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por lo general, el responsable del establecimiento no es consciente del papel fundamental que juega el equipo de personas que tiene a su cargo en el buen funciona-miento del negocio. En múltiples ocasiones, determinados estable-cimientos llevan a cabo importan-tes inversiones en reformas de sus instalaciones, mejora de sus equi-pos o en campañas de publicidad. Sin embargo, siguen funcionando con un equipo de personas inade-cuado, mal dimensionado o poco motivado. Por muy buena que sea la publicidad que se realice o por muy atractivo que sea el escapara-te, si el personal está desmotivado o es inadecuado, el negocio no va a funcionar bien.

Hoy día resulta difícil diferenciarse por tener una gama de productos en exclusiva o diferente, pues la

La importancia de las personas

Habitualmente, el motivo por el que una empresa del sector de la óptica y

la optometría demanda nuestros servicios como consultores suele estar relacionado con aspectos relativos a la competencia, el mar-keting, las guerras de precios y la investigación de mercado, entre otros. Sin embargo, rara vez somos contactados inicialmente por algún asunto relacionado con el fun-cionamiento del equipo humano. Con frecuencia, cuando empeza-mos a trabajar con nuestro cliente, encontramos que el problema de fondo está relacionado con un mal funcionamiento del equipo o con alguna de las personas que lo inte-gran. Ello pone de manifiesto que,

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Héctor Rodríguez

Factores esenciales para conseguir un buen funcionamiento de nuestro equipo

Liderar personas en tiempos de cambio

Parte I

La dificultad que hoy día tienen los establecimientos de óptica y opto-metría para diferenciarse en función de la gama de productos que ofrecen o del equipamiento tecnológico con el que cuentan nos permite afirmar sin temor a equivocarnos que el equipo humano representa uno de los verdaderos activos diferenciales del establecimiento. Sin embargo, la gestión de personas es, con frecuen-cia, una de las áreas menos cuidadas y que más quebraderos representa para el empresario de óptica y optometría.

Liderar y gestionar al equipo humano en el establecimiento de óptica y optometría de una manera eficaz es el tema que abordaremos en los próximos artículos. En este primer artículo, se explicarán los factores esenciales para conseguir un buen funcionamiento de nuestro equipo humano. En él, revisaremos las claves para conseguir la mayor satisfacción y motivación de los integrantes del equipo, potenciando así su máximo rendimiento. En el segundo artículo, titulado La gestión de las emociones de nuestro equipo humano, veremos que, habiendo cumplido lo explicado en el artículo anterior, debemos lograr un equipo integrado y motivado. En definitiva, tendremos que dirigir o, lo que es lo mismo, que cada integrante del equipo quiera hacer lo que tiene que hacer. El principal papel del di-rector o gerente del establecimiento consistirá en liderar al equipo centrándose “en hacer que otros hagan” en vez de “en hacer”.

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mayor parte de los establecimien-tos tienen acceso a todos los productos que se comercializan. De igual forma, resulta complicado diferenciarse por la vía del equi-pamiento tecnológico dado que las ventajas tecnológicas son efí-meras.

En muchos casos, las personas representan el verdadero activo diferencial del establecimiento como empresa pero, sin embar-go, es una de las áreas a la que los empresarios prestan menos atención. Esto último es todavía más relevante teniendo en cuenta que el funcionamiento del equipo humano tiene un impacto direc-to en los resultados del negocio. Todos somos conscientes de cómo nos influye el cómo nos atiendan u orienten a la hora de decidir a qué establecimiento acudir cuando actuamos como clientes o compra-

dores. Es de esperar que un cola-borador deshonesto que no atien-da bien a los pacientes y clientes o que influya negativamente en sus compañeros afecte de manera adversa al desarrollo del negocio.

La gestión del talento y la poten-cia del equipo humano

Una buena gestión del equipo humano es aquella en la que se obtiene el máximo rendimiento para la empresa con la máxima satis-facción del equipo. Ciertamente, si la empresa obtiene el máximo rendimiento pero la gente no está satisfecha, a corto plazo se produ-cirá un deterioro del rendimiento del negocio como consecuencia de una más que previsible rotación de las personas más productivas. De igual manera, si el personal está encantado pero no se obtienen los resultados esperados, tampo-co se sosten- drá la situación en el t iempo. Partiendo de e s t a idea, debe- m o s consolidar u n

equipo de personas plenamente integrado y altamente motivado. La potencia del equipo humano depende de tres factores funda-mentales:

• Claridad: tener claro lo que hay que hacer.

• Saber: estar preparado para hacerlo.

• Querer: tener la voluntad de hacerlo.

