Nez, S. (2012). Evaluacin y mejoramiento del nivel de servicio a travs de indicadores decalidaddecafeteraUDEP.TesisdepregradonopublicadoenIngenieraIndustrialy deSistemas.UniversidaddePiura.FacultaddeIngeniera.ProgramaAcadmicode Ingeniera Industrial y de Sistemas. Lima, Per. EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE SERVICIO A TRAVS DE INDICADORES DE CALIDAD DE CAFETERA UDEP Segundo Nez-Morales Piura, julio de 2012 FACULTAD DE INGENIERA rea Departamental de Ingeniera Industrial y de Sistemas EVALUACINYMEJORAMIENTODELNIVELDESERVICIOATRAVSDEINDICADORESDECALIDADDECAFETERAUDEP2Esta obra est bajo una licenciaCreative Commons Atribucin- NoComercial-SinDerivadas 2.5 Per Repositorio institucional PIRHUA Universidad de Piura UNIVERSIDAD DE PIURA FACULTAD DE INGENIERA EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE SERVICIO A TRAVS DE INDICADORES DE CALIDAD DE CAFETERA UDEP Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial y de Sistemas Segundo Wenceslao Nez Morales Asesor: Mgtr. Ing. Eduardo Snchez Ruz Piura, Julio 2012 iii Dedicatoria A Dios, a mis padres, a mis hermanos y amigos por suconstante apoyo. v Prlogo Desde hace algunos aos, se sabe que el servicio es un valor significativo para los clientes, causando en estos fidelidad y una publicidad implcita, es por esto, que ahora son ms las empresasquesededicanaofrecerservicios,yesnecesarioquedichasempresasquese dedicanalservicio,incrementensusestndaresdecalidaddeacuerdoalasexigenciasde los clientes. EnPiura,elsectorempresarialencuantoaserviciohaestadodesfasadoencomparacin con el avance del resto del Per, pero cada vez son ms las empresas que han hecho que la poblacin piurana se vea encaminada a esta cultura de servicio de calidad, lo que se ha ido reflejando en las exigencias de estos. LaUniversidad de Piura al estar en un constante crecimiento, tanto a nivel delalumnado, profesoreseinfraestructura;sepreocupaporimplementarprocedimientosparaevaluary mejorarlacalidaddecadaunodesusprocesosdeatencinyservicio;debidoaquela calidad de servicio se ha convertido desde hace algunos aos en una de las estrategias ms importantes para las empresas; esto ha generado que el servicio de cafetera brindado, sea evaluado. Estainvestigacinseenfocarenlosindicadoresdecalidadysistemadecolasque contribuyenalmejoramientodelniveldeservicioalcliente.Losresultadosobtenidosdel estudio podran ser tomados como un primer hito y a partir de este estudio ir mejorando en eltiempo,encontrandolasnuevasnecesidadesy/oproblemasqueaquejenanuestros clientes y poder mejorarlos. El servicio es intangible, lo que conlleva a que la evaluacin del nivel de servicio se torne difcil.Esporestarazn,quesehadiseadounaalternativaparaincrementarel rendimientodelservicioenlaempresa,especficamenteenCafeteraUDEP,atravsde indicadores de calidad y la gestin de sistemas de colas. vii Resumen Lapresentetesistienecomoobjetivoidentificaryelaborarindicadoresquenospermitir controlar y ayudar a obtener mejoras de calidad de servicio de cafetera UDEP. La forma como se recopilar la informacin ser mediante observacin, entrevista abierta a los encargados de catering, alumnos y profesores que nos ayudar a obtener los indicadores ms relevantes para cada tipo de cliente y algunos problemas ms especficos. Este mtodo nos ayudar a disear las encuestas para cada tipo de clientey un sistema de medicin de las caractersticas. Las encuestas es una de las mejores formas de identificar, para este caso, las caractersticas ms importantes del servicio y los productos ofrecidos. A travs de este mtodo, se puede obtenerlaimportanciaylaevaluacindelascaractersticas,paracadatipodecliente. Adems, se puede obtener otra informacin,como problemasgenerales que aquejan a los clientes, frecuencia y razones por lo que utilizan el servicio de cafetera. Enesteestudioesindispensablemencionarelestudiodecolas,todaempresaqueofrezca unserviciodeatencin,debeevaluarlacalidaddeatencin.Esteestudiopermite determinareltiempopromedioqueunclienteespera,aspectosgeneralesquesedeben mejorarydeterminarlacantidaddeservidoresptimosparaqueelclientesesienta satisfecho. Porltimo,esimportantemencionarlautilidaddelosindicadoresdecalidad,queesla raznprincipaldeesteestudio,disearunmtodoatravsdeindicadoresdecalidadque no solo permitan identificar las deficiencias del servicio sino tambin evaluarlas, convertir lo intangible a tangible. ix ndice Dedicatoria............................................................................................................................ iii Prlogo .................................................................................................................................. v Resumen .............................................................................................................................. vii ndice .................................................................................................................................... ix Introduccin ........................................................................................................................... 1 1.Captulo I: Marco terico .................................................................................................. 3 1.1 Introduccin: Producto y servicio ................................................................................ 3 1.1.1 Producto: Definicin ............................................................................................. 3 1.1.2 Servicio: Definicin .............................................................................................. 4 1.1.2.1 Caractersticas del servicio ............................................................................ 4 1.1.2.2 Clasificacin del servicio. .............................................................................. 8 1.1.3 El producto del servicio: El servicio ligado al producto ....................................... 9 1.2 Procesos de un servicio .............................................................................................. 10 1.2.1 Proceso: Definicin ............................................................................................. 10 1.2.2 Elementos del proceso de servicios .................................................................... 11 1.2.3 Caractersticas del proceso de servicios .............................................................. 13 1.2.4 Clasificacin de los procesos .............................................................................. 15 1.2.5 Diseo y mejora de procesos .............................................................................. 17 1.2.5.1 Diseo: Identificacin de procesos .............................................................. 17 1.2.5.2 Herramientas de diseo: Diagramas de flujo ............................................... 19 1.2.5.3 Cmo mejorar un proceso? ........................................................................ 20 1.3 Gestin de la calidad de servicios .............................................................................. 22 1.3.1 La capacidad y oferta del servicio ...................................................................... 22 1.3.2 Compresin de la demanda ................................................................................. 24 1.3.2.1 La Previsin de la Demanda ........................................................................ 24 1.3.2.2 Estrategias para abordar la demanda ............................................................ 25 1.3.2.3 Tratamiento de la Demanda ......................................................................... 25 1.3.2.4 Dualidad Oferta Demanda ........................................................................ 26 1.3.3 Gestin para el logro del servicio exitoso ........................................................... 27 1.4 Fidelizacin del cliente .............................................................................................. 29 1.4.1 Qu es fidelizar un cliente? ............................................................................... 29 1.4.2 Tipos de Fidelizacin .......................................................................................... 29 1.4.3 Una queja es un regalo: Un medio de crear fidelidad ......................................... 32 x 1.5 Satisfaccin del cliente: Cmo medir? ..................................................................... 33 1.5.1 Entrevistas ........................................................................................................... 33 1.5.2 Encuestas ............................................................................................................. 35 1.5.3 Quejas y reclamaciones ....................................................................................... 36 1.5.4 Opinin Ajena ..................................................................................................... 36 1.5.5 Mistery Shopping ................................................................................................ 36 1.6 Indicadores de calidad ................................................................................................ 37 1.6.1 Indicadores: Definicin ....................................................................................... 37 1.6.2 Caractersticas de los indicadores ....................................................................... 37 1.6.3 Clasificacin de indicadores ............................................................................... 38 1.6.3.1 Segn la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado ............. 38 1.6.3.2 Segn el concepto que interese evaluar ....................................................... 39 2.Captulo II: Organizacin: Cafetera UDEP ................................................................... 41 2.1 Presentacin de Cafetera UDEP ............................................................................... 41 2.1.1 Clientes ............................................................................................................... 41 2.1.1.1 Alumnos Pre-grado ...................................................................................... 41 2.1.1.2 Alumnos Post-grado..................................................................................... 41 2.1.1.3 Docentes y Administrativos ......................................................................... 42 2.2 Indicadores de Cafetera UDEP ................................................................................. 42 2.2.1 Producto .............................................................................................................. 42 2.2.1.1 Presentacin ................................................................................................. 43 2.2.1.2 Precio ........................................................................................................... 43 2.2.1.3 Cantidad ....................................................................................................... 43 2.2.1.4 Dosificacin ................................................................................................. 