Daniel Gómez Alonso

Rubén Fernández Ortiz

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

2015-2016

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Factores que motivan la satisfacción de los trabajadoresen la empresa

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones,

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Factores que motivan la satisfacción de los trabajadores en la empresa, trabajofin de grado

de Daniel Gómez Alonso, dirigido por Rubén Fernández Ortiz (publicado por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia

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GRADUADO EN RELACIONES LABORALES & RECURSOS HUMANOS

TRABAJO FIN DE GRADO

FACTORES QUE MOTIVAN LA SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA EMPRESA

Realizado por: DANIEL GÓMEZ ALONSO

Dirigido por: RUBÉN FERNÁNDEZ ORTIZ

Logroño, 2016

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Título: Factores que motivan la satisfacción de los trabajadores en la empresa.

Palabras clave: satisfacción, motivación, análisis, empresa, organización, trabajador,

recursos humanos, objetivos, regresión, retribución, teoría.

Resumen:

Los recursos humanos son, probablemente, los activos más importantes con los que

cuenta cada empresa, la principal clave del éxito. Por ello, la motivación y satisfacción

laboral debe pasar a ser una de los aspectos más importantes a tratar por las empresas y

sus departamentos de recursos humanos. Con este trabajo pretendo adentrarme en las

necesidades de ese factor humano, haciendo hincapié en sus gustos y preferencias, y en

aquellos aspectos que motivan su participación más eficiente y rentable en su trabajo, y

que provocan que se encuentren más satisfechos, ya que uno de los elementos más

importantes a la hora de que el cliente quede satisfecho es que el personal de la empresa

trabaje en un ambiente que promueva su propia satisfacción. También trataré de

demostrar como el factor económico, a pesar de la creencia establecida, no es el único

factor importante a la hora de lograr la satisfacción de los trabajadores….

Abstract

Human resources are probably the most important assets that each company have, the

main key to success. Therefore , motivation and job satisfaction should become one of

the most important aspects to be treated by the companies and their human resources

departments. In this document we move into the needs of the human factor , emphasizing

in their tastes and preferences , and those aspects that motivate their most efficient and

profitable participation in their work , and that causes that they are more satisfied ,

because one of the most important elements when the customer is satisfied is that the

company staff work in an environment that causes their own satisfaction. Also we will

try to show how the economic factor is not the only one factor to achieve the worker´s

satisfied.

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ÍNDICE

1. Introducción …………………………………………………………………... 4

1.1 Estado de la cuestión. Definición del problema……………………… 5

1.2 Razones e importancia del desarrollo de la línea de investigación … 7

1.3 Objetivos. Líneas potenciales de desarrollo …………………………. 9

2. Marco teórico ………………………………………………………………… 10

2.1 Orígenes de la motivación laboral …………………………………... 11

2.2 Teorías de la motivación ……………………………………………. 12

2.2.1 Teorías de contenido ……………………………………………... 12

2.2.2 Teorías de proceso ……………………………………………….. 16

2.2.3 Otras teorías ……………………………………………………… 18

3. Planteamiento de hipótesis ………………………………………………….. 20

4. Metodología ………………………………………………………………….. 23

4.1 Diseño y realización de la encuesta …………………………………. 23

4.2 Composición de la muestra ………………………………………….. 24

4.3 Método causal ………………………………………………………... 28

5. Resultados ……………………………………………………………………. 29

6. Conclusiones …………………………………………………………………. 34

7. Bibliografía …………………………………………………………………... 38

8. Anexo I ……………………………………………………………………….. 39

9. Anexo II ………………………………………………………………………. 42

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1. INTRODUCCIÓN

Cada empresa busca y contrata a las personas que forman su plantilla por las capacidades

que tiene para llevar a cabo las actividades y funciones a través de las cuales tiene que

llegar a la consecución de los objetivos establecidos por la organización. Además, las

forma para implementar esas habilidades, y, tomando diversas medidas, intenta crear en

ellos una motivación que permita que desarrollen su trabajo de manera eficaz y rentable

para llegar a conseguir los objetivos establecidos.

Para que los trabajadores consigan rendir de manera plena y que estén identificados con

los objetivos y la idiosincrasia de la empresa será necesario que se les motive atendiendo

a sus necesidades. Unas necesidades que variaran en función del puesto o tipo de empresa

en la que actúe cada sujeto o por la personalidad de cada uno.

Pero lo principal que querremos demostrar con este trabajo será que la percepción de que

el trabajador está satisfecho en su puesto y en su entorno laboral conforme más retribución

monetaria recibe ha quedado anticuada, ya que diversos factores que mencionaremos

posteriormente han ido ganado terreno a este hasta convertirse en tan o más importantes

en la percepción de la empresa por parte de los trabajadores y en su posterior forma de

actuar.

Si bien es cierto que el factor monetario seguirá teniendo una marcada importancia, y más

en los tiempos actuales de inestabilidad y crisis económica, creo realmente que cuando

se alcanza un cierto nivel económico y de estabilidad hay otro tipo de compensaciones

más importantes y que causan más efecto a la hora de crear un buen ambiente laboral y

conseguir que cada trabajador llegue a un rendimiento eficiente y acorde con los objetivos

marcados por la empresa. Y eso es lo que buscaremos hallar con este trabajo,

diferenciando entre varios grupos en función del sexo, la edad o el tipo de trabajo, ya que

las necesidades no son las mismas entre los sujetos que forman cada uno de los grupos.

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1.1 ESTADO DE LA CUESTIÓN. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

Con la realización de este trabajo se pretende indagar acerca de proposiciones

generalmente aceptadas como válidas, y que a simple vista distan de manera considerable

de la realidad. A través de los datos que se obtengan trataremos de demostrar como el

factor económico no es el único y más importante factor a la hora de lograr una plena

dedicación y motivación de los recursos humanos que conforman la empresa de hoy en

día.

Si bien es cierto que, en los tiempos que corren la capacidad económica es un aspecto

más que importante, en mi opinión hay otros factores que pueden llegar a tener tanto o

más peso todavía que el factor puramente económica a la hora de desempeñar el empleado

de manera más o menos productiva su labor

Por todo ello, trataremos de demostrar a través de una metodología que explicaremos en

las siguientes páginas como aspectos diferentes del puramente económico como pueden

ser el reconocimiento o la flexibilidad de horarios, entre otros, son cada vez más

importantes en la vida diaria del trabajador, y por tanto, influyentes en su motivación

acerca de la tarea que están realizando. También intentaremos comprender cuáles son los

aspectos más importantes a la hora de lograr un buen ambiente laboral en el que se consiga

que cada trabajador este satisfecho.

Lo primero que haremos será delimitar en que consiste la motivación de los trabajadores

y la satisfacción de los mismos.

La Real Academia Española define motivación como la capacidad de influir en el ánimo

de alguien para que proceda de una determinada manera o como la estimulación a alguien

para despertar su interés y satisfacción como el cumplimiento del deseo o del gusto.

