es en este tiempo cuando mejor se puede apreciar y

percibir la satisfacción o insatisfacción en una primera instancia.

85

Finalmente, este proceso no termina con la obtención de la información, que como

resultado de la entrevista se obtenga, sino que, de acuerdo con estos, se deberán

tomar las medidas correctivas en los aspectos que lo requieran.

Para esto, cuanto antes sean ajustados los puntos fuera de rango, mejor serán los

resultados en el personal, ya que, al percibir que los puntos donde estaba un tanto

insatisfecho, la empresa ha buscado proporcionarle comodidad, seguridad,

simplemente la preocupación por otorgarle una mejor calidad de vida dentro y fuera

del trabajo, dice mucho de la empresa.

En relación con el personal ya existente dentro de la empresa, se sugiere la

programación de tres sesiones, a cargo de la gerencia general dirigidas al personal

que integran los diferentes departamentos de la empresa, en especial, al

departamento de producción.

Dentro de la primera sesión, de no más de 2 horas, se deberá realizar la tarea de

presentación de todo el personal de la empresa, ésta fase, mediante una dinámica

para romper el hielo.

Para la realización de la dinámica, se sugiere, la participación de todo el personal,

tanto administrativo como de producción. Así, mediante una sencilla presentación

personal, donde se dé a conocer el nombre, puesto, actividades que realiza dentro

de la organización, cada una de las personas tendrá una participación generalizada,

adecuada para una primera impresión.

En la segunda sesión, la cual contempla el tiempo suficiente para la proyección del

video informativo de la empresa, donde además de darse a conocer la historia de la

misma, concientizar al todo el personal de la labor de otros eslabones, como son los

86

productores de coco, es una opción para despertar en los trabajadores, el deseo por

iniciar una nueva etapa, con nuevos deseos de superación profesional y motivados a

iniciar cualquier cambio en su provecho y de la organización.

Se sugiere que esta proyección se realice fuera de las horas pico de trabajo, en un

espacio agradable, ofreciéndole a cada persona, un pequeño refrigerio, con esto,

logrará hacer sentir al empleado, la parte principal en estas fases de cambio

organizacional.

Como tercera sesión, se sugiere la realización de una mesa de discusión, donde se

aproveche para que cada elemento, exprese su sentir respecto a las actividades que

realiza dentro de la compañía, misma dinámica que servirá para conocer el grado de

satisfacción en el trabajo, pero sobretodo verificar que se haya cumplido el objetivo,

dar a conocer la misión, razón de ser de la empresa para la cual trabajan.

Una cuestión muy importante en el aspecto de trabajar para difundir entre el

personal, de la misión de la empresa, es que, debido a las características tan

diferentes entre el personal de nuevo ingreso y el ya existente, se debe cuidar que

ambos se identifiquen con la organización, independientemente de los medios

empleados en esta tarea.

Recordar que lo básico es, proporcionar al empleado de la pauta para que el

desarrollo de su labor sea llevada a cabo con mejor entusiasmo, esto al concebir su

trabajo como básico para lograr un fin común, y no caer en la monotonía al definir su

trabajo como una simple ocupación sin objeto.

87

5.2 Importancia de la Dirección.

El papel que juega el nivel directivo, para el éxito de las operaciones de la

organización en su conjunto, inicia con las acciones que ejecuta la gerencia, ya que

es en este nivel donde se toman las cesiones finales para dirigir las operaciones de

esta.

Existen aspectos ha considerar para ser una empresa preocupada por mejorar la

productividad en sus operaciones:

a) Primeramente, es necesario estar consciente de que existe un problema en la

empresa, y que será necesario identificar sus causas,

b) La dirección, una vez consciente de esto, dedicará sus recursos a identificar

las causas que originan dicho problema. Para esta etapa se sugiere que de

ser posible, el análisis de la situación se efectuada por una persona ajena al

departamento inmerso en el problema, lo anterior, para evitar cualquier

inclinación o manipulación de la información.

c) Conociendo la causa o causas del problema, en caso de considerar pertinente

la implementación de un programa de mejoramiento, el primer componente

necesario para lograr implementar el programa de cambio es el compromiso

total de querer hacer un programa de cambio.