43 2.2.1.5 Variedad ....................................................................................................... 43 2.2.1.6 Disponibilidad .............................................................................................. 43 2.2.1.7 Nutricin ...................................................................................................... 43 2.2.2 Servicio ............................................................................................................... 44 2.2.2.1 Rapidez ........................................................................................................ 44 2.2.2.2 Amabilidad ................................................................................................... 44 2.2.2.3 Calidad de accesorios ................................................................................... 44 2.2.2.4 Tiempo en colas ........................................................................................... 44 2.2.2.5 Puntualidad .................................................................................................. 44 2.2.2.6 Capacidad de atencin ................................................................................. 44 2.2.3 Limpieza ............................................................................................................. 44 2.2.3.1 Local ............................................................................................................ 45 2.2.3.2 Accesorios .................................................................................................... 45 xi 2.2.3.3 Presentacin de personal .............................................................................. 45 2.2.3.4 Mantelera .................................................................................................... 45 2.2.4 Infraestructura ..................................................................................................... 45 2.2.4.1 Instalaciones ................................................................................................. 45 2.2.4.2 Ambiente ...................................................................................................... 45 2.2.4.3 Orden interno ............................................................................................... 46 2.2.4.4 Capacidad de local ....................................................................................... 46 2.3 Estudio de los sectores involucrados ......................................................................... 46 2.4 Presentacin de los resultados obtenidos ................................................................... 47 2.4.1 Respuestas de alumnos de pre-grado .................................................................. 49 2.4.1.1 Prioridad de los estndares ........................................................................... 49 2.4.1.2 Prioridad de las caractersticas de los estndares ......................................... 49 2.4.1.3 Calificacin de las caractersticas de los estndares .................................... 51 2.4.1.4 Otros datos de relevancia ............................................................................. 53 2.4.2 Respuestas de alumnos de post-grado ................................................................. 54 2.4.2.1 Prioridad de los estndares ........................................................................... 54 2.4.2.2 Prioridad de las caractersticas de los estndares ......................................... 54 2.4.2.3 Calificacin de las caractersticas de los estndares .................................... 56 2.4.3 Respuesta de profesores y administrativos ......................................................... 58 2.4.3.1 Prioridad de los estndares ........................................................................... 58 2.4.3.2 Prioridad de las caractersticas de los estndares ......................................... 58 2.4.3.3 Calificacin de las caractersticas de los estndares .................................... 60 2.4.3.4 Otros datos de relevancia ............................................................................. 62 2.4.4 Problemas encontrados ....................................................................................... 62 2.4.4.1 Problemas de Catering ................................................................................. 62 2.4.4.2 Problemas de atencin en local .................................................................... 63 2.5 Determinacin y comparacin de parmetros ............................................................ 65 2.5.1 Resultados de los alumnos de pre-grado ............................................................. 67 2.5.2 Resultados de los alumnos de post-grado ........................................................... 69 2.5.3 Resultados de los profesores y administrativos .................................................. 71 3.Captulo III: Estudio de colas ......................................................................................... 73 3.1 Teora de colas: Marco Terico ................................................................................. 73 3.1.1 Introduccin ........................................................................................................ 73 3.1.2 Caractersticas de un sistema de colas ................................................................ 75 3.1.3 Procedimiento ..................................................................................................... 76 3.1.3.1 Cuando observar? ....................................................................................... 76 3.1.3.2 Cmo registrar datos? ................................................................................ 77 xii 3.2 Estudio de los horarios de evaluacin ........................................................................ 77 3.3 Definicin del rango de estudio ................................................................................. 77 3.4 Presentacin de los resultados obtenidos ................................................................... 80 3.4.1 Caja ..................................................................................................................... 80 3.4.2 Entrega ................................................................................................................ 82 3.5 Determinacin de las mejoras del proceso ................................................................. 83 4.Captulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................. 85 4.1 Conclusiones .............................................................................................................. 85 4.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 87 4.2.1 A corto plazo ....................................................................................................... 87 4.2.2 A largo plazo ....................................................................................................... 88 Bibliografa .......................................................................................................................... 91 Anexo 1: Entrevista estructurada para los encargados de Catering..................................... 93 Anexo 2: Encuesta para alumnos de pre-grado, profesores y administrativos .................... 94 Anexo 3: Encuesta para alumnos de post-grado y catering ................................................. 96 Anexo 4: Prueba de bondad de ajuste para las llegadas de caja .......................................... 98 Anexo 5: Prueba de bondad de ajuste para las salidas de caja .......................................... 100 Anexo 6: Prueba de bondad de ajuste para las salidas en entrega ..................................... 102 1 Introduccin La presente tesis tiene por objetivo principal presentar un mtodo de calificacin del nivel de servicio de una empresa de servicios, a travs de la identificacin de los indicadores de calidad, en este caso de Cafetera UDEP. Esto permitir mejorar tanto el producto como el servicio ofrecido. EsteestudioseiniciaconeldesarrollodelMarcoterico.Estecaptuloexplicalos conceptosrelacionadosaservicios,productos,procesosdeunservicioygestindela calidad;ascomotcnicasutilizadasparadeterminarlainformacinrelevantey satisfaccin del cliente, en una empresa. El captulo II, Organizacin de la empresa, se refiere a la organizacin interna de Cafetera UDEP y su situacin actual. El captulo describe los clientes que atiende, los estndares de calidadparacadatipodecliente,losindicadoresencontradosenlarecopilacinde informacin mediante las tcnicas descritas, losresultados de estos indicadores, los pasos paralaobtencincuantitativaparacadacaractersticadelosestndaresencontradosysu respectiva comparacin. EnelcaptuloIII,Estudiodecolas,sedescribeunmarcotericoquenospermitir identificarelcasoenqueseencuentracafeteraUDEP,elprocedimientodemedicin,la presentacin y anlisis de resultados, y por ltimo la descripciones de mejora del estudio. Finalmente,elCaptuloIV,sepresentanlasconclusionesyrecomendaciones(acortoy largoplazo)queayudarnalamejoradelacalidaddelniveldeservicioyquesehan obtenido como resultado de la informacin estudiada a lo largo de esta tesis. 3 1.Captulo I: Marco terico Marco terico 1.1Introduccin: Producto y servicio 1.1.1Producto: Definicin El producto es todo elemento tangible, material, visible que entra en contacto conelclienteysonfabricadososevendenenunaempresacumpliendounos requisitos de calidad que cubren las expectativas del cliente. 1 Elproductocubrirestanecesidaddeacuerdoalapercepcindelclientea travsdesussentidos(caractersticasorganolpticas2),yporloscriterios subjetivos(imgenes,ideas,hbitos,juiciosdevalor,etc.)queelcliente demanda. Un producto entonces se diferenciar de otro dependiendo de las caractersticas organolpticas que el productor valoray definidas en el proceso productivo,y los criterios subjetivos que el cliente emite. El concepto de producto debe definir3: -El pblico dirigido: a qu segmento del mercado vadirigido: hombres, mujeres, pequeas empresas, administracin pblica, etc. -Beneficios que aportan: qu necesidad de este pblico satisface. -Tipodeproducto:cmoclasificarelcliente:unalimentooun producto exquisito, auto bsico o de lujo, etc. -Nivel de precio: si ser de bajo costo o un precio elevado. -Forma de utilizacin: cuando se usar, por quin, dnde, -Integracindelagamadeproductos:eselproductocoherenteconel restodeproductosdelaempresa?,esnuestroproductodeconsumo?, es de alta calidad?, etc. Las empresas se preocupan cada vez ms de que el producto sea adaptado a las necesidadesdelclienteysobretodocreandovaloragregadoatravsdel servicio. 1 (Mller de Lama, 1999, pg. 65) 2Sonelconjuntodedescripcionesdelascaractersticasfsicasquetieneelproducto engeneral,segnlas pueden percibir nuestros sentidos. 