EVOLUCIÓN DE LEAN EN EL MUNDO EMPRESARIAL

[UNIVERSIDAD DEL BIO BIO] Escuela de Ingeniería Industrial

Logística, 2013 Página 1

EVOLUCIÓN DE LEAN EN EL MUNDO EMPRESARIAL Esteban Rojas T. - José Montoya M.

[email protected] – [email protected]

Resumen El siguiente informe contiene una

investigación de la filosofía LEAN rescatando

temas desde su origen, evolución, principios

basales o columna vertebral de la materia,

resultados que se pueden obtener tras su

aplicación, ventajas y desventajas, últimos

avances de Lean, entre otras. La importancia

de aplicar una filosofía de mejora continua

en las empresas actuales refleja la

preocupación por seguir creciendo en el

mercado y bajar la retaguardia en cuanto a

sus competidores, es que lo que se quiere

lograr mostrar al lector.

Abstract

The following report contains research topics

rescuing LEAN philosophy from its origin,

evolution, basic principles or backbone of the

matter, results that can be obtained upon

application, advantages and disadvantages,

recent advances in Lean, among others. The

importance of apply a philosophy of

continuous improvement in existing

companies reflects the concern for continued

growth in the market and lower the rear as

its competitors, is what you want to achieve

to show the reader.

Palabras claves Lean, lean manufacturing, Filosofía, desperdicios, mejora continua. Keys words Lean, lean manufacturing, philosophy, wastes, continuous improvement.

1. INTRODUCCIÓN Definición: El término "lean" significa la eliminación de todos los desperdicios en la fabricación, y fue introducido por los autores como el nombre del sistema de fabricación utilizado por Toyota.

El consumidor debe tomar cada vez más decisiones al existir más categorías de productos y más proveedores disponibles a través de más canales. La evolución del proceso de producción, facilitado por las tecnologías de la información y la introducción constante de un mayor número de equipamientos, reclama más tiempo y energía del consumidor mientras enturbia el límite entre el consumo y la producción. Pero, paradójicamente, la mayoría de los consumidores tendrán menos tiempo y energía útiles en los próximos años debido a los cambios en los hogares y al

envejecimiento de las poblaciones en todas las economías avanzadas. "Soluciones Lean", escrito por James P. Womack y Daniel T. Jones, establece una serie de principios para lograr que las empresas eliminen las ineficiencias durante el consumo,

mostrando cómo proveer el valor completo que los consumidores desean en los productos, sin desperdiciar tiempo ni esfuerzo. El libro recoge las primeras medidas que deben aplicarse para perfeccionar el proceso productivo de una empresa y lograr que ésta sea más eficiente y competitiva y ofrezca a los consumidores lo que realmente desean recibir.

2. HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING

El sistema JIT (just in time) comenzó en los años posteriores a la Segunda Guerra



Mundial en Japón por el Sistema de Automoción de Toyota. La familia Toyoda en Japón decidió de cambiar su negocio de fabricación automática textil por el negocio de automoción. Como no podían competir con los grandes fabricantes tuvieron que entrar a competir en el mercado pequeño con lo que tenían que fabricar muchas piezas de pocas series y no disponían de mucho capital. Con estas premisas Taiichi Ohno (Ingeniero que diseño “Just in Time”) y el Dr. Sheigo Shingo (ingeniero industrial) trabajaron para crear el Sistema de Producción Toyota. Aunque este concepto tiene sus orígenes en el concepto de Eli Whitney sobre piezas intercambiables y luego sobre la línea de montaje de Henry Ford, ésta última objeto de estudio por parte de los creadores del Sistema de Producción de Toyota. Taiichi Ohno

Sheigo Shingo El Sistema Ford se basó en una línea de montaje en la cual todas las piezas se movían sin interrupciones al otro punto de valor añadido. Las piezas eran ensambladas en un flujo continuo. Incluso Henry Ford pudo no haber comprendido los principios básicos detrás de su sistema, pero le ahorró mucho dinero y le hizo el hombre más rico de su tiempo. Pero una de sus desventajas fue el sistema push (fabricar en exceso para la línea).

