Evaluación dirigida por el país de las prioridades en ...
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Evaluación dirigida por el país de las
prioridades en materia de inmunización
(CAPACITI)
Marco de apoyo a la toma de decisiones
Versión 2.1
Manual de orientación
Fecha de la presente versión: 01 de deciembre de 2020
Si necesita ayuda para utilizar el marco CAPACITI, puede ponerse en contacto con [email protected]
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 2 Manual de orientación
Índice
RESUMEN: Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones ............................................................... 2
GUÍA RÁPIDA sobre la utilización del instrumento CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (Excel) . 2
1. CUESTIÓN SOBRE LA QUE HAY QUE DECIDIR ...................................................................................... 2
2. CRITERIOS PARA TOMAR LA DECISION ................................................................................................ 2
3. EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS ....................................................................................................... 2
4. APRECIACIÓN ....................................................................................................................................... 2
5. RECOMENDACIÓN ............................................................................................................................... 2
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 3 Manual de orientación
RESUMEN: Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones
Propósito
El marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (en adelante, el “marco CAPACITI”) define los
pasos que se han de seguir en un proceso estructurado de elaboración de recomendaciones que esté
basado en evidencias, tenga en cuenta el contexto y esté bien documentado. El marco CAPACITI es
apropiado para decisiones que requieran la comparación de dos o más opciones y puedan implicar
aportaciones de múltiples partes interesadas, el uso de evidencias procedentes de diferentes
disciplinas y/o datos con una importante incertidumbre.
Tipos de cuestiones que se pueden abordar con el marco CAPACITI
1) Elegir entre múltiples opciones
Posibles aplicaciones:
• Elección de productos (por ejemplo, elegir el producto vacunal contra los rotavirus que se vaya a adquirir).
• Elección del calendario (por ejemplo, decidir si se sigue un calendario 2+1 o 3+0 para administrar las vacunas antineumocócicas conjugadas (VANC)).
• Estrategia de distribución (por ejemplo, determinar si hay que introducir una cadena de temperatura controlada (CTC) para distribuir la dosis de la vacuna contra la hepatitis B administrada al nacer, y en qué condiciones).
2) Ordenar múltiples opciones
Posibles aplicaciones:
• Priorización de vacunas (por ejemplo, elegir entre las VANC, las vacunas contra los papilomavirus humanos (PVH) o las vacunas antirrotavíricas).
• Introducción de vacunas o estrategias de distribución (por ejemplo, determinar las regiones prioritarias para la introducción escalonada de una vacuna).
• Priorización de alternativas vacunales y no vacunales (por ejemplo, determinar si hay que invertir en la introducción de vacunas antirrotavíricas o en otras medidas de prevención y control de las enfermedades diarreicas).
Ejemplos de diferentes cuestiones normativas y programáticas que se pueden plantear se presentan aqui.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 4 Manual de orientación
Diferencia entre el marco CAPACITI y el marco GRADE “de las evidencias a la
recomendación”
El marco GRADE “de las evidencias a la recomendación” (en adelante, “marco GRADE”) ayuda a
utilizar las evidencias de forma estructurada y transparente para fundamentar las recomendaciones.1
Es el marco que utilizan el Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de
inmunización (SAGE) y muchos Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización (CAPI) para hacer
recomendaciones.
El marco GRADE evalúa una única intervención frente a un término de comparación, mientras que el
marco CAPACITI está ideado para elegir entre múltiples intervenciones. En el cuadro siguiente se
comparan los tipos de cuestiones normativas que se pueden abordar con uno y otro marco.
Ejemplos de cuestiones para el marco GRADE Ejemplos de cuestiones para el marco CAPACITI
Introducción de nuevas vacunas
¿Debería introducirse la vacunación contra los
rotavirus en el programa nacional de
inmunización?
¿A qué nuevas vacunas habría que dar prioridad
para ser introducidas en el programa nacional
de inmunización? Por ejemplo, comparación
entre las VANC, las vacunas anti-PVH y las
vacunas antirrotavíricas
Adquisición de productos vacunales
¿Debería el programa de inmunización cambiar
la adquisición de la vacuna anti-PVH tetravalente
por la adquisición de la vacuna anti-PVH
nonavalente?
¿Cuál de los productos vacunales anti-PVH
disponibles debería ser adquirido por el
programa nacional de inmunización?
Estrategia de distribución de vacunas
¿Debería distribuirse a través de una CTC la
dosis de la vacuna contra la hepatitis B
administrada al nacer?
¿En que circunstancias debería recomendarse
que la dosis de la vacuna contra la hepatitis B
administrada al nacer se distribuya a través de
una CTC?
1 Alonso-Coello P, Schünemann H, Moberg J, Brignardello-Petersen R, Akl E, Davoli M et al. GRADE Evidence to Decision (EtD) frameworks: a systematic and transparent approach to making well informed healthcare choices. 1: Introduction. BMJ. 2016;:i2016.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 5 Manual de orientación
Destinatarios
El marco CAPACITI va dirigido a una secretaría o a un equipo básico del programa nacional de
inmunización o del Ministerio de Salud que se encargue de coordinar el proceso de elaboración de la
recomendación. El equipo debe conocer el programa nacional de inmunización y los procesos
normativos del país. Si se va a utilizar el instrumento CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (en
adelante, “el instrumento)”, es conveniente que al menos uno de los miembros del equipo conozca
bien el programa Excel.
El marco CAPACITI puede ser utilizado por comités permanentes (por ejemplo, un CAPI, un comité
de coordinación interinstitucional o un comité nacional de selección del paquete de prestaciones) o
cuando aún no se haya establecido un comité o grupo que elabore la recomendación. En ambos
casos es importante que se considere cómo hay que adaptarlo para que se ajuste a las directrices y
procedimientos locales.
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Estructura del marco CAPACITI
El marco CAPACITI consta de las cinco secciones siguientes: (para más información, véase el recuadro 1):
1. Cuestión sobre la que hay que decidir – definir los objetivos de la recomendación y cómo se llevará a cabo el proceso de su elaboración.
2. Criterios para tomar la decisión – establecer los principios para comparar y evaluar cada una de las opciones.
3. Evaluación de las evidencias – recopilar y sintetizar las evidencias disponibles, y evaluar su calidad, para presentarlas al comité encargado de la elaboración de la recomendación.
4. Apreciación – evaluar las ventajas y desventajas de cada opción, de conformidad con los criterios establecidos en la sección 2.
5. Recomendación - acordar, formular y comunicar la recomendación.
6.
Metodología del marco CAPACITI: análisis de decisiones basadas en múltiples criterios (ADMC)
En el marco CAPACITI se utiliza el ADMC como metodología estructurada para reunir diferentes
puntos de vista y fuentes de evidencias con los que comparar las opciones.
Hay tres tipos distintos de ADMC (para más información, véase 1.5).
• ADMC cuantitativo: se calcula una puntuación total para cada opción combinando ponderaciones
y puntuaciones. Para llegar a una recomendación, el comité delibera sobre el orden jerárquico de
las opciones.
• ADMC cualitativo: no se asignan ponderaciones a los criterios ni se puntúan las opciones, sino
que el comité hace su juicio deliberando sobre las evidencias en función de los criterios.
• ADMC a partir de reglas: en vez de considerar simultáneamente todos los criterios, el comité
especifica el orden de prioridades con el que estos serán tenidos en cuenta.
Cabe señalar que con el marco CAPACITI se pueden combinar elementos de dos o más tipos de
ADMC.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 7 Manual de orientación
RECUADRO 1: Pasos del marco CAPACITI 1
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1.1) Objetivos – definir los objetivos de la recomendación y encuadrarla en el entorno
normativo más general
1.2) Contexto – definir el contexto del programa y las posibles consecuencias de la
recomendación
1.3) Opciones – explorar las opciones que haya que comparar, y seleccionar entre dos y
cinco de ellas
1.4) Participación – determinar qué partes interesadas deben participar, los mecanismos de
participación y la composición del comité o grupo de trabajo que formulará la
recomendación
1.5) Proceso de establecimiento de prioridades – seleccionar los métodos de ADMC, las
técnicas grupales y los procedimientos operativos más apropiados
2)
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N 2.1) Criterios – seleccionar o adaptar una lista de criterios pertinentes para la cuestión
sobre la que haya que decidir
2.2) Reglas para interpretar las evidencias – definir, si procede, las reglas o la secuencia en
la que se considerarán los criterios
2.3) Ponderaciones – establecer la importancia relativa de los criterios
2.4) Escala de puntuación – definir las escalas de puntuación
3)
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IA 3.1) Recopilación de las evidencias – documentar las evidencias disponibles y los métodos
de investigación
3.2) Declaraciones sobre las evidencias – sintetizar las evidencias disponibles y evaluar su
calidad
3.3) Matriz de desempeño – resumir el desempeño de cada opción criterio por criterio
4)
AP
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IAC
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4.1) Comparación criterio por criterio – puntuar y comparar el desempeño de cada opción
criterio por criterio
4.2) Comparación frente a todos los criterios – considerar las ventajas y desventajas de cada
opción, la opción u opciones con mejor desempeño en general y el impacto de la
incertidumbre de los datos
5)
REC
OM
END
AC
IÓN
5.1) Formulación de la recomendación – formular una recomendación preliminar y
considerar los efectos de la calidad de los datos
5.2) Consideraciones suplementarias – considerar las consecuencias notables de la
recomendación, y las medidas de mitigación cuando proceda
5.3) Recomendación final – acordar y fundamentar la recomendación final
5.4) Auditoria, monitorización y evaluación – revisar el proceso de elaboración de la
recomendación y establecer disposiciones para revisarla y monitorizarla
5.5) Comunicación – comunicar la recomendación y sus fundamentos a la instancia
decisoria final y a las partes interesadas
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 8 Manual de orientación
Plazos indicativos
El proceso no tiene una duración predeterminada. Puede durar desde un par de semanas hasta más de un año, dependiendo de varios factores, como la naturaleza de la cuestión sobre la que haya que decidir, la urgencia e importancia de la recomendación, el número y características de las partes interesadas implicadas en el proceso, los recursos existentes para coordinarlo o la disponibilidad de evidencias.
En general, son de prever 4 a 6 meses para una recomendación típica. No obstante, la duración se puede reducir a 1 a 2 semanas si se trata de decisiones urgentes, o superar el año cuando se trate de cuestiones estratégicas de gran importancia que necesiten una extensa recopilación y análisis de datos. A continuación se presenta un desglose indicativo de los plazos de cada etapa.
1-2 meses 0,5-1 día (discusión)
1-3 meses 1 día (discusión)
1 mes
Si la cuestión es muy prioritaria o
hay procesos bien establecidos, esta
etapa puede tardar tan solo
una semana
Esta etapa puede acortarse si ya
hay establecidos criterios,
ponderaciones y/o escalas de
puntuación
La duración depende de la dotación del
equipo técnico, de la cantidad de datos y del nivel
de análisis necesario
Se recomienda un día, pero puede acortarse si el
comité examina las evidencias por
adelantado
La duración depende
principalmente del tiempo
necesario para redactar el
informe final, que puede ser de tan solo una semana
Cuestión sobre
la que hay que
decidir
1
Criterios para
tomar la decisión
2
Evaluación de las
evidencias
3
Apreciación
4
Recomendación
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 9 Manual de orientación
Materiales de apoyo
El conjunto de herramientas del marco CAPACITI consta de:
El instrumento de apoyo a la toma de decisiones (en Excel)
El instrumento guía al usuario a lo largo de los diferentes pasos del marco CAPACITI y documenta las deliberaciones en cada paso del proceso.
El manual de orientación (presente documento)
En él se detallan los pasos del marco CAPACITI y se ofrecen orientaciones para agilizar y adaptar el proceso, así como sugerencias para rellenar el instrumento.
Ejemplos prácticos
Se aportan ejemplos prácticos sobre diferentes tipos de cuestiones sobre las que haya que decidir, acompañados de capturas de pantalla del programa Excel del instrumento.
Modelo de informe
El modelo de informe es un borrador de la estructura para comunicar la recomendación final que remite a las hojas pertinentes del instrumento y se puede adaptar tanto cuanto sea necesario.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 10 Manual de orientación
GUÍA RÁPIDA sobre la utilización del instrumento CAPACITI de
apoyo a la toma de decisiones (Excel)
Para empezar
El instrumento se abre en la página inicial. Antes de seguir adelante:
1) Compruebe que está utilizando la versión más reciente.
Nota 1: la versión aparece en la página inicial (véase la captura de pantalla siguiente).
Nota 2: la versión más reciente puede descargarse aquí.
2) Asegúrese de que las macros del instrumento están activadas. Pulse "Activar contenido" si aparece
la siguiente barra de mensajes:
Las versiones de Excel para la web y las anteriores a 2007 no son compatibles con las macros. A
ser posible, para ejecutar el instrumento busque un ordenador portátil con una versión de
escritorio de Excel (2007 o posterior). Si las macros no funcionan, se puede utilizar el
instrumento en inglés, pero las funciones de traducción y los botones para exportar a
PDF/Word no funcionarán correctamente.
3) Guarde el instrumento en su disco con un nombre apropiado para cada recomendación (por ejemplo:
CAPACITI decision-support tool_v2.0_Mali_HPV_May2019.xlsm).
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 11 Manual de orientación
4) Seleccione el idioma en la barra de menú de la parte superior de la página.
5) Pulse el botón de inicio para comenzar.
Estructura del instrumento
El instrumento está estructurado según las cinco secciones del marco CAPACITI (véase el recuadro 1). Cada una de ellas comienza con una página de resumen, seguida de una serie de hojas de trabajo.
Hay tres formas de navegar entre las hojas del instrumento (véase la captura de pantalla siguiente):
• Utilizando el panel de navegación situado en el lado izquierdo de cada hoja.
Nota 1: el icono “marcapáginas” indica la página actual.
Nota 2: en el panel de navegación solo se muestran las hojas de trabajo de la sección actual; para seleccionar una hoja de trabajo de otra sección, vaya primero a la sección correspondiente.
• Utilizando los botones “Volver” y “Siguiente” que se encuentran en las partes superior e inferior de cada página.
• Utilizando las pestañas que se encuentran en la parte inferior de la ventana.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 12 Manual de orientación
Hay tres formas de navegar entre preguntas dentro de una misma hoja de trabajo:
• Utilizando el panel de navegación situado en el lado izquierdo de cada hoja.
Nota: el panel de navegación muestra todos las preguntas (pasos) de la hoja actual.
• Utilizando el enlace "Siguiente pregunta".
• Desplazándose hacia abajo con el ratón o el teclado.
Aunque es muy recomendable que se completen todos los pasos del instrumento, aquellos que son esenciales están señalados con un triángulo negro:
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 13 Manual de orientación
Las hojas informativas proporcionan orientación adicional para completar algunas preguntas, y es
aconsejable leerlas la primera vez que se utilice el instrumento.
Las hojas suplementarias son recursos adicionales que pueden rellenarse si ello le resulta útil a la
secretaría o al comité. Las hojas informativas y las hojas suplementarias están vinculadas a las hojas
de trabajo del instrumento (véase “ICONOS DEL INSTRUMENTO” en las páginas 14-15).
Introducción de información
Las celdas grises del instrumento contienen información o están rellenadas con datos procedentes de
hojas anteriores, mientras que las celdas blancas son rellenadas por el usuario. Todas las celdas del
instrumento están bloqueadas, excepto las blancas.
Algunas celdas desbloqueadas contienen texto de orientación sobre el que el usuario puede reescribir
para introducir información:
Rellenadas con datos
de hojas anteriores
Información Celdas blancas rellenadas
por el usuario
Se puede borrar escribiendo por encima
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 14 Manual de orientación
Para introducir un salto de línea en una celda pulse Alt y Retorno en el teclado (en Excel, pulsando
solamente Retorno se pasa a la siguiente celda).
Clave de los iconos del instrumento
Icono Significado Ejemplo
Página actual (utilizado en el panel de navegación)
Paso importante (es esencial que se complete)
Información importante
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 15 Manual de orientación
Hoja informativa (enlaza con una hoja del instrumento que contiene información adicional)
Pulsando el botón se va a la hoja informativa correspondiente
Hoja suplementaria (enlaza con una hoja opcional del instrumento que puede ser utilizada como recurso adicional)
Pulsando el botón se va a la hoja suplementaria correspondiente
Descargar Word/PDF (importa un archivo a su unidad; requiere macros)
Enlace externo (enlaza con un sitio externo que ofrece más información)
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 16 Manual de orientación
Desbloquear el instrumento
Todas las hojas del instrumento están bloqueadas para evitar que las fórmulas se borren
accidentalmente. Si desea modificar una hoja, puede desbloquearla seleccionando Revisión >
Desproteger hoja en la barra de menú de Excel (véase la captura de pantalla siguiente). Se recomienda
encarecidamente volver a bloquearla una vez hechos los cambios.
