Evaluación de Competencia en el Trabajo = Lyle M. Spencer

8/13/2019 Evaluacin de Competencia en el Trabajo = Lyle M. Spencer

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EVALUACIN DE COMPETENCIA EN ELTRABAJO

Modelos para un Desempeo Superior

Lyle M. Spencer, Jr., Doctor en FilosofaSigne M. Spencer


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PREFACIO (PGINA IX)

Este libro tiene cuatro objetivos:

1. Resumir 20 aos de investigacin empleando la metodologa de la evaluacin decompetence en el trabajo (EC! de "cClelland# "c$er. Este libro inclu%e el &iccionario"c$er de Competencias % 'allagos provenientes de 2)* estudios de trabajos empresariales+t,cnicos % pro-esionales+ de ventas+ de servicios 'umanos % gerenciales de organiacionesindustriales+ gubernamentales+ militares+ de cuidados a la salud+ educativas % religiosas.

2. &etallar la -orma en ue se realian los estudios EC.

/. &escribir el estado del arte en lo ue se re-iere a las aplicaciones de las investigaciones

EC a la administracin de recursos 'umanos: reclutamiento+ evaluacin+ seleccin+ planeacinde sucesiones+ establecimiento de planes de carrera+ administracin del desempeo+entrenamiento % desarrollo+ paga basada en la competencia % sistemas de in-ormacinintegrados de recursos 'umanos.

. 3ugerir tendencias % aplicaciones -uturas para la investigacin de competencia a la lu decuestiones de la administracin de los recursos 'umanos tales como: economas dein-ormacin+ mercados de trabajo m4s competidos para trabajadores con conocimientosclave+ diversidad % globaliacin. 5os tpicos inclu%en las competencias m4s -recuentementeidenti-icadas en los estudios desde la perspectiva de su importancia para el -uturo+globaliacin de la base de datos del modelo de competencia6 el incremento en la utiliacin

de los sistemas e7pertos de inteligencia arti-icial6 % las aplicaciones sociales de los m,todos deinvestigacin de competencia.

Este libro est4 dividido en cinco partes:

5aParte I es una breve resea 'istrica del movimiento de la competencia en la psicologaindustrial#organiacional % de-ine el t,rmino competencia.

5aParte IIenumera+ de-ine % da criterios de cali-icacin para las competencias ue predicenun desempeo superior en la ma%ora de los trabajos. Esta parte inclu%e un diccionariogen,rico de competencias para las 21 competencias ue se encontr distinguieron con m4s-recuencia a las personas con desempeo promedio de las ue se desempean de -ormasuperior en 2)* estudios de trabajos de nivel medio a alto.

5a Parte III proporciona instrucciones para disear estudios de competencia+ realiarEntrevistas de Eventos Conductuales+ analiar datos para desarrollar modelos decompetencia. 89n cuando la implementacin real de este m,todo reuiere entrenamiento %

pr4ctica ue est4 m4s all4 del alcance de este libro+ esta parte del libro proporcionar4 unarevisin 9til para decidir u, tan apropiado es esta apro7imacin en una situacindeterminada.

8uellos lectores ue no est,n mu% interesados en m,todos de investigacin o enentrevistas de seleccin pueden optar por no leer u 'ojear esta parte % continuar con losmodelos gen,ricos o 'allagos de las investigaciones en la arte ;


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5a Parte IV presenta los 'allagos de las competencias ue pueden predecir el ,7ito entrabajos de ventas+ t,cnicos#pro-esionales+ de servicios % a%uda+ gerenciales % empresariales.ara ilustrar al lector en el tipo de 'allagos ue los modelos de competencias producen+ lasdescripciones de nuestros 'allagos de los Captulos 1/ al 1* ser4n generales eimpresionistas. El Captulo 1= ue 'abla sobre empresarios+ presentar4 los 'allagos

obtenidos de un estudio internacional de empresarios -inanciado p9blicamente con algunosdetalles estadsticos.

5aParte V describe los usos de los datos de competencias en la administracin de recursos'umanos: reclutamiento+ seleccin+ colocacin+ planeacin de sucesiones+ desarrollo %establecimiento de planes de carrera+ paga basada en la competencia % sistemas dein-ormacin integrados para la administracin de los recursos 'umanos+ en la sociedad6 % enel -uturo.

Este libro es el primero de los tres ue planeamos sobre el an4lisis de la base de datos

de competencias. El segundo volumen ser4 un detallado an4lisis estadstico utiliando t,cnicasde an4lisis -actorial % por agrupacin. El tercer volumen proporcionar4 una instruccinprogramada con instrucciones+ ejemplos+ % e74menes de pr4ctica ue los lectores podranutiliar para ensearse a s mismos a codi-icar competencias con un grado aceptable decon-iabilidad inter>cali-icadores.

?emos escrito este libro para pro-esionales de los recursos 'umanos+ gerentes %lectores en general ue est,n interesados. Con e7cepcin del Captulo 1=+ ue presenta datos'asta a'ora sin publicar sobre los empresarios+ se 'a limitado el empleo de la estadstica paracalcular medias % -recuencias. 3e 'an proporcionado re-erencias para guiar al lectoracad,mico 'acia la literatura t,cnica relevante.

@uestra investigacin de competencias es en gran parte un trabajo todava en proceso.

"4s de 100 investigadores en 2 pases est4n aumentado modelos de competencias a la basede datos a una tasa de dos por semana. ?emos estado revisando el &iccionario deCompetencias cada tres meses para incorporar nuevos 'allagos. 5a produccin de nuevosconocimientos continuar4 % probablemente se acelerar4.

Aa ue este primer libro congela nuestros 'allagos en un determinado punto deltiempo+ @oviembre de 1BB1+ le damos la bienvenida a las preguntas ue los investigadores decompetencias nos puedan 'acer sobre nuestros 'allagos m4s recientes >% las contribucionesue puedan 'acer a la base de datos de modelos de competencias ue estamos constru%endo.

@os pueden localiar en "c$er and Compan%+ 1/= @ebur% 3treet+ $oston "8 0211* D38+*1=>/=>=0)0 % el 8F *1=>/=>B1=.

5A5E 3E@CER3;G@E 3E@CER$oston+ "assac'usetts

CONTENIDO (PGINA XI)

PARTE I El Concepto de Competence

Captulo ! ;ntroduccinCaptulo "! &e-inicin de una Competencia

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PARTE II Dn diccionario de Competencia

Captulo #! &esarrollando un &iccionario de CompetenciaCaptulo $! 5ogro % 8ccin

Captulo %! 3ervicios ?umanos % de 8%udaCaptulo &! 5a 8grupacin de ;mpacto e ;n-luenciaCaptulo '! GerencialCaptulo ! CognitivoCaptulo ! E-icacia ersonal

PARTE III &esarrollando un "odelo

Captulo *! &iseando Estudios de CompetenciaCaptulo ! Realiando la Entrevista de Eventos ConductualesCaptulo "! &esarrollando un "odelo de Competencia

PARTE IV ?allagos: "odelos de Competencia Gen,ricos

Captulo #! ,cnicos % ro-esionalesCaptulo $!


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'a dado el cr,dito o se le 'a culpado por la inauguracin del movimiento de la competencia enpsicologa. (2! En este artculo+ revis, estudios indicando ue las pruebas de contenidotradicionales de aptitudes acad,micas % de conocimientos+ junto con las cali-icaciones escolares% los ttulos obtenidos:

1. @o predecan el desempeo en el trabajo o el ,7ito en la vida2. Estaban -recuentemente prejuiciados en contra de las minoras+ mujeres % personas deestratos socioeconmicos bajos.(/!

Estos 'allagos me llevaron a buscar los m,todos de investigacin ue me permitieranidenti-icar las variables de competencia+ ue predijeran el desempeo en el trabajo % ue noestuvieran prejuiciadas (o al menos+ -ueran menos prejuiciadas! por la raa+ el g,nero+ o los-actores socioeconmicos. 5os m4s importantes de estos m,todos -ueron:

1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este m,todo compara a gente ue claramente 'antenido un trabajo e7itoso o una vida interesante con gente ue 'a sido menos e7itosa con el -in

de poder identi-icar auellas caractersticas ue se encuentran asociadas con el ,7ito.2. Identificacin de Conductas y Pensamientos Operantes Causalmente Relacionadas con

Resultados Exitosos. Esto es+ ue las mediciones de competencias deberan involucrarsituaciones abiertas en las ue un individuo tiene ue generar alguna conducta+ en distincin alas mediciones respondientes tales como el auto>reporte % las pruebas de opcin m9ltiple+ue reuieren la eleccin de una de varias bien de-inidas respuestas alternativas a situacionescuidadosamente estructuradas. 5as situaciones de la vida cotidiana % del trabajo raras veces

presentan tales condiciones de prueba. 8ntes bien+ el mejor predictor de lo ue una personapueda 'acer % de 'ec'o 'ar4 es lo ue el o ella espont4neamente dice o piensa en una situacindesestructurada> o 'a 'ec'o en situaciones similares del pasado.

5os primeros ensa%os con estos m,todos se llevaron a cabo con los H-iciales de;n-ormacin del &epartamento de Estado de los Estados Dnidos (3ervicio de RelacionesE7teriores! (! % con los trabajadores de servicios 'umanos del estado de "assac'usetts (I!.El estudio del &epartamento de Estado vale la pena ser relatado %a ue ilustra el proceso deidenti-icacin de la competencia.

8 principios de la d,cada de los =0Js el &epartamento de Estado de los Estados Dnidosse acerc a "c$er and Compan% para pedir a%uda en la seleccin de los nuevos o-iciales dein-ormacin del 3ervicio E7terior (3;Hs!. Estos jvenes diplom4ticos representan a losEstados Dnidos en pases e7tranjeros. Ellos proveen de personal a las bibliotecas+ organianeventos culturales % dan pl4ticas sobre los Estados Dnidos a grupos locales. En realidad su

trabajo consiste en 'acer ue la ma%or cantidad de personas uieran a los Estados Dnidos %ue apo%en sus polticas. En 1B=0+ casi la totalidad de los 3;Hs eran varones de raa blanca.radicionalmente+ el &epartamento de Estado 'aba seleccionado a sus H-iciales de

;n-ormacin del 3ervicio E7terior empleando un e7amen para H-iciales del 3ervicio E7terior.Este e7amen estaba basado en las destreas ue los o-iciales veteranos consideraban ue undiplom4tico moderno necesitaba> conocimientos esenciales de las artes liberales % la cultura:?istoria 8mericana+ civiliacin occidental+ uso del ;ngl,s+ % especialidades tales como laeconoma % gobierno.

El e7amen+ sin embargo+ tena sus grandes desventajas. rimero+ %a ue las pruebasreueran de cali-icaciones e7tremadamente altas para pasar+ era di-cil ue -ueran aprobadas

por las minoras % las personas provenientes de otras culturas menos privilegiadas. 3egundo+

un detallado estudio preparado por el &r. Kennet' ClarL encontr ue las cali-icaciones de losaspirantes en la $atera de ruebas de 8ptitudes Generales 3;H (3;H General 8ptitude est$atter%! o en la rueba de Conocimientos Generales $4sicos (General $acLground

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Knoledge est! no predecan el ,7ito ue se tendra al ocupar un cargo de 3;H+ como eravalorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (*!+ al menos no en los mu% altosniveles necesarios para considerar ser nombrado un 3;H. 5a -orma en ue un joven 3;H sedesenvolva en Etiopa no poda ser predecirse por un vocabulario mu% elevado o por altascali-icaciones en pruebas de aptitudes. &ada la -alta de relacin entre las cali-icaciones en estas

pruebas % el ,7ito en el trabajo+ su uso potencialmente representaba un acto de discriminacinilegal % entorpeca al 3ervicio de ;n-ormacin de los Estados Dnidos en el cumplimiento de sus-unciones %a ue sus o-iciales no representaban realmente el papel de las minoras en la vidaamericana.