3 (Coubrough, 2000) 4 1.1.2Servicio: Definicin Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en la renta o a la venta y que son esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad dealgo. Un servicio es el resultado de la aplicacin de esfuerzos humanosomecnicosapersonasuobjetosyquenopuedeserposedo fsicamente por el cliente.4 Sibienelservicioesintangibleoconsideradounproductointangible(porque sepuedeproducir),sedebetenerencuentaqueunservicioseproduceyse consume simultneamente. Por lo tanto, un servicio nunca existe, solamente se pueden observar los resultados del servicio. Un servicio va ms halla de la simple interaccin y satisfaccin del cliente, se tratadehacerqueelclientesefidelice5eidentifiqueconloqueofrecela empresa. 1.1.2.1Caractersticas del servicio Losserviciostienenunconjuntodecaractersticasquelasdiferenciadelos productos: Intangibilidad Eslaprimeracaractersticaquediferenciaelserviciodelproducto.Que unservicioseaintangiblesignificaquenosepuededegustar,tocar, escucharuolerantesdecomprarse,estoquieredecirquetampocose puede almacenar o trasladarse. La intangibilidad de los servicios tiene sus implicaciones. Los servicios nopuedenserprobadosantesdeadquirirlos6.Porejemplo,sepuede comprobarlacalidaddesonidodeunaradioolasfuncionalidadesde una computadora, pero no de un soporte tcnico o un programa de radio antes de percibirlos. Por ello la intangibilidad de los servicios es la caracterstica que genera el mayor desasosiego en los compradores porque no pueden determinar con antelacinyprecisinelgradodesatisfaccinquetendrnluegode adquirir el servicio. A fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias en la calidad con base en el lugar, elpersonal,elequipo,elmaterialdecomunicacin,lossmbolosyel 4 Esta referencia ha sido elaborada de (Lamb, Hair, & McDaniel, 2002, pg. 344)y (Sandhusen, 2002, pg. 385) 5 Esto se hablar ms a fondo en el apartado 1.5 6 (Grande Esteban, 2005, pg. 35 al 39) 5 servicioqueven.Portanto,latareadelproveedordeservicioses administrar los indicios, hacer tangible lo intangible.7 La intangibilidad de los servicios causa dificultad para el productor de los servicios debido a que no se pueden patentar, por lo tanto es muy difcil poner barreras de entradas al sector. Una forma de protegerse es creando denominacionesdemarcaobuscandounaslidaimagenconelcliente (fidelizacin),compitiendoporlaprofesionalidad,calidadeimagendel servicio. Probablementenosencontremosconlacaractersticamsresaltantede losservicios,poreltemorqueestoscausanenlosclientesdeno percibirlo antes de comprarlos a diferencia de los bienes. Imperdurabilidad Tambin conocido como carcter perecedero. Serefiereaquelosserviciosnosepuedenconservar,almacenaro guardar en inventario.8 Laimperdurabilidadnoesunproblemacuandolademandadeun servicioesconstante,perosilademandaesconstantepuedecausar problemas.Porejemplo,eltiempoqueunarecepcionistatelefnicano tienellamadas,nopuedealmacenarloparaemplearloenotromomento, el servicio se pierde para siempre. Elcarcterperecederodelosserviciosyladificultaddeequilibrarla oferta con la fluctuante demandaplantea retos de promocin, planeacin deproductos,programacinyasignacindepreciosalosejecutivosde servicios.9 Losretosdepromocinserefierenarealizarpromocionesenlosdas donde la demanda del servicio es baja. Por ejemplo, una sauna donde los das jueves hay pocos clientes, se podra realizar una promocin de 2 por unouofrecerunmasajegratisesosdas,paraajustarlademandade clientes. Losretosdeplaneacindeproductoserefierenaquelaproduccindel serviciodebesercontroladaparaqueseaconsumidaporelcliente,se tratadeajustarlaofertadelservicio.Porejemplo,delejemplodela sauna,sepodradefinirquelosdasjuevesseandasdedescansoo definirhorariosdeatencinqueseajustenalaofertadetalmaneraque no sea desperdiciada. 7 (Kotler & Prentice, 2002, pg. 35 al 39) 8 (Lamb, Hair, & McDaniel, 2002, pg. 344 al 346) 9 (Staton, Etzel, & Walker, 2004, pg. 337 y 339) 6 Los retos de programacin y asignacin de precios, se refiere a ofertar un incremento o decremento en el precio del servicio ofertado. Por ejemplo, sienlasaunaeldajueveseseldademenosdemandadeclientes,se podra reducir el precio de los servicios ese da. Estostresretosmuchasvecessemezclanentresparapodercrearun valor agregado al cliente y sobretodo ajustando la oferta del servicio o la demandadeclientes,loquecolaboraareducirlaimperdurabilidaddel servicio. Inseparabilidad Losserviciosnosepuedenseparardelapersonadelvendedor,quees quienloproduce.Significaquelacreacindeunserviciopuedetener lugar mientras se consume.10 Losserviciosadiferenciadelosproductos,seproducen,vendeny consumen al mismo tiempo, su produccin y consumo son inseparables. Lainteraccincliente-proveedoresunacaractersticaespecialdela mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado11. Por ejemplo, una persona que necesita una limpieza dental, debe estar ante un dentista para que lo realice. Heterogeneidad Tambinconocidacomovariabilidadoinconsistencia.Serefiereaque los servicios a diferencia que los productos son difciles de estandarizar, porque dependen directamente de las capacidades, estado de nimo, lugar y persona que produce y entrega el servicio. Lainconsistenciadelosserviciostienemuchaimportancia,porquelos consumidoresencuentranmsdificultadesparavaloraryhacer comparacionesdelospreciosycalidaddelosserviciosantesde adquirirlos.Estosignificaqueelriesgopercibidoporlosservicioses mayor que el de los bienes.12 La heterogeneidad de los servicios aumenta el temor de los consumidores paraadquirirservicios.Porejemplo,nosepuedesaberlacalidadde atencindeunrestaurantehastaqueunoconsumeelservicio,porms que se haya escuchado buenos comentarios de estos; a diferencia de una radio o un auto donde se puede comprobar su calidad antes de comprarlo. Lasempresasdeserviciosdebendereducirestacaractersticadelos servicios a travs de la seleccinycapacitacinde su factor humano. Si 10 (Grande Esteban, 2005, pg. 35 al 39) 11 (Kotler & Prentice, 2002, pg. 200 al 202) 12 (Grande Esteban, 2005, pg. 35 al 39) 7 bienescasiimposibleestandarizarunservicio,almenossedefinen niveles de calidad mnimas en el servicio. Ausencia de propiedad Loscompradoresdeserviciosadquierenunderecho,peronola propiedaddelsoportetangibledelservicio.Unturistanoseapropiadel apartamento que ocupa durante sus vacaciones, ni un conductor se queda con el coche que ha alquilado. Los consumidores pagan el uso, el acceso o el alquiler, pero no compran la propiedad.13 La falta de propiedad, es una caracterstica importante entre la diferencia de producto y servicio, esto quiere decir que el cliente slo paga y accede autilizarunserviciodeterminado,peronolepertenece.Porello,auna empresa de servicios le resulta difcil mantener la ventaja de sus servicios porlargoplazo,yaquenoesnadadifcilcopiarserviciosnuevoso existentes. En el apartado 1.4 hablaremos de la fidelizacin al cliente que reduce los problemas que causa falta de propiedad de los servicios. A continuacin en la tabla 2.3, se muestra un resumen de las caractersticas del servicio. Tabla 1.1: Tabla de caractersticas de servicios y sus implicaciones CaractersticasImplicaciones Intangibilidad Los servicios no pueden almacenarse. Los servicios no se pueden patentar. Es ms difcil fijar precio a los servicios que a los bienes. Es ms difcil comunicar servicios que bienes. Heterogeneidad La produccin del servicio depende de cmo interacten el comprador y el proveedor. La calidad puede verse afectada por factores no controlables por el proveedor de servicios, o por imprevistos. El riegos percibido por los consumidores suele ser ms alto que con los bienes. Inseparabilidad Los clientes participan en la produccin del servicio. Los servicios generalmente se producen y consumen simultneamente. La descentralizacin de funciones de los trabajadores de las empresas de servicios es muy importante. La produccin masiva puede ser difcil. Carcter perecedero Puede ser difcil sincronizar la oferta con la demanda. Los servicios no se pueden devolver. Los servicios generalmente no se pueden revender. Fuente: (Grande Esteban, 2005, pg. 39) 13 (Grande Esteban, 2005, pg. 35 al 39) 8 1.1.2.2Clasificacin del servicio. Laclasificacindeserviciosesmuyampliaynoseencuentraunificadapor faltadedetallessectorialesyexistendiversoscriteriosparasuagrupacin. Algunosautoresclasificanalosserviciossegnsunaturaleza,peroesta clasificacinesmuydescriptivaeincompleta,yaquemezclanlosservicios purosconotrosquesonmstangibles.Otrosclasificanalosserviciosporel destinodesusproductosysucarcterdeprestacinindividualocolectiva; tambinexisteunaclasificacinporlafuncinquedesempean,etc.Perola quemsseamoldaparalosinteresesdeestatesiseslaclasificacinporel comportamiento del consumidor, tambin es la ms aceptada por los autores y es la que presentamos en la tabla 1.2. Tabla 1.2: Tabla de clasificacin de servicios segn el comportamiento del consumidor TipoCaractersticas Servicios de conveniencia Sonproductoscuyaadquisicinserealizafrecuentemente,por costumbre,sinqueelconsumidorbusquemuchasalternativas, realicecomparaciones,ni seesfuerce en ladecisin. El proceso de compraes muy simple y rutinario y las consecuencias de las decisionesequivocadasnosondesumaimportancia.Son servicioscorrientes,pocodiferenciadosyadquiridoscon frecuencia. Ejemplos, alquiler de coches, taxi, etc. Servicios de compra Elconsumidorpresentauntipodecomportamientoms complejo.Lapercepcinderiesgoesmayor.Loscompradores buscan ms informacin en sus experiencias, en vendedores o en grupos de referencia, como familiares, amigos o compaeros de trabajo.Valoranmsalternativas,hacencomparacionesyel proceso de decisin es ms complejo, pues las consecuencias de susdecisionessonmuyarriesgadas.Laexperienciadel consumidorjuegaunpapelenelprocesodebsquedade informacinydevaloracindealternativas.Ejemplos,seguros de vida, cuenta corriente, etc. Servicios de especialidad Losconsumidoresmuestranmayorrigorenelprocesode compra.Existeunabsquedadeinformacinmuchoms especializadayasegurndosequeseacierta,pueslas consecuenciasdesusdecisionesseconsideranmuy trascendentes. La credibilidad de quien presta el servicio es muy importante. Ejemplos, auditora a una empresa, asesor legal, etc. Servicios especiales Sonaquellosquedadasusespecialescaractersticasexigenun esfuerzo especial de compra, en el sentido que los consumidores sedesplazanhastadondehagafaltapararecibirlos.Ejemplos, dentista, ciruga plstica, etc. Servicios no buscados Sonaquellosquenosonconocidos,oquesindolosnose desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede ms remedio que hacerlo. Ejemplos, seguros obligatorios, etc. Fuente: Propia y con la ayuda de (Grande Esteban, 2005, pg. 33 y 34) Encontrar una clasificacin universal de los servicios es casi imposible, es muy subjetivoycuestionable,cualquierclasificacinquesehagaesincompleta debido a que son ms complejos que los productos. 