Solución de problemas y ayuda
Si necesita ayuda para utilizar el instrumento o corregir errores, póngase en contacto con [email protected].
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 17 Manual de orientación
1. CUESTIÓN SOBRE LA QUE HAY QUE DECIDIR
El objetivo de esta sección consiste en definir el propósito de la recomendación y cómo se llevará a cabo el proceso de su elaboración. Para ello, una secretaría o equipo básico con sede en el Ministerio de Salud se encargará de definir:
• el problema sobre el que hay que decidir en el contexto del programa y del entorno normativo existentes;
• la cuestión sobre la que hay que decidir y su alcance;
• el proceso de elaboración de la recomendación, en particular los métodos relativos a la participación de los interesados y a la interpretación de las evidencias.
CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN
1.1 Encuadramiento de los objetivos (páginas 18-21)
Se especifica el tema de la recomendación solicitada, por qué es necesaria, cómo se utilizará y quién la utilizará.
1.2 Contexto (páginas 22-23)
Se describe la situación actual del país para contextualizar la recomendación y sus posibles implicaciones.
1.3 Opciones (páginas 24-25)
Se realiza un ejercicio exploratorio para establecer una lista de opciones posibles y se utilizan procedimientos rápidos para seleccionar una lista de dos a cinco opciones.
1.4 Participación (páginas 26-28)
Se define cuales son las perspectivas de los interesados importantes que hay que incluir en la recomendación, los mecanismos para su participación y la composición del comité encargado de elaborar la recomendación.
1.5 Proceso deliberativo (páginas 29-34)
Se determina qué métodos analíticos, técnicas de grupo y foros de discusión son los más apropiados para ayudar al comité a llegar a una recomendación.
Cuestión sobre
la que hay que
decidir
1 Criterios para
tomar la decisión
2 Evaluación de las
evidencias
3 Apreciación
4 Recomendación
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1.1 Encuadramiento de los objetivos
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 18 Manual de orientación
1.1.1 ¿Cuál es la cuestión sobre la que hay que decidir?
La cuestión influye en las opciones que se vayan a comparar y en los criterios que se utilizarán para
evaluarlas. Por consiguiente, es importante asegurarse de que capte con exactitud los objetivos de la
recomendación y esté claramente documentada.
Al formular la cuestión puede ser útil que se tomen en consideración los siguientes puntos:
• ¿Cuál es el problema que se va a abordar?
Es aconsejable que la cuestión se formule en función de los objetivos, y no en torno a las
alternativas. De este modo se garantiza que no se omiten opciones pertinentes y se demuestra
que al explorar las opciones se ha seguido un proceso minucioso e imparcial.
En el cuadro siguiente se presentan ejemplos de cuestiones basadas en las alternativas, es decir,
formuladas en torno a las opciones, y cómo se pueden reformular en función de los objetivos
mediante la identificación del problema que hay que abordar.
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
• Definir la cuestión normativa o programática sobre la que hay que decidir y cómo la recomendación determinará la decisión final.
• Este paso es importante para que el comité o grupo de trabajo que hace la recomendación esté bien informado sobre qué se pretende de ella.
PASO ESENCIAL:
• Formular claramente la cuestión normativa o programática (1.1.1).
• Documentar toda la información que sea importante para el comité o grupo de trabajo.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Se recomienda definir qué función tendrá en el país el marco CAPACITI, es decir, con qué
tipos de cuestiones se utilizará y dónde se situará dentro de los procesos ya existentes
(véase el recuadro 2, página 21).
• Esto puede permitir que se salten los pasos 1.1.3 y 1.1.4, siempre que se mantengan
constantes en todas las recomendaciones.
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1.1 Encuadramiento de los objetivos
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 19 Manual de orientación
Cuestión basada en las alternativas (no recomendada)
Cuestión basada en los objetivos (recomendada)
1 ¿Deberían introducirse vacunas anti-PVH o antirrotavíricas?
Problema: las limitaciones presupuestarias hacen que no se puedan introducir todas las nuevas vacunas
¿Cuál es la vacuna cuya introducción en el programa nacional de inmunización es más prioritaria?
2 ¿El Programa Ampliado de Inmunización (PAI) debería adquirir la presentación en viales monodosis de vacuna tetravalente o en viales de dos dosis de vacuna bivalente?
Problema: seleccionar el producto que sea mejor para el país, pues hay muchos productos con características distintas
¿Cuál es la presentación de la vacuna anti-PVH que se debería adquirir?
• ¿Dónde se pone el énfasis al plantear la cuestión?
La formulación de la cuestión sobre la que hay que decidir influirá en los factores que tendrá el
cuenta el comité y, en última instancia, en el resultado de la recomendación. El ejemplo siguiente
ilustra diferentes formulaciones de una cuestión sobre la introducción de una nueva vacuna.
Ejemplos: formulación de una cuestión sobre la introducción de una nueva vacuna
1 ¿Cuál será el orden de prioridades para introducir una nueva vacuna?
Se ordenan las nuevas vacunas en función de las prioridades del país
2 ¿Cuál de las nuevas vacunas se debe introducir (si es que se introduce alguna)?
Incluye una opción consistente en no introducir ninguna vacuna
3 ¿Qué conjunto de vacunas debe proporcionar el programa nacional de inmunización?
Requiere una evaluación tanto de las nuevas vacunas como de las que ya proporciona el programa nacional de inmunización
4 ¿Cuál de las nuevas vacunas supone una mejor inversión?
Requiere una evaluación del costo frente a otros criterios
• ¿Será la cuestión interpretada de la misma manera por todos los interesados?
Es importante que la cuestión sea suficientemente precisa e inequívoca, de modo que todos los
miembros del comité o grupo de trabajo y la instancia decisoria final la entiendan de la misma
manera. En el ejemplo de priorización de nuevas vacunas mencionado anteriormente, puede que
valga la pena aclarar si el alcance de la cuestión incluye todas las nuevas vacunas, o solo las que
se introducirían en la inmunización sistemática o en todo el país.
1.1.2 ¿Por qué se está planteando la recomendación?
Los motivos por los que es importante la cuestión sobre la que hay que decidir y por los que se está
planteando ahora pueden servir de base para medidas posteriores destinadas a explorar las opciones y
definir la lista de criterios sobre los que se basará la recomendación. Por ejemplo, ¿se está llevando a
cabo un ejercicio de priorización de nuevas vacunas porque la Gavi ha abierto una nueva línea de
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1.1 Encuadramiento de los objetivos
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 20 Manual de orientación
financiación, porque hay una recomendación reciente del SAGE o porque se van a planificar las
actividades del programa para los próximos 5 años?
1.1.3 ¿Quién solicitó la recomendación?
Es importante saber quién formuló la cuestión, para que la recomendación refleje adecuadamente
sus preocupaciones. Si no se ha tratado en el punto 1.1.2, vale la pena definir la responsabilidad del
solicitante y la motivación de la solicitud.
Esta parte puede estar rellenada de antemano en países que dispongan de un proceso establecido
para identificar las cuestiones abordadas con el marco CAPACITI.
1.1.4 ¿Cómo se utilizará la recomendación?
En este paso se expondrán las consecuencias de la recomendación y los factores que influirán en su
aplicación satisfactoria. Esto ayudará a la secretaría a establecer el alcance de la recomendación y su
proceso de elaboración, y sentará las bases para que el comité pueda decidir si tiene en cuenta la
viabilidad y la probabilidad de aplicación de la recomendación.
Puede ser útil que se tengan en cuenta los siguientes puntos:
• Objetivo final de la recomendación: por ejemplo, ¿se utilizará para presentar una solicitud a la
Gavi o para establecer la estrategia nacional de inmunización?
• Tipo de recomendación: ¿será una decisión normativa, de planificación, de asignación
presupuestaria o de adquisición?
• Aplicación de la recomendación:
- ¿Cuáles serán los pasos siguientes entre la recomendación y la decisión final? El comité
quizá desee considerar los factores que serán importantes para la instancia decisoria final.
- ¿Qué partes interesadas se encargarán de la financiación, aplicación y aceptación de la
recomendación? Aquí se incluyen los organismos gubernamentales, las partes interesadas
subnacionales y las personas que se vayan a vacunar o sus cuidadores. El comité quizá desee
considerar la perspectiva de estos interesados al formular la recomendación.
• Estos aspectos influirán en las opciones que se vayan a comparar (1.3), las partes interesadas que
participen en el proceso de elaboración de la recomendación (1.4), los criterios seleccionados
por el comité (2.1), el tipo de evidencias recopiladas (3.1) y los debates del comité para llegar a la
recomendación (4.1 y 4.2).
1.1.5 Plazos para la recomendación
Además de ayudar a la planificación, el establecimiento de plazos a alto nivel puede dar al comité una
idea de la urgencia de la decisión. Por ejemplo, si se trata de una decisión muy prioritaria que debe
adoptarse en un plazo breve es más probable que el comité haga una recomendación, incluso en
ausencia de evidencias de buena calidad.
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1.1 Encuadramiento de los objetivos
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 21 Manual de orientación
Asimismo, es importante que se detalle el plazo previsto para la aplicación, de modo que el comité
tome en consideración los factores pertinentes. Por ejemplo, si hay que elegir el producto para
introducir una nueva vacuna en los próximos 6 meses es mucho más probable que se tenga en cuenta
la disponibilidad de suministros que si es para introducirla dentro de más de un año
.
RECUADRO 2: Definición de la función del instrumento CAPACITI de apoyo a la
toma de decisiones en el contexto de los procesos ya existentes de
establecimiento de prioridades y toma de decisiones
Antes de aplicar el marco CAPACITI es importante que se considere para qué tipo de decisiones
podría ser útil y en qué etapa del proceso de toma de decisiones se aplicaría. Puede ser beneficioso
que se tengan en cuenta los procesos nacionales de evaluación de las tecnologías sanitarias (ETS) y
los mecanismos de selección del paquete de prestaciones para que el proceso de establecimiento de
prioridades para la inmunización esté armonizado con ellos.
Al considerar cuándo se utilizará el marco CAPACITI puede ser útil:
1. Determinar para qué tipos de cuestiones puede ser útil (por ejemplo, introducción de
nuevas vacunas, elección de productos, calendarios de vacunación, elección de estrategias
de distribución).
2. Trazar el camino que va desde la identificación de cada una de las cuestiones sobre las que
haya que decidir hasta la aprobación y aplicación de la decisión final. Anotar los grupos que
participarán en cada etapa.
3. Discutir en qué etapa del proceso sería más pertinente su utilización. Especificar si será
utilizado por un comité permanente, el alcance de las cuestiones que se abordan con él y
cómo se pondrá en marcha el proceso.
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1.2 Contexto
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 22 Manual de orientación
1.2.1 Antecedentes: enfermedad y desempeño del programa
La finalidad de este paso consiste en hacer constar todo antecedente pertinente relacionado con la
epidemiología de la enfermedad, las medidas de control existentes y la capacidad del programa de
inmunización. Dependiendo de la cuestión, puede tratarse de:
• Datos del país sobre la carga de la enfermedad, su variación entre diferentes poblaciones y
regiones del país y su comparación con otros países.
• Medidas actuales de prevención y control (incluidas las intervenciones no relacionadas con la
vacunación) y cualquier dato local sobre su impacto.
• Objetivos estratégicos nacionales relacionados con la cuestión sobre la que hay que decidir (por
ejemplo, metas para la eliminación de la enfermedad u objetivos de aumento de la cobertura
vacunal).
• Desempeño y puntos fuertes y débiles del programa de inmunización. Puede ser importante que se
considere si los exámenes recientes de los programas (como el examen del PAI) han puesto de
manifiesto algún problema u obstáculo sistémico a la inmunización que pueda verse afectado
positiva o negativamente por la recomendación.
Debe haber suficientes datos para que el comité encargado de elaborar la recomendación entienda la
situación actual del país.
1.2.2 Antecedentes: política y práctica actuales
En este paso se exponen las recomendaciones u orientaciones normativas existentes y en qué medida
influyen en la práctica actual o en los resultados sanitarios. Puede ser útil resumir los siguientes
puntos, según proceda:
• ¿Existen recomendaciones previas relacionadas con la cuestión sobre la que hay que decidir?
¿Cuáles fueron los fundamentos de la recomendación? Por ejemplo, cuando se trata de decidir
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
Resumir toda la información pertinente para contextualizar y comprender las posibles consecuencias de la recomendación.
PASO ESENCIAL:
Anotar cualquier consecuencia sanitaria, económica o social significativa que pueda tener la
recomendación (1.2.4).
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1.2 Contexto
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 23 Manual de orientación
qué producto adquirir, puede ser útil justificar por qué se recomendó la introducción de una
nueva vacuna. Si procede, se puede examinar en qué medida se ha seguido la recomendación.
• Si procede, se puede describir la práctica actual, en qué medida se ajusta a las directrices
existentes y si es eficaz.
Como en el paso anterior, la finalidad es asegurar que el comité esté suficientemente informado
sobre la situación actual del país.
1.2.3 Recomendaciones en otras jurisdicciones
Para que el comité comprenda los factores que han tomado en consideración otros grupos, puede ser
útil exponer las recomendaciones hechas en otras jurisdicciones y su justificación. En particular, tal
vez valga la pena destacar:
• Las orientaciones existentes a nivel mundial y la probabilidad de que sean aplicables en el
contexto del país.
• La justificación y los resultados de recomendaciones hechas en países vecinos, y si las
consideraciones tenidas en cuenta por esos países son pertinentes en el suyo.
• Toda recomendación ya hecha en el país. Cabe la posibilidad de que las asociaciones
profesionales ya hayan hecho recomendaciones sobre el tema, o que, en los sistemas
descentralizados, algunos estados o provincias ya hayan abordado la cuestión sobre la que hay
que decidir.
1.2.4 Posibles consecuencias
Al comenzar el proceso de elaboración de la recomendación es importante que se considere si de ella
podrían derivarse consecuencias sanitarias, económicas o sociales significativas. Con ello no se
pretende que la secretaría prevea el resultado de la recomendación, sino asegurarse de que el comité
esté al tanto de cualquier posible consecuencia positiva o negativa que pueda tener su
recomendación.
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1.3 Opciones
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 24 Manual de orientación
1.3.1 Tipos de intervenciones
El comité comparará entre dos y ocho opciones para llegar a una recomendación. Sin embargo, son
muchas las cuestiones en las que podrían compararse más de cinco opciones. Por ejemplo, si se
considera qué producto vacunal contra los rotavirus habría que adquirir, hay más de cinco productos
precalificados por la OMS.
La primera parte de este paso consiste en realizar un examen exploratorio para determinar todas las
opciones que podrían abordarse en la cuestión sobre la que haya que decidir. Aunque es posible que
la secretaría ya tenga un buen conocimiento de las posibles opciones, dicho examen puede garantizar
la transparencia del proceso y asegurar que no se pase por alto ninguna opción. Se recomienda
documentar todos los parámetros utilizados durante este examen exploratorio, tales como:
• Ejemplo 1: se obtuvo una lista de nuevas vacunas a partir de la lista de vacunas recomendadas
por el SAGE de la OMS.
• Ejemplo 2: se generó una lista de nuevas vacunas a partir de aquellas para las que existe una
recomendación del CAPI, pero que todavía no se han introducido en el programa nacional de
inmunización.
Si al final de esta fase exploratoria hay más de ocho opciones, la secretaría preseleccionará un
máximo de cinco mediante procedimientos rápidos. En la medida de lo posible, esto se hará siguiendo
una regla simple y objetiva que sea apropiada para la cuestión sobre la que haya que decidir. Por
ejemplo:
• Ejemplo 1: la lista final de vacunas se generó preseleccionando las que protegen contra las
enfermedades con mayor carga de morbilidad en el país (medida en años de vida ajustados en
función de la discapacidad según la base de datos del Instituto de Sanimetría y Evaluación
Sanitaria sobre la carga mundial de morbilidad).
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
• Seleccionar las opciones ("intervenciones") que comparará el comité para resolver la cuestión sobre la que haya que decidir .
• Tras un ejercicio exploratorio para identificar posibles intervenciones, la secretaría utilizará un conjunto rápido de procedimientos para preseleccionar las intervenciones. Esto garantiza que no se pasen por alto posibles opciones y reduce los sesgos.
PASO ESENCIAL:
• Documentar las opciones seleccionadas para la comparación (1.3.2).
• Documentar las opciones que se identificaron durante el ejercicio exploratorio, pero que
no serán evaluadas por el comité, explicando por qué (1.3.3).
