EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS Región Macizo – Alto Patía - SUYUSAMA

EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS

Región Macizo – Alto Patía

Comisión EuropeaCalle 116 No. 7-15 Interior 2. Piso 12. Edificio CusezarBarrio Santa Bárbara, Bogotá D.C.Teléfono 571 - 658 1150

Departamento para la Prosperidad Social – DPSGrupo de Desarrollo, Paz y EstabilidadBogotá, D. C.Calle 7 No. 6-54PBX: 5960800www.dps.gov.co

Programa de Sostenibilidad Regional de la Compañía de Jesús en Nariño – Programa Suyusama

Carrera 35 No. 12ª -40 Barrio La AuroraSan Juan de Pasto – NariñoTeléfono 7228252Celular 312 8335458

Diseño y Diagramación: Melissa Restrepo Arturo // CINCO VISUALPortada: Luis Ponce M. // CINCO VISUALIlustración: Suyusama - http://www.muxotepotolobat.com/

Esta publicación se elaboró en el marco del Programa de Desarrollo Regional Paz y Estabilidad, con el apoyo financiero de la Unión Europea y el Gobierno Colombiano, a través del Departamento para la Prosperidad Social. Su contenido en responsabilidad exclusiva de las organizaciones ejecutoras y comunidades que participaron en su construcción.

GlosarioPresentaciónAntecedentes

1. Introducción2. Propósito de la sistematización y ruta metodológica3. Gestión de procesos económico-productivos de alcance territorial

desde el enfoque de desarrollo alternativo3.1 Punto de partida de la experiencia3.2 Experiencias exitosas en el ámbito micro regional3.3 La proyección de las experiencias micro regionales hacia los desafíos territoriales más amplios

4. Lectura Estratégica del Territorio 4.1 ¿Cómo entendemos y cuál es el propósito de la lectura

estratégica?4.2 ¿Cómo identificamos potencialidades y retos en nuestra

lectura estratégica?4.3 ¿Cuál es la importancia de las potencialidades y retos,

y el orden en el abordaje?4.4 ¿Qué categorías de análisis desde la perspectiva de la

sostenibilidad incluimos en el ejercicio?4.5 ¿Cuál es la importancia de los actores y sistemas estratégicos?4.6 Lectura estratégica en nuestros planes de acción4.7 Cualificación del ejercicio

5. Hipótesis de acción6. Actividades estratégicas7. Plan operativo y actividades operativas8. Construcción de línea de base, indicadores, seguimiento,

evaluación y sistematización8.1 Elaboración línea de base8.2 Indicadores8.3 Sistema de seguimiento y evaluación8.4 Sistematización

09.11.12.15.16.

18.19.

22.

23.

30.

30.

31.

31.33.33.

36.

45.

47.

48.48.

28.

37.40.42.

44.

CONTENIDO

8.

PET Economias Propias / Programa Sí Se Puede / PET DDHH / PET Intercultural

Glosario ASOCAFÉ: Asociación de pequeños caficultores de El Tambo – NariñoASOCOMUNAL: Asociación de Juntas de Acción ComunalASPHONAR: Asociación de productores hortofrutícolas del Norte de NariñoASPROBALBOA: Asociación de productores de Balboa – CaucaASPREPATIA: Asociación de productores de panela del PatíaASPROSUCRE: Asociación de productores de Sucre - CaucaCIMA: Comité de Integración del Macizo ColombianoCOSURCA: Cooperativa del Sur del Cauca.DIAN: Dirección de Impuestos y Aduanas NacionalesEXPOCAFÉ: Exportador de las cooperativas de caficultores de ColombiaEXPOCOSURCA: Empresa Exportadora de Cosurca.FUNCOP: Fundación para la Comunicación PopularFUNDECIMA: Fundación de la Estrella Orográfica del Macizo ColombianoFUNDESUMA: Fundación del Suroccidente y Macizo ColombianoFUPAD: Fundación Panamericana para el DesarrolloINVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y AlimentosJAC: Junta de Acción ComunalMALOKA: Centro de memoria localMAP: Macizo Colombiano Alto PatíaOLPH: Organización Local de Producción HortofrutícolaONG: Organización No GubernamentalPANES: Programa de Alimentación y NutriciónPDA: Programa de Desarrollo AlternativoPEI: Plan Educativo InstitucionalPET: Proceso Estratégico TerritorialPLADEMACO: Plan de Desarrollo Educativo del Macizo ColombianoPLANTE: Plan Nacional de Desarrollo AlternativoPSSP: Programa Sí se PuedeSEMBRAPAZ: Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto PatíaSENA: Servicio Nacional de AprendizajeSIMCI: Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos IlícitosTANTANACUY: Plan de vida de la comunidad indígena de CaquionaTCP: Territorio de Convivencia y Paz UNODC: Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el DelitoUE: Unión Europea

9. Visión de Región 9.1 Contexto regional Macizo Colombiano Alto Patía9.2 Visión de región del Macizo Colombiano Alto Patía

10. Procesos Estratégico Territoriales.10.1 Proceso Estratégico Territorial Economías Propias

10.1.1 Eje temático de sistematización: Estructura organizacional para la gestión socio empresarial.

10.1.1.1 Experiencias significativas 10.1.1.1.1 COSURCA 10.1.1.1.2 ASPHONAR 10.1.1.2 Conclusiones y Recomendaciones

10.2 Programa Si Se Puede 10.2.1 Eje temático de sistematización: Ejecución de recursos

para el mejoramiento de obras de infraestructural vial por las JAC10.2.1.1 Experiencias Significativas 10.2.1.1.1 JAC Las Floridas 10.2.1.1.2 JAC Los Pinos 10.2.1.1.3 AC El Vapor 10.2.1.2 Conclusiones y Recomendaciones

10.3 Proceso Estratégico Territorial Derechos Humanos 10.3.1 Ejes temáticos de sistematización: i) Desarrollo Alternativo ii)

Gestión para la Convivencia y la Paz iii) Función Pública.10.3.1.1.1 Experiencia Significativa: Territorio de Convivencia y Paz de Lerma 10.3.2 Conclusiones y Recomendaciones

10.4 Proceso Estratégico Territorial Intercultural.10.4.1 Eje temático de sistematización: Aportes de la interculturalidad

y la comunicación al desarrollo de las comunidades10.4.1.1 Experiencias Significativas 10.4.1.1.1 Escuelas Intercultural Caquiona 10.4.1.1.2 Escuelas Intercultural Galindez 10.4.1.1.3 Colectivo de Comunicaciones de San Pablo 10.4.1.1.4 Colectivo de Comunicaciones de San Lorenzo10.4.1.2 Conclusiones y Recomendaciones

11. Bibliografía

51.

60.61.

78.

97.

107.

125.

53.55.

62.62.

62.66.70.

79.82.

82.85.

88.90.

98.98.

102.

108.108.

108.110.112.

116.

117.

SUYUSAMA

Después de haber acompañado de cerca procesos y proyectos del II Laboratorio de Paz, especialmen-te el proceso de Articulación del Macizo Nariñense AMA Nariño y de hacer parte del Comité Directivo del II LP, en representación de la Diócesis de Pasto, Suyusama es invitada por el Departamento para la Prosperidad Social y la Unión Europea, después de haber consultado a actores y organizaciones socia-les de la región del Macizo Colombiano Alto Patía, para que sea la entidad ejecutora de un proceso de sistematización y articulación de experiencias signi-ficativas de los Procesos Estratégicos Territoriales.

Agradecimos y aceptamos la invitación, con el propósito de aportar a la construcción de región sostenible, desde la sistematización de experiencias generadoras de conocimiento. Proponemos los análisis y conclusiones de este esfuerzo para ser tenidos en cuenta, y en diálogo con procesos que se realizan en ortos contextos, quisiéramos poder cualificar y optimizar los esfuerzos de construcción de nuevas realidades regionales, tanto en el ámbito del sur del Cauca y Norte de Nariño, escenario de los Procesos Estratégicos Territoriales, como en otros regiones.

Aunque desde los años 60 y 70 del siglo pasado se ha venido afirmando la imposibilidad del carácter neutral de la teoría, hoy el modelo de desarrollo neoliberal, con su retorica de “paradigma científico”, muestra la conveniencia de recordar y reafirmar el papel de la ciencia y la naturaleza del conocimiento determinada histórica y socialmente. Esta afirmación nos lleva a la pregunta: por qué debemos teorizar sobre cualquier tema, en nuestro caso sobre la construcción de sostenibilidad regional en el Macizo Colombiano y cómo debemos hacerlo?

La identificación de diferentes propósitos y me-todologías en las ciencias sociales nos aporta una herramienta importante para cualificar nuestros propios propósitos, conceptos y metodologías. Aún si a través medios poderosos los sectores he-gemónicos piden que sujetemos nuestras prácti-cas sociales al efecto iluminador de rigurosas teo-rías, en apariencia, lo importante no es qué es lo que estos sectores hegemónicos piden a los ana-listas sociales para reconocerlos como científicos y rigurosos. Es importante determinar primero, por qué debemos sistematizar y conceptualizar y sobre todo, qué queremos alcanzar cuando lo hacemos.

Qué clase de realidad, sociedad, nación y mundo de-seamos y merecemos? Por qué clase de realidad y mundo luchamos? Es cierto que en parte recurrimos a ejercicios de sistematización y teorización porque queremos ganar claridad sobre la complejidad de las dinámicas sociales. Pero es sobre todo porque que-remos ser más lúcidos en nuestras opciones por un tipo de sociedad. No somos simples espectadores. Estamos inmersos en la realidad, comprometidos de diferentes maneras, luchando por paz, justicia, de-mocracia, libertad… y por consiguiente necesitamos saber dónde estamos, a donde queremos ir, qué tan-to es posible avanzar hoy y cuál es el impacto de lo que estamos haciendo. Es por esto que sistematiza-mos, producimos nuestras propias hipótesis y teo-rías, entramos en contacto con otras teorías y con otros que están teorizando. A partir de este diálogo cualificamos nuestra comprensión, nuestra lucidez y se fortalece nuestro espíritu.

José A. Aguilar P. S.J.Director Fundación Suyusama

Presentación

12.

SUYUSAMA


“Consolidación de un modelo de interlocución y concertación para la defensa y garantía efectiva de los Derechos Humanos en la Región MAP”

“Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la generación de valor agregado”

Fortalecimiento del proceso intercultural de la comunicación y la educación

Desarrollo Territorial, social y económico para la construcción de Paz y la sustitución de cultivos ilícitos en el departamento de Nariño “Si se puede”

FUNDECIMA

COSURCA

FONDO MIXTO DE CULTURA

GOBERNACIÓN DE NARIÑO

FUNCOPCIMARVDHCRJC

ASPHONARASOCAFÉSEMBRAPAZFUNDESUMAASPREPATIA

FUNDECIMA

ALCALDES

1.

2.

3.

4.

Alto PatíaMacizo CaucaMacizo NariñoCordillera



Alto Patía

Almaguer, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega, Mercaderes, Patía, San Sebastián, Santa Rosa, Sotara, Sucre, Timbío.Arboleda, Cumbitara, El Peñol, El Rosario, El Tambo, La Unión, Leiva, Los Andes, Policarpa, San Lorenzo, San Pablo, San Pedro de Cartago, Taminango.

Almaguer, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega, Mercaderes, Patía, Sucre. Arboleda, Cumbitara, El Peñol, El Rosario, El Tambo, La Unión, Leiva, Los Andes, Policarpa, San Lorenzo, San Pablo, San Pedro de Cartago, Taminango.

Cauca: Bolívar, Mercaderes, Patía y Almaguer.Nariño: San Lorenzo, Taminango, La Unión y San Pablo.

El RosarioLeiva

SOCIOS SUBREGION MUNICIPIOSNo. PET

Tabla 1. Procesos Estratégicos Territoriales de la Región del Macizo Alto Patía

Fuente: Este documento 2013.

ORGANIZACION EJECUTORA

ANTECEDENTES

Los Laboratorios de Paz1 Los Laboratorios de Paz son programas de cooperación al desarrollo de la Unión Europea (EU) en zonas de conflicto en Colombia, como una propuesta de construcción de paz.La Comunidad Europea apoyó tres Laborato-rios de Paz, que cubrían seis regiones2, con un componente temático que incluía iniciativas de Desarrollo y Paz a nivel nacional y el compo-nente político que pretendía incidir con aportes para la construcción de políticas públicas de Desarrollo y Paz.

Laboratorio de Paz en la Región del Macizo Colombiano Alto Patía3

La Unión Europea promovió los “Laboratorios de Paz” como la principal herramienta de la Coope-ración Técnica y Financiera en Colombia (2004-2009). Las propuestas concretas son iniciativas de la sociedad civil y se plantean como labora-torios sociales para la construcción de la paz, el diálogo, la convivencia, resistencia, desarrollo y protección de las comunidades frente al conflicto armado, en diferentes regiones del país.

Con el Segundo Laboratorio de Paz se apoya-ron esfuerzos encaminados a la convivencia ciudadana, el desarrollo humano sostenible y la búsqueda de nuevas alternativas para la paz.

1 CASTAÑEDA, Dorly. ¿Qué significan los Laboratorio de Paz para la Unión Europea?. 20092 Laboratorio de Paz. Magdalena Medio. II Laboratorio de Paz: Oriente Antioqueño, Norte de Santander y Región Macizo Colom-biano Alto Patía. III Laboratorio de Paz: Montes de María y Meta.3. Plan Operativo Global (POG). ALA/2003/005-757. Unión Europea.

La propuesta logra llegar a zonas de alta con-flictividad, pobreza y exclusión social. Allí se dan importantes procesos sociales y comunita-rios que contribuyeron con el Objetivo del II Laboratorio de Paz: “Establecer y consolidar en las tres regiones del país espacios y procesos te-rritoriales, institucionales, sociales, económicos y culturales, priorizados y sostenibles, resultan-do en un menor nivel de conflicto y violencia, así como de vulnerabilidad de la población”.

Procesos Estratégicos Territoriales - PETDurante la fase final de implementación del II Laboratorio de Paz, se plantea la conveniencia de contribuir a la consolidación de un conjunto de dinámicas e iniciativas territoriales, denomi-nados Procesos Estratégicos Territoriales. Estos procesos comparten objetivos, recogen apren-dizajes y metodologías implementadas y cuen-tan con una amplia base social. Son también validados por la institucionalidad local, regional y nacional, quienes aportan al desarrollo de di-ferentes líneas de trabajo económicas, sociales, políticas, culturales y ambientales, contribu-yendo a la transformación de la región.

En la región Macizo Colombiano – Alto Patía, en el marco de los Procesos Estratégicos y el Programa Si se Puede, apoyados por la Unión Europea y el Gobierno Nacional, la propuesta incluye 26 municipios ubicados entre el sur del departamento del Cauca y el norte de Nariño, con una población compuesta por campesinos, afrodescendientes e indígenas.

SUYUSAMA

El proceso de sistematización de experiencias signi-ficativas, en la región del Macizo Colombiano Alto Patía, se realizó a partir de la identificación de fac-tores que han posibilitado éxitos significativos, los que han producido éxitos relativos y los que no los han posibilitado, entre experiencias enmarcadas en el mismo componente temático.

Se identificaron aquellas prácticas y experiencias que se consideran exitosas, para identificar las razo-nes de éxito y en la medida de lo posible proponer acciones de cuidado y cualificación; aquellas que tu-vieron pocos avances y aquellas que no alcanzaron resultados significativos, tratando de entender tam-bién los factores que incidieron en estos resultados y ver si es posible identificar en las experiencias exito-sas pistas para cualificar y dinamizar las experiencias con resultados hasta ahora menos significativos.

1. INTRODUCCIÓN

SUYUSAMA

Según Jara (2001) la sistematización es la in-terpretación analítica y crítica de una o varias experiencias, que a partir de su reconstrucción y ordenamiento, explicitan la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido, como se han relacionado entre sí y las razones por las qué se han hecho de ese modo.1

La sistematización se considera, como un pro-ceso investigativo que mediante el uso de me-todologías de la investigación social, posibilita la generación de nuevo conocimiento para ser compartido y puesto al servicio de la comuni-dad. Con este propósito, Suyusama inicia con-juntamente con los actores de los Procesos Es-tratégicos Territoriales (PET) y el Programa Sí Se Puede, el diseño e implementación de una propuesta metodológica, que permitió la defi-nición de la siguiente ruta:

a. Definición del eje temático de sistematización: Corresponde a la definición de tema de sistema-tización, por parte de los actores de cada PET. 1 JARA, Oscar. Dilemas y desafíos de la Sistematización de ex-periencias.2001

b. Priorización y caracterización: Relacionado con la identificación participativa de experien-cias a sistematizaren los ámbitos de lo exitoso, poco exitoso y no exitoso.

c. Descripción de la experiencia: Hace referen-cia a la recopilación de los principales aconteci-mientos, ordenados cronológicamente a modo de narración, mediante el diseño y aplicación de instrumentos para la recolección de informa-ción, como entrevistas semi-estructuradas y jor-nadas con grupos focales, desarrollados a partir de visitas programadas y talleres participativos.

d. Análisis del proceso: Es la interpretación del proceso vivido, tratando de entender y proyectar a otros contextos las circunstancias y factores que inciden en los diferentes niveles de éxito.

e. Documento final de sistematización: Consolidación de la información del proceso de sistematización de cada experiencia.

2. PROPÓSITO

DE LA SISTEMATIZACIÓN Y RUTA METODOLÓGICA

SUYUSAMA

Este documento quiere servir a la memoria ins-titucional de los procesos acompañados por IMCA - Suyusama, además de convertirse en un insumo de diálogo y cooperación con otros procesos de acompañamiento a comunidades en la construcción de condiciones de sostenibi-lidad regional.

Con humildad, ponemos al servicio de la Región, de sus organizaciones e institucionalidad este producto, para ser enriquecido desde diferentes ámbitos y entornos, de tal manera que juntos podamos cualificar los instrumentos teóricos, metodológicos y técnicos con los que acompa-ñamos los procesos de construcción de alterna-tivas económico productivas de impacto regio-nal, en la búsqueda de impactos positivos, con una cobertura territorial cada vez más amplia.

El IMCA ha cumplido recientemente 50 años. El programa Suyusama, muy cercano en su his-toria a los desarrollos del IMCA, nace de un esfuerzo de articulación de los Centros Socia-les de la Compañía de Jesús en Colombia, en colaboración con la Universidad Javeriana hace 10 años, gracias a la invitación del entonces Provincial de Colombia, para que buscáramos formas de coordinación y fortalecimiento de múltiples experiencias exitosas de estas insti-

tuciones y de esta manera poder aportar con mayor claridad y pertinencia a los grandes retos del país. Es así como nace Suyusama, vocablo que en quechua significa “Región Hermosa”.

Hoy el IMCA y Suyusama nos entendemos como un equipo que trabaja de manera coordi-nada en la construcción colectiva y afinamiento de los caminos que nos lleven a una expansión territorial de las experiencias exitosas de im-pacto micro, de tal manera que las aspiraciones a una vida digna, las posibilidades de la vida querida, sean posibles para un número mayor de personas y comunidades que hoy viven en situaciones críticas.

El énfasis de los actuales planes institucionales del IMCA y Suyusama y de sus proyectos específi-cos, se centra en contribuir a la construcción de alternativas económico productivas locales y re-gionales, en el horizonte de la sostenibilidad. Para esto partimos de los acumulados históricos y las experiencias exitosas de impacto micro y local.

Cuando, en términos territoriales, nos referi-mos a dimensiones locales o micro, entende-mos coberturas de ámbito comunitario, que en Colombia llamamos veredas. En el pasado la cobertura que alcanzamos en el IMCA, en

3.1 PUNTO DE PARTIDA DE LA EXPERIENCIA

3.GESTIÓN DE PROCESOS

ECONÓMICO-PRODUCTIVOS DE ALCANCE TERRITORIAL

DESDE EL ENFOQUE DEL DESARROLLO ALTERNATIVO

Síntesis del camino recorrido por IMCA- Suyusama. Mayo 2014

20.

SUYUSAMA


el mejor de los casos, llegó a unas 300 fami-lias. En esas dimensiones territoriales llegamos a tener importantes resultados integrales en ese número de predios. Por ejemplo la expe-riencia acompañada por el IMCA con campe-sinos caficultores, es pionera en la exportación de café orgánico certificado de Colombia.2 La producción orgánica estaba acompañada por otros esfuerzos como seguridad y soberanía alimentaria, cuidado de los recursos naturales y fortalecimiento organizativo.

Los esfuerzos de esos años, nos referimos a finales de los 80 y comienzos de los 90, fueron muy importantes, entre otras cosas para demostrar que la viabilidad y pertinencia de la producción agroecológica, también en grandes extensiones, no solo en el contexto de la economía campesina, dependen mucho más de decisiones políticas y por consiguiente de inversiones económicas.

La retórica de la revolución verde y sus aplicacio-nes tecnológicas, en sus variadas etapas, como único camino para superar los problemas del hambre en el mundo, no solamente no se ha he-cho realidad, sino que ha empeorado la situación de hambre, medida tanto en términos absolutos 2 Según los registros de Expo Café, la primera exportación de café orgánico de Colombia la realizó la Asociación de Caficul-tores Orgánicos de Colombia, ACOC, en el año 1991, organi-zación campesina que nace del acompañamiento del IMCA a campesinos caficultores del centro del Valle del Cauca. La ex-portación se hizo a los EEUU en una relación solidaria con Equal Exchange, con sede en el Estado de Nueva Inglaterra.

como porcentuales, causando impactos negati-vos en el medio ambiente tan graves, que algu-nos autores temen que algunos de sus efectos ya no sean reversibles. Irónicamente las grandes empresas y monopolios dedicados inicialmente a la producción de semillas alteradas y agro tóxicos y más recientemente a productos transgénicos, son hoy uno de los sectores más lucrativos de la economía global. Llama también la atención la desproporción entre la cantidad de abogados y el número de profesionales de las ciencias bio-lógicas y agropecuarias que hacen parte de sus nóminas, así como los montos de dinero dedica-dos al cabildeo político y las campañas de desin-formación en los medios de comunicación.

Si con estas claridades permaneciéramos hoy acompañando solamente experiencias de ám-bito territorial micro, correríamos el peligro de construir mini mundos, pequeñas islas artificia-les, posibles solamente por los altos subsidios que les otorgamos, así sea solamente con nues-tro apoyo y acompañamiento profesional.

En estas circunstancias solemos también cons-truir lazos afectivos y relaciones de amistad muy profundas y altamente gratificantes, que le dan mucho sentido a la misión. Desde estos pequeños mundos, posibles también porque las fundaciones y la cooperación internacional financian nuestros proyectos y nos permiten constituir los equipos profesionales, nos damos el lujo de satanizar al Estado y las empresas. En la mirada que se puede

consolidar desde estos referentes territoriales todos los políticos son co-rruptos, y los empresarios exitosos lo son porque pagan salarios injustos. Hoy también incluimos en nuestros análisis todos los impactos ambien-tales negativos.

Justamente desde estos referentes locales nos hemos empezado a plantear las preguntas que hoy les estamos compartiendo. Si nos proponemos aportar a la construcción de alternativas de vida para las inmensas mayorías de campesinos empobrecidos de nuestras re-giones, no nos podemos quedar en este ámbito que coloquialmente llamamos la etapa del pesebre. Porque es muy entretenido y gratifi-cante dedicar largos periodos de tiempo armando pesebres o jugan-do en mini mundos, que hacemos artificiales por los altos subsidios que los hacen posibles. En esas dimensiones de lo micro o lo local, con proyectos de acompañamiento a organizaciones y grupos de familias, hasta de unas 500 familias, siempre surgirán nuevos retos, que nos mantendrán ocupados y entretenidos, entre otras cosas, porque las posibilidades de lo alternativo pasan por la construcción de sistemas económicos y políticos mayores.

El reto conjunto que hoy nos planteamos, es pasar de estas expe-riencias exitosas de cobertura micro, a propuestas de impacto subre-gional y regional que contribuyan a la construcción de alternativas económicas y productivas, componente fundamental de los esfuer-zos de construcción de región y de alternativas de sociedad, en las que pueda participar un número mayor de personas y familias.

A pesar del buen número de experiencias productivas locales exitosas que hay en Colombia y otros países, varias de ellas de producción agroecológica, animadas por instituciones públicas, privadas y ONG, no conocemos referentes y programas exitosos de ámbito subregional y regional. Son también pocos los aportes que hoy podemos encontrar en las ciencias económico administrativas en esta búsqueda.

22.

SUYUSAMA


Los buenos economistas convencionales, con un gran rigor académico, están desempeñando un papel importante a favor del modelo hege-mónico actual. Al intentar encontrar apoyo en las ciencias socio económicas, nos encontra-mos que los economistas que trabajan en una perspectiva alternativa, tienen muy claro, a ve-ces con lujo de detalles, las inconveniencias e impactos negativos de los modelos hegemóni-cos, así como los principios que deberían guiar la búsqueda de otras opciones de vida y so-ciedad. Pero cuando empiezas a preguntar por los caminos concretos, para la construcción de alternativas económico productivas de impacto local y regional, sus respuestas siguen atadas a criterios y principios, como aquellos de la au-togestión, la autonomía, la identidad, el dere-cho al territorio, la importancia de defender las identidades culturales y territoriales.

Criterios, principios y derechos que no están en cuestión. Solo que no son suficientes, para la construcción de alternativas económico pro-ductivas. Se requieren pistas y horizontes con-cretos para transitar hacia las alternativas al modelo económico predominante.

3 Durante 2007 y 2011, las dos organizaciones acompañaron la construcción de planes de vida en ámbitos territoriales relacio-nados con veredas, barrios, corregimientos y municipios. Entre el 2008 y 2010, Suyusama se sumó a la gobernación de Nariño, el PNUD y actores sociales en el ejercicio de construir los planes de-cenales departamentales de Seguridad Alimentaria, de Educación Ambiental, de Cultura y Comunicación, el Plan de Etnodesarrollo con comunidades afro descendientes del pacífico sur y el la Es-trategia de Cooperación Internacional para el territorio.4 En Colombia, vereda es una subdivisión territorial de cada mu-nicipio y comprende un número determinado de predios rurales. Es lo que en México llaman comunidades.

3.2EXPERIENCIAS EXITOSAS EN EL ÁMBITO

MICRO REGIONAL

En el contexto micro regional de los proyectos acompañados, hemos puesto énfasis en estra-tegias que han dado importantes resultados: en pocos años se lograron impactos significa-tivos en seguridad y soberanía alimentaria; en algunos lugares se vienen desarrollando pro-yectos de agregación de valor a la producción agropecuaria; son cada vez más numerosas las experiencias de recuperación y manejo soste-nible de diversidad silvestre y cultivada, aguas, y suelos; proyectos de afirmación de dinámicas de identidad cultural y sentido de pertenencia; fortalecimiento de organizaciones sociales en torno a proyectos específicos.

En años recientes hemos acompañado a acto-res estratégicos del territorio en la formación para la planeación prospectiva y estratégica en condiciones de sostenibilidad. Esto nos ha permitido sumarnos a la construcción de planes de desarrollo municipales, departamentales, planes de vida y de otros referentes de plani-ficación territorial,3 que han permitido orientar los esfuerzos hacia la construcción de proyec-tos estratégicos para el territorio, centrando la atención en la formulación de proyectos eco-nómicos que, orientados a resolver los retos de la comercialización, mantuvieran la integralidad requerida por la sostenibilidad.

3.3LA PROYECCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

MICRO REGIONALES HACIA LOS DESAFÍOS TERRITORIALES

MÁS AMPLIOS.

Los retos del escalamiento de las experiencias exitosas de cobertura local, se concretaban en preguntas como las siguientes:

¿Cómo pasar del énfasis en el acompañamiento de proyectos productivos, con frecuencia agro-ecológicos, en el ámbito predial y veredal, 4a su aplicación en contextos más amplios, y de expe-riencias agroecológicas exitosas micro, al acom-pañamiento y dinamización de procesos de cons-trucción de economías regionales sostenibles?

Hace unos 7 años, Antonio Navarro Wolf, por entonces candidato a la gobernación de Nari-ño, entró en contacto con Suyusama y nos pi-dió le ayudáramos a pensar propuestas para el programa de gobierno del Departamento de Nariño. Quería incluir aspectos de desarrollo económico en su programa de gobierno, con especificidades para las 5 grandes regiones en las que la institucionalidad pública organiza el territorio del departamento. Explícitamente nos dijo que no nos pedía sugerencias para proyec-tos piloto, con unas 300 familias. Quería que le ayudáramos a pensar propuestas, por ejemplo para las cerca de 38.000 familias cafeteras que tiene el departamento, los miles de familias de-dicadas a la producción de panela, fique, papa,

hortalizas, etc. Como pueden ver ya hace unos cuantos años que nos venimos planteando es-tos retos. Hemos revisado literatura y no hemos encontrado referentes de experiencias exitosas de ámbito regional. Lo más cercano han sido las propuestas que empezó a formular Vene-zuela de una estrategia nacional para la pro-ducción agroecología, propuesta apoyada en su formulación por cubanos.

¿Cuáles serían las principales pistas para una pla-nificación escalonada de la producción, que con-tribuya a la seguridad alimentaria local y regional, con ingresos adicionales, a partir de la comple-mentariedad entre los predios y los territorios?

Las primeras experiencias de producción agroecológica en ámbitos micro regionales, que tuvieron el gran mérito de mostrar su viabilidad técnica, económica, ambiental, social, espiritual y cultural de estos sistemas productivos, han sido también exitosas al alcanzar, las familias que participan en estos programas y proyectos, niveles importantes de seguridad alimentaria.

24.

SUYUSAMA


Cuando en estos contextos se plantean los retos de la seguridad y soberanía alimentarias en ámbitos territoriales más amplios, las lógicas e instrumentos de planificación que fueron eficientes en el marco de las fincas campesinas y de los programas micro regionales, requieren nuevos diseños y ejercicios de planificación de la producción, el acopio y la distribución, de una complejidad no despreciable. Debíamos hacer ajustes importantes a aspectos, como la producción diversificada y escalonada para hacer una oferta permanente y diversificada de alimentos para la canasta familiar que se pudieran producir en esos lugares. Ya no era suficiente haber demostrado la viabilidad y conveniencia de la producción agroecológica para el beneficio directo de esas 300 familias.

¿De dónde van a provenir los insumos para di-namizar la implementación de sistemas soste-nibles de producción agropecuaria?

La simplificación de los sistemas agropecuarios, por la presión de los modelos de revolución ver-de y su tendencia al monocultivo, con la utili-zación intensiva de agroquímicos, la pérdida de saberes y conocimientos sobre los sistemas de producción tradicionales y la lógica de los sis-temas naturales, hace que se requiera de estra-tegias combinadas de recuperación, diálogo y

cooperación de saberes, así como de producción de biofertilizantes, que permitan la recuperación biológica de los suelos y alcanzar niveles ade-cuados de productividad sostenible.

¿Cómo se deben resolver los retos financieros de una propuesta de construcción de sostenibilidad regional en los diferentes ámbitos territoriales?

La no claridad sobre las potencialidades de un territorio, así como de las vías para la solución de sus retos estratégicos, lleva con frecuencia a sobre dimensionar y a distorsionar los reque-rimientos, montos y modalidades de acceso a subsidios y recursos financieros, sacrificando, cooptando o desarticulando esfuerzos auto-gestionarios importantes.

Los recientes y esperanzadores resultados de los grupos auto gestionados de ahorro y crédi-to que venimos acompañando IMCA y Suyusa-ma, en alianza con la Corporación Vital, relati-vizan los montos y cálculos macro económicos de algunas propuestas de desarrollo, además de ofrecer una serie de ventajas importante, que fortalecen de manera sinérgica, dimensio-nes requeridas para el fortalecimiento de las organizaciones sociales y ofrecen herramientas valiosas para la construcción de líneas de base de familias y comunidades, especialmente en componentes socio económicos.

¿Cómo ir teniendo claridad sobre la debida ubica-ción local y regional de las unidades de servicios, centros de transformación, distribución de insumos y acopio, y la configuración de redes o sistemas?

En los intentos por agregar valor a la produc-ción primaria, no todos ellos con los mismos propósitos, se ha dotado a los territorios con infraestructuras de transformación de produc-tos agropecuarios, casi siempre subsidiados por el Estado o la cooperación internacional. Muy pocos proyectos de este tipo son viables econó-micamente y buena parte de los mismos se en-cuentran parados. En no pocos casos la disputa por el manejo de estas plantas de transforma-ción, o los intentos de apropiación por particu-lares, de infraestructuras que fueron donadas a organizaciones, ha causado divisiones al interior de comunidades que antes de la llegada de estos subsidios habían iniciado procesos organizativos importantes. En otros contextos los requisitos para acceder a estos subsidios y las expectati-vas por obtenerlos, han llevado a la constitución de organizaciones formales, llamadas de papel, con muy poca capacidad de autogestión.

Esta realidad distorsiona también los intentos por construir líneas de base sobre organizacio-nes sociales, tejido social, sus capacidades y potencialidades. En el departamento de Nariño es preocupante la tendencia reciente de organi-zaciones productoras de café a obtener plantas

para la trilla, tostión, molienda y empaque del café, sin adecuados estudios de mercado de su producción, con saturación y disputa por mer-cados locales. Al mismo tiempo no son claras las estrategias para potencializar el sistema pro-ductivo del café.

¿Cómo implementar estrategias de seguridad y soberanía alimentaria regional que expresen, a través del consumo, valores ético – políticos?

¿Cómo estimular procesos económicos y pro-ductivos con principios de economía solidaria a escala regional en el contexto de la multifun-cionalidad de la agricultura familiar?

Aunque para los propósitos explícitos de este documento, hemos querido centrarnos, en los componentes económico productivos de los pro-cesos integrales que acompañamos para la cons-trucción de alternativas de sociedad, queremos compartir algunas preguntas en los otros com-ponentes, que acompañan nuestras búsquedas.

¿Cómo construir un sistema de educación pertinente, que permita identificar y potencializar las formas de inteligencia, los dones artísticos y de psicomotricidad, de las personas de la región, de tal manera que se puedan sumar, de una manera creativa a la dinamización de los procesos de construcción de las alternativas de vida, economía y sociedad buscadas?

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SUYUSAMA


¿Cómo dinamizar procesos de construcción de sostenibilidad a partir de las diferencias y comple-mentariedad de las culturas locales y regionales?

¿Cómo contribuir a la gestión integral del patrimo-nio hídrico, genético, la biodiversidad y lo suelos?

¿Cómo contribuir al fortalecimiento organizativo y del tejido social, en un contexto de grupos, co-mités, organizaciones, sindicatos y cooperativas altamente fragmentado y desarticulado?

No queremos quedarnos en el ejercicio teórico de identificación de las características del desa-rrollo alternativo, o no ir más allá de los eventos de intercambio de experiencias en los que ya hemos participado numerosas veces. Por eso el documento no estará centrado en intercambios o discusiones teóricas. Queremos buscar juntos la manera de cualificar nuestras capacidades pragmáticas, concentrarnos en los retos ope-rativos que tenemos. Es una invitación a que lo hagamos juntos, a que lo intentemos juntos, a partir de la convicción de que entre más aliados tengamos en este empeño, nuestra búsqueda podrá ser más exitosa, mucho más si tenemos la gran oportunidad de contrastar propuestas metodológicas construidas y cualificadas con-juntamente en diferentes contextos sociales, culturales, geográficos y ambientales.

¿Cómo entendemos región y territorio?

Cuando se habla de territorio en Colombia casi siempre hay una connotación afro o indígena, referida a territorios ocupados históricamente por naciones indígenas y más recientemente por comunidades afro descendientes. Cuando se habla de zonas, con frecuencia están referi-das a sectores agropecuarios o agroindustriales, como la zona cafetera, la zona bananera, la zona arrocera. Otra manera de aproximarse al terri-torio en Colombia tiene que ver con los 5 gran-des ecosistemas del País: Amazonía, Orinoquía, Caribe, Pacífico y Andino. También se utiliza el término región para referirnos a otros ámbitos territoriales más pequeños, como la región del Magdalena Medio, en donde acompañamos el Programa de Desarrollo y Paz. Cada país tiene sus referentes y connotaciones propios.

Para nosotros la aproximación a lo regional tiene un carácter pragmático. Se trata de identificar el tamaño del territorio en el cual sea posible intentar la implementación, de manera articulada, de las estrategias, planes, programas y proyectos económicos, ambientales, culturales, espirituales, sociales y políticos requeridos para la construcción de sostenibilidad local y regional, sin caer en los extremos de abarcar grandes territorios, en los cuales, sencillamente por razones de distancia y dificultades prácticas es difícil ir construyendo nuevas realidades sociales, o apuestas de coberturas tan pequeñas que se encontrarían pronto con las limitaciones que hemos señalado para las dimensiones micro de los proyectos de desarrollo.

En esta construcción nos ha ayudado el paralelo con el mundo del cine y el teatro, esforzándonos por definir muy claramente el escenario, los actores o sujeto constructor de región y el guion o instrumentos de planificación que recogen los esfuerzos concertados de gestión participativa del territorio. Nos preguntamos entonces cuál es el escenario que puede acoger, contener, todas estas estrategias y planes, articulando iniciativas, construyendo redes, apoyos, posibilitando sinergias, evitando fugas de esfuerzos y energías.

Podemos realizar el ejercicio a partir de los ámbitos territoriales micro, desde diferentes componentes y poco a poco vamos encontrando claridades complementarias. Por ejemplo si lo hacemos desde la salud, componente de los servicios sociales, las unidades micro, equivalentes a las células en los tejidos, son las buenas prácticas familiares de promoción de la salud, prevención y atención oportuna de la enfermedad. En el siguiente ámbito territorial tenemos en muchas veredas un puesto de salud, donde se pueden encontrar apoyos y recursos que no se tendrían en todas las casas. Luego los corregimientos tienen o deberían tener un centro de salud.

