Excelencia Operativa

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EXCELENCIA OPERATIVA Ing. Oswaldo Ampuero E. [email protected] Arequipa PERÚ

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Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos

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EXCELENCIA OPERATIVA

Ing. Oswaldo Ampuero E. [email protected]

ArequipaPERÚ

Page 2: Excelencia Operativa

Bajo Nivel Educativo limita la productividad

Fuente: The Conference Board

1950 1960 1970 1980 1990 2000 20090

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

Productividad laboral por persona empleada (en US$ del 2009)

TAIWAN

JAPON

COREA

PERU

CHILE

MEXICO

EE.UU.

FINLANDIA

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El radar de la Competitividad

Fuente: WEF 2010-2011

NOTA:0 Deficiente7 Máxima Eficiencia

Instituciones

Infraestructura

Estabilidad Macroeconómica

Salud y educación primaria

Educación superior

Eficiencia del mercado de bienes

Eficiencia del mercado laboral

Desarrollo mercado financiero

Preparación tecnológica

Tamaño del mercado

Sofisticación de negocios

Innovación

0.0

5.0

10.0

Irlanda (29)

Colombia (68)

Corea(19)

Perú (73)

Page 4: Excelencia Operativa

Nuestras debilidades competitivas son enormesIndicadores relacionados a la agenda de competitividad

Ranking de Competitivida

d

Independencia del Poder

Judicial

Costo de la Inseguridad para

las empresas

Calidad de la infraestructura de carreteras

Calidad de la infraestructura

portuaria

Calidad de la infraestructura

ferroviaria

Calidad de la educación primaria

Calidad del sistema

educativo

Calidad de las instituciones de

investigación científica

Capacidad de innovación

1-10 Alemania Qatar Suiza Singapur Japón

11-20 Chile Noruega Suecia Taiwan

21-30 Chile Suecia Chile China Malasia Brasil

31'40 Ruanda Alemania Malasia

41-50 Canadá Uruguay Arabia Saudita Costa Rica

51-60 Jamaica Israel Hungría Chile Chile61-70

México China Argentina

71-80 Brasil Chile Turquia Chile Senegal Camerún Pakistan

81-90 Ghana Senegal

91-100 Perú

MauritaniaPerú

Chile Perú

101-110 Angola Bolivia LesotoPerú

Etiopía Uganda MarruecosPerú

Ethiopía

111-120 Perú Perú Angola Bolivia Nigeria

121-130 Kenia Pakistán Nigeria ChilePerú

Albania Venezuela

131-139 Perú

Mongolia

Fuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011, WEF

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EMPRESAS Y LAS NUEVAS TENDENCIAS

SUSTENTABLES

INNOVACIÓN

TECNOLOGÍAS LIMPIAS

CREACIÓN DE VALOR

Page 7: Excelencia Operativa

TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN EMPRESARIAL

COMPETENCIAS SOFT(Inteligencia Emocional, Negociación, Liderazgo, Principios y Valores)

COMPETENCIAS HARD (Finanzas, Contabilidad, Métodos Estadísticos, Economía, Marketing, etc.)

COMPETENCIAS PARA INNOVAR (Creatividad, Visión, Prospección, Tendencias, Técnicas)

Page 8: Excelencia Operativa

"Nuestros clientes prefieren nuestro servicio , pero dicen que nuestra oferta ya no es competitiva en precio".

¿Suena familiar esta afirmación?

Page 9: Excelencia Operativa

¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?

• Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos.

• Meta para lograr rendimientos superiores,

• Reducir los tiempos de entrega, • Incrementar las ventas y la rentabilidad, • Mediante la eliminación de los

inservibles.

