Factibilidad para la implementación de una operación de ...
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Factibilidad para la implementación de una operación de Contact Center ubicada en Lima Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis Authors Mantilla Hidalgo, José Antonio Citation Mantilla Hidalgo, J. A. (2019). Factibilidad para la implementación de una operación de Contact Center ubicada en Lima (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)). Retrieved from http:// hdl.handle.net/10757/625901 Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States Download date 19/07/2022 19:59:58 Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625901
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Factibilidad para la implementación de unaoperación de Contact Center ubicada en Lima
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Mantilla Hidalgo, José Antonio
Citation Mantilla Hidalgo, J. A. (2019). Factibilidad para la implementaciónde una operación de Contact Center ubicada en Lima (UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC)). Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/625901
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 19/07/2022 19:59:58
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I
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Factibilidad para la implementación de una operación de
Contact Center ubicada en Lima
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR
Mantilla Hidalgo, José Antonio (0000-0002-7416-9293)
ASESOR
Alania Vera, Ricardo Humberto (0000-0001-9528-5798)
Lima, 25 de marzo del 2019
II
Dedicado a mis dos amores: mi esposa Magaly y mi hija Adriana
III
RESUMEN
El presente documento tiene como propósito evaluar la factibilidad de poner en marcha y
de manera rentable una operación de contact center en Lima, teniendo como elemento
diferenciador el operar de acuerdo a la certificación de calidad COPC GMD especializada para
operaciones de contact center.
Se ha realizado un análisis del entorno, el sector y del negocio, para lo cual se ha utilizado
las principales herramientas y modelos teóricos, así como la experiencia de haber manejado
una operación exitosa en este sector por más de 10 años.
A través de análisis económico y financiero se determinó que existía la factibilidad de
llevar a cabo esta operación con un retorno atractivo para los inversionistas.
Asimismo, se determinó que existe espacio para puesta en marcha de un nuevo contact
center en Lima y que la certificación de calidad COPC GMD, en sí misma, no representaba un
elemento diferenciador, sin embargo, se convertía en un elemento higiénico.
Palabras clave: centro de contacto, centro de llamadas, tercerización, servicios, BPO
IV
ABSTRACT
The purpose of this document is to evaluate the feasibility of launching and operating a
contact center operation in Lima profitably, having as a differentiating element the operation
in accordance with the COPC GMD quality certification specialized for contact center
operations.
An analysis of the environment, the sector and the business has been carried out, for which
the main tools and theoretical models have been used, as well as the experience of having
managed a successful operation in this sector for more than 10 years.
Through economic and financial analysis it was determined that there was a feasibility to
carry out this operation with an attractive return for investors.
Likewise, it was determined that there is space for the start-up of a new contact center in
Lima and that the quality certification COPC GMD, in itself, did not represent a differentiating
element, however, it became a hygienic element.
Keywords: contact center, call center, outsourcing, services, BPO
V
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN III
ABSTRACT IV
INTRODUCCION 1
1 CAPITULO I: ENTORNO 3
1.1 Análisis del Entorno 3
1.1.1 Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) 3
1.2 Análisis del Sector 10
1.2.1 Sector Business Process Outsourcing (BPO) Latinoamérica 10
1.2.2 Análisis del Sector Business Process Outsourcing (BPO) Perú 11
2 CAPITULO II: LA CERTIFICACION DE CONTACT CENTER 14
2.1 Certificación COPC 14
3 CAPITULO III: IDENTIFICACION Y JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE
INVESTIGACION 19
3.1 Problema de la Tesis 19
3.1.1 Enunciado del Problema 19
3.1.2 Formulación del Problema 20
3.1.2.1 Problema Principal 20
3.1.2.2 Problemas Secundarios 20
3.1.3 Enunciado del Objetivo 20
3.1.3.1 Objetivo Principal. 21
3.1.3.2 Objetivos Secundarios 21
3.2 Justificación de la Tesis 21
3.3 Alcance del Estudio 21
4 CAPITULO IV: DESARROLLO METODOLOGICO 22
4.1 Problema Objeto de Estudio 22
4.2 Formulación del Problema 23
4.3 Hipótesis 23
4.3.1 Hipótesis Principal 23
4.3.2 Hipótesis Complementarias 23
4.4 Objetivos 23
VI
4.5 Diseño de la Investigación 24
5 CAPITULO V: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE LA VIABILIDAD DE
LA EMPRESA 28
5.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter 28
5.2 Modelo CANVAS 32
5.3 Análisis FODA 38
6 CAPITULO VI: PROPUESTA DE EMPRESA 41
6.1 Análisis y presentación del Contact Center 41
6.1.1 Posicionamiento estratégico 41
6.1.2 Visión y Misión de la empresa 43
6.1.3 Estructura organizacional 44
6.1.4 Estrategia Operativa 45
6.1.5 Estrategia comercial del producto 46
6.1.5.1 Concepto de producto 47
6.1.5.2 Posicionamiento del producto 47
6.1.6 Estrategia de precios 48
6.1.6.1 Estimación de costos 48
6.1.6.2 Método de determinación del precio 49
6.1.7 Estrategia de distribución y Ventas 50
6.1.7.1 Proyección de Ventas 51
7 CAPITULO VII: ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO 54
7.1 Supuestos de la Proyección 54
7.1.1 Rubros de la Proyección 57
7.1.2 Evaluación Financiera 61
7.1.2.1 Financiamiento Requerido. 61
7.1.2.2 Estado de Pérdidas y Ganancias 61
7.1.2.3 Flujo de Caja 62
7.1.3 Análisis de Sensibilidad y Escenarios 63
7.1.4 Análisis de Resultados 65
8 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66
8.1 Conclusiones 66
8.2 Recomendaciones 66
REFERENCIAS 68
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 : Ventas totales declaradas según actividad económica: 2015 - 2017 (Millones de
Soles) .......................................................................................................................... 34
Tabla 2 : Segmentos Empresariales ..................................................................................... 34
Tabla 3 : Perú: Empresas Según Segmento Empresarial 2016-2017 .................................... 35
Tabla 4 : Perú: Empresas Según Actividad Económica 2016-2017 ...................................... 35
Tabla 5 : Determinación del Costo por Hora – Posición ...................................................... 49
Tabla 6 Incremento de Posiciones en el primer año ............................................................. 51
Tabla 7 : Determinación de cantidad de horas por posición por Mes.................................... 52
Tabla 8 : Proyección de Ventas para el Contact Center ........................................................ 53
Tabla 9 : Inversión Inicial en Soles ..................................................................................... 55
Tabla 10 : Depreciación anual por Item .............................................................................. 56
Tabla 11: Necesidades de Capital de Trabajo y Flujo de Caja Operativo ............................. 58
Tabla 12 : Gastos Generales ................................................................................................ 59
Tabla 13 : Gastos de Recurso Humano Administrativo y de Soporte. .................................. 60
Tabla 14 : Cuadro de Amortización Anual ......................................................................... 61
Tabla 15 : Estado de Pérdidas y Ganancias.......................................................................... 62
Tabla 16 : Flujo de Caja Proyectado del Contac Center ....................................................... 63
Tabla 17 : Evaluación Económica y Financiera ................................................................... 63
Tabla 18 : Evaluación Económica y Financiera de Escenarios ............................................. 64
VIII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Riesgo País (EMBIG) de la Alianza del Pacífico 3
Ilustración 2: Crecimiento de PBI Real - Var % Interanual 5
Ilustración 3: Centros de contacto del mercado de servicios de outsourcing: Ingresos Perú,
2015-2016 12
Ilustración 4: Total de centros de contacto de mercado de servicios de outsourcing: Ingresos
por mercado nacional frente a offshore Perú, 2015-2016 12
Ilustración 5: Resumen del Concepto COPC 14
Ilustración 6: ¿Posee Sistema de Mejora Continua? 24
Ilustración 7: ¿Qué sistema de Mejora Continua posee su empresa? 25
Ilustración 8: ¿Su empresa posee certificación de calidad? 25
Ilustración 9: ¿Qué tipo de certificación de calidad posee su empresa? 25
Ilustración 10: ¿Qué expectativas tiene respecto al sistema de calidad? 26
Ilustración 11: Modelo 5 Fuerzas de Porter aplicado al Contact Center 28
Ilustración 12: Concentración de las 50 firmas más grandes de BPO 29
Ilustración 13: Modelo CANVAS aplicado al Contact Center 33
Ilustración 14: Estrategias Genéricas 42
Ilustración 15: Organigrama Funcional del Contac Center 44
Ilustración 16: Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center) 45
Ilustración 17: Servicios Ofrecidos Contact Center en Perú 2015 - 2017 46
Ilustración 18: Estrategia de Posicionamiento 48
1
INTRODUCCION
Esta tesis tiene por objeto demostrar la factibilidad de abrir y gestionar exitosamente
una operación de contact center en Lima en el contexto actual, en donde la globalización y
disminución de costos de las telecomunicaciones y tecnología nos harían presumir de dicha
factibilidad.
Por otro lado, en el transcurso de la vida profesional del autor, de los cuales cerca de 10
años estuvieron relacionado con el sector de Contac Center, mucha gente le consultó sobre la
posibilidad de abrir un contact center, pues presumían que era un negocio sencillo y que
cualquiera podía armar una operación para llamar por teléfono a vender.
A partir de estas inquietudes y de una experiencia exitosa es que se decide en
aventurarse en esta tesis, teniendo en consideración que la experiencia invita a ir más allá e
involucrar en este estudio a una Certificación de Calidad, la COPC GMD, pues de otra manera
sería muy difícil competir en este mercado tan retador.
Para lograrlo, no solo se he basado en la experiencia, sino que se plasmó todo el proceso
a través de un desarrollo teórico practico en el cual se presentan los conceptos estudiados en la
maestría y la experiencia en el sector.
Asimismo, se ha utilizado la poca información que existe al respecto en Perú, que pudo
ser recabada a través de revistas especializadas, encuestas a los principales actores e informes
de las firmas más respetadas que estudian el sector a nivel internacional.
La metodología empleada para la elaboración de esta tesis ha sido relacionada con cada
uno de los objetivos planteados, desde el diagnóstico realizado hasta la evaluación financiera.
Habiendo utilizado la metodología correspondiente a las etapas antes mencionadas y
con la información recopilada de ellas, se corroboró la existencia de un espacio para la creación
2
y puesta en marcha de un centro de contacto en Lima rentable y con las características descritas
en el presente documento.
Finalmente, como resultado de la evaluación financiera sobre esta tesis, arrojó una
inversión inicial de 1,954,207 soles con un VANE de 3,596,097 soles y una TIRE del 36.34
por ciento anual, en un periodo de evaluación de cinco años. Esta evaluación se realizó con una
tasa de 11.71 por ciento, de acuerdo con el cálculo realizado por el método CPPC.
3
1 CAPITULO I: ENTORNO
1.1 Análisis del Entorno
Para el análisis del entorno proponemos el análisis PEST (Político, Económico, Social
y Tecnológico) para luego centrarse en el análisis específico del sector BPO (Business Process
Outsourcing).
1.1.1 Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)
Análisis Político
Luego de una estabilidad política posterior a la caída del gobierno de Alberto Fujimori
en el año 2000., Perú paso un periodo de estabilidad política durante los gobiernos previos al
de Pedro Pablo Kuczynski. A pesar de que este último fue revocado, el país sigue siendo un
referente en materia económica y financiera en la región.
La reciente renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski y el nombramiento de
Martin Vizcarra como su sucesor han generado tranquilidad en los actores económicos. Es así
como el indicador de riesgo País de Perú sigue solo por debajo de Chile en la región.
Ilustración 1: Riesgo País (EMBIG) de la Alianza del Pacífico
Nota: Recuperado por el BCRP al 03 de Abril del 2018
Fuente: JP Morgan
4
Existen riesgos políticos asociados al descubrimiento y publicación de la red de
corrupción de la empresa brasileña ODEBRECHT que ha puesto en riesgo la estabilidad de
toda la región, por lo actos de corrupción descubiertos y de los que Perú no está libre.
Respecto al entorno legal, el país dispone de herramientas para facilitar la operación en
aspectos como la exportación de servicios, los derechos de propiedad intelectual, la Ley de
Protección de Datos Personales, la exención del impuesto al valor agregado (IVA) a servicios
prestados desde Perú, la posibilidad de aplicar al régimen de Zonas Francas (TACNA).
Respecto a la protección de la información, en setiembre del 2018 se publicó el Decreto
legislativo 1390 que modifica la Ley 29571 Código de Protección y Defensa del Consumidor.
Esta norma reconoce que la protección contra los métodos comerciales agresivos o engañosos
implica que los proveedores no pueden realizar prácticas que mermen de forma significativa la
libertad de elección del consumidor, a través de figuras como el acoso, la coacción, la influencia
indebida o el dolo. En este sentido, las empresas están prohibidas de emplear centros de
llamada, sistemas de llamado telefónico, envío de mensajes de texto a celular o de mensajes
electrónicos masivos para promover productos y servicios a aquellos números telefónicos y
direcciones electrónicas de consumidores que no hayan brindado su consentimiento previo.
Esto último implica una pérdida de 1,800 empleos mensuales en los centros de contacto, según
información brindada por Apexo (Saldarriaga, 2018).
