Estudio para el Desarrollo Rural Integral dirigido al ... · Coordinación Interinstitucional y...

Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de Contraparte (CIMC)

Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA)

República del Paraguay

Estudio para el Desarrollo Rural Integral

dirigido al Pequeño Productor

EDRIPP

Informe Intermedio

Informe Principal

Julio de 2010

IC Net Limited

Nippon Koei Co.,Ltd

CONTENIDO

INDICE DE GRAFICOS

INDICE DE CUADROS

ABREVIATURAS

1 RESUMEN GENERAL DEL ESTUDIO .................................................................................. 1

1.1 GENERALIDADES DEL ESTUDIO ............................................................................................ 1

1.1.1. Antecedentes del Estudio ........................................................................................................ 1

1.1.2. Objetivos del Estudio .............................................................................................................. 2

1.1.3. Áreas del Estudio .................................................................................................................... 3

1.1.4. Organismos Responsables....................................................................................................... 4

1.1.5. Periodo de Ejecución .............................................................................................................. 4

1.1.6. Marco Conceptual ................................................................................................................... 4

1.1.7. Esquema de Actividades ......................................................................................................... 6

1.1.8. Productos Esperados ............................................................................................................... 7

1.2 MARCO DEL PLAN MAESTRO ................................................................................................. 8

1.2.1. Perfil General del Plan Maestro .............................................................................................. 8

1.2.2. Estructura del Plan Maestro .................................................................................................... 9

1.2.3. Contenido de Plan Desarrollo de Cada Nivel ....................................................................... 11

2 FORMULACIÓN DE PLANES TENTATIVOS Y PROCESO DE VALIDACIÓN DE

LÍNEAS DE ACCIÓN ............................................................................................................. 13

2.1 FORMULACIÓN DE LINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS TENTATIVAS....................... 13

2.1.1. Regionalización y Selección de Departamentos ................................................................... 13

2.1.2. Formulación de los Lineamientos de las Estrategias Tentativas y Líneas de Acción ........... 16

2.1.3. Concepción de Ideas sobre el Mecanismo Institucional del Plan Maestro ........................... 43

2.2 PROCESO DE VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN ........................................................ 50

2.2.1 Formulación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas de Acción ........................... 50

2.2.2 Selección de Distritos de Implementación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas

de Acción .............................................................................................................................................. 57

2.2.3. Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto ....... 64

3 PLAN OPERATIVO PARA EL SEGUNDO AÑO DEL ESTUDIO EDRIPP ....................... 69

3.1 ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO ..................................................................................... 69

3.1.1 Trabajo complementario a las Actividades del Primer Año ................................................. 72

3.1.2 Ejecución de Proyectos Piloto / Monitoreo y Evaluación .................................................... 72

3.1.3 Estudios ................................................................................................................................. 73

3.1.4 Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo .................................................... 75

3.1.5 Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para el Plan Maestro ................. 77

3.1.6 Coordinación entre Asociados al Desarrollo ......................................................................... 77

3.1.7 Formulación del Plan Maestro .............................................................................................. 78

3.2 TEMAS A CONSIDERAR AL EJECUTAR LAS ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO

DEL ESTUDIO .............................................................................................................................. 78

3.2.1. Mayor Participación y Apropiación del Gobierno Central y los Asociados al Desarrollo.... 78

3.2.2. Impulsar a Mejorar la Capacidad del Gobierno Local .......................................................... 79

3.2.3. Fortalecer la articulación de las instituciones gubernamentales existentes en el interior ..... 79

ANEXO

ANEXO 1: Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo

ANEXO 2: Resultado de los Talleres de Formulación de Estrategias de Desarrollo

2-1: Taller de Planificación Departamental

2-2: Taller Distrital

2-3: Taller Regional

ANEXO 3: Estudio sobre Comercio Internacional, Política de Inversión y Política de Desarrollos

Industriales en Paraguay

ANEXO 4: Estudio sobre la Tendencia de la Asistencia de los Organismos Cooperantes

ANEXO 5: Cuadro de Mando Integral (CMI) a Nivel de Estrategia Territorial por Municipios

Responsables

ANEXO 6: Resumen de Proyectos Piloto (Propuesta)

ANEXO 7: Relación de Líneas de Acción Tentativas y los Proyectos Piloto

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1.1.1 Mapa del área focalizada para el Estudio ................................................................................ 3

Gráfico 1.1.2. Cuatro dimensiones del Enfoque Territorial ........................................................................... 5

Gráfico 1.1.3 Esquema de Actividades .......................................................................................................... 6

Gráfico 1.2.1 Perfil General del Plan Maestro ............................................................................................... 8

Gráfico 1.2.2 Estructura del Plan Maestro ..................................................................................................... 9

Gráfico 1.2.3 Contenido de Planes de Desarrollo ........................................................................................ 11

Gráfico 2.1.1 Resultado de Regionalización de la Región Oriental.............................................................. 14

Gráfico 2.1.2 Marco Conceptual de Desarrollo del Estudio ......................................................................... 18

Gráfico 2.1.3 Relación entre estrategia, causas indirectas y directas 1 ......................................................... 19

Gráfico 2.1.4 Relación entre estrategia, causas indirectas y directas 2 ......................................................... 19

Gráfico 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional en las cuatro dimensiones del Enfoque

Territorial ................................................................................................................................ 23

Gráfico 2.1.6 Resultado de priorización de las Causas Indirectas ............................................................... 26

Gráfico 2.1.7 Diversidad de situaciones de los actores sociales .................................................................. 30

Gráfico 2.1.8 Resultado de la priorización de las Estrategias Específicas ................................................... 34

Gráfico 2.1.9 Sinopsis de la distribución de funciones para la gestión de estrategias de desarrollo ........... 44

Gráfico 2.1.10 Propuesta del mecanismo institucional de implementación del Plan Maestro..................... 47

Gráfico 3.1.1 Flujograma de las actividades y trabajos del Segundo Año ................................................... 70

Gráfico 3.1.2 Hoja de ruta de ejecución de las actividades del Segundo Año del Estudio .......................... 71

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1.1 Modelo tradicional y propuesta EDRIPP ......................................................................... 6

Cuadro 1.1.2 Resumen general del Plan Maestro .................................................................................. 7

Cuadro 2.1.1 Características de las Sub-regiones ................................................................................ 15

Cuadro 2.1.2 Objetivos de las cuatro dimensiones .............................................................................. 16

Cuadro 2.1.3 Ejemplo de Cálculo de impacto ..................................................................................... 20

Cuadro 2.1.4 Ítems de Causas Directas e Indirectas ............................................................................ 22

Cuadro 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional clasificado por cuatro dimensiones del

Enfoque Territorial, realizadas entre 1992 y 2007 ......................................................... 24

Cuadro 2.1.6 Resultados del análisis FODA........................................................................................ 28

Cuadro 2.1.7 Estrategias tentativas según los objetivos de las cuatro dimensiones del Enfoque

Territorial ....................................................................................................................... 32

Cuadro 2.1.8 Propuesta de Institución involucrada en las estrategias específicas ............................... 48

Cuadro 2.2.1 Resumen de los 4 Proyectos Piloto ................................................................................ 56

Cuadro 2.2.2 Categoría de distritos de los cuatro departamentos ........................................................ 59

Cuadro 2.2.3 Selección de distritos candidatos del Departamento de Concepción ............................. 61

Cuadro 2.2.4 Selección de distritos del departamento de Cordillera ................................................... 62

Cuadro 2.2.5 Selección de distritos del departamento de Caazapá ...................................................... 62

Cuadro 2.2.6 Selección de distritos del departamento de Itapúa ......................................................... 63

Cuadro 2.2.7 Distritos seleccionados para la ejecución de los proyectos piloto ................................. 64

Cuadro 2.2.8 Grado de importancia percibida de cada Dimensión en cada Taller .............................. 65

Cuadro 2.2.9 Grado de Relevancia de cada estrategia específica en cada Taller ................................ 66

ABREVIATURAS

Abreviación Denominación

AECI Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo

AFD Agencia Financiera de Desarrollo

ANDE Administración Nacional de Electricidad

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAH Crédito Agrícola de Habilitación

CECTEC Centro de Educación, Capacitación y Tecnología Campesina

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CIMC Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de Contraparte

CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

DEAg Dirección de Extensión Agraria del MAG

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

GTZ Cooperación Alemana para el Desarrollo

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

INDERT Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra

INDI Instituto Paraguayo del Indígena

JICA Agencia de Cooperación Internacional del Japón

MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería

MEC Ministerio de Educación y Cultura

MERCOSUR Mercado Común del Sur

MH Ministerio de Hacienda

MI Ministerio del Interior

MIC Ministerio de Industria y Comercio

MJT Ministerio de Justicia y Trabajo

MOPC Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones

NBI Necesidades Básicas Insatisfechas

ONG Organizaciones No Gubernamentales

PEES Plan Estratégico Económico y Social 2008 - 2013

PIB Producto Interno Bruto

PJ Poder Judicial

PL Poder Legislativo

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

SAS Secretaría de Acción Social

SEAM Secretaría del Ambiente

STP Secretaría Técnica de Planificación

TIC Tecnología de Información y Conocimiento

UE Unión Europea

USAID Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

UTG Unidad Técnica de Gestión - EDRIPP

ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP

Informe Intermedio – Informe Principal

1. Resumen General del Estudio

1

1 RESUMEN GENERAL DEL ESTUDIO

1.1 GENERALIDADES DEL ESTUDIO

1.1.1. Antecedentes del Estudio

La población de Paraguay es de aproximadamente 6.000.000 de habitantes, de los cuales el 48% es

rural. La producción agropecuaria y forestal primaria contribuye con el 62% del total de las

exportaciones y el 27% del PIB del país, así como también es la fuente principal que provee de

materia prima a la industria nacional. Entre los diferentes rubros agropecuarios que se producen en el

país, la soja es el más importante entre los destinados a la exportación. En la Región Oriental de

Paraguay, zona con suelos adecuados para la agricultura, reside el 97% de la población total del país,

y se produce la totalidad de la soja. En esta región, los pequeños productores representan los actores

sociales rurales. Existe un alto índice de pobreza en el segmento de la agricultura familiar debido a

bajos ingresos y al alto porcentaje de población de la región con necesidades básicas insatisfechas. La

pobreza es considerada como uno de los mayores problemas sociales de los últimos años, aunque

existen otros temas que generan conflictos, como el deterioro del medio ambiente y la inequidad en la

distribución de la tierra.

La mayoría de los actores sociales, no solo los que se dedican a la agricultura, sino también los

que se dedican a otros rubros, no obtienen ingreso estable a través de su actividad económica. En

el caso de los actores sociales que tienen la agricultura como principal medio de sustento, sus

bajos ingresos se deben a causas climáticas y a la variación de precios a que constantemente están

sometidos. Entre los principales problemas de este sector están la baja rentabilidad de los rubros

agropecuarios tradicionales, la falta de inversión de capital, la dificultad de acceso al

financiamiento para la producción, la falta de aplicación de prácticas adecuadas para el manejo de

suelos y de técnicas de cultivo, el bajo nivel organizativo, la debilidad para la comercialización ,

la falta de infraestructura (caminos de todo tiempo), limitada cobertura del suministro de agua

potable y de energía eléctrica. Además, otro problema igualmente importante, es la reducción de

la superficie agropecuaria disponible para el agricultor familiar, debido al fraccionamiento de las

tierras entre los descendientes del primer propietario y la falta de leyes que establezcan la

indivisibilidad de las parcelas, lo cual crea dificultades para mantenerlos como unidad productiva

económicamente rentable. Esta situación en cierta manera estimula la venta de tierra (a extranjeros,

preferentemente), el aumento de los campesinos sin tierra, la migración de ellos a las ciudades, la

ocupación ilegal de tierras, entre otros, que constituye la problemática de los actores sociales que en

estos tiempos se hace cada vez más compleja y seria.




2

El Gobierno de Paraguay ha tomado como objetivo prioritario la reducción de la pobreza y la

asistencia a los sectores más vulnerables, y aunque están vigentes diversas medidas de asistencia

para hacer frente a estos problemas, no se visualizan estrategias de mediano y largo plazo, ni los

mecanismos de reorganización de la institucionalidad rural.

En este contexto, el Gobierno Paraguayo solicitó al Gobierno Japonés el “Estudio para el

Desarrollo Rural Integral dirigido al Pequeño Productor”, en adelante “EDRIPP”. En

respuesta a dicha solicitud, la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA) realizó un

Estudio Preliminar en el mes de octubre de 2007, durante el cual mantuvo una serie de reuniones

con las autoridades del Gobierno de Paraguay, y en el mes de agosto de 2008 se ha firmado e

intercambiado el Alcance del Trabajo (A/T).

1.1.2. Objetivos del Estudio

El presente Estudio tiene como objetivo apoyar la elaboración del Plan Maestro para el Desarrollo

Rural Integral, el cual consiste en propuesta de planes de desarrollo en tres niveles: 1) Región

Oriental, 2) Sub-región y 3) Territorio. El Plan Maestro está orientado a mejorar la calidad de vida de

los actores sociales mediante la buena gestión de los territorios, desde la perspectiva integral para la

consecución de las siguientes metas del sector rural:

- la reducción de la pobreza;

- la mejora de la gobernabilidad;

- el mejoramiento de los ingresos del productor / competitividad;

- el incremento del PIB rural;

- el aseguramiento de la sostenibilidad;

- la mejora de la calidad de la inversión pública; y

- el fortalecimiento de red social rural.

Estas metas son conforme a las propuestas de las políticas y planes del gobierno tales como “Paraguay

para Todos y Todas – Propuesta de Política Pública para el Desarrollo Social 2010-2020” y “Plan

Estratégico Económico y Social (PEES) – 2008/2013 - Propuesta para un crecimiento económico con

inclusión social en Paraguay”.

De acuerdo a la propuesta de la Visión “El Paraguay del 2020” de “Paraguay para Todos y Todas –

Propuesta de Política Pública para el Desarrollo Social 2010-2020”, nuestra propuesta podría

enfocarse más para contribuir a la construcción de un Estado con una sociedad solidaria que afianzan

una gestión descentralizada y una activa participación en la comunidad de naciones apuntando Ejes




3

Estratégicos de Calidad de Vida Para Todos y Todas (especialmente con el Objetivo Nacional de la

Seguridad Alimentaria), de Inclusión Social y Superación de la Pobreza y la Desigualdad

(especialmente con el Objetivo Nacional de la Pobreza) y de Crecimiento Económico sin Exclusiones

(con el Objetivo Nacional del Empleo y la Reforma Agraria).

También acorde con el “Plan Estratégico Económico y Social (PEES) – 2008/2013”, nuestra

propuesta coincidiría con los Objetivos y Pilares de la estrategia especialmente con “3.2 Desarrollar

un sistema financiero sólido y seguro, capaz de ofrecer servicios de calidad a todos los actores

económicos, sin exclusiones”, “3.5 Realizar una reforma agraria integral con reactivación de la

agricultura familiar”, “3.6 Impulsar el desarrollo de la infraestructura”, “3.7 Fortalecer la

competitividad y la mejora del clima de negocios e inversión” y “3.8 Generar empleo y luchar contra

la pobreza y contra toda forma de exclusión social”.

1.1.3. Áreas del Estudio

El EDRIPP se focaliza en los 14 Departamentos

de la Región Oriental del Paraguay que son

Concepción, San Pedro, Cordillera, Guairá,

Caaguazú, Caazapá, Itapúa, Misiones, Paraguarí,

Alto Paraná, Central, Ñeembucú, Amambay y

Canindeyú. En el mapa se señala el área del

Estudio en marcado en línea de color rojo.

La superficie de la Región Oriental es de

160.000 km2

(corresponde al 40% de la

superficie del país) y la población rural es de

2.149.000 habitantes, de los cuales

aproximadamente unos 1.038.131 tienen como

principal fuente de ingresos la agricultura

familiar.

Gráfico 1.1.1 Mapa del área focalizada para el Estudio




4

1.1.4. Organismos Responsables

El presente Estudio es implementado por la Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de

Contraparte (CIMC) bajo la Coordinación Política de la Secretaría General y el Gabinete Civil de la

Presidencia de la República y la Coordinación Técnica del Jefe del Equipo Económico Nacional

(EEN) y del Ministerio de Hacienda conforme al Decreto N° 648/08, con apoyo de la Agencia de

Cooperación Internacional del Japón (JICA). Como órgano operativo, se creó la Unidad Técnica de

Gestión (UTG) integrado por los representantes de la Presidencia de la República, Ministerio de

Hacienda (MH), Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), Secretaría Técnica de Planificación

(STP), Secretaría de Ambiente (SEAM), Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra

(INDERT). Asimismo, los trabajos son coordinados con las gobernaciones, los municipios y otros

organismos locales.

1.1.5. Periodo de Ejecución

Desde febrero de 2009 hasta marzo de 20111.

1.1.6. Marco Conceptual

El Estudio se desarrolla en base al concepto de Desarrollo Rural Integral con ENFOQUE

TERRITORIAL, a través del cual se busca identificar las causas que restringen el desarrollo, con el

fin de establecer los medios que permitan superar esas restricciones y así generar condiciones de

mejora sustentables en el nivel de vida de los habitantes. Esto se espera lograr, entre otros aspectos, a

través del fortalecimiento de la capacidad de gestión local y del diseño e implementación de

mecanismos de coordinación que consoliden las ventajas competitivas en las áreas de interés.

Con el enfoque adoptado de desarrollo territorial, se aborda desde las siguientes cuatro dimensiones:

1 Propuesta de ampliación hasta julio de 2011




5

Político Institucional:

porque la

GOBERNABILIDAD en

gran medida resulta del

funcionamiento efectivo y

transparente de sus

instituciones,

Económico Productivo:

apuntando a la

COMPETITIVIDAD

sectorial, general e integral

del mundo rural,

Social Cultural: porque la

EQUIDAD SOCIAL tiene implicancias redistributivas, materiales y culturales, acorde al nivel de

esfuerzo al trabajo de cada habitante del mundo rural.

Ambiental: porque apunta al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales para lograr el

desarrollo.

El Estudio se desarrolla bajo las siguientes premisas:

Abordaje del desarrollo del mundo rural desde perspectivas territoriales donde se integran

estas cuatro dimensiones para la armonización de los sistemas productivos y las formas de

intervención sobre los ecosistemas, con el propósito de producir los bienes y servicios que la

sociedad requiere.

Visión integral del mundo rural y de la gestión pública basada en la comprensión de los

problemas y las potencialidades en su mutua interrelación, y en la articulación de las distintas

políticas sectoriales para que confluyan hacia el logro de los objetivos.

Un nuevo estilo de planificación de políticas del mundo rural donde el resultado del análisis de

las restricciones al desarrollo y la planificación participativa parte de las necesidades y propuestas

de solución efectuadas por las organizaciones civiles de base territorial y los municipios, y orienta

las inversiones en relación directa a la vocación productiva de cada sub-región en particular, y a la

superación de las restricciones que obstaculizan el desarrollo, y

La articulación de potencialidades sociales, económicas, culturales y políticas de los actores y

de territorios harán posible el cambio de actitud en la sociedad y en el Estado, respecto a la

compatibilización de los intereses de diferentes sectores, regiones, actores sociales y económicos

para un modelo de desarrollo incluyente y sostenible.

Gráfico 1.1.2. Cuatro dimensiones del Enfoque Territorial

Mecanismo para el

Desarrollo Sostenible en

Territorios Rurales

Económico Productivo

(Fortalecimiento de la Competitividad)

Político Institucional

(Fortalecimiento de la Gobernabilidad)

Ambiental(Sostenibilidad y armo-

nía con el entorno)

Socio Cultural(Equidad e Inclusión

Social)

Asociatividad y participación,

Características socio-demográficas

Tradición y la diversidad

cultural

Manejo e integridad de los

recursos naturales,

zonas de bosques nativos,

áreas protegidas

Políticas aplicadas,

legislación, entidades

involucradas, análisis de

las estructuras

organizacionales y

gestión de las mismas en

los territorios

Establecimientos productivos,

mercado laboral; sistemas

vigentes: de investigación y

desarrollo (I + D), extensión

rural, financiamiento (público y

privado), mercadeo y acceso a

la propiedad rural




6

A continuación se presenta un resumen comparativo entre el modelo tradicional y propuesta

EDRIPP.

Cuadro 1.1.1 Modelo tradicional y propuesta EDRIPP

Modelo Tradicional Propuesta EDRIPP

Objetivos Mejoramiento de las rentas agropecuarias

sectoriales

Mejoramiento de la renta y competitividad rural con

enfoque multidimensional y multisectorial (agrícola,

ganadera, manufactura, servicio, turismo, TIC)

Enfoque Sectorial

[Arriba - Abajo]

Territorial

[Abajo – Arriba]

[Arriba – Abajo]

Intervenciones Acciones dispersas y descoordinadas con

poca efectividad en el desarrollo

Mayor capacidad local para la promoción y coordinación

de las iniciativas territoriales de desarrollo

Actores Gobiernos, agricultores, ganaderos y

agroindustriales

Locales (sociedad, productores, industriales,

empresarios, académicos, ONG) y Gobiernos en todos

los niveles

1.1.7. Esquema de Actividades

El esquema para la formulación del Plan Maestro es como se indica en el Gráfico 1.1.3.

Gráfico 1.1.3 Esquema de Actividades2

2 Sujeto a aprobación.

1-1 Identificación de sub-regiones

1-2 Identificación de los departamentos a ser estudiados

1-3 Estudios de las causas de los problemas de desarrollo

1-4 Formulación de Plan tentativo de Desarrollo a nivel de Región Oriental

1-5 Selección de Proyectos Piloto

1-6 Implementación de talleres para el consenso entre actores involucrados

2-5 Identificación del Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro

2-4 Formulación de Planes de Desarrollo a nivel de Sub-región y territorio

2-1 Ejecución, monitoreo y evaluación de Proyectos

Piloto

2-2 Implementación

de Estudios

2-3 Coordinación entre donantes

2-6 Formulación del Plan Maestro

PR

IM

ER

A

ÑO

(F

eb

.2

00

9 a

F

eb

. 2

01

0)

SE

GU

ND

O A

ÑO

(M

ar.2

01

0 a

M

ar. 2

01

1)

Informe de Avance

(Nov. de 2009)

Productos

Informe Inicial

(Julio de 2009)

Informe Intermedio

(Julio de 2010)

Informe de Avance II

(Enero de 2011)

tentativamente

Plan Maestro

(Julio de 2011)

tentativamente




7

1.1.8. Productos Esperados

El siguiente cuadro presenta un resumen general del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral.

