Evolucion de la gestion humana

225Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN

GESTIÓN HUMANA

EN LAS ORGANIZACIONES

UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN,RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS

DE INVESTIGACIÓN*

Gregorio Calderón Hernández**

Claudia Milena Álvarez Giraldo***

Julia Clemencia Naranjo Valencia****

* Artículo de revisión llevado a cabo en el marco de la investigación Estrategia empresarial y gestión humanaen Colombia, financiada por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, código 2020100116,realizada en el período 2002-2005. El artículo se recibió el 14-09-2006 y se aprobó el 05-02-2006.

** Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, España. Magíster en Desarrollo Educativo y Social,Universidad Pedagógica Nacional, Colombia, 1994. Magíster en Administración, Universidad EAFIT, Colom-bia, 1993. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado de laUniversidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacio-nal y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categorizado por Colciencias.Correo electrónico: [email protected]

*** Magíster en Gerencia de Talento Humano, Universidad de Manizales, Colombia, 2006. Administradora deempresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2001. Profesora de la Universidadde Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Univer-sidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: [email protected]

**** Estudiante del doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, España. Especialista en Evalua-ción Socioeconómica de Proyectos, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1998.Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1988. Profesora de laUniversidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organiza-cional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.Correo electrónico: [email protected]

226 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA

RESUMEN

En el marco de una investigación financiadapor la Universidad Nacional de Colombia seescribió este artículo de revisión de la litera-tura especializada sobre la gestión humanaen las organizaciones. En el texto se deter-minan las principales teorías que han servi-do de sustento a las investigaciones en elcampo disciplinar, se perfilan las tendenciastanto para la práctica como para el debateacadémico en la gerencia de recursos hu-manos y se destacan los hallazgos sobre laimportancia de las personas para construiruna ventaja competitiva sostenida y del áreade gestión humana para obtener capacida-des organizativas.

Palabras clave: gerencia de recursos hu-manos, ventaja competitiva sostenida, inves-tigación en gestión humana, recursos ycapacidades.

ABSTRACT

Human Resource Management in Organi-zations: A Complex Phenomenon. Evolu-tion, Challenges, Trends, and ResearchPerspectives

Within the context of the research financedby Universidad Nacional de Colombia, thispaper reviews the specialized literature onhuman resource management in organiza-tions. It determines the main theories thathave served as a basis for research in thisdiscipline and profiles the practical trendsin human resource management as well asthe academic debate at hand. It also high-lights findings on how important personsare for building a sustained competitive ad-vantage and how important the human re-source management area is for obtainingorganizational capabilities.

Key words: Human resource management,sustained competitive advantage, humanresource management research, resourcesand capabilities.



Introducción

Las primeras prácticas de gestión humana1

surgen en el medio estadounidense a media-dos del siglo XIX con el desarrollo de lasgrandes empresas y el inicio de la consoli-dación del modelo capitalista y su sistemade producción industrial (Barley y Kunda,1995). Desde esa fecha se han presentadosignificativos cambios en su concepción yen su aplicación.

Precisamente, esa evolución y en especial losaportes a que está llamada la gestión humanaen el nuevo modelo tecnoeconómico, queprivilegia el conocimiento y las personas comofuente de ventaja competitiva sostenida(Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson,1994), generaron la motivación para realizarel presente trabajo de revisión, el cual se lle-vó a cabo a partir de la literatura especializa-da, en especial la anglosajona, que aparecepublicada en algunos de los principalesjournals del mundo. Esta opción se asumepor la mayor accesibilidad de los textos dereferencia y por la incidencia que en cuantoa construcción teórica tiene la escuelaanglosajona.

Tanto la práctica de la gestión humana comola investigación de la disciplina en el país seencuentran en estado incipiente, aunque enun proceso de transición de una concepción

tradicional de función administrativa a unafunción estratégica, lo cual hace llamativo paragerentes e investigadores conocer los desa-rrollos y tendencias que en el ámbito mundialpresenta este campo del conocimiento.

Aunque el estado de la situación en Colombiaserá objeto de otro escrito, los resultados dela presente revisión se constituyen en uninsumo importante para comprender la evo-lución del área de recursos humanos en laempresa local y reconocer los avances y li-mitaciones que la gestión humana tienen enel país; igualmente, se pretende aportar aldebate académico alrededor de los diversosroles que puede desempeñar el área y las exi-gencias cada vez mayores frente a los retosde la globalización y el comercio mundial.

El artículo se organiza en cinco secciones.En la primera se pretende mostrar la com-plejidad del fenómeno estudiado cuando setrasciende la mirada de la administración depersonal. La segunda muestra la evolucióny los retos que ha tenido que afrontar la dis-ciplina y la práctica de la gestión humana enun largo período histórico. Un aparte muyespecial lo constituye la tercera sección, enla que se analiza el paradigma de lo estraté-gico en la gestión humana, pues a partir deltrabajo seminal de Devana, Fombrun y Tichy(1981) se da un giro tanto a la investigacióncomo a la visión empresarial de la gerenciade los recursos humanos. En la cuarta sec-ción se sintetizan las principales tendenciasde la gestión humana, planteadas a partir dela evolución y del surgimiento de nuevosfactores como la globalización, el libre mer-cado y las nuevas condiciones empresaria-les que pronostican un nuevo contratopsicológico y prácticas más adecuadas a una

1 Aunque en Colombia está muy generalizada la ex-presión talento humano, en la literatura interna-cional se emplea recursos humanos, razón por lacual en el presente trabajo se utilizan indistinta-mente, al igual que las expresiones gerencia derecursos humanos, gerencia del talento humanoy gestión humana.



economía de apertura. En la quinta se anali-zan las perspectivas y los focos de interésde la investigación en el campo disciplinar,a fin de tratar de dilucidar los fundamentosteóricos y las tendencias a futuro.

Contar con los últimos avances alrededor deun campo disciplinar resulta importante tantopara los profesionales de las empresas comopara los académicos e investigadores que apartir de los resultados de este trabajo encon-trarán inspiración para su quehacer y cuestio-namientos para sus trabajos de investigación.

El artículo aporta una visión de la compleji-dad de la gestión humana más allá de la mira-da tradicional de las prácticas administrativassobre recursos humanos: una comprensiónsobre la evolución del área de talento huma-no, su rol frente a los objetivos organizacio-nales y los retos que en el caso colombianoapenas se empiezan a vislumbrar; así mis-mo, se resalta el papel estratégico de la ges-tión humana y las implicaciones de ello parael logro de ventajas competitivas fundamen-tadas en las personas y ofrece a los académi-cos múltiples posibilidades para abordarpreguntas de indagación en la disciplina.

1. La gestión humana un fenómenocomplejo

En la concepción del management la visiónde la gestión humana se puede considerarreduccionista pues se ha centrado fundamen-talmente en las prácticas y sus efectos sobrelos resultados de la organización y sobre losdiversos actores sociales que en ella intervie-nen; sin embargo al hacer una revisión de laevolución de este campo del conocimientose observa su complejidad tanto por la canti-

dad de interrelaciones que se generan comopor los aspectos que se deben considerar.

Alrededor de la gestión humana se conju-gan, al menos, siete factores que inciden ensu concepción, filosofía y prácticas, lascuales se presentan en el Gráfico 1.

Así es como, por ejemplo, las primeras prác-ticas de gestión humana que surgen al fina-lizar el siglo XIX en el medio industrialestadounidense están orientadas a mejorarlas condiciones mentales y morales de lafuerza de trabajo, y no resulta gratuito quelas oficinas antecesoras de los actuales de-partamentos de talento humano se llamaransecretarías de bienestar (Barley y Kunda,1995). Esta orientación es explicable por lascondiciones sociales, políticas y económi-cas de la época (asociadas con la manufac-tura en masa, el crecimiento de las grandescorporaciones, el fortalecimiento del indivi-dualismo), influidas por la moral religiosapropia de los protestantes estadounidenses.