Por otro lado, las condiciones laborales en Perú están dejando de ser favorables para las
empresas, aunque la tasa de desempleo nacional confirma una alta disponibilidad de mano de
obra.
Análisis Económico
El Banco Mundial estima un crecimiento del PIB de las economías mundiales,
proyectadas al 2018, se estima en un 3.1%.
5
La región Latino América y el Caribe. ha comenzado a recuperarse de una contracción
de dos años, con un crecimiento estimado de 0.9% en 2017, apoyado predominantemente por
el consumo privado. Se espera que el crecimiento se acelere en los próximos años, alcanzando
2.7% en el año 2020, ya que las condiciones en los exportadores de productos básicos continúan
mejorando. Sin embargo, existen varios riesgos que podrían descarrilar la recuperación,
incluidos los efectos secundarios económicos de la incertidumbre política nacional, adicionales
a las interrupciones debidas a desastres naturales y efectos secundarios negativos de
perturbaciones del mercado financiero internacional o aumento en el proteccionismo comercial
de los EE. UU. (International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank,
2018).
Por su parte el FMI, a nivel general, espera que la región de América latina crezca un 2
por ciento en 2019 y un 2,5 por ciento en 2020: tasas muy inferiores a las de sus pares de otras
regiones. (Werner, A. 25 de enero 2019).
Ilustración 2: Crecimiento de PBI Real - Var % Interanual
Fuente: FMI
El Banco Mundial estimó un crecimiento del PBI para el Perú de 3.8 a inicios del 2017,
sin embargo, dado los fenómenos naturales (como el niño costero) o políticos (caso de
corrupción Lava Jato); las cifras en lo que van del año son más reducidas que las estimadas,
tanto que a comienzos del 2018 se tenía una cifra de 2.8%, a pesar de ello, el FMI estima que
6
Perú se expandió casi un 4 por ciento en 2018, respaldada por el aumento de precios de las
materias primas y las políticas fiscales y monetarias anticíclicas. Se proyecta que el crecimiento
se mantenga cerca del 4 por ciento en 2019-20, ya que la solidez de la demanda interna privada
compensaría la consolidación fiscal gradual.
Respecto de la inflación, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) prevé para el
2018 una inflación de 2.0%. Otros países de la Región se mantienen estables como Chile,
Colombia, Bolivia y Brasil con cifras que no superan el 5%; Argentina cuenta con una inflación
de 24,8%; y, Venezuela representa un caso particular que termino con una inflación de 2,616%
(Durand, 22 febrero 2018)
El tipo de cambio a fines de diciembre del 2017 llego a S/. 3.32, comenzando el año no
ha sufrido variaciones importantes. Se espera que fluctúe entre los S/. 3.24 y los S/. 3.34, sin
mostrar mayores cambios.
La tasa de desempleo anual al año 2017 fue de 6.9%, la misma cifra se proyecta para el
2018 y 2019. Durante el 2017, países de la región, como Colombia presento mayor porcentaje
de desempleo con un 9.3%, se proyecta que reducirá esa cifra de manera gradual. Por otro lado,
México cuenta con una tasa de desempleo 3.68, que se proyecta reducir al 2019, en un 3.63%.
Perú tiene una deuda externa del 38,4% del PBI anual. La cifra es muy inferior a la de Chile,
que cuenta con un 66.3%; pero mayor que la de Colombia, con un 25.9%. Otro país que
debemos tomar en consideración es Argentina que tiene una deuda que representa el 10% de
su PBI, debido la crisis económica y política por la que atraviesa el país del sur.
Respecto de la cuantificación y cualificación del índice de confianza empresarial, en un
rango de 12 meses se muestra estable en un 76% de confiabilidad, aceptación y posibilidad de
inversión en nuestro mercado nacional, mostrando un desenvolvimiento optimista
En el 2018, se espera que los sectores de pesca, construcción y manufactura; con un
22,5%; 8,9% y, 5,0%; respectivamente. En el 2018 se esperaba un crecimiento importante de
7
la Minería en un 5,3%; sin embargo, nuevos estudios proyectan una cifra de 3.8%, mucho más
cerca a la actual de 3.5%.
Las principales calificadoras de riesgos mundial clasifican a Perú con una perspectiva
estable dentro del grado de inversión (BBB+ para Fitch Ratings). Con esta ratificación el Perú
es el único país de la región que ha mantenido su calificación crediticia con perspectiva estable
en las tres principales calificadoras de riesgo (Moody’s y S&P ratificaron la calificación de
Perú en A3 y BBB+ con perspectiva estable en agosto y junio del 2017, respectivamente). Esta
ratificación de la calificación es relevante en un contexto en el que las agencias calificadoras
vienen revisando a la baja las calificaciones y perspectivas crediticias de los países de la región
desde el año 2014. Esta decisión de ratificar la calificación y perspectiva se fundamentó en:
Sólidas finanzas públicas con nivel importante de activos financieros (Andina, 21 marzo 2018).
Por su parte, Fitch Ratings señala que el continuo crecimiento económico y la
credibilidad del marco macro fiscal han permitido que la deuda pública se ubique por debajo
de la mediana de países con similar calificación, lo que refleja la prudencia en el manejo de las
cuentas fiscales. Además, se cuenta con activos financieros líquidos como el Fondo de
Estabilización Fiscal que otorgan mayor flexibilidad al financiamiento y limitan el impacto del
mayor gasto por la Reconstrucción en la deuda pública.
En lo que respecta a la política monetaria, se resalta la baja inflación y las expectativas
de inflación ancladas al rango meta del Banco Central de Reserva (BCR). Así también,
menciona que la continua caída de la dolarización financiera permite mayor flexibilidad
cambiaria y menor exposición ante un descalce de monedas.
Según la agencia calificadora, Perú mantiene una sólida posición de reservas
internacionales y un bajo déficit en cuenta corriente. En adelante, Fitch Ratings estima que
dicho déficit será financiado totalmente por inversión extranjera directa.
8
Por otro lado, se debe tener en cuenta el incremento de la Remuneración Mínima Vital
(RMV) en 9.41%, a través del D.S. Nº 004-2018-TR., que encarece la mano de obra. Este
incremento afecta directamente a las operaciones de contact center en donde, por regla general,
RMV rige el valor de las remuneraciones básicas de los operadores. Desde el año 2010 la RMV
ha subido en cuatro oportunidades, habiendo tenido un incremento total de 69.09%.
Análisis Social
La población de América Latina y el caribe va a seguir en crecimiento; además, el
66.7% del total de su población total se encuentra en edad de consumo y forma parte de la
población económicamente activa entre 15 y 64 años. Los crecimientos generan necesidades y
las organizaciones deben satisfacerlas, lo que demandará empresas eficientes para captar la
mayor cantidad de clientes y fidelizarlos.
Análisis Tecnológico
En el marco de la transformación tecnológica que está aconteciendo en la región, la
nube está jugando un papel clave en América Latina, evolucionando más rápido de lo esperado.
Durante 2017, el mercado de la nube publica se incrementará en un 31.5% con respecto a 2016.
De acuerdo con International Data Corporation (IDC) de España, principal proveedor
mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados de
tecnología de la información, telecomunicaciones y tecnología de consumo, las 10 tendencias
tecnológicas a destacar para el 2019 serán las siguientes (Iprofesional, 02 de enero 2019):
- Inteligencia artificial mucho «más inteligente»: Las aplicaciones serán más personalizadas
y acertadas en sus resultados con algoritmos más complejos y software con aprendizaje
automático y analítica inteligente de datos muy sofisticada.
- La privacidad en internet, un reto que empezará a asentarse: El 2018 ha sido especialmente
polémico en cuestiones de privacidad tras numerosos casos de fugas de datos de empresas,
captación de información personal como el escándalo de Facebook y la consultora
9
Cambridge Analytica que accedió a datos de amigos de los usuarios de la plataforma sin su
consentimiento para intereses políticos o la propagación de noticias falsas. Las tecnológicas
se esforzarán frente a ese tipo de situaciones. Los efectos del reglamento europeo de
protección de datos en vigor desde mayo de 2018 empezarán a hacerse patentes en 2019.
- Identificación de usos de la tecnología 5G: A nivel mundial el 5G permitirá ver las primeras
demostraciones de vehículos no tripulados y trabajar con brazos robóticos inalámbricos,
según el grupo de investigación Wireless Networks Research Lab del IN3 de la Universitat
Oberta de Catalunya. El reto para 2019 es identificar casos de uso para aplicar esta
tecnología y la generación de contenidos acordes a ello.
- El auge de la voz y el procesamiento del lenguaje natural: Se consolidará la interacción en
el hogar con asistentes virtuales del tipo Siri de Apple, Alexa (de Amazon) o Google Home,
a los que el usuario se dirigirá cada vez más para solicitarle por voz todo tipo de cosas y
cuyos precios serán aún más populares. Mejorarán las tecnologías de procesamiento del
lenguaje natural y aumentará el uso de los «chatbots» para comunicarse el usuario en
tiempo real con los ordenadores con fines comerciales u otros.
- Ciber amenazas muy sofisticadas y ciber espionaje en alza
- La realidad aumentada ganará peso fuera del ocio. Aunque el impacto de estas tecnologías
ya era importante, siguen siendo caras y acotadas a ámbitos muy específicos. Esta tendencia
está cambiando. Según datos de la consultora IDC, en 2019 el gasto en estas tecnologías
para fines empresariales superará por primera vez al que dedican los consumidores a ello,
lo que confirmará la apuesta clara de las empresas por esta área hasta ahora casi constreñida
al ocio.
- Los sensores servirán para mucho más que para monitorizar: La robotización se irá
consolidando en el hogar. Hasta ahora, los sensores conectados a internet permitían
prácticamente solo monitorizar. El salto que se espera para 2019 es que estos dispositivos
10
ayuden también a las máquinas a actuar y a aprender, lo cual tendrá gran impacto en las
ciudades inteligentes.
- Expansión del uso de las cadenas de bloques o «blockchain»: Esta tecnología que garantiza
la veracidad de las operaciones en internet se expandirá por áreas como la automatización
de procesos industriales y la robótica.
- Aumentará el impacto del almacenamiento en «la nube»: Cada vez será mayor el impacto
de los servicios en los que el usuario paga por lo que usa en la «nube» tecnológica. La
capacidad de almacenamiento de los teléfonos móviles se incrementará y también los
contenidos procesados, como las fotografías, que exigirán más calidad y espacio para
conservarlas.
- Los beneficios de la ciudad inteligente llegan al ciudadano: El ciudadano empezará a
beneficiarse de forma más palpable de urbes más inteligentes tras una apuesta muy
importante los dos últimos años al menos en España por parte de administraciones y
empresas para digitalizar servicios en áreas como la energía, la movilidad, o el transporte
y el impulso de vehículos autónomos o semiautónomos entre otros proyectos.
1.2 Análisis del Sector
1.2.1 Sector Business Process Outsourcing (BPO) Latinoamérica
De acuerdo a lo indicado por la firma Frost & Sullivance, el mercado de servicios de
outsourcing de centros de contacto en Latinoamérica alcanzó $ 9.52 mil millones en ingresos
en 2016, lo que representa una disminución del 5.4% en comparación con el año 2015. La
devaluación de las monedas de Latinoamérica frente al dólar estadounidense, especialmente
contra el peso argentino (60.2%), mexicano (17.8%), Chile (17,4%) y Colombia (12,4%)
tuvieron un impacto profundo y negativo en el mercado medido en dólares estadounidenses. El
escenario se tornó distinto en el 2017 el crecimiento promedio del sector fue de 9% y algunas
11
monedas ganaron algo de confianza. A su vez se espera que para el 2018 el crecimiento regrese
a su estándar de 4% anual. A pesar de las fluctuaciones monetarias, el mercado creció en
agentes de centros de contacto subcontratados en un 2.0% en 2016 (año tras año) y llegó a
789.952, mientras que el número de estaciones de trabajo alcanzó 594.324, un aumento anual
de 4.4%.
En 2016, el negocio doméstico en Latinoamérica alcanzó $ 6,550 millones en ingresos
y representó el 68.8% del mercado total, una reducción de 3.5% contra 2015 (72.3%). Este
segmento se vio negativamente afectado por los malos resultados en Brasil y Argentina.
El negocio de deslocalización en Latinoamérica creció a una tasa interanual de 6.7% en
2016, alcanzando los $ 6220 millones en ingresos, impulsado por el mercado estadounidense
y Canadá. Se pronostica que este segmento representará el 29.5% del mercado total en 2022,
mientras que solo representó el 24.4% en 2015. (Menutti, Setiembre 2017a).
En el mercado latinoamericano de contact centers, según la revista Call Center News
de Argentina, se registrará ingresos por US$ 276MM en el 2021, siendo los países que
experimentan las mayores tasas de crecimiento de los últimos años Perú, Chile y Colombia.
Así, según la consultora Frost and Sullivan, la industria de contact centers peruana crece en
promedio entre 7% y 8% interanual. Fuente: Frost & Sullivan
1.2.2 Análisis del Sector Business Process Outsourcing (BPO) Perú
El mercado peruano de servicios de externalización de centros de contacto alcanzó los
1.540 millones en ingresos en 2016, un aumento del 11,5% con respecto a 2015. Estos ingresos
medidos en dólares estadounidenses (USD 455,7 millones) aumentaron un 3,7% año tras año.