En la escala municipal, todos los municipios debe-rían contar con un hospital de primer nivel. En el ámbito territorial siguiente, que llamamos subre-gión y agrupa entre 5 y 7 municipios cercanos, el municipio articulador de esta subregión debería contar con un hospital de segundo grado.

El municipio de mayor tamaño y articulador de las dos o tres subregiones que integran una re-gión podría contar con un hospital de tercer nivel, para llegar a tener los servicios hospitalarios más especializados en las capitales departamentales.

Incorporando nuevos componentes a este ejer-cicio y en un paralelo ahora con el componente de educación, de nuevo la unidad micro son las buenas prácticas educativas y formativas familia-res. En el siguiente ámbito territorial en una buena cantidad de comunidades veredales encontramos las escuelas de educación primaria, articuladas a instituciones educativas ubicadas en los corregi-mientos o las cabeceras municipales. Así como en el componente de salud los procesos de construcción de región deben optar por los tipos y orientaciones de medicina que se trabajarán, apoyados con los servicios que se dispongan en los diferentes centros y hospitales, muchas de ellas complementarias, en el horizonte del diálogo y cooperación de saberes, en el componente educativo se deben explicitar contenidos y metodologías educativas, que evidencien la búsqueda por sistemas de salud y educación pertinentes con las potencialidades y retos de la región.

De esta manera las decisiones por instituciones educativas de educación secundaria irán defi-niendo las combinaciones de énfasis entre ba-chillerato técnico, tecnológico y clásico a partir de las potencialidades económicas, ambientales y culturales de las subregiones a las que perte-necen municipios y corregimientos.

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SUYUSAMA


Estas claridades y opciones se irán articulando con las ofertas de educación superior en sus modalidades técnica, tecnológica y profesional, ubicadas unas veces en cabeceras municipales, otras en el municipio dinamizador y articulador de una subregión o región y eventualmente, dependiendo de las características demográficas de un territorio, en cabeceras corregimentales. Las dimensiones y énfasis de los servicios de salud y educación deben estar también relacionadas con la estructura poblacional de cada territorio haciendo que los elementos básicos se encuentren disponibles a distancias razonables, disminuyendo costos de transporte y haciendo más eficiente el uso integral del tiempo de sus pobladores.

Cuando abordamos el ejercicio desde el com-ponente económico, nos aparecen los retos de la adecuada ubicación de los centros de dis-tribución de insumos, acopio de productos y transformación de la producción agropecuaria, para que resuelvan de manera eficiente todos sus requerimientos logísticos, con una adecua-do balance, integración y complementariedad entre los municipios, subregiones y regiones, superando las actuales desproporciones de territorios saturados con plantas de transfor-mación, por ejemplo de caña de azúcar para la elaboración de panela, o más recientemente pequeñas tostadoras de café, en contraste con territorios desprovistos de estas plantas.

Haciéndonos este tipo de preguntas hemos ido llegando a identificar en el ámbito local municipios pequeños, con alrededor de 15.000

habitantes, donde cerca del 70% de la población es rural y el restante vive en las cabeceras municipales, Luego, equiparando el ejercicio con la construcción de un tejido territorial, identificamos los municipios que integrarían una sub región, guiados por el pragmatismo de las actuales condiciones de conectividad vial, en el caso de la zona andina. Es importante que sus pobladores puedan co-municarse fácilmente para acceder progresi-vamente a los diferentes servicios de salud y educación. Es fundamental que las distancias y los tiempos de desplazamiento sean razo-nablemente cortos para poder encontrarse, conocerse, organizarse y articularse y poder dinamizar iniciativas conjuntas en temas econó-micos, ambientales, culturales y socio políticos. Las subregiones entrarían luego en relaciones de complementariedad con otras subregiones, conformando regiones.

En el Valle del Cauca actualmente se identifican 4 regiones: Norte, Centro, Sur y Pacífico. En Na-riño 5: Norte, Centro, Occidente, Sur y Pacífico. Los retos de conectividad son enormes en las condiciones del Pacífico Colombiano, donde la mayoría de las comunidades están conectadas solamente por vía fluvial, como es el caso de los departamentos del Valle y Nariño. Aunque desde una mirada que prioriza la productividad y la competitividad hay algunos retos comunes, como el tema de la conectividad vial para facilitar la oferta de bienes y servicios, desde la opción por la sostenibilidad regional la cuestión es cómo construir relaciones de colaboración y comple-mentariedad entre estas subregiones y regiones.

4.LECTURA ESTRATEGICA

DEL TERRITORIO

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SUYUSAMA


4.2¿CÓMO IDENTIFICAMOS

POTENCIALIDADES Y RETOS EN NUESTRA LECTURA ESTRATÉGICA?

Nos ayudó a dar el paso el momento y con-texto de la anterior campaña electoral (2011), en la que se eligieron alcaldes y gobernadores. Con el conocimiento que habíamos alcanzado del territorio en diferentes ámbitos geográficos, gracias sobre todo al acompañamiento a la for-mulación de planes de vida, planes de desarro-llo y etnodesarrollo, así como planes decenales departamentales temáticos, nos propusimos realizar una primera lectura estratégica del te-rritorio, integrando este conocimiento y visión en algunos textos, que luego ordenamos en borradores de programa de gobierno5 en los ámbitos departamental y municipal, y compar-timos con candidatos de estas instancias, que quisieran recibir aportes para la formulación de sus propios programas de gobierno.

Para esto hicimos un estudio de los tres últimos planes de desarrollo departamental y municipal (Nariño y Pasto). Dado que cada uno de ellos tie-ne sus propios criterios para estructurar sus ejes temáticos, los ordenamos en 5 grandes compo-nentes de los 6 que trabajamos en los ejercicios de planeación prospectiva y estratégica.6

5 El programa de gobierno es la propuesta que cada uno de los candidatos a alcaldías o gobernación hacen a los ciudadanos, en donde se plantean las apuestas y metas que se comprometen a alcanzar en el territorio durante su periodo de gobierno.6 En los borradores de planes de gobierno que hicimos en el 2011 no incluimos el componente espiritual, trabajado en los planes de vida comunitarios que acompañamos.

4.1¿CÓMO ENTENDEMOS

Y CUÁL ES EL PROPÓSITO DE LA LECTURA ESTRATÉGICA?

Es la comprensión global y ordenada del territorio, que identifica los elementos claves para contribuir a la construcción de alternativas económicas de impacto local y regional, abordando en primer lugar sus potencialidades y luego sus retos, en-marcados en un horizonte de comprensión, para nosotros el de la sostenibilidad local y regional.

Cuando nos propusimos los desafíos que les hemos compartido, de contribuir a la construcción de alternativas económicas y productivas de impacto local y regional, a partir de experiencias exitosas micro, nos dimos cuenta que para ello deberíamos intentar hacer una lectura estratégica del territorio. Por qué lectura estratégica?

Porque lo estratégico tienen que ver con cómo entendemos cada territorio en un momento determinado, identificando sus potencialida-des, sus patrimonios, talentos, dificultades y retos, para luego definir cómo priorizamos pla-nes, programas y proyectos, de tal manera que, contando con lo que tenemos, obtengamos el mejor resultado positivo, conservando y de ser posible optimizando patrimonios y potencia-lidades, neutralizando obstáculos, superando dificultades y retos. Esta es la razón por la cual estamos empeñados en lecturas estratégicas. Poder superar las lecturas llamadas peyorati-vamente como lista de mercado, en las cuales se identifica una cantidad importantes de co-sas por hacer, unas más urgentes que otras, sin ninguna visión, priorización ni orden, y poder pasar a una lectura y propuesta estratégica.

Al interior de cada componente organizamos, en el orden de importancia estratégica que les damos, a partir de nuestra mirada y recogiendo los aportes y aprendizajes de los ejercicios de planificación acompañados, los diferentes pro-gramas y proyectos, diferenciándolos en tres modalidades: aquellos que consideramos tienen vigencia, tal cual han sido formulados en uno o varios planes de desarrollo; aquellos que con algunas modificaciones podrían ser cualificados y finalmente aquellos que consideramos habían estado ausentes de las agendas políticas depar-tamental y municipal.

La lectura estratégica del territorio en sus com-ponentes macro regionales y temáticos, por toda la complejidad que tiene, ha sido un ejer-cicio interno de IMCA y Suyusama, enriquecido y compartido en el contexto de alianzas inter institucionales regionales en el Valle y Nariño.

4.3 ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA

DE LAS POTENCIALIDADES Y RETOS Y EL ORDEN EN EL ABORDAJE?

Le apostamos a la identificación de fortalezas, oportunidades y retos que tiene la región para dinamizar procesos de sostenibilidad, más que al levantamiento de estudios y diagnósticos sobre sus dificultades y problemas estructurales. Estamos convencidos que por la vía exclusiva del análisis de problemas siempre iremos a la zaga, recogiendo despojos de los múltiples procesos excluyentes, siempre estaremos encontrando situaciones urgentes por resolver, “apagando incendios”.

4.4 ¿QUÉ CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DESDE LA PERSPECTIVA DE LA SOSTENIBILIDAD

INCLUIMOS EN EL EJERCICIO?

Se pueden hacer lecturas estratégicas de un territorio desde diversas perspectivas, por ejemplo desde la mirada de la productividad y competitividad neoliberal y dentro de este horizonte con un enfoque temático específico, como el potencial minero energético, agro in-dustrial o agro exportador. Los datos del análisis son posiblemente los mis-mos que encuentran otras miradas. La diferencia está en que nuestra aproximación está orientada hacia asuntos específicos, expresados en térmi-nos de potencialidades y retos, en aquellos as-pectos que hemos priorizado como constitutivos de sostenibilidad, sentido y plenitud de vida.

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Aportamos un ejemplo de instrumento para la identificación de actores estratégicos, actuales y potenciales aliados en el trabajo. El ejercicio supone la definición de actividades estratégicas en el componente económico, ejercicio que ve-remos en detalle más adelante.El mismo instrumento puede emplearse para todas los componentes de la integralidad de los procesos acompañados y en los respectivos ámbitos territoriales.

4.6 LECTURA ESTRATÉGICA EN NUESTROS

PLANES DE ACCIÓN7

Para los ámbitos de acción posible del IMCA y Suyusama centramos nuestro esfuerzo, dentro de esta lectura estratégica del territorio, en la identificación, acompañamiento y dinamiza-ción de proyectos estratégicos en los compo-nentes económico, ambiental y social.

Esta opción ayuda a no perdernos en la multitud de datos y situaciones que presenta cualquier realidad que quiere ser abordada y sugiere pistas concretas a la pregunta de por dónde empezar la tarea de su conocimiento e interpretación.

El que no conozcamos suficientemente un país, región o subregión no significa que estas no estén sobre diagnosticadas y sobre planificadas. Significa que no hemos logrado verlas desde una perspectiva que proponga, tanto la utopía como los caminos concretos para construirla y hacerla viable, que conecte de manera real visión de futuro, estrategias y realidades presentes. Significa que ya sabemos, con exceso de detalle, que las cosas no están bien, por ejemplo que la globalización tiene dimensiones perversas, que el neoliberalismo y los tratados de libre comercio consolidan procesos inequitativos y que más allá de la reiteración de los datos y análisis de estas deficiencias estructurales no hemos visualizado las realidades que las superarían radicalmente y mucho menos nos hemos propuesto y dedicado al diseño e implementación de las alternativas.

En esta búsqueda es importante identificar pistas para la descentralización económica y demográfica, requisito central de los procesos de construcción de sostenibilidad, que hará posible y menos artificial la descentralización político administrativa. Igualmente es de gran utilidad el concepto de capacidad de carga, to-mado de la ecología, para diseñar propuestas alternativas, teniendo en cuenta la capacidad de carga demográfica y económica actual y po-tencial de cada región.

La lectura estratégica, que debe tener rigor metodológico y científico, en nuestro caso va más allá de un ejercicio académico. Desde su inicio tenía la intencionalidad de ayudar a formular hipótesis de acción y estás debían explicitar cómo se cuidan, y si es posible maximizan, las potencialidades, y cómo se pretende resolver los retos del territorio.

Sistemas productivos para la generación de ingresos

y la seguridad y soberanía alimentarias

(producción, manejo cosecha y pos cosecha, transformación).

Formación Planeación ComunicaciónGestiónInvestigación y sistematización

Políticas públicas

Identificación de Actores Estratégicos Componente económico-productivo

Actores por estrategias transversalesORGANIZACION EJECUTORA

4.5 ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS

ACTORES Y SISTEMAS ESTRATÉGICOS?

La lectura estratégica del territorio incluye la identificación de sus actores, del orden social, institucional y gremial, tanto de aquellos que hacen aportes a las agendas regionales y con los cuales se está intentando o se podría inten-tar una articulación para la construcción de las alternativas económico productivas, de alcance local y regional, como de aquellos que son o podrían convertirse en un factor de resistencia u oposición, en sus variadas formas. Las hipóte-sis de acción recogen estas realidades y deben superar el riesgo de quedarse en análisis diag-nósticos no propositivos y deben ayudar a la formulación de propuestas factibles y realistas.

El avance hacia condiciones de sostenibilidad se posibilita significativamente mediante la implementación de iniciativas encaminadas al fortalecimiento de la institucionalidad pública, profundizando en el manejo ético de los asuntos locales, y brindando oportunidades a miembros de la institucionalidad de crecimiento humano y espiritual, que favorezcan la integralidad de sus proyectos de vida. La consolidación de alternativas económicas y productivas de alcance local y regional solamente será posible como resultado de complejos y pacientes procesos de construcción de alianzas y de la suma de esfuerzos y compromisos conjuntos.

7 Entre los anexos que acompañan este documento incluimos una carpeta con la presentación, la propuesta de estructura y los documentos concretos propuestos como borradores de programa de gobierno a candidatos a la gobernación del departamento, su capital y municipios pequeños, que llevan implícita esta lectura estratégica del territorio.8 Entendemos por sistemas productivos, rubros como el café, con sus aspectos productivos (cadena productiva), agregación de valor (cadenas de valor) y su articulación con los otros rubros agropecuarios de la finca y la economía local y regional.

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SUYUSAMA


deseados de superación de la pobreza y acceso al bien vivir. En este contexto fuimos identificando las formas específicas de proponer y estimular estas estrategias, tanto en ámbitos departamen-tales como municipales, y de sumarnos a algunas de ellas a partir de nuestro perfil institucional y capacidad de cobertura del equipo de trabajo.

La optimización de los sistemas productivos priorizados debe velar simultáneamente por la potencialización de las capacidades y habi-lidades de las personas y organizaciones par-ticipantes, de tal manera que se mejoren sus posibilidades de trabajar, transformar, crear y construir conjuntamente nuevas realidades so-cio económicas. Dado que con frecuencia la generación exitosa de ingresos no se convier-te en bienestar, es importante acompañar con estrategias de formación integral el uso e in-versión pertinente de los mismos. Es también importante velar por el fortalecimiento de las organizaciones sociales y del tejido social, así como por el ejercicio de la solidaridad, la co-rresponsabilidad y la reciprocidad.

Como parte de la integralidad de los procesos que acompañamos, los sistemas económicos estratégicos se trabajan simultáneamente con proyectos ambientales, con énfasis en la gestión comunitaria e integral del patrimonio hídrico, la biodiversidad y los residuos sólidos.

En el componente económico, trabajo con sis-temas productivos,8 con el mayor potencial, a corto plazo, para la generación de ingresos y la seguridad y soberanía alimentaria, así como el fortalecimiento de sistemas alternativos de financiación para diferentes necesidades y em-prendimientos familiares y comunitarios.

Poder contribuir a que los sistemas producti-vos priorizados se conviertan en factores dina-mizadores en la construcción de alternativas económicas locales y regionales, exige también comprender cuáles son las potencialidades y retos de cada sistema en el contexto del terri-torio, para luego diseñar e implementar hipó-tesis de trabajo que permitan conservar y, de ser posible, incrementar estas potencialidades, así como superar sus retos. De lo contrario se puede caer en la reiteración de variados pro-gramas, proyectos y actividades, todos rela-cionados con los temas del acompañamiento y asesoría a las familias y organizaciones campe-sinas que trabajan con estos rubros, sin lograr tener impactos estratégicos significativos, que permitan a estas familias, que se encuentran en la mayoría de los casos en condiciones de pobreza y sobrevivencia económica, alcanzar condiciones de bienestar y la vida querida.

Nos preguntamos qué opciones estratégicas de-ben emprender las instituciones y organizaciones que asesoran y trabajan con estos sistemas pro-ductivos en la región para alcanzar los objetivos

Los retos están demarcados por los obstáculos y dificultades que se encuentra en el contexto del territorio, y pueden ser internos o externos y necesitan ser superados para avanzar en la construcción de condiciones de sostenibilidad.

La lectura estratégica va delimitando el ho-rizonte de acción, tanto de la amplia concer-tación requerida para la dinamización de los procesos de construcción de región, como del horizonte específico para cada organización e institución, según sus énfasis temáticos, ojalá articulados, y territoriales.

La síntesis de la lectura estratégica del territorio que explica nuestras opciones metodológicas se resume en el resultado estratégico del plan insti-tucional, expresado en lenguaje de marco lógico:

Resultado Estratégico: Suyusama ha acompañado la gestión e implementación de proyectos

estratégicos en cada una de las regiones en las que tiene presencia.

Proyectos productivos que contribuyen a la construcción e implementación de alternativas

de economía local y regional; proyectos hídricos que contribuyen a la construcción de alternativas

de manejo de los recursos naturales; proyectos culturales que contribuyen a afianzar los procesos

de construcción de identidades y sentidos de pertenencia; proyectos educativos que

contribuyen a la construcción e implementación de un sistema de educación pertinente y

proyectos de fortalecimiento organizativo y de la institucionalidad pública.

Después de haber acompañado de cerca la im-plementación de importantes programas, como el II Laboratorio de Paz, con una significativa in-versión de recursos de Cooperación Internacio-nal, realizado en 13 municipios del sur del Cau-ca y 13 del Norte de Nariño, vemos la urgencia e importancia de seguir profundizando en estas búsquedas. En un lapso de 6 años se invirtieron aproximadamente 15 millones de Euros (cerca de 40.000 millones de pesos) y aún nos esta-mos preguntando qué pasó con esos recursos.

Es posible que se haya partido de una premisa o ecuación simplificada: población empobrecida + recursos económicos para proyectos productivos = generación de ingresos, desarrollo económico y bienestar. Parte de la dificultad radica en que aún no hemos hecho en la región consensos so-bre líneas de base, ni sobre visiones del territorio, potencialidades del mismo y por consiguiente so-bre viabilidad y pertinencia de propuestas eco-nómicas y productivas. No es claro cuáles eran las condiciones socio económicas de las familias y organizaciones que recibieron esos recursos en forma de proyectos y cuáles sus posibilidades de iniciar emprendimientos económicos.

En algunos casos estos dineros fueron emplea-dos para cubrir los desplazamientos que impo-nía el conflicto; en otros para aliviar necesidades urgentes de sobrevivencia, como alimentos y salud. En otros casos se intentaron los proyec-tos productivos sin que se tuviera clara su visión, pertinencia y factibilidad. También se hicieron in-versiones y se instalaron plantas de transforma-ción que no han sido viables económicamente.

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5.HIPÓTESIS DE ACCIÓN

Un reto adicional que surge de estos análisis es que pareciera que se con-fiara a la suma de pequeños o grandes proyectos productivos, financiados o subsidiados, para ser desarrollados sin la suficiente claridad, la tarea de contribuir, como por arte de magia, a la construcción de economías re-gionales propias. Esto sin mencionar los malos manejos de parte de estos recursos por parte de personas inescrupulosas.

De esta manera, si no hacemos claridad sobre las potencialidades y retos económicos de un territorio, pensado como construcción colectiva a corto, mediano y largo plazo y a partir de esta mirada estratégica empezar a pro-poner e implementar proyectos concretos, nos podemos pasar toda la vida gestionando recursos e implementando proyectos productivos sin obtener los resultados esperados y en algunos casos, paradójicamente, empeorando las condiciones socio económicas. También sabemos, no solo por las expe-riencias del Laboratorio de Paz en el Sur del Cauca y el Norte de Nariño, que la generación de ingresos no garantiza la vida querida.

4.7 CUALIFICACIÓN DEL EJERCICIO

Proponemos cualificar los conceptos, métodos y herramientas para el ejerci-cio de construcción de lecturas estratégicas, lecturas que estamos realizando y realizaremos en cada territorio, como parte de los ejercicios de articulación de los procesos regionales. Al hacerlo como tarea conjunta y con la posibi-lidad de complementarnos, seguramente encontraremos potencialidades y retos comunes a varias regiones, así como los específicos de cada contexto, lo que a su vez permitirá enriquecer las apuestas y esperar mayores impactos.

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EjemploSISTEMAS PRODUCTIVOS.

HIPÓTESIS “El acompañamiento a organizaciones

productoras existentes, o nuevas, en el mejoramiento de procesos de

comercialización de los sistemas productivos priorizados para la generación de ingresos, así como en la búsqueda de nuevos nichos de mercado, permitirá a los productores

campesinos mejorar el nivel de sus ingresos”.

En la lectura estratégica del territorio hemos identificado potencialidades y retos. Las hipó-tesis conectan el ejercicio de lectura estratégica del territorio, con el horizonte de acción que se pretende realizar, de manera argumentada y pertinente. Para esto plantean un escenario de acción propositivo y acorde a las potencialida-des del territorio, explicitando la manera como se pretende aprovecharlas y cualificarlas, así como las propuestas para enfrentar y superar, en la medida de lo posible, los retos en el corto, mediano y largo plazo.

Las hipótesis de acción, ayudan a resolver la pre-gunta de dónde poner los énfasis en los planes de acción, de tal manera que contando con los talentos humanos, patrimonios de cada región y oportunidades de los contextos nacional e in-ternacional, se pueda esperar el mayor impacto positivo, en cada momento o fase del proceso, tanto en el componente económico, como de manera sinérgica en los componentes ambiental, cultural, espiritual, social y político, teniendo muy en cuenta las dificultades y retos de cada contex-to, así como sus determinantes externos, siempre dentro del horizonte conceptual y filosófico de nuestra opción por el desarrollo alternativo.

En la lectura estratégica aportamos las razones por las que hemos priorizado cronológicamen-te, en el actual plan institucional, abordar los sistemas productivos escogidos por su poten-cial, priorizando los aspectos que tienen que ver con la comercialización. Está relacionado directamente con la búsqueda ágil de ingresos.

En otros contextos, o con otra lectura estratégi-ca se podría priorizar, por ejemplo aspectos que tienen que ver con los cultivos: variedades, aso-ciaciones, fertilización, cosecha y post cosecha, etc., aspectos que pueden incluirse simultánea-mente en los cultivos y especies animales que se priorizan para la seguridad alimentaria. En el caso del café y la caña panelera, por ejemplo, estamos en este momento privilegiando los as-pectos de comercialización de estos productos. Entre los aspectos que inciden directamente en calidad de café aparecen ya algunas pistas que se deberían convertir en acciones estratégicas en el futuro próximo y que tienen que ver con variedades, fertilización. La calidad de las alian-zas con otras instituciones y organizaciones y el consenso en las comprensiones estratégicas po-sibilitaría acciones simultáneas sobre aspectos de producción, cosecha, beneficio, transforma-ción y comercialización. Mientras vamos avan-zando en esta dirección IMCA y Suyusama esta-mos priorizando los temas de comercialización.

Las hipótesis de acción que formulamos contem-plan dos ámbitos, uno macro, que se propone como tarea, ojalá de todos los actores del te-rritorio, tanto de la institucionalidad pública, la sociedad civil, los gremios y la cooperación inter-nacional y el otro el marco de acción concreto de cada actor, en nuestro caso IMCA – Suyusama. Nuestros actuales planes institucionales 2012 – 2015 tienen una explicación e intentan su per-tinencia en la lectura estratégica del territorio y en la definición de hipótesis de trabajo en áreas en las creemos que podemos y debemos actuar.

En el ámbito macro de las hipótesis de acción se requiere una visión estratégica construida de manera consensuada por la mayor parte de los actores claves del territorio. Esto garan-tiza la presencia de diferentes puntos de vista que confluyen en acuerdos concertados sobre temas estructurales. Cuando se dan las posi-bilidades reales la opción metodológica del diálogo y cooperación de saberes resulta un instrumento muy útil.

Cada territorio tiene potencialidades y retos eco-nómicos que sobrepasan las capacidades de un centro social y que se convierten, en la medida de lo posible, en aspectos a ser tenidos en cuen-ta en acciones de incidencia política y asesoría. Algunos ejemplos de estos retos, en el contexto de Nariño, son por ejemplo, la conectividad vial, en la zona andina, y fluvial en el pacífico, con sus impactos en el costo del transporte; la te-nencia de la tierra, con una fuerte presencia del minifundio; el modelo de desarrollo económico

que está detrás de las propuestas agropecua-rias, con los altos costos económicos, ambienta-les y socio culturales de las mismas (referencia a los paros agrarios del año 2013); la revaluación de la moneda, el contrabando, los TLC. Algunos de estos retos se podrían enfrentar hoy, con una adecuada comprensión del territorio, una bue-na concertación entre sociedad civil, gremios e institucionalidad pública y los recursos que en nuestro contexto empiezan a estar disponibles gracias a la nueva ley de regalías.

Las hipótesis expresan la dirección de nuestras búsquedas e implementaciones en cada uno de los componentes o dimensiones de la sos-tenibilidad y le dan soporte a las acciones que realizamos en función de los resultados espera-dos. Suponen el reto de pensar lo estratégico en dimensiones regionales, más allá de los pro-yectos exitosos micro. De lo contrario nuestros propósitos institucionales, con o sin el objetivo explícito de contribuir a la transformación de las condiciones que generan los desajustes estruc-turales, se convertirán o seguirán siendo pro-yectos que subsidian y alivian parcialmente la pobreza extrema, el hambre, el desplazamiento y la violencia, así empleemos modos más so-fisticados y de pronto no perversos como los empleados por algunos programas macro de subsidios del Estado a estas poblaciones. Pero seguirán siendo, querámoslo o no, subsidios y alivios parciales, con coberturas muy modestas.

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6.ACTIVIDADES ESTRATEGICAS

Las actividades estratégicas engloban en grandes temas, de manera lógica y ordenada, las múltiples actividades operativas o concretas que se deben desarrollar para el logro de las metas y objetivos y para la verificación de las hipótesis. Algunas de estas actividades generales se pueden realizar simultáneamente, otras son requeridas para realizar las siguientes.

Recordamos la hipótesis del ejemplo:

“El acompañamiento a organizaciones productoras existentes, o nuevas,

en el mejoramiento de procesos de comercialización de los sistemas

productivos priorizados para la generación de ingresos, así como en la búsqueda de

nuevos nichos de mercado, permitirá a los productores campesinos mejorar el nivel

de sus ingresos”.

Ayuda en el enriquecimiento de las actividades estratégicas la definición de cuáles de las siguien-tes estrategias transversales o universales a cada actividad estratégica deben estar presentes.

a. Actividades de Formación. En donde diseña-mos y proponemos el conjunto de actividades que tienen que ver con la formación de actores o de talentos humanos de los procesos.

b. Actividades de Sistematización e Investiga-ción. Se definen las actividades relacionadas con la construcción de la memoria del proyec-to, ordenando los ejercicios de seguimiento, evaluación y ajustes. Se incluyen también las actividades relacionadas con los temas o pro-cesos de investigación.

c. Actividades de Planeación. Aquí se relacio-nan todas aquellas actividades previas a la ac-ción, especialmente de las que se emprenderán desde cada uno de los proyectos con las comu-nidades. También se recogen aquí los planes de trabajo que se desprenden de las alianzas que vamos conformando.

d. Actividades de Gestión. Relacionadas con la búsqueda de recursos financieros, apoyos técni-cos, alianzas, talentos humanos, así como las rela-cionadas con el seguimiento, evaluación y ajustes.

e. Actividades relacionadas con la construcción de Políticas Públicas, Políticas Institucionales y la Incidencia.

f. Actividades de Comunicación. Esta catego-ría agrupa al conjunto de actividades diseñadas bajo una estratégica o plan de comunicaciones que cualifique las formas de convocatoria y participación, y contribuyan a difundir e infor-mar sobre la situación de cada una de los pro-gramas y proyectos.

Veamos ahora las actividades estratégicas propuestas para esta hipótesis:

• Construcción de una mirada departamental sobre las oportunidades actuales y potenciales de merca-deo de la producción agropecuaria en los ámbitos local, nacional e internacional (Incluir las condicio-nes comerciales de las mismas).• Construcción de línea de base sobre las oportu-nidades actuales y potenciales de mercadeo e in-dustrialización de la producción agropecuaria, local, nacional e internacional (Incluir las condiciones co-merciales de las mismas).• Identificación de alternativas comerciales e indus-triales para la producción agropecuaria (productos no procesados, mercados gourmet, productos orgá-nicos, de origen, etc.), locales, nacionales e interna-cionales (incluir condiciones y requerimientos). • Identificación de alternativas de transformación o agregación de valor a productos primarios para los que se hayan encontrado posibilidades de comercialización. • Conocer y adaptar, de acuerdo a los contextos, experiencias exitosas de comercialización colectiva.• Llegar a acuerdos de cooperación con los aliados claves para la comercialización colectiva.• Formulación de proyectos y gestión de recursos para sustentar fondos de comercialización colectiva.• Construcción conjunta de planes de trabajo. • Definición consensuada de los requerimientos metodológicos e instrumentales para la implemen-tación del plan de trabajo. • Definición de mecanismos de seguimiento e indi-cadores de proceso, resultado, producto e impacto.• Implementación del plan de trabajo, y de los me-canismos de seguimiento, evaluación y ajustes.• Socialización de los avances, dificultades, retos y resultados del plan de trabajo

SUYUSAMA

7.PLAN OPERATIVO Y ACTIVIDADES

OPERATIVAS

Las actividades estratégicas implican la definición e implementación en detalle de las actividades específicas, agrupadas en los planes operativos, definidos para periodos de tiempo acordados institucionalmente (trimestres, semestres, anua-les o POAs). Estas actividades las ordenamos por prioridades, secuencias (aquellas que son requisi-to previo de las siguientes) y tiempos.

Retomamos el mismo ejemplo de la hipótesis de acción, para luego ilustrar actividades ope-rativas de la primera actividad estratégica: “El acompañamiento a organizaciones producto-ras existentes, o nuevas, en el mejoramiento de procesos de comercialización de los sistemas productivos priorizados para la generación de ingresos, así como en la búsqueda de nuevos nichos de mercado, permitirá a los productores campesinos mejorar el nivel de sus ingresos”.

Actividad EstrategicaCon base en el ejemplo:

Construcción de una mirada departamental sobre las oportunidades actuales y potenciales de mercadeo de la producción agropecuaria en los

ámbitos local, nacional e internacional (Incluir las condiciones comerciales de las mismas).

Actividades operativas

• 1 jornada de trabajo con el equipo y aliados institucionales para la validación final de los ins-trumentos para la construcción de línea de base sobre oportunidades actuales y potenciales de mercadeo del sistema productivo de café.• 1 jornada de trabajo para el ajuste definitivo del instrumento.• 6 jornadas de trabajo para la construcción de la línea de base.• 6 jornadas de trabajo para el análisis de consis-tencia, integridad y sistematización de la infor-mación recolectada.• XX jornadas de trabajo para la producción del documento sobre el análisis y conclusiones de las oportunidades actuales y potenciales de mercadeo del café.

Luego organizamos en una hoja de Excel el ins-trumento de planificación, con columnas que incluyen: hipótesis, actividades estratégicas, actividades operativas, responsables, crono-grama, productos. Este instrumento es la base para la construcción de las agendas mensuales.

Hipotesis

Actividad Estrategica Actividades Operativas Responsable Cronograma Producto

SUYUSAMA

8.CONSTRUCCIÓN

DE LÍNEA DE BASE, INDICADORES, SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN

Y SISTEMATIZACIÓN

Una vez formuladas las hipótesis, las actividades estratégicas y las actividades operativas a partir de la lectura estratégica del territorio, pasamos a definir los mecanismos que nos permitieran me-dir y hacer control de los avances, estancamien-tos o retrocesos en relación a lo programado en cada una de las actividades estratégicas. Con esta información pasamos a hacer interpreta-ciones de las diferentes situaciones y los ajustes, cuando estos son necesarios. La información or-denada es la base para la sistematización o ges-tión del conocimiento del proceso.

8.1ELABORACIÓN DE LÍNEA DE BASE

El primer paso de este momento metodológico es la construcción de una línea de base o lectura de la situación actual de los procesos que se acompañan y que se convierte en el punto de partida y referencia para el seguimiento de la acción. La línea de base se construye en estrecha relación con los indicadores, que detallamos más adelante.

Etapas para elaborar una línea de base: 1. Definición de la información a levantar 2. Identificación, selección y revisión de información secundaria3. Trabajo de campo: Recolección de información, análisis y validación comunitaria de la información secundaria. 4. Producción de documento. 5. Socialización con organizaciones y aliados.

La construcción de línea de base le da conti-nuidad y profundidad a la lectura estratégica del territorio, en los aspectos priorizados en las hipótesis, como en una especie de “zoom”, llegando en algunos casos a la necesidad de corregir a verificar lecturas o impresiones ini-ciales. Las fuimos realizando por fases, a partir de la mirada departamental, hasta llegar a la mirada de comunidades concretas.

Construcción de la Mirada departamental:

levantamiento y análisis de información depar-tamental sobre el estado actual de cada uno de los proyectos estratégicos priorizaos en los componentes económico, ambiental y socio político. Este análisis nos permitió definir terri-torios potenciales de presencia institucional.

Actividades realizadas:- Levantamiento y análisis de la información.

- Elaboración, socialización y validación de un documento síntesis.

Resultados obtenidos:- Línea de base departamental elaborada.

- Socialización y validación de un documento síntesis.

Construcción mirada municipal:

levantamiento y análisis de información sobre el estado actual, en el municipio, de los proyec-tos priorizados. Esta etapa del proceso posibilitó corroborar y/o precisar el análisis realizado en el

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SUYUSAMA


ámbito departamental y fue la base para la se-lección de corregimientos (grupo de comunida-des o veredas en los que está organizado cada municipio) y veredas.

Actividades realizadas:- Levantamiento y análisis de la información.- Elaboración, socialización y validación de un

documento síntesis.

Resultados obtenidos:- Línea de base municipal elaborada.

- Socialización y validación de un documento síntesis.

Construcción mirada veredal: levantamiento y análisis participativo de la in-formación requerida para cada una de los pro-yectos priorizados para el acompañamiento en cada comunidad, de acuerdo a los pasos me-todológicos anteriores: hipótesis, actividades estratégicas, etc.

Actividades realizadas:- Levantamiento y análisis de la información.- Elaboración, socialización y validación de un

documento síntesis.

Resultados obtenidos:- Línea de base veredal elaborada.

- Socialización y validación de la información.

La información la obtenemos de fuentes prima-rias, en ejercicios participativos con individuos, familias y organizaciones y de fuentes secunda-rias, identificadas previamente para no redun-dar en estos ejercicios, validando su informa-ción con las comunidades.

Tratamos también de no hacer levantamientos de información exhaustivos, centrándonos en las fases iniciales únicamente en la información necesaria para acompañar los programas y pro-yectos definidos en las hipótesis y actividades estratégicas, con una delimitación previa de co-bertura territorial, organizaciones comunitarias, familias e instituciones. Para la ampliación de la información, tanto temática como de cobertura poblacional, el mismo proceso lo irá proponien-do y resolviendo, con la toma de conciencia so-bre su importancia que van haciendo las fami-lias y organizaciones participantes.

La línea de base nos permite establecer en la si-tuación actual con qué contamos, y cuáles son los requerimientos, tanto de talentos humanos, organizaciones, aliados, conocimiento, infraes-tructura y recursos.

Ejemplo de herramienta utilizada inicialmente.

Estrategia Gestión

Actividad

Construcción de una mirada

departamental sobre las oportunidades

actuales y potenciales de mercadeo de

la producción agropecuaria en los ámbitos

local, nacional e internacional (Incluir

las condiciones comerciales

de las mismas).

Con qué contamos

Requerimientos Implementación

Metodológicos

Instrumentales

Con Quienes debemos Hacerlo

8.2 INDICADORES

Son instrumentos de medición, que permiten hacer seguimiento a las metas parciales, los productos, resultados e impactos esperados de los programas y proyectos. Expresan, de mane-ra integral, aspectos cuantitativos y cualitativos.

Los indicadores permiten identificar oportuna-mente los logros y avances significativos, los avances que corresponden a las expectativas iniciales, así como los atrasos, para un posterior análisis de los factores que determinan cada una de estas situaciones, su optimización o de los requerimientos para superar las dificultades.

En el ejercicio distinguimos los siguientes tipos de indicadores, acompañados luego de ejemplos.

Indicadores de Proceso: Son aquellos que per-miten medir el desarrollo en cantidad y calidad de las metas parciales.

Indicadores de Resultado: Son los que miden el cumplimiento de los objetivos o resultados pro-puestos. Están generalmente relacionados con ámbito y las dimensiones de lo que se espera con las actividades estratégicas.

Indicadores de impacto: Son aquellos que permi-ten medir el efecto y la calidad a largo plazo del desarrollo de programa o proyecto. Están relacio-nados directamente con las hipótesis de acción.