Otro ejemplo de la manera como las condi-ciones sociales, políticas y económicas inci-den en el tipo de prácticas puede verse en elcaso colombiano, al inicio del siglo XXI, alobservarse un predominio de prácticas orien-tadas a lograr la flexibilización productiva y ladesregulación en la fuerza de trabajo (siste-mas de contratación flexible, polivalencia, re-muneración por productividad, gestión porcompetencias) determinadas, a su vez, por lapresión de un nuevo orden empresarial en elque deja de ser importante la relación estabili-dad-lealtad, que fuera la base del contrato psi-cológico prevaleciente durante los últimos cienaños del capitalismo y para cuya relación eramuy importante el sistema de selección y elsistema de carrera:



La nueva configuración empresarial en red haconllevado importantes transformaciones enlas relaciones laborales a nivel individual y co-lectivo en la sociedad contemporánea, las quecolocan un complejo y difícil reto a la gestiónde la fuerza de trabajo, no obstante, que eldiscurso dominante de management o geren-cial concibe que en el nuevo marco del ordenempresarial, en el que se impone la concurren-cia exacerbada, los trabajadores al incorporaruna mentalidad competitiva se adecuarían alas demandas de flexibilidad sin ofrecer resis-tencias, comportándose “como empresariosde sí mismos”. (Urrea, 2003, p. 6)

En cuanto a la concepción dominante en rela-ción con el ser humano, también incide en la

manera como se realiza la gestión, pues si seasume que la persona se comporta conformea los principios de la racionalidad económica(Arruñada, 1998), las prácticas de gestiónhumana serán muy diferentes si la concep-ción es de hombre social o si predomina elconcepto de hombre organizacional: “Una or-ganización establece determinados valores muygenerales por medio de su estructura básicainstitucional y trata de conseguir una confor-midad entre éstos y los valores organizativosde los distintos grupos que existen dentro deella” (Simon, 1972, p. 191). Cuando predo-mina el concepto de hombre psicológico, elpapel de la dirección del personal estará enca-minado a reconciliar a los individuos con laorganización, adaptándolos a ella (Cruz, 2000).

Características socio-político-económicas del momento históricoCaracterísticas socio-político-

económicas del momento histórico

Concepción dominante sobre el ser humanoConcepción dominante sobre el ser

humano GESTIÓN

HUMANA

GESTIÓN

HUMANA

Formas de organización del trabajoFormas de organización del trabajo

Concepción del trabajoConcepción del trabajo

Relaciones laboralesRelaciones laborales

Mercado laboral Mercado laboral

Teorías de gestión dominantesTeorías de gestión dominantes

Características socio-político-económicas del momento históricoCaracterísticas socio-político-

económicas del momento histórico

Concepción dominante sobre el ser humanoConcepción dominante sobre el ser

humano GESTIÓN

HUMANA

GESTIÓN

HUMANA

Formas de organización del trabajoFormas de organización del trabajo

Concepción del trabajoConcepción del trabajo

Relaciones laboralesRelaciones laborales

Mercado laboral Mercado laboral

Teorías de gestión dominantesTeorías de gestión dominantes

Gráfico 1Factores que intervienen en la gestión humana

Fuente: elaboración propia.



La organización del trabajo, en cuanto trataaspectos técnicos y sociales de la divisióndel trabajo entre las personas y las máqui-nas, influye en el surgimiento y desarrollode nuevas prácticas de gestión humana,como sucedió con el taylorismo, que dio lossustentos para justificar la selección y elentrenamiento; con el toyotismo (y en ge-neral con el modelo japonés), que conllevólos círculos de calidad, implicó repensar eltrabajo en equipo y el enriquecimiento detareas y promover la polivalencia (Novick,2000), o con el neoliberal, que generó lastendencias de la subcontratación y todo lorelacionado con la flexibilización y desregu-lación (Urrea, 2003).

Por su parte, la concepción dominante so-bre el trabajo determina la filosofía de la ges-tión humana. Así, por ejemplo, desde laperspectiva clásica de la economía, el traba-jo era el generador de valor, lo cual desem-boca en un conflicto moral, pues la riquezaobtenida por el empresario provendría deltrabajo no pagado a los trabajadores; elloexplica que la actividad de dirección de per-sonal se haya enfocado en el bienestar de losempleados y en su desarrollo moral, mentaly físico. Cuando el trabajo se considera unamercancía (concepción neoclásica) se lepuede dar al trabajador el trato propio decualquier recurso productivo, y por lo tantola actividad de gestión humana se convierteen una labor técnica para su administración(procesos de selección, contratación, entre-namiento, remuneración y desvinculación,denominada precisamente administración depersonal):

Frente a estas doctrinas, unas que tratan desubordinar el trabajo al mercado y en el fon-

do doblegar a la clase obrera a través de laflexibilización; otras que buscan un nuevoacuerdo entre el capital y el trabajo con fle-xibilidad, y las últimas que lo desprecian, enel mundo empírico capitalista lo que quedaes todavía una mayoría asalariada, aunquecon una importante extensión del trabajodesregulado y por cuenta propia. (De laGarza, 2000, p. 27)

Otra variable determinante en la gestión hu-mana son las relaciones laborales, entendi-das como las normas, los procedimientos,las prácticas y las políticas que regulan lasrelaciones capital-trabajo. Sin duda, las prác-ticas serán diferentes en un contexto de re-gulación con significativa protecciónindividual y colectiva de los trabajadores ycon un amplio reconocimiento de la activi-dad sindical, a las encontradas en un mode-lo en el que el Estado carece del papelregulador frente a las fuerzas del mercado(Dombois, 2000).

Desde una mirada sociológica, el mercadolaboral se considera el “conjunto y arreglode normas, mecanismos y prácticas de re-gulación social de la capacitación, del re-clutamiento, de la asignación, de losascensos y de la remuneración en el traba-jo” (Pries, 2000, p. 521). Desde una pers-pectiva economicista, esas relaciones lasdetermina la oferta y la demanda, como su-cedería con cualquier mercancía, pero larealidad social ha mostrado que: (i) estasprácticas no se rigen por la lógica del mer-cado y (ii) se generan condiciones en lascuales, por ejemplo, para una empresa endeterminadas circunstancias sea más renta-ble la promoción interna que recurrir al re-clutamiento externo, o que frente a oficios



altamente calificados o de característicasidiosincrásicas la remuneración no se rija porlas simples reglas de la competencia.

Por último, la gestión humana está influidapor el desarrollo de las teorías organizacio-nales, sociales y de gestión. Durante el pre-dominio de la teoría comportamental deorden psicológico, la actividad de direcciónde las personas estuvo focalizada en la bús-queda de comportamientos apropiados parael cumplimiento de la tarea, mientras quecon el surgimiento de teorías emergentes delmanagement, como la de recursos y capa-cidades, el foco gira hacia el logro de losobjetivos organizacionales mediante la ali-neación estratégica. El surgimiento de teo-rías como el institucionalismo sociológicoha presionado la acción sobre aspectos dela cultura organizacional, en tanto que ladependencia de recursos lo ha hecho sobrelas relaciones de poder (Wright y McMahan,1992).

La interacción de todos estos factores llevaa comprender la gestión humana más alláde una labor administrativa de cumplir conunos procesos y procedimientos de admi-nistración de personal y permite visualizarel papel del área de talento humano en rela-ción con la responsabilidad social de la or-ganización, la responsabilidad con losdiversos grupos de interés (accionistas,empleados, directivos y clientes), pero so-bre todo con una gran responsabilidad ha-cia la persona como ser humano.

2. Evolución y retos de la gestiónhumana

A partir de los factores mencionados se tratase sintetizar la evolución de la gestión huma-na en las organizaciones, dividiéndola en cin-co períodos que inician en 1870, para terminarformulando las tendencias y retos que, deacuerdo con la literatura especializada, se lepresentan a esta función (cuadros 1 y 2).

Cuadro 1Evolución de los factores que determinan la gestión humana


Períodos Factores 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante

Concepción ser humano …

Hombre económico racional

Hombre social Hombre organizacional

Hombre psicológico

Concepción trabajo Creador de valor por excelencia

Mercancía regulada por el mercado

Mercancía regulada Mercancía regulada Mercancía libre mercado

Características del momento histórico

Mejoramiento industrial

Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo

Relaciones laborales (factor determinante) Huelgas Salarios Negociación

colectiva Negociación colectiva Flexibilización y desregulación

Teorías aplicadas a la gestión

Economía clásica, administración sistemática

Economía neoclásica, administración científica, psicología industrial

Modernismo sistémico, relaciones Humanas

Neoinstitucionalismo, estrategia, cultura organizacional

Confluencia teórica



2.1 Primera etapa: 1870-1900

Este período está signado por los efectos dela revolución industrial y el afianzamiento delliberalismo económico en el mundo: la de-fensa de la propiedad privada y el predo-minio del individualismo sobre opcionescolectivas se ven relacionadas con el sur-gimiento de grandes corporaciones, en uncontexto de cambio social, revolución tec-nológica, ampliación de mercados e incre-mento de la competencia.

