Etapas de la Implementacin Estratgica

Carlos Porteros Barragn

Si se formulara la pregunta qu tan acertado es un determinado plan estratgico?, se

podra afirmar que todo plan estratgico es bueno, siempre y cuando cumple con los siguientes

enunciados: (a) est formulado bajo un modelo ordenado, estructurado y coherente; (b) la visin

refleja la aspiracin de los estrategas de mejorar el sector estudiado; (c) el anlisis, interno y

externo, est desarrollado con eficiencia y claridad; y (d) los objetivos de mediano y largo plazo

son adecuados para el logro de la visin del plan estratgico. Si bien se pueden considerar estas

premisas como necesarias para lograr un buen plan estratgico, pueden considerarse indicadores

de xito suficientes?, podra el investigador concluir que la estrategia fue exitosa por el hecho

de haber integrado efectivamente las metas y polticas bajo una secuencia coherente de acciones?

(Mintzberg, Quin, & Voyer, 1997). No es sino hasta la puesta en marcha y ejecucin del

planeamiento estratgico, fase en que se plasma en la realidad lo previsto durante la formulacin,

que se puede tener la confirmacin de que dicho plan es congruente con la realidad, que su

aplicacin conlleva al cumplimiento de los objetivos y stos al de la visin, y sobre todo, que el

sistema, sector o empresa modelado, alcanz el xito proyectado.

La siguiente fase que sigue a la formulacin consiste en la implementacin del plan

estratgico. Segn el modelo secuencial del proceso estratgico presentado por Alkhafaji (2003),

son cuatro los temas a desarrollar durante la fase de implementacin: (a) estructura, (b) cultura,

(c) liderazgo, y (d) presupuesto. A continuacin se ahondar en los cuatro pasos a seguir durante

el proceso de implementacin de manera que se potencie el trabajo de formulacin, desarrollado

previamente por los estrategas, y se logren alcanzar los objetivos propuestos.

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El primer paso para implementar una estrategia consiste en redisear la estructura

organizacional de manera que pueda soportar adecuadamente la implementacin estratgica.

Chandler (1990) defini la estructura organizacional como el diseo de la organizacin a travs

de la cual la estrategia es administrada, y evidenci que la estructura sigue a la estrategia. Es un

hecho a tener en cuenta por los implementadores que el plan estratgico y la estructura

organizacional se encuentran ntimamente relacionados, no puede darse uno sin el otro. Segn el

estudio de Kim y Mauborgne (2009), el xito de la estructura de apoya en el cumplimiento de

tres proposiciones: (a) una propuesta de valor atractiva a los clientes, (b) una propuesta de

rentabilidad que permita a la compaa hacer dinero a partir de la propuesta de valor, y (c) una

propuesta de personal que motive a aquellos que trabajen en la organizacin. Estas tres

propuestas estarn siempre alineadas en un modelo de estructura que se adapte mejor al sector

donde la empresa se desenvuelve.

Dentro de esta etapa de cambio de estructura, se construyen los nuevos procedimientos,

polticas, funciones, responsabilidades y roles y se redisea el organigrama. Todos estos cambios

se realizarn de acuerdo al funcionamiento futuro de la empresa en cumplimiento de los

objetivos de largo plazo. Estos cambios implican asimismo la creacin de unidades, secciones,

departamentos, divisiones, cierre o fusiones de los mismos. Otro de los aspectos a tener en

cuenta para el rediseo de la estructura es el aseguramiento y fluidez de los recursos que el plan

estratgico consumir durante el proceso. La importancia de tener una estructura adecuada est

asociada a la ptima administracin de los recursos tiempo, dinero y capital humano destinados

para la implementacin del plan estratgico.