Hipótesis de acción:

“El acompañamiento a organizaciones produc-toras existentes, o nuevas, en el mejoramiento de procesos de comercialización…

Actividad Estratégica:

Llegar a acuerdos de cooperación con los alia-dos claves para la comercialización colectiva.

Indicador de proceso:

Cada semestre se establece un acuerdo de coo-peración para la comercialización colectiva de los productos priorizados en el territorio.

Indicadores de resultado.

Los 4 acuerdos de cooperación para la comercia-lización colectiva de los productos priorizados en el territorio están permitiendo la comercialización de un volumen creciente de productos. El 70% de los productores que participan en los procesos de comercialización han mejorado en un 30% su ni-vel de los ingresos en un período de 4 años

Indicador de impacto.

El 50% de los productores que mejoraron sus ingresos hicieron usos e inversiones de los mis-mos, de tal manera que mejoraron su bienestar y calidad de vida.

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SUYUSAMA


8.3SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN

El proceso de seguimiento y evaluación, facili-tado enormemente por los pasos anteriores y estrechamente relacionado con los mismos, re-quiere la preparación en forma lógica y cohe-rente, de la definición de los instrumentos de seguimiento, responsables y momentos especí-ficos en los que se harán las verificaciones sobre la realización total o parcial de las actividades programadas, las reprogramaciones, los resulta-dos parciales y finales, la interpretación de los mismos, los ajustes introducidos y su justifica-ción, para llegar a las lecciones aprendidas, en el ejercicio de sistematización, de las experiencias exitosas, las poco exitosas y las no exitosas, sis-tematización que enriquece la lectura estratégi-ca del territorio y actualiza la línea de base.

Entendemos el Sistema de Seguimiento y Eva-luación como un conjunto de procedimientos y mecanismos de recolección y análisis de infor-mación en función de verificar y analizar:

• Lo que se quiere lograr con el desarrollo de un programa o proyecto.

• La situación de una comunidad, de los grupos acompañados en una zona o sitio determinado antes, durante y después de nuestro acompa-ñamiento, con las interpretaciones y aprendiza-jes respectivos.

• La ejecución técnica y financiera del proyec-to, la eficiencia y oportunidad en el uso de los recursos aplicados en el desarrollo de las estra-tegias definidas por el Centro Social.

• Los productos, resultados e impactos logra-dos con el Proyecto: Los efectos e impactos que el proyecto ha generado en las comunida-des o grupos acompañados a nivel individual (personal familiar) y organizacional.

• Las posibilidades y requerimientos para la ex-pansión del programa o proyecto.

8.4SISTEMATIZACIÓN

El Seguimiento, la Evaluación y la Sistematiza-ción generalmente han estado estrechamente relacionados dentro del ciclo del proyecto, lo cual puede generar dificultad para diferenciar la naturaleza, propósitos y referentes de cada uno, para aplicarlas adecuadamente.

Las acciones de Seguimiento y la mayoría de las de Evaluación y Sistematización se realizan “dentro” de la fase de ejecución del proyec-to, en las que cada una tiene propósitos dife-rentes. Como vimos, el Seguimientopretende dar información oportuna y confiable sobre el

cumplimiento de las actividades programadas, los logros obtenidos con ellas y la utilización de los recursos (presupuestados para toma de decisiones que permitan hacer las correcciones y reorientaciones necesarias durante la marcha del proyecto). El propósito de la Evaluación es la determinación del avance que se va realizan-do hacia la obtención de los Resultados y de las Situaciones Finales propuestas, así como la obtención de aprendizajes durante este proce-so. La Sistematización busca la generación de nuevos conocimientos a partir de los aprendi-zajes de la práctica y su confrontación con los referentes teóricos y conceptuales que están “detrás” del acompañamiento (las hipótesis de trabajo, los referentes filosóficos y teóricos ins-titucionales y nuestro enfoque de desarrollo).

Otro aspecto de diferenciación importante son los referentes instrumentales utilizado en cada fase. El referente para el Seguimiento es el Plan Operativo Anual: el cronograma de actividades y el presupuesto programado. Los de la evaluación tienen en cuenta las líneas de base o situaciones iniciales, los resultados parciales y finales y los re-ferentes de la Sistematización son las hipótesis de trabajo, con su respectivo enfoque teórico.

La naturaleza y frecuencia de las acciones, son también factores de diferenciación. Mientras que el Seguimiento es permanente y conti-nuo (es parte de la cotidianidad del proyecto),

la Evaluación es periódica, se realiza como un “pare” o “corte” en momentos determinados de tiempo: semestre, año, mitad de período, final, etc. y la Sistematización, aunque no tie-ne frecuencia específica de tiempo, en general puede realizarse siempre que se alcanzan re-sultados parciales y finales de los proyectos, se consolidan procesos, se constata que no avan-zan o no se obtienen los resultados esperados, se cierran fases o ciclos de los mismos, se modi-fica sustancialmente la metodología de acom-pañamiento o si incluyen nuevos territorios.

La sistematización es concebida entonces como una herramienta para la Gestión del Conoci-miento, es la interpretación crítica (reflexión y análisis) de una experiencia significativa (exito-sa, poco exitosa y no exitosa), que genera co-nocimiento a partir alcances, logros, lecciones aprendidas, retos y contribuciones, que se quie-re documentar, compartir confrontar y difundir. El producto se convierte también en una he-rramienta valiosa para la incidencia política y la construcción de política pública e institucional.

Los pasos metodológicos que solemos seguir para adelantar un proceso de Sistematización son:

1. Clarificar el objeto y propósito concreto de la sistematización: qué vamos a sistematizar, qué conocimiento esperamos lograr, a quién servirá ese conocimiento.

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SUYUSAMA


2. Recuperación del proceso seguido en nuestro acompañamiento: • Dónde y cuándo sucede. • Quiénes participan (sus características y el tipo de participación que tienen). • Cuál es el propósito del programa o proyecto. • Qué resultados se obtuvieron o están obteniendo. • Qué hechos caracterizan el proceso y por qué se dan. • En qué contexto, cercano y lejano, se realiza.

3. Análisis del proceso seguido en nuestro acompañamiento • Elementos y componentes del proceso. • Lógica interna y relación de los elementos o componentes del proceso. • Explicitación de los supuestos y/o hipótesis de acción. • Formulación de preguntas sobre la práctica.

4. Contraste del resultado del análisis, con lecturas conceptuales y teóricas relacionadas. 5. Interpretación del proceso. Es importante contar con la participación de una buena parte de quienes han estado haciendo parte del proceso que acom pañamos y que estamos sistematizando.

• Responder las preguntas planteadas. • Articular y relacionar las respuestas hasta en tender la lógica interna del proceso y obtener aprendizajes para un nuevo acompañamiento.

6. Definir la forma de comunicar los aprendizajes

Gestión del conocimiento: Es poner a disposición, de un modo ordenado, práctico y efectivo, además de los conocimientos explícitos, los saberes de cada uno de los actores que permitan el mejor funcionamiento y máximo desarrollo de las capacidades del desarrollo. El proceso para la gestión del conocimiento lo identifica, lo encuentra (capacidad de atraerlo y retenerlo) lo distribuye, lo utiliza añadiendo valor, lo preserva, lo mide y lo mejora.

Pregunta¿De qué manera una aproximación a Cauca y Nariño desde las regiones puede dinamizar las

lecturas estratégicas del territorio? ¿Cómo se podría hacer esta dinamización?

PET DDHH

Es necesario elevar los niveles de arraigo, esto es, donde se construye lo simbólico y el bien-estar. El enfoque de derechos es de una in-mensa riqueza, sobre todo cuando se hablan de ellos desde una perspectiva colectiva que precisamente se encamina a la generación de identidades culturales, de bienestar como por ejemplo los derechos del campesino. La orga-nización social responde en su configuración a los mecanismos de participación política y de control económico del territorio, la economía campesina no es solo un asunto de producción agrícola, sino una propuesta de vida familia, una mirada sobre el ahorro, un concepto sobre el uso de los insumos, una manera de conser-var el ambiente.

PET ECONOMIAS PROPIAS

El desarrollo de la región parte del desarrollo de lo comunitario, identificando potencialidades y limitaciones. Quizás lo más importante no sea solo que se inicie esta lectura desde las poten-cialidades sino también se asuman los retos.

PET INTERCULTURAL

En el macizo colombiano hay comunidades ét-nicas diversas, por lo que es necesario recono-cer el punto de partida, lo local, pero al mismo tiempo ir desarrollando una mirada de círculos concéntricos hacia lo global para que podamos hablar de una armonía. Este ejercicio es al mis-mo tiempo una manera de apropiación de los territorios donde vivimos, lo cual es importan-tísimo ya que las políticas gubernamentales no fortalecen este arraigo a la región, sino su des-alojo, por lo cual necesitamos vías alternativas de apropiarnos de lo que es nuestro.


La lectura del territorio pasa por la lectura es-tratégica que va desde lo veredal hasta lo re-gional. Lo de menor expresión sugiere detalles frente al territorio, y lo más amplio mira lo es-tratégico para sugerir por dónde va el desarro-llo y las rutas que nos centran en las acciones determinadas posibilitándonos acciones con-juntas sinérgicas y estratégicas. Sin embargo, no podemos caer en la tentación de sesgarnos en una u otra dimensión que nos detienen en victorias tempranas, que aunque son desea-bles, no encierran todo lo que comprendemos como la “vida querida”.

PreguntaDe los sistemas productivos predominantes, ¿cuáles

tienen un mayor potencial estratégico y por qué?

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SUYUSAMA


9. VISION DE REGIÓN:

CONSTRUYENDO REGIÓN SOSTENIBLE EN EL MACIZO

COLOMBIANO ALTO PATÍA– MAP.

PET DDHH

Hay una pista en las economías propias pero no hemos dado con todo su significado y potencial. Podemos si afirmar que las economías campesi-nas son una apuesta por el uso diversificado del territorio, pues no solo son para la producción sino también para la alimentación. Esto es lo que las autonomías y resistencias del mismo territo-rio han venido comprendiendo, pero que siguen construyendo pues aún no es acabado el con-cepto de “territorio” por lo cual aún seguimos construyendo la región. Por lo pronto, digamos que estas economías tienen un sesgo caracte-rístico que implica un modo de comprender el territorio y es que se basan en el “trabajo”, no en la “acumulación”, por lo que son economías mucho más integrales, menos frágiles que las que se basan en la acumulación de riqueza.

PET PRODUCTIVO Es posible construir una economía campesina y solidaria con una capacidad de relacionarse más allá del municipio, de relacionarse con el mercado regional y nacional. De lo que nues-tros territorios puede, desde su potencialidades, producirse serían los cafés especiales, el cacao (por la tradición), panela, servicios ambientales, frutas y hortalizas limpias.

PET INTERCULTURAL

Para nuestras comunidades indígenas el lugar desde donde comprendemos todo es la vida, reconocemos el agua, como un ser vivo. Esto nos ha llevado a la inquietud sobre cómo ge-nerar vida, autonomía, soberanía desde esta fuente de vida y otras más que vemos al paso de los procesos de nuestras comunidades. La vida es una sola y no podemos apartar las fuentes una de otras, como las multinacionales distinguen cuando hacen uso de los territorios. Ésta fragmentada visión del uso del territorio ha permitido que el narcotráfico permee nues-tra región, ante lo cual podemos resistir desde nuestra identidad personal y colectiva como comunidades indígenas, humanas, pues así po-dremos apostarle a la vida toda, al país entero.


Para podernos adentrar a esta pregunta debe-mos más que darle nombres, profundizar en el concepto que hay detrás: buscamos la produc-ción de espacios vitales para los habitantes del territorio. Esto implica la conservación del patri-monio rural, hídrico y los sistemas productivos que propendan para esto. Necesitamos sistemas productivos que no dejen de lado la producción para el autoconsumo y el intercambio, que son destacadas maneras de compartir socialmente el territorio, en términos productivos.

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SUYUSAMA


El presente documento se construyó con la participación de actores relevantes de los Procesos Estratégicos Territoriales del Macizo Colombiano Alto Patía, reconocidos por su capacidad de liderazgo para animar procesos políticos, económicos y sociales que inciden en el desarrollo del territorio. El documento de “visión de región” pretende también recoger los sueños y expectativas de una comunidad.

La necesidad de una construcción y actualiza-ción colectiva de visión de región para el Maci-zo Colombiano Alto Patía, es un deseo que ha venido tomado fuerza al interior de las comu-nidades y organizaciones sociales del territorio, con importantes resultados, algunos de ellos hechos con la participación del sector público.

Las construcciones de futuro realizados re-cientemente en la región, recogen y actualizan esfuerzos semejantes realizados en el pasado, evitando caer en reiteraciones sin mayores no-vedades que terminan quitándole sentido y va-lor a este tipo de iniciativas.

Los diferentes ejercicios desarrollados desde 1992, marcan el comienzo de un esfuerzo siste-mático por acordar un espacio para la acción co-lectiva que aporte al sueño de una región soste-nible. Entre estos mencionamos: a) Formulación del Plan de Desarrollo Integral de la Región del Alto Patía – Patía (1992-1993), b) Visión de Re-gión, formulada por la Asociación de Municipios de la Región del Alto Patía – ASOPATIA - (2001-

2002), c) Visión de Región Macizo Nariño, for-mulada en el marco del Programa II Laborato-rio de Paz, por Suyusama, Fundación Social y Pastoral Social (2005), d) Visión de Región Ma-cizo Colombiano Alto Patía - MAP, formulada en el marco del Programa II Laboratorio de Paz, (2007-2008), e) La Visión Territorial: La región Sur Colombiana, f) Las visiones construidas en la formulación de los Planes de Desarrollo de Cau-ca y de Nariño 2012-2015, y los aportes a los ejercicios realizados por los Ejecutores y socios de los Procesos Estratégicos Territoriales (PETs) y el Programa Si se Puede.

Subregiones y Municipios

Numero de Municipios

9

4

6

7

Cauca MacizoTimbío, Sotará, Sierra, La Vega, Almaguer,

San Sebastían, Santa Rosa, Mercaderes, Florencia.

Cauca PatíaBolívar, Sucre, Patía, Balboa.

Nariño MacizoTaminango, San Lorenzo,

Arboleda, San Pedro de Catrago, La Union,

San Pablo.

Nariño PatíaLeiva, El Rosario, Policarpa,

Cumbitara, Los Andes, El Tambo, El Peñol.

9.1CONTEXTO REGIONAL MACIZO

COLOMBIANO ALTO PATIA

La región Macizo Colombiano – Alto Patía, en el marco de los Procesos Estratégicos y el Programa Si se Puede, apoyados por la Unión Europea y el Gobierno Nacional, comprende 4 subregiones y 26 municipios ubicados entre el sur del departamento del Cauca y el norte de Nariño, con una población compuesta por campesinos, afrodescendientes e indígenas con identidades, valores y culturas diversos.

Aunque desde una mirada que prioriza la pro-ductividad y la competitividad hay algunos re-tos comunes, como el tema de la conectividad vial para facilitar la penetración de la oferta de bienes y servicios, desde la opción por la soste-nibilidad regional la cuestión es cómo construir relaciones de colaboración y complementarie-dad entre estas subregiones y regiones.

Orientados por la lectura estratégica, intentamos hacer una mirada por cada una de las dimensio-nes de la sostenibilidad, para reconocer las po-tencialidades y retos del territorio, y a la luz de los mismos, contar con elementos de orientación para contribuir a la construcción de Visión de Re-gión del Macizo Colombiano Alto Patía.

Elementos de la lectura de la región del Macizo Colombiano Alto Patía para la construcción de Visión de Región.

Potencialidades y Retos Dimensión Política

• Existencia de procesos sociales y fortaleci-miento de líderes y lideresas, resultado de los movimientos sociales existentes en la Región MAP (CIMA).• Fortalecimiento del movimiento social cam-pesino del Macizo Colombiano.• Existencia de un número importante de orga-nizaciones étnicas, cívicas, gremiales y comuni-tarias en el territorio.• Fortalecimiento de dinámicas que trabajan por los intereses ciudadanos en diálogo con la institucionalidad, para contribuir a la convi-vencia y la paz de los territorios: Territorios de Convivencia y Paz. • Ausencia o debilidad de instituciones y políti-cas de Estado • Corrupción y clientelismo. • Tratamiento militar del conflicto que condi-ciona y determina las acciones económicas y sociales del territorio.

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Potencialidades y Retos Dimensión Económica

• Identificación de sistemas productivos, con el mayor potencial, a corto plazo, para la gene-ración de ingresos y la seguridad y soberanía alimentaria: café, caña de azúcar, cacao, frutas y cultivos de pan coger.• Posibilidades de agregación de valor (cadenas de valor) y su articulación con los otros rubros agropecuarios de la finca, de la economía local y regional.• Procesos socioeconómicos con enfoque de producción ambientalmente sostenible que asocia a pequeños productores.• Potencialidades del turismo cultural y ecoló-gico, por la riqueza de la biodiversidad, los re-cursos naturales, el paisaje andino y costero del territorio, los cuales juegan un papel sustancial como activo natural de la región.• Identificación de sistemas alternativos de fi-nanciación para diferentes necesidades y em-prendimientos familiares y comunitarios. • Propuestas de Desarrollo Alternativo en pro-ceso que brindan elementos de orientación al territorio para construir políticas públicas.• Acompañamiento de estrategias de forma-ción integral para el uso e inversión pertinente de los ingresos. • Ausencia de infraestructura productiva y de conectividad.• Predominio del minifundio.• Altos niveles de aislamiento y marginalidad territorial.• Inequidad en la distribución de la tierra.• Incremento de cultivos de uso ilícito.• Un desarrollo socioeconómico excluyente.

Potencialidades y Retos Dimensión Social

• Desarrollo de propuestas de etno-educación que garantizan el acceso a la educación de las comunidades indígena y afro, con igualdad de oportunidades, logrando afianzar nuevas pro-puestas pedagógicas en el campo de la edu-cación.• Programas de formación política, económi-ca, jurídica y administrativa y con pensamiento propio para la dirigencia de base.• Escenarios favorables para el intercambio y la concertación con el sector público.• Escenarios donde se trabaja por la defensa y garantía de los derechos económicos, sociales, culturales, y ambientales.• Inequidad social y distribución desigual de los activos - especialmente la tierra. • Pérdida de valores culturales y civiles.• Educación y salud inadecuada o inaccesible.• Marginalidad y pobreza. • Elevadas tasas de necesidades básicas insatis-fechas (37.8%-Cauca y 35.4%-Nariño).

Potencialidades y Retos Dimensión Cultural

• Diversidad étnica, cultural y organizativa. Po-blación campesina afrodescendiente e indígena.• Desarrollo de procesos de comunicación al-ternativa que surgen de la necesidad de grupos de jóvenes rurales y urbanos, por comunicar las realidades de su entorno y exponer su visión del mundo, muchas veces diferente a la de la mayor parte de la población.

• Diferentes culturas arraigadas a etnias pro-pias; comunidad negra, mestiza, campesina e indígena Yanacona.• Las comunidades campesinas, indígenas y negras, organizadas; han desarrollado una va-loración por el territorio. • La identificación con el territorio ha llevado a de-finir compromisos de cuidado de los recursos na-turales indispensables para la vida y la agricultura.• Pérdida de valores, usos y costumbres• Tendencia a la reducción de la población indí-gena, sobre todo de los jóvenes.• Destrucción de la chagra y alteración de las costumbres ancestrales, quebrantando la auto-ridad, promoviendo la ruptura familiar, el indi-vidualismo, el desapego al territorio, la agresi-vidad y el ansia de acumular dinero.• Pérdida de la identidad cultural en los diferen-tes grupos étnicos.

Potencialidades y Retos Dimensión Ambiental

• Según el Ministerio de Ambiente (2010) la región del MAP es el área ambiental más estra-tégica para Colombia (declarada como Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO), pues allí nacen las Cordilleras Central y Oriental, confluyen los sistemas Andino, Amazónico y Pacífico (alberga el 10% de la flora nacional).• El Macizo Colombiano es la fábrica de agua más importante del país y la segunda de América Latina.

• La Región presenta un fuerte deterioro de los recursos naturales agua, suelo, fauna y flora.• Ampliación de la frontera agrícola.• Alta deforestación.• Procesos de degradación ambiental especial-mente en el Alto Patía- sequía. • Políticas claras en el manejo integral de los residuos sólidos.

9.2VISIÓN DE REGIÓN DEL MACIZO

COLOMBIANO ALTO PATÍA

La visión es el imaginario construido colectiva-mente en la región, que guía estratégicamente las acciones del sujeto constructor de región, en sus esfuerzos y búsqueda por alcanzar el fu-turo deseado. Es posible gracias a una sólida estructura organizacional, significativos pro-cesos de concertación entre los tejidos social, institucional y gremial. Para ello debe garan-tizar una adecuada asignación de recursos, la definición de roles, tareas y responsabilidades; metas y resultados.

Con base en la lectura de ejercicios previos de Visión de Región, la construcción colectiva con los actores de los Procesos Estratégicos Territo-riales y elementos de la lectura estratégica del territorio, se presenta la visión de región, orga-nizada según los grandes componentes de la sostenibilidad.

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SUYUSAMA


“La región del Macizo Colombiano Alto Patía cuenta con una organización fortalecida para la construcción de políticas públicas desde los DDHH y desde los territorios de paz, convocan-do la institucionalidad local, regional y nacional al seno de nuestras comunidades, en nuestro espacio y territorio, desde nuestras propues-tas, nuestras agendas, nuestras reglas de jue-go, nuestros afectos enlazados, pero sobre todo desde la autonomía de nuestros pueblos”.11

• Principios

“El sujeto constructor de región parte fundamental del desarrollo”.

El sujeto constructor de región, deliberadamen-te expresado en singular, en una mirada ideal o prospectiva, es el resultado de la concertación en-tre los tejidos social, institucional y gremial. Este sujeto va delimitando y configurando el territorio en unidades geográficas que acogen los esfuer-zos sinérgicos requeridos desde cada uno de los componentes de la sostenibilidad, evitando fuga de esfuerzos, tiempos, talentos y patrimonios.

VISIÓN DE REGIÓN DIMENSION POLITICA: “La Región del Macizo Colombiano Alto Patía, líder en talentos humanos cualificados, base social consolidada e institucionalidad fortaleci-da, para contribuir al desarrollo de territorio”.

“La región del MAP cuenta con una institucio-nalidad pública local y regional fortalecida, que afianza la presencia del Estado en los territorios, como garante de la efectividad de los derechos humanos y la construcción de un tejido social con formación política9 que permita la partici-pación real de las comunidades en las decisio-nes sobre lo público y en el reconocimiento de los sujetos como constructores de región”10 9 Taller validación “visión de región: hacia la construcción de Región Sostenible MAP”. Marzo 27 de 2014. Memorias10 Ejercicio Visión de Región – II LP. 2007-2008 Entidad Coordi-nadora Regional. Asopatía - CRIC11 Aporte de FUNDECIMA – Encuentro construcción de Visión de Región – Junio 2013

Elementos orientadores:

• Construcción de política pública desde lo local, con la participación de la comunidad en el diseño, ejecución y seguimiento, y el acompañamiento de la institucionalidad pública.• Seguimiento a los acuerdos entre la comunidad y la institución• Articulación y continuidad en los procesos• Relacionamiento y acercamiento institucional• Formación política• Fortalecimiento organizativo• Fortalecimiento de la Gobernabilidad • Descentralización

VISIÓN DIMENSION ECONOMICA:

“La Región del Macizo Colombiano Alto Patía modelo de un Desarrollo de Alternativas Econó-mico Productivas de Impacto Local y Regional”.

“Las familias de la Región MAP, tienen la vida querida, el buen vivir y la vida digna, viven en armonía y respeto con el medio ambiente, ga-rantizando un manejo ecológico sostenible de los recursos naturales, promueven los enca-denamientos agroambientales, se encuentran organizadas para enfrentar el modelo econó-mico ,12 generando valor agregado, les permi-te garantizar su alimentación y contar con una producción diversificada, cuyos productos son demandados en los mercados local, regional, nacional e internacional”13

Elementos orientadores

• Uso adecuado de cultivos ancestrales.• Economías propias.• Comercialización y mercados alternativos.• Autonomía y Soberanía alimentaria.• Gremialidad y asociatividad socio empresarial. • Fortalecimiento de encadenamientos agroambientales: (Producción- transformación- comercialización). • Generación de valor agregado.• Sustitución de cultivos de uso ilícito. • Uso alternativo de cultivos ancestrales.

VISIÓN DIMENSION SOCIAL:

“La Región del Macizo Colombiano Alto Patía con vida querida y vida digna”.

“Educación propia14 y pertinente en todos los niveles de básica, tecnológica y profesional en diferentes ramas del conocimiento. Es una edu-cación de calidad, diversificada y equitativa, di-señada a la medida de nuestras identidades y de la vocación del entorno: Es humana, integral, con total cobertura y facilidad de acceso. Desde los centros educativos se fortalece en forma conti-nua el modelo de desarrollo humano y sostenible que fomenta la identidad cultural regional y edu-ca para la sostenibilidad del territorio desde lo ambiental, político, económico, social y cultural.

Vivienda. Las familias tienen vivienda digna, dotada con servicios públicos completos los cuales son administrados por la comunidad.

Salud. Las instituciones y ciudadanos enfatiza-mos en la prevención de las enfermedades y promoción de la salud. Los servicios de salud son integrales, de buena calidad y su cobertura alcanza toda la comunidad, y se rescata y reco-noce la medicina tradicional.15

12 Taller validación “visión de región: hacia la construcción de Región Sostenible MAP”. Marzo 27 de 2014. Memorias13 Ejercicio Visión de Región – Asopatía. 2001-2002. Apoyo de Corpoica y GTZ.14 Taller validación “visión de región: hacia la construcción de Región Sostenible MAP”. Marzo 27 de 2014. Memorias15 Ibid. Memorias.

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Infraestructura. Se cuenta con polideportivos re-creativos y centros deportivos de alto rendimien-to, con orientación profesional. Las vías de comu-nicación, obras de saneamiento y equipamientos colectivos están en buen estado y permiten la circulación de personas, vehículos y productos, facilitando la movilidad social y económica.

Comunicación. La comunicación es el vehículo principal del desarrollo de nuestra región. Los medios de comunicación están al servicio de la gente y de su desarrollo humano, permiten cons-truir opinión pública, fortalecer la unión del pue-blo y desarrollar en forma constante las habilida-des sociales para resolver nuestros conflictos”.16

16 Ejercicio Visión de Región Macizo Nariño. Suyusama, Fun-dación Social y Pastoral Social (2005).17Aporte Fondo Mixto de Cultura de Nariño. Evento construc-ción de visión de Región. Junio 201318 Taller validación “visión de región: hacia la construcción de Región Sostenible MAP”. Marzo 27 de 2014. Memorias19 Ibid.20 Ejercicio Visión de Región Macizo Nariño. Suyusama, Fun-dación Social y Pastoral Social (2005)21 Aporte Fondo Mixto de Cultura de Nariño. Evento construc-ción de visión de Región. Junio 2013

VISIÓN DIMENSION CULTURAL:

“La Región del Macizo Colombiano Alto Patía defensora de la riqueza cultural”.

“La región MAP, desde la interculturalidad, la investigación y la comunicación, es un territorio incluyente, diverso y pluriétnico. Reconoce en sus culturas mestizas, afrodescendientes, indí-genas y campesinas un activo fundamental para gestionar su propio desarrollo. Se articula local, regional, nacional e internacionalmente gracias a dinámicas comunicativas, fundadas desde la memoria histórica del territorio. La región es un territorio habitado culturalmente para brindar mejores condiciones de vida a sus moradores,17 y rescata sus valores, usos y costumbres.18


• Educación propia, pertinente y de calidad.• Formación académica de alto nivel.• Investigación apropiada.• Medicina tradicional.• Tejido social.


• Interculturalidad.• Reconocimiento de la identidad.• Reconocimiento del territorio (arraigo, defensa e identidad).• Rescate y fortalecimiento de valores, usos y costumbres.

VISIÓN DIMENSION AMBIENTAL:

“La Región del Macizo Colombiano Alto Patía promotora de la conservación y uso razonable de

los recursos naturales”

“La Región MAP, cuenta con un ordenamiento te-rritorial ambiental concertado y desarrollado por la comunidad, como herramienta de planificación a corto, mediano y largo plazo. Defendemos el equi-librio ambiental, mediante la aplicación de un en-foque agro ecológico de producción y a través de un manejo integral de nuestros recursos de agua, flora y fauna, poniendo a disposición de las comu-nidades recursos naturales suficientes y de gran calidad para acrecentar la vida.19 Sus pobladores defienden y respetan los recursos naturales y el te-rritorio de amenazas externas que atenten con el equilibrio social y ambiental de la Región”. 20


• Defensa y respeto recursos naturales y del territorio.• Conservación del entorno.•Recuperación, manejo y uso de los recursos naturales (Cuencas Hidrográficas).Ordenamiento Territorial• Zonas estratégicas ambientales

Dimensiónpolítica

Dimensióneconómica

Dimensiónambiental

Dimensióncultural

Dimensiónsocial

CONTRUCCIÓNDE PAZ

VIDA QUERIDABIEN VIVIR

VIDA DIGNADimensiónespiritual

ECONOMÍASPROPIAS

ENCADENAMIENTOSAGROAMBIEN-

TALES-valor agregado-

ASOCIATIVIDADGREMIALIDAD

COMERCIALI-ZACIÓN Y

MERCADOSALTERNATIVOS

AUTONOMÍA Y SOBERANÍA

ALIMENTARIA

USO ADECUADOCULTIVOS

ANCESTRALES

CONSERVACIÓNENTORNORECUPERACIÓN

MANEJO, USO,RECURSOS

NATURALES

INTERCULTURA-LIDAD

RECONOCIMIENTOIDENTIDAD

Y DEL TERRITORIO

RESCATE Y FORTA-LECIMIENTO

VALORES, USOSCOSTUMBRES

COMUNICACIÓN

EDUACIÓNPROPIA

PERTINENTECALIDAD

FORMACIÓNACADÉMICAALTO NIVEL

INVESTIGACIÓNAPROPIADA

TEJIDO SOCIAL FORTALECIMIENTOORGANIZATIVO

CONSTRUCCIÓNPOLÍTICAPÚBLICADESDE

LO LOCAL

RELACIONAMIENTOINSTITUCIONAL

ARTICULACIÓN Y CONTINUIDAD

PROCESOS

DEFENSA YRESPETO

RR NNY TERRITORIO

ORDENAMIENTOTERRITORIAL

MEDICINATRADICIONAL

FORMACIÓNPOLÍTICA

“Nuestro pasado, presente y futuro es y será siempre, mos-trarnos al mundo, altivos como las montañas y firmes como las rocas, dejando huellas por los senderos de hermandad que tran-

sitaron nuestros antepasados, por los cuales trazaron caminos de dignidad humana, con pensamientos que nos arraigan a todo

lo que denominamos vida. Vida que solo depende de nuestra pacha mama, pues gracias a ella corre por cada espacio de

nuestro cuerpo, sangre vital que nos brinda la fuerza de guerre-ros que albergamos en nuestro espíritu. Somos conscientes que quienes no luchan por la vigencia de sus derechos no se pueden

quejar por la dureza de sus miserias”.21

62.

SUYUSAMA


PREGUNTA ¿Cuál es la importancia de construir una “visión” para la Región del Macizo Alto Patía y ésta como

influye en la dinámica del territorio?

PET ECONOMIAS PROPIAS La visión es un sueño colectivo de futuro. Tiene la virtud de regalarnos una lógica de proceso y la posibilidad de hacer confluir diversos intereses en horizontes comunes. Sin duda, no se disimulan los sacrificios que esto implica, así como la nece-sidad de posponer los intereses personales para darle prioridad a los colectivos.

GOBERNACIÓN DE NARIÑO Para esta región como para cualquiera, lo importante de una visión es que sea concertada para que a la hora de la acción, sea igualmente coordinada, lo que nos brinda la posibilidad de tener claros los lineamientos para la acción, en las distintas dimensiones y el reconocimiento de la Región como un organismo vivo y dinámico, el cual puede recibir propuestas en la medida en que se afilien a la concertación previamente establecida. Esta manera de proceder nos da los puntos de referencia acerca de cómo nos vamos a apropiar del territorio, cómo vamos a construir paz.

GOBERNACIÓN DEL CAUCALa importancia radica en que revitaliza la ciuda-danía, la vuelve activa para que pueda participar en la planificación territorial, pueda crear espacios de articulación de donde emerjan las visiones de región, de donde se puedan alimentar los demás sueños colectivos. Construir espacios capaces de recepción de propósitos comunes que puedan cumplir la justicia que se demanda en el empode-ramiento de los ciudadanos cuando hacen parte de los procesos de desarrollo local y global.

PET INTERCULTURALLa mejor imagen con que podemos comprender esta pregunta es la manera como la madre indíge-na lleva a su niño: mirando hacia atrás, para cons-truir el presente, pero al mismo tiempo mirando el futuro. Esta lógica de camino implica pisar la tierra, esto es, construir la tierra e ir afrontando al paso con el que se camina, los cambios que se van viendo en el territorio. En esta propuesta de mirada, los ancestros tienen una gran voz, pues la fuerza espiritual es hoy aliento para construir nuestros planes de desarrollo siguiendo las líneas que nos dejaron. Quizás uno de los puntos que heredamos con más fuerza es la necesidad de atender la inequidad, pues es determinante para construir la paz, pues es imposible pensarla cuan-do unos están arriba y otros abajo, sin la atención de sus necesidades más vitales que impiden con-siderar que somos un solo Macizo Colombiano, integrado, cuando quienes lo habitan unos están bien y otros están mal.

INSTITUTO MAYOR CAMPESINO DE BUGA- IMCA

“Si no sabemos para dónde vamos, cualquier destino puede ser bienvenido”. Las visiones no se construyen en abstracto, ellas están cargadas de intencionalidades que descubiertas, pueden aportar la manera de cómo hacer el camino hacia el destino que deseamos. De la manera como se junten las intencionalidades, su aporte, determinará la manera de ver el territorio. Por eso es tan determinante el diálogo que nos permite identificar los lugares desde donde surgen las visiones del territorio, como afinar el destino hacia dónde queremos ir.

PET DDHHLa visión de región debe asumirse mas desde lo sustentable que de lo sostenible. En la gran ma-yoría de las culturas coincide el acto de ver con el de cambiar, por lo que la visión del territorio vin-cula al mismo tiempo el deseo de transformarlo, de allí que definir una visión de territorio sea tan importante. Sin embargo, como en los partos, la gestación de visiones que nos lleven más lejos traerá consigo no solo cosas bellas sino un do-lor inmenso. Esto lo digo porque ha sido difícil construir la visión estratégica de territorio aun-que lo deseamos y venimos planteándolo desde hace tanto tiempo. Redundamos en diagnósticos que poco se concretan en acciones, en decisio-nes, en mejor participación, por lo que considero que la perspectiva de sustentabilidad nos puede aportar, además, una base sólida desde la pers-pectiva de derechos capaz de integrarse con las pretensiones ambientales y de articulación con la región y con otras regiones.

PreguntaQué elementos toman mayor fuerza como

orientadores de la construcción de la región del Macizo Colombiano Alto Patía que queremos, a través de los diferentes ejercicios de Visión de

Región que se han realizado en el territorio?

PET DDHH

La capacidad de soñar en conjunto, que quizás sea de las cosas que más nos asombren porque es esto lo que mejora los niveles de organización, movilización, autonomía, estando nosotros en un lugar distante de centros de decisión.


La conciencia ambiental, tal vez, se hace el ele-mento más estratégico en tanto es una riqueza inmensa como una gran fragilidad. En torno a este elemento nos hemos adiestrado en capaci-dad organizativa, desarrollo de propuestas alter-nativas, más que en cualquier otro.

PET INTERCULTURALLo que más nos ayuda a desaprender las miradas coloniales y aprender el retorno a la vida, es qui-zás, la construcción de un equilibrio que permita la unidad en medio de la diferencia de los distintos grupos étnicos (indígenas, afros y campesinos)

GOBERNACIÓN DEL CAUCALo que más nos puede aportar, es quizás, superar las divisiones administrativas en pos de la cons-trucción de políticas públicas de impacto a partir de elementos combinados (ambientales, terri-toriales, participativos, DD.HH.) que particular-mente empoderan al ciudadano de sus derechos, en especial, si hace parte de una minoría étnica.

GOBERNACIÓN DE NARIÑO Serían los elementos que se comparten, pero entendidos que están en una dinámica abierta a las posibilidades de continuar enriqueciéndola. Tres elementos:

o Defensa del patrimonio ambiental.o Construcción de identidades.o Potencialidades económicas.

Ahora, lo que resulta más movilizante en cual-quier escenario, es el amor por la Región.

64.

SUYUSAMA


PET ECONOMIAS PROPIASEsta construcción es aún joven y necesita madu-rar, para lo cual es necesario darle fuerza a:

o Articulación institucional, proyecto común.o Protección del medio ambiente.o Respeto por la diversidad étnica y cultural.

PreguntaQué elementos de la visión de región del Macizo

Colombiano Alto Patía han contribuido a la construcción de política pública y qué se podría

hacer para optimizar esta contribución?

PET ECONOMIAS PROPIASHablemos de dos dimensiones, la construcción de política pública y la de incidencia en la política pública. Se ha avanzado sobre todo en lo segun-do, sin embargo no hay certeza en lo primero. No se avanza en lo primero porque se requiere una organización más fuerte.