Los tipos de cambio utilizados en el análisis fueron el promedio anual: $ 3.4 para 2016 y $ 3.1
en 2015.
12
El número total de Estaciones de trabajo alcanzó 32,700 en 2016, un aumento del 8,3%
en comparación con 2015. El número de Agentes alcanzó 45.600, un aumento del 5,2% en
comparación con 2015.
El mercado nacional representó el 62.1% de los ingresos totales en 2016 y generó US
$ 283.2 millones. Mientras tanto, el segmento offshore alcanzó US $ 172.5 millones.
Telecomunicaciones y medios, y Bancos y servicios financieros representaron poco más del
85% del mercado total en 2016, mientras que otros verticales como minorista, salud, gobierno,
industria, servicios públicos, viajes y hospitalidad representaron el resto (Menutti, Setiembre
2017b).
Ilustración 3: Centros de contacto del mercado de servicios de outsourcing:
Ingresos Perú, 2015-2016
Fuente: Frost & Sullivan analysis
Ilustración 4: Total de centros de contacto de mercado de servicios de
outsourcing: Ingresos por mercado nacional frente a offshore Perú, 2015-2016
Fuente: Frost & Sullivan analysis
13
El director de investigaciones de Frost & Sullivan indicó, en entrevista realizada por
Callcenter News de Argentina, "Perú fue unos de los países que más creció en los últimos tres
años. 2016 fue un buen año con 11% de crecimiento, el 2017 de 8 o 9% y 7% u 8% para el
2018” (Basile, 2017).
14
2 CAPITULO II: LA CERTIFICACION DE CONTACT
CENTER
2.1 Certificación COPC
Las certificaciones COPC® otorga a las operaciones especializadas en Contact Center
las mejores prácticas globales de gestión, procesos consistentes y métricas de desempeño, a fin
de alcanzar y sostener una mejora continua. A través de las mismas, la empresa podrá mejorar
la calidad del servicio, optimizar la experiencia de clientes y aumentar los ingresos, al tiempo
que se reducen los costos operativos. Las siglas COPC significan Customer Operation
Performance Center, según esta certificación y su aplicación práctica se pronostica una
reducción significativa de costos con una puesta en valor de la calidad de servicio y aumento
de la satisfacción de cliente. Se basa en acotar los errores al mínimo espacio posible.
Las certificaciones integran servicios de soluciones de negocio, sesiones de coaching,
actividades de capacitación, el seguimiento de resultados y la auditoría final de certificación,
para concluir en la emisión de los certificados correspondientes, validados por COPC Inc.
La experiencia de los clientes aumenta, apalancada por incrementos en calidad y un
servicio oportuno, al mismo tiempo que se reducen los costos operativos. Y en este escenario
también se producen aumentos de ingresos por ventas o reducción de churn.
Ilustración 5: Resumen del Concepto COPC
Fuente: Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD).Kenwin. Noviembre 2016
Mejorar
Velocidad e
Ingresos
Mejorar
Calidad y
Satisfaccion
Reducir
Costos e
Insatisfaccion
Mejorar todo al mismo tiempo
15
Esta certificación busca los siguientes beneficios para la empresa:
• Mayor satisfacción del cliente
• Mejora en la calidad del servicio
• Niveles superiores de eficiencia y precisión
• Disminución de costos operativos
• Aumento de las tasas de ventas y cobranzas
El objetivo fundamental de dichas prácticas es optimizar simultáneamente tanto los
costos e ingresos, como la calidad de los productos y servicios prestados por una organización,
asegurando como resultado final altos índices de satisfacción de los usuarios finales.
Es importante precisar que la norma COPC, a diferencias de otras como ISO, está
aplicado fundamentalmente para la gestión de un contact center, para grandes plataformas
externas que proporcionan un servicio de contact center.
Modelos de Certificaciones COPC
Los 4 modelos prevén la implementación de las mejores prácticas de gestión, métricas
y benchmarks propios de las empresas de alto desempeño, aplicables a diferentes tipos de
servicios, tales como Inbound Customer Service, Soporte Técnico, Cobranzas, Televentas,
Redes Sociales, Atención Personalizada, Operaciones de Back Office y Gestión de Proveedores
(VMO).
- COPC GMD (Guía de mejora de desempeño): Para operaciones pequeñas y grandes, de
fácil y rápida implementación. Implica tener un primer nivel de dominio para alcanzar
resultados superiores.
16
- Norma COPC CX para PSICs (Optimización de la CX para Proveedores de Servicios
Integrales de Contacto con Clientes) : Esta norma constituye el modelo de gestión de
referencia para operaciones de contacto con clientes. Es más laboriosa que la anterior y
cuenta con más requisitos para poder certificar.
- Norma COPC CX para E-PSICs (Optimización de la CX para la Gestión de Centros
Externos): Orientada a empresas que proveen el servicio de contacto con el cliente en forma
externa, tercerizada. Añade algunos ítems más a la norma COPC® CX para PSICs.
- Norma COPC VMO (Mejores Prácticas Globales para Gestión de Vendors y
Tercerización): Para empresas que gestionan la relación con vendors/proveedores externos.
El significado de las siglas PSIC o VMO.
(PSIC) es Proveedor de Servicios Integrales al Cliente, estos son la tercera parte de la
empresa que proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus clientes. Aquí podemos
encontrar dos variantes: que formen parte del cliente o que sean externalizados (E-PSIC).
(VMO), que significa Vendor Management Organizations, son aquellas organizaciones
que se encargan de la gestión de proveedores, son departamentos, o equipos que forman parte
de la empresa siendo responsables de la gestión de los programas de la empresa con los PSIC.
En base al volumen del que estemos hablando podemos decir que esta parte puede estar
externalizada o cómo hemos dicho antes que esté dentro de la propia empresa gestionando la
monitorización, y gestión en tiempo real, así como el análisis y el reporte de las actividades.
Para el análisis del presente trabajo se optó por la primera COPC GMD.
La Guía para la Mejora del Desempeño (GMD COPC) es la respuesta de COPC Inc. a
la necesidad de avanzar gradualmente hacia la implementación de las mejores prácticas
globales para operaciones de contacto con clientes.
17
GMD sienta las bases para una gestión enfocada en resultados y facilita a las empresas
avanzar rápidamente hacia la mejora del desempeño operativo. Su implementación es rápida y
efectiva e involucra a todos los niveles de la Operación y las áreas de apoyo (Workforce,
Calidad y Recursos Humanos).
Un proyecto GMD permite mejorar resultados, sin necesidad de inversiones onerosas,
logrando simultáneamente un reconocimiento de validez mundial y es apoyado por Consultores
Kenwin que comparten metodologías y herramientas de gestión innovadoras como parte del
proceso de implementación de la Guía GMD.
Alejandro Del Riccio, director y fundador de Kenwin, empresa certificadora de la
Norma COPC indicó “Vimos un segmento dentro de la industria de centros de contacto que
tenía la necesidad de contar con una certificación internacional. La Norma COPC PSIC o
EPSIC, representan el conjunto más abarcativo de mejoras prácticas para operaciones internas
como tercerizadas respectivamente, cuya implementación es extensa. Los procesos para
alcanzar esa certificación son muy largos, por eso pensamos que tenía que existir un paso
intermedio. Así, lo que hicimos fue definir un espacio entre el punto de partida y lo mejor que
se conoce, dando como fruto: la GMD (Guía para mejora de desempeño). La Guía toma en
cuenta acciones virtuosas que están por encima de la media. En otras palabras, digamos,
representa los componentes esenciales que impactan en el desempeño sin llegar a cubrir todos
los detalles que sí se encuentra cubiertos por las Normas referidas. Funciona como una
aproximación, es análogo a realizar una carrera de grado en camino al doctorado.”
Asimismo, indico lo siguiente sobre el impacto de la implementación en empresas
peruanas: “Les dará la ventaja de tener una operación controlada y un equipo profesional que
se maneja correctamente ante la crisis. Crecer ordenados, dar mejor servicio a los clientes,
controlar mejor los costos. Estos son aspectos que sólo se ven desde adentro y sin dudas lo
experimentan los clientes. Para la Industria en general, la imagen de adoptar un estándar de
18
modelo de trabajo de este tipo da una imagen clara que dicha industria ofrece una forma de
trabajo que se puede exportar a todo el mundo, a la altura de las necesidades de cualquier cliente
internacional. Cuando un comprador llega a un país con alta densidad de centros certificados
por COPC, le genera un impacto positivo en su confianza respecto de la capacidad de dicha
industria para entregar servicios de alto nivel, a usuarios finales exigentes.” (Apecco, 2012)
Para obtener la certificación COPC GMD, las operaciones deben atravesar un proceso
que asegure no sólo que estas prácticas están correctamente implementadas en todos los
servicios que desea certificar, sino que las mismas están alcanzando altos niveles de
rendimiento en comparación con los competidores de la Industria. La Norma COPC GMD
representa un modelo de gestión de desempeño integral, que facilita el logro de altos niveles
de eficiencia, ingresos y satisfacción de usuarios finales. La organización que se certifica con
la norma COPC GMD está realizando las mejores prácticas del sector de centros de contacto.
Cuando se trata de una entidad tercerizada, la aplicación de este modelo le permite garantizar
a sus clientes contratantes que sus usuarios finales están siendo atendidos por un proveedor que
tiene implementado gran parte de las mejores prácticas de la Industria BPO del mundo.
19
3 CAPITULO III: IDENTIFICACION Y JUSTIFICACION
DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
3.1 Problema de la Tesis
3.1.1 Enunciado del Problema
A pesar de la desaceleración económica de los últimos años, el crecimiento del país ha
permitido la creación de nuevas empresas que se ven obligadas a facilitar el acceso a sus
consumidores por diversas vías sin que esto signifique la distracción de su actividad principal
de negocio. Por otro lado, en los últimos años el avance tecnológico ha permitido que los costos
del acceso a la tecnología han ido disminuyendo considerablemente en la región. Estos factores
han permitido, la creación de empresas especializadas en la tercerización de servicios (BPO,
por las siglas en ingles de Business Process Outsourcing) cuyo objetivo principal es facilitar a
las empresas la comunicación con los usuarios de sus bienes y servicios, sin que estas descuiden
su actividad principal.
Perú tiene características y ventajas comparativas que han permitido que empresas
locales y del exterior contraten los servicios de Contact Center peruanos para estas
interacciones. Cabe mencionar que nos encontramos en desventaja frente a países como
Colombia con políticas muy claras respecto al desarrollo del sector BPO, pero en ventaja
respecto a otros países como Chile y Argentina cuya regulación laboral es muy complicada.
En el año 2012 Kenwin Inc. lanza la versión GMD (Guía para Mejora de Desempeño)
de la certificación COPC que permitirá a los centros de contacto lograr una certificación de
nivel internacional de las mejores prácticas de gestión, con mayor rapidez y una mínima
inversión. Siendo Perú el país piloto de la implementación. Consideramos que la aplicación de
esta certificación puede servir como elemento diferenciador ya que su nivel de exigencia le da
20
acceso al centro de contacto a nuevos clientes, que por ahora solo trabajan con transnacionales
a precios más elevados.
En ese sentido se postula que existe el espacio suficiente para que sigan desarrollando
y creando empresas de contact center rentables orientados al mercado local. Es en este contexto
que se analiza la viabilidad de la puesta en marcha del Contact Center.
3.1.2 Formulación del Problema
En una coyuntura en la cual conviven empresas locales y transnacionales que se pelean
por el segmento de clientes objetivo, donde las barreras de acceso no son muy elevadas y el
gobierno no promueve el sector. Puede crearse una empresa local destinada al mercado local,
ubicada en la ciudad de Lima, que certificando en la norma COPC GMD para diferenciarse,
pueda sea rentable, respetando las regulaciones vigentes y utilizando las mejores prácticas del
sector.
3.1.2.1 Problema Principal
Puede una empresa local, ubicada en la ciudad de Lima, hacer rentable una operación
de contact center, diferenciándose al invertir en la certificación COPC GMD.
3.1.2.2 Problemas Secundarios
a. La certificación COPC GMD tiene un costo elevado y requiere de una disciplina constante
en la empresa que la aplica. Su aplicación nos debería garantizar la diferenciación en el
mercado de Contac center de Lima.
b. ¿La ciudad de Lima tiene aún espacio suficiente en el mercado para la instalación de un
contact center?
3.1.3 Enunciado del Objetivo
Apreciando el problema principal enunciado en el apartado anterior, surge como
objetivo principal de la investigación, demostrar la viabilidad de una operación de contac
21
center. Una operación puede ser viable y basados en esta premisa fijamos nuestros objetivos
principales y secundarios.
3.1.3.1 Objetivo Principal.
Demostrar la viabilidad de una operación de contact center instalada en Lima y
diferenciada a través de la certificación en la norma COPC GMD.
3.1.3.2 Objetivos Secundarios
a. Demostrar que es viable la implantación de la norma COPC GMD y que su impacto genere
una diferenciación en el sector.
b. Demostrar si aún hay espacio para la instalación de una operación de contact center en
Lima.
