ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE ... · universidad de carabobo facultad de...
90
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN SUMINISTRO ESTRATÉGICO Autora: Eliany Reyes Bárbula, Mayo de 2015
Transcript of ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE ... · universidad de carabobo facultad de...
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN
FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN
SUMINISTRO ESTRATÉGICO
Autora:
Eliany Reyes
Bárbula, Mayo de 2015
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN
SUMINISTRO ESTRATÉGICO
Autora:
Eliany Reyes
Trabajo de Grado presentado para optar al título
de Magister en Administración de Empresas Mención Finanzas
Bárbula, Mayo de 2015
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN
FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN
SUMINISTRO ESTRATÉGICO
Tutora:
Issa Rodriguez
Aceptado en la Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Área de Estudios de Postgrado
Maestría en Administración de Empresas Mención Finanzas
Por: Issa Rodriguez
C.I. 7.054.707
Bárbula, Mayo de 2015
iv
DEDICATORIA
A mis padres Ángel y Elida, de quienes aprendí a ser perseverante en mis estudios y a
buscar siempre superación académica.
A mi esposo Eduardo, apoyo fundamental en el alcance de esta meta.
v
RECONOCIMIENTOS
A la Universidad de Carabobo, donde tuve la oportunidad de formarme en una Maestría
reconocida en el área de Finanzas.
A la Empresa Kraft Foods Venezuela, especialmente el Departamento de Compras de
Materiales Indirectos, donde realicé mi investigación para este trabajo de grado.
A mi familia, que me apoya siempre en mis proyectos y metas, contribuyendo con sus
incentivos y buen ejemplo en mis ganas de lograr siempre lo que me proponga.
A mis tutoras Issa y Beatriz por su colaboración y orientación oportuna.
vi
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN
FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN
SUMINISTRO ESTRATÉGICO
Autora: Eliany Reyes
Tutora: Issa Rodriguez
Fecha: Mayo, 2015
RESUMEN
El Departamento de Compras de Materiales Indirectos de la empresa Kraft Foods Venezuela
se ha propuesto trabajar en la obtención de ahorros y en minimizar los costos en las compras.
Es por ello que, la presente investigación tiene como objetivo estudiar la gestión financiera
del departamento basado en la metodología de suministro estratégico, la cual está
enfocada en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios
contratados por la compañía. El estudio es de tipo Tecnicista, apoyada en un nivel
descriptivo y un diseño no experimental, documental y de campo. La investigación se dividió
en tres fases. La primera consistió en describir la gestión financiera del departamento de
compras; la segunda reúne los parámetros de interés para la obtención de ahorros bajo la
metodología de suministro estratégico y finalmente la tercera corresponde al análisis completo
de la gestión, señalando ventajas económicas en términos financieros referidos a capitalización
de ahorros.
Palabras claves: compras, ahorros, suministro estratégico.
Línea de Investigación: Gestión Financiera y Sistema Empresarial Venezolano
vii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN
FINANZAS
CAMPUS BÁRBULA
STUDY OF THE FINANCIAL GESTION IN THE INDIRECT
PROCUREMENT DEPARTMENT OF KRAFT FOODS VENEZUELA
BASED ON STRATEGIC SOURCING
Author: Eliany Reyes
Tuthor: Issa Rodriguez
Date: Mayo, 2015
SUMMARY
The Indirect Procurement Department of Kraft Foods Venezuela has set a goal of obtaining
savings in its purchases. There for, this investigation pursues the study of the financial
management of this department based on strategic sourcing, a methodology focus in
minimizing the total cost of the materials, goods and services that the company buys. The
study is technicist, with a descriptive level and a non-experimental, documental and field
design. The investigation has been divided into 3 phases. The first phase consisted in
describing the financial management of the indirect procurement department, the second phase
gathers the parameters to be consider in order to obtain savings under the methodology of
strategic sourcing and finally, the third phase corresponds to the complete analysis of the
financial situation, pointing the economic advantages in terms of minimizing cost and
obtaining savings.
Key words: purchases, savings, strategic sourcing.
Investigation Line: Financial Management and Venezuelan Enterprise System
viii
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ...................................................................................................................... iv
RECONOCIMIENTOS ............................................................................................................ v
RESUMEN .............................................................................................................................. vi
SUMMARY ........................................................................................................................... vii
INDICE GENERAL .............................................................................................................. viii
INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ x
INDICE DE GRAFICOS ........................................................................................................ xi
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 12
CAPITULO I .......................................................................................................................... 14
EL PROBLEMA ................................................................................................................ 14
Planteamiento del Problema ........................................................................................... 14
Objetivos de la Investigación ............................................................................................. 18
Objetivo General ............................................................................................................ 18
Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18
Justificación e Importancia ................................................................................................. 19
CAPITULO II ......................................................................................................................... 21
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 21
Antecedentes ................................................................................................................... 21
Bases Teóricas ................................................................................................................ 27
CAPITULO III ....................................................................................................................... 53
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 53
Tipo de la Investigación ................................................................................................. 53
Diseño de la Investigación .............................................................................................. 54
Nivel de la Investigación ................................................................................................ 55
Población y Muestra ....................................................................................................... 55
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ......................................................... 56
Entrevista No Estructurada ............................................................................................. 57
CAPITULO IV ....................................................................................................................... 61
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................................. 61
ix
Fase I: Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras indirectas en
Kraft Foods ..................................................................................................................... 61
Fase II: Modelo de Suministro Estratégico para el departamento de materiales indirectos
de Kraft Foods ................................................................................................................ 65
Fase III: Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico .............. 75
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 83
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 85
Lista de referencias ................................................................................................................. 86
Anexos .................................................................................................................................... 88
x
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Funciones del Departamento de Compras en Kraft Foods Venezuela .................... 32
Figura 2 Estrategias del Suministro/Abastecimiento Estratégico ........................................... 36
Figura 3. Matriz de Krajlic ..................................................................................................... 41
Figura 4. Negociación vs. Impacto financiero ........................................................................ 45
Figura 5. Organigrama del Departamento de Compras Indirectas ......................................... 62
Figura 6. Montos de aprobación por comprador .................................................................... 65
Figura 7. Pasos de la Metodología de Suministro Estratégico ............................................... 66
Figura 8. Proveedores sugeridos ............................................................................................. 72
Figura 9. Estrategias de Suministro Estratégico ..................................................................... 73
Figura 10. Resumen de propuestas de proveedores ................................................................ 74
Figura 11. Figura 11. Matriz DOFA para el análisis del Departamento de Compras de
Materiales Indirectos y Servicios de la empresa Kraft Foods Venezuela. .............................. 80
xi
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. Gasto por categorías ............................................................................................. 67
Gráfico 2. Órdenes de Compra colocadas por categoría ....................................................... 68
Gráfico 3. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta Valencia
................................................................................................................................................ 69
Gráfico 4. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta
Barquisimeto........................................................................................................................... 69
Gráfico 5. Órdenes de compra colocadas por categoría para material inventariado ............. 70
12
INTRODUCCIÓN
La industria alimenticia es pieza clave en el desarrollo del país, es por ello que
resulta necesario contar con empresas de este rubro que cubran la demanda de
productos alimenticios de manera oportuna, eficiente y confiable garantizando la
calidad de las materias primas utilizadas, la higiene en los procesos de producción,
satisfaciendo así las necesidades del consumidor y logrando que la alimentación sea
una parte más fácil, saludable y placentera de la vida.
Kraft Foods Venezuela; constituye uno de los mayores proveedores de alimentos
para toda América Latina y el mundo. Esta organización se beneficia de décadas de
experiencia que la han posicionado en los primeros puestos del mercado, teniendo
como compromiso principal la producción de alimentos con los más altos estándares,
ayudando a gente de todo el mundo a vivir y alimentarse mejor.
Uno de los objetivos de la organización a nivel mundial es la reducción de costos
sin alterar la calidad de sus productos. Venezuela, a pesar de ser un país con alta
inflación, control cambiario y un ambiente económico adverso debe estar alineado con
estas estrategias globales, a nivel de todos los departamentos se busca minimizar los
costos y obtener ahorros en las gestiones financieras.
El departamento de compras es responsable de un porcentaje importante de los
gastos de la compañía, en términos de adquisición de materia prima y material de
empaque (materiales directos), repuestos, suministros y contratación de servicios
(materiales indirectos). Muchas plantas de Kraft en Latinoamérica han adoptado la
metodología de suministro estratégico en su gestión financiera, la cual está enfocada
en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios contratados por la
compañía, obteniendo ahorros significativos en su ejercicio.
13
La presente investigación, tiene como objetivo general estudiar la gestión
financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela basado
en la metodología de suministro estratégico. En tal sentido, se dividió el presente
trabajo en cuatro capítulos en los cuales se desarrolla el referido estudio. En el Capítulo
I, se describe la necesidad existente en la empresa de obtener ahorros, el objetivo
general y los objetivos específicos a cumplir para dar con una solución apropiada a la
situación y la justificación e importancia de la investigación.
En el Capítulo II se reflejan los antecedentes que sirvieron de guía para realizar la
investigación así como también los basamentos teóricos referentes a gestión
financiera, compras, suministro estratégico, entre otros. En el Capítulo III, se
establecen el tipo, nivel y diseño de la investigación, además de los procedimientos,
técnicas y métodos de recolección de datos para la obtención de la información
requerida.
En el Capítulo IV, se refleja una descripción detallada de la situación actual en el
área además de los parámetros involucrados, los datos para identificar los gastos,
costos totales de compras, ahorros estimados y proveedores potenciales, hasta
finalmente llegar al análisis completo de las ventajas en términos financieros que
supone el uso de esta metodología en la gestión de compras. Posterior a esto, se
presentan las conclusiones de la investigación y una serie de recomendaciones
ajustadas al tema de investigación las cuales completarán de manera concreta la
solución a la situación planteada al inicio de la investigación.
14
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Este capítulo contempla la explicación del objeto de estudio, la definición e
interrogantes derivadas de la situación descrita e identificada como problema, los
propósitos reales de la investigación a través de la definición de un objetivo general y
objetivos específicos, la justificación e importancia de la misma resaltando porqué es
conveniente realizar el estudio, cuáles son sus aportes y su implicación práctica.
Planteamiento del Problema
En una empresa de consumo masivo se requiere la interacción de todos los
departamentos que la componen para el logro de metas y objetivos. Los departamentos
de compras, generalmente han sido vistos como una unidad de apoyo que en ocasiones
deja de involucrarse en la parte productiva de un negocio, sin embargo; muchas
empresas, se han dedicado a la inclusión estratégica de los departamentos de compras
en todo el proceso productivo, convirtiéndolos en piezas claves para cada negocio.
Mediante la integración del departamento de compras con otras funciones, en
particular las finanzas, el proceso de procura como se conocía, ha trascendido
mundialmente haciendo mayor hincapié en las actividades estratégicas en lugar de la
ejecución transaccional.
Anteriormente, la relación entre finanzas y compras evidenciaba una manera de
operar netamente transaccional, donde el objetivo de un Departamento de Compras,
desde la óptica de finanzas, era la adquisición de bienes y servicios al precio más barato
posible y en las mejores condiciones.
Con el transcurrir de los años, han ocurrido una serie de eventos externos y globales
que han ido transformando ese escenario, ejemplo de algunos han sido los desastres
15
naturales, como el terremoto y tsunami ocurrido en Japón donde se evidencio una
interrupción en el suministro que demoró la producción de equipos electrónicos,
automóviles, entre otros. Otro caso ha sido las variaciones en precios en los productos
básicos, como alimentos y combustible, que ha hecho que los gerentes de compras
deban considerar factores adicionales a los precios a la hora de tomar sus decisiones y
potenciar las relaciones con los proveedores, desarrollando alternos para asegurar la
continuidad del suministro y reducir los riesgos.
De allí que la gestión financiera, que incluye todos los procesos referentes a la
utilización dinero, no está actualmente en manos de los departamentos de finanzas y
tesorería, únicamente sino que cada departamento que maneje dinero debe contar con
una apropiada gestión financiera a fin de asegurar un buen uso del mismo, como es el
caso de los departamentos de compras.
Además, una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no de
dinero en el presente; se trata de planificar y prever una buena gestión a futuro
considerando las probables faltas o excesos de dinero, conocidas técnicamente como
déficit la primera y superávit la segunda.
KRAFT FOODS; es una empresa trasnacional con presencia en más de 155 países,
dedicada a suplir las necesidades del consumidor, ofreciendo productos alimenticios
de la más alta calidad, parámetro importante y permanente en el proceso de
producción. Sin embargo; atendiendo a la situación descrita en párrafos anteriores, la
empresa Kraft a nivel mundial se ha dedicado a desarrollar estrategias que le permitan
mantenerse en el mercado sin dejar a un lado las premisas de producir con calidad a
mejores costos.
Es por ello que muchas plantas de Kraft han adoptado la metodología de Suministro
Estratégico en sus departamentos de compras, particularmente en Latinoamérica el
modelo propuesto por la consultora Global Purchasing Managment. Esta última,
define el Suministro Estratégico como una metodología enfocada en la reducción del
16
costo total de los materiales, bienes y servicios que la compañía contrata o adquiere a
través de un proceso de compras. Además, por lineamientos corporativos, las plantas
de Kraft deben reportar anualmente productividades que representen mínimo el 5 por
ciento del gasto realizado en el año anterior, definiendo una productividad como un
ahorro en la compra de un bien o servicio que se mantiene durante 12 meses.
Según Roger G. Schroeder (2005), la productividad se define como:
La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o
servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo
que permite precios más bajos (importante para las
organizaciones mercantiles) o presupuestos menores
(importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio
Social). (p. 533).