GOBERNACIÓN DE NARIÑO El ejemplo del Macizo, en el ejercicio de articular los PET, nos brinda la oportunidad de construir una Región determinada por medio de una visión concertada y a largo plazo que permite tener-la como herramienta metodológica lo que en el resto del país podrían hacer. Si bien es cierto que hace falta incidir y construir política pública, es necesario reconocer también que es el comienzo para abrir posibilidades de participar y concer-tar en los retos y perspectivas de desarrollo. Por eso, sin que tengan la forma de política pública, se ha acogido la visión estratégica del territorio como una visión estratégica de planificación.

GOBERNACIÓN DEL CAUCAEn la visión de región en el Alto Patía se puede decir que están dadas las condiciones para la ejecución de políticas públicas, para lo cual los gobernantes locales tendrían cómo desarrollarla. Sin embargo ese no es el reto, es el seguimiento y evaluación de estas políticas para lo cual es necesario que ellos sean los primeros en apropiarse de esta metodo-logía y su valor para que desde la visión de región puedan favorecer mejor a sus comunidades.

PET INTERCULTURALPara llegar a la política pública es necesaria la movilización social, esto es, la construcción en medio de las diferencias. El motivo para unir-nos es el afecto al territorio, es el que nos ofrece todo, pero para lo cual es necesaria una visión que nos junte a todos.


La participación política al interior de la Región es activa y es inmensa la riqueza de la constitución de una visión. El reto que enfrenta una visión son los vicios políticos que desdibujan la incidencia de una visión en la política pública. Siguiendo las dos preguntas anteriores, ésta tercera es conse-cuencia de todo este proceso anterior. Ahora, añadiría también como un reto la manera como el centro de decisiones lee una visión de región, pues aún la miran como una lógica de poco peso por lo que considero que no es un tema conclui-do en su formulación y comprensión.

PET DDHHHay escenarios de distinto nivel que componen la visión y algunas gobernaciones alternativas han acogido la visión, pero los escenarios nacionales son aún cooptados por vicios políticos. Quizás sea de resaltar al respecto la gravedad que tie-ne esta situación ante circunstancias que agra-van las problemática que se pretende enfrentar, como lo son la sustitución de cultivos de uso ilí-cito, el relieve que deben tener las subregiones, la minería ilegal, el fortalecimiento organizativo, temas en los cuales hay elementos de la visión con un inmenso valor que deberían incidir en la política pública.

Síntesis del moderadorEs importante una visión de territorio por dos mo-tivos. El primero, tener una visión es comprome-terse con este acto creativo (lo conocemos, pero estamos inconformes con el territorio con lo que hemos hecho hasta el momento que debe y pue-de ser mejor). El segundo motivo, es importante tener una visión porque es una fuerza múltiple: moral, porque obliga a las instituciones y sujetos para asumir el territorio; estratégica, porque se quiere entender de qué manera se debe construir para lo cual se jerarquiza qué acciones debemos hacer para el futuro deseado; cultural, porque no solo transforma lo de afuera, sino también los usos y costumbres, la manera de relacionarse de los su-jetos con las organizaciones; vinculante, porque tener una visión es tener algo que nos vincula con el pasado como ancestralidad, el presente como identidad y el futuro como posibilidad.

Queda el reto de que con la visión incidimos en las comunidades pero no en la institucionalidad oficial donde se juega también lo público. Esto podría ser distinto en la medida en que se trabaje más el territorio los siguientes énfasis:

o Ambientalmente, porque no solo porque tene-mos un potencial sino porque también vemos sus fragilidades y es determinante para todas las demás dimensiones.o Socialmente, porque el tipo de organizaciones so-ciales que necesita el territorio va ganando elemen-tos, mutando, organizándose para que el territorio en todas sus dimensiones se gestione como formas de construcción y defensa del territorio.o Políticamente, para que la apuesta se dirija a la construcción y defensa del territorio.o Institucionalmente, porque una visión de territorio facilita pero exige una nueva institucionalidad que sea más apropiada al tipo de región que queremos construir (va para los escenarios públicos, la coope-ración misma, las comunidades, etc.). o Jurídicamente, con derechos desde una perspec-tiva que aporte directamente a la construcción de una nueva ciudadanía, que más allá de lo institucio-nal genere nuevos sujetos para este nuevo territorio con una manera distinta de entender lo público.o Territorialmente, porque el territorio no es una identidad sino una pluralidad de identidades.

No hemos logrado pasar de la incidencia a la construcción de política pública. A la hora de aterrizar es más fácil en las instituciones que acompañamos que en la política pública. La for-ma más evidente son los recursos públicos, pero lo es también como concertadamente los terri-torios organizan sus presupuestos, organizan su nación y el mundo de una manera muy concreta.

ECONOMIAS PROPIAS

66.


10.PROCESOS ESTRATEGICOS

TERRITORIALES

10.1PROCESOS ESTRATÉGICOS

TERRITORIALES DE ECONOMÍAS PROPIAS

El PET de economías propias “Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles desde el enfoque de las economías propias (campesinas, indígenas y afro-descendientes) y el desarro-llo alternativo”, está relacionado con procesos productivos y obedece a iniciativas de comu-nidades campesinas, afros e indígenas, que en principio surgieron como acciones de soberanía alimentaria o de economía local y que progre-sivamente escalaron a una apuesta regional, buscando el desarrollo de un modelo propio y económicamente sostenible en armonía con la cultura y el medio ambiente. Para este propósi-to, el territorio y las comunidades organizadas han definido varias líneas productivas como: caña panelera, café especial, cacao, hortalizas y frutas, entre otras, como renglones que ma-yores avances han logrado en materia de pro-ducción agroecológica y en el establecimiento de un modelo asociativo de producción integral con procesamiento de productos agrícolas.

Tiene como objetivo “Contribuir al desarrollo económico sostenible que aporte a la construc-ción de región desde un enfoque de economía campesina propia del territorio MAP”, orien-tado a potenciar las condiciones organizacio-nales y técnicas, de agregación de valor y de infraestructura productiva, que permitan a seis procesos organizacionales del Macizo Alto Pa-tía, articular sus actividades productivas y de

comercialización con el mercado local, nacio-nal, e internacional, de manera que las mate-rias primas y productos terminados aseguren condiciones de calidad de pre y post cosecha, además de permitir su posicionamiento en el mercado, generando mejores ingresos para las familias asociadas en las formas organizativas involucradas, y se propicien condiciones de mejoramiento social y económico para los ha-bitantes del territorio.

Las organizaciones que hacen parte del Pro-ceso Estratégico Territorial, PET de Economías Propias de la región Macizo Alto Patía son:

• Asociación de Pequeños Caficultores – ASO-CAFÉ: Asociación productora de café ubicada en los municipios de El Rosario, Policarpa, El Tambo, Los Andes, La Florida, y El Peñol, en el departa-mento de Nariño. Cuenta con 730 asociados.

• Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño – ASPHONAR: Con cobertura en siete municipios del norte de Nariño: Arbo-leda, San Pedro de Cartago, San Lorenzo, Ta-minango, Leiva, El Rosario, y Policarpa. Cuenta con 695 asociados, y orienta su trabajo al for-talecimiento de la agremiación de productores de frutas y hortalizas.

• Asociación de Productores del Patía – ASPRE-PATIA: Organización de pequeños productores paneleros, constituida en el año 2004. Asocia a 220 productores de los municipios de Patía, Bo-lívar, Mercaderes, Balboa, La Vega, y La Sierra.

ECONOMIAS PROPIAS

68.


• Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto Patía – SEMBRAPAZ: Organización que nace en el 2007, como resultado de la unión de productores de cacao de la subregión del Alto Patía Nariñense, en los municipios de Cumbita-ra, Los Andes, Sotomayor, Leiva, El Rosario, y Policarpa. Cuenta con 793 asociados.

• Fundación del Suroccidente y Macizo Colombiano – FUNDESUMA: Organización agroambiental, con 221 productores del norte de Nariño, en los municipios de San Pablo, La Unión, San Lorenzo, Taminango, San Pedro de Cartago y Arboleda.

• Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA: Con presencia en los municipios de La Sierra, Almaguer, Bolívar, Florencia, Balboa, Patía, Su-cre, Argelia, La Vega, y Cajibío, en el depar-tamento del Cauca. Cuenta con doce organi-zaciones asociadas que representan a más de 1.300 familias y tres entes territoriales en los municipios de Balboa, Argelia y Patía.

La administración, dirección y gerencia del PET de Economías Propias está bajo la responsabili-dad de COSURCA, organización encargada de definir aspectos contractuales y legales, el ma-nejo contable, administrativo y financiero, lo-grando hasta el momento desarrollar acciones de impacto para los grupos de base o peque-ños productores en los municipios de incidencia de la Región Macizo Colombiano Alto Patía.

10.1.1Estructura organizacional para la gestión

socio empresarial.

Desde el PET de Economías Propias, se pro-pone la ‘Estructura Organizacional’ como un soporte fundamental, que está en permanente transformación y que de acuerdo a la dinámica de la organización y de las comunidades, debe promover el mejoramiento de sus procesos. Una de las tareas centrales es fortalecer la base social y promover la participación en toda la estructura organizacional y en los espacios de trabajo, evidenciando los cambios, evolución, y resultados logrados en un periodo de tiempo.

El abordaje socio-empresarial tiene un carácter colectivo, a partir de las formas propias de orga-nización y estructuras solidarias, estimulando la participación, los aprendizajes, el conocimiento y la corresponsabilidad económica y política.

10.1.1.1 Experiencias Significativas

10.1.1.1.1 Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA

COSURCA es una organización de segundo grado del sector de la Economía Solidaria, cons-tituida el 12 de marzo de 1993. En la actuali-dad cuenta con más de 1.300 asociados. Está conformada por doce organizaciones de base, constituidas a su vez por familias de pequeños productores de café orgánico. En sus procesos productivos han optado por los métodos de la

agricultura sostenible. Se rige por principios so-lidarios y autogestionarios para el mejoramien-to de las condiciones sociales y económicas de sus asociados y sus familias, y la comunidad.

Tiene presencia en diez municipios del Cauca, ubicados en el Macizo, Sur y Centro del depar-tamento del Cauca, donde cultivan y acopian café especial para el mercado internacional del Comercio Justo, y para la agroindustria del café en el mercado nacional. La organización facilita servicios técnicos, créditos, gestión, y represen-tación a los asociados.

La Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA se crea en 1993. Con el apoyo de Naciones Unidas, dan inicio al programa de café orgánico en 1998, logrando la certificación respectiva. A partir del año 2000 la propuesta de comerciali-zación de Cosurca se consolida, independiente del gremio cafetero.

Empezaron la comercialización de café a tra-vés de los canales de Comercio Justo en el año 2000. Los resultados positivos les ayudaron a ganar confianza y desmitificar las visiones pe-simistas que afirman que es imposible para las organizaciones de base llegar a instancias de negociación, monopolizadas hasta entonces en manos de unos pocos. En el año 2003 crean la empresa exportadora de café, cacao y frutas, con participación en un 100% de las asociacio-nes de COSURCA, siendo la primera experien-cia de este tipo en Colombia.

A finales del 2005, firman el contrato para la ejecución del Proyecto del II Laboratorio de Paz, previsto hasta el 2008. En el 2006 son elegidos como miembros del Comité Directivo del II La-boratorio de Paz de la Unión Europea-Gobier-no de Colombia, en el Macizo Colombiano, al sur del Cauca y norte de Nariño, consiguiendo importantes resultados en los años siguientes, como la realización de la primera asamblea de familias y organizaciones miembros en el 2007, la adquisición de equipos y maquinaria para los procesos de trilla y exportación de café en el 2008, la adquisición de su sede en el 2009, la construcción de una planta física para las trillas de café, y la instalación de otra, para la pro-ducción de derivados de frutas entre los años 2010 y 2011.

Las actividades son apoyadas directamente por los dirigentes de las organizaciones de base, con un grupo de promotores campesinos, y al menos un técnico de campo de la misma or-ganización, quienes son los encargados de las actividades de capacitación, asesoría técnica, apoyo y promoción.

Para COSURCA, uno de sus mayores retos, es fortalecer la dimensión empresarial y financie-ra de las bases sociales, posibilitando tener una información precisa de las finanzas y transac-ciones económicas, factor fundamental para la aceptación que tiene la comunidad de la pro-puesta de producción de café especial.

ECONOMIAS PROPIAS

70.


Desde el Programa de Desarrollo Organizacio-nal, se apoya el fortalecimiento de la capacidad administrativa, económica, jurídica, y política para dirigentes y productores, involucrando la perspectiva de género y juventud, buscando mejorar su incidencia en la construcción de un proyecto de pensamiento propio.

Para lograr los objetivos, COSURCA cuenta con una cadena de valor nacional e internacio-nal que le permite dinamizar todo el proceso económico y organizacional. El esfuerzo se ha visto reconocido con la obtención de premios de calidad y con el posicionamiento y proyec-ción que hoy han logrado en el ámbito regional e internacional.

• Principales Resultados de la experiencia

Se pueden enumerar muchos aciertos del pro-ceso desarrollado por COSURCA. Las directivas de la organización y las comunidades valoran los resultados obtenidos gracias a los procesos de aprendizaje cotidianos, la transformación de las crisis y dificultades en oportunidades, y la consolidación de la estructura organizacional a partir de principios y normas que se constru-yen conjuntamente, y se comparten con todas las familias, socios, productores, y dirigentes. Valoran y estimulan principios como la solida-ridad, la honestidad, el respeto, la equidad, la dignidad, la responsabilidad, la transparencia y disciplina, en una tarea que puede convertirse en opción de vida para todos sus integrantes.

Entre los principales resultados se pueden mencionar:

• El número de organizaciones de base y fami-lias que hacen parte de la organización, luego de veinte años de trabajo en la región, reflejan una organización consolidada, con participa-ción efectiva de sus bases.

• Mejoría en la calidad de la producción, gracias a los cultivos orgánicos de café y de frutas, al proce-so de organización, gestión, capacitación y aseso-ría técnica, incluida la certificación del café orgáni-co COSURCA y de las fincas de sus productores.

• Crecimiento cualitativo de la participación de los asociados, estimulado a través del reconoci-miento de su experiencia, saberes, y en algunos casos, su vinculación en diferentes cargos de representatividad como dirigentes, consultores, asesores técnicos, promotores, y funcionarios.

• La vinculación a los procesos de comercia-lización de café, en el esquema del Comercio Justo, estimula la realización de propuestas de formación para todos los asociados, y se con-vierte en una oportunidad para estimular la producción de cafés de calidad, recibiendo por ello, adicionalmente, un reconocimiento o pri-ma económica a su inversión y a su trabajo.

• A partir del año 2003, la cooperativa imple-menta un proceso de planificación participativa con cada una de las organizaciones de base, identificando y definiendo los planes trianua-

les de inversión, y los programas y proyectos, a partir de los ejes económico, social, político, cultural y ambiental, proceso que contribuye al fortalecimiento de la Cooperativa.

• Estar abiertos al estudio y revisión del modelo de agricultura tradicional, trajo como resultado la propuesta de caficultura orgánica y un nue-vo modelo de organización social del Macizo Alto Patía que logró consolidar la empresa de exportación propia, Expocosurca S.A, con un producto posicionado en el mercado local, re-gional, nacional e internacional.

• Los productores reconocen los beneficios que han obtenido como socios de COSURCA, y destacan el valor agregado que esto le trae a las organizaciones de base, como los incentivos que reciben al estar inscritos en Comercio Jus-to. Los incentivos se concretan en primas, que tienen como referente el precio del café en el mercado, la negociación con Comercio Justo y la cantidad de café aportada. Esta prima es li-quidada por COSURCA a cada organización de base, la que a su vez la paga a cada productor, para ser entregada con metas a cumplir de un plan de trabajo para la finca, y de acuerdo a los ejes que fueron priorizados por cada organiza-ción, encargada de hacer el debido seguimien-to a la inversión.

• Principales retos de la experiencia

Para consolidar y sostener una propuesta como la que construye COSURCA son muchos los de-safíos que asume la organización en el futuro y estos se basan en un diálogo permanente de la base social, buscando el compromiso de los pro-ductores y el rescate de los valores de las comu-nidades campesinas, a partir de retos como:

• Plan de Mejoramiento: Cualificar las prácticas de sostenibilidad ambiental, equidad económi-ca o responsabilidad social, a través de las or-ganizaciones vinculadas a COSURCA. Este es-fuerzo se concreta en el Plan de Mejoramiento de los procesos productivos sostenibles, de los mecanismos de comercialización y de genera-ción de valor agregado.

• Las iniciativas y los logros alcanzados han requerido grandes sacrificios que requieren de esfuerzos, pasiones y convicciones. Han en-frentado la resistencia de compañeros, escép-ticos frente a los posibles resultados positivos de los esfuerzos, o quizás cooptados por los mecanismos convencionales de los servicios de extensión agropecuaria y asistencia técnica.

Consolidar los logros alcanzados y ampliar la base organizativa, de manera que un número mayor de familias campesinas pueda sumarse a las propuestas, dándole mayor capacidad de incidencia a COSURCA y puedan ser más los campesinos que se benefician de sus programas y proyectos. La decisión de trabajar por la construcción de alternativas económicas

ECONOMIAS PROPIAS

72.


propias para las características de la región los ha llevado a organizar programas de formación política y administrativa para la dirigencia, y la formación de administradores de empresas asociativas campesinas.

10.1.1.1.2 Asociación de productores hortofrutícolas del Norte de Nariño – ASPHONAR

La Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte de Nariño, ASPHONAR, nace a partir de un proyecto presentado al II Laboratorio de Paz, ejecutado por ASOHOFRUCOL, organiza-ción nacional del gremio.

Según los socios fundadores de ASPHONAR, aunque la organización nace en el año 2007 como un proyecto del II Laboratorio de Paz, las comunidades venían participando mucho antes en procesos de formación con ASOPATIA, y lo-gran, después de una serie de reuniones en dife-rentes municipios del norte de Nariño y sur del Cauca, consolidar la propuesta desde las bases. El proyecto contemplaba la creación de la Aso-ciación de Productores Hortofrutícolas del Nor-te de Nariño en siete municipios, que se com-prometieron con esta propuesta y gestionaron la consecución del lote que se compró con aportes de los 700 socios, para la instalación de la planta agroindustrial.

Constituyeron setenta Organizaciones Locales de Productores (OLPH) y nombraron a sus re-presentantes o delegatarios, así como al Repre-sentante Legal que estuviera en capacidad de responder a las expectativas consignadas en los estatutos de la organización. Los pocos cono-cimientos relacionados con el manejo agroin-dustrial y el montaje de la planta, marcaron la primera fase de su trabajo (2007-2008). Desde el año 2009 la organización comienza a gestio-nar canales de comercialización.

Como propuesta organizativa, se impulsa la pro-ducción limpia de frutas y hortalizas, la diversifi-cación de la oferta de productos, el montaje de una planta de transformación agro-industrial, como alternativa de generación del valor agrega-do, mejorando los canales de comercialización.22

La Asociación nace como una alternativa ante los cultivos de uso ilícito en la región, y esta-blece la vinculación de los productores en tor-no a las frutas y hortalizas, con el objetivo de “Promover, coordinar y apoyar las iniciativas de construcción de región, tejido social, con par-ticipación y organización comunitaria, articu-lando hechos de paz, apoyo institucional para generar cambios sustantivos en la cultura pro-ductiva familiar en los municipios de la Región Macizo – Alto Patía”.

22 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de la Asociación de Productores Hortofrutícolas de Nariño ASPHO-NAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Pao-la Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.

Se constituye legalmente el 28 de mayo de 2007, en la vereda del Valle de Cumbitara, del munici-pio de El Rosario, en el departamento de Nariño. Está afiliada desde el 2007 a ASOHOFRUCOL, Asociación que promueve la cadena productiva de frutas y hortalizas a nivel nacional.

ASPHONAR se inicia en los municipios de Lei-va, El Rosario, Arboleda, San Lorenzo, Tami-nango, San Pedro de Cartago, y Policarpa.

La estructura organizacional que se establece, funciona durante los primeros años de cons-titución y ejecución del proyecto del II Labo-ratorio de Paz. En el 2011 se realiza la última Asamblea, y aunque se convocaron nuevas re-uniones, respondió un número insuficiente de personas.

La Gerencia de ASPHONAR reporta que hoy en día la organización cuenta con doscientas cincuenta personas que continúan en la pro-ducción de fruta. Ciento cincuenta y cinco son productores que se integraron a otras activida-des. Algunos asociados cambiaron los produc-tos; otros volvieron a la coca; sesenta y ocho están en condición de desplazamiento. Otro número importante es población vulnerable que hace parte de los programas de asistencia humanitaria del Gobierno Nacional. De las se-tecientas personas que iniciaron la Asociación, aproximadamente cuatrocientas sesenta y cin-co continúan participando directa o indirecta-mente. Del total de las OLPH conformadas, se

cree que sólo el 30% está funcionando. No se dispone de información complementaria que permita verificar la situación de los productores y su participación en el proceso.

• Desarrollo de la experiencia

Durante los últimos años de funcionamiento de la Asociación, hicieron parte de diferentes proyectos de cofinanciación internacional y nacional, los que se iniciaron con la dotación de la infraestructura de la planta, y la adquisi-ción de los equipos, en el II Laboratorio de Paz. Posteriormente, han sido beneficiarios de pro-yectos de entidades como FOMYPYME, ASO-HOFRUCOL y la Unión Europea, entre otras. Han logrado el fortalecimiento de la propuesta técnica y productiva, gracias a aportes como el brindado por el Proyecto de Desarrollo Econó-mico Local y Comercio en Colombia DEL, cofi-nanciado por la Unión Europea, y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

ASPHONAR realiza tareas de gestión e inter-mediación para los pequeños productores del Macizo Nariñense. Gestiona, por ejemplo con-tratos de productos específicos con almacenes de cadena, mercados, y grandes empresas. Sin embargo estos contratos aún no consolidan una relación comercial permanente, por lo que los asociados buscan otras alternativas para poder continuar en la cadena productiva y comercial. Con esta situación la planta de transformación no está funcionando en el horizonte de sus po-

ECONOMIAS PROPIAS

74.


tencialidades. Poder acceder a nuevos nichos de mercado les implica también competir con empresas que llevan más tiempo en el mercado regional y nacional.

Al no poder competir con las grandes industrias, cumplir con las exigencias del medio, volúmenes de producción, requerimientos de calidad de los productos, y precios, los volúmenes de comer-cialización se han ido disminuyendo paulatina-mente. Muchos asociados deben comercializar por su cuenta, pues ASPHONAR no dispone de los recursos necesarios para acopiar los pro-ductos de manera directa. La Asociación expe-rimenta ahora la producción de jugos de fruta.

De acuerdo a la última línea de base realizada, identifican diferentes canales de comercializa-ción a los cuales acuden los productores. Estos se dan principalmente con el intermediario que paga un menor precio. El intermediario tiene acopiadores en las veredas que se encargan de comprar y recoger las frutas de las fincas por una comisión, generando un mayor costo del producto al consumidor. ASPHONAR dismi-nuye las intermediaciones, permitiendo que el producto llegue a menor precio al consumidor, y genere beneficios económicos proporcionales, tanto para el intermediario como para el pro-ductor. Finalmente, algunos productores venden directamente sus productos, sin intermediarios.

• Principales Resultados de la Experiencia

A pesar de la difícil situación que atraviesa la organización, los socios activos y la directiva de ASPHONAR reconocen los resultados obteni-dos durante los últimos años de trabajo en la región, entre los cuales destacan:

- Contar con la infraestructura y la planta de transformación de las frutas, con todos los equipos e implementos para el procesamiento agroindustrial, como los congeladores para su mantenimiento, y la empacadora dosificadora automática, como un activo importante para la organización.- Gestionar y obtener una marca en la región, HYFRUTS, con su respectivo código de barras, para la comercialización de productos propios de la planta de transformación. El estableci-miento comercial con matrícula ‘Hortifrutas de Nariño’, para la planta agroindustrial, y punto de venta en la ciudad de Pasto.- Mejoramiento de la calidad de la producción en la planta, obtenido gracias a la implementación de los Manuales de Buenas Prácticas de Manu-facturas, con la estandarización de los procesos de: 1. Manual proceso de estandarización para la transformación, 2. Manual de higiene, 3. Ma-nual del plan de manejo ambiental, y 4. Planta de tratamiento de agua potable. El mejoramien-to de la calidad cumple con los requisitos del IN-VIMA, entidad que ha otorgado a la planta el concepto de ‘favorable’, para la transformación de las frutas en mermeladas y pulpas.

- Como resultado de todo el proceso de ges-tión, formación y apoyo recibido desde la cons-titución de la organización, han logrado una mediana comercialización de sus productos en varios mercados y contratos que se han realiza-do a través de ASPHONAR en Nariño, y otros departamentos del sur de Colombia. Aunque la demanda no se ha logrado sostener, pueden producir cerca de una tonelada de productos terminados al mes, en unidades de pulpa y mermelada de diferentes presentaciones. - Como resultado de la gestión de algunos asociados, en el año 2011 se crea la Empresa ASPHONAR S.A.S., para la capitalización y co-mercialización de la Asociación.

En la actualidad, ASPHONAR hace parte del PET de Economías Propias del Macizo Alto Pa-tía, ejecutado por COSURCA con recursos de la Unión Europea, para el fortalecimiento de pro-cesos productivos sostenibles, encaminados a la comercialización, y generación de valor agre-gado. Como parte del proceso, se adquiere una pasteurizadora con la que se trabaja la pulpa de frutas y las mermeladas, para la venta de los productos al consumidor final. Se cuenta con acompañamiento técnico a las actividades desarrolladas, así para la elabora-ción del Diagnóstico y el Plan de Mejoramien-to de la Asociación, como “Herramienta para direccionar y fortalecer las diferentes áreas de la organización tanto en la producción, merca-deo, comercialización, contabilidad, finanzas y desarrollo hortofrutícola, optimizando así los recursos para el logro de los objetivos estatuta-rios de la organización”.23

• Principales Retos de la Experiencia

Fortalecimiento organizativo: Rediseñar la es-tructura de la Asociación, de tal manera que se avance hacia los potenciales organizativos que se vislumbraron en el momento de su consti-tución, inspirados en experiencias exitosas de otras organizaciones que pudieron tener un origen semejante, a partir de una iniciativa gu-bernamental o de la cooperación internacional y que lograron, poco a poco, capacidades im-portantes de autogestión y autonomía.

Propósito de la organización: Realizar una lec-tura estratégica del territorio, que identifique los potenciales de los principales rubros exis-tentes o factibles en sus diferentes pisos tér-micos, así como de los retos que enfrentan su producción, transformación y comercialización. Esta lectura debe definir el papel de los mismos en la seguridad y soberanía alimentaria a nivel familiar, comunitario, municipal, subregional y regional, así como su potencialidad para el co-mercio y los intercambios con otros territorios.

Canales de comercialización: La comercializa-ción es uno de los desafíos más grandes que tienen en la región del Macizo, por lo que se evidencia la necesidad de una mayor forma-ción, estudio de los mercados, construcción de

23 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de la Asociación de Productores Hortofrutícolas de Nariño, AS-PHONAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Paola Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.

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estrategias de competitividad, planeación, y vinculación de todos los socios, a través de las diferentes instancias que se establecieron en la organización, para asumir una propuesta que les permita aprender de los errores que se co-metieron en el proceso.

10.1.1.2 Conclusiones y Recomendaciones

La institucionalidad

Tanto la Cooperativa del Sur del Cauca, COSUR-CA, como la Asociación de Productores Horto-frutícolas del Norte de Nariño, ASPHONAR, con cerca de 15 años de diferencia, sufrieron en su momento un cambio de rumbo en sus proce-sos productivos y organizativos, por influencia de la cooperación nacional e internacional, que no tuvo los resultados esperados. Se evidencia como causa principal, la debilidad de las organi-zaciones, reflejada en la falta de claridad sobre las posibilidades de un horizonte de acción pro-puesto por agentes externos, que con su propia lectura del contexto social, económico, político, cultural y ambiental del territorio y sus poten-cialidades, priorizaron rubros y estrategias de producción, transformación y comercialización.

Los proyectos concretos terminaron siendo im-puestos, también gracias al importante monto de capital que se ofrecía a las comunidades, dando lugar a prácticas paternalistas que terminaron de-bilitando a la organización, minando sus capaci-dades para la autogestión, incrementando su de-pendencia y contribuyendo a su fragmentación.

En el caso del II Laboratorio de Paz en la región del Macizo Colombiano Alto Patía, la priorización de proyectos para el financiamiento con recursos de la Unión Europea y contrapartida nacional, se hicieron a través de convocatoria abierta, lo que dio origen a que se crearan organizaciones para el momento coyuntural en función de gestionar recursos y ejecución de proyectos; organizaciones que hoy no han logrado consolidarse.

Sin duda alguna, la cooperación internacional ha jugado un papel importante en la promoción, visibilización y fortalecimiento de los procesos organizativos en la región del Macizo Colombiano Alto Patía. Su aporte ha sido inclusive a veces más decisivo que la intervención del mismo Estado. Sin embargo, si bien los apoyos han contribuido a la solución de problemáticas específica, en el caso de la etapa inicial de COSURCA en los años 90, los recursos no correspondieron a la promoción de proyectos que estuvieran soportados por un análisis del contexto local en los ámbitos de lo político y económico, que posteriormente llevó al fracaso por la apertura económica.

La Cooperación puede ser más trascendente en materia de incidencia política, primero, sí habili-ta escenarios y espacios de intercambio con las comunidades que permita una comprensión de las dinámicas organizativas y del contexto en el que se desarrollan, para ganar mayores ele-mentos de apoyo; y segundo, si los proyectos y programas socioeconómicos que se diseñen

e implementen, por parte de la cooperación nacional como de la cooperación internacional y la institucionalidad en general, responden a una lectura estratégica del contexto social, económico y político del territorio y del país.

El enfoque de Acción sin Daño desde sus consideraciones conceptuales y metodológicas, para su aplicación en el contexto particular colombiano, retoma la lectura del contexto a partir de divisores y conectores, la reflexión sobre los mensajes éticos implícitos y la transferencia de recursos, producto de la acción institucional. Propone, adicionalmente, que en el momento de plantear las acciones y evaluar sus consecuencias se incluya un análisis ético de las acciones, desde el punto de vista de los valores y principios que las orientan, considerando, además de otros criterios, unos principios mínimos -o ética de mínimos- como acuerdos y valores deseables de convivencia humana, en condiciones de pluralidad y multiculturalidad, fundamentados en las nociones de dignidad, autonomía y libertad.24

En términos metodológicos la acción sin daño implica: i) Analizar, reconocer e identificar el contexto a la luz de las concepciones de bienestar y justicia, junto con las características socioculturales propias del grupo meta de las acciones. ii) Identificar las dinámicas de conflicto -sus estructuras, actores y dinámicas- y de capacidades locales de paz, es decir, los conectores y los divisores, y que median las relaciones entre pobladores. iii) Realizar un

análisis de los programas previo a las acciones, a la luz del marco político y ético que las motiva. iv) Realizar un análisis durante la acción y posterior a esta, a partir del cruce con el análisis sociocultural y de conflictos. Esto permitirá definir, entre otros, si es necesario rediseñar las acciones para que no causen efectos negativos en las comunidades o procesos acompañados.25

Desde las organizaciones

Claridad en el horizonte de acción

En la medida que la organización tenga claridad de su horizonte de acción, fundamentado en una lectura estratégica del territorio y su proyección en acciones que respondan a la misma, le permitirá estar firme en el rumbo de sus procesos y no ser fácilmente influenciable ni manipulable frente a ofertas y acciones externas.

El trabajo en red y construcción de relaciones de cooperación con actores privados, públicos y civiles, logran el fortalecimiento de los procesos cuando la organización decide de manera au-tónoma con que actores y qué tipo de alianzas desea establecer.

En el proceso inicial de Cosurca, se presenta-ron casos de corrupción internos que deses-tabilizaron a la organización cuando intenta-ban fortalecerse, situación que también vivió ASPHONAR. En esta experiencia se identifica 24Fundación para la Cooperación Synergia, 201125 Ibid.

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como uno de los elementos fundamentales, la práctica de valores y principios éticos que rigen a la organización y al ser humano, y que hacen parte de la formación política de los dirigentes, donde el éxito de la nueva estructura gerencial de COSURCA depende de la aplicación de ma-nera transparente de principios que velan por los intereses colectivos.

El sentido del fortalecimiento organizativo en-tonces, se refiere a una concepción del desarro-llo no como aquellos bienes materiales de que dispone una sociedad para vivir, sino como su capacidad para dotarse de unos mecanismos que le permiten progresar, mejorar el bienestar de sus habitantes a mediano y largo plazo, y que les permita adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. Esos mecanismos tienen su funda-mento básico en las pautas del orden social, en la ordenación de sus recursos, en el com-portamiento de los agentes sociales respecto a un ideal, es decir, el desarrollo tiene su funda-mento en los valores, los principios, las reglas y las normas que regulan de manera formal e informal una sociedad.

Se ha propuesto una definición del fortaleci-miento institucional como “aquellas acciones destinadas a apoyar procesos de asimilación y practica social de valores y principios inscritos en normas y reglas, formales e informales (ins-tituciones) que rigen el comportamiento de los agentes y actores sociales (organizaciones) más influyentes para encauzar el desarrollo, tanto en su propio funcionamiento, de modo que les permita aumentar sus capacidades organizacio-

nales (estructurales), así como también en sus relaciones cotidianas con el resto de la socie-dad, concebida como aquel conjunto de perso-nas sujetos de deberes y derechos públicos”26

Desde el punto de vista de la sostenibilidad, a partir del análisis de las dos experiencias, es evi-dente que la consolidación de un proceso y los resultados significativos de un proyecto, se ga-rantizan cuando existe una base social con una apuesta política clara que se siente identificada y comprometida con su misión, visión y valores, convirtiéndose en el cimiento para superar los fracasos, potenciar los éxitos y avanzar en fun-ción de un proceso. Es posible afirmar, que una organización que se conforma a partir de una convocatoria o en función de un proyecto va a enfrentar serios retos para su consolidación.

Algunos estudios econométricos han identificado diversos elementos culturales intangibles como determinantes para el desarrollo, superando la necesidad de sobreinversión en infraestructuras, la perspectiva de acumulación de capital prima-rio para apuntar hacia la “cultura institucional” como un factor mucho más trascedente.

Liderazgo- Dirigencia

A pesar de las enormes dificultades enfrenta-das en sus primeros años, COSURCA es hoy un proyecto organizativo exitoso, reconocido y respetado a nivel local, regional, e internacional. 26 Comunicación presentada al III Congreso Internacional For-talecimiento Institucional y Desarrollo celebrado en Madrid en mayo de 2011.

Uno de los factores claves para este logro, tuvo que ver con los cambios realizados en las es-tructuras de dirección y liderazgo. Hoy cuenta con dirigentes con visión política y estratégica de su territorio, con un profundo conocimiento de las potencialidades y retos de las diferen-tes organizaciones, lo que les permite sopesar adecuadamente las propuestas de alianzas y convenios, en el contexto de las economías regional, nacional e internacional, evitando las posibles amenazas e imposiciones externas. Gracias a esto Cosurca es hoy una Coopera-tiva eficiente, con una estructura organizativa democrática, altamente comprometida con las familias que integran sus organizaciones.

El liderazgo que se asume desde las organiza-ciones a través de los roles de “consultores” o “contratistas” sin una visión social y política de los procesos de la organización y del territorio, no logran contribuir con transformaciones sig-nificativas para las comunidades generando es-tancamiento en los procesos.

Si se quiere que los programas de desarrollo sean sostenibles, se necesita una continua re-novación del liderazgo. Si los jóvenes pueden encontrar oportunidades de respeto y realiza-ción en su lugar, lo más probable es que bus-quen su suerte localmente, haciendo de sus comunidades locales sean lugares tan produc-tivos y agradables como sea posible.

Modelo de formación política - Modelo de pensamiento propio

La implementación de un modelo con pensamiento propio de formación política, económica, jurídica y administrativa, para la dirigencia de base y empresas asociativas campesinas, que involucra la perspectiva de género y de jóvenes, va más allá de lo tradicional, permitiéndole a COSURCA avanzar en la gestión local, la confianza y autonomía en sus decisiones.

La concepción de pensamiento propio, reside en la matriz económica y social que tienen en común las sociedades que integran la región, y que se refleja en sus problemas y retos, así como la idea de que la viabilidad de las alter-nativas de estos tiempos de globalización, de-manda la construcción de amplios e incluyentes espacios regionales de concertación y coordi-nación, que posibiliten una activa inserción de la región en el entorno internacional.27

La organización como un sistema complejo

Inspirada en la concepción de un pensamien-to propio, COSURCA asume a la organización como un sistema complejo que está en constan-te generación de cambios, en hacer seguimien-to y lectura permanente al comportamiento de los procesos económicos, sociales y políticos, y de reconstruir la estructura organizacional en función de hacer transformaciones y cambios

27 Pensamiento Propio: Publicación Trilingue de Ciencias Social-es de América Latina y El Caribe. Enero- junio de 2011.

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sustanciales, cuando esta cae en el vacío de un discurso sin acciones; para responder a la visión, misión y retos a los que se enfrenta la organiza-ción en un mundo globalizado y competitivo.

La construcción de una cultura organizacional abierta al cambio, la innovación y con capacidad de autocrítica, le ha permitido a la Cooperativa estar en la constante búsqueda para proponer alternativas cuando las estrategias fallan y potenciar aquellas cuando generan éxito, logrando la sostenibilidad del proceso.