88

d) Con el compromiso de todas las partes involucradas en el proceso, ahora es

necesario la concientización de la importancia de llevar a cabo, y las

consecuencias de no ejecutarlo.

e) El desarrollo de planes y proyectos empresarios exige una permanente

actualización de objetivos y estrategias como forma de enfrentar contextos

cambiantes y crecientemente competitivos.

Ahora bien, en el marco de buscar mejorar el clima organizacional, es importante

tener presente ciertas pautas a seguir por parte de la persona responsable en esta

área, mismas que habrán de reforzarse con programas permanentes de

capacitación, asesorías, talleres, etc.

A continuación se detallan algunos puntos clave en relación con el comportamiento

por parte del gerente general de la organización:

El Gerente es el responsable en primera instancia de los trastornos que sufra

la organización como entidad, así como del personal que integra ésta.

El Gerente deberá estar al tanto de las situaciones favorables y/o

desfavorables que inciden en las operaciones de la organización, como son

ausentismos, enfermedades, negligencias de cualquier tipo, etc. Mismas que

repercuten en forma directa en los resultados finales de operación.

El Gerente es el primer elemento, quien debe asumir un comportamiento de

respeto, responsabilidad, disciplina, compromiso hacia el resto del personal,

esto para estar en posibilidades de pedir a sus subordinados lo mismo que el

proporciona.

El Gerente como eslabón importante, debe buscar siempre, la armonía en sus

relaciones con el personal, esto, con la finalidad de mantener en buen estado

los canales de comunicación con el personal, aspecto importante para el éxito

del resto de las operaciones.

89

Un último aspecto, pero esencial, es el relativo al cumplimiento de los

compromisos y/o promesas laborales contraídas con el personal, ya que de no

responder a éstas, los resultado serán más graves que el no haber tratado o

estipulado algunas de ellas.

90

5.3 Comunicación eficaz.

Una de las principales causas de descontento entre el personal, es debido a la

falta de eficaces medios de comunicación entre los trabajadores y el jefe

inmediato, pero más delicado aún, es el hecho de la falta de comunicación con la

gerencia.

La importancia de la comunicación para contar con personal motivado, es por lo

que se han considerado pertinente estructurar algunos puntos clave para llevar a

cabo dentro de la organización esa relación imprescindible:

Se sugiere la implementación de reuniones frecuentes entre la gerencia y los

trabajadores. (por lo menos 1 vez a la semana).

La adopción de informes semanales, de los avances, observaciones,

inquietudes o desajustes que se hayan tenido durante el proceso diario de

producción.

La implantación de buzón de quejas y sugerencias del personal.

91

5.4 Integración de grupos de trabajo y motivación.

El papel de la administración, principalmente de la persona responsable de la

gerencia de la empresa, será el propiciar en el personal, la participación

armoniosa en las operaciones y/o actividades de la organización.

La solución a los problemas de falta de integración, desmotivación en el personal,

se debe principalmente a la falta de un ambiente propicio para laborar.

Así, con la finalidad de que la participación, motivación y contribución de los

trabajadores sea mayor, se deberá considerar las siguientes recomendaciones:

Comunicación constante con el personal.

Programación de charlas de sensibilización con el personal.

Capacitación.

Actividades de recreación.

Equidad y justicia en la asignación de actividades y responsabilidades.

Cumplimiento por parte de la dirección, de los compromisos pactados con el

personal.

92

Conclusiones

La importancia que constituye contar dentro de toda organización con la guía que

permita crear, mantener pero sobretodo mejorar, el ambiente laboral idóneo para

el eficaz funcionamiento de las actividades, es una de las principales acciones

que los administradores en la actualidad tienen como tarea.

Aún cuando la empresa Productos Industrializados de Tecomán S.A de C.V.,

experimentó en sus operaciones, diferentes sucesos económicos, de personal,

técnicos, la disposición de cada uno de los integrantes de la misma, fue la idónea

par culminar con éxito el proceso de investigación.