@uestro reto era contestar esta pregunta. M3i las medidas tradicionales de aptitudes nopredicen el desempeo en el trabajo+ u, es lo ue s lo prediceN @uestra apro7imacin -ue+primero+ solicitar una muestra de criterio: personas ue claramente tenan un desempeosuperior+ % una muestra contrastante de personas ue tuvieran un desempeo promedio %#o

bajo. 5e pedimos al &epartamento de Estado ue nos dijera ui,nes eran los mejores 3;Hs %ue nos proporcionara un grupo de comparacin.

El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas+ los jvenes

diplom4ticos m4s brillantes % e-icaces. Estas personas+ a los ojos de sus je-es+ compaeros %clientes+ eran los representantes de los Estados Dnidos m4s e-icaces en el e7tranjero. El grupode desempeo promedio inclua a personas ue 'acan su trabajo tan slo lo su-icientemente

bien para no ser despedidos.3egundo+ desarrollamos una t,cnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales

(EEC!(=!. Hriginalmente+ esper4bamos observar a los diplom4ticos de desempeo superior % alos de desempeo promedio en su trabajo diario+ para poder determinar u, era lo ue losmejores 'acan ue no estaban 'aciendo los mediocres. Esta apro7imacin era demasiadocara % poco pr4ctica como para desarrollarla en un estudio mundial. 8s ue llegamos a la ideade 'acer ue la gente nos relatara de -orma mu% detallada lo ue 'acan en las situaciones m4scrticas con los ue se en-rentaban en sus trabajos. El proceso de las Entrevistas de Eventos

Conductuales 'ace ue los sujetos nos describan tres sucesos cumbres % tres -racasos grandesa manera de una 'istoria corta. El entrevistador act9a como un reportero de investigacin'aciendo las siguientes preguntas:MOu, te condujo a la situacinN MOui,n estaba involucradoN MOu, pensabas+ sentas % ueraslograr al manejar la situacinN MOu, -ue lo ue a -in de cuentas 'icisteN MOu, sucediN MCu4les-ueron los resultados del incidenteN Estas entrevistas nos dieron algunos cientos de 'istoriascortas de las situaciones m4s di-ciles con las ue un joven diplom4tico tiene ue en-rentarse ensu trabajo en un pas e7tranjero.

5a EEC combina en esencia el m,todo del incidente crtico de lanagan ()! con elprocedimiento de sondeo del est de 8percepcin em4tica (8! desarrollados a lo largo dem4s de /0 aos en el estudio de la motivacin (B!. 3in embargo+ mientras ue lanagan estaba

interesado en los elementos de las tareas de un trabajo+ nosotros est4bamos interesados en lascaractersticas de la gente ue 'acan bien su trabajo.ercero+ nosotros analiamos tem4ticamente las transcripciones de las EEC de los

3;Hs con desempeo superior % los menos e-icaces para identi-icar las caractersticas ueeran di-erentes entre las dos muestras+ de -orma general auellas conductas mostradas por las

personas con desempeo superior % ue no eran mostradas por las personas con undesempeo promedio. ales di-erencias tem4ticas son tpicamente traducidas a de-iniciones decali-icacin objetiva+ ue pueden ser con-iablemente codi-icadas por di-erentes observadores.

5as transcripciones de las EEC son entonces cali-icadas de acuerdo a estas de-inicionesun m,todo utiliado %a por muc'o tiempo para medir la motivacin (10! denominadoactualmente 8CE


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ue tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este m,todo -ue utiliado ampliamenteen un estudio subsecuente de las competencias ue caracteriaban a diplom4ticose7cepcionales en el 3ervicio E7terior regular (12!.

5as caractersticas de competencia ue di-erenciaban a los o-iciales de in-ormacin condesempeo superior de los ue tenan un desempeo promedio incluan las siguientes:

6417+,+l+2a2 I1t4.p4.7o1al Mult+8Cultu.al9 5a 'abilidad de escuc'ar lo ue las gentes deotras culturas realmente est4n diciendo o ueriendo decir+ % de predecir cmo reaccionar4n.or ejemplo+ un 3;H cont la siguiente 'istoria:

Ao era un o-icial de asuntos culturales en P-rica del @orte. Dn da recib una orden de Qas'ingtonue deca ue deba mostrar una pelcula ue presentaba a un poltico @orteamericano ue %o saba era vistocomo 'ostil a la postura de esta nacin. 3aba ue si mostraba la pelcula+ el lugar sera uemado por alrededorde I00 estudiantes de iuierda enojados. Qas'ington crea ue la pelcula era maravillosa pero para los'abitantes de la nacin sera o-ensiva. 5o ue tena ue 'acer era 'allar la manera de mostrar la pelcula paraue la Embajada le pudiera decir a Qas'ington ue %a lo 'abamos 'ec'o+ sin o-ender a nadie en el pas...3eme ocurri la idea de pasarla en un da -estivo cuando nadie asistira.

Este joven diplom4tico tena la sensibilidad social su-iciente como para saber cmo'abra de reaccionar la poblacin del pas % tambi,n saba cmo manejarla en su propiaorganiacin.

E:p43tat+;a7 Po7+t+;a7 24 lo7 D4 al Ap.4124. R4247 Polt+3a79 5a 'abilidad para dilucidar mu% r4pidamente ui,nin-lu%e a ui,n % cu4les son los interese polticos de cada persona. or ejemplo+ un 3;H condesempeo superior dijo 'aber ido a un pas 8-ricano % r4pidamente 'aber deducido ue erael sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro uien tena en sus manos elestablecimiento de las polticas petroleras de ,se pas. Entonces el 3;H diligentemente

consigui una invitacin a una -iesta en donde podra conocer a ,se sobrino % empear apresionarlo.

Estas tres competencias+ % otras destreas no>acad,micas tales como la 'abilidad paragenerar ideas de promocin+ aparecan con muc'a m4s -recuencia en las ideas % en las accionesde los 3;Hs con desempeo superior. 5os 3;Hs+ en cambio+ o no reportaron incidentes enlos ue 'aban mostrado estas 'abilidades o bien+ contaron 'istorias en las ue estas'abilidades no aparecan. or ejemplo+ los 3;Hs con desempeo promedio describieronsituaciones ue resultaron contraproducentes porue no 'aban previsto las consecuencias

polticas de una accin (-alta de sensibilidad social % de visin poltica!. Era muc'o m4s-recuente ue las EEC de los ue tenan un desempeo promedio tuvieran comentarios

negativos % 'asta bromas racistas acerca de los clientes de su pas an-itrin.

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El paso -inal era validar el modelo de competencia (es decir+ probar ue poda predecirui,n sera un buen 3;H+ % ue no discriminaba injustamente sobre la base de raa+ g,nero+antecedentes culturales+ o e7periencias educativas irrelevantes!. Esto se 'io de dos maneras.

rimero+ identi-icamos una nueva muestra de 3;Hs e7cepcionales % promedios.Entrevistamos a estos diplom4ticos utiliando el m,todo de la EEC % cali-icamos sus 'istorias

para ver si mostraban las competencias crticas. 5as competencias ue+ una ve m4s+ aparecancon m4s -recuencia en las 'istorias de las personas con desempeo superior -ueronconsideradas validadas+ % por ende predictores precisos de las destreas necesarias para ser un

buen 3;H.3egundo+ se encontraron nuevas -ormas de pruebas para medir las competencias. or

ejemplo+ el er-il de 3ensibilidad @o>culturales+ % nuevos 'allagos acerca del papel ue juegan la motivacin de 5ogro % la

b9sueda de in-ormacin en la prediccin del desempeo en el trabajo. Estas % muc'as otrainnovaciones % aplicaciones de la metodologa de competencias son presentados en los

pr7imos captulos.El movimiento de la competencia en el trabajo 'a ido m4s all4 de la -orma en ue los

psiclogos 'acen su %a tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo correcto.8nteriormente+ los psiclogos identi-icaban las tareas necesarias para un trabajo (como lasdestreas motrices indispensables para manejar un remolue o un aeroplano!+ construan

pruebas para medir las destreas necesarias para realiar las tareas+ realiaban an4lisis-actoriales de las cali-icaciones de ejecucin de esas pruebas tras 'aberse asegurado ue lascali-icaciones eran con-iables+ % despu,s intentaban correlacionar las cali-icaciones de los-actores con el ,7ito en el trabajo >por cierto+ ue sin muc'o ,7ito. En esencia+ la psicologaindustrial#organiacional tradicional empe 'aciendo an4lisis separados de la persona % deltrabajo+ % trataba despu,s de embonarlos. Esta apro7imacin 'a tenido sus ma%ores ,7itos enla prediccin del desempeo acad,mico a partir de pruebas del tipo escolar+ pero 'a resultadoser un tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel+ tanimportantes para las empresas modernas.

En la apro7imacin trabajo>competencia+ el an4lisis empiea con la persona en eltrabajo+ no 'ace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear

adecuadamente un trabajo+ % determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertascu4les de las caractersticas 'umanas se 'allan asociadas con el ,7ito en el trabajo. El m,todode competencia en-atia la valide relacionada con el criterio: u, es lo ue realmente causa

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un desempeo superior en el trabajo+ % no cu4les -actores describen de manera m4s con-iabletodas las caractersticas de una persona+ con la esperana de alguna de ellas se relacione con eldesempeo en el trabajo.

5as competencias identi-icadas por el proceso de competencia son sensibles al conte7to(por ejemplo+ describen lo ue los empresarios e7itosos de la ;ndia en realidad 'acen en sus

organiaciones % en su cultura+ % no lo ue las teoras Hccidentales de sicologa o8dministracin dicen ue es necesario para alcanar el ,7ito!. 5a seleccin basada en lacompetencia predice un desempeo superior en el trabajo % retencin >ambos con un valoreconmico signi-icativo para las organiaciones> sin prejuicios de raa+ edad+ g,nero+ odemogr4-icos.

5a apro7imacin de la competencia proporciona un m,todo de recursos 'umanosampliamente aplicable a la seleccin+ al establecimiento de planes de carrera+ de valoracin deldesempeo+ % desarrollo en los aos venideros llenos de retos.

NOTA6

1. "cClelland+ &. C. (1B=/!+ esting -or competence rat'er t'an -or intelligence+American Psycolo!ist" #$"1>1.

2. $arrett+ G.


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CAP0TULO "DEFINICIN DE UNA ?COMPETENCIA@

(PGINA )

Dna competencia es una caracterstica sub%acente de un individuo ue est4 causalmenterelacionada a un criterio re-erenciado como e-ectivo %#o un desempeo superior en un trabajoo en una situacin. Caracter2stica su+yacente signi-ica ue una competencia es una parte relativamente

pro-unda persistente de la personalidad de una persona % ue puede predecir la conducta enuna amplia variedad de situaciones % tareas de trabajo.

Causalmente relacionadasigni-ica ue una competencia causa o predice la conducta %el desempeo.