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1.3 Opciones
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 25 Manual de orientación
• Ejemplo 2: la lista final de vacunas se generó preseleccionando todas las vacunas que cumplían el
umbral nacional de costoefectividad definido por el organismo nacional de ETS.
Es importante que en esta fase las opciones no sean preseleccionadas utilizando reglas que puedan
ser discutibles o se consideren subjetivas.
1.3.2 Opciones incluidas tras el ejercicio exploratorio
En este paso se registra la lista final de intervenciones seleccionadas por el comité para ser
comparadas.
Es aconsejable que se haga una descripción concisa e inequívoca de cada opción para asegurarse de
que la secretaría y todos los miembros del comité las entiendan del mismo modo. Por ejemplo, en
una recomendación sobre la elección de productos se debe especificar el número de dosis por vial
con cada una de las opciones. En una recomendación sobre la introducción de una nueva vacuna, se
especificará la población destinataria y si la vacuna se introducirá en todo el país.
También es importante dejar constancia de por qué se ha seleccionado cada opción, haciendo
referencia a los parámetros y las reglas de preselección definidos en 1.3.1. La documentación
minuciosa de las decisiones adoptadas en cada etapa del proceso aumenta la legitimidad y la
credibilidad de la recomendación final y proporciona un registro escrito para defender la
recomendación final.
1.3.3 Opciones excluidas tras el ejercicio exploratorio
Es muy recomendable que también se documenten todas las opciones que el comité no vaya a
comparar y los motivos por los que las haya excluido. Esto es especialmente importante con respecto
a las opciones que se hayan identificado en el examen exploratorio pero hayan sido excluidas de la
lista final de opciones preseleccionadas y a las que la instancia decisoria final pudiera esperar
encontrarse pero no se hayan incluido.
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1.4 Participación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 26 Manual de orientación
1.4.1 Identificación de las partes interesadas
Dado que la recomendación depende en última instancia de los miembros del comité y de las
partes interesadas consultadas durante el proceso de elaboración de la recomendación, vale la
pena examinar las características de las partes que deberían participar para lograr una buena
recomendación. Se aconseja que en esta fase se determine cuales son las partes más adecuadas
para abordar la cuestión sobre la que hay que decidir, en vez de centrarse en la selección de los
miembros de un órgano o comité específico (cuestión que se abordará en fases posteriores).
Si bien un mayor número de interesados aumenta la diversidad de perspectivas y conocimientos
técnicos, la participación de demasiados interesados puede impedir o sesgar la recomendación.
Los siguientes principios pueden ser útiles para lograr un equilibrio que incluya a todos los
interesados pertinentes sin prolongar o complicar excesivamente el proceso.
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
• Elegir, de conformidad con los procesos y órganos normativos existentes, a los miembros del comité o grupo de trabajo encargado de elaborar la recomendación y determinar si hay otras perspectivas importantes de los interesados que deban incluirse en el proceso de elaboración.
• La recomendación final depende de los juicios de valor de los miembros del comité y de cómo interpreten las evidencias. Por consiguiente, es importante que se incluyan las perspectivas y los conocimientos técnicos adecuados.
PASO ESENCIAL:
• Registrar quienes son los miembros del comité o grupo de trabajo encargado de elaborar
la recomendación (1.4.4).
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Si el marco CAPACITI va a ser utilizado siempre por un comité permanente del país (como
un CAPI o un comité de coordinación interinstitucional), los pasos 1.4.2 a 1.4.4 pueden
estar rellenados de antemano. En tal caso, sigue siendo recomendable que en 1.4.1 se
considere si la cuestión sobre la que hay que decidir requiere la inclusión de otras
perspectivas o conocimientos especializados.
• Con el tiempo y con el fin de agilizar este paso, se recomienda que se designe un comité ya
existente para que sea el que utilice el marco CAPACITI o que se elabore un procedimiento
operativo normalizado para formar los comités encargados de elaborar recomendaciones y
se establezcan procedimientos adecuados para gestionar los conflictos de intereses.
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1.4 Participación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 27 Manual de orientación
• Información
¿Hay partes interesadas con experiencia o conocimientos útiles para seleccionar los criterios
de decisión o que aporten información que no esté publicada y/o conocimientos que de otro
modo se perderían al recopilar e interpretar las evidencias?
• Legitimidad
¿Qué partes interesadas podrían aumentar la credibilidad de la recomendación? Puede
tratarse de interesados que representen una perspectiva importante (como los cuidadores o
colectivos que se enfrenten a problemas de equidad, como los nómadas o los indígenas),
interesados con determinados conocimientos técnicos o interesados que representen una
perspectiva importante (como la representación de la sociedad civil).
• Adhesión
¿Qué partes interesadas serán las encargadas de aplicar la recomendación, incluidos los
responsables del presupuesto, los departamentos que participan en la planificación y
ejecución y el personal sanitario? La colaboración con esos interesados puede garantizar
que estén de acuerdo con la recomendación final y comprendan sus fundamentos.
Aunque el comité encargado de la elaboración de la recomendación ya esté formado, es muy
recomendable que se complete este paso. Si se concluye que el comité se beneficiaría de otros
conocimientos o experiencias, puede haber otras formas de hacer participar a los interesados
pertinentes a lo largo del proceso, aparte de la representación en el propio comité (véase 1.4.3).
1.4.2 Entorno normativo y aspectos organizativos
En este paso se determina dónde se sitúa la cuestión sobre la que hay que decidir dentro de los
procesos de toma de decisiones existentes en el país. Puede que ya exista un comité permanente
(como un CAPI, un comité de coordinación interinstitucional o una unidad de planificación del
PAI) en cuyo mandato se incluya la resolución de este tipo de cuestiones o que la secretaría
considere que la cuestión sobre la que hay que decidir justifica la formación de un comité o
grupo de trabajo ad hoc.
Si la cuestión sobre la que hay que decidir entra en el ámbito de competencia de un comité o
grupo de trabajo ya existente, se considerarán las normas relativas a la participación de
interesados externos en el proceso de elaboración de la recomendación (es probable que figuren
en el mandato del comité). Por ejemplo, cabe la posibilidad de que el CAPI pueda invitar a
interesados externos a formar parte de un grupo de trabajo, pero sin que puedan votar sobre la
recomendación final.
Si no existe ya un comité o grupo de trabajo que esté bien situado para abordar la cuestión sobre
la que haya que decidir, se puede formar un comité ad-hoc, caso en el que es muy aconsejable
que se elabore un mandato en el que se describan las funciones, la duración, los deberes de los
miembros y el proceso de nombramiento de estos y del presidente. Es especialmente importante
asegurarse de que haya una política de gestión de conflictos de intereses.
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1.4 Participación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 28 Manual de orientación
1.4.3 Mecanismos de participación
Los interesados pertinentes pueden participar en el proceso de elaboración de la recomendación
como miembros del comité o por otros medios (por ejemplo, mediante consultas o
incorporándose únicamente a determinados pasos del proceso). En esta fase se determinará
cómo participarán en el proceso los interesados identificados en 1.4.1, teniendo en cuenta las
directrices relativas a dicha participación definidas en 1.4.2.
Si la recomendación va a ser hecha por un comité o grupo de trabajo ya existente:
• Se comprobará si hay partes interesadas importantes identificadas en 1.4.1 que no estén
representadas en el comité.
• Se considerará por qué y cuándo serán beneficiosas las aportaciones de esos
interesados. Por ejemplo, ¿se requieren conocimientos especializados específicos para
todo el proceso de recomendación o solo para la selección de criterios, el examen de las
evidencias u otros pasos?
• Se determinará la mejor forma de hacer participar a los demás interesados, de acuerdo
con las normas establecidas en el mandato del comité.
Si se va a formar un comité ad hoc específicamente para una recomendación:
• Se considerará si todas las partes interesadas identificadas en 1.4.1 formarán parte del
comité o si participarán a través de otros medios.
1.4.4 Miembros del comité encargado de la elaboración de la recomendación
Se recomienda que el comité tenga entre seis y quince miembros. Si hay menos de seis, se corre
el riesgo de que la diversidad de perspectivas sea insuficiente, pero si hay más de quince puede
ser difícil lograr un consenso y que todos compartan la misma perspectiva.
A efectos de transparencia, es importante dejar constancia de quienes integran el comité,
incluidos todos los miembros sin derecho a voto, pues aunque no puedan participar en la
votación final influirán en los debates. El instrumento permite anotar si un miembro tiene
derecho de voto o no.
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 29 Manual de orientación
1.5.1 Métodos de ADMC
Se recomienda completar este paso solamente después de haber usado algunas veces
el instrumento de apoyo a la toma de decisiones en su país.
En el marco CAPACITI, para llegar a una recomendación se comparan las opciones de acuerdo con una
serie de criterios comunes y tras un examen de la calidad de las evidencias. Sin embargo, hay
diferentes métodos para hacerlo. En esta fase la secretaría decide qué método utilizará, basándose en
su conocimiento del comité y de la cuestión sobre la que hay que decidir.
Aunque puede ser útil probar diferentes métodos las primeras veces que se utilice el marco, se
recomienda elegir uno que se siga sistemáticamente en diferentes recomendaciones, de modo que
los interesados se familiaricen con él y la secretaría pueda adaptarlo al contexto del país.
Resumen de los métodos de ADMC
El marco CAPACITI se basa en el ADMC como forma estructurada de incorporar múltiples fuentes de
evidencias y puntos de vista de las partes interesadas. En una metodología estricta de ADMC se sigue
uno de los tres métodos siguientes:
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
• Establecer cómo se llevará a cabo el proceso de elaboración de la recomendación con
respecto a las técnicas grupales y los procedimientos operacionales.
• Elaborar para el comité un documento informativo que incluya la información pertinente de
los pasos 1.1 a 1.5.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Aunque la secretaría puede probar diferentes métodos de ADMC para averiguar cuál funciona
mejor en su entorno, se recomienda adoptar uno que se aplique sistemáticamente a diferentes
recomendaciones (1.5.1).
• Es de prever que los procedimientos operacionales (1.5.2) y las técnicas de grupo (1.5.3)
permanezcan constantes para diferentes recomendaciones.
• Si no existe ya un modelo de documento informativo para el comité encargado de elaborar la
recomendación, se recomienda adaptar el modelo que figura en 1.5.4 para crear un modelo
específico para cada país que pueda utilizarse en diferentes recomendaciones.
OPCIONAL
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 30 Manual de orientación
• ADMC cuantitativo: a cada criterio se le asigna una ponderación y, después de recopilar las
evidencias, a cada opción se le asigna una puntuación por criterio. A continuación,
combinando las ponderaciones y las puntuaciones se calcula una puntuación total por opción
y se realiza un análisis de sensibilidad de las puntuaciones totales para examinar la
incertidumbre de las ponderaciones y puntuaciones. Para llegar a una recomendación, el
comité delibera sobre el orden jerárquico de la puntuación total de las opciones.
• ADMC cualitativo: no se asignan ponderaciones ni puntuaciones a los criterios, sino que el
comité forma su juicio a partir del desempeño de cada opción según los criterios definidos.
• ADMC basado en reglas: en lugar de considerar simultáneamente todos los criterios, el comité
especifica un orden de prioridades, empezando por el criterio que considere más importante.
Cabe señalar que, por motivos prácticos, en el marco CAPACITI es posible utilizar un método híbrido
que combine elementos de dos o más tipos de ADMC.
Selección del método de ADMC más adecuado
El instrumento permite utilizar cualquier tipo de método de ADMC, o incluso un método híbrido. Todos
ellos tienen sus ventajas y desventajas, por lo que es importante que la secretaría justifique por qué
ha seleccionado el que ha seleccionado y considere cómo solucionar sus limitaciones. En el cuadro
siguiente se resumen las principales diferencias entre los tres tipos de ADMC y el recomendado en el
instrumento.
Los pasos incluidos en cada método de ADMC se señalan con una marca ( ). Los pasos que no
se incluyen en un método determinado de ADMC se indican con una cruz ( ).
Métodos de ADMC Marco CAPACITI
Cuantitativo Cualitativo Basado en reglas
1) Cuestión
2)
Cri
teri
os
par
a to
mar
la d
ecis
ión
Seleccionar los criterios (2.1)
Obligatorio El comité puede utilizar una lista de criterios ya existente o elaborar una nueva lista
Definir las reglas (2.2)
Opcional En el ADMC se puede establecer si determinados criterios, como la costoefectividad, serán considerados antes o después de las puntuaciones totales
Asignar ponderaciones a los criterios (2.3)
Recomendable Debatiendo las ponderaciones se puede conseguir que todos los miembros del comité estén de acuerdo en cuáles son los criterios más importantes
Establecer una Se pueden Recomendable
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 31 Manual de orientación
En primer lugar, puede ser útil decidir si se sigue un método más basado en la discusión para
interpretar las evidencias o si un análisis de la puntuación total por opción (ADMC cuantitativo)
ayudaría en las deliberaciones del comité. El instrumento permite registrar si se está siguiendo un
método cuantitativo de ADMC.
Quizá se desee considerar los siguientes puntos:
• Equilibrio entre la transparencia y la consideración minuciosa de las evidencias
Con un método cuantitativo resulta más transparente cómo se llega a la recomendación a partir
de los criterios y las evidencias, pero el comité puede centrarse excesivamente en los números
(puntuaciones totales) en vez de hacerlo en las evidencias. Un método basado en el debate
puede ser más apropiado si se necesita una evaluación detallada debido a la complejidad de las
evidencias y/o a conflictos de intereses entre las partes interesadas.
Con un método cuantitativo es importante que el facilitador se asegure de que en sus debates el
comité se remita a las declaraciones sobre las evidencias y a las puntuaciones totales.
Con un método basado en el debate es importante que, en aras de la transparencia, se
documenten exhaustivamente los debates que conduzcan a la recomendación.
• Número de opciones y dinámica de poder en el comité
Con un método cuantitativo hay menos carga cognitiva para los miembros del comité y es menos
probable que los debates estén dominados por los miembros más participativos. Un método
cuantitativo puede ser más adecuado si se compara un gran número de opciones.
escala de puntuación (2.4)
utilizar umbrales
Acordando la escala con la que se evaluarán las opciones se pueden eliminar sesgos y aumentar la uniformidad en la interpretación de las evidencias
3) Evaluación de las evidencias
4)
Ap
reci
ació
n
Asignar puntuaciones (4.1)
Recomendable Facilita el informe sobre la recomendación y la armonización con el marco GRADE
Calcular las puntuaciones totales (4.2)
Opcional (solo con el ADMC cuantitativo)
Análisis de sensibilidad (4.2)
Opcional (solo con el ADMC cuantitativo)
Deliberación con todos los criterios (4.2)
A partir de la
puntuación total
A partir de la matriz
En el orden establecido
por la reglas
Sea cual sea el método utilizado, es muy recomendable remitirse a las declaraciones sobre las evidencias durante la apreciación (3.2)
5) Recomendación
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 32 Manual de orientación
Con un método basado en el debate se pueden utilizar técnicas de grupo para reducir la
dominación. El establecimiento de una escala de puntuación puede reducir la carga cognitiva
para el comité a la hora de evaluar y documentar sistemáticamente el desempeño de las
opciones.
• Inclusión de criterios económicos
Con un método basado en el debate es menos importante seleccionar criterios independientes
que con un ADMC cuantitativo, y los criterios que reflejan limitaciones (como la capacidad de la
cadena de frío, el presupuesto o los umbrales de costoefectividad) pueden considerarse junto
con los criterios que reflejan valores (como los beneficios para la salud, la cobertura equitativa o
la facilidad de administración).
Con un método cuantitativo se recomienda que los criterios relacionados con "limitaciones" sean
considerados por separado, ya sea antes o después de discutir las puntuaciones totales.
Si la secretaría decide seguir un método basado en el debate, debe examinar si se seguirá el método
recomendado en el instrumento, un método estrictamente cualitativo o un método estrictamente
basado en reglas. Se recomienda encarecidamente documentar la justificación del método
seleccionado y evaluar al final del proceso de elaboración de la recomendación (en 5.4) si era el
adecuado.
1.5.2 Reuniones y procedimientos operacionales
En este paso se define el papel de los diversos interesados y cómo se llevará a cabo el proceso de
elaboración de la recomendación (reuniones presenciales o virtuales y otros foros de comunicación).
En el marco CAPACITI hay tres grupos principales, con las siguientes funciones:
• Secretaría – es la encargada de definir la cuestión sobre la que hay que decidir, coordinar el
proceso de elaboración de la recomendación, documentar los debates y los resultados en cada
paso (completando el instrumento) y redactar el informe final.
• Comité - grupo de partes interesadas encargado de hacer la recomendación. Con el apoyo de la
secretaría, revisará los criterios para tomar la decisión e interpretará las evidencias para llegar a
una recomendación.