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LA TEORÍA DE LAS DISCIPLINAS DE VALOREMPRESA CLIENTES, basado en:

1. Excelencia Operacional

Costo Productos Eficacia Operativa Gestión de Costos

2. Relación con el cliente RELACIONES DURADERAS

SATISFACER NECESIDADES ESPECÍFICAS

3. Liderazgo del producto – OFERTA DE LOS MEJORES PRODUCTOS

EJE DE ACCIÓN: INNOVACIÓN

VALOR

LA EMPRESA DEBE SER FUERTE POR LO MENOS EN ALGUNA DE ESTAS DISCIPLINAS

Page 11: Excelencia Operativa

INTIMIDAD CON EL CLIENTE (IC) + EXCELENCIA 0PERATIVA(EO)

Orientación estratégica para las organizaciones

IC EXCEDER EXPECTATIVAS CLIENTE

EO SERVICIO ACEPTABLE MENOR COSTO

Page 12: Excelencia Operativa

EXCELENCIA OPERACIONAL INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Page 13: Excelencia Operativa

ZONA DE TOLERANCIA= EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

ASPIRACIÓN DE LAS EMPRESAS IC

MÍNIMO PERMITIDO EO

Page 14: Excelencia Operativa

CINCO MANERAS DE EXCELENCIA OPERACIONAL PARA DESARROLLAR INTIMIDAD CON EL CLIENTE

INVESTIGACIÓN REALIZADA A: ORGANIZACIONES DE SERVICIO OPERACIONALMENTE EXCELENTES (OSOES)

Page 15: Excelencia Operativa

MENSAJE ESTRATÉGICO

CULTURA ORGANIZACIONAL

MENTE EN LA

CALIDAD

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

EFICIENCIA Y EFICACIA DEL

PROCESO

EXCELENCIA OPERACIONAL

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

CARACTERÍSTICAS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL QUE PROMUEVEN LA INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Page 16: Excelencia Operativa

1. Mensaje Estratégico• REDUCIR COSTOS + AUMENTAR LA CALIDAD

• REDUCIR COSTOS :REDUCCIÓN DE LA FRECUENCIA DE ERRORES y CREAR MENOS RESIDUOS

COSTO PRECIOS CLIENTES

PRODUCTIVIDAD VENTAS

LOS MENSAJES DEBEN SER SIMPLES Y CLAROS

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2. Eficiencia y eficacia de proceso

LOS CLIENTES ESTÁN EN EL CENTRO DEL PENSAMIENTO EO Y DEFINEN EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.

MEJORA CONTINUA

DE LOS PROCESOS

COSTOS

EFICIENCIA

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MEDICIÓN DE:Tiempo de Ciclo ActualTasa de Defectos

ANÁLISIS DE PROCESO:Reducción de los defectosConocer los CTQ (enfoque cliente)

MEJORA DE PROCESOS Benchmarking continuo

Page 19: Excelencia Operativa

3. Gestión del rendimiento

• NO SE PUEDE MEJORAR O CONTROLAR LO QUE NO SE MIDE

• SEIS SIGMA Mejora de Rendimiento Proceso:

Reducción de la variabilidad Mejora de la capacidad.

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4. Mentalidad basada en la calidad

LO MAS IMPORTANTE• Calidad• Gestión de Procesos

Page 22: Excelencia Operativa

5. Gente y cultura organizacional

¿HACEDORES O PENSADORES?

HACEDORES*Limitado empoderamiento*Siguen religiosamente los procedimientos para un óptimo rendimiento

Page 23: Excelencia Operativa

DUPONT

• “En un mundo tan competitivo como el mercado mundial, la excelencia no es una opción; es esencial para el éxito”.

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Modelo DuPont de EO

La Excelencia Operativa se centra en:Productividad de los ActivosEficacia del Capital Gestión de Riesgo Operacional

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• “To grow, our companies have to become much more flexible, much lighter on their feet. You can’t be light on your feet if you’re carrying a lot of baggage.”

Christian Koffman, Worldwide Chairman of the Consumer & Personal Care Group, Johnson & Johnson

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Page 29: Excelencia Operativa

Una buena práctica es la mejor manera de llevar a cabo una

función o proceso

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CHEVRON

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Sistema de Gestión de EO (Crevron)

• Responsabilidad en el Liderazgo• Sistema de Gestión de los Procesos • Expectativas en EO

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• Necesidad de reducir los costos de operación• Necesidad de reducir la variabilidad de los procesos

productivos. • Competencia mundial con bajos costos• Cumplimiento normativo (FDA, EPA, OSHA, EU)• La incapacidad para satisfacer las demandas del

mercado• Necesidad de mejorar la reputación / valor de la

marca• Impacto ambiental

¿CUÁLES SON LAS PRESIONES ACTUALES PARA LAS EMPRESAS ?

