DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Toda empresa de negocios, esta formada por un conjunto de personas.

Cuyas acciones se coordinan para obtener resultados en la que todos estn interesados.

Inters puedan deberse a motivos muy diferentesLo importante para que exista la organizacin, es una accin conjunta este coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o una finalidad

Atraves de estilos y formas de dirigir que pueden ser muy variadosEn este mundo practico como es el mundo econmico en que se mueve la empresa, se tiende a dar por supuesto que ya sabemos la necesidades humanas con lo que nos dice nuestro sentido comn.

Durante dcadas de investigacin social ha ido avanzando para intentar conseguir una teora de accin. En el mbito de la empresa, desde Taylor a las mas reciente investigaciones, se ha ido variando en el conocimiento sobre los motivos de las acciones humanas.

Todo directivo consciente o inconscientemente se gua por un esquema, que se puede incluir en un modelo de manera mas no menos completa.Su pensamiento hace hincapi en las caractersticas de la organizacin que destaca cada modelo.Los modelos de las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos: a) Modelo Mecanicista, b)Modelo orgnico y c) Modelo humanista.

MODELO MECANICISTA : MOTIVOS DE TIPO EXTRINSECO

Modelo mecanicistaLos primeros tipos de motivaciones identificadas de manera mas o menos cientfica en el campo de la organizacin empresarial fueron los motivos de tipo extrnseco, es decir, la reaccin del trabajador en una cadena de montaje a los estmulos externos: retribucin, estatus, poder sobre los recursos etc. Modelo mecanicistaDentro de este modelo mecanicista el problema de la motivacin de las personas se contempla como un problema de que hay que darle a una persona y cuanto para que decida a realizar un trabajo que le pide la empresa.

Modelo mecanicistaLa manifestacin mas notable de este modelo de teora maquinista son las tcnicas de produccin industrial, conocidas como mtodos y tiempos

Segn este modelo:El aprendizaje es reducidoUna vez aprendido el proceso la relacin agente-entorno permanece estable, es decir los empleados responderan de la misma forma a los mismos estmulos. Toda relacin queda reducida a una relaciones de roles o funcionesLa organizacin parece como una maquina, que produce algo y consume algo.La nica finalidad de la empresa, es la eficienciaEl nico motivador es el sistema de premios y castigos.

Modelo mecanicistaDurante muchos aos este modelo ha sido con el que los directivos han pensado que se mueven las personasPero a su vez ha sido el modelo de los propios empleados, que se ven a si mismos como asalariados.modelo usado por el sindicalismo, en sus primeros estadios, para realizar sus reivindicaciones y reclutamiento

El modelo est equivocado, no porque afirme cosas falsas en s, sino porque es incompleto. La realidad es mucho ms compleja que la visin reduccionista que nos presenta este modelo. La gente trabaja para sustentarse, pero no slo por eso; hay algo ms que la mera respuesta a estmulos exteriores de forma automtica

Tampoco es verdad que el hombre permanezca inmutable en su interior y que no exista otro tipo de aprendizajeUna concepcin mecanicista de la empresa implica una visin muy parcial de la misma

En realidad, est viendo solamente la punta del iceberg, es decir, la organizacin formal (los roles, procedimientos, sistemas..) e ignorando todos los aspectos no formalizados (necesidades, motivaciones e interacciones entre los miembros de la organizacin).

MODELOS PSICOSOCIOLGICOSTRABAJADORES:

LOS PROPIETARIOS:

LAS ACCIONES DE LAS PERSONAS SON CONSECUENCIAS DE MOTIVACIONESMOTIVACIONES:EXTRINSECASINCENTIVOS

INTRINSECAS PORQUE LES GUSTA SU TRABAJOPERMITE MEJORAR SUS HABILIDADESTIPOS DE MOTIVACION:

https://www.youtube.com/watch?v=EToir3OrAr8

Cuando estamos haciendo algo que nos genera motivacin intrnseca, vamos a encontrar que: Es fcil mantener la concentracin. Deseamos hacerlo bien Lo haramos ms all de obtener dinero o una recompensa de cualquier tipo.

La motivacin intrnseca es una fuerza poderosa y tambin depende de nuestro estado de nimo; cuando nos sentimos alegres y positivos es ms probable que disfrutemos las tareas que cuando nos sentimos tristes.

Con la motivacin extrnseca encontraremos que: Nos resulta ms difcil concentrarnos vamos a estar mucho ms negados a hacerla si no hay recompensa. La motivacin extrnseca es ms fcil de crear que la motivacin intrnseca. Si tenemos una lista de tareas pendientes, que no nos interesan en lo ms mnimo. Prometemos alguna recompensa al final (una galletita, un nuevo DVD, o alguna otra cosa "para mi"). MOTIVACION EXTRINSECA:Es posible que una mayor motivacin extrnseca lleve a una menor motivacin intrnseca, y por tanto, a una menor cooperacin en los objetivos de la organizacin.

EJEMPLO: Los donantes voluntarios de sangre, dejan de hacerlo cuando se les ofrece una remuneracin por ese servicio, no lo hacen por dinero, es decir por motivacin extrnseca.

DECISIONES INDIVIDUALES:La funcin de preferencias deber tener en cuenta la existencia de dos fuentes de satisfaccin:Por lo que el agente espera conseguir con lo que recibe.

Y por lo que hace.

La organizacin debe ser eficiente, en trminos de ingresos y costes, para poder proporcionar a sus miembros incentivos necesarios.