El trabajo era considerado el verdadero ge-nerador de valor, por cuanto el valor de lamercancía lo determinaba el costo de pro-ducción que, a su vez, dependía de la canti-dad de trabajo que hubiera requerido parasu fabricación. Se consideraba trabajo pro-ductivo básicamente el trabajo industrial. Deesta manera, la ganancia capitalista se aso-ciaba con trabajo no pagado, lo cual gene-

raba un dilema moral: ¿cómo justificar la ri-queza obtenida por el trabajo de otros? De-bido a las presiones y demandas de lostrabajadores surge un movimiento denomi-nado de mejoramiento industrial, que:

En su esencia era decididamente una nociónprotestante del deber. Como los industrialeshabían logrado su riqueza y posición medianteel trabajo de otros, estaban moralmente obli-gados a asumir sus responsabilidades, no sólofrente a la economía, sino frente al bienestarindividual y colectivo de sus empleados.(Barley y Kunda, 1995, p. 142)

Se presenta un desarrollo incipiente del con-cepto de gestión con la denominada admi-nistración sistemática (Barley y Kunda,1995), cuyos principios podrían resumirseen: la pertinencia de solucionar los proble-mas mediante la cooperación y no el con-flicto, la motivación tanto de trabajadores

Cuadro 2Evolución del quehacer de la gestión humana


Períodos Factores 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante

Problema central

Comportamiento del trabajador en el taller

Eficiencia del taller

Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo

Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural

Respuesta a problemas críticos del negocio

Objetivo básico

Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios

Organizar el trabajo y la supervisión

Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad

Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales

Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales

Acciones principales

Bienestar físico y mental del trabajador

Administración del personal

Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea

Prácticas de alto rendimiento

Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área

Ges

tión

hu

man

a

Identificación del área

Secretarías de bienestar

Departamento de Personal

Departamento de Relaciones Industriales

Departamento de Recursos Humanos

Dirección de Talento Humano



como empresarios (las utilidades), la nece-sidad de intervenir en las condiciones de lostrabajadores y no en las condiciones del tra-bajo y la responsabilidad desde el punto devista de la gestión humana, como ya se dijo,que se centra en el bienestar individual ycolectivo del empleado.

En estas condiciones, la actividad de lo quepodría asimilarse a las áreas de gestión hu-mana del momento se centra en garantizarla paz industrial, para lo cual debe tratar dealinear los valores, creencias e intereses delos actores (trabajadores y propietarios);buscar un comportamiento apropiado deltrabajador en el taller, y propender por elbienestar físico y mental del trabajador. Al-gunas funciones que desarrollaba la gestiónhumana tenían relación con el control de laproducción, la contratación de personal ylos sistemas de remuneración (Barleyy Kunda, 1995).

2.2 Segunda etapa: 1901-1930

La segunda etapa se caracteriza por el acen-tuado conflicto obrero-patronal, el impactode la revolución bolchevique, las condicionesgeneradas por la Primera Guerra mundial y lacrisis de 1929, que desembocó en el derrum-be de la economía mundial, asociado todo ellocon el nuevo modelo de acumulación de ca-pital que se fortalece en este período.

La economía neoclásica desarrolla un nue-vo concepto del trabajo, que se asumecomo una mercancía, cuya cantidad esasignada por el mercado y su precio co-rresponde al salario; de manera que el pre-cio de la mercancía es un producto marginaldel trabajador.

A la persona se le concibe como un hombreeconómico-racional que conoce las relacio-nes causales de medios-fines y que trata deoptimizar dichas relaciones en búsqueda delmáximo beneficio material. Se considera quela naturaleza humana es egoísta y que porello la persona tiene comportamientos opor-tunistas, los cuales se manifiestan en las re-laciones de trabajo. El surgimiento de laadministración científica, planteada porTaylor (1981), conlleva dos impactos signi-ficativos en la gestión de las personas:

Por una parte, separa el trabajo del trabaja-dor, y de esta manera se hace una diferencia-ción entre el que diseña (piensa) y el que hace(ejecuta) y entre el que hace y el que super-visa (relación de mando y control). En lanueva organización del trabajo se trata de nodejar nada a la iniciativa, creatividad y auto-nomía del trabajador. Se cambia el eje de lapreocupación de las condiciones del trabaja-dor a la preocupación por las condiciones deltrabajo. De esta manera se sientan los funda-mentos para la selección, el entrenamiento,la remuneración y la supervisión del trabaja-dor, los cuales son reforzados con los traba-jos de la psicología aplicada sobre los factoresfisiológicos y psicológicos vinculados con lafatiga y la monotonía y los aportes relaciona-dos con las cualidades mentales de la perso-na (Ibarra, 2000). Se crean formalmente losdepartamentos de personal (Ferguson, 1971),cuyo problema central será colaborar paraalcanzar la eficiencia en el taller y sus funcio-nes son las reconocidas como administra-ción de personal2.

2 Es de recordar que Taylor consideraba que el con-flicto obrero-patrono no era un problema de lu-cha de clases, sino una situación de disfuncionalidadadministrativa y que, por lo tanto, podría ser evi-tado mediante una apropiada administración.



Por la otra, con la organización tayloristadel trabajo se establecieron las bases delcontrato psicológico, fundamento de la re-lación trabajador-empresario durante el res-to del siglo XX: el empresario garantizaestabilidad y el trabajador entrega lealtad yproductividad.

2.3 Tercera etapa: 1931-1960

Como consecuencia de la crisis de 1929, seconsidera que el libre mercado no garantizalas condiciones para el desarrollo de la eco-nomía y el bienestar de las personas, y seaboga entonces por una intervención del Es-tado que regule las relaciones. Simultáneamen-te, desde el punto de vista social se reconocela existencia del conflicto de clase, que con-tradice la posición taylorista de coincidenciade intereses entre trabajador-patrono.

Si bien no cambia la concepción de trabajocomo mercancía, ya no será una mercan-cía que siga las reglas del mercado libre,sino que tendrá regulaciones establecidas porel Estado, lo que da paso a las relacionesindustriales con instituciones reguladoras yla participación tripartita: trabajadores (sin-dicato), empresarios y gobierno.

Se reconoce al ser humano como hombre so-cial con necesidades de índole superior, másallá de las necesidades primarias que seríansuplidas mediante un buen sistema de remu-neración; un ser emocional que busca reco-nocimiento, aprobación social y participación.Esta situación llevó, a su vez, a replantear lascausales del rendimiento en la fábrica:

A partir de este momento se reconocerá elcarácter estratégico del contexto específico

del trabajo, que deberá contar con un códigosocial informal coherente con las finalidadesde la empresa como medio para transformarlas actitudes de los trabajadores, y facilitarcon ello una mayor cooperación. Sólo así se-ría posible, afirmaban, alcanzar mayores ni-veles de productividad y, a la vez, encauzar eldescontento obrero. (Ibarra, 2000, p. 251)

La organización del trabajo taylorista sufreuna modificación a partir de la experienciade Ford, pues si bien se mantiene la divisióndel trabajo en sus condiciones iniciales, seincluyen la línea de montaje, los transporta-dores mecánicos y el encadenamiento deoperaciones, situación que modifica el tipode supervisión centrada en el trabajador, enla supervisión del proceso y en los cuellosde botella que se generaran.

Desde el punto de vista teórico, debido alflorecer de la teoría organizacional y al inte-rés despertado en algunas ciencias socialescomo la sociología y la psicología, surgennuevas miradas para interpretar lo humanoen la organización: la escuela de relacioneshumanas (que se había iniciado en el perío-do anterior); la psicología administrativa, conlos planteamientos de la señora Follett, rela-tivamente desconocidos en nuestro medioy de alta significación para la gestión huma-na (Graham, 1997); la escuela del compor-tamiento, y, más recientemente, la teoríacontingencial (a finales del período), cuyascaracterísticas han sido agrupadas bajo elconcepto de modernismo sistémico:

Visión paradigmática que reafirma la racio-nalidad como fundamento del conocimien-to, el lenguaje como instrumento de comu-nicación, la neutralidad valorativa, la



separación entre el sujeto que conoce y elobjeto conocido; en fin, la realidad como“objeto” manipulable empíricamente, paraobservar y comprobar sus propiedades in-herentes. (Ibarra, 2000, p. 258)

Desde el punto de vista de la gestión hu-mana, se traslada la preocupación por eltaller hacia las condiciones que afectan lacapacidad humana en el trabajo, es decir,debe orientarse a alcanzar lealtades, moti-vaciones y satisfacciones de parte del tra-bajador, que conlleven a la productividad.De esta manera el esfuerzo de la gestión delas personas se centra, por una parte, en elmanejo de las negociaciones colectivas y,por la otra, en lograr la participación deltrabajador, mejorar el trabajo en equipo yenriquecer la tarea.

