Cambio de paradigma, la innovación organizacional como paso previo a la innovación tecnológica para la

competitividad global

Pedromari Olaeta

C.E.O.

DYNAMIK TECHNOLOGICAL ALLIANCE S.L.

pmolaeta@dynamikalliance.com

1.- Análisis y diagnóstico de la situación de los T 3 y T 2,5 en el segmento de Autopartes

Volumen entregado al mercado

Retornos en USD

Tecnología residente

OEM

T1

T2

T3

T3 T2 T1

X X

X X

X X

X X

X

Aumentar Volumen

1.2.- Condiciones de contorno

Aumentar Volumen

Disminuir margen operaciones

Internacionalizar

Invertir aumento capacidad instalada

Capacidad instalada ubicada en punto de consumo

Alta dificultad: Financiación del aumento de capacidad instalada en punto de consumo de cliente con bajo EBITDA de las operaciones con tasas de productividad al alza afectando a precio de venta

Aumento de las disminuciones de precio por tasa de productividad

Siguiente decenio a tasas de 4/5% anual

2.- Análisis y diagnóstico de la estrategia de las OEM y sus consecuencias para los T 3 y T 2,5

• Pasar de un 49% de vehículos montados sobre plataforma a montar

todos los modelos sobre plataforma salvo clase Premium, aprox. 75%

• Pasar de tasas de productividad en el entorno del 3,5% a tasas de productividad en el entorno del 4,5% para los componentes no estratégicos

• Aplicar estas disminuciones de precio al desarrollo de los componentes estratégicos para alcanzar bajo consumo, disminución de peso y confort

• Normalizar y estandarizar los componentes de las plataformas

2.1- Condiciones de contorno

• Al normalizar los componentes de las plataformas, disminuye el número de contratos

• Al normalizar los componentes de las plataformas aumenta el volumen de cada contrato

• Al normalizar las plataformas los contratos de suministro son globales

• Al ser globales hay que internacionalizar las actividades de producción para suministro de los componentes en todos los continentes donde se monte la plataforma

3.- Alternativas, obligatorias y opcionales

Retornos en USD

Tecnología residente

OEM

T1

T2

T3

T3 T2 T1

X X

X X

X X

X X

X

Aumentar Volumen

+ TC

X

X

Aumentar Tecnología

4.- La innovación organizacional como paso previo; la masa y dimensión crítica para el salto en la cadena

de valor

• Para la alternativa no obligatoria, basada en el incremento de las

tecnologías residentes es condición necesaria y no suficiente alcanzar la masa crítica de capacidades y habilidades diseño, desarrollo, validación y testing

• Para la alternativa obligatoria, basada en el incremento de la capacidad instalada y la internacionalización es condición necesaria y no suficiente la masa crítica de capacidades financieras y eficiencia productiva

5.- Nuevos modelos de organización para alcanzar la dimensión critica en términos de habilidades y capacidades

• Modelos clásicos de absorción, fusión, compra, alianza táctica

En las organizaciones PYME o MICROPYME el proyecto industrial es también un proyecto personal lo que produce una distorsión en la fijación del valor de transacción

En el tiempo las alianzas para las operaciones sufren por las divergencias estratégicas, en el tiempo lo que no converge seguro que diverge

La no convergencia estratégica produce un efecto negativo en el campo del desarrollo de tecnología residente ante el riesgo de la titularidad del activo intangible

5.1-Nuevos modelos de organización para alcanzar la dimensión critica. Habilidades y capacidades

• Nuevos modelos para el siglo XXI

Establecer alianzas estratégicas para poder realizar desarrollo de tecnologías a medio y largo plazo

Establecer alianzas estratégicas para poder sumar masa crítica de conocimiento

Establecer alianzas estratégicas para poder sumar masa crítica de financiación

Establecer alianzas estratégicas para poder internacionalizar la capacidad instalada y los negocios rentables

5.2-Nuevos modelos de organización para alcanzar la dimensión critica. Habilidades y capacidades

• Una alianza a largo plazo debe compartir una estrategia propia independiente de la propia de cada uno de sus miembros

• Una alianza a largo plazo debe compartir un plan de negocio propio independiente del propio de cada uno de sus miembros

• Una alianza a largo plazo debe compartir un equipo de gestión propio independiente del propio de cada uno de sus miembros

• Una alianza a largo plazo debe compartir un equipo técnico con perfiles, habilidades y capacidades distintos a los perfiles, capacidades y habilidades que integran los equipos de cada uno de sus miembros

6.- Modelo DYNAMIK TECHNOLOGICAL ALLIANCE S.L.

• Caso práctico de acumulación de tecnología propietaria residente

• Lo países con economías florecientes continúan creciendo porque controlan y crean conocimiento

• La innovación no es sólo nuevas tecnologías, sino búsqueda de nuevos modelos de hacer negocios

• La innovación cercana al contexto

• Las organizaciones descentralizadas operan en entornos cambiantes

• La habilidad de las empresas y territorios para competir con éxito depende de las decisiones que se tomen hoy

6.- Modelo DYNAMIK TECHNOLOGICAL ALLIANCE S.L.

• Dynamik es una formula de relación entre empresas y de nuevas

relaciones dentro de la empresa. Compartir

• Acumulación de fuerzas

• Teoría de los distintos frente a la teoría de los contrarios.

• Innovación cercan de los distintos

• El caos genera nuevas oportunidades. Nuevos negocios