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¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?

La excelencia operativa es un enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos. Es la meta para lograr rendimientos superiores, reducir los tiempos de entrega, incrementar las ventas y la rentabilidad, mediante la eliminación de los inservibles.

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Excelencia Operacional se centra en torno a tres ejes principales:

• La Planificación y control de la producción

• La Ejecución de la Fabricación• La efectividad operacional de las

personas, los procesos y los activos

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Page 37: Excelencia Operativa

La excelencia operativa , si se hace bien, puede transformar una organización y mejorar los resultados de la rentabilidad. Sin embargo, hay dos retos críticos que las organizaciones deben tener en cuenta a fin de obtener todos sus beneficios: lograr un cambio cultural y promover el desarrollo de los talentos propulsores

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Cultura

• Hubo cierta resistencia por parte de personas que pensaban que se trataba solo de la aplicación de "sentido común estructurado“; pero muchas de las mejoras no eran sostenibles, porque no se utilizó el rigor de la metodología Six Sigma. Otros sentían que los cambios no eran sostenibles en el largo plazo. Se tiene que trabajar para superar ese escepticismo.

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TalentoHoy en día, la búsqueda de talento especializado en EO sigue siendo difícil.

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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

1.El apoyo de la Dirección2.La integración de las iniciativas OPX en la estrategia de la compañía3. La cooperación de las unidades de negocio4. Un lenguaje común5. La credibilidad dentro de la organización6. Capacidad para medir los resultados

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1. CEO y apoyo de la dirección• “Los líderes de las empresas tienen que

creer en la importancia de un conjunto de herramientas y metodologías para impulsar el valor para nuestros clientes y accionistas. Este liderazgo no sólo se inicia en la dirección, sino tiene que fluir a través de toda la organización ".

• "Si los líderes no viven, no respiran, no caminan EO, entonces nadie lo tomará en serio"

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2. Arraigado en la estrategia de la empresa

Esto comienza con la identificación de la visión de la empresa (donde quiere ir), y luego sigue con la creación de un conjunto de estrategias de Excelencia Operativa que apuntan en la misma dirección.

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3. Trabajar con las unidades de negocio directamente

• Esto requiere que los ejecutivos que promueven la Excelencia Operativa, trabajen muy de cerca con los jefes de las unidades de negocio

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4. Un lenguaje común

Esto permite promover un conocimiento generalizado, a diferentes niveles, de cómo estas herramientas pueden ser utilizadas en los trabajos cotidianos de la gente, con el fin de ser más productivos para los clientes.

Page 45: Excelencia Operativa

5. Credibilidad

• La credibilidad de los ejecutivos a menudo está determinada por sus antecedentes

• "Como resultado, tuve la oportunidad de sentarme con los presidentes de división y hablar con ellos en sus propios términos, en lugar de términos Seis Sigma. Yo no dije nada acerca de las estadísticas, sólo el cómo esto ayudaría a crecer el negocio.”

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6. Medición

• El factor de éxito final es la capacidad de una organización para realizar el seguimiento del valor que la EO genera para la empresa.

• "El establecimiento de objetivos mensurables - los que son justos y equilibrados - posibilitan promover la EO rápidamente”.

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HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL ÉXITO EN EO

1. Liderazgo2. Competencia técnica y pensamiento estratégico3. Proyecto de planificación y ejecución4. Gestión del cambio5. Comunicación6. Trabajo en equipo y colaboración

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1. Liderazgo

• "Esta capacidad sirve de demostrar a la organización que usted realmente cree en EO. Es la competencia más importante",

• La pasión es la columna vertebral de la excelencia cultural y es un sello distintivo del lider

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2. Competencia técnica y pensamiento estratégico

• Las organizaciones necesitan talento EO para comprender al cliente y para ser respetados por el personal operativo.

Page 50: Excelencia Operativa

3. Planificación y ejecución

• "Una buena planificación, es la capacidad de anticiparse a los problemas y hacer participar a todos los interesados, lo que es fundamental para la excelencia operacional”.