Adicionalmente es necesario destacar que tanto en la fase de planeamiento como en la de

implementacin, se mantendrn alineadas las estrategias de la tecnologa de la informacin con

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las estrategias y misin de la organizacin, pues como indic Glaser (2006), el desarrollo de las

estrategias de tecnologa de la informacin es un proceso organizacional crtico. La importancia

de la tecnologa de la informacin radica en ser la herramienta que soporta los planes de las

futuras actividades organizacionales. Durante la implementacin del plan estratgico, los

estrategas tendrn como objetivo asegurar que la nueva estructura calce con el diseo de la

tecnologa de la informacin ms adecuada para la organizacin. Glaser igualmente subray que

el hecho de postergar la adecuacin de la estructura para adaptarla posteriormente a los cambios

de la tecnologa de la informacin, ocasionar gastos econmicos mayores a la organizacin.

El segundo paso en el proceso de implementacin de un plan estratgico consiste en

preparar y adaptar la cultura organizacional a los futuros cambios que toda implementacin

implica. Segn Ronda (2002) una de las limitaciones bsicas para encausar el rumbo de las

organizaciones, estuvieron histricamente en obviar variables de alta relevancia, como las

socioculturales, existiendo factores y condiciones organizacionales determinantes para la puesta

en prctica el planeamiento estratgico: (a) resistencia al cambio y manejo de conflictos, (b)

implicacin de los empleados y aspectos motivacionales, (c) la cultura organizacional, y (d) el

liderazgo predominante, entre otros aspectos. La resistencia al cambio subyace en la existencia

en la mente de las personas al miedo a lo desconocido o a la prdida de los beneficios actuales.

Tanto la cultura como los valores organizacionales son elementos importantes a tomar en cuenta

por los directivos para gestionar el cambio dado que regulan la conducta y comportamiento de

las personas. Una cultura organizacional apropiada con valores como la innovacin, la

adaptabilidad, la mejora continua, entre otros, minimizar la resistencia al cambio que de forma

instintiva se produce en los seres humanos. Es importante interactuar permanentemente con

todas las personas dentro de la organizacin, en todos los niveles, brindndoles informacin

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detallada y despejando las dudas resultantes, sobre los procesos a realizarse, as como de los

beneficios esperados, tanto para ellos, como para su rea y la empresa, como resultado de la

implementacin del plan estratgico.

La alta direccin procurar guiar con el ejemplo y modelar el comportamiento esperado

del personal (Kotter, 1996), procurando que la cultura organizacional est orientada al cambio y

que ste involucre a todos los miembros de la organizacin. Cohen y Cyert (1973) sealaron que

para implementar con xito un plan estratgico especfico, es necesario obtener la colaboracin

entusiasta de los ejecutivos de todos los niveles de la organizacin. Una forma de lograr la

aceptacin del proyecto es haberlos hecho participar activamente en la fase de formulacin del

plan estratgico. Beckhard y Harris (1987) mencionaron que para lograr el compromiso de los

miembros de la empresa en cualquier cambio organizacional importante, se precisa trabajar en

tres factores: (a) insatisfaccin laboral presente, (b) visin de la factibilidad de las metas

trazadas, y (c) resultados preliminares hacia el logro de esta visin. Cualquiera de estos factores

puede incrementar la resistencia al cambio y afectar los esfuerzos de implementacin estratgica

por lo que es necesario trabajar adecuadamente en los tres.

Robbins y Judge (2009) definieron la satisfaccin en el trabajo como una sensacin

positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. La

comunicacin entre la alta direccin, recursos humanos y los miembros de la organizacin es

crucial para evaluar cuales son los niveles de satisfaccin laboral actuales, cules son los

indicadores de satisfaccin que los colaboradores consideran ms relevantes y que pueden ser el

tipo de trabajo en s, el nivel salarial respecto al del mercado, la oportunidad de ascensos, el tipo

de supervisin, los compaeros, u otros. Tras realizar la evaluacin de los elementos

satisfactores en el ambiente laboral, la alta gerencia buscar mejorar las condiciones laborales

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con el propsito de reducir de manera sistemtica la insatisfaccin laboral y mantener el inters

de las personas a lo largo del proceso de implementacin estratgica. Por otro lado, es importante

que las nuevas polticas, funciones y responsabilidades que hayan sido definidas, sean difundidas

a todo nivel, de manera clara y objetiva, utilizando todos los canales de comunicacin posibles.