9 1.1.3El producto del servicio: El servicio ligado al producto Actualmente las empresas han dejado de ser meramente de productos y han ido creciendoenestesentidohacialaculturadecalidaddelservicio,loquehace suponerquenoexistenempresaspuras,esdecir,queseanslodeservicioso slo de productos. A travs del tiempo el contenido de servicios que exige el cliente va creciendo hasta en las mismasempresas de productos porque han comprendido quems quelacalidaddelproducto,lacalidaddeunbuenservicioesunaventaja competitivamuygrande,pormsquenosepuedapatentar.Estaventajanace enlamedidaquelasempresasentiendanlanecesidaddesatisfacer,retenery fidelizarasusclientes;dependerdelarelacinconelproducto,las expectativas del cliente, de quien lo produce, entre otros factores. Acontinuacinmostramosenlatabla1.3,comoelservicioserelacionaalos productos u otro servicio as como sus componentes. Tabla 1.3: Tabla de componentes segn el servicio ligado al producto o al servicio. TipoComponentesCaractersticas Serviciosdeproductos El gradodedespreocupacin Elcompradordeunproductovalora,ademsdelprecioydel rendimientotcnicodelproducto,loquestevaacostarle,en tiempo, esfuerzos y dinero. No todos los compradores exigen el mismogradodedespreocupacin.Algunosprefierenpagar unpreciomayorporobtenerunaasistenciacompletauotros prefierenpagarmenosytenermenosbeneficios.Elproductor tratadereducirenloposibleestosesfuerzosycostos suplementariosparaelcliente,imponindosecomoobjetivo ceropreocupaciones.Ejemplo,esqueelcompradornose tengaquepreocuparpordeshacersedeunamquinaviejay recibir ayuda en tanto llega la nueva.El valor aadido El comprador examina tambin el valor que el proveedor aade alrendimientotcnico.Elvaloraadidopuedeserdedistinto tipo.Porejemplo,alcomprarunLamborghiniseest comprandotambinunstatus,imagendebienestarmaterialo una imagen de seriedad.El valor aadido puede tambin significar rapidez en la entrega de producto o flexibilidad de cambiar la demanda de un pedido en curso. Serviciosde losservicios La prestacin Eslasignificanciaquetienealconsumirunservicio.Por ejemplo,unclientereservaunahabitacin,comprareposo;o cuando adquiere un seguro, compra tranquilidad.La experiencia Eslaquedeterminaelgradodesatisfaccinlaexperiencia positivaonegativasegn,laposibilidaddeopcin, disponibilidad,ambiente, actitud del personal, el entorno, etc. Fuente: Propia y con la ayuda de (Horovitz, La calidad del servicio, 1991) Relacionarelservicioalproductoproduceunvaloraadidodiferenciador,de acuerdoalgradodedespreocupacinyvaloraadidoqueseofrece,mientras msaltosea,seincrementalasatisfaccindelosclientes.Paraelserviciode losservicios,laprestacinylaexperienciasonaspectosimportantesquese debentenerencuenta,sobretodolaexperienciaqueesmuchomscrtica debido a que depende del contacto que se tenga con el cliente. 10 1.2Procesos de un servicio 1.2.1Proceso: Definicin Eselconjuntodeactividadesotareasordenadas,mutuamenterelacionadas entre s, que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio oalolargodelmismo,loscualesseregulanoautorregulanbajomodelosde gestin particulares para obtener salidas o resultados esperados. La presencia e interaccindeloselementosquelacomponen,conformanunsistemade trabajo al cual debe denominarse Gestin del proceso.14 Muchasvecesseconfundenlosprocesosconlosprocedimientos.Los procedimientossonunconjuntodereglaseinstruccionesquedeterminanla maneradeprocederparaconseguirunresultado.Elprocesodefineloquese hace, mientras que el procedimiento, cmo hacerlo. Elprocesodeserviciosesunpocodifcilderealizarydeidentificar,espor esto que un proceso de servicios deba15: a)Estarorientadohaciaelobjetivo.Handeestablecerselas caractersticasylosvaloresdelosestndaresquesehanpropuestoalcanzar. b)Sersistemtico.Lasactividadesconqueconstaunprocesoestn todasinterrelacionadasysonindependientes.Sigue,ademsuna secuencia determinada. c)Ser capaz. Que se puedan obtener los fines que se plantean. d)Ser legtimo. Que se desarrolle a travs de los canales autorizados. La finalidad que tienen los procesos es que se estructuren de tal forma que cada unadelasactividadesseaordenadayagreguevalorparalosclientes.Los procesosproveenlatransformacinconvistaaunobjetivoutilizandola retroalimentacin para reforzar o corregir las acciones. (Ver Fig. 1.1) Figura 1.1. Expectativas y Necesidades del cliente Fuente: (Garau, 2005) 14 (Camacho C., 2008) 15 (Muoz Machado, 1999) 11 1.2.2Elementos del proceso de servicios Todo proceso tiene elementos fundamentales que la integran y aaden valor al serviciooproductofinal.Encasodequeenunprocesonosedistingansus elementos, es muy probable que no se hayan identificados correctamente. Los elementos bsicos de un proceso son16: 1)Entradas Lasentradaspuedenserinicialesointermedias.Serninicialessise agregan al inicio del proceso. Sern intermedias si se van agregando en el transcurso del proceso. Las entradas pueden ser recursos o insumos: Recursos: Sin ellos no se podra iniciar, desarrollarse ni terminarse elprocesoensuintegridad.Losrecursosproporcionanlas facilidadesparadesarrollarlasoperacionesotareasdelproceso. Puedensertangibles(materiales)ointangibles(nomateriales). Entreellosseencuentranlosrecursosfinancieros,recursos humanos,espaciofsico,energa,softwareyaplicativos, equipamiento,informacin(cualitativaycuantitativa),modelosde gestin, polticas, especificaciones del cliente, etc. Insumos:Estodobienmaterialquevaaserprocesado (ensambladootransformado).Ladatasinprocesarcontenidaen mediosmagnticos(CD,USB),oenformaelectromagntica, constituyeninsumos.Porejemplo,materiasprimasquedebanser procesadas,papelparalasoficinas,personas(cuandosetratade procesosdecapacitacinoformacin),dataeinformacinen medios transportables para ser procesada. 2)Subprocesos, actividades u operaciones Lossubprocesos,actividades,operacionesotareas,tambinson procesos de menor jerarqua,pues de manera individual o colectiva, tambinhacenusodelosrecursostransformndolosoagregndoles valor dentro del sistema de gestinparticular. Larealizacindeunsubproceso,actividaduoperacinconstituye servicio en desarrollo, es decir est producindose y siendo consumida demanerasimultnea.Altrminodeello,setendraunservicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible. Todosubproceso,actividaduoperacincomopartedelproceso delimitadoparanuestroanlisis,atenderaunclienteinternoa excepcindelaltimaoperacinalolargodelacadenadelproceso pes atender al cliente final del proceso en s. Estos subproceso, actividades u operacionespueden aparecer y trabajar individualmentesirviendo al proceso en algn punto del mismo. 16 (Camacho C., 2008) 12 3)Salidas, resultados y productos Lassalidas(outputs),resultadooproductos,quegeneraelproceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. En resumen los resultados o productos pueden ser bieneso servicios:serviciosconsumados,bienesmateriales(tangibles)obienes no materiales (intangibles). Las salidas tambin pueden ser intermedias o finales. Sern intermedias si es que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto,yfinalessicorrespondenaproductosresultantesalfinaldel proceso. 4)Clientes Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, reas o procesosclientesousuarios.Eltrminoclientedenotaaquiense atiendeunaomsdeunavez.Eltrminousuariodenotaaquien usa o se beneficia del servicio o bien que resulta del proceso. Ambostrminospuedenserconsideradoscomolomismosiesque cumplen el mismo papel. Dependiendodesuaparicinduranteelprocesoydecmoseha definidosualcance,losclientesousuariospuedenserinternoso externos.Soninternossiformanpartedelsistemadegestindel proceso y externos si no forman parte de ese sistema. 5)Sistema de monitoreo, control y evaluacin Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos para: Detectar probables irregularidades y medir el desempeo del proceso en suspuntoscrticos.Controlar,corregirosuprimirlasirregularidades. Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias. El monitoreo permite estar atento al desarrollo de nuestro proceso, de nuestroproductooservicioydesabercmoestpercibindoloel cliente.Paraello,necesitaremosinstrumentosdemedicinque permitan medir estos avances, desarrollos o evoluciones. Noslobastaconmonitorear,hayquetomarlasmedidascorrectivas. Aquapareceelcontrolesdecir,corregirloqueestyaenmarcha. Esto significa enderezar lo que vemos que se est torciendo. Cunto enderezar?, esto lo dir la medicin que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo. Luegodemonitorear(estaraltantoymedir),controlar(ajustar, corregir)debemosevaluar,esdecir,extraerconclusionesrelevantes sobreelimpacto,elresultado,eldesarrolloyhastadeldiseode 13 nuestro servicio. Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativosestablecindoseperiodosparatalfin(trimestrales, semestrales,anuales),perosiemprecoincidenporlogeneralconel trmino de algn periodo de sustentacin. 6)Responsables Losresponsablesdelaejecucindelproceso,sonlasreasopersonas involucradasenelcumplimientodecadaunadelasactividadesu operacionesdeacuerdoalosobjetivos,funcionesyprocedimientos acordados para tal fin. 1.2.3Caractersticas del proceso de servicios Lasdoscaractersticasquedefinenunprocesodesdeelpuntodevistadel usuario, son17: Repetitividad Repetitividadeneltiempo,lamismatareaserealizadeformasimilar enmuchasocasiones.Larepeticindetareasespositiva,yaque permitelaacumulacindeexperienciaporpartedelostrabajadoresy todoelesfuerzoytiempoinvertidosenmejorarelproceso,tendrun esfuerzo multiplicador.

Variabilidad La variabilidad que se produce en la ejecucin como consecuencia de la intervencindediferentespersonasolamismapersonaendiferentes circunstancias.Lavariabilidadessinembargonegativoypuedehacer que la satisfaccin del usuario del proceso sea menor. Existen otras caractersticas propias del proceso, estas son18: Recorren los departamentos Losprocesosnotienenfronterasclarascomolasquetienenlos departamentosdeunaorganizacin.Muchasveceslosprocesos transcurrenhorizontalmente"atravsdevariosdepartamentoscon funciones diferentes en la misma organizacin (Ver Fig. 1.2). 17 (Gobierno de canarias) 18 (Garau, 2005) 14 Figura 1.2. Proceso de bienvenida Proceso de bienvenida Persona solicitaDepartamentos de una cafeteraPersona atendida Administracin Servicio de Catering Servicio a alumnos Servicio a profesores Fuente: Propia Otraformaderecorrerlaorganizacineshacerloverticalmente",a travs de diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. (Ver Fig. 1.3). Figura 1.3. Proceso de atencin de servicio de Catering Solicitante de servicio de Catering Direccin central Direccin de servicios Administracin Persona atendida Fuente: Propia Se pueden estandarizar fcilmente Las organizaciones tienden a que losprocesos se hagan de forma fcil, baratayefectiva,paraconseguirunosresultadosaceptablesconlos recursosinvertidosysostenibleseneltiempo,esdecir,paraser eficientes. Para lograr que los resultados seestabilicen en unos niveles ptimos,sedebenestablecerunaspautasdeactuacinqueserepitan siempre que sea necesario. Es decir, unos procedimientos que permitan quetodaslaspersonasqueintervengancumplanconsutarea establecida en el conjunto del proceso. Elmtododecrearnormasycriteriosdeactuacinparaquelos procesosserealicenyrepitandemaneraeficaz,sellama estandarizacinonormalizacin,yesunconceptoclaveenlagestin decalidad.Escasiimposibleobtenerunacalidadsostenibleenun servicio si no se estandariza. Se pueden medir a travs de indicadores Losprocesos,alteneridentificadaslasentradasysalidassepueden medirfcilmente.Estamedicinayudaraverificarsiunprocesoes deficiente o en que puntos falla para poder mejorarlo. Lamedicindelprocesosedatravsdelosindicadores,que hablaremos con profundidad en el apartado 1.6 15 Se pueden mejorar Es evidente que cuanto mejor es el nivel de calidad de un proceso, ms difcil es mejorarlo. Sin embargo, siempre se puede hacer algo para que enunpuntodeprocesoseencuentreunamanerademejorarloypor tanto optimizar su resultado. Solo cuando los procesos han conseguido unaltogradodecalidadsetienequepensarsilainversineconmica necesariaparaincrementarlacalidaddelprocesoproporcionar resultadosproporcionadosalcostedelainversinyalbeneficiodel usuario. 