Es importante mencionar que, al inicio de la investigación, los trabajadores objeto

de estudio, solían manifestar actitudes de incertidumbre ante la idea de

someterse a un proceso de análisis.

Conforme se iban aclarando entre ellos el objetivo de efectuar dicha investigación,

la necesidad de expresar sus ideas, sentimientos, fue aumentando, a tal grado

que se presentó la prioridad de realizar una sesión de trabajo a tan solo cuatro

semanas de haber iniciado el presente estudio.

Así, gracias a la participación de todos y cada uno de los integrantes de la

empresa, fue posible la realización de la presente investigación.

93

Cabe aclarar, que la presente investigación sólo ha arrojado datos en un solo

rubro de las múltiples características que deben prevalecer en toda organización,

sin embargo, todavía queda mucho que hacer.

Recordar, que la fuerza de la organización no sólo está en sus instalaciones,

tecnologías, recursos económicos. El mayor potencial que tiene una empresa

está ubicado en su gente, razón por la que cuidar el ambiente laboral en el que se

desenvuelve y desenvolverá a lo largo de su jornada de trabajo, ha constituido y

constituirá uno de las muchas preocupaciones de todo empresario que busca

alcanzar el éxito en sus operaciones y actividades inherentes a su compañía.

Con lo anterior, y esperando haya sido de utilidad la presente investigación, no se

debe olvidar que, no basta con tener las mejores herramientas, sino la constancia

con que se utilizan y mejoran cada una de ellas.

La adecuada aplicación de una estrategia de mejora, mostrará pronto los

resultados esperados, sin olvidar que, la actualización participativa entre gerente

y trabajadores, jugará un papel muy importante en la permanencia de los éxitos

en toda organización.

94

Bibliografía

E. Kopelman Richard. Administración de la productividad en la organización.

Perspectiva práctica orientada hacia las personas. (2000) Mc. Graw Hill

Interamericana de México (4ª ed.).

M. Bounds Gregory y A. Woods John. Supervisión (2000) Internacional

Thomson Editores.

P. Schultz Duane. Psicología Industrial (1999) Editorial Interamericana S.A de

C.V, México, D.F.

Petersen Elmore y Grosvenor Plowman. Organización y dirección de

empresas (2000) Unión Tipográfica editorial hispanoamericana.

R. Terry George, y G. Franklin Sthephen. Principios de administración (1999)

Compañía editorial Continental SA de C.V.

Rodriguez Cambeller Carlos y García Díaz María. Jefe hoy, mañana dirigente

(1999) Editorial Diana.

Rodríguez Valencia Joaquín. Administración moderna de personal.

Fundamentos (2002) Thomson editores S.A de C.V. ( 6ª ed.).

95

S. Haiman Franklin. Dirección de grupos. Teoría y práctica ( 2000) Editorial

Limusa.(10ª ed)

Strauss, George y Sayles Leonard R. Personal. Problemas humanos de la

administración (1999) Prentice Hall Hispanoamericana SA ( 8ª ed).

Wether, William B. Administración de personal y recursos humanos (2000) Mc.

Graw Hill Interamericana editores S.A de C.V. (5ª ed).

Zepeda Herrera Fernando. Psicología Organizacional (2000) Addison Wesley

Longman de México S.A de C.V. (1ª ed).

96

Anexos

97

Anexo # 1

ENTREVISTA Productos Industrializados de Tecomán S.A. de C.V.

Gerencia General 12 de Enero de 2004

Presentación: Rapport Objetivo: Obtener información con relación a los diferentes aspectos que forman parte del clima laboral, así como la postura del gerente con el personal del área de producción.

Instrucciones: De forma concreta y con honestidad solicito de respuesta a los diferentes cuestionamientos.

1.- ¿Antigüedad en el puesto actual?

2.- ¿Qué tanto conoce de las áreas que integran la empresa? 3.- ¿Qué medio emplea para conocer las inquietudes del su personal? 4.- ¿Cómo Percibe el clima laboral en el área de producción? 5.- ¿Cómo considera la relación de la Gerencia y éste personal? 6.- ¿Mantiene comunicación frecuente con ellos? 7.- ¿A través de qué lo hace? 8.- Según su opinión, ¿existen áreas de oportunidad para mejorar con su personal? 9.- ¿Está Usted dispuesto a realizar un cambio? Cierre:

98

Gracias ¡¡

Anexo # 2

ENTREVISTA Productos Industrializados de Tecomán S.A. de C.V.