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4. Gestión del cambio

Una las responsabilidades es hacer que la gente siga el cambio. Se empieza con la creación de la necesidad, luego se movilizan los recursos y se identifican los cambios en los sistemas de medición. No olvidar el reconocimiento.

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5. Comunicación

Con el fin de llevar la gestión del cambio eficientemente y trabajar bien con las unidades de negocio; los líderes de excelencia operacional deben ser excepcionales comunicadores.

Page 53: Excelencia Operativa

6. Trabajar en equipo y la colaboración

• La colaboración es lo más importante. No funciona bien para ser críticos de la planta y decir que todo tiene que ser arreglado. Se necesita una persona con mucha actitud colaborativa.

Page 54: Excelencia Operativa

"Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.“ Alvin Toffler

Page 55: Excelencia Operativa

EXCELENCIA OPERATIVA EN JAPÓN

Page 56: Excelencia Operativa

MONOZUKURI, GEMBA

Page 57: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Empresas Excelentes

Empresas Problemáticas

CAPACIDAD DE ELABORAR LA ESTRATEGIA

(Conocimientos de la alta gerencia)

CAPACIDAD DE EJERCER LA ESTRATEGIA

(Conocimientos del lugar de producción)

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

Baja Alta

Alta

Baja

Dirección de evolución de las empresas japonesas

Dirección de evolución de las empresas en EEUU

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Información de Mercado

Desarrollo en conjunto

Método Overlap

Desarrollo con

liderazgo fuerte

Equipo de

Proyecto Multifun

cional

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Page 59: Excelencia Operativa

CREACIÓN DEL CONCEPTO DE PRODUCTO

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

INGENIERÍA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS TIPO OVERLAP

Productos de prueba, aceleración de producción masiva, aceleración de la elaboración de herramientas.

Page 60: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

• Monozukuri es un actividad económica que satisface a los clientes

•Monozukuri es el flujo por el cual se hace llegar la información del diseño a los clientes

•Lo que consumen los clientes es la información del diseño

CONCEPTO DE MONOZUKURI

Page 61: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

I + D Compra Producción Logística Distribución Venta ServicioPostventa

Mercado

Clientes

Empresas Rivales

Capacidad de Gestión organizacional (Capacidad de Kaizen, Capacidad de progreso)

Funciones de Monozukuri (QCD+F) Interrelación con los clientes (4P)

Baja < Visibilidad (Facilidad de imitación) > Alta

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Fuerza y debilidad de la acumulación de recursos administrativos

(base de recursos)

Selección del mercado (posicionamiento) Oportunidad y amenaza

FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD

Page 62: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

I + D Compra Producción Logística Distribución Venta ServicioPostventa

Clientes

CONSTRUCCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DENTRO DE LA EMPRESA

Monozukuri Interrelación

CICLO FUNCIONAL DE LA EMPRESA

Ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes existentes y que los clientes potenciales deseen comprar

Fortalecer la capacidad del lugar de producción con Calidad (Quality), Costo (Cost), Entrega (Delivery) y Flexibility (Flexibilidad)

Atender a los clientes de acuerdo con 4P. Determinar los puntos de quejas y reclamaciones

Page 63: Excelencia Operativa

CALIDAD

COSTO

ENTREGA

FLEXIBILIDAD

COMPETITIVIDAD EN MONOZUKURI (CCE+F)

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DESDE EL DISEÑO HASTA LA FABRICACIÓN

PRODUCIR AL MÍNIMO COSTO

REDUCIR TIEMPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOSREDUCIR TIEMPO DE PRODUCCIÓN

EN CAMBIOS EN CANTIDAD

EN CAMBIO DE MODELOS

DEFINE LA COMPETITIVIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN MERCADOS COMPETITIVOS

Page 64: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

INFORMACIÓNDE DISEÑODEL PRODUCTO

MEDIO: MATERIAL, MATERIAS PRIMAS

+

Producto Terminado = Información del diseño del producto + Medio

LAS COSAS ARTIFICIALES (PRODUCTOS) SON COSAS SOBRE CUYO MEDIO (MATERIAL) LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO ESTÁ TRANSCRITA.

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Ing. Oswaldo Ampuero E.