Criterio referenciado signi-ica ue la competencia realmente predice ui,n 'ace algobien o mal+ como es medido en un criterio espec-ico o est4ndar. Ejemplos de criterios son elvolumen de ventas en dlares para un vendedor o el n9mero de clientes ue permanecensobrios para un consejero especialiado en el tratamiento del abuso del alco'ol.

5as secciones ue siguen en este captulo discuten cada una de las partes de estade-inicin: caracterstica sub%acente+ causalmente relacionada % criterio re-erenciado.

CARACTER06TICA6 6UBACENTE6

5as competencias son caractersticas sub%acentes de las personas e indican los modosen ue una persona se comporta o piensa+ generalia a trav,s de las situaciones+ % ue persisten

por un periodo raonablemente largo (1!.

CINCO TIPO6 DE CARACTER06TICA6 DE COMPETENCIA

1. "otivos. Cosas en las ue una persona consistentemente piensa o uiere ue causan accin.5os motivos impulsan+ dirigen % seleccionan (2! la conducta 'acia ciertas acciones o metas %la alejan de otras.

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/. 8uto>Concepto. 5as actitudes+ valores o auto>imagen de una persona.

E4con-iana+ la creencia de una persona de ue podr4 ser e-ica en casi cualuiersituacin+ es una parte del concepto del sel- de esa persona.

5os valores de una persona son motivos respondientes o re-lejos ue predicen lo ue 'ar4 acorto plao en situaciones en las ue otros est4n a cargo. (/!. or ejemplo+ es m4s -recuenteue alguien ue valora el ser lder e7'iba conductas de liderago si se le 'a dic'o ue unadeterminada tarea o trabajo ser4 una prueba de su 'abilidad de liderago. 5as personas uevaloran pertenecer a la gerencia pero a uienes intrnsecamente no les gusta oespont4neamente piensan en in-luenciar a otros en un nivel de motivos -recuentemente logranascender a puestos gerenciales pero despu,s -racasan.

. Conocimiento. ;n-ormacin ue una persona tiene en 4reas de contenido espec-ico.

E4


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5as competencias de motivos nucleares (core! % de rasgo en la base del iceberg de lapersonalidad son las m4s di-ciles de evaluar % de desarrollar6 es m4s e-ectivo en cuanto alcosto elseleccionar para estas caractersticas.

F+-u.a "8 Competencias Centrales % 3uper-iciales (4gina 11!

El Mo24lo 24l I34,4.- (T4 I34,4.- Mo24l)V+7+,l4 (V+7+,l4)E73o12+2o (+2241)&estrea (3Lill!Conocimiento (Knoledge!8uto>Concepto (3el->Concept!Rasgo (rait!"otivo ("otive!

6up4./+3+4 (6u./a34)"4s -4cilmente desarrollado ("ost easil% developed!P4.7o1al+2a2 Nu3l4a. (Co.4) (Co.4 P4.7o1al+t)"4s di-ciles para desarrollar ("ost di--icult to develop!Conocimiento (Knoledge! &estrea (3Lill!8ctitudes+ Concept!"otivo+ Rasgo ("otive+ rait!

PGINA "

5as competencias de auto>concepto se 'allan en alg9n lugar intermedio. 5as actitudes% los valores tales como la auto>con-iana (el verse a s mismo como un gerente en lugar deun t,cnico#pro-esional! pueden cambiarse con el entrenamiento+ psicoterapia+ %#oe7periencias positivas de desarrollo+ aunue con tiempo % no sin di-icultades.

"uc'as organiaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimientosuper-icial % de destrea (contratamos administradores de empresas de buenas escuelas! % %asea ue asuman ue los reclutas poseen las competencias de motivo % rasgo sub%acentes o bienue ,stas se pueden inculcarse mediante una buena administracin. 5o opuesto es

probablemente m4s e-ectivo en cuanto al costo: las organiaciones probablemente deberanseleccionar para las competencias de motivos nucleares (core! % de rasgo % ensear losconocimientos % destreas necesarias para realiar trabajos espec-icos. H como alguna ve

dijo un director de personal+ puedes ensear a un pavo a escalar un 4rbol pero es m4s -4cilcontratar a una ardilla.En trabajos complejos+ las competencias son m4s importantes en la prediccin de un

desempeo superior ue las destreas relacionadas con una tarea+ inteligencia o ttulosobtenidos. Esto se debe a un e-ecto de rango restringido. En puestos t,cnicos de alto nivel+

puestos de m4rLeting+ puestos pro-esionales % puestos gerenciales+ casi todos tienen un C. ;. de120 o m4s % un posgrado de alguna buena universidad. 5o ue distingue a los de desempeosuperior en estos puestos es la motivacin+ las destreas interpersonales+ % destreas polticas+todas ellas competencias. 8s los estudios de competencia son las maneras m4s e-ectivas encuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.

RELACIONE6 CAU6ALE6

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5as competencias de motivo+ rasgo % auto>concepto predicen acciones conductuales dedestrea+ las ue a su ve predicen los resultados en el desempeo+ como se muestra en elmodelo de -lujo causal motivo#rasgo >>>W conducta>>>W resultado de la igura 2 >2.

5as competencias siempre inclu%en una intencinue es el motivo o la -uera del rasgoue causa la accin 'acia un resultado. or ejemplo+ las competencias de conocimiento % de

destreas invariablemente inclu%en a una competencia de motivo+ rasgo o auto>concepto ueproporcionan el impulso empuje para ue se utiliada el conocimiento o la destrea.5a conducta sin intencin no de-ine una competencia. Dn ejemplo es la

administracin deambulatoria. 3in saber por u, un gerente est4 deambulando+ no puedessaber+ cual si es ue 'a% alguna+ competencia est4 siendo mani-estada. 5a intencin del gerente

puede ser aburrimiento+ calambres+ el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta+ o undeseo de ser visible para las tropas.

5as conductas de accin pueden incluir al pensamiento+ en donde el pensamientoprecede % predice una conducta. 8lgunos ejemplos son los motivos (por ejemplo+ pensar en'acer algo mejor!+ planear+ o pensamientos de resolucin de problemas.

5os modelos de -lujo causal pueden usarse para 'acer an4lisis de evaluacin del

riesgo. or ejemplo+ siguiendo las -lec'as causales de la igura 2>2+ una organiacin ue noselecciona para+ desarrolla o despierta la motivacin de 5ogro en sus empleados pude esperarmenos mejora en los resultados -inancieros+ productividad+ calidad % menos productos %servicios.

FIGURA "8" (PGINA #)

;ntencin (;ntent!Caractersticas ersonales (ersonal C'aracteristics!"otivo ("otive!Rasgo (rait!

8uto>Concepto (3el->Concept!Conocimiento (Knoledge!8ccin (8ction!Conducta ($e'avior!&estrea (3Lill!Resultado (Hutcome!&esempeo en el rabajo (Uob er-ormance!

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5a re-erencia de criterio es crtica para nuestra de-inicin de competence. Una caracter2sticano es una competencia a menos 3ue predi!a al!o si!nificati'o en el mundo real. El psiclogoQilliam Uames dijo ue la primera regla para los cient-icos debera ser Dna di-erencia ue noaceuna di-erencia no esuna di-erencia. Dna caracterstica o un ttulo recibido ue no 'aceuna di-erencia en el desempeo no es una competencia % no debera ser utiliada para evaluar a

las personas.5os criterios m4s -recuentemente utiliados en los estudios de competencia son:

&esempeo 3uperior. Esto es de-inido estadsticamente como un desviacin est4ndar porencima del desempeo promedio (vea la igura 2>/!+ toscamente el nivel logrado por la

persona n9mero uno de cada die en una situacin de trabajo dada. &esempeo E-ica. Esto usualmente signi-ica el nivel de trabajo mnimo aceptable+ el punto

de corte in-erior+ por debajo del cual un empleado %a no sera considerado competente para'acer el trabajo.

FIGURA "8# LO UE VALE UN DE6EMPEO 6UPERIOR(PGINA $)

1 &esviacin est4ndar (&. E.! en el desempeo vale 1BY>120Y de valor agregado a losresultados (por ejemplo+ para trabajos de alta complejidad 1 &. E. vale el )Y del salario.

I0Y ZI2+ 000 1/.IY Z1)+ 000 )*.IY >1 &. E. [1 &. E.>)Y salario [)Y salario

0Y .I2 7 salario 3alario Z100+ 000 1.) 7 salario

Valo. 41 P.o2u3t+;+2a2 24 D9 E9 (P.o2u3t+;+t ;alu4 o/ 69 D9)rabajos de baja complejidad (5o>comple7it% jobs! 1BYrabajos de complejidad media ("oderate>comple7it% jobs! /2Yrabajos de alta complejidad (?ig'>comple7it% jobs! )Y120Y

8daptado de U. E. ?unter+ . 5. 3c'midt % ". K. Uudiesc'+ ;ndividual &i--erences in Hutput 2.

Dna desviacin est4ndar se utilia para de-inir al desempeo superior por dosraones. rimero+ muc'os estudios de investigacin 'an documentado el valor econmico deeste nivel de desempeo a las organiaciones. &ependiendo de la complejidad del trabajo+ elvalor de una desviacin est4ndar por encima de la media es de lB al ) por ciento de losresultados para trabajos sin ventas+ % del ) al 120 por ciento para ventas (! (vea la igura 2>/!. Dn estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse altomar estos porcentajes % multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. &e'ec'o+ este procedimiento del estimado global seriamente subval9a trabajos ue produceningresos o activos signi-icativos. por ejemplo+ una encuesta reciente de -irmas del 3udesteestadounidense (I! encontr ue los vendedores superiores (ue ganaban un promedio de Z1+===!+ vendan en promedio Z*.= millones % los ue tenan un desempeo promedio vendan en

promedio / Z/ millones. El grupo superior venda 12/ por ciento m4s ue la gente condesempeo promedio+ una di-erencia ue vala no el 120Y sino )+ )I= por ciento (o )B veces!el sueldo promedio de los empleados.

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Estos datos dejan entrever el valor econmico pr4ctico de un modelo de competenciaue puede a%udar a una -irma encontrar 'asta un vendedor superior adicional Z/.= millones> un

bene-icio ue puede justi-icar una inversin considerable en la investigacin de competencia.3egundo+ para mejorar el desempeo+ las organiaciones debieran usar las

caractersticas de las personas con un desempeo superior como su molde o bosuejo+

para la seleccin % el desarrollo de los empleados. El no 'acerlo as es esencialmenteseleccionar % entrenar mediocridad> el nivel de desempeo promedio actual de unaorganiacin.

CATEGORIHANDO LA6 COMPETENCIA6

5as competencias pueden dividirse en dos categoras+ de umbral % distintivas de acuerdo alcriterio de desempeo en el trabajo ue predigan.

Competencias de Um+ral. Estas son las caractersticas esenciales (usualmente conocimientoo destreas b4sicas+ tales como la 'abilidad de lectura! ue cualuiera en un trabajo necesita

para ser mnimamente e-icaces pero ue no distinguen a las personas con un desempeosuperior de auellas con un desempeo promedio. Dna competencia de umbral para unvendedor es el conocimiento del producto o la 'abilidad de 'acer -acturas.

Competencias 5istinti'as. Estos -actores distinguen a una persona con desempeo superiorde auellas con un desempeo promedio. or ejemplo+ la orientacin 'acia el logroe7presada en el 'ec'o de ue una persona se -ije metas m4s elevadas ue auellas e7igidas

por la organiacin+ es una competencia ue distingue a un vendedor superior de unopromedio.