3.2 Justificación de la Tesis
Se entiende que existe una demanda insatisfecha de centros de contacto formales en
Lima y que existen los recursos humanos y técnicos para la puesta en marcha de este proyecto.
Por otro lado, se postula que la aplicación de una norma como lo es COPC GMD puede servir
como elemento diferenciador del servicio y que a su vez permitirá poder vender el servicio a
mejores clientes y a un precio inferior que los contact centers de clase mundial. Asimismo, se
debe tener en cuenta que no existe políticas de incentivo al sector como lo es en otros países
de la región y que el costo de mano de obra ha ido incrementándose hasta en un 70% en los
últimos 10 años.
De acuerdo con lo mencionado, se justifica el análisis de esta investigación de manera
que se pueda demostrar la viabilidad de la implementación de un centro de contacto bajo estas
circunstancias.
3.3 Alcance del Estudio
El estudio se realizará en el ámbito del departamento de Lima
22
4 CAPITULO IV: DESARROLLO METODOLOGICO
4.1 Problema Objeto de Estudio
A pesar de la desaceleración económica de los últimos años, el crecimiento del país ha
permitido la creación de nuevas empresas que se ven obligadas a facilitar el acceso a sus
consumidores por diversas vías sin que esto signifique la distracción de su actividad principal
de negocio. Por otro lado, en los últimos años el avance tecnológico ha permitido que los costos
del acceso a la tecnología han ido disminuyendo considerablemente en la región. Estos factores
han permitido, la creación de empresas especializadas en la tercerización de servicios (BPO,
por las siglas en ingles de Business Process Outsourcing) cuyo objetivo principal es facilitar a
las empresas la comunicación con los usuarios de sus bienes y servicios, sin que estas descuiden
su actividad principal.
Perú tiene características y ventajas comparativas que han permitido que empresas
locales y del exterior contraten los servicios de contact center peruanos para estas interacciones.
Cabe mencionar que nos encontramos en desventaja frente a países como Colombia con
políticas muy claras respecto al desarrollo del sector BPO, pero en ventaja respecto a otros
países como Chile y Argentina cuya regulación laboral es muy complicada.
En el año 2012 Kenwin Inc. lanza la versión GMD (Guía para Mejora de Desempeño)
de la certificación COPC que permitirá a los centros de contacto lograr una certificación de
nivel internacional de las mejores prácticas de gestión, con mayor rapidez y una mínima
inversión. Siendo Perú el país piloto de la implementación. Consideramos que la aplicación de
esta certificación puede servir como elemento diferenciador ya que su nivel de exigencia le da
acceso al centro de contacto a nuevos clientes, que por ahora solo trabajan con transnacionales
a precios más elevados.
23
En ese sentido se postula que existe el espacio suficiente para que sigan desarrollando
y creando empresas de contact center rentables orientados al mercado local. Es en este contexto
que se analiza la viabilidad de la puesta en marcha del Contac Center.
4.2 Formulación del Problema
Como se indica en el apartado 4.1, en una coyuntura en la cual conviven empresas
locales y transnacionales que se pelean por el segmento de clientes objetivo, donde las barreras
de acceso no son muy elevadas y el gobierno no promueve el sector. Puede crearse una empresa
local destinada al mercado local, ubicada en la ciudad de Lima, que certificando en la norma
COPC GMD para diferenciarse, pueda sea rentable, respetando las regulaciones vigentes y
utilizando las mejores prácticas del sector.
4.3 Hipótesis
Basado en lo que se desea estudiar y los contextos mencionados en el estado del arte,
se formula las hipótesis tanto principal como complementarias.
4.3.1 Hipótesis Principal
Una operación de contact center instalada en Lima y diferenciada a través de la
certificación en la norma COPC GMD puede ser rentable.
4.3.2 Hipótesis Complementarias
a. Es viable la implantación de la norma COPC GMD y que su impacto genere una
diferenciación en el sector.
b. Hay espacio para la instalación de una operación de contact center en Lima.
4.4 Objetivos
Los objetivos principales y secundarios ya fueron expuestos en los apartados 4.1.3.1 y
4.1.3.2, de manera que reafirmamos el objetivo de establecer la factibilidad de instalar una
24
operación de contact center rentable en Lima y que puede diferenciarse a través de la norma
COPC GMD
4.5 Diseño de la Investigación
En Perú existen dos asociaciones que reúnen a los principales centros de contacto del
país, por un lado, se encuentra Apexo (antes Apecco) con no más de 25 centros de contacto
inscritos, y por otro lado esta Apebit con un número similar de centros. No existe un ente que
tenga información fidedigna de las demás operaciones que no pertenecen a estas asociaciones,
muchos de ellos porque no se siente representados por ellas y otros porque no reúnen las
condiciones de formalidad que requieren las mencionadas instituciones.
En este contexto Apexo ha venido realizando los últimos año encuestas a un
aproximado de 20 centros de contacto, sobre temas específicos de Recursos Humanos,
Operaciones, Infraestructura y Calidad (Data Survey). Hay que tomar con precaución esta
información puesto que el 75% de las empresas encuestadas cuenta con más 500 operadores y
un 25% menos de 500, quedando excluidos todos los contact centers de peque y un 25% menos
de 500, quedando excluidos todos los contact centers de pequeña envergadura, a quienes la
implementación de sistemas de calidad y mejora continua los podría ayudar en mejorar la
gestión de sus operaciones (Apecco, 2018).
Ilustración 6: ¿Posee Sistema de Mejora Continua?
Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
72%74%
28% 26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2016 2017
Si No
25
Ilustración 7: ¿Qué sistema de Mejora Continua posee su empresa?
Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
Ilustración 8: ¿Su empresa posee certificación de calidad?
Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
Ilustración 9: ¿Qué tipo de certificación de calidad posee su empresa?
Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
41%
33%
24%
47%
23%
13%12% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2016 2017
Iso9001-2008 DMAIC COPC SixSigma
67%
84%
33%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2016 2017
Si No
69% 70%
31% 30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2016 2017
Iso9001-2008 COPC
26
Como resultado de estas se desprende que un 74% de operaciones indican que cuentan
con un sistema de mejora continua en sus instituciones, de los cuales el 84% indica que posee
la certificación y solo un 30% de estas certificaciones son COPC GMD.
Por otro lado, cerca del 20% de las empresas encuestadas indica que un sistema de calidad solo
garantiza el incremento de los ingresos y un 56% indica que mejora la performance general de
la empresa, incluyendo la mayor rentabilización de la operación.
Ilustración 10: ¿Qué expectativas tiene respecto al sistema de calidad?
Nota: Respuesta a la consulta en encuesta de Apecco
Fuente: Data Survey Apecco. 2016-2017
Elaboración: Propia
Esto da una visión general de la percepción de los principales ejecutivos de los contact
center referenciales del país respecto a la necesidad de tener un sistema de gestión de la calidad,
no solo para que las operaciones se encuentren ordenadas, sino para garantizar la satisfacción
general del cliente interno, accionistas y usuarios Finales. Siendo esta ultima la propuesta
principal de la certificación COPC GMD.
Ante la falta de mayor información en el mercado respecto al sector BPO,
específicamente de contact center y de estudios formales que nos permitan clarificar las
necesidades y percepción de estas empresas respecto a la utilización de la norma COPC GMD
como herramienta de mejora continua que permita a una empresa ser más eficiente en sus
6% 19% 19% 56%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
2016
Mejora Experiencia del Cliente
Mejora la Operacion
Rentabilizar
Todas las Anteriores
27
operaciones y ser más atractiva para clientes más sofisticados y que requieran mayor
rigurosidad en procesos y por lo tanto que estén dispuestos a pagar más por estos beneficios,
se ha realizado una encuesta a las principales empresas de contact center del país, estén en
Apexo y Apebit o no.
Como parte de la investigación se realizó una encuesta a una muestra de 9 empresas
asociadas tanto a Apexo como a Apebit y algunos contact center formales de un total de 31
contact centers inscritos en las mencionadas asociaciones.
Como resultado se destaca que el 77.8% de las empresas encuestadas cuentan con más
de 600 trabajadores, el 55.6% son empresas trasnacionales y el 44.4% de capitales locales.
En esta muestra el 88.9% coincidió que existe espacio en el mercado para el ingreso de
un nuevo contact center. Esta información fue muy valiosa para continuar con el estudio,
debido a que los principales actores del mercado refrendaban la posibilidad de iniciar un nuevo
proyecto.
El 66.7% de los encuestados reconoce que sus clientes le exigen una certificación de
Calidad y el 33.3% indica que es la COPC GMD.
El 66.67 recomienda la Certificación COPC GMD para un contact center, sin embargo,
solo el 33.37% indica contar con la mencionada certificación.
Al preguntarles si consideran que la certificación COPC GMD podía actuar como un
elemento diferenciador entre las empresas de contact center del país, solo el 44.4% respondió
que sí. Algunos de los encuestados indico que esto sucedía porque muchos de los clientes
locales no valoraban los beneficios de esta certificación.
28
5 CAPITULO V: METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN DE LA VIABILIDAD DE LA
EMPRESA
Para la presentación del Contact Center utilizaremos como metodologías de análisis el
modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar el entorno, el modelo Canvas para un
análisis interno y el análisis FODA como recopilación de la información investigada.
5.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Ilustración 11: Modelo 5 Fuerzas de Porter aplicado al Contact Center
Fuente: “Ser Competitivo” M Porter 2014. Séptima Edición. Barcelos Deusto
Elaboración: Propia
Rivalidad entre
Competidores
Alto Nivel de Rivalidad
Amenaza de Nuevos
Participantes
Empresas Locales y
Trans.
Poder Negociación
de los Compradores
Alto Poder de Negociación
por el volumen
Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos
Nuevas Tecnologías
Poder de Negociación
de los Proveedores
Bajo Nivel, bajos costos y
mucha competencia
29
Intensidad de la Rivalidad entre Competidores.
La industria de los contacts center se encuentra estabilizada, existiendo un equilibrio
entre los actores y sus respectivos clientes.
A diferencia de otras industrias, este tipo de empresas pueden cubrir la demanda de
diferentes tipos de clientes independiente de su ubicación física. Paralelamente, la proyección
de las empresas de servicios hacia un estándar de calidad mundial versus los beneficios de la
externalización de servicios procura que cada vez más serán las que necesitarán de las
prestaciones de un contact center.
Ilustración 12: Concentración de las 50 firmas más grandes de BPO
Fuente: Durand 2018
En Perú, entre los años 2008 – 2015 ingresaron muchas empresas transnacionales, como
Transcom, GSS, Konecta, entre otras. Que se establecieron en Perú con el propósito de brindar
servicios hacia España, compitiendo muy poco en el mercado local, pues existía una fuerte
diferencia de precios. Sin embargo, con los problemas presentados en Europa, especialmente
España, estos contac center se vieron en la necesidad de ajustar sus costos y competir por el
30
cliente en el mercado local. Es así, que ya no era raro encontrar a empresas como Atento o
Transcom en concursos en los cuales años atrás no hubiesen postulado pues los precios eran
mucho menores a lo que ellos manejaban. Este fenómeno hizo que la competencia en el país
se vea incrementada, incluso por clientes locales; volviendo la competencia más intensa.
Amenaza de nuevos participantes.
Según Porter (2014), los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva
capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios y
costes, así como en el índice de inversión necesario para competir. Para el sector las barreras
de acceso a las amenazas de entrada dependerán del nivel de inversiones en una infraestructura
tecnológica, recursos altamente capacitados y de acompañar la evolución de las necesidades
del mercado.
Actualmente existe la posibilidad de que ingresen nuevos actores como empresas
nuevas o el ingreso de actores transnacionales que deciden utilizar a Perú como lugar de
operaciones, aprovechando las ventajas comparativas que presenta (caso Teleperformance).
Sin embargo, existe las siguientes barreras:
Barreras de Entrada
- Economías de escala. Es factible detectar una economía de escala significativa en la
utilización del recurso humano del área de operaciones, denominados operadores
telefónicos, los cuales cubren una mayor cantidad de requerimientos en una misma unidad
de tiempo a medida que se incrementa su número.
- Diferenciación de producto. La diferenciación del servicio viene dada por la calidad de la
atención entregada, la cual toma gran relevancia por tratarse de una industria en donde el
principal activo de la empresa son sus empleados y la calidad de la atención que estos
ofrecen.
31
- El capital requerido para poner en marcha un contact center es elevado, así también la
plataforma tecnológica, la cual es altamente especializada y debe estar dimensionada para
el nivel de crecimiento proyectado de la empresa dentro del período de vigencia de esta.
Barreras de Salida.
- Especialización de activos. La infraestructura física y tecnológica asociada al modelo de
negocio de un contact center es de gran especialización.
- Costos de Salida. La alta especialización de activos sumada al espacio físico requerido para
albergar al equipo humano genera un alto costo de salida para eventuales inversionistas que
fracasen en su intento por penetrar a la industria.
Amenaza de Sustitutos.
Los sustitutos cercanos corresponden a:
- Contact Center (in house) Son aquellas en donde la empresa asume todos los costos de
operación, inversión y de actualización tecnológica. Pueden también, arrendar la
plataforma tecnológica, manteniendo de esta forma el control de su información y de
atención al cliente al tiempo que no incurre en fuertes inversiones de renovación. Sin
embargo, la inversión que conlleva el incorporar dentro de una empresa el servicio de
contact center es alto y el manejo muy especializado, lo que desincentiva esta opción.