El tercer paso consiste en definir el proceso de liderazgo y establecer la manera de buscar

lderes que administren el proyecto con eficacia y eficiencia, capaces de aplicar la

implementacin de manera exitosa. Robbins y Judge (2009) definieron el liderazgo como la

aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. La

teora del camino-meta desarrollada por House (1971) estableci que el camino del lder consiste

en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus

metas. Segn House, los lderes eficaces son aquellos que despejan el camino para apoyar a sus

seguidores a ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer su jornada algo ms

fcil al quitar las piedras del camino. Se hace imperativo colocar las riendas del proyecto de

implementacin en una persona con liderazgo indiscutible dentro de la organizacin. El lder del

proyecto deber ser capaz de influenciar positivamente en todas las dems personas para lograr

su colaboracin, participacin e involucramiento pleno con los objetivos trazados.

Para la seleccin del lder del proyecto de implementacin se debe evaluar a las personas

dentro de la alta direccin con las caractersticas que evidencien mayor capacidad de liderazgo.

De acuerdo a Robbins y Judge (2009), es til hacer pruebas para identificar y seleccionar lderes.

Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las caractersticas de asociadas al liderazgo

como extroversin, responsabilidad y apertura a la experiencia. Tambin tiene sentido hacer

pruebas para encontrar candidatos que sean proclives a la autoevaluacin, pues este tipo de

personas, segn Robbins y Judge, son buenas para interpretar situaciones y ajustar su

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comportamiento en el proceso. Un buen lder deber tener una alta inteligencia emocional,

siendo capaz de reconocer sentimientos propios y ajenos, manejndolos adecuadamente para

crear mejores relaciones sociales (Goleman, 1995). Robbins & Judge evidenciaron que las

pruebas de inteligencia emocional ayudan a encontrar las personas con mayores aptitudes

sociales necesarias para la eficacia gerencial.

La persona seleccionada como lder del equipo de implementacin deber administrar

correctamente el proyecto y ser responsable de la comunicacin del plan de trabajo y avances,

de la solicitud y asignacin de recursos, de la solucin de problemas inherentes a la

implementacin y de la motivacin de las personas dentro de la organizacin. El lder del

proyecto deber hacer seguimiento diario a los avances, verificar las actividades en las cuales

exista demoras y definir el momento oportuno de realizar un balance de las actividades y los

recursos disponibles, a fin de optimizarlos, con la finalidad de lograr las metas propuestas en los

tiempos acordados.

El cuarto paso en la fase de implementacin consiste en establecer el presupuesto

necesario para activar los objetivos de corto plazo. Los recursos tales como tiempo, horas

hombre, dinero, juegan en esta etapa un rol importante como insumos a consumir en el proceso

total de trabajo. Los recursos deben estar relacionados con cada programa especfico de accin

para los horizontes de tiempo considerados. Cohen y Cyert (1973) indicaron que es una prctica

comn el hecho de reducir o convertir la especificacin de los requerimientos de recursos a

unidades monetarias, pero desafortunadamente, con este mtodo se pierden detalles subyacentes

y slo se tiene al presupuesto monetario como documento de control del programa estratgico.

Este hecho segn Cohen y Cyert, puede ocasionar un cambio de actitudes, dado que los

directivos solo tendrn restricciones numricas dentro de las cuales deben operar, no quedando

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espacio para la imaginacin y la inspiracin. Cohen y Cyert advirtieron que de esta forma las

metas de largo plazo del plan estratgico pueden ser desplazadas por las metas operativas de

corto plazo circunscrito a un presupuesto monetario.