1.2.4Clasificacin de los procesos Aligualquelaclasificacindeservicios,laclasificacindeprocesosnoest unificadaperoparafinesdeestatesisconsideraremoslasiguiente clasificacin19 como aceptable: Segn la perspectiva La perspectiva sobre la organizacin puede variar segn la amplitud de la visin que se tenga. Si se observa en su totalidad y en relacin con su entorno, se obtendr una perspectiva "macro". Si se estudia al detalle un servicio, el resultado ser una perspectiva "micro". Deestamanera,sepuedehablardeunaorganizacinquetiene,por ejemplo,unmacroprocesodereinsercindejvenes.Enese macroprocesoencontramosvariosprocesos,porejemplo:seleccinde candidatos,preparacinparalareinsercin,formacinenempresas, contratosenprcticas,etc.Delamismamanerasepuededecirqueel procesodeseleccindecandidatostienevarios"subprocesos"as:la admisindesolicitudes,entrevistadeseleccin,valoracindel candidato, etc. Portanto,sepuedehablardetresnivelesdeprocesos:elnivelmacro, cuandosehacereferenciaamacroprocesosquerealizauna organizacin.Elnivelmedio,enelquesehabladeprocesosdela organizacinodelserviciocomoconjuntosdeactuacionesqueson propiasdelservicio;y,porltimo,subprocesos,comopartes diferenciadas del proceso (Ver Fig. 1.4). 19 (Garau, 2005) 16 Figura 1.4. Macroproceso, mbito de la identidad. Fuente: (Garau, 2005) Segn su funcin en el conjunto de la organizacin Sepuedeagruparlosprocesosentrestiposprincipales,segnla terminologacomnmenteutilizadaenelmundodelagestindela calidad aplicada a los servicios sociales. 1) Estratgicos: Aquellosqueorientanlaaccindetodalaorganizacin,por ejemplo:definirpolticas,elaboracinyrevisindelamisiny visindelaorganizacin,planificacindelapoltica,estrategia, objetivos e indicadores; organizacin y desarrollo de RRHH; gestin decalidad,accionescorrectorasypreventivas;auditorasinternas, etc. Los procesos estratgicos guan a la organizacin hacia la obtencin deunaaltacalidaddelosserviciosqueprestaasusclientesyd unosresultadosfinalesexcelentes,conlaelaboracindelPlan Estratgicodelcentro,lainvestigacindelasnecesidadesdelos clientesinternosyexternosevaluandosusnivelesdesatisfaccin,o el desarrollo y evaluacin de la persona. 2) Esenciales: Tambinllamadosasistencialesoclaves.Sonaquellosquetienen queverconunaaccindirectaconlosusuarios:admisin, diagnstico,intervencin,seguimiento,derivacin,intervencin grupal,intervencincomunitaria,quejasysugerencias,encuestas, etc.Losprocesostienengranimpactosobrelasatisfaccindelos clientes internos y externos. 3) De apoyo: Sonlosqueseinterrelacionanconlosprocesosoperativos permitiendoquestosconsiganmejorsusobjetivos.Porejemplo: compras,mantenimientodeedificios,documentacin, almacenamiento, etc.17 Una vez ordenados se obtendr lo que se llama un Mapa de procesos. EsteMapadeprocesosserlaguabsicaparaeldesarrollodelos servicios, para su control de calidad y para su documentacin. Lautilizacindeundeterminadoprocesodependerdirectamentede las necesidades, el tipo, la finalidad y los objetivos de la empresa. 1.2.5Diseo y mejora de procesos 1.2.5.1Diseo: Identificacin de procesos Laidentificacindeprocesos,consisteendesmenuzarlasactividadesdela organizacinrepartindolaengruposhomogneos,enlasquelasactividades decadagrupotenganrelacionescausales.Paraelloserecomiendaidentificar losproductososerviciosdelaorganizacinorea,losprocesossernlos conjuntosdeactividadesmedianteloscualesserealizanlosproductoso servicios. Acontinuacinsedefinealgunospasosutilizadosporvariosautores,parala identificacin de procesos, estos se harn en base a la funcin en el conjunto de la organizacin: Identificacin de los procesos esenciales Esnecesariohacerunlistadodetodaslasactividadesquerealizan losdiferentesserviciosqueseprestanalusuario,desdequeingresa hasta que abandona.Porejemplo:Ingresoacafetera,procesodecompra,serviciode catering, atencin de agasajos, etc. Luegodedetallartodaslasactividades,sedebernagruparlas accionesinterrelacionadasysecuencialmenteordenadas,demanera quesetengauninicio,uncaminoyunfinalclaramente identificables.Aestosconjuntosseasignaunnombrequereflejela misin de cada uno de ellos.Porejemplo,elprocesodecompraagruparlasactividadesquese inicianconelingresodelclientealacafeterayterminanconla entrega de productos comprados por el cliente. Enlatabla1.4,sepuedeobservarunadescripcingrficadelos procesos esenciales de una cafetera. 18 Tabla 1.4: Tabla de procesos esenciales de una cafetera. 6.- Atencin de reuniones 7.- Atencin de catering 8.- Atencin de almuerzos 1.- Ingreso a cafetera 2.- Proceso de compra 3.- Entrega de productos 4.- Asignacin de mesa 4.- Atencin a quejas 5.- Atencin telefnica Fuente: Propia Identificar los procesos de apoyo Par los procesos de apoyo, se realizan los mismos pasos que para los procesos.Sedebetenerencuentaquelosprocesosdeapoyoson todas las actividades que sirven de ayuda a los procesos esenciales. Porejemplo:mantenimientodeutensilios,gestindedocumentos, gestin administrativa, limpieza del local, gestin de productos, etc. Enlatabla1.5,sepuedeobservarunadescripcingrficadelos procesos de apoyo de una cafetera. Tabla 1.5: Tabla de procesos de apoyo de una cafetera. Limpieza del localGestin de documentosGestin de productos Mantenimiento de utensiliosGestin administrativaGestin de mens Fuente: Propia Identificar los procesos estratgicos Nuevamentesehacelomismoconlosprocesosestratgicosque guan a la organizacin hacia la obtencin de una alta calidad de los servicios.EstosprocesosnosservirnparalaelaboracindelPlan Estratgicodelcentro,lainvestigacindelasnecesidadesdelos clientesinternosyexternosevaluandosusnivelesdesatisfaccin,o el desarrollo y evaluacin de la persona. Enlatabla1.6,sepuedeobservarunadescripcingrficadelos procesosestratgicosdeunacafetera.Normalmenteestosprocesos estratgicos bsicos difieren muy poco para otro tipo de empresas. Tabla 1.6: Tabla de procesos estratgicos de una cafetera. Procesos estratgicos Elaboracin y revisin de la poltica y de los objetivos Organizacin y gestin de la calidad internaComunicacin Gestin de los recursos humanosFormacin Control de procesosRealizacin de auditoras internas Revisin del sistemaRelaciones externas Fuente: Propia 19 Mapa de procesos Losmapasdeprocesossonrepresentacionesgrficas,ordenadasy secuenciales de todos los procesos y actividades. Elmapadeprocesosimpulsaaposeerunavisinmsalldelos lmitesfuncionales,mostrandolasrelacionesdelasactividadescon los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Losmapasdeprocesosresultandelaunindelosprocesosde apoyo,esencialesyestratgicos,luegodeseridentificados.Esaqu dnde se observa la relacin existente entre los procesos. Enlatabla1.6,sepuedeobservarunadescripcingrficadelmapa procesos de una cafetera. Tabla 1.7: Tabla de mapa de procesos de una cafetera. Procesos estratgicos Elaboracin y revisin de la poltica y de los objetivos Organizacin y gestin de la calidad internaComunicacin Gestin de los recursos humanosFormacin Control de procesosRealizacin de auditoras internas Revisin del sistemaRelaciones externas Procesos esenciales 6.- Atencin de reuniones 7.- Atencin de catering 8.- Atencin de almuerzos 1.- Ingreso a cafetera 2.- Proceso de compra 3.- Entrega de productos 4.- Asignacin de mesa 4.- Atencin a quejas 5.- Atencin telefnica Procesos de apoyo Limpieza del localGestin de documentosGestin de productos Mantenimiento de utensiliosGestin administrativaGestin de mens Fuente: Propia 1.2.5.2Herramientas de diseo: Diagramas de flujo Losdiagramasdeflujo(oflujogramas)sondiagramasqueempleansmbolos grficospararepresentarlospasosoetapasdeunproceso.Tambinpermiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Laspersonasquenoestndirectamenteinvolucradasenlosprocesosde realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. 20 Lacreacindeldiagramadeflujoesunaactividadqueagregavalor,puesel procesoquerepresentaestahoradisponibleparaseranalizado,noslopor quieneslollevanacabo,sinotambinportodaslaspartesinteresadasque aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Losdiagramasdeflujossonunaportemuysignificativoparalosprocesos debidoquepermitelafacilidaddecomunicacinatravsdelapuestacomn deconocimientosindividualessobreunproceso,yfacilitalamejor comprensinglobaldelmismo.Tambinproporcionanclaridaddelos procesos, mostrando la informacin clara, ordenada y concisa. Parapoderrealizarundiagramadeflujosedebenidentificaralosactoresdel proceso(personasinvolucradas),lasaccionesdeestosactoresyfinalmentela estructuracin de las partes del proceso. EnlaFig.1.5,semuestraunejemplodelaconstruccindeundiagramade flujodeunprocesodedelivery,utilizandolasimbologapropiadelos diagramas de flujo. Figura 1.5. Diagrama de flujo de un proceso de delivery. Fuente: Propia 1.2.5.3Cmo mejorar un proceso? Parapodermejorarsedebecontenerunplandeverificacinycontrolde proceso, esto se hace a travs de un modelo muy conocido llamado SAMME. El modelo SAMME es un enfoque muy prctico, til que viene de las siglas de las acciones que la determinan20: 20 (Rodrigo) 21 1) Seleccionar: Sedebenseleccionarlosprocesosclavesparalosclientestantosinternos comoexternos.Seleccionarelprocesocorrectoparamejorar,comprende dospasosimportantes:determinarlosrequerimientosclavesparaclientes principales y decidir qu proceso mejorar. Determinarlosrequerimientosclavesparaclientesprincipales,implica identificar en primer lugar a estos clientes principales tanto internos como externos;luegodeidentificarlospoderdeterminarcualessonsus requerimientos tanto de los clientes externos como internos. Decidirelprocesoamejorar,estenerencuentaqueprocesossonlosque agregan valor para la satisfaccin del cliente, adems de los procesos claves de la organizacin que definen sus objetivos 2) Analizar: Elanlisiscomprende:Documentarelprocesotalcualycomoest,y establecer las medidas necesarias en el proceso. Documentarelprocesotalcualycomoest,comprenderealizarla descripcin de cada una las acciones de los actores de un proceso luego que ha sido representado en un diagrama de flujo. Establecerlasmedidasnecesariasenelprocesoeshacerunacomparacin crticadelosprocesosamejorar,conlosrequerimientosclavesdelos clientes principales. 3) Medir: Medircomprende:Recopilardatosdereferenciasobrelosresultadosdel proceso e identificar las deficiencias de los resultados del proceso. Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso, tendr como objetivoreuniralaspersonasinvolucradasencadaprocesoycontestarlas siguientes preguntas21: -Propsito: Por qu una tarea se hace realmente? Se podra eliminar o remplazar? Qu otra cosa se podra hacer o se debera hacer? -Lugar:Dndesellevaacabo?Porqusellevaacaboenese lugar? podra hacerse en otro lado con algunas ventajas? -Secuencia:Cundosehace?Porqusehaceenesemomentoen particular? Cundo se podra o debera hacer para ahorrar tiempos o eliminar errores? -Personas:Quinlohace?Porqulohaceesapersona?Tienela formacin adecuada? Alguien ms podra o debera hacerlo? -Mtodo: Cmo se hace? Hay un mtodo establecido? De qu otra forma ms sencilla o efectiva se podra hacer? 