1. CONCEPTO DE UN PROYECTO.Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propsito definido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo un costo determinado.Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana. Surge como respuesta a una idea. Se debe evaluar en trminos de conveniencia, asegurando que resolver la necesidad de forma eficiente, segura y rentable. Mltiples factores influyen en el xito o fracaso de un proyecto.

2.- FASES DE UN PROYECTO1. ETAPA DE PREINVERSIONSe constituye por la formulacin y evaluacin ex-ante de un proyecto. Est comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la toma de decisin de iniciar la inversin.. Esta etapa tiene por objetivo definir y optimizar los aspectos tcnicos, financieros, institucionales y logsticos de su ejecucin, buscando especificar los planes de inversin y montaje del proyecto, incluyendo necesidades de insumos, estimativos de costos, identificacin de posibles obstculos, necesidad de entrenamiento y obras o servicios de apoyo.

Tiene cuatro fases: Idea - Perfil - Prefactibilidad - FactibilidadSe realizan diferentes estudios de diagnstico y de preparacin del proyecto (socioeconmico, tcnico, de mercado, financiero, ambiental, legal, administrativo-institucional). Se suspender la etapa de preinversin y descartar el proyecto (en el caso en que se indique que no haya viabilidad para el proyecto y/o que los beneficios netos esperados no justifiquen invertir ms en el diseo del proyecto).

A continuacin se va a profundizar sobre las diferentes fases de la etapa de preinversin:IDEA: Es la primera etapa y la ms importante, pues identifica el problema a solucionar o la oportunidad de negocio a desarrollar, planeando las alternativas bsicas de solucin.PERFIL: Planteamiento de alternativas. Esta fase se caracteriza por la formulacin de las alternativas, con el fin de seleccionar las que luego sern objeto del estudio de prefactibilidad.En esta etapa, el grupo interdisciplinario de formulacin y evaluacin proceder a verificar que las alternativas planteadas cumplan con las metas establecidas; analizar su viabilidad tcnica, legal, institucional y organizacional, eliminando aquellas que no sean viables, utilizando un filtro basado en informacin secundaria y el criterio de los tcnicos. Adicionalmente, podr recomendar el estudio de alternativas que no hayan sido consideradas hasta el momento.PREFACTIBILIDAD: Estudio de alternativasEl objetivo de esta fase consiste en progresar sobre el anlisis de las alternativas preseleccionadas, reduciendo la incertidumbre y mejorando la calidad de la informacin. Se busca en esta fase seleccionar la alternativa ptima. En esta fase se profundizan los estudios de mercado, tcnico, legal, administrativo, socioeconmico y financiero por las alternativas aprobadas en la fase anterior.FACTIBILIDAD: Anteproyecto definitivo, busca generar una decisin definitiva sobre la realizacin del proyecto y la definicin detallada de los aspectos tcnicos y el cronograma de actividades. Se debe profundizar en el anlisis de la mejor alternativa, recurriendo al levantamiento de informacin primaria para los diversos estudios del proyecto.Como se puede apreciar, el trabajo de la evaluacin en la etapa de formulacin y preparacin se basa en la proyeccin de eventos y, por lo tanto, suele ser llamada evaluacin ex-ante.Es importante aclarar que no es una necesidad que todos los proyectos pasen por todas las fases de estudio para determinar su viabilidad; dada las caractersticas de inversin en algunos casos, un estudio a nivel de perfil bien detallado con informacin primaria es suficiente para decidir la ejecucin de un proyecto.

2. ETAPA DE INVERSIONConsiste en la ejecucin de lo planeado. Aqu es muy importante su administracin y direccin, porque "tiene como misin materializar el Proyecto en las mejores condiciones posibles. Para ello ser necesario definir e implementar la organizacin matriz, desarrollar la ingeniera completa, negociar e implementar los planes de financiamiento, definir y concretar el plan de compras y abordar la construccin y montaje de los equipos para, finalmente, implementar la puesta en marcha.

3. ETAPA DE LA OPERACINEs aquella etapa en la que el proyecto de inversin se convierte en una unidad de produccin de bienes y servicios, alcanzando su operatividad normal segn lo estipulado en sus objetivos propuestos.

4. ETAPA DE LA LIQUIDACINEs cuando cesa la produccin y se inicia el proceso de venta de los activos fijos y la recuperacin del capital de trabajo.Todo proyecto nace con una idea y debe seguir una secuencia con elementos clave para esa necesidad.