Cuadro 1.1.2 Resumen general del Plan Maestro

VISIÓN Los actores sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos, organizados con capacidades y competencias apropiadas, mejoran su calidad de vida mediante la gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de los territorios.

RE

SU

LT

AD

OS

El siguiente contenido del Plan de Desarrollo identifica tres niveles: Región Oriental, Sub-región y Territorio.

1. Estrategias de Desarrollo con Enfoque Territorial: Presentación de lineamiento de estrategias de mediano y largo plazo. Señalan estrategias generales y específicas, líneas de acción y proyectos.

2. Mecanismo Institucional para la implementación: Propuesta de alternativas de mecanismos de articulación entre los gobiernos tanto del nivel central, local, como del sector privado, el posicionamiento de la cooperación internacional para apoyar el mecanismo. Señala lineamiento básico para el desarrollo de capacidades.

3. Planes de Inversión: Presentación de la primera aproximación de acciones de corto, mediano y largo plazo, y de los posibles fuentes de financiamiento de los gobiernos del nivel central y local, y el sector privado.

PR

OC

ED

IMIE

NT

OS

1.1 Estrategias para el desarrollo integral del mundo rural: Formular lineamiento de estrategias de mediano y largo plazo con el fin de maximizar el ingreso de los actores sociales con el uso sustentable de recursos ambientales y a través de la distribución equitativa de inversión pública y privada bajo condiciones favorables de gobernabilidad.

1.2 Identificación de Sub-regiones y elaboración del lineamiento de estrategias para cada sub-región: Identificar los potenciales de desarrollo y las restricciones al desarrollo de cada sub-región, y buscar la forma de incrementar la participación del actor social en las cadenas de valor.

1.3 Estrategias de Desarrollo a nivel de Territorio: Presentar el procedimiento de identificación de territorios y la técnica de formulación del lineamiento de las estrategias a este nivel basándose en las cuatro dimensiones.

1.4 Formulación participativa de la propuesta de ideas de proyectos para el desarrollo: Presentar ideas concretas de proyectos de desarrollo rural basado en el lineamiento de las estrategias.

2.1. Mecanismo de articulación institucional y social: Proveer una herramienta para lograr de manera eficaz el diálogo y consenso entre todos los actores para el fortalecimiento del mecanismo y de su articulación hacia el desarrollo territorial.

2.2. Facilitar métodos para la gestión social de Territorio: Proveer herramientas para fortalecer la red

social con la cual se genera sinergia de la capacidad de la sociedad civil.

2.3. Mecanismos para la implementación del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral: Proponer lineamiento del marco adecuado organizacional y de gestión sectorial a nivel nacional y sub-nacional.

2.4. Lineamiento básico para el desarrollo de capacidades de entidades, instituciones y

organizaciones con orientación a los actores sociales: Promover asistencia técnica, desarrollo de capacidades y la formación del Capital Social.

3.1 Recursos financieros para el desarrollo con miras a la implementación del Plan Maestro: Formular lineamientos de estrategias para crear condiciones favorables que conduzcan a fortalecer el sistema financiero rural y de captación, y mejorar procedimientos de gestión de la cooperación internacional.




8

1.2 MARCO DEL PLAN MAESTRO

A partir de una serie de estudios realizados en el Primer Año se formuló el contenido del “Plan

Tentativo de Desarrollo a nivel de la Región Oriental” que es el componente núcleo del Plan Maestro.

En el Segundo Año se formularán el “Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región” y el “Plan de

Desarrollo a nivel de Territorio” 3

que son también componentes importantes del Plan Maestro. A

continuación se explican el perfil general, la estructura y contenido de los Planes de Desarrollo de

cada nivel del Plan Maestro.

1.2.1. Perfil General del Plan Maestro

El Plan Maestro es un plan de 20 años que abarca el período 2011 hasta 2030 y focaliza a los 14

Departamentos de la Región Oriental, como se resume en el siguiente gráfico.

Gráfico 1.2.1 Perfil General del Plan Maestro

El objetivo final del Plan Maestro es proponer el lineamiento para alcanzar la “Visión 2030”, que

describe las transformaciones que se pretenden lograr para alcanzar el desarrollo en el ámbito

3 En este Estudio, se establece al Territorio como unidad de desarrollo conformado por un grupo de distritos que presentan

características homogéneas desde las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.

Plan Maestro para el Desarrollo Rural IntegralRegión focalizada: 14 Departamentos de la Región Oriental Beneficiarios: Actores sociales de territorios

Nivel de Vida de los Actores

Sociales

Los actores sociales en los territorios,

con capacidad de gobernabilidad local,

arraigados, fortalecidos,

organizados con capacidades y competencias

apropiadas mejoran su calidad de vida

mediante la gestión sostenible de los

recursos naturales y ambientales, elevando

el potencial productivo de los

territoriosObjetivo a corto plazo

2011－2012

Objetivo a mediano plazo

2013―2015

Objetivo a largo plazo

2016―2020

Plan Maestro:- Visión

- Estrategias de desarrollo

- Mecanismo institucional para

su implementación- Planes de inversión




9

territorial a 20 años. La visión 2030, de carácter tentativo, se describe a continuación: “Los actores

sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos,

organizados con capacidades y competencias apropiadas mejoran su calidad de vida mediante

la gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de

los territorios”. En el Segundo Año del Estudio, esta Visión tentativa se analizará, a fin de dar los

ajustes necesarios para definir la versión final de la Visión que será incluida en el Plan Maestro.

A fin de lograr la Visión 2030 que es la meta a largo plazo, es necesario establecer las metas

intermedias que deben de alcanzarse a lo largo del camino o proceso. Para el efecto, en el Plan

Maestro se establecerán obejtivos que deben alcanzarse en 10 años contando desde su inicio a corto

plazo (2011 - 2012), objetivos a mediano plazo (2013 – 2015) y objetivos a largo plazo (2016- 2020)

para lograr mejorar gradualmente la calidad de vida de los actores sociales.

1.2.2. Estructura del Plan Maestro

El Plan Maestro se compone de tres niveles de Planes de Desarrollo que son 1) Región Oriental, 2)

Sub-región y 3) Territorio (Ver el gáfico siguiente).

Gráfico 1.2.2 Estructura del Plan Maestro

Estructura del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral

Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental

Plan de Desarrollo a

nivel de Sub-región 4


nivel de Territorio




nivel de Territorio




nivel de Territorio




nivel de Territorio

• Visión general (“Visión 2030”)

• Ejes / Estrategias específicas

/ Líneas de acción / Proyectos

• Mecanismo institucional para la

implementación del Plan Maestro

• Planes de inversión

Nivel de

Región Oriental

Nivel de

Sub-región

Nivel de

Territorio

Los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio se formularán seleccionando un territorio

representativo de cada Sub-región (total de cuatro territorios)




10

(1) Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental

En el Primer Año se han formulado tres componentes del Plan de Desarrollo que son: 1) visión

general (“Visión 2030”), 2) Ejes / Estrategias Específicas / líneas de acción, y 3) mecanismo

institucional para la implementación del Plan Maestro, los cuales son de carácter tentativo. En el

Segundo Año se elaborarán además ideas concretas de proyectos y planes de inversión, con lo cual se

completarán los cuatro componentes de este Plan de Desarrollo. La razón por la cual se denomina

“Plan Tentativo” al Plan de Desarrollo, se debe a que estos componentes aún son de carácter

preliminar y deben ser comprobados y verificados en el Segundo Año. La propuesta del mecanismo

institucional para la implementación del Plan Maestro debe pasar también por el proceso de

validación del Segundo Año.

(2) Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región

En el Primer Año se han identificado en forma tentativa cuatro sub-regiones, sin incluir el

Departamento Central4, por medio de la metodología de clusterización el cual permitió la agrupación

de los departamentos con posibles características similares. En el Segundo Año se seguirá con el

trabajo de sub-regionalización mediante la clusterización distrital y los estudios de campo más

detallados, y se formularán respectivos lineamientos de las estrategias de desarrollo para las cuatro

sub-regiones, incluyendo el mundo rural del Departamento Central.

Como se ha podido demostrar con el estudio realizado en el Primer Año, desde las perspectivas de las

cuatro dimensiones del Enfoque Territorial, las sub-regiones identificadas presentan caracteristicas

diferentes. Por ejemplo, la Sub-región 1 (Concepción, Amambay, Ñeembucú) es una sub-región

productiva extensiva con menor densidad poblacional y con menor desarrollo; mientras que la Sub-

región 4 (Itapúa y Alto Paraná) es una sub-región con mayor población y con mayor producto agrícola

e industrial per cápita. La formulación del Plan de Desarrollo para cada sub-región se hará conforme a

los ejes y estrategias específicas de la Región Oriental y que refleje suficientemente las caracteristicas

de la sub-región correspondiente.

(3) Plan de Desarrollo a nivel de Territorio

Dentro del marco del Plan Maestro, la formulación del Plan de Desarrollo a nivel de la Región

Oriental es un proceso con métodos principalmente del enfoque arriba – abajo que formula la política

de desarrollo del nivel central, mientras que el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio es un proceso

4 Durante el Primer año, no se ha tomado como parte del área del Estudio debido a que no muestra una acentuada

característica del mundo rural, sino las características propias de los centros urbanos.




11

con métodos principalmente del enfoque abajo – arriba que refleja las necesidades prioritarias y las

iniciativas locales. En el Segundo Año se buscará integrar estos procesos, de tal manera que

complementen los Planes de Desarrollo de cada nivel y se sugerirán un mecanismo institucional y las

estrategias para promover el desarrollo a nivel de territorio. Para ello, se seleccionará un territorio

respresentativo de cada una de las cuatro sub-regiones identificadas para la formulación de Planes de

Desarrollo (en total cuatro Planes de Desarrollo a nivel de Territorio) y las lecciones aprendidas en

este proceso se aplicarán en la formulación de planes de desarrollo en los restantes territorios.

1.2.3. Contenido de Plan de Desarrollo de Cada Nivel

El Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental, se compone de cuatro componentes que son: 1)

Visión General de la Región (Visión 2030), 2) lineamientos de ejes / estrategias específicas / líneas de

acción / ideas de proyectos, 3) mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro, y 4)

planes de inversión de la Región Oriental (Ver el gráfico).

Gráfico 1.2.3 Contenido de Planes de Desarrollo

Contenido de Plan de Desarrollo

de cada Nivel

• Visión general de la Región

• Ejes / Estrategias específicas / Líneas de acción / Proyectos

• Mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro

• Planes de inversión de la Región Oriental

Plan de Desarrollo a nivel de la Región

Oriental

• Visión de desarrollo a nivel de Territorio


• Mecanismo institucional para la implementación de las estrategias de desarrollo a nivel de Territorio

• Planes de inversión de desarrollo a nivel de Territorio

Plan de Desarrollo a nivel de Territorio

• Visión de desarrollo a nivel de Sub-región


• Mecanismo institucional para la implementación de las estrategias de desarrollo a nivel de Sub-región

• Planes de inversión de desarrollo a nivel de Sub-región

Plan de Desarrollo a nivel de

Sub-región




12

Se propone formular Planes de Desarrollo a nivel de cada Sub-región y de Territorio con los mismos

cuatro componentes. La unificación de los componentes de los tres niveles de los Planes de Desarrollo

facilitará el trabajo de análisis y coherencia entre los mencionados niveles de Planes que componen el

Plan Maestro.

Es necesario aclarar que la “Unificación de componentes” de los Planes de Desarrollo de los tres

niveles no significa “Igualdad de contenido”. Como se mencionó anteriormente, los Planes de

Desarrollo a nivel de Sub-región y de Territorio se analizarán atendiendo sus características. Por lo

tanto, se supone que los Planes de Desarrollo serían muy diferentes según la sub-región y/o territorio.

Por ejemplo, si suponemos que en la Sub-región 1 con menor desarrollo relativo, como se explica en

el siguiente capítulo, se formulan estrategias específicas de desarrollo en función al Eje 2 (Seguridad

y Soberanía Alimentaria), y en la Sub-región 4 que ya cuenta con nodos de integración se formulan

estrategias específicas de desarrollo focalizado al Eje 3 (Inclusión a Cadenas de Valor); en estos casos,

las estrategias específicas identificadas para las Sub-regiones 1 y 4, presentarán diferencias, así como

también las líneas de acción y los proyectos.



2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción

13

2 FORMULACIÓN DE PLANES TENTATIVOS Y PROCESO DE

VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN

Las actividades del Primer Año del Estudio se han desarrollado con el propósito de formular los

componentes del “Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental” que es el núcleo del Plan Maestro

con el Enfoque Territorial. Este capítulo es un resumen de los resultados de una serie de actividades

llevadas a cabo para este propósito. El resultado del Primer Año del Estudio es la formulación de la

propuesta de la Visión, ejes, estrategias específicas y sus líneas de acciones, los cuales son los

componentes del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental (en adelante, “ Plan Tentativo”) y la

elaboración de los proyectos piloto para validar la pertinencia de las estrategias. A continuación se

describe en forma secuencial el proceso del Primer Año del Estudio hasta lograr estos resultados.

2.1 FORMULACIÓN DE LINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS TENTATIVAS

Para abordar sistemáticamente el desarrollo rural con Enfoque Territorial se han agrupado los

departamentos con características similares desde las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial a

partir de los datos estadísticos disponibles, de lo que resultaron las Sub-regiones identificadas (en

cuanto al proceso del Estudio, ver el Gráfico 1.1.3). Posteriormente, se han realizado el Estudio de las

Causas de los Problemas de Desarrollo (en adelante “Estudio de las Causas”) para identificar las

causas de las restricciones al desarrollo y la priorización de las causas identificadas. Por otra parte, se

realizaron talleres participativos en los cuatro departamentos seleccionados que representan a cada

sub-región identificada y en base a esos resultados se han formulado los lineamientos de estrategias

provisionales. Luego, a fin de verificar la eficacia de las estrategias tentativas formuladas que

conduzcan a la solución de los problemas, se ha comparado y analizado ambos y se ha hecho la

priorización de las estrategias específicas. Por último se analizaron líneas de acción de dichas

estrategias. A continuación se explican los procesos mencionados.

2.1.1. Regionalización y Selección de Departamentos

La agrupación de los departamentos con características similares fue realizada reconociendo la

heterogeneidad del área de estudio (Región Oriental del Paraguay). En base a este resultado se han

definido las sub-regiones con características similares (Ver Gráfico 2.1.1) como primer paso para

abordar el desarrollo rural con el Enfoque Territorial.

Para este propósito, a partir del análisis comparativo de un conjunto de 66 variables que fueron

agrupadas en 8 ejes (conforme a la clasificación del Atlas de Desarrollo Humano, Población, Pobreza,




14

Desarrollo, Educación, Capacidad para Alcanzar Ciudadanía Plena, Salud, Economía, Infraestructura)

y aplicando la metodología de Análisis de Clúster, se identificaron cuatro sub-regiones excepto el

Departamento Central. En el Cuadro 2.1.1 se resumen las características de las sub-regiones

identificadas.

Gráfico 2.1.1 Resultado de Regionalización de la Región Oriental




15

Cuadro 2.1.1 Características de las Sub-regiones

Sub-

Región Caracterización de las Sub-Regiones

Departamentos

incluidos

SR 1

Es la sub-región de menor desarrollo relativo entre las identificadas. Además de reunir a los

departamentos con menor población y menor densidad poblacional de la Región Oriental, presenta alta

proporción de población rural, carencias en infraestructura y bajo nivel de actividad financiera. Estas

características se asocian con actividades productivas extensivas, especialmente la ganadera, que es la

principal actividad económica de esta sub-región. Presenta además el menor Índice de Desarrollo Humano

(IDH) entre las sub-regiones identificadas. En comparación con las otras sub-regiones, la SR 1 cuenta con la

menor superficie de tierra agrícola, el menor valor fiscal de las tierras y los más bajos indicadores en materia

de infraestructura (rutas pavimentadas, electricidad y agua).

Concepción(*),

Amambay,

Ñeembucú.

SR 2

Esta sub-región agrupa a los departamentos donde se asienta la población campesina tradicional, donde se

combinan la producción de rubros de autoconsumo con los de renta. Presenta distritos con preeminencia de

propiedades minifundiarias y tierras sobreexplotadas desde los primeros asentamientos poblacionales

históricos de la Región Oriental, que conviven con otros distritos donde se realizan explotaciones agrícolas

mecanizadas. Son departamentos relativamente cercanos a la Capital, con relativo mejor acceso a servicios

del Estado y a infraestructura. Esta sub-región se caracteriza por un mayor desarrollo socio-económico

relativo, el mayor IDH, el menor Coeficiente de Gini y niveles de pobreza por debajo del promedio de la

Región Oriental. Esta sub-región cuenta con un mayor desarrollo de agroindustrias, especialmente en

Guairá, por el complejo de la caña de azúcar.

Cordillera(*),

Guairá,

Misiones,

Paraguarí.

SR 3

Es la sub-región que presenta una combinación de diferentes niveles de desarrollo económico y social,

porque se mezcla al interior de los departamentos que lo conforman, las características del campesinado

tradicional y la producción agro exportadora. Es la sub-región que cuenta con la mayor proporción de

población rural y la mayor densidad poblacional del país. Es una zona en transición, cuyo proceso de

desarrollo genera conflictos sociales y económicos. Representa la sub-región con mayores niveles de

pobreza y un Coeficiente de Gini relativamente alto [mayor a SR 1 y SR 2, pero menor a la SR 4 (sub-región

agro exportadora)]; tiene el mayor producto agrícola per cápita, el menor producto industrial per cápita y los

indicadores de menor presencia del Estado.

San Pedro,

Caaguazú,

Caazapá(*),

Canindeyú.

SR 4

Agrupa a los departamentos más poblados (después de Central). Es la sub-región con menores niveles de

pobreza y menor población con NBI, aunque se ve afectada por el mayor nivel de desigualdad (medido por

el Coeficiente de Gini). Es la sub-región con tierras de mayor valor fiscal. Tiene la mayor presencia del sector

financiero, y los mejores indicadores de cobertura en infraestructura (rutas pavimentadas y electricidad),

aunque es la más deficitaria en agua. Si bien, ni su producto agrícola ni industrial per cápita son los mayores,

es la sub-región que tiene el mayor volumen de producción de soja y maíz del país.

Itapúa(*),

Alto Paraná.

Notas:

1. (*) Departamentos seleccionados para validación de viabilidad de líneas de acción a través de la ejecución de proyectos

piloto luego de la presentación de departamentos representativos por sub-región basándose en el resultado de análisis de

clusterización.

2. El Departamento Central no muestra acentuada característica del mundo rural en comparación a otros Departamentos, por

esa razón forma una sub-región independiente. Esto se debe a que refleja las características propias de los centros urbanos

que rodea a la capital del país. Por lo tanto, esta vez no se ha tomado como parte del área del Estudio. Sin embargo, el

Departamento Central será incluido para el Análisis de clúster distrital a realizarse en el Segundo Año.

3. Se observan pocas características en cuanto a las dimensiones Político Institucional así como Ambiental por la escasez de

datos disponibles, razón por la cual se analizarán dichas dimensiones más detalladamente en el Segundo Año.




16

2.1.2. Formulación de los Lineamientos de las Estrategias Tentativas y Líneas de Acción

(1) Proceso de la formulación de los lineamientos de las Estrategias Tentativas

A fin de lograr la Visión, se deben alcanzar los objetivos en los siguientes cuatro aspectos:

Gobernabilidad, Competitividad, Inclusión-Equidad, Sostenibilidad y, los cuales corresponden a las

cuatro dimensiones del desarrollo con Enfoque Territorial que son: 1) Político Institucional 2)

Económico Productivo, 3) Social Cultural y 4) Ambiental. En el marco de este Estudio, se analizan las

situaciones de la región desde las perspectivas de estas cuatro dimensiones y se propondrá un Plan

Maestro para el Desarrollo Rural Integral que permita levantar las restricciones de las causas directas

e indirectas que impiden el desarrollo. En el Cuadro 2.1.2 se indican los 15 objetivos importantes para

cada una de las cuatro dimensiones, los cuales son resultado del análisis de las restricciones.

Cuadro 2.1.2 Objetivos de las cuatro dimensiones

Político Institucional (Gobernabilidad)

Relación entre capacidad de gestión institucional y participación ciudadana para el desarrollo (gobernanza)

(G1) Fortalecimiento institucional / capacidad de gestión

(G2) Articulación de los actores públicos

(G3) Participación y control ciudadano

(G4) Desarrollo de esquemas de cooperación (alianzas P-P)

Económico Productivo (Competitividad) Relación de Capacidad productiva con potencial territorial para generar los recursos, producir bienes y servicios que la población necesita

(C1) Eficiencia de las unidades productivas

(C2) Articulación y/o complementariedad productiva

(C3) Inclusión en cadenas de valor

(C4) Administración de riesgos

Socio-cultural (Inclusión-Equidad) Relación de capacidad de sujetos y grupos para constituirse en actores sociales e insertarse en los procesos de desarrollo

(I1) Mejora condiciones de vida / acceso a oportunidades

(I2) Favorece el fortalecimiento del capital humano

(I3) Favorece el fortalecimiento del capital social

Ambiental (Sostenibilidad)

Relación de las actividades humanas con la naturaleza bajo principios de protección, remediación y mitigación

(S1) Favorece la Protección de los recursos naturales

(S2) Incorpora medidas de Remediación

(S3) Incorpora medidas de Mitigación

(S4) Favorece la gestión de prevención de daños y riesgos ambientales

Como una forma para lograr estos objetivos de desarrollo de estas cuatro dimensiones se podría

considerar cuanto sigue:

La situación actual del desarrollo rural es el resultado de las diversas actividades desarrolladas en el

pasado, y en tal sentido es de vital importancia que en adelante las estrategias que sean formuladas

apunten a las causas que restringen el desarrollo, basados en el concepto de “Atacar las causas y no a

sus resultados”. Si las estrategias fuesen enfocadas a los resultados, los problemas se repetirían en el

futuro. Por lo tanto, es necesario identificar las causas de las restricciones al desarrollo y establecer

estrategias para mitigarlas.