El uso de este modelo en otros países de Latinoamérica, se ve reflejado en una
gestión financiera altamente planificada que permite la obtención de ahorros en las
compras, reflejándose en un mejor rendimiento económico de los departamentos de
procura.
En Venezuela se encuentran ubicadas 2 plantas de Kraft Foods, una en la ciudad de
Valencia y otra en Barquisimeto, donde se elaboran productos como mayonesa, queso
crema, gelatina, bebidas en polvo, galletas, entre otros. A pesar de la situación
económica que vive el país: inflación, poca disponibilidad de divisas,
desabastecimiento, entre otras, las plantas de Kraft Venezuela deben estar alineadas
con las estrategias corporativas impartidas a nivel global y adquirir los bienes y
servicios necesarios minimizando los costos.
En Kraft Foods Venezuela, el departamento de compras está dividido en dos tipos
de materiales: directos e indirectos. Los materiales directos son todos los que
representan materia prima o material de empaque. Los materiales indirectos son todos
los repuestos y suministros que aunque no salen a la venta con el producto final, son
necesarios para el funcionamiento de las máquinas de producción. Cada planta tiene
17
un grupo de compradores que trabajan en dar respuesta a las necesidades exclusivas
de esa planta.
El ambiente económicamente adverso en el que opera Kraft Foods Venezuela, hace
mucho más difícil la consecución de las metas de ahorros, más no imposible. Sin
embargo; se observan algunos puntos de mejora que motivan a realizar esta
investigación, uno de ellos es que hasta el momento, los departamentos de compras de
cada planta de Kraft en nuestro país, han trabajado, en la mayoría de los casos, de
manera independiente y no se utiliza la metodología del Suministro Estratégico que ha
sido exitosa en plantas ubicadas en Colombia, Perú, y Ecuador, por ejemplo.
La gestión de compras llevada a cabo en las plantas de Kraft actualmente incide de
manera negativa en la gestión financiera de la compañía, al no utilizar la metodología
de suministro estratégico, los costos de las compras son mayores, no se aprovecha el
volumen de compras de las dos plantas para negociar mejores precios, no se establecen
acuerdos con proveedores específicos que permitan planificar mejor las compras y no
se ha hecho un estudio del gasto que efectúa la compañía, actividades que de realizarse
reflejarían mejoras significativas en pro a minimizar costos de adquisición, según la
experiencia de otras plantas de Kraft en Latinoamérica.
Formulación del Problema
Por lo anteriormente expuesto, en el departamento de compras indirectas de las
plantas productivas de Kraft Foods Venezuela se presenta la necesidad de realizar un
estudio de la gestión financiera basado en el suministro estratégico a fin de identificar
los puntos de mejora en cuanto al manejo del dinero que hace este departamento,
responsable de una parte importante del gasto que hace la compañía, identificando los
costos totales de las compras, el manejo de los proveedores y de los repuestos, todo
esto con el fin de capitalizar ahorros, minimizando los costos y asegurando la
continuidad operativa de las líneas de producción.
18
Para resolver la situación descrita, es preciso dar respuesta a las siguientes
interrogantes:
¿Cómo es actualmente la gestión financiera del departamento de compras de
repuestos y suministros para las plantas de Kraft Foods Venezuela?
¿Pueden identificarse las características y parámetros involucrados en la
adquisición de los repuestos y suministros basándose en la metodología del suministro
estratégico?
Luego de analizar la gestión financiera del departamento de compras indirectas de
Kraft Foods Venezuela, ¿podrá señalarse como útil el uso de un modelo de suministro
estratégico en dicho departamento?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Estudiar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft
Foods Venezuela basado en la metodología de suministro estratégico.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión financiera del departamento de
compras indirectas en las plantas productivas de Kraft Foods Venezuela en
cuanto a costos totales de compras, manejo de proveedores y negociaciones en
general.
Describir las características y parámetros involucrados en las compras de
materiales indirectos (repuestos y suministros) bajo la perspectiva del
19
suministro estratégico.
Analizar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft
Foods Venezuela tomando como base la metodología de suministro estratégico
con foco en la disminución de costos totales de compras y obtención de
ahorros.
Justificación e Importancia
En la actualidad debido a la fuerte competencia existente en el mercado de
alimentos, las empresas se ven en la necesidad de reducir los costos, con el objetivo
de mantener la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo, un precio competitivo en
sus productos. Debido a esta situación, en Kraft Foods Venezuela se deben buscar
estrategias que permitan generar la mayor cantidad de ahorros posibles a la compañía.
El modelo de suministro estratégico contempla una serie de estrategias, que
combinándose en un modelo que pueda aplicarse en el departamento de compras
indirectas de Kraft Foods Venezuela pueden dar respuesta a esta necesidad de la
empresa y en esto radica la importancia de esta investigación, ya que, con las
estrategias adecuadas se pueden negociar mejores precios, crear alianzas ganar-ganar
con los proveedores, entre otros aspectos que se irán mencionando más adelante.
El monto que puede ahorrarse en compras de materiales indirectos, puede ser
utilizado por otros departamentos para sugerir usos financieros múltiples para el
dinero ahorrado, que se reflejen en otros beneficios para la empresa, tales como
inversión en mejores maquinarias, proyectos orientados a la seguridad y al ambiente,
diversificación de productos en el mercado, entre otros.
Realizar el estudio de la gestión financiera del departamento de compras indirectas
analizando las estrategias de suministro estratégico enfocado en la obtención de
ahorros y disminución de costos, puede ser de utilidad para considerar en un futuro
20
que otros departamentos también utilicen la metodología, y se logren ahorros en otras
aéreas, por ejemplo: Producción.
Esta investigación, constituye la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos
por la investigadora en el programa de Maestría en Administración de Empresas
Mención Finanzas, y además, es un aporte bibliográfico para el área de estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo, específicamente para esta Maestría,
considerando que el presente trabajo está adscrito a la línea de "Gestión Financiera y
sistema empresarial venezolano" ya que contempla el estudio de las estrategias de
compras de repuestos y servicios en Kraft Foods Venezuela con miras a proponer
mejoras que permitan tomar decisiones para generar ahorros y simplificar procesos,
todo esto incluyendo la planificación de recursos operativos y recursos financieros.
21
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se citan algunos trabajos de grado de la Maestría de Administración
de Empresas, Mención Finanzas, que sirvieron como antecedentes para la presente
investigación, debido a su relación en cuanto a metodologías utilizadas, objetivos
propuestos y análisis llevados a cabo.
Seguidamente, producto de la investigación bibliográfica, se realiza una exposición
de la teoría que fundamenta el objeto de estudio, como es el caso de la descripción de
un departamento de compras en una empresa, funciones, personal involucrado y
proceso en general, todo de acuerdo a la visión de Montoya (2010), profesional con
más de 25 años de experiencia en el área de procura. Adicionalmente, se explicará en
qué consiste la metodología de Suministro Estratégico, de acuerdo a la consultora
Global Purchasing Managment, la cual asesoró a varias plantas de Kraft en
Latinoamérica en relación con este tema.
Finalmente, se agruparon una serie de términos con su respectiva definición para
garantizar una apropiada compresión del vocabulario utilizado en el desarrollo de la
investigación.
Antecedentes
Los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al que
se está realizando y que guardan relación con el objeto de estudio presente en la
investigación, sirven de guía al investigador, permiten hacer comparaciones y tener
ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad, considerando que deben
tener similitudes tanto en los objetivos planteados como en la metodología utilizada.
22
En este sentido, se procedió a investigar en bibliotecas de diferentes universidades
que imparten Maestría en Finanzas y se consideraron los siguientes trabajos de grado
como antecedentes de la presente investigación:
Camacho, A (2015), en su trabajo de grado titulado “Estrategias financieras a la
industria del sector ronero en Venezuela, para el fortalecimiento de los costes de
las materias primas. Caso C.A. Ron Santa Teresa”, presentado ante la Universidad
de Carabobo como requisito para optar al grado de Magister en Administración de
Empresas, Mención Finanzas planteó como objetivo general proponer estrategias
financieras a la industria del sector ronero en Venezuela, para el fortalecimiento de los
costes de las materias primas.
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, basada en una investigación de
campo no-experimental, utilizando técnicas de observación no-participante y
entrevista estructurada. Inicialmente se realizó un diagnóstico de la gestión financiera
de la empresa, identificando y describiendo los parámetros involucrados para luego
diseñar estrategias financieras que permitieran obtener mejores costos en las materias
primas.
Esta investigación sirve de soporte al presente trabajo de grado, ya que contempla
el estudio y análisis de la gestión financiera en las compras, en este caso de materia
prima y busca con dicho estudio generar estrategas financieras que permitan obtener
una mayor eficiencia en los costes de la materia prima, en términos de mejores precios
en dichas compras. Es el mismo objetivo que se persigue con el estudio de la gestión
financiera del departamento de compras de indirectos en Kraft Foods, mejorar dicha
gestión a través de estrategias financieras lógicas, coherentes y adaptadas al caso de
estudio.
García, M (2012) en su trabajo titulado Desarrollo de un sistema de medición y
control de gestión financiera en proyectos de inversión, presentado ante la
Universidad Tecnológica del Centro como requisito para optar al grado de Magister
23
en Finanzas planteó como objetivo general, desarrollar un sistema de medición y
control a través de indicadores financieros para identificar las deficiencias en la
planificación de los proyectos y mejorar el rendimiento operativo y económico del
departamento de Servicios de Apoyo y Administración de la Gerencia Técnica de la
Refinería El Palito.
El trabajo se realizó bajo la metodología de investigación aplicada, con un nivel
descriptivo y de investigación de campo. En primer lugar se realizó un diagnóstico de
la situación y funcionamiento del departamento objeto del estudio, posteriormente se
analizaron los procesos a fin de identificar las oportunidades de mejora y se diseñaron
y evaluaron indicadores financieros para contribuir a mejorar la gestión y rendimiento
económico del departamento.
Esta investigación, sirve de soporte a la actual, ya que luego de identificar puntos de
quiebre en los procesos, propone mejorar la gestión financiera de un departamento a
través de estrategias de medición y control, como lo son los indicadores financieros.
En este caso, se persigue el mismo fin, enfocado específicamente a la obtención de
ahorros y a minimizar los costos de adquisición.
Rivas, J (2012) en su trabajo titulado Sistema de Control de la Gestión de
Tesorería para el mejoramiento del rendimiento financiero de las empresas
manufactureras, presentado ante la Universidad Tecnológica del Centro como
requisito para optar al grado de Magister en Finanzas planteó como objetivo general
desarrollar un sistema de control de la gestión de tesorería utilizando indicadores de
desempeño que mejoren el rendimiento financiero de las empresas manufactureras.
La investigación fue de tipo descriptivo y no experimental. Se emplearon el
cuestionario y la entrevista como instrumentos de recolección de datos. Se realizó un
diagnostico general de la gerencia de tesorería de la empresa caso de estudio, se
procedió a levantar información de los procesos financieros y a identificar las mejoras
24
a considerar para el diseño del sistema de control, cuyo fin es mejorar la operatividad
y rendimiento financiero.
Con este estudio se identifican fallas a nivel financiero y se proponen estrategias
para mejorar el rendimiento económico de la gestión de tesorería, esto es análogo al
presente estudio que a través de la metodología de suministro estratégico, busca
mejorar la gestión financiera en las compras indirectas que realiza Kraft Foods
Venezuela.
Morillo, D (2010) en su trabajo titulado Propuesta de un modelo de gestión de
compras basado en la optimización de procesos administrativos en una empresa
de consumo masivo, presentado ante la Universidad de Carabobo como requisito para
optar al grado de Magister en Administración de Empresas, Mención Finanzas planteó
como objetivo general proponer un modelo de compras eficiente y coherente, por
medio del cual el equipo tenga visibilidad de las metas organizacionales y del impacto
que su desempeño tiene en los resultados de la empresa.
El modelo analizó el desempeño del departamento de compras de Jhonson y
Jhonson S.A en su rol de proveedor del cliente interno al atender sus solicitudes, con
el fin de obtener los insumos y servicios requeridos a ser entregados por los
proveedores, en la calidad, cantidad y tiempo requerido y de esta manera alcanzar la
optimización de los procesos.
El trabajo realizado siguió la orientación de la metodología cualitativa, bajo el
enfoque de investigación-acción-participante. Las técnicas de recolección de datos
fueron centradas en la observación del participante, dialogo coloquial abierto, sesiones
de discusión y notas de campo (minutas).
En este trabajo se realizó un diagnóstico de la empresa a fin de determinar las
oportunidades de mejora en el desempeño del departamento de compras, con la
finalidad de proponer un modelo eficiente en el mismo. Con la presente investigación,
25
se persigue el mismo objetivo, estudiar la gestión financiera en el departamentos de
compras indirectas y proponer un modelo basado en el suministro estratégico para una
mejor gestión de las compras que permita capitalizar ahorros a través de la disminución
de los costos.
González, E (2010) en su trabajo titulado Diseño de gestión operacional para
mejorar las compras de la unidad IPASME El Tigre, presentado ante la
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada como requisito para optar
al grado de Magister en Logística Finanzas planteó como objetivo general diseñar la
gestión operacional para mejorar las Compras del Instituto de Previsión y Asistencia
Social para el Ministerio de Educación IPASME Unidad El Tigre.
El estudio se desarrolló bajo la modalidad de Proyecto Factible, de tipo descriptivo,
apoyado en una Investigación Documental y de Campo. El contexto de la población
estuvo conformado por los departamentos de Administración y Almacén de la Unidad
IPASME El Tigre donde laboran ocho (08) empleados. Se aplicaron las técnicas:
análisis documental, observación directa y entrevista no estructurada empleando la
Lista de Cotejo y el Cuestionario como instrumentos.