3.- FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL XITO DE UN PROYECTO. Contar con una metodologa. Tener el apoyo de la direccin. Alineado a la estrategia del negocio. Define los costos claramente. La palabra del negocio es. Comunicacin Definir responsabilidades. Conoce el lugar y el tiempo. Establece hitos y plazos. Conoce los mercados. Conocer al equipo con el que se va a trabajar y liderarlo.

ANLISIS ESTRATGICO DE LAEMPRESA

El proceso degestin estratgicaen la empresa es un proceso complejo yexige un profundo examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla sus actividades.Por lo tanto, requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a la hora de determinar las posibilidades de desarrollo de la empresa. consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantareficazmente las estrategias, esto significaque siempre debe ir antes de tomar cualquier decisin estratgica y antes de cualquier accin que emprenda la empresa y debe incluir el anlisis delentorno(macro y microentorno) y delpotencialde la misma (ver la figura abajo).

Descripcin del Perfil del Proyecto (mximo 4 pginas)A. Preguntas relativas al MERCADO

1. Cul es la oportunidad de negocio del proyecto?A qu problema, necesidad, falla o quiebre del mercado se enfoca su proyecto (sea especfico).

2. A qu mercado apunta su proyecto? Qu tamao tiene? Qu porcentaje Ud. busca capturar? Indique y dimensione el mercado objetivo, seale que fraccin de ste abordar con la innovacin que Ud. propone y justifique este valor.

B. Preguntas relativas a la SOLUCIN3. Describa la innovacin que propone para aprovechar la oportunidad detectada. Explique su innovacin mediante palabras, bocetos o prototipo conceptual, indicando cmo resolvera las necesidades de los consumidores (personas y/o empresas).

4. Cules son las novedades de su innovacin, respecto a lo que ya existe en ese mercado?Indicar las diferencias de su innovacin respecto a lo que ya est disponible para clientes o beneficiados, a nivel local e internacional, segn corresponda.

5. Cmo ha llegado a la conclusin que su innovacin es la mejor solucin a la oportunidad detectada? Explique las actividades desarrolladas y anlisis que le han llevado a esta conclusin.

C. Preguntas relativas al EQUIPO DE TRABAJO

6. Cules son las competencias y ventajas del equipo ejecutor para desarrollar el proyecto?Especificar las capacidades, experiencia, aptitudes y sinergias del equipo.

D. Preguntas relativas al MODELO DE NEGOCIO

7. Explique de qu manera su innovacin generar ingresos a partir de las necesidades y oportunidades detectadas.Especifique como se generarn sus ingresos, si vendrn de la venta directa de su innovacin o a travs de la entrega de royalties u otra alternativa.

8. Cmo tiene previsto proteger su innovacin para generar una ventaja que sea sostenible en el tiempo, y capturar los ingresos de su proyecto?Sealar si aplica para su innovacin alguna alternativa de proteccin intelectual, indicando cual o explique cul es el mecanismo que tiene considerado para evitar que se desarrollen soluciones que compitan con la suya en un corto/mediano plazo.

9. Cules son las dificultades tecnolgicas, comerciales y riesgos que podra enfrentar el proyecto, y qu medidas utilizara para solucionarlos y mitigarlos?Describa brevemente las actividades que realizar para identificar, solucionar y mitigar problemas y riesgos.

E. Otras Preguntas

10. Entregue una estimacin preliminar del plazo y costo total (en pesos) asociado al proyecto, sealando las principales actividades y gastos.

R:

ANALISIS MACRO ENTORNO:1.- Mtodo de extrapolacin de tendenciasel mtodo cuyo objetivo es la descripcin de las tendencias o condiciones de un futuro posible a partir de una situacin actual y pasada.3.Anlisis PESTel anlisis que sirve para analizar los factores polticos, econmicos, sociales, y tecnolgicos que afectan a la empresa.4.Anlisis ETOP(Environmental Threats and Opportunities Profile en ingls), el anlisis que constituye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del entorno externo de la empresa.