17

Para facilitar el trabajo posterior de identificación de alternativas de intervención, es útil clasificar las

causas en dos categorías: directas e indirectas.

Las CAUSAS DIRECTAS indican situaciones perceptibles, manifestadas como faltas o carencias de

un bien material y/o de servicios que sienten los actores sociales. Estas se manifiestan de diversas

maneras entre regiones y entre sus habitantes ya sea en carencia de información, de acceso al mercado,

apoyo desde la cooperación externa, derechos de propiedades, etc.

Las CAUSAS INDIRECTAS, son las que influencian a las causas directas, las cuales deben ser vistas

como problemas vinculados a los arreglos institucionales, entendidos éstos como las reglas que

enmarcan la interacción de los más diversos agentes. Estas causas indirectas se refieren en muchos de

los casos a las causas que impiden llegar al óptimo social debido a los procesos administrativos.

Las estrategias son un conjunto de acciones que se llevan a cabo para superar de manera efectiva las

restricciones generadas por las causas identificadas desde el punto de vista de las cuatro dimensiones

del Enfoque Territorial. Como se describe más adelante, las estrategias tienen varios niveles, no

obstante, el marco conceptual presenta las estrategias que constituyen las vías para superar las

restricciones y con ellos lograr el desarrollo.

En el Gráfico 2.1.2 se presenta este marco conceptual. El Estudio plantea la consecución del

desarrollo rural sostenible, mediante la superación de las restricciones generadas por las causas

directas e indirectas a través de las líneas de acción estratégica y, por ende, la satisfacción de las

cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.




18

Gráfico 2.1.2 Marco Conceptual de Desarrollo del Estudio

Los aspectos metodológicos de la formulación de estas estrategias de desarrollo son las siguientes:

En primer lugar, el Gráfico 2.1.2 muestra el orden de jerarquía de los componentes de arriba para

abajo. Esta es una propuesta que tiene como base la información de los documentos, estudios en

campo, asimismo de los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales. Los

elementos que constituyen a los componenes básicos son: (1) 15 objetivos que conforman las cuatro

dimensiones, presentados en el Cuadro 2.1.2; (2) 22 causas directas; (3) 42 causas indirectas; (4) 30

estrategias específicas. Las causas directas e indirectas fueron identificadas principalmente de la

información obtenida a través del estudio de las causas y las estrategias específicas fueron formuladas

de la información obtenida a través de los talleres.

El orden jerárquico de la estructura causal va de “arriba para abajo”, sin embargo, las conexiones de

los componentes van de “abajo hacia arriba”, es decir, la estrategia se orienta a atacar las causas para

alcanzar el estado deseado de desarrollo. Como segundo paso se ha hecho el análisis de las relaciones

causales de cada uno de los elementos constituyentes de los componentes propuestos. Una vez

ordenados los cuatro componentes mencionados en una matriz de causalidad, se analizó la relación y

el nivel de impacto que tendría cada uno de los componentes sobre cada uno de los otros componentes

que se encuentran en un nivel superior y se definió el peso de la relación. Los pesos fueron definidos

en reuniones, en base a los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales. De la

Visión

Gobernabilidad(Político

Institucional)

Competitividad(Económico Productivo)

Inclusión-Equidad

(Socio-Cultural)

Sostenibilidad(Ambiental)

Causas Directas (Insuficiencias)

Causas Indirectas (Arreglos Institucionales)

Líneas Estratégicas

Proyectos Piloto




19

sumatoria de los pesos que fueron definidos para cada uno de los elementos se ha puesto un rankig a

las causas y las estrategias específicas. El orden establecido significa que el rankig elevado

desempeña el papel más importante y mayor influencia al componente de un nivel superior. Este

método de cálculo se presenta a continuación.

Se debe remarcar que si bien tanto la

jerarquía de los componentes

establecidos de “arriba - abajo” y el

orden de priorización resultante de la

ponderación “abajo - arriba” cuenta

con el respaldo de diversas fuentes de

información, estos se irán cambiando

en los procesos de validación

constantes. En ese sentido, el

resultado de la ponderación que se

presenta en este informe es una

propuesta inicial sujeta a cambios una

vez que esta primera versión se ponga

a consideración de los actores. Se irán

cambiando, considerando las

sugerecias que podrían surgir como

por ejemplo “se debe de cambiar la

expresión de este elemento” o “este

peso debe ser un número mayor”. En

otras palabras, se puede decir que esta

estructura permite elaborar la

definición del contenido de la política

y sus prioridades en base al diálogo y

acuerdo entre los actores. Este tipo de

proceso que procede un análisis de “arriba - abajo” y “abajo - arriba” se podría basicamente aplicar a

nivel país, asimismo a los niveles de región, distrito e incluso en la unidad más pequeña como el de

territorio.

El mecanismo de este método es establecer el peso de la relación de cada uno de los componentes una

vez identificado el nivel de incidencia que tendría cada uno de los elementos del componente sobre

los elementos del componente del nivel más arriba, es decir, se aplica la técnica de “Toma de

Decisiones con Multicriterio (Multi-Criteria Decision Making)” o “Proceso de Jerarquía Analítica

A B C D

A B C

A B

3

20

1

43

2 3

1 42

1 02

1 0

2 1

直接要因

間接要因

戦略

図 1. 戦略、間接要因、直接要因の関係 1

A B C D

A B C

A B

3

20

1

43

2 3

1 42

1 02

1 0

2 1

直接要因

間接要因

戦略

図 2. 戦略、間接要因、直接要因の関係 2

Causa Directa

Causa Directa

Estrategia

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Estrategia

Gráfico 2.1. 3 Relación entre estrategia, causas

indirectas y directas

Gráfico 2.1.4 Relación entre estrategia, causas

indirectas y directas




20

(Analytical Hierarchy Process)” que se utiliza en la

Administración Empresarial como mecanismo para

tomar una decisión óptima.

Los Gráficos 2.1.3 y 2.1.4 muestran la relación real

simplificada entre las estrategias, causas indirectas y

causas directas. En estos gráficos se muestra la

suposición de que dos estrategias específicas inciden en

las causas indirectas y estas a su vez inciden en cuatro

causas directas. El nivel de impacto que tendría cada

una de las estrategias específicas sobre cada una de las

causas indirectas, difiere en función a la relación entre

las estrategias y causas indirectas; estos se califican en

base a una escala de 5 niveles de impacto que van de 0

al 4. Del mismo modo, las influencias de las causas

indirectas en las causas directas son variadas; en ese

sentido se evalúa el grado de incidencia de las causas

indirectas en las causas directas en 5 niveles en función

a todas las combinaciones de factores de las causas

directas e indirectas.

En el gráfico se muestra con números el peso de la relación entre 2 estrategias específicas, 3 causas

indirectas y 4 causas directas. Estos números fueron definidos en base a resultados del estudio de las

causas, talleres departamentales, y otros estudios.

El Gráfico 2.1.4 presenta como ejemplo tres casos: “Estrategia Específica A → Causa Indirecta A →

Causa Directa A” en líneas de color rojo; “Estrategia Específica A → Causa Indirecta B → Causa

Directa C” en líneas de color azul; “Estrategia Específica B → Causa Indirecta C → Causa Directa C”

en líneas de color amarillo. En cuanto a la línea roja, el tamaño del impacto de la Estrategia Específica

A sobre la Causa Indirecta A es “3” y el impacto de la Causa Indirecta A sobre la Causa Directa A es

“2”. Por lo tanto, el cálculo del impacto que la Estrategia Específica A tiene sobre la Causa Directa A,

a través de la Causa Indirecta A es 2 x 3 = 6. En el caso de la línea de color azul, aunque el impacto de

la Causa Indirecta B sobre la Causa Directa C sea de “2”, como el impacto que la Estrategia

Específica A tiene sobre la Causa Indirecta B es “0”, el impacto que la Estrategia Específica A tiene

sobre la Causa Directa C a través de la Causa Indirecta B es 0 x 2 = 0. Por otro lado, en las líneas

amarillas, el impacto que la Estrategia Específica B tiene sobre la Causa Indirecta C y el impacto que

Cuadro 2.1.3 Ejemplo de Cálculo de impacto

Estrategia Causas

indirectas

Causas

directas Puntos

A

22

A

18

A 3×2=6

B 3×4=12

C 3×0=0

D 3×0=0

B

0

A 0×3=0

B 0×2=0

C 0×2=0

D 0×2=0

C

4

A 1×1=1

B 1×1=1

C 1×1=1

D 1×1=1

B

60

A

12

A 2×2=4

B 2×4=8

C 2×0=0

D 2×0=0

B

36

A 4×3=12

B 4×2=8

C 4×2=8

D 4×2=8

C

12

A 3×1=3

B 3×1=3

C 3×1=3

D 3×1=3




21

la Causa Indirecta C tiene sobre la Causa Directa C son “3” y “1” respectivamente, por lo que el

impacto que la Estrategia Específica B tiene sobre la Causa Directa C a través de la Causa Indirecta C

será 3 x 1 = 3.

De esta manera se puede calcular por cada estrategia, la suma de impacto de todas las causas directas

que pasaron por todas las causas indirectas.

Con el gráfico del ejemplo se puede obtener las cifras del cuadro 2.1.3. Debajo de las letras

correspondientes a las estrategias y causas indirectas, en el cuadro, se indica la suma de los impactos.

Por ejemplo, El impacto de la Estrategia Específica A es 22, y el de la Estrategia B es 60, y se puede

ver que comparando la Estrategia Específica A con la Estrategia Específica B, la segunda tiene mayor

impacto. En la práctica los cálculos pueden tornarse engorrosos de realizar manualmente por el

aumento de la cantidad de elementos. Para facilitar los cálculos, conviene una representación matricial

del grado de causalidad.

(2) El resultado del Estudio de las Causas

El Estudio de las Causas arriba mencionado se llevó a cabo con el objetivo de identificar las causas

directas e indirectas que restringen el desarrollo, y recopilar datos de referencia para la ponderación

de las mismas.

La identificación de las causas se realizó a través de encuestas y entrevistas con principales actores

(públicos y privados) del desarrollo a nivel central y de los cuatro departamentos seleccionados. El

diagnóstico político institucional que se presenta más adelante fue una de estas encuestas, aunque este

sirvió también para la ponderación de las causas. En el Cuadro 2.1.4 se resume los elementos que

constituyen los componentes de las Causas Directas e Indirectas identificadas desde el punto de vista

de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.




22

Cuadro 2.1.4 Ítems de Causas Directas e Indirectas

Causas Directas (carencia o escasez)

1 Financiamiento a la producción 12 Adopción tecnológica

2 Finanzas públicas 13 Maquinarias y equipos básicos

3 Información técnica 14 Degradación de suelos

4 Información sobre mercados 15 Medio ambiente

5 Información pública (Gestión Pública) 16 Infraestructura de transporte

6 Educación básica 17 Infraestructura sanitaria

7 Educación técnica y profesional 18 Formalización

8 Educación Terciaria 19 Riesgos

9 Salud 20 Seguridad

10 Nutrición 21 Capital social aglutinador para la producción

11 Investigación productiva 22 Capital social puente para bienes públicos

Causas Indirectas (arreglos institucionales)

1 Instituciones Financieras Privadas para la Produccción 22 Sistema de Mantenimiento de Suelos Público

2 Instituciones Financieras Públicas para la Producción 23 Regulación Ambiental Central

3 Presupuesto y Control Presupuestario Público 24 Regulación Ambiental Local

4 Información Técnica Privada 25 Sistema de Planificación Territorial

5 Información Técnica Pública 26 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte

Central

6 Información de Mercados Privado 27 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte Local

7 Información de Mercados Público 28 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura

Transporte Central

8 Sistema de Información Gestión Pública Ciudadanía 29 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura

Transporte Local

9 Sistema de Educación Básica 30 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Central

10 Sistema de Educación Técnica y Profesional 31 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Local

11 Sistema de Educación Terciaria 32 Sistema Mantenimiento Infraestructura Sanitaria

Central

12 Sistema de Hospitales Públicos 33 Sistema de Mantenimiento Infraestructura Saniitaria

Local

13 Sistema de Prevención de Enfermedades 34 Sistema de Formalización

14 Sistema de Seguro de Salud 35 Seguros Privados

15 Sistema de Acceso a Medicamentos 36 Seguros Públicos

16 Sistema de Seguridad Alimentaria 37 Sistema Policial

17 Sistema de Investigación 38 Sistema Judicial

18 Sistema de Adopción Tecnológica Privada 39 Sistema de Promoción de Asociaciones Cooperativas

19 Sistema de Adopción Tecnológica Pública 40 Sistema de Inserción a Cadenas de Valor

20 Sistema de Provisión de Maquinarias y Equipos

Básicos 41 Sistema de Promoción de Comisiones Vecinales

21 Sistema de Mantenimiento de Suelos Privado 42 Sistema de Promoción del Capital Social de Puente

para Bienes Públicos

El segundo objetivo del Estudio de las Causas, es la recopilación de datos de referencia para la

ponderación, los que se obtuvieron por medio de los siguientes tres estudios.




23

a) Estudio sobre la intervención de las organizaciones de cooperación internacional:

Se ha estudiado la cooperación internacional recibida por la República del Paraguay entre los años

1992 y 20075. Durante este periodo fueron realizadas 1.100 operaciones y el monto total de dichas

operaciones ha tenido un valor de 4.480 millones de dólares americanos. Basados en las cuatro

dimensiones del Enfoque Territorial6 (Político Institucional, Económico Productivo, Socio Cultural y

Ambiental), la cantidad de recursos de la cooperación internacional ha sido distribuida en el siguiente

orden de importancia: i) Económico Productivo (aproximadamente 2.878.400.000 dólares

americanos), ii) Socio Cultural (aproximadamente 810.600.000 dólares americanos), iii) Político

Institucional (aproximadamente 611.900.000 dólares americanos), y iv) Ambiental (aproximadamente

179.520.000 dólares americanos). La mayor cantidad de recursos de la cooperación internacional ha

sido destinada al desarrollo de la dimensión Económico Productivo en la que se canalizó unos 60%

del total de los recursos aplicados, esto se debe a la inclusión de los proyectos de infraestructura.

Según la comparación en dos periodos (i) 1992 – 1999, ii) 2000 - 2007, el periodo comprendido entre

los años 1992 y 2007, como se puede observar en el cuadro 2.1.5, presenta mayor cantidad de

recursos de cooperación internacional posterior al año 2000. Además, las operaciones de cooperación

internacional en estos dos periodos basados en las cuatro dimensiones, posterior al año 2000 presenta

un crecimiento en las dimensiones Económico Productivo y Socio Cultural, y una reducción en las

dimensiones Político Institucional y Ambiental.

5 Se basa en la información recopilada sobre la cooperación internacional (Cooperaciones Reembolsable y No

Reembolsable), proporcionada por el Ministerio de Hacienda y la Secretaría Técnica de Planificación de la Presidencia de la

República. 6 El Gobierno del Paraguay clasifica la cooperación internacional en 17 sectores como por ejemplo agricultura, educación,

turismo entre otros, los cuales fueron reagrupados en base a las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.

0

500.000.000

1.000.000.000

1.500.000.000

2.000.000.000

2.500.000.000

3.000.000.000


Social Cultural Económico Productivo

Ambiental

Gráfico 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional en las cuatro dimensiones del

Enfoque Territorial (Unidad: Dólares Americanos)




24

Cuadro 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional clasificado por cuatro dimensiones del

Enfoque Territorial, realizadas entre 1992 y 2007 (Unidad: mil US$)

Operaciones Político

Institucional

Económico

Productivo Socio Cultural Ambiental Total

1992 - 1999 337.565 1.340.298 363.169 119.477 2.160.511

2000 - 2007 274.342 1.538.098 447.434 60.044 2.319.919

b) Estudio sobre las propuestas de normas legales presentadas al Congreso Nacional:

Los problemas de los procesos políticos conforman parte de las causas indirectas. Aquí se han

estudiado los proyectos de normativa legal que fueron presentados al Congreso Nacional. Los

proyectos de ley que fueron analizados pero no resultaron aprobados o fueron sancionados pero no

implementados son:

1) Proyectos de Ley Presentados al Congreso y No Aprobados:

Banca de Primer Piso (Instituto de Economía Solidaria)

2) Leyes Aprobadas por el Congreso y vetadas por el Poder Ejecutivo:

Descentralización

Instituto Paraguayo de Tecnología Agraria (IPTA)7

Modernización del Ministerio de Hacienda

3) Leyes Sancionadas y Promulgadas pero No Implementadas:

Fondo de Garantías de las Micro Pequeñas y Medianas Empresas

Privatizaciones (Caso especial: Ley sancionada y promulgada y luego suspendida por el

Parlamento)

Impuesto a la Renta Personal (Caso especial: Ley sancionada y promulgada y luego postergada

por el Parlamento)

4) Leyes Sancionadas y Promulgadas pero Implementadas Parcialmente:

Incentivos a la Inversión en el Sector Forestal

Zonas Francas

Concesiones Públicas

Fomento a la Producción de Bienes de Alta Tecnología (Caso especial: Propuesta basada en

Decreto del Poder Ejecutivo)

c) Diagnóstico político institucional:

Se ha realizado la encuesta a los principales actores de desarrollo (público y privado), a nivel central y

en los cuatro departamentos seleccionados, sobre la situación de los recursos financieros, procesos

internos de las instituciones, servicios públicos, entre otros. El resumen de los resultados de la

encuesta es cuanto sigue:

7 Aprobado por la ley 3788 del 21 de mayo, 2010.




25

Insumos

o Infraestructura: Las instituciones entrevistadas, en especial las municipalidades

manifestaron no tener carencias importantes en materia de infraestructura edilicia, debido a

que los recursos financieros obtenidos a través de los royalties han sido utilizados para

realizar inversiones de capital.

o Recursos Financieros: Las principales limitaciones encontradas se refieren a la limitada

capacidad para generar recursos propios. Para las municipalidades, la carencia de sistemas

catastrales reduce las posibilidades de mejorar las recaudaciones del impuesto inmobiliario.

o Recursos Humanos: Las instituciones en general presentan un limitado nivel de

profesionalización de los funcionarios a nivel local. En las municipalidades esta situación se

agrava debido a la elevada rotación del personal por los cambios que se producen tras cada

elección municipal, además de los bajos niveles salariales.

Procesos Internos

o Sistemas de Control Externo e Interno: Los sistemas de control externo a los que rinden

cuenta las instituciones se encuentran en proceso de desarrollo, notándose una creciente

presencia de organismos como la Contraloría General de la República (CGR), el Ministerio de

Hacienda y las Audiencias Públicas. Se observa un limitado avance en los sistemas de registro

contable y de control interno, incluyendo los registros de usuarios o beneficiarios y los

sistemas de monitoreo y evaluación. Los procesos de planificación estratégica son todavía

limitados, aunque las exigencias de los sistemas de control externo presionan para que las

instituciones cuenten con planes de corto y mediano plazo, planes operativos anuales y planes

anuales de contrataciones. Se ha encontrado una limitada utilización de manuales de

funciones y de procesos.

o Sistemas de Información y Comunicación: Los sistemas de registro contable, así como los

de información y comunicación sobre los resultados de la gestión institucional son

relativamente nuevos y se encuentran en proceso de desarrollo.

o Sistemas de Administración de Recursos Humanos: Se han encontrado limitaciones en la

administración de los recursos humanos en las instituciones a nivel distrital. En general, son

escasas las instituciones que cuentan con políticas de recursos que incluyan adecuados

sistemas de captación, inserción y capacitación de recursos humanos.

Productos

o Se ha encontrado una importante diversidad de productos o servicios ofrecidos a nivel local.

Se resalta la creciente importancia de los servicios sociales (educación, salud y asistencia

social) que se ofrecen a nivel distrital.




26

o Igualmente, se ha encontrado un importante nivel de servicios de promoción de la

asociatividad y de asistencia técnica ofrecidos a nivel local, aunque todavía existe la

necesidad de mejorar la articulación y la coordinación de estos servicios en los distritos.

o Por otra parte, los servicios orientados a la promoción del desarrollo se encuentran en

expansión, aunque de manera heterogénea entre las instituciones. En ese sentido, se menciona

la creciente participación de las gobernaciones y municipalidades en la provisión de servicios

de asistencia técnica y de infraestructura vial.

o Otros servicios, tales como la provisión de infraestructura para el comercio, la industria y el

turismo, son ofrecidos en forma limitada, en general por las municipalidades de mayor

desarrollo relativo.

(3) Ponderación de las Causas

En base a los resultados de los estudios mencionados, se ha realizado la ponderación o la priorización

de las causas indirectas cuyo resultado se resume en el Gráfico 2.1.6.

Gráfico 2.1.6 Resultado de priorización de las Causas Indirectas

Como se ha explicado en el marco conceptual (Gráfico 2.1.2), en esta estructura las 42 causas

indirectas inciden en las 22 causas directas, y a su vez los objetivos de las cuatro dimensiones (15

objetivos) inciden en la visión, en ese sentido los componentes de abajo inciden en más de un

componente superior. El Gráfico 2.1.6 presenta el resultado de la priorización de las causas indirectas

Grado de incidencia relativa: 0= valor mínimo 1= valor máximo




27

obtenida a través de la evaluación de la matriz de causalidad que calculó matemáticamente los

vínculos causales en una escala de 5 con puntuaciones que va del 0 al 4, atendiendo los resultados de

los estudios de campo.