La correcta conjugación de estos tres factores se traduce en una mayor potencia del equipo. Aun-que los tres factores son impor-tantes, en este artículo destaca-remos especialmente el factor “querer”. De esta forma, la poten-cia del equipo humano queda descrita en la siguiente ecua-ción:

Potencia del equipo = (Claridad + Saber) x Querer

Bases para el buen funcionamien-to del equipo humano

Abundando en la idea anterior, para mejorar el funcionamiento del equipo, a continuación describire-mos seis pasos o eslabones esen-ciales que debemos recorrer de

manera secuencial de forma que, si fallamos en uno, tendremos

problemas para desarrollar con éxito los siguientes y, por lo tanto, posiblemen-te no alcanzaremos nuestro objetivo:

1 Definir un organigrama claro.

2 Llevar a cabo una buena selección de los miem-bros de nuestro equipo.

3 Asegurarnos de que todos saben lo que tie-nen que hacer.

Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa

Liderar personas en tiempos de cambio

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4 Proveerles de un entrenamiento y una formación adecuadas.

5 Establecer una remuneración económica atractiva y bien estructurada.

6 Realizar evaluaciones periódi-cas e individuales.

1 Definir un organigrama claro

El punto de partida será diseñar un buen organigrama. En él, se describirán las distintas áreas que debemos abordar y los perfiles de personas que necesitaremos para cubrirlas. Por ello, este primer paso debe hacerse en función del plan de negocio del establecimien-to en el que se deberán definir claramente objetivos y prioridades. Por el contrario, debemos evitar diseñar el organigrama en fun-ción de las personas existentes o futuras, de igual forma que un entrenador deportivo debe buscar a sus jugadores una vez que tiene definido un esquema de juego y no al revés. Un organigrama bien definido y claramente entendido por el equipo de trabajo permitirá una mayor agilidad en la toma de decisiones.

2 Llevar a cabo una buena selección de los miembros de nuestro equipo

Una vez definido nuestro orga-nigrama, debemos proceder a la selección de las personas que inte-grarán nuestro equipo. La correcta selección es una de las parcelas en las que puede existir una gran oportunidad de mejora en el sector de la óptica y la optometría. Con frecuencia, recurrimos a selec-cionar personas cuando estamos “con el agua al cuello” y práctica-mente nos quedamos con la prime-ra persona que nos recomiendan o que responde a un anuncio, sin tener en cuenta el impacto que

tendrá, en el futuro, el haber acer-tado. Por lo tanto, merece la pena dedicar tiempo y recursos para intentar afinar lo más posible en nuestra selección. En este sentido, el proceso, a ser posible, debe ser manejado por un profesional con experiencia y conocimientos en recursos humanos. Si no es así y se hace internamente en el esta-blecimiento, conviene que sigamos algunas pautas esenciales:

Fase de captación de can-didatos. El hecho de que en los últimos tiempos el sector se haya acercado al pleno empleo supone una dificultad añadida a esta fase. No obstante, estimamos que no nos debemos desesperar, sino tener paciencia hasta que apa-rezcan candidatos potenciales de interés. Se recomienda diseñar un anuncio atractivo, concreto y fácil de leer en el que se describa claramente lo que se ofrece y lo que se requiere. En él, solicitare-mos el envío del currículum vitae a una dirección de correo electró-nico o a un apartado de correos determinado.

Fase de pre-selección. Una vez que tenemos los curriculums en nuestro poder, procedere-mos a una revisión exhaustiva, de manera que descartaremos todos aquellos que no cumplan alguno de los requisitos solici-tados. A continuación, proce-deremos a realizar entrevistas individuales con los diferentes candidatos.

Fase de selección. Empe-zaremos desarrollando una pri-mera entrevista con cada can-didato. Debemos evitar un error que con frecuencia se comete y que consiste en tender a valorar más factores de conocimiento y experiencia en detrimento de otros como personalidad, acti-tud, entusiasmo o capacidad de adaptación a la empresa y al

equipo. Estos últimos deberían ser los prioritarios porque, mien-tras que una carencia formativa se puede suplir con formación, factores relacionados con, por ejemplo, la personalidad son difícilmente modificables. Una vez entrevistados varios can-didatos, debemos seleccionar al menos tres y citarlos para una segunda entrevista. Hare-mos hincapié en que, aunque en la primera entrevista tengamos muy clara la preferencia por un determinado candidato, debe-mos contemplar alguno más, pues puede que en la segunda entrevista descubramos facetas que pasaron desapercibidas en la primera. En esta segunda entrevista, emplearemos tiempo en ahondar sobre aspectos que no vimos claros o que nos hicie-ron dudar en la primera entrevis-

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ta. También se recomienda que los candidatos sean entrevista-dos por una segunda persona de nuestra confianza. Concluida esta segunda entrevista, toma-remos una decisión sobre el candidato elegido.

3 Asegurarnos de que los miembros de nuestro equipo saben lo que tienen que hacer

Tras la selección, ya tenemos a los miembros del equipo. Pero de nada sirve haber seleccionado a los mejo-res si no les definimos claramente sus funciones. Aunque la clara y concisa definición de las funciones de un nuevo empleado parece algo de sentido común, no nos podemos hacer una idea de la cantidad de personas que fracasan en sus pues-tos de trabajo como consecuencia de una inadecuada definición en sus competencias y responsabilidades. Por lo tanto, se recomienda que las funciones y responsabilidades se documenten de forma detallada y con orden de prioridad. De esta forma, evitaremos malentendidos que, a la larga, generan conflic-tos entre los miembros del equipo. Igualmente importante resultará que conozca qué hace el resto de los componentes del equipo, así como qué papel juegan dentro del grupo, pues además de ayudar a poten-ciar el trabajo en equipo, también servirá para que entiendan mejor el negocio y a quién tienen que recurrir cuando una determinada situación lo requiera.