ANALISIS MICRO ENTORNO1. Evaluacin del setor segn las cinco fuerzas de M. Porter el enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en los cuales operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3) la amenaza de ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de negociacin de los compradores; 5) el poder de negociacin de los proveedores.2. Benchmarking el anlisis que consiste en la medicin y comparacin de los procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con los del mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de la empresa.3. Anlisis de los grupos de inters (stakeholders) el anlisis del grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa. ANALISIS INTERIOR DE LA EMPRESA1. La matriz de funciones y recursos, cuyo propsito es estudiar la forma en que se distribuyen los recursos y las funciones en una organizacin. En general, este mtodo consiste en ordenar y describir los recursos existentes de la organizacin mediante una funcin cruzada con tal de determinar si son suficientes para realizar una estrategia determinada y comprobar si su distribucin es la ms apropiada.2. La matriz de Boston Consulting Group (BCG),cuyo objetivo consiste en mejorar los esfuerzos de una organizacin para formular estrategias y mostrar de forma grfica las diferencias entre divisiones al manejar dos dimensiones: el ndice de crecimiento de la industria (eje X) y la participacin relativa en el mercado (eje Y). Se representa mediante un recuadro de cuatro cuadrantes donde se ubican Divisiones o Productos de acuerdo con su crecimiento-participacin en el mercado:interrogantes, estrellas, vacas lecheras, perros. La participacin relativa es la razn entre la participacin de la divisin/producto en el mercado y la participacin de la divisin o el producto rival ms grande.3. La matriz de McKinsey(o de Posicin competitiva/Atractivo del sector) elobjetivode esta matriz consiste en situar los distintos negocios de la organizacin segn el doble criterio de su posicin competitiva en el conjunto de la industria y el nivel del atractivo de la propia industria. Si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensin (alta, media y baja), podremos identificar nuevas posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratgicas para los negocios en ellas ubicados.4. El anlisis DAFO,cuyo objetivo consiste en ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas.

El microentornose puede definir comoel sector en el cual las empresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios.

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta razn, es necesario comprender cmo funciona dicho entorno y detectar cules son las fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado. Adems, debe analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.Hay muchos mtodos, instrumentos o herramientas para realizar el anlisis del microentorno y la evaluacin del atractivo del sector en el cual acta la empresa. Entre ellas destacan:Evaluacin ponderada del atractivo del sectoren el cual acta la empresa la elaboracin de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho sector.

ANALISIS DAFO:Elanlisis DAFOdebe constar de cinco pasos:

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS.

2. ANLISIS EXTERNO

Situacin socio-econmica: poblacin actual y tendencias, nivel de ocupacin, grado de desarrollo econmico, evolucin y perspectivas de los diferentes sectores econmicos, etc. Anlisis de los factores demogrficos: nmero potencial de poblacin, inmigracin, etc. Factores polticos: situacin legal, prioridades gubernamentales en polticas concretas que afectan a nuestro entorno, etc. Anlisis de la demanda: caractersticas de los usuarios del servicio, necesidades de la sociedad, evaluacin de comportamientos. Estudio de la oferta: valoracin de la competencia, dificultad de ampliacin de nuestro mercado. Valoracin de los factores tecnolgicos: impacto de las TIC sobre los hbitos de consumo.3. ANLISIS INTERNO

a. Cules son las fortalezas de la empresa y cmo se pueden potenciar? Las fortalezas hacen referencia a atributos propios de la empresa de marcado signo positivo.b. Cules son las debilidades de la empresa y cmo se pueden limitar o eliminar? Las debilidades hacen referencia a rasgos que aunque estn bajo el control de la empresa limitan su capacidad para alcanzar los objetivos deseados.El anlisis interno puede incluir, por ejemplo, el anlisis de los siguientes factores: Recursos y capacidades: determinan las posibilidades de la empresa en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas. Las aptitudesson las potencialidades de la empresa para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyndose en un sistema de direccin y en las rutinas organizativas que facilitan la creacin de recursos y la adaptacin de la empresa en el entorno. Fuente de competencias esencialesque puede desarrollar la empresa. Estudio de los componentes organizativos: red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de direccin, mecanismos de control, etc. Anlisis del personal de todos los niveles: director, directivos, operarios, personal de base, etc. Estudio de la situacin financiera: fuentes de financiacin, estructura y distribucin del presupuesto, inversiones, cash-flow, endeudamiento, etc. Anlisis de la prestacin de los servicios: portafolio de productos/servicios, nivel esperado de satisfaccin de los usuarios, resultados conseguidos, etc. Inventario de medios materiales: espacios fsicos para la realizacin de las actividades, instalaciones, equipamientos, servicios administrativos, etc.

