ESTRUCTURAS DE DIRECCIÓN

Se define como el conjunto formado por una persona denominada director o gerente y un grupo de personas sobre las cuales se ejerce la gerencia o dirección y que se denominan dirigidos o empleados. Las relaciones que se dan entre estos dos elementos son: actividades por realizar, recursos, ambiente y las circunstancias en que se dan dichas relaciones. A esas circunstancias es a las que denominamos “estilos de dirección o gerencia”.

A continuación presento los estilos de dirección y las teorías que los sustentan, de una manera breve, dado que no se trata de hacer un postulado sobre éstos; si no a manera de ejemplos para que sea usted quien determine su propio estilo.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Existen diferentes tipologías o estilos de dirección, muchas de éstas apoyadas en teorías de la administración.

Como señalamos, las teorías de la administración moderna establecen formas de relaciones en la empresa, principios administrativos y teorías acerca de los procesos de administración. Estos están muy ligados con los estilos de administrar; es importante señalar que "lo que sucede al interior de la organización" es el "reflejo de lo que ocurre fuera de ella". Hoy los factores que condicionan los estilos de dirección son:

· Desarrollos tecnológicos profundos en las diversas áreas

· Surgimiento y desarrollo de las Pymes

· Aplanamiento de las jerarquías en las organizaciones

· Cambio en los valores y actitudes de la humanidad

· El desarrollo del servicio al cliente

· Desarrollo de políticas de calidad

· Surgimiento de la competencia global, un mercado abierto

· Desarrollo de nuevas competencias en los procesos de producción

· Cambios en las formas de relaciones laborales

En este marco pluralista se entiende entonces que la acción de gerenciar no es fácil. Pero veamos algunos estilos de administración de manera que nos ilustren y tengamos la posibilidad de administrar cada vez mejor.

1. TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL O MODELO SITUACIONAL DE DIRECCIÓN

Surge de las teorías de Blake y Mouton en el año de 1955, de amplia aplicación en la administración. Esta sostiene que el estilo de dirección de un ejecutivo depende de las circunstancias en las cuales se encuentre. Plantea dos dimensiones:

a. Preocupación por la gente

b. Preocupación por la producción

Parte de la premisa que unos estilos de dirección son efectivos para determinadas situaciones, pero otros no. En este sentido choca contra las teorías de la administración de enfoque universalista que plantea que se puede administrar utilizando un estilo.

La preocupación por la producción o para nuestro caso preocupación por la obra es cuando se privilegia la toma de decisiones con respecto a las políticas, la eficiencia, la calidad, la producción y los procedimientos.

La preocupación por la gente se refiere al énfasis que damos a las relaciones con el personal, al logro de sus metas, al autoestima, la responsabilidad, relaciones interpersonales y el clima laboral.

Se trata entonces de dos variables que se cuantifican entre 1 y 9, relacionándolas para establecer una serie de posiciones, siempre identificadas por dos números que a su vez representan el grado de preocupación por la obra el grado de preocupación por la gente, respectivamente.

La Figura de la Malla representa las situaciones o estilos que se pueden dar. De acuerdo con la posición en esta malla, se pueden encontrar las siguientes situaciones:

Estilo 1, 9

· Las relaciones sociales son lo más importante· Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere· El jefe es el "amigo"· El jefe está destinado a "consolar" más que a "mandar". Con posiciones paternalistas· Los errores "se tapan", no se resuelven· La comunicación es informal, verbal en todos los casos· Flexibilidad total

Estilo 5,5

· Se buscan soluciones intermedias que satisfagan los actores en conflicto· La autoridad por lo general no se ejerce directamente sino; a través de Normas, procedimientos y reglamentos· Se le hace creer a la gente que existe participación· Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades de la producción con las necesidades de la gente

Estilo 9, 1

· Considera a los trabajadores como herramientas de trabajo· El jefe toma todas las decisiones· Las órdenes se cumplen, no se discuten· La autoridad es primordial· Se limita la creatividad· Se controla de manera extrema a la gente, con normas de trabajo rígidas.