Estructura de la organización

La estructura de la organización debe responder a la visión, misión, los planes estratégicos y obje-tivos que se quieren alcanzar. Una vez que la or-ganización determina exactamente lo que quiere hacer y porque lo quiere hacer, será fundamental elegir la forma o estructura en que se organizará para el éxito de una empresa. En el caso de CO-SURCA, la estructura bajo la cual se crea la or-ganización se basa en el modelo de cooperativa.

Las cooperativas tienen sentido desde la pers-pectiva empresarial. Son un modelo económico demostrado que brinda sustentabilidad finan-ciera y beneficios sociales y ambientales. Estas tienen más posibilidades de perdurar que los ne-gocios convencionales y esa cifra se incrementa considerablemente en nuevos sectores.28

28 Survival Rates of Co-ops in Quebec 200028 EI Cooperativismo: Una opción para el desarrollocon equi-dad”. Octubre de 2012

El éxito empresarial de las empresas de economía social y solidaria, se mide por la capacidad de in-cidir el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados. Su éxito está definido por la satisfac-ción de la organización, incluyendo la comunidad donde actúa. En las empresas de capital se crea riqueza para luego distribuirla a unos pocos, en la economía solidaria por su lógica, se distribuye la riqueza a todo el colectivo, es decir hay justicia distributiva por lo tanto equidad.29

Esman et al. (1998) hicieron un estudio compa-rativo de experiencias de desarrollo rural en die-ciséis países Asiáticos en un periodo de 20 años. En este estudio encontraron la federación de or-ganizaciones locales como uno de los factores de éxito, en la medida en que esta estructura les permitió combinar las ventajas de la solidaridad con las ventajas de escala. De la misma manera, un estudio cuantitativo de experiencias organi-zativas locales encontró fuertes evidencias de que pequeños grupos de base que vinculados horizontal y verticalmente contribuyen en ma-yor medida al desarrollo rural, que los grandes. Una estructura organizativa de redes, con pe-queños grupos en la base, tiene más posibili-dades de ser exitosa que una gran organización con un solo vínculo a nivel local.

Grandes movimientos de masas han jugado un papel importante en circunstancias específicas pero no han tenido éxito en impactos de lar-go plazo y en dinámicas de intermediación sin un mínimo de estructura. Los programas más efectivos han tenido redes de organizaciones que empezaron a nivel de grupos u organiza-

ciones de base con capacidad de mantener la solidaridad y disciplina. Las organizaciones pe-queñas tienen comunicaciones más fáciles, y sus miembros han sido capaces de observar y desestimular la deshonestidad. La estructura organizativa, en donde se definen instancias de decisión, roles y tareas, permiten afrontar los retos y desafíos de la organización; en el caso de COSURCA, dentro del escena-rio de dirección, se considera a la asamblea, la administración, la unidad de control y la geren-cia, como instancias de coordinación general y áreas o departamentos técnicos y sociales es-pecializados en cada tema (comercial, financie-ro, contable, técnico y política social). El proce-so en campo es apoyado por los dirigentes de las organizaciones de base, con un grupo de promotores campesinos y al menos un técnico de campo de la misma organización, quienes se encargan de las actividades de capacitación, asesoría técnica, apoyo y promoción.

La profesionalización y el conocimiento espe-cializado del talento humano de COSURCA, ha sido fundamental para comprender y respon-der con eficiencia a las dinámicas globales y de competitividad que se mueven en el mundo y que tienen que ver con lo local y regional.

En la gestión socio-empresarial, COSURCA rompe los vínculos del poder concentrado en pocas personas y forma a la base social para que participe, se entere, aprenda, tome deci-siones y pueda avanzar, aplicando estrategias de evaluación y seguimiento que le permitan sacar adelante proyectos sociales y comunita-rios de mayor envergadura.

Comercialización

Desde los procesos de comercialización, uno de los principales resultados exitosos de COSURCA ha sido la vinculación a nichos de mercado inter-nacional del café, gracias a un trabajo organizado, y al esfuerzo que viene realizando la dirigencia por conocer en profundidad las dinámicas y re-querimientos del mercado internacional del café.

Lo anterior ha sido producto de un permanente estudio y revisión del modelo de agricultura tradicional, que le ha generado a la Cooperativa, una nueva propuesta de caficultura orgánica y un modelo de organización social del Macizo Alto Patía. Actualmente cuenta con una exportadora propia Expocosurca S.A., con un producto reconocido y con una producción permanente de café en el mercado local, regional, nacional e internacional.

El reconocimiento de COSURCA en la actua-lidad y su vinculación con los mercados inter-nacionales, es producto de la implementación de un trabajo con disciplina, principios organi-zacionales y con la dirigencia de personas que conocen y se especializan en el conocimiento del mercado, que a la vez dan cuenta de un proceso integral que va desde la parte económica, social, empresarial, política, ambiental y organizativa.

Así mismo, el proceso de planificación participativa con cada una de las organizaciones de base, le han permitido la construcción colectiva de propuestas, generar resultados positivos en lo local, regional y nacional, emprendiendo acciones de defensa y resistencia desde el territorio, articuladas con la realidad social de otros sectores sociales como indígenas y afrodescendientes.

ECONOMIAS PROPIAS

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ASPHONAR

En el caso de ASPHONAR, la experiencia ha hecho relativos avances, en medio de una serie de dificultades y errores, que empiezan desde el momento de la creación de la organización, como la primera convocatoria que se hace a las comunidades para conformar las Organizaciones Locales de Productores Hortofrutícolas, OLPH, tratando de cubrir uno de los requisitos para poder competir por los recursos de las convocatoria, sin tener en cuenta las posibilidades de consolidar una propuesta organizativa de esas dimensiones.

A pesar de sus fragilidades organizativas, ASPHONAR gestiona exitosamente recursos para la implementación de varios proyectos, recursos que le permiten cubrir costos y deudas, así como articular una propuesta productiva en la región del Macizo Nariñense. Los avances se logran gracias a la disponibilidad de un equipo pequeño de personas que acepta la responsabilidad y el compromiso de liderar las actividades previstas, como la comercialización de productos de la región, a través de los medios que ofrece la Asociación.

Estos avances empresariales y de negocios se realizan en medio de un conjunto de retos y pro-blemas organizativos que obstaculizan el buen desempeño y el cumplimiento de los objetivos planteados en la fundación de la Asociación. Es preocupante la debilidad en la estructura orga-nizativa, elemento que no les permite construir una proyección compartida, entre directivas, contratistas, funcionarios y productores.

Cuando la base social deja de participar, los propósitos se convierten en un discurso o en una esperanza de lo que se quiere conseguir, no respaldados por una estructura organizativa real ni por un grupo asociativo comprometido. Una apuesta organizativa para la gestión socio-empresarial, no puede crear instancias de po-der, concentrado en pocas personas.

La débil organización y poca especialización de talentos humanos en los procesos comerciales es evidente en la experiencia de ASPHONAR, que se reflejan en la ausencia de objetivos y estrategias claras desde el área de mercadeo, comprometiendo a la organización en el de-sarrollo de acciones con costos sociales y eco-nómicos muy altos como consecuencia de los resultados negativos del proceso.

El análisis de la experiencia de ASPHONAR, en diálogo con la experiencia de COSURCA, hace pensar que el cambio organizacional juega un papel determinante para cualquier organiza-ción que desee hacerle frente a los mercados actuales, y que en efecto, la palabra “cambio” debe ser parte de la cultura de la organización en general y de cada uno de sus integrantes. La ausencia de cultura de cambio es un problema común en nuestro medio, se da a todo nivel y sus causas se reflejan en aspectos que se evidencian en la experiencia de ASPHONAR como: i) El des-conocimiento de aspectos gerenciales y sus prin-cipales elementos administrativos. ii) Resistencia al cambio y escasa participación de los asociados

dentro de programas de Mejoramiento Conti-nuo y Desarrollo Organizacional. iii) La falta de planificación para todas aquellas actividades que se realizan dentro de la organización.

Dentro de todas las organizaciones, aún en aquellas que son administradas empíricamen-te, existen lineamientos que sus integrantes deben seguir para realizar sus actividades, así como normas, políticas y reglas internas que ayudan al funcionamiento adecuado de todos los engranajes que conforman la estructura de dichas organizaciones, los cuales en muchos de los casos no son inculcados a todos los niveles y en el peor de los casos ni siquiera existe interés en ellos, por parte de los asociados y/o admi-nistradores de la organización.30

La mayoría de las organizaciones no cuentan con profesionales administrativos calificados por experiencia y/o entrenamiento que estén ubicados en los puestos adecuados para for-talecer los aspectos administrativos de la mis-ma, la mayor parte del personal es adecuado a puestos operativos que buscan cumplir con las exigencias actuales de la organización, sin pensar en los mecanismos que a futuro puedan ayudar a mejorar la organización.

Los resultados del liderazgo compartido vs el lide-razgo en función de una persona, son claramente visibles en cada una de las experiencias, siendo positivos los resultados del primero desde la coo-peración, la corresponsabilidad, la confianza y el involucramiento de la comunidad en el que el éxi-to no es producto de logros individuales.

33 Haroldo Herrera Monterroso. Gestión de Talento. Enero de 2006

La investigación dirigida por la Agencia de Cooperación de Guyana determinó que las seis causas citadas con mayor frecuencia en el fracaso de los proyectos son: (a) participación inadecuada de personas clave en el proceso de toma de decisiones, (b) preparación inadecua-da de los recursos humanos, (c) falta de acce-so, no disponibilidad o incertidumbre en los mercados, (d) producción no competitiva, (e) tecnología inapropiada o (f) mal uso de los re-cursos naturales. La existencia de cualquiera de estos factores es suficiente para que las activi-dades no sean sostenibles y, en consecuencia, fracasen los proyectos.

Las recientes experiencias de ASPHONAR, en sus siete años de existencia, con bastantes si-militudes a las vividas por COSURCA ya hace 20 años, podrían encontrar en el análisis de los factores que le permitieron a esta última su-perar sus propios condicionamientos externos y debilidades internas, pistas el fortalecimiento organizativo de ASPHONAR.

Pregunta ¿Qué factores de las experiencias desarrolladas se consideran significativos para la construcción de

economías propias y cuáles pueden ser replicables en otros contextos?

PET ECONOMIAS PROPIAS Para construir un proceso sostenible es funda-mental la asociatividad y el enfoque de produc-ción sostenible. Esto significa, la participación en todas las etapas de la producción, operar con herramientas y servicios para la comercia-lización para evitar que luego de la gestión se termine entregando al intermediario la produc-ción. La cualificación y capacitación del recurso

ECONOMIAS PROPIAS

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humano y el mejoramiento de temas logísticos y administrativos (la relación con el mercado es bastante serio por las exigencias de ley para lo cual es determinante una estructura organiza-cional que haga sostenible éste proceso).

UNION EUROPEA La lógica con la que se manejan temas eco-nómicos y sociales, el manejo de recursos y la generación del conocimiento. Quienes lideran deben tener claro el manejo de la lógica de los negocios de tal manera que se asegure el valor compartido tanto como la del negocio mismo, una rentabilidad qué compartir. A su vez, el manejo de recursos debe ceñirse a la realidad no como la cooperación internacional la ve. Fi-nalmente, la lógica en la que se privilegia la ge-neración del conocimiento por medio de cursos y talleres, esto se puede poner en diálogo con la asistencia técnica, para que la resolución de problemas sea no solo en el tiempo de estas capacitaciones sino cuando aparezcan efecti-vamente los problemas.

INSTITUTO MAYOR CAMPESINOLa organización es fundamental, pues los pro-cesos locales están fuertemente ligados a lo global, es importante esta conciencia y cómo el desarrollo de lo local y las economías propias están en relación con el mercado internacional, concretamente, en nichos más cercanos, más rentables y de mucho menos desgaste en tér-minos de costos. Ecológicamente, es de resaltar cómo las organizaciones sociales perciben las economías propias y realizar una mirada crítica de esta percepción. En esta misma línea vale la pena resaltar la generación de empleo, en espe-cial en los modelos alternativos buscan generar empleo de una manera más sana con la natu-

raleza en sistemas más diversos, que desplacen las miradas más patriarcales y abran paso a sis-temas más incluyentes (mujeres y jóvenes), que permitan atender la migración forzada por la violencia y la vinculación con estructuras econó-micas más globales. En pocas palabras, se debe pensar en el bien más universal del territorio, no solo la del bien de los socios de la organización.

ASPHONAR Las economías propias, algunos podrían pensar que se convierten en impropias porque no dan resultados. En buena medida eso no se puede decir que atañe a las economías propias sino al modo como se han gestionado porque se ha obviado la consideración del modo como están viviendo las familias y cómo se proyectan en el tiempo. Si bien se organizan tras una convo-catoria, se fijan metas y resultados comunes, no se parte de los retos de las familias. Ahora, es importante, pues, corregir el camino en los casos en los que fue exitoso se rompió la lógica individualista (que sobretodo operó en la época en que hacía uso de la tierra para cultivos de uso ilícito) y contribuyó notablemente en el de-sarrollo local, con una producción limpia, mejo-res técnicas de cosecha que permitieron inser-tarse en dinámicas más globales del mercado.

Pregunta¿Qué sugerencias se pueden derivar del PET de

economías propias para la gestión de recursos de regalías, etc.?

PET ECONOMIAS PROPIAS Para responder esta pregunta debemos tener claro que los recursos, en primer lugar, no son tan altos y, en segundo lugar, que en todo caso los proyectos deben estar soportados en la asociatividad. A partir de allí sugeriría que la inversión no sea solo en máquinas y ciertos elementos en los que se suelen enfocar, SINO clarificar cómo van a ser las contrapartidas, si son en efectivo es de lo que menos tienen las organizaciones (los donantes tienen que hacer un esfuerzo de dialogar con actores auténticos de las organizaciones sociales para que los re-cursos lleguen a sus destinatarios).

UNION EUROPEA La inercia va a llevar a que los recursos se in-viertan con la lógica de cuánta plata hay y qué se debe gastar. Es necesario poder dar el paso, pues si estamos hablando de economías pro-pias, podemos entonces hablar de cofinancia-ción y desde la lógica de los negocios.

INSTITUTO MAYOR CAMPESINONo siempre más recursos generan mejores im-pactos, por lo que tenemos que abrirnos a nue-vas visiones con las que podamos compartir el uso de este tipo de recursos. En este sentido, la academia puede ayudar mucho a cómo gene-rar conocimiento en estos casos.

ASPHONAR Es fundamental contar con estudios previos que permitan tener claridad sobre las metas a las cuales queremos llegar, el manejo de los recursos por parte de las organizaciones y, so-bretodo, contar con la manera de ir resolviendo el “cuello de botella” de la canalización de la producción hacia los lugares de mercado.

Síntesis del moderadorEn la primera pregunta se identifican 5 factores claves:

• Asociatividad• No es clara la lógica de los proyectos económi-cos y sociales.• La sostenibilidad mejora la estructura organizati-va en la relación “respuesta de los proyectos” Vs. “región” y “tiempos” Vs. “recursos y resultados”• Tecnología.• Es necesario mejorar la disponibilidad de herra-mientas y la vinculación dinámicas globales. Por ello es recomendable promover esquemas de cofi-nanciación y el reconocimiento de actores locales que permita un cambio de paradigma.

En la segunda pregunta se identifican 4 factores claves:• Intermediación con autores auténticos• Articulación de iniciativas y consensos.• Crear una perspectiva más clara de proyectos a largo plazo en proyectos regionales.• Vinculación de la academia para consolidar propuestas.

En términos generales, es sugerente:• La importancia del trabajo en red y la colaboración.• Es vital la articulación con actores de distintos sectores.• Todas las propuestas presentadas se enfocaron en lo rural como sinónimo de agrícola (producción, transformación, comercialización), pero es necesa-rio pensar en otra clase de economía para respon-der a los retos del territorio y que vayan más allá de los esfuerzos de comercialización y transformación.• Hay otras actividades complementarias a esta vi-sión donde no es solo importante lo económico sino la relación de los habitantes y el territorio y va más allá de la visión económica.• Complementar el enfoque productivo con las ca-racterísticas del territorio y la perspectiva de sistemas agroalimentarios sostenibles puede ser una posibilidad.

“Sí se Puede Infraestructura”

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10.2 PROGRAMA SI SE PUEDE

El Programa Sí se Puede surge como una estrategia de desarrollo rural integral, para la sustitución voluntaria de cultivos de uso ilícito y la construcción de paz en el departamento de Nariño, buscando alternativas que involucren a la comunidad y a los actores del territorio en el diseño, ejecución y gestión de un programa integral.

Para su implementación se definen los municipios de Leiva, El Rosario y el Consejo Comunitario Rescate Las Varas en Tumaco. Esta iniciativa se consolida como política de desarrollo alternativo, contemplada en el Plan de Desarrollo del Departamento de Nariño “Adelante Nariño” para el periodo 2008 a 2011.

Para este proceso se contó con la asesoría y acompañamiento de la Corporación VallenPaz, ONG con experiencia en procesos organizati-vos comunitarios en el Valle de Cauca y Norte del Cauca. La implementación del Programa, contempló nueve componentes. Uno de ellos el de infraestructura vial.

Con la financiación de la Unión Europea y re-cursos de cofinanciación locales, departamen-tales y nacionales, la Gobernación de Nariño pone en marcha este proceso en los municipios de Leiva y El Rosario en mayo de 2010, con una primera fase de la intervención que finalizó el 30 de abril de 2012.

El punto de partida del programa, es el esta-blecimiento de un acuerdo con los campesinos para la erradicación voluntaria de cultivos de uso ilícito y la implementación del proyecto, con enfoque de desarrollo rural, que contem-pla cultivos legales, acceso a mercados justos, la adopción de una adecuada tecnología, finan-ciamiento, organización agroempresarial, vías rurales centros de acopio, formalización de la propiedad, cultura de la legalidad y un acom-pañamiento mínimo de 6 años.

En la segunda fase, el proyecto fue ajustado y rebautizado como “Programa Si Se Puede- De-sarrollo Social y de Economía Campesina para la construcción de paz y sustitución volunta-ria de Cultivos Ilícitos” ejecutado directamen-te por la Gobernación de Nariño, desde el 1º de junio de 2012. El proyecto se incluye como Política Pública en el Plan de Desarrollo del De-partamento, “Nariño Mejor” 2012-2015, con el programa “Nariño sin coca Sí Se Puede”.

10.2.1 Ejecución de recursos para el

mejoramiento de obras de infraestructura vial por las Juntas de Acción Comunal.

• Presentación del componente de infraestructura vial 31

El componente de infraestructura vial hace par-te de uno de los ejes de la estrategia de Desa-rrollo Rural Integral que plantea el Programa Si Se Puede, para fomentar el desarrollo de una economía alternativa, competitiva y rentable, con miras a promover el mejoramiento de las condiciones de vida y la convivencia pacífica de las comunidades acompañadas.

El marco de acción para la ejecución de recur-sos de obras de infraestructura vial por medio de las JAC, se fundamenta en tres principios:

Legitimidad: El reconocimiento de las JAC, por parte de la Gobernación, como entidades que representan a sus comunidades y están legalmente constituidas. Esto produce el reconocimiento, valoración y recuperación de la confianza de las comunidades en la Gobernación de Nariño, como entidad que promueve la estrategia participativa en un Estado social y democrático de derecho.

31 Aportes brindados por la Gerencia y el Equipo técnico del Pro-grama Si se Puede

Participación: Comprendida como la acción y el efecto de tomar decisiones de manera participativa en la planeación, presupuestación, ejecución y control social del proceso.

Integralidad: Concebida como la capacidad de ver el problema como un todo y como un proceso complejo para asumir estrategias de soluciones integrales.

En el marco de estos lineamientos conceptuales y de acción, el Programa Si Se Puede, establece la siguiente ruta operativa para la ejecución de las obras de infraestructura vial por parte de las Juntas de Acción Comunal:

1. Marco Jurídico: Hace referencia al cumplimiento de los requisitos legales por parte de las JAC y sus respectivos presidentes, para la suscripción de convenios. La Gobernación sustenta el convenio en el marco del anexo IV del Contrato de Subvención, a partir de una Adenda aprobada por la Delegación de la Unión Europea, donde se otorgan las facultades para hacer los convenios con las JAC.

2. Presupuestación participativa: Relacionada con la decisión conjunta por parte de las JAC, las autoridades locales y la autoridad regional sobre la inversión de los recursos. La presupuestación


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participativa se realizó a través de asambleas denominadas cabildo abierto, convocadas por el Gobernador de Nariño, con la participación de líderes comunitarios, JAC y comunidades.

3. Priorización de obras: Las comunidades sus-tentaron proyectos de diferente índole, priori-zándose aquellos que obtenían la mayor vota-ción por parte de la comunidad, de acuerdo a los recursos establecidos. Entre los proyectos priorizados, los de infraestructura vial tuvieron la mayor votación de los participantes, acor-dándose la ampliación de 13 kilómetros de ca-minos veredales, el mantenimiento y/o mejo-ramiento de 60 kilómetros de vías rurales, la construcción de cinco puentes, un pontón y el mejoramiento de un puente colgante, teniendo en cuenta la viabilidad técnica y financiera del total de la obra.

4. Elección de la JAC que firma el convenio: Una vez definidas las obras a ejecutar, se eligió la Junta responsable de la firma del convenio y ejecución de la obra. La elección se hizo con la participación de las diferentes JAC de cada co-rregimiento, de acuerdo a sus propios criterios y al conocimiento que tienen ellas mismas de su comunidad.

5. Suscripción de convenios solidarios: Corres-ponde a la formalización de un proceso de vo-luntad de cooperación entre las JAC y los entes territoriales del nivel local y regional.

Se suscribieron los convenios entre el Goberna-dor, el Alcalde y el presidente de la JAC seleccio-nada, con base en los estudios de conveniencia elaborados con fundamento jurídico y técnico. El Departamento cumple con la asignación de recursos, la Administración Municipal brinda el acompañamiento y la JAC ejecuta la obra.

Los convenios se concretan una vez se encuen-tran legalmente constituidas las JAC, bajo el cumplimiento de Certificados de Disponibilidad Presupuestal (CDP) y Registro Presupuestal por parte de los firmantes.

La suscripción de los convenios tiene como fi-nalidad legitimar el rol de las JAC a través de una estrategia que comprende la gestión políti-ca, un componente técnico, administrativo y de gerencia. Se parte del hecho de que las JAC tie-nen un nivel básico de gestión, con un limita-do nivel de formación técnico y administrativo para la ejecución del convenio, que se fortalece con el acompañamiento y asesoría permanente del programa Si Se Puede.

A través de los convenios solidarios, se estable-cen acuerdos de cooperación “ganar-ganar”. La Gobernación se compromete a aportar re-cursos financieros, acompañamiento técnico, asesoría técnica de las obras y la interventoría. Por su parte, las Alcaldías de Leiva y El Rosario tienen el compromiso de aportar recursos para el mejoramiento y mantenimiento de las vías

existentes y acompañamiento del proceso. La comunidad, a través de las JAC, se comprome-te a suministrar la servidumbre,32 la mano de obra no calificada para realizar la limpieza de las vías, acompañar los trazados en el proceso de apertura, aportar jornales y realizar la ad-ministración de los recursos, la ejecución de la obra y el control social.

Con el liderazgo de la Gobernación de Nariño, el aporte de las administraciones municipales y la participación de la comunidad, se logran acuerdos para la ampliación de caminos, el mantenimiento y mejoramiento de vías, para un total de once proyectos de infraestructura vial para el municipio de Leiva y nueve proyec-tos para El Rosario.

6. Ejecución Técnica del Proyecto. La ejecu-ción de las obras las realizan las JAC, con el acompañamiento de la Gobernación de Nariño, como un acuerdo establecido en las asambleas de cabildos abiertos, por solicitud de la comu-nidad, quien decide no contratar las obras con la Administración Municipal.

Para la ejecución técnica de las obras las JAC contaron con acompañamiento permanente del Programa Si se Puede, a través de la asesoría de

32 Servidumbre: Ggravamen impuesto sobre un predio en benefi-cio de otro, perteneciente a distinto dueño, que se hace necesa-rio e indispensable para un adecuado funcionamiento, en este caso de las vías.

un contador, una administradora, una abogada y el equipo técnico, y se organizaron las vee-durías para garantizar el buen desarrollo de las obras y el manejo transparente de los recursos.

7. Ejecución financiera: Corresponde a los des-embolso e ingresos que se efectúan en el desa-rrollo de la ejecución del proyecto, para cubrir los costos (inversiones) y registrar los aportes de los socios. Los recursos financieros se consigna-ron en una cuenta corriente a nombre de la JAC, para garantizar la inversión efectiva y el adecua-do manejo de los recursos, de acuerdo con el flu-jo de caja propuesto en la minuta de cada con-venio solidario, donde se establecieron anticipos, avances parciales y actas finales de entrega.

En la primera fase, la cuenta corriente tuvo un manejo conjunto entre el Presidente de la JAC y el Director de obra designada por la Gobernación; y en la segunda, entre el Presidente de la JAC y el Coordinador Administrativo del Programa Si se Puede.

8. Control Social: Hace referencia al desarrollo de acciones destinadas a mantener el orden y el control en la ejecución del proyecto.

En este proceso, se establecieron dos instancias: A nivel municipal, se conforma una Junta Direc-tiva, de la que hacen parte representantes de las JAC beneficiarias de las obras de infraestructura


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vial que no suscribieron los convenios y repre-sentantes del Programa Si se Puede. A nivel lo-cal, las JAC beneficiarias desempeñaron el papel de veedores de las obras en cada territorio.

Una vez registrada la veeduría, el equipo del Programa Si se Puede capacitó a sus miembros de acuerdo a un plan de acompañamiento y asesoría técnica. Con el propósito de fortalecer el papel y experiencia de las JAC en este rol, se promovieron intercambios de experiencias entre las Juntas del municipio con el acompa-ñamiento del Programa Si se Puede.

9. Rendición de cuentas: Corresponde al acto administrativo mediante el cual los responsa-bles de la gestión de los fondos informan sobre la ejecución de los recursos.

Se programaron asambleas comunitarias con la participación de todas las veredas y el acom-pañamiento del director de obra, el contratista, la interventoría y el Programa Si se Puede, con el propósito de rendir informes técnicos, pre-supuestales y financieros, a partir de los cuales la comunidad determinaba la aprobación de la ejecución de las obras y el presidente de la JAC procedía a realizar los pagos correspondientes, previa entrega de informes de avance.

10.2.1.1 Experiencias significativas

10.2.1.1.1 JAC veredas Las Floridas municipio de Leiva- Nariño

El corregimiento de La Florida del municipio de Leiva está conformado por las veredas Florida Baja, Florida Media, Florida Alta, Alto Bonito y La Playa; del que hacen parte 147 familias.

Antes de la ejecución de las obras del proyec-to, las cinco veredas del corregimiento de Las Floridas, se comunicaban entre sí y con la ca-becera corregimental y municipal a través de caminos de herradura, que se tomaban desde la carretera antigua, con tiempos aproximados entre 30 minutos y 2 horas para llegar a las veredas respectivas.Para efecto de la ejecución de obras de infraes-tructura vial, la JAC de la vereda La Florida Media, asume la representatividad legal de las cinco veredas: Florida Baja, Florida Media, Flo-rida Alta, Alto Bonito y La Playa. Esta JAC se constituyó en el mes de junio de 2012 para el periodo 2012- 2016.

La estructura organizativa de la JAC de la Flo-rida Media está conformada por una Junta Di-rectiva, de la que hacen parte el presidente, vicepresidente, tesorero, secretario, fiscal y dos vocales; un comité de trabajo, un comité de de-portes y un comité de salud. De esta estructura participan en su mayoría hombres y solo dos

mujeres hacen parte del comité de salud. El ni-vel de educación en el 100% de los integrantes que conforman la JAC, compuesta en su mayo-ría por adultos, es de básica primaria.

En la JAC de La Florida Media se promueve por parte del presidente un liderazgo compartido, fundamentado en el bien comunitario, que invita a la comunidad a unirse para dar respuesta a las necesidades sentidas de sus gentes. Parte de ese liderazgo, posibilita el asumir responsabilidades y compromisos en comunidad, como el cumplimien-to de la contrapartida del proyecto y la comunica-ción constante de los avances del proyecto.

• Desarrollo de la ruta operativa para ejecución de obras de infraestructura vial

Marco Jurídico: La JAC de la Florida Media, cumplió con los requisitos jurídicos estableci-dos con el acompañamiento y asesoría de los técnicos del programa Si se Puede.Presupuestación participativa. La priorización de los recursos se hizo con base en el kilometraje de la apertura definido para la vía, que abarca una extensión de 10 km y corresponde a una vía principal y dos ramales. Para el caso de las JAC de Las Floridas, se asigna por parte de la Gober-nación un total de $ 270.700.000 en efectivo.

Priorización de obras. La comunidad estableció criterios para definir los tramos donde se lleva-ría a cabo las obras de infraestructura vial. La JAC expuso el proyecto en asamblea de cabildo abierto, el cual fue aprobado por la comunidad y el Gobernador de Nariño.

Elección de la JAC. A través de una asamblea en la que participaron las JAC de las Floridas Alta, Media, Baja, y Alto Bonito, se eligió a la Junta de la vereda Florida Media como encargada de la ejecución de los recursos, considerando que está ubicada estratégicamente en el centro del corregimiento. La selección no se fundamentó en criterios técnicos, teniendo en cuenta que todas las Juntas estaban en el mismo nivel de conocimiento y experiencia, puesto que ningu-na ha tenido la oportunidad de ejecutar pro-yectos ni recursos.

Suscripción de los convenios. Se suscribe el convenio solidario con la Gobernación de Na-riño, la Alcaldía del municipio de Leiva y la Jun-ta de La Florida Media, previa revisión jurídica, administrativa, financiera y contable. La JAC de las Floridas Medias cumplió con el requisito del permiso de servidumbre como contrapartida, a través del cual cada propietario de las fincas por donde se ha identificado el trazado de la obra, cede parte del terreno para la apertura de la vía, con el conocimiento de que el proyecto no dis-pone de recursos para la compra de los predios.


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La comunidad solicitó que el convenio se suscriba entre la Gobernación de Nariño y la JAC y no con la administración municipal de Leiva, para optimizar el presupuesto, hacer más efectiva la obra y garantizar que el recurso se ejecutara en su totalidad, por conocimiento de experiencias de ejecución de proyectos por la administración municipal, que requieren procedimientos administrativos que incurren en mayores gastos y tiempos.

Ejecución técnica del proyecto. La Junta Direc-tiva fue la responsable de la ejecución del con-venio. Se presentaron atrasos en los tiempos establecidos para la entrega de la obra, debido a que la persona contratada no tenía el conoci-miento suficiente y la maquinaria utilizada era obsoleta. Ante esta situación, la Junta, con el apoyo del Programa Si se Puede, contrata a una persona idónea para la ejecución.

Ejecución Financiera. A la JAC se le entregaron $270.700.000, de los cuales cincuenta y dos millones provienen de contrapartida nacional y $218.700.000 son recursos aportados por la Unión Europea. De acuerdo a la Ley 80, las JAC, solo pueden ejecutar recursos públicos hasta por un monto máximo de cincuenta y dos millones de pesos. Según los procedimientos de la Unión Europea no se establecen límites presupuestales para que sean ejecutados por estas instancias. La JAC ejecutó de manera satisfactoria los recursos asignados, con el acompañamiento del Programa Si Se Puede.

Control Social. La comunidad ejerció la veeduría de los recursos, solicitando informes técnicos y financieros del proyecto, los cuales fueron pre-sentados en reuniones y asambleas comunita-rias. Entre las responsabilidades del director de obra se estipularon la supervisión, control y ma-nejo de los recursos económicos invertidos en el proyecto; supervisión de la contrapartida estipu-lada y entrega de los documentos pertinentes. La supervisión y aprobación final de proyecto se coordinó con la Secretaría Departamental de In-fraestructura y Minas de la Gobernación.

Rendición de cuentas. Se realizaron reuniones con la participación de las cinco veredas, con el acom-pañamiento del director de obra, el interventor y el equipo técnico del Programa Si se Puede, para rendir cuentas de la ejecución del proyecto. El Presidente de la Junta de Acción Comunal da reporte del proceso realizado, haciendo entrega de los informes requeridos por la Gobernación de Nariño. La asistencia técnica del Programa es-taba pendiente de la parte contable, las carpetas con las actas y toda la documentación de la obra.

• Principales resultados de la experiencia Las FloridasLas JAC lograron, con el apoyo del Sí Se Puede, hacer la ampliación del camino en 10,7 km y llevarlo a todas las veredas, así como la cons-trucción del puente sobre el rio San Pablo que comunica la vereda La Playa con las Floridas y Alto Bonito, convirtiéndose en una vía para vehículos pequeños.

Con el trabajo conjunto de las cinco JAC, la Go-bernación de Nariño, la Alcaldía de Leiva, y el Programa Sí Se Puede, se llevó a cabo el proyec-to que posibilitó la comunicación inter-veredal con las escuelas rurales y el municipio de Leiva, disminuyendo los tiempos de recorrido, puesto que las personas que se encuentran en las zo-nas más retiradas, actualmente sólo requieren de quince minutos de desplazamiento en carro o moto, cuando antes sólo lo podían hacer a ca-ballo o a pie, con tiempos hasta de dos horas.

• Principales dificultades de la experiencia Las FloridasEn la ejecución para la apertura de la vía, en los tramos identificados, se presentaron demandas por intereses particulares, situación que resolvió la Junta, enviando copia de los documentos firmados por los propietarios, en los que se comprometían a poner las servidumbres a disposición del proyecto.En el municipio de Leiva se identifican dos mo-mentos con el Programa Si Se Puede. El primero con la propuesta de trabajo a través de ‘Va-llenPaz’, con de proyectos que para las comuni-dades no se cumplieron o se hicieron a medias, sobre todo, porque no se obtuvieron los resulta-dos esperados, con relación a la propuesta pro-ductiva en la sustitución de cultivos de uso ilíci-to; y aunque el componente de infraestructura hizo parte de la primera fase del Programa, las comunidades manifestaron una total descon-fianza en la propuesta y algunas personas del Corregimiento decidieron no participar.

• Principales retos de la experiencia Las Floridas

Gestión de las Juntas de Acción Comunal. La Junta de Acción Comunal debe hacer gestión ante la administración municipal para el man-tenimiento de las vías realizadas, para no correr el riesgo de que la inversión se pierda.

Sostenibilidad del proceso. La continuidad y sostenibilidad del proceso comunitario a través de un liderazgo compartido, para la gestión conjunta de propuestas que contribuyan al mejoramiento de las condiciones de vida de sus habitantes.

10.2.1.1.2 JAC vereda Los Pinos municipio El Rosario – Nariño

La vereda Los Pinos, pertenece al corregimiento de Esmeraldas del municipio del Rosario. De esta vereda hacen parte dieciséis familias. La JAC del corregimiento Los Pinos, se constituye el 29 de Julio de 1994. Está conformada por diecisiete personas y cuenta con Junta Directiva y cinco comisiones: Deportes, Conciliación, Trabajo, Educación y delegados de ASOJUNTAS. La mayoría de sus integrantes tienen estudios primarios, solo la secretaria, quien se desempeña como docente de la escuela, tiene estudios secundarios.Se destaca el liderazgo compartido, que se ejerce por comités de trabajo según el tema a desarrollar. Cada propuesta se presenta en asambleas ordinarias que se realizan cada cuatro meses y extraordinarias dependiendo de las eventualidades que se presenten.


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Para los integrantes de la JAC de Los Pinos, el proyecto de la vía es un tema a largo plazo que se convierte en una alternativa para la comunicación, el desarrollo y el mejoramiento de las condiciones de vida, considerando que este no es un proyecto que esperan se haga de la noche a la mañana.

• Desarrollo de la ruta operativa para ejecu-ción de obras de infraestructura vial

Marco Jurídico. La JAC de la vereda Los Pinos cumplió con los requisitos jurídicos establecidos, excepto, el de los estados financieros, debido a que desde el año 1992 la Junta no manejaba recursos de manera directa. Por esta razón, los estados financieros son presentados por la Ad-ministración Municipal de El Rosario, que apa-rece como co-deudor en el convenio solidario.

Presupuestación participativa. En asamblea co-munitaria se presentaron diferentes proyectos, entre los cuales se priorizó el de infraestructu-ra vial de la vereda Los Pinos. El proyecto fue aprobado por las comunidades y el Gobernador de Nariño, para ese entonces el doctor Antonio Navarro Wolf. La priorización de los recursos se hizo con base en el kilometraje de la apertura definido para la vía, que comprende tres tra-mos de catorce kilómetros, con una asignación de recursos por valor de $377.638.000 en la primera fase, y de $ 84.000.000 en la segunda, para un total de $461.638.000.

Priorización de obras. Las Juntas identificaron los tramos, con el compromiso de garantizar la mano de obra. Se destacó el trabajo de las mujeres y el rol de las comunidades como vee-dores en la ejecución de la obra.

Elección de la Junta de Acción Comunal. La JAC de la vereda Los Pinos, fue elegida en asamblea comunitaria con la participación de las veredas Los Pinos, La Guadua y San Miguel, teniendo como criterio el nivel de experiencia en ejecu-ción de obras por parte del presidente.

Suscripción de los convenios. El convenio soli-dario se suscribió entre la JAC de la vereda Los Pinos, la Gobernación de Nariño y la adminis-tración municipal en calidad de codeudor.