En un sentido más cercando hacia el trato con los recursos humanos podríamos hablar de

motivación como todo aquello que te lleva a tener un determinado comportamiento

para alcanzar un objetivo. Y en este mismo sentido, la satisfacción podríamos decir que

sería la actitud que tiene el trabajador frente a su empleo, el cumplimiento de los factores

que le motivan.

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A partir de esto, y para hacer una acotación más simple de los dos conceptos, podríamos

decir que la motivación de los recursos humanos de la empresa serían los posibles

beneficios que obtendrían por tener determinadas conductas y maneras de actuar en su

trabajo, y la satisfacción vendría de la mano del cumplimiento de lo establecido por parte

de la empresa hacia esas conductas desarrolladas por sus trabajadores. Es decir, el nivel

de satisfacción podríamos decir que se mediría al comparar lo que el trabajador logra en

la empresa, lo que tiene, y lo que pretende conseguir.

7

1.2 JUSTIFICACIÓN. RAZONES E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE

ESTA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

A través de la elaboración de este trabajo se intentara profundizar en el trato y las

necesidades que tienen los recursos humanos que conforman las organizaciones. Para que

los trabajadores contribuyan de manera satisfactoria a lograr los objetivos empresariales,

la dirección como el departamento de recursos humanos deben trabajar en la misma

dirección tanto a la hora de crear un ambiente positivo en el entorno laboral como a la

hora conseguir que cada trabajador se sienta importante y realizado dentro de la empresa.

Hay que tener en cuenta que si conseguimos un proceso de selección de personal que

funcione de manera efectiva y juntamos esto con un personal comprometido y contento

de estar trabajando donde está, será mucho más sencillo alcanzar los objetivos y conseguir

que los clientes estén satisfechos, que al fin y al cabo es el objetivo que busca todo

empresario.

Si se tienen en cuenta las necesidades de cada trabajador y se trabaja desde el área de

recursos humanos para potenciar este aspecto dentro de la idiosincrasia de cada empresa,

el resultado será beneficioso a medio-largo plazo tanto para la organización como para el

propio trabajador, ya que se conseguirá un mayor compromiso por parte de este con los

objetivos y la manera de actuar de la empresa, lo que repercutirá en un mayor rendimiento

de estos recursos humanos de los que dispone la empresa y con ello una mayor

rentabilidad a la hora de emplearlos y una mayor competitividad en el mercado.

Además, el implantar esta manera de actuar dentro de la estrategia empresarial también

facilitará el conseguir otros objetivos que tienen todas las organizaciones, como por

ejemplo el conseguir conservar el talento humano con el que cuenta la empresa. La

principal forma de diferenciarse y de conseguir ventaja competitivas son los recursos

humanos con los que cuenta. Las empresas lo saben y por eso invierten en sus trabajadores

para formarlos, siendo por ello importante el evitar que una vez que hayan adquirido esos

conocimientos necesarios abandones la organización para irse a desarrollarlos a otra de

la competencia. Si se crea un clima agradable, en que el cada trabajador siente que es

importante dentro de la organización, se siente reconocido y ve como la empresa se

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preocupa de sus necesidades en todos los ámbitos, no solo en el monetario, tendrá menos

dudas a la hora que decidir si quiere que su futuro esté unido al futuro de la empresa.

También se conseguirá que la empresa que actúe de esta manera sea más “atractiva” a la

hora de conseguir reclutar a nuevos trabajadores.

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1.3 OBJETIVOS

Con este trabajo se pretende demostrar las importancia que tienen los factores

motivacionales en los recursos humanos en el buen funcionamiento de la empresa, y,

yendo un poco más allá, la importancia que tienen aquellos factores que no son

económicos y salariales a la hora de lograr la motivación y satisfacción en las plantillas

de las empresas.

Para ello primero estudiaremos el marco teórico del que disponemos hasta la actualidad,

con las diversas teorías existentes acerca de la motivación y la satisfacción de los recursos

humanos de las empresas, para luego realizar un trabajo de campo que nos permita

averiguar cuáles son las prioridades a través de las cuales se consigue la motivación y la

satisfacción de este factor humano, lo que nos permitirá descubrir si entre las preferencias

de los trabajadores prima el factor monetario, o como en mi opinión ocurre, hay otros

factores que tienen tanta o más importancia como este.

Por supuesto, las preferencias varían en función de diversos condicionantes, como pueden

ser el tipo de contrato, el sexo, la edad, o la experiencia laboral entre otros factores, por

lo que será algo muy importante a la hora de realizar la interpretación de los resultados el

discriminar en función de estas variantes.

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2. MARCO TEÓRICO

Las personas actúan de una determinada manera u otra por alguna razón. Por ello

podemos decir que tienen un comportamiento motivado. Todos nos basamos en alcanzar

unos objetivos, y eso conlleva una labor de motivación si lo trasladamos al ámbito laboral.

Se deberá intentar conseguir la integración plena del trabajador en la empresa, para así

conseguir que los los trabajadores de la empresa sientan que los objetivos de la empresa

son los suyos también, consiguiendo así una sensación de arraigo entre la plantilla y la

organización. Para ello, se deberá motivar a los trabajadores a través de medidas que les

ayuden a satisfacer sus necesidades tanto en el ámbito profesional como en el personal.

A través de esta parte teórica, repasaremos brevemente alguna de las teorías más

importantes que se comenzaron a estudiar con la llegada del siglo XX acerca de cuales

son los factores que motivan a los trabajadores y el proceso a seguir para conseguir esta

motivación en cada uno de los integrantes de una empresa. Esto servirá para delimitar los

factores motivacionales que a mi juicio serán más importantes a la hora de realizar más

tarde el trabajo de campo.

11

2.1 ORÍGENES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Los inicios de la motivación laboral se remontan a 1700 cuando en Europa los talleres se

convirtieron en fábricas por el proceso de industrialización que se empezaba a llevar a

cabo. A consecuencia de esto, apareció un entorno novedoso que propició una menor

eficiencia al complicarse para los trabajadores la adaptación al mismo.

Más tarde, ya con la llegada del siglo XX, nacieron las teorías de la motivación y

satisfacción laboral, ayudando con esto a que las empresas comenzaran a interesarse por

este aspecto, ya que empezaba a quedar demostrado como la motivación de los recursos

humanos era un aspecto clave a la hora de lograr la eficacia y mejorar el rendimiento de

cada uno de los trabajadores.

Estas teorías comenzaron a buscar las necesidades de los trabajadores, aquellos factores

que les llevaban a sentirse cómodos y realizados en su puesto y aquellas necesidades que

se debían cubrir para lograr que se desempeñaran en su trabajo de una forma efectiva y

rentable tanto para ellos como para la empresa.

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2.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen múltiples teorías acerca de la motivación y su aplicación al ámbito laboral.

Básicamente, las podemos agrupar en dos categorías:

1. Teorías del contenido: se centran en los factores que provocan la motivación de

las personas.