Esta situación está marcada por una baja preocupación por la Obra en contraste con una consideración altísima hacia las necesidades de la gente. Las características de este estilo de gerencia son:

Ésta situación está determinada por una "mediana preocupación por la obra" y "una mediana preocupación por la gente". Se logra un desempeño balanceado de las necesidades de producción y un nivel medio de satisfacción de la gente. Se presentan las siguientes situaciones:

Situación determinada por una alta eficiencia en el trabajo, lográndose mantener una baja participación del recurso humano en los procedimientos. Tiene entre otras las siguientes características:

Estilo 9,9

· Interdependencia de una "Meta Común", con relaciones de confianza y respeto· No hay conflicto entre el la producción de obra y la gente· Creatividad en un alto nivel· Se buscan siempre las mejores soluciones· El trabajo es en "equipos"· Participan todos en la formulación de los objetivos, y las metas· Se involucra a todo el personal en las soluciones y en los resultados

Preocupación alta por la producción y por la gente. El lema de este estilo es "Todos somos parte y hacemos la organización". Sus características son:

2. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tiene como objetivo mejorar la efectividad organizacional para lo cual define como características de una organización efectiva las siguientes:

3. TIPOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE LICKERT

Lickert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan en el año de 1976 proponen dos estilos de dirección: la Autoritaria y la Participativa. En la primera las decisiones se toman sin la participación del personal subordinado. En la segunda participativa las decisiones se reparten ampliamente entre el director y los dirigidos.

La Figura de abajo plantea una visión detallada de esta clasificación, en donde se observa que la dirección se puede ejercer de diferentes maneras de acuerdo como se combinen las dos variables. Es importante señalar que estos estilos se subdividen en 2 formas cada uno de ellos, de manera que el espectro aumenta de posibilidades así:

· Sistema 1. Explotador autoritario · Sistema 2. Benevolente autoritario· Sistema 3. De consultoría· Sistema 4. Grupo participativo.

Lickert en sus teorías descubrió que los administradores que usaban el sistema 4 tenían un mayor éxito en su gestión o liderazgo. Observemos que en la medida que nos acercamos hacia un liderazgo de mayor participación, la fijación de la Metas es más realista y los logros obtenidos son más eficaces.

4. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

Paso 1. Identificar el Problema

Es la parte más difícil del proceso administrativo, se debe empezar por buscar el o los factores críticos, es decir aquello que hay que cambiar para que las cosas funcionen de la mejor manera.

Dedique tiempo a evaluar los problemas de su organización centrándose en unos pocos, no todos a la vez. Hágase la pregunta: ¿Cuáles áreas o departamentos funcionan y cuáles no?

Al identificar el problema de forma clara y precisa, verifique que lo pueda resolver, aplicando algunas de sus funciones; categorícelos según las metas más importantes de la empresa. Un ejemplo de esta categorización podría ser:

· Problemas de Información· Problemas de Producción· Problemas de asignación de Recursos· Problemas de control· Problemas de comunicación· Problemas de Organización· Problemas de Costos

Paso 2. Analizar el Problema

Es ir tras la búsqueda de los hechos generadores del problema, es decir; su origen. Después decida la mejor manera o maneras de resolverlo.

Paso 3. Estudie las alternativas para resolver los problemas

Dado que los problemas de soluciones únicas no existen, todo problema tiene o requiere de soluciones alternativas. Para esto practique la ""lluvia de ideas" con sus trabajadores.

El premio Nóbel de Economía Herbert Simon, en el año de 1963, logró desarrollar la teoría de la "Toma de decisiones" en la cual plantea que el proceso de gestión administrativa se da en seis pasos:

· Identificación del Problema· Análisis del problema· Estudio de Alternativas· Escogencia de la mejor Alternativa· Acción· Evaluación

Paso 4. Escoja la mejor Alternativa

Probablemente no debe ser única. Evalué de la alternativa seleccionada: su costo, riesgo, oportunidad, las limitantes y todo lo que contribuya a escoger la mejor opción.

Paso 5. A la acción

Esta se refiere a la puesta en marcha del plan de trabajo que tiene como propósito la "solución del Problema". No valdría la pena descubrir los problemas si no se provee de un Plan de acción para resolverlos. Una acción no realizada a tiempo puede obstaculizar el desarrollo de las metas u objetivos de la organización.

Para la toma de decisiones es importante la participación de todos los miembros de la organización. Cuando la gente participa en un plan de acción suele estar más comprometida y motivada para aceptarla y ponerla en marcha.

Paso 6. La Evaluación

Es importante evaluar. Toda acción debe ser evaluada; se deben tener buenas habilidades para organizar, liderar, delegar, pero además; para hacer seguimiento. Desafortunadamente en muchos casos a las acciones no se les hace seguimiento, sin tener en cuenta que es a través de la "evaluación de las acciones" como podemos mejorar y perfeccionar la toma de decisiones para resolver los problemas. Las buenas intenciones deben llevar a buenos resultados. Es a través de la teoría de

"Toma de decisiones" que podremos construir los resultados esperados.