NOTA6

1. Guion+ R. ". (1BB1!+ ersonnel assessment+ selection and placement. En ". &. &unnette T 5. ". ?oug'(Eds.!+ 6and+oo) of industrial and or!anizational psycolo!y" (p. //I!+ alo 8lto+ C8: Consultings%c'ologists ress.

2. 5a de-inicin t,cnica de un motivo es una preocupacin recurrente por un estado meta+ o condicin+ ueaparece en la -antasa+ ue impulsa+ dirige % selecciona la conducta de un individuo. "cClelland+ &. C.(1B=1!+Assessin! uman moti'ation" @ueva AorL: General 5earning ress.

/. "cClelland+ &. C.+ Koester+ R.+ T Qeinberger+ U. (1BB0! + ?o do implicit and sel->attributed motivesdi--erNPsycolo!ical Re'ie(" 7&"*B0>=02.

. ?unter+ U. E.+ 3c'midt+ . 5.+ Uudiesc'+ ". K. (1BB0!+ ;ndividual di--erences in output variabilit% as a-unction o- job comple7it%+4ournal of Applied Psycolo!y" 8-" (1!. 2)>2.

I. 3loan+ 3.+ T 3pencer+ 5. ". (1BB1+ ebrero 2)!+ Participant 0ur'ey Results9 6ay 0alesforce Effecti'eness0eminar" 8tlanta: ?a% "anagement Consultants.

PARTE II UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA

CAP0TULO #DE6ARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA

(PGINA )

DE6ARROLLO DEL DICCIONARIO

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En 1B)1+ nuestro colega Ric'ard $o%atis reanali los datos originales (esto es+ lastranscripciones de entrevistas de eventos conductuales! de algunos estudios de competencia degerentes % encontr un conjunto de competencias ue distinguan consistentemente a losgerentes superiores a trav,s de las organiaciones % -unciones. (1! Dn intento anterior de

ponderar las competencias (sobre una base conceptual m4s ue emprica! -ue 'ec'o por$o%atis % colegas en "c$er (2!. 8nimados por su ,7ito en la identi-icacin de competenciasgen,ricas+ decidimos en 1B)B e7aminar las competencias encontradas en la totalidad de losm4s de 200 trabajos para los e7istan modelos de competencia. Dtiliamos los reportes de losestudios (denominados modelos! como la base de nuestro an4lisis. Consideramos cadareporte como un estudio cualitativo de las caractersticas de las personas con desempeosuperior en ese trabajo.

5os reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas deEventos Conductuales de las caractersticas distintivas de las personas con desempeo superioren un trabajo! (/! est4n generalmente organiados en agrupaciones (clusters! o grupos decompetencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones+ similares a las

agrupaciones en el diccionario ue sigue a continuacin!. Cada agrupacin contiene de dos acinco competencias+ similares a auellas descritas en el diccionario. Cada competencia tieneuna de-inicin narrativa adem4s de tres a seis indicadores conductuales+ o manerasconductuales espec-icas de demostrar la competencia en el trabajo.

Con -recuencia+ cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplotpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. 5a ma%ora de losreportes inclu%eron pruebas>t de la signi-icancia estadstica de cada competencia pero no de lasigni-icancia de cada indicador conductual al interior de la competencia.

ara comparar todos los modelos+ los 'allagos necesitaban traducirse a un lenguajecom9n. Este paso es similar a la codi-icacin de los 'allagos para cada estudio en un meta>an4lisis cuantitativo.

El an4lisis de la muestra completa de los modelos de competencia se bas en losindicadores conductuales+ el mnimo com9n denominador+ o la unidad de observacin m4speuea directamente comparable a trav,s de todos los modelos. Esta apro7imacin -uenecesaria porue los estudios desarrollados a lo largo de m4s de 20 aos % por m4s de 100investigadores di-erentes empleaban muc'os nombres di-erentes para competencias similares.

3e 'io una lista de todos los indicadores conductuales ue aparecan en los 2)*modelos de competencia. 3e identi-icaron apro7imadamente =*0 distintos tipos de conductas.&e ,stos+ /*0 indicadores de-inan 21 competencias ue daban cuenta del )0 al B) por cientode las conductas reportadas en cada modelo. 5os 00 indicadores conductuales restantes+describan competencias poco observadas+ denominadas 9nicas en la discusin ue sigue acontinuacin. 5a lista de los /*0 indicadores conductales constitu%eron un diccionario

preliminar.odos los modelos de competencia -ueron codi-icados para todos los indicadoresconductuales ue aparecan en el diccionario. 5a ma%ora de los modelos contenan de I0 a1I0 indicadores.

Dtiliando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales+ capturamos 2)*modelos (! en una base de datos. Esta muestra inclu%e 1)= (**Y! estudios estadounidenses %B) (/Y! estudios realiados en otros 20 pases o estudios multinacionales+ con ocupantes de

puestos en / a 10 pases.5os modelos de competencia en la base de datos inclu%en trabajos

t,cnicos#pro-esionales+ de servicios 'umanos+ empresariales+ de ventas#mercadeo#intercambio+% gerenciales de organiaciones industriales+ gubernamentales+ militares+ de cuidados a la salud+

educativas+ % religiosas. En donde e7isten varios estudios de un trabajo com9n+ se le puedepedir a la base de datos ue produca modelos de competencia gen,ricos (por ejemplo+ paragerentes de cuidados a la salud+ vendedores de alta tecnologa+ o consultores#instructores

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internos!. 5a base de datos tambi,n puede probar las similitudes entre los di-erentes niveles deuna misma -amilia de trabajos+ di-erentes tipos de trabajos+ o estudios de trabajos de di-erentesmedios. or ejemplo+ se 'a 'allado ue las competencias necesarias para un desempeosuperior en trabajos similares+ son esencialmente las mismas en todo el mundo. (El captulo 1=

proporciona datos de competencia comparativos para estudios realiados en 8m,rica 5atina+

P-rica+ % 8sia!.

E6CALA6 DE COMPETENCIA DE DIFERENCIA6 APENA6 PERCEPTIBLE6(DAP)

En el proceso de codi-icacin+ encontramos ue el mismo tipo de conducta era e7'ibido enalgunos ejemplos con m4s intensidad+ m4s ntegramente o con m4s alcance ue en otros. orejemplo+ algunas 'istorias de 5ogro mencionaron muc'os m4s pasos de accin ue otras.Htras estaban dirigidas a un problema muc'o m4s grande (m4s dinero % trabajos!+ o describansoluciones m4s nuevas e innovadores a los problemas. robamos varias -ormas de notacin delas di-erencias en intensidad ue encontramos en ejemplos de la misma competencia en

di-erentes trabajos. :os indicadores conductuales de competencia parec2an tener propiedades;pondera+les


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3in embargo+ una di-erencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao del impacto puedendistinguir a una persona con desempeo superior. 5os ue tienen un desempeo superior enalgunos trabajos+ se en-rentan a problemas ligeramente m4s grandes ue los ue constitu%ensus responsabilidades -ormales en el trabajo+ mientras ue los de desempeo promedio seconcentran en tareas ligeramente m4s peueas ue las ue constitu%en sus responsabilidades

-ormales en el trabajo.

Coo9 5a cantidad de es-uero o tiempo adicional involucrado en undesignio es una segunda dimensin para algunas competencias.

D+con-iana tiene una segunda escala+ "anejando el racaso+ ue describe cmo una

persona se recupera de alg9n rev,s % evita los pensamientos depresivos. 5a ;niciativa tiene unadimensin temporal: ue tanto toma en cuenta una persona el -uturo en sus percepciones %actos. En niveles m4s altos+ las personas con desempeo superior ven m4s 'acia el -uturo %

planean o act9an basados en su visin+ por ejemplo+ actuar en el presente para evitarproblemas o crear oportunidades ue pueden tomar aos en realiarse.

5a ma%ora de las de-iniciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. orejemplo+ la de-inicin de Hrientacin 'acia el 5ogro tiene tres escalas:

A9 ;ntensidad e ;ntegridad de las 8cciones "otivados por el 5ogro.

B9 ;mpacto del 5ogro (tamao del problema o del e-ecto en la organiacin!.

C9 Grado de ;nnovacin.

5os ejemplos de competencia pueden mostrar cualuier combinacin de -uera en unadimensin % un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. 5as di-erencias entre los

personas con desempeo promedio % las ue tienen un desempeo e7celso se encuentran casicompletamente en la escala 8 o principal.

5as escalas de competencia se 'an re-inado % modi-icado por la in-ormacin ue 'anproporcionado colegas % clientes en el transcurso de poco m4s de dos aos dedicados aldesarrollo de m4s de /0 nuevos modelos de competencia.

5os ejemplos en el diccionario est4n tomados de entrevistas reales con personas ue

tienen un desempeo superior en muc'os trabajos. 5os detalles 'an sido alterados paramantener la con-idencialidad del puesto % del entrevistado+ adem4s los ejemplos 'an sidoeditados para 'acerlos m4s claros % concisos+ pero las palabras % -rases codi-icables no 'ansido alteradas.

INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA

AGRUPACIONE6 DE COMPETENCIA(PGINA "")

5as competencias 'an sido agrupadas sobre la base de la intencin sub%acente+ ue es

un nivel de an4lisis intermedio a los motivos sociales pro-undamente arraigados % las conductassuper-iciales. Dna intencin es espec-ica a una circunstancia en particular % es m4s e-mera %super-icial ue un motivo o una disposicin sub%acente.

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5as conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o unacombinacin de ellos. or ejemplo+ la intencin de desarrollar la destrea de una subordinada% prepararla para promoverla puede estar motivada por el oder (Ouiero tener un impactosobre ella!+ por el 5ogro (3i ella pudiera 'acer >+ ?+ % @+ nos a'orraramos ncantidad detiempo o de dlares! o por la 8-iliacin (3i a%udo a ue se desarrolle % la promuevo+ ella me

uerr4 % pensar4 ue so% un je-e estupendo! o por una combinacin de estos motivos.

PONDERACIN NUMERACIN DE LO6 NIVELE6 DE COMPETENCIA

Cada de-inicin de competencia va acompaada de una tabla ue contiene la escala completa.5as escalas varan en longitud %a ue est4n derivadas empricamente: Encontramos m4svariacin en algunas competencias ue en otras. 5os niveles de escalas est4n ordenados por suintensidad+ complejidad+ etc.6 % cada nivel puede ser distinguido (por codi-icadores entrenados!del nivel precedente % de los siguientes niveles (I!. El sistema de numeracin est4 diseado

para ue el 0 siempre sea un punto neutro. 8lgunas competencias tienen puntos negativos.\stos representan conductas observadas en las personas con un desempeo promedio pero no

en las personas con desempeo superior+ % ue de 'ec'o+ son conductas perjudiciales paralograr un desempeo superior. 5os puntos negativos son 9tiles en el desarrollo (comoejemplos de u, evitar! % algunas veces en la seleccin (como banderas rojas ue cuestionanla adecuacin de un candidato a un puesto en el ue ,sa competencia es crtica!.

UNA NOTA DE ADVERTENCIA

El &iccionario de Competencia presenta competencias en una -orma gen,rica+ en escalasdiseadas para cubrir una amplia variedad de trabajos+ % para ue pudieran ser adaptadas paramuc'as aplicaciones. 8lgunas advertencias son por lo tanto+ necesarias.