Ejecución técnica del proyecto. La JAC seleccionó al contratista encargado de la ejecución de las obras, con quien se suscribió un contrato para la apertura de cuatro kilómetros de vía. Se pre-sentaron inconvenientes para la finalización de la obra que llevaron a la suspensión del proyecto en la primera fase. En la segunda fase del Programa, a pesar de las gestiones realizadas y de contar con la disponibilidad presupuestal por un valor de ochenta y cuatro millones, no se logró sacar adelante el proyecto, por el incumplimiento de la contrapartida por parte de la comunidad en los permisos de servidumbres que debían otorgar los dueños de los predios por donde se trazó la obra, suspendiéndose nuevamente el proyecto en el año 2012.

Ejecución Financiera. La JAC de la vereda Los Pinos y un delegado del Programa Si se Puede, fueron los ordenadores del gasto y para efectos del control de los recursos, se hizo la apertura de la cuenta corriente con la firma de las dos partes.

Control social. Se conformó una veeduría de nueve personas, con representantes de las vere-das de La Guadua, La Esperanza y San Miguel, y delegados de la Gobernación, con quienes se realizaron asambleas para hacer el seguimiento y control de la obra. Se hizo seguimiento a la ejecución del proyecto con el acompañamiento del interventor y la supervisión técnica a cargo de la Subsecretaría de Infraestructura de la Go-bernación de Nariño y la JAC.

Rendición de cuentas. En la primera fase del año 2012 se presentó un primer informe a la comunidad, con la participación de las JAC, el gerente del Programa Si Se Puede, el ingenie-ro director de obra, el supervisor y el alcalde. La JAC hizo la liquidación del convenio con la Gobernación de Nariño y con los contratistas. Está pendiente presentar el informe general de la segunda fase.

• Principales resultados de la experiencia Los Pinos

Mejoramiento de la vía Esmeraldas - Loma Pamba - Piedra Grande - El Vergel y Los Pi-nos, que corresponde a catorce kilómetros, fa-cilitando el recorrido desde la vereda Los Pinos hasta la cabecera municipal, disminuyendo los tiempos de desplazamiento.

Conectividad de la vereda Los Pinos, por una parte, con las veredas de Esmeraldas, El Vergel, Piedra Grande y Loma Pamba, y por otra, con veredas como San Miguel, El Macal, Potrerito, El Vapor, hasta la cabecera municipal de El Rosario.

La apertura de la vía de la vereda de Los Pinos logró disminuir distancias hacia la cabecera municipal, costos de transporte, facilitó la participación de la comunidad en programas sociales, y el transporte de productos agropecuarios para la comercialización.

• Principales dificultades de la experiencia Los Pinos

Las dificultades presentadas en la primera fase, con la contratación del ejecutor de la obra y la suspensión del proyecto, impidieron el avance esperado para el año 2013. El Programa Sí Se Puede optó para que las JAC de las veredas San Miguel, la Guadua y Los Pinos, presentaran los informes de ejecución del proyecto.


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Según el programa Si se Puede, el retraso en la ejecución de la obra de la vereda Los Pinos se debe a que actores externos prohibieron en el año 2012, la presencia de los técnicos en zona. La JAC afirma que hubo un intento de sabotear el proyecto, buscando que no se creyera en el Programa e infundiendo miedo en la población.

• Principales retos de la experiencia Los Pinos

Gestión de las JAC. Lograr el involucramiento de la administración municipal en el manteni-miento de las vías.

Fragilidad del proceso. La participación de la comunidad es vulnerable a las prevenciones de actores externos y a las fumigaciones forzosas que ponen a la comunidad en el reto de buscar soluciones en medio del conflicto, apoyados en la institucionalidad.

Sostenibilidad del proceso. Darle continuidad y sostenibilidad al proceso comunitario, para la gestión conjunta de propuestas que contribu-yan al mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades.

10.2.1.1.3 JAC vereda El Vapor municipio El Rosario - Nariño

La vereda de El Vapor, pertenece al corregi-miento de Martín Pérez del municipio de El Ro-sario, del cual hacen parte 40 familias.

La JAC de la vereda El Vapor se constituye en el año 2011, para el período 2011-2015. Está constituida por una junta directiva, de la que hacen parte el Presidente, Vicepresidente, Te-sorero, Secretario y Fiscal. La presidencia está a cargo de una mujer que motiva la participación de la comunidad, a pesar de las dificultades y problemas que se presentaron.

La mayoría de las personas que conforman la junta directiva han cursado básica primaria, a excepción de la presidenta y secretaria, quienes tienen el título de bachiller.

La JAC había tenido experiencia en gestión y veeduría pero no en ejecución de recursos. Pro-ducto de la gestión la vereda cuenta con escue-la, puesto de salud, un aula escolar adicional y el polideportivo.

• Desarrollo de la ruta operativa para ejecu-ción de obras de infraestructura vial

Marco Jurídico. Con el apoyo y el acompaña-miento del Programa Si se Puede, la JAC de El Vapor logra actualizar los documentos requeri-dos para la firma del convenio con la Goberna-ción de Nariño.

Presupuestación participativa. En asamblea de cabildo abierto se asigna el monto de $93.000.000 para la ejecución de la obra en el año 2013; posteriormente se informa a la comu-nidad que los recursos son de $85.000.000 y a la firma del convenio con la administración mu-nicipal se hizo por un monto de $74.000.000.

Priorización de obras. En asamblea de cabildo abierto se priorizó la vía para el corregimiento de Martín Pérez. No fue posible su realización debido al incumplimiento de la contrapartida en permisos de servidumbre, razón por la cual el programa consideró que el proyecto no era viable.

Elección de la JAC. La elección de la JAC de la vereda El Vapor para la veeduría del proyecto, se debe a que esta es la más beneficiada con la obra de infraestructura vial y la convierte en la responsable directa de la ejecución.

Suscripción de los convenios. La comunidad de la vereda El Vapor, no cumplió con los requisi-tos de contrapartida. Se tomó la decisión de que la ejecución del proyecto esté a cargo de la administración municipal, con la firma de un convenio interadministrativo que se suscribe entre la Gobernación de Nariño y la Alcaldía de El Rosario, con el compromiso de vincular en todo el proceso, a la JAC de la vereda El Vapor.

Ejecución técnica del proyecto. Hasta la fecha no se ha dado inicio a la ejecución de la obra. Las únicas acciones adelantadas son las visitas técnicas realizadas por parte del ingeniero.

Ejecución Financiera. La Gobernación de Na-riño ha efectuado el primer desembolso a la Administración Municipal del Rosario que a la fecha no se ha ejecutado.

Control social. El Programa Si se Puede brindó capacitaciones para que la JAC de El Vapor des-empeñe el papel de veedores. No lo han podi-do ejercer por cuanto la obra no ha iniciado, a pesar de las visitas que como Junta han realiza-do a la administración municipal para conocer las razones de la demora.

Rendición de cuentas. Pendientes para cuando se inicie la obra.

• Principales resultados esperados de la experiencia.

A pesar de las dificultades y de no haber inicia-do la obra, aún existe el interés por parte de las comunidades de participar, y están dispuestas a trabajar porque es importante sacar adelante la vía hasta esta vereda.

• Principales retos de la Experiencia en la Vereda El Vapor

Liderazgo de la JAC. Fortalecer el tejido social y motivar a la comunidad como actor estraté-gico en la ejecución de los proyectos de mejo-ramiento de las vías. Sostenimiento del proyec-to: Darle continuidad al proceso, promover la participación de la comunidad y hacer cumplir el compromiso de la administración municipal en la ejecución del proyecto.


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10.2.1.2 Conclusiones y Recomendaciones

El ejercicio de sistematización de las tres expe-riencias significativas en el tema de “Ejecución de recursos para la implementación de obras de infraestructura vial por parte de las Juntas de Acción Comunal”, posibilita las siguientes conclusiones y recomendaciones.

Enfoque del Programa

El eje temático “Ejecución de recursos para la implementación de obras de infraestructura vial por medio de las Juntas de Acción Comunal”, priorizado como objeto de sistematización por el Programa Si se Puede, se enmarca dentro del tema de infraestructura vial, como uno de los componentes de la estrategia de Desarrollo Rural Integral, para la sustitución voluntaria de los cul-tivos de uso ilícito en el departamento de Nariño.

El componente de infraestructura vial, tiene el propósito de contribuir a la conectividad rural y a la comercialización de los productos alter-nativos a los cultivos de uso ilícito en el terri-torio. Para el cumplimiento de este propósito, la estrategia de este componente debía estar conectada con una estrategia de comerciali-zación. Aunque los avances en la apertura de caminos veredales en los municipios de Leiva y El Rosario han contribuido a minimizar los cos-tos de transporte y conservar la calidad de los productos, la sistematización de la experiencia evidenció vacíos importantes en el componen-te de comercialización, ya que no se cuenta con garantías de acceso al mercado.

Se valora la existencia de una estrategia de op-timización en infraestructura vial, a través de la ampliación, mantenimiento y mejoramiento de caminos de herradura. Para contribuir a los resultados o propósitos que se ha planteado el programa Si se Puede se requiere, en etapas posteriores, el diseño de estrategias comple-mentarias que logren impactar el desarrollo productivo y económico del territorio, como por ejemplo la articulación de los caminos de herradura a vías secundarias y terciarias, la con-figuración de sistemas de transporte público y de carga, y la planificación de la producción y transformación agropecuaria por demanda.

Estrategia de desarrollo

La ejecución directa de los recursos por par-te de las comunidades, posibilita el desarrollo y fortalecimiento de capacidades en la orga-nización desde el “aprender haciendo”, donde la comunidad asume un papel activo a través de la realización de acciones y tareas que les permite conocer desde la experiencia, aciertos, desaciertos, las consecuencias de las equivoca-ciones, su origen y como resolverlas.

En toda propuesta de articulación comunidad e institución para la ejecución de proyectos es im-portante velar por el saldo de capacidades insta-ladas en el territorio. La contratación y ejecución directa en el proyecto permitió el fortalecimien-to de las JAC en aspectos administrativos, con-tables y financieros. Los ejercicios de veeduría y control social favorecieron la transparencia y la participación activa de la población.

A pesar de los grandes retos que aún quedan por resolver en estas experiencias, el recurso fi-nanciero, bien manejado por las comunidades e invertidos de acuerdo a un proceso concertado y de planificación, tiene impactos positivos a nivel local, no así cuando por diversas circuns-tancias, comunidades o instituciones públicas, desvían los recursos para otros propósitos.

Es importante que las organizaciones locales puedan adquirir estatus legal y reconocimien-to, y que tengan derechos y poderes que les permitan actuar legalmente en nombre de sus miembros. Esto somete a las organizaciones a ciertas regulaciones, algunas de las cuales pue-den llegar a ser limitantes, pero el tener estos procesos normativos también ofrece algunos beneficios. Las organizaciones necesitan es-tar registradas o reconocidas para poder abrir cuentas bancarias, hacer contratos, préstamos, o ir a la corte para defender sus intereses. Sin este tipo de autoridad, las presiones de los in-tereses políticos y burocráticos pueden destruir lo que los miembros buscan alcanzar. Adquirir estatus legal, aunque nunca es una condición suficiente para el éxito, es una parte necesaria del proceso de desarrollo organizacional.33

Articulación de la institucionalidad

El nivel de involucramiento de la institucionali-dad pública con las instancias del nivel local y regional juega un papel determinante.

33 Esman, Milton J., Krisna, Anirudh & Uphoff, Norman. Reasons for Success. Learning From Instructive Experiences in Rural De-velopment. (West Hartford, Connecticut: 1998). pp. 74-76.

El rol de la cooperación nacional e internacional.

Las tres JAC tienen en común la relación con la comunidad y con agentes externos, espe-cialmente contratistas, instituciones estatales y organismos de cooperación bilateral o multila-teral como la ONU y la Unión Europea.

Por la dimensión y origen de los actores externos se considera que los proyectos de infraestructura vial, a pesar de tener un impacto local, tienen una relación con ámbitos regionales y nacionales.

Cada agente tiene intereses y visiones de desa-rrollo propias. El Gobierno Nacional tiene una mirada de desarrollo rural ligada al crecimien-to económico y a la tecnificación del campo, visión que incide en el tipo de proyectos que se apoyan, siendo de gran relevancia los de infraestructura vial. Como hemos menciona-do, si estos proyectos se articularan con pro-gramas de seguridad y soberanía alimentaria, producción planificada y agregación de valor por demanda, podrían ser más efectivos para el mejoramiento de las condiciones de vida y el bienestar de las comunidades.

El rol del gobierno departamental

En el caso de las tres JAC, se destaca la partici-pación activa de la Gobernación de Nariño en la fase de concertación del proyecto, liderada por el entonces Gobernador Antonio Navarro Wolf, y el acompañamiento del proceso, por la


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gerencia y el equipo técnico del Programa Si se Puede, quienes dinamizaron los cabildos abier-tos de presupuestación participativa, en los que se realizó la priorización de los proyectos y re-cursos para las obras de infraestructura vial. A partir de este ejercicio, las comunidades y las JAC de las Floridas, Los Pinos y El Vapor empie-zan a recobrar la confianza en la instituciona-lidad pública y especialmente en ellos mismos, al reconocerse como sujetos constructores de región, capaces de liderar sus propios procesos.

El reconocimiento y legitimidad de las JAC otor-gado por la institucionalidad pública y en parti-cular de la Gobernación de Nariño, le reitera a la comunidad la importancia de esta instancia como promotora del desarrollo local.

El ejercicio de presupuestación participativa convocado por la Gobernación de Nariño, dio lugar a que la comunidad priorizara proyectos de infraestructura vial de interés comunitario y se viabilizara su implementación.

El rol de las administraciones municipales

La debilidad de la institucionalidad pública local para asumir la implementación de obras de in-fraestructura vial, expresada en algunos casos en el incumplimiento de convenios suscritos, acompañamiento técnico y limitaciones presu-puestales, provocaron el estancamiento en una de las obras priorizadas.

La sistematización de esta experiencia, eviden-cia la escasa articulación de los gobiernos lo-cales con el gobierno departamental y las JAC, donde la representación de las administracio-nes municipales en el desarrollo del proceso, no cobra la fuerza esperada, más aún tenien-do en cuenta que el eje de infraestructura vial en el municipio, es competencia directa de las administraciones municipales, a quienes corres-ponde velar por la construcción, conservación y protección de las vías urbanas y rurales de su jurisdicción. En el caso de la vereda El Vapor, la vinculación de la administración municipal de El Rosario, obedeció a los inconvenientes que se presentaron con la JAC para la suscripción del convenio solidario, conllevando a que sea la Al-caldía la encargada de la ejecución de la obra. Podría señalarse que la respuesta dada por las administraciones municipales deja ver en-tre otras cosas, la falta de voluntad política e inexistente tradición de presupuestar y ejecutar recursos mancomunadamente con las orga-nizaciones comunitarias, señales claras de los débiles procesos de democracia participativa. Este es un reto para los gobiernos locales fren-te al reconocimiento, legitimidad y apoyo a las JAC, como instancias capaces de promover el desarrollo local, a través de la ejecución directa de proyectos estratégicos.

Las comunidades solicitaron que la ejecución de las obras se llevara a cabo de manera directa, en-tre las JAC y la Gobernación de Nariño, a través de

la suscripción de convenios solidarios. Las comu-nidades se resistían a que este proceso se llevara a cabo directamente con las administraciones mu-nicipales por falta de credibilidad en las mismas y para evitar procedimientos administrativos que incurrieran en mayores gastos y tiempos.

El proceso de contratación comunal, es un ejer-cicio con pocas aplicaciones, a pesar de que la Ley 1551 de 2012 (reforma al Régimen Munici-pal), faculta a los gobiernos locales para realizar contratación directa con las JAC en temas de desarrollo local (mejoramiento de vivienda, me-joramiento de vías terciarias, limpieza de alcan-tarillas etc.). No se cuenta con programas que brinden a las JAC las herramientas técnicas, jurí-dicas y administrativas necesarias para ejecutar directamente procesos de contratación.

Se valora el papel de la Gobernación de Nariño en la implementación del Programa Si se Puede y su relación con las comunidades del territorio, relación que hasta el momento ha dado como resultado un significativo fortalecimiento de las JAC. Queda por resolver el reto del desarrollo de capacidades y articulación de las administra-ciones municipales en iniciativas de esta enver-gadura. Se recomienda diseñar una estrategia para la vinculación de los entes territoriales y la cualificación de los procesos de autogestión comunitaria, de tal manera que se favorezca la construcción de Estado, desde lo local, y se legitimen simultáneamente las instancias de la sociedad civil y de la institucionalidad pública.

Otros actores

La presión de actores externos influyó en algu-nos casos en la participación de la comunidad, en las diferentes etapas de la ejecución de la obra, provocando retrasos en los tiempos esta-blecidos. Se generó desconfianza en la comuni-dad por fracasos anteriores, especialmente en la primera fase del Programa Si se Puede.

En la experiencia del programa Si se Puede y del proceso de las JAC, si bien se destaca como un hito importante la llegada de la Corporación VallenPaz a Nariño en calidad de ejecutora de la primera fase del programa en los años 2008-2010, los resultados obtenidos en temas pro-ductivos, de comercialización, de sustitución de cultivos de uso ilícito, e infraestructura vial no fueron los esperados.

Las experiencias que se han identificado como exitosas en un territorio, deben considerar la lec-tura de los contextos donde se pretenden replicar y el diseño de una ruta operativa y metodológica específica para cada contexto particular.

Capacidades y desarrollo de competencias

Ninguna de las tres JAC contaba con la expe-riencia y el conocimiento requeridos para la eje-cución de recursos y el manejo técnico de pro-yectos de infraestructura vial. Fueron los diversos niveles de acompañamiento los que incidieron en el mayor o menor éxito de cada experiencia.


102.


En la experiencia de la JAC de la Florida Me-dia, el desarrollo de capacidades y el éxito en la ejecución de las obras, se logra gracias al acompañamiento sistemático y permanente del Programa Si Se Puede, a través del direc-tor de obra, el contratista de interventoría y el equipo técnico del programa en aspectos técni-cos, jurídicos, administrativos, financieros y de control, que potencializó capacidades técnicas y políticas para la ejecución del proyecto. Este acompañamiento no se da de la misma manera en las JAC de Los Pinos y El Vapor.

Las JAC de las veredas La Florida Media y Los Pinos, suscribieron por primera vez un convenio solidario con la Gobernación de Nariño y la ejecución directa posibilitó que estas ejercieran un liderazgo que les permitió ganar conocimiento y experiencia en planificación, ejecución, seguimiento y control del proyecto. La comunidad considera como factor de éxito, la formulación e implementación de un plan de acompañamiento, capacitación y seguimiento, para el desarrollo de competencias jurídicas, administrativas, contables, técnicas y financieras, orientado por el equipo del Programa Si se Puede.

La identificación de necesidades sentidas por parte de las comunidades fue un elemento clave para potencializar la participación, en la medida que consideraron el beneficio colectivo como el incentivo social de mayor valor.

Las veredas de La Florida y Los Pinos, termina-ron satisfactoriamente los proyectos gracias a la generación de confianza entre sus miembros,

a pesar de los múltiples retos existentes en las comunidades. Estas experiencias exitosas invi-tan a afianzar la identidad colectiva, a rescatar la memoria histórica del territorio, a fortalecer los mecanismos de conciliación en caso de con-flictos, a superar las desconfianzas y fortalecer la participación comunitaria.

Liderazgo

Los tipos de liderazgo en cada una de las expe-riencias sistematizadas, marcan una diferencia significativa en cada una de las JAC y posibili-tan identificar factores de mayor o menor éxito.

En la Florida Media, donde se dieron los mayo-res éxitos, se desarrolla un liderazgo participa-tivo bajo una estructura horizontal, en el que se involucra a la comunidad en la toma de decisio-nes, responsabilidades y compromisos. El papel del presidente de la JAC ha sido fundamental para animar, gestionar y dinamizar el proceso de las cuatro veredas del corregimiento de La Florida, liderazgo legitimado por la comunidad, reflejado en los niveles de confianza, credibili-dad y poder de convocatoria, logrando la parti-cipación activa y compromiso de la comunidad y de los demás miembros de la Junta.

La capacidad de respuesta de la JAC de la ve-reda La Florida Media, para afrontar las dificul-tades y retos presentados en la ejecución del proyecto, permitió dar soluciones oportunas para avanzar en la ejecución de las obras.

El liderazgo en esta experiencia, se refleja tam-bién en la base social y la capacidad de res-puesta de las comunidades a los compromisos de contrapartida con el aporte en cesión de terrenos particulares y mano de obra no cali-ficada, quienes pusieron a disposición parte de sus predios y su trabajo para que se hiciera la apertura de los caminos, sin exigencia de retri-bución económica.

En la experiencia de las veredas de Los Pinos y El Vapor, el liderazgo de los presidentes de las JAC, no tuvo una respuesta significativa de las comunidades. Algunos dueños de los predios no estuvieron dispuestos a ceder sus terrenos de forma gratuita.

Los tipos de liderazgo identificados en las ex-periencias, se manifiestan en dos niveles. Uno representado por personas que tienen la capa-cidad de movilizar, y comprometer a otros, con vocación de servicio, que se relacionan con ac-tores institucionales y sociales, asumiendo como propios los retos y posibilidades del territorio. El otro liderazgo, es el ejercido por la comunidad, que se involucra, participa en la toma de de-cisiones, aporta ideas y presta mano de obra. Estos liderazgos complementarios, requieren el relevo generacional para su consolidación.

La participación en los procesos de planifica-ción, la toma de decisiones, implementación y evaluación, así como en los beneficios, es quizá el rasgo más importante de los programas de desarrollo rural exitosos. Las estructuras orga-

nizacionales y los roles deben ser diseñados de tal manera que apoyen los procesos actuales de participación que respetan e incluyen los co-nocimientos y valores de las comunidades, así como sus contribuciones materiales y habilida-des administrativas.34

Gobernanza y legitimidad institucional.

Es común confundir la gobernabilidad con go-bernanza; la primera hace referencia al debe ser de un buen gobierno y las responsabilida-des del Estado para cumplir su función social; la segunda, a la participación en procesos de toma de decisiones políticas, y a la coherencia con los principios democráticos al interior de las instancias participativas propias. Los procesos de gobernanza se caracterizan por la construcción de consensos en contextos de gran diversidad de intereses. En la experien-cia de las JAC, la asignación democrática de los recursos para la obra y la toma de decisiones de manera participativa fue el procedimiento acordado, este hecho contrasta con la tradición de una relación paternalista con el Estado, baja participación de las JAC, incipientes procesos de planificación comunitaria, escepticismo y desconfianza en la institucionalidad pública.

Uno de los logros de las tres experiencias fue posibilitar un espacio para la ejecución de re-cursos de cooperación internacional mediados por la Gobernación, quien además aportó re-cursos técnicos y tecnológicos para el buen de-sarrollo de los proyectos.34 Ibid


104.


Los grados de confianza alcanzados por la co-munidad gracias a los primeros resultados exi-tosos de los proyectos, les dieron argumentos para invitar a otros miembros de la comunidad a sumarse a los procesos, lo que potenció los niveles de gobernanza.

Los buenos resultados obtenidos invitan a darle continuidad a los programas a través de acciones como fortalecimiento organizati-vo, capacitación a las JAC en temas técnicos y administrativos; construcción de alcantarillas, mantenimiento vial, mecanismos e instrumen-tos concretos para garantizar la adecuada con-tratación de asesores y contratistas.

Ejercicio de la Democracia

El cabildo abierto de presupuestación partici-pativa posibilitó con éxito el involucramiento de la institucionalidad, los líderes comunitarios y la comunidad, para decidir los proyectos a realizar, el presupuesto disponible y las con-trapartidas para la ejecución de los recursos de infraestructura vial. De esta manera el interés de la comunidad es tenido en cuenta en las ac-ciones político administrativas bajo el horizonte de corresponsabilidad.

Estimular la participación es algo que prácticamente, por definición, viene desde fuera. No se debería suponer que la participación siempre va a surgir automática o fácilmente desde dentro. La situación en los países en desarrollo representa un equilibrio actual entre las fuerzas que promueven la participación y

aquellas que la inhiben y aún la reprimen. Un significativo complejo de factores, que varía de un país a otro, así como de una comunidad a otra, mantienen un estatus político, económico y social que impide a las grandes mayorías de la población rural tener alguna voz o control sobre sus vidas. Pobreza, prejuicios, desespero, paternalismo, estructuras de poder local, restricciones legales, experiencias negativas del pasado, violencia y otras fuerzas desaniman normalmente a la gente para tomar un papel más activo en la transformación de sus circunstancias y oportunidades. A pesar de esto hay ejemplos estimulantes de iniciativas locales emergentes y desarrollos institucionales que pueden cambiar la ecuación de la participación.35

Las instituciones acompañantes deben estimular el compromiso de la comunidad, fortalecer sus capacidades de autogestión, reconocer su auto-nomía y capacidades, valorar sus saberes locales y articularse a las apuestas comunitarias.Aunque hay muchas maneras en las cuales las comunidades locales pueden participar en su propio desarrollo, el proceso se inicia de una mejor manera con la toma de decisiones, lo que constituye la esencia de su fortalecimiento. ¿Cuáles con las principales oportunidades y dificultades? ¿Cuáles son las iniciativas prometedoras y razonables? ¿Cómo deben ser distribuidos los costos? ¿Cómo deben ser distribuidas o compartidas las responsabilidades? ¿Qué tipo de conocimientos, medios y tecnologías parecen ser apropiados? Este tipo de preguntas ha acompañado los procesos exitosos de fortalecimiento comunitario.36

Pregunta¿Uno de los factores de éxito en los procesos de construcción de región es la participación

y articulación de las comunidades, a través de sus organizaciones, como las JAC, los gobiernos

locales y departamentales. Cómo avanzar en esta dirección, cuando una de las instancias, por diferentes motivos, no posibilita y obstaculiza los procesos, sin que la ejecución de los proyectos se

haga suplantándolas o debilitándolas?

UNION EUROPEAEn un contexto histórico y político donde la mentalidad del Estado sigue siendo colonial y la operatividad del esquema es clientelista, lo que se puede hacer en últimas, es revitalizar el papel del ciudadano. En segundo lugar, sistematizar la información y los datos, que son vías que permi-ten hacer historia y compartir con gobernantes y políticos para incidir en su toma de decisiones.

GOBERNACION DEL CAUCA Es conveniente ver cómo nació la Acción Comunal hace 54 años como estrategia de pacificación del país y cómo ha venido evolucionando hasta hoy en tres momentos: autogestión, politización y modernización. Creo que ha sido clave en este proceso la estructura de funcionamiento de la acción comunal la que ha posibilitado el cambio.

35 Ibid36 AGUILAR, José A. Hacia la Sostenibilidad a Través del Dialogo y Cooperación entre Diferentes Tipos de Conocimiento. 2000.

PROGRAMA SI SE PUEDEGOBERNACIÓN DE NARIÑO

Una de las maneras de avanzar sería desmitifi-car la parcelación de las funciones y responsa-bilidades que permita avanzar a una organiza-ción. Otra manera sería también desmitificar esto de que “la acción comunal es exitosa”, pues esto requiere condiciones para que lo sea, entre las cuales la encabeza la voluntad pública real (ya que las imposiciones no funcionan). La legitimidad debe ser la esencia de la autoridad, pues solo así puede ser generador de partici-pación social permanente y de control social. Esta participación y compromiso de la comu-nidad redunda en una disminución de costos, que en una visión de proyecto empresarial (re-comendable) resulta muy importante.

PreguntaUno de los propósitos de la estrategia era la

conectividad de las comunidades y debe estar unida a la estrategia de comercialización. La eficacia,

de esta manera, se comprende como la capacidad de disponer de los recursos de manera adecuada

y racional; la eficiencia, como la necesidad de tener los resultados en tiempos oportunos. ¿Qué retos tiene el territorio para que este esfuerzo se pueda medir con indicadores de impacto para la

dinamización de economías propias?

UNION EUROPEATodo esto es posible si contamos con ciudada-nos capaces e informados de los resultados y los costos. Ahora, creo que sería oportuno co-nocer las buenas prácticas de otros territorios que puedan generar una práctica amplia que ayude a generar una tendencia y den argumen-

Territorio de Convivencia y Paz de Lerma

106.


10.3 PROCESO ESTRATÉGICO TERRITORIAL DE DERECHOS HUMANOS.

El PET de Derechos Humanos, tiene como obje-tivo, “promover a nivel regional, un modelo de gestión territorial que integra estratégicamen-te experiencias significativas de construcción de paz del MAP, Territorios de Convivencia y Paz, y Mesas Temáticas, las cuales derivan en acuerdos programáticos o hechos de paz entre las comunidades organizadas y el sector públi-co, para la promoción, defensa y garantía de los DD HH”.

La ejecución del PET estuvo a cargo de cuatro organizaciones: La Red de Justicia Comunitaria, La Fundación para la Comunicación Popular - FUNCOP, La Red por la Vida y los Derechos Humanos del Cauca y FUNDECIMA.La Red de Justicia Comunitaria, por su trayec-toria en procesos pedagógicos de educación, construcción participativa y relacionamiento con el movimiento social, ha ganado reconoci-miento local y regional, en procesos de inciden-cia con las instituciones públicas encargadas de la garantía de los derechos humanos.

La Fundación para la Comunicación Popular - FUNCOP, coordina la ejecución de las acti-vidades relacionadas con el mejoramiento de los Territorios de Convivencia y Paz, dada su facilidad de comunicación y cobertura de ac-ción a nivel regional y nacional, además de la obligatoriedad en el cumplimiento de la gestión pública para el caso de las gobernaciones.

La Red por la Vida y los Derechos Humanos del Cauca por su experiencia en el registro, proce-samiento, y análisis de la información, coordina la ejecución de las actividades relacionadas con el mejoramiento de los sistemas de información y comunicación regional, sobre la situación de derechos humanos en la región.FUNDECIMA, organización que por su lideraz-go y reconocimiento en la región, es la coor-dinadora y la encargada de la implementación del PET de Derechos Humanos.

El impacto esperado de las acciones desarrolla-das se orienta hacia:

El reconocimiento de los Territorios de Convi-vencia y Paz por el sector público, los actores sociales, y la comunidad internacional, como escenarios de diálogo, concertación, articula-ción, y acción institucional para la promoción, defensa y garantía de los derechos humanos y la construcción de paz.

tos de carácter político para la toma de decisión de las instancias políticas. Si esto se da, sería ideal luego visibilizar en mecanismos regionales y nacionales todo este esfuerzo.

GOBERNACION DEL CAUCA Desde que la Ley 1551 le abrió dos espacios a la acción comunal (la contratación y la planeación y creación de presupuestos, participativamen-te) la Gobernación del Cauca viene apoyando esta instancia con la inversión de recursos de 30 municipios, cuyos efectos más claramente se pueden ver en el norte del departamento. Esto nos ha dejado la lección de que cuando las organizaciones tienen capacidad de admi-nistrar recursos pueden potenciar las obras y se pueden apropiar de ellas de múltiples mane-ras. Quizás, en este sentido nos quede un reto, el tema de compaginar consejos comunitarios con los cabildos indígenas cuando se encuen-tran en las JAC.

PROGRAMA SI SE PUEDE GOBERNACIÓN DE NARIÑO

Las vías han cambiado los niveles de vida de las comunidades. El hecho es que no se ha podido medir esto con elementos técnicos para medir estos impactos. Es oportuno continuar enfati-zando el modelo y llevarlo a otros escenarios, sin la limitación legal que a veces encontramos a la hora de la ejecución.

Síntesis del moderadorSe identifica la necesidad de una lectura de contexto que recoja las tensiones sobre la interpretación del papel de las JAC desde las posturas de los participantes y la instancia que representan. El clientelismo que se mueve con órdenes y lógicas que tienen que ver con la autogestión y la capacidad operativa de las JAC, se tensa con el proceso de desmitificar el romanticismo de cualquier instancia y desde ahí nos podemos colocar en las potencialidades para una nueva gobernanza pública que permita la construcción de paz de desde ejercicios horizontales donde la participación en distintos escenarios permitan la legitimidad y avanzar hacia buen puerto, reconociendo puntos de articulación. Todo esto, para la construcción de una legitimidad que logre animar la participación en el diseño de políticas, presupuestos, control social. Es ideal, en últimas, poder contar con un enfoque de gerencia que nos dé resultados.

Es necesario recoger información y cuantificar me-jor estos temas. Ahora, la sistematización no implica necesariamente evaluación y los indicadores deben ser recogidos en su contexto y conforme el papel que tiene el capital social allí, por lo que es de verdad difícil medir algunos intangibles.

Después de analizar las experiencias, es posible pensar que aún en los casos considerados “no exi-tosos”, los ejercicios de participación comunitaria funcionan a partir de la suma de varios factores, como la inclusión del relevo generacional, la pro-moción del liderazgo horizontal, la realización de una lectura estratégica del territorio, la formación permanente, la generación de capacidades y el compromiso de la comunidad.


108.


La incorporación en el sector público local, re-gional, y nacional, de agendas institucionales y planes de acción para la garantía, promoción, y defensa de los derechos humanos, producto de acuerdos programáticos con las comunidades or-ganizadas en los Territorios de Convivencia y Paz.

La implementación de una estrategia de comu-nicación y de visibilidad, para posicionar el Mo-delo de Gestión Territorial, como referente de la promoción, prevención, defensa, y garantía de los derechos humanos y construcción de la paz en el Macizo Alto Patía.La dinamización de la región a partir de la coor-dinación, complementariedad, y articulación técnica entre los PET.

10.3.1 Ejes temáticos de sistematización:

En el marco del PET de Derechos Humanos, “Consolidación de un modelo de articulación y concertación para la defensa y garantía efec-tiva de los derechos humanos en la región MAP”, se define como experiencia significativa de sistematización el “Territorio de Convivencia y Paz –TCP- de Lerma-Bolívar”, para el análisis de temas como: (I) la Propuesta de Desarrollo Alternativo de las Comunidades Campesinas Cultivadoras de la Hoja de Coca en el Sur del Cauca, (II) la Gestión para la Convivencia y la Paz, y (III) la Función Pública a partir de la inci-dencia y respuesta institucional.

Propuesta de Desarrollo Alternativo. La propues-ta de “Desarrollo Alternativo de las Comunida-des Campesinas Cultivadoras de Hoja de Coca”,

es construida y socializada a través de cabildos abiertos, foros y mesas de trabajo, y presentada en audiencias públicas, con el propósito de que esta iniciativa sea elevada a política pública, me-diante el reconocimiento social y cultural de los usos alternativos del cultivo.

La gestión para la convivencia y la paz. Es posible a partir de la concreción de escenarios de diálogo, formación, planificación y concertación para crear respuestas comunitarias e institucionales que permitan tramitar los conflictos de manera no violenta y concertada, que logra disminuir los niveles de violencia presentados y avanzar en la construcción de condiciones favorables para la paz.

Función pública. La Propuesta de Desarrollo Alternativo de la comunidad campesina de Lerma, cumple una función pública, al convocar una serie de diálogos, acuerdos e intercambios entre las fuerzas vivas de la comunidad y el sector público, encaminados a la toma de decisiones y el cumplimiento de pactos sociales establecidos, alrededor del uso nutricional, medicinal, y cultural de la hoja de coca.

10.3.1.1 Experiencia “Territorio de Convivencia y Paz de Lerma”

Para entender a Lerma, como Territorio de Paz es necesario conocer las etapas vividas: • Período de poblamiento entre 1838 y 1850 hasta la década de los 70.• La bonanza coquera, se inicia a finales de la década de los 70, en los años 1978 y 1979.

• Desde 1978 a 1983, la gente pensó que la bonanza era para toda la vida, sin imaginarse que en el 83 la bonanza entraría en decadencia, generando una fuerte descomposición social.• Durante los años 1988 y 1998 el proceso de autogestión comunitario perdió su fuerza, lo cual no significa que en la actualidad no se esté desarrollando.• A partir de 1998, empiezan a surgir otra vez las cantinas y con ellas algunos brotes de vio-lencia, pero nada comparado con lo que ocu-rrió durante la época de la llamada “bonanza”.

Ante la situación de violencia generalizada, los Lermeños inician un proceso de pacificación de la vida cotidiana, con un ejercicio simbólico lla-mado, ‘Vistamos a Lerma de Paz’. Colocaron cruces de madera en los lugares en los que se presentaron hechos criminales, acompañados de manifestaciones culturales de sensibilización.

El Territorio de Convivencia y Paz de Lerma surge como una iniciativa de construcción de paz, de la que se viene hablando desde hace veinticinco años, pensada para la pacificación del corregimiento, en el contexto de la violen-cia generada por la bonanza cocalera.

Para el año de 1988 se cierran las cantinas (ba-res) en el corregimiento, permaneciendo la po-blación de Lerma durante diez años sin abaste-cimiento y consumo de bebidas alcohólicas en sitios públicos. La medida determinó la disminu-ción de las agresiones y asesinatos ocurridos re-gularmente los días de mercado, en su mayoría bajo el efecto de alcohol. El cierre de las cantinas

simboliza y materializa un cambio en la mirada y sentimiento de la comunidad. Se da una transi-ción de un estado de temor y apatía, a un proce-so más activo y de construcción de convivencia.

Walter Gaviria, reconocido líder de Lerma, im-pulsa el proceso de sensibilización y logra la ar-ticulación de actores sociales de la comunidad, como el Inspector de Policía, los profesores, la enfermera, la operadora de teléfonos, los ten-deros, los transportadores, grupos de mujeres, y Presidentes de las Juntas de Acción Comunal –JAC-. La propuesta del Territorio de Convi-vencia y Paz se visibiliza en el período de Floro Alberto Tunubalá Paja, primer Gobernador In-dígena en el departamento del Cauca.