2. Teorías del proceso: se centran en como es el proceso de motivación de las

personas.

Veremos a continuación algunas de las más importantes en ambos grupos.

2.2.1 TEORÍAS DE CONTENIDO

Las más importantes serían la teoría de las necesidades de Maslow, la teoría de los dos

factores de Herzberg y la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland.

A) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW (1954)

Se trata de una de las teorías más importantes a la hora de hablar sobre la motivación de

los trabajadores. Maslow estableció que eran cinco las necesidades básicas que el ser

humano tenía que cubrir, y que entre ellas existe una jerarquización, es decir, que una vez

que se hayan cubierto las necesidades más básicas se pasaría a satisfacer las siguientes.

Para facilitar la comprensión de su teoría, lo reflejó gráficamente a través de una pirámide.

En ella se puede observar como las necesidades establecidas irían desde las necesidades

más básicas o primarias, que serían las fisiológicas y de seguridad, a las necesidades

secundarias como serían las de afiliación o sociales, las de reconocimiento y estima y

por último las de autorrealización.

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GRAFICO 1: TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Tabla 1. Pirámide de Maslow. Fuente: http://depsicologia.com/piramide-de-maslow/

A partir de aquí, estableció una serie de patrones en los que se basaba:

1. Las necesidades satisfechas no influyen en el comportamiento humano, es decir,

no motivan. Solo aquellas insatisfechas son capaces de lograrlo.

2. Las necesidades prioritarias son las fisiológicas, las cúales surgen de manera

natural.

3. Al cubrir esas necesidades básicas, se pasa a buscar la realización de las

necesidades superiores.

Con todo ello, Maslow da por hecho que en los países que cuenten con una economía

desarrollada las necesidades básicas estarán ya cubiertas, y por lo tanto, los directivos

deberán buscar sobre todo como cubrir las necesidades secundarias, llegando a conseguir

la autorrealización, que es el fin último que busca todo ser humano.

Pero no todos los seres humanos necesitan satisfacer cada una de las necesidades

secundarias para lograr esa autorrealización, por lo que cada persona será diferente a la

hora de satisfacer las necesidades que crea necesarias para llegar a ese punto.

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B) TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG (1959)

Herzberg basa su teoría en la dicotomía motivación-higiene. Los factores motivacionales

serían aquellos que provocarían la motivación real del trabajador, mientras que los

factores higiénicos, que coincidirían con las bases de la Piramide de Maslow, provocarían

la insatisfacción en el puesto. Lo que vio Herzberg fue que la ausencia de factores

higiénicos provocaba la insatisfacción, pero el tenerlos cubiertos no conllevaba la

satisfacción y motivación de los trabajadores.

Para conseguir lograr está satisfacción, la empresa debería centrarse en los factores

motivacionales, evitando a su vez la ausencia de los higiénicos.

Por tanto, Herzberg enfrenta los términos satisfacción a ausencia de satisfacción, e

insatisfacción a ausencia de insatisfacción, dejando de haber una relación directa entre

satisfacción e insatisfacción.

Una vez delimitada esta problemática semántica, Herzberg propuso el “job enrichement”

o enriquecimiento de tareas, lo cual consiste en convertir las tareas de los empleados en

un reto constante. A su modo de ver, las herramientas para convertir estas tareas en un

desafío sería el delegar más en los trabajadores, el aumentar la responsabilidad de cada

uno y darles más importancia a la hora de la consecución de los objetivos.

C) TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MCCLELLAND

(1961)

Mcclelland baso su teoría solo en tres necesidades: afiliación, logro y poder.

1. Necesidad de logro: el esfuerzo que realiza cada trabajador por lograr el éxito, por

alzarse por encima de los demás y sobresalir. En este grupo entran aquellas

personas que les gusta asumir responsabilidades.

2. Necesidad de poder: necesidad de que los demás realicen actos que sin la

indicación propia no habrían realizado. Las personas con esta necesidad disfrutan

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de mandar, de tener capacidad de influir en los demás y de que los demás hagan

caso de sus mandatos. El riesgo reside en que a veces están más preocupados por

lograr influir en los demás que por la calidad de sus decisiones o actos

3. Necesidad de afiliación: fundamentada en el deseo de crear relaciones con las

demás personas. Las personas con esta necesidad prefieren cooperar y colaborar

a competir. Buscan conseguir amistad con las personas que conforman la plantilla.

Los trabajadores desarrollan sus expectativas en su trabajo de diferente manera en función

de cuáles son las necesidades que predominan en ellas. Por ello es una teoría importante

a la hora de seleccionar el personal y a la hora de ver que miembros de la empresa

ascienden a determinados puestos en los que es necesario una u otra de estas necesidades.

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2.2.2 TEORÍAS DE PROCESO

Las más importantes son la teoría de las expectativas de Vroom, la teoría de las

expectativas de Porter y Lawler, que se basa en el trabajo de Vroom, y el modelo de

equidad de S. Adams.

A) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM (1964)

Se trata de un modelo que se basa en tres supuestos, y que lo que intenta es conocer el

qué trata de conseguir una persona dentro de su ámbito laboral, y cómo conseguirlo. Por

tanto, trata de saber las expectativas de los trabajadores para luego buscar las maneras y

caminos para alcanzar esas expectativas.

Los tres supuestos son:

1- La expectativa: convicción que tiene la persona de que el esfuerzo que haga

en su trabajo conllevará el efecto deseado. Su valor varía entre cero y uno.

2- La instrumentalidad: relación entre alcanzar un nivel de rendimiento en la

empresa y las recompensas que recibe por ello. Su valor varía entre cero y

uno

3- La valencia: lo que desea cada persona conseguir una u otra recompensa. Su

valor varía entre -1 y 1.

El modelo funciona a través de una fórmula matemática que multiplica los valores de la

valencia, la instrumentalidad y la expectativa. Por ello, acaba considerando que un

incentivo simple motiva más que uno complejo, ya que este último puede provocar más

incertidumbre, no permitiendo a la persona relacionar el esfuerzo que tiene que hacer con

la probabilidad de conseguir el objetivo.

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B) MODELO DE EXPECTATIVAS DE PORTER Y LAWLER (1968)

Se trata de ampliación del modelo de las expectativas de Vroom. Básicamente se basa en

que diferentes niveles de desempeño producen diferentes retribuciones que a la vez

causan diferentes niveles de satisfacción laboral. Por lo tanto, el trabajador recibirá más

o menos retribución a su esfuerzo dependiendo de los objetivos que alcance y su

rendimiento.

El problema que surge es que las personas esperarán una recompensa por el esfuerzo que

han realizado, y la empresa lo proporcionará por los resultados que haya obtenido, lo que

producirá diferentes niveles de satisfacción. Por tanto, para lograr una motivación plena

habría que conseguir igualar los esfuerzos y los resultados.