21 (Gonzlez De las Cuevas, 2006) 22 -Recursos:Losmediosquecuentaparahaceresastareassonlos idneos? Se podran utilizar otras mquinas o mejor tecnologa? Lainformacinobtenidanospuedellevaraidentificarconfacilidadlas deficiencias de los resultados del proceso, que es elsegundo paso de medir los procesos. 4) Mejorar: Mejorar los procesos es el siguiente paso luego de obtener la informacin e identificar las deficiencias. Este cuarto paso comprende: Fijar las metas de la mejora del proceso, una vez identificados los problemas seprocedeareformularelprocesodeacuerdoalosrequerimientosdelos clientes principales, de tal manera que se agregue valor a dicho proceso. Desarrollaryllevaracabolasmejorassobreunabasedeensayo,es determinarloscambiosquesehanelegidoyagregarlosalproceso,detal manera que los actores de los procesos se vayan adecuando. 5) Evaluar: Evaluar los procesos consiste en: Determinarelimpactodelasmejorasdelproceso,estoquieredecirque debemos recopilar la satisfaccin de nuestros clientes principales de acuerdo a las mejoras del proceso que se han escogido,y evaluar la disminucin de recursos o la mejor utilizacin de estos. Estandarizar el proceso y verificar la mejora en curso es decir que se asigna a un supervisor/instructor que capacite a las personas que realiza el proceso, yasearealizandolarepetitividaddelprocesooatravsdecharlas formativas,verificandoquelospasosdescritossellevencorrectamente mientras se realiza. 1.3Gestin de la calidad de servicios22 1.3.1La capacidad y oferta del servicio La organizacin y el tipo de servicio que la empresa ofrezca se vern afectados enmayoromenorgradoporlasfluctuacionesquesedenenlademanda.El alcancedelaofertapermitiratenderla,ono,enperiodospicos/punta dependiendosilafluctuacinesestrechaoamplia.Hayocasionescuandose conjuganfluctuacionesampliasdelademandaconpicosdedemandaque excedenlacapacidadinstaladaparaatenderla,enquesimplementesehace imposible servir a todos los clientes. Resultaimportanteestablecerdistincinentrecapacidadmximadisponibley la capacidad ptima de servicio. Entendiendo que en los servicios no se cuenta 22 (Pancorvo Corcuera, 2001, pg. 73 al 92) 23 con los inventarios como amortiguadores de lo imprevisto, se hace necesario establecerunacapacidaddeseguridad.Lacapacidaddeseguridades equivalentealcolchndeseguridadquebrindanlosinventariosen manufacturareservadosparatalesfines.Lacapacidaddeseguridadsedefine comoladiferenciaentrelacapacidadmximaylacapacidadptima. (Ver Fig. 1.6) Figura 1.6. Relacin entre demanda y las capacidades de una empresa. Fuente: (Pancorvo Corcuera, 2001) En la Fig. 1.6 se indican cuatro opciones (encerradas en crculos): 1.Unestadodecapacidadociosaqueconllevaaactivosdesaprovechadosy, porende,aunsobrecostoparaelprestatario(productordelservicio).Esel estadomenosconvenienteyesnecesarioafrontarloconlagestindela demanda del servicio, buscando un mejor ajuste oferta-demanda. 2.Unestadoaceptable,dentrodelazonadecapacidaddeseguridad,que mientras no sea permanente y cotidiano permitir cubrir adecuadamente este nivel de demanda. Si este estado se torna muy frecuente o ya es permanente, seranecesarioampliarlacapacidadparapoderaumentarelnivelde Capacidadptimadeservicio.Sinembargo,enestesegundocaso,esms recomendable el incremento va oferta propia y no sub-contratada. 3.Unestadoenqueelpicodedemandaexcedelacapacidadmximade prestacin del servicio y, por tanto, una situacin no atendible por la oferta y quetendrungrupodeusuariosrechazosydescontentos.Esteestadonos obligaraaumentarlaoferta.Tenemosdosmecanismos:incrementarla capacidadpropiainstaladaconaportefijoovariableobuscar mecanismosdeoutsourcing(serviciosprestadosporterceros)duranteesos periodospunta.Parecierarazonableunaopcinexternayaqueel incrementopermanentedecapacidadpropiadevengaraenunamayor capacidad ociosa en otros periodos del negocio. 4.Unestadodecarganormalyenelqueseaprovecharazonablementela oferta y la capacidad del servicio. 24 1.3.2Compresin de la demanda Parapoderresponderadecuadamenteoinfluenciarlademanda,esnecesario entendersucomportamiento.LasEmpresasdeberndesarrollaresquemas distintos para tratar de afrontarla. Es recomendable hacerse las siguientes preguntas previas23: Lademandacuentaconunciclopredecible?,tieneun comportamiento regular? Culessonlascausassubyacentesquellevanalasvariacionesenla demanda? Los cambios de la demanda son de naturaleza aleatoria?, qu factores los causan? Lademandavarasegnsegmentosdelmercado?varanlosciclos para cada segmento en particular? 1.3.2.1La Previsin de la Demanda La previsin busca estimar el volumen de negocios que se puede determinar enunfuturoseguro.Pararealizarestaarduatarea,necesitaremosde herramientasingenierilesparacuantificarlaprevisindelademanda.La determinacindelacapacidadenelcorto,medioylargoplazo,lagestin de inventarioyel manejo de los recursos, si bien son tiles para el entorno manufacturero; tambin es indispensable para la gestin de servicios. Existendostiposgenricosdelademanda:Concretas(demandadefiniday biendeterminable)eIndicativas(segnelestudiodelatendenciadel mercadoypredictibilidaddelademanda).Parapreverlademanda,se realiza un procedimiento genrico. Sus etapas son: Conocer la velocidad de cambio del mercado y el sector, incluyendo la propia empresa, y segn ello determinar el grado de precisin que exige el estudio. Analizarlamarchageneraldelpropiosectordeservicios,nacionaly extranjero, en el que se esta compitiendo. Estudiar y proyectar en funcin de las venas efectivas y tambin las no-atendidas, de los ejercicios anteriores. Pronosticarconsiderandolosposiblesefectosdecambioenprecios, ciclos econmicos, tasas de cambio, la competencia, tecnologa, clima, entre otros. Lasherramientasingenierilesnosbrindanapoyoparacuantificarla previsindelademanda,entreellastenemos:Losmtodossubjetivos (investigacin de mercado, mtodo Delphi y opinin colectiva), los mtodos causales (regresin lineal, correlacin mltiple y enfoques economtricos, y 23 (Lovelock, 1988) 25 losmtodosbasadosenseriesdetiempo(alisamientoexponencial, promedios mviles, modelos de Box-Jenkins). 1.3.2.2Estrategias para abordar la demanda Laorganizacinpuedeescogerentretresestrategiasnormalmenteaceptadasen servicios, o una mezcla criteriosa de estas, son24: La persecucin de la demanda: Es tratar de honrar en todo momento la demandaemparejndolaconlaoferta;valedecir,unacoincidencia entre ambos, sin generar descontento para el cliente ni capacidad ociosa o carencia de recursos por el lado del proveedor. Elniveladodelacapacidad:Laestrategiadeniveladoestableceuna ofertacuasi-fijaconunacapacidadestableciday,porende,primael prestatario del servicio en la relacin con el cliente, crendose las colas de espera o las reservaciones como mecanismos de regulacin. La profusin de la oferta:Laestrategia de profusin es aquella en que la oferta debe siempre exceder a la demanda, y generalmente representa unentornoenqueesinadmisiblelacarenciaeinoportunidadenla entregadelservicio.Porejemplo,laenergaelctrica,elaguapotable, etc. Existensituacionesmixtasenqueelserviciotiendeapresentaruna combinacin de estrategias antes aludidas y que, por tanto, se busca influenciar adecuadamente a la demanda. 1.3.2.3Tratamiento de la Demanda Lasvariacionesdelademandaesuntemaimportanteenlagestindelos servicios. Depender de diversidad de factores, mayormente exgenos, pero es importante centrarse ms en los perodos de punta (alta demanda) y en los de valle (baja demanda). Existendostratamientosgeneralmenteaceptados:Emplazamientoe Incremento de la Demanda, y Desplazamiento y Reduccin de la Demanda. EnlaFig.1.6,seindicaparaelpuntotresquecorrespondealperiodode punta y por tanto busca gestionar la demanda a travs de Desplazamiento y/o Reduccin de la misma. En contra parte, la parte uno corresponde al periodo de valley se buscagestionar la demanda va el emplazamientoy/oIncremento delademanda.Paraatenuarofomentarlademandaendistintosperodos existen esfuerzos que se dividen en dos grandes grupos: InventariandolaDemanda25:Sepuedeinventariarlademanda graciasalossistemasdereservasobienporladosificacin(colasde espera). 24 (Sasser, 1976) 26 Unsistema de reserva, vende anticipadamente la capacidad productiva delsistemaprestatariodeserviciosparaunlapsodetiempo determinado.Cuandolosperiodossonreservados,laorganizacin puededesviarelexcesodedemandahaciaperiodosdevalledela propiaempresaobienderivarloshaciaotrasorganizaciones relacionadas que s disponen de vacancias del servicio. Porladosificacinatravsdelascolasdeespera,tambinson mecanismosformaleseinformalesdeaccederaunservicio.(Ver Captulo III:Est udio de colas ) Aplicandoesquemasparamodificarlaspreferenciasohbitosdel consumodelusuariodelservicio:Existendiferentesmanerasde modificarlaspreferenciasohbitosdelcliente,paraestosedebe conocerelcomportamientodelclienteyeltipodefidelizacinquese desea lograr. (Ver apartado 1.4.2) 1.3.2.4Dualidad Oferta Demanda Sincronizar la gestin de la oferta y la demanda es complicado y dinmico. El ajuste de oferta -demanda en los servicios requiere de una gestin formal pero tambin un aporte muy poco formalizable: el ingenio. Por ejemplo, un servicio centralizado de telefona perteneciente a una empresa. Vase la Fig. 1.7, donde elejehorizontalsetienelashorasdeundadeterminadoyenelotroejeel nmerodellamadastelefnicastotales(medidasenminutos)registradascada media hora. Figura 1.7. Caracterizacin de curva oferta demanda. Fuente: (Pancorvo Corcuera, 2001) Enelreasombreadalademandaesmuchomayorqueoferta,nohay capacidaddeatencinporlacentraltelefnicayelclienteestenesperao