• Equipo técnico – su cometido consiste en recopilar las evidencias, analizarlas y presentar un
informe. Puede tener o no miembros de la secretaría y/o del comité entre sus integrantes.
Se discutirá cualquier cambio en las funciones de la secretaría, el comité o el equipo técnico. Este
paso puede saltarse si en el país hay procesos bien establecidos.
Se recomienda que, a ser posible, los pasos que implican al comité se lleven a cabo mediante un taller
presencial facilitado, para permitir que el comité examine todos los aspectos importantes de la
recomendación. Sin embargo, en muchas situaciones esto no es posible debido a limitaciones
presupuestarias o de tiempo. Es aconsejable que el comité considere qué pasos se llevarán a cabo de
forma presencial, y cuáles es mejor que se realicen de forma virtual.
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 33 Manual de orientación
Ya sea en reuniones presenciales o virtuales, se recomienda encarecidamente que los debates sean
dirigidos por un facilitador imparcial (véase el recuadro 3).
RECUADRO 3: Papel del facilitador
Es muy recomendable que los debates de grupo sean dirigidos por un facilitador imparcial, cuya
función consiste en alentar el diálogo abierto y la participación de todos los miembros, dirigir los
debates de modo que el comité se mantenga centrado en la recomendación, y dar seguridad en los
debates en los que haya puntos de vista opuestos o una incertidumbre significativa. Aunque es
posible que el presidente de un comité desempeñe el papel de facilitador, es esencial que el
facilitador se mantenga neutral a lo largo de los debates.
El facilitador debe tener un conocimiento del tema suficiente para seguir los debates, pero es
igualmente importante que mantenga la calma, escuche y comprenda los diferentes puntos de
vista y sea capaz de moderar la dinámica de grupo (por ejemplo, controlando a los miembros
dominantes o protegiendo los puntos de vista minoritarios). Para poder dirigir los debates e
intervenir cuando sea necesario, lo ideal es que el facilitador cuente con el respeto del grupo.
1.5.3 Técnicas grupales
Para que la labor del grupo sea productiva puede ser útil establecer normas de funcionamiento (si no
existen ya). Quizá se desee considerar los siguientes puntos:
• ¿Cómo llegará el grupo a un acuerdo? ¿Será necesario un consenso o se procederá a
votaciones?
• ¿Cómo garantizará el facilitador una contribución equitativa de todos los miembros? Por
ejemplo, puede ser útil que todos los miembros den su punto de vista antes de iniciar el
debate, o que escriban y presenten sus puntos de vista.
• ¿Cómo se asegurará la secretaría de que todos los miembros del grupo tengan conocimientos
de base suficientes para contribuir plenamente? ¿Necesitan determinados miembros del
grupo información o antecedentes adicionales para ponerse al día sobre el tema?
1.5.4 Documento informativo para el comité
Se recomienda que a los miembros del comité se les proporcione un resumen en el que se exponga la
cuestión sobre la que hay que decidir y sus antecedentes, alcance y plazos. El instrumento permite
exportar texto de la sección 1 a un documento Word que se puede modificar o pegar en una plantilla
existente para ser distribuido a los miembros del comité.
Para guardar un modelo de informe en su computadora, pulse el botón que hay en el punto 1.5.4 del
instrumento (véase más abajo). Tenga en cuenta que el texto del documento de Word se rellena
automáticamente a partir de la información introducida en el instrumento; si se han omitido partes
del instrumento, habrá espacios en blanco en el documento.
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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 34 Manual de orientación
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ABREVIACIONES Y REFERENCIAS
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 35 Manual de orientación
ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios
CAPI Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización
ETS evaluación de las tecnologías sanitarias
GRADE Clasificación de la evaluación, desarrollo y valoración de las recomendaciones
PAI Programa Ampliado de Inmunización
PVH papilomavirus humanos
SAGE Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de inmunización
1.4 Participación
Fung A. Varieties of Participation in Complex Governance. Public Administration Review. 2006;66(s1):66-75.
Greer S, Wismar M, Figueras J. Strengthening health governance. Maidenhead: Open University Press; 2016.
Phillips LD and Phillips MC. Facilitated Work Groups: Theory and Practice. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 44, No. 6, pp. 533-549.
1.5 Proceso de establecimiento de prioridades
Baltussen R, Marsh K, Thokala P, Diaby V, Castro H, Cleemput I et al. Multicriteria Decision Analysis to Support Health Technology Assessment Agencies: Benefits, Limitations, and the Way Forward. Value in Health. 2019;22(11):1283-1288.
Phillips LD and Phillips MC. Facilitated Work Groups: Theory and Practice. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 44, No. 6, pp. 533-549.
CR
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 36 Manual de orientación
2. CRITERIOS PARA TOMAR LA DECISION
El objetivo de esta sección consiste en establecer los principios para comparar y evaluar cada una de las opciones de acuerdo con los valores locales y los requisitos específicos de la cuestión sobre la que hay que decidir. En esta sección, el comité:
• Determinará la serie de criterios que utilizará para tomar la decisión, sea estableciendo nuevos criterios o examinando una serie de criterios ya existentes.
• Asignará ponderaciones que reflejen la importancia relativa de cada criterio.
• Determinará cómo se evaluarán las opciones en función de los criterios.
CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN
2.1 Criterios (páginas 37-41)
Se acuerdan y documentan los criterios y medidas de los resultados (indicadores) con los que evaluará las opciones.
2.2 Reglas para interpretar las evidencias (página 42)
El objetivo de este paso consiste en establecer las reglas que se aplicarán cuando el comité compare las opciones frente a todos los criterios.
2.3 Ponderaciones (páginas 43-44)
Se decide qué criterios tendrán más influencia que otros a la hora de formular la recomendación, asignando una ponderación a cada uno de ellos.
2.4 Reglas para interpretar las evidencias (páginas 45-49)
Se decide cómo se evaluará cada una de las opciones.
Cuestión sobre
la que hay que
decidir
1 2 Criterios para
tomar la decisión
Evaluación de
las evidencias
3 Apreciación
4 Recomendación
5
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2.1 Criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 37 Manual de orientación
2.1.1 Proceso de selección de los criterios
El proceso que utilice el comité para establecer la lista de criterios para hacer su recomendación
dependerá de diversos factores, tales como:
• Si ya existe en el país una serie establecida de criterios para este tipo de cuestiones. Por
ejemplo, muchos CAPI y organismos de ETS tienen establecidas listas de criterios. En tal caso,
el comité examinará si los criterios son apropiados para la cuestión sobre la que hay que
decidir y determinará si es necesario hacer alguna modificación.
• Si la cuestión sobre la que hay que decidir es similar a otras cuestiones que el comité suele
abordar. En tal caso se recomienda establecer una serie estándar de criterios aplicable a
diferentes recomendaciones. En cambio, si es muy especializada, se recomienda elaborar
una serie de criterios específicos para esa cuestión.
• La importancia de la participación de los interesados en el proceso. Si la cuestión es de gran
relieve, puede ser importante aumentar la aceptación de los principales interesados
haciéndolos intervenir en el proceso de selección de los criterios, lo que puede justificar la
elaboración de una serie de criterios específicos para esa cuestión.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Perfeccionar la lista de criterios que se utilizarán para evaluar las diferentes opciones hasta
llegar a una recomendación.
• Dependiendo del contexto del país y de la cuestión sobre la que haya que decidir, se puede
revisar una lista de criterios ya existente o elaborar una nueva lista de criterios específicos
para la cuestión sobre la que haya que decidir.
PASO ESENCIAL:
• Documentar la lista final de criterios (2.1.2).
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Si ya existe una lista establecida de criterios para este tipo de cuestiones, puede utilizarse. En
países que no dispongan de una serie de criterios ya establecidos, se recomienda elaborar una
serie normalizada de criterios para ser utilizados en diferentes recomendaciones.
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2.1 Criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 38 Manual de orientación
Decidir cuál de los siguientes métodos utilizará el comité para seleccionar los criterios:
1) Revisión y adaptación de una serie de criterios ya existente.
Antes de utilizar una serie de criterios ya existente, se recomienda examinar los siguientes
aspectos. Si fuera necesario, quizá se desee adaptar la serie de criterios para que cumplan estos
tres requisitos.
• ¿Son los criterios adecuados para la cuestión sobre la que hay que decidir?
• ¿Son los criterios adecuados para el contexto del país? En particular, habrá que
considerar si reflejan las prioridades estratégicas del programa de inmunización y
cualquier prioridad que se haya identificado en el examen del programa.
• ¿Se ajustan los criterios a la lista de verificación de buenas prácticas del apéndice 3?
2) Creación de una nueva serie de criterios específicos para una cuestión.
Consulte el apéndice 1 para una actividad de grupo destinada a elaborar un conjunto de criterios
mediante un proceso inclusivo.
3) Establecimiento de una serie de criterios que se apliquen a una recomendación y a todas las
recomendaciones futuras sobre cuestiones del mismo tipo (por ejemplo, la elección de un
producto o la introducción de una nueva vacuna).
Consulte el apéndice 2 para una actividad de grupo destinada a elaborar un conjunto de criterios
mediante un proceso inclusivo.
SUGERENCIA para decidir cómo se seleccionarán los criterios
ENFOQUE INSTITUCIONALIZADO
En general, se aconseja utilizar (o crear) una serie de criterios que se apliquen de forma
sistemática a diferentes recomendaciones, pero con la flexibilidad necesaria para adaptarlos
a la cuestión sobre la que haya que decidir.
- Esto aumenta la legitimidad de las recomendaciones: el proceso de selección de los
criterios se separa del proceso de elaboración de la recomendación, lo que reduce el
riesgo de que aquellos se seleccionen (conscientemente o no) para favorecer un
determinado resultado.
- Además, se consigue una mayor coherencia entre diferentes recomendaciones,
especialmente si se tiene el cuidado de armonizar los criterios para tomar decisiones
sobre la inmunización con los criterios utilizados en la ETS y/o la selección del paquete de
prestaciones para la cobertura sanitaria universal en el país.
- Asimismo, se agiliza el proceso y se reduce su duración, ya que el comité solo revisa y
adapta la lista de criterios, en lugar de tener que elaborar cada vez una nueva lista de
criterios.
CR
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2.1 Criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 39 Manual de orientación
Sin embargo, a veces puede que no sea apropiada una serie estándar de criterios si la
cuestión sobre la que hay que decidir es atípica.
ENFOQUE SINGULARIZADO
En determinadas situaciones, el comité quizá desee elaborar una serie de criterios específicos
para una única recomendación.
- Ello requiere más tiempo y puede haber mayor propensión a los sesgos.
- Sin embargo, ofrece mayor flexibilidad a la cuestión sobre la que hay que decidir y puede
aumentar la adhesión de los interesados a la recomendación.
Este enfoque solo se recomienda para cuestiones muy prioritarias en las que sea
fundamental la aceptación por los interesados, o para cuestiones especializadas que no
puedan abordarse utilizando una serie de criterios ya existente. Asimismo, puede aplicarse a
corto plazo mientras se establece en el país una serie estándar de criterios.
Independientemente del enfoque que se adopte, es muy aconsejable que los criterios se ajusten a la
lista de verificación de buenas prácticas que se presenta en el apéndice 3. En aras de la transparencia,
también puede ser beneficioso explicar por qué se ha seguido un determinado enfoque, en particular
si el comité decidió no utilizar una serie de criterios ya establecida.
2.1.2 Registro de la lista de criterios y las medidas del resultado
El comité debe tratar de garantizar que los criterios capten todas las consideraciones importantes. Sin
embargo, a medida que aumenta el número de criterios, también aumentan las evidencias que es
necesario recopilar y disminuye la contribución de cada criterio a la recomendación final, y al comité
le puede resultar más difícil hacer un seguimiento de todos los criterios durante los debates. Por
consiguiente, se recomienda seleccionar un máximo de 8 criterios.
Es importante documentar la lista final de criterios que se han seleccionado y la justificación de su
importancia. En esta etapa, es útil que el comité se ponga de acuerdo sobre la medida del resultado
para cada criterio. Para ello puede ser útil pensar en los datos que se utilizarían para medir el criterio.
Por ejemplo:
• Impacto presupuestario - costos totales de adquisición y distribución en 5 años (US$).
• Facilidad de administración - opinión de los expertos basada en las características del
producto.
• Seguridad - incidencia de eventos adversos graves tras la inmunización.
• Adaptación al calendario existente - número y espaciamiento de las dosis.
Si el comité no está seguro de que existan datos con respecto a la medida de resultado preferida, es
posible estipular una medida de resultado secundaria, que solo se utilizará si no se dispone de datos
para la medida primaria.
IMPORTANTE
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2.1 Criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 40 Manual de orientación
El ejemplo siguiente es una captura de pantalla del instrumento:
Criterio Justif icación
Medida primaria
del resultado
(indicador)
Medida secundaria
del resultado
(indicador)
Fabricación
local
Las vacunas de producción
nacional son más baratas y
ofrecen una mayor
seguridad de suministro
Existencia de una
vacuna de producción
nacional con un
suministro suficiente
N/A
Beneficio de la
vacunación
Maximizar el impacto en la
salud pública
QALY ganados AVAD evitados
En la justificación se explica por
qué el comité ha considerado que
este criterio es importante
Se puede incluir una medida secundaria del
resultado si el comité cree que puede haber
evidencias insuficientes con respecto a la
medida primaria
La medida del resultado determinará los
datos que será necesario recopilar y
analizar para medir el desempeño de las
opciones frente a este criterio
CR
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2.1 Criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 41 Manual de orientación
2.1.3 Registro de los criterios y las medidas de resultados excluidos
Para defender la fundamentación de la recomendación final puede ser importante que se registre
cualquier criterio que no haya sido seleccionado por el comité.
Si el comité ha creado una serie de criterios específicamente para una determinada cuestión, se
registrará cualquier criterio que:
• Haya sido discutido por el comité pero no se haya incluido en la lista final, y se justificará por
qué se decidió que era irrelevante para esa cuestión.
Ejemplo 1: se consideró que la "voluntad política" era un factor que aumentaría la
probabilidad de que se aceptara la recomendación, pero se excluyó porque la función del
CAPI es hacer una recomendación independiente al Ministerio de Salud.
Ejemplo 2: se consideró que la "voluntad política" era un factor necesario para la aplicación,
pero se excluyó porque el comité no puede medirla objetivamente.
• Haya sido eliminado de la lista final para reducir el número de criterios, y el motivo por el que
se consideró que no era tan importante como los criterios finales.
Ejemplo 3: inicialmente se incluyó la "facilidad de administración", pero se eliminó para
reducir la lista a 8 criterios, ya que se consideró que era menos importante que los demás
criterios incluidos en la lista final.
• No haya sido incluido pese a que la instancia decisoria final esperaría encontrárselo en la
evaluación.
Ejemplo 4: no se incluyó la "eficacia de la vacuna", pues en el documento de posición del SAGE
se afirma que no hay pruebas que sugieran la existencia de diferencias entre los productos
vacunales antirrotavíricos precalificados por la OMS con respecto a su eficacia.
Si el comité está utilizando una lista de criterios ya existente, se dejará constancia de los criterios de la
lista que no se vayan a utilizar en una recomendación específica y por qué. Por ejemplo, es posible
que se hayan eliminado de la lista algunos criterios porque no discriminan entre las opciones o no son
aplicables a la cuestión sobre la que hay que decidir.
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2.2 Reglas
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 42 Manual de orientación
Este paso forma parte de la versión AVANZADA del instrumento y puede omitirse.
El objetivo de este paso consiste en establecer las reglas que se aplicarán cuando el comité compare
las opciones frente a todos los criterios. Sólo es necesario completarlo si el comité ha seleccionado
criterios interdependientes o que reflejan limitaciones (por ejemplo, el presupuesto o la capacidad de
la cadena de frío). También debe completarse si el comité sigue un enfoque de ADMC basado en
reglas (remítase al punto 1.5.1).
El instrumento asume por defecto que se examinarán todos los criterios al mismo tiempo. En esta
hoja, el comité indica si se examinará un criterio:
• Antes de otros criterios para preseleccionar opciones
Ejemplo 1: como el presupuesto es fijo, el impacto presupuestario se considerará antes
que otros criterios, con el fin de seleccionar opciones asequibles que se considerarán
ulteriormente.
• Después de otros criterios para revisar el orden de clasificación final con arreglo a
consideraciones prácticas
Ejemplo 2: el impacto presupuestario se considerará después de otros criterios, de modo
que el comité pueda destacar si hay un presupuesto insuficiente para el mejor
desempeño.
Si el comité desea registrar algunos de los umbrales que se aplicarán, como el requisito de alcanzar un
umbral mínimo de costoefectividad, deberá indicarse en el paso 2.4 (Escala de puntuación).