2.4 Cuarta etapa: 1961-1990

El desarrollo explosivo de las tecnologías dela información y la comunicación, las rela-ciones de interdependencia entre los países,el resurgimiento del libre mercado, el predo-minio mundial del capital financiero especu-lativo caracterizan este período en el que surgecon fuerza el concepto de globalización.

Simon (1972) acuña el concepto de hombreorganizacional u hombre administrativo, queactúa sobre la base de una racionalidad limi-tada y que, por lo tanto, más que maximi-zar, busca “resultados satisfactorios”, estoes, trata de reducir la incertidumbre y paraello es capaz de formular estrategias demanera que las elecciones que se hagan nosean fruto del azar, sino que correspondana intencionalidades y reglas racionales parael manejo de los recursos.

Por otra parte, el boom japonés lleva a revi-sar la gerencia que hasta ahora se había de-sarrollado desde la perspectiva racionalistaestadounidense (escuela neoclásica de la ad-ministración), especialmente con los aportesde la escuela contingencial, el enfoque de lateoría de sistemas aplicado a las organizacio-nes, los aportes de la teoría de administra-ción por objetivos y los desarrollos de la teoríade la estrategia. El trabajo de Ouchi (1982) ylos consecuentes de Peters y Waterman(1984), Schein (1988), Smircich (1983),entre otros, según los cuales las organizacio-nes serían sistemas de significados construi-dos socialmente, dan una nueva perspectivaa la gestión de las personas.

El impacto en gestión humana se da en as-pectos prácticos como el desarrollo de unnuevo modelo de organización del trabajo,conocido como toyotismo, que aún mantie-ne la división del trabajo del fordismo, peroasume la producción flexible apoyada enprocesos de automatización de los proce-sos productivos, lo cual demanda nuevascapacidades y habilidades de los operarios.Otro efecto fueron los modelos de partici-pación como los denominados círculos decalidad, orientados a mejorar la participa-ción y compromiso de los trabajadores consu labor y con su equipo de trabajo.

Pero el cambio más exigente se presenta paralas áreas responsables de la gestión huma-na, que deben trascender su activismo enprácticas aisladas o procesos funcionalespara reorientar su acción hacia el apoyo dellogro de los objetivos del negocio y hacia lagestión cultural de la organización, para locual debe buscar el desarrollo de los recur-sos y capacidades que hacen competitiva a



la empresa (Kamoche, 1996; Wright,McMahan y McWilliams, 1994).

2.5 Quinta etapa: 1991 en adelante

Las condiciones de la globalización iniciadasen la etapa anterior se intensifican, con unpredominio del denominado modelo neolibe-ral, en el cual la competencia en mercadosmundiales es la característica predominantey para lo cual las empresas deben estar pre-paradas. Urrea lo plantea en estos términos:

Es en un nuevo contexto transnacional deacumulación y regulación capitalista, bajola hegemonía del capital financiero-accionario, que aparece el nuevo régimende movilización de la fuerza laboral, queCoutrot denomina neoliberal, el cual se im-pone en la organización del trabajo y conella, en la configuración misma de la em-presa capitalista contemporánea. La carac-terística predominante será la concurrenciaexacerbada y con ella la incertidumbre enmedio de mercados desregulados, respectoa las formas anteriores de mercados prote-gidos que eran más afines a los regímenesfordistas. (2003, p. 2)

El modelo neoliberal de organización del tra-bajo se caracteriza por actuar en red, demanera que no se necesita una confluenciaespacial, por especialización de productosdiferenciados, por cooperación impuesta porel mercado, por plurifuncionalidad en cadaunidad productiva y, especialmente, por for-mas inestables de empleo (Urrea, 2003), esdecir, después de cerca de cien años se rom-pe uno de los fundamentos del contrato psi-cológico de la empresa capitalista: la lealtadfrente a la estabilidad.

Surge de aquí una de las grandes tareas paralas áreas de la gestión humana: construir lasbases de un nuevo contrato psicológico, queal parecer se está edificando sobre la rela-ción lealtad vs. potenciación de la persona;es decir, que si no se puede garantizar esta-bilidad, la empresa debe ofrecerle a la per-sona la posibilidad de desarrollar suscapacidades que le garanticen empleabilidad,pues la carrera profesional que antes se fun-damentaba en la posibilidad de crecimientoen el interior de la empresa, ahora la hace elindividuo en el mercado laboral. Esto hadado pie a la denominada caza y manteni-miento de talentos.

Por otra parte, dado que el trabajo no manualpasó a reemplazar al trabajo manual comogenerador de valor en la empresa, se derrumbael planteamiento taylorista de evitar la auto-nomía, la iniciativa y la creatividad del traba-jador y, por el contrario, se vuelve algo nosólo deseable, sino un imperativo para sercompetitivos; de allí el surgimiento de nue-vos retos en la dirección de las personas: lagestión del conocimiento y la gestión porcompetencias, es decir, gestionar el talento(Gubman, 2000; Jericó, 2000).

En consecuencia, la acción central de ges-tión humana se orienta a responder a los pro-blemas críticos de la empresa, como retenciónde clientes, aumento de la productividad,mejoramiento de la calidad o reducción delciclo productivo, para lo cual sus activida-des deben concentrarse en apoyar el desa-rrollo de capacidades organizacionales.

Una mirada a posteriori, que siempre resultamuy cómoda para el analista, pues permiteafirmar que cada escuela realizó sus aportes;



sin embargo, presenta también debilidades.Así, por ejemplo, la administración de perso-nal fundamentó la instrumentación funcionaldel área de gestión humana, que durante añosfue la esencia del campo de conocimiento;no obstante, marcó durante mucho tiempo laactividad en tareas operativas muy distantesde un papel estratégico en la organización.Las relaciones industriales dejaron amplias en-señanzas en concertación tripartita, pero des-cuidaron las relaciones individuales ypersonales de trabajo. Los recursos huma-nos, como enfoque, lograron posicionar lafunción en el mismo nivel de los recursosfinancieros y tecnológicos; sin embargo,deshumanizaron la actividad de la gestiónhumana. Por último, el modelo neoliberal esuna prueba de la capacidad de adaptación delárea para responder a las exigencias exter-nas, pero ha mostrado resultados no desea-dos en aspectos de calidad de vida laboral yde predominio de intereses productivistassobre intereses humanos.

3. Gerencia estratégica del talentohumano

Un capítulo aparte merece en esta revisiónel enfoque estratégico de la gestión huma-na. A raíz del trabajo seminal de Devana ysu equipo académico (Devanna et al., 1981;Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se em-pieza a cuestionar la función de gestión hu-mana por encontrarse centrada en el ámbitooperativo y por descuidar aspectos clavecomo: qué tipo de personas se requiere enel largo plazo en la organización, qué hacerpara desarrollar un sistema de recursos hu-manos que apunte al logro de metas estraté-gicas y cómo lograr que la gente trabaje enfunción de la misión organizacional.

Los esfuerzos de los investigadores y estu-diosos se orientaron, al menos, hacia cua-tro aspectos: (i) alinear las diversas prácticascon la estrategia del negocio (Schuler yJackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), (ii) lograr el encaje de la estra-tegia competitiva de la empresa y el sistemade recursos humanos (Miles y Snow, 1984),(iii) conseguir una coherencia interna entrelas diversas prácticas (Valle, 2004) y (iv)encontrar una asociación entre gestión hu-mana y el desempeño del negocio (Gupta yGovindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996;Delaney y Huselid, 1996).

Entre los modelos propuestos más reconoci-dos de la integración de recursos humanoscon la estrategia se encuentran el de Miles ySnow (1984), quienes basados en una tipo-logía anterior propuesta por ellos mismos(Miles y Snow, 1978) sugieren una relaciónentre tres estrategias: prospectivas, defensi-vas y analizadoras, con dos configuracionesde recursos humanos: el primero denomina-do make o interno (desarrollo interno de com-petencias, consistencia interna de las políticasde compensación y rendimiento medido porel comportamiento y los procesos) y el se-gundo buy o de compra (adquirir el capitalhumano en el mercado laboral).

Otra tipología reconocida es la Schuler yJackson (1987), quienes adaptando la clasifi-cación hecha por Porter (1991) propusierontres arquetipos de relaciones: (i) para una es-trategia de innovación se requieren prácticasproclives al riesgo, orientadas al largo plazo yque faciliten el comportamiento cooperativo;(ii) una estrategia de reforzamiento demandacomportamientos altamente confiables, deidentificación de las personas con la organi-



zación y adaptables al cambio; mientras (iii)la estrategia de costos buscará prácticas quemaximicen la eficiencia.