DESARROLLOTraducir el método de solución respecto a las necesidades en la información técnica:Creación de la información de diseño

VENTAEntregar a los clientes laInformación del diseño Como productos

PRODUCCIÓNTranscribir la información del diseño en el medio (materiales, materias primas)

CLIENTES

Traducir las necesidades de los clientes en la información técnica y entregar la información del diseño generada a los clientes

FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO Tomando como punto de partida a los clientes = Proceso de producir cosas

Necesidades de los clientes

CREACIÓN DEL FLUJO , CONTROL Y KAIZEN

Modelo de Negocio

Page 66: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Medio: Material

Diseño de la Información

del producto

Productores:Transmiten la información

Clientes:Reciben la información

Producto:Diseño de la información

+Medio

Consumo:

digestión de la información

Desarrollo de producto:

Creación de la información

Manufactura:

Transferencia de la información

Marketing:

Transmitir la información a los clientes

PRODUCTO: DISEÑO DE INFORMACIÓN + MATERIALES

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Ing. Oswaldo Ampuero E.

MateriasPrimas

Harinas Crudas

Molienda Extrusión

Harinas Extruidas Mezclado

Envasado

ProductoTerminado

CREACIÓN DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO

Flujo de la Información del Diseño

MONOZUKURI: CREAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO, CONTROLARLO Y MEJORARLO

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Ing. Oswaldo Ampuero E.

Proceso A Proceso B Proceso C Clientes

Flujo de la información de diseño

Flujo del aseguramiento de la calidad

EL SIGUIENTE PROCESO ES TU CLIENTE

El proceso A, asegura la calidad de su proceso para el proceso B.

Esta cadena se convierte en el flujo de aseguramiento de la calidad para los clientes

El aseguramiento del proceso actual, es el aseguramiento del proceso posterior.

¿A quien y que calidad aseguran? : la calidad de los clientes

Page 69: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Desarrollo de producto:

Creación de la información de diseño

Procesos de producción:

Stocks de la información de diseño del producto

Producción: Transferencia de la información de diseño AL producto

Materiales: medio Trabajo en proceso: materiales

Producto: información de diseño + medio

PRODUCCIÓN Y LA TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO

Page 70: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

HORAS BRUTAS DE TRABAJO:

Tiempo que los procesos NO transmiten Información de diseño al producto

Tiempo que los procesos transmiten flujo de Información al producto (Horas netas de trabajo)

+

TIEMPO BRUTO DE ENTREGA EN PRODUCCIÓN

MATERIALES Y TRABAJO EN PROCESO : Receptáculos para recibir la información de diseño

PROCESOS DE PRODUCCIÓN: Stocks de la información de diseño a transmitir al producto

TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO DEL PRODUCTO

Tiempo que los materiales y el trabajo en proceso NO están recibiendo la información de diseño del producto

Tiempo que materiales y trabajo en proceso, están recibiendo la información de diseño del producto

Información de diseño del producto Medio: Materias Primas, Materiales

TIEMPO DE TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO AL PRODUCTO

+

Page 71: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Productividad del trabajo a nivel individual(Eficiencia de la transcripción de la información)

Horas de trabajo Reales = Horas de trabajo Netas Otras horas+

Horas cuando la información de diseño se está transmitiendo (valor agregado)

Inutilidades como tiempo de espera, preparación, cambio de herramientas

DURANTE AMBAS HORAS SE VE QUE TRABAJAN REALMENTE

¿Qué ES DIFERENTE?

Page 72: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

TIPO DE RUTINA

TIPO DE HABILIDAD

Capacidad en la Rutina de

Producción

Transferencia de la información

repetidamente

Pasiva: continuamente reafirmar las ventajas competitivas

Capacidad en la Rutina Kaizen

Solución de problemas

repetidamente

Activa: incrementar la ventaja competitiva

Evolución de la Capacidad

(Construcción de la capacidad)

Gestión de la construcción de la

capacidad emergente

Activa: moverse más rápido que la competencia para construir capacidades en las rutinas de producción y kaizen

LOS TRES NIVELES DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN PRODUCCIÓN

Page 73: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

COMPARTIR LA CONCEPCIÓN DE VALOR

“Los empleados comparten la concepción de valor al pensar que la producción es para los clientes”.