Nótese que a todo criterio examinado antes/después de otros se le asignará automáticamente una
ponderación de cero en la hoja 2.3. Esto significa que no contribuirán a la puntuación total y que
pueden considerarse antes o después de que el comité examine la puntuación total antes de formular
una recomendación.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
El comité determina las reglas o la secuencia en que se examinarán los criterios.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
Es de esperar que las reglas de decisión permanezcan fijas en diferentes recomendaciones.
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2.3 Ponderaciones
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 43 Manual de orientación
El comité debe discutir la importancia relativa de los criterios y asignar una ponderación a cada uno de
ellos. Aunque en el ADMC estrictamente cualitativo no se asignan ponderaciones, puede ser útil
completar este paso para que el comité entienda la posición de cada uno de sus miembros con respecto
a qué criterios son más importantes que otros.
En el instrumento CAPACITI la escala por defecto va de 1 (menos importante) a 5 (más importante),
pero se puede utilizar cualquier escala de ponderación, siempre que las ponderaciones más altas
indiquen mayor importancia. El grupo puede asignar las ponderaciones mediante una simple
discusión, o utilizar métodos establecidos para ello (para más información, consulte el informe sobre
Buenas Prácticas Emergentes de ADMC elaborado por el Grupo de Trabajo de la Sociedad
Internacional de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados).
Aunque es muy recomendable que el comité llegue a un acuerdo sobre las ponderaciones, en caso de
discrepancia es posible registrar ponderaciones alternativas.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Acordar si ciertos criterios son más importantes que otros para la recomendación final,
asignando una ponderación a cada uno de ellos.
PASO ESENCIAL:
• Asignar una ponderación a cada criterio. Si se considera que todos son igual de importantes, se puede asignar la misma ponderación a cada uno de ellos.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Algunos países pueden querer definir para cada criterio una ponderación estándar que
permanezca constante en todas las recomendaciones. En este caso, es muy recomendable que
el comité revise las ponderaciones para asegurarse de que son aplicables a la cuestión de que
se trate antes de pasar a 2.4.
IMPORTANTE
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2.3 Ponderaciones
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 44 Manual de orientación
El ejemplo siguiente es una captura de pantalla de la tabla del instrumento CAPACITI.
Criterio Ponderación Justif icación Ponderación alternativa (opcional)
Fabricación local 2
La fabricación local es menos importante que el impacto en la salud pública
1
Beneficio de la vacunación 5
El principal objetivo de la vacunación es mejorar la salud
La justificación puede ser breve. Lo más
importante es reflejar la justificación de las
ponderaciones si ha habido desacuerdo, de
modo que el comité no tenga que volver a
examinarlas en la fase de apreciación .
Si se usan ponderaciones, se
alienta a aplicar la serie
completa de ponderaciones
del 1 al 5 (tal vez se tienda a
no asignar ponderaciones
más bajas).
Complete esta columna
solamente cuando no pueda
resolverse una discrepancia.
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2.4 Escala de puntuación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 45 Manual de orientación
Dado que cada criterio se mide con una unidad diferente, las escalas de puntuación estandarizan la
interpretación de las evidencias poniendo todos los criterios en una escala común, con lo que
permiten la comparación entre criterios.
Aunque normalmente solo se asignan puntuaciones en el ADMC cuantitativo, es muy recomendable
que en el marco CAPACITI se establezcan escalas de puntuación, independientemente del método
utilizado. La puntuación puede ayudar en las deliberaciones del comité, mejora la coherencia en la
interpretación de las evidencias por parte del comité y es compatible con el marco GRADE, utilizado
frecuentemente por los CAPI en las decisiones de tipo sí o no. Para reducir los sesgos, en el marco
CAPACITI la escala de puntuación se establece antes de recopilar las evidencias.
Este paso tiene tres componentes:
1) Decidir el intervalo de la escala.
2) Asignar etiquetas a la escala.
3) Definir la escala para cada criterio.
Decidir el intervalo de la escala
El intervalo de la escala es el número de puntuaciones que se pueden asignar. Por ejemplo, una escala
"Mal", "Regular", "Bien" tiene un intervalo de 3. En el instrumento, el intervalo se puede modificar en
la siguiente celda:
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Decidir cómo se evaluarán las evidencias frente a cada uno de los criterios.
• La escala de puntuación sirve de referencia para que el comité evalúe cada una de las
opciones, de modo que todas sean evaluadas de la misma forma.
PASO ESENCIAL:
• Para mejorar la coherencia y reducir los sesgos al interpretar las evidencias, es muy recomendable que se defina la escala de puntuación.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Si el país tiene un conjunto fijo de criterios, puede ser útil definir una escala de puntuación
estándar que se utilice en diferentes recomendaciones .
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2.4 Escala de puntuación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 46 Manual de orientación
Al decidir el intervalo de la escala puede ser útil que se tengan en cuenta los siguientes puntos:
• El nivel de detalle que necesita la escala para discriminar entre las opciones.
Si se prevé que las opciones sean muy similares, un mayor nivel de precisión (mayor intervalo)
permitirá una mejor discriminación entre las opciones. Si las puntuaciones se van a utilizar para
dar al comité una idea de si existen grandes diferencias entre las opciones, puede ser más
apropiado un intervalo más pequeño.
• El equilibrio apropiado entre ponderaciones y puntuaciones en el caso del ADMC cuantitativo.
Un intervalo más pequeño aumentará la contribución de las ponderaciones a la puntuación total,
mientras que un intervalo mayor aumentará la contribución de las puntuaciones a la puntuación
total por opción.
Cambiar las etiquetas de la escala de puntuación
Las etiquetas de la escala de puntuación pueden ser numéricas (ejemplo 1) o descriptivas (ejemplo 2).
El instrumento permite añadir etiquetas o dejar celdas en blanco. En este último caso, el instrumento
asignará automáticamente una escala numérica.
NOTA IMPORTANTE: el instrumento está configurado de modo que una puntuación
más baja denota peor desempeño.
Ejemplo 1: escala descriptiva
Ejemplo 2: escala numérica
Número de puntuaciones posibles en la escala
4
1 2 3 4
1 2 3 4
Mal Regular Bien Muy bien
Número de puntuaciones posibles en la escala
6
1 2 3 4
1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5
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2.4 Escala de puntuación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 47 Manual de orientación
Definir la escala de puntuación
Una vez que se haya decidido la escala común, el comité definirá la escala de puntuación para cada
criterio. No hay una única forma correcta de establecer una escala de puntuación, y la definición de la
escala dependerá del juicio del comité.
Se recomienda utilizar todo el intervalo de la escala para cada criterio (por ejemplo, si la escala
general es de 0 a 5, no es aconsejable que la escala para uno de los criterios sea de 1 a 3). De lo
contrario, se estará afectando la importancia del criterio, que debe quedar reflejada en su
ponderación y no en la puntuación.
En el cuadro siguiente se indican algunas formas diferentes de definir la escala de puntuación, con
ejemplos que son simplemente ilustrativos, es decir, que no muestran una forma correcta de
establecer la escala.
Obsérvese que en los ejemplos se utilizan diferentes escalas con fines ilustrativos, pero la escala debe
permanecer constante en todos los criterios.
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2.4 Escala de puntuación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 48 Manual de orientación
Ejemplo Criterio Resultado Escala
1) Escala lineal Sostenibilidad
financiera
Número de años
con precios fijos
acordados
Mal: 1 año o menos
Regular: 2 años
Bien: 3 años
Muy bien: 4 años o más
2) Intervalos
diversos
Protección
frente a la
enfermedad
Eficacia de la
vacuna
0: eficacia < 50%
1: eficacia del 50-80%
2 eficacia del 80-95%
3: eficacia > 95%
3) Proporcional a
los objetivos (en
este ejemplo,
muertes evitadas
por enfermedades
prevenibles
mediante
vacunación)
Vidas salvadas Número de
muertes evitadas
por año
Proporcional a la carga de morbilidad
total por PVH, rotavirus y neumococos
Baja: < 20% de muertes evitadas
Intermedia: 20-40% de muertes
evitadas
Alta: 40-60% de muertes evitadas
Muy alta: > 80% de muertes evitadas
4) Proporcional a
la capacidad o las
limitaciones
Impacto
presupuestario
Costo total de
adquisición de la
vacuna
Inaceptable: aumento del presupuesto
del PAI para adquisiciones > 10%
Aceptable: aumento del presupuesto
del PAI para adquisiciones < 10%
Preferido: sin cambios presupuestarios
5) Criterios
dicotómicos
Aceptación
religiosa
Halal/no halal 1: no halal
5: halal
En este ejemplo, el intervalo de la
escala va de 1 a 5
6) Escala
combinada
(ejemplo 1)
Protección
frente a las
cepas
prevalentes en
el país
Número de cepas
circulantes
cubiertas por la
vacuna
La puntuación se calcula como la suma
de las cepas cubiertas por la vacuna: 2
puntos si protege frente a la cepa A
(prevalencia > 50% en el país), 1 punto
a cada una para la protección frente a
las cepas B, C y D (cada una de ellas
con una prevalencia del 10-15%), y 0
puntos para cada una de las demás
cepas (prevalencia < 4%).
Por ejemplo, una vacuna que confiera
protección frente a las cepas A, C, F y G
recibirá una puntuación de 3
(2+1+0+0)
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2.4 Escala de puntuación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 49 Manual de orientación
7) Escala
combinada
(ejemplo 2)
Disponibilidad
de suministro
Fabricación local y
suministro
disponible
1: fabricante extranjero, sin suministro
garantizado para los próximos 2 años
3: fabricante extranjero o suministro
garantizado para los próximos 2 años
5: fabricante nacional que garantice el
suministro para los próximos 2 años
8) Escala basada
en juicios
Aceptabilidad
para los
profesionales
sanitarios
Complejidad para
almacenar la
vacuna en el
centro sanitario y
para administrarla
Mal: las características del producto
hacen que su almacenamiento y
administración sean mas difíciles que
las del producto existente
Regular: complejidad similar a la del
producto existente
Bien: mejoras significativas de la
facilidad de almacenamiento y
administración en comparación con el
producto existente
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ABREVIACIONES Y REFERENCIAS
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 50 Manual de orientación
ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios
AVAD años de vida (perdidos) ajustados en función de la discapacidad
CAPI Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización
ETS evaluación de las tecnologías sanitarias
PAI Programa Ampliado de Inmunización
PVH papilomavirus humanos
QALY años de vida ajustados en función de la calidad
SAGE Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de inmunización
2.1 Criterios
Evidence-informed deliberative processes. A practical guide for HTA agencies to enhance legitimate decision-making. Version 1.0. Nijmegen: Radboud university medical center; 2019.
Multiple Criteria Decision Analysis for Health Care Decision Making—Emerging Good Practices: Report 2 of the ISPOR MCDA Emerging Good Practices Task Force. Value in Health. 2016;19(2):125-137.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 51 Manual de orientación
3. EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS
El objetivo de esta sección consiste en recopilar y sintetizar las evidencias y en proporcionar al comité una evaluación de la calidad de estas. Para ello, un equipo técnico, que puede tener o no miembros de la secretaría y/o del comité:
• Documentará los métodos de recopilación y análisis de los datos.
• Sintetizará múltiples fuentes de pruebas para generar una o más declaraciones sobre las evidencias, criterio por criterio.
• Resumirá en una matriz el desempeño de cada opción, junto con una evaluación de la calidad de las evidencias.
CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN
3.1 Recopilación de las evidencias (páginas 52-53)
Se identifican, analizan y registran las evidencias disponibles.
3.2 Declaraciones sobre las evidencias (páginas 54-55)
Se presenta al comité una visión general concisa de las evidencias disponibles y de su calidad.
3.3 Matriz de desempeño (página 56)
Como referencia para comparar las opciones, se resume en un cuadro ("matriz de desempeño") el desempeño de cada opción con respecto a cada criterio.
1 Cuestión sobre
la que hay que
decidir
Criterios para
tomar la decisión
2 Evaluación de
las evidencias
3 Apreciación
4 Recomendación
5
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3.1 Recopilación de las evidencias
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 52 Manual de orientación
Para recopilar evidencias de la mejor calidad posible, se recomienda que se tengan en cuenta los tres
factores siguientes:
• Riesgo de sesgos
Tanto los tipos de evidencias como sus fuentes pueden influir en el riesgo de sesgos.
Al reunir las evidencias es importante que se tengan en cuenta los intereses creados que puedan
tener los autores, editores o financiadores. Los documentos de posición de la OMS, por ejemplo,
tienen menos probabilidades de estar sesgados que los estudios financiados por los fabricantes.
Con respecto al tipo de evidencias, los datos agregados de múltiples estudios evaluados en
cuanto a su calidad tienen menos probabilidades de estar sesgados que los datos de estudios
individuales. La pirámide de las evidencias puede ser una referencia útil al considerar el sesgo de
los datos clínicos. En general, es aconsejable tratar de utilizar los tipos de evidencias más
cercanos a la parte superior de la pirámide.
Paso ejecutado por el equipo técnico.
PROPÓSITO:
Recopilar y analizar los datos disponibles sobre todas las opciones, de acuerdo con cada uno de los
criterios definidos en 2.1.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
Es posible que algunos países ya dispongan de directrices nacionales sobre la obtención e
interpretación de evidencias, bien para el CAPI o bien para el organismo nacional de ETS.
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3.1 Recopilación de las evidencias
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 53 Manual de orientación
• Aplicabilidad
Es importante que se considere si las evidencias son relevantes para la cuestión sobre la que hay
que decidir. Por ejemplo, puede ser útil que en los estudios clínicos se consideren la población
destinataria y el entorno del país, y que en los análisis económicos se consideren los supuestos
sobre los costos de distribución. Algunos datos, como la eficacia, se pueden extrapolar a
entornos distintos más fácilmente que otros, como la efectividad.
Es muy aconsejable asegurarse de que se están utilizando los datos más recientes.
• Pertinencia para la aplicación
Se examinará en qué medida las evidencias son representativas de la aplicación en el mundo
real. Por ejemplo, al considerar los cambios de comportamiento o la observancia, un estudio
observacional de la utilización en el mundo real puede ser más representativo que los datos
reunidos en un estudio clínico.
A través del sitio web del centro de recursos de los CAPI se puede acceder a revisiones sistemáticas y
a orientaciones para realizar revisiones de la literatura. Se está creando un recurso de herramientas
CAPACITI que dará acceso a las fuentes de datos y herramientas de análisis disponibles.
Hojas suplementarias del instrumento CAPACITI
El instrumento CAPACITI contiene dos hojas suplementarias opcionales que pueden ayudar en el
proceso de recopilación de las evidencias.
• La hoja modelo de seguimiento para coordinar la recopilación de evidencias, que puede
utilizarse para registrar las actividades y plazos clave, asignar coordinadores encargados de la
recopilación de evidencias sobre cada criterio, registrar notas sobre los métodos de
recopilación que decida el grupo y hacer un seguimiento del estado de la recopilación de las
evidencias ("en curso", "terminada - necesita revisión", "terminada - satisfactoria".
• La hoja modelo para la recopilación de evidencias, que ha sido diseñada para ser completada
criterio por criterio, y permite documentar los métodos de recopilación y análisis de los datos, y
registrar los datos y referencias reunidos con respecto a cada una de las opciones.
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3.2 Declaraciones sobre las evidencias
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 54 Manual de orientación
Una declaración sobre las evidencias es un resumen sucinto de las evidencias obtenidas con respecto a
cada criterio. Como los miembros del comité raramente tienen tiempo para examinar en su totalidad
las fuentes originales de las evidencias, la función de la declaración es darles a conocer las evidencias
disponibles (o la falta de ellas), la concordancia entre sus diferentes fuentes y las limitaciones que
puedan presentar.
En general, una sola declaración resumirá las evidencias sobre todas las opciones. Sin embargo, si hay
datos muy complejos o un gran número de opciones, el equipo técnico quizá desee redactar una
declaración separada para cada opción.
En el marco CAPACITI, la declaración sobre las evidencias y el resumen de la calidad de estas se
presentan separadamente: aunque la clasificación de las evidencias como de "alta" o "baja" calidad es
útil hasta cierto punto (especialmente si se siguen directrices establecidas, como las de GRADE o
CHEERS), ello no permite al comité comprender sus limitaciones específicas. Por lo tanto, es muy
recomendable que se presente por separado una visión general de la calidad de las evidencias.
Redacción de una declaración sobre las evidencias
Para ayudar al comité a comprender los datos que se hayan reunido y los análisis que se hayan
realizado, se recomienda que la declaración aborde los siguientes puntos:
• Número de fuentes identificadas, con referencias y fechas. El instrumento dispone de una
columna para registrar cada una de las fuentes de las evidencias.