- Nuevas Tecnologias: Es importante indicar que el desarrollo tecnológico se ha convertido
en un gran aliado pues facilita el acercamiento al cliente, pero también en una amenaza
para las operaciones puras de call center, pues la incorporación de robots, chatbots y nuevas
tecnologías se convierten en amenazas ya que requerirá de menos personas y hará cambiar
la manera como se cobra usualmente (hora posición).
32
Poder de Negociación de los Proveedores.
Los principales proveedores de la industria corresponden a insumos de soporte
tecnológico, arriendo de equipos computacionales, telefonía, transporte, alimentación,
materiales de oficina, servicios básicos (luz y agua), entre otros. Los dos primeros dependerán
del grado de especialización utilizado por cada empresa, los servicios básicos no son
sustituibles, pero el resto de los productos y servicios constan de variados sustitutos de igual o
similar calidad.
Por otro lado, el número de proveedores importantes o críticos es alto, lo que les da un
bajo poder de negociación.
Poder de Negociación de los Compradores.
Los clientes con mayor influencia van a presentar la otra cara de los proveedores
influyentes y tendrán más o menos poder de acuerdo con lo siguiente:
La disponibilidad de productos sustitutos no es inmediata, especialmente cuando se ha
desarrollado un know how que dificulta al comprador una decisión de cambio. Este cambio
podría conllevar una alta inversión y una caída en las ventas, calidad, recuperaciones, etc.
debido a la curva de aprendizaje, que dependiendo del servicio podría ser mayor o menor.
En este negocio las grandes corporaciones, como lo son empresas de
telecomunicaciones, bancos y financieras, retail, tiene un gran poder de negociación pues el
número de estaciones que demanda su servicio suele ser elevado y ello conlleva que pueden
manejar las condiciones de los contratos.
5.2 Modelo CANVAS
Este análisis surge por la necesidad de integrar todos los actores sobre la base de la
propuesta de valor. Para ello, Alexander Osterwalder creo este modelo, estableciéndose como
una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este nos da una herramienta de
33
análisis donde quedan reflejadas las fortalezas y debilidades de un modelo de negocio,
proveyendo una visión global de este de manera rápida y sencilla. (Márquez, 2010)
Este modelo recoge muchas de los resultados que se encontraron en el análisis de las
cinco fuerzas de Porter y algunas que se verán posteriormente servirán de input en el análisis
FODA.
La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos, todos ellos
interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar ingresos (ver
Figura 13):
Ilustración 13: Modelo CANVAS aplicado al Contact Center
Elaboración: Propia
Segmento de clientes:
Se determinan como las empresas medianas y grandes que requieran tercerizar sus
procesos de ATC, Ventas, procesos de Back Office pertenecientes a los sectores
Telecomunicaciones, Financieras, Seguros, Enseñanza y otros.
34
El tamaño de mercado inicialmente lo definiremos de acuerdo a la facturación
presentada a año 2017 del ítem “Otros servicios” de la información presentada por la SUNAT,
tal como se indica en la Tabla 1. En este se determina una facturación de 211,442 millones de
soles.
Tratando de enfocarnos un poco más al mercado objetivo, hemos de diferenciar a las
empresas de acuerdo a los segmentos en los que se encuentran. Los segmentos se subdividen
en 4 de acuerdo al nivel de facturación, tal como se detalla en el siguiente la Tabla 2.
Tabla 1 : Ventas totales declaradas según actividad económica: 2015 - 2017 (Millones de
Soles)
Concepto 2015 2016 2017
Otros Servicios 192,592 199,152 211,442
Turismo y Hotelería 15,487 16,202 17,752
Transportes 53,851 55,259 58,396
Telecomunicaciones 24,031 25,815 26,352
Intermediación Financiera 64,873 66,386 69,052
Administración Pública y Seguridad Social 10,585 10,288 11,516
Enseñanza 12,736 13,342 15,743
Salud 11,030 11,860 12,629 Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).
Elaboración: SUNAT - Oficina Nacional de Planeamiento y Estudios Económicos.
Tabla 2 : Segmentos Empresariales
Segmento Empresarial Unidades Impositivas
Tributarias (UIT)
Microempresa Hasta 150
Pequeña Empresa Mayor a 150 hasta 1700
Mediana Empresa Mayor a 1700 hasta 2300
Gran Empresa Mayor de 2300 Fuente: Directorio Central De Empresas y Establecimientos- INEI
Las cifras de la cantidad de empresas que se encuentran en cada segmento son presentadas en
la Tabla 3.
35
Tabla 3 : Perú: Empresas Según Segmento Empresarial 2016-2017
Segmento Empresarial 2016
2017 Var%
2017/2016 Absoluto Porcentaje
Microempresa 2,011,153 2,183,121 94.8% 8.4%
Pequeña Empresa 92,789 98,942 4.3% 8.6%
Mediana Empresa 13,031 13,898 0.6% 6.6%
Gran Empresa 7,307 7,550 0.3% 6.7%
Total 2,124,280 2,303,511 100.0% 3.3% Fuente: INEI – Directorio Central de Empresas y Establecimientos
Como se indicó líneas arriba, se realizará un enfoque en aquellas empresas que se
encuentran representadas en el segmento de las empresas Medianas y Grandes, pertenecientes
a los sectores Telecomunicaciones, Financieras, Seguros, Enseñanza. Básicamente todas
indicadas en el rubro Otros servicios, Información y Comunicaciones, que suman un total de
1,761 empresas.
Tabla 4 : Perú: Empresas Según Actividad Económica 2016-2017
Actividad Económica 2016
2017 Var%
2017/2016 Absoluto Porcentaje
Agricultura, ganadería, silvicultura y
pesca 483 549 4.0% 13.7%
Explotación de minas y canteras 400 438 3.2% 9.5%
Industrias Manufactureras 1,788 1,836 13.2% 2.7%
Electricidad, gas y agua 135 134 1.0% -0.7%
Construcción 1,078 1,192 8.6% 10.6%
Comercio y repar. de vehic. auto. y
moto. 4,958 5,294 38.1% 6.8%
Transporte y almacenamiento 976 1,007 7.2% 3.2%
Actividades de Alojamiento 73 70 0.5% -4.1%
Activ. de servicio de comidas y
bebidas 154 165 1.2% 7.1%
Información y comunicaciones 322 356 2.6% 10.6%
Servicios prof., técnicos y apoyo emp. 1,399 1,452 10.4% 3.8%
Otro servicios 1/ 1,265 1,405 10.1% 11.1%
Total 13,031 13,898 100.0% 6.7% 1/ Incluye financieras, seguros, inmobiliarias, enseñanza, salud, artísticas, entretenimiento y otros servicios
Fuente: INEI - Directorio Central de empresas y Establecimientos
36
Propuesta de valor
La propuesta de valor es dar un servicio a menor costo, pero que posea una certificación de alto
nivel, siendo los puntos fuertes de La gestión
- Poseer una amplia experiencia en distintos portafolios de servicios, lo que nos permite
adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes.
- Contar con un equipo de trabajo ha sido capacitado en las competencias únicas en áreas y
habilidades especiales que enriquecen los procesos de las compañías.
- Contamos con una infraestructura tecnológica de última generación que es flexible ante las
necesidades de integración y adecuación de nuestros clientes.
- Esta experiencia nos ha permitido enfocarnos en los puntos mas resaltantes de la gestión.
- Trabajar bajo los lineamientos de la Norma COPC GMD que garantiza altos niveles de
calidad, efectividad y optimización de costos.
Esto se resume en los siguientes puntos:
- Calidad en el Servicio.
- Reducción de Costos.
- Eficiencia.
- Confiabilidad.
- Valor Agregado
Canal de distribución
- Asociaciones empresariales de la región.
- Participación en ferias y viajes de negocio.
- Marketing uno a uno.
Relación con el cliente:
Se realizará a través de Gerentes de Negocio que brindará acceso total a través de una
plataforma tecnológica.
37
Ingresos
Los ingresos se definirán por precio cobrado por la hora posición contratadas
multiplicada por la cantidad de posiciones en campañas inbound, outbound y de back office.
Asimismo, en algunas campañas se deberá considerar ingresos por comisiones de venta y otros
Actividades clave
Se determina como actividades clave para el éxito de esta operación de contact center:
- Reclutamiento y Selección
- Planeación Estratégica
- Presupuesto
- Certificación COPC GMD
Recursos clave
Se determinan como los recursos con los que vamos a disponer El uso de estos deberá
de definirse en consonancia con los objetivos a corto o largo plazo:
- Personal: Operativos y administrativos y tecnológicos
- Equipos y Sistemas: Equipos de Cómputo y Licencias
- Procesos
Socios clave
Se refiere a los socios con los que nos vamos a aliar y que nos permitirán alcanzar el
éxito potenciando nuestra propuesta de valor:
- Asociaciones de BPO (APEXO)
- Proveedores de servicios de telecomunicaciones
- Proveedores de servicios informáticos
- Proveedores de servicios de tráfico telefónico
- Kenwin Inc, empresa certificadora COPC GMD
38
Estructura de costos
En esta operación la estructura de costes se representa a continuación: Es una operación
intensiva en mano de obra en donde esta representará alrededor del 60% del total del costo
variable. La estructura en general tendrá los siguientes componentes:
- Remuneración de personal operativo, telecomunicaciones, licencias, prestaciones,
comunicación.
- Remuneración de personal de staff, alquileres, Servicios Públicos
- Impuestos, depreciación, intereses de obligaciones financieras
5.3 Análisis FODA
Fortalezas
- Personal con más de 10 años de experiencia en operaciones de Call Center
- Utilización, desde el inicio, de la norma COPC en el control de la gestión.
- Operación de bajo costo
- Capacidad de adaptación a las necesidades del cliente
Oportunidades
- Tendencia de las empresas de tercerizar las operaciones no consideradas como core del
negocio
- Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
- Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de contact centers en inserción laboral
juvenil
- Disponibilidad de mano de obra de bajo costo, actualmente empleada por el sector informal
y extranjeros residente en Perú
- Reducción constante en los costos de los servicios de telecomunicaciones y la presencia de
la nube.
39
- Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela y la existencia de sindicatos en
estos países además de Chile, propiciará búsqueda de proveedores de centros de contacto
en Perú.
- Se prevé un crecimiento del sector de 8% interanual en los próximos años
Debilidades
- Empresa nueva en el sector, marca desconocida.
- Personal poco identificado con la empresa
- Salarios promedio del mercado.
- Bajo poder de Negociación con los Clientes.
Amenazas
- Competencia por parte de transnacionales grandes de contact center instalados en Perú ya
hace varios años.
- Costos salariales crecientes
- Regulación cada vez más estricta respecto al tratamiento de los datos personales
- Existencia de contact centers informales de bajo costo y calidad.
- Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en Lima
- Ingreso de servicios de contact center de mercado colombiano con también uno de los
acentos más neutros de la región
Luego de presentar el FODA procedemos a realizar la optimización de los diversos
ítems a través de la matriz de lineamientos estratégicos, de manera de poder obtener los
objetivos estratégicos de este negocio:
- Darle énfasis a la certificación COPC como elemento de marketing y aprovechar la
tendencia creciente de empresas a tercerizar y el crecimiento estimado del sector de los
próximos años.
40
- Aprovechar la característica de bajo costo para poder enfrentar un posible incremento de
los costos salariales y no perder su posicionamiento, teniendo en cuenta su bajo poder de
negociación con los grandes clientes.
- Aprovechar la alta oferta laboral para reclutar a pesar de ser una empresa nueva en el
mercado
- Reforzar el poder de la certificación que se está adquiriendo de manera de enfrentar la
amenaza de ingreso de nuevas operaciones del exterior, toda vez que se trata de una
operación con una marca poco conocida.
41
6 CAPITULO VI: PROPUESTA DE EMPRESA
6.1 Análisis y presentación del Contact Center
El Contact Center se crea como una empresa especializada en la tercerización de
servicios de contact center. Es una empresa de BPO local, de capitales peruanos, especializada
en generar la optimización de los procesos de negocio no core, es decir, todos aquellos procesos
que no son la competencia clave o el negocio principal de la empresa que decide tercerizar.
Para ello, el Contact Center adapta sus soluciones a sus necesidades con la mejor calidad en el
servicio.
El Contact Center se presenta como una excelente herramienta de negocios que
permitirá satisfacer las exigentes necesidades de comunicación entre empresas y clientes,
ofreciendo consolidarse como aliados estratégicos de las empresas con el propósito de
aumentar sus niveles de venta y fidelizar a sus clientes.
6.1.1 Posicionamiento estratégico
Michael E. Porter describe la estrategia competitiva a las acciones defensivas u
ofensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de la industria. En ese
sentido identifico tres estrategias genéricas que podían utilizarse individualmente o en conjunto
para crear en el largo plazo esta posición defendible que sea superior al desempeño de los
demás competidores de la industria. Estas son:
- Liderazgo global en costos
- Diferenciación
- Enfoque o concentración
42
En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia. Las
estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores.