Saber cmo llevar a cabo el anlisis DAFO es valioso para los gerentes, porque dicho anlisis se concentra en los factores que potencialmente tienen el mayor impacto en la empresa para ayudar a los gerentes a tomar las mejores decisiones y acciones posibles. Esto les ayuda a tener un mejor enfoque, as como a ser ms competitivos y relevantes en los nichos de mercado a los cuales se dirigen; procurar un mejor desarrollo y crecimiento de la empresa.Si el gerente apoya en este estudio, tendr la oportunidad de analizar los factores internos y externos relacionados a su empresa. El resultado del estudio sobre las 4 categoras que integran el anlisis DAFO, le dar al gerente elementos muy importantes para construir una estrategia de futuro de su empresa y le permitir conocer cmo desarrollar acciones concretas enfocadas a mejorar la competitividad y posicin en el mercado de su empresa.

ENTORNO EMPRESARIALELEMENTOS QUE CONFORMAN EL MICRO Y MACRO ENTORNO EMPRESARIALY POTENCIAL DE LA EMPRESA

ElMACROENTORNOes el conjunto de funcionamiento de la empresa derivado del hecho de que sta acta en un pas, una regin, una zona climtica, un sistema poltico, jurdico y econmico determinados. Un rasgo caracterstico del macroentorno es que determina en gran medida las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas. Debido a la fuerte influencia del macroentorno, cada empresa debe prever la formacin de sus futuras oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo.ElMICROENTORNOde las empresas se puede definir como el sector en el cual las empresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. Esto permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el mayor impacto directo sobre la empresa y la estrategia que sta puede aplicar. El microentorno, en el cual las empresas desarrollan sus actividades, determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, incidedirectamente en sus resultados. Por esta razn, es necesario comprender cmo funciona dicho entorno y detectar cules son las fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado.El POTENCIALque consiste en anlisis de sus recursos por los que entendemos los activos productivos de la empresa. Si sta los selecciona adecuadamente y posee las habilidades y capacidades necesarias para aprovecharlos, pasarn a formar parte de su potencial estratgico, es decir, de la base para la creacin de la ventaja competitiva de la organizacin.Aspectos Generales 1.1 IntroduccinEL PERFIL DE PROYECTO3.1 Qu es un perfil de proyecto?Un perfil de proyecto es una descripcin simplificada de un proyecto. Adems de definir el propsito y la pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades requeridas y de la inversin total que se necesitar, as como de los costos operativos anuales, y, en el caso de proyectos destinados a la generacin de ingresos, del ingreso anual.El perfil es una descripcin simplificada en varios sentidos; los costos pueden no estar an bien definidos, los tems menores pueden excluirse y los supuestos en cuanto a la demanda del resultado de la inversin - sea sta una infraestructura destinada al cuidado de los nios, un puente, o vegetales enlatados - son probablemente solo eso: supuestos.3.2 Cul es el propsito del perfil?El perfil de proyecto cumple varios propsitos importantes. stos se analizan a continuacin de manera breve.a) El perfil de proyecto ayuda a asegurar que los miembros de la comunidad o grupo en cuestin comprendan las posibles implicaciones de su propuesta en trminos de inversin y de costos operativos, requerimientos de mano de obra y escala de las operaciones y otros factores. Con frecuencia estos elementos surgen solamente cuando el proyecto propuesto se debate y se escribe de manera participativa. Hasta este punto, los miembros del grupo podran haber pensado que sera bueno contar con una nueva va de acceso al poblado, sin haberse dado cuenta de lo que esto implicara - tanto para el poblado en general como de manera personal.b) El perfil evita que se desperdicien esfuerzos en la preparacin detallada de proyectos incoherentes, que carecen del apoyo de los solicitantes o que no pasan las pruebas bsicas de viabilidad. Si los recursos humanos y financieros requeridos para apoyar la formulacin del proyecto son limitados - situacin frecuente - - este aspecto del perfil es muy importante, pues acta como un filtro. As, si la comunidad recibe fondos solamente para apoyar la preparacin de un nico proyecto completo al ao, es mejor no desperdiciar estos recursos en un proyecto que no tiene posibilidades de xito.c) La participacin de los miembros del grupo en la preparacin y evaluacin del perfil es una etapa importante en el proceso de apropiacin del proyecto especfico. Adems es importante para aumentar la confianza de los participantes en cuanto a su habilidad para identificar y desarrollar soluciones reales para sus problemas (o respuestas a oportunidades). Para las comunidades o grupos que siempre han dependido de que personas externas les digan lo que deben hacer, este proceso de fortalecimiento de la confianza es una contribucin valiosa al capital social de la comunidad.d) Sumado a las dems etapas del enfoque RuralInvest, el perfil contribuye a un proceso de implementacin ms exitoso. La experiencia ha demostrado que los proyectos desarrollados empleando RuralInvest, y para los cuales se han realizado ejercicios de desarrollo participativo de perfiles de proyecto, presentan menos problemas durante el proceso de implementacin subsiguiente. En parte esto parece deberse a que los solicitantes comprenden de manera ms clara los objetivos y la operacin del proyecto. Otros factores pueden ser el aumento de la confianza y el sentido de pertenencia del proyecto, as como la relacin desarrollada con los tcnicos locales.3.3 Cul es la diferencia entre un perfil y el diseo detallado de un proyecto?A pesar de que un perfil normalmente es el primer paso en el desarrollo del diseo detallado de proyecto, existen diferencias importantes entre los dos. El perfil presenta una visin simplificada del proyecto final, que omite elementos importantes, a fin de reducir la complejidad del anlisis y de facilitar su comprensin por parte de las comunidades rurales que no cuentan con experiencia previa en el diseo o anlisis de proyectos. Estas