El eje vertical presenta las 20 causas indirectas que obtuvieron el mayor puntaje en la matriz de

causalidad, y el eje horizontal presenta el grado de incidencia relativa. El grado de incidencia relativa

se presenta en número en base a una escala de 0 como valor mínimo y 1 como valor máximo. Esto es,

por ejemplo, si el “1. Sistema de inserción a Cadenas de Valor” tiene un cien por ciento, entonces el

“20. Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Local” tiene poco menos de la mitad del grado de

incidencia. Además, las proporciones de las barras en el gráfico indican el grado de incidencia que

corresponden a cada una de las dimensiones económico productivo, social cultural, político

institucional y ambiental de cada una de estas causas indirectas. Se observa en el gráfico que, aunque

las 42 causas indirectas identificadas abarcan las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial, las 20

con mayor prioridad se concentran en la dimensión de Económico Productivo y Político Institucional.

El resultado de la priorización de las causas indirectas seguirá analizándose y se validará tomando en

cuenta el diagnóstico a realizarse en el Segundo Año del Estudio.

(4) Talleres Participativos para la formulación de Estrategias

A fin de formular las estrategias tentativas, se implementaron talleres participativos en los cuatro

departamentos seleccionados con la participación de gobernaciones, municipios, organizaciones

comunales y sector privado.

Antes de implementar los Talleres Departamentales, se revisaron planes, políticas y programas de

Gobierno Nacional y de los Gobiernos Departamentales y se entrevistaron a actores involucrados

de los departamentos. De este análisis se consideró el contenido y los procedimientos de los talleres

de planificación participativa a realizar a nivel de los cuatro departamentos y de la Región. En los

Talleres se plantearon los siguientes puntos para trabajar en forma participativa: i) concepto del

Pequeño Productor Rural, ii) elaboración de FODA, iii) modelo de desarrollo rural actual, iv) roles

de los actores del Desarrollo Rural, y v) elementos que diferencian a su departamento del resto del

país. En función a los resultados de los talleres se han considerado los métodos para identificar la

Visión sobre el Desarrollo Rural, los principales problemas y las principales líneas de acción que

conduzcan a la resolución de los problemas, y por último se ha formulado la propuesta de

estrategias.




28

Los talleres tuvieron una duración de un día y fueron realizados en la gobernación de los

respectivos departamentos.

El resumen de los resultados del análisis FODA sobre desarrollo rural focalizado en el agricultor

familiar, que representa el actor social del mundo rural, identificado en los talleres es cuanto sigue:

Cuadro 2.1.6 Resultados del análisis FODA

Fortaleza

mano de obra disponible

Debilidad

factor tierra (disponibilidad y calidad)

la falta de conocimiento y de capacidades

el bajo nivel de organización

el bajo valor agregado de la producción, la visión

cortoplacista y en general la falta de recursos

la falta de diversificación de la producción (excepto en

Cordillera)

Oportunidad

la existencia de mercados, de empresas y cadenas de

valor

Amenaza

el clima

la falta de Políticas Públicas y el clientelismo político

la degradación del suelo

los “intermediarios nefastos” o acopiadores (solo para

Cordillera y Caazapá)

el contrabando de productos (solo para Concepción e

Itapúa)

Otros puntos que han sido identificados en los talleres son:

“Asistencia Técnica a los agricultores familiares tanto para cultivos de autoconsumo como de

renta” y “Financiamiento a los agricultores familiares” son dos puntos que la mayoría de las

personas consideran que deberían mejorarse o cambiarse.

Varios de los agricultores familiares consideran que solo son incluidos a la cadena de valor en

base a su capacidad de trabajar.

Respecto al Estado hay opiniones un tanto divididas, mientras algunos consideran que debe

seguir manteniendo roles relativos a la provisión de servicios de asistencia técnica,

financiamiento y hasta apertura de mercados, otros ven como necesidad que el Estado se retire de

la provisión de estos servicios y en cambio asuma un rol más protagónico en la regulación del

mercado y en la relación pequeño productor – Sector Privado.

Sobre el rol del Sector Privado hubo mucha coincidencia en que este debe asumir un rol más

protagónico en la articulación de las cadenas de valor y, a través de esta, en la canalización de

Capital y Tecnología hacia los agricultores familiares.

Se consideró que el Estado debe incentivar al Sector Privado para que este direccione más

recursos de utilidad para el fortalecimiento de la cadena de valor, a través de programas de

Responsabilidad Social Empresarial.




29

Los agricultores familiares coincidieron sobre la importancia del mercado y que se formulen

políticas que faciliten el acceso a este, siempre y cuando se aseguren mecanismos de protección

de los agricultores familiares, en base a su vulnerabilidad ante fallas del mercado.

Los agricultores familiares consideran que existe una relación moderada entre la configuración

de los asentamientos y la formación de capital económico y social.

Existen opiniones proclives a que el Gobierno Central siga proveyendo servicios básicos,

especialmente infraestructura básica y asistencia técnica.

En general, no existe una diferenciación en cómo se caracterizan a los agricultores familiares en

función a la región en que se encuentre.

(5) Estructura y Contenido de la Visión y Estrategias Tentativas

En función al análisis de los resultados de los Talleres se ha formulado la propuesta de visión y

estrategias que son:

a) Visión

Los actores sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos,

organizados con capacidades y competencias apropiadas mejoran su calidad de vida mediante la

gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de los

territorios.

b) Ejes

Eje 1: Tenencia de tierra y la planificación territorial

La propuesta de este Eje pretende resolver una problemática central identificada, relacionada con

la propiedad de la tierra y el uso racional y eficiente del territorio. Las estrategias se orientan a

implementar el registro de propiedades, sanear títulos de propiedad y planificar y reestructurar la

configuración de asentamientos para buscar eficiencias productivas, economías de escala y

aprovechar al máximo las propiedades rurales en forma sostenible.

Eje 2: Seguridad y Soberanía Alimentaria

Responde a una problemática central identificada, relacionada a la capacidad de autosustento que

tiene cada productor rural. Las estrategias se orientan a generar capacidades básicas en los

actores sociales para lograr su seguridad y soberanía alimentaria e incorporarse a cadenas de

valor.




30

Eje 3: Inclusión a Cadenas de Valor

Responde a una problemática central identificada, relacionada a la necesidad de dotar a los

actores sociales de capacidades para que se incorporen a cadenas de valor y se vinculen a los

modelos productivos que generen renta en forma sostenible. Las estrategias se orientan a apoyar

la inclusión de los pequeños productores en sistemas productivos competitivos constituidos en

forma de cadenas de valor en los territorios.

Para lograr una mejor calidad de vida, se deben desarrollar las actividades relacionadas a la tenencia

de tierra y la planificación territorial, al mismo tiempo, se trabajará para que el pequeño productor

cuente con capacidad de seguridad y soberanía alimentaria para posteriormente incluirlo a la cadena

de valor8.

El emprendimiento para alcanzar la seguridad y soberanía alimentaria en aquellos estratos que no

alcanzan el nivel de capacidad suficiente para la seguridad y soberanía alimentaria corresponden al

nivel “A” del Gráfico 2.1.7, es decir, corresponde al asentamiento agrarios con nivel de desarrollo

inicial. Luego, viene el nivel “B” que son aquellos que ya alcanzaron cierto nivel de seguridad y

soberanía alimentaria, pero con poca participación en la cadena de valor con algunos rubros de renta.

El reto más importante en este nivel es cómo lograr su incorporación a la cadena. Y por último está el

nivel “C” que de cierta manera participan en la cadena de valor, pero el volumen de comercialización

es aún débil, y que buscan un mayor desarrollo cualitativo y cuantitativo. Estos varían dependiendo de

la situación socioeconómica de las regiones y los hogares en el que se encuentran: por lo tanto en el

marco de este Estudio se trata de plantear variedades de estrategias de desarrollo según el nivel de

desarrollo.

8 La cadena de valor es un proceso que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial

generando el valor en las actividades de producción, procesamiento, acopio y comercialización. Apunta a lograr mayor

competitividad minimizando el costo en cada actividad y el desarrollo de productos diferenciales.

A B C

Gráfico 2.1.7 Diversidad de situaciones de los actores sociales

Parte que se ha incluido a la

Cadena de Valor

Parte que ha logrado la seguridad y

soberanía alimentaria





Parte que se ha incluido a la

Cadena de Valor Parte que ha logrado

la seguridad y soberanía alimentaria




31

Respecto a cada Eje se ha propuesto 30 estrategias específicas en consideración con los objetivos de

las cuatro dimensiones. Las estrategias específicas propuestas para los Ejes 1, 2 y 3 son 10, 7 y 13

respectivamente. En las estrategias específicas del Eje 1 se incluyen aquellas como consolidar un

sistema de catastro rural, mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario, focalizar inversión y

servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales, entre otros. En el Eje 2

además de la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria, se

mencionan entre otras cosas la utilización racional de los recursos, orientar para generar una cultura

de seguridad y soberanía alimentaria. En el Eje 3, además de incentivar la formación y capacitación

en emprendedurismo rural de los pequeños productores, incluyen entre otros fomentar la transferencia

de tecnología y financiamiento de la cadena de valor por parte del Sector privado y fortalecer las

Mesas de Coordinación Interinstitucional de nivel regional y municipal. Se citan a continuación las

estrategias específicas propuestas y clasificadas según los objetivos de las cuatro dimensiones:




32

Cuadro 2.1.7 Estrategias tentativas según los objetivos de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial

Eje Estrategias específicas Político-Institucional

(Gobernabilidad)

Económico-Productivo

(Competitividad)

Socio-Cultural (Inclusión-

Equidad)

Ambiental (Sostenibilidad)

G1 G2 G3 G4 C1 C2 C3 C4 I1 I2 I3 S1 S2 S3 S4

Ten

enci

a d

e T

ierr

a y

Pla

nif

ica

ció

n T

erri

tori

al

1.1. Fortalecer el registro de propiedades rurales ✔ ✔

1.2. Consolidar un sistema de catastro rural ✔

1.3. Diseñar sistemas alternativos de asentamientos ✔ ✔ ✔

1.4. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno

✔ ✔ ✔

1.5. Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del mercado

✔ ✔ ✔

1.6. Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario

✔ ✔ ✔

1.7. Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y propiedades

✔ ✔ ✔ ✔

1.8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales

✔ ✔ ✔ ✔

1.9. Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales ✔ ✔ ✔

1.10.Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales sistema de agua potable y energía eléctrica

✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Seg

uri

dad

y

So

ber

an

ía

Ali

men

tari

a

2.1. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria

✔ ✔ ✔

2.2. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible

✔ ✔ ✔

2.3. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria

✔ ✔ ✔

2.4. Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria

✔ ✔ ✔

2.5. Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica comunitaria

✔ ✔ ✔ ✔

2.6. Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las organizaciones de pequeños productores.

✔ ✔

2.7. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing

✔ ✔ ✔




33

Eje Estrategias específicas

Político-Institucional

(Gobernabilidad)

Económico-

Productivo

(Competitividad)

Socio-Cultural

(Inclusión)

Ambiental

(Sostenibilidad)

G1 G2 G3 G4 C1 C2 C3 C4 I1 I2 I3 S1 S2 S3 S4

Incl

usi

ón

a C

ad

ena

s d

e V

alo

r

3.1. Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración

económica territorial

✔ ✔

3.2. crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel departamental

y municipal ✔ ✔ ✔

3.3. Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades

territoriales

✔ ✔

3.4. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a

los pequeños productores a las cadenas de valor

✔ ✔

3.5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo

orientado al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas

✔ ✔

3.6. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de

pequeños productores en sus cadenas de valor

✔ ✔

3.7. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas

de valor en alianzas público-privado

✔ ✔

3.8. Garantizar el acceso a instrumentos financieros a pequeños productores ✔ ✔

3.9. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor ✔ ✔ ✔

3.10.Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas”

sobre cadenas de valor

✔ ✔ ✔ ✔

3.11.Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre

los actores de las cadenas de valor

✔ ✔

3.12.Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las

cadenas de valor

✔ ✔ ✔

3.13.Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los

actores más vulnerables de las cadenas de valor mediante asistencia técnica y

financiera

✔ ✔ ✔ ✔ ✔




34

(6) Priorización de las Estrategias

Basados en los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales, la priorización

tentativa de las estrategias especificas se llevó a cabo con el método de análisis que se ha explicado en

2.1.2 (1). La columna de este gráfico muestra las 20 estrategias específicas según el nivel de impacto

(prioridad), entre las estrategias específicas identificadas para incidir sobre las causas indirectas. La

fila presenta el valor relativo del nivel de impacto de las estrategias específicas sobre las causas en

base a una escala que van de 0 (valor mínimo) al 1 (valor máximo). Esto es por ejemplo, si la

Estrategia Específica 1 (Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel

departamental y municipal) tiene nivel de impacto 1 (valor máximo), entonces la Estrategia Específica

20 (Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía

alimentaria) indica que tiene menos de la mitad del valor máximo. Sin embargo, se indica en

diferentes colores el nivel de impacto que es la sumatoria del grado en que contribuye cada una de las

estrategias específicas en las cuatro dimensiones. Estas Estrategias Específicas se ajustarán a lo largo

del avance del Estudio, así como la priorización de las estrategias, tomando en cuenta las cuatro

dimensiones del Enfoque Territorial.

Gráfico 2.1.8 Resultado de la priorización de las Estrategias Específicas

(7) Abordaje de las Líneas de Acción

En base a las informaciones, las opiniones y perspectivas obetnidas de la región focalizada, se

formulan líneas de acción para lograr las Estrategias Específicas.

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

20. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria (EE 2.3)

19. Consolidar un sistema catastro rural (EE 1.2)

18. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor (EE 3.9)

17. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing (EE 2.7)

16. Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales (EE 3.3)

15. Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más vulnerables de la cadena de valor me diante asistencia técnica y financiera (EE 3.13)

14. Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados (EE 3.8)

13. Diseñar sistemas alternativos de los asentamientos (EE 1.3)

12. Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de valor (EE 3.10)

11. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en alianzas público -privado (EE 3.7)

10. Fortalecer el registro de propiedades rurales (EE 1.1)

9. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de Gobierno (EE 1.4)

8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales (EE 1.8)

7. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible (EE 2.2)

6. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria (EE 2.1)

5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientado al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas (EE 3.5)

4. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión del pequeño productor en sus cadenas de valor (EE 3.6)

3. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor (EE 3.4)

2.Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor (EE 3.12)

1. Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional de nivel departamental y municipal (EE 3.2)

Económico Productivo

Social Cultural


Ambiental

Grado de importancia relativa: 0 = valor mínimo 1 = valor máximo




35

A continuación se citan las Estrategias Específicas según el orden de prioridades determinadas en este

análisis y sus Líneas de Acción (LA). Las líneas de acción, al igual que las Estrategias Específicas,

son propuestas y podrán ser revisadas y ajustadas a lo largo del avance del Estudio.

1. Crear y fortalecer Mesas de Coordinación Interinstitucional a nivel departamental y municipal

(Estrategia Específica 3.2)

LA 1: Las instituciones competentes en el tema promueven y reglamentan la instalación de MCIs

en aquellos departamentos y distritos en los que no existen.

LA 2: Las instituciones competentes en el tema apoyan el fortalecimiento de MCIs existentes.

2. Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor


LA 1: MAG, MIC, MJT, y Cámara de Comercio incorporan el emprendedurismo y área de

gestión empresarial dentro de sus cursos de capacitación.

LA 2: Banca Pública ofrece créditos a bajo interés y a largo plazo y / o subsidios para los

pequeños productores basados en análisis de costo y beneficio de los proyectos.

LA 3: MAG, MIC, MJT, Gobernación y Municipalidad prestan asistencia técnica a los pequeños

productores, aprovechando principalmente aquellas tecnologías existentes en el sector

privado.

LA 4: MAG, MIC, MRE, Gobernación y Municipalidad apoyan en el método de gestión e

información de mercado a los pequeños productores.

3. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños

productores a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.4)

LA 1: Gobernación, MIC, Sistema MAG y otras instituciones mantienen actualizado el registro

de empresas.

LA 2: MIC, Sistema MAG, Gobernación y Municipalidad brindan asistencia a los pequeños

empresarios con posibilidades de articular a los actores sociales a las cadenas de valor,

aprovechando principalmente las tecnologías existentes en el sector privado.

LA 3: MIC y Gobernación apoyan a los pequeños empresarios en el método de gestión e

información de mercado.




36

4. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de pequeños

productores en sus Cadenas de Valor (Estrategia Específica 3.6)

LA 1: La Gobernación proporciona información sobre los pequeños productores a los medianos

y grandes empresarios que cuentan con la posibilidad de articular a los pequeños

productores en la cadena de valor.

LA 2: La Gobernación brinda asistencia financiera u otros incentivos a los medianos y grandes

empresarios que cuentan con la posibilidad de articular a los pequeños productores en la

cadena de valor.

LA 3: Los medianos y grandes empresarios articuladores conceden créditos a los pequeños

productores a través de fondos de préstamos de la AFD.

5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientado al

fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas (Estrategia Específica 3.5)

LA 1: Realizar un diagnóstico de la situación actual de la investigación sobre los productos

básicos que pueden contribuir a la formulación de la cadena de valor que incluyen a

pequeños productores.

LA 2: Se establece un sistema de apoyo público-privado de proyectos de investigación conjunta

con la participación de Sistema MAG, Universidades y otras entidades sobre los

productos básicos que pueden contribuir a la formulación de la cadena de valor que

incluyen a pequeños productores.

6. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria


LA 1: IPTA, CETAPAR y universidades generan y validan tecnología dirigida a la seguridad y


LA 2: El Sistema MAG, IPTA, Universidades, SEAM, INDERT y SAS, MJT promueven la

adopción de tecnología mediante asistencia técnica para la producción sostenible dirigida

a los pequeños productores organizados y los asentamientos




37

7. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos para la producción

sostenible (Estrategia Específica 2.2)

LA 1: El Sistema MAG y SEAM promueven sistemas sostenibles de producción que logren una

alta productividad

LA 2: El Sistema MAG y SEAM promueven programas de reforestación y la reducción del uso

de leña con la adopción del fogón con horno.

8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y

sociales (Estrategia Específica 1.8)

LA 1: La Mesa de Coordinación Interinstitucional y la Dirección de Planificación de la

Municipalidad obtienen las informaciones sectoriales que abarquen desde la planificación

territorial y el mapeo de las oportunidades para enfocar la inversión pública.

LA 2: La Mesa de Coordinación Interinstitucional liderada por la Gobernación prioriza la

inversión pública.

9. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno


LA 1: STP establece la Sección de promoción de Enfoque Territorial y elabora directrices de la

planificación del Enfoque Territorial para los departamentos y municipios.

LA 2: STP invita a los departamentos y municipios que expresaron interés en asistencia técnica

para la planificación de la gira de observación a las sub-regiones progresistas.

LA 3: Validar modelo de planificación territorial propuesto por la SEAM

LA 4: Acordar los criterios del Enfoque Territorial entre las instituciones

10. Fortalecer el registro de propiedades rurales (Estrategia Específica 1.1)

LA 1: MH, INDERT y Poder Judicial ofrecen talleres de formación referentes al sistema de

registro de tierras (registro agrícola, catastro y público) y de sus métodos de

administración dirigidos a los funcionarios municipales.

LA 2: Las municipalidades Los funcionarios municipales promueven el sistema de registro de

tierras a los ciudadanos destacando las ventajas del sistema de registro y aumentar las

recaudaciones municipales.




38

11. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en

alianzas público-privado (Estrategia Específica 3.7)

LA 1: MCIs y Gobernaciones identifican y priorizan las necesidades de infraestructura de las

respectivas zonas.

LA 2: STP recopila las informaciones de infraestructura necesarias para la actividad económica

de las empresas.

LA 2: MOPC, ANDE, MSPBS / SENASA, ESSAP facilitan las infraestructuras y los servicios

logísticos requeridos para el desarrollo de Cadena de Valor.

12. Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de

valor (Estrategia Específica 3.10)

LA 1: MIC, MAG, Gobernación y/o Municipalidad elaboran programas que consisten en la

visita al campo para observar los casos exitosos y las asistencias técnicas y financieras.

LA 2: MIC y/o MAG invita a la prensa a las visitas de campo para observar las buenas prácticas,

además produce folletos y videos.

LA 3: MIC y/o MAG otorgan premios a las “buenas prácticas”.

LA 4: Participantes de la Mesas de Coordinación Interinstitucional intercambian información

sobre los casos de “buenas prácticas”.

13. Diseñar sistemas alternativos de asentamientos (Estrategia Específica 1.3)

LA 1: Disposición de asentamientos en forma nuclear y no lineal.

LA 2: La distribución de las tierras destinadas a los actores sociales de la lista de espera se hace

más rápida mediante la reducción de la superficie de tierra asignada a los nuevos

asentamientos mediante las tecnologías de uso sustentable de la tierra.

LA 3: Implementar capacitaciones a funcionarios del INDERT para mejorar la capacidad de

formulación de proyecto.

LA 4: INFONA y SEAM promueven el cumplimiento de la Ley XX que obliga a mantener el

25% de la cobertura de bosque.

LA 5: Analizar las experiencias existentes de sistemas alternativas de asentamiento.




39

14. Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados (Estrategia

Específica 3.8)

LA: Ninguna acción (solo se debe aplicar)

15. Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más

vulnerables de la cadena de valor mediante asistencia técnica y financiera (Estrategia Específica

3.13)

LA 1: MIC otorga incentivos fiscales para promover actividades de responsabilidad social.

16. Mejorar mecanismo de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales (Estrategia

Específica 3.3)

LA 1: MIC, Sistema MAG, MRE, SENATUR y las Gobernaciones establecen oficinas

interdepartamentales encargadas del sistema de inteligencia de negocios para la atracción

de inversión

LA 2: Las instituciones competentes priorizan y promueven la construcción focalizada de

infraestructuras para la promoción de inversiones basado en la información del sistema de

inteligencia de negocios.

17. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y

leasing (Estrategia Específica 2.7)

LA 1: Sietema MAG ofrece asistencia técnica y financiera a propietarios de tierras arrendadas

en un plazo limitado.

LA 2: Municipalidad elabora un modelo de contrato de arrendamiento de la tierra e interviene en

dicho contrato como testigo.

18. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor (Estrategia Específica

3.9)

LA 1: Se fortalecen las organizaciones de pequeños productores con énfasis en crear

capacidades para facilitar el acceso a las ofertas de cobertura de riesgo.