Por último, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall(1988) consideran que la gerencia de recur-sos humanos tiene dos dimensiones: metasorganizacionales y disponibilidad de recursos,de manera que se genera una matriz de cua-tro escenarios: desarrollo, expansión, produc-tividad y redireccionamiento, de manera quesegún sus hipótesis las empresas que formu-lan su estrategia, integrando recursos huma-nos y estrategia competitiva, tendrán un mejordesempeño en el largo plazo.

Algunos principios que surgen de estos estu-dios se asocian con la necesidad de que lasáreas de gestión humana se orienten al desa-rrollo de las prácticas que les son propias,pero no sólo en relación con los trabajadoresde base, sino que también consideren como“clientes internos” a los gerentes y mandosmedios. El departamento de recursos huma-nos debe entender el lenguaje de los negociosy la práctica de la planeación estratégica. Estaárea deberá ser capaz de formular su propiaestrategia funcional y convertirse en un con-sultor profesional de las gerencias de línea.Por otra parte, la gerencia de recursos huma-nos debe contribuir no sólo a la implementa-ción de la estrategia, sino a participar, además,en su formulación.

La consecuencia inmediata de estos nuevosprincipios emergentes en el campo discipli-nar es la diferenciación necesaria entre acti-vidades de recursos humanos, que generancostos, y aquellas que generan valor y suincidencia en la posibilidad de llevar a cabola externalización de algunos procesos que

desrutinicen la labor y faciliten a sus profe-sionales centrarse en aquellas de carácterestratégico (Valle, 2004); sin embargo, talvez la consecuencia más importante es elreconocimiento de que las personas y sugestión pueden convertirse en fuente de ven-taja competitiva sostenida (Wright et al.,1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).

Pero, ¿cómo surge este denodado interés porconsiderar a las personas fuente de ventajacompetitiva sostenida? Su origen se remon-ta a los planteamientos iniciales de Penrose(1959) y los posteriores desarrollos deBarney (1991) y Peteraf (1993), quienes,además de otros investigadores, desarrolla-ron la denominada teoría de recursos y ca-pacidades3 , la cual resalta la importancia delos recursos y en especial los intangiblespara alcanzar la competitividad.

Según estos autores, para que una empresalogre una ventaja competitiva sostenida sedeben cumplir las siguientes condiciones:heterogeneidad de los recursos y las capa-cidades entre las empresas, imperfecta mo-vilidad de los recursos, dificultad para serimitados o sustituidos, escasez y, sin duda,que los recursos y capacidades agreguenvalor a la organización. Y estas condicioneslas pueden alcanzar los recursos humanos,

3 Se entiende por recursos todos aquellos factores deproducción sobre los cuales la empresa puede ejer-cer un control efectivo independientemente de quepueda tener sobre ellos derechos de propiedad (Ca-misón, 2002), y por capacidades, la habilidad quetiene un grupo de recursos para desempeñar unatarea o actividad de modo integrado. Éstas permi-ten el despliegue coordinado de recursos para trans-formarlos en productos y generar valor agregado(Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).



más que los tecnológicos y de capital físi-co. Le corresponde, entonces, a la funciónde recursos humanos otorgarles a sus re-cursos estas características a través del de-sarrollo de competencias, el fomento de unacultura organizacional favorable a la com-petitividad, la organización del trabajo, labúsqueda de prácticas de alto rendimiento,el desarrollo de programas de motivación,entre otros (Berg, 1999; Pfeffer, 1998; Ladoy Wilson, 1994; Walton, 1985).

La influencia estratégica del área de recur-sos humanos adquiere así una doble impor-tancia: al relacionarse con una fuenteimportante de ventaja frente a los competi-dores, las personas constituyen el capitalhumano para las organizaciones (Wright,Dunfort y Snell, 1991; Wright, McMahan yMcWilliams, 1994) y el departamento mis-mo puede llegar a constituirse en fuente decapacidades organizacionales en la medidaen que dicho capital humano se conviertaen capital organizacional (De Saá y García,2002; Ordiz, 2000; Lado y Wilson, 1994).Dolan et al. afirman que será mayor la in-fluencia estratégica del área:

Cuanto más dependan las actividades de laempresa del componente humano [...] cuan-to más orientado esté dicho departamentoa cubrir necesidades de los altos directivos[...] cuanto más cuente con políticas inno-vadoras de recursos humanos [...] cuandolas actividades y políticas de recursos hu-manos tengan una perspectiva de largo pla-zo [... y] cuanto más numerosas y comple-jas sean las técnicas que emplee para ejercerel control y procesar la información. (2003,p. 270)

Sin duda, el avance disciplinar tiene algunosprincipios universales, especialmente en lorelacionado con la importancia de las perso-nas en construir ventaja competitiva sosteni-da, pero no puede desconocerse que para elcontexto colombiano tienen que considerar-se especificidades, como el predominio delas pymes con características muy diferen-tes a las medianas y grandes empresas esta-dounidenses o europeas; la poca tradición dela gerencia colombiana en hacer explícitassus estrategias, lo cual dificulta la alineacióncon las estrategias funcionales y especialmentecon gestión humana, y, por último, la pre-sión por los resultados de corto plazo, típicode muchas empresas locales, lo cual hacedifícil la formulación estratégica que por de-finición es de largo plazo.

Igualmente, es indispensable reconocer di-ferencias en aspectos demográficos, lega-les y culturales en la concepción colombianafrente a los países desarrollados; influyenfactores como el exceso de oferta de traba-jadores, el relativamente bajo nivel educati-vo de la fuerza laboral, la baja sindicalizaciónde la masa trabajadora, las condiciones deviolencia en que se desenvuelven muchosde los futuros trabajadores, todo lo cual haceque las prioridades en la gerencia de talentohumano sean diferentes en las empresascolombianas, así como diferentes las estra-tegias y las herramientas de gestión.

4. Tendencias de la gestión humana

Una vez planteada en forma sintética unaperspectiva de la evolución de la gestiónhumana, se pretende presentar una visiónde hacia dónde se orienta dicha gestión apartir de la literatura revisada. Para ello, en



primer lugar, se analizan los factores gene-radores de cambio y, posteriormente, semuestran las principales tendencias.

Los cambios en los diversos ámbitos eco-nómico, social y político han afectado lasorganizaciones y, dentro de éstas, unas áreasmás que a otras. La dirección de recursoshumanos, sin duda, es una de las más afec-tadas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), por ellopara entender las tendencias actuales es per-tinente conocer cuáles han sido los factoresgeneradores del cambio (se plantean cincofactores determinantes, aunque no sean losúnicos) en relación con la gestión humanaen las empresas.

El primer factor, y tal vez uno de los cambiosmás significativos, fue reconocer que las fuen-tes de éxito tradicionales, centradas exclusi-vamente en las ventajas país o ventajasindustria, como la tecnología de producto yde procesos, los mercados protegidos o re-gulados, el acceso a recursos financieros ylas economías de escala, habían perdido pesorelativo (Pfeffer, 1996), y aceptar que exis-tían unas ventajas empresa que, sin descono-cer la importancia de las ya mencionadas,podrían explicar también el éxito organizacio-nal. La formulación de la estrategia debe con-siderar los activos intangibles, las capacidadesde la empresa, haciendo hincapié en el apren-dizaje organizacional y la innovación y en losrecursos disponibles, en especial el conoci-miento (Hamel y Prahalad, 1999).

Al tiempo surge una teoría emergente quetrata de explicar la competitividad de la em-presa a partir de una visión basada en losrecursos y las capacidades, con factorescomo la innovación, la adaptabilidad, la ra-

pidez y la eficiencia, que se convierten enelementos clave de la nueva ventaja compe-titiva (Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid,1999), lo que a su vez demanda una estrate-gia fundamentada en la calidad de los pro-ductos y servicios, el servicio al cliente y laexcelencia operativa (Treacy y Wieserma,1995). Su consecuencia inmediata es el re-conocimiento de las personas como base dedicha ventaja competitiva (Barney, 1991,Pfeffer, 1996) y, por lo tanto, mayores exi-gencias en su gestión.

Un segundo factor que está motivando elcambio en la gestión humana, ya menciona-do en el numeral anterior, es la globalizacióny sus efectos en la apertura de mercados, elincremento de la competencia, los mayoresimpactos de la tecnología de la información,la eliminación de barreras sociales y políti-cas (Brockbank, 1998), entre otros, y queestán ejerciendo una presión inusual sobrelos costos de las empresas y las reestructu-raciones internas, que se reflejan en proce-sos de downsizing, que normalmente afectanlas plantas de personal con todos sus efec-tos sobre motivación y compromiso de laspersonas. A su vez, este proceso de globali-zación, paradójicamente, demanda más in-novación en productos y procesos, mayorcompromiso de la gente, más eficiencia enel uso de los recursos, así como un lideraz-go diferente al tradicional y una sinergia or-ganizativa óptima (Brockbank, 1998).