Los resultados obtenidos permitieron determinar debilidades existentes en el
proceso de compras y así proponer mejorar las de compras mediante el diseño de una
gestión operacional que permita disminuir los costos y racionalizar e innovar los
procedimientos de compras.
Esta investigación se basó en una metodología similar a la de la presente
investigación y el objetivo y desarrollo engloba el diagnóstico de la gestión en un
departamento de compras identificando debilidades para luego proponer mejoras que
incidan en una mejor gestión financiera del departamento de compras.
Sevilla, Y (2010) en su trabajo titulado Influencia de la competitividad en la
eficiencia financiera de la pequeña y mediana industria (pymi) ubicadas en la
zona industrial de tinaquillo del estado cojedes, sector manufactura del caucho
26
presentado ante la Universidad de Carabobo como requisito para optar al grado de
Magister en Administración de Empresas, Mención Finanzas, analizó la influencia de
la competitividad de las PYMIS de la zona industrial de Tinaquillo del estado Cojedes
(sector manufacturero del caucho) en la eficiencia financiera de acuerdo a sus
características, fortalezas y debilidades.
La investigación fue de tipo descriptivo –documental. Como instrumento de
recolección se empleó el cuestionario. El caso de estudio contempla la capacidad de
las PYMIS para alcanzar la competitividad aun en un ambiente de deficiencia
económica, estudiando como las decisiones y estrategias implementadas en el sector
de manufactura del caucho influyen sobre sus finanzas a corto, mediano y largo plazo.
Este trabajo de grado sirve de soporte a la actual investigación, ya que se proponen
alternativas para alcanzar la competitividad de las empresas en un ambiente
económicamente adverso, evidenciando que algunas estrategias implementadas en los
departamentos, luego de identificar problemas operativos, influyen sobre sus finanzas
en términos de optimización de procesos y ahorros. El nexo está justamente en que
con este trabajo se busca identificar los puntos de quiebre del proceso de compras y
proponer estrategias para mejorarlos, que se reflejen en el logro de ahorros en
adquisición de repuestos y suministros para las plantas.
García (2010) en el trabajo de grado titulado Evaluación del proceso de compras
de la empresa GEOSCIVAM, C.A., a fin de medir la eficacia y eficiencia de la
actividad de compras, presentado ante la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado, como requisito para optar al título de Especialista en Auditoria, se planteó
como objetivo general evaluar el proceso de compras de la empresa, empezando por
un diagnóstico del proceso, basándose en una investigación de campo de tipo
descriptiva de carácter evaluativo apoyado en una revisión bibliográfica y documental.
Se aplicó una entrevista no estructurada a las personas que se encontraban
relacionadas con dicho proceso, lo cual permitió concluir que dentro de la unidad de
27
compras no existía un sistema de control interno, razón por la cual el investigador
recomendó rediseñar los procesos de la unidad, a fin de lograr mayor eficiencia en la
gestión de compras de la empresa que se reflejara en optimización de costos en
compras.
Esta investigación guarda relación con la actual, ya que mediante un diagnóstico
previo de la gestión de un departamento de compras se identifican debilidades y se
proponen alternativas enfocadas en metodologías que conllevan a una mejora
potencial en la gestión financiera de un departamento de compras, en términos de
minimizar costos de adquisición, obtener ahorros y simplificar procesos considerados
como complejos.
Bases Teóricas
Las bases teóricas comprenden todos los conceptos y definiciones que constituyen
un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado.
Para el caso de la presente investigación referida a gestión financiera, compras,
suministro estratégico, se explicarán estos conceptos y metodologías a fin de
comprender a fondo su definición y los beneficios de su utilización en cuanto a
optimización de costos y obtención de ahorros.
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y
comercial de un conglomerado empresarial es el acto de obtener el producto o servicio
de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto.
Sin embargo, en la actualidad el concepto de compras como tal, ha evolucionado
considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos,
como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, y otras actividades como control
de inventarios y almacenes
Montoya (2010), define la actividad de compras de la siguiente manera:
28
En cualquier organización, las compras son una actividad
altamente calificada y especializada. Deben ser analíticas y
racionales con el fin de lograr objetivos de una acertada gestión
de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y/o
servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y
proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad
para a empresa y una motivación para que el proveedor desee
seguir realizando negocios con su cliente. (p. 18).
El mismo autor, quien trabajo durante más de 25 años en distintos cargos de
compras, explica más adelante las funciones de un departamento de compras,
resaltando que hay algunas propias del departamento y otras compartidas.
Funciones del Departamento de Compras
Atender oportunamente a los proveedores
Recibir muestras y cotizaciones
Analizar y aceptar nuevas listas de precios
Revisar y actualizar bases de datos
Negociar descuentos y condiciones de pago
Visitar las plantas e instalaciones de los proveedores
Visitar los almacenes propios de la compañía
Conocer y contactar nuevos proveedores potenciales
Colocar órdenes de compra en las cantidades y precios adecuados
Verificar el cumplimiento de las órdenes de compra en lo relacionado con las
fechas, cantidades y calidades
Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores
Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar las utilidades
de la empresa
Estar informado permanentemente de las necesidades de los clientes internos
Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por aéreas inherentes a
su función.
29
Características de las Compras
Deben ser oportunas
Adquirir productos de calidad
Deben ser dinámicas y actualizadas, objetivas e imparciales
Se deben guiar por la vocación de la empresa y las necesidades, no por el gusto
personal del comprador
Proceso de Compras
Montoya (2010), divide el proceso de compras en 8 pasos:
1. Conocimiento general: tanto los compradores como los vendedores deben
conocer la empresa para la cual trabajan, respetar las políticas, etc.
2. Identificación de necesidades: esta actividad se lleva a cabo con los almacenes
y usuarios de las empresas, quienes indican al comprador cuales son las
necesidades presentes en cada área.
3. Preparación de cita o entrevista: donde el comprador explica al vendedor lo
que requiere y proceden a negociar.
4. Definición de la compra: donde se solicitan los documentos legales que son
requisito para efectuar alguna compra (patentes, permisos, etc.)
5. Codificación de los productos: se refiere al sistema de codificación interno que
cada empresa asigna a sus productos, repuestos, etc.
6. Colocación del Pedido: donde se acuerda la cantidad a solicitar, precio,
condiciones de pago, fechas de entrega, entre otras. También se le conoce como
Orden de Compra
7. Seguimiento a la rotación: monitorear con almacén los consumos de los bienes
que se han comprado, a fin de reponerlos oportunamente.
8. Retroalimentación al proveedor: informar al proveedor sobre el nivel de
satisfacción con el servicio y oportunidades de mejora.
30
Los departamentos de compras como responsables de efectuar un gasto importante
del dinero de la compañía en la adquisición de materias primas, empaques, repuestos,
suministros y servicios deben manejar una buena gestión financiera.
La alta gerencia de compras de la empresa Kraft Foods Venezuela, caso de estudio
de la presente investigación sostiene que los proveedores tienen un alto impacto en el
correcto funcionamiento de las operaciones de una empresa y que, además, la gestión
de compras tiene gran incidencia en la calidad de los productos y servicios que Kraft
Foods fabrica.
Es clave que la compra es una función de suma importancia en la gestión de
materiales y/o materias primas, aunque varía con la naturaleza y el tamaño de la
empresa, sin embargo; fuere cual fuere el caso, el departamento de compras debe ser
manejado como una fuente estratégica dentro de la cadena de suministros y no como
un mero lugar para combatir los costos.
La premisa de la Gerencia de Compras en Kraft consiste en conseguir la calidad
adecuada, en la cantidad correcta, en el momento adecuado, desde la fuente correcta y
al mejor precio.
El objetivo básico de la función de compras en Kraft Foods es asegurar la
continuidad del suministro de materias primas, productos sub-contratados, repuestos
y reducir el costo final de los productos terminados. En otras palabras, comprar de
forma inteligente y alineada con la estrategia, todos los materiales necesarios para la
producción o la operación diaria de la empresa.
Para Kraft Foods, los objetivos del departamento de compras son:
31
1. Hacer uso de materiales, proveedores y equipos al menor costo posible: minimizar
costos de entrada ya que esto aumenta la productividad y permite la rentabilidad de las
operaciones, esto se logra evaluando precios constantemente.
2. Asegurar el flujo continuo de la producción: a través de un suministro continuo de
materias primas, componentes, herramientas, entre otros.
3. Aumentar la rotación de activos: la inversión en los inventarios se debe mantener
mínimo en relación con el volumen de ventas.
4. Desarrollar una fuente alternativa de suministro: buscar fuentes alternativas de
suministro para aumentar la capacidad de negociación, minimizando el costo de los
materiales y aumentando la capacidad de responder a las emergencias.
5. Establecer y mantener buenas relaciones con los proveedores: mantener buenas
relaciones con el proveedor ayuda en la evolución de una imagen favorable en todos
los ámbitos. Estas relaciones son beneficiosas para el comprador en términos de
cambiar o negociar un precio razonable y poder tener un trato preferencial en caso de
escasez de materiales.
6. Conseguir la máxima integración con otros departamentos de la empresa: la función
de compras está íntimamente relacionada con el departamento de producción, en
relación a las especificaciones y el flujo de material, el departamento de ingeniería
para la compra de herramientas, equipos y máquinas, el departamento de marketing
por los pronósticos de ventas y su impacto sobre la compra de materiales, el
departamento de finanzas para mantener los niveles de materiales adecuados y estimar
el capital de trabajo requerido, el departamento de recursos humanos para una correcta
dotación de personal.
7. Formar y desarrollar al personal: la empresa debe potenciar su fuerza de trabajo
mediante la capacitación.
32
8. Mantener un registro de datos eficiente y presentar informes de gestión cuando se
requieran: este procesamiento de datos e informes debe ser normalizado o
estandarizado, de modo que el mantenimiento de registros pueda ser facilitado para
todos los interesados.
En la siguiente imagen se resume lo explicado anteriormente:
Figura 1. Funciones del Departamento de Compras en Kraft Foods Venezuela
Fuente: Elaboración Propia
Toda empresa tiene un departamento de compras, en el recaen las responsabilidades
de adquirir los insumos (materias primas, partes, herramientas, artículos de oficina y
33
equipo) indispensable para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha
atención para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten
a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede
tener una aportación a la productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de
los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo, adquiriendo materiales a
bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más bajos.
En términos generales, una de las principales y más importante función del
departamento de Compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa. De allí
que en este departamento debe existir una buena gestión financiera.
La gestión financiera consiste en administrar los recursos que tiene una empresa a
fin de asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos que permitan que esta pueda
funcionar, maximizando ganancias y minimizando los costos.
Las principales funciones de la gestión financiera son:
La determinación de las necesidades de recursos financieros: planteamiento de
las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los
recursos liberados y cálculo de las necesidades de la financiación externa.
La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en
cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones
fiscales y la estructura financiera de la empresa.
La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes
de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y
adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de
información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación
financiera de la empresa.
34
El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las
inversiones.
Los departamentos de compras deben contar con una buena gestión financiera y
para ello pueden apoyarse en estrategias que les permitan optimizar los procesos,
enfocándose en un mejor manejo del dinero de la compañía, minimizando los costos
de adquisición.
La consultora Global Purchasing Managment, líder en metodología de suministro
estratégico, asesor de algunas plantas de Kraft en el mundo, ha desarrollado material
informativo respecto a esta tendencia, a continuación, se recopilaran los más relevantes
para entender la terminología y el proceso.
En este sentido, la consultora mencionada en el párrafo anterior, define el
Suministro Estratégico como una metodología enfocada en la reducción del costo total
de los materiales, bienes y servicios contratados por la compañía. Consiste en un
proceso lógico y secuencial que analiza la demanda interna de la empresa, su posición
frente al mercado de oferta y el poder de negociación de la compañía con relación a
sus proveedores.
De esta forma, se lograrán identificar las mejores oportunidades de abastecimiento,
al menor costo total, con el menor riesgo posible, con una visión clara de las
innovaciones de productos y de mercado, la mejor calidad y todo ello, soportado por
la selección de los proveedores idóneos y mejor calificados del mercado.
Éste proceso sin duda alguna fortalece no solo al área de compras, sino a toda la
compañía, dado el nivel de integración que se promueve con las demás áreas
funcionales; y la alineación de la estrategia de abastecimiento, con los objetivos y
metas corporativas planteadas por la alta dirección.
35
Es por ello que el Suministro Estratégico no solo es una tendencia en empresas de
clase mundial sino que actualmente constituye una metodología de gestión, con la que
toda empresa debería contar a la hora de llevar a la acción los planes que permitirán el
cumplimiento de los objetivos corporativos, definidos en la planeación estratégica,
como por ejemplo: la mejora en la rentabilidad, la reducción de días de inventario para
optimizar el capital de trabajo, la reducción de los tiempos de entrega de los productos
a los clientes y la reducción de reclamos por no calidad, entre otros.
La metodología de suministro estratégico, se desarrolla teniendo en cuenta seis
estrategias básicas:
Re-configuración de Especificaciones: estandarización, normalización,
evaluación de productos sustitutos.
Mejora Conjunta de Procesos: reingeniería en conjunto con el proveedor,
integración logística.
Re-estructuración de la Relación de la Cadena de Abastecimiento: desarrollo
de proveedores clave, alianzas con otros compradores.
Aprovisionamiento Global / Regional: desarrollo de nuevos proveedores,
expansión del ámbito regional, agrupación con otros negocios.
Evaluación del Mejor Precio: renegociar precios, licitaciones electrónicas.
Concentración de Volúmenes: reducción del número de proveedores,
consolidación de las compras, redistribución de volumen entre proveedores,
agrupación con otras familias de compras con miras a obtención de mejores
precios.