9 :as Escalas del 5iccionario enBrico son Aplica+les a odos los ra+a*os 1y a Din!unode Manera Precisa. "uc'as competencias pueden ser irrelevantes para cualuier trabajodado. 89n en los casos en ue una competencia sea crtica para un trabajo+ varios niveles deescala pueden ser irrelevantes. Dn reclutamiento+ seleccin+ entrenamiento % valoracin deldesempeo e-ectivo reuieren de un estudio de competencia para determinar el umbral % losniveles distintivos de cada competencia crtica. &e otra manera+ el usuario corre el riesgo deseleccionar o entrenar caractersticas ue no predicen el desempeo en el trabajo. or ejemplo+una persona puede seleccionar niveles de competencia m4s altos ue los necesarios+ ignorandode esta manera candidatos potencialmente e7celentes en -avor de candidatos sobrecali-icadosue no estar4n satis-ec'os con el trabajo. 5as escalas gen,ricas agilian % aaden precisin alos estudios de competencia+ pero de ninguna manera suplen a la investigacin.

"9 :as Escalas Representan 0olamente las # Competencias M=s Comunes. 5a ma%ora delos trabajos reuieren capacidades poco comunes o 9nicas u otras caractersticas ue no est4nconsideradas adecuadamente o ni siuiera est4n consideradas en las escalas gen,ricas. 5ascompetencias 9nicas representan del 2 a m4s del 20 por ciento de un trabajo+ dependiendo del

puesto estudiado. 5as escalas de competencia gen,ricas est4n mejor adaptadas para los tpicospuestos gerenciales % de ventas+ % peor adaptadas para maestros de preescolar % cient-icoscreativos.

"uc'os trabajos reuieren combinaciones 9nicas de competencias utiliadassimult4neamente. or ejemplo+ los consultores de desarrollo organiacional utilian un altonivel de 8uto>Control combinado con niveles moderados de ensamiento Conceptual o

8naltico % altos niveles de &estreas para ;n-luenciar en la conduccin de sesiones deresolucin de con-lictos.

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#9 Di'eles m=s Altos en una Escala Do 0on Decesariamente Me*ores. 5as escalas est4ndiseadas para re-lejar la intensidad+ integridad o complejidad de la e7presin de cadacompetencia. En la ma%ora de los casos+ alguien ue se desempea en un nivel m4s alto deuna escala tambi,n ser4 capa en los niveles m4s bajos. Cada trabajo tiene un punto ptimo encada escala. Dna persona ue obtiene una puntuacin muc'o m4s alta ue el nivel ptimo

para un trabajo podr4 tener la misma cantidad de problemas ue alguien ue obtiene unapuntuacin muc'o m4s baja. &e a' ue sea importante determinar el me*or nivel para cadatrabajo+ % no asumir ue un nivel m4s alto contribuir4 a un mejor desempeo.

$9 0e Decesita Entrenamiento y Pr=ctica para Codificar las Conductas Confia+lemente. 5aarte ;; de este libro est4 encaminada a darle a los lectores cierto entendimiento de losm,todos % los 'allagos. @o suple a un manual completo de codi-icacin+ al entrenamiento %a la pr4ctica en la aplicacin.

NOTA6

1. $o%atis+ R. E. (1B)2!+e competent mana!er9 A model for effecti'e performance" Due'a ?or)9 iley1Interscience.

2. Uobs -or t'e uture (1B)*!+ Executi'e report of *o+s for ConnecticutFs future" 3ommerville+ "8: Uobs -or t'euture. 1 para un ejemplo.

/. 5a descripcin ue sigue a continuacin se aplica a todos los modelos creados antes de 1BB1. 5os modelosm4s recientes siguen un -ormato di-erente ue incorpora escalas ordinales o niveles de so-isticacin para cadacompetencia % ue indica el nivel o el rango de niveles tpicos en cada competencia tanto para las personas condesempeo promedio como para los ue tienen un desempeo superior.

. ueron e7aminados otros =00 modelos de competencia basados en an4lisis de sistemas e7pertos perocarecan de los detalles narrativos necesarios para codi-icar los indicadores conductuales espec-icos.

I. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. enemos la e7periencia % la evidencia como paraindicar ue los niveles+ en la manera en ue son aplicados por codi-icadores entrenados+ est4n en el ordencorrecto. 3in embargo+ la distancia entre pares ad%acentes de niveles pueden no ser siempre iguales: orejemplo+ puede 'aber m4s di-erencia entre los niveles 2 % / de ;nnovacin ue entre los niveles % I de5iderago Grupal.

CAP0TULO $

LOGRO ACCIN(PGINA "%)

5a esencia de esta agrupacin es un sesgo 'acia la accin+ dirigida m4s 'acia el 5ogro detareas ue al impacto sobre otras personas. 3in embargo+ las acciones para in-luir o dirigirotras personas para mejorar la productividad o para obtener mejores resultados son cali-icadastanto en las competencias de 5ogro como para el ;mpacto % la ;n-luencia. 89n cuando la$9sueda de ;n-ormacin e ;niciativa pueden utiliarse para apo%ar cualuier competencia ointencin+ estas competencias se combinan m4s -recuentemente con la Hrientacin 'acia el5ogro.

ORIENTACIN ACIA EL LOGRO (OL)

5a Hrientacin 'acia el 5ogro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con un

est4ndar de e7celencia. Este est4ndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo(es-or4ndose para mejorar!6 una medida objetiva (orientacin 'acia los resultados!6 el

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desempeo de otros (competitividad!+ metas desa-iantes -ijadas por el individuo6 o incluso loue cual3uiera 'a 'ec'o (innovacin!.

Htros ttulos para la Hrientacin 'acia el 5ogro inclu%en:

Hrientacin 'acia los Resultados

Hrientacin 'acia la E-icacia reocupacin por los Est4ndares Concentracin en la "ejora 3entido Empresarial (Entrepreneurs'ip! Hptimiacin de la Dtiliacin de los Recursos

5a escala de Hrientacin 'acia el 5ogro (abla >1! tiene tres dimensiones. 5a primeradimensin representa (8! intensidad e integridad de una accin (ue va desde el uerer 'acerun trabajo adecuadamente 'asta la realiacin de es-ueros empresariales concienudos!. 5asegunda dimensin ($! representa la amplitud >el grado en el ue la empresa se ve a-ectada

(desde parte del trabajo propio de un individuo 'asta el -uncionamiento completo de laorganiacin!. 5a tercera dimensin (C! es la de innovacin: Ou, tan nuevas % di-erentes sonlas acciones o ideas de un individuo+ en el conte7to del trabajo % de la organiacin.

8lgunas conductas comunes ue e7presan la Hrientacin 'acia el 5ogro son:

ra+a*ar para Cumplir con un Est=ndar Gi*ado por la erencia (por ejemplo+ se ajusta alpresupuesto+ cumple con las cuotas de venta o reuisitos de calidad!.

Gi*ar y Actuar para Alcanzar Metas 5esafiantes para 02 mismo o para Otros ) porejemplo+ mejorar ventas#calidad#productividad en un 1IY en * meses!. &esa-iantessigni-ica ue 'a% una probabilidad cercana al I0Y de en realidad alcanar esa meta >-altamuc'o+ pero no es -antasioso o imposible.

6acer An=lisis de Costo1,eneficio. omar decisiones+ o -ijar prioridades basadas enconsideraciones e7plcitas de la ganancia potencial+ rentabilidad de la inversin+ o an4lisis decosto>bene-icio.

omar Ries!os Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable derecursos %#o tiempo (a9n cuando 'a% incertidumbre! para mejorar el desempeo+ intentaralgo nuevo+ alcanar una meta desa-iante (por ejemplo+ inicia nuevos productos o servicios+modi-ica sus operaciones intentando 'acerlas rentables!+ a la par de ue realia acciones

para minimiar los riesgos involucrados (por ejemplo+ 'ace investigaciones de mercado+coloca su produccin o servicio anticipadamente!.

5os ejemplos de Hrientacin 'acia el 5ogro inclu%en:

8 m siempre me gusta ver u, es lo ue 'e 'ec'o a lo largo del ao con las cuentas ue %o manejo.Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los 9ltimos die aos. (H?5 8./+ $.1!

En "aro+ cuando me entrevistaron para ver si me uedaba con el trabajo+ %a debamos Z/I0+000 %tenamos un plan de negocios para ganar Z=00+000 ,se primer ao. Eso signi-icaba ue tenamos ue 'acerZ1+0I0+000 en los 9ltimos nueve meses del ao. . . ?icimos Z1+200+00. (H?5 8./+ implica 8.) tambi,n+ $.I!


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personas en trabajos de bajo nivel+ inclu%endo conserjes % obreros de -4bricas 'an sido vistosactuando en un nivel o I (encontrando maneras de mejorar su desempeo+ o -ij4ndose sus

propias metas! % 'aciendo an4lisis de costo>bene-icio (a9n cuando carecan de la autoridadpara implementar sus ideas!:

Dn encargado de envos identi-ic ue su compaa realiaba su-icientes negocios con ederal E7presstanto para obtener descuentos por volumen como para ue les dieran una terminal de computadora para 'acer %rastrear sus rdenes de envo+ lo ue les a'orrara Z/0+000. 3e acerc al Gerente General a su salida del trabajo% tom la iniciativa de convencerlo e7itosamente de ue 'iciera este cambio seal4ndole los bene-icios.

5os crculos de calidad son+ en parte+ un intento de organiar % utiliar la motivacin de5ogro de los empleados de bajo nivel. 5a toma de riesgos empresariales en los empleados dem4s bajo nivel se observa m4s -recuentemente -uera del trabajo+ en negocios peueos. 5aHrientacin 'acia el 5ogro usualmente se re-iere al desempeo propio de un individuo. (1! 3inembargo+ tambi,n se puede e7presar en t,rminos de mediciones+ mejoras o metas -ijadas parael desempeo de otras personas (usualmente subordinados o estudiantes! o para todo el euipode un individuo. En estos casos+ la necesidad de logro sub%acente en la persona se mecla con

o se modi-ica por una necesidad sub%acente de in-luenciar a otros.

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA6

El uso e-ica de la Hrientacin 'acia el 5ogro (H?5 8./ % m4s alto! usualmente implicael uso concomitante de:

;niciativa $9sueda de ;n-ormacin (especialmente en los niveles 8.* % m4s altos! ensamiento 8naltico o Conceptual % le7ibilidad (para ;nnovacin+ dimensin C!

El aparejamiento ptimo de personas con los reuisitos de trabajo para lograr undesempeo mejorado implica una combinacin de un 5ogro 8. (o posiblemente m4s alto!+niveles altos de Comprensin ;nterpersonal (una perspectiva euilibrada de las debilidades %-ortaleas espec-icas de los dem4s!+ % un nivel moderado de ensamiento 8naltico.

PREOCUPACIN POR EL ORDEN5 LA CALIDAD LA EXACTITUD (PO)

5a reocupacin por el Hrden re-leja una pulsin sub%acente para reducir la incertidumbre enel medio circundante. Htros ttulos para la reocupacin por el Hrden+ la Calidad+ % laE7actitud inclu%en:

"onitoreo reocupacin por la Claridad &eseo por Reducir la ;ncertidumbre "antener Registros

5a reocupacin por el Hrden (abla >2! tiene una sola dimensin ue e7presa la complejidadde las acciones realiadas para mantener o incrementar el orden en el medio+ ue oscila desdeel mantener una 4rea de trabajo ordenada % una preocupacin general por la claridad 'astamontar nuevos % complejos sistemas para incrementar el orden % la calidad de los datos. 3e

e7presa por:

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El monitoreo % la revisin de trabajo o in-ormacin El insistir en la claridad de los roles % las -unciones El montar % mantener sistemas de in-ormacin

5a reocupacin por el Hrden se relaciona con la Hrientacin 'acia el 5ogro e7presada

como una preocupacin por el mantenimiento de est4ndares de e7actitud % calidad+ entre otros.Esta escala ocasionalmente -unciona como un predictor negativo6 en algunos trabajos+

particularmente en los puestos gerenciales altos+ se asocia una ma%or reocupacin por elHrden con las personas de desempeo promedio m4s ue con las de desempeo superior. Enestos casos+ la H implica el concentrarse en cuestiones % problemas m4s peueos ue los ueson apropiados para estos trabajos.