4 Proveer a los miembros de nuestro equipo de un entrenamiento y formación adecuadas

Una vez que la persona tiene cla-ras sus funciones, debemos darle tiempo y medios para que aprenda a desempeñarlas de una manera efectiva. La falta de formación es otra de las causas que con fre-cuencia conduce al fracaso de personas potencialmente válidas.

De todos es conocido el dicho de "no tirarse a la piscina sin saber nadar", pero pocas veces se aplica en el sec-tor de la óptica y optometría.

Tenemos que ser pacientes y ase-gurar que la persona que reciente-mente hemos incorporado reciba la formación idónea para conse-guir un rendimiento óptimo. Por lo tanto, no se debe escatimar en formación y entrenamiento ya que éstas, a la larga, son una inver-sión muy rentable. El nuevo com-ponente del equipo debe recibir formación, siempre en función del puesto, sobre políticas internas, productos, optométrica-sanitaria específica, comunicación interper-sonal, técnicas de venta, etc. Para llevarla a cabo, se puede recurrir a empresas consultoras especia-lizadas, proveedores o al propio personal interno que, en muchas ocasiones, puede convertirse en el mejor formador.

5 Establecer una remuneración económi-ca atractiva y bien estructurada

Esta es una de las áreas que, por naturaleza, más problemas acarrea. Cuando hablamos de una remune-ración atractiva y bien estructurada, nos referimos a que sea justa y equitativa, de manera que premie por un lado el esfuerzo y la calidad

del trabajo y, por otro, los resulta-dos obtenidos. Esto se consigue con una remuneración fija y una remuneración variable:

La remuneración fija es aquella orientada a com-pensar el esfuerzo y la cali-dad del trabajo realizado.Debemos fijarla tomando como referencia parámetros del sec-tor (p.e. convenio) y de nuestro propio establecimiento, teniendo en cuenta que tan malo resul-tará "infrapagar" como "sobre-pagar". Una vez fijado el marco de referencia, la remuneración debe establecerse con carácter individual en función de diversos factores, tales como la expe-riencia, formación y el horario, entre otros. De igual manera, las revisiones salariales también se harán de manera individual en función del valor aportado por el colaborador.

La remuneración variable es aquella orientada a com-pensar los logros o resul-tados alcanzados. Debemos fijarla tomando como base unos criterios objetivos, tales como volumen de ventas alcanza-do, porcentaje de crecimiento, resultados generales del esta-blecimiento, etc.

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Un buen plan de remuneración variable debería cumplir las siguien-tes condiciones:

- El colaborador no debe contar, de entrada, con la seguridad de recibir unos ingresos extra cada mes, trimestre o un cierto periodo de tiempo. De hecho, el plan, como su propio nombre indica, es variable.

- El criterio para alcanzar los incentivos debe ser objetivo, medible y claramente compren-dido.

- Los objetivos tienen que ser alcanzables y realistas pero, al mismo tiempo, deben suponer un reto y, en consecuencia, un esfuerzo.

- Debe afectar a todos los miem-bros del establecimiento de manera equitativa, que no igual.

6 Realizar evaluaciones periódicas e indi-viduales

El rendimiento del colaborador debe ser evaluado de manera estruc-turada, individual y con carácter positivo. Debe ser percibida por el colaborador como una oportunidad de explicar sus logros y aclarar sus fallos.

La reunión de evaluación debe fijar-se con anterioridad y tener una agenda de puntos a tratar previa-mente establecida. En el desarrollo de la reunión tenemos que procurar crear el mejor clima posible puesto que, como indicábamos hace un

momento, debe estar enfocada de manera positiva y nunca como una reprimenda. Para ello, considerare-mos los siguientes aspectos:

Utilizar un lenguaje cordial y personal.

Transmitir confianza.

Mantener en todo momento una actitud de escucha activa.

Evitar interrupciones.

Potenciar logros.

Permitir la explicación de fallos.

Establecer nuevos objetivos.

Una regla de oro es que en esta reunión hablemos siempre de los diversos aspectos profesionales e incluso personales relacionados con el desempeño laboral del cola-borador, pero nunca de salarios. Este asunto lo trataremos en otra reunión diferente pues, de lo con-trario, corremos el riesgo de que la reunión se centre únicamente en aspectos remunerativos.

Una vez establecidas las seis bases para el buen funcionamiento de nuestro equipo, debemos enfocar-nos en conseguir la máxima motiva-ción y entusiasmo en nuestros cola-boradores, mediante un liderazgo eficaz, tema que abordaremos en el próximo artículo.

Héctor RodríguezFundador y Director General de PREMIUM, compañía consultora especializada en el sector de la óptica y la optometría.hectorrr@premium-fmyg.com

Los artículos para esta sección deberán ser enviados por co-

rreo electrónico a la dirección: j.santodomingo@cnoo.es

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