Un tercer factor que puede mencionarse esel rediseño de las organizaciones, incluida lareducción, la externalización de procesos eincluso de negocios completos, la fusión ocompra, el trabajo en red, el trabajo por pro-cesos, la integración vertical y lateral que se



reflejan en diversos tipos de contratos (tem-porales o a media jornada), sitios alternati-vos de trabajo (SAT), equipos autónomos,cambios en la concepción de supervisión,que hacen que las prácticas tradicionales degestión humana se vuelvan obsoletas e in-eficientes (Mohrman y Lawler III, 1998).

El cuarto factor es el cambio del conceptode empleo por el de empleabilidad, que de-rrumba el contrato psicológico tradicionalbasado en el empleo de por vida, que permi-tía construir las relaciones de confianza ylealtad en doble vía, base a su vez del com-promiso de las personas con la empresa.Otros efectos de este cambio se observanen los planes de carrera, que pierden senti-do en los términos en que habían sido trata-dos tradicionalmente, y en el concepto deoficio, que se sustituye por el de asignacio-nes laborales temporales (Mohrman y LawlerIII, 1998).

El último factor tiene relación con una re-conceptualización de las organizaciones y suresponsabilidad social, pues se cuestiona y,al menos parcialmente, se ha superado la for-mulación friedmaniana de que la única res-ponsabilidad social de la empresa era generarganancia para el accionista, e incluso se po-dría ir más allá del planteamiento de la res-ponsabilidad frente a los grupos de interésafectados (stakeholders) para llegar a lo queLozano (1999) denomina responsividad so-cial, y Gómez y Calvo (2004), actuación so-cial de la empresa; “son necesarios deconsolidar un conjunto de principios que, másallá de la aceptación de la responsabilidadsocial de la empresa, promuevan su actua-ción permanente y proactiva en sintonía conlos intereses y exigencias de la sociedad”.

Esta nueva visión de las organizaciones tie-ne un impacto sobre la concepción que delo humano se tiene en ellas y, por lo tanto,va a incidir en políticas y prácticas:

Lo que en último término se plantea, portanto, es que la comprensión de la realidadorganizativa (con todas sus potencialidades)en el contexto social, cultural y tecnológicocontemporáneo nos lleva irremediablemen-te a preguntarnos por la calidad humana quehará viable las organizaciones en el futuro, ya preguntarnos por el desarrollo en el senode las organizaciones de todo lo que hacereferencia al potencial humano cualitativo.Y esto supone que el sujeto de la empresahan de ser las personas, y no las estructurasni los procedimientos ni el dinero. (Lozano,1999, p. 265)

Esto ha generado cambios en la gestión hu-mana dentro de las organizaciones, que setratarán de resumir en cinco tendencias, quea su vez pueden ayudar a comprender el valoragregado que de ellas se espera:

Primera. La gestión humana debe pasar deun activismo de tipo administrativo en labo-res como pago de nómina, programas debienestar y funciones de administración depersonal a convertirse en un socio estraté-gico que debe participar no solamente en laejecución de la estrategia, sino que debe in-fluir desde su formulación (Beer, 1998;Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).

Segunda. Tiene que abandonar la actitudreactiva que ha caracterizado al área parapasar a ser proactiva; en otras palabras, pasade ser defensora del status quo a ser líder detransformaciones culturales (Dolan, 2000).



Tercera. La gestión humana pasará de serun área ejecutora a convertirse en un áreaasesora, lo cual implica dejar de trabajarsolamente para los operarios y empezar aactuar sobre los equipos directivos (mejo-rar la calidad directiva), pues los jefes delínea tienen a cargo a la mayoría de las per-sonas en las organizaciones (Ulrich, 1997;Beatty y Schneier, 1998).

Cuarta. El cambio de un trabajo individual aun trabajo en equipo, es decir, la gestión hu-mana tiene que preocuparse no solamente pordesarrollar prácticas individuales excelentes,sino que es su deber responsabilizarse porsistemas de alto rendimiento.

Quinta y última. La actividad de gestiónhumana deja de tener un enfoque internopara asumir un enfoque externo, esto es,de hablar un lenguaje de talento humano ahablar el lenguaje de los negocios, preocu-parse por los problemas críticos de la em-presa y buscar la manera de aportar a susolución desde la acción de las personas(Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998).

En consecuencia, de las áreas de gestiónhumana se espera que agreguen valor a laorganización, que respalden la creación decapacidades organizacionales, que aumen-ten el capital intelectual de la empresa, queaseguren la eficiencia de los procesos queles son propios y que garanticen el respetopor las personas.

5. Perspectivas de la investigaciónen gestión humana

El haber ligado la gestión humana a la solu-ción de problemas críticos de las organiza-

ciones, como la formulación y ejecuciónestratégica y las percepciones de desempe-ño organizacional (Delaney y Huselid, 1996;Beckert y Gerhart, 1996; Mohram y LawlerIII, 1998), sumado a la necesidad de en-contrar evidencias empíricas sobre la ma-nera de aprovechar el potencial de lossistemas de recursos humanos, generó enel mundo académico una avalancha de in-vestigación aplicada alrededor de la gestiónhumana, lo cual conllevó al florecimiento deuna considerable cantidad de journals dedi-cados a publicar literatura especializada so-bre este campo del conocimiento, así comoa tener aceptación en journals de manage-ment no especializados en recursos huma-nos (Cuadro 3).

En la presente revisión se sintetizaron cua-tro aspectos sobre la investigación en ges-tión humana: sustentos teóricos que larespaldan, perspectivas investigativas, prin-cipales focos de interés y tendencias haciael futuro. Parece indispensable reconocerque la revisión se ha centrado en la literatu-ra anglosajona, que es la predominante enlos journals consultados.

5.1 Sustentos teóricos para lainvestigación en gestión humana

A la disciplina, como a la mayoría de loscampos asociados con el management, sele ha criticado la falta de paradigmas domi-nantes que orienten la investigación y quefaciliten el debate académico; esto ha moti-vado a algunos autores a proponer diversosmarcos teóricos, la mayoría de ellos funda-mentados en la teoría organizacional, la psi-cología, la economía y la sociología. Unode los mayores aportes proviene de Wright



y McMahan (1992), quienes clasificaron endos los marcos teóricos: aquellos orienta-dos a sustentar propuestas estratégicas y

otros centrados en explicar posibilidades noestratégicas (Cuadro 4). A continuación sehace una breve síntesis de ellos.

Cuadro 3Principales fuentes de publicación en gestión humana


Cuadro 4Principales teorías empleadas en gestión humana

Fuente: elaborado con base en Wright y McMahan (1992).

Revistas generales Revistas especializadas • Administrative Science Quaterly • Academy of Management Journal • Academy of Management Review • Strategic Management Journal • Journal of Management • Journal of Management Studies • British Journal of Management • Journal of Business Strategy • California Management Review • Management Internacional Review • Organizacional Dynamics • Journal of Management Studies • Academy of Management Executive • Harvard Business Review • Journal of Business Research

• Human Resource Management • Human Resource Planning • Journal of Organizational Behavior • Journal of Human Resource • International Journal of Human Resource

Management • Industrial Relations • Industrial and Labor Relations Review • Personnel Psychology

Enfoques Finalidad Teorías Relaciones principales

Estratégicos

Explicar cómo las prácticas de gerencia de recursos humanos (PGRH) pueden ser usadas para llevar a cabo el plan estratégico de la organización

Recursos y capacidades del comportamiento, costos de transacción, teoría de la agencia y cibernética

Estrategia, prácticas de recursos humanos (PRH) y el conjunto de capital humano; estrategia, PRH y comportamientos; estrategia, PRH, capital humano y comportamientos

No estratégicos

Establecer los determinantes de las prácticas que derivan de fuerzas políticas e institucionales de la organización

Dependencia de recursos, institucionalismo

Factores políticos y de poder, factores políticos e institucionales



5.1.1 Teoría de recursos ycapacidades

Asume que existe heterogeneidad de los re-cursos, una relativa inmovilidad de ellos entrelas empresas, y que la estrategia empresarialse debe establecer entre los recursos y lascapacidades de la empresa para poder apro-vechar las oportunidades que el entorno lebrinde (Barney, 1991). Para que los recursosse conviertan en fuente de ventaja competiti-va sostenida (VCS) deben proveer valor a laempresa; ser escasos, inimitables, insustitui-bles (Barney, 1991), y, además, contar conuna estructura de soporte organizacional quepermita emplear el potencial de dichos recur-sos (Barney y Wright, 1998).