Paso ejecutado por el equipo técnico.
PROPÓSITO:
• Garantizar que el comité comprenda bien las evidencias y sus limitaciones.
• Las declaraciones sobre las evidencias proporcionan una visión general concisa de las
evidencias disponibles y de su calidad.
PASO ESENCIAL:
• Es muy recomendable que este paso se complete en su totalidad.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Deben seguirse las directrices sobre la presentación de evidencias que puedan existir en el
país.
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3.2 Declaraciones sobre las evidencias
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 55 Manual de orientación
• Tipo de evidencias (por ejemplo, metaanálisis, opinión de expertos, estudio de costos con
datos de dos provincias)
• Breve descripción de los métodos y el diseño de los estudios que aportan las evidencias. Es
muy importante centrarse en los elementos que permitirán al comité juzgar en qué medida
las evidencias son apropiadas para la cuestión sobre la que hay que decidir. En particular,
quizá se desee destacar:
- Población, país y entorno (por ejemplo, niñas de 9 años de edad, Uganda y vacuna
administrada a través de los centros de salud en un calendario de 6 meses).
- Intervención y término de comparación (para estudios clínicos).
- Tamaño de la muestra y principales limitaciones metodológicas.
• Resumen de los principales resultados, incluida la dirección y el tamaño del efecto, los límites
de incertidumbre y la concordancia entre las distintas fuentes de datos (sea la concordancia
entre estudios o la concordancia entre distintos expertos si se trata de una opinión de
expertos).
Examen de la calidad de las evidencias
Al examinar la calidad de las evidencias se pueden utilizar algunos principios generales:
1) Limitaciones del estudio
• ¿Tienen limitaciones las evidencias obtenidas?
• ¿Hay un alto riesgo de sesgos? (sea por el tipo de evidencias o por su fuente).
2) Cantidad y concordancia de los resultados
• ¿Cuántas fuentes de evidencias se han identificado? ¿Son suficientes?
• ¿Cuál es el nivel de concordancia entre las fuentes? Si se trata de opiniones de expertos,
¿tienden estos a estar de acuerdo o tienen respuestas muy divergentes?
3) Aplicabilidad de las evidencias
• ¿En qué medida reflejan los datos la cuestión sobre la que hay que decidir?
• ¿Se pueden extrapolar los resultados al país?
4) Precisión
• ¿Presentan los datos intervalos de confianza amplios o una incertidumbre significativa?
En las referencias (página 57) pueden encontrarse directrices específicas con respecto a los datos
clínicos, las evaluaciones económicas y los datos basados en opiniones de expertos.
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3.3 Matriz de desempeño
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 56 Manual de orientación
La matriz de desempeño sirve como referencia para comparar las opciones durante la fase de
apreciación. Sin embargo, es importante que el comité examine en su totalidad las declaraciones
sobre las evidencias, ya que la matriz de desempeño no da tantos detalles como las declaraciones
sobre las variaciones y limitaciones de las evidencias.
El ejemplo siguiente es una captura de pantalla de la tabla del instrumento CAPACITI:
Paso ejecutado por el equipo técnico.
PROPÓSITO:
• Ofrecer a través de la matriz una comparación de alto nivel del desempeño de las opciones
con respecto a cada criterio, acompañada de indicaciones sobre la calidad de las evidencias.
• Utilizar la matriz como referencia en los debates del comité, pero sin que sustituya a las
declaraciones sobre las evidencias.
Indíquense entre paréntesis los limites
superior e inferior (por ejemplo, el
intervalo de confianza del 90%)
El desempeño es el principal valor o dato.
La unidad variará según el criterio. Si no
hay datos, introdúzcase “sin datos”
En este ejemplo se sigue el sistema GRADE de evaluación de la
calidad de las evidencias clínicas. El equipo técnico clasificará la
calidad de las evidencias como considere oportuno, pero es
importante que quede constancia de cómo lo ha hecho
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ABREVIACIONES Y REFERENCIAS
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 57 Manual de orientación
ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios
CAPI Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización
CHEERS Normas Unificadas de Evaluación de Información Económica. Sanitaria
(Directrices para la presentación de informes sobre evaluaciones económicas)
ETS evaluación de las tecnologías sanitarias
GRADE Clasificación de la evaluación, desarrollo y valoración de las recomendaciones
(Directrices para evaluar la calidad de las evidencias clínicas)
3.1 Recopilación de las evidencias
NITAG Resource Center (2020) Training Modules. Disponibe en: http://www.nitag-
resource.org/training/strengthen/training-modules
5 Reviewing the scientific evidence. Methods for the development of NICE public health guidance
(third edition). 2012. Disponibe en: www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/reviewing-the-scientific-
evidence#assessing-the-quality-of-the-evidence
3.2 Declaraciones sobre las evidencias
Información sobre el sistema GRADE de clasificación de la calidad de las evidencias clínicas: Guyatt G,
Oxman A, Vist G, Kunz R, Falck-Ytter Y, Alonso-Coello P et al. GRADE: an emerging consensus on rating
quality of evidence and strength of recommendations. BMJ. 2008;336(7650):924-926.
Información sobre la lista de verificación CHEERS para evaluar la calidad de los análisis económicos:
Husereau D, Drummond M, Petrou S, et al. Consolidated health economic evaluation reporting
standards (CHEERS)—explanation and elaboration: a report of the ISPOR Health Economic Evaluations
Publication Guidelines Good Reporting Practices Task Force. Value Health. 2013;16(2):231-250.
Información sobre cómo recabar opiniones de expertos y evaluar su calidad (1): Concannon T, Grant S,
Welch V, Petkovic J, Selby J, Crowe S et al. Practical Guidance for Involving Stakeholders in Health
Research. Journal of General Internal Medicine. 2018;34(3):458-463.
Información sobre cómo recabar opiniones de expertos y evaluar su calidad (2): Cooke, R.M. and
Goossens, L.H.J. (2000), “A Procedures Guide for Structured Expert Judgment,” EUR 18820, European
Commission Report.
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 58 Manual de orientación
4. APRECIACIÓN
El objetivo de esta sección consiste en que todos los miembros del comité entiendan del mismo modo
las evidencias y sus limitaciones, y evalúen conjuntamente las ventajas y desventajas de cada opción.
En esta sección, el comité:
• Hará un examen critico de las evidencias y comparará el desempeño de las distintas opciones
frente a cada uno de los criterios.
• Considerará las consecuencias de la incertidumbre de los datos y hasta qué punto puede influir
en el desempeño relativo de las distintas opciones.
• Procurará que todos sus miembros entiendan las ventajas y desventajas relativas de cada opción,
utilizando para ello los criterios establecidos en la sección 2.
CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN
4.1 Comparación criterio por criterio (páginas 59-61)
Se comparan las opciones criterio por criterio.
4.2 Comparación frente a todos los criterios (páginas 62-66)
Se utilizan todos los criterios para determinar qué opciones funcionan mejor en general y en qué
medida podría cambiar el juicio del comité si mejorara la calidad de los datos.
1 Cuestión sobre
la que hay que
decidir
Criterios para
tomar la decisión
2 3 Evaluación de
las evidencias
4 Apreciación
Recomendación
5
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4.1 Comparación criterio por criterio
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 59 Manual de orientación
Para que el comité pueda hacer una recomendación equilibrada y bien informada, es importante que
todos sus miembros comprendan bien las evidencias relacionadas con cada criterio. Esto mejorará la
calidad de sus deliberaciones, ya que, independientemente de su área de especialización, todos los
miembros estarán plenamente informados para sopesar en el paso 4.2 las ventajas y desventajas de
las opciones. Por ejemplo, un economista del departamento de planificación tendrá una mejor
apreciación de las cuestiones clínicas y logísticas.
A lo largo de este paso, el comité considerará sucesivamente cada uno de los criterios para examinar
las evidencias y comparar las diferentes opciones criterio por criterio. Ello puede facilitar la
comprensión del comité si antes de sus deliberaciones el coordinador del equipo técnico le
proporciona una breve visión general de las declaraciones sobre las evidencias y un resumen de la
calidad de los datos relativos a cada criterio. Esto debería dar al comité la oportunidad de pedir
aclaraciones sobre los datos.
Una vez que haya examinado la declaración sobre las evidencias relativas a un criterio, el comité
utilizará esas evidencias para asignar una puntuación al desempeño de cada opción, empleando para
ello la escala de puntuación establecida en 2.4. En el instrumento hay un resumen de los datos de la
matriz de desempeño y de la escala de puntuación para que el comité los utilice como referencia (véase
el ejemplo que figura a continuación).
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Examinar las declaraciones sobre las evidencias proporcionadas por el equipo técnico, a fin
de comparar las diferentes opciones frente a cada criterio.
• Al final de este paso, el comité debe tener un conocimiento profundo de las evidencias
disponibles y sus limitaciones, y saber si existen diferencias significativas entre las opciones.
PASO ESENCIAL:
• Es muy recomendable que este paso se complete en su totalidad.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Si el país ya ha establecido una escala de puntuación fija para criterios genéricos, el equipo
técnico puede rellenar las puntuaciones para el comité. Aun así, es importante que el comité
examine las declaraciones sobre las evidencias y complete los puntos de debate de este
paso.
IMPORTANTE
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4.1 Comparación criterio por criterio
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 60 Manual de orientación
Nota importante: en el instrumento, el comité debe asignar siempre una puntuación. Si no
hay datos, puede asignar una puntuación basada en el juicio de sus miembros. En el
recuadro de comentarios puede explicar por qué ha asignado la puntuación dada.
Después de asignar puntuaciones a cada una de las opciones criterio por criterio, puede ser útil que el
comité discuta y documente los siguientes puntos:
• Si hay diferencias significativas entre las opciones con respecto al criterio en cuestión, o si
dichas diferencias son insignificantes.
• Si alguna de las opciones recibe una puntuación baja con respecto a un criterio, determinar si
eso es aceptable o si esa puntuación baja significa que la opción no es factible,
independientemente del desempeño con respecto a otros criterios.
• Las posibles limitaciones de las evidencias disponibles con respecto al criterio en cuestión, y
en particular si la incertidumbre es significativa o si los datos presentan lagunas. ¿Qué
impacto podría tener eso en el desempeño relativo de las distintas opciones?
• En qué medida el criterio en cuestión depende de la elección hecha por el comité. Por
ejemplo, el criterio "eficacia" estará determinado únicamente por la elección del producto
vacunal, mientras que la "aceptación por la comunidad" podría depender también de las
actividades de comunicación y movilización social.
Eficacia de la vacuna
Rota1 Rota2 Rota3
Desempeño (con sus limites superior e inferior)
67% (60-88) 49% (47-59) 81% (75-88)
Calidad de las evidencias Moderada Moderada Alta
Puntuacion Regular Mal Bien
Escala Mal: < 50%; regular: 50 a 70%; bien: 70 a 90%; muy bien: > 90%
Las celdas en gris ya aparecen rellenadas con
los datos de la matriz de desempeño (hoja 3.3)
y la escala de puntuación (hoja 2.4)
De acuerdo con la escala de
puntuación establecida por el
comité en 2.3.1, el desempeño del
67% es “regular”, puesto que se
encuentra entre el 50 y el 70%
La información de la matriz de desempeño se
resume como recordatorio para el comité, pero no
proporciona detalles suficientes para sus debates
y no debe sustituir el examen de las declaraciones
sobre las evidencias (3.2)
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4.1 Comparación criterio por criterio
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 61 Manual de orientación
Es muy recomendable que el comité complete este ejercicio con todos los criterios, de modo que
todos sus miembros entiendan plenamente las evidencias antes de hacer la recomendación. En
circunstancias excepcionales puede ser el equipo técnico quien complete este paso, siempre que
proporcione a los miembros del comité una información completa antes del paso siguiente.
SUGERENCIA: qué hacer cuando faltan datos
Son raras las situaciones en las que el comité disponga de todos los datos necesarios para
hacer una recomendación. Si no hay datos sobre algunos criterios u opciones, o si son de
tan mala calidad que el comité no cree que sean informativos, se recomienda que se sigan
estos pasos:
• No modificar la ponderación asignada al criterio. Si no hay datos acerca de un criterio al
que el comité ha concedido gran relevancia, es importante dárselo a conocer a la
instancia decisoria final. Ello puede afectar a la confianza del comité en la
recomendación y ser determinante para decidir cuándo se debe revisar la
recomendación y cuáles son las áreas de investigación prioritarias.
• Asignar una puntuación basada en el juicio del comité, dando a conocer los
fundamentos de la selección de esa puntuación.
Si algunos miembros del comité conocen mejor que otros el criterio en cuestión, lo
mejor es acordar la puntuación a partir de un debate entre los miembros que más
conocimientos tengan.
Si los miembros del comité tienen un nivel similar de conocimiento del criterio en
cuestión, puede ser útil que cada uno de ellos asigne una puntuación por separado. Se
calculará la puntuación media y se tomarán los límites superior e inferior del intervalo.
Por ejemplo, si los miembros del comité puntuaran 2, 3, 3, 4, 4, se asignaría una
puntuación de "3" y el comité discutiría si una puntuación de "2" o de "4" cambiaría los
resultados de la comparación de esa opción con las demás.
Si el comité no se siente capaz de asignar una puntuación, puede hacer dos cosas:
i) Asignar una puntuación que sea un promedio de las puntuaciones de las demás
opciones. Por ejemplo, si la opción A se puntuara como "bien", la B y la D como
"regular", y la C no se puntuara, el comité asignaría a la opción C una puntuación
"regular".
ii) Asumir el peor escenario y asignar la puntuación más baja posible. En el recuadro
de debate, el comité debería examinar la diferencia que habría si por el contrario se
hubiera asignado la puntuación más alta posible.
• Considerar el intervalo realista de puntuaciones al tener en cuenta la incertidumbre. Si no
hay datos, puede que el comité quiera asumir que la puntuación podría ser la mínima o la
máxima posible. Sin embargo, es importante que decida si esto es realista y base la
discusión en lo que considere que son los límites superiores e inferiores probables (las
suposiciones del comité sobre los límites superiores e inferiores deben quedar
documentadas).
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4.2 Comparación frente a todos los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 62 Manual de orientación
Tras haber examinado las evidencias relacionadas con cada uno de los criterios por separado, el
comité tendrá en cuenta todos los criterios simultáneamente, aplicando las ponderaciones y reglas de
decisión definidas en la sección "2. Criterios para la toma de decisiones" para orientar los debates.
Una consideración clave en este paso es la importancia de los datos ausentes o de baja calidad: puede
que los datos ausentes no influyan en qué opción u opciones tienen mejor desempeño en general, o
que tengan un impacto significativo en el orden jerárquico de las opciones.
El instrumento contiene dos hojas suplementarias que pueden usarse como ayuda para orientar las
deliberaciones del comité: puntuaciones totales y modelización de la incertidumbre (véanse las
páginas 63-64).
Nota: si el comité usa un enfoque de ADMC cuantitativo (véase 1.5.1), deberán utilizarse hojas
suplementarias.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Comparar el desempeño de cada opción frente a todos los criterios para determinar si una o
más opciones funcionan mejor que otras .
• Al final de este paso, el comité se pondrá de acuerdo sobre si una o más opciones son
mejores que las demás, o acordará una clasificación de las opciones de mejor a peor
(dependiendo de la cuestión sobre la que haya que decidir).
PASO ESENCIAL:
• Es muy recomendable que este paso se complete en su totalidad.
IMPORTANTE
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4.2 Comparación frente a todos los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 63 Manual de orientación
HOJA SUPLEMENTARIA 1: Puntuaciones totales
El instrumento resume el desempeño global de cada opción en función de todos los criterios,
calculando una puntuación total por opción:
• Puntuación ponderada = ponderación x puntuación del criterio
• Puntuación total = suma de las puntuaciones ponderadas
Cabe recordar que la puntuación total tiene por objeto orientar los debates del comité y no determina
a qué opciones debe dar prioridad.
Los gráficos del instrumento se han diseñado para ayudar al comité a comprender la causa de las
diferencias en las puntuaciones totales. En última instancia, el comité utilizará su juicio para establecer
las prioridades, que pueden coincidir o no con el orden dado en el instrumento.
El gráfico de barras muestra la puntuación total por opción. Puntuaciones más
altas indican un mejor desempeño. Hay que señalar si existen diferencias
importantes entre las opciones. En el ejemplo siguiente, la diferencia de
puntuación entre Rota1 y Rota2 es insignificante.
Las puntuaciones están señaladas con un
sistema de colores de semáforo: rojo
para las bajas, amarillo para las
intermedias, y verde para las altas.
Obsérvese que el instrumento convierte
escalas descriptivas en puntuaciones
numéricas.