“Formar personal de producción que comparta la concepción de valor con los demás”.

“Compartir experiencias comunes entre el lugar de producción y la dirección, promueve el desarrollo de nuevos productos, la mejora continua y la innovación”.

Page 74: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

BENEFICIOS

COSTO ENTREGACALIDAD

PERSONAL MÉTODOMAQUINARIA MATERIALES

CONTROL VISUAL, MEJORAMIENTO DE Mu

ACTIVIDADES 5S

Condiciones del producto para crear valor (superar a competencia)

Elementos de la Producción (4M)

Base de la Producción

PIRÁMIDE DE LA PRODUCCIÓN

Page 75: Excelencia Operativa

Personal

Maquinaria

Método

Personal

Maquinaria

Método

Personal

Maquinaria

Método

Personal

Maquinaria

Método

Lugar de Trabajo 1

Lugar de Trabajo 2

Lugar de Trabajo 3

Lugar de Trabajo 4

MATERIALES PRODUCCIÓN

QCD

PQCDSM

PQCDSM

PQCDSM

PQCDSM

Page 76: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

FORTALECIMIENTO DEL LUGAR DE PRODUCCIÓN

A. Implementación de las 5S:

1. Seiri: clasificar

2. Seiton: ordenar

3. Seiso: Eliminar

4. Seiketsu: Mantener

5. Shitsuke: disciplina y hábito

para tener un Flujo limpio

Page 77: Excelencia Operativa

B. Aumento de la productividad (Productividad: “Eficacia de transmisión en el momento de transcribir la información del diseño del producto desde el proceso en el producto”)

3. Mejoramiento continuo (Kaizen)

Page 78: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Page 79: Excelencia Operativa

Ing. Oswaldo Ampuero E.

Page 80: Excelencia Operativa

LEAN MANUFACTURING6 SIGMA

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Page 82: Excelencia Operativa

(Defectos Por Millón de Oportunidades)

Page 83: Excelencia Operativa
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Page 85: Excelencia Operativa

Define For Six Sigma

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QUE ES LEAN MANUFACTURING

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Page 93: Excelencia Operativa

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Page 94: Excelencia Operativa

CONOCIDA DESCONOCIDA

CAUSA

LOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMAS

MEDIDAS

CORRECTORAS

CONOCIDAS

DESCONOCIDAS

CPROBLEMAS

SIMPLES

DPROBLEMAS QUE

REQUIEREN CUIDADO

BPROBLEMAS QUE REQUIEREN ALTO

NIVEL DE TECNOLOGÍA

APROBLEMAS MUY

COMPLEJOS

Page 95: Excelencia Operativa

PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

EXPONER EL PROBLEMA

EXPERIENCIA,INTUICIÓNINSPIRACIÓN

IMPLEMENTAR LASMEDIDAS

CORRECTORAS

EXPONER EL PROBLEMA

ANALIZAR LA CAUSA

IMPLEMENTAR LASMEDIDAS

CORRECTORAS

Método Convencional Método QC

*Entender el problema

*Definir el objetivo

*Identificar la brecha

•Planear las medidas correctoras

•Implentarlas

•Estandarizarlas

Page 96: Excelencia Operativa

FORMULA DE LOS 7 PASOS – ESTILO JAPONÉS

1. Seleccionar el tópico

2. Entender el problema y definir los objetivos

3. Planear las actividades

4. Analizar las causas

5. Considerar e implementar las medidas correctoras

6. Verificar los resultados

7. Estandarizar y establecer el control

Es un procedimiento básico para la solución de problemas, en forma científica, racional, eficiente y eficaz.

Page 97: Excelencia Operativa

EXPECTED QUALITYby the Customer

PLANNED QUALITY

by the Company

PRODUCED QUALITYby the Company

PERCEIVEDQUALITY

by the Customer

Measurement of the Performance of the Company

Measurement of theClient’s satisfaction

RELACIÓN CLIENTE PROVEEDOR

Page 98: Excelencia Operativa

Como resumen de la Q7 presentamos la aplicación de cada una de las técnicas:

Page 99: Excelencia Operativa

FIN