La siguiente figura muestra un resumen de estas seis estrategias:
36
Figura 2 Estrategias del Suministro/Abastecimiento Estratégico
Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing-Kraft Foods Colombia
Etapas del Suministro Estratégico
Para desarrollar el modelo de Abastecimiento Estratégico, es necesario llevar a
cabo algunas etapas, las cuales pueden diferir dependiendo del enfoque del modelo.
Las más importantes son las siguientes:
1) Análisis del Gasto Interno: Esta etapa tal vez es una de las más importantes de la
metodología de Abastecimiento Estratégico, ya que le da a la compañía una visión
clara de la composición de su gasto. Consiste en la identificación de los elementos que
se compran, en qué cantidades, desde donde se abastece, a quienes se le compra y a
qué nivel de precios. Este paso da la oportunidad de determinar el ahorro potencial en
la gestión y la posibilidad de rediseñar especificaciones ó emprender la búsqueda de
bienes sustitutos, para los productos que representan un porcentaje importante del
gasto.
37
2) Identificación del Mercado de Proveedores: En esta etapa, la compañía logrará un
entendimiento absoluto del mercado de oferta global y local. Se logrará identificar el
tipo de mercado en el que se mueve, según sus características y por ende se tendrá una
idea del poder de negociación con el que se cuenta frente a dicho mercado. En esta
etapa es de suma importancia aplicar análisis como el de Porter, el cual dará una idea
clara de las barreras del mercado, los nuevos competidores, el tamaño del mercado,
tipo de competencia, proveedores de productos sustitutos, etc.
3) Análisis del TCO (Total Costo of Ownership): El análisis TCO permitirá saber cuál
es la dispersión del costo total, entre las opciones de abastecimiento que se han
identificado. Este ejercicio debe incluir costos ocultos como por ejemplo, costo de la
gestión de compras al interior de la compañía, costos de capital por efecto de la
condición de pago y el nivel de inventario de seguridad que se debe mantener y una
estructura de costos de los principales proveedores con el fin de identificar las materias
primas e insumos con mayor influencia dentro del costo del producto.
4) Definición de la Estrategia de Abastecimiento: Una vez identificadas las
oportunidades y riesgos de cada uno de los escenarios de abastecimiento, es necesario
acordar la estrategia de abastecimiento con la alta dirección y con las áreas
involucradas. De esta forma se garantizará que la estrategia tenga la aprobación y
apoyo de toda la compañía. En ella se establecerán puntos tan importantes como dónde
comprar, plazos de entrega, demanda actual y futura del material, niveles de servicio,
número de proveedores a emplear, protocolo de comunicaciones, etc.
5) Negociación de Nuevos Contratos con Proveedores: La negociación llevada a cabo
bajo la metodología de Abastecimiento Estratégico, cuenta con una preparación mucho
mayor y un entendimiento del mercado más profundo, dado el desarrollo de las etapas
anteriormente mencionadas. Por consiguiente, en esta etapa el negociador debe ser lo
suficientemente hábil como para capturar el mayor valor de la negociación,
manteniendo un enfoque de negociación integrativa a fin de concretar un acuerdo que
38
sea beneficioso para ambas partes (ganar – ganar). En la preparación de la negociación
es importante que los clientes internos y demás áreas involucradas participen, para así
asegurar que ningún aspecto importante se quede por fuera de la negociación. También
es muy importante que se establezca un plan de empalme entre el Proveedor entrante
y el Proveedor saliente, con el fin de evitar cualquier inconveniente que afecte la
continuidad del abastecimiento.
6) Cálculo de Ahorros Alcanzados: Uno de los objetivos principales del
Abastecimiento Estratégico es conseguir ahorros para la compañía. Por tal razón es
importante contar con un proceso de captura de ahorros mes a mes y de esta forma
hacer un monitoreo continuo al cumplimiento de las metas de ahorro acordadas con la
alta dirección de la compañía. Se recomienda el manejo de indicadores de medición
de ahorros como, por ejemplo, variación del costo estándar. También es muy
importante apartar del análisis elementos que pueden distorsionarlo, como por ejemplo
las variaciones de tipo cambiario, las cuales deberán ser cubiertas por el área
financiera, mediante la utilización de instrumentos del mercado de capitales como
opciones y futuros.
Otro enfoque consiste en siete (07) pasos, este será el que se utilizará en este trabajo
de investigación. Estos se resumen a continuación:
1) Analizar la categoría del gasto: consiste en identificar todos aquellos rubros
que compra la compañía, en este caso en materiales indirectos, por ejemplo:
repuestos, uniformes, limpieza, entre otros, dividiéndolos a su vez en
subcategorías para identificar donde se encuentra el mayor gasto.
2) Determinar las necesidades del negocio: determinar cuánto es necesario
ahorrar, cuanto y cuando es necesario comprar, cuáles son las alianzas y
acuerdos actuales de la empresa y cómo adaptarlos a la metodología a fin de
obtener ahorros.
39
3) Revisión de posibles proveedores: consiste en revisar la cartera de proveedores
existentes que puedan suplir las necesidades encontradas, tengan o no relación
previa con la empresa.
4) Desarrollo de la estrategia de suministro: estudiar de acuerdo al caso, cuáles de
las seis (6) estrategias de suministro aplican para el caso de estudio.
5) Ejecución de la estrategia puesta en marcha de la o las estrategias elegidas.
6) Plan de transición: establecer como seguirá comprando la empresa mientras se
ejecuta el plan, garantizando que no se pierda la continuidad de los suministros,
especialmente aquellos catalogados como críticos.
7) Monitoreo: no es más que medir la efectividad de las estrategias utilizadas en
términos de disminución de costos totales de compras y por ende, obtención de
ahorros en las mismas.
Otros autores en fuentes electrónicas, establecen que las estrategias de
abastecimiento tienen siete niveles, y se realiza según se describe a continuación:
Lo primero, al igual que las metodologías descritas anteriormente es realizar un
diagnóstico de gastos de la compañía, dividiendo el total del gasto corporativo en
categorías que se refieren a los mercados de proveedores y a continuación dividir aún
más en categorías por unidades de negocios o localizaciones para identificar a cada
proveedor y su impacto en el valor de compra de la empresa.
Este diagnóstico inicial es requerido con sólo un 80 por ciento de precisión, para
tener con ello relevancia y contar con información valiosa.
Los Diagnósticos pueden proveer un mapa del gasto por categoría. Aquellas
categorías de gasto podrían ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en el
40
mercado del proveedor comparado con lo importante que son éstos en la organización.
Estos resultados en una matriz de categoría del gasto ayudarán a dirigir al equipo hacia
una potencial estrategia de abastecimiento por cada categoría.
El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, divide a los productos
(bienes o servicios) que contrata las empresas en cuatro categorías: Estratégicos (baja
competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Palancas (alta
competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Cuello de
Botella (baja competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio)
y No Críticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores, bajo
impacto en el negocio).
Una vez completados los diagnósticos, el negocio debe decidir qué categorías se
debe priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que las
condiciones internas o externas sean mejores.
A continuación, se muestra una imagen de la matriz Kraljic explicada en líneas
anteriores:
41
Figura 3. Matriz de Krajlic
Fuente: Gestión Estratégica de Compras (2012). Blog en línea. Disponible:
http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com
Paso 1 – Total entendimiento de la categoría del gasto
Este paso es conducido por el equipo de abastecimiento a lo largo de los dos
siguientes pasos. En éste nivel, el equipo necesita asegurarse de entender todo lo
relacionado con la categoría del gasto. Por ejemplo, si la categoría es envases de cartón
corrugado en una empresa de productos de consumo, el equipo necesitará entender la
definición de la categoría, patrones de uso y el por qué fueron especificados los
distintos tipos y grados.
Las 5 áreas de análisis son:
Gasto total histórico y los volúmenes
Los gastos clasificados por materias primas y productos básicos
42
Los gastos por división, departamento o usuario
Los gastos por proveedor
Proyecciones futuras de la demanda o de los presupuestos.
Paso 2 – Evaluación del mercado del proveedor
Al mismo tiempo ejecutar la evaluación del mercado del proveedor para buscar
proveedores alternativos a los tradicionales. Entender las tendencias clave de los
mercados de proveedores. Preparar la información de lo que “deberían costar” los
principales componentes de los productos clave. Tener una visión de los proveedores
claves, sub-mercado y analizar los posibles riesgos y oportunidades.
El análisis del costo estimado podría no ser apropiado para todos los elementos. En
muchos casos trabajan bien las técnicas de abastecimiento estratégico tradicionales.
Sin embargo, en aquellos casos donde el abastecimiento estratégico no puede ser
aplicado, el análisis de costo estimado provee una valiosa herramienta que puede
conducir a reducciones de costo y a esfuerzos en la mejora continua de los proveedores.
Paso 3 – Preparar una encuesta de proveedor
El siguiente paso consiste en desarrollar una encuesta para ambos proveedores
potenciales alternativos y establecidos. Esta encuesta ayudará a evaluar las
capacidades del proveedor.
La encuesta es para evaluar la competencia y la capacidad del mercado para atender
sus requerimientos. Esto permite evaluar en una etapa inicial si la atención de un
requerimiento es factible considerando la base de oferta identificada. Esto también
provee una alerta temprana sobre sus requerimientos al mercado, y permite que los
proveedores piensen acerca de cómo responderán ante un incremento de la misma. El
objetivo principal es que los proveedores cuenten con una capacidad de producción
flexible para atender incrementos en la demanda.
43
Paso 4 – Construyendo la estrategia
Éste paso implica desarrollar la estrategia de abastecimiento. La combinación de
los primeros tres pasos provee los ingredientes esenciales para la estrategia de
abastecimiento. Sin embargo, por cada área o categoría dependerá de:
¿Cuán competitivo es el mercado de suministro?
Armado con la información de los proveedores, se puede construir el panorama de
la competencia en el mercado de suministro. Esto puede ayudar a demostrar el "tamaño
del premio” a los proveedores alternativos; así mismo realizar un ejercicio de
abastecimiento con los principales proveedores.
¿Cómo apoyan los usuarios de su organización para testear relaciones con los
principales proveedores?
Un equipo de abastecimiento tiene dos grupos internos de partes interesadas: las
personas quienes utilizan las cosas que se compran, y los ejecutivos que manejan los
costos generales. Las personas que consumen en categoría gastos aceptarán
reducciones de costos, siempre y cuando el proceso: Se inicie en otro departamento,
no signifique un cambio en los proveedores, no ponga en peligro una buena relación
con la base de suministro, generen quejas o afecte a cuestiones tales como la fiabilidad
de entrega, servicio o pagos.
Para los ejecutivos, la competitividad de costos y servicio es un objetivo clave, pero
también son usuarios de los diversos servicios corporativos, por lo que a menudo
quedan atrapados entre la búsqueda de la mejora de costos y la mentalidad del usuario
de resistencia al cambio. Movilizar a los usuarios y ejecutivos para apoyar a la
estrategia de abastecimiento de cada es vital para comunicar todas los beneficios y
superar cualquier riesgo potencial.
¿Qué alternativas existen para la evaluación de competencias?
44
Si la base de la oferta es competitiva, se pueden aprovechar esas fortalezas para
conseguir un menor precio o mejores condiciones de contratación.
Una vez que el resultado del esfuerzo competitivo de abastecimiento concluye, será
útil establecer un programa de colaboración con el proveedor ganador, que se
extenderá hasta que tenga lugar el próximo evento competitivo de abastecimiento.
Si un enfoque competitivo de abastecimiento no es una opción viable, vale la pena
considerar cuáles son las alternativas, y el nivel de colaboración con los proveedores
para:
Reducir la complejidad del proceso y convertirla en incremento de
productividad
Crear mejoras al proceso de forma colaborativa que reduzcan los costos
operativos
Cambiar la forma en que la relación es estructurada. Por ejemplo, las empresas
pueden invertir en operaciones con proveedores que garantizan acceso al
suministro, nuevas tecnologías o mejora de procesos.
Estas alternativas se persiguen por lo general cuando una empresa compradora tiene
poca influencia sobre su base de proveedores. Se confía en la buena fe de que los
proveedores compartan los beneficios de un nuevo enfoque.
Paso Cinco – Solicitudes
Cuando se utiliza un enfoque competitivo, que es el caso general para la mayoría
de categorías de gastos, tendrá que ser preparada una solicitud de propuesta u oferta.
Esto va a definir y aclarar los requisitos para todos los proveedores pre-calificados.
Debe incluir las especificaciones del producto o servicio, requisitos de entrega y de
servicio, criterios de evaluación, estructura de precios, y los términos y condiciones
financieras. Un plan de comunicación también debe aplicarse en esta etapa para atraer
45
el interés máximo del proveedor. Asegúrese de que cada proveedor tiene conocimiento
que están compitiendo a nivel de igualdad de condiciones.
Una vez que la solicitud es enviada a todos los proveedores, se debe asegurar que
se les dé tiempo suficiente para responder. Mensajes de seguimiento también deben
ser enviados para fomentar una mayor respuesta.
Sexto paso – Selección
Este paso se trata de la selección y la negociación con los proveedores. El equipo
de abastecimiento debería aplicar los criterios de evaluación definidos a las propuestas
recibidas de los postores. Si se requiere información adicional más allá de la respuesta
de la solicitud, es factible solicitarla como aclaraciones.
Si se lleva a cabo de forma manual, el proceso de negociación primero se lleva a
cabo con un conjunto amplio de proveedores y luego se reduce a unos pocos
finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de negociación
electrónica, es factible mantener, durante más tiempo, un número mayor de
proveedores, dándoles la oportunidad de ganar el negocio.