Ao mismo 'ice el escrito+ transcrib % revis, los -olletos para asegurarme de ue estaban bien. (H /!

8 lo largo del da revis, cmo iban las cosas. 3al % observ, a los mec4nicos para asegurarme de ueestaban 'aciendo las cosas correctamente. 8 algunos mec4nicos no les molesta+ pero otros me llaman el perroovejero . ero ,se es mi trabajo >% si eso es lo ue debo 'acer para ue salgan bien las cosas+ lo seguir,'aciendo. (H !

&ediu, muc'o tiempo a mejorar el -lujo de la documentacin % la manipulacin del material. . . Aonecesitaba un sistema para manejar los datos % la retroalimentacin de in-ormacin. "ont, un sistema paraue pudiera visualiar dnde se encontraban la ma%or cantidad de vol9menes de cada 4rea . (H *!


5a reocupacin por el Hrden est4 relacionada con los niveles m4s bajos de Hrientacin 'acia

el 5ogro+ e7presada como una preocupacin con el mantenimiento de est4ndares de e7actitud% calidad+ entre otras.

5a reocupacin por el Hrden puede apo%ar a algunos de los m4s altos niveles de&irectividad % a niveles moderados de &esarrollo de los &em4s al proporcionar datos e7actos

para una retroalimentacin para el desarrollo o para con-rontar problemas de desempeo omonitorear directivamente el desempeo de las personas.

Dn nivel bajo de ensamiento 8naltico est4 implicado en los niveles bajos a moderadosde H % por lo menos un nivel moderado en los niveles m4s altos de H.

INICIATIVA (INT)

5a iniciativa es la pre-erencia para tomar accin. 5a iniciativa es 'acer m4s de lo uees e7igido o esperado en el trabajo+ 'acer cosas ue nadie 'a pedido+ ue mejorar4n orealar4n los resultados del trabajo % evitar4n problemas+ o encontrar o crear nuevasoportunidades. Htros ttulos para la ;niciativa inclu%en:

3esgo 'acia la 8ccin &ecisividad Hrientacin Estrat,gica 'acia el uturo 8sirse de Hportunidades

3er roactivo

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En los puestos gerenciales+ la ;niciativa se e7presa en t,rminos de acciones tomadas enel presente para evitar problemas o crear oportunidades en alg9n momento del -uturo. 5aescala primaria de la ;niciativa (8! es una escala de lapsos temporales ue oscila desde elcompletar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad! 'asta actuar en el

presente sobre problemas u oportunidades ue no ser4n realiados completamente en los aos

venideros. 5a segunda dimensin ($! de la iniciativa involucra un esfuerzo discrecional9 eles-uero adicional o no e7igido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Estadimensin puede di-erenciar a las personas con un desempeo superior en pr4cticamentecualuier trabajo.

5a planeacin rutinaria ('acer un presupuesto o plan de negocio anual! no se inclu%edentro de la ;niciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de ;niciativa es unreconocimiento perceptivo espont4neo+ no programado de los problemas ue est4n por venir ydespuBs la toma de una accin apropiada. 8ccin apropiada signi-ica+ por lo menos+recolectar in-ormacin pertinente. El slo pensar anticipadamente sin 'acer nada no se tomaen cuenta+ sin importar a cu4ntos aos se adelant el individuo o ue tan perceptivo oapegado a la realidad 'a%a estado.

Esta dimensin temporal de la ;niciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Uacues %de Gillian 3tamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2!. @uestraobservacin va en el sentido de ue las personas con un desempeo superior operan con unlapso temporal m4s largo ue las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto.

5a ;niciativa -recuentemente aparece como:

ersistencia+ el no rendirse cuando se debe en-rentar obst4culos o rec'ao El reconocer % el asir las oportunidades Dn desempeo muc'o mejor ue el e7igido por el trabajo El anticiparse % prepararse para oportunidades espec-icas o problemas ue no son obvios

para los dem4s.

?abamos tenido muc'os problemas con las v4lvulas en los 9ltimos aos+ % %o %a me 'aba empeado apreocupar. 8unue no me estaba directamente asignado+ me met en el asunto. Aa 'aba alguien trabajando enel asunto+ pero sent ue si le poda ec'ar una mano o algo parecido+ juntos podramos resolver el problema.8s ue me reun con el ingeniero ue estaba encargado del trabajo % discutimos las posibilidades. ( ;@ 8.+$.!

5e present, una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del pro%ecto. Rec'a mi ideapero no present ninguna otra alternativa. Aa ue tena ue cumplir con un programa+ implement, la idea+ %-uncion+ % despu,s no 'ubo ninguna discusin (;@ 8.+ $.I!

5o ue vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes % servicios dici,ndonos ue olos a%ud4ramos o nos ued4ramos con nuestras cosas+ porue no servan. Claro ue los bamos a a%udar. A

poda vernos 'asta el cuello con este tipo de peticiones. 8s ue lo ue estaba buscando % encontr, -ue unm,todo con el ue pudi,ramos manejar eso. (;@ 8.I!

Con este tipo de crecimiento+ con la cantidad de competidores ue tenemos+ tenamos ue 'acer algopara permanecer en el negocio. 8s ue estaba trabajando en varios pro%ectos para diversi-icar nuestra base declientes un poco. ?aba pro%ectos mu% parecidos a los ue %a est4bamos 'aciendo+ 4reas en las ue tenamoscapacidades. Estaba tratando de capitaliar nuestras -ortaleas. (;@ 8.+ $.!


5a ;niciativa apo%a muc'as otras competencias:

Hrientacin 'acia el 5ogro

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;mpacto e ;n-luencia Construccin de Relaciones ericia ,cnica Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes

&esarrollo de los &em4s 5iderago Grupal

5a ;niciativa 8.I % m4s alta (reconocer % actuar sobre oportunidades o problemas-uturos! implica por lo menos un nivel de bajo a moderado de ensamiento 8naltico oensamiento Conceptual.

5a $9sueda de ;n-ormacin % los niveles m4s altos de ensamiento 8naltico oConceptual pueden considerarse como casos especiales de ;niciativa >;niciativa ;ntelectual.

BK6UEDA DE INFORMACIN (INFO)

Dna curiosidad sub%acente+ un deseo por saber m4s acerca de las cosas+ personas+ ocuestiones impulsa a la $9sueda de ;n-ormacin. 5a $9sueda de ;n-ormacin implica 'acerun es-uero para 'acerse de m4s in-ormacin+ no aceptar las situaciones como parecen asimple vista. 5a $9sueda de ;n-ormacin tambi,n 'a sido llamada:

&e-inicin de roblemas Concentracin en el &iagnstico 3ensibilidad al Cliente#"ercado $9sueda m4s ro-unda

5a $9sueda de ;n-ormacin tiene una sola dimensin de es-uero (abla >!

e7presada como u, tan lejos va el individuo para buscar in-ormacin (ue oscila desdepreguntarle directamente a la gente involucrada+ 'asta 'acer una investigacin e7'austiva+ o ainvolucrar a otros para ue busuen in-ormacin.!

5a $9sueda de ;n-ormacin implica ir m4s all4 de las preguntas de rutina. ;nclu%e:

Escarbar o presionar para tener in-ormacin e7acta o resolver discrepancias 'aciendo unaserie de preguntas

Escudriar en busca de oportunidades potenciales o in-ormacin diversa ue pueda ser deutilidad en el -uturo

El ir personalmente a ver el avin+ la -4brica+ el barco+ las instalaciones del cliente+ el

negocio del aspirante al pr,stamo+ el saln de clases+ los e74menes reprobados de losalumnos o cualuier otra situacin relacionada con el trabajo.

(Dn -uncionario de un banco comercial cuando -ue rec'aada un pr,stamo ue el 'aba estadotrabajando!: Estaba sencillamente desolado. @o poda 'aber sido peor. or supuesto ue el cliente no estabaenterado de todo esto. 8s ue inmediatamente empec, a buscarle la vuelta a esta barricada % contact, a losmiembros del comit, de polticas del banco in-ormalmente para determinar las bases lgicas de esto. (;@H 1!

&espu,s de 'aberme dic'o ue no era su-icientemente bueno+ personalmente -ui a inspeccionar elavin (;@H 2!

Cuando iba a venir ]]]]]]]]]]]] a una inspeccin ma%or+ le 'abl, a mi amigo Uoe all4 en Kansasuien 'aba trabajado con ]]]]]]]]]]]]] previamente+ para ver cmo era+ u, consideraba importante.

8verig^, ue ,l era en los negocios mu% claridoso % le gustaba todo en t,rminos de costos % ganancias as ueprepar, mi presentacin para ue estuviera dirigida 'acia los puntos cruciales.

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(Dn subdirector llama a padres de -amilia elegidos al aar en -orma regular para ver cmo est4 elambiente escolar.! 5e dije+ 5o ue uiero ue me diga son sus percepciones de cmo se est4 aclimatando su'ijo a la escuela. Cualuier cosa+ maestros+ cursos+ pasillos+ recesos+ transporte escolar+ rumores ue 'a%aescuc'ado. . . (;@H *!

NEXO6 CON OTRA6 COMPETENCIA65a $9sueda de ;n-ormacin con respecto a -uturas oportunidades potenciales o

problemas apo%an una Iniciati'a 8. o m4s alta+ dependiendo en ue tan en el -uturo esprobable ue la in-ormacin sea 9til.

5a $9sueda de ;n-ormacin es absolutamente crucial tanto para los niveles m4s altosde ;niciativa como para algunas otras competencias. &e 'ec'o+ la $9sueda de ;n-ormacin esuna de las caractersticas ue m4s prevalecen en las personas con un desempeo superior enuna gran cantidad de trabajos % se inclu%e de alguna manera en la ma%or parte de sus incidentescrticos.

5a 8duisicin de ericia (,cnica! (ER C! es un caso especial de $9sueda de

;n-ormacin.5a $9sueda de ;n-ormacin es un prereuisito o un primer paso para:

5a ;niciativa El ensamiento Conceptual El ensamiento 8naltico 5a Comprensin ;nterpersonal 5a ericia ,cnica 5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes (8.* % m4s alta! El rabajo en Euipo % la Cooperacin (nivel !

NOTA6

1. "cClelland+ &. C.+ 8tLinson+ U. Q.+ ClarL+ R. 8.+ T 5oell+ E. 5. (1BI/!+ e acie'ement moti'e"@uevaAorL: 8ppleton>Centur%>Cro-ts.2. Uacues+ E. (1B)B!+Re3uisite or!anization" 8rlington+ laboral.

A9 * Concentrado en la area. rabaja duro+ pero no muestra evidencia de tener un est4ndar de e7celenciapara los resultados del trabajo.