LA 2: Sistema MAG, BCP, Gobernaciones, MCIs identifican y facilitan la información sobre las

ofertas de cobertura de riesgo existentes.




40

LA 3: Sistema MAG y BCP promueven el desarrollo de nuevas ofertas de cobertura de riesgo

para las organizaciones de pequeños productores.

19. Consolidar un sistema de catastro rural (Estrategia Específica 1.2)

LA 1: MH y la Gobernación y las municipalidades aseguran el presupuesto para instalar el

equipo necesario para la base de datos de registro de tierras y capacitar al personal a cargo.

20. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía

alimentaria (Estrategia Específica 2.3)

LA 1: MEC y el Sistema MAG incluyen la conservación y utilización de la costumbre rural

tradicional alimentaria al curriculum de la educación escolar básica.

LA 2: El Sistema MAG, MEC, MSPBS y otras instituciones vinculadas promueven la campaña

de sensibilización sobre la seguridad y soberanía alimentaria

LA 3: MAG y MIC promueven la campaña "Vamos, descubre Paraguay".

21. Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración económica territorial


LA 1: MIC cuenta con una dependencia encargada de organizar las informaciones recabadas por

las Gobernaciones.

LA 2: MIC, MRE, SENATUR facilitan las informaciones del mercado externo

22. Promocionar el Rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre los actores de las

cadenas de valor (Estrategia Específica 3.11)

LA 1: Promover y difundir las experiencias existentes en materia de arbitraje.

LA 2: Identificar las instituciones del gobierno responsables de coordinar a los actores que

participan en la cadena de valor.

LA 3: Fortalecer las capacidades de las instituciones del estado en sus función de arbitraje y

mediación.




41

23. Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y

propiedades (Estrategia Específica 1.7)

LA 1: Consolidar un sistema de registro integral que permita intercambio de base de datos de

MH, Presidencia, MAG, INDERT, SAS y de otras instituciones relacionadas.

LA 2: STP monitorea y evalúa el sistema de registro integral

LA 3: Relevar datos de organizaciones de autogestión (comités, asociaciones, etc.)

24. Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las

organizaciones de pequeños productores. (Estrategia Específica 2.6)

LA 1: El Sistema MAG, las Gobernaciones y las Municipalidades identifican las necesidades,

limitaciones y ofertas disponibles para la adquisición de insumos productivos.

LA 2: El Sistema MAG, las Gobernaciones y las Municipalidades contribuyen al fortalecimiento

de las organizaciones de pequeños productores para crear la capacidad de adquirir de

forma conjunta los insumos productivos requeridos.

LA 3: El sistema financiero público y privado facilita la adquisición de financiamiento para la

adquisición conjunta de los insumos productivos requeridos por las organizaciones

fortalecidas de pequeños productores.

25. Condicionar el acceso a subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de

seguridad y soberanía alimentaria (Estrategia Específica 2.4)

LA 1: Las instituciones del Poder Ejecutivo crean una base de dato consolidada, administrada

por STP, de todos los programas de subsidios e incentivos para identificar los

beneficiarios y tipo de subsidios o incentivos que reciben.

LA 2: Se fortalecen los programas de subsidios e incentivos del Sistema MAG, MEC, SEAM,

SAS y de otras instituciones.

26. Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del

mercado (Estrategia Específica 1.5)

LA 1: Revisión del sistema de actualización de precios de la tierra considerando valores fiscales

y comercial.




42

27. Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica

comunitaria (Estrategia Específica 2.5)

LA 1: Los beneficiarios devuelven la totalidad del fondo rotatorio.

LA 2: La Gobernación y Municipalidad subvencionan el fondo rotatorio.

28. Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del Impuesto Inmobiliario (Estrategia

Específica 1.6)

LA 1: MH organiza el sistema de base de datos de la tenencia de la tierra.

LA 2: La Municipalidad introduce el sistema de gestión de la base de datos de la tierra y emite el

aviso de impuestos.

LA 3: Coordinación entre STP, MH, para mejorar la prestación de servicios a las Gobernaciones

y las Municipalidades a través del presupuesto de gastos de la nación.

29. Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales (Estrategia Específica

1.9)

LA 1: Buscar sinergia entre instituciones relevantes a la seguridad a nivel regional (Ministerio

del Interior, SEAM, Municipalidades y Poder Judicial)

30. Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales, sistema de agua potable y

energía eléctrica (Estrategia Específica 1.10)

LA: Por determinar (información insuficiente)

Las líneas de acción serán validadas parcialmente a través de la ejecución y evaluación de los

proyectos piloto y estudios relacionados. Estos se llevarán a cabo en el Segundo Año del Estudio.

Tomando el ejemplo de Estrategia Específica 1.1 “Fortalecer el registro de propiedades rurales”, se

entiende que si se logra la Líneas de Acción 1 “MH, INDERT y Poder Judicial ofrecen talleres de

formación referentes al sistema de registro de tierras (registro agrícola, catastro y público) y de sus

métodos de administración dirigidos a los funcionarios municipales”, existe la posibilidad de lograr

fortalecer el registro de propiedades. La lógica es que si a través del proceso de validación de la

viabilidad de la líneas de acción, como en el caso de los proyectos piloto, se logra la meta intermedia

establecida en la estrategia, con esto se demuestra que esa acción fue viable.




43

Lo que debe ser considerado es que el factor para el desarrollo de la estrategia no es solo uno, sino en

muchos de los casos, se consideran varios factores. Por ejemplo, en la Estrategia 1.1 descrita arriba, se

supone que es efectiva considerar además de la Línea de Acción 1 “Talleres de formación referente al

sistema de registro de tierras”, la Línea de Acción 2 “Las municipalidades promueven el sistema de

registro de tierras destacando las ventajas del sistema de registro y aumentar la recaudaciones

municipales” para alcanzar la meta intermedia o estrategias formulada. En ese sentido, en las líneas de

acción, se muestra en forma paralela las actividades que se consideran efectivas y pertinentes para

llevar a cabo las estrategias. Estas múltiples líneas de acción no están en relación de incompatibilidad

pero básicamente son independientes, considerando que aunque sea solo uno, contribuye de alguna

manera al desarrollo de las estrategias. Por ejemplo, podría ser difícil lograr plenamente el desarrollo

de la Estrategia “Fortalecer el registro de propiedades rurales” solo con la Línea de Acción 1 “Talleres

de formación referente al sistema de registro de tierras”, no obstante se supone que aportaría un cierto

grado para lograr el desarrollo de la estrategia. Así mismo, con la Línea de acción 2 “Promover el

sistema de registro de las tierras” también no se podrá lograr el cien por ciento de “Fortalecer el

Registro de propiedades rurales”, pero existe la probabilidad de incidencia o contribución. Sea parte o

todas las líneas de acción, como resultado de la implementación, si se desarrolla la estrategia, se

considera que se confirma que las líneas de acción formuladas fueron métodos efectivos. Es difícil

medir los detalles, como sería el grado de contribución o la proporción relativa de margen de

contribución de las múltiples líneas de acción, no obstante, aunque se tiene varias acciones, si se logra

el desarrollo de las estrategias a través de las mismas, no tiene inconveniente en considerar que se

comprueba que las líneas de acción en su conjunto son válidas.

Sin embargo, en el caso en que no se pueda desarrollar las estrategias es un poco difícil decidir. Los

posibles motivos por el cual no se logra desarrollar las estrategias se puede deber a que (1) las líneas

de acción formuladas era la incorrecta, por supuesto puede darse el caso, pero además existen motivos

como (2) a pesar de la existencia de los factores importantes de las actividades además de las líneas de

acción establecidas, sin darse cuenta no se llevó a cabo y el otro podría ser (3) el cambio de la

situación socioeconómica o el cambio la política superior que fueron asumidas previamente, entre

otros. Si no se logra realizar las estrategias formuladas, es necesario evaluarlos integralmente.

2.1.3. Concepción de Ideas sobre el Mecanismo Institucional del Plan Maestro

En el marco del presente Estudio, junto con la formulación del Plan Maestro, la preparación de

propuesta de alternativa del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro es

también considerada como uno de los resultados importantes. Hasta ahora, a menudo se ha propuesto

“qué hacer”, y si esto no ha dado necesariamente los resultados suficientes, una de las razones es

porque no ha sido claro el “cómo se debe hacer”.




44

La actividad plena de la preparación de propuesta del mecanismo institucional para la implementación

del Plan Maestro se hará en el Segundo Año. Sin embargo, revisar los conceptos básicos del esquema

del mecanismo institucional sería de utilidad y así prepararse para el Segundo Año.

(1) Distribución de Funciones de los Actores de Desarrollo

Los principales actores se clasifican en Institución Gubernamental y Sector Privado. El Gobierno

incluye los Ministerios y Secretarías de Estado, gobiernos locales (Gobernación y Municipalidad); y

el Sector Privado incluye a empresas, cooperativas y organizaciones no gubernamentales (ONG). En

el marco de este Estudio, se considera las funciones de estos dos actores principales del desarrollo: el

Gobierno como la instancia que formula la política y las estrategias de desarrollo en función a esa

política además de ser el responsable de la implementación de las estrategias; y el sector privado

como la instancia para llevar a cabo los proyectos de desarrollo en función a las estrategias (Ver

Gráfico 2.1.9). Esto significa que a pesar de que

el gobierno también implementará los

proyectos de desarrollo, el sector privado toma

la iniciativa de la implementación. Asimismo,

el sector privado participará en la formulación

de las estrategias de desarrollo pero la

responsabilidad final de la formulación y la

implementación de las estrategias estarán en

el gobierno.

El punto importante aquí es que en lugar de una relación vertical entre el gobierno y el sector privado,

la idea es cumplir las funciones mutuamente como asociados al desarrollo del país. Es decir, a fin de

trazar “principio de alianza público-privado” en un marco institucional claro del mecanismo

institucional para la implementación del Plan Maestro, se propone formar una “Comisión Consultiva

del Desarrollo” compuesto por los representantes del gobierno y sector privado. Esta Comisión

Consultiva se posiciona como instancia encargada de monitorear y evaluar las estrategias de

desarrollo en general y la implementación de los proyectos de desarrollo.

(2) Instancias de Decisiones / Criterios / Procesos

La propuesta del mecanismo institucional del Plan Maestro se debe considerar el mecanismo desde las

tres perspectivas que son “Instancias de Decisiones”, “Criterios de Toma de Decisiones” y “Procesos

de Toma de Decisiones”. Seguidamente, se analiza la propuesta del mecanismo institucional del Plan

Maestro desde las tres perspectivas mencionadas, centrándose al gobierno que es uno de los dos

Gráfico 2.1.9 Sinopsis de la distribución de funciones

para la gestión de estrategias de desarrollo

MonitoreoEvaluación

Estrategias de Desarrollo

Acciones de Desarrollo

Comité Consultivo de

Desarrollo

Institución gubernamental

Sector Privado

Sector Privado

Institución gubernamental




45

actores del desarrollo. Respecto al mecanismo institucional para el sector privado se formulará

consultando con los actores involucrados en base a la articulación con el sector privado a través de los

proyectos piloto que se ejecutarán en el Segundo Año y la información obtenida de los estudios sobre

el mecanismo institucional.

a) Instancias de Decisiones

Las Instancias de Decisiones necesitan del respaldo legal para la atribución en la toma de decisiones y

asignación del presupuesto. Ahora bien, como en el Enfoque Territorial, los Planes de Desarrollo se

elaboran con participación de varias Instituciones Gubernamentales, o las actividades se realizan en

coordinación de varias instituciones, a menudo se vuelve necesario otorgar nuevas atribuciones o

medidas presupuestarias. Para esto, existen dos métodos.

Uno de ellos, en cuanto a la implementación de estrategias y proyectos de desarrollo en la cual

participan varias Instituciones Gubernamentales, sería centrar la autoridad y el presupuesto en una

sola Institución Gubernamental y dentro de ese marco, las demás Instituciones Gubernamentales

involucradas participan y colaboran en las actividades. Por ejemplo, a nivel central, establecer nuevos

organismos administrativos o crear nuevas direcciones en los Ministerios existentes. Si es a nivel local,

sería establecer una unión regional de la administración pública nueva e independiente constituida de

varios departamentos y municipios.

El otro sería el método en el cual por cada estrategia o proyecto, se cuente con una Institución

Gubernamental que desempeña el papel central, con autoridad de implementación y presupuesto, y las

demás Instituciones Gubernamentales participan en el proceso de Toma de Decisión dando opiniones.

Por ejemplo, a nivel central, en cuanto al Eje 2, el Ministerio de Agricultura y Ganadería cuenta con

las atribuciones y el presupuesto, dejando espacio, según sea necesario, que las demás Instituciones

Gubernamentales opinen al respecto. En el caso del nivel local, el departamento o el municipio

considerado principal para cierta estrategia o proyecto tiene la autoridad y el presupuesto relacionado

a dicha estrategia o proyecto, y los demás departamentos y municipios dan su opinión participando en

el proceso de toma de decisión.

En todo caso, es necesario que las Instituciones Gubernamentales lleguen a un acuerdo sobre este tipo

de respaldo legal de la atribución y el presupuesto. No obstante, en el cuadro 2.1.8 se señalan las

instituciones responsables de cada estrategia específica a nivel central, conforme a las funciones de

las Instituciones Gubernamentales existentes. A cada uno de los tres ejes se asigna un Ministerio o

Secretaría de Estado como organización coordinadora y uno o más Ministerios y/o Secretarías para

cada estrategia específica que pone en práctica los ejes. Concretamente, de los tres ejes, se asigna a la




46

STP en “Tenencia de tierra y planificación territorial”, MAG en “Seguridad y soberanía alimentaria”

y MIC en “Inclusión a Cadenas de Valor”. Es necesario que los involucrados a nivel central y local,

vayan discutiendo cómo se irán definiendo los mecanismos institucionales que tendrán que involucrar

por varias Instituciones Gubernamentales teniendo en cuenta estos organismos de coordinación y las

instituciones encargadas de cada estrategia específica.




47

Gráfico 2.1.10 Propuesta del mecanismo institucional de implementación del Plan Maestro




48

Cuadro 2.1.8 Propuesta de Institución involucrada en las estrategias específicas

Eje Coordinad

or Estrategias Específicas

Instituciones Involucradas

Ten

enci

a de

tier

ras

y pl

anifi

caci

ón te

rrito

rial

STP 1.1 Fortalecer el registro de propiedades rurales MH, INDERT, PJ, MOPC, Muni

1.2 Consolidar un sistema de catastro rural MH, Muni, INDERT, GOB

1.3 Diseñar sistemas alternativos de asentamientos INDERT, SEAM, INFONA

1.4 Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno STP, MI, SEAM

1.5 Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del mercado

MH, PL, Muni

1.6 Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario MH, STP, Muni

1.7 Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y propiedades

MH, Presidencia, MAG, INDERT, SAS, STP, MI,

MJT, INDI

1.8 Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales MH, STP, MOPC, Muni

1.9 Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales MI, SEAM, Muni, PJ

1.10 Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales, sistema de agua potable y energía eléctrica

STP, MOPC, MH, INDERT

Seg

urid

ad y

Sob

eran

ía A

limen

taria

MAG 2.1 Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria Sistema MAG, IPTA, CETAPAR, Universidades, SEAM, INDERT, SAS, MJT

2.2 Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible

Sistema MAG, SEAM

2.3 Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria

MEC, Sistema MAG, MSPBS, MIC

2.4 Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria

Sistema MAG, MEC, SEAM, SAS, STP,

2.5 Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica comunitaria MH, GOB, Muni

2.6 Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las organizaciones de pequeños productores

Sistema MAG, GOB, Muni

2.7 Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing MAG, INDERT, MI, GOB, Muni

Inse

rció

n a

Cad

enas

de

Val

or

MIC 3.1 Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración económica territorial MIC, MRE, SENATUR, GOB

3.2 Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel departamental y municipal MI, STP, GOB, Muni

3.3 Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales MIC, Sistema MAG, GOB

3.4 Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor

MIC, GOB,Muni, Sistema MAG

3.5 Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientada al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas

MIC. CONACYT, Sistema MAG

3.6 Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor

MIC, CONACYT, GOB

3.7 Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en alianzas público-privado

MOPC, MIC, GOB, STP, ANDE, MSPBS, ESSAP

3.8 Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados MH, AFD, MAG, MIC, BNF, CAH, FG

3.9 Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor MH, Sistema MAG, MIC, BCP, GOB

3.10 Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de valor

STP, GOB, Muni, MAG, MIC

3.11 Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre los actores de las cadenas de valor

MJT, MI

3.12 Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor MAG, MIC, INDERT, MJT, GOB, Cámara de Comercio, MRE

3.13 Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más vulnerables de las cadenas de valor mediante asistencia técnica y financiera

MH, MIC, MAG

*AFD (Agencia Financiera de Desarrollo), ANDE (Administración Nacional de Electricidad), BNF (Banco Nacional de Fomento), CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), GOB (Gobernación), INDERT (Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra), INDI (Instituto Paraguayo del Indígena), MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería), MEC (Ministerio de Educación y Cultura), MH (Ministerio de Hacienda), MI (Ministerio del Interior), MIC (Ministerio de Industria y Comercio), MJT (Ministerio de Justicia y Trabajo), Muni (Municipalidad), MOPC (Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones), PJ (Poder Judicial), PL (Poder Legislativo), SAS (Secretaría de Acción Social), SEAM (Secreataría del Ambiente), STP (Secreataría Técnica de Planificación)




49

b) Criterios de Toma de Decisiones

Los criterios de toma de decisiones señalan la priorización de las estrategias y la escala de los

proyectos que se incluirán en el plan de proyectos para la aplicación de las estrategias (ver el lado

derecho del Gráfico 2.1.10). No todas las estrategias específicas y los proyectos que vendrían a ser sus

contenidos llegarían a ser aplicados. Aunque se encuentra en ejecución podrían darse retrasos en el

desarrollo. En ese momento, los criterios para la toma de decisiones adecuadas, como ser “qué hacer

primero”, “qué no hacer”, es (1) la priorización de estrategias. Luego, los criterios para determinar “a

qué escala hacer”, es (2) la escala de proyectos para la aplicación de estrategias. En base a estos, el

presupuesto y la introducción de los recursos humanos son revisados y ajustados a nivel

interinstitucional y el Congreso. También se requerirá coordinar con otros programas como Programa

Nacional de Desarrollo y/o Programas a nivel Ministerial.

c) Procesos de Toma de Decisiones

Teniendo en cuenta las prioridades de estrategias y la escala de los proyectos requeridos, es

indispensable que el proceso de toma de decisiones administrativas esté bien definido de antemano. El

Gobierno Central será el que implemente el plan de desarrollo a nivel de la Región Oriental, sin

embargo, a nivel de Sub-región y Territorio, las actividades de desarrollo se realizarán por cada

territorio sobrepasando las divisiones políticas convencionales de departamento o municipio, por lo

que además de tomar medidas en cuanto a la autoridad y presupuesto, mencionadas en el punto

anterior, se deberá definir claramente el Proceso de Toma de Decisiones o de lo contrario ocasionará

confusión.

(3) Monitoreo y Evaluación

En el momento de ejecutar proyectos de desarrollo, se requiere validar constantemente el proyecto a

través del monitoreo y evaluación. Para ello, es indispensable contar con la interacción de varias

estrategias e instituciones en múltiples capas, además de la gestión eficiente de múltiples proyectos en

forma integrada que componen las estrategias y la preparación de la herramienta de fácil comprensión

de los actores involucrados. En el Segundo Año se continuará analizando sobre la herramienta

apropiada, pero también se cree que es digno de consideración la adopción del Cuadro de Mando

Integral - CMI (“BSC” = Balanced Scorecard)9.

En la técnica de gestión de las estrategias utilizando el CMI, el organismo responsable de cada

estrategia cuenta con su propio CMI, y mediante el mismo administra las estrategias y proyectos. El

CMI es elaborado en una estructura unificada, y su contenido se maneja según nivel estratégico, es




50

decir, a partir de la estrategia específica, van pasando a las estrategias a nivel de Región Oriental,

Sub-región y Territorio, es decir, se vuelve más detallado a medida que van a un nivel inferior.

En el Anexo 5 se muestra un ejemplo de CMI. En el mismo, respecto a la estrategia específica 6

(Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario) que aplica la

Municipalidad desde el nivel inferior el Eje 1 (Tenencia de tierra y planificación territorial), presenta

la sinergia entre las estrategias para el fortalecimiento del mecanismo institucional y las estrategias en

sí, o la conexión lógica y las acciones concretas que llevan en la aplicación de las estrategias.

2.2 PROCESO DE VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN

El proceso de validación de líneas de acción se cita a continuación.

Primer año:

Formulación de proyectos piloto para la validación de líneas de acción

Selección de distritos de implementación de proyectos piloto

Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto

Segundoa año:

Formulación de la propuesta de mecanismo institucional de los proyectos piloto

Implementación de proyectos piloto

Monitoreo, evaluación y ajuste de proyectos piloto

2.2.1 Formulación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas de Acción

Los proyectos piloto responden a las estrategias específicas propuestas y a los resultados de los

estudios. Estos están basados en las listas elaboradas como parte de; los cuales permitirán verificar

las líneas de acción de las citadas estrategias. Fueron seleccionados 4 proyectos piloto, uno por

cada departamento seleccionado, conforme a la priorización de las estrategias especificas .

Los proyectos piloto tienen como objetivos, aparte de iniciar el proceso de validación de algunas de

las líneas de acción de las estrategias específicas, 1) realizar la primera inversión que propicie el

desarrollo y 2) compartir las experiencias iniciales en el marco del Enfoque Territorial. Con esta

inversión inicial se pretende servir como un detonante para el desarrollo endógeno sostenible. .




51

(1) Lineamientos básicos de los Proyectos Piloto

Los Proyectos Piloto servirán para iniciar la validación de líneas de acción de alrededor de un tercio

de las 30 estrategias específicas. Para la formulación de los proyectos piloto se tuvieron en cuenta los

siguientes puntos.