C) MODELO DE EQUIDAD DE S. ADAMS (1965)

Se trata de un modelo que introduce una nueva variante con respecto a los anteriores, ya

que establece que además de calcular el valor de las recompensas por el desempeño

obtenido, los empleados también buscan que sean equitativas tanto con los demás

trabajadores de la empresa como con los de otras empresas. Esto convierte el tema de la

motivación en aún más complicado de lo que ya era.

Y lo hace porque en el caso de percibir los trabajadores tratos discriminatorios entre las

recompensas por el desempeño se acabarán provocando tensiones que repercutirán en

situaciones de absentismo, impuntualidad, menor rendimiento y menor esfuerzo… En

cambio, si se percibe un trato equitativo, estas tensiones no existirán.

En la capacidad de los directivos y managers recaerá el medir la sensibilidad que cada

trabajador tiene con respecto a la equidad, para ver las conductas que se puede tomar con

cada uno.

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2.2.3 OTRAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Algunas de las más importantes, y que comentaremos brevemente, son la teoría de X e Y

de Mcgregor y la de la inteligencia emocional de Goleman.

A) TEORÍA DE X E Y DE MCGREGOR (1960)

Se trata de una teoría basada el la manera de actuar y pensar de los directivos. Establece

dos maneras de actuar de los líderes, dos maneras de ejercer el liderazgo en función de

cómo consideran a sus empleados.

La teoría X tiene una concepción poco halagüeña de las personas. Considera que los

empleados tienen tendencia a evitar las responsabilidades, individuos a los que no les

gusta trabajar y los cuales evitarán hacerlo siempre que puedan. Por tanto, necesitan ser

dirigidos, controlados y vigilados. Además, el instrumento básico de esta teoría será el

castigo, ya que se tratan de individuos sin responsabilidad y ambición que solo reaccionan

ante este tipo de estímulos.

La teoría Y es todo lo contrario. Al ser humano no le disgusta trabajar. Considera que los

individuos tienen en el trabajo una manera de conseguir la satisfacción, y esto les motiva.

En esta teoría no es necesario el castigo ni la vigilancia ni control porque los individuos

se esfuerzan por lograr los objetivos. Lo que si será conveniente es recompensarle en

función de los objetivos alcanzados. También considera que el ser humano no evita

responsabilidades, sino que las busca, ya que es la su tendencia natural.

El juicio depende sobre cual corresponde para una u otra empresa depende de las personas

que la forman. Lo que si está claro es que es muy complicado, por no decir imposible, es

que ninguna empresa se identifique totalmente con una de las dos, ya que se trata de

posturas muy radicales.

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B) TEORÍA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE GOLEMAN (1955)

Goleman da cabida en su teoría al nuevo término inteligencia emocional, y la define como

la capacidad de cada ser humano entender, conocer sus sentimientos y saber modificar

las emociones propias y las de los demás.

Goleman afirma que para saber controlar la inteligencia emocional hay que controlar 5

aptitudes: conocer los sentimientos y emociones de uno mismo, manejarlos, reconocerlos,

poder automotivarte y gestionar las relaciones.

Con esta teoría entra en juego la importancia que tienen las emociones en la manera de

actuar y responder que tienen las personas antes situaciones complicadas e importantes.

Por lo tanto, para Goleman no solo vale con saber mucho acerca de cómo actuar

teóricamente ni intelectualmente, también hay que tener en cuenta las diferencias

psicológicas y emocionales de cada sujeto.

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3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS

Como hemos mencionado anteriormente, todo ser humano se comporta de una u otra

manera en función de lo que cree que le conviene para conseguir unos objetivos. Cuando

hablamos de objetivos en el ámbito empresarial, aquel trabajador que esté más motivado

se sentirá más identificado y dedicará más esfuerzos para obtener los objetivos de la

empresa.

Pero, ¿cuáles son los factores concretos que motivan a los trabajadores a la hora de

realizar su trabajo? La realidad es que hay múltiples. La motivación de cada persona que

esté en una empresa dependerá de muchas circunstancias como pueden ser las

expectativas de cada uno, el nivel de formación, el desarrollo que se pretende conseguir

en cada trabajo, el nivel monetario… Todos estas variables, entre muchas otras,

determinarán que motiva a cada persona. Será importante que el empresario estudie como

son cada uno de los trabajadores con los que cuenta y cuáles son sus necesidades para

conseguir, a través de su satisfacción, la motivación de estos.

A mi modo de ver, los factores a través de los cuáles se puede lograr la satisfacción de

los trabajadores son:

1- Retribución económica: se trata, a priori, del principal de los factores a la hora de

sentirse cómodo en un trabajo. En la teoría de Maslow serviría para cubrir las

necesidades básicas (seguridad y fisiología). En la de Herzberg sería importante

para evitar la insatisfacción.

2- Posibilidad de ascenso y promoción: de vital importancia a la hora de planificar

una estancia a largo plazo en una organización. Tiene cabida en las teorías del

contenido, a la hora de alcanzar las necesidades de autorrealización, en el caso de

Masllow, de satisfacción en el caso de Herzberg , y de conseguir alcanzar la

necesidad de logro de la que habla Mcclelland. También es importante como

recompensa en la teoría de X e Y de Mcgregor.

3- Posibilidad de formación: Importante para que se cumpla también las teorías del

proceso de Porter y Vroom, que se basan en medir las retribuciones por

21

desempeño. Por tanto, el trabajador buscará una amplia formación para lograr un

desempeño mayor. Además también tiene importancia en las teorías de contenido,

ya que es otro de los factores que facilitan la autorrealización y, por tanto, la

satisfacción.

4- Flexibilidad de horarios y conciliación de la vida social/familiar y laboral: tiene

su razonamiento en varias teorías, como la de la inteligencia emocional de

Goldman o la pirámide de Maslow, en la división Afiliación. Hoy en día, la

necesidad de poder llevar una vida que permita, a la vez que se lleva a cabo el

trabajo, el tener una vida social

5- Aumento de la responsabilidad en su puesto o en la empresa: de gran importancia

en las teorías de proceso, ya que es uno de los factores de más importancia a la

hora de conseguir tanto reconocimiento como autorrealización. Además, si crecen

las responsabilidades de una persona dentro de la organización, las recompensas

asociadas también crecerán.

6- Reconocimiento interno/externo: Otro de los factores más importantes a la hora

de conseguir la satisfacción laboral. Se trata de una de las divisiones de la

pirámide de Maslow, y uno de los factores de gran importancia para lograr la

satisfacción de Herzberg. También es de importancia en la teoría de X e Y de

Mcclelland.

7- Posibilidad de acceso a nuevas tecnologías y a mejores equipos de trabajo:

Encuadrado en las teorías del proceso y del contenido, ya que a medida que

mejoren los instrumentos de trabajo, será más factible alcanzar un rendimiento

más alto y por tanto mejores recompensas y mayor satisfacción.

8- Buen clima laboral y buena relación con jefes: el buen ambiente es otro de los

factores que se valoran muy positivamente en todas las teorías. En las de

contenido lo vemos recogido como necesidad de afiliación. También como

necesidad de afiliación en la de las necesidades aprendidas de McClelland. En la

teoría de X e Y y en la de la inteligencia emocional de Goleman también es de

importancia.