omisiones no son negativas en s mismas, pero pueden ser peligrosas si la persona que dirige las sesiones participativas en la comunidad olvida su existencia y anima a los participantes a pensar que el perfil es el proyecto. A continuacin se presentan las caractersticas clave de un perfil de proyecto.Un perfil es una toma instantnea del proyecto:Un anlisis detallado de proyecto toma en cuenta los cambios que tendrn lugar en el proyecto a lo largo del tiempo. Una planta procesadora de frutas a pequea escala que produce mermeladas y otras conservas puede incrementar los volmenes que procesa en el transcurso del tiempo, adems, puede incrementar la eficiencia del procesamiento (y as reducir los costos) o puede empezar a procesar otro tipo de fruta cosechada en otros perodos del ao, y as permanecer abierta durante ms meses al ao. El perfil, no obstante, tiene un enfoque simplificado y analiza los resultados obtenidos en un ao promedio durante la vida del proyecto.Un perfil simplifica el reemplazo de equipo y maquinaria:En el mundo real la maquinaria y el equipo se reemplazan cuando se hace demasiado costoso mantener su funcionamiento. El proyecto deber hacer frente a costos en el ao en que stos se reemplacen. En el perfil de proyecto con su visin de toma instantnea del mundo, esta consideracin no es posible. El perfil, por lo tanto, separa fondos en el ao promedio seleccionado para contribuir al costo de reemplazo de la maquinaria. A pesar de que sto no es preciso, por lo menos permite asignar fondos para esta etapa esencial.El perfil no incluye costos de financiamiento:Una simplificacin clave que se realiza al preparar un perfil para un proyecto dirigido a la generacin de ingresos, es ignorar por completo los costos de financiamiento ya que la estimacin de estos costos requiere de clculos complicados (los proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos normalmente no presentarn costos de financiamiento, pues emplean fondos de donaciones, en lugar de prstamos). En el anlisis detallado del proyecto se toman en cuenta los costos de financiamiento - no solo para la inversin en s misma, sino tambin para el capital operativo requerido para cubrir los gastos operativos iniciales. Los costos de financiamiento pueden ser significativos y su ausencia en esta etapa implica que el perfil se ver ms atrayente que si se incluyeran estos costos; por consiguiente, es importante tener en cuenta este factor.Un perfil hace estimados generales para los costos e ingresos:Al preparar un proyecto detallado se espera que los solicitantes se esfuercen al mximo para obtener informacin precisa en lo relacionado a los costos e ingresos (incluyendo los rendimientos y precios). Un taller se podra dividir en reas como la mejora del acceso para vehculos, el cimiento de concreto, la estructura principal (por metro cuadrado), la provisin de agua y de energa elctrica y el equipo. Este anlisis detallado no es necesario ni deseable cuando se prepara un perfil. En esta etapa ser suficiente estimar que, en trminos generales, los costos aproximados del taller sern de 12 500 dlares EE.UU.Un perfil excluye los costos asociados:Los proyectos usualmente incluyen varios costos asociados que se dejan de lado al preparar un perfil. Estos pueden incluir tems como: la capacitacin tcnica del personal; el establecimiento de sistemas (por ejemplo, de contabilidad); las tarifas para certificados sanitarios o para el registro de la compaa; el diseo de embalaje y etiquetas y el pago a arquitectos, inspectores o ingenieros que supervisarn los trabajos necesarios para la consecucin del proyecto. A pesar de que en s mismos cada uno de estos costos puede no ser muy alto, en conjunto pueden crear una carga significativa a los costos iniciales de la nueva empresa. Estimar estos costos de manera precisa implica un trabajo considerable y normalmente se dejan de lado en la preparacin del perfil.Un perfil presta atencin limitada a la organizacin e impacto del proyecto:A fin de asegurar que una inversin se convierta en un proyecto exitoso es de vital importancia considerar con cuidado cmo el proyecto final se manejar y operar y qu tipo de impacto puede tener en el entorno social, cultural y ambiental en el que se realiza. Identificar estos factores con frecuencia puede implicar discusiones considerables en el grupo, y en el caso del impacto ambiental, puede incluso requerir de la presencia de un evaluador especialista en la materia. Repetimos, no es necesario dar todas las respuestas en la etapa del perfil. Sin embargo, es importante que los solicitantes hayan reflexionado sobre estos factores, de lo contrario, las discusiones que surjan pueden causar un dao severo a la unidad y al compromiso de los grupos en una etapa posterior del proceso de preparacin.3.4 Elementos principales del perfil de proyectoEl perfil de proyecto, preparado con los solicitantes, consta de cinco partes. La ltima parte tiene dos variaciones: una destinada exclusivamente a los proyectos dirigidos a la generacin de ingresos (5a); y la otra destinada a los proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos (5b). Con la excepcin de la Parte 1 (Introduccin) no es esencial que los componentes se completen en el mismo orden en que se presentan. Muchos grupos prefieren definir la inversin antes de abordar los costos generales o el ingreso, pero este orden no es fijo. En el Anexo 1 se presenta un formato de los componentes, que se puede emplear como una gua cuando se dibujan los cuadros en un pizarrn o en hojas grandes de papel.Parte 1:Antecedentes:Esta seccin presenta informacin general acerca de los solicitantes, la ubicacin del proyecto y sus caractersticas. Adems presenta un resumen breve de los objetivos y de la justificacin de la inversin, incluyendo la demanda potencial del producto o servicio que ser el resultado del proyecto cuando ste est en operacin. El propsito de la Parte 1 es permitir a una persona que no est familiarizada con el proyecto comprender - preferiblemente en un espacio no superior a una pgina - los antecedentes de la propuesta. Se debe alcanzar un acuerdo entre los solicitantes en cuanto al propsito general y a las caractersticas del posible proyecto, as como determinar qu personas tomarn parte en la operacin y manejo del mismo.