(Porter, 2008)
Analizándolas podemos revisar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y
determinar en cual o cuales de ellas se debe de concentrar para lograr los objetivos estratégicos
de la empresa:
VENTAJA ESTRATEGICA
Singularidad percibida
por el consumidor Posición de costos bajos
OB
JE
TIV
O E
ST
RA
TE
GIC
O
Diferenciación Liderazgo en Costos
Globales Toda la industria
Solo un
Segmento Enfoque o Concentración
Ilustración 14: Estrategias Genéricas
Fuente: Estrategia Genéricas Michael E. Porter
En este sentido, el enfoque optado por la empresa para defenderse y poder competir en
el mercado de contact centers en Perú, es el cuadrante superior izquierdo de la figura 6,
claramente de diferenciación. Aunque la teoría indica que precisa diferenciarse de todos los
competidores; en este caso la empresa se diferenciará del gran grupo de los contact center
medianos y pequeñas, para a través de la adopción de la metodología COPC GMD y la posterior
certificación, pueda competir de igual a igual con los contact center de clase mundial. Esta
43
certificación busca encontrar, a través de la eficiencia operativa, acercarse al cuadrante superior
derecho que es el de liderazgo en costos, pues con ella generaremos las condiciones para tener
un costo menor.
Los factores críticos de éxito
De acuerdo a un estudio de mercado realizado por Pro Chile respecto a los factores
claves de éxito en el sector de contact center), se pudieron encontrar los siguientes (Pro Chile,
2011):
- La innovación,
- La flexibilidad/adaptación
- El aporte de valor al negocio.
La innovación va de la mano en procesos y tecnología de punta, esto ya no es una gran
barrera pues existen muchos proveedores de tecnología que no se limitan a venderla, sino que
dan la posibilidad de arrendarla y de inclusive mantener el aplicativo en la nube, evitando los
altos costos en servidores.
La flexibilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes que a su vez
se encuentran compitiendo en un entorno cambiante es crucial para poder mantenerlos en
cartera y va de la mano con el primer factor clave.
El aporte de valor agregado es algo que no suelen hacer los contact center, pues se
limitan a brindarle el mejor servicio, de la mejor manera, sin embargo, no se toma en cuenta
que es el contact center quien tiene el contacto directo con el usuario final y quien conoce de
primera mano de las necesidades y cambios en los clientes finales.
6.1.2 Visión y Misión de la empresa
Visión
“Somos una empresa con procesos eficientes/dinámicos, enfocados en la generación de
valor a largo plazo. Contamos con un equipo humano cuidadosamente seleccionado, fidelizado
44
y con un conocimiento profundo del negocio. Asimismo, utilizamos tecnología de alto
desempeño que nos permite no solo una eficiente ejecución operativa sino un óptimo control
de las operaciones.”
Misión
“Ejecutar procesos de negocios de calidad y eficiencia global para instituciones que
necesiten maximizar sus capacidades estratégicas.”
6.1.3 Estructura organizacional
Sobre la base de la necesidad presentada en la cadena productiva y con el propósito de
cumplir con todos los requerimientos de este servicio, haciendo frente a la competencia se
plantea la siguiente estructura organizativa de tipo funcional.
Ilustración 15: Organigrama Funcional del Contac Center
Elaboración: Propia
Gerencia General
Gerencia de Negocios
Jefe de Operaciones
Responsable de Operaciones
Gerencia de Administracion y
Finanzas
Jefatura de Administracion
Jefatura de Contabilidad
Gerencia de Recursos
Humanos
Jefatura de Adquisicion de
Talento
Jefatura de Administracion de
Personal
Gerencia de Ti
Jefatura de Desarrollo y Soporte
Jefatura de Redes y Teleco
Jefatura de Calidad
45
6.1.4 Estrategia Operativa
La estrategia de operaciones deberá estar orientada a generar valor y diferenciación en
el producto propuesto.
En este sentido, la cadena productiva de los servicios de contact center consta de 4
procesos fundamentales (Ver Ilustración 16):
- Proceso de selección, en el cual la empresa se encarga de elegir al personal mediante
técnicas de selección como entrevistas.
- Capacitación, se capacita al personal seleccionado para que encuentre apto para atender al
cliente con calidad en los servicios que brinde la empresa.
- El Servicio, el tercero es brindar en sí el servicio al cliente, es decir este se da una vez que
el personal ha sido elegido y capacitado y esta apto para desempeñar la labor.
- Cobranza, consiste en que una vez brindado el servicio se comunica al área de finan as para
que esta se encargue de la cobranza.
Ilustración 16: Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center)
Fuente: Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú. (Maximixe. 2010)
46
Toda la gestión se da inicio con la venta del servicio por parte de las gerencias de
Negocios. Luego de ello, la implementación de todo el servicio estará sustentado por las
Jefaturas de Operaciones. Posteriormente, la gestión estará supervisada por la Jefatura de
Calidad, con el propósito de brindar el enfoque diferencial del servicio del contact center a
través de las normas COPC GMD. Para ello la gerencia de Tecnología brindara las facilidades
y herramientas tecnológicas y de telecomunicaciones que faciliten la comunicación interna y
externa.
6.1.5 Estrategia comercial del producto
El márketing mix se ha definido sobre la base de la información primaria obtenida de
la encuesta realizada por Apecco (hoy Apexo) en los años 2015, 2016 y 2017, llamada Data
Survey Operaciones a la cual se le ha añadido información secundaria que surge del
conocimiento del mercado.
Ilustración 17: Servicios Ofrecidos Contact Center en Perú 2015 - 2017
Fuente: Data Survey Apecco. 2015-2017
Elaboración: Propia
38% 34%26%
37%36%
28%
19%18%
20%
5%10%
22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 2016 2017
Ventas Costumer Service Cobranzas BPO Servicio Tecnico
47
6.1.5.1 Concepto de producto
El Contact Center presenta una propuesta integral de servicios adecuada al tipo de
empresa contratante; con una óptica de mejora continua de procesos. Tomando como referencia
y base la encuesta realizada por Apexo se determina que los principales servicios en el mercado
local y que se ofrecerán son:
Servicios de Salida (Outbound)
- Ventas / Pre-ventas / Citas
- Actualización de Base de Datos
- Encuestas
- Fidelización de Clientes
- Cobranzas
Servicios de Entrada (Inbound)
- Atención al Cliente
- Reclamos
- Información
- Gestión Comercial
Productos cuyos atributos no exigen mayores costos de implementación.
6.1.5.2 Posicionamiento del producto
Entre los principales factores que se consideraron en la decisión de enfrentarse al
mercado local van de la mano con una estrategia de colocarse a un precio competitivo, casi en
la media para operaciones locales con un incremento en la calidad sustentada con la
certificación COPC GMD. En ese sentido, la estrategia de posicionamiento que se adopta es la
de precio/calidad.
48
Cali
dad
Alt
o
Baj
o
Bajo Alto
Precio
Ilustración 18: Estrategia de Posicionamiento
Elaboración: Propia
6.1.6 Estrategia de precios
Para efectos de análisis, la información respectiva sobre precios se basa en información
primaria recabada de operaciones de contact center y precios reales de mercado. Es bueno
indicar que los precios de operaciones de contact center estándares funcionan a manera de
commodities para clientes de gran envergadura, como los son las TELCO, uno de los
principales clientes objetivo.
6.1.6.1 Estimación de costos
Para poder determinar el precio del servicio y ver la viabilidad de sobrellevar los precios
que actualmente pagan las empresas más intensivas en el uso del contact center, se ha trabajado
a niveles unitarios, tomando como referencia la hora de atención (hora – posición). En ese
sentido, de acuerdo con lo presentado en la Tabla 5, el costo por hora-posición se ha
determinado en S/. 15.04, obteniendo un margen antes de utilidades e impuestos de 16.46% al
tercer año de operación, respecto al precio sugerido de S/.18.00. Este margen se ira
expandiendo en los siguientes años de análisis, llegando a 20.67% al quinto año, debido a que
seguirá creciendo la operación, manteniendo los mismos costos fijos.
49
Tabla 5 : Determinación del Costo por Hora – Posición
Imp. Anual Costo/hora %
Costos de Venta 12,893,591 11.12 61.78%
Sueldo Operaciones 11,433,066 9.86 54.78%
Sueldo Calidad 526,395 0.45 2.52%
Licencias 383,127 0.33 1.84%
Tráfico Telefónico 305,727 0.26 1.46%
Alquiler CPUs 245,276 0.21 1.18%
Gastos de Administración y Ventas 3,952,754 3.41 18.94%
Alquiler Local 419,126 0.36 2.01%
Energía y Agua 306,937 0.26 1.47%
Seguridad 131,040 0.11 0.63%
Servicios Contables 45,000 0.04 0.22%
Servicios Generales 90,649 0.08 0.43%
Servicios de Limpieza 124,702 0.11 0.60%
Enlaces Dedicados 24,000 0.02 0.11%
Planilla personal Administrativo y Soporte 2,778,300 2.40 13.31%
Certificacion COPC GMD 33,000 0.03 0.16%
Total Costos y gastos Operativos 16,846,345 14.53 80.71%
Gastos Financieros 207,638 0.18 0.99%
Depreciación 381,902 0.33 1.83%
Total Costos y Gastos antes de Impuestos 17,435,885 15.04 83.54%
Margen 3,435,820 2.96 16.46%
Ingresos por Ventas 20,871,706 18.00 100.00%
Horas de Operación 1,159,539 Elaboración: Propia
6.1.6.2 Método de determinación del precio
Uno de los principales criterios de cotización de los servicios en un contact center es la
hora de atención del operador. De esta forma, la determinación del precio se realiza con el
método de fijación de precios de referencia (Kotler, 2001), que consiste en cobrar un precio
que se encuentre actualmente en el mercado para una oferta de alta calidad, pero para productos
o servicios masivos.
De acuerdo con las fuentes primarias y secundarias obtenidas se establece que el precio
por hora de atención (hora-posición) pagado por una operación de Contac center masivo en el
mercado local, fluctúa entre los S/. 16.00 y S/. 20.00 por hora de conexión. Siendo más
50
específicos sabemos de primera fuente que un operador como América Móvil Perú paga dentro
de los rangos antes mencionados y que su servicio de atención al cliente (123) paga S/. 18.00
por hora de conexión. Precio que utilizaremos como referente para un servicio exigente, masivo
y de calidad.
6.1.7 Estrategia de distribución y Ventas
Por definición los canales de distribución están conformados por una serie de empresas
o personas que facilitan el traslado de un producto del fabricante hacia le cliente final. Debido
a que los servicios que ofrece en contact center son intangibles, no hay que preocuparse por el
almacenamiento, transporte y otras funciones de una distribución física.
Los clientes o mercados objetivos se clasificarán en:
- Segmento de telecomunicaciones
- Segmento de servicios financieros y seguros
- Segmento consumo masivo
- Segmento educación
En este caso en particular se utilizará un canal de distribución directo de empresa a
empresa sin intermediarios.
Como herramienta de identificación de clientes potenciales utilizaremos la Guía “Peru:
The TOP 10,000 Companies”, así como otras fuentes y contacto directos. Luego de identificar
a los clientes potenciales, se determinará quienes son los decisores de compra de servicios de
contact center y quienes influyen en estas decisiones.
Por experiencia se determina que los decisores en la compra de este tipo de servicio
pueden ser:
- Gerente General
- Gerente Comercial
- Gerente de Servicio al Cliente
51
- Gerente de TI
Para tomar fuerza al momento de realizar las visitas y como estrategia de promoción es
importante pertenecer a una asociación en el sector, como lo es APEXO (Asociación Peruana
de Experiencia al Cliente) y participar en las diversas ferias especializadas que se realizan en
este sector, como lo es Perú Service Summit organizado por PromPeru cada año.
6.1.7.1 Proyección de Ventas
Dada la naturaleza de este negocio, la proyección de ventas se ha realizado sobre la
base del incremento de posiciones de atención, ya que el ingreso ha sido determinado y regido
por la hora/posición de atención. A más posiciones, entonces más horas de atención.
Los supuestos de crecimiento de posiciones del primer año, sobre los que se realiza esta
proyección de ingresos, se presentan a continuación
Tabla 6 Incremento de Posiciones en el primer año
Mes
Número de
Posiciones
1 0
2 0
3 80
4 80
5 80
6 140
7 140
8 140
9 200
10 200
11 200
12 280 Elaboración: Propia
Precisando que se trata de una empresa nueva se presenta un incremento sucesivo en
las posiciones durante el primer año de operación. El año 1, inicia con cero posiciones y
culmina el año con 240, para el segundo año de análisis se presenta un incremento del 40% al
52
finalizar el año y al tercer año se realzaría un incremento adicional de 17% para estabilizarse
hasta el quinto año.
Como se indicó anteriormente, la revista Call Center News de Argentina, indica que el
mercado latinoamericano de contact centers registrará ingresos por US$ 276MM en el 2021,
siendo los países que experimentan las mayores tasas de crecimiento de los últimos años Perú,
Chile y Colombia. Así, según la consultora Frost and Sullivan, la industria de contact centers
peruana crece en promedio entre 7% y 8% interanual.