Se realizaron diferentes propuestas para la re-cuperación de la zona, como la creación de una institución educativa, que mediante procesos pedagógicos incidiera en el cambio de mentali-dades de niños, jóvenes, y adultos; la propuesta de construir un puesto de policía o, en su defec-to, de una base militar. Como lo expresa uno de los líderes “Con los huevos engüerados ya no hay nada que hacer, aquí lo que hay que hacer es poner nuevos huevos y sacar nuevos gallos”. Por eso, la creación de la Institución Educativa Alejandro Gómez y la conformación de grupos artísticos (teatro, danza, música, arte) y depor-tivos, dieron pie al trabajo por las nuevas ge-neraciones, contribuyendo a la transformación comunitaria, también con el apoyo de la iglesia en sus diferentes manifestaciones religiosas. A esto se suma el cierre de las cantinas, acción en la cual se destaca la vinculación de las mujeres.


110.


La Institución Educativa Alejandro Gómez, escribe la propuesta para la conformación del Territorio de Convivencia y Paz, con miras a ser presentada en el concurso de experiencias de construcción de paz, obteniendo el “Premio Luis Carlos Galán Sarmiento”, como reconocimiento al esfuerzo de la Institución, pilar fundamental en la creación de una nueva escena en la historia de Lerma.

Lerma renace paulatinamente gracias a la for-mación educativa, comprometiendo a los pro-fesores y líderes sociales a hacer parte de los sectores y organizaciones locales, logrando que participen en las JAC, en las Juntas Administra-doras de Acueductos, y en las asociaciones de padres y madres de familia; irradiando la misma energía en otras veredas, al empoderar el tejido social a nivel local.

La comunidad se fue convenciendo de que a tra-vés de la cultura, con la presentación de obras de teatro, la música, la danza, el arte, el deporte, de la capacitación de líderes, y de los procesos sociales de base, era posible generar la transfor-mación de las condiciones de vida de Lerma.

Poco a poco la propuesta se va convirtiendo en una apuesta asumida por la comunidad, la cual evolucionó hasta convertirse en lo que hoy es el Territorio de Convivencia y Paz, con una extensión de la propuesta a los municipios de Bolívar, Patía, en el departamento de Cauca y a Cumbitara, en el departamento de Nariño. En estos espacios simbólicos confluyen organiza-

ciones de diversa índole, con el fin de incidir en la pacificación de la vida social y comunitaria, y en el análisis de los asuntos de interés público, como mecanismo de formación política para la creación de nuevas ciudadanías participativas.

Diferentes organizaciones sociales participan activamente en el Territorio de Convivencia y Paz: las JAC de las diez veredas y las dos de la cabecera corregimental, que se articulan en ASOCOMUNAL de Lerma, la Iglesia Pente-costal, los Grupos de Mujeres de Romerillos, Grupo de Mujeres Lermeñas Huella de Lucha y Esperanza, Grupo juvenil ‘Jóvenes Semillas de mi Pueblo’, y la Institución Educativa Alejan-dro Gómez, quien sigue brindando acompaña-miento al proceso.

Las organizaciones y grupos sociales del co-rregimiento de Lerma, cuentan con el acom-pañamiento del PET de Derechos Humanos, potenciando la articulación de los procesos sociales y el fortalecimiento de líderes y lidere-sas realizado por el Comité de Integración del Macizo Colombiano - CIMA, específicamente en temas de derechos humanos, medidas de protección, alertas tempranas, y temas políti-cos que afectan al territorio, y a la región en su conjunto. El PET apoya además diferentes actividades y gestiones que se emprenden en el Corregimiento, como la promoción de la Red de Comunicaciones del Macizo.

El proceso social y comunitario del Territorio de Convivencia y Paz de Lerma, es un escenario de diálogo, articulación, concertación y acción insti-tucional, para la promoción, defensa y garantía de los derechos humanos, y la construcción de paz, resultado de las necesidades de la comunidad.

Con miras a generar impactos en escenarios institucionales para la toma de decisiones fren-te a temas que afectan al territorio y a sus ha-bitantes, la red de actores comunitarios del TCP ha realizado diálogos y acuerdos con la Alcaldía de Bolívar, la Gobernación del Cauca, la Defen-soría del Pueblo, personerías y demás aliados.

Entre los temas abordados, está el uso alterna-tivo de la hoja de coca, contemplado en la pro-puesta de “Desarrollo Alternativo de las Co-munidades Campesinas Productoras de Coca” construida y socializada a través de cabildos abiertos, foros y mesas de trabajo, y presenta-da en audiencias públicas, con el propósito de que esta iniciativa sea elevada a política públi-ca, mediante el reconocimiento social y cultural de los usos alternativos del cultivo.

La Propuesta abarca los siguientes ejes:

Sociocultural. Contempla el fortalecimiento del tejido social, los procesos interculturales, la co-municación popular, la educación propia y per-tinente, el desarrollo de la producción de hoja de coca para usos alimentarios y nutricionales

- medicinales - espirituales - cosmetológicos; el impulso de programas de construcción y me-joramiento de vivienda rural y la atención en salud de forma integral.

Político. Dinamiza el reconocimiento de los campesinos como sujeto de derechos, buscan-do detener acciones jurídicas contra ellos (Ex-tinción de dominio. Ley 30, Plan Colombia) y superar diversas estigmatizaciones por el he-cho de cultivar la planta de coca, requiriéndose para ello su reconocimiento como cultivo an-cestral y la promoción de los diferentes usos lícitos de la coca.

Ambiental. Plantea el reconocimiento de la ri-queza natural y humana del territorio y la cons-trucción de Políticas Públicas ambientales, con participación directa de la comunidad asenta-da en el territorio del Macizo y Sur Occidente, recogidas en los ejercicios de planificación del territorio como los planes de ordenamiento te-rritorial POT. Económico. Busca el fortalecimiento de las inicia-tivas de economía solidaria y su encadenamiento a sistemas de comercialización, que parten del mejoramiento de la producción, la distribución de productos con valor agregado y la diversifi-cación de alimentos para la soberanía alimen-taria. La economía del corregimiento de Lerma, depende en su mayoría de la comercialización de la hoja de coca, bajo una economía de subsisten-cia. Miembros de la comunidad afirman: “si se erradica, la gente queda aguantando hambre”.


112.


La propuesta de desarrollo alternativo se funda-menta en la construcción de escenarios de paz y la crisis del modelo de sustitución, enmarcada en:

1. El respeto por el uso ancestral, nutricional, y medicinal, de la hoja de coca.2. La suspensión de la erradicación forzada y las fumigaciones. 3. El fortalecimiento de la producción, trans-formación y comercialización agropecuaria.4. El reconocimiento de los campesinos como sujeto político en la construcción de su propio desarrollo.

La propuesta, contempla tres estrategias para abordar los procesos de producción y reconver-sión de la coca:

• La recuperación y promoción de los usos culturales, alimenticios y medicinales de la coca, con inversión pública en su transfor-mación y comercialización lícita (alimentos, remedios, cosméticos, etc.);• La diversificación de los cultivos de coca con cultivos de pancoger y de generación de ingresos, que favorecen la seguridad y sobe-ranía alimentaria;• La sustitución gradual y concertada de los cultivos de coca con garantías de ingresos y desarrollo agropecuario.

Para los Lermeños, la coca no se debe erradi-car según las estrategias que plantea el Gobier-no, pues en su mirada la coca convive con ellos como un elemento cultural y en la medida que se implementen proyectos productivos viables comercialmente, la sustitución de coca se iría dando por sí sola. “Cada vez que un campesino,

por iniciativa propia, siembra 500 palos de café, una media plantica de caña o 200 guíneos, le está quitando espacio a la coca y va quedando la necesaria para uso medicinal y/o alimenticio”.

Existe desconfianza con el tratamiento que hasta el momento se le ha dado a los cocaleros. Ellos proponen el diálogo para alcanzar acuerdos que les permitan mejorar la comercialización de los productos tradicionales, contar con el mejora-miento de vías, salud, y educación. “Por eso los lermeños y lermeñas buscan proyectos de tipo productivo alternativo, construidos con la gente, agrupando a los cañeros, a los que tienen café, a los ganaderos, artesanos, teniendo como base la seguridad y soberanía alimentaria”.

10.3.2 Conclusiones y recomendaciones.

Territorio de Convivencia y Paz

El TCP del Corregimiento de Lerma, constituye un escenario favorable para el intercambio y la concertación con el sector público, donde con-vergen, en una dinámica de diálogo y coopera-ción de visiones y saberes, las apuestas institucio-nales, y las experiencias significativas de carácter comunitario, en la construcción de paz. En ese escenario se trabaja por la defensa y garantía de los derechos económicos, sociales, culturales, y ambientales, que se concretan en aspectos como la producción agroecológica y protección del medio ambiente, el acceso a medios de produc-ción, educación y salud, entre otros; y el ejercicio de una ciudadanía activa y propositiva.

El proceso social y comunitario del TCP de Ler-ma, por su trayectoria histórica y los importan-tes niveles de articulación organizativa e inte-rinstitucional alcanzados, se constituye en un espacio de alto valor “simbólico”, cargado de significación y sentido, como un referente para la promoción, defensa, y garantía de los dere-chos humanos, identificando formas comunita-rias de tramitar los diferentes tipos de conflicto y contribuyendo a la construcción de paz desde lo local, entre actores sociales de la región, el país y la comunidad internacional.

Este tipo de iniciativas por el valor que éstas abrigan para tramitar los intereses ciudadanos alrededor de los asuntos públicos, están con-templadas en la Agenda Nacional de Participa-ción Ciudadana, suscrita por el Plan Nacional de Desarrollo 2010–2014,37 en el cual también están incluidos lineamientos de política sobre la importancia de apoyar iniciativas de desarrollo y paz existentes en el país. El proceso del TCP debería contar con una estrategia de comuni-cación y visibilización a nivel regional y nacio-nal, que permita dar a conocer los resultados de esta experiencia, en la construcción de paz desde ámbitos locales.

El TCP cuenta con líderes con capacidad para analizar los contextos y problemáticas sociales, plantear alternativas pertinentes para el territo-rio, hacer seguimiento y generar conocimiento a partir de la experiencia. Cuentan con proce-37 Documentos CONPES 3278 de 2004, 3395 de 2005, 3400 de 2005, 3566 de 2009, en la Ley 387 de 1997, en la Sentencia – 025 de la Corte Constitucional y en la Declaración de París.

sos pedagógicos que repercuten en el cambio de mentalidad de niños, jóvenes, y adultos, afectados por la violencia en Lerma. Se con-fía en que las nuevas generaciones continuarán con el legado por la defensa de la cultura, el territorio, y la vida del Macizo.

Para que el TCP pueda tener continuidad se ne-cesita una continua infusión de nuevo lideraz-go. Si los jóvenes pueden encontrar oportuni-dades de respeto y realización en este lugar, lo más probable es que busquen su suerte local-mente, haciendo de sus comunidades lugares tan agradables como sea posible.

Uno de los aciertos de la experiencia, fue ha-berle apostado a la educación y a la cultura. Es así como se comienza a hablar de paz, con la dirección de líderes que infunden confianza, conocen la realidad de su territorio, que cuen-tan con una visión estratégica e integral. Se ge-nera así una dinámica importante en la zona. Los programas de educación, además del cui-dado de los niños, incluye a otras personas que no habían tenido la oportunidad de estudiar, por diversos factores.

La autogestión es considerada un factor de éxi-to, para la realización de actividades comuni-tarias. La base comunitaria y social sabía que con o sin recursos se debía seguir defendiendo el proceso. Para ello se gestionó el apoyo con instituciones, alcaldías, además del importante esfuerzo de las organizaciones sociales, a tra-vés de mingas comunitarias.


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La configuración y el nivel organizativo alcan-zado, permitió vencer obstáculos y dificultades, mantener una dinámica permanente, fortalecer y dinamizar liderazgos comprometidos, dándo-le fuerza al proceso y de esta manera conso-lidarse como una experiencia significativa de movilización comunitaria, contrario a aquellos procesos organizativos que surgen alrededor de proyectos que vienen con recursos, no perma-necen y no logran sus objetivos. Existen casos donde no se han alcanzado niveles organizati-vos, en contextos de conflicto y violencia simi-lares a los afrontados en Lerma, por carecer de líderes, organización, planificación y lecturas estratégicas del territorio.

Un elemento central en el proceso de consoli-dar el TCP, lo constituye la recuperación, con-servación y difusión de la memoria, para que las nuevas generaciones cuenten con referen-tes históricos, la valoración de la paz, y la no repetición de la violencia. Se refuerza el trabajo con la generación de redes, con espacios de

diálogo que permitan hacer visible la experien-cia. Reconocer el derecho a la memoria y a la verdad histórica son tareas fundamentales para la construcción de paz.El TCP para mantener y consolidar su proceso, requiere el establecimiento de una estructura-proceso para la paz,38 que consiste en transfor-mar un sistema de conflicto, caracterizado por relaciones violentas, hostiles, y profundamente divididas, en un sistema de paz, caracterizado por relaciones interdependientes y justas, con capacidad para encontrar mecanismos no vio-lentos de expresión y tratamiento de conflictos.

A pesar de lo alcanzado por el TCP, no se debe desconocer, que las causas estructurales del conflicto siguen latentes, creando las condicio-nes para que en cualquier momento se pueda repetir la violencia. El objetivo de construir la paz, no es un estado final estático, sino más bien la generación de procesos auto regulado-res, dinámicos y continuos, que mantengan la forma con el tiempo y sean capaces de adap-tarse al entorno emergente y cambiante.

Propuesta de Desarrollo Alternativo

La propuesta construida y presentada por las comunidades campesinas cultivadoras de hoja de coca, requiere de la voluntad política del Go-bierno, para definir conjuntamente una ruta que permita su valoración, y se planteen caminos concretos para su viabilización técnica y financie-ra, a partir del acompañamiento de las diferentes instancias del Gobierno, encargadas de los temas del desarrollo rural y políticas antidrogas.

38 LEDERAC, John Paul. Construyendo la paz. Reconciliación sostenible en sociedades divididas. Bogotá, 2007.39 Encuentro caucano y audiencia pública con campesinos culti-vadores de hoja de coca. Popayán, junio 5 y 6 de 201340 La constitución Nacional articula mecanismos comunitarios de resolución de conflictos como el conciliador en equidad, la jurisdicción de paz y la jurisdicción indígena. Ver, artículos 116, 246 y 247.41 Se han desarrollado importantes propuestas que demuestran la eficiencia de esta figura por parte de instituciones como el Plan Nacional de Rehabilitación, el Ministerio de Justicia y por parte de gobiernos departamentales y municipales.42 Daly & Cobb, For the common good, p. 5143 P. AGUILAR, José A. Hacia la sostenibilidad a través del diálo-go y cooperación entre diferentes tipos de conocimiento. Tesis doctoral. 2000

Las propuestas de desarrollo alternativo y el abordaje del tema del cultivo de hoja de coca, deben relacionarse con los planes de vida de las comunidades y los diferentes esfuerzos de construcción de paz adelantados en el país. Es necesario que en el camino de una paz justa, integral y participativa construida, a través de la solución política y negociada al conflicto que padecen las y los colombianos, se reconozca e interlocute con la palabra y propuestas de las organizaciones sociales.39

El esquema de desarrollo propuesto por las agen-cias del Estado debe basarse menos en la aplica-ción unilateral de su capacidad de intervención y ubicarse más en transparentar reglas del juego para la gestión participativa del desarrollo alter-nativo, como lo propone la Mesa de Desarrollo Alternativo, impulsada por el TCP, considerada como un referente de gestión comunitaria.

Para el desarrollo alternativo, es importante recuperar y apoyar la capacidad de las comunidades de generar mecanismos de autoregulación de sus relaciones interpersonales y comunitarias, a partir de los principios establecidos en la Constitución Nacional,40 con el objeto de consolidar herramientas legítimas para la solución de controversias específicas, pero sobre todo para apalancar el necesario proceso de reconstrucción del tejido social y el empoderamiento de las comunidades hacia su desarrollo integral, posibilitándoles su participación activa en la toma de decisiones sobre los procesos de desarrollo en las regiones que habitan.41

Para lograr el desarrollo integral de un territorio, en condiciones de sostenibilidad es necesario ir más allá de las estrategias propuestas de susti-tución de cultivos de uso ilícito, las cuales están enmarcadas en el denominado desarrollo alter-nativo; y alcanzar la consolidación de un nuevo modelo de desarrollo rural integral, con políticas y programas que respondan a los desafíos es-tructurales y potencialidades del territorio.

Gestión para la convivencia y la paz

Los espacios de diálogo deben permitir a técni-cos, expertos y asesores institucionales, conocer las visiones, retos y propuestas de los habitantes del territorio, para posibilitar la construcción de estrategias viables, pertinentes y avaladas por el conjunto de actores locales, permitiendo el ajus-te y validación de las políticas nacionales.

Se podría afirmar que es una experiencia que demuestra que “el agotamiento del capital moral puede ser más costoso que el agotamiento del capital físico. El mercado no acumula capital moral, lo agota”.42 La búsqueda del lucro a toda costa sustituye la adopción de estilos de vida austeros y sobrios, impidiendo que el desarrollo auténticamente sostenible sea alcanzado. Podríamos perfectamente prescindir de muchos de los “bienes” producidos por la sociedad industrial, sin que esa renuncia disminuya nuestra calidad de vida.43

Consolidar escenarios perdurables de convivencia y paz, requieren de un alto grado de articulación y de complementariedad entre


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actores sociales e institucionales. Este tipo de articulación demanda el diseño y puesta en marcha de propuestas conjuntas que armonicen los esfuerzos de las instituciones que hacen presencia en la zona y las iniciativas identificadas por la comunidad. El acompañamiento realizado hasta el momento por el gobierno municipal y departamental, subraya que es posible ejecutar un trabajo mancomunado entre la institucionalidad pública del orden local y regional, y las comunidades, y que éste redunde en una mayor legitimidad del TCP, un mayor empoderamiento de los actores y un compromiso permanente de parte de los involucrados.

Función Pública y respuesta institucional.

Se debe fortalecer la incidencia política del TCP, alrededor de la Propuesta de Desarrollo Alternativo que se viene cons-truyendo, para obtener la declaratoria departamental de Lerma como Territorio de Convivencia y Paz, por parte de la Asamblea Departamental, y lograr que la Gobernación del Cauca dé continuidad a los compromisos adquiridos y así incidir en el cambio por parte de las comunidades, en el desarrollo de sistemas productivos lícitos.

La aplicabilidad de los acuerdos depende de la voluntad po-lítica de las partes, tanto de la institucionalidad, a la hora de tomar en cuenta el conocimiento y voluntad de la comuni-dad para la elaboración y concertación de la política pública local frente a un modelo de desarrollo alternativo, como de los sectores populares y organizaciones sociales, al momento de operativizar las miradas y alternativas planteadas. Avanzar en la propuesta requiere del impulso de programas y accio-nes concretas y coordinadas que cumplan los requerimientos técnicos y normativos exigidos por el Gobierno, sin que ello signifique transgredir la esencia de lo que busca la comunidad.

Pregunta¿A partir de la experiencia de Lerma, qué pistas

de acción se sugieren para la consolidación de los Territorios de Convivencia y Paz en el MAP, en el

contexto del deseado y retante periodo posterior a las negociaciones y acuerdos?

DPS Si bien el país está viviendo un proceso coyun-tural, necesitamos ser conscientes de que son procesos que requieren tiempo. Estos procesos requieren de un progresivo reconocimiento de los actores (empoderamiento), de la visibiliza-ción de los mismos para generar aprendizajes en otros lugares del país, pues no basta la pe-dagogía sino animar continuamente al diálogo.

PET DDHHEs importante para Lerma la organización co-munitaria y la educación de nuevas generacio-nes y la cultura desde la forma de vida de las comunidades. Ahora, la movilización ha sido la que ha ayudado a la organización pues ha entroncado la defensa de la vida y de la vida digna como ejes para que estos procesos pue-dan seguir en pie.

GOBERNACION DEL CAUCA Lerma es un símbolo para el departamento por-que da unas pistas muy claras sobre la manera de construir territorio y modelos de desarrollo humano que pueden ser de aprendizaje para otros lugares del país. Quizás el éxito radica en el modelo de región basado en la defensa de la vida y la ciudadanía activa, más allá de las ma-llas curriculares de los centros educativos, en lo cual la gobernabilidad continuamente apoya este empoderamiento.

Pregunta¿Cuál debe ser el papel de las instituciones del

orden local, regional y nacional en este propósito?

DPS Evaluar la construcción de estos proyectos no desde una visión centralista sino escuchando al territorio y su visión de desarrollo. Esto permiti-rá entablar el diálogo Nación-Territorio para la construcción de una política pública con enfo-que diferencial, ya que las particularidades nos pueden ayudar a definir las políticas públicas. Esto pasa necesariamente por la articulación de las relaciones con la sociedad civil, pues si vamos a hablar de paz y reconciliación, es ne-cesario reconstruir la confianza y construir una democracia real.

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10.4 PROCESO ESTRATÉGICO TERRITORIAL INTERCULTURAL

El Proceso Estratégico Territorial para el Desarro-llo Intercultural, es el resultado de la articulación de iniciativas locales de identidad cultural y pro-puestas innovadoras de educación pertinente, que se fortalecieron con el II Laboratorio de Paz en el Macizo Colombiano Alto Patía. Su propó-sito está encaminado a “promover institucio-nalmente una propuesta regional de desarrollo intercultural, a partir de la articulación estraté-gica del Modelo de Comunicación Sistémica y la Escuela de Educación Intercultural del Macizo”.

En el marco de su propuesta, El PET de Inter-culturalidad, establece la consolidación de ex-periencias de comunicación, educación inter-cultural e investigación, en ocho municipios del territorio, con la participación de líderes comuni-tarios, colectivos de comunicación, organizacio-nes sociales, comunidades educativas, emisoras comunitarias, cabildos indígenas, y otras formas organizativas de comunicación, educación, y ex-presión cultural, presentes en el territorio.

El PET, busca fortalecer los procesos estratégi-cos culturales y educativos a través de:- La participación como fundamento de la sos-tenibilidad.- La visibilización interna y externa de los pro-cesos locales de comunicación.- La consolidación de políticas públicas de co-municación y educación.

- El fortalecimiento de procesos estratégicos de construcción de paz y desarrollo humano, a par-tir de herramientas comunicativas y educativas.El PET tiene tres líneas complementarias de tra-bajo: la comunicación para el desarrollo inter-cultural, la investigación-participación-acción comunitaria para la revaloración del territorio, y la educación intercultural pertinente. Cada una de estas líneas articula las iniciativas que se han dinamizado localmente, y que fueron apoyadas por el II Laboratorio de Paz.

Entre los avances más significativos se destacan: I) El fortalecimiento de espacios comunitarios para el diálogo y el rescate de la identidad te-rritorial como la Escuela Intercultural,44 los en-cuentros itinerantes45 y los centros de memoria local,46 II) La conformación de una “Red de co-municación ciudadana para organizaciones so-ciales”, precedida por un trabajo de investigación participativa que indaga sobre la historia local de catorce municipios, III) El Diseño e implementa-ción de metodologías innovadoras de formación, y IV) La formulación del Plan de Desarrollo Edu-cativo del Macizo Colombiano “PLADEMACO”.

44 Es un proceso de integración cultural cuyas acciones están ori-entadas a dinamizar procesos de cambio de modelos culturales, educativos, sociales y de prácticas políticas, con el propósito de recuperar la identidad cultural y los valores constitutivos de la integración familiar y social. Está integrada por todos los actores que se preocupan por el desarrollo de una educación pertinente: Estudiantes, Docentes, Padres de familia, Organizaciones social-es y Comunidad. PET Intercultural.45 Son encuentros regionales realizados en lugares distintos, con diferentes instituciones educativas para las capacitaciones y pro-cesos de formación46 Denominados Malokas, y que se construyeron tres: Galíndez, Lerma y Valparaíso.

PET DDHHLerma tiene como pista la articulación entre los distintos actores de distinto nivel. Es de subra-yar, además, la importancia del intercambio de experiencias con otros territorios de paz y el apoyo de políticas públicas concertadas desde la base comunitaria para que la reivindicación de derechos sea un hecho real.

GOBERNACION DEL CAUCA La pregunta lo invita a pensar el tema de la in-versión social. La Corte Constitucional desde los Autos, 004 y 005 indica que se debe hacer planes de vida para garantizar la pervivencia de las comunidades étnicas, sin embargo la Cor-te da elementos para que estos planes de vida tengan una inversión alta pero no indica donde están los presupuestos. Por eso, el diálogo Na-ción-territorio debe ser coordinado y concreto, se ve el trabajo de distintas entidades, pero aún no han coordinado su presencia. Por ejemplo, ahora hay muchos proyectos de reconciliación y postconflicto pero no si no hay coordinación se atomizan los resultados.

Síntesis del moderadorLa sistematización coincide con un tema que se está discutiendo en Nariño sobre los escenarios donde la paz se construye en los territorios y las regiones. En el panel de la discusión, al res-pecto, se subraya como relevante que:• Una experiencia tiene éxito cuando hay em-poderamiento de las comunidades desde la identidad y cultura para construir soberanía.• De los retos para construir o implementar los acuerdos de la Habana que en estos momentos se están llevando es la pedagogía para la paz.• Pensando en un contexto nacional, la necesi-dad de la sociedad, institucionalidad y coope-ración de reconocer, visibilizar y valorar estas experiencias como activos para la construcción de paz.• Es fundamental el cambio de lógicas en la institucionalidad y gestión de políticas públicas.• Una tarea pendiente es visibilizar la cultura donde se reconoce la diversidad y pluralismo étnico.• Igualmente, es importante incluir las comple-jidades de los territorios en la construcción de una política pública de construcción de paz.• Una de las pistas es el fortalecimiento del te-jido social, en el sentido no de fortalecer lo que hay sino reconstruir lo que ya hay. • Es determinante reconocer el papel y la mo-vilización de las mujeres en estos procesos. “Aprender a vivir juntos”.• Sin duda, es importante tener claro qué en-tendemos por paz, y clarificar muy bien la rela-ción que tiene con la coca.

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10.4.1 Eje temático de sistematización: Aportes de la interculturalidad y la comunicación al desarrollo

de las comunidades

Las Escuelas Interculturales juegan un papel determinante como propuesta de educación popular para el Desarrollo Pedagógico del Ma-cizo Colombiano. Su propósito se fundamenta en el reconocimiento y respeto por la diversi-dad cultural para contribuir a una sociedad más diversa y justa. Estas se constituyen en una herramienta importante para mejorar la cali-dad de la educación, mediante el desarrollo de currículos interculturales, que se dinamizan con el esfuerzo colectivo de docentes, padres de fa-milia, estudiantes y líderes.

Se ha contribuido a la construcción de una “es-cuela ideal”, fundamentada en la participación, la definición de ideas y un enfoque con un sen-tido político, social y cultural, que enfatiza en el respeto y reconocimiento de las diferencias, para el ejercicio efectivo de la democracia. Este es el resultado de la participación en la formulación de planes, programas y acciones, de trece comu-nidades educativas del Macizo Colombiano, de las que hacen parte sectores sociales indígenas, afro-descendientes, y comunidades campesinas.

Desde la comunicación se han identificado pro-cesos locales y se han activado proyectos para su fortalecimiento a través de estrategias de formación, organización, y cualificación técni-ca. Se ha construido una propuesta de Desa-

rrollo Intercultural con los actores del territorio, los circuitos comunicativos pertinentes, y las di-námicas sociales, que brindan la posibilidad de concertar escenarios de diálogo político para el fortalecimiento de la ciudadanía democrática y la promoción de un territorio sostenible.

Los colectivos de comunicación proponen la ar-ticulación de contenidos, procesos, y dinámicas sociales, a través de mecanismos de redes que faciliten la comunicación y promuevan nuevos escenarios de interrelación entre los actores locales y regionales. En este contexto surge la Red Subregional de Comunicación, constituida por nodos locales que albergan a los actores estratégicos de cada municipio para construir, promover, y visibilizar la propuesta de desarro-llo intercultural del MAP.47

10.4.1.1 Experiencias Significativas

10.4.1.1.1 Escuela Intercultural Santa María de Caquiona.

El Resguardo Indígena Yanacona de Caquiona, se encuentra ubicado en el municipio de Al-maguer, al sur occidente del departamento del Cauca, territorio ubicado entre las montañas que rodean las cuencas de los ríos San Jorge y Humus, limitando al norte con el Resguardo Indígena del Pancitará, al oriente y al sur con el Resguardo de San Sebastián, y al occidente con el municipio de Almaguer.47 FONDO MIXTO DE CULTURA. Informe descriptivo interme-dio PET Intercultural 2011. Pág. 5.

Caquiona está integrado por diecisiete veredas con sus respectivas autoridades indígenas (ma-yores sabios, médicos tradicionales, cabildo, guardia indígena y Juntas de Acción Comunal). Como resguardo indígena ancestral, pertenece a la etnia Yanacona, de la que conserva los usos y costumbres transmitidos por la tradición oral y escrita y que se fundamentan en la vida co-munitaria de acuerdo a principios incaicos como Ama Swa: ‘no robarás’, Ama Kella: ‘no mentirás’, y Ama Llulla: ‘no haraganearás’. El resguardo cuenta con catorce escuelas, cuyas actividades son direccionadas por su propio cabildo escolar.

En el año de 1989 se realizó en Caquiona el primer Congreso Indígena del Macizo Colom-biano, en el cual participaron comunidades de los resguardos ancestrales de Guachicono, Pancitará (municipio de La Vega), Río Blanco (municipio de Sotará), Caquiona (municipio de Almaguer) y San Sebastián, además de las co-munidades de Oso, Frontino y Moral (munici-pio de La Sierra), con el fin de reconocer aspec-tos comunes, como la pertenencia a una misma etnia y valores culturales como la autonomía, la música (chirimía: grupo musical que representa el patrimonio cultural inmaterial), la educación propia, la medicina tradicional, mitos y leyen-das, y referentes de la vida cotidiana.

Con el II Laboratorio de Paz, la Institución Edu-cativa Santa María de Caquiona fue priorizada dentro de las trece experiencias pedagógicas significativas del Macizo Colombiano.

“El desarrollo de la propuesta educativa está basada en los Seis Pilares del Plan de Vida de los Yanaconas: Político, Económico, Social, Cul-tural, Ambiental y el de Relaciones Internas y Externas, elementos que se integran con los componentes de la Escuela Intercultural: lo pedagógico-investigativo, lo organizativo y el plan de vida, agroambiental y turístico (pintu-ra, danza, música, teatro y artesanía).

El proyecto pedagógico tiene un perfil cultu-ral, que muestra el diario vivir de la comuni-dad indígena, en donde aún existen semilleros culturales, que se manifiestan en las formas de vestir, la alimentación, la danza, la música, las formas de ser y hablar. Cada aspecto deja una enseñanza de formación integral y fortaleci-miento de la identidad cultural”.48

La Escuela Intercultural Santa María de Ca-quiona hace parte del conglomerado de comu-nidades educativas de la región y pertenece a los cinco Resguardos Indígenas ancestrales del Pueblo Yanacona decretados por el Ministe-rio del Interior. El Cabildo Indígena Yanacona, hace parte del Consejo Regional Indígena del Cauca - CRIC.

La Escuela Intercultural se vincula al trabajo de la Institución Educativa Santa María de Ca-quiona, en la que se reflexiona sobre el papel de la educación en la sociedad, el derecho de los pueblos al acceso de la ciencia, el arte, la sa-

48 FUNDECIMA y Corporación Maestra Vida. Caminos, Voces y Semillas: Currículo Escuela Intercultural Región Macizo Colom-biano Sur del Cauca, Norte de Nariño. Junio 2008. Pág.82

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lud, el bienestar, el reconocimiento, la produc-ción, y la economía, para conducir a escenarios de libertad e igualdad de oportunidades, como condiciones posibles para la vida humana. Para el desarrollo de la propuesta se conformaron cinco semilleros: danza, música, comunicación, agropecuario y escuela deportiva. El proyecto se articuló con las Instituciones Educativas del Rosal y San Sebastián, posibilitando el inter-cambio de experiencias significativas.

El proceso es acompañado por organizacio-nes aliadas, como el Comité de Integración del Macizo Colombiano – CIMA coordinador de la formación, el Cabildo Indígena Caquiona, y autoridades ancestrales. Se integra el proceso ‘Macizo Joven’, el cual cuenta con quince or-ganizaciones, a través de un grupo llamado Guairachas, que trabaja aspectos políticos y de participación juvenil.

La Escuela Intercultural Santa María de Caquio-na es para los Yanaconas, un espacio en el que se recuperan, conservan y comunican sus va-lores, teniendo en cuenta los saberes ancestra-les y la tradición oral de los mayores en temas productivos, de medicina tradicional, gastrono-mía propia y música autóctona, aspectos que contribuyen al fortalecimiento de la autonomía étnica y cultural. La escuela adelanta proyectos agro-alimentarios, como parte del currículo in-tercultural que incluyen la producción orgánica.

Caquiona cuenta con prácticas religiosas pro-pias, como rituales celebrados en los sitios sa-grados, el culto de la Mamá Concia, la Virgen

Caquiona que según los relatos de las gentes, apareció en las montañas. Estos son practica-dos por los jóvenes del resguardo, y reafirma-dos en las fiestas patronales del mes de agosto. Cuenta con una importante herencia musical, enriquecida con el rescate de la chirimía y de una gran tradición artesanal.

Resultado de la participación en el II Laborato-rio de Paz, se crearon lazos entre la Escuela In-tercultural y otras organizaciones e instituciones aliadas, y se posibilitó la articulación interna del proceso. Así ocurre con el Colectivo de Comuni-caciones de Caquiona, que tiene como horizonte la recuperación de tradiciones desde la educa-ción popular y la comunicación alternativa.

10.4.1.1.2 Escuela Intercultural Escuela Dos Ríos

La Escuela Intercultural Dos Ríos en Galindez, surge como una iniciativa liderada por María Dolores Grueso Ángulo, maestra de carácter, entereza y sensibilidad para llevar las riendas del proyecto educativo denominado “Pedago-gía de la Corridez”. El nombre le hace honor a la locura que inspira, como fuerza motriz de un modelo que cuenta con todos los grados y ni-veles de educación regular, la participación de personas, equipos, familias, maestros, comuni-dad y aliados.

La Institución Educativa Dos Ríos Galíndez tie-ne dos sedes: las Escuelas rurales mixtas de Ga-líndez y Escuela Rural Paloverde. Estas son de carácter oficial y comprenden desde el grado

cero hasta el grado undécimo. La Escuela de Paloverde tiene los niveles de preescolar, tran-sición y básica primaria, hasta el grado cuarto que es multigrado. La Escuela Galíndez por su parte posee todos los niveles y grados desde preescolar, transición, básica primaria, secun-daria y media técnica en agroturismo.

Este fue un proyecto piloto de tele secundaria por oferta, desarrollado entre los años 2000 y 2004, que les permitió avanzar del nivel de pre-escolar y básica primaria, a básica secundaria, convirtiéndose en Centro Educativo y luego en Institución Educativa, con la graduación de la primera promoción de bachilleres en el 2006.49

Con el II Laboratorio de Paz, se realizó un ejerci-cio de planeación comunitaria, mediante el uso de la cartografía social y la elaboración de ma-pas parlantes, lo que permitió analizar su histo-ria, las características de su gente, sus recursos, problemáticas, e integrar esos conocimientos en su propuesta de educación alternativa.

La concertación comunitaria y el apalanca-miento del proyecto por parte de los ejecutores del PET Intercultural - Fondo Mixto de Cultura de Nariño y FUNDECIMA-, le dio mayor visi-bilidad a la Escuela Intercultural Dos Ríos Ga-líndez y fortaleció sus esfuerzos en torno a la unión de las comunidades, la construcción de paz, la convivencia armónica, el respeto por los derechos, el cumplimiento de deberes y la pro-tección del medio ambiente. 49 FUNDECIMA Y CORPORACIÓN MAESTRA VIDA. Caminos, Voces y Semillas: Currículo Escuela Intercultural Región Macizo Colombiano Sur del Cauca, Norte de Nariño. Junio 2008. Pág. 85

Lo intercultural se convierte entonces en un dinamizador de la identidad macizeña y de la toma de conciencia de las potencialidades y problemáticas de las comunidades, al nutrir el quehacer individual, social y colectivo.

La Escuela Intercultural Dos Ríos, ha tejido una red de afectos en la que maestros, padres de familia, estudiantes egresados, asistencia técnica admi-nistrativa, y organizaciones no gubernamenta-les, han participado de este proyecto alternativo de educación. Entre los actores se encuentran: ASOPATIA, Bienestar Familiar, FUNDECIMA, FUPAD, PANES, SENA, Universidad del Cauca, Corporación Maestra Vida, Fondo Mixto de Cul-tura de Nariño y la Universidad de Nariño, y en la actualidad, el convenio con el Consejo Noruego para Refugiados y la alianza Save the Children, a través un proyecto para el mejoramiento de la calidad educativa y la re-significación del Proyec-to Educativo Institucional, PEI y el SENA regional Cauca con los procesos de articulación de la me-dia con la educación superior.

La Escuela Intercultural Dos Ríos Galíndez, es considerada por sus integrantes como un labo-ratorio de conocimiento, que permite enseñar y aprender a vivir en la diferencia de culturas. Articula las propuestas de la institución con las necesidades de la comunidad para contrarres-tar escenarios de discriminación y racismo, y promueve tratos interpersonales de afecto en la educación y la vida en general. La Escuela ha enriquecido culturalmente el queha-cer pedagógico de la institución y de las comuni-dad es, promoviendo el respeto por la diversidad, la cosmovisión y la valoración de las costumbres.