25Esusualmenteposiblesloenserviciosdereparacinymantenimientodebieneshomogneose intercambiables. Por ejemplo, brindar un producto al cliente, mientras el suyo se encuentra en reparacin. 27 simplementecuelga.Enelestado1,dondelaofertaesmayoralademanda, habra que incentivar la demanda, gente que llama a nuestra empresa para una diversidad de servicios, para que se comuniquen ms a menudo en este periodo delda.Enelestado2,dondelaofertaesmenoralademanda,habraque trabajarenlosprocedimientosyvariablesdeactuacinparareducireltiempo derespuestasdelasoperadoras,aumentarlaeficaciavamejoradelos estndaresdeatencinsinafectarlacalidaddelservicio(repetitividadenel proceso). En el estado 3, habra que propiciar el desplazamiento de la demanda aperiodosmstardos.Yenelestado4habraquedesplazarlaofertava cambiodelaprogramacindelademanda.Sepodrarealizarunesquemade persecucindedemanda,mspropicioparaestecaso,oporunodeprofusin de la oferta para atender sin sobresaltos, ya que el incremento de capacidad en un call-center puede ser un incremento muy alto al costo total. 1.3.3Gestin para el logro del servicio exitoso Lagestinadecuadadellugardelencuentro(interaccinclienteprestatario) permiteganardineroalaorganizacingastandoendarservicio.Pero,es importantetenerunclaroentendimientodeculessonloselementosclaves queconllevanaunbuenservicio,segnelclienteobjetivo,yportanto gestionarconvenientementelosrecursosylaspersonasinvolucradas.Los elementos bsicos de la estrategia en Empresa de Servicios son: Elmercado:Unaadecuadaseleccindelsegmentodemercado escogidopermiteunaclaradefinicindelosfactoresyaspectos deseados en el servicio y la anticipacin de cambios en las necesidades delcliente.Esimportantelasegmentacindelmismoenclientesbien definidos y con necesidades homogneas. Ser til para el cliente. El Concepto de Servicio: Es el entendimiento claro entre el fin-objetivo yel fin-subjetivo del cliente traducido en factores que son observables ylosqueseencuentranenmotivacionesdelaspersonas.Una combinacindetangibleseintangiblesacriteriodelusuariodel servicio. Ser til en lo que desea el cliente. La Estrategia Operativa26: En servicios podemos hablar de cuatro tipos genricosdeformadecompetir:LosserviciosdeBajoCosto,los serviciosAltamenteDiferenciables,losserviciosAltamente DiferenciablesydeBajoCosto,ylosserviciosAltamente Diferenciables de Alto Costo. Se debe asumir la orientacin operativa y entender en cul de las cuatro estrategiasseencuentralaempresapuesayudaradefinir,enbuena medida, los esfuerzos operativos que tendremos que honrar. LaPrestacinOperativa:Elsistemadeprestacindelserviciose desarrollardeacuerdoconlaestrategiaoperativaseleccionada. Bsicamente se trata de disear las operaciones: 26 (Bazn Garca, 1995) 28 -La Prestacin: personas procesos entorno. -Las Formas de Atencin: mecanizacin personalizacin -LosRequisitos:estandarizacindescentralizacindelas decisiones -Las Operaciones: visibles y no visibles para el cliente. Alreferirnosalaprestacindelservicioesimportantedeterminarel nmeroylaformadeparticipacindelaspersonas,lascaractersticas tcnicasyoperativasdelosprocesosyelentornoenquesevana desarrollar. Todaorganizacintienequetenerunavisinglobaldesuquehacer competitivo.Paraello,deberseleccionarunaorientacindeterminadaquele permitadefinirsuposicionamiento,susaspiracionesderentabilidad,sus esfuerzosdeintegracinylasconsideracionesdediseoparacontarconuna operacin exitosa. Figura 1.8. Elementos bsicos de la estrategia de Empresas de Servicios: la empresa X. Fuente: (Pancorvo Corcuera, 2001) En la Fig. 1.8, existen cuatro nuevas definiciones antes mencionadas: Posicionamientodelaempresa:Elposicionamientoeselespacio comercialqueunodeseaocuparencomparacinconcompetidores biendefinidos,conrespectoalsegmentodemercadoelegidocomo objetivo, y con respecto al producto que se desea proporcionar. Larentabilidad:Sonlosbeneficiosquepodemosesperardela orientacinyposicionamientoseleccionado.Esnecesariobuscarel adecuadoapalancamiento27enlasoperaciones,esdecir,maximizarla satisfaccin del cliente, en especial a un costo menor de lo que hara la competencia. 27Reduciendo el capital inicial que es necesario aportar, se produce un aumento de la rentabilidad obtenida. 29 Laintegracin:Eselresultadodelaspolticas,normasy procedimientosqueemanancomodirectivasparalaimplantacindel sistema de creacin del servicio. Las personas en contacto con el cliente handecontarconlosrecursosyherramientasadecuadasparadar,con prontitud, solucin a las necesidades del cliente. Eldiseo:Eslatransformacindelaorientacinseleccionada, subordinadaalaestrategiaoperativa,enunconjuntodeactividades operativasqueasegurenunsistemadeprestacinconvenientedel servicio. 1.4Fidelizacin del cliente 1.4.1Qu es fidelizar un cliente? Actualmentelasempresasdeserviciosseadecuanaunmodelodeculturade servicio centrada al cliente para poder fidelizarlo. Esto se debe a que fidelizar a un cliente, lo conecta directamente con la rentabilidad de la empresa; y ayuda a lograrun crecimiento exponencial. Unaempresafidelizaasusclientesenlamedidaqueescapazdelograruna altatasaderetencin.Laretencinsepodradefinircomolarepeticinde compra(odeunvolumenmnimoprefijado)duranteundeterminadoperiodo de tiempo28 Paratodaempresadeservicios,esaceptableconsiderarunporcentajede clientes que dejan el servicio. Lo importante es controlar este porcentaje de tal formaquenosesitepordebajodelonodeseable.Normalmenteeste porcentaje debe ser alrededor del 3% al 5% anual. Lafidelizacinquieredecirentonces,conseguirretenerunagrancantidadde clientes,yaseahaciendoquerepitanagustolacompradelservicioo consiguiendoquenodeserten29,atravsdelaadecuadaformadeatencin.Entoncesesindispensablesaberlacantidaddeclientesquehandejadode repetirlacompra,enbaseaestainformacinsepodrrealizarlaprevisiones correspondientesparaencontrarysolucionarlasdeficienciasdelservicio. Sumado a esto, el gran reto de las empresas que desean obtener una gestin de primera calidad es reducir su porcentaje de clientes que abandonan el servicio, al porcentaje natural (3% al 5%). 1.4.2Tipos de Fidelizacin Es esencial que las empresas conozcan el tipo de fidelizacin o mezcla de ellos, quequierenparasusclientes;estoayudaradirigirlasestrategiasdela organizacinhaciaelenfoquedelafidelizacinescogida.Deacuerdoaltipo de fidelizacin se tomar la que mejor se ajuste a la condiciones determinadas por el cliente. 28 (Huete, 2005, pg. 41) 29 Clientes que no repiten la compra entre un periodo y otro. 30 Entrelostiposdefidelizacin,segnelcomportamientodelconsumidor tenemos30: Fidelizacinporlosvalores:Lagenteesfielalasempresasu organizaciones que comparten sus mismos valores. Este tipo de fidelizacin resultaparticularmentetilparalosproductos/serviciosquehacenquela gente reflexione sobre problemas actuales en la sociedad. Elrefuerzodelafidelidadmediantevaloresseconsigue,porsupuesto, mediantelamarca,ysiexpresinfundamentaleslapublicidad.Sedebe ahondarenlademostracinvisibledelosvaloresdefendidosatravsde fotografas de la fbrica produciendo el producto, descripcin del producto, etc.Las relaciones pblicas pueden reforzar estos tipos de fidelizacin. Por ejemplo,losclientesquecuidanelmedioambientesesentirnatradosy consumirnunproductodelasempresasqueofertenproductosquecuiden el medio ambiente. Fidelizacinmediantelaautoestima:Losclientessehansentido totalmentetranquilizadosporhaberhecholaeleccinadecuada.Sila empresaverificaquesusclientesnoestnconvencidosconelproductoo servicioqueofrecen,lasolucineslacreacindeunabuenaimagen.Una buena marca impulsa la autoestima. La autoestima se fomenta cuando un cliente compra un producto o servicio yestorgullosoporello!Laautoestimapuedesignificarqueunosiente quesoyalguienomisamigosmereconocencomoalguienohe conseguido algo. Y la marca puede reforzar estas necesidades psicolgicas, sienvaelmensajeadecuado.Lamarcasedebereforzarmediantepruebas visibles,sloganylaconsistenciadiariadelascomunicacionesdelamarca refuerzan la autoestima. Fidelizacinmediantecontactos:Muchasveceslasempresasse encuentran obsesionadas por el almacenaje de datos, explotacin de datos y mecanismos de sobrecarga de datos; se olvidan que la manera ms sencilla dereforzarlafidelidadesmanteniendoelcontacto.Esunesfuerzo enormeparamantenerelcontactoconelclientedeformaactiva.Sedebe definir dos fuentes de contactos: -Contactosgeneradosporelcliente:Sedebedefinir,dndeycundo producirse;ascomolapreparacinadecuadaaprovechandola oportunidaddecontactoparaaprendermssobreelclienteyreforzarla relacin con l. -Contactos inducidos por la empresa: La empresa debe saber cuando es el momento adecuado, la ocasin adecuada, qu decir e definir qu intentan averiguar. 30 (Horovitz, Los secretos del servicio al cliente, 2006, pg. 116 al 129) 31 Fidelizacinmedianteelreconocimiento:Enunmundodemercados masivos y masa de clientes, las empresas intenta ahora recrear a gran escala la naturaleza personalizada de esas transacciones utilizando nuevas tcnicas dereconocimientodelosclientes.Elreconocimientosepuedereforzar mediante diversos medios, como por ejemplo: el sencillo reconocimiento de queconocealapersona,algopersonalizado(soloparaellos),algoqueles recuerda su ltima relacin con el proveedor del servicio, algo que les ayuda a utilizar an mejor el servicio (una sugerencia oun documento adicional), algoquesencillamenteagradecealclientequehayavueltoaacudir, atencinpersonaly/oalgopropuestodeformaactivaqueseajustaala evolucin de sus necesidades. El reconocimiento suele bastar para que los clientes sean leales porque, en el actual mundoindiferente e impersonal, les hace sentirse especiales. Fidelizacinmedianterecompensas:Endeterminadascircunstancias,una empresa necesitar un sistema de recompensas/incentivos para completar su programadereconocimientooparaconversarasusclientes.Estas circunstanciasincluyen:amenazacompetitiva,ofrecermsvaloralcliente envezdedescuentos,incentivosnecesariosparamantenerlafidelidad, recopilar datos sobre clientes y compradores ms frecuentes. Silacompetenciahanseguidoestecamino,sedebeseguirles,aunquesolo sea para seguir un juego. Es parte del costo de hacer negocios. Y este gasto implicanosololasrecompensas,sinotambinlaadministracin,la formacindepersonalyelmediodeatencin,msloscostosdeTI.Sin embargo para las empresas que no han que no han empezado todava, o que todavaestnenposicindevolveraorientarsueleccin,sepresentaa continuacin criterios que pueden ayudar a fijar una direccin que aumenta la fidelidad en vez de repartir descuentos sin obtener una prueba real de los que clientes se mantienen leales: -Clientes objetivo. Seleccionar a los clientes que presentan gran valor. -Eleccin de ofertas. Elegir entre la gran variedad de producto/servicio. -Las recompensas deben ser ambiciosas: Valor de la recompensa. -Una gran probabilidad de conseguir la recompensa. -Facilidad de uso.-Efecto club. Informacin exclusiva de eventos. -Recompensas que respaldan su proposicin de valor y su imagen. -Actualizaciones. Presentar nuevas recompensas innovadoras. -Segmentacin de las recompensas. Segmentar por grupos homogneos. -Comunicacin regular. Ayuda a la relacin y a promocionar la empresa. Fidelizacinmedianteparticipacin: Fomentar la fidelizacin a travsde laparticipacinconsisteenhacerpartcipealclienteenelnegocioen actividadesconjuntas.Laparticipacinseejemplificamejorenlas asociaciones,esdecir,enlasrelacionesformalizadasporlasque proveedoresyclientescolaboranconresolverproblemas.Todaslas empresas tienen la oportunidad de crear la participacin del cliente. 