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A9 Huiere acer el ra+a*o Adecuadamente. rabaja 'acia est4ndares de e7celencia implcitos. rata de'acer bien o adecuadamente el trabajo. uede e7presar -rustracin respecto al desperdicio o a la ine-icacia (porejemplo+ se ueja del tiempo desperdiciado % uiere 'acer algo mejor! pero no causa mejoras espec-icas.

A9 " ra+a*a para Cumplir con los Est=ndares de Otros. rabaja par cumplir con un est4ndar -ijado por lagerencia (por ejemplo+ se ajusta a un presupuesto+ cumple con las cuotas de venta+ % con los reuisitos decalidad!.

A9 # Crea su Propia Medida de Excelencia. Dtilia sus propios m,todos espec-icos para medir % compararlos resultados a la lu de un est4ndar de e7celencia (no impuesto por la gerencia!6 por ejemplo+ Z gastado+cali-icaciones+ el dejar atr4s a otros en cuanto al desempeo+ el tiempo dedicado a algo+ tasas de desperdicio+ganarle a la competencia+ etc.6 o -ija metas ue son vagas o poco desa-iantes `@ota para cali-icar: se cali-icanau las metas ue no cumplen con el criterio para el nivel I`.

A9 $ Me*ora el 5esempeo. ?ace cambios espec-icos en el sistema o en sus propios m,todos de trabajopara mejorar el desempeo. (por ejemplo+ 'ace algo mejor+ m4s r4pido+ a un menor costo+ m4s e-icamente+mejora la calidad+ la satis-accin del cliente+ la moral+ los ingresos!+ sin -ijarse ninguna meta espec-ica.

A9 % Gi*a Metas 5esafiantes. ija % act9a para alcanar metas desa-iantes para s mismo o para otros (porejemplo+ mejorar ventas#calidad#productividad en un 1IY en * meses!. &esa-iantes signi-ica ue 'a% una

probabilidad cercana al I0Y de en realidad alcanar esa meta >-alta muc'o+ pero no es -antasioso o imposible.El -ijar % actuar para alcanar metas desa-iantes se cali-ica a9n si las metas no se alcanan en realidad. `El-ijar metas menos precisas+ ue seguramente se alcanar4n % claramente no son desa-iantes no se toma encuenta`. H cita medidas espec-icas de desempeo de lnea base compar4ndolas con un mejor desempeo en un

punto posterior en tiempo: Cuando me 'ice cargo+ la e-icacia estaba a un 20Y >a'ora %a lleg a un )IY.

A9 & 6ace An=lisis de Costo1,eneficio. oma decisiones+ -ija prioridades+ o escoge metas sobre la base delas entradas % los resultados: 'ace consideraciones e7plcitas de las ganancias potenciales+ rentabilidad de lainversin o an4lisis de costo>bene-icio.

A9 ' oma Ries!os Empresariales Calculados. &estina una cantidad considerable de recursos %#o tiempo(a9n cuando 'a% incertidumbre! para mejorar el desempeo+ intentar algo nuevo+ alcanar una meta desa-iante(por ejemplo+ inicia nuevos productos o servicios+ modi-ica sus operaciones intentando 'acerlas rentables!+ a la

par de ue realia acciones para minimiar los riesgos involucrados (por ejemplo+ 'ace investigaciones demercado+ coloca su produccin o servicio anticipadamente+ etc.!6 o en el caso de 5ogro por los &em4s+ alienta %apo%a a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.

A9 Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. oma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempoa9n ante obst4culos para alcanar una meta empresarial+ o completa e7itosamente es-ueros empresarialesconcienudos.

B9 IMPACTO DEL LOGRO (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6 DELOGRO DE # O M6 ALTA6)

B9 5esempeo Indi'idual Jnicamente. rabaja para mejorar su e-icacia mediante t,cnicas de manejo deltiempo+ buenos m,todos personales de trabajo+ etc. ;nclu%e es-ueros para mejorar la e-icacia personal de

alguna otra persona (un subordinado clave+ secretaria+ etc.!

B9 " Afecta a Una o 5os Personas. uede 'acer un peueo compromiso econmico.

B9 # Afecta a un E3uipo de ra+a*o K%1- PersonasL. uede lograr una venta o un compromiso -inancierode tamao moderado. rabaja para crear un sistema m4s e-iciente+ 'ace ue otros trabajen m4s e-icientemente.(H?5 Htros!+ mejora el desempeo grupal (H?5 Grupal!.

B9 $ Afecta a un 5epartamento Km=s de - personasL. uede lograr una venta de gran tamao o uncompromiso -inanciero comparable.

B9 % Afecta a una Girma de Mediano amao Completamente. Ko a una di'isin de una firma m=s !randeL.B9 & Afecta una Girma rande Completamente.

B9 ' Afecta a una Industria Completa.

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C9 GRADO DE INNOVACIN (APLICA KNICAMENTE PARA CALIFICACIONE6DE LOGRO DE # O M6 ALTA6)C9 * Do ace cosas nue'as.

C9 Due'o para el ra+a*o o para la Unidad de ra+a*o. ?ace cosas (para mejorar el desempeo! ue nose 'an 'ec'o en ese trabajo previamente+ pero ue pueden 'aberse 'ec'o en alg9n otro lado dentro de laorganiacin.

C9 " Due'o para la Or!anizacin. "ejora el desempeo al 'acer algo nuevo % di-erente (ue no se 'a'ec'o en la compaa aunue no es necesariamente nuevo para la industria!.

C9 # Due'o para la Industria. "ejora el desempeo al 'acer cosas ue son 9nicas+ ue son la 9ltima+nuevas para la industria.

C9 $ ransformacin. ?ace cosas ue son tan nuevas % e-icaces ue trans-orman a toda una industria (porejemplo+ la trans-ormacin de la industria de las computadoras personales por 8pple+ el desarrollo detransistores por 3c'ocLle% ue dio paso a la industria electrnica+ la trans-ormacin de la industria automotri

por ?enr% ord!. Este nivel por de-inicin+ es visto slo en mu% raras ocasiones. Cali-iue 9nicamente los intentos de cumplir con o e7ceder alg9n est4ndar de e7celencia. Dna innovacin nonecesariamente tiene ue ser e7itosa para ue sea una e7presin de la Hrientacin 'acia el 5ogro+ pero s debee7presar un intento por mejorar el desempeo+ 'acer las cosas mejor de alguna -orma.

TABLA $8" E6CALA DE PREOCUPACIN POR EL ORDEN LA CALIDAD (PO)(PGINA #*)

@;


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TABLA $8# E6CALA DE INICIATIVA (INT)(PGINA #")

@;


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B9 % Realiza Esfuerzos Extraordinarios" 6eroicos. 8ct9a sin una autoridad -ormal+ acepta riesgospersonales+ rompe las reglas (si es necesario! para 'acer su trabajo (el ,n-asis debe estar sobre el cumplir conlas necesidades del trabajo % no en una rebelda en contra de las normas!.

B9 & In'olucra a los 5em=s. ;nvolucra a los dem4s en es-ueros adicionales poco usuales (por ejemplo+alinea a -amiliares+ compaeros de trabajo+ miembros de la comunidad+ usualmente como voluntarios!.

TABLA $ 8$ E6CALA DE BK6UEDA DE INFORMACIN (INF)(PGINA #%)

@;


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tambi,n se utilia para apo%ar las competencias en las agrupaciones de ;mpacto % lasagrupaciones Gerenciales.

COMPREN6IN INTERPER6ONAL (CI)

5a Comprensin ;nterpersonal implica el uerer entender a otras personas. Es la 'abilidad deescuc'ar con precisin % de entender los pensamientos+ sentimientos % preocupaciones no'abladas o parcialmente e7presadas de los dem4s. 5os dem4s a los ue au 'acemosre-erencia se re-iere a individuos+ o clases de individuos en las ue se asume ue todos losmiembros tienen relativamente los mismos sentimientos % preocupaciones (mis supervisoresde primera lnea se sintieron ignorados % El grupo respondi entusiastamente pero tenaalgunas reservas en cuanto a. . .!.

5a sensibilidad multi>cultural+ ue cada ve se vuelve m4s importante+ es un casoespecial de comprensin interpersonal+ a trav,s de barreras culturales. recuentemente inclu%ecantidades considerables de $9sueda de ;n-ormacin.

5a Comprensin ;nterpersonal tambi,n 'a sido llamada:

Empata Escuc'ar 3ensibilidad para con Htros Conciencia de los 3entimientos de los &em4s Comprensin &iagnstica

5a Escala de Comprensin ;nterpersonal (abla I>1! tiene dos dimensiones. 5aComplejidad o ro-undidad en la Comprensin de los dem4s (8! ue va desde el entender

signi-icados e7plcitos o emociones obvias 'asta el entender las causas complejas % ocultas dela conducta actual. Escuc'ar % Responder a los dem4s ($!+ (cantidad de es-uero puesto paraescuc'ar % responder a los dem4s! va desde una escuc'a b4sica para e7plicar la conducta de lagente en el pasado 'asta el ir m4s all4 para a%udar a la gente con di-icultades personales ointerpersonales.

5a Comprensin ;nterpersonal usualmente se demuestra en:

El percibir el 'umor o los sentimientos de los dem4s. El utiliar el entendimiento logrado mediante la escuc'a % la observacin para predecir %

prepararse para las reacciones de los dem4s. El entender las actitudes+ intereses+ necesidades % perspectivas de los dem4s

El entender las causas de las actitudes+ patrones de conducta+ o problemas ue sonsub%acentes % mostrados a un largo plao:

Dna boca colgada % ojos tristes signi-icaban ue este tipo estaba deprimido. (C; 8.1+ $.1!

5os pases tienen di-erentes costumbres. Cuando te subes a un barco+ en cierta -orma est4s tratando de ser undiplom4tico+ porue t9 representas al gobierno de los Estados Dnidos+ % ellos a alg9n gobierno e7tranjero. 8sue cuando esta persona se uit los apatos+ %o no iba a entrar detr4s de ,l con apatos para pescar. Ao meuit, los apatos % camin, sobre el puente en calcetines. @o se me uit nada % me a%ud a llevarme mejor conesta persona. (C; 8./+ $.!("aestra#alumna sobre la educacin continua! ue mu% di-cil % mu% doloroso ue "ar% escribiera su plan detitulacin. Cuando tienes el auto>concepto de ser nada+ % despu,s empieas a mirar 'acia atr4s % te dascuenta de toda la e7periencia con la ue cuentas % te empieas a dar cuenta ue realmente eres algo % ue

puedes ser algo+ el darte cuenta de todo esto puede ser mu% di-cil % doloroso. A -ue doloroso en ,se sentido

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para "ar%. Ella estaba viendo todo lo ue 'aba aprendido % pensando: &ios mo+ 'e desperdiciado todo esto.MEs demasiado tardeN (C; 8.I+ $.1!.


5a Comprensin ;nterpersonal se est4 apo%ada en la ,Ns3ueda de Informacininclu%endo la observacin+ cuestionamiento directo+ b9sueda de in-ormacin indirecta(mediante terceras personas+ evidencia indirecta! % varias t4cticas para poner a prueba las'iptesis ue uno se 'a -ormulado.

5a Comprensin ;nterpersonal -orma una cimentacin indispensable para niveles m4saltos de ;mpacto e ;n-luencia % de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes. 5a e-icacia del3ervicio a Clientes % del ;mpacto e ;n-luencia est4 limitada por la pro-undidad delentendimiento preciso. En las 'istorias de las personas con un desempeo superior+ laCompresin ;nterpersonal est4 entretejida con el ;mpacto e ;n-luencia o con el 3ervicio aClientes en la misma accin o incidente.