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La formación de sujetos sociales comprometi-dos, invita a la formulación y puesta en mar-cha del proyecto “Tejer vida con ríos, familia, escuela y comunidad”. Este se apoya en varios grupos organizados: EGES (Equipos de la Ges-tión Escolar), CES (Consejos de Educación en Salud), Banda de Tarros, Consejo Directivo, Consejo Estudiantil, Consejo Académico, pa-dres de familia, el VITIVITI (Escuela de lideraz-go), RAMIES (Raíces en mi escuela), CIDIVIPEC (Centro de Investigación, Difusión y Vitaliza-ción de la Pedagogía Creativa), y CIVAPA (Ci-marrón Valle Patiano).

Se implementa la etno-educación afro median-te las metodologías OPA ‘Organizo, Participo y Actúo’, y APO ‘Actúo, Participo y Organizo’. La escasez de recursos de infraestructura de cali-dad para los estudiantes de Galíndez y de las veredas aledañas, estimuló el aprovechamiento creativo de otros entornos, como el río, los árbo-les, el puente y la naturaleza, de los que surgen las bioaulas y bibliotecas vivas, ampliando los horizontes más allá de los lugares clásicos donde se puede acceder al conocimiento. Estas estrate-gias hacen más placentero el proceso formativo.

La Banda de Tarros, uno de los ejes de la Escue-la de la Corridez, en medio de las carencias, im-parte la enseñanza de ritmos, sonidos y sílabas, con medio alternativos. Estas estrategias metodológicas, articulan el proceso de aprendizaje con la cultura y el con-texto, contribuyendo con el estudiante a la rá-pida apropiación de los conocimientos, gracias al relacionamiento directo con el entorno.

El Plan de Estudios se encuentra estructurado en áreas fundamentales y optativas, o áreas de la especialidad. De las áreas fundamentales hacen parte las matemáticas, lengua castella-na, idioma extranjero, sociales, ciencias natu-rales, educación artística, educación religiosa, educación física, sistemas, ética y valores. De las áreas optativas hace parte el agroturismo, centrado en el reto de construir el kraal50 de la sabiduría en donde tiene cabida el ecohotel (posadas campesinas), el caídizo de la corridez, el kilumbo de sabios y los siete ranchos para los siete consejos educativos.

Hacen parte también de esta área, la nutrición, el bienestar y la seguridad alimentaria, en la que se abordan temas de emprendimiento, gastro-nomía, agroindustria, técnicas agropecuarias y artesanías; esta última con la participación de los artesanos y artesanas de la paz. Se desarro-llan espacios relacionados con el hidroecoturis-mo, los enredijos artesanales, la curandería del cuerpo, el alma y el espíritu, el arte de vivir y la magia de la cultura, la palabra y la lectura.

En esta visión integral del conocimiento, se es-timulan áreas artísticas como el canto, el dibu-jo, la danza, el teatro, el reciclaje y el buen uso de los materiales plásticos, además del deporte con las selecciones de baloncesto, atletismo, voleibol y de fútbol, enlazados a semilleros que han hecho de los estudiantes, sembradores permanentes de sueños.50 Palabra africana “consejo de sabios”

La Escuela de la Corridez promueve la partici-pación política de los jóvenes, a través de la for-mación de líderes que reivindican su identidad. La Corridez es un modelo educativo de enig-mas, audacia y libertad que estimula la solida-ridad y mantiene el compinchaje para aterrizar los sueños. Se desestimulan los celos, la envidia, el egoísmo y el afán de protagonismo, para que todos y todas ejerzan la gobernabilidad.

10.4.1.1.3 Colectivo de comunicaciones “Misión San Pablo”

La propuesta de comunicación en el municipio de San Pablo se inició en el año 2007, con la implementación del proyecto del Fondo Mixto de Cultura aprobado por el II Laboratorio de Paz. Se identificaron líderes que quisieran formarse en comunicación. Se inscribieron veintisiete personas de las zonas urbana y rural, con quienes se hizo un trabajo de capacitación durante nueve meses. La siguiente etapa, fue la implementación del proyecto ‘PALABRAR’, con énfasis en la práctica de lo aprendido en producción de programas radiales, reportajes y edición, para la transmisión de un programa semanal que se hacía los días miércoles.

El primer Colectivo de Comunicaciones, se integró con ocho personas que participaron de la etapa de formación. El proyecto incluía la dotación de equipos de comunicación. Semanalmente se definía un tema de interés comunitario y se realizaba la investigación correspondiente, para difundirla a través de un

programa radial. Se tuvo en cuenta, referentes de la región y del municipio de San Pablo, como su historia, productos, actividades deportivas, deportes, mitos, leyendas y tradiciones.

El trabajo que se hizo entre los años 2007 y 2009, fortaleció la participación de delegados de las asociaciones campesinas, Juntas de Acción Comunal y líderes de la región para abordar los diferentes temas. Esto hizo que los programas radiales fueran una importante fuente de información y comunicación gracias al apoyo y vinculación de la Emisora.

Terminada la ejecución del proyecto a cargo del Fondo Mixto de Cultura, no hubo continuidad del programa, debido a que las acciones de gestión de recursos no fueron positivas, razón por la cual el Colectivo se desintegró en el año 2009. Se determinó que la Junta de Acción Comunal, a través de una Asociación Campesina, seria la responsable de los equipos de comunicación. Luego deciden venderlos y distribuir los recursos entre los integrantes del Colectivo, argumentando que no había nadie quien se responsabilizara de su mantenimiento.

Entre los años 2006 y 2007, inicia su labor el canal de televisión de San Pablo, que marcó la propuesta del Colectivo de Comunicaciones. Comienza transmitiendo música y videos y posteriormente realiza programas en vivo con equipos básicos como DVD, televisores, una consola artesanal, y dos cámaras de video,

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logrando convocar un concurso de canto a nivel local, hacer comerciales y publicidad. De esta manera, se posiciona el Colectivo en el municipio con programas de entretenimiento.

Cuando regresa el Fondo Mixto de Cultura en el año 2012, inicia una nueva etapa para el Co-lectivo de Comunicaciones, con la propuesta de formación en medios audiovisuales y el ma-nejo de cámaras, fotografía, edición y periodis-mo. Se da un cambio en el canal de televisión con la vinculación del Colectivo de San Pablo. El proceso se retoma generando conciencia y motivación en la comunidad acerca de la im-portancia de su vinculación en temas locales; de ahí que el colectivo se apropia del canal con el propósito de reflejar la cotidianidad del pue-blo, a través de un espacio de televisión que va-lore lo propio y sea una alternativa a los canales privados nacionales e internacionales.

En el municipio de San Pablo se asume el reto de reconstruir la propuesta de comunicación que se desarrolló con el II Laboratorio de Paz entre los años 2007 – 2009, y con la llegada del PET Intercultural en el 2012, se convoca a las personas que hicieron parte de la primera fase y a las personas interesadas en hacer parte del Colectivo de Comunicaciones, reiniciando la propuesta con diez integrantes, entre los que se logra consolidar un grupo de ocho, confor-mado por profesionales de la zona urbana, líde-res campesinos y un estudiante de grado once de la zona rural.

Sólo una líder del municipio, integrante del primer Colectivo, decide continuar. La capa-citación incluye esta vez la parte audiovisual. Con la participación y apoyo del canal local de televisión, se asume una nueva propuesta de comunicación e impacto social liderada por el Colectivo ‘Misión San Pablo’, con apoyo de la Administración Municipal.El grupo tiene por objetivo la creación de diferen-tes formatos audiovisuales, como documentales, programas de opinión, entrevistas, argumenta-les, algunos pregrabados y otros en directo; con el propósito de despertar el interés por el conoci-miento y apropiación de temas locales.

La propuesta del Colectivo de comunicaciones es aceptada rápidamente por sus integrantes y por la comunidad, debido al interés por la for-mación en medios audiovisuales. Contar con instructores en el tema, facilitó el aprendizaje de hacer televisión con calidad, a pesar de no con-tar con los equipos suficientes y de última tec-nología. El primer producto, ‘La Historia de los Espantos’, fue grabado en la misma comunidad con testimonios de personas del sector rural, conocedoras de estos relatos. Por la experiencia obtenida, deciden realizar el cortometraje ‘En Busca de los Espantos’.51 Se realizó el libreto con el acompañamiento del Fondo Mixto de Cul-tura, en en el que se recogen los relatos de las historias de los abuelos y de la gente rescatando elementos de la tradicion oral de la región. Este producto fue enviado al Concurso Nacional de Cortometrajes del Ministerio de Cultura.

El Colectivo ‘Misión San Pablo’ lleva más de un año de labor continua en el municipio con el apoyo de la Administración Municipal. Realizó la producción de pequeños documentales transmi-tidos los domingos a las ocho de la noche. Pos-teriormente pasaron a un formato de noticiero como espacio informativo Institucional de la Al-caldía de San Pablo, ‘Visión San Pablo’.

Este nuevo horizonte le implicó al colectivo des-plazarse a varias partes del municipio, recoger material, realizar entrevistas y hacer presencia en los acontecimientos más importantes, para mantener informado al municipio y a la región a través de un medio alternativo.52

Uno de los temas abordados y de gran preo-cupación en el territorio es la minería, debido a que el cerro La Campana, lugar que provee de agua a varias veredas y al casco urbano, está siendo explotado para la extracción de oro. El Colectivo de Comunicaciones, con el apoyo de Duby Ordoñez y el Fondo Mixto de Cultu-ra, decide hacer un documental sobre el Cerro, logrando que la comunidad reaccione. Se hizo una convocatoria a través de la radio, a la que asistieron aproximadamente trescientas perso-nas, quienes se trasladaron a las zonas donde se encontraban los mineros, para pedirles que suspendan la actividad, por los riesgos ambien-tales que implicaba.

Como apoyo a la estrategia comunicativa de San Pablo, se hace uso de las redes sociales, como Youtube53 y Facebook,54 en las que se difunden las diferentes producciones del Co-lectivo, con el propósito de dar a conocer la propuesta en otros sectores del Departamento.

Ha sido fundamental en el Colectivo, la organi-zación, la planificación y el trabajo en equipo, producto de las capacitaciones y recomendacio-nes realizadas por el Fondo Mixto de Cultura.

Resultado de la planificación de las activida-des, surgen nuevos proyectos con los cuales se pretende; replicar los productos del Colectivo en las zonas del municipio donde aún no han podido llegar, compartir con otras iniciativas y municipios de la región, y establecer vínculos con espacios de comunicación de los munici-pios de La Cruz y La Unión, con el apoyo del Fondo Mixto de Cultura y FUNDECIMA. Se pretende incursionar en la parte comercial con la venta de servicios, la gestión, y acercamiento con los negocios del municipio.

Con los documentales, cortometrajes, noticie-ro, e informativo institucional, se ha obtenido el reconocimiento de la población y de la Admi-nistración Municipal.51 El argumental “en busca de los espantos” https://www.you-tube.com/watch?v=bDatqjBtKrc52 https://www.youtube.com/watch?v=PEOFFftrUfc53 https://www.youtube.com/user/sanpablocomunicacion54 https://www.facebook.com/sanpablocomunicaciones.https://www.facebook.com/sanpablonar.blog: https://www.somossanpablo.blogspot.com

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10.4.1.1.4 Colectivo de comunicaciones San Lorenzo

En el 2008 un grupo de jóvenes decide reunirse y organizarse para el desarrollo de proyectos de danza, teatro, campañas ambientales, recolec-ción de basura, y trabajo con niños como semi-lleros en formación, para el rescate de los valo-res. Este grupo ha dado a conocer el proceso a través de la Emisora Comunitaria, con progra-mas que se emiten cada viernes en un espacio de una hora. Las transmisiones se hacen en vivo con las propuestas de los jóvenes, a pesar de dificultades económicas que impiden la partici-pación de todos los miembros en estos espacios.

El Colectivo de Comunicaciones es parte del Colectivo Juvenil del CIMA, y este es, a su vez, una organización regional que nace en 1970. En 1999, los paros campesinos en Galíndez y El Pilón (Cauca), logran la movilización de las comunidades y el fortalecimiento de organiza-ciones del norte de Nariño en los municipios de San Lorenzo y San Pablo, entre otros.

El ocho de marzo del año 2000 se realiza la primera movilización en San Lorenzo, donde participaron más de dos mil mujeres. Se crea la “Red de Mujeres Lorenceñas Las Gaviotas” en el año 2003, como un proceso que logra integrar a las familias que participan en esta organización. Posteriormente fue rebautizada con el nombre de “Red de Familias Lorenceñas Las Gaviotas”.

La región venía pensando en un proceso de jóvenes, que apropiara los tres ejes de trabajo del Comité de Integración del Macizo Colom-biano- CIMA: 1. Derechos Humanos, 2. Agro-ambiental, y 3. Educación y Cultura, con dos sectores transversales: mujeres y jóvenes.

Durante la Asamblea del Macizo Colombiano realizada en el 2011, se formalizó un mandato constituido como ‘Macizo Joven’, con su propia estructura organizativa, conformado por una red con diez y ocho iniciativas. Esta se reúne cada dos meses para desarrollar acciones con-juntas, como la toma artística, el foro juvenil, y la muestra cultural. La red tiene grupos en Taminango, San Lorenzo, y otras apuestas ju-veniles del Cauca, en Patía, Mercaderes, San Sebastián, Almaguer y Bolívar.

En este escenario surge la estrategia del Colec-tivo Juvenil, que se consolida en el municipio de San Lorenzo en el año 2008. Con apoyo del director de la Emisora y el esfuerzo propio, ini-cian programas que se transmiten en directo en la Emisora Local. En el 2012 se articulan al Pro-ceso Estratégico Territorial –PET- con el Fondo Mixto de Cultura de Nariño, como Colectivo de Comunicaciones “Juventud Trabajadora San Lorenceña”.

El Proceso Estratégico Territorial –PET, llega a la región en el año 2012, con una propuesta que llamó la atención de los jóvenes. Deciden vincu-larse veintiocho personas en el proceso de forma-ción. Actualmente, el Colectivo está conformado por nueve jóvenes, siete mujeres y dos hombres

del municipio de San Lorenzo, entre los trece y veintiocho años. El grupo nombra un Coordina-dor y un Vice Coordinador y a los investigado-res encargados de los temas que se emiten en el programa de radio, ‘Juventud en Movimiento’.

La propuesta se realiza a partir de los me-dios de comunicación local, aprendiendo de la producción radial y la televisión, realizando grabaciones que se transmiten en diferentes espacios, y que contribuyen al bienestar del municipio, como las campañas para preser-var el medio ambiente y los recursos natura-les, las denuncias sobre temas que afectan a la comunidad, o información general. Una vez se definen los temas que se van a tratar en los programas, el equipo profundiza, investiga y se documenta sobre la realidad de la comunidad y su contexto. Estos espacios buscan motivar a la comunidad para estrechar lazos de solidaridad y cooperación. Es así como se han realizado campañas para estar alertas ante la presencia de actores externos y contribuir a la seguridad y tranquilidad de la comunidad.

Con apoyo del PET Intercultural, el colectivo recibe formación en comunicación, fortalecen sus conocimientos y mejoran la calidad de los productos gracias a la edición y desarrollo de programas radiales, producción, edición de vi-deos y elaboración de libretos.El colectivo cuenta con recursos para fortalecer la comunicación a través del suministro de medios audiovisuales y capacitaciones para grabar docu-mentales y hacer guiones de programas variados.

Gracias al apoyo de la Emisora y del Fondo Mixto de Cultura de Nariño, se han formado colectivos de comunicación, a través de pro-yectos como PALABRAR y el PET Intercultural.

Actualmente, el Colectivo tiene proyectado un video documental sobre el proyecto minero de Cerro Blanco, con el propósito de contribuir al fortalecimiento de la identidad territorial y dar a conocer lo que la gente piensa sobre la excava-ción. Se avanza en el proceso de investigación y en la realización de entrevistas a la comunidad.

Entre sus planes está la articulación con la Es-cuela Intercultural de Valparaíso, en el muni-cipio de San Lorenzo, y con el Colectivo de Comunicaciones del municipio de Taminango. La posibilidad de dar a conocer lo que se está haciendo en el municipio de San Lorenzo, des-pierta el entusiasmo de los jóvenes y fortalece el proceso del PET Intercultural.

10.4.1.2 Conclusiones y recomendaciones

Las experiencias de las Escuelas Interculturales y los Colectivos de Comunicación, priorizadas por el PET Intercultural para el ejercicio de sis-tematización, recogen la forma como distintos sectores sociales locales comprenden la educa-ción y la comunicación, atendiendo al derecho de comunidades indígenas, afrodescendientes y campesinas.

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Educación

Propuesta de Etno educación

Las Escuelas Interculturales de Caquiona y Ga-líndez, para una educación que reconozca la diversidad de los pueblos indígenas, afrocolom-bianos y demás grupos étnicos, logran crear una propuesta de etno-educación que garan-tiza el acceso a la educación de las comunida-des indígena y afro, con igualdad de oportu-nidades, logrando afianzar nuevas propuestas pedagógicas en el campo de la etnoeducación.

La etno educación permite, al interior de los procesos globales, hacer una lectura del papel de las comunidades étnicas. Valora los esfuerzos de dichas comunidades por mantener, explorar y reproducir su cultura e identidad, abriéndose a una perspectiva de interculturalidad. La etnoeducación plantea nuevos referentes en el debate pedagógico para la conceptualización y diseño de modelos educativos –etnoeducativos- alternativos, y actitudes de diferenciación propositiva en la diversidad que compone al país.

Los elementos que hacen parte de la propues-ta de Etnoeducación construida desde las ins-tituciones educativas de Galíndez y Caquiona, están relacionados con la pertinencia, el aporte de nuevos currículos, el componente político y las prácticas pedagógicas.

• Pertinencia

La propuesta se fundamenta en la pertinencia de la educación, de acuerdo a la configuración social, política, económica, y cultural de su te-rritorio y a las condiciones propias y realida-des que cada grupo humano, construye desde lo multicultural y pluriétnico. La propuesta ha aportado, no sólo al cambio de los currículos oficiales, sino a la lectura de como se rescatan y valoran las formas de concebir el mundo, el ser humano y sus relaciones socio-comunales propias. Este enfoque podría tener aplicaciones en otros ámbitos nacionales e internacionales.

La Escuela Intercultural Yanacona responde a una composición territorial muy clara, y a sus referentes de identidad comunitaria y ances-tral. Se trata de una comunidad que trabaja una visión de educación propia, diseñada para ser implementada en su propio contexto. La claridad de lo intercultural cobra más fuerza que la propia propuesta pedagógica, en una experiencia cotidiana que entiende el territorio como un espacio para ser compartido, valoran-do la existencia de otros y las diferencias.

La comprensión de lo intercultural y la pro-puesta pedagógica se hacen vivenciales en el cotidiano, gracias al nivel de interiorización por parte de quienes la lideran, y a la acogida de padres y madres de familia, y de redes de orga-nizaciones aliadas.

Los habitantes de estas comunidades poseen un fuerte sentido de espiritualidad, su comportamiento está estrechamente ligado a un conjunto de creencias desde el cual interpretan el mundo. Para ellos, los seres humanos al igual que la naturaleza forman una unidad en la que están presentes diversas fuerzas sobrenaturales. Ese todo está pleno de energías divinas y humanas. Las creencias constituyen parte fundamental de la identidad de las comunidades, dando origen a normas que rigen el comportamiento de sus miembros. El respeto a la experiencia y sabiduría se refleja en el diario vivir de este grupo humano, el cual transmite por medio de la oralidad todo el conocimiento de sus antepasados.

Currículos

El artículo 76 de la ley general de educación plan-tea que un currículo es un: “conjunto de criterios, planes de estudio, programas, metodologías y procesos que contribuyen a la formación integral y a la construcción de la identidad cultural na-cional, regional y local, incluyendo también los cursos”. Desde esta perspectiva un etno currícu-lo debe permitir que las comunidades o grupos étnicos participen activamente en los procesos sociales que les incumben, potenciando el enri-quecimiento desde diferentes ámbitos territoria-les y en planos diferenciados socioculturalmente.

Para aportar a un proceso de formación y cons-trucción colectiva, las Escuelas Interculturales de Caquiona y Galíndez, proponen el diseño de

una propuesta curricular etno educativa como posibilidad de articular las diferentes formas de entender, percibir, y sentir el mundo de los ni-ños, niñas y jóvenes, a diferencia de la educa-ción formal que está impregnada de posturas occidentales o esquemas que desconocen la experiencia de vida comunitaria en un contexto culturalmente particular.

Los currículos que se han construido desde las Escuelas Interculturales, consideran en primera instancia, las condiciones socio-culturales, políticas y ambientales de cada comunidad, para aportar a nuevas formas de pensamiento, en torno al rescate y valoración de formas particulares de saber y aprender. A partir de estas consideraciones, se intenta contribuir a la formación del sujeto constructor de región que reconozca desde su realidad y cultura, competencias para la vida y para incursionar en el campo laboral que las relaciones interculturales, sociales y económicas plantean en un mundo cada vez más globalizado. Los currículos que se han construido integran contenidos, procesos de recuperación de saberes y formación de líderes y lideresas que conocen las dinámicas del territorio, e intentan superar estereotipos, racismos y discriminación. A partir de este proceso, se diseñan estrategias que ayu-den a potenciar actitudes y valores democráticos, teniendo en cuenta el intercambio en medios so-cioculturales y la cohesión entre sus miembros y redes de articulación que participan del proceso, para aportar a un continuo y sistemático fortale-cimiento de sus acciones, reconocimiento de los errores, y receptividad a las sugerencias.

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Componente político

La Escuela Intercultural de Caquiona, aliada es-tratégica del Movimiento Social del Macizo Co-lombiano, articulada al Plan de Vida Tantanacuy y el Cabildo Indígena, tiene un fuerte compo-nente político. Dentro de sus acciones, propicia la toma de decisiones comunitarias para la pre-servación de la vida cultural del resguardo y de los espacios de concertación en el territorio.

La Constitución Política de Colombia expedida en 1991 reconoce como parte de la nación los grupos étnicos y establece que Colombia es un país multiétnico y pluricultural, una diversidad de culturas, de organización social e histórica, dándole la misión al Estado colombiano, por pri-mera vez, de asumir esa diversidad, defenderla y ayudar a organizarla. Estableció leyes educa-tivas para visibilizar los grandes aportes de las comunidades étnicas, a través de una educación propia e intercultural. Algunas de estas normas son: la Ley 70 de 1993 o Ley de las Comunidades Negras, Ley 115 de 1994 – ley general de Educa-ción, los Decretos Reglamentarios 804 de 1995 y 1122 de 1998 que reglamentan la Cátedra de Estudios Afrocolombianos.

Las interacciones de la sociedad, los proce-sos educativos, los modos de vivir, compartir y relacionarse de los seres humanos, implica la relación con la naturaleza, con los demás, consigo mismo, con la trascendencia. Los ele-mentos centrales de las culturas se encuentran en la interioridad de quienes la comparten. No siempre son visibles o se materializan. Ayudan

a configurar los hábitos propios por medio de los cuales se establece una relación con el mun-do. Se puede afirmar que la cultura, a la vez que se internaliza de forma individual, es un hecho social, puesto que se socializa de mane-ra permanente en todas las interacciones de la sociedad y en forma particular en los procesos educativos.55 El aprendizaje de las Escuelas In-terculturales Santa María de Caquiona y Dos Ríos Galíndez es un buen ejemplo de estas po-sibilidades y puede inspirar otras iniciativas en sus esfuerzos por fortalecer su identidad y por neutralizar las dinámicas de desarraigo cultural.

Practicas pedagógicas

Otro factor relevante dentro de la propuesta de las Escuelas Interculturales son las prácticas pedagógicas. Los maestros indígenas incorporan dentro de estas, un enfoque articulado en su riqueza ancestral. Se retoma la lectoescritura con el uso de las imprentas manuales56 para proyectarse pedagógicamente.

Se incluyen tradiciones orales como mitos, le-yendas, juegos y rondas, prácticas agrícolas y pesqueras, gastronomías, adivinanzas, coplas, chirimías, banda de tarros. Los principios básicos de la Etnoeducación son: diversidad lingüística, autonomía, interculturalidad, flexibilidad, integri-dad y participación comunitaria, que reflejan la importancia de los temas, problemas y activida-des pedagógicas pertinentes y apropiadas para las comunidades afrocolombianas e indígenas.

Las reflexiones generadas al interior de las dos Escuelas Interculturales, ha sido claves para la evolución de los procesos etno-educativos, por los valiosos aprendizajes adquiridos en el ca-mino de la recuperación cultural, en el inter-cambio con otras Escuelas Interculturales de la región, y en el desarrollo de pedagogías y me-todologías de aprendizaje.

Pedagogía de la corridez

En la Institución Educativa Dos Ríos de Galin-dez, la interculturalidad está inmersa en el mo-delo pedagógico propio, “La Pedagogía de la Corridez”, que abre paso a un tipo de escuela con características propias, soportada en la et-nocultura y la naturaleza. Estas dos herramien-tas han hecho del proceso pedagógico un acto más placentero y efectivo para la formación en valores, la disminución de la monotonía en el aula de clases, el desarrollo de la capacidad creativa, la construcción significativa del co-nocimiento y la vinculación de la escuela a la comunidad. La idea de construir algo propio tiene que ver con que los modelos construidos en contextos, no fueron pensados para este medio, “difieren de las condiciones socioeco-nómicas de los niños de esta región, de las con-diciones geográficas, culturales y económicas. Este modelo pedagógico se basa en la libertad, el afecto y en la forma de ser persona con Dios, con la familia, la escuela y la comunidad”57

La Pedagogía de la Corridez, demuestra la ca-pacidad de sortear la carencia de recursos edu-cativos en sectores rurales, aprovechando el entorno de manera didáctica. En esta escuela con raíces propias, se procura que los cono-cimientos ofrecidos tengan significado para el estudiante. Se parte de lo que se vive para po-der aprender, a la vez que se promueve la res-ponsabilidad como un ejercicio para alcanzar una meta y aportar a la solución de los proble-mas comunitarios. La misión de educar va mas allá de transmitir conocimiento al estudiante, lo fundamental está en la formación integral.

Es una escuela con cultura propia, donde los estudiantes se sienten felices, visibilizados, reconocidos, valorados, apoyados y satisfechos. Se fortalece el diálogo, gracias a que todos tienen derecho a la palabra; es una escuela abierta a los cambios, camina con la época y acepta críticas constructivas y sugerencias de otros actores, para su mejoramiento continuo.

55 SINISTERRA, VERGARA, IVÁN ALBERTO. Prácticas Educati-vas que Evidencian la Enseñanza de la Afrocolombianidad en Contextos Interculturales, en el Trabajo de aula de los docentes etnoeducadores en las instituciones educativas de la ciudad de Pereira. universidad tecnológica de Pereira facultad de ciencias de la educación departamento de psicopedagogía maestría en educación Pereira 2011. Pg. 3256Imprenta: Maquina hecha de madera con unos sellos que utili-za tinta con las que se elaboran cartillas didácticas para el trabajo con los estudiantes.57 Entrevista al maestro de economía, política, Filosofía y de la cátedra de estudios afrocolombianos Hamer Amado Caicedo, re-alizada por el Equipo de Sistematización PET Intercultural. 2013

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La educación para muchos es una herramienta necesaria para la transformación y formación social de cualquier sociedad y de los individuos que la conforman, quienes son parte vital y ac-tiva o que movilizan todas las dinámicas que al interior de la misma se desarrollan. Por estas ra-zones se entiende que también puede ser vista como un espacio a través del cual se vehiculan las luchas de los movimientos sociales en pro del fortalecimiento y recuperación de la identidad y de transformaciones en el campo educativo.

Comunicación

Los Colectivos de Comunicación, San Pablo y San Lorenzo, son procesos de comunicación al-ternativa que surgen de la necesidad de grupos de jóvenes rurales y urbanos, por comunicar las realidades de su entorno y exponer su visión del mundo, muchas veces diferente a la de la mayor parte de la población.

Características de la comunicación

Desde el desarrollo de esta experiencia, la comunicación es transformada con las siguientes características: 1. Información de acuerdo al contexto, 2. Simbología en relación a la memoria colectiva y, 3. Interpretación de la realidad, basada en sensaciones y emociones. La comunicación para estos actores está representada en la forma en que los habitantes expresan sus nociones de lo micro-local, y construyen sentidos de pertenencia alrededor de mensajes que se emiten para aportar a la construcción del tejido social comunitario.

• La comunicación en función de temas de interés comunitario

A partir de la comunicación, estas experiencias logran construir espacios democráticos de carácter local, que buscan dar a conocer aspectos culturales o políticos. El Colectivo de Comunicaciones de San Pablo se destaca por la producción de piezas comunicativas que han contribuido a la promoción como destino turístico, a la denuncia de situaciones propias del municipio, al desarrollo de temas de interés comunitario, y a la vinculación de los jóvenes en estos espacios. Esto permite afirmar que los colectivos han permitido poner en lenguajes comunicativos la diversidad de contenidos que existen en los territorios, y de la misma manera los sitúa en la agenda pública a manera de confrontación, de reconocimiento y de capacidad de generar autónomamente piezas comunicativas de interés local, que puestas en distintos escenarios pueden provocar reflexiones y transformaciones sociales.

Los procesos de desarrollo humano siempre im-plican algún nivel de resolución de las tensiones sociales a partir de la construcción de consen-sos. Los procesos de comunicación configuran los espacios para el acuerdo, en donde se pro-ducen y circulan decisiones políticas, opiniones y modalidades de articulación entre el Estado y la sociedad civil.

En sociedades tan fragmentadas como las ac-tuales, las relaciones pueden tornarse muy conflictivas. Por esta razón, es importante fa-vorecer y valorar el respeto por las diferencias y posibilitar un verdadero diálogo e intercambio cultural más abierto y sincero.

El papel de estos medios contribuye a la cons-trucción de estructuras organizativas, en las que existen apropiaciones claras sobre el quehacer de cada persona, su participación y aportes en la complementariedad del trabajo en equipo. Presentan contenidos de profundidad, ayudan-do a la formación de una conciencia crítica.

Los medios

Para los colectivos, la comunicación deja de ser solo un instrumento y se desprende de las he-rramientas, los medios y la infraestructura, para ser considerada como “una dinámica de movili-zación que coadyuva a la generación de proce-sos de transformación social en el territorio”58

Los Colectivos, asumen dentro de la comuni-cación, los medios como un instrumento y no como un fin. Al mismo tiempo reconocen que hay una idea generalizada sobre el poder de estos, la cual es necesario desmitificar, pues desde su enfoque “se pone el centro del po-der comunicativo en los contenidos, itinerarios culturales y capacidades de los habitantes de la región del Macizo Alto Patía”,59 donde se de-sarrollan los propios procesos y las acciones de cambio. Es desde aquí donde se pueden cons-truir propuestas pertinentes para la región.

Desde esta perspectiva, los medios son espa-cios estratégicos para generar condiciones fa-vorables al desarrollo. Las prácticas y procesos comunicacionales son concebidos para la dis-tribución y acceso al conocimiento, como un valor cultural central, que impulsará el creci-miento económico.

Las tecnologías por sí solas no garantizan el desarrollo, es necesario darle sentido, propósi-to y contenido. Por ejemplo, el uso de Internet produce grandes ventajas informativas, de inte-racción e inmediatez entre sectores, pero sólo adquiere sentido si se utiliza para aumentar los niveles de inclusión social, cultural y tecnológica.

Uno de los principales aportes de la experiencia de los Colectivos de Comunicación, es romper con el imaginario que existe de que la capacidad de producir contenidos es de un grupo de per-sonas con experticia, con dinero y con las capa-cidades de mantener los medios de comunica-ción. Parte de los avances que presentan estos colectivos es, por un lado, contar con personas de la comunidad capacitadas para producir pie-zas comunicativas y enseñar a hacerlas, y, por otro, el de tener una infinidad de contenidos y experiencias comunitarias de las que dar cuenta. En este sentido se reconoce que los sujetos de la comunicación son diversos, tanto en relación a quienes se encargan de la tarea de comunicar, como sobre a quienes se comunica.

58 Proyecto “Fortalecimiento del Proceso Intercultural desde la comunicación y la educación”. Fondo Mixto de Cultura de Nar-iño y FUNDECIMA. 201059 Ibid.

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Sabemos que la comunicación ha sido históricamente concebida en su carácter más instrumental, como un con-junto de medios, recursos e insumos al servicio del desa-rrollo. En definitiva, “canales” o “formas” más o menos acertadas para difundir innovaciones, propiciar hábitos saludables o dar a conocer noticias relevantes. Pero estas concepciones tradicionales hoy van cediendo paso a otros modos de concebir la comunicación y su relación con el desarrollo. La sociedad toda va tomando conciencia de que el lenguaje “construye mundo”, lo recrea, lo sostiene e incluso prefigura “otros mundos posibles”.

Sin desconocer lo que han avanzado los Colectivos, aún queda mucho camino por recorrer. Por un lado, la necesidad de integrarse como Colectivos de Comunicación en cada uno de los municipios, para apoyarse en los canales existentes, y conformar circuitos de comunicación articulados regionalmente; y por otro, para promover espacios de diálogo con las escuelas interculturales y las experiencias de las instituciones educativas.

Esto implica cambios sustanciales para el campo de la comunicación, la labor de las y los comunicadores y la de los grupos, organizaciones y comunidades involucrados en iniciativas de desarrollo. La comunicación ha dejado de ser un “instrumento al servicio de”, para convertirse en una “dimensión estratégica” del desarrollo.

Estas experiencias profundizan en la comunicación como un espacio de producción de sentidos sociales y de negociación, donde lo macro-social y lo micro-social se unen para generar procesos más amplios de participación y cambio social, desde la perspectiva del desarrollo humano.

Pregunta¿Qué elementos de la experiencia de etno-educacion podrían aportar a las propuestas

curriculares, procesos relacionados con currículos y prácticas pedagógicas de la educación tradicional?

PET INTERCULTURAL

En el Macizo hay distintas fuentes étnicas que nutren el territorio que entrelazadas en sus raíces crean nuevas propuestas que se fortalecen la resistencia a que estas culturas algún día se lleguen a perder.

La Escuela Intercultural es una escuela, es un proceso que se ha venido dando en el macizo pero que ha venido dándose no solo allí sino en 13 instituciones también. Las diferentes experiencias que se vienen dando, en su conjunto, tratan del desarrollo de una educación intercultural para lo cual la etnoeducación es medio para este fin. Es una educación que está basada, además, desde los derechos, el diálogo de saberes, la participación colectiva que hace a la educación intercultural una identidad propia. Estas propuestas, en últimas lo que hacen es traer la realidad de la región, ponerla en diálogo con los procesos de educación de la escuela clásica.

La familia, en este enfoque de trabajo, es posicio-nada como eje de la educación en esta perspectiva.

Esta es una experiencia que nos ha dado muy buenos resultados en términos de autonomía y fortalecimiento de la comunidad educativa gracias a que las personas que tienen todo el conocimiento ancestral directamente hacen

parte de la experiencia educativa, para que de viva voz puedan compartir cómo es la cultura y cómo ella les ayudó a salir adelante. Por ello, no es extraño ver a los padres de familia interactuando con los estudiantes contándoles su vida, sus anécdotas

Pregunta¿Cómo generar condiciones favorables para el

desarrollo de prácticas y procesos de comunicación que motiven la participación y promuevan

cambios sociales?

Algo realmente notable fue esas ganas, ese em-puje de querer mostrar su Región. Ellos buscan masificar su cultura, visibilizar los avances de ella.

La interculturalidad exige comunicación, pues se requiere crear el tejido primero. El diálogo entre culturas locales es vital para comunicarse y desa-rrollar vidas comunitarias locales. Es un ejercicio de visión de Región, visibiliza a cada uno, pero implica mayor y mejor calidad en las relaciones.

El liderazgo se piensa desde la cosmovisión, la autonomía, se lleva desde la flexibilidad que permiten los currículos, permear las áreas del conocimiento. Esto se hace por medio del hecho de revivir las costumbres, pues esto crea ambientes. Por ello es importante conocer lo que se hace en la institución y conocer lo que hace que se catalogue como una experiencia exitosa.

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SUYUSAMA


11.BIBLIOGRAFÍA

Síntesis de la moderadora

La interculturalidad no es una institución, sino un proceso que se genera en varios lugares, cuyos principales elementos que aportan a la educación integral van en la línea del conocimiento de su territorio, de su región. Ejemplo de ello son las Bibliotecas Vivas, como recuperación de memoria histórica, se hace gracias a los abuelos que permiten reverdecer aprendizajes no solo de aula sino de lo que pueden las comunidades aportar. Educación e interculturalidad es diálogo entre culturas que pueden llegar a la comunidad, desde un liderazgo real con todos los aprendizajes que los profesores inculcan a los estudiantes.

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- Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Cauca todas las oportunidades”, Gobernación del Cauca, www.cauca.gov.co, Popayán 2012.

- Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Nariño Mejor”, Gobernación de Nariño, www.na-rino.gov.co, Pasto 2012.

- Documento Descripción de la Acción DCI/ALA/2011/276-807, Proyecto: Fortalecimiento de procesos productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la generación de valor agre-gado, Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA.

- Marco Lógico “Fortalecimiento de procesos pro-ductivos sostenibles encaminados a la comerciali-zación y a la generación de valor agregado” DCI/ALA/2011/276-807, Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA.

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EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS Región Macizo – Alto Patía - SUYUSAMA

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