Línea de producción del Ford T

Taiichi Ohno y Seigo Shingo mejoraron la flexibilidad y la reducción de piezas en curso debido al sistema pull frente al sistema push (mantener 100% la ocupación de las máquinas generando sobreproducción para el proceso siguiente con el consiguiente coste) establecido por Sistema Ford sistema éste que resulta ser inflexible ante cambios futuros. Este Sistema se desarrolló en Toyota desde 1949 hasta 1975 pasando desapercibido por otras compañías incluso dentro de Japón. Pero en la crisis del petróleo en 1973 la economía de Japón sufrió y la mayoría de las industrias tuvieron pérdidas. Toyota venció a esos problemas. Esto llamó la atención de otras firmas japonesas. Pero este Sistema fue popular en el mundo con el libro “The machine that change the world” escrito por James Womack en 1990. El dio el nombre de “Lean Manufacturing" (manufactura esbelta) a este sistema.

Línea de publicaciones En 1996, seis años, Womack y Jones publican Lean Thinking, un libro más concreto y que desvela en mayor detalle los factores



principales de la metodología Lean. Pero la parte técnica, el núcleo duro, seguía inexpugnable para los occidentales. En 1999 se da un gran salto cualitativo con la publicación del manual Learning to See de

Mike Rother y John Shook. Por primera vez se desvela la herramienta básica de todo el sistema Lean: El Value Stream Mapping (en Toyota llamado “Diagrama de Flujo de Información y Materiales”). En 2003, y ya con bastante conocimiento publicado, surge otra obra cumbre: The Toyota Way de Jeffrey Liker. Liker, ingeniero y profesor en la universidad de Michigan, se adentró en Toyota durante algunos años y depuró 14 principios que son los que hoy constituyen la filosofía de Lean El siguiente gran salto no se produciría hasta el año 2009 con la publicación de Toyota Kata de Mike Rother, que abrió la puerta al que probablemente sea el eslabón que aún permanece perdido: el liderazgo. En esa línea, Jeffrey Liker publica en 2011 Toyota Way to Lean Leadership que profundiza en estos conceptos. Muchas personas aplicaron las herramientas de lean manufacturing sin entender el significado de este sistema. Algunas fracasaron y otras no. El principal objetivo de este sistema es la completa eliminación de los despilfarros mediante la estandarización de tareas.

Este Sistema tiene tantos éxitos que ha sido adoptado para otras áreas o actividades de la empresa que no son la fabricación, como Lean Office, Lean design, etc.

3. Principales problemas o síntomas presentes en las empresas manufactureras que desencadena la importancia de obtener procesos esbeltos.

• Baja productividad en sus procesos. • Exceso de inventarios y al mismo

tiempo faltantes • constantemente. • Fallas constantes en su maquinaria o

equipo. • Largos tiempos de ciclo. • Alto índice de rechazo. • Demoras en las entregas de

producto terminado. • Dificultad para organizar a su

personal. • Accidentes de trabajo. • Alta rotación en su personal. • Áreas productivas sucias y

desorganizadas Estos problemas se pueden eliminar utilizando una metodología en Manufactura Esbelta, la cual es una estrategia que busca agregar valor a los productos o servicios de una empresa en cada parte del proceso, al menor costo, con la máxima calidad y de forma rápida y confiable. La cultura “Lean” debe llegar no sólo a las líneas de producción, sino a otras áreas de operación de la empresa, con el fin de que todos los esfuerzos realizados estén ligados con los objetivos de la misma

4. OBJETIVOS DEL LEAN El principal objetivo de la filosofía Lean es implantar la Mejora Continua. La empresa conseguirá con la implantación de esta metodología: - Reducir costes.



- Mejorar los procesos. - Reducir el tiempo de reacción. - Mejorar el servicio al cliente. - Aumentar la calidad. - Disminuir el tiempo de entrega. - Eliminar el desperdicio. - Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa. Se busca incrementar el valor del producto minimizando los recursos necesarios para ello y el tiempo de fabricación total (“Lead

time”). En definitiva, reducir el coste total de producción. En Lean Manufacturing se definen 7 grandes desperdicios, que se detallan en el siguiente gráfico:

5. Siete Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio) “Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”. 1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de desperdicio. 2. Tiempo de Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o

información esto solo provoca que el flujo se detenga. 3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información materiales, etc. 4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a otro. 5. Sobre-procesos: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente (calidad

más alta de la requerida por el cliente). 6. Defectos: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir errores, los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad y costo laboral. 7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso. A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos mas: 8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los trabajadores al máximo. 9. Desperdicios al medio-ambiente. Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición de valor agregado Valor agregado Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está dispuesto a pagar. La eliminación del desperdicio debe ser parte central de la estrategia de mejora, porque realmente ayuda a las empresas a producir con más calidad y a eliminar muchos costes mediante una mayor productividad. Las pautas generales para eliminar los desperdicios y reducir costes se detallan a continuación:



Al eliminar estos desperdicios también se reducen los precios que tiene que pagar el cliente por adquirir el servicio o el producto, esto se ilustra en la siguiente representación:

Además, como consecuencia de lo anterior, se disminuyen los costos totales de la empresa y ayuda a generar mayores ingresos.