Durante la implementacin, se considerar el anlisis de brechas existentes entre los

objetivos proyectados y los resultados que se van obteniendo durante el proceso (Cohen & Cyert,

1973). Para este fin, se recomienda construir una matriz que Cohen y Cyert llamaron matriz de

brechas percibidas, compuesta en sus filas por los objetivos corporativos propuestos y sus

columnas corresponderan a las distintas series de tiempo dentro del tiempo del planeamiento,

tales como, ao 1, ao 2, y as sucesivamente. En cada celda se colocar la brecha entre lo

planeado y lo obtenido y de esta forma se obtiene una herramienta que ofrece claridad para

interpretar resultados y realizar ajustes en el camino.

La fase de monitoreo es la ltima etapa del proceso estratgico. Consiste evaluar que tan

acertados son los planes implementados, procurando que los resultados permanezcan

consistentemente en la organizacin. Se desprende de este proceso el hecho que existe una

retroalimentacin constante entre lo planeado y lo ejecutado, haciendo del proceso estratgico un

ciclo que puede reiniciarse en cualquier momento a partir de cualquier cambio externo o interno.

Es importante mencionar que para lograr la efectividad del plan estratgico se debe tener

en cuenta los aspectos gerenciales hard y soft pues como indicaron Khakee, Barbanente, y Borri

(2000) el planeamiento no es slo un proceso basado en nmeros, sino que se le atribuyen

tambin el rol de los valores y del conocimiento personal, o basado en la experiencia, de los

directivos. Una parte de la formulacin, implementacin y monitoreo del plan se basa en

trminos cuantitativos rigurosos y otra parte considera aspectos cualitativos, y su interpretacin

depender en gran medida de la experiencia, juicio e intuicin de los estrategas (Cohen & Cyert,

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1973). Evaluar consistentemente tanto los resultados cuantitativos, como los impactos

organizacionales cualitativos, conducirn a un mejor gerenciamiento de la implementacin

estratgica.

Finalmente, es importante puntualizar que por el hecho de revisar, implementar y

monitorear los objetivos y mtricas de corto plazo, los directivos puedan perder el horizonte de

tiempo. Se hace imperativo que toda la alta direccin mantenga indefectiblemente el alcance de

largo plazo del plan estratgico durante las tres fases del plan estratgico, formulacin,

implementacin y monitoreo. Los directivos debern ser capaces de transmitir la visin y

objetivos de largo plazo a toda la organizacin, permanentemente, porque slo de esta manera se

obtendrn los cambios, innovaciones y adaptaciones que las empresas de la actualidad precisan

por el hecho de estar inmersas en una economa de mercado global, de alta volatilidad de

recursos, de cambios vertiginosos de tecnologas y entornos poltico sociales dinmicos.

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Referencias

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic management. Formulation, implementation, and

control in a dynamic environment. Binghamton, NY: The Haworth Press.

Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: managing complex change.

Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.

Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial

enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press.

Cohen, K. J., & Cyert, R. M. (1973). Strategy: Formulation, implementation, and monitoring.

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Glaser, J. P. (2006). Information technology strategy: Three misconceptions. Journal of

Healthcare Information Management, 30(4), 69-73.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.

House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16(3), 321-338.

Khakee, A., Barbanente, A., & Borri, D. (2000). Expert and experiential knowledge in planning.

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Kim, W., & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure. Harvard Business Review,

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Kotter, J. P. (1996). Leading change. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Mintzberg, H., Quin, J. B., & Voyer, J. (1997). El proceso estratgico. Concepto, contextos y

casos. Naucalpan de Jurez, Mxico: Pearson.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. Naucalpan de Jurez,

Mxico: Pearson.

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Ronda, G. A. (2009). De la estrategia a la direccin estratgica: Un acercamiento a la

integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo. Santa Fe, Argentina: El Cid

Editor.