1) En el enfoque territorial que busca el desarrollo sostenible, se trata de mejorar de manera integral

atendiendo las dimensiones Político Institucional, Socio Cultural y Ambiental, además de la

dimensión Económica Productiva. Los proyectos piloto tienen como eje principal la dimensión

Económica Productiva a fin de mejorar de manera sostenible la calidad de vida de los pequeños

productores. Y centran su qué hacer para mejorar, de manera sostenida, el ingreso de los pequeños

productores, los desafíos importantes son generar la capacidad de seguridad y soberanía

alimentaria y la inclusión a la cadena de valor. No obstante, se trata de incorporar también los

aspectos Social Cultural y Ambiental que son importantes para garantizar la equidad y la

sostenibilidad de los emprendimientos, asimismo también el aspecto Político Institucional que en

definitiva es importante para brindar la asistencia desde la parte institucional.

2) Al considerar los territorios metas para los proyectos piloto, a fin de expandir el mismo enfoque a

otros territorios con características comunes, se ha establecido como primera condición realizar en

territorio que represente las características de la región correspondiente a fin de permitir extender

en el futuro el mismo enfoque a aquellos territorios que presentan similares características. Esto

se basa en el concepto del Enfoque Territorial que pone en énfasis a las características territoriales,

y basándose en este lineamiento o modo de pensar y atendiendo al procedimiento que se explica

en la siguiente sección, se han seleccionado algunos distritos candidatos.

3) Cabe señalar la importancia de la “la presencia de los actores núcleo”. Por ejemplo, en un

proyecto piloto que pretende dar apertura del mercado para los pequeños productores mediante el

aprovechamiento de la cadena de valor de las empresas privadas y cooperativas, estos serían los

núcleos. Aunque el proyecto piloto sea sobresaliente, si no existen actores que puedan ser el

núcleo de las acciones, este no es aplicable. Por lo tanto, para seleccionar una región meta la

condición es que existan estos tipos de actores núcleo. Por supuesto, no solo las empresas o las

cooperativas pueden ser núcleos. Por ejemplo, en los proyectos que busca abrir el mercado de los

pequeños productores por sus propios medios o que busca introducir nuevas tecnologías de

producción, el núcleo sería una institución que cuenta con la capacidad de asesorar y apoyar a los

pequeños productores para que se organicen. Este núcleo institucional puede ser instituciones

públicas como también organizaciones privadas. En el marco de este Estudio de Desarrollo, se

establece como uno de los principales objetivos del Plan Maestro proponer los mecanismos para




52

la implementación de las acciones para resolver los problemas, es decir, la alternativa adecuada

del sistema organizacional. La existencia de estos núcleos, de hecho, se diría que en definitiva es

importante para validar el camino que es “¿quién implementa?, ¿qué se implementa? y ¿cómo se

implementa?”.

4) Los recursos humanos y financieros que puedan invertir en los proyectos piloto son limitados, por

lo que no se puede ejecutar tantos proyectos. Por otra parte, se tienen formuladas 30 estrategias

específicas, además de las líneas de acción planteadas en función a estas estrategias. Aunque se

focalice en aquellas en orden con mayor puntuación en la jerarquización, la cantidad es

considerable. Por lo tanto, se formularon los proyectos piloto de manera que cada proyecto cubra

varias estrategias e líneas de acción. En un proyecto piloto por supuesto se tiene una estrategia e

líneas de acción principal que sería el ítem de validación, pero en una serie de actividades, se ha

establecido de manera que se pueda validar otras estrategias e líneas de acción.

5) Los proyectos piloto se deben llevar a cabo dentro del período del Estudio, no obstante, este

período es tan solo de unos 5 a 6 meses. La comprobación de la factibilidad económica y técnica

esperados de los proyectos piloto más bien estarían dándose más adelante. En este sentido, los

beneficiarios y los actores involucrados deberán continuar con la ejecución por sus propios

medios. Por lo tanto, algunas de las líneas de acción serán confirmadas durante el periodo del

Estudio y otras serán verificadas posterior al Estudio.

En general, la pertinencia del mecanismo institucional que corresponde a la etapa inicial del proyecto

y parte del contenido técnico se podrán validar después de 5 a 6 meses. En contraste, el impacto

socioeconómico y ambiental del proyecto se podría ver recién después de 2 a 3 años a partir del inicio,.

Respecto a los ítems que se pueden validar a partir del término del periodo del proyecto piloto, se

determina en la etapa inicial del proyecto piloto. La comparación de esta situación con lo que suceda

en ciertos años posteriores permitirá medir el impacto socio económico y ambiental.

(2) Resultados y detalles de selección de Proyectos Piloto

Basados en los resultados de los trabajos realizados en función a los procedimientos descritos

anteriormente, se han obtenidos once emprendimientos como propuestas de proyectos piloto

detallados en el Anexo 6, de los cuales han sido seleccionados cuatro proyectos piloto teniendo en

cuenta la viabilidad y la relación con las estrategias específicas (Anexo 7). Estos cuatro proyectos

piloto están enfocados más a las dimensiones de Económico Productivo y Político Institucional, sin

embargo, en la formulación de lineamiento de estrategias a nivel de territorio, se tomarán en cuenta

las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.




53

1. Proyecto de fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de

producción agropecuaria intensiva adecuada a la región.

Difundir, capacitar e iniciar la implantación de manera demostrativa la técnica del PRV en campos

comunales pertenecientes a pequeños productores asociados, promoviendo la inclusión de los mismos

en el mejoramiento del sistema productivo pecuario sostenible.

2. Proyecto de desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación de los pequeños

productores

Experimentar un sistema de desarrollo sinérgico territorial por medio de los productos de Caña de

Azúcar Orgánica con valor agregado, apoyando la consolidación, expansión y diversificación del

sistema productivo constituido por pequeños productores.

3. Proyecto de formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no

tradicionales y la sustitución de la importaciones

Ampliar las oportunidades de acceso de pequeños productores a nuevos rubros de renta adecuados a

fincas minifundiarias y con un alto potencial de mercado a nivel nacional a través del fortalecimiento

de la Mesa de Coordinación Interinstitucional.

4. Proyecto de promoción de productos de los pequeños productores mediante el aprovechamiento

de la cadena de valor de las grandes cooperativas

Apoyar la inclusión de los pequeños productores en la cadena de producción láctea mediante el

mejoramiento técnico de la producción y de la vida con la cooperación mutua entre grandes

productores y gobiernos locales.

Los detalles de los cuatro proyectos mencionados, véase el Anexo 6. En esta sección se centra en las

estrategias y validación de viabilidad de líneas de acción para explicar transversalmente los proyectos

piloto.

Muchos de los proyectos piloto toman en cuenta las estrategias y validación de viabilidad de líneas de

acción correspondiente a las cadenas de valor. En lo relacionado a las cadenas de valor se tiene un

proyecto piloto para validar la viabilidad de líneas de acción de la estrategia “Fortalecer y apoyar a los

pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.12)”. Este es

un escenario que permitirá a los actores sociales vender los productos producidos abriendo por sí

mismos los mercados, según el resultado de la jerarquización este ocupa la posición número 2. Debido

a que los actores sociales en su mayoría carecen de capital, se supone que habrá muchas dificultades y




54

asimismo tomará mucho tiempo para que estos actores sociales puedan emprender solo y acceder a los

mercados. Sin embargo, teniendo en cuenta que cualquiera de los grandes emprendedores ha

empezado a pequeña escala y a partir de ahí crecieron, en ese sentido, la idea de apoyar a los actores

sociales emprendedores sería una estrategia básica. Las líneas de acción formuladas que se consideran

efectivas para lograr esta estrategia son: asistencia financiera (Línea de Acción 2), asistencia técnica

(Línea de Acción 3), asistencia de gestión (Línea de Acción 4), entre otros. En el “1. Proyecto de

fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria

intensiva adecuada a la región”, se validará la Línea de Acción 3 correspondiente a la asistencia

técnica a través de la implementación de la técnica sobre sistema de producción ganadera intensiva.

En el “3. Proyecto de formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos

agrícolas no tradicionales y la sustitución de la importaciones”, se trabajará con el rubro de cultivo no

tradicional que es la producción de papa que actualmente se está importando de otros países, en este

proyecto también se validará la viabilidad de la Línea de Acción 4 correspondiente a la asistencia en

gestión a través del estudio de los mercados de la producción de papas.

En relación a las cadenas de valor, se ha formulado un proyecto piloto para validar la viabilidad de

algunas de las líneas de acción de la estrategia “Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con

posibilidades de articular a los actores sociales a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.4)”.

Esta estrategia a diferencia de la Estrategia Específica 3.12, apoyará a los principales articuladores

que son los intermediarios que venden la producción de los actores sociales o aquellos que compran,

procesan y venden la producción de los actores sociales, y no así a los mismos actores sociales. Es

una estrategia que a través del apoyo a las pequeñas empresas vendedoras y las fábricas que asumen la

función articuladora entre los actores sociales y los mercados se trata de insertar a los actores sociales

en sus cadenas de valor. Debido a la carencia del capital en la mayoría de los actores sociales, de

hecho, es más probable lograr conectarlos al mercado a través de la interacción de estas empresas o

fábricas, que por cuenta propia de los actores sociales. En ese caso, el problema es la falta de

suficiente capital y conocimiento práctico (know-how) acumulado en los mismos pequeños

emprendedores. Por lo tanto, si se brindan asistencias financieras, técnicas y de gestión, se considera

que se podría lograr la Estrategia 3.4. Por ejemplo, en el Proyecto Piloto 2. “Proyecto de desarrollo de

productos con valor agregado mediante la participación de los actores sociales”, si se logra desarrollar

productos de alto valor agregado utilizando azúcar orgánica, el resultado del mismo será la conexión

de los actores sociales y los mercados con productos de alto valor agregado.

La otra estrategia relacionada al Eje de Cadenas de Valor es “Apoyar a los medianos y grandes

empresarios articuladores para la inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor

(Estrategia Específica 3.6)”. Este es un caso de articulación de los actores sociales y los mercados




55

mencionado en el párrafo anterior pero con grandes empresas y agroindustrias, se podría decir que es

una estrategia que supone aquellas empresas que cuentan con su propia cadena de comercialización y

que lograron introducir significativamente en los mercados. Estos grandes emprendedores tienen

suficiente capital y conocimientos prácticos. Por lo tanto, en los territorios en donde están presentes

las grandes empresas, la vía más realista es lograr la inclusión de los actores sociales a las cadenas de

valor aprovechando en lo posible estas potencialidades. Las líneas de acción que se consideran

efectivas para lograr esto son: proporcionar informaciones sobre los actores sociales (Línea de Acción

1) y la asistencia financiera u otros incentivos (Línea de acción 2). En el “4. Proyecto de promoción

de productos de los actores sociales mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes

cooperativas”, se pretende vender la producción lechera de los actores sociales a través de los canales

de comercialización de las grandes cooperativas. En este caso, el proyecto brindará asistencia en parte

de la instalación del tanque en la cooperativa.

En la estrategia relacionada con el Eje de Seguridad y soberanía Alimentaria, se ha formulado un

proyecto piloto para validar la viabilidad de líneas de acción de la estrategia “Incentivar a los actores

sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible (Estrategia

Específica 2.2)”. La Línea de Acción 1 “El Sistema MAG y SEAM promueven sistemas sostenibles

de producción que logren una alta productividad” supone que si a través de la implementación del

sistema de producción agrícola que respete el medio ambiente se obtiene mayor sostenibilidad se

logrará el uso racional de los recursos disponibles, en ese sentido, esta línea de acción se validará con

los proyectos piloto 1, 2 y 4 que incluye el uso del abono verde y la técnica de mejoramiento del suelo.

La estrategia relacionada a la planificación territorial del Eje 1 es “Focalizar inversión y servicios

públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales (Estrategia Específica 1.8)”. En

todos los proyectos piloto se recopilará información sobre la situación actual de los caminos de acceso

que influyen en la comercialización de los cultivos y productos no solo a través de MOPC, que es el

responsable, sino también mediante la coordinación entre la Mesa de Coordinación Interinstitucional

y la Dirección de Planificación de la Municipalidad (Línea de Acción 1). Además, de la misma forma

en el Proyecto Piloto 2 “Desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación de los

pequeños productores”, a través de la coordinación entre instituciones involucradas (Línea de Acción

1) se identificará la situación del área de salud que los pequeños productores del área focalizada

consideran problemáticas y se formularán recomendaciones para solucionar dichos problemas.

Además de estas estrategias y la validación de viabilidad de líneas de acción, en la mayoría de los

proyectos piloto se validarán la Línea de Acción 2 “Las instituciones competentes en el tema apoyan

el fortalecimiento de Mesas de Coordinación Interinstitucional existentes” de la estrategia “Crear y




56

fortalecer Mesas de Coordinación Interinstitucional a nivel departamental y municipal (Estrategia

Específica 3.2)” que fue calificada como el número 1 en la jerarquización. Por ejemplo, en el Proyecto

Piloto 3 se supone que la iniciativa y el liderazgo inicial de la organización de la Mesa de

Coordinación Interinstitucional correspondiente a la etapa inicial de un proyecto en particular asumen

la Gobernación, como por ejemplo el trabajo de la selección de los actores involucrados para

introducir nuevos rubros de producción; y el proyecto proveerá de capacidades de información y de

gestión necesarias a la Mesa de Coordinación Interinstitucional.

Cuadro 2.2.1 Resumen de los 4 Proyectos Piloto

Denominación del Proyecto Piloto

Principales Estrategias

Específicas

correspondientes

Principales líneas de acción a validar

Distrito Focalizado

para la

implementación

1. Fortalecimiento de la

competitividad mediante la

introducción de técnicas de

producción agropecuaria

intensiva adecuada a la región

Difundir, capacitar e iniciar la

implantación de manera

demostrativa de la técnica PRV en

campos comunales pertenecientes a

pequeños productores asociados,

promoviendo la inclusión de los

mismos en el mejoramiento del

sistema productivo pecuario

sostenible.

E.E3.12 Fortalecer y

apoyar a los pequeños

productores para que se

inserten a las cadenas de

valor

LA 3. MAG, MIC, MJT, Gobernación y

Municipalidad prestan asistencia

técnica a los pequeños empresarios,

aprovechando principalmente aquellas

tecnologías existentes en el sector

privado.

Distrito de

Horqueta,

Concepción

E.E 1.8 Focalizar inversión

y servicios públicos en

función a dinámicas

territoriales económicas y

sociales

LA 1. La Mesa de Coordinación

Interinstitucional y la Dirección de

Planificación de la Municipalidad

obtienen las informaciones sectoriales

que abarquen desde la planificación

territorial y el mapeo de las

oportunidades para enfocar la inversión

pública.

2. Desarrollo de productos con valor

agregado mediante la

participación de los pequeños

productores

Experimentar un sistema de

desarrollo sinérgico territorial por

medio de los productos de Caña de

Azúcar Orgánica con valor

agregado, apoyando la

consolidación, expansión y

diversificación del sistema productivo

constituido por pequeños

productores.

E.E 3.4 Fortalecer y


empresarios con

posibilidades de articular a

los pequeños productores

a las cadenas de valor

LA 2. MIC, Sistema MAG, Gobernación

y Municipalidad brindan asistencia

financiera a los pequeños empresarios

con posibilidades de articular a los

pequeños productores a las cadenas

de valor, aprovechando principalmente

las tecnologías existentes en el sector

privado.

Distrito de Arroyos

y Esteros,

Cordillera

E.E3.12 Fortalecer y




valor

LA 3. MAG, MIC, MJT, Gobernación y

Municipalidad prestan asistencia

técnica a los pequeños empresarios,

aprovechando principalmente aquellas

tecnologías existentes en el sector

privado.




57

Denominación del Proyecto Piloto

Principales Estrategias

Específicas

correspondientes

Principales líneas de acción a validar

Distrito Focalizado

para la

implementación

3. Formación de cadena de valor a

través de la incorporación de

productos agrícolas no

tradicionales y la sustitución de

importaciones

Ampliar las oportunidades de acceso

de pequeños productores a nuevos

rubros de renta adecuados a fincas

minifundiarias y con un alto potencial

de mercado a nivel nacional por

medio del fortalecimiento de la Mesa

de Coordinación Interinstitucional.

E.E 3.2 Crear y fortalecer

mesas de coordinación

interinstitucional a nivel

departamental y municipal

LA 2. Las instituciones competentes en

el tema apoyan el fortalecimiento de

Mesas de Coordinación

Interinstitucional existentes.

Distrito de

Caazapá, Caazapá

E.E 3.12 Fortalecer y




valor

LA 4. MAG, MIC, MRE, Gobernación y

Municipalidad apoyan en el método de

gestión e información de mercado a los

pequeños empresarios.

4. Promoción de la inclusión de

productos de los pequeños

productores mediante el

aprovechamiento de la cadena de

valor de las grandes cooperativas

Apoyar la inclusión de los pequeños

productores en la cadena de

producción láctea mediante el

mejoramiento técnico de la

producción y de la vida con la

cooperación mutua entre grandes

productores y gobiernos locales.

E.E 3.6 Apoyar a los

medianos y grandes

empresarios articuladores

para la inclusión de

pequeños productores en

sus cadenas de valor

LA 2. La Gobernación brinda asistencia

financiera u otros incentivos a los

medianos y grandes empresarios que

cuentan con la posibilidad de articular a

los pequeños productores en la cadena

de valor.

Distrito de

Obligado, Itapúa

E.E 2.2 Incentivar a los

actores sociales la

utilización racional de sus

recursos naturales para la

producción sostenible

LA 1. El Sistema MAG y SEAM

promueven sistemas de producción que

logren una alta productividad.

2.2.2 Selección de Distritos de Implementación de Proyectos Piloto para la Validación de

Líneas de Acción

(1) Resultado del Análisis de Clusterización de los Distritos de los Departamentos

Seleccionados

Mediante el método de análisis utilizado para la selección de departamentos, se ha realizado el

análisis de clúster de 66 distritos de los cuatro departamentos seleccionados que representan a cada

sub-región identificada (El detalle del análisis, véase el Anexo 1). En el análisis se ha utilizado 115

indicadores de 9 ejes (población, indicadores de la pobreza, valoración de la tierra, índice de

desarrollo humano, capacidad para alcanzar la ciudadanía plena, salud, uso de la tierra, tipo de suelo y

cultivo: superficie cultivada y volumen de producción anual).




58

Como resultado, se pudo dividir en las siguientes cinco categorías:

Categoría 1: es el grupo cuyo indicador económico muestra los valores más altos. Los distritos que

corresponden a esta categoría solo se encuentran en Itapúa.

Categoría 2: es el grupo cuyo nivel de desarrollo es relativamente alto. Cuentan con ciudades en las

cuales se encuentran desarrollados los comercios (Encarnación) y el turismo (San Bernardino).

Categoría 3: solo Concepción corresponde a esta categoría. Es capital departamental pero la fertilidad

del suelo es pobre y los índices económicos y de desarrollo humanos son bajos.

Categoría 4: casi todos los distritos de Cordillera corresponden a esta categoría. Se encuentra cerca de

la capital y existen ciudades antiguas. La fertilidad del suelo es pobre y los indicadores económicos

bajos pero el índice de desarrollo humano es alto.

Categoría 5: es el grupo cuyo desarrollo está retrasado. Los indicadores sociales son bajos y debido a

los retrasos en infraestructura y suelo poco fértil, tienen bajos indicadores económicos.

El punto más importante que reveló el análisis de clúster a nivel distrital es que en los cuatro

departamentos que se consideraron representativos de las cuatro sub-regiones identificadas, existen

una mezcla de distritos con características muy diferentes (Las categorías de los distritos de los cuatro

departamentos, ver el Cuadro 2.2.2).

Por ejemplo, si se toma el caso del Departamento de Itapúa, este corresponde a la SR 4 (Itapúa, Alto

Paraná) que agrupa a los departamentos más poblados y con mayor producto agrícola per cápita. Sin

embargo, si observamos en detalle las características de los 30 distritos de Itapúa a través del análisis

de clúster, se ha identificado que dentro del mismo se encuentran los distritos que pertenecen a

categorías 1 y 2 con cierto grado de desarrollo relativo, así también los distritos que pertenecen a las

categorías 4 y 5 con menor desarrollo relativo. Lo que sugiere esto es que hay una necesidad de

formular el lineamiento de las estrategias de desarrollo acorde a las características de cada territorio

para promover el desarrollo de nivel de territorios.




59

Cuadro 2.2.2 Categoría de distritos de los cuatro departamentos

Concepción Cordillera Caazapá Itapúa

Categ. Distrito Categ. Distrito Categ. Distrito Categ. Distrito

3 Concepción 2 Caacupé 4 Caazapá 1 Bella Vista

4 Belén 2 San Bernardino 4 Buena Vista 1 Cambyretá

4 Loreto 4 Altos 4 Dr. Moisés Bertoni 1 Capitán Meza

4 San Lázaro 4 Arroyos y Esteros 4 Gral. Higinio Morinigo 1 Carmen del Paraná

5 Horqueta 4 Atyrá 4 Maciel 1 Capitán Miranda

5 Yby Yau 4 Caraguatay 4 Fulgencio Yegros 1 Fram

4 Emboscada 5 Avaí 1 Jesús

4 Eusebio Ayala 5 San Juan Nepomuceno

1 Obligado

4 Isla Pucú 5 Tavaí 1 Nueva Alborada

4 Itacurubí de la Cordillera

5 Yuty 1 Trinidad

4 Juan de Mena 1 Natalio

4 Loma Grande 1 Mayor Otaño

4 Mbocayaty del Yhaguy

1 San Juan del Paraná

4 Nueva Colombia 1 La Paz

4 Piribebuy 1 Tomás Romero Pereira

4 Primero de Marzo 1 Yatytay

4 Santa Elena 1 Pirapó

4 Tobatí 1 Itapúa Poty

4 Valenzuela 2 Encarnación

4 San José Obrero 2 Hohenau

4 Coronel Bogado

4 General Artigas

4 General Delgado

4 San Cosme y Damián

4 Leandro Oviedo

5 San Pedro del Paraná

5 San Rafael del Paraná

5 Carlos Antonio López

5 Edelira

5 Alto Verá




60

(2) Selección de los Distritos en los cuales se implementarán los Proyectos Piloto

a) Método de Selección

Para la selección de distritos cabecera de implementación de proyectos piloto, primeramente es

necesario focalizar los distritos candidatos para la implementación. Esto se realizó con el método

explicado a continuación.