5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El Doctor Kaoru Ishikawa propone para la aplicación de la política de calidad en la empresa el desarrollo de las siguientes variables:

· Establecer la misión de la empresa

· Conocer nuestras debilidades

· Conocer nuestras fortalezas

· ¿Qué se compra y qué se vende a nuestros clientes?

· Determinar el programa de acción anual para la empresa · Conocer los indicadores de éxito

· Establecer los estándares de ejecución para todas las acciones de la empresa

· Establecer los círculos de calidad

Este nuevo concepto lo define Feigembaur como "Un Sistema efectivo para lograr el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y su superación, por parte de los diferentes grupos de una organización, a fin de hacer posibles la producción y servicio al nivel más económico y con la satisfacción plena del cliente".

Este nuevo enfoque de la calidad total en la empresa implica:

· Implementar un sistema de calidad en la empresa desde el diseño del producto, mantenimiento a través del tiempo del sistema y políticas de investigación que permita adecuarlo a las nuevas tendencias del consumidor.

· Lograr la satisfacción del cliente

· Lograr la participación de todos los niveles de la organización, para que esta sea la política de la empresa

6. LA REINGENIERÍA

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". El proceso incluye tres cosas:

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejablesEs decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2. Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio.Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

3. Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, las redes de información en la empresa, (Intranet e Internet) permiten acelerar la comunicación y disminuir el tiempo usado en trámites y gestiones, proporcionando más tiempo para concentrarse en la estrategia.

FUNDAMENTOS DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería está basada en las siguientes ideas:

· Se requiere organizar a la empresa en función de procesos. es decir una serie de etapas sucesivas para lograr un objetivo.

· No son los productos sino lo procesos los que llevan la empresa al éxito.

· Se requiere conocer y evaluar los procesos antes de rediseñarlos

· La reingeniería implica investigación, creatividad y descubrimiento

· El futuro no se parece al pasado y las soluciones del pasado no servirán en el futuro

Es una de las más modernas técnicas de administración. Fué desarrollada en el año de 1993 por Michel Hamer. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente, es rediseñar los procesos; de manera que éstos no estén fragmentados.

Respecto a la gerencia, que es lo que nos interesa, ésta debe estar comprometida con el proceso y debe ser su principal impulsador dentro de cualquier organización que quiera implantarla. Además, cuando una compañía se rediseña, los procesos que eran complejos se vuelven simples, y los puestos de trabajo que eran simples se vuelven complejos.

La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan destrezas interpersonales. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.

Por otro lado, con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas y las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.

En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

LA GERENCIA MODERNA..TÓPICOS

El Gerente Apoyando…

Se debe entonces crear un "Ambiente abierto" en donde se estimule a los empleados a plantear sus inquietudes, escuchar sus sugerencias, atenderlas sin temor a retaliaciones, no deben existir propósitos "ocultos". Cuando éstos se sienten apoyados en sus ideas, sugerencias, inquietudes; se estimula a pensar con mayor facilidad en más y mejores formas de mejorar los sistemas, los procesos o procedimientos.

La gerencia es ante todo, una labor humana y parte de esta labor es estar disponibles para los empleados cuando estos necesitan ayuda; si no es así, éstos buscarán otros caminos para satisfacer sus necesidades o simplemente dejarán de trabajar para usted.

No tiene lugar en la administración moderna las conductas "disfuncionales", se debe tener en cuenta que se juega en un mismo equipo, en donde se deberán evitar autogoles; todos informados de los acontecimientos, todos por una Meta Común.

El Gerente Comunicando…

En el mundo moderno todos sabemos que "la información es poder", entonces es necesario comunicar la información a los empleados con mayor agilidad que nunca. Se requiere siempre mas comunicación, no menos. No existe excusa alguna para que los gerentes de las empresas modernas con todas las facilidades que se nos ofrecen para comunicar (el teléfono, el correo electrónico) no lo hagan.

"Todos los miembros de la Organización- desde arriba hasta abajo- deben saber que juegan en un mismo equipo".Los gerentes deben ser "colegas, instructores" y motivadores para los empleados a quienes apoyan, esto no quiere decir que las actividades asumidas por el empleado deban ser realizadas por éste, no; ellos deben sentirse apoyados es decir debe proporcionarles a sus trabajadores: capacitación, recursos, autoridad y luego retirarse para dejar que éstos cumplan con sus tareas u objetivos..

La comunicación es el proceso más importante de la organización y el gerente como instructor es quien debe conectar los distintos niveles de comunicación.