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9- Buena comunicación interna (sobre todo con los altos cargos): importante en las

teorías del proceso, ya que una buena comunicación entre los diferentes

estamentos de la empresa provoca que cada trabajador desempeñe sus tareas de

manera más eficiente, y por tanto acceda a unas mejores recompensas. Además,

una buena comunicación facilitará que su cumpla el modelo de equidad de Adams,

ya que los trabajadores estarán informados de las recompensas que reciben sus

compañeros, y podrán compararlas fácilmente.

10- Seguridad y salud laboral: se trata de uno de los factores básicos, que más que

provocar la satisfacción en los trabajadores por su cuidado por parte de las

organizaciones, crea insatisfacción si no se logra, por tanto estaría encuadrado en

la teoría de los factores de Herzberg. En la pirámide de Maslow también tiene

cabida, en la subdivisión Seguridad.

11- Otro tipos de ventajas extrasalariales: cualquier tipo de actividad que proponga la

empresa para lograr tener satisfechos a sus trabajadores.

Una vez delimitados cuales son estos factores que motivan a los trabajadores, expondré

las hipótesis que luego trataré de confirmar a través de la utilización de cuestionarios y

entrevistas a trabajadores de distintos ámbitos profesionales:

H1: El factor económico no es necesariamente el principal factor que causa la satisfacción

entre los trabajadores, aunque su importancia es indudable para su consecución

H2: Actualmente, el factor conciliación de la vida social/familiar con la vida laboral es

uno de los aspectos más importantes a la hora lograr la satisfacción entre los trabajadores.

H3: Entre los trabajadores con menor importancia, la formación es un factor a tener muy

en cuenta, mientras que entre aquellos trabajadores con una experiencia más amplia, es

preferible un alto grado de reconocimiento interno y externo.

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4. METODOLOGÍA

4.1 DISEÑO Y REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA

Para el diseño de la encuesta se optó por un método cuantitativo, que más adelante nos

permitiera llegar a obtener unos resultados a través de la realización de una regresión

lineal, que es el método causal por e que hemos optado. El método cuantitativo se basa

en los números a la hora de investigar y obtener conclusiones. A través de él, se busca

explicar la correlación que existe entre determinadas variables y obtener resultados

objetivos, que no den lugar a segundas interpretaciones. Por ello, se sirve de datos que

son cuantificables y de preguntas y respuestas concretas.

Una vez determinado el método, se eligieron los ítems que conformarían la encuesta, los

cuales son los once factores de satisfacción mencionados anteriormente, obtenidos a

través de la interpretación de las diferentes teorías tratadas en el punto 2, y los factores

descriptivos básicos característicos de cada persona como pueden ser el sexo, el grupo de

edad, el tipo de contrato laboral, etc.

Tabla 2: Preguntas 7 y 8 de la encuesta realizada. Fuente: elaboración propia a través de Survey Monkey.

24

4.2 COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA

Para la realización de la encuesta se utilizó la página web Survey Monkey. Se trata de

una página especializada en la realización de encuestas y entrevistas, su envío y su

interpretación. Una vez que se diseñó, la encuesta fue enviada por correo a trabajadores

de diversos ámbitos (personal docente, funcionarios, operarios, directivos, grandes

empresas…). Gracias a ello se obtuvo una muestra de 114 trabajadores, a partir de los

cuáles conseguimos estos primeros resultados básicos que luego serán los que utilicemos

para realizar la interpretación.

La composición de la muestra fue la siguiente. En primer lugar, de los 114 trabajadores

que realizaron la encuesta, un 63,16% (72) fueron hombres, y un 38, 84% (42) fueron

mujeres. Por edades, un 25,44 % de la muestra (29) se encontraba en el grupo de edad

más joven, es decir, en el grupo de edad que iba de los 16 a los 30 años. El 35,98% (41)

se situaban en el grupo que iba de los 30 a los 50 años, y el 38,60% restante (44) tenía

cabida en el grupo más mayor, de 50 años en adelante.

En cuanto al tipo de relación laboral la mayoría de los trabajadores (84,9%) estaban

contratados por cuenta ajena. El resto se dividían entre autónomos (7,98%, 9 trabajadores)

y parados (7,08%, 8 trabajadores).

El tipo de contrato de trabajo predominante entre los trabajadores que realizaron la

encuesta fue el indefinido, con un 68,42% (78 trabajadores), mientras que un 31, 58% (36

trabajadores) tenían un contrato temporal.

De estos 114 trabajadores, 71 (64,33%) pertenecen al sector servicios. Un 3% (3) a

manufacturero, y el resto, 36 (32,74%) a otros sectores como por ejemplo el primario.

Por último, la experiencia laboral de estos 114 trabajadores ha sido medida dividiendo en

cuatros grupos, como muestra el siguiente gráfico, en el que se observa mayoría de

trabajadores con amplia experiencia. Este gráfico será uno de los más importantes a la

hora de, posteriormente, interpretar los datos.

25

Tabla 3. Experiencia laboral. Fuente: Elaboración propia a través de Survey Monkey

A partir de aquí entran en juego las dos preguntas que nos servirán para interpretar y

llegar a unas conclusiones sobre los factores que sirven para lograr la motivación y

satisfacción de los recursos humanos de una organización. (Tabla 2). La primera es una

escala en la que cada trabajador valora del 1 al 7 los diferentes factores propuestos como

causantes de la motivación y satisfacción en su puesto. Se trata de una escala Likert,

modelo utilizado en infinidad de estudios, y de demostrada eficacia. A continuación, se

adjunta la tabla de resultados que arrojó la pregunta. En ella se pueden ver la importancia

media que le otorga cada trabajador a los factores anteriormente mencionados. Los

resultados obtenidos se muestran a continuación en los gráficos Q7 Y Q8.

26

Tabla 4. Factores de satisfacción. Fuente: elaboración propia a través de Survey Monkey La segunda pregunta que nos permite llevar a cabo la interpretación es la valoración,

también del 1 al 7, que hacen los trabajadores de su puesto de trabajo. Con estas dos

preguntas relacionaremos en que medida los factores anteriormente mencionados

influyen en la satisfacción global, y el peso relativo de cada factor en la consecución final

de la satisfacción. En este caso también se trata de una escala Likert, que ha dado como

resultado la siguiente gráfica:

27

Tabla 5. Satisfacción global. Fuente: elaboración propia a través de Survey Monkey.

Como se puede ver, la satisfacción media de los trabajadores encuestados es de 4,94 sobre

7, además de observarse la satisfacción individual de cada uno de los trabajadores. Los

resultados obtenidos indican que la satisfacción media de los trabajadores es

razonablemente alta, dándose pocos casos en los que es inferior a tres. Este dato será de

importancia a la hora de calcular como influye cada factor de satisfacción en su

puntuación.