La longitud de las barras grises es
proporcional a la puntuación ponderada. Las
barras más largas indican los criterios que
más contribuyen a la puntuación total.
En este ejemplo, la alta puntuación de Rota3
se debe a un buen desempeño en los criterios
relativos a la cadena de frío y a la cobertura.
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4.2 Comparación frente a todos los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 64 Manual de orientación
HOJA SUPLEMENTARIA 2: Modelización de la incertidumbre
El instrumento contiene una hoja para que el comité realice un análisis de sensibilidad
unidireccional en el que se examinen las implicaciones de la incertidumbre de las ponderaciones y
de los datos.
• Ponderaciones: si en la hoja 2.3 se registraron ponderaciones alternativas, quedan
automáticamente introducidas en esta hoja. El comité puede modificar las ponderaciones
para ver su efecto en las puntuaciones totales.
• Puntuaciones: si hay incertidumbre en los datos, el comité puede modificar las
puntuaciones para determinar si las opciones con mejor desempeño o el orden jerárquico
podrían cambiar con datos de mejor calidad, o si las lagunas en los datos no son
importantes en el contexto de la recomendación en cuestión.
Es muy importante que los debates del comité se centren en los cambios de ponderaciones o
puntuaciones que afectan el orden de las opciones.
Las barras azules muestran la puntuación total original, mientras que las
amarillas muestran la nueva puntuación total después de cambiar las
ponderaciones y/o las puntuaciones. Es importante señalar qué cambios en las
ponderaciones o puntuaciones alteran el orden jerárquico de las opciones.
Las ponderaciones y puntuaciones que se hayan modificado se destacarán
en rosa. Nótese que el instrumento introduce automáticamente las
ponderaciones alternativas de la hoja de trabajo 2.3.
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4.2 Comparación frente a todos los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 65 Manual de orientación
4.2.1 Identificación de opciones dominantes
En primer lugar, al comité le puede resultar útil identificar cualquier opción "dominada", es decir, que
sistemáticamente presente peor desempeño que otras en todos los criterios. A menos que haya una
gran incertidumbre en los datos, es posible que el comité excluya ya esa opción si la cuestión sobre la
que hay que decidir requiere que se seleccione la opción con mejor desempeño, pues así reducirá el
número de opciones que tendrá que comparar en los siguientes pasos.
Hoja suplementaria 1: el código de colores de las puntuaciones puede ayudar al comité a determinar
si hay opciones dominadas.
4.2.2 Aplicación de ponderaciones y reglas
Si ha asignado ponderaciones a los criterios, el comité discutirá qué opciones funcionan mejor en los
criterios con mayor peso. Es importante que el comité tenga en cuenta la incertidumbre de los datos
y cualquier desacuerdo sobre las ponderaciones, a fin de determinar si ello repercute en las opciones
con mejor desempeño.
ADMC cuantitativo
• El comité se remitirá a la “Hoja suplementaria 1: puntuaciones totales” para orientar los
debates (véanse en la página 63 las orientaciones sobre la interpretación de las puntuaciones
totales).
• El comité puede examinar si datos de mejor calidad o los desacuerdos sobre las
ponderaciones podrían influir en la priorización de las opciones mediante la realización de un
análisis de sensibilidad en la “Hoja suplementaria 2: modelización de la incertidumbre” (para
más información, véase la página 64).
Si ha utilizado reglas de decisión o un orden determinado para considerar los criterios, el comité
aplicará las reglas o el orden definidos en 2.2. Es importante que queden documentados los
resultados después de aplicar cada regla. Por ejemplo, la opción A se excluyó porque no cumplía el
umbral de costoefectividad, y las opciones B y C tuvieron un desempeño significativamente mejor que
la opción D en el análisis del impacto presupuestario; por consiguiente, solo se compararon las
opciones B y C frente a los demás criterios; mientras que la opción B recibió una puntuación total
ligeramente superior (43 frente a 40), la opción C presentó un desempeño más uniforme en todos los
criterios y la elevada puntuación de la opción B se debió principalmente a un mayor impacto sanitario
previsto.
4.2.3 Selección u ordenación de las opciones
Después de analizar el desempeño general de cada opción, el comité considerará a cuáles dará
prioridad. Aunque puede optar por seleccionar/ordenar las opciones de acuerdo con lo debatido en
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4.2 Comparación frente a todos los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 66 Manual de orientación
4.2.2, hay una serie de razones legítimas por las que puede dar prioridad a opciones que no tuvieron
el mejor desempeño general. En particular:
• Puede no dar prioridad a una opción que haya tenido una puntuación inaceptablemente baja
en uno o más criterios, aunque tenga el mejor desempeño general.
• Puede decidir que es mejor seleccionar/priorizar las opciones que tienen un desempeño
uniforme en todos los criterios antes que aquellas que solo tienen un buen desempeño en los
criterios de mayor peso.
• Puede considerar que las opciones con datos ausentes o de mala calidad conllevan
demasiado riesgo y optar por priorizar opciones con datos de mejor calidad. Se recomienda
que solo se siga este enfoque si la incertidumbre de los datos tiene un impacto significativo
en el orden jerárquico de las opciones.
Si hay discordancia entre 4.2.2 y 4.2.3, es importante que el comité documente por qué no prioriza las
opciones en función de su desempeño general.
4.2.4 Documentación de criterios contextuales
Durante los debates del comité, a menudo se considerarán otros factores que no figuran en la lista
original de criterios definidos en 2.1. Esos factores se denominan "criterios contextuales". A efectos
de transparencia, es muy recomendable que se documenten todos los criterios contextuales y se
indique en qué medida influyeron en los debates del comité.
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ABREVIACIONES Y REFERENCIAS
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 67 Manual de orientación
ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios
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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 68 Manual de orientación
5. RECOMENDACIÓN
El objetivo de esta sección consiste en ultimar y comunicar la recomendación, para lo cual el comité,
con el apoyo de la secretaría:
• llegará a un acuerdo sobre la recomendación final, examinará su firmeza y determinará si son
necesarias recomendaciones suplementarias o sobre la investigación:
• comunicará de forma concisa la recomendación a la instancia decisoria final y a otras partes
interesadas, según proceda;
• evaluará el proceso de elaboración de la recomendación y establecerá disposiciones para
supervisar su aplicación.
CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN
5.1 Formulación de la recomendación (páginas 69-70)
Se formula una recomendación preliminar y se decide la mejor forma de tratar la incertidumbre de
los datos.
5.2 Consideraciones suplementarias (página 71)
Se examinan las posibles consecuencias negativas de la recomendación preliminar y se analiza cómo
podrían solucionarse.
5.3 Recomendación final (página 72)
Se ultima y razona la recomendación.
5.4 Auditoría, monitorización y evaluación (páginas 73-74)
Se aborda la monitorización y evaluación de la recomendación y de su proceso de elaboración.
5.5 Comunicación (páginas 75-76)
Se comunica la recomendación a la instancia decisoria final y a otros interesados, y se establecen
disposiciones relativas al examen de posibles observaciones a través de un proceso de apelación.
Cuestión sobre
la que hay que
decidir
1 Criterios para
tomar la decisión
2 Evaluación de
las evidencias
3 Apreciación
4 Recomendación
5
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5.1 Formulación de la recomendación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 69 Manual de orientación
5.1.1 Recomendación preliminar
El comité elaborará una recomendación preliminar para dar respuesta a la cuestión sobre la que hay
que decidir. Es posible que, tras completar las secciones 5.1 y 5.2, el comité modifique esa
recomendación, por lo que se aconseja que en esta fase no invierta mucho tiempo en justificarla.
5.1.2 Firmeza de la recomendación
La firmeza de la recomendación influirá en la decisión del comité de hacer una recomendación en
esta fase, ayudará a la instancia decisoria final a determinar si pone en práctica la recomendación, y
ayudará a la secretaría a organizar los plazos y las actividades preparatorias necesarias para la
siguiente revisión de la recomendación.
El comité quizá desee examinar los siguientes puntos:
• Calidad de las evidencias - ¿Es posible que evidencias de mejor calidad llevaran a cambiar la
recomendación? Es de la máxima importancia que se consideren las consecuencias de la
incertidumbre de los datos: si las lagunas que presentan no cambiaran la recomendación
preliminar, el comité todavía puede hacer una recomendación firme.
• Diferencias entre las opciones - ¿Hay diferencias significativas entre las distintas opciones? Las
recomendaciones suelen considerarse más firmes cuanto mayores sean las diferencias entre
las distintas opciones.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Examinar la firmeza de la recomendación y determinar si el comité tiene la confianza
necesaria para hacerla.
• Establecer las prioridades de las cuestiones relacionadas con la investigación o con lagunas
que presenten los datos y que haya que resolver para fundamentar futuras políticas o
decisiones del país.
PASO ESENCIAL:
• Establecer la firmeza de la recomendación (5.1.2).
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Puede que ya existan directrices sobre la evaluación de la firmeza de las recomendaciones
que estén siendo utilizadas por el CAPI o el organismo de ETS.
IMPORTANTE
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5.1 Formulación de la recomendación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 70 Manual de orientación
• Principales desventajas de las opciones seleccionadas o a las que se conceda mayor prioridad:
si las opciones recomendadas tienen inconvenientes importantes, ello puede debilitar la
firmeza de la recomendación.
En el sistema GRADE las recomendaciones se clasifican como "firmes" o "débiles". El comité puede
clasificar la firmeza de la recomendación del modo que considere conveniente, pero se recomienda
que para evaluarla documente y aplique los mismos principios a todas las cuestiones sobre las que
haya que decidir.
5.1.3 Confianza para hacer una recomendación
Teniendo en cuenta la firmeza de la recomendación, el comité decide si cree que puede solucionar en
esta etapa la cuestión sobre la que hay que decidir. Puede que el comité desee recomendar que se
recopilen más datos o se consulte con un grupo más amplio de interesados en lugar de hacer una
recomendación sobre las opciones.
Obsérvese que la confianza para hacer una recomendación puede verse influida por la urgencia de
la cuestión sobre la que hay que decidir (véase 1.1.5). En el caso de las decisiones urgentes, es
importante que el comité comunique claramente la firmeza de la recomendación, el momento en
que se debe proceder a su revisión (véase 5.4.1) y, si las hay, las lagunas en los datos cuya solución
sea más prioritaria (véanse 5.1.4 y 5.3.3).
5.1.4 Limitaciones de los datos
En sus deliberaciones, el comité habrá determinado si los datos presentan lagunas cuya solución sea
muy prioritaria, bien para la cuestión sobre la que hay que decidir o bien para futuras
recomendaciones. Es aconsejable que el comité identifique toda laguna que sea muy prioritaria para
la política o la toma de decisiones, y en este sentido puede formular en 5.3.3 cuestiones específicas
sobre la investigación.
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5.2 Consideraciones suplementarias
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 71 Manual de orientación
5.2.1 Mitigación de un mal desempeño
Si la recomendación presenta algún inconveniente importante (por ejemplo, un desempeño
deficiente en uno o más criterios), el comité puede considerar si hay alguna medida que pueda
mitigarlo.
• Ejemplo 1: si no hay datos sobre la seguridad posteriores a la autorización de comercialización,
el comité quizá desee debatir sobre los requisitos de farmacovigilancia.
• Ejemplo 2: si la recomendación preliminar se refiere a un producto que no es “halal”, el
comité puede discutir cómo lograr la participación de los líderes religiosos y la aceptación por
la comunidad.
5.2.2 Implicaciones para la práctica, la capacitación, la financiación y la política
Si aún no se ha hecho, puede ser útil que el comité examine si la recomendación preliminar necesita
algún cambio importante con respecto a:
• La práctica (por ejemplo, la distribución a través de una CTC de la dosis de la vacuna contra la
hepatitis B administrada al nacer puede requerir capacitación del personal de partería).
• La capacitación (especialmente si va más allá de los requisitos normales en esta materia).
• La financiación (por ejemplo, un aumento de la asignación presupuestaria o una armonización
de los fondos entre diferentes departamentos o líneas presupuestarias).
• La política (por ejemplo, permitir que las vacunas sean administradas por trabajadores
sanitarios menos capacitados).
5.2.3 Otros problemas de aplicación
Se aconseja que, antes de proceder a la recomendación final, el comité examine si existen otros
problemas de aplicación que aún no se hayan examinado y cómo podrían resolverse.
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Determinar si la recomendación preliminar o su puesta en práctica plantean problemas y
cómo se pueden solucionar.
• Utilizar los resultados que se obtengan en este paso para fundamentar las
recomendaciones suplementarias de 5.3.2.
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5.3 Recomendación final
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 72 Manual de orientación
5.3.1 Recomendación y sus fundamentos
Una vez que el comité haya acordado la recomendación final, es importante que se documente
claramente la recomendación y sus principales fundamentos. Lo ideal es que la recomendación sea
independiente y comprensible para alguien con un conocimiento limitado de los antecedentes. Es
aconsejable evitar la jerga en la medida de lo posible. La recomendación principal debe responder
directamente a la cuestión sobre la que hay que decidir. Las recomendaciones suplementarias se
pueden documentar en 5.3.2.
5.3.2 Recomendaciones suplementarias
Si el comité ha identificado alguna medida para facilitar la aplicación de la recomendación o superar
cualquier inconveniente de las opciones recomendadas, puede hacerlas constar como
recomendaciones suplementarias.
5.3.3 Recomendaciones en materia de investigación
Las recomendaciones sobre la investigación especifican las lagunas de los datos cuya solución es más
prioritaria y justifican por qué son importantes. Se recomienda que cada una de las lagunas de datos
prioritarias de la sección 5.1.4 se formule como una cuestión de investigación y se justifique por qué
hay que invertir para obtener la correspondiente respuesta, exponiendo brevemente:
Paso ejecutado por el comité.
PROPÓSITO:
• Examinar la firmeza de la recomendación y determinar si el comité tiene la confianza
necesaria para hacerla.
• Establecer las prioridades de las cuestiones relacionadas con la investigación o con lagunas
que presenten los datos y que haya que resolver para fundamentar futuras políticas o
decisiones del país.
PASO ESENCIAL:
• Establecer la firmeza de la recomendación (5.1.2).
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Puede que ya existan directrices sobre la evaluación de la firmeza de las recomendaciones
que estén siendo utilizadas por el CAPI o el organismo de ETS.
IMPORTANTE
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5.3 Recomendación final
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 73 Manual de orientación
• La importancia de la cuestión para las políticas.
• Por qué son insuficientes las evidencias actuales y cuáles serían las consecuencias si no se
respondiera a la cuestión.
• Qué recursos se necesitan para darle respuesta y si el comité puede proponer ya posibles
fuentes de financiación y/o instituciones que realicen la labor.
Las recomendaciones sobre la investigación deben aportar argumentos sólidos que justifiquen la
necesidad de llenar las lagunas que presenten los datos, acompañados de propuestas concretas.
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5.4 Auditoría, monitorización y evaluación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 74 Manual de orientación
5.4.1 Siguiente revisión de la recomendación
Son muchas las recomendaciones cuya revisión en un plazo de 1 a 5 años podría ser útil, sobre todo si
se espera disponer de nuevos datos. En este paso, la secretaría considerará cuándo se debería revisar
la recomendación, en particular si se prevé que se disponga de estudios posteriores a la introducción
o que surjan nuevos datos que puedan servir de base a la recomendación.
5.4.2 Monitorización de la aplicación
El comité quizá desee comprobar si la recomendación se aplica y tiene el efecto previsto. Esto puede
ser particularmente pertinente si el comité ha hecho suposiciones que desee comprobar, por ejemplo
con respecto a la cobertura prevista.
5.4.3 Mejora del proceso
En el marco CAPACITI se define un proceso genérico para hacer recomendaciones, y se recomienda
encarecidamente que ese proceso se adapte y modifique para ajustarse a las necesidades de cada país
y de los órganos consultivos o decisorios. La secretaría puede evaluar el proceso de manera oficiosa o
solicitar al comité que haga aportaciones.
El instrumento permite descargar un modelo de formulario de evaluación en formato Word que
puede ser adaptado por el comité. Para descargar el formulario, pulse el siguiente botón de la hoja
5.4:
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
El proceso de elaboración de las recomendaciones tendrá mayor legitimidad y será más eficaz si
existe un sistema para evaluarlo y mejorarlo, y para monitorizar y revisar cada recomendación.
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
Es posible que algunos países ya dispongan de procesos que puedan aplicarse en 5.4.2 y 5.4.3 para
monitorizar la aplicación de las recomendaciones y para evaluar su proceso de elaboración,
respectivamente.
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5.4 Auditoría, monitorización y evaluación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 75 Manual de orientación
El instrumento también contiene un cuadro para seguir los cambios del proceso que se hayan
acordado, por qué se hacen esos cambios y a quién corresponde asegurar que se hagan antes de que
se plantee la siguiente cuestión sobre la que haya que decidir.