La teoría provee la infraestructura para en-tender cómo los recursos humanos se pue-den constituir en VCS de la empresa y paramostrar la manera como las prácticas derecursos humanos se pueden integrar a laestrategia empresarial. Podría afirmarse queesta teoría ha servido de fundamento paramuchas de las investigaciones que preten-den explicar las relaciones entre gestión hu-mana y aspectos estratégicos (Huselid, 1995;Boxall, 1996; Wright, Dunfort y Snell, 2001).

5.1.2 Enfoque de los comportamientos

Esta perspectiva asume que el comportamien-to del empleado es determinante para obte-ner resultados en el desempeño de la empresay, por lo tanto, en el logro de la estrategiaorganizacional y, a su vez, que las actitudesy comportamientos son influidos por dife-rentes prácticas empleadas en la gestión delos recursos humanos. De esta manera, unaestrategia será más posible de alcanzar si se

logran determinados comportamientos y és-tos, a su vez, requieren diferentes prácticasde gestión humana (enfoque contingente).

5.1.3 Sistemas cibernéticos

Estos enfoques se centran en la búsqueda deun sistema de recursos humanos que permi-ta generar determinadas estrategias paragerenciarlos, el cual a su vez responda a laestrategia general. Wright y McMahan (1992)mencionan dos modelos: el que establece dosgrandes responsabilidades: gerencia de lasaptitudes y gerencia del comportamiento. Elotro modelo citado por estos autores asumeque las prácticas pueden ser combinadas entres tipos de sistemas de control: control delcomportamiento, control de outputs (evalua-ción y sistemas de recompensa basados enresultados) y control de inputs (a través deselección y entrenamiento).

5.1.4 Teoría de costos de transacción/teoría de la agencia

Estas teorías parten de los supuestos habi-tuales en economía sobre la conducta hu-mana, que asume al individuo como serracional (aunque con una racionalidad limi-tada) y con autointerés, esto es, lo conside-ra maximizador de su bienestar o utilidadindividual. Este individuo vive en un entor-no que requiere interactuar con otros, paralo que necesita información, que es un re-curso costoso y escaso.

La búsqueda del interés propio en un am-biente en que la información es escasa ge-nera el denominado oportunismo, es decir,la tendencia a incumplir lo prometido si conello obtiene ganancia, sin que signifique des-



cartar, en algunos casos, comportamientosaltruistas. El oportunismo es difícil de reco-nocer por parte de las personas y, además,es latente, es decir, se presenta en ausenciade salvaguardias (Arruñada, 1998).

El enfoque aplicado a los recursos humanosparte del supuesto de que el empleado tieneincentivos para reducir su desempeño o apro-vecharse de los esfuerzos de los miembrosdel grupo si no se establecen mecanismospara que pueda demostrar su contribuciónindividual. Por lo tanto, el papel de las prácti-cas de recursos humanos es medir dichascontribuciones y recompensar su desem-peño, y de esta manera alinear el compor-tamiento de la persona con los finesestratégicos.

Otro elemento son los denominados costosburocráticos (Wright y McMahan, 1992),necesarios para asegurar que se obtienen laspersonas con las habilidades requeridas, loscostos de monitoreo de la acción humana ylos costos asociados con evaluación paraasegurar que las partes se desempeñan se-gún lo acordado.

5.1.5 Teoría de la dependencia derecursos

Dado que las organizaciones precisan derecursos externos, se vuelven interdepen-dientes de las organizaciones del ambientecon quienes intercambian dichos recursos,por lo que es influido el comportamientointerno por las exigencias de quienes lessuministran recursos imprescindibles e im-portantes para su supervivencia (Pfeffer,1987). El grado de dependencia de una or-ganización lo establece la importancia y la

escasez de los recursos que necesite para lasupervivencia.

Algunas de las prácticas de gerencia de re-cursos humanos están mediadas por rela-ciones de poder antes que por criteriosestratégicos. De este modo, sistemas decompensación, relaciones con el sindicato,mayores inversiones en unas prácticas queen otras pueden estar determinadas más porrazones políticas que por su efectividad parael logro de la estrategia. Además, el enfoquede poder y política demuestra el potencialde la función de recursos humanos para in-crementar su rol como socio estratégico dela firma y la posible escasez de capital hu-mano puede incrementar el poder de la fun-ción si demuestra su capacidad para obtener,mantener y mejorar los recursos escasos(Wright y McMahan, 1992).

5.1.6 Teoría institucional

La teoría institucional parte del valor per sede las organizaciones y trata de explicar quédetermina la institucionalización de una ac-ción o estructura y cuáles son las conse-cuencias de esa institucionalización sobre elcomportamiento organizacional (Pfeffer,1987). La institucionalización es el produc-to de la interacción y la adaptación, de ma-nera que es un resultado histórico según elcual las organizaciones trascienden su utili-dad instrumental y le dan valor intrínseco ala estructura y a los procesos organizativos.

En este proceso, una de las preguntas centra-les que alguna corriente de la teoría institucio-nal ha querido responder es la naturaleza y elorigen del orden social. Concluye que es unproducto humano en curso que resulta de cómo



los individuos toman e interpretan la acción yde cómo comparten con otros sus interpreta-ciones. De esta manera, el institucionalismopodría definirse como un proceso social me-diante el cual los individuos reconocen unadefinición compartida de la realidad social yaceptan que las cosas se hacen así “porqueesa es la manera de hacerlas” (Scott, 1987).

5.2 Perspectivas investigativas

Otro esfuerzo por suministrar una estruc-tura teórica, específicamente en gerenciaestratégica de recursos humanos, provienede Delery y Doty (1996), quienes contras-taron empíricamente tres perspectivas teó-ricas para predecir el desempeño de laempresa: universalista, contingencial yconfiguracional.

Perspectiva universalista. En este enfoquese acepta como un hecho que algunas prác-ticas de recursos humanos son siempremejores que otras y que las organizacionesdeberían adoptar dichas prácticas4. El pro-ceso predictivo es muy sencillo: “el uso deprácticas específicas dará como resultadoun mejor desempeño organizacional” (Deleryy Doty, 1996, s. p.).

Perspectiva contingente. Asume que laspolíticas y prácticas de recursos humanosde una organización, para ser efectivas, de-ben ser consistentes con otros aspectos dela empresa. Uno de los principales factorescontingentes es la estrategia (en consecuen-cia, debe escogerse un modelo estratégicopara formular las predicciones5 ). La predic-ción implica que las prácticas específicasempleadas y el desempeño organizacionalson contingentes con la estrategia que hayaescogido la organización.

Perspectiva configuracional. Parte de sis-temas ideales de empleo6 y se pregunta cómoun conjunto de factores (o configuraciones),que constituirían un juego de variables in-dependientes, está relacionado con la varia-ble dependiente. Las configuraciones sonconstructos teóricos que se constituyen enideales tipo y que no son únicos (múltiplesconfiguraciones de los factores relevantespueden obtener un máximo desempeño). Laspredicciones se basan en el supuesto de queimplementando el sistema de empleo esco-gido se obtendrá un alto desempeño organi-zacional.

4 Delery y Doty (1996) identificaron siete prácticasque consideran estratégicas: oportunidades internasde carrera, sistemas formales de entrenamiento,medidas de evaluación, compartir utilidades, seguri-dad en el trabajo, mecanismos de voz y definicióndel trabajo. Pfeffer inicialmente propuso 16 prác-ticas (1996) y posteriormente las redujo a siete(1998): seguridad en el empleo, contratación selec-tiva, equipos autodirigidos y descentralización entoma de decisiones, retribución alta dependiendo deresultados, formación amplia, reducción de distin-ciones y obstáculos y, por última, divulgación deinformación financiera y de resultados.

5 Uno de los modelos más empleados en recursoshumanos es la tipología de Miles y Snow (1984),quienes proponen tres estrategias: prospectiva(proclive al cambio, al desarrollo de productos ymercados), defensiva (se concentra en la eficien-cia de los métodos existentes) y analizadora (pun-to intermedio de las otras dos). Otra clasificaciónmuy conocida es la de Porter: diferenciación, lide-razgo en costos y estrategia de enfoque.

6 Delery y Doty (1996) proponen dos modelos:uno denominado sistema tipo mercado (poca pro-moción interna, poco entrenamiento, evaluaciónorientada al desempeño, etc.), y otro, sistema in-terno (caracterizado por la existencia de un mer-cado interno de trabajo).