Parte 2:Inversin:En esta seccin los solicitantes deben hacer una lista de los distintos elementos que se debern obtener (que el grupo deba comprar o suplir) para que la inversin tenga lugar. Tambin es necesario estimar la vida media de cada tem (con excepcin de la tierra - ver Seccin 4 de este manual) y determinar quin ser responsable de proveerlo (prstamo, donacin, contribucin de la comunidad). De esta manera, se realiza un clculo sencillo para determinar el costo anual promedio de cada tem.

Parte 3:Costos operativos e ingresos por actividad:Esta seccin describe los ingresos y los costos que resultan directamente de las actividades del proyecto y que cambian segn la escala de la actividad (es decir, mientras mayor sea la actividad, mayores sern los costos e ingresos). Si el proyecto es un proyecto sencillo, puede constar de una actividad nica, por ejemplo, la produccin de harina (en el caso de un molino local). No obstante, en otros casos podran realizarse varias actividades; por ejemplo, una planta procesadora de lcteos puede producir queso, mantequilla y yogurt. Esta seccin es relevante principalmente para los proyectos dirigidos a generar ingresos, aunque en ciertas circunstancias, listar los costos operativos e incluso los ingresos podra ser til para otro tipo de proyectos (v.g. cuando existe un cobro para los usuarios de una clnica). Para completar esta seccin de manera adecuada es necesario que el grupo comprenda de manera adecuada los conceptos de unidad de produccin, unidad de venta, y ciclo de produccin, que se analizan ms adelante en la Seccin 4 de este manual.