28

4.3 MÉTODO CAUSAL

El método elegido para analizar e interpretar los resultados obtenidos al realizar la

encuesta ha sido la regresión lineal, en este caso múltiple, ya que el el número de variables

independientes con las que contamos es mayor a uno.

Básicamente, se trata de un método matemático que relaciona una variable dependiente,

que por lo general es llamada Y, con una variables independientes conocidas como Xi y

con una variable aleatoria conocida como E (factores incontrolables o inobservables).

Tiene como objetivo el conocer los cambios que se producirán en Y (variable

dependiente) conociendo los cambios que se dan en Xi (variables independientes). Es

decir, tiene una función predictora. La fórmula sería la siguiente:

Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + …… + βp Xp + ε

Por tanto, B sería la influencia que las variables independientes o explicativas tienen sobre

la variable dependiente Y, y P el número de variables independientes que existen. A través

de este modelo podremos interpretar la relación que tendrá nuestra variable Y dependiente

(satisfacción en el puesto de trabajo) con las variables independientes, las cuáles en

nuestro caso son los 11 “ítems” que conformaban la pregunta número 7 de nuestra

encuesta (tabla 2). Lo que trataremos de averiguar será como influyen los cambios en las

variables independientes en el nivel de satisfacción, y cuales de estas variables

independientes son más importantes a la hora de variar positivamente este nivel de

satisfacción. Para simplificar, lo que trataremos de averiguar será que factores

motivacionales son más importantes para lograr la satisfacción laboral de los

trabajadores.

29

5. RESULTADOS

Para realizar la regresión lineal se ha utilizado el programa SPSS (Statistical Product and

Service Solutions). Primero, se ha calculado la fórmula para el total de trabajadores que

han realizado la encuesta, para saber cuáles son aquellos factores de mayor importancia

relativa en general. Además, también se ha realizado separando los grupos de experiencia

laboral entre menos de 10 años y más de 10 años, y entre hombres y mujeres.

Mientras que para la división entre hombres y no mujeres el estudio no ha demostrado

diferencias significativas, para la división entre trabajadores con una experiencia laboral

superior e inferior a los 10 años si que se han detectado resultados que pueden ser de

bastante interés.

Lo primero que trataremos serán los resultados que hemos obtenido de realizar el estudio

y aplicar la fórmula a la totalidad de la muestra, es decir, a los 114 trabajadores que

respondieron a la encuesta. Con estos datos sabremos las necesidades de satisfacción

totales. Los coeficientes obtenidos, teniendo la variable Y, satisfacción total, como

dependiente, han sido los siguientes:

ANOVAb

Modelo

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 57,440 10 5,744 4,670 ,000a

Residual 124,239 101 1,230 Total 181,679 111

Tabla 6. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS El dato estadístico Significación (tabla 6) nos indica que, efectivamente, existe una

relación lineal entre las variables independientes y la dependiente y que esta es

significativa. Por lo tanto, los datos que obtenemos a través de la tabla de coeficientes

adquieren validez.

30

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 2,968 ,663 4,475 ,000

Retribución ,281 ,113 ,271 2,482 ,015

Promoción ,125 ,104 ,160 1,201 ,233

Formación ,218 ,090 ,271 2,429 ,017

Conciliación ,090 ,103 ,105 ,873 ,384

Responsabilidades -,002 ,103 -,003 -,024 ,981

Reconocimiento ,176 ,115 ,210 1,528 ,101

Tecnologías ,001 ,105 ,002 ,013 ,990

Clima laboral ,490 ,138 ,475 3,551 ,001

Comunicación ,088 ,119 ,100 ,743 ,459

Seguridad y salud ,209 ,113 ,218 1,844 ,068

Tabla 7. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS

A partir de aquí pasamos a interpretar estos coeficientes. Lo primero de lo que hablaremos

serán los coeficientes no estandarizados. Estos se analizan de manera que, la varianza de

uno, mientras que los demás continúan constantes, afecta en tanta cantidad a la variable

dependiente. Por ejemplo, una unidad más de formación, manteniéndose constante las

demás variables, aumentaría 0,218 unidades la variable satisfacción total. Estos

coeficientes son difíciles de interpretar ya que no son independientes entre sí, es decir,

que el valor de cada uno depende también de la presencia de los demás.

Pero lo que realmente nos interesa son los coeficientes estandarizados (Beta) ya que nos

permiten comparar resultados y ver la importancia relativa de cada una de las variables

independiente,. Estos nos muestran el cambio que provocará en la variable dependiente

el cambio de una unidad de la variable independiente, manteniéndose constantes las

demás variables independientes. Por esta razón, son muy importante a la hora de calcular

el peso relativo de cada variable independiente. Cuanto mayor sea la Beta, más

importancia y peso relativo tendrá la variable independiente en la variable dependiente.

En este caso, para el total de la muestra, podemos observar como las variables

independientes con mayor peso relativo e importancia a la hora de determinar la

satisfacción laboral serían la retribución, la formación, el reconocimiento interno y

externo, el clima laboral y la seguridad y salud en el trabajo.

31

La significación también resulta un dato importante, ya que en la medida en la que se

acerque al cien por cien nos indicará una mayor relación lineal con respecto a la variable

dependiente. Cuando el dato de significatividad es cero significa que hay un 99,9% de

probabilidades de que Beta no sea cero, por lo tanto sería un dato plenamente

significativo. Para tomar un dato como significativo, tiene que estar por debajo de 0,1, lo

que significaría un 90% de significación. En este caso podemos ver como coincide que

las significaciones más bajas coinciden con las cinco variables independientes que

acabamos de definir como más importantes a la hora de alcanzar la satisfacción laboral.

Una vez analizada la regresión lineal para el total de la muestra, se ha repetido el proceso

para los grupos hombres y mujeres, y para los grupos de experiencia de cero a diez años

y de 10 años en adelante. Para la división hombres/mujeres y para la división trabajadores

con contrato indefinido/con contrato temporal el estudio no arrojó diferencias

significativas, ya que los factores con un peso relativo más importante eran los mismo,

pero en el caso de los grupos de experiencia si que observó ciertas diferencias entre

aquellos trabajadores con más años de experiencia en el mercado laboral y aquellos con

una entrada más reciente. Los coeficientes obtenidos para los dos grupos de experiencia

fueron:

Coeficientes (MENOS DE 10 AÑOS EXPERIENCIA)

Modelo

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 2,968 ,663 4,475 ,000

Retribución ,281 ,113 ,271 2,482 ,015

Promoción ,125 ,104 ,160 1,201 ,233

Formación ,218 ,090 ,271 2,429 ,017

Conciliación ,090 ,103 ,105 ,873 ,384

Responsabilidades -,002 ,103 -,003 -,024 ,981

Reconocimiento ,176 ,115 ,210 1,528 ,101

Tecnologías ,001 ,105 ,002 ,013 ,990

Clima laboral ,490 ,138 ,475 3,551 ,001

Comunicación ,088 ,119 ,100 ,743 ,459

Seguridad y salud ,209 ,113 ,218 1,844 ,068

Tabla 8. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS

32

Coeficientes (MÁS DE 10 AÑOS DE EXPERIENCIA)