Otro análisis interesante proviene de Brewster(1999), quien considera que existen dos para-digmas en la investigación de gestión humana:el estadounidense, que parte del supuesto deque el propósito de la investigación en recur-sos humanos es establecer generalizaciones oleyes sobre la manera como la gestión huma-na mejora el desempeño organizacional.

Entre tanto, el paradigma europeo se enfo-ca en la comprensión de los fenómenos hu-manos, centrado en el entendimiento de loque es diferente en varios contextos y enlos contextos de esas diferencias. Por lo tan-to, importa comprender el fenómeno antesque estudiar sus impactos en el desempeño.Especial relevancia adquieren variables comola cultura, las estructuras de propiedad, losmercados laborales, el rol del Estado y lasorganizaciones sindicales (Brewster, 1999).

5.3 Principales focos de interés

Se observan dos tipos de interés en la inves-tigación de gestión humana (Wright y Boswell,2002): un nivel micro que estudia los impac-tos de las prácticas de recursos humanos enlas personas, bien sea en el plano individual–por ejemplo, el efecto de la selección en eldesempeño esperado o los sistemas de com-pensación sobre el rendimiento–, o bien en elconjunto de prácticas, denominadas por al-gunos autores sistemas de prácticas de altorendimiento7, en cuyo caso se acepta que

entre ellas pueden existir complementarieda-des o conflictos que generan:

Combinaciones mortales cuando se combi-nan políticas que podrían tener sentido porsí solas pero evaluadas en contexto con otrasprácticas se constituyen en recetas aboca-das al desastre; o [… que logran] conexiones

poderosas por efectos de las sinergias ycomplementariedades entre prácticas.(Becker et al., 1998, p. 253)

En este último caso el problema que han te-nido que abordar los investigadores es tratarde hallar las combinaciones o configuracio-nes exitosas.

El otro foco de interés es el denominado ni-vel macro, esto es, las relaciones entre prác-ticas sobre el desempeño de la organizacióny no sobre las personas. Es esta una miradaestratégica ya sea para determinar el impac-to en variables clave, como las utilidades ola retención de cliente, por mencionar algu-nas, o para analizar ajustes horizontales (co-herencia entre prácticas) o ajustes verticales(congruencia estrategia corporativa y estra-tegia de recursos humanos) (Wright yBoswell, 2002).

5.4 Tendencias de la investigaciónen gestión humana

Ante la variedad de perspectivas, enfoquesy focos de interés, no resulta fácil estable-cer tendencias específicas en la investiga-ción de la disciplina; sin embargo, puedenpredecirse dos grandes posibilidades (Cua-dro 5): en una se continuará con lo que po-dría denominarse la investigación tradicionalorientada a temas como el liderazgo, la mo-

7 Becker et al. afirman que estos sistemas “inclu-yen generalmente procedimientos rigurosos de se-lección y contratación, sistemas de incentivos encompensación por el rendimiento en el trabajo yactividades de desarrollo y formación de la direc-ción relacionadas con las necesidades del nego-cio” (1998, p. 248).



tivación y los grupos, aspectos que se estáninvestigando desde la primera mitad del si-

glo pasado y que aún no pueden conside-rarse agotados.

Cuadro 5Tendencias de la investigación en gestión humana

RH: recursos humanos.Fuente: elaboración propia a partir de la revisión.

En esta misma línea pueden incluirse estu-dios sobre las prácticas individuales, perocon cuestionamientos diferentes –por ejem-plo, la investigación en retribución se estáorientando a encontrar los efectos de la re-muneración por productividad, la planeaciónde carreras se ligará con la empleabilidadantes que con la estabilidad interna y la eva-luación del rendimiento se está concentran-do en conocer el impacto del nuevo contratopsicológico–. Por último, los estudios so-bre la función de recursos humanos conti-nuarán en aspectos como la auditoría o laplaneación de recursos humanos.

La otra posibilidad que se visualiza son lostemas que pueden denominarse emergentes,es decir, características más relacionadascon aspectos estratégicos y de impacto dela gestión humana sobre la organización.Entre ellos se encuentran los estudios sobreconfiguraciones o sistemas de recursos hu-manos, los modelos internacionales de ges-tión humana, los análisis de cultura

organizacional y recursos humanos, las re-laciones críticas (como recursos humanose innovación), la gestión del conocimiento,entre otros. En cuanto a la función de re-cursos humanos, la investigación se cen-trará en encontrar indicios de su papel comocapacidad organizacional, clave en el logrode ventaja competitiva, y en su papel de ge-nerar capacidades distintivas a partir de lagestión del talento humano.

Conclusiones

El presente trabajo de revisión sobre la gestiónhumana muestra la complejidad de este cam-po del conocimiento, que en ocasiones ha sidorestringido a una función del management,pero que en la realidad está asociado a otrasdisciplinas, como la psicología, la sociología,la antropología, el derecho y la economía.

Sus dominios, que en un principio se limita-ron a aspectos tradicionales de la adminis-tración de personal como la selección, la

Tradicionales Emergentes • Liderazgo • Motivación • Grupos • Planeación de recursos humanos • Valoración de puestos • Retribución

• Gestión estratégica de los RH • Gestión internacional de los RH • Cultura y RH • Fusiones y adquisiciones • Cambio organizativo y RH • Downsizing • Evolución de la función de los RH • Teoría de la organización



formación, la remuneración, la evaluacióny el despido, trascendieron a prácticas másintegrales, como la participación, el trabajoen equipo, la motivación, la comunicación,la formación de directivos, entre otras. Porejemplo, Sheppeck y Militello (2000) agru-pan en cinco dimensiones estratégicas lasprácticas propias de gestión humana: (i)destrezas de los empleados, (ii) políticas yprácticas de trabajo que permitan identifi-car y desarrollar el desempeño superior enlos empleados (provisión, entrenamiento,diseño del trabajo y relaciones entre losempleados), (iii) prácticas de soporte al en-torno del puesto de trabajo para fomentar lamotivación sostenida de los empleados (em-poderamiento, asistencia, diversidad, bene-ficios flexibles), (iv) medidas de desempeñoy prácticas de consolidación para focalizarenergías de los empleados sobre comporta-mientos productivos específicos (evaluacióny compensación) y (v) prácticas relaciona-das con la organización del mercado laboral(diseño alternativo del trabajo, estudio delmercado laboral para definir el sistema decompensación).

Igualmente, ha evolucionado el rol asignadoa la función de gestión humana. Wintermantely Mattimore (1997) resumen bien estas fa-ses de acuerdo con la misión que le sea asig-nada por la alta gerencia. En la Fase I se leconsidera proveedora de servicios según losrequerimientos de sus clientes. En la Fase IIoptimiza procesos y sistemas de recursoshumanos de manera reactiva. En la Fase lIIconstruye ventaja competitiva mediante eldesarrollo de capacidades organizativas ali-neadas con las estrategias específicas de laorganización. En la Fase IV colabora en laformación del éxito del negocio, se le consi-

dera miembro del equipo estratégico y parti-cipa desde la formulación de la estrategia. Porúltimo, en la Fase V, su papel es la creación,preservación y utilización del capital humanoe intelectual.

En este proceso de evolución y desarrollose puede hablar del paso de una funciónadministrativa a una función estratégica,consecuencia del reconocimiento de la per-sona como fuente de ventaja competitivasostenida, y de la función como una capa-cidad organizacional, creadora a su vez deotras capacidades cuando gestiona adecua-damente los recursos que las personas en-tregan al servicio de las organizaciones.

Por su parte, la investigación ha permitidoconstruir un marco teórico muy centradoen la teoría organizacional en sus diversasvertientes económicas, sicológicas, socio-lógicas y de gestión, lo cual facilita que lapráctica investigativa se oriente a encontrarrelaciones entre la gestión de lo humano ylos resultados de las organizaciones.

A futuro se perfila un esfuerzo por encon-trar sistemas de recursos humanos que fa-ciliten la innovación, la evaluación de unacultura organizacional proclive a la compe-titividad y, en general, a la comprensión delos intangibles como soporte de una estra-tegia que busca volver competitivas a lasempresas.

En el presente trabajo se reconoce la limita-ción que implica una revisión a partir de losjournals que se centran en especial en la vi-sión anglosajona, que generalmente se olvidade la situación latinoamericana; de maneraque surge como inquietud la necesidad de



hacer una revisión específica sobre la ges-tión humana en Colombia, trabajo que no eraobjetivo de la presente revisión.

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