De acuerdo al padre de la filosofía Kaizen, Masaaki Imai, en su viaje a Chile define una empresa Lean como sigue: "Es una empresa esbelta, donde se emplea

una mínima

cantidad de

recursos para

conseguir los más

altos resultados.

Las empresas

tradicionales se

preocupan

principalmente de

los resultados; las

Lean se enfocan en

el proceso y los

buenos resultados

vendrán como

consecuencia. Un

elemento característico de éstas es que ven a

sus empleados como activos fijos, los activos

más valiosos, entonces no quieren despedir a

nadie. En cambio, para las empresas

tradicionales las personas son un costo;

entonces cada vez que necesitan reducir sus

costos despiden a alguien. Aplicando la

filosofía Kaizen se llega a ser Lean".



Imai hace bastante hincapié en los trabajadores de una empresa Lean, lo valiosos que son para ellas, considerándolos como el activo más importante y en lo otro que hace énfasis es obtener buenos resultados como consecuencia de una buena ejecución de los procesos. En el siguiente gráfico se muestra el desempeño de una empresa Lean a través del tiempo, también se muestran los resultados que se obtienen en el tiempo:

El construir mejora continua en una empresa requiere de tiempo, como se ha dicho en las definiciones anteriores, Lean no es una herramienta, sino una filosofía y llegar a la 4ta etapa requiere aproximadamente entre 2 a 3 años y un gran compromiso de parte del personal de la empresa. El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna, el cual

hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos. En donde : Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en

variedad. Pilares: El JUST IN TIME «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida que su segundo pilar. JIDOKA que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas.

Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.

En la que se desprende, que ante cualquier cambio, lo primero es realizar un Análisis de Flujo del Valor (VSM) para conocer el

funcionamiento actual y detección de posibles mejoras inmediatas. De esta manera se deben implementar las demás herramientas de los cimientos para que se pueda llevar a cabo el Kaizen



(mejora continua), mediante el apoyo de los dos pilares: el Jidoka (automatización con un toque humano) y Just In Time, para lograr así los resultados señalados en el techo de la casa. 6. IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA Según la empresa FESTO, el periodo de implementación, evaluación y consultoría está alrededor de los 2 años como mínimo dependiendo principalmente del tamaño de la empresa y cuyo periodo puede fluctuar hasta los 3 años normalmente, punto desde el cual la empresa puede funcionar y evolucionar de manera autónoma. El plan de implementación y Resultados se aprecia a continuación. Se observa, que el principal motivo de eliminación de desperdicios, comienza

alrededor del 7mo a 8vo mes de operación, con una eliminación continua desde aquel punto.

7. BENEFICIOS DE APLICAR LEAN MANUFACTURING. En un estudio realizado a 300 empresas por el Aberdeen Group el 2004 se determinó el porcentaje de disminución de las principales causas de costos en dichas entidades, desprendiéndose los siguientes resultados:

Se observa que la mayor disminución de costos es por mal layout o área utilizada, reflejando una mejora del 50%, luego le siguen los costes de producción, inventarios y los costes de calidad, todos con una mejora del 40%. 8. VENTAJAS DE LEAN - Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios - Reducir el inventario y el

espacio en el área de producción - Crear sistemas de producción más sólidos - Crear sistemas de entrega de materiales apropiados



- Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad - Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera - Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros. 9. DESVENTAJAS DE LEAN - Difícil adaptación del empleado a ciertos cambios en la organización. - Recelo o miedo a los desconocido 10. NUEVOS AVANCES EN MATERIA DE LEAN Leansis es una empresa española que desde el año 2005 se dedica a mejorar la productividad de nuestros clientes aplicando las herramientas basadas en Lean Manufacturing y Mejora Continua que en su momento llevaron a Toyota a ser el nº1. En el último tiempo este empresa pretende extender su metodología Lean a la gestión administrativa En general, los proyectos de Leansis mejoran la eficiencia de las máquinas en más de un 20%, un porcentaje similar al que consiguen aumentar en la productividad de la mano de obra. Pero además del ahorro de costes a corto plazo -los resultados se materializan a los tres/cuatro meses de iniciar el proyecto-, el socio director de Leansis señala que hoy las empresas demandan proyectos de reducción de stocks como consecuencia de la falta de liquidez. 11. CONCLUSIÓN Desde la detección de ineficiencias en el método de producción de Ford en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial,