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 4,408 ,898 4,911 ,000

Retribución ,435 ,173 ,528 2,519 ,014

Promoción ,002 ,153 ,002 ,012 ,990

Conciliación -,120 ,145 -,135 -,826 ,412

Responsabilidad -,134 ,167 -,151 -,801 ,426

Reconocimiento ,482 ,150 ,586 3,214 ,002

Tecnología -,086 ,142 -,100 -,607 ,546

Clima laboral ,492 ,153 ,598 3,220 ,020

Comunicacion -,025 ,135 -,027 -,188 ,852

Tabla 9. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS Como se puede ver en los coeficientes, y aplicando los criterios y explicaciones que

hemos utilizado, vemos como entre aquellos trabajadores con menos de 10 años de

experiencia las variables independiente más influyentes y con más peso relativo a la hora

de lograr la satisfacción laboral, y por tanto los factores a los que si añadiéramos una

unidad repercutirían de mayor manera en la variable dependiente satisfacción laboral

serían el clima laboral, la formación y el salario.

Cabe destacar que entre los trabajadores que conforman este grupo, el peso relativo que

consigue la formación es exactamente el mismo que el que consigue la retribución

económica, aspecto que será comentado posteriormente.

Entre aquellos trabajadores que conforman el grupo con más de 10 años de experiencia,

las variables más influyentes y con mayor peso relativo con respecto a la satisfacción

laboral serían, con bastante diferencia sobre las demás, el clima laboral, la retribución

económica y, a diferencia del anterior grupo de experiencia, el reconocimiento interno y

externo.

Hay que remarcar también que en el grupo de menor experiencia las diferencias de peso

relativas eran menores entre todos los factores que en el grupo de mayor experiencia, en

el cuál la importancia relativa de los tres factores anteriormente mencionados es mucho

33

mayor que el de los demás factores independientes. En los tres la significación está muy

cercana a cero, y la beta se sitúa entre 0,5 y 0,6. A continuación se pueden ver las gráficas

de resultados del grupo de experiencia de menos de 10 años y del grupo de experiencia

de más de 10 años respectivamente.

Tabla 10. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS

Tabla 11. Fuente: elaboración propia a través de IBM SPSS STATISTICS

34

6. CONCLUSIONES

Para empezar con las conclusiones hay que dejar claro que el factor humano es el factor

clave a la hora de conseguir el buen rendimiento en todos los estamentos de una

organización. Por ello, es importante que las empresas comprendan que hay que mantener

a las personas que las integran motivadas y satisfechas, llevándose a cabo políticas

integradas promovidas y apoyadas por los directivos e integrantes del área de recursos

humanos.

El ser humano lleva a cabo un comportamiento motivado, es decir, su manera de actuar

está condicionado por aquellos motivos que llevan a actuar de una u otra manera. De

forma más sencilla, podemos decir que las personas actúan, laboralmente hablando, de

una u otra manera en función de las recompensas que reciben por la realización de trabajo.

Por ello es de vital importancia que las áreas directivas y de recursos humanos deben

buscar cuáles son los modos más eficientes de motivar y mantener satisfechos a sus

trabajadores, ya que está será la manera de conseguir una empresa eficaz, eficiente, y

rentable.

Del estudio que se ha realizado, podemos sacar unas conclusiones que son extrapolables

para el resto de la población, y que serían de posible aplicación para el común de las

empresas y organizaciones que actúan actualmente.

Lo primero a destacar es que, aún siendo de vital importancia el factor retribución

económica, no es el único factor de importancia a la hora de lograr la motivación de los

trabajadores. En la tabla 4 podemos observar como en térmicos absolutos los trabajadores

encuestados han dado más importancia al clima laboral, la seguridad y salud laboral, la

buena comunicación. Por tanto, habrá que cuidar las necesidades tanto fisiológicas con

psicológicas de los trabajadores y observar en cada momento cuáles son sus necesidades,

sin dejarse llevar por la ya anticuada creencia de que el dinero es la recompensa que

mueve a todas las personas.

Centrándonos en los resultados que hemos obtenido al realizar la regresión lineal para

todos los trabajadores que formaban la muestra sin excepción, podemos ver como el clima

laboral es la variante independiente con más peso relativo y más influencia para conseguir

35

la satisfacción laboral. La necesidad de afiliación, sobre la que hablaba Maslow o

Mcclelland en sus teorías, es un factor a tener muy en cuenta y que debe ser cuidado en

el seno de las empresas para conseguir que la organización funcione de manera

productiva. Tener una relación cercana con las personas que te rodean o incluso con los

altos cargos de la empresa, en la medida en que eso sea posible, facilita el crear un buen

ambiente y por lo tanto lograr que las personas que están en su trabajo se sientan más

cómodos y motivados.

No podemos olvidarnos de la influencia de la retribución económica, ya que aunque

queda demostrado la existencia de factores que influyen en la satisfacción tanto o más

que ello, sigue siendo una variable más que importante para conseguir la motivación del

trabajador. Pero, por lo visto hasta ahora, podemos decir que en muchos casos es una

necesidad más primaria, encuadradas en la pirámide de Maslow en las necesidades

fisiológicas y de seguridad. Esto nos lleva a pensar que una vez que se consigue que con

ese salario económico el trabajador cubra sus necesidades personales y familiares, las

fuentes de motivación pasaran a ser otras más emocionales.

Y otra de esas variables emocionales, y que en el estudio ha salido como una de las más

influyentes a la hora de lograr la satisfacción, es el reconocimiento tanto externo como

interno de la labor que se realiza. Los trabajadores necesitan sentir que son importantes

dentro de la empresa, y que su labor sirve para conseguir los objetivos que esta quiere

alcanzar. Por ello es importante el tratar a los trabajadores individualizadamente, y

hacerles sentir que su desempeño es el correcto y que desde la empresa están contentos

con él o ella.

Creando un clima laboral distendido, en el que haya confianza entre los trabajadores, en

el que exista una buena comunicación con los altos cargos y en el que los trabajadores

sientan como sus esfuerzos son reconocidos y valorados se podrá conseguir la integración

de los objetivos de empresa con los personales, es decir, que las personas que conforman

la organización sientan que los objetivos que se marca la empresa son sus propios

objetivos, y que pongan todos los medios a su disposición para lograrlo. Además se trata

de esfuerzos que en muchos casos no requieren una gran inversión económica, lo que

hace que sean más fáciles de alcanzar para las empresas.

36

En definitiva, podemos decir que el salario emocional es también muy importante a la

hora de poder alcanzar los objetivos que se plantean las empresas, ya que las empresas

valen los que vale el factor humano con el que cuentan. También podemos afirmar que la

satisfacción de los clientes depende en gran medida de la satisfacción y motivación de los

trabajadores, por lo que será de gran importancia el cuidar todos estos detalles.