Para la proyección de ingresos primero debemos de recordar que están regidos por dos
variables principales: la cantidad de horas de atención por posición, la cantidad de horas de
atención al mes y el precio por hora posición que ya fue explicado en el apartado 6.1.6.
En la experiencia de más de 10 años en operaciones similares a la analizada, se determinó que
en promedio la cantidad de agentes por posición es de 1.7. Es decir, existe 1.7 agentes por
posición en promedio.
Por otro lado, de acuerdo a la data proporcionada por Apecco en la encuesta Data
Survey 2016 (Apecco, 2018), el promedio de ausentismo en el sector es de 5.85%, para castigar
un poco el modelo hemos utilizado un nivel de 6%.
Tabla 7 : Determinación de cantidad de horas por posición por Mes
Agente por Posición 1.7
Horas por Agentes 7.5
Horas por Posición 12.75
Días por mes 25
Horas por Mes 318.75
Ausentismo 6%
Horas por Mes Neto 300 Elaboración: Propia
53
Tabla 8 : Proyección de Ventas para el Contact Center
Año
11
23
45
67
89
10
11
12
To
tal
Cre
cim
ient
o0%
0%
0%
0%
0%
75%
0%
0%
43%
0%
0%
40%
Var
iab
le
Po
sici
one
s0
080
80
80
140
140
140
200
200
200
280
Ho
ras
00
23,9
70
23,9
70
23,9
70
41,9
48
41,9
48
41,9
48
59,9
25
59,9
25
59,9
25
83,8
95
Ingr
eso
(S
/.)
00
431,4
60
431,4
60
431,4
60
755,0
55
755,0
55
755,0
55
1,0
78,6
50
1,0
78,6
50
1,0
78,6
50
1,5
10,1
10
8,3
05,6
05
Año
213
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Cre
cim
ient
o0%
0%
0%
0%
0%
8%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
4.0
%
Po
sici
one
s280
280
280
280
280
302
302
302
302
302
302
314
A p
artir
Ho
ras
83,8
95
83,8
95
83,8
95
83,8
95
83,8
95
90,4
87
90,4
87
90,4
87
90,4
87
90,4
87
90,4
87
94,1
06
mes
18
Ingr
eso
(S
/.)
1,5
10,1
10
1,5
10,1
10
1,5
10,1
10
1,5
10,1
10
1,5
10,1
10
1,6
28,7
62
1,6
28,7
62
1,6
28,7
62
1,6
28,7
62
1,6
28,7
62
1,6
28,7
62
1,6
93,9
12
19,0
17,0
31
Año
325
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Cre
cim
ient
o0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
8.2
%
Po
sici
one
s314
314
314
314
314
327
327
327
327
327
327
340
Ho
ras
94,1
06
94,1
06
94,1
06
94,1
06
94,1
06
97,8
70
97,8
70
97,8
70
97,8
70
97,8
70
97,8
70
101,7
85
Ingr
eso
(S
/.)
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
2,1
57,3
00
25,8
87,6
00
Año
437
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Cre
cim
ient
o0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
8.2
%
Po
sici
one
s340
340
340
340
340
353
353
353
353
353
353
367
Ho
ras
101,7
85
101,7
85
101,7
85
101,7
85
101,7
85
105,8
57
105,8
57
105,8
57
105,8
57
105,8
57
105,8
57
110,0
91
Ingr
eso
(S
/.)
1,8
32,1
35
1,8
32,1
35
1,8
32,1
35
1,8
32,1
35
1,8
32,1
35
1,9
05,4
21
1,9
05,4
21
1,9
05,4
21
1,9
05,4
21
1,9
05,4
21
1,9
05,4
21
1,9
81,6
37
22,5
74,8
37
Año
549
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
Cre
cim
ient
o0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
8.2
%
Po
sici
one
s367
367
367
367
367
382
382
382
382
382
382
397
Ho
ras
110,0
91
110,0
91
110,0
91
110,0
91
110,0
91
114,4
95
114,4
95
114,4
95
114,4
95
114,4
95
114,4
95
119,0
74
Ingr
eso
(S
/.)
1,9
81,6
37
1,9
81,6
37
1,9
81,6
37
1,9
81,6
37
1,9
81,6
37
2,0
60,9
03
2,0
60,9
03
2,0
60,9
03
2,0
60,9
03
2,0
60,9
03
2,0
60,9
03
2,1
43,3
39
24,4
16,9
43
ME
SE
S
54
7 CAPITULO VII: ANALISIS ECONOMICO
FINANCIERO
En este apartado se va a analizar la viabilidad y rentabilidad de la puesta en marcha de
un contact center bajo las características descritas en los apartados precedentes. Primero se
revisarán los supuestos sobre los que se cimienta este modelo financiero, para luego describir
la inversión, los presupuestos operativos y el estado de resultados y flujo de caja proyectado.
El horizonte determinado para la investigación de este modelo se circunscribe a un
periodo de 5 años, utilizando el valor actual neto y la tasa interna de retorno como indicadores
de la viabilidad de este.
7.1 Supuestos de la Proyección
Los supuestos descritos a continuación son los que han sido considerados para realizar
las proyecciones de los resultados:
Periodicidad y horizonte. Se ha considerado una periodicidad anual y un horizonte de
evaluación de cinco años.
Tipo de Cambio. Las proyecciones efectuadas incluyen importes en dólares americanos a
valor nominal, básicamente en las inversiones. El tipo de cambio estimado es 3.3 soles.
Inversiones. En la Tabla 9 se presenta el detalle de los rubros considerados en la inversión
inicial. Esta asciende a 1’954,207 soles, no debiéndose realizar mayor reposición de equipos,
toda vez que aquellos cuya vida útil son menores a 5 años, como los equipos de cómputo son
alquilados.
55
Tabla 9 : Inversión Inicial en Soles
Cantidad
Costo
Unitario Total
Hardware 839,797
Servidores 6 9,900 59,400
Impresoras 2 3,300 6,600
Cable Estructurado 400 825 330,000
Tarjetas Digium 3 4,950 14,850
Equipamientos
Comunicaciones 1 395,947 395,947
Central Asterisk 1 33,000 33,000
Software 66,660
Antivirus 400 165 66,000
Dominio Pagina Web 1 660 660
Energía 330,000
UPS y Grupo Electrónico 1 198,000 198,000
Aire Acondicionado 1 132,000 132,000
Muebles y Enseres 321,750
Módulos de Operadores 400 660 264,000
Módulos de Oficina 50 1,155 57,750
Instalaciones 396,000
Acondicionamiento del Local 1 396,000 396,000
Total de la Inversión 1,954,207 Elaboración: Propia
Certificación de Calidad. Dado que la Certificación COPC GMD no califica como un activo,
se ha considerado como un gasto en el primer año y una recertificación cada año.
Capital de Trabajo. Requerido al inicio del horizonte de evaluación con el fin de financiar las
operaciones corrientes del negocio durante los primeros 2 años de operación. A partir del mes
14 el flujo mensual se vuelve positivo, sin embargo, el acumulado recién lo revierte en el mes
25. El capital de trabajo necesario y estimado es de 3,364,652 soles.
Depreciación y vida útil de activos. Las tasas de depreciación anual están en función de la
vida útil económica de los bienes, y son tasas que no necesariamente coinciden con las
normadas por la administración tributaria, por lo que habrá diferencias temporales en la
determinación del impuesto a la renta por pagar. En la Tabla 10 se presente los años y las tasas
56
de depreciación por tipo de activo adquirido, que ha sido utilizado para el cálculo del impuesto
a la renta a pagar por año proyectado
Tabla 10 : Depreciación anual por Item
Valor Años Tasa
Deprec.
Anual
Hardware
Servidores 59,400 5 20.00% 11,880
Impresoras 6,600 5 20.00% 1,320
Cable Estructurado 330,000 5 20.00% 66,000
Tarjetas Digium 14,850 3 33.33% 4,950
Equipamientos Comunicaciones 395,947 3 33.33% 131,982
Central Asterisk 33,000 5 20.00% 6,600
Software
Antivirus 66,000 3 33.33% 22,000
Dominio Pagina Web 660 3 33.33% 220
Energía
UPS y Grupo Electrónico 198,000 10 10.00% 19,800
Aire Acondicionado 132,000 10 10.00% 13,200
Muebles y Enseres
Módulos de Operadores 264,000 5 20.00% 52,800
Módulos de Oficina 57,750 5 20.00% 11,550
Instalaciones
Acondicionamiento del Local 396,000 10 10.00% 39,600
Total de la Inversión 1,954,207 381,902
Ventas. En relación con las proyecciones de ventas, revisar el apartado 6.1.7.
Precio. Revisar el apartado 6.1.6.
Nivel de producción. El volumen de ventas máximo estimado para la evaluación del proyecto
equivale al 85% del total de capacidad instalada que se consigue en el año 5. En esta se
considera la utilización por posición de 12.75 horas diarias durante 25 días mensuales, durante
todo el año. Se considera que un puesto a total capacidad debería producir, bajo este modelo,
15 horas por día.
Impuesto a la Renta. Se utiliza la aplicable a personas jurídicas en el Perú: 30%. Se considera
un pago adelantado mensual correspondiente al 1.5% del total de ventas.
57
Impuesto General a las Ventas. El impuesto considerado es de 18% debido a que se estima
el 100% de ingresos de origen local.
Política de pagos y cobros. El crédito otorgado a los clientes es de 30 días y el pago a los
proveedores dentro de los 30 días.
Ausentismo. En este rubro se considera el 6% del total de horas contratadas.
Tasa de descuento. Para valorizar los flujos económicos se ha recurrido al método del Costo
Promedio Ponderado del Capital (CPPC) o WACC por sus siglas en inglés, cuya tasa asciende
a 11.71%.
7.1.1 Rubros de la Proyección
Gastos Preoperativos
Para iniciar la marcha el contact center se considera los trámites legales de la
constitución de la compañía, aproximadamente S/. 4,000, que incluye los gastos notariales y
registrales de la inscripción en registros públicos y la inscripción de la marca en Indecopi.
Capital de Trabajo
Un negocio de contact center es intensivo en mano de obra, la igual que cualquier
empresa requiere de capital para hacerla andar. Como se vio en el apartado 7.1 se considera un
periodo de pago de 30 días luego de la facturación, con un inicio muy por debajo de la
capacidad instalada se considera un monto requerido de Capital de Trabajo de S/. 3,364.652.
Esto se utilizará para financiar las operaciones hasta el mes 13 en donde el flujo neto resultante
previo a aplicar el financiamiento y sin considerar la inversión inicial se vuelve positivo. Ver
Tabla 11
58
Tabla 11: Necesidades de Capital de Trabajo y Flujo de Caja Operativo
Meses 1 2 3 4 5 6
Ingresos - - - - 509,123 509,123
Ingresos por Ventas - - - - 509,123 509,123
Egresos 273,699 520,925 531,331 531,331 611,597 925,069
Costo de Ventas 1,514 248,740 271,151 271,151 271,151 473,378
Gastos de Adm. y
Ventas 272,184 272,184 275,134 275,134 275,134 386,379
Imp. y Participaciones 0 0 -14,954 -14,954 65,312 65,312
Flujo de Caja Operativo
-273,699 -520,925 -531,331 -531,331 -102,474 -415,946
Necesidad
Financiamiento 273,699 520,925 531,331 531,331 102,474 415,946
Meses 7 8 9 10 11 12
Ingresos 509,123 890,965 890,965 890,965 1,272,807 1,272,807
Ingresos por Ventas 509,123 890,965 890,965 890,965 1,272,807 1,272,807
Egresos 816,037 892,869 1,080,676 1,080,676 1,140,876 1,525,435
Costo de Ventas 473,378 473,378 675,606 675,606 675,606 945,242
Gastos de Adm. y
Ventas 277,347 277,347 279,559 279,559 279,559 394,481
Imp. y Participaciones 65,312 142,143 125,511 125,511 185,711 185,711
Flujo de Caja Operativo
-306,914 -1,904 -189,712 -189,712 131,931 -252,628
Necesidad
Financiamiento 306,914 1,904 189,712 189,712 252,628
Meses 13 14 15 16 17 18
Ingresos 1,272,807 1,781,930 1,781,930 1,781,930 1,781,930 1,781,930
Ingresos por Ventas 1,272,807 1,781,930 1,781,930 1,781,930 1,781,930 1,781,930
Egresos 1,452,817 1,549,715 1,532,798 1,532,798 1,532,798 1,646,699
Costo de Ventas 945,242 945,242 945,242 945,242 945,242 1,019,392
Gastos de Adm. y Ventas
321,863 321,863 321,863 321,863 321,863 361,615
Imp. y Participaciones 185,711 282,609 265,692 265,692 265,692 265,692
Flujo de Caja Operativo
-180,010 232,215 249,132 249,132 249,132 135,231
Necesidad
Financiamiento 180,010
Elaboración: Propia
59
El capital de trabajo estará financiando el gasto corriente conformado por los gastos
generales del contact center y el sueldo del personal operativo y de soporte y administrativo.
Ver Tablas 12 y 13.
Tabla 12 : Gastos Generales
Gastos Generales S/.