Figura 4. Negociación vs. Impacto financiero
46
Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing-Kraft Foods Colombia
Paso Siete – Comunicación con los nuevos proveedores
Una vez que el o los proveedores ganadores son notificados, deben ser invitados a
participar en la implementación de las recomendaciones. Los planes de
implementación varían dependiendo del grado de cambios de proveedores. Para los
proveedores habituales, habrá un plan de comunicación que incluya los cambios en las
especificaciones, las mejoras en la entrega y servicio o modelos de fijación de precios.
Estos deben ser comunicados adicionalmente a los usuarios y de ser el caso a
almacenes.
Ser capaz de controlar si el rendimiento del nuevo proveedor es superior o no al del
proveedor anterior será vital a fin de tomar decisiones oportunas.
Finalmente será importante contar con un sistema de soporte que permita: gestionar
el conocimiento del equipo de abastecimiento; así mismo generar ahorros a lo largo
del proceso, transformando a compras en un área de generación de valor para la
empresa.
Beneficios del modelo de Abastecimiento Estratégico:
a) Obtención de Ahorros: Reducción del Costo Total de Compra (TCO),
Optimización del Capital de Trabajo mediante la reducción de días de inventario y
ampliación de condición de pago; y la disminución de costos logísticos asociados al
proceso de abastecimiento.
b) Eficiencia en Proceso: Reducción en los costos transaccionales del proceso de
compras y una mejor organización interna del área, la cual se enfocará en procesos
más estratégicos y en el mediano plazo, reducirá la operatividad inherente al proceso
de Compras.
47
c) Mejoras Intangibles: El Modelo de Abastecimiento Estratégico logra el
involucramiento de la alta dirección para facilitar la toma de decisiones, da al proceso
de compras una metodología ordenada de cómo actuar y vuelve al abastecimiento
protagonista en el cumplimiento de los resultados corporativos de la Compañía.
Adicionalmente, los equipos de compras que han trabajado con esta metodología,
experimentan un mayor compromiso con el resultado del área y dan inicio a la
profesionalización de sus funciones y al posicionamiento de su área, transformando el
proceso de abastecimiento en un proceso estratégico con un importante aporte de valor
agregado.
Factores de éxito en su implementación
1) Accesibilidad a Información: Los profesionales de abastecimiento deben contar
con información del negocio que les permita reaccionar de forma proactiva. Cuando
se ejecuta correctamente, el abastecimiento estratégico permite a la empresa evaluar
continuamente la información sobre la estrategia del negocio, las condiciones del
mercado en general, el desempeño de los proveedores, las necesidades y expectativas
internas, los impactos de futuros proyectos, para actuar proactivamente en base a ello.
2) Compromiso Organizacional: Es imprescindible contar con el compromiso de la
alta dirección. En primer lugar, los ejecutivos son la fuente principal de los objetivos
de la estrategia corporativa y por ello deben asegurarse que la información sea
compartida continuamente con el área de Compras. En segundo lugar, el nivel de
integración entre una organización y sus proveedores, puede generar sinergias y
ventajas competitivas, mediante prácticas comerciales que involucran inversiones de
capital conjuntas y negociaciones colaborativas de largo plazo.
3) Entendimiento del Mercado: Los profesionales de Abastecimiento Estratégico
desarrollarán una comprensión de su posición frente el mercado y su poder de
negociación, el cual en ocasiones no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa,
48
sino con el del mercado. La Compañía mediante el trabajo del área de compras podrá
entender el mercado de una forma más integral. Tener esta comprensión ayudará a una
organización a ser proactiva a los cambios en el mercado, entender las maneras de
aprovechar las capacidades de los proveedores para dar soluciones de menor costo
total, y finalmente prepararse mejor para el desarrollo de negociaciones exitosas.
4) Análisis del Costo Total: Este análisis permitirá identificar el tipo y magnitud de
las oportunidades de ahorro fuera de las negociaciones tradicionales en: precio, plazo
de entrega y condiciones de pago. Mediante la comprensión de los efectos de: los
costos de inventario, de las especificaciones, costos del ciclo de vida (incluyendo:
garantía, la reparación y disposición final), los costos de transacción y otros, el proceso
de abastecimiento estratégico aumentará el valor de la compra, identificando las
fuentes de ahorro de costos. También permitirá identificar puntos de quiebre del precio
para lograr negociaciones más efectivas.
5) Modificación de enfoque hacia Proveedores: El Abastecimiento Estratégico
tradicionalmente se ha asociado con oportunidades de consolidación e incremento de
poder de negociación. Sin embargo, cuando una organización se acerca a sus
proveedores hablando de oportunidades estratégicas, buscando formas de integrarse
que mejoren el desempeño de ambas organizaciones, discutir y evaluar oportunidades
de ahorro desde una perspectiva de costo total, el resultado del proceso es mucho
mejor; ello debido a que ambas partes están hablando de la creación de valor, no acerca
de los beneficios de una organización u otra.
6) Cambios en la función administrativa: Una de las claves será la de separar la
función de aprovisionamiento de la función de compras. Las personas responsables de
la compra de componentes normalmente pasan más de 50-60 por ciento de sus días
atendiendo responsabilidades transaccionales (pedidos, órdenes de re-programación,
solucionando problemas de desabastecimiento, resolviendo discrepancias en facturas,
etc.); y tienen poco tiempo disponible para centrarse en actividades de mayor valor
agregado.
49
Algunos ejemplos de actividades de valor incluyen: la gestión de proveedores,
investigación de mercado, y cumplir con los clientes internos para entender cómo son
sus necesidades. Además, se requiere de mayor interacción con los clientes internos,
por ejemplo, ingeniería, fabricación, ventas y marketing, áreas que deberán
proporcionar a su vez apoyo a tiempo parcial, lo que desarrollará la comprensión de
los objetivos generales de la empresa.
La implementación del Modelos de Abastecimiento Estratégico permitirá que el
área de Compras pase de ser catalogada como un área soporte y de apoyo, a
consolidarse como un área Estratégica para la Compañía.
7) Cultura / Proceso de Mejora Continua: La gestión del cambio será fundamental
para la obtención de resultados, y es más importante el mantenimiento de los mismos.
GPM Global Purchasing Management describe esto como la conversión de un
"Proyecto" en un "Proceso" que genere ahorros permanentes y tangibles para la
empresa, desde los 3 meses de iniciado el proyecto.
Definición de Términos Básicos
Ahorro: El ahorro es la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado
por una persona, una empresa, una administración pública, entre otros. Igualmente el
ahorro es la parte de la renta que no se destina al consumo, o parte complementaria del
gasto.
Abastecimiento: es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de
consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una
familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto económico es
una ciudad. Se le puede considerar sinónimo de suministro.
Comprador: persona que adquiere un producto por medio de un precio.
50
Costo: precio determinado de un bien o servicio.
Cotización: valor o apreciación pública y general de una cosa. Oferta.
Diagnóstico. Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad (problema,
dificultad) mediante la observación de sus síntomas y signos (entorno general), este
concepto es extrapolado a práctica comercial para el proceso en que los
administradores identifican la situación y el modo de actuar.
Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que
se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Gasto: dinero empleado para comprar un bien o servicio.
Gestión: conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Inventario: relación detallada de bienes o pertenencias
Metodología: parte de la lógica que estudia los métodos del conocimiento. Conjunto
de métodos utilizados en la investigación científica
Negociación: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una
forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción
multilateral.
Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante
la toma de decisiones.
Proceso: conjunto de operaciones lógicas y aritméticas ordenadas cuyo fin es la
obtención de unos resultados determinados.
51
Procura: del verbo procurar. Proporcionar, conseguir.
Proveedor: personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas,
servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda desarrollar su
actividad normalmente.
Servicio: favor en beneficio de alguien. Utilidad o provecho
Stock: Conjunto de mercancías en depósito o reserva
Operacionalización de variables
Operacionalizar una característica o atributo consiste en hacerla factible de
medición. Con este proceso se pueden transformar características que no son
evaluables en otras equivalentes que sí lo son. Para esto se utiliza una herramienta de
trabajo conocida como cuadro técnico metodológico.
En este sentido, para el presente trabajo de investigación se observan las siguientes
variables a controlar: gestión financiera del departamento de compras indirectas,
utilización de metodología de suministro estratégico (causas) y mejoras de la gestión
financiera derivadas del suministro estratégico (efecto).
De este cuadro, se derivan las técnicas e instrumentos de recolección de datos más
apropiadas para obtener la información necesaria en pro a la consecución de los
objetivos planteados.
52
Cuadro de Operacionalización de Variables
Figura 5. Cuadro de operacionalización de variables
Fuente: Elaboración Propia
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Items Técnica Instrumentos
• Diagnosticar la situación actual
de la gestión financiera del
departamento de compras
indirectas en las plantas
productivas de Kraft Foods
Venezuela en cuanto a costos
totales de compras, manejo de
proveedores y negociaciones en
general
Gestión
Financiera
Política Global
de Compras
Procedimiento
de ComprasAnálisis Documental
Material
bibliográfico y
manuales
Gastos por
categoria
Ordenes de
Compra
Colocadas
Rubro de
compras con
mayor gasto
Proveedores
potenciales
Estrategias
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
• Analizar la gestión financiera del
departamento de compras
indirectas en Kraft Foods
Venezuela tomando como base la
metodología de suministro
estratégico con foco en la
disminución de costos totales de
compras y obtención de ahorros
Mejora de la
Gestión
Financiera
derivadas del
Suministro
Estratégico
Analísis y
Estrategia
DOFA
Observación Directa No
EstructuradaLista de Cotejo
Entrevista No Estructurada Cuestionario
Data
20
13
-20
14
(u
n a
ño
)
Objetivo General: Estudiar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela basado en la metodología
de suministro estratégico
• Describir las características y
parámetros involucrados en las
compras de materiales indirectos
(repuestos y suministros) bajo la
perspectiva del suministro
estratégico
Suministro
Estratégico
Metodología
de suministro
estratégico
53
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El Marco Metodológico es esencial dentro de la investigación, ya que a través de
él se formulan los métodos e instrumentos que se emplearán en el estudio planteado,
tomando en cuenta tipo de investigación, población y muestra entre otros datos de
relevancia para el logro de la misma.
En esta sección se desarrollarán las bases metodológicas del proyecto, indicando
tipo, diseño y nivel de la investigación, luego de consultar las fuentes bibliográficas
correspondientes. Igualmente, se indicaran cuáles serán las técnicas e instrumentos
para la recolección de datos y las fases bajo las cuales se desarrollará el estudio de la
gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela.
Tipo de la Investigación
La presente investigación tiene por objetivo el estudio de la gestión financiera del
departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela, basado en la
metodología de suministro estratégico analizando cual modelo se adapta mejor a dicha
área. De allí que corresponde a un estudio de Tipo Tecnicista, según lo descrito por
Orozco, Labrador y Palencia (2002):
Si el interés práctico del investigador consiste en hallar la
solución de un problema de orden económico, social, cultural
o satisfacer una necesidad detectada mediante la puesta en
funcionamiento de un programa, plan, estrategia, equipo o
prototipo inventado, diseñado y/o adaptado por el investigador
a la situación planteada, se estará en presencia de un estudio
tecnicista con orientación a la producción técnica enfocada al
componente ocupacional. (p. 21)
54
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es No Experimental, ya que no contempla la
manipulación de variables para obtener resultados. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2006:205), en un diseño no experimental “no se construye ninguna situación,
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la
investigación”. En este caso, no se trabajará realizando pruebas o cambios en el
proceso actual de procura de la Empresa, sino que partiendo de la información
recabada, se propondrán las estrategias más acordes que pudieran en todo caso
implementarse, basándose en la Metodología de Suministro Estratégico.
Según el manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2005):
Se entiende por Investigación Documental, el estudio de
problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en
trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del
estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones,
reflexiones, conclusiones, recomendaciones y en general en el
pensamiento del autor. (p. 15)
La presente investigación es documental por que se basa en la revisión de material
como: textos, documentos e informes de la institución, así como también otras
investigaciones; a fin de fundamentar teórica y conceptualmente la temática estudiada.
Dentro de este orden de ideas Pérez (2004) señala que:
En la investigación de campo, el investigador recoge la
información directa de la realidad. Esta referida en fuentes
primarias, y los datos se obtienen a través de la aplicación de
técnicas de recolección de datos como el cuestionario, la
entrevista y la observación científica. (p. 19)
55
Dado que la recolección de los datos se realizó directamente en su fuente primaria,
es decir; en la institución objeto de esta investigación (Kraft Foods) y con las personas
que están estrechamente involucradas con el proceso de compras, de acuerdo con la
definición anterior, la investigación es de campo.
Nivel de la Investigación
El nivel la investigación es descriptivo. Según Hurtado (2000):
La investigación descriptiva se realiza cuando la experiencia y
la exploración previa indican que no existen descripciones
precisas del evento en estudio, o que las descripciones
existentes son insuficientes o han quedado obsoletas debido a
un flujo distinto de información, a la aparición de un nuevo
contexto, a la invención de nuevos aparatos o tecnología de
medición, etc. (p. 224)
Como se mencionó anteriormente, la empresa no ha utilizado anteriormente la
metodología de Suministro Estratégico, las dos plantas que se encuentran en el país
han trabajado de manera independiente cada una, aunque se rigen por la misma Política
Global de Compras para Kraft. Con esta investigación se desarrollaran las
descripciones correspondientes a cada proceso y los beneficios en términos
financieros, específicamente de ahorros que pueden darse como consecuencia del uso
de esta metodología.