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5.5 Comunicación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 76 Manual de orientación
5.5.1 Redacción del informe final
El objetivo del informe final consiste en comunicar sucintamente la recomendación a la instancia
decisoria final (o al siguiente órgano consultivo en el proceso normativo), exponiendo las principales
razones y evidencias que llevaron al comité a hacer esa recomendación.
También es importante que el informe ofrezca un panorama sucinto de las ventajas y desventajas de
cada opción, de modo que la instancia decisoria tome una decisión informada, tanto si sigue la
recomendación del comité como si no.
El instrumento permite descargar un documento Word que contiene la información introducida a lo
largo del proceso de elaboración de la recomendación. La secretaría puede cortar y pegar la
información de ese documento en un modelo de informe ya existente o en la plantilla del informe
CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (https://decidehealth.world/index.php/en/capaciti), que
tiene por objeto proporcionar a la secretaría un proyecto de estructura que puede modificar como
considere oportuno.
Para descargar el texto y los gráficos del instrumento (ADMC cuantitativo), pulse los siguientes
botones de la hoja 5.5:
Paso ejecutado por la secretaría.
PROPÓSITO:
• En colaboración con el comité, redactar y comunicar la recomendación final .
PASO ESENCIAL:
• Redactar el informe final (5.5.1).
ADAPTACIÓN AL PAÍS:
• Si ya existe un modelo de informe, la secretaria puede utilizarlo en 5.5.1.
• Se prevé que el plan de comunicación (5.5.2) y el proceso de apelación (5.5.3) se
mantengan constantes en todas las recomendaciones y puedan ser rellenados de
antemano. Si ya existen procedimientos operativos normalizados para comunicar y apelar
las recomendaciones, deberán utilizarse.
IMPORTANTE
REC
OM
END
AC
ION
5.5 Comunicación
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 77 Manual de orientación
5.5.2 Plan de comunicación
En el plan de comunicación se indica a quién se comunicará la recomendación final, por qué medios
(por ejemplo, enviándole el informe final, publicándolo en línea o celebrando una reunión
informativa) y los plazos (por ejemplo, es posible que la recomendación se haga pública después de
que la instancia decisoria final haya decidido aplicarla).
5.5.3 Proceso de apelación
Un proceso de apelación es un mecanismo que permite a determinadas partes interesadas hacer
aportaciones a la recomendación, y exponer cómo se tendrán en cuenta sus observaciones, por quién
y en qué plazos. El establecimiento de un proceso de apelación puede dar credibilidad a la
recomendación, pero debe sopesarse frente al tiempo y los recursos que necesita la secretaría para
llevarlo a cabo. Si la dotación de la secretaría es limitada, todo proceso de apelación debe ser ligero y
estar abierto a un grupo reducido (pero representativo) de partes interesadas.
REC
OM
END
AC
ION
ABREVIACIONES Y REFERENCIAS
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 78 Manual de orientación
ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios
CAPI Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización
CTC cadena de temperatura controlada
ETS evaluación de las tecnologías sanitarias
GRADE Clasificación de la evaluación, desarrollo y valoración de las recomendaciones
5. Recomendación (en su totalidad)
7 Developing Recommendations. National Institute for Health and Care Excellence. Methods for the development of NICE public health guidance (third edition). Process and methods [PMG4] [Internet]. NICE; 2012. Disponible en: https://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/developing-recommendations
5.1 Formulación de la recomendación
Guyatt G, Oxman A, Vist G, Kunz R, Falck-Ytter Y, Alonso-Coello P et al. GRADE: an emerging consensus on rating quality of evidence and strength of recommendations. BMJ. 2008;336(7650):924-926.
5.5 Comunicación
Guidance on stakeholder engagement and appeal processes: Greer S, Wismar M, Figueras J. Strengthening health governance. Maidenhead: Open University Press; 2016.
Apéndice 1: Establecimiento de una serie de criterios específica para una determinada
cuestión sobre la que haya que decidir (enfoque singularizado)
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 79 Manual de orientación
En los puntos que figuran a continuación se esboza un proceso que puede utilizarse para que el grupo
elabore conjuntamente una serie de criterios. Uno de los beneficios que tiene el hecho de que todos
los miembros del comité se involucren activamente en el proceso es que todos entiendan el
significado de cada criterio y por qué es importante. Si las aportaciones de ciertas partes interesadas
ajenas al comité fueran muy importante, tal vez convendría hacerlas participar en la fase de selección
de los criterios.
1) Elaborar una larga lista de criterios
Se recomienda que todos los participantes expongan los criterios que consideren importantes para
abordar la cuestión sobre la que haya que decidir, de modo que el grupo tenga un conjunto holístico
de criterios que abarque todas las perspectivas y conocimientos especializados de sus miembros. En
esta fase no hay límite para el número de criterios.
• Se pedirá a cada participante que exponga los criterios que considere importantes para la
recomendación en cuestión. Para ello pueden escribir cada criterio en una nota adhesiva o se
puede pedir a cada participante que anote su lista de criterios y después se trasladen todas
las respuestas a un rotafolio.
• Cuando todos los participantes hayan expuesto su lista de criterios, se les pedirá que explique
lo que quieren decir con cada criterio. Por ejemplo, "sostenibilidad financiera" puede
significar análisis del impacto presupuestario para un participante y acuerdo de precios
garantizados para otro.
• Se alentará a los participantes a que se centren en criterios que discriminen entre las
opciones. Por ejemplo, aunque la seguridad es un aspecto muy importante, si todas las
opciones que se vayan a comparar han sido precalificadas por la OMS, puede que no sea
esencial incluir como criterio la incidencia de efectos adversos tras la inmunización.
Apéndice 1: Establecimiento de una serie de criterios específica para una determinada
cuestión sobre la que haya que decidir (enfoque singularizado)
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 80 Manual de orientación
2) Agrupar los criterios
Una vez que todos los participantes hayan presentado sus criterios, el grupo los sintetiza en una lista
completa.
a) Se agruparán los criterios similares, asegurándose una vez más de que todos los miembros
del comité entienden cada criterio del mismo modo. Para ello puede ser útil anotar una breve
definición o unidad de medida de los criterios.
b) Examen de la lista de criterios: en primer lugar, se identificarán aquellos criterios que
describan las opciones en lugar de hacer hincapié en lo que es importante para el comité (por
ejemplo, la "tasa de despilfarro" es ambigua: ¿su importancia se debe a consideraciones
financieras, a las limitaciones de la cadena de frío, a las previsiones de suministro, a la
renuencia de los trabajadores sanitarios a abrir los viales o a otras razones?) Se modificará la
redacción para que todos los criterios reflejen lo que es importante para el comité (véase el
Apéndice 3).
c) A continuación se eliminarán las opciones que se solapen, asegurándose de que realmente se
solapan y que no se trata de que dos miembros del comité estén expresando ideas diferentes
con la misma frase.
d) Se eliminarán todos los criterios que el comité ya sepa que no discriminarán entre las
opciones. Por ejemplo, si se sabe que no hay evidencias de que exista una diferencia
significativa entre las opciones con respecto a la efectividad, se puede eliminar la efectividad
como criterio.
e) Por último, se contemplará la lista de los criterios restantes en su conjunto y se discutirá en
grupo si se han incluido todos los elementos importantes de la recomendación o si faltan
consideraciones importantes.
Apéndice 1: Establecimiento de una serie de criterios específica para una determinada
cuestión sobre la que haya que decidir (enfoque singularizado)
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 81 Manual de orientación
3) Perfeccionar la lista de criterios
Antes de dar por finalizados los criterios, es aconsejable asegurarse de que se ajustan a las mejores
prácticas (Apéndice 3).
a) Revisión de los criterios: ¿son todos únicos (en el sentido de que no haya duplicidad) e
independientes (en el sentido de que la importancia de un criterio no influya en cómo juzgue
el comité la importancia de otro)?
b) Reformular todos los criterios para que estén redactados de manera coherente en términos
de ganancias o pérdidas. Esto reducirá el riesgo de que se produzca un sesgo de formulación
en “2.3 Ponderaciones".
4) Ultimar la lista de criterios
Se recomienda elegir un máximo de 8 criterios. El grupo eliminará los criterios menos importantes,
dejando constancia de por qué lo hace (2.1.3).
Apéndice 2: Establecimiento de una serie de criterios para ser utilizada en diferentes
recomendaciones (enfoque institucionalizado)
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 82 Manual de orientación
En los puntos siguientes se expone un proceso que puede ser utilizado para seleccionar una serie de
criterios aplicable repetidamente a diferentes recomendaciones en un país. Es importante señalar
que estos puntos no son prescriptivos y pueden modificarse según sea necesario.
1) Definir el alcance
Dado que la serie final de criterios se aplicará a diferentes cuestiones sobre las que haya que decidir,
es importante definir qué tipos de cuestiones se pretende abordar con esa serie de criterios. Por
ejemplo, ¿se utilizarán los criterios para introducir nuevas vacunas, para seleccionar productos o para
todas las cuestiones de política y del programa de inmunización?
2) Determinar si ya existe en el programa de salud una serie de criterios que sea adecuada para el
propósito
En muchos países es posible que el organismo nacional de ETS o el comité que selecciona los
productos y servicios incluidos en la cobertura sanitaria universal tengan una serie definida de
criterios para tomar decisiones. Puede ser útil revisar dicha lista (si existe) y juzgar si es adecuada para
la inmunización.
Para más información sobre la ETS en los países, véase la página web de Decide Health Decision Hub
(www.DecideHealth.world).
3) Identificar a los interesados pertinentes que deben participar
La serie de criterios dependerá en última instancia del juicio de valor de las partes interesadas y de los
factores que sean importantes para ellas. Por ejemplo, es probable que un clínico ponga más énfasis
en los resultados sanitarios, un logista se preocupe más por las cuestiones de suministro y un
representante de presupuesto/planificación dé importancia al impacto económico y la sostenibilidad
financiera.
Se seguirán los principios expuestos en “1.4.1 Participación” para identificar a las partes interesadas
que participen en el establecimiento de la serie de criterios.
4) Identificar los objetivos estratégicos del programa de inmunización
En última instancia, la toma de decisiones en el programa de inmunización debe contribuir a que el
país logre sus metas y objetivos del sector de la salud y del programa de inmunización. Por lo tanto, es
importante que la serie de criterios refleje los objetivos estratégicos nacionales.
En colaboración con todos los interesados pertinentes, se utilizará la estrategia nacional de
inmunización y los planes nacionales del sector de la salud para identificar tres o cuatro objetivos
generales que constituirán los ámbitos generales de los criterios seleccionados.
Apéndice 2: Establecimiento de una serie de criterios para ser utilizada en diferentes
recomendaciones (enfoque institucionalizado)
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 83 Manual de orientación
5) Identificar los criterios basados en los objetivos estratégicos
En esta fase, los interesados propondrán un conjunto de criterios y se asegurarán de que sean
adecuados al ámbito de aplicación y contribuyan al mismo tiempo a esos tres o cuatro objetivos.
a) Véase el ámbito de aplicación descrito en el punto 1). Se identificarán tres o cuatro ejemplos
de cuestiones sobre las haya que decidir que se incluyan en este ámbito, tratando de que los
ejemplos sean lo más diversos posible. Pueden ser ejemplos ilustrativos o que reflejen
cuestiones que ya se hayan tratado en el país.
b) Se generará una lista de criterios que se considere que deben ser tenidos en cuenta para
abordar cada una de las cuestiones tomadas como ejemplo y se asignará cada uno de los
criterios a uno de los objetivos del punto 4). Para realizar este ejercicio, quizá se desee dividir
a los interesados en grupos, y que cada grupo trabaje en una de las cuestiones.
c) Revisión de las listas de criterios - ¿hay criterios que son comunes a todas las cuestiones? Los
criterios pueden clasificarse como "genéricos", pertinentes para todas las cuestiones, y
"contextuales", que pueden ser pertinentes o no para una determinada cuestión.
d) Por último, se considerará la serie completa de criterios genéricos y contextuales para
asegurarse de que cumplen las condiciones establecidas en la lista de verificación de las
mejores prácticas (Apéndice 3).
6) Seguir evaluando y revisando la serie de criterios
Normalmente, la serie de criterios establecida debe ser revisada y enmendada cada 3 a 5 años. Sin
embargo, a la secretaría le puede resultar útil evaluar y revisar la serie de criterios las primeras veces
que la utilice. También se recomienda que, con el tiempo, se defina hasta qué punto podrá el comité
modificar los criterios para que se ajusten a una cuestión específica sobre la que haya que decidir.
Apéndice 3: Lista de verificación de las mejores prácticas con respecto a los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 84 Manual de orientación
1) Que los criterios estén basados en valores
Los criterios deben reflejar lo que es importante para el comité, en lugar de describir las
diferencias entre las opciones. Esto es así porque los criterios articulan un conjunto de valores a
partir de los cuales se hará la recomendación.
Para asegurarse de que los criterios se basan en valores, puede ser útil preguntarse por qué es
importante cada criterio.
Ejemplo: “Número de dosis por vial”
Es un criterio débil pues no explica lo que es importante para el comité. ¿Por qué está
preocupado el comité por el número de dosis por vial?
• Desea aumentar las tasas de cobertura.
• La capacidad de la cadena de frío es limitada.
• Le preocupan los costos de adquisición y el gran desperdicio.
• Desea reducir el riesgo de contaminación, ya que a menudo no se cumple la política de
viales de dosis múltiples.
En este ejemplo deberían enumerarse como criterios los motivos subyacentes (por ejemplo,
cobertura vacunal, carga para la cadena de frío, impacto presupuestario, riesgo de
contaminación). Si hay más de un motivo, hay que enumerar cada uno de ellos como un criterio
separado.
2) Que los criterios sean relevantes para la cuestión sobre la que hay que decidir
Cada criterio debe diferenciar entre las opciones. De lo contrario, aumentará los requisitos de
recopilación de evidencias sin influir en la recomendación final.
Puede ser útil discutir si cada uno de los criterios discriminará entre las opciones.
Ejemplos:
• Precalificación por la OMS. ¿Están precalificadas todas las opciones que se comparan?
• Eficacia de las vacunas. ¿Establecen las directrices del SAGE que no hay pruebas de que
exista una diferencia significativa de eficacia entre los productos disponibles?
3) Que la lista sea completa
La lista final de criterios debe abarcar todas las consideraciones importantes para la
recomendación, en particular las que la instancia decisoria final pueda esperar que se aborden.
Puede ser útil agrupar criterios similares para determinar si faltan algunos factores importantes.
4) Que los criterios estén redactados de modo que se eviten los sesgos de formulación
La formulación de los criterios, en particular si están redactados de manera positiva o negativa,
puede influir en la importancia relativa que se les asigne. Para evitar sesgos en la fase de
Apéndice 3: Lista de verificación de las mejores prácticas con respecto a los criterios
Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 85 Manual de orientación
ponderación, hay que velar por que los criterios se formulen de modo coherente en función de
las ganancias o las pérdidas.
Ejemplo: muertes evitadas/vidas salvadas
La mayoría de las personas son reacias al riesgo, por lo que dan más importancia a las "muertes
evitadas" que a las "vidas salvadas", aunque el resultado sea el mismo.
5) Que cada criterio sea único
Hay que tener cuidado de que los criterios no se solapen para evitar el doble recuento. De lo
contrario, es posible que uno o más factores desempeñen en la recomendación final un papel
más importante que el que indican las ponderaciones.
Ejemplos:
• La "inmunidad colectiva" y la "efectividad" no cumplen este requisito de unicidad, ya
que la inmunidad colectiva está incluida en la efectividad de la vacuna. El comité
podría eliminar el criterio "inmunidad colectiva" o cambiar "efectividad" por
"eficacia".
• Tanto el "impacto presupuestario" como la "costoefectividad" incluyen los costos de
adquisición y distribución. Si se incluye la costoefectividad, a menudo será
considerada por separado de otros criterios.
6) Que los criterios sean independientes
En la medida de lo posible, el comité debe procurar que no haya interdependencia entre los
criterios. Puede ser útil que el comité considere si la importancia de algún criterio depende de
otros criterios.
Ejemplo: eficacia de la vacuna / carga de la enfermedad
Estos criterios no son independientes, ya que muchas personas aceptarían una menor eficacia de
una vacuna que protegiera contra una enfermedad con gran carga. Por otra parte, estos criterios
podrían combinarse en una sola medida como, por ejemplo, "Muertes evitadas por la
vacunación".
Nota importante: se pueden incorporar criterios que violen las reglas de unicidad o
independencia, pero entonces esos criterios deben ser considerados separadamente en 2.2
Reglas.