Alquiler Local 31,680
Energía Eléctrica* 25,000
Agua 3,000
Seguridad 10,920
Servicios Contables 3,750
Impresoras 1,480
Asociaciones 700
Útiles de Oficina 1,875
Material de Limpieza 2,892
Servicios de Limpieza 7,500
Gastos de Representación 3,500
Enlaces Dedicados 2,000
Total 94,296 * El rubro de energía inicia el mes 1 en S/. 12,500,
llegando a niveles de S/. 25,000 en el mes 60.
Elaboración: Propia
60
Tabla 13 : Gastos de Recurso Humano Administrativo y de Soporte.
Remuneración Q
Total con
Sobrecosto
Gerente General 18,000 1 26,460
Jefatura de Calidad 5,000 1 7,350
Coordinador de Calidad 2,000 2 5,880
Gerencia de Negocios 11,000 1 16,170
Jefe de Operaciones 6,000 3 26,460
Responsable de Operaciones 4,000 4 23,520
Gerencia de Administracion y Finanzas 11,000 1 16,170
Jefatura de Administracion 4,000 1 5,880
Jefatura de Contabilidad 3,500 1 5,145
Asistente de Administracion 1,500 2 4,410
Asistente de Contabilidad 1,500 1 2,205
Gerencia de TI 11,000 1 16,170
Jefatura de Desarrollo 4,500 1 6,615
Jefatura de Redes y Telecomunicaciones 4,500 1 6,615
Coordinador de Soporte 3,500 1 5,145
Asistente de Desarrollo 2,000 1 2,940
Asistente de Redes y
Telecomunicaciones 2,000 1 2,940
Asistente de Soporte 1,500 4 8,820
Gerencia de RRHH 11,000 1 16,170
Jefatura de Reclutamiento y Selección 4,500 1 6,615
Analista de Reclutamiento 1,500 4 8,820
Trabajadora Social 3,000 1 4,410
Analista de Capacitación 1,500 3 6,615
224,910 Elaboración: Propia
61
7.1.2 Evaluación Financiera
7.1.2.1 Financiamiento Requerido.
Para dar inicio al proyecto, tomando en consideración la inversión inicial, los gastos pre
operativos y el capital de Trabajo requerido para afrontar las operaciones del contact center, se
ha previsto gestionar un prestamos bancario correspondiente al 50% del requerimiento total.
Este prestamos será amortizable a cinco años, similar al periodo de evaluación, a una tasa
efectiva anual del 14%. Este será abonado en el mes cero, junto con el requerimiento del capital
de los accionistas y pagadero mensualmente con cuotas fijas. En la Table 14 se presenta el
cuadro de amortización e intereses del préstamo solicitado.
Tabla 14 : Cuadro de Amortización Anual
Amortización Intereses Total
Año 1 405,304 329,067 734,371
Año 2 462,047 272,324 734,371
Año 3 526,733 207,638 734,371
Año 4 600,476 133,895 734,371
Año 5 684,543 49,828 734,371
2,679,104 992,752 Elaboración: Propia
7.1.2.2 Estado de Pérdidas y Ganancias
El Estado de Pérdidas y Ganancias tiene como propósito evaluar si la empresa es
rentable y genera utilidades o perdidas. Este estado en lugar de presentar niveles en un
momento en el tiempo, presenta flujos que ocurren en un periodo (Alexander, 2003). Este
estado considera elementos contables como los es la depreciación, que no es considerada en un
flujo de caja y nos permite identificar el monto que se debe pagar de impuesto a la renta al final
de cada año. Como se puede apreciar en la Tabla 15, en donde se presenta el estado anualizado,
la empresa arroja utilidades a partir del segundo año de operación.
62
Tabla 15 : Estado de Pérdidas y Ganancias
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por Ventas 8,305,605 19,017,031 20,871,706 22,574,837 24,416,943
Costos de Venta 5,387,323 11,749,226 12,893,591 13,944,452 15,081,062
Utilidad Bruta 2,918,282 7,267,805 7,978,114 8,630,385 9,335,881
Gastos de Adm. y
Ventas 3,325,396 3,701,549 3,952,754 3,983,579 4,016,256
Utilidad Operacional -407,114 3,566,256 4,025,360 4,646,806 5,319,625
Gastos Financieros 328,821 272,121 207,483 133,795 49,791
Depreciación 381,902 381,902 381,902 222,750 222,750
Utilidad antes de
participaciones e Imp. -1,117,838 2,912,233 3,435,975 4,290,261 5,047,084
Participación de
trabajadores 0 145,612 171,799 214,513 252,354
Impuesto a la Renta 0 0 1,569,111 1,287,078 1,514,125
Pagos a Cuenta IR 85,753 274,247 309,009 334,224 361,496
Monto a pagar renta
anual 0 0 900,103 952,855 1,152,629 Elaboración: Propia
7.1.2.3 Flujo de Caja
El flujo de caja generado por un activo durante un periodo es la diferencia entre los
cobros del periodo y los pagos realizados durante el mismo. El análisis del flujo de caja es
importante para tomar decisiones de inversión, pues su conveniencia económica depende de
los flujos esperados del proyecto. También es útil para evaluar los resultados de la empresa,
pues su supervivencia exige que su flujo de caja sea positivo; es preciso que genere más dinero
que el que absorba para desarrollar su actividad (Pérez-Carballo, 2010).
Para la proyección del Flujo de Caja se realizó tomando en cuenta un horizonte de 5
años, sobre la base del estado de resultados (Ver Tabla 16).
Para la evaluación económica financiera, tomando en consideración el valor del dinero en el
tiempo se utilizaron la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN).
Para el caso del Flujo Económico, la tasa de descuento utilizada para medir el VAN fue
la del Costo Promedio Ponderado del Capital (CPPC) o WACC por sus siglas en inglés y para
63
evaluar el VAN financiero (VANF) se descontó con la tasa de Costo de Oportunidad del Capital
de los Inversionistas (COK) por sus siglas en inglés, resultante de utilizar el método CAPM
(Moreno, M). Habiendo realizado esta evaluación en el periodo proyectado de 5 años, en ambos
casos, el negocio se presenta factible. Los resultados los podemos apreciar en la Tabla 17.
Tabla 16 : Flujo de Caja Proyectado del Contac Center
Periodo Anual 0 1 2 3 4 5
Ingresos 6,745,877 21,574,079 24,308,679 26,292,267 28,437,716
Ingresos por Ventas 6,745,877 21,574,079 24,308,679 26,292,267 28,437,716
Egresos 9,930,520 19,051,646 21,023,969 23,359,790 24,979,489
Costo de Ventas 5,455,902 11,902,674 13,061,735 14,126,090 15,277,296
Gastos de Adm. y Ventas 3,544,002 3,907,424 4,164,156 4,200,529 4,239,089
Imp. y Participaciones 930,616 3,241,547 3,798,078 5,033,172 5,463,105
Flujo de Caja Operativo (FCO)
-3,184,643 2,522,433 3,284,710 2,932,477 3,458,228
Inversiones + Pre
Operativo -1,958,207
Flujo de Caja Económico (FCE)
-1,958,207 -3,184,643 2,522,433 3,284,710 2,932,477 3,458,228
Desembolso 2,679,104
Amortización e Intereses -734,371 -734,371 -734,371 -734,371 -734,371
Flujo de Caja Financiero
(FCF) 720,896 -3,919,014 1,788,062 2,550,339 2,198,106 2,723,856
Elaboración: Propia
Tabla 17 : Evaluación Económica y Financiera
CPPC VANE TIRE
11.71% 3,596,097 36.34%
Ke VANF TIRF
13.62% 3,159,741 53.19%
Elaboración: Propia
7.1.3 Análisis de Sensibilidad y Escenarios
Como estos flujos esperados se encuentra sustentados en supuestos esperados sobre el
comportamiento de variables externas al modelo, estos suponen un grado de riesgo que escapan
al manejo del modelo económico y las decisiones de la empresa de contacta center.
64
En ese sentido, se han cre3ado dos escenarios adicionales al esperado y presentado en el
acápite precedente. Estos se describen a continuación:
• Escenario 1: Incremento de 10% en la Remuneración Mínima Vital (RMV)
• Escenario 2: Disminución en el crecimiento esperado de Posiciones en un 20% en todo
el periodo de análisis.
El escenario 1 supone un incremento de 10% en la RMV dispuesto por el gobierno. Como
se describió en el presente documento, la RMV se ha transformado en el monto esperado por
todo operador de la industria como sueldo básico. Es así, que un cambio en la RMV afecta
directamente a este tipo de operación y al sector en general.
Como se observa en la Tabla 18, este incremento de S/. 93 en la RMV, sigue siendo
absorbido por el modelo, alcanzando niveles de TIRE 22.94% y TIRF 29.70%, ambas por
encima de las expectativas de los inversionista. Cabe indicar que, si el incremento de la RMV
supera el 16%, se pondría en riesgo la factibilidad de esta operación.
El escenario 2 supone una reducción del 20% de la proyección de posiciones de atención
ocupadas en el periodo de análisis, esto afecta directamente a la proyección de ingresos pues
estos estas medidos por la cantidad de horas gestionadas por posición. Por su parte también
afecta a la proyección de Costo de ventas debido a que se reducirá la cantidad de operadores
contratados.
El resultado neto de estos efectos contrarios es una reducción de la rentabilidad, que sin
embargo aun esta por encima de la tasa esperada por los inversionistas.
Tabla 18 : Evaluación Económica y Financiera de Escenarios
Escenario 1 Escenario 2
CPPC VANE TIRE VANE TIRE
11.71% 1,647,413 22.94% 374,831 14.48%
Ke VANF TIRF VANF TIRF
13.62% 1,289,531 29.70% 91,371 14.83%
Elaboración: Propia
Ambos escenarios han sido medidos individualmente y se deberían considerar medidas para
mitigar estos riesgos. Estas son:
65
- Para el escenario 1 se puede agregar una cláusula en el contrato de servicio en la cual se
deja de manera implícita la posibilidad de incremento en la tarifa al cliente en caso hay un
incremento en la RMV. Este incremento no sería de la misma magnitud, sino que solo
resguardaría la parte correspondiente al incremento en los costos directos de mano de obra.
Esto se justifica, indicando que es un hecho que escapa al accionar del contact center.
- En el caso del escenario 2 solo puede reducir el riesgo haciendo una correcta gestión
comercial para atraer nuevos clientes y una excelente gestión operativa para evitar una
caída de los clientes con los que se cuenta. Esto último estaría respaldado por la
implementación de la certificación COPC
7.1.4 Análisis de Resultados
Habiendo presentado los resultados del modelo de negocio planteado para la presente
tesis se podría concluir que la puesta en marcha de un contact center en Lima para atender
clientes locales es viable y arroja una rentabilidad que es interesante para los accionistas. El
negocio no muestra una TIR del 36.34% con un EBITDA del 20% en promedio a partir del
segundo año de operación.
Al introducir dos escenarios alternativos, en el primero se incrementa la RMV en 10%
y en segundo se reduce la proyección de ventas en 20%, se puede determinar que el modelo de
contact center sería capaz de seguir mostrando una rentabilidad atractiva para los
inversionistas.
Es importante indicar que este modelo solo considera 15 horas de operación al día con
un 6% ausentismo y 1.7 operadores por posición, por lo que existe la posibilidad de incrementar
la oferta del servicio hacia otros destinos, como el europeo, en donde se podría incrementar la
cantidad de horas de gestión, por el horario de madrugada, incurriendo solo en costos directos.
66
8 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
Luego de realizar el análisis de las diversos escenarios y variables expresadas en el
presente documento, podemos concluir lo siguiente:
- Los resultados económicos demuestran que es factible establecer una operación de contact
center en Lima e interesante para los inversionistas, siguiendo los lineamientos expresados
en el presente documento.
- En opinión de una parte significativa de los encuestados no resulta muy motivante y al
parecer no basta por si sola la certificación COPC GMD para diferenciar una operación de
contact center. Sin embargo, la mencionada certificación se convierte en un elemento
higiénico para una operación de características descritas.
- Existe espacio en Lima para la instalación de una nueva operación de contact center con
las características descritas y para atender el mercado objetivo de medianas y grandes
empresas.
8.2 Recomendaciones
La presente tesis ha sido desarrollada bajo una serie de supuestos que nos permiten
realizar una medición objetiva y acotada dentro de las posibilidades de servicio. En ese sentido,
existes otras consideraciones que podrían evaluarse y que presentamos a continuación:
- Dentro de los supuestos se indica que cada puesto es utilizado por 1.7 agentes al día, esto
debido a que solo se considera atender operaciones regionales. Sin embargo, existe un
67
mercado con otro uso horario, como es el europeo en donde España podría utilizarse como
mercado objetivo secundario. Por un lado, hablan español y por otro lado, se podrían
reutilizar las posiciones en el horario nocturno, incurriendo solo en costos variables en un
mercado que paga más por la hora posición.
- En la inversión inicial se está considerando la adquisición de servidores y hardware que
garantice la operatividad del consta center, sin embargo, podría evaluarse la posibilidad de
llevar todo esto a la nube, de manera que disminuyan los costos iniciales y la empresa se
vaya preparando para los nuevos desafíos y nuevas tecnologías.
- Sobre lo indicado en el párrafo precedente, se podría recomendar la incorporación de
servicios de alta tecnología, preparándose para enfrentar las nuevas tendencias de la
transformación digital de las organizaciones.
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