Población y Muestra
Según lo descrito por Orozco, Labrador y Palencia (2002:41): “La población se
refiere a la delimitación espacial del estudio, es decir, hasta donde puede alcanzar la
generalización de los resultados. La población no siempre es un conglomerado
humano, pueden ser, por ejemplo: piezas dentales, artículos producidos por una
máquina, etc.”
56
En este orden de ideas, para la presente investigación la población está representada
por el departamento de compras de materiales indirectos de Kraft Foods Venezuela,
en las plantas productivas ubicadas en Valencia y Barquisimeto y los bienes que
compran.
Arias (2006) define que: “La muestra es un subconjunto representativo y finito que
se extrae de la población accesible”. (p. 83).
Por otra parte Arias (2006) señala:
Si la población, por el número de unidades que la integran,
resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una
muestra. En consecuencia, se podrá investigar u obtener datos
de toda la población objetivo, sin que se trate estrictamente de
un censo. (p. 82).
Por consiguiente, dado que la población está integrada por los departamentos de
Compra de las plantas de Kraft ubicadas en Valencia y Barquisimeto, en los cuales
laboran (04) cuatro personas, y de acuerdo a la división de las compras según familia
(ferretería, material eléctrico, entre otras) se puede considerar que se trata de una
población pequeña y finita, se tomarán como unidades de estudio e indagación a todos
los individuos que la integran, en consecuencia en esta investigación no se aplicarán
criterios muéstrales, a objeto de extraer una muestra reducida del universo.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Arias (2006:67) indica que “se entenderá por técnica, el procedimiento o forma
particular de obtener datos o información.” La información para realizar el proyecto y
llevar a cabo la propuesta del diseño se obtendrá utilizando las siguientes técnicas:
Análisis Documental: Esta técnica de recopilación de información consistió en
revisar los manuales relacionados con la política de compras de Kraft Foods que
contempla los lineamientos por los que debe regirse el departamento, los objetivos
57
trazados en cuanto a obtención de ahorros, los procedimientos permitidos o sugeridos
por anteriores gestiones, entre otros, así como también manuales referidos a suministro
estratégico utilizados en otras plantas del mundo, específicamente en Colombia.
Se realizó con el propósito de analizar fuentes documentales de diferente
naturaleza; como: textos, manuales, informes, políticas internas de la empresa, trabajos
previos relacionados con la investigación, los cuales sirvieron de bases teóricas para
definir e identificar la problemática existente en la gestión financiera del departamento.
Dentro de este marco Bernal (2000) expone que: “Análisis de documentos es una
técnica basada en fichas bibliográficas que tienen como propósito analizar material
impreso .Se usa en la elaboración del marco teórico del estudio”. (p. 173).
Observación Directa No Estructurada: permitió verificar las funciones y los
procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, por los integrantes de
departamento de compras en ambas plantas y sirvió de complemento para el análisis e
interpretación de los datos.
Arias (2006) define la observación como “aquella que se realiza cuando el
investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o realidad en la
que se realiza el estudio” (p. 68).
Más adelante, el mismo autor Arias (2006) señala: “es no estructurada porque se
ejecuta en función de un objetivo pero sin una guía prediseñada que especifique cada
uno de los aspectos que deben ser observados” (p. 70)
Entrevista No Estructurada
Esta técnica consistió en consultas y entrevistas al personal de compras, con el fin
de obtener información veraz sobre el proceso de compras, identificando áreas de
mayor gasto y posibles rubros de compras de los cuales se podrían obtener ahorros
58
bajo las estrategias derivadas del suministro estratégico.
Arias (2006) define la entrevista no estructurada de la siguiente manera:
En esta modalidad no se dispone de una guía de preguntas
elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por unos
objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la
entrevista. Es por eso que el entrevistador debe poseer una gran
habilidad para formular las interrogantes sin perder la
coherencia. (p. 74).
Instrumentos de Recolección de Datos.
Lista de Cotejo: Se utilizó como guía en la observación directa, con el fin de
diagnosticar y describir los parámetros involucrados en la gestión financiera del
departamento de compras, y así determinar las debilidades, oportunidades, amenazas
y fortalezas del mismo, elaborando una matriz DOFA para su mejor visualización y
comprensión.
Arias (2006) señala que: “Lista de cotejo también denominada lista de control o
verificación, es un instrumento en el que se indica la presencia o ausencia de un aspecto
o conducta a ser observada”. (p. 68).
Para esta investigación se diseñó una lista de cotejo con 10 aspectos a observar,
para ser completadas con Si o No y alguna observación adicional. Dicha lista se puede
visualizar en el anexo 1.
Cuestionario: Se realizó con el fin de recopilar los datos sobre cada uno de los pasos
que propone la metodología del suministro estratégico, como por ejemplo identificar
en que familia de compras se concentraba el mayor gasto y a partir de allí escoger
cuales estrategias se acoplarían mejor al proceso en pro a la obtención de ahorros y
minimizar los costos de compras en ese rubro.
59
En este sentido Bernal (2000) sostiene que:
Es el conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de
investigación; es un plan formal para recabar información de
la unidad de análisis objeto de estudio y centro del problema
de investigación. (p. 222).
Aumque se manejó una entrevista no estructurada, se diseñó un cuestionario con 5
preguntas abiertas (ver Anexo 2) referidas a la metodologia del suministro estrategico
a fin de identificar los gastos y asi cumplir con los objetivos planteados, obteniendo
información clara y precisa.
Fases de la Investigación
La investigación se realizó en tres (3) fases fundamentales, cada una contempló
actividades relacionadas con el área de compras, desde la descripción de la gestión
financiera, los parámetros involucrados en el proceso bajo la metodología de
suministro estratégico y el análisis de las ventajas encontradas con foco a la obtención
de ahorros y minimizar costos.
Fase I
Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras indirectas
Esta fase va a consistir en describir la situación actual en la gestión financiera
departamento de compras indirectas de las plantas productivas de Kraft: cómo es el
proceso, cuales son las condiciones de adjudicación de órdenes de compra, manejo de
proveedores, costos totales de compras, y otros aspectos que resulten relevantes para
la correcta identificación de las oportunidades de mejora.
Fase II
Modelo de Abastecimiento Estratégico
60
Considerando los pasos que establece la metodología del suministro estratégico, se
describirán los parámetros involucrados en el proceso llevado a cabo en el
departamento de compras, a fin de revisar los gastos, identificar proveedores, analizar
costos, definir las estrategias, negociar con proveedores y calcular los potenciales
ahorros.
Fase III
Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico
Tomando como referencia la información obtenida en las fases anteriores de la
investigación, en esta última fase se procederá a analizar la gestión financiera del
departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela señalando las
deficiencias encontradas y las ventajas potenciales de la utilización de un modelo de
suministro estratégico adaptado al departamento, con foco a la obtención de ahorros y
disminución de costos en las compras.
61
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se desarrollará la investigación de acuerdo a la metodología
mencionada en el Capítulo III. La primera fase de la investigación consistirá en la
descripción de la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft
Foods, seguidamente, en la segunda fase, se evaluarán los parámetros involucrados
bajo la metodología de suministro estratégico, con lo cual se podrán identificar las
oportunidades de obtención de ahorros y minimización de costos en las compras.
Por último, en la fase III, luego de haber recolectado la información necesaria en
cuanto al proceso de procura, se realizará un análisis de esta gestión, identificando
oportunidades de mejoras en procesos que se vean reflejadas en ahorros para la
compañía y por ende, en una mejor gestión financiera del departamento.
Fase I: Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras
indirectas en Kraft Foods
El Departamento de Compras de materiales indirectos, es el encargado de la
adquisición de todos los repuestos, suministros, maquinarias y servicios necesarios
para garantizar el correcto funcionamiento de las plantas de producción de Kraft Foods
en términos de operatividad mecánica, eléctrica y de infraestructura.
El equipo de Compras de indirectos en Venezuela, está conformado según se
muestra a continuación:
62
Figura 6.
Organigrama del Departamento de Compras Indirectas
Fuente: Elaboración Propia
El Gerente de Compras Venezuela se encarga de liderar el equipo completo tanto
de materiales indirectos, como de materiales directos. Para esta investigación nos
hemos avocado exclusivamente al departamento de indirectos, por ello se refleja solo
esta parte de la estructura en el organigrama.
El Gerente de Materiales indirectos lidera un equipo de 3 compradores, uno para la
Planta ubicada en Valencia y dos para la Planta ubicada en Barquisimeto. Hasta el
momento, la división de materiales indirectos de cada planta, ha trabajado de manera
independiente, aun cuando las compras de repuestos, suministros y algunos servicios
son similares. En Barquisimeto, los compradores gestionan todos los repuestos,
suministros y servicios con proveedores locales, de la misma forma se hace en
Valencia. Se observa que los 3 compradores, manejan prácticamente los mismos
materiales, con diferentes proveedores y en distintas cantidades de acuerdo a lo
requerido por cada Planta.
En Planta Valencia se manejan alrededor de 12000 repuestos y suministros
inventariados, es decir; que deben estar disponibles en el almacén de acuerdo a los
Gerente de Compras Venezuela
Gerente de Compras Indirectos
Comprador de Repuestos, Suministros
y Servicios Planta Valencia
Comprador de Repuestos y
Suministros - Planta Barquisimeto
Comprador de Servicios – Planta Barquisimeto
63
niveles de stock definidos por mantenimiento en base a la frecuencia de uso de cada
uno, y en Planta Barquisimeto alrededor de 15000 en esta misma condición.
Mensualmente cada comprador maneja la procura de 200 items en promedio, para cada
planta.
Las principales funciones de los compradores son:
Consolidar listado de requisiciones, clasificarlas por rubro (ferretería,
electricidad, etc.).
Ubicar cotizaciones, negociar precios con proveedores.
Colocación de Órdenes de Compra. La Orden de compra es el contrato o
acuerdo vinculante con el proveedor, este documento refleja cantidades,
precios, descripciones, forma de pago, fecha de entrega.
Seguimiento de despachos a fin de garantizar el cumplimiento de entregas y
fechas de las órdenes de compra.
Desarrollo de proveedores, esto con el fin de afianzar las relaciones con
proveedores que apoyen los objetivos de la organización y sean responsables
con los acuerdos.
Es en el departamento de compras donde se decide a quién comprar, las
cantidades y especificaciones técnicas las suministra el departamento requirente,
que puede ser mantenimiento y almacén para el caso de repuestos y suministros,
proyectos para el caso de maquinarias o servicios de obras civiles, mecánicas o
eléctricas especializadas, entre otros.
El proceso de compras se realiza siguiendo una serie de pasos. En Kraft se
utiliza el sistema AS400, específicamente el módulo Avantis para realizar las
64
actividades inherentes al proceso. En primer lugar se genera una requisición en el
sistema. Una vez colocada las requisiciones, el comprador clasifica por rubro de
compra y solicita las cotizaciones con los proveedores semanalmente, negocia precios
y coloca las órdenes de compra.
En compras se debe garantizar que el dinero de todos los departamentos se
utiliza de la mejor manera posible, llevando a cabo negociaciones trasparentes y es por
ello que para adjudicar una orden de compras, de acuerdo con la Política Global de
Compras para Kraft Foods, se deben solicitar al menos 3 cotizaciones, y se decide no
necesariamente por mejor precio, también se considera el tiempo de entrega y la
calidad, considerando la criticidad del repuesto, parámetro definido por el
departamento de mantenimiento.
Abastecer la empresa de recursos así como satisfacer los requerimientos de los
usuarios sin pasar por alto los controles, es uno de los principales objetivos del
departamento de compras. Para ello es importante mencionar aspectos fundamentales
de sus políticas:
El departamento de compras no puede colocar requisiciones. En caso de
requerir algún bien o servicio, debe ser solicitado por otro departamento.
Los usuarios del bien o servicio, son quienes colocan las requisiciones, luego
que el comprador solicitó las cotizaciones y realizó las negociaciones a lugar,
procede a cargar precio en el sistema AS400, posteriormente un supervisor del
requisitor aprueba el monto y por último se genera la orden de compra y se
envía al proveedor.
Los compradores tienen niveles de aprobación para ordenes de compras que
van expresado en dólares (el monto en Bs. se calcula a la tasa Cencoex):
65
Figura 7. Montos de aprobación por comprador
Fuente: Elaboración Propia
Se puede generar una O/C con una sola cotización siempre y cuando el
proveedor no posea un consumo mayor a 50.000$ contado desde el 1ero de
Enero del año que se encuentre en curso al momento de su colocación. De
haber excedido esta suma es necesario contar con las tres cotizaciones.
Solo en casos de emergencia (circunstancia que genere parada de la
producción, o que atente contra la integridad física del personal o que
represente algún daño al ambiente) se podrá pasar por alto alguno de estos
controles y debe ser justificado y documentado oportunamente.
Fase II: Modelo de Suministro Estratégico para el departamento de materiales
indirectos de Kraft Foods
Considerando que uno de los objetivos anuales establecido por la gerencia de
compras de Kraft Foods, consiste en obtener ahorros correspondientes al 5% del gasto
efectuado en compras el año anterior, conviene estudiar la gestión financiera del
departamento y la viabilidad del uso de la metodología del suministro estratégico,
como herramienta útil para la consecución de dicho objetivo.