En base a los datos obtenidos en el análisis de clúster, se ha establecido como lineamiento básico la

selección de los distritos más representativos de cada sub-región desde el aspecto de la característica

de la sub-región. Por ejemplo, el Departamento de Itapúa pertenece a la SR 4 con cierto índice de

desarrollo relativo, por lo que el distrito a ser implementado el proyecto piloto también se

seleccionará como candidato un distrito con cierto desarrollo (categorías 1 y 2). Esto es, si el distrito

en el cual se ejecuta el proyecto piloto es representativo de las características de la sub-región,

aumentaría la posibilidad de expandir los resultados del proyecto piloto a otros distritos de la sub-

región. El procedimiento es el siguiente.

i) Identificar los distritos del departamento focalizado, los distritos con características de la sub-

región a que pertenece el departamento.

ii) Decidir qué tipología de clúster tendrán los distritos que serán seleccionados teniendo en cuenta

la forma en que se dispersa el clúster.

iii) De los datos numéricos obtenidos del análisis de clúster ordenados según las cuatro dimensiones

(económico productivo, político institucional, social cultural y ambiental) se marca el distrito

cuyo valor se acerque al promedio de la dimensión y luego se procede a seleccionar

aproximadamente la mitad de los distritos con mayor cantidad de marcas.

iv) Tomar los distritos con mayor cantidad de dimensiones marcadas.

La propuesta de proyectos piloto que se describe en la siguiente sección, será ejecutada en estos

distritos candidatos por regla. Especialmente, los proyectos piloto de planificación se focalizarán en

estas regiones que resulten del procedimiento arriba mencionado. También en cuanto a los de tipo

operativo, básicamente parten de la misma idea, pero como se explicó en la sección anterior, algunas

propuestas de proyectos piloto están condicionados a focalizar cierta región en el contenido que se

trata de validar, como ser la existencia de organizaciones que actúen de núcleo, entre otros, por lo que

en esos casos se ha determinado la región según la necesidad sin tener en cuenta el resultado del

procedimiento de selección descrito arriba.

Además, todo el estudio de las causas realizado en el proceso de formulación de la estrategia, se ha

ejecutado a nivel departamental, por lo que no se ha recolectado información por distrito. Por lo tanto,




61

el resultado del estudio de las causas no se refleja en el procedimiento de selección de distritos arriba

mencionado.

b) Resultado de la selección de distritos candidatos

El resultado de la selección de distritos candidatos utilizando este procedimiento es como sigue.

Sub-región 1: Departamento de Concepción

i） Se han identificado cuatro distritos del departamento de Concepción que corresponden a la sub-

región 1.

ii） De estos cuatro distritos, dos son de clúster 4 y dos de clúster 5, por lo que pierde sentido

comparar con el promedio. Por lo tanto, en cuanto al departamento de Concepción, se ha definido

a dos distritos por clúster. Estos distritos son: Loreto, San Lázaro, Horqueta y Yby Yau.

Cuadro 2.2.3 Selección de distritos candidatos del Departamento de Concepción

Categoría Distrito Económico Productivo


Ambiental Socio

Cultural

4 Loreto 0.174 0.517 0.121 0.756

4 San Lázaro 0.034 0.599 0.377 0.773

5 Horqueta 0.334 0.532 0.307 0.730

5 Yby Yau 0.233 0.496 0.306 0.720

Sub-región 2: Departamento de Cordillera

i) Se han identificado once distritos del Departamento de Cordillera que corresponden a la sub-

región 2.

ii) Por ser los once distritos de clúster 4, se ha decidido seleccionar primeramente seis o siete

distritos, para escoger finalmente 2 distritos.

iii) Se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos que tienen valores

cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el cuadro más

abajo.

iv) De esto ha resultado un distrito con cuatro marcas de color verde y en vista a que no hay

ningún distrito con tres marcas, se ha decidido incluir a los cinco distritos con dos marcas.

Los seis distritos que quedaron son: Arroyos y Esteros, Isla Pucú, Mbokayaty del Yhaguy,

Piribebuy, Santa Elena y Valenzuela.




62

Cuadro 2.2.4 Selección de distritos del departamento de Cordillera



Ambiental Socio

Cultural

4 Arroyos y Esteros 0.350 0.616 0.046 0.741

4 Caraguatay 0.227 0.712 0.026 0.760

4 Eusebio Ayala 0.347 0.707 0.086 0.735

4 Isla Pucú 0.360 0.708 0.040 0.749

4 Itacurubí de la Cordillera 0.313 0.711 0.069 0.795

4 Mbocayaty del Yhaguy 0.204 0.699 0.064 0.757

4 Piribebuy 0.447 0.717 0.059 0.759

4 Primero de Marzo 0.370 0.659 0.044 0.746

4 Santa Elena 0.345 0.714 0.021 0.755

4 Valenzuela 0.488 0.680 0.053 0.770

4 San José Obrero 0.168 0.675 0.012 0.743

Sub-región 3: Departamento de Caazapá

i) Se han identificando cinco distritos del departamento de Caazapá que pertenecen a la sub-región

3.

ii) Como existen tres distritos de clúster 4 y dos de clúster 5, se decidió reducir la cantidad de

distritos para finalmente seleccionar un distrito por cada clúster.

iii) En cuanto al clúster 4, se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos

que tienen valores cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el

cuadro de abajo.

iv) De esto ha resultado tres distritos con cuatro marcas de color verde para el clúster 4, cuyos

nombres se han coloreado en amarillo. En cuanto a los dos distritos del clúster 5, al no poder

compararse con el promedio se ha optado por tomar los dos distritos. Los distritos candidato del

clúster 4 son Caazapá y Gral. Higinio Morinigo y del clúster 5 son San Juan Nepomuceno y

Yuty.

Cuadro 2.2.5 Selección de distritos del departamento de Caazapá



Ambiental Socio

Cultural

4 Caazapá 0.240 0.708 0.047 0.775

4 Buena Vista 0.265 0.591 0.098 0.718

4 Gral Higinio Morinigo 0.204 0.664 0.048 0.743

5 San Juan Nepomuceno 0.220 0.586 0.196 0.731

5 Yuty 0.225 0.560 0.108 0.730




63

Sub-región 4: Departamento de Itapúa

i) Se han identificado veinticuatro distritos que pertenecen a la sub-región 4.

ii) El clúster 1 cuenta con el mayor número de distritos que es de diecisiete, seguido del clúster 5

con cuatro distritos por lo que se ha decidido seleccionar un primer distrito del clúster 1 y el

segundo distrito del clúster 5.

iii) Se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos que tienen valores

cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el cuadro más

abajo.

iv) En cuanto al clúster 1, del total de diecisiete distritos han resultado cuatro distritos con cuatro

marcas de color verde, cuyos nombres han sido coloreados en amarillo. En cuanto al clúster 5,

del total de cuatro distritos han resultado dos distritos con tres marcas de color verde, cuyos

nombres han sido coloreados en amarillo. Los cuatro distritos candidatos del clúster 1 son:

Bella Vista, Obligado, Nueva Alborada, Natalio; y los dos distritos del clúster 5 son: San

Rafael del Paraná y Edelira.

Cuadro 2.2.6 Selección de distritos del departamento de Itapúa



Ambiental Socio

Cultural

1 Bella Vista 0.707 0.620 0.063 0.741

1 Cambyretá 0.800 0.679 0.134 0.731

1 Capitán Meza 0.843 0.574 0.054 0.770

1 Capitán Miranda 0.890 0.698 0.048 0.765

1 Fram 0.871 0.669 0.024 0.800

1 Jesús 0.656 0.610 0.018 0.748

1 Obligado 0.761 0.652 0.066 0.727

1 Nueva Alborada 0.656 0.560 0.089 0.715

1 Trinidad 0.323 0.617 0.146 0.708

1 Natalio 0.609 0.564 0.044 0.729

1 Mayor Otaño 0.624 0.458 0.253 0.713

1 San Juan del Paraná 0.709 0.671 0.055 0.711

1 La Paz 0.879 0.653 0.031 0.811

1 Tomás Romero Pereira 0.610 0.550 0.011 0.749

1 Yatytay 0.586 0.594 0.060 0.749

1 Pirapó 0.856 0.547 0.063 0.771

1 Itapúa Poty 0.711 0.511 0.086 0.709

5 San Rafael del Paraná 0.482 0.417 0.084 0.755

5 Carlos Antonio López 0.598 0.448 0.102 0.776

5 Edelira 0.654 0.543 0.035 0.741

5 Alto Verá 0.314 0.396 0.408 0.691




64

c) Resultados de Selección Final

Siguiendo los pasos descritos anteriormente, fueron seleccionados finalmente, entre los candidatos,

los siguientes distritos cabecera para la ejecución de los proyectos piloto:

Cuadro 2.2.7 Distritos seleccionados para la ejecución de los proyectos piloto

Denominación de los Principales Proyectos Piloto Distrito focalizado para la

implementación

1. Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región

Distrito de Horqueta, Concepción

2. Desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación del pequeño productor

Distrito de Arroyos y Esteros, Cordillera

3. Formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no tradicionales y la sustitución de importaciones

Distrito de Caazapá, Caazapá

4. Promoción de productos producidos de los pequeños productores mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes cooperativas

Distrito de Obligado, Itapúa

Por último, se hace mención sobre los puntos a mejorar del análisis de clúster distrital para el Segundo

Año del Estudio. Por la limitada disponibilidad de información, los indicadores utilizados en el

análisis de clúster a nivel distrital correspondiente a lo político institucional fue el porcentaje de la

población con cédula de identidad, y en lo ambiental fue el índice de actividad económica en

explotación forestal. En el Segundo Año del Estudio, se tiene previsto la realización del análisis de

clúster distrital a nivel de la Región Oriental incorporando los nuevos indicadores disponibles e

identificar la sub-región y territorio.

2.2.3. Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto

Se desarrollaron talleres participativos con el objetivo de explicar y analizar el proceso de

formulación del lineamiento de estrategias, comprobar y ajustar en función a la implementación de

proyectos piloto.

Los talleres se implementaron en dos niveles que son el Distrital y Región Oriental. El Taller Distrital

fue organizado en los Distritos de cada departamento seleccionado que cuentan con las tecnologías y

organizaciones comunitarias con alta posibilidad de formar cadenas de valor. Y, el Taller Regional

tuvo como objetivo presentar el avance de las actividades, discutir y analizar los procesos y sus

productos obtenidos en el Primer Año del Estudio. A continuación se presenta el resumen de los

resultados obtenidos en cada taller.




65

(1) Talleres Distrital

El Taller Distrital tuvo como objetivo confirmar las opiniones de los actores involucrados del área

meta del Estudio sobre los objetivos y estrategias formulados de forma participativa. Los participantes

del Taller, realizado en los distritos focalizados para la implementación de proyectos piloto, fueron

funcionarios gubernamentales, municipales, representantes de las organizaciones comunitarias y

cooperativas, quienes fueron más de 30 personas en los respectivos talleres que participaron

activamente. En primer lugar, mediante la asignación de las valoraciones en función al grado de

importancia que asigna a cada una de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial con quince

objetivos (Cuadro 2.1.2). En esta votación se ha dado a cada participante hasta 10 votos, para

distribuir los votos en función al grado de importancia que asigna a cada dimensión (Por ejemplo, de

los 10 votos que cada participante dispone, asigna 4 votos en lo político institucional, 3 votos en lo

económico productivo, 1 voto en lo social cultural y 2 votos en lo ambiental).

Así como se puede visualizar en el Cuadro 2.2.8, el resultado del grado de importancia percibida de

cada Dimensión en cada Taller se muestra en el cuadro de abajo. En los casos de Concepción y

Cordillera el interés dominante fue la Dimensión Económico Productivo, en tanto en Caazapá se

demostró una mayor importancia a la Dimensión Social Cultural y en Itapúa se demostró el mismo

interés dominante tanto en la dimensión Económica Productiva como en la dimensión Social Cultural.

Cuadro 2.2.8 Grado de importancia percibida de cada Dimensión en cada Taller

Departamento

donde se

realizaron los

talleres

(Sub-región)

Económico

Productivo

Político

Institucional Ambiental Socio Cultural Total de votos

Concepción (SR 1)

71 (31%) 48 (21%) 51 (22%) 60 (26%) 230 (100%)

Cordillera (SR 2)

84 (30%) 74 (26%) 44 (16%) 77 (28%) 279 (100%)

Caazapá (SR 3)

56 (22%) 72 (29%) 55 (22%) 67 (27%) 250 (100%)

Itapúa (SR 4)

51 (29%) 39 (22%) 36 (20%) 52 (29%) 178 (100%)

Posteriormente se presentó una tabla de ponderación de relevancia de cada estrategia tentativa para

identificar la relevancia a cada estrategia en consenso. El resultado del mismo se muestra en el Cuadro

2.2.9. El grado de relevancia de cada estrategia específica se obtuvo de la explicación dada

previamente y luego de una discusión de los participantes quienes asignaron el valor de relevancia a

cada estrategia. El resultado de la ponderación arrojó que entre los tres Ejes, en el Eje sobre

“Inclusión a Cadenas de Valor” la diferencia de grado de relevancia entre los cuatro departamentos




66

seleccionados fue la más mínima en comparación a los otros Ejes. El grado de relevancia del Eje

“Tenencia de tierra y planificación territorial” presentó diferencias entre los departamentos.

Cuadro 2.2.9 Grado de Relevancia de cada estrategia específica en cada Taller

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

1.1Fortalecer el registro de propiedades rurales

1.2Consolidar un sistema Catastro Rural

1.3Diseñar sistemas alternativos de asentamientos

1.4Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los

niveles de gobierno

1.5Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la

tierra acorde al valor del mercado

1.6Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto

inmobiliario

1.7Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas,

capacidades, tenencia y propiedades

1.8Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas

territoriales económicas y sociales

1.9Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos

regionales

1.10Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales,

sistema de agua potable y energía eléctrica

2.1Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y


2.2Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus

recursos naturales para la producción sostenible

2.3Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una

cultura de seguridad y soberanía alimentaria

2.4Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al

fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria

2.5Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de

infraestructura básica comunitaria

2.6Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos

productivos requeridos por las organizaciones de pequeños

productores

2.7Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la

figura de comodato y leasing

3.1Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de

integración económica territorial

3.2Fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel

departamental y municipal

3.3Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a

potencialidades territoriales

3.4Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades

de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor

3.5

Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y

desarrollo orientada al fortalecimiento de cadenas de valor, en base

a sus demandas

3.6Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la

inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor

3.7Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a

las cadenas de valor en alianzas público-privado

3.8Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños

productores asociados

3.9Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena

de valor

3.10Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas

prácticas” sobre cadenas de valor

3.11Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediaci

ón entre los actores de las cadenas de valor

3.12Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten

a las cadenas de valor

3.13

Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial

dirigida a los actores más vulnerables de las cadenas de valor

mediante asietencia técnica y financiera

TENENCIA DE TIERRA Y PLANIFICACIÓN TERRITORIAL

SEGURIDAD Y SOBERANÍA ALIMENTARIA

INCLUSIÓN A CADENAS DE VALOR

Taller Distrital

Grado de relevancia según consenso de los participantes

(mayor 5 ⇔menor 1)

CONCEPCION CORDILLERA CAAZAPA ITAPUA




67

Sobre el cuadro de resultados de priorización se marca con el color amarillo aquellas estrategias que

deberían ser aplicadas mínimamente, habida cuenta de que apuntan a restricciones coyunturales o

estructurales identificadas en cada Taller. El resultado de la ponderación será utilizado para confirmar

la validez de las estrategias a ser aplicadas.

(2) Taller Regional

El Taller Regional tuvo como objetivo discutir y analizar los objetivos y estrategias surgidos en los

Talleres Distritales y los procesos del Estudio del Plan Maestro junto con los actores involucrados

para recibir las recomendaciones.

El Taller reunió a los actores involucrados al desarrollo de los 14 departamentos de la Región

Oriental y consistió en la exposición de los trabajos realizados en el Primer Año del Estudio que son

sobre la metodología del Estudio de las Causas y la zonificación de la región del Estudio, y sobre la

metodología de estrategias de desarrollo rural y el diseño de los Proyectos Piloto. Posteriormente a las

exposiciones mencionadas, se conformaron 3 grupos de trabajo con los participantes en los que se

discutieron aspectos metodológicos y conceptuales sobre los temas de “Estudio de las Causas y el

enfoque territorial (metodología de regionalización/clusterización)”, “Matriz de Estrategias Tentativas

y líneas de acción” y “Diseño e implementación de Proyectos Piloto”. A continuación se resume las

principales conclusiones de los grupos de trabajo que son:

Grupo 1: “Estudio de las Causas y el enfoque territorial (metodología de regionalización /

clusterización)”

Los participantes concluyeron que están de acuerdo sobre el enfoque adoptado por este Estudio. El

grupo de trabajo concluyó que deben llevarse a cabo talleres para ahondar el aprendizaje sobre

Análisis Causal.

Grupo 2: “Matriz de Estrategias Tentativas y líneas de acción”

El grupo concluyó que la formulación del lineamiento de estrategias tentativas está bien estructurada.

Además, se confirmó la necesidad de considerar los siguientes puntos como estrategias:

Mejoramiento del servicio de “investigación” del sector público.

Intensificación de las acciones y el desarrollo organizacional en todos los niveles, tanto

público como privado.

Grupo 3 “Diseño e implementación de Proyectos Piloto”

El grupo de trabajo concluyó que está conforme con los objetivos y procesos de selección de los

proyectos piloto que se analizan en el marco del Estudio.




68

Se confirmó la eficacia de los siguientes proyectos piloto por cada Sub-región identificada.

Sub-región 1: Sistema de producción pecuaria intensiva

Sur-región 2: Promoción del cultivo orgánico

Sub-región 3: Introducción del nuevo rubro de cultivo

Sub-región4: Construcción de la cadena de valor

Además, se pudo obtener recomendaciones útiles que son:

Fortalecer el rol de las Gobernaciones para liderar la fase de implementación.

Prever una campaña de comunicación para que los actores políticos se interesen y

contribuyan a un cambio de modelo.

Medir los indicadores sobre todas las dimensiones.

Prever las medidas para que los Proyectos sean replicables.

Contemplar el desarrollo de actividades que no sean necesariamente agropecuarias, por

ejemplo turismo e industria.

Los Talleres Distritales y Regional arriba mencionado fueron una valiosa oportunidad de escuchar

directamente de los pobladores locales sobre aquello a tener en cuenta para la validación de las

estrategias tentativas y formulación del Plan Maestro a realizarse en el Segundo Año. Huelga decir

que el resultado de estos talleres es solo un resumen de las opiniones de los participantes y no reflejan

las opiniones de cada distrito o toda la sub-región. En el Segundo Año se llevará a cabo la consulta

con más amplios actores involucrados a través de la implementación de proyectos piloto y las

actividades del estudio, y una vez validada con más detalle la pertinencia de las estrategias tentativas

se formulará el Plan Maestro.



3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP

69

3 PLAN OPERATIVO PARA EL SEGUNDO AÑO DEL ESTUDIO

EDRIPP

En el Primer Año del Estudio (entre Febrero de 2009 y Marzo de 2010) se llevaron a cabo la

regionalización de la Región Oriental (14 departamentos) en base a los indicadores de Atlas de

Desarrollo Humano, de este trabajo se ha podido identificar cuatro Sub-regiones. Además, a fin de

conocer la situación actual en torno al desarrollo de los actores sociales, se realizaron los estudios de

los sectores conexos y el Estudio de las Causas. A partir de estos resultados se formularon el Plan de

Desarrollo a nivel de Región Oriental de carácter tentativo (Plan Tentativo), excepto el plan de

inversión. Además, para validar la pertinencia de las estrategias tentativas se ha propuesto los

proyectos piloto a realizarse en los cuatro departamentos de cada sub-región identificada.

El objetivo principal del Segundo Año (agosto de 2010 – julio de 201110

) es formular el Plan Maestro

para el Desarrollo Rural Integral basado en los resultados del Primer Año del Estudio. En este capítulo

se describen las actividades del Segundo Año para lograr este objetivo final, asimismo los problemas

y las medidas a ser tomadas respecto a su ejecución.

3.1 ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO

El flujo de las actividades y el trabajo correspondiente al Segundo Año del Estudio; y la hoja de ruta

de ejecución se resumen en el Gráfico 3.1.1 y en el Gráfico 3.1.2 respectivamente. A continuación se

explican en forma secuencial las actividades del Segundo Año que se muestran en el Gráfico 3.1.1.