Deber incluir tambin el mantenimiento de las motivaciones de los miembros, que ya no pueden darse por supuestas, debe:

Ser atractiva su cooperacin en la organizacin, haciendo que el trabajo sea interesante, que proporcione aprendizajes tiles.https://www.youtube.com/watch?v=_pJZVKCOZuUhttps://www.youtube.com/watch?v=_pJZVKCOZuU

En los modelos psicosociolgicos:Los valores: por su contribucin a los objetivos econmicos de la empresa y por el grado de satisfaccin que aporta a los agentes, no tienen porque coincidir.

Es posible que acten en sentido contrario, de modo que las acciones que maximizan los beneficios pueden desincentivar la cooperacin de los miembros en esas organizaciones (no siendo posible motivar esa cooperacin con incentivos extrnsecos)Y tambin que lo que hace ms atractivo cooperar en la organizacin )que cada uno hace lo que le gusta ms) acabe haciendo inviable sus misma existencia.

Por lo anterior los modelos psicosociolgicos otorgan un papel destacado a los procesos de negociacin, asignacin de funciones y participacin, tanto en la empresa como con su entorno.

Es ms complejo, porque considera dos valores:

Eficiencia econmica

Atractividad

El modelo psicosociolgico:Las acciones de la empresa deben cumplir tres condiciones:1.- SER EFICIENTES: Permitir a los agentes satisfacer suficientemente sus motivaciones extrnsecas-lo que exige que la organizacin se eficiente, en sentido econmico.

Las acciones de la empresa deben cumplir tres condiciones:2.- SER ATRACTIVAS:

Ser capaces de incrementar o al menos no reducir el atractivo que tiene para sus miembros colaborar en la organizacin, como en el modelo psicosociolgico.

Las acciones de la empresa deben cumplir tres condiciones:3.- Estar en condiciones de seguir cumpliendo ambas condiciones en cada una de las acciones que tendrn lugar en el futuro.

MODELO ANTROPOLGICO O HUMANISTAADMINISTRACIN CIENTFICAFACTOR HUMANOFACTOR HUMANOMOTIVACIONES TRASCENDENTESEs la que determina que las personas en la empresa se adhieran, cooperen, colaboren, o, mejor dicho, se identifiquen con el objetivo final de la empresa.MODELO ANTROPOLGICOCapacidades que ha de desarrollar un directivo para que el paradigma antropolgico opere correctamentePERFIL DEL LDERVIRTUDES PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE DIRECCINCONCEPCIN ANTROPOLGICAEs la que posee el ser humano por se libre y responsable y que por ser libre puede obrar mal pero tambin puede, y debe, obrar bien; puede ser mentiroso, pero tambin puede, y debe, ser siempre sincero; puede ser egosta, pero precisamente por ser libre, puede, y debe, usar esa libertad responsablemente para hacer cosas que redunden en beneficio de otras personas.

Las empresas que logran llevar a la prctica sus ideas en forma simple, rpida y segura , son aquellas que sobreviven a los cambios permanentes y a la inestabilidad de los mercados.Peter DruckerFUNCIN DIRECTIVALa esencia de la tarea directiva consisten en:Conseguir una actuacin conjunta de las personas y los medios que componen la organizacin dndole objetivos y valores comunes|

FUNCIN DIRECTIVAFUNCIN DIRECTIVALa Direccin se ocupa de. Coordinar e integrar el conjunto de configuran la recursos materiales y humanos que empresa.

47FUNCIN DIRECTIVAUna sola persona no puede ocuparse de todas la tareas de la direccin que requiere una empresa, de manera que el trabajo directivo se ha ido especializando con la creacin de directivos intermedios, que coordinan el trabajo de un nivel, coordinados por otros de un nivel superior, en estructura piramidal.Podemos distinguir tres NIVELES DIRECTIVOS

ALTA DIRECCIN. Los directivos de mas alto nivel; ocupan el nivel superior fijando objetivos, lneas estratgicas y cohesionan. Fijan la misin de la empresa, inversiones, recursos humanos ,estrategias comerciales, etc.DIRECCION INTERMEDIA. Mantiene el contacto entre la alta direccin y la direccin operativa, concretan las directrices de los primeros en objetivos y planes especficos para los segundos, supervisando su labor, evaluando la productividad, realizacin de inversiones operativas.DIRECCION OPERATIVA. Direccin de primera lnea, en contacto directo con lo trabajadores, ocupa el nivel inferior, y asigna y supervisan las tareas de los trabajadores (jefes de equipo) 48FUNCIN DE LA PLANEACIN La Planeacin procede al resto de las funciones directivas y proyecta el futuro deseado para La empresa (fines) y los recursos necesarios para que se haga efectivos (medios).LA PLANEACIN PUEDE SER .FUNCIN DE LA PLANEACIN PLANES ESTRATEGICOS. ETAPASEl proceso de la planeacin estratgica sigue una secuencia de etapas:

FUNCIN DE LA PLANEACIN

FUNCIN DE ORGANIZACINEn esta parte, la direccin deber establecer una estructura organizativa de la empresa, adecuada a la actividad que desarrolla, para as conseguir una buena relacin formal, y que adems permita atender a las necesidades de los empleadosDIRECCION DE RECURSOS HUMANOSEn este sentido, otra funcin directiva es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar a personas a estas personas a un puesto de trabajo. Lasactuacionesde los empleados deben ir dirigidas a la consecucin de objetivos de la empresa, y para ello los trabajadores deben estar motivados e identificados con la labor que desempean, por ello los sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son muy importantes para conseguirlo.FUNCIN DEL CONTROL

UN DIRECTIVO HAR UNA BUENA FUNCIN DIRECTIVA SI RENE ESTAS TRES DESTREZAS:FUNCIN DE L CONTROLFASES DE LA FUNCIN

FUNCIN DEL CONTROLhttps://www.youtube.com/watch?v=RhO1PNNUopUCONCLUSIN