32 1.4.3 Una queja es un regalo: Un medio de crear fidelidad Laexcelenciaenelservicioalclienteesunodelosgrandesretosquelas empresasquierenlograr,yestncambiandosusperspectivasyobjetivos estratgicosconmirasacentrarseenelcliente,quieneselquenosgenera rentabilidad,yaquesinclientesunaempresanoexiste.Enestesentidocada empresa tendr que dirigir sus objetivos de acuerdo al tipo de fidelizacin que quiereparasusclientes,ademsdetomarcomofilosofalasquejascomosi fuesen regalos. Unaquejaesunadeclaracinrelativaalasexpectativasquenohansido satisfechas. Pero adems y quizs aun ms importante, es una oportunidad para que una organizacin pueda satisfacer a un cliente insatisfecho, bien mejorando el servicio o rectificando el fallo de un producto/servicio. En este sentido, una queja es un regalo que el cliente entrega a las empresas.31 Parecebastanteobvioquelasempresasnoveanaunaquejacomounregalo, alguien esta diciendo que no le gusta lo que ha sucedido, las quejas en trminos psicolgicossonatributosnegativos.LasEmpresasdebencambiaresa terminologaparatransformarlaenunaoportunidaddegenerarvalorasus productos. Los clientes que se quejan son nuestros clientes ms fieles, se toman un tiempo paraprotestar,esdecirsiguenconfiandoenlaorganizacinyquiereque mejoremos. Es recomendable para tomar la queja como un regalo, que cuando serealice,seconsiderendesdeelpuntodevistadelcliente.Lapersonaque atienda la queja se debe imaginar que est pasando por la misma situacin que estllevandoalclienteaquejarse.Sindudasiemprehabrclientesquese aprovechendelaempresa,peronosepuedetrataratodoscomosifuesen ladronesparaprotegersedelospocosquelosson.Secalculaque aproximadamente entre un 1 y un por ciento de los clientes sistemticamente intentarnaprovecharse32.Escasiunhechotomarestetipodesituaciones comopartedelcostodefuncionamientodeunaempresa,yaquehaymuchas posibilidadesqueotrosclientesquepresencienestaiteracinqueden impresionadosporqueelqueofrecielservicionohizoqueelclientese sintieseculpableapesardequehubierantenidotodoelderechodehacerlo. Estocrearalacomodidadencuantoalaexpresindesuspropias insatisfacciones y una relacin de fidelidad con el cliente. Acontinuacinsemuestralospasosadecuadosdetomarunaquejacomoun regalo y ofrecer una experiencia agradable para el cliente33: 1.Decir gracias: Considerar la queja como informacin valiosa. 2.Explique por qu aprecia la protesta: Unas simples gracias no basta. 31 (Barlow & Moller, 1996, pg. 20) 32 Un estudio de Day indica que la cantidad de quejicas crnicos es muy reducida. (Day, Grabicke, Shacetzle, & Staubatch, 1981) 33 (Barlow & Moller, 1996, pg. 89 al 94) 33 3.Pida disculpas por el error: Es importante pedir disculpas, pero no debe ser el primer paso. 4.Prometahaceralgoconrespectoalproblemainmediatamente:Luegode pedir disculpas no realizar preguntas al cliente. Este es el paso ms fcil de decir.5.Soliciteinformacinnecesaria:Preguntesloloquenecesitesaber.Tiene quesaberconantelacin,antesdequecontactenconusted,qutipode informacin necesitar paraayudarles. Estoes adquirido en la capacitacin previamente hecha. 6.Corrijaelerrorinmediatamente:Hagaloquedijoquehara.Elcliente apreciar observar la sensacin de urgencia. Respuestas rpidas indican que se toma en serio el servicio. 7.Compruebelasatisfaccindelcliente:Realiceunseguimiento.Vuelvaa llamaralclienteparasaberquesucedi.Preguntarsiestnsatisfechoslo quehizo por ellos. (Ver apartado 1.5) 8.Prevenirerroresfuturos:Informealaorganizacinsobrelaqueja presentadaparatomarlasaccionesdelcaso.Noculparaotrosempleados, mejorar el proceso. El hecho de que los clientes no se quejen directamente a las organizaciones no quieredecirquenoprotestencuandoestnenotrosentornos.34Algunos clientesnosequejandebidoadiferentesrazones:productonotancarocon respectoaltiempoinvertidoenlaqueja,nohacerunescndalo,nosabera quienquejarse,porqueprotestanynosucedenada,venmsfcilirseyno volver nunca, trato indebido al quejarse, informacin solicitada irrelevante, etc. Enfin,elreclamocausauntemorennuestrosclientes,dehecholagran mayora slo reclama siel producto que compres caro, intentar proteger su inversin.Sedebecreartcnicasparaqueelclientepuedareclamar,puesa travs de las quejas, como ya se dijo, es un medio de mejoramiento continuo y sobre todo que es lo ms barato en investigacin de mercados. 1.5Satisfaccin del cliente: Cmo medir? Las Empresas estn obligadas a saber e identificar en donde estn fallando para tomar accionesdelcaso,existenmtodosparamedirlasatisfaccindelcliente,estos mtodostambincreanfidelizacinconelcliente,yaquedealgunamaneraestamos demostrndolequenosinteresasuopininyquequeremosmejorarparaellos.Entre los mtodos ms usados tenemos: 1.5.1Entrevistas Lasentrevistassonreunionesqueserealizaunaseriedepreguntas (cuestionario35) a los clientes. Esta genera una ventaja de poder hablar frente a frenteconnuestrosclientes,debidoaquelareaccinhumanaquedaabierta. Conociendoyhablandoconlosclientesunoaunooengrupospequeos,se crealaclasededatoscualitativosquerealmenteayudanaidentificarsus 34 (Barlow & Moller, 1996, pg. 47) 35 Procedimiento de recogida de datos. 34 necesidadesdeacuerdoconsupercepcin.Entrelasdiferentestiposde entrevistas tenemos36: Entrevistasafondo:Sonentrevistasquesehacenaunoodosdesus clientesalavez,durantelascualesseexplorantodolosaspectosdel producto o servicio a fondo. Son muy estructuradas y requieren ms tiempo quelamayoradelosotrostipos,debidoaltiemponecesariopara desarrollar el anlisis. Existendosbuenasrazonesparahacerentrevistasafondo:una,cuandono tenemosexperienciasenhacerinvestigacinsobrelapercepcindelos clientes; y la otra, cuando la mayor parte de la informacin sobre clientes en el pasado ha sido fruto de encuestas y cuestionarios. Seadquierenmuchashabilidadesamedidaquesevacharlandoconlos clientes. La entrevista a fondo nos permite explorar el producto del servicio en detalle, algo que un cuestionario no puede hacer. Entrevistasrepentinas:Sonentrevistasabiertas,dondeocurreencuentros con los clientes, puntos en los cuales podemos verificar la percepcin de la calidaddenuestroservicio.Dependiendodelanaturalezadelnegocio,se podracolocaraunempleadocercadelaentradadelalmacnuoficinay hacerentrevistasbrevesdesalidaconlosclientes.Sepodraofrecer descuentos por contestar algunas preguntas. Las entrevistas repentinas deben ser breves: no ms de cinco minutos ms o menos.Cadaunadebeestructurarsecuidadosamentecontresocuatro preguntasclavesparaelcliente.Estdemsrecalcarquelapersonaque realice la entrevista deber ser amable y espontnea, para facilitar establecer relacin con el cliente. Entrevistasdeoportunidad:Sonsemejantesalasrepentinas,conla diferencia que la entrevista de oportunidad se presenta durante el encuentro delmomentodelaverdad(ventadelproductooservicio).Estostiposde entrevistas son menos estructurados que en las entrevistas repentinas. Las entrevistas de oportunidad son chequeos rpidos de percepcincon los clientes respecto a su experiencia con la calidad del servicio. La persona que realizaestaentrevistahacepreguntasduranteelciclodeservicioylos clientes expresan su opinin inmediata sobre la calidad del servicio. Entrevistastelefnicas:Lasentrevistastelefnicasesunaformamuy eficiente de estar al tanto de las percepciones del cliente. Permite seguir una pauta, para asegurar que a cada cliente se la hagan las mismas preguntas en lamismaforma.Latecnologaquesirvedeapoyoalasentrevistaspor telfonopuedeahorrarunabuenacantidaddetiempodeinvestigacin.La desventajadeestetipodeentrevistaesquesepierdelacomunicacinno verbal que es posible cuando estamos frente al cliente. 36 (Albrecht & Bradford, 1998, pg. 121 al 127) 35 Entrevistascongrupofoco(FocusGroup):Entrevistamuyutilizadaen lasinvestigacionescualitativasparadescubrircmovelagentelos acontecimientosyelmundoquelarodea,losgruposfocopuedenserun mtodomuytilparaobservarelproductooserviciodenuestra organizacin a travs de los ojos del cliente. Losgruposfocosnosdicenloqueunamuestrapequeanocientficade nuestrosclientespiensasobreelproductooservicioqueofrecemos.Nose debe generalizar para todos los clientes, pero se puede a empezar a descubrir los factores crticos que son de importancia para ellos. Si bien se cubre con certezaaquelloselementosqueseandeinters,siempresepuedenagregar pregunta que uno desee hacer. 1.5.2Encuestas Las encuestas es la realizacin de un cuestionario a los clientes, a travs de un documentopreviamenteestructurado,demaneraimpersonalizadayannima. Elanonimatodelasencuestaspermitealclientecontestardeunaformams honesta y sin presiones. Adiferenciadelasentrevistas,lasencuestasnopermitenobservarlas reacciones del cliente, ni cambiar las preguntas en caso se requiera. Lasencuestasestnconstituidasporunaseriedepreguntasescritas, predefinidas,secuenciadasyseparadasportemtica.Lainformacin (cuantitativaocualitativa)obtenidadependerdelaformaconquehasido estructurada y presentada. Existen cinco fases para un proyecto de encuesta exitoso37: 1.Planearelproyectodeencuesta:Consisteenespecificarelobjetivo comercialdelnegocio.Mientrasmsprecisamentesepuedaestablecerel objetivodelnegocio,conmsclaridadsepodrdefinirlainformacin necesariayloquesedebehacerparaobtenerla.Sedefinirtambinla poblacinobjetivo,quegeneralmenteserobvia;serecomiendasegmentar clientes. 2.Elaborarelcuestionario:Estoserealizageneralmentedelainformacin queobtenemosdealgntipodeentrevista.Segncadatemaofactordel modelo de encuesta, se hace una o ms preguntas fciles de presentar, llenar y procesar, que se requieran para investigar el factor en su totalidad. Aqu se elige el tamao de la poblacin, para que la encuesta sea efectiva. 3.Recopilarlosdatos:Estafaseesbastantesencilla,peroesmejorprestarle atencinalosdetalles.Esdegranayudahaberrealizadolaspreguntas (seleccin mltiple y/o numrica)en tal forma que se puedan describir sus respuestas numricamente, ya que en esta fase se realizan los promedios de las variables numricas y se presentan los datos. 4.Procesarlosdatos:Revisarcadahojaderespuestasydescartarlas incompletas,seansospechosasoencualquiercasoinservibles.Sisedesea 37 (Albrecht & Bradford, 1998) 36 sepuedeestructurarlasrespuestasdelosclientesatravsde subpoblaciones: por edad, sexo, etc. 5.Informarlosdatos:Presentarlosresultadosobtenidosalconsumidorde estos, de una manera adecuada y precisa. 1.5.3Quejas y reclamaciones LasEmpresasdebentenerunestablecimientodeunsistemadegestinque capte, registre, categorice y d seguimiento a las quejas, reclamaciones y otras comunicacionesdelosclientesconlaempresaydistribuyalainformacin obtenida, anlisis y resultados en toda la organizacin. (Ver apartado 1.4.3) 1.5.4Opinin Ajena Estemtodoesutilizadoatravsdelarealizacindeentrevistasoreuniones centradas en la opininde quienes estnen contacto directocon el cliente. Es una fuente de informacin inestimable, sin contar con que, adems, suelen ser tambin quienes conocen la clave para solucionar el problema. Por ejemplo, se puede seguir el porcentaje de devoluciones de unproducto o medir la tasa del mismo.Estemtodonecesitaunapoyoenotromtodoparacotejarla informacinrecibida.Estambinunindicadordequetantonuestros trabajadoresquetienencontactodirectoconelclientepuedenpercibirlas necesidades de estos, y reforzar la capacitacin en caso se necesite. 1.5.5Mistery Shopping LasEmpresassuelenutilizarestemtodoatravsdelacontratacindeun investigador experimentado y debidamente preparado, quien se hace pasar por comprador o cliente para experimentar y evaluar el la calidad del servicio de laorganizacinentregaasusclientes.Eselmsaptoparaparaevaluar aspectosrelacionadosconlosservicios,especialmenteelcomportamientodel empleadoysugestindelencuentroconelcliente.;conelfinesde entrenamiento, formacin, evaluacin y mejora del desempeo. Ayuda tambin a identificar fortalezas y debilidades sistemticas del contacto con el cliente. Lasdesventajasdeestemtodorecaensobrelasubjetividaddelinvestigador, es posible que un investigador experimentado emita juicios ms severos que un cliente normal; y sobre todo que si los resultados no se utilizan adecuadamente, se puede afectar negativamente la moral de nuestros empleados. Estos mtodos presentados nos permiten conocer y medir la satisfaccin del cliente, la mayoradeestosdeformacualitativa.Perotambinnecesitamosunainformacin cuantitativa, si bien las encuestas dan este tipo de informacin depend