Taiichi Ohno comenzó una Era en la producción de bienes y servicios dando como resultado Lean Manufacturing, método de creciente utilización en las industrias, al generar múltiples ventajas competitivas a nivel comercial, financiero o industrial, permitiéndoles eliminar los desperdicios en los materiales y recursos humanos, conllevando a una rápida y eficaz producción. Dentro de las implicancias en el personal

están:

- Capacidad de valorar objetivamente su

propio puesto de trabajo por parte de los

trabajadores que participan en las

actividades.

- Mejor comprensión de la dinámica de

trabajo en equipo.

- Mayor satisfacción y motivación.

Cabe mencionar que esta filosofía presenta

múltiples desventajas que hacen muy difícil

su implementación como el cambio cultural y

manera de trabajo del empleado ya existente

y el miedo a los desconocido.

En lo relacionado al inventario, éste puede

generar una ventaja al reducirse los costos

de almacenamiento, pero a la vez al no

contar con inventarios de seguridad, puede

producir incumplimiento en la fecha

acordada de entrega o incluso una pérdida

de clientes cuando se generen problemas en

los pedidos.

Este sistema de trabajo en los últimos años

ha provocado una fuerte incorporación en

las industrias mundiales al crear a mediano y

largo plazo un ahorro significativo en costos,

y lo más importante, un aumento potencial

en la satisfacción por parte de los clientes,

aumentando sus demandas o insertando una



marca tal que influya en la preferencia de sus

productos. Es por ello que Lean se ha

extendido a muchas otras áreas diferentes a

la manufacturera, tales como por ejemplo:

Lean Management, Lean Office, Lean design,

entre muchas otras; para lograr ventajas

competitivas en sus rubros.

En comparación a la tendencia mundial en

este sistema, en Chile aún se está

incorporando en las industrias, uno de los

grandes pasos fue la inauguración de la

oficina de Kaizen Institute en Chile por

Masaaki Imai, el padre japonés de la mejora

continua (Kaizen) el 25 de junio del 2012,

tomando en cuenta el alto potencial de

desarrollo de las industrias chilenas actuales

y a futuro, junto a su estable economía que

ha reflejado en comparación a la crisis

económica a nivel mundial. Reflejando un

importante un nuevo de campo de trabajo

para la ingenierías, principalmente la

Ingeniería Civil Industrial.

12. REFERENCIAS

• Juan Carlos Fernández (2012) “Conceptos

básicos Lean”,

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/conce

ptos-bsicos-lean-presentation#btnNext

• Begoña Gonzales Elejabarrieta (2013)

“Reducción de costes a través de Lean

Manufacturing”,

http://begonagonzalezelejabarrieta.wordpre

ss.com/2013/02/14/reduccion-de-costes-a-

traves-de-lean-manufacturing/

• James P. Woman & Daniel T. Jones (2008)

“Soluciones Lean” , Effective Management

Publications, España,

http://www.revistaleadership.com/articulos-

colaboradores/soluciones-lean/

• José Miguel Vives Martínez (2012),

“Introducción a lean”, Leanpub, 02dic2012.

• Juamma Tejero Cánevas (2010),

“Competitividad en Fábrica”,

http://jmtcaneva.blogspot.com/2010/10/hist

oria-del-lean-manufacturing.html

• FESTO, Consultoría industrial, ”Manufactura

Esbelta”, México,

http://www.festo.com/rep/es-

mx_mx/assets/pdf/Manufactura_Esbelta.pdf

• Emol, Economía y Negocios (2012), “La

filosofía Kaizen y cómo ser una empresa de

clase mundial”, 24sept2012.

• Lean Solutions, ”Lean Manufacturing”,

Bogota, Colombia,

http://www.leansolutions.co/conceptos

• LeanSis Productividad, España,

http://www.leansisproductividad.com/

• Kaizen Institute Chile (2012),

http://cl.kaizen.com/publicaciones/imai-

tour-chile-2012.html

• Sofia Peña Serrano (2012), “Lean

Manufacturing”,

http://prezi.com/nd9xioaxh3d8/lean-

manufacturing/

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