10 La fecha original para la ejecución del Segundo Año es entre marzo de 2010 y marzo de 2011 y la ampliación del período

hasta julio de 2011 según aprobación




70

Gráfico 3.1.1 Flujograma de las actividades y trabajos del Segundo Año

Identificación de Sub-regiones a través de la

agrupación de los departamentos

Selección de departamentos representativos de

sub-regiones

- Estudio y análisis de los proyectos realizados

por donantes- Estudio y análisis sobre

asistencia a los pequeños

productores del Paraguay- Estudio sectorial y del

pequeño productor

- Estudio de Causas

Formulación de la propuesta del Plan de

Desarrollo a través de talleres departamentales

Estudios

Inicio de Validación de las Estrategias Tentativas

- Ejecución de proyectos piloto - Monitoreo, evaluación y ajuste de los

proyectos piloto

Identificación de Territorios

- Estudio de capacidad financiera

- Estudio de organizaciones comunitarias

- Análisis de cluster distrital

Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo

A nivel de Sub-región

- Establecimiento de la Propuesta Final

de Sub-regiones- Formulación de la propuesta de los

Planes de Desarrollo a nivel de Sub-región

A nivel de Territorio

- Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio

A nivel de Región Oriental

- Formulación de la propuesta del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental a través de la revisión de las estrategias tentativas previamente establecidas

Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la

Implementación del Plan Maestro

Formulación de lineamientos básicos de desarrollo de capacidades para la ejecución del Plan Maestro

Coordinación entre los Asociados al Desarrollo

- Coordinación con el sector público- Coordinación con organismos cooperantes- Coordinación con el sector privado

Formulación del Plan Maestro


Planes de Desarrollo a nivel de: - Región Oriental- Sub-región- Territorio

*Visión*Estrategias*Mecanismo Institucional*Planes de Inversión

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te

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me

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)

Implementación de los Estudios de

las 4 Dimensiones del Enfoque Territorial- Estudio de capacidad de gestión de Planes

de Desarrollo a nivel de Territorio- Estudio sobre nodo de la integración

económica a nivel Territorial

- Estudio sobre capital social rural- Estudio Ambiental del Sector Rural y

Políticas Ambientales

- Estudio sobre la economía familiar de

pequeños productores

Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la Implementación del

Plan MaestroEstudio y formulación de la propuesta

del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro

Talleres para concensuar entre los actores

involucrados sobre la visión, estrategias, mecanismo institucional para la implementación del Plan de Desarrollo y los proyectos piloto

Formulación de la propuesta de la visión,

estrategias, mecanismo institucional para la implementación del Plan de Desarrollo, y de proyectos piloto

Identificación de Sub-regiones Formulación de la Propuesta del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental


- Coordinación con el sector público- Coordinación con organismos cooperantes- Coordinación con el sector privado

Diagnóstico sobre el Desarrollo Rural, Políticas e Instituciones




71

Gráfico 3.1.2 Hoja de ruta de ejecución de las actividades del Segundo Año del Estudio

Trabajo Complementario a las Actividades del 1er Año

Diagnóstico sobre desarrol lo rura l . Pol íticas e Insti tucionales UTG, CI

Ejes , Estrategias y Líneas de Acción tentativas en la Región Orienta l y sus priorizaciones tentativas UTG, CI

Inicio de Validación de las Estrategias Tentativas

Ejecución de Proyectos Pi loto UTG, CI,CL

Monitoreo y eva luación de los Proyectos Pi loto UTG, CI,CL

Identificación de Territorios

Estudio sobre capacidad financiera UTG, CI,CL

Estudio de organizaciones comunitarias UTG, CI,CL

Anál is i s de cluster dis tri ta l UTG, CI,CL

Implementación de los Estudios de las 4 Dimensiones del Enfoque Territorial

Estudio de capacidad de gestión de Planes de Desarrol lo a nivel de terri torio (dimens ión pol ítico-

insti tucional )

UTG, CI,CL

Estudio sobre nodo de la integración económica a nivel de terri torio (dimens ión económico-productivo) UTG, CI,CL

Estudio sobre capita l socia l rura l (dimens ión socio-cultura l ) UTG, CI,CL

Estudio ambienta l del sector rura l y pol íticas ambienta les (dimens ión ambienta l ) UTG, CI,CL

Estudio sobre la economía fami l iar de los pequeños productores UTG, CI,CL

Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo

Elaboración de la propuesta fina l de sub-regiones UTG, CI

Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrol lo a nivel de sub-región UTG, CI,CL

Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrol lo a nivel de terri torio UTG, CI,CL

Formulación de la propuesta del Plan de Desarrol lo a nivel de la Región Orienta l a través de revis ión de

las estrategias tentativas previamente establecidasUTG, CI

Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro

Estudio y formulación de la propuesta del mecanismo insti tucional para la implementación del Plan

Maestro

UTG, CI,CL

Formulación de l ineamientos bás icos del desarrol lo de capacidades para la ejecución del Plan Maestro UTG, CI


Coordinación con el sector públ ico UTG, CI

Coordinación con organismos cooperantes UTG, CI

Coordinación con el sector privado UTG, CI


Formulación del Plan Maestro UTG, CI

Entrega de Informes

UTG, CI

Período de Extensión (tentativo) ResponsableUTG: Unidad Técnica de Gestión

CI: Consultor Internacional

CL: Consultor Local

2010 2011 2011

9

Actividades

2º año según el plan original

7 8 4 5 6 710 11 12 1 2 3

Preparación Ejecución

Monitoreo y evaluación intermediaEvaluación

Informe de

Avance IIBorrador del

Informe FinalInforme Final

Informe

Intermedio




72

3.1.1 Trabajo complementario a las Actividades del Primer Año

Se ha analizado y discutido sobre el borrador del informe intermedio y el plan de actividades a

realizarse en el Segundo Año mediante reuniones y jornadas de trabajo de discusión entre el Equipo

de Estudio JICA y la UTG durante los meses de junio y julio del 2010. Y se ha propuesto llevar a

cabo las siguientes actividades al inicio del Segundo Año, con el fin de complementar las actividades

realizadas durante el Primer Año.

(1) Diagnóstico sobre el Desarrollo Rural, Políticas e Instituciones

Durante el Primer Año, se realizaron el Estudio de Causa, diagnósticos de la situación actual del

desarrollo rural, las políticas y de las instituciones. Al comienzo del Segundo Año, se organizarán sus

resultados y se llevarán a cabo diagnóstico complementario para profundizar dichos estudios y

diagnósticos bajo las dimensiones del Enfoque Territorial – Político Institucional, Económico

Productivo, Socio Cultural y Ambiental -.

(2) Ejes, Estrategias Específicas, Líneas de Acción y su Priorización en la Región Oriental

Durante el Primer Año, se ha formulado la propuesta de los elementos núcleos del Plan de Desarrollo

a nivel de la Región Oriental, que son los ejes, estrategias específicas y líneas de acción tentativas y se

hizo priorización de las estrategias específicas. En el Segundo Año, se seguirá el análisis de estos ejes,

estrategias específicas y líneas de acción tomando en consideración los diagnósticos sobre el

desarrollo rural, políticas e instituciones mencionados en el inciso anterior.

3.1.2 Ejecución de Proyectos Piloto / Monitoreo, Evaluación y Ajuste

El objetivo de esta actividad es implementar los proyectos piloto formulados en el Primer Año e

iniciar el proceso de validación de las líneas de acción de las estrategias tentativas y la propuesta del

mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro.

(1) Implementación de Proyectos Piloto

Los proyectos piloto se ejecutarán en los territorios representativos de las cuatro sub-regiones entre

agosto de 2010 y marzo de 2011 (La preparación para la ejecución de los proyectos piloto se llevará a

cabo entre agosto y mediados de setiembre del 2010). A través de la implementación se verificarán los

siguientes puntos:




73

Pertinencia de las estrategias presentada en el 2.1.2 del presente informe

Especificación de la propuesta de mecanismo institucional para la implementación de

proyectos piloto presentado en el 2.1.3 del presente informe

Capacidades de los organismos cooperantes y municipios, y medios para el fortalecimiento

de las capacidades

Identificación de la oportunidad de desarrollo de cada sub-región

Consideraciones sobre la implementación de los proyectos piloto

(2) Evaluación de Proyectos Piloto y Validación de las Líneas de Acción

Los proyectos piloto se evaluarán después de 5 a 6 meses posteriores a su implementación a través de

entrevistas e informes de monitoreo mensuales. Las actividades del proyecto, los procesos, resultados

y otros indicadores se establecerán de antemano para evaluar la medida en que estos se han alcanzado.

En base a los resultados de estos, se verificará si las estrategias y mecanismos institucionales para la

implementación propuestas son efectivas.

Respecto a la evaluación del impacto de los proyectos piloto (Ejemplo: Mayor ingreso de los grupos

de pequeños productores que son los beneficiarios finales, disminución del índice de pobreza), se

prevé se dé después de varios años. Por lo tanto, durante la implementación de proyectos piloto se

construirá el marco para la evaluación mediante la ejecución del Estudio sobre la economía familiar

de pequeños productores (véase el inciso 3.1.3 (2) como estudio de línea de base, y unos años después

la institución involucrada llevará a cabo la evaluación del impacto.

En el Resumen de proyectos piloto presentados en el Anexo 7 del presente Informe, se menciona por

separado la línea de acción que puede ser verificada durante el Estudio y la línea de acción que debe

validarse posteriormente. Se analizará la información obtenida a través de la implementación de los

proyectos piloto para examinar la pertinencia de las líneas de acción establecidas en este cuadro de

resumen. El resultado del mismo será utilizado como información para la formulación del lineamiento

de la estrategia definitiva.

3.1.3 Estudios

El objetivo de los estudios del Segundo Año es recopilar la información necesaria para formular el

Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región y Territorio. En paralelo con la ejecución de los proyectos

piloto, se desarrollarán los estudios entre agosto y octubre de 2010. Las áreas de los estudios se

clasifican en estudio para dividir el área de desarrollo (territorio) y el estudio para conocer en detalle

las características del territorio. A través de estos estudios será posible preparar los Planes de




74

Desarrollo a nivel de Sub-región y los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio que se describirán

más abajo en el punto 3.1.4.

En el Segundo Año, además de estos estudios se realizarán el estudio sobre mecanismo institucional

para la implementación del Plan Maestro, respecto a este estudio se describe en el 3.1.5.

(1) Estudios para la Identificación de Territorios:

Como resultado del análisis de clúster realizado en los cuatro departamentos seleccionados durante el

Primer Año del Estudio, se supone apropiado dividir los distritos en 5 categorías de desarrollo. En el

Segundo Año, se realizará este análisis de clúster en los diez departamentos restantes de la Región

Oriental.

Estudios de capacidad financiera: para mejorar aún más los indicadores sobre las dimensiones

Político Institucional que se utilizarán en los análisis de clúster, se construirá indicadores de la

capacidad financiera de las municipalidades.

Estudio de organizaciones comunitarias: para mejorar aún más los indicadores sobre las

dimensiones Social Cultural que se utilizarán en los análisis de clúster, se construirá indicadores

sobre las organizaciones comunitarias registradas en las municipalidades de la Región Oriental.

Análisis de clúster distrital: Se analizará la distribución de las categorías en todos los distritos de

la Región Oriental, que será la información básica en el momento de establecer definitivamente

las sub-regiones.

(2) Estudios a nivel de territorio de las 4 dimensiones del Enfoque Territorial:

[Dimensión Político Institucional] Estudio sobre capacidad de gestión de Planes de Desarrollo a

nivel de territorio: se evaluará la capacidad de gestión de los Planes de Desarrollo del territorio

representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. A través de esto, se realizará la

comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de lineamiento básico de

desarrollo de capacidades y planes de inversión, formulación del lineamiento de estrategias de

desarrollo territoriales, y propuestas de mecanismo institucional para las estrategias de desarrollo

de cada territorio.

[Dimensión Económico Productivo] Estudio sobre el nodo de la integración económica a nivel

de territorio: recopilar información sobre sector privado (industria local, cooperativas, ONGs,

entre otros), infraestructura rural y comercialización necesarios para la formulación del Plan de

Desarrollo del territorio representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. En base a




75

estas informaciones se realizará la identificación de las organizaciones que serán el nodo de la

integración económica, comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de

lineamiento básico de desarrollo de capacidades y planes de inversión, y propuestas de

mecanismo institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.

[Dimensión Socio Cultural] Estudio sobre capital social rural: comprender la capacidad

organizacional, la realidad de las actividades de las organizaciones comunitarias y grupos étnicos

del territorio representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. A través de estos, se

realizará la comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de lineamiento

básico de desarrollo de capacidades y planes de inversión, y propuestas de mecanismo

institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.

[Dimensión Ambiental] Estudio ambiental del sector rural y políticas ambientales: comprender

la capacidad de organizaciones y los problemas relacionados a la conservación del mundo rural,

además de la problemática ambiental del territorio representativo de cada una de las sub-regiones

identificadas. Además, se analizará las políticas relacionadas de la SEAM para abordar los

problemas del ámbito ambiental. A través de esto, se realizará la comprensión de los factores que

restringen el desarrollo, formulación de lineamiento básico de desarrollo de capacidades y planes

de inversión, y propuestas de mecanismo institucional para los Planes de Desarrollo de cada

territorio.

Estudio sobre la economía familiar de Pequeños Productores: se realizarán estudios muestrales

para comprender la realidad básica (por ejemplo, producción, ingresos, gastos, educación, salud,

entre otros) de las fincas que se encuentran en el territorio representativo de cada una de las sub-

regiones identificadas. Esto será la entrada para la formulación del lineamiento de estrategias,

planes de inversión, lineamiento básico de desarrollo de capacidades, construcción de mecanismo

institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.

3.1.4 Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo

El objetivo de esta actividad es formular los Planes de Desarrollo a nivel de la Región Oriental, Sub-

región y Territorio una vez determinada definitivamente las cuatro sub-regiones basándose en los

resultados de los proyectos piloto y los estudios arriba mencionados. Esta actividad se realizará entre

octubre de 2010 y febrero de 2011.




76

(1) Establecimiento de la Propuesta Final de Sub-Regiones

Se integrarán los resultados de los estudios realizados y se elaborará la propuesta final de sub-regiones

basado en el Enfoque Territorial. Se identificarán las características de las respectivas sub-regiones

desde las cuatro dimensiones que son: Económico Productivo, Político Institucional, Social Cultural,

y Ambiental.

(2) Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo a nivel de Sub-Región

En el momento en que se determine la propuesta final de las cuatro sub-regiones y tome forma el

resultado de las validaciones de las estrategias a través de los proyectos piloto, se realizarán talleres

con la participación de los actores involucrados y se formulará la propuesta del Plan de Desarrollo a

nivel de Sub-Regiones. Esta propuesta indicará el direccionamiento de nivel superior como ser los

potenciales y las directrices del desarrollo y las propuestas específicas de proyectos concretos se

incluirán en el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio. La Propuesta del Plan de Desarrollo de Sub-

Regiones se posiciona como una de las entradas importantes en el momento de formular el Plan

Maestro.

(3) Formulación de los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio representativo de cada sub-

región identificada

Se seleccionará un territorio representativo de cada una de las sub-regiones para apoyar en la

formulación de los Planes de Desarrollo territorial (en total cuatro territorios). Es deseable focalizar a

los territorios en donde serán implementados los proyectos piloto. Se organizará un taller participativo

con los actores involucrados del territorio y se formularán los Planes de Desarrollo teniendo en cuenta

los resultados y las lecciones aprendidas de los proyectos piloto, y la información obtenida en los

estudios a implementarse, descripto en la Sección 3.1.2.

(4) Formulación del Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental

Se formulará el Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental basándose en los resultados de los

diagnósticos de la situación actual del desarrollo rural, las políticas y de las instituciones, así como

también del análisis y ajuste de los ejes, estrategias específicas y líneas de acción.




77

3.1.5 Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para el Plan Maestro

El objetivo de esta actividad es verificar la validez del mecanismo institucional para la

implementación del Plan Maestro y proponer alternativa de mecanismo institucional para la

implementación más conveniente. Esta actividad se implementará entre agosto y octubre de 2010.

(1) Estudio sobre Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro

Se ejecutará estudio sobre el mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro

formulado y se propondrá alternativa del mecanismo institucional para la implementación más

conveniente. En ese sentido, se intercambiarán opiniones con los asociados al desarrollo y se buscará

construir una propuesta de mecanismo institucional que permita la participación de varios asociados al

desarrollo.

(2) Formulación de Lineamientos Básicos de Desarrollo de Capacidades para la Ejecución del

Plan Maestro

A través del estudio del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro

mencionado arriba además de la identificación de la alternativa de mecanismo de implementación se

elaborará lineamientos básicos de desarrollo de capacidades de las instituciones. Esta propuesta consta

de los siguientes contenidos que son: (a) distribución de las funciones de cada institución, (b)

organización de los problemas institucionales, (c) lineamientos básicos de desarrollo de capacidades,

y (d) plan de acción para el desarrollo de las capacidades.

En la elaboración de esta propuesta se utilizará la metodología participativa que se aplicará en los

territorios de implementación de proyectos piloto para promover el reconocimiento de su capacidad

actual y formar un consenso de propuesta de lineamiento, atendiendo a que el contenido sea altamente

eficaz. Además, utilizando las 3 dimensiones de desarrollo de la capacidad (individual, organizacional

e institucional), se tendrá en cuenta la aportación de los conocimientos e informaciones del Japón.

Incluir este lineamiento básico de desarrollo de capacidades como una parte del Plan Maestro.

3.1.6 Coordinación entre Asociados al Desarrollo

Fortalecer aún más la coordinación e integración de los asociados al desarrollo (sector público,

organismos cooperantes, sector privado, sociedades) y aumentar la participación en la formulación del

Plan Maestro. El detalle de esta actividad es como lo siguiente:




78

Sector público: explicar al nivel de decisión política, iniciando por la Presidencia, sobre las cuestiones

que necesitan decisiones políticas para llevar a cabo los estudios y recibir comentarios sobre los

principales informes.

Organismos cooperantes: explicar sobre el contenido de los principales informes y realizar

intercambio de opiniones con los organismos cooperantes del sector de desarrollo rural que realizan

sus actividades en los cuatro territorios para los que se formularán Planes de Desarrollo. Al mismo

tiempo, recopilar y organizar información referente a los proyectos relacionados de cada organismo

cooperante. Especialmente, en cuanto a proyectos a ejecutar, estudiar y coordinar cuidadosamente la

consistencia como proyecto de desarrollo a ser incluido en el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio.

Sector privado: promover la coordinación con el sector privado a través de los proyectos piloto,

formulación de Lineamiento de estrategias de desarrollo, actividades del Estudio, entre otros, con

miras a la coordinación activa con empresas privadas, ONGs, cooperativas, entre otros.

3.1.7 Formulación del Plan Maestro

Para finales de febrero de 2011 estarán prácticamente terminados los proyectos piloto, estudios,

formulación de los Planes de Desarrollo (a nivel de Región Oriental, Sub-región, Territorio).

Englobando los resultados de estas actividades se elaborará el Plan Maestro. El contenido del Plan

Maestro será como se muestra en la Sección “1.2 Marco del Plan Maestro” del presente Informe.

En la propuesta de los proyectos y planes de inversión del Plan Maestro, se valorarán positivamente e

incorporarán las propuestas presentadas por los Ministerios y Secretarías del Estado involucradas.

Para lograr esto, se deberá distribuir el formato del proyecto a los ministerios involucrados a través de

la STP y organizar jornadas de capacitación sobre el manejo y formulación para promover la

presentación de las propuestas de los proyectos. A través de este proceso, se busca elevar la

apropiación del Plan Maestro en los Ministerios y Secretarías del Estado involucrados.

3.2 TEMAS A CONSIDERAR AL EJECUTAR LAS ACTIVIDADES DEL SEGUNDO

AÑO DEL ESTUDIO

3.2.1. Mayor Participación y Apropiación del Gobierno Central y los Asociados al Desarrollo

Por diversas razones, el Primer Año del Estudio no fueron suficientes los trabajos de provisión de la

información sobre este Estudio a los Ministerios y Secretarias del Estado involucrados, tampoco a los

asociados al desarrollo. En ese sentido, a pesar de que las instituciones involucradas y los organismos




79

cooperantes han demostrado su interés hacia el Estudio, no se pudo lograr conversaciones de

contenidos concretos. Además, respecto a las empresas privadas (industria local), cooperativas,

organizaciones no gubernamentales (ONG) entre otros, como actores claves de asociados al desarrollo,

no se ha podido realizar estudio e intercambio de información suficientemente, a excepción de

algunas cooperativas agrícolas. En el Segundo Año del Estudio, se realizarán activamente

intercambios de información con estos actores sobre estrategias y proyectos piloto. A través de esto,

se pretende promover la participación de los asociados para impulsar el desarrollo en la formulación

de Plan Maestro y lograr mayor apropiación.

3.2.2. Impulsar a Mejorar la Capacidad del Gobierno Local

Los gobiernos departamentales y municipales son los que juegan el papel central en la aplicación del

Plan Maestro según el Enfoque Territorial. Por lo tanto, a fin de lograr impactos de desarrollo con la

ejecución de los Planes de Desarrollo, es imprescindible fortalecer la capacidad de gestión de

desarrollo de los gobiernos locales basados en el Enfoque Territorial. En el Primer Año, a pesar de

que en cierto modo se logró intercambiar información sobre el desarrollo rural, y se logró obtener un

cierto grado de comprensión respecto al Estudio, no se llegó a apoyar en el mejoramiento de la

capacidad. En ese sentido, en el Segundo Año se trabajará para fortalecer la capacidad de los

gobiernos locales utilizando el proceso de formulación del Plan Maestro. En particular, en los talleres

de planificación a nivel de Sub-región y de Territorio, se llevarán a cabo incorporando aquellas

actividades vinculadas al mejoramiento de capacidad de formulación de estrategias de desarrollo.

3.2.3. Fortalecer la articulación de las instituciones gubernamentales existentes en el interior

del país

Entre las instituciones públicas que operan en el interior del país, además de las gobernaciones y

municipalidades existen varias oficinas regionales y agencias locales del gobierno central. Para aplicar

el Plan Maestro con Enfoque Territorial, se necesita que estas presten servicios públicos efectivos y

eficientes bajo la coordinación interinstitucional a los pobladores de la zona. En el Primer Año se ha

hecho el estudio situacional simplificado de los departamentos y distritos, sin embargo, por la falta de

tiempo no se pudo realizar un estudio de manera suficiente. En ese sentido, en el Segundo Año, se

reforzará el estudio e identificará la manera de fortalecer la articulación eficaz y eficiente entre estas

instituciones para la incorporación en el Plan Maestro.



ANEXO

ANEXO

Anexo 1: Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo

Anexo 2: Resultados de los Talleres de Formulación de Estrategias de Desarrollo

2-1: Taller de Planificación Departamental

2-2: Taller Distrital

2-3: Taller Regional

Anexo 3: Estudio sobre Comercio Internacional, Política de Inversión y Política de Desarrollos

Industriales en Paraguay

Anexo 4: Estudio sobre la Tendencia de la Asistencia de los Organismos Cooperantes

Anexo 5: Cuadro de Mando Integral (CMI) a Nivel de Estrategia Territorial por Municipios

Responsables

Anexo 6: Resumen de Proyectos Piloto (Propuesta)

Anexo 7: Relación de Líneas de Acción Tentativas y los Proyectos Piloto

Estudio para el Desarrollo Rural Integral dirigido al ... · Coordinación Interinstitucional y...

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