Tampoco nos podemos olvidar de otros factores relativamente importantes como la

seguridad y salud laboral, que permite que los trabajadores puedan trabajar

despreocupados respecto a problemas de esa índole, y por tanto puedan dedicarse

plenamente a la consecución de los objetivos. O la posibilidad de acceder a formación, a

través de la cual puedan obtener nuevos conocimientos que les permitan conocer mejor

su puesto y poder actuar en él de manera más eficiente y productiva. Este aspecto si que

conlleva una inversión económica mayor a corto plazo, pero a la larga, si se hace un uso

adecuado de ella, se consigue la recuperación de esa inversión y mejorar la productividad.

Por tanto, también es importante que los directivos abandonen ese pensamiento

cortoplacista que ha estado instaurado durante tanto tiempo, y entiendan herramientas

como la formación como lo que son, una inversión, y no como lo que creen que son, un

gasto.

Formación que sobre todo juega un papel importante entre los trabajadores de menor

experiencia laboral (menos de 10 años). Entre este grupo es uno de los aspectos clave

para lograr la motivación y satisfacción en el trabajo, ya que buscan ponerse al día y

rendir plenamente desde el principio, algo que es complicado en tus primeros años

trabajando. Por eso es tan importante acompañar estos momentos de formación que sirva

para que en un futuro próximo pueda desempeñar sin problema alguno su puesto. La

formación provocará que en un futuro no lejano el trabajador sea capaz de asumir mayores

responsabilidades de manera natural.

En cambio, para trabajadores con más experiencia profesional, el factor que más les

motiva, aparte del clima laboral y la retribución económica, es el reconocimiento de su

trabajo. En este grupo se trata de trabajadores que llevan varios años en sus empresas en

la mayoría de los casos, por lo que buscan ese reconocimiento y ese agradecimiento a

sus esfuerzos que les permita sentirse una parte importante dentro de la organización, y

consecuentemente, sentirme motivado para seguir realizando su labor de igual o mejor

37

manera.

Por último, hay que mencionar que el estudio también se realizó separando la muestra

entre hombres y mujeres, y entre trabajadores con contrato temporal y contrato indefinido,

y los resultados obtenidos no fueron significativos como para indicar que entre estas

divisiones hubiera diferencias de preferencias y de importancia de las variables

independientes. Por tanto, podemos decir que entre estos grupos las variables a tener en

cuenta serían las mismas que en la operación realizada para la muestra total.

38

7. BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

- Stephen P. Robbins. 1999. Comportamiento Organizacional. Ed.Pearson

Educación. España.

- J.M. Rodríguez Porras. 2003. El factor humano en la empresa. Ed. Ediciones

Deusto. España.

- Joseph F. Hair, Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham, William C. Black. 1999.

Análisis Multivariante. Ed. Prentice Hall. España.

- A. H. Maslow. 1943. A Theory of Human Motivation. Ed. Martino Publishing.

EEUU.

- F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman. 1959. The Motivation to Work. Ed.

Library of Congress. EEUU.

- David C. McClelland. 1969. Estudio de la Motivación Humana. Narcea. España.

- Victor H. Vroom. 1964. Work and Motivation. Ed. Willey. EEUU.

- D. McGregor. 2005. El Lado Humano de las Organizaciones. Ed. McGrawHill.

EEUU.

- D. Goleman. 2013. Liderazgo: El Poder de la Inteligencia Emocional. Ed.

Ediciones B. España.

PÁGINAS WEB

- Blog de Luis Miguel Maneme. La motivación y satisfacción en el trabajo y sus teorías. https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/09/16/la-motivacion-y-satisfaccion-en-el-trabajo-y-sus-teorias/

- Depsiclogía.com. http://depsicologia.com/piramide-de-maslow/

- Survey Monkey.

https://es.surveymonkey.net/home/

39

ANEXO I Encuesta realizada a través de Survey Monkey. Elaboración Propia.

40

41

ANEXO II Tablas y gráficas obtenidas a través del programa IBM SPSS STATISTICS para la realización de la regresión lineal. Elaboración propia. Regresión. General.

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,562a ,316 ,248 1,109

Resumen del modelo

Modelo

Estadísticos de cambio

Cambio en R

cuadrado Cambio en F gl1 gl2

Sig. Cambio en

F

1 ,316 4,670 10 101 ,000

ANOVAb

Modelo

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 57,440 10 5,744 4,670 ,000a

Residual 124,239 101 1,230 Total 181,679 111

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 2,968 ,663 4,475 ,000

Retribución ,281 ,113 ,271 2,482 ,015

Promoción ,125 ,104 ,160 1,201 ,233

Formación ,218 ,090 ,271 2,429 ,017

Conciliación ,090 ,103 ,105 ,873 ,384

Responsabilidades -,002 ,103 -,003 -,024 ,981

Reconocimiento ,176 ,115 ,210 1,528 ,101

Tecnologías ,001 ,105 ,002 ,013 ,990

Clima_laboral ,490 ,138 ,475 3,551 ,001

Comunicación ,088 ,119 ,100 ,743 ,459

Seguridad_y_salud ,209 ,113 ,218 1,844 ,068

a. Variable dependiente: Satisfacción_global

42

Regresión. Experiencia menos de 10 años.

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,598a ,357 ,158 1,18583

ANOVAb

Modelo

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 22,656 9 2,517 1,790 ,093a

Residual 40,780 29 1,406 Total 63,436 38

43

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 1,898 1,206 1,574 ,126

Retribución ,437 ,253 ,463 1,726 ,095

Promoción ,453 ,219 ,609 2,063 ,048

Formación -,094 ,222 -,134 -,424 ,675

Conciliación ,194 ,241 ,214 ,804 ,428

Responsabilidad ,065 ,176 ,072 ,367 ,716

Reconocimiento -,187 ,333 -,199 -,563 ,578

Tecnología ,024 ,243 ,029 ,099 ,922

Clima_laboral ,566 ,213 ,640 2,662 ,013

Comunicación -,075 ,237 -,088 -,318 ,753

a. Variable dependiente: Satisfacción

Regresión. Experiencia más de 10 años.

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,411a ,169 ,067 1,28498

44

ANOVAb

Modelo

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 21,822 8 2,728 1,652 ,075a

Residual 107,326 65 1,651 Total 129,149 73

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig. B Error típ. Beta

1 (Constante) 4,408 ,898 4,911 ,000

Retribución ,435 ,173 ,528 2,519 ,014

Promoción ,002 ,153 ,002 ,012 ,990

Conciliación -,120 ,145 -,135 -,826 ,412

Responsabilidad -,134 ,167 -,151 -,801 ,426

Reconocimiento ,482 ,150 ,586 3,214 ,002

Tecnología -,086 ,142 -,100 -,607 ,546

Clima_laboral ,492 ,153 ,598 3,220 ,020

Comunicacion -,025 ,135 -,027 -,188 ,852

a. Variable dependiente: Satisfacción

45