Parte 4:Costos generales y de mantenimiento:Algunos tipos de costos no estn asociados con la escala de produccin, pero son una consecuencia del proyecto en general. Estos pueden incluir gastos como: contratar a un administrador, una enfermera, u otro empleado; operar un vehculo; impuestos locales o prediales; o gastos de oficina. Tambin incluyen los costos de mantenimiento (pero no de reemplazo) del equipo y de otros bienes adquiridos o construidos durante la etapa de inversin - por ejemplo, el mantenimiento de la va de acceso o la reparacin de cercas destinadas a proteger un rea reforestada.

Parte 5a:Estimado preliminar y de viabilidad (nicamente para los proyectos dirigidos a la generacin de ingresos).En esta seccin se realizan los clculos simples requeridos para hacer un estimado preliminar de la viabilidad del proyecto. Los clculos clave son: Ingreso neto anual:Para determinar si el ingreso proyectado es superior a los costos directos y generales. Ingreso neto anual menos costos de inversin anual:Para determinar si el ingreso neto anual (punto anterior) es suficiente tambin para cubrir el reemplazo de la inversin a medida que sta alcanza el fin de su vida til. Nmero de aos de ingreso neto requeridos para cubrir la inversin:Para determinar si el ingreso neto anual es suficientemente alto para pagar el costo de inversin en un perodo razonable de tiempo.

Parte 5b:Estimado preliminar sobre los beneficiarios (proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos).Esta seccin relaciona el costo general de establecer y operar el proyecto con el nmero de beneficiarios, tambin toma en cuenta cmo se cubrirn los costos operativos. Los clculos principales son: Costo de inversin por beneficiario:El costo de inversin total previsto dividido para el nmero de beneficiarios directos (usuarios y proveedores) y beneficiarios indirectos (todos aqullos que se vern potencialmente afectados por el proyecto). Costo operativo anual por beneficiario:El costo operativo anual total (incluyendo mantenimiento y reparacin) dividido para el nmero de beneficiarios directos e indirectos).

La identificacin preliminar de las fuentes futuras de fondos para la operacin y mantenimiento del proyecto es tambin una parte clave de la preparacin del perfil para los proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos. Obtener fondos de inversin con frecuencia es ms fcil que encontrar recursos para cubrir los costos anuales una vez que el proyecto est en marcha. Los usuarios del proyecto y/o la comunidad circundante debern financiar las partes de este costo que no se cubran con financiamiento externo.Elementos que conforman un perfil de proyecto1. Nombres y antecedentes del proyectoNombre del proyecto.Necesidad o necesidades que se pretenden resolver.Beneficiarios del proyecto.Opinin de los beneficiarios frente al proyecto.Entidad responsable de los estudios.2. Estudios anteriores o en proceso.Objetivos del proyectoObjetivo general.Objetivos especficos.3. Mercadeo del proyectombito y alcalces del proyecto: productos o servicios del proyecto, rea de influencia y vida til del proyecto.Estudio de la oferta: comportamiento de la oferta histrica y estimacin de la oferta futura.Estudio de la demanda: comportamiento de la demanda histrica y estimacin de la demanda futura.Balance entre la oferta y la demanda.Aspectos relativos a la comercializacin y el abstecimiento de insumos.4. Aspectos tcnicos del proyectoTamao del proyecto.Localizacin del proyecto.Estudios bsicos.Procesos tecnicos necesarios.Instalaciones y equipos requeridos5. Programacin y organizacin del proyectoProgramacin de actividades.Organizacin para la operacin del proyecto.Entidad responsable de la ejecucin.6. Aspectos financieros del proyectoCostos del proyecto: inversin fija, otros costos y cronologa de los costos.Ingresos o beneficios del proyecto.Situacin con y sin proyecto: resumen de costos e ingresos y cronologa de costos e ingresos incrementales.Posibles fuentes de financiamiento: identificacin de posibles fuentes financieras y principales condiciones de financiamiento.7. Evaluacin financiera y riesgosPrincipales ndices de evaluacin.Riesgos ms importantes.8 Conclusiones y recomendaciones