5a Comprensin ;nterpersonal tambi,n apo%a al &esarrollo de los &em4s+ Conciencia

Hrganiacional+ rabajo en Euipo % Cooperacin+ % Construccin de Relaciones.5a Comprensin ;nterpersonal $. (act9a para a%udar a los dem4s! implica una

cantidad moderada de ;niciativa % se 'alla mu% cercana al ;mpacto % a la ;n-luencia6 ladi-erencia estriba en ue en el ;mpacto e ;n-luencia+ el orador sabe u, es lo uiere lograr paras mismo en la situacin+ mientras ue au la intencin es simplemente el ser de a%uda osensible+ no ganar ventaja de alguna otra -orma o avanar en cumplimiento de alg9n propsitoo meta.

5a Comprensin ;nterpersonal implica al primer nivel de le7ibilidad (5F 8.1!solamente si el punto de vista o intereses del orador est4n en con-licto con los de la persona ala ue escuc'a. 3in embargo+ el nivel C; $. (accin sensible! s implica algo de le7ibilidad.

ORIENTACIN ACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6 (O6C)

5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes implica un deseo de a%udar o servir a otros+ decumplir con sus necesidades. 3igni-ica el concentrar es-ueros en el descubrimiento %cumplimiento de las necesidades del consumidor o del cliente. Es similar en pro-undidad a laComprensin ;nterpersonal % en algunas ocasiones pueden ser paralelas al ;mpacto e;n-luencia+ slo ue au el punto -ocal es primero+ entender las necesidades de los dem4s (enoposicin al entendimiento general de los pensamientos+ sentimientos o conducta! % despu,s'acer algo para a%udar o servir a los dem4s (m4s ue in-luenciarlos para ue apo%en los

propsitos o metas ue 'an sido -ijadas por la persona ue provoca la in-luencia!.

El cliente puede ser un verdadero cliente o consumidor o pueden ser consumidores-inales al interior de la misma organiacin. En algunos casos puede 'aber m4s de un grupo declientes. or ejemplo+ los maestros pueden mostrar Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes alos estudiantes a los padres de -amilia+ los lderes religiosos a sus congregaciones o a suministerio e7terior (los en-ermos+ los pobres+ los 'u,r-anos+ etc.!. En tales casos+ es algunasveces 9til usar dos escalas de H3C+ una para cada grupo de clientes.

5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes 'a sido llamada:

Hrientacin 'acia la 8%uda % al 3ervicio Concentracin en las @ecesidades del Cliente 8soci4ndose con el Cliente Concentracin en los Consumidores inales

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8tencin a la 3atis-accin del aciente

5a Escala de Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes (abla I>2! tiene dos dimensiones.5a primera dimensin (8! es intensidad de motivo e integridad de accin con el actuar como elconsejero de con-iana o partidario del cliente como la accin completa. Dna segunda

dimensin ($! es la cantidad de es-uero o iniciativa ue se dedica en -avor del cliente+ ue vadesde acciones ue reuieren slo unos cuantos momentos de m4s6 a lograr ue otros realicenes-ueros en -orma voluntaria en -avor del cliente6 o bien 'asta+ es-ueros e7traordinarios (porejemplo+ un consejero de una agencia de trabajo puso en marc'a % dirigi un programa deentrenamiento para aspirantes a puestos ue duraba de 2 a / 'oras+ das a la semana porvarios meses6 un vendedor de -ertiliantes#semillas se 'io cargo % dirigi la tienda dealimentos para ganado de un cliente por m4s de una semana cuando el cliente repentinamenteca% en-ermo % tuvo ue ser 'ospitaliado.!

8lgunas indicaciones m4s tpicas de la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes inclu%en:

$usca in-ormacin acerca de las necesidades sub%acentes reales de los clientes+ m4s all4 de

auellas e7presadas inicialmente+ % las empareja con los productos % servicios disponibles (obien+ 'ec'os a la medida!

3e responsabilia personalmente por la correccin de problemas de servicio a clientes.Corrige problemas r4pidamente % sin estar a la de-ensiva

8ct9a como un consejero de con-iana+ act9a sobre la base de una opinin independiente delas necesidades+ problemas#oportunidades % posibilidades de implementacin del cliente

rabaja con una perspectiva a largo plao al dirigirse a los problemas del cliente:

Dna clienta estaba teniendo algunas di-icultades para ue se le diera un vale de devolucin. Ella vino a mporue dijo ue nuestro gerente de operaciones 'aba sido grosero con ella. Esto% seguro ue eso -ue slo unmalentendido porue eso sera una conducta mu% poco usual para ,l. &e cualuier manera+ me disculp,+ le

a%ude a ue se le diera su vale % la tranuilic,. 3olamente me llev unos cuantos segundos poner en orden lasituacin+ % sali sinti,ndose mejor ue cuando entr. (H3C 8./+ $.1!

(&urante una negociacin di-cil para este cliente! Cuando iba a visitar a un amigo a 5ondres+ le llamaba alcliente los 34bados % le deca+ Cmo est4+ 3r. C . . . cmo van las cosas+ u, piensa de . . . . Eso le 'acasentir como si %o estuviera realmente en su nmina . . . ue ellos eran por sobre todo+ lo m4s importante.

Este cliente en particular estaba teniendo algunas di-icultades -inancieras % %o 'aba desarrollado una relacinmu% estrec'a con ,l a trav,s de los aos como un amigo+ socio de negocios % vendedor. \l valoraba mi opinin

basado en esta relacin. Ao 'aba estado trabajando con ,l por varios aos % tratando de realinear su negocio %a%udarlo para ue se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. \l se 'aba dedicado

predominantemente a las operaciones de ma%oreo. 5o convenc de ue debera concentrar sus es-ueros en lasventas al menudeo+ ui4 eliminar algunas rutas ue no redituaban+ simpli-icar su negocio % ue se concentraraen lo ue le podra reportar las ma%ores ganancias. (H3C 8.)+ $./! `ambi,n vea las cali-icaciones deConstruccin de Relaciones


5a Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes se apo%a en la $9sueda de ;n-ormacin % laComprensin ;nterpersonal.

5a ;niciativa es una parte tan importante para la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientesue las escalas $ (es-uero! son virtualmente id,nticas. 8dem4s+ H3C 8.* % m4s alto implicaniveles moderados en la dimensin temporal de la ;niciativa.

5a Hrientacin 'acia el 5ogro se e7presa -recuentemente en relacin al -uncionamiento

mejorado de la organiacin de un cliente (H3C 8.I % m4s alto!.5os niveles m4s altos de 3ervicio a Clientes (8.* a 8.)! implican:

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$9sueda de ;n-ormacin ensamiento Conceptual o 8naltico (al menos en niveles bajos a moderados! Compresin ;nterpersonal u Hrganiacional (en niveles moderados a altos! Aa sea ericia ,cnica o


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TABLA %8" E6CALA DE ORIENTACIN ACIA EL 6ERVICIO A CLIENTE6(PGINA $)

@;


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B9 oma Acciones de Rutina o Re3ueridas. iene conciencia de cumplir con las necesidades del cliente.B9 " Realiza Esfuerzos Adicionales para ser Jtil. Realia acciones m4s ue rutinarias por s mismo. ('astael doble del es-uero % tiempo normal!.B9 # Realiza un ran Esfuerzo Adicional para Cumplir con las Decesidades de los 5em=s. &e 2 a * vecesel es-uero % tiempo normal.B9 $ In'olucra a los dem=s en la oma de Acciones Do Rutinarias para Cumplir con las Decesidades deAl!uien M=s.B9 % Realiza Esfuerzos Extraordinarios. Dtilia su tiempo libre o trabaja por varias semanas para a%udar alos dem4s+ o lleva a cabo tareas o es-ueros ue claramente van m4s all4 del la descripcin normal del trabajo.

CAP0TULO &LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA

(PGINA NKMERO $$)

5a agrupacin de ;n-luencia re-leja la preocupacin sub%acente del individuo por sus e-ectossobre los dem4s+ conocido como necesidad de oder (1!. 5a motivacin de poder ue

energetia una conducta e-ica generalmente es in-luenciada por la consideracin del bien de laorganiacin o el de los dem4s. @o 'emos 'allado a las personas con un mejor desempeo+persiguiendo su propio status+ prestigio o ganancia a costa de los dem4s o de la organiacin.En todas las competencias+ las intenciones o acciones ue son el n9cleo de los niveles positivosdeben estar raonablemente socialiadas >el e-ecto deseado deber ser en pos un bien general+ oal menos no daino. 5a competencia sin misericordia al interior de una organiacin o elutiliar la in-luencia para sacar un provec'o personal a costa de la organiacin en su conjunto+se cali-ican en puntos negativos para ;mpacto e ;n-luencia.

IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

El ;mpacto e ;n-luencia e7presan una intencin por persuadir+ convencer+ in-luenciar oimpresionar a otros+ para ue apo%en los propsitos o las metas del orador+ o el deseo de tenerun impacto o e-ecto espec-ico sobre los dem4s.

5a di-erencia crtica entre la ;n-luencia % el ;mpacto % las acciones sensibles en laComprensin ;nterpersonal % en la Hrientacin 'acia el 3ervicio a Clientes es ue en la;n-luencia % en el ;mpacto+ el orador posee sus propios propsitos o metas+ un tipo espec-icode impresin ue desea dar o un curso de accin ue el o ella desea ue otros adopten.El ;mpacto % la ;n-luencia tambi,n 'an sido llamados:;n-luencia Estrat,gica8dministracin ;mpresionista8ctuacin (3'omans'ip!ersuasin &irigida ('acia un Hbjetivo!;n-luencia Colaboradora

;mpacto e ;n-luencia (abla *>1! tiene dos dimensiones. 5a dimensin principal (8!describe el n9mero o la complejidad de las acciones tomadas para in-luir a otros+ ue va desdeuna presentacin directa a un complejo de estrategias 'ec'as a la medida ue involucran varios

pasos o a gente adicional. 5a dimensin secundaria ($!+ considera la amplitud del impacto:desde una sola persona+ pasando por la organiacin en su totalidad+ 'asta el mundo industrialo eventos polticos.

Cuando el ;mpacto e ;n-luencia se emplean sobre otros individuos (esto es+ con pocaamplitud! se 'alla apo%ada por la Comprensin ;nterpersonal. Es di-cil o imposible in-luir aotros e-ica o consistentemente sin entender a los dem4s. 3imilarmente+ el individuo reuierede Conciencia Hrganiacional para in-luenciar organiaciones e-icamente (;" con granamplitud!.

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8lgunos indicadores comunes de ;mpacto e ;n-luencia inclu%en:

8nticipa el e-ecto de una accin o de otro detalle en la imagen ue la gente tiene del orador ?ace uso de la ran+ datos+ 'ec'os % ci-ras orma coaliciones polticas+ constru%e apo%o detr4s del escenario para las ideas &eliberadamente da % retiene in-ormacin para tener e-ectos espec-icos Dtilia las destreas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:

Aa ue va a comprar una piea+ Mpor u, no redecorar todo el cuartoN uede obtener una buena cantidad demuebles por su dinero. Aa ue 'a ido tan lejos+ bien podra arreglar el cuarto de -orma bonita. (;" 8.2+ $.1!

Cuando empec, por primera ve en ese trabajo+ tena mu% poca preparacin -ormal. Ouera dar una impresinmu% pro-esional % -ormal para ue nadie ni siuiera

Evaluación de Competencia en el Trabajo = Lyle M. Spencer

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