Producción 14 de Enero de 2004

Presentación: Rapport Objetivo: Obtener información con relación a los diferentes aspectos que forman parte del clima laboral, así como la postura del gerente con el personal del área de producción.

Instrucciones: De forma concreta y con honestidad solicito de respuesta a los diferentes cuestionamientos. 1.- ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? 2.- ¿Desde cuándo realiza la función que actualmente desarrolla? 3.- ¿Conoce el objetivo de la empresa? 4.- ¿Se siente identificado con la empresa? 5.- ¿Cuál es la opinión que tiene del área de producción? 6.- ¿Cuenta con el equipo de trabajo adecuado para su función? 7.- ¿Ha participado en cursos de capacitación, proporcionados por la empresa? 8.- ¿Mantiene comunicación frecuente con su jefe inmediato? 9.- ¿Cómo es su relación con su jefe? 10.- ¿Le gusta trabajar en equipo? 11.- ¿Cómo es su relación con sus compañeros de trabajo? 12.- Si pudiese cambiar algo en su área de trabajo, ¿ qué es lo primero que modificaría? ¿ Por qué?

99

Cierre:

Gracias por su contribución

Anexo # 3

B I T Á C O R A PRODUCTOS INDUSTRIALIZADOS DE TECOMAN S.A DE C.V.

RESPONSABLE:____________________________________________ DIA: _______________________ HORA DE INICIO DE OPERACIONES: __________________________ HORA DE TERMINO DE OPERACIONES DEL TURNO: ____________ Aspectos a considerar:

EXCELENTE ACEPTABLE DEFICIENTE

Asistencia total del personal.

Puntualidad del Personal.

Limpieza del área de trabajo.

Trabajo en equipo.

Supervisión del jefe inmediato.

Se cubrió con la meta OBSERVACIONES:

101

Anexo # 4

AREA DE PRODUCCIÓN HOJA DE REPORTE DIARIO DE ACTIVIDADES

FECHA: ____________________ TURNO: _____________________

OBSERVACIONES:

GRACIAS POR TU COLABORACIÓN ¡ ¡ ¡

Anexo # 5

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA

PRODUCTOS INDUSTRIALIZADOS DE TECOMAN S.A DE C.V.

Objetivo: Conocer la situación que guarda el clima laboral en su área de trabajo. Instrucciones: Conteste en forma anónima y apropiada, cada uno de los cuestionamientos que a continuación se detallan: 1.- ¿Conoce Usted, cuál es la misión de la empresa en donde labora? Si No 2.- ¿Cómo considera Usted el ambiente de trabajo en su departamento? Muy bueno Bueno Regular Malo 3.- ¿Cómo se siente trabajando con sus compañeros? 4.- ¿Cómo es su relación con su jefe inmediato? Muy buena Buena Regular Mala 5.- ¿Cómo considera Usted la comunicación que tiene la Gerencia con su área de trabajo?

Muy buena Buena Regular Mala 6.- ¿Ha recibido alguna capacitación o curso por parte de la Gerencia en estos últimos meses? Si No 7.- ¿Qué es lo que a Usted, más le ha gustado de las sesiones y/o reuniones efectuadas con su jefe inmediato? 8.- ¿Qué le ha parecido a Usted, la implantación del buzón de quejas y/o sugerencias a la gerencia de la empresa? 9.- ¿Cómo considera Usted, la actitud del gerente hacia su trabajo? 10.- ¿Cómo le han parecido a Usted, los cambios realizados en su área de trabajo?

Muy bueno Bueno Regular Malo 11.- ¿Cómo considera Usted, los resultados en producción, después de estas modificaciones?

Muy buena Buena Regular Mala 12.- ¿Qué le gustaría a usted, que se modificara o incluyera en sus actividades cotidianas para mejorar su trabajo?

104