Gerente de Compras
Indirectos > 100.000 $
Comprador hasta 100.000 $
66
Para la presente investigación se tomará como referencia la actividad de compras
generada entre Septiembre 2013 – Septiembre 2014, bajando la data necesaria
correspondiente a las compras realizadas en ese periodo por la división de materiales
indirectos. La metodología para establecer una estrategia de abastecimiento consta de
siete (7) pasos básicos, según se aprecia en la siguiente figura:
Figura 8. Pasos de la Metodología de Suministro Estratégico
Fuente: Elaboración Propia
Atendiendo a lo establecido en esta metodología, y con ayuda del cuestionario
elaborado (ver Anexo 2) para obtener información precisa respecto a los gastos
efectuados en el periodo mencionado, se procedió a levantar la información con ayuda
Paso 1. Analizar la categoría del gasto
Paso 2. Determinar las necesidades del
negocio
Paso 5. Ejecutar la Estrategia
Paso 6. Plan de
transición
Paso 3. Revisar posibles
proveedores
Paso 7. Monitoreo
Paso 4. Desarrollar la Estrategia de
Suministro
67
de gráficos.
El primer paso consiste en realizar un análisis del gasto por categorías, en este caso,
para ambas plantas se obtuvo que el gasto total en compras de materiales indirectos,
en el período señalado anteriormente, fue de 157.000.000 Bs. El porcentaje de gasto
por categoría se puede visualizar en el siguiente gráfico:
Gráfico 1. Gasto por categorías
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a este gráfico, el porcentaje mayor del gasto se realiza en mantenimiento,
reparaciones y operaciones (MRO), correspondiente al 42%.
En ese mismo periodo se colocaron 15714 órdenes de compra, de las cuales el 60%
corresponde igualmente a la categoría MRO, según se observa a continuación:
68
Gráfico 2. Órdenes de Compra colocadas por categoría
Fuente: Elaboración Propia
De este análisis, se concluye que se debe empezar por analizar a fondo el gasto
correspondiente a esta categoría, por ser la de mayor impacto económico en la gestión
financiera de compras.
Posteriormente, se procedió a identificar el gasto de cada planta en mantenimiento,
reparaciones y operaciones (MRO), subdividiéndolo en material inventariado y no
inventariado. Tal como se explicó anteriormente, el material inventariado es aquel que
siempre debe estar disponible en el almacén. Se obtuvo para Planta Valencia, un gasto
aproximado de 23.000.000 Bs., y el 86% corresponde a material inventariado.
69
Gráfico 3. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta
Valencia
Fuente: Elaboración Propia
Para el caso de Planta Barquisimeto, con un gasto aproximado de 42.000.000 Bs.,
el 54% corresponde igualmente a material inventariado, según se aprecia a
continuación:
Gráfico 4. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta
Barquisimeto
Fuente: Elaboración Propia
70
Considerando que para ambas plantas el mayor gasto está concentrado en el
material inventariado, se procedió a desglosar por familia de material esta
subcategoría, para así identificar finalmente en cual está ubicado el mayor gasto, ya
que allí es donde habrá mayores ahorros potenciales una vez realizado el análisis
completo de la gestión financiera en compras de indirectos.
Las familias en las que se clasificaron los materiales corresponden a ferretería,
rodamientos, neumática, eléctricos, montacargas, cadenas y correas, bandas,
seguridad, entre otros. Se contabilizaron el número de órdenes de compra colocadas
para cada una de estas y se obtuvo el siguiente gráfico:
Gráfico 5. Órdenes de compra colocadas por categoría para material inventariado
Fuente: Elaboración Propia
Se observa que el 27% de órdenes de compra colocadas corresponde a material de
ferretería, seguido por la clasificación “otros” que corresponde a materiales específicos
por marca, ejemplo: Festo, Siemens, etc, que se compran a ese mismo proveedor, y el
tercer lugar con un 14%, es para compra de rodamientos. Este análisis incluye ambas
plantas y del mismo se concluye que se debe trabajar el área de ferretería, para elegir
la estrategia de suministro estratégico más apropiada con el fin de minimizar los costos
71
en las compras de este material, obteniendo así ahorros.
XXX
El segundo paso de la metodología, consiste en identificar las necesidades del
negocio, en cuanto al suministro de ese rubro ya identificado como el mayor gasto en
el paso anterior. Para esto, en conjunto con el almacén de repuestos y el departamento
de mantenimiento, se debe determinar cuál es el stock necesario de materiales de
ferretería en términos de criticidad, valores máximos y mínimos de inventario y tiempo
de respuesta de los proveedores. Se sugiere manejar una serie de indicadores internos
para mantener los niveles:
Eficiencia: cantidad de Órdenes de Compra entre cantidad de requisiciones
colocadas. Debe ser mayor al 92%.
Stock Cero: cantidad de repuestos en stock cero entre el total del inventario.
Debe ser menor al 6%.
Repuestos Críticos: Cantidad de repuestos críticos sin Orden de compra entre
el total del inventario. Debe ser menor al 10%.
Por tratarse de indicadores de gestión y no de indicadores financieros, no se hará
mayor énfasis en este punto, sin embargo; es importante acotar que los mismos
servirán para planificar mejor las compras (cantidades, tiempo de entrega, tiempo de
reposición de inventario), factor de utilidad a la hora de negociar con los proveedores.
El tercer paso consistirá en la revisión de proveedores potenciales para satisfacer la
demanda de material de ferretería. De la revisión se obtienen una serie de proveedores
capaces de satisfacer las demandas de ambas plantas, consideran una ubicación
geográfica estratégica para las dos.
72
Figura 9. Proveedores sugeridos
Fuente: Elaboración Propia
Inversiones Odin, Ferretería Hermanos Fridegotto, Ferretería Epa, Pampa Indistrial,
Ferretería Fedeven y Ferretería Portuguesa fueron los proveedores que arrojó la
búsqueda, como posibles aliados para la obtención de ahorros.
El cuarto paso, consiste en desarrollar la estrategia de suministro, existen seis (6)
que ya fueron explicadas en detalle en el Capítulo II de esta investigación,
correspondiente al marco teórico. La siguiente imagen refleja las seis (6) estrategias:
Valencia
Barquisimeto
73
Figura 10. Estrategias de Suministro Estratégico
Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing- Kraft Colombia
Para esta investigación, se observa que las estrategias que aplican son la
concentración de volúmenes para ambas plantas, evaluación de mejor precio (se
pueden obtener descuentos por volumen, comparar precios entre los proveedores
invitados a presentar sus ofertas) y reestructuración de la relación, realizando alianzas
estratégicas con proveedores clave.
El quinto paso consiste en la ejecución de la estrategia, para efectos de esta
investigación se realizó el estudio desde el punto de vista de gestión financiera basado
en suministro estratégico con miras a la obtención de ahorros, no se trata de una
implementación, sin embargo; para constatar si con este modelo se pueden minimizar
los costos en las compras de material de ferretería, se levantó un consolidado de
materiales de este rubro para ambas plantas y se realizó una licitación con los
proveedores propuestos en el paso 3: Inversiones Odin, Fedeven, Ferretería Epa,
Evaluación
de Mejor
Precio
Mejora
contínua de
procesos
Suministro Estratégico
74
Ferretería Portuguesa, Pampa Industrial y Ferretería Hnos. Fridegotto.
De los proveedores seleccionados, se obtuvo respuesta de Fedeven (es un proveedor
nuevo) y de Ferretería Portuguesa, que solo había vendido a Planta Barquisimeto. En
los precios ofertados se observó que consolidando los volúmenes de ambas plantas se
puede obtener hasta un 20% de ahorro en la categoría de ferretería, con respecto al
gasto del periodo señalado al inicio de este capítulo. Las ofertas de los proveedores no
se pueden mostrar por tratarse de documentos confidenciales, sin embargo; en la
siguiente tabla se muestran datos interesantes respecto a sus propuestas:
FEDEVEN (Proveedor
Nuevo) Ferretería
Portuguesa
Cantidad de materiales ofrecidos antes de las estrategias de Suministro Estratégico
0 46
Cantidad de materiales ofrecidos después de las estrategias de Suministro Estratégico
124 147
Duración de la oferta 1 mes 3 meses
% de ahorro de los materiales ofrecidos respecto a compras anteriores
17% 20%
Figura 11. Resumen de propuestas de proveedores
Fuente: Elaboración Propia
Los pasos 6 y 7 de plan de transición y monitoreo se llevan a cabo cuando las
estrategias de suministro estratégico son implementadas en los departamentos donde
se lleva al cabo el estudio bajo esta modalidad, por lo cual, quedan sin efecto práctico
en este trabajo de investigación.
75
Fase III: Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico
En esta fase de análisis se procedió a identificar las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del departamento de compras indirectas, de lo cual se
derivaran las mejores estrategias financieras que pueden ejecutarse para la obtención
de ahorros. Esta información se obtuvo luego de aplicar la lista de cotejo y una serie
de preguntas sobre al proceso a los integrantes del departamento de compras.
La Lista de cotejo arrojó la información que se detalla a continuación, la cual más
adelante se reflejó en una matriz DOFA y se realizó la estrategia DOFA, esto con el
fin de identificar mejoras en la gestión financiera actual del departamento.
76
LISTA DE COTEJO
Nº ASPECTOS A OBSERVAR SI NO OBSERVACIONES
1
Existe una estructura de compras con personal y funciones
definidas X
2
La empresa cuenta con una política de compras que establece
los procedimientos a seguir en cada caso X
3
La empresa tiene acceso a las compras de material foráneo a
través de Cencoex X No siempre
4
El personal que solicita las compras está capacitado para
colocar requisiciones con información clara para los
compradores X No siempre
5
Los niveles de stock de los ítems del almacén están bien
calculados (máximos, mínimos) X
No para todos los
ítems
6
Para compras recurrentes se manejan contratos con
proveedores específicos X
7
Existe información disponible para conocer aspectos del
proceso (gasto de años anteriores, cotizaciones, entre otras) X
8
La empresa cuenta con proveedores y clientes confiables
capaces de negociar X
9
La empresa dispone de un ERP confiable para la gestión de
compras X
El ERP utilizado es
Avantis, no es
moderno
10
Las iniciativas de mejoras en procesos incluyendo la
obtención de ahorros propuestas a nivel global son
divulgadas oportunamente a las plantas ubicadas en
Venezuela X
Figura 12. Lista de Cotejo
Fuente: Elaboración Propia
Debilidades:
1. El sistema usado en el procesamiento de las órdenes de compra es muy arcaico
(Avantis), con lo cual la generación de información de ejecución diaria y para
toma de decisiones es lenta y su obtención es laboriosa.
2. Hay muchos usuarios que tienen acceso al sistema, a veces son temporales por
lo que no son consecuentes con la estrategia de la empresa.
3. Los usuarios que hacen las requisiciones no están entrenados sobre cómo deben
77
colocar una solicitud y hay falta de información en estas solicitudes.
4. El proceso para comprar un bien de bajo valor es el mismo que cuando se
compra algo de alto valor, por lo que no hay racionalización de acuerdo al
volumen de compra.
5. El espacio físico del almacén es pequeño por lo cual las compras siempre se
realizan en pedidos para cubrir un máximo de 2 meses. Esto limita el
apalancamiento a través del volumen.
6. No se hace un análisis de máximos y mínimos de forma constante por lo que
estos límites no corresponden a la escasez del país en momentos de crisis.
7. Poca planificación por parte de los usuarios al solicitar bienes o servicios al
departamento de compras.
8. No existe cultura de mantenimiento preventivo.
9. No existen contratos para servicios básicos y bienes como: obra civil / retiro
de aguas de la PTAR (planta de tratamiento de aguas residuales) / suministros
de materiales con amplia rotación / reparaciones eléctricas / reparación de
puertas, etc.
10. El sistema actual no tiene un módulo de manejo de contratos para llevarlos
automatizados.
Fortalezas
1. Existencia de un proceso robusto y maduro para realizar órdenes de compra en
la empresa.
2. Cultura de productividades (ahorro) ampliamente divulgada y compartida por
los departamentos de la empresa.
3. Existencia de una política Global de Compras la cual está respaldada por los
departamentos Legal / Control Interno / Contraloría la cual le da un carácter de
cumplimiento prioritario.
4. Segregación de funciones, limitando así que una misma persona pueda
influenciar en el proceso para evitar que sea viciado.
5. Estructura del área de Compras sólida y con funciones específicas por país /
78
materiales / área de servicio
6. Hay entrenamiento para las personas del departamento
7. Existen metas y objetivos claros para cada año desde el primer trimestre.
8. Se realizan auditorias constantemente para validar el cumplimiento de la
política de compras
9. Existe un proceso de recepción formal donde las áreas de Almacén / Compras
y Cuentas Por Pagar están involucradas.
10. Se conoce el gasto de los años anteriores y en base a esto se proyecta un ahorro
(productividad) para focalizar los esfuerzos.
11. Se tiene unificado las plantas en una estructura de compras por lo que se
controla el gasto de una mejor manera.
Amenazas
1. Dificultad para obtener CNP (Certificado de No Producción) para importar
repuestos.
2. Escenario político cambiante, donde la falta de determinación causa
incertidumbre en el mercado de distribuidores.
3. No existe actualmente un sistema alterno para la obtención lícita de divisas que
funcione de manera periódica.
4. Fiscalización constante de organismos gubernamentales para garantizar el
suministro de alimentos en el mercado venezolano.
5. Injerencia de corrientes políticas dentro de los sindicatos en la industria privada
venezolano.
6. Alta inflación (mayor al 20% los últimos 10 años).
7. La competencia acepta incrementos de precios constantemente de suplidores
únicos, estableciendo una referencia de mercado más elevada a la dispuesta a
negociar por Kraft.
79
Oportunidades
1. Crédito con los proveedores de al menos 30 días de pago.
2. Clientes confiables.
3. Productos con buen posicionamiento en el mercado, con amplia trayectoria en
el consumidor venezolano.
4. Alta disponibilidad de flujo de caja, al haber una restricción para repatriar
dividendos
5. Compra de equipos/repuestos para proyectos con alto retorno, en caso de
hacerlo a través de Cencoex.
Luego de haber identificado las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,
se procedió a elaborar la estrategia DOFA, según se muestra a continuación.
80
Figura 13. Matriz DOFA para el análisis del Departamento de Compras de
Materiales Indirectos y Servicios de la empresa Kraft Foods Venezuela.
Fuente: Elaboración Propia
Lista de Fortalezas: Lista de Debilidades:
Existencia de una política Global de Compras Sistema arcaico
Estructura del área de Compras solida Muchos accesan al sistema
Existencia de un proceso robusto y maduro Pequeño espacio fisico para almacenar
Existen metas y objetivos claros
No hay actualizacion de inventarios (maximos
y minimos)
Segregación de funciones Poca planificacion
Cultura de productividades No existen contratos de servicios basicos
Hay entrenamiento No hay cultura de mantenimiento preventivo
Se realizan auditorias constantemente No hay entrenamiento de usarios nuevos
Se conoce el gasto Proceso igualitario para todas las compras
Existe un proceso de recepción formal
No existe un modulo para manejar contratos
en el sistema
Lista de Oportunidades
Estrategia para maximizar las
Fortalezas y Oportunidades
Estrategia para minimizar las
Debilidades y maximizar las
Oportunidades
Crédito con los
proveedores
Realizar propuestas de negocios solidas
basadas en la estabilidad y madurez de la
empresa
Realizar acuerdos con despachos mas
periodicosa fin de tener menos stock en planta
Clientes confiables
Buscar ahorros con propuestas hacia
proveedores que incluyan alternativas de
manejo de flujo de caja
Generar cultura de planificacion asesorado
con proveedores que son socios de negocio
Productos con buen
posicionamiento
Metas realizables en funcion de los contactos
globales de la compañía
Plantear contratos a largo plazo basado el
buen posicionamiento de la empresa
Alta disponibilidad de flujo
de caja
Fortalecer el grupo con cursos para manejo
de crisis
Realizar cursos de actualizacion para usuarios
nuevos asi como entranamiento constante
Compra de equipos con
un alto retorno
Las auditorias constantes demuestran el
buen manejo de las inversiones
Lista de Amenzas
Estrategia para maximizar las
Fortalezas y Minimizar las Amenazas
Estrategia para Minimizar las
Debilidades y Amenazas
Escenario político
cambiante
Anticiparnos a los escenarios a traves de
asesoria con proveedores especializados
Se debe incluir capacitacion para accesar al
sistema a todo nivel para dar continuidad a
los procesos
No existe actualmente un
sistema alterno (divisas)
Presupuestar en funcion de alternativas
validas debido al control de cambio ya que
se conoce el gaso y podemos anticiparnos
Busqueda de proveedores alternos que
realicen importacion directa
Dificultad para obtener
CNP
Planificacion para los procesos de obtencion
de CNP en funcioni de los objetivos claros
Realizar planificacion desde el mantenimiento
preventivo para adelantar que piezas se
requieren para ejecutar
Alta inflación
Compra programada para evitar impacto
inflacionario en articulos que permitan
almacenamiento
Implementacion de la estrategia de
herramienta pCard para incrementar la
respuesta ante emergencia y reducir impacto
de inflacion
La competencia acepta
incrementos de precios
constantemente
Las fiscalizaciones y auditorias deben ser
atendidas con documentacion que
constantemente esté al dia
Elaboracion de contratos de servicios para asi
mantener al dia informacion en caso de ser
fiscalizados
Injerencia de corrientes
políticas
Constante capacitacion para explicar la
situacion de la empresa y su reforzar su
carácter apolitico
Fiscalización constante
Factores Internos
Factores Externos
81
Comparando la gestión financiera actual del departamento con la que se deriva de
las estrategias de suministro estratégico, se pueden mencionar las siguientes
deficiencias:
Los compradores tienen limitado poder de negociación, al trabajar uno para
cada planta y no manejar volúmenes altos de compras, los precios son más
elevados, dificultando la obtención de ahorros.
El trabajo transaccional es elevado (colocación de órdenes de precios, emisión
de órdenes de compra).
Los compradores de cada localidad manejan en sí los mismos materiales,
resulta conveniente dividir las compras por tipo de material y no por planta,
esto facilitaría las tareas de consolidación de volúmenes y alianzas estratégicas
con proveedores.
Las compras son recurrentes por un mal manejo de los valores de inventario,
al sincerar los mismos y tener una cantidad más real de lo que se requiere
comprar, se pueden aprovechar los precios de los proveedores, descuentos por
mas piezas, entre otros.
De los datos obtenidos luego de describir el proceso de procura y evaluar la gestión
financiera del departamento de materiales indirectos bajo la metodología del
suministro estratégico, se desprende el siguiente análisis:
El mayor gasto efectuado por esta división corresponde a materiales,
reparaciones y operaciones conocido como MRO, esta es la categoría general.
Evaluando específicamente las categorías y familia de material, se observa que
la rama de ferretería es la que representa el mayor gasto de la categoría general.
Existen dos proveedores dispuestos a satisfacer las necesidades de ferretería
para ambas plantas de Kraft Foods, reflejando hasta un 20% de reducción de
costos en la adquisición de esos materiales.
82
La consolidación de volúmenes es una de las estrategias de suministro
estratégico más necesaria en el departamento de materiales indirectos, se
observa que además de reducir costos en las compras al ofrecer más cantidades
para ofertar a los proveedores, se puede potenciar la capacidad de negociación
de los compradores y reducir el trabajo transaccional de colocación de órdenes
de compra.
Se pueden mantener precios en las compras por 1 y 3 meses de acuerdo a lo
propuesto por los proveedores consultados, siempre que se asegure el volumen
ofrecido al inicio de la negociación.
Para este modelo, la evaluación de mejor precio supone la comparación de
varias cotizaciones, en este caso se recibieron dos y la más apropiada en
términos de reducción de costos sería la de Ferretería Portuguesa.
La estrategia correspondiente a restructuración de la relación, se deriva en un
acuerdo entre Kraft y el proveedor, donde este ofrece mejores precios por
volumen y se comprometen ambos a mantener los pedidos y las entregas, según
lo vaya solicitando el almacén de repuestos.
El suministro estratégico es sin duda un método que garantiza la reducción de
costos en las compras, siempre que se hagan los análisis con data veraz y actual.
Para obtener mayores ahorros, el mismo estudio debe aplicarse a las demás
familias de materiales en orden de mayor gasto, siendo la siguiente la de
proveedores específicos (Festo, Allen Bradley, entre otros) y la de
rodamientos.
Para el caso de Venezuela, por tener control cambiario, no se puede aplicar la
estrategia de aprovisionamiento global, sin embargo; otros localidades de Kraft
como Colombia, Perú, Ecuador, si pueden trabajar en conjunto con
proveedores globales, por ejemplo SKF para rodamientos.
83
CONCLUSIONES
La presente investigación resulta altamente beneficiosa para la empresa, ya que la
misma está referida al estudio de la gestión financiera del departamento de compras
indirectas, responsable del buen uso del dinero en gastos importantes de la compañía,
con miras a obtener ahorros, basándose para ello en la metodología de suministro
estratégico.
Con la finalidad de identificar las características de gestión financiera del
departamento, se realizó un diagnóstico previo donde se describió de manera clara
cómo se realiza el proceso actualmente, cuales son las funciones de cada trabajador de
los departamentos involucrados en los procesos de procura, evidenciando una serie de
condiciones que representan barreras a la hora de minimizar costos en las compras.
Una vez conocidas estas características del proceso, se siguieron los pasos que
propone la metodología de suministro estratégico, desde la identificación del mayor
gasto hasta determinar las estrategias más apropiadas para la obtención de ahorros en
las compras. En este caso, el rubro de mayor gasto fue el Mantenimiento, reparaciones
y operaciones, específicamente materiales inventariados de ferretería. Las estrategias
más acordes para lograr la obtención de ahorros en la compra de estos materiales
fueron consolidación de volúmenes, evaluación de precios y reestructuración de la
relación.
La factibilidad de obtener ahorros aplicando esta metodología se demostró al
obtener cotizaciones de proveedores clave, que reflejaron disminución de costos hasta
de un 20% en relación al gasto efectuado en periodo Septiembre 2013-Septiembre
2014.
Para finalizar, se realizó una matriz DOFA indicando la situación del departamento
no solo desde el punto de vista financiero sino también de gestión, desprendiéndose de
84
aquí estrategias para minimizar debilidades y amenazas potenciando las oportunidades
y fortalezas presentes. Es importante destacar que muchos de estos puntos se
relacionan con las estrategias propuestas por el suministro estratégico, evidenciando
que mejorando procesos internos se obtiene una mejor gestión financiera.
La consolidación de volúmenes, evaluación de precios y reestructuración de la
relación, so estrategias derivadas de la metodología de suministro estratégico que
aseguran la obtención de ahorros en compras y a su vez contribuyen a una mejor
gestión del departamento en términos de disminución de volumen de trabajo
transaccional (colocación de órdenes de compra, petición de ofertas, compras
recurrentes de repuestos, entre otras).
Se concluye luego de este estudio que la metodología de suministro estratégico
tendrá múltiples beneficios en caso de llegar a implementarse y adoptarse como
metodología de trabajo en el Departamento, está alineada con los objetivos de la
empresa de obtener ahorros y producir con calidad.
85
RECOMENDACIONES
Luego de realizar esta investigación, donde se evidenciaron puntos de mejora en el
departamento de compras indirectas se recomienda a la empresa:
Utilizar la metodología del suministro estratégico en el departamento de
compras como herramienta útil en la obtención de ahorros importantes para
la empresa y en la disminución de costos en las compras.
Aplicar el estudio en todos aquellos rubros que representen mayor gasto en
la compañía, como el caso de rodamientos y de marcas específicas (Festo
por ejemplo), a fin de potenciar aún más las posibilidades de minimizar
costos en las compras.
Adquirir un ERP actualizado, por ejemplo SAP, que ofrezca mayor
facilidad de manejo en la gestión de compras, inventarios, etc.
Capacitar al personal de compras en Suministro Estratégico a fin de
entenderlo y poder aplicarlo siempre que sea necesario.
86
Lista de referencias
Arias, Fidias (2006). El Proyecto de Investigación-Introducción a la
Metodología Científica. Editorial Episteme. Caracas. Tercera Edición.
Bernal, C. (2000) Metodología de la Investigación para Administración y
Economía. Santa Fe de Bogota, D. C. Colombia. Pearson Educación de Colombia,
Ltda
Gestión Estratégica de Compras (2012). Blog en línea. Disponible:
http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com Consulta 2014, Abril 10.
Hernández, Fernández y Baptista (2006). Metodología de la Investigación.
Editorial McGraw-Hill. Venezuela.
Hurtado de Barrera, Jacqueline. (2002). El Proyecto de Investigación.
Metodología de la Investigación Holística. Fundación SYPAL. Caracas. Tercera
Edición.
Kraft Foods Colombia (2012) Manual de Introducción al Strategic Sourcing.
Kraft Foods Venezuela (2014) Manual de Políticas Globales de Kraft para
Compras.
Montoya Palacio, Alberto (2010). Administración de Compras. Ecoediciones.
Bogotá. Tercera Edición.
Orozco, Labrador y Palencia (2002). Metodología de la Investigación. Ofimax de
Venezuela. Venezuela.
Pérez, A. (2004) Guía Metodológica para Anteproyectos de Investigación. (1ra
Reimpresión). Caracas: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador
Schroeder, Roger G. (2005). Administración de Operaciones. McGraw Hill.
México
87
Universidad de Carabobo (2011). Normativa para los Trabajos de Investigación
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
Venezuela
UPEL. (2006). Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Doctorado.
Caracas, Venezuela.
88
Anexos
89
Anexo 1. LISTA DE COTEJO
Nº ASPECTOS A OBSERVAR SI NO OBSERVACIONES
1 Existe una estructura de compras con personal y funciones definidas
2
La empresa cuenta con una política de compras que establece los procedimientos a seguir en cada caso
3
La empresa tiene acceso a las compras de material foráneo a través de Cencoex
4
El personal que solicita las compras está capacitado para colocar requisiciones con información clara para los compradores
5
Los niveles de stock de los ítems del almacén están bien calculados (máximos, mínimos)
6
Para compras recurrentes se manejan contratos con proveedores específicos
7
Existe información disponible para conocer aspectos del proceso (gasto de años anteriores, cotizaciones, entre otras)
8
La empresa cuenta con proveedores y clientes confiables capaces de negociar
9 La empresa dispone de un ERP confiable para la gestión de compras
10
Las iniciativas de mejoras en procesos incluyendo la obtención de ahorros propuestas a nivel global son divulgadas oportunamente a las plantas ubicadas en Venezuela
90
Anexo 2. Entrevista al personal del Departamento de
Compras de Kraft Foods Venezuela (Cuestionario)
1. ¿Se conoce el gasto efectuado por las plantas de Kraft en las
compras realizadas el período 2013-2014?
2. ¿Cuál es el porcentaje de órdenes de compra colocadas por
cada categoría?
3. De las órdenes de compra colocadas en Planta Valencia en
la categoría de mayor porcentaje del apartado anterior, ¿qué
porcentaje representan los materiales inventariados y no
inventariados?
4. De las órdenes de compra colocadas en Planta Barquisimeto
en la categoría de mayor porcentaje del apartado anterior,
¿qué porcentaje representan los materiales inventariados y
no inventariados?
5. Del estudio derivado de la segregación de órdenes de
compra por tipo de material, ¿cuál categoría representa el
mayor gasto?
6. De la cartera de proveedores existente en la empresa o
disponible a nivel nacional, ¿existe alguno o algunos que
puedan suplir esa necesidad para ambas plantas?