Comunicar es vincular a los trabajadores a la organización y a la realización exitosa de las metas de la empresa; es compartir con éstos, mantenerlos al tanto de sus progresos, con alabanzas, con información sobre la situación financiera de la empresa, invitación a reuniones en donde escuchemos sus opiniones, sugerencias. Recordemos que para poder cumplir con las metas que se han fijado en la empresa, éstas se deben dar a conocer a todos los empleados para poderlas alcanzar.

El Gerente Facultando…

Para lograr las metas de la organización los gerentes deben permitir que los empleados hagan un trabajo sobresaliente y para esto se debe facultar, que es la capacidad que tiene el gerente para apalancar los esfuerzos de cada uno de sus empleados para alcanzar un propósito común; dejar que cada trabajador haga su trabajo permitiéndoles dar más de sí, mostrar su creatividad e iniciativa. No se deja de ser Gerente cuando se faculta, lo contrario, lo que cambia es la forma de gerenciar. Estos continúan proporcionando la Visión, insistiendo sobre la Misión, estableciendo las metas y propósitos para alcanzarlas y determinando los objetivos comunes. Es importante entonces conformar toda una "Estructura Corporativa", que se logra desarrollando en los trabajadores habilidades, con capacitación permanente, proporcionándoles equipos y herramientas adecuadas; procesos documentados, de manera que todo esto sirva de marco para Facultar.

El Gerente Delegando…."Lograr que se hagan las cosas sin matarse"

Los gerentes asignan la responsabilidad de realizar una labor mediante la delegación. Teniendo en cuenta lo anterior, se debe asignar la responsabilidad, conceder la autoridad para realizarla, cerciorarse de que se tengan todos los recursos y supervisar los avances de las tareas hacia las metas establecidas. La función es "Dirigir delegando, pero acompañando".

Delegar es la primera herramienta de un gerente, no saber hacerlo bien es la causa principal del Fracaso. Por lo tanto es necesario tener en cuenta las siguientes reglas para delegar:

El Gerente no puede hacerlo todo Echarse sobre los hombros toda la carga de la organización no le favorece en

nada. Usted tiene la responsabilidad, el deber de hacer que todo lo que se asigne a su departamento se cumpla. Pero no se debe caer en la falta de hacer "personalmente" todas las actividades necesarias para que el departamento cumpla con sus responsabilidades, se debe delegar.

El éxito del Gerente depende de estoLos gerentes que logran dirigir con éxito a un grupo de trabajadores, logran sus metas y demuestran estar listos para retos cada vez mayores.

Su trabajo se debe concentrar en lo que usted puede hacer y sus trabajadores no. Esto se logra haciendo sólo su trabajo de gerencia, no para que haga el

trabajo del programador, del interventor, del maestro. Hacer sólo su trabajo significa permitir que sus empleados hagan el de ellos.

Delegando, se fomenta el desarrollo de sus trabajadores. Se debe conceder responsabilidad y autoridad para que cada uno de sus empleados realice lo que le corresponde, cumpla con su función. Recuerde, que no se debe permitir empleados "disfuncionales", todos deben responder participando activamente en las operaciones diarias de la organización, para esto se les paga.

Si se toma todas las decisiones y se aportan todas las ideas por parte del gerente, entonces sus empleados se olvidaran de "pensar" y no aportaran "ideas". Así jamás aprenderán a tomar la iniciativa ni se comprometerán a fondo con el desarrollo de las actividades. Permita que las ideas fluyan y haga así el ejercicio de fomentar el desarrollo profesional y personal de sus empleados. Recuerde como es de importante el Autoestima del trabajador. Hacer todo esto no es fácil, debido a la gran cantidad de paradigmas existentes sobre la delegación, ello no significa que no lo pueda lograr.

Algunos de estos paradigmas son:

Obviamente para delegar se deben cumplir con algunos pasos, estos son:

1. Comunique la actividadRecuerde que tan importante es tener claro lo que se desea que el empleado haga, para cuándo y con qué calidad.

2. Proporcione el contexto para la actividad.Explique por qué es importante esa actividad, cómo incide en el resultado esperado, cómo se relaciona con las demás.

3. Establezca los ParámetrosDefina los requisitos que esta actividad requiere para que se considere de la calidad esperada, éstos deben estar fundamentados y documentados en el "Manual de Calidad".

4. Conceda AutoridadConceda a cada empleado la autoridad para que realice las actividades necesarias en el logro de los objetivos o tareas.

5. Preste apoyoTenga en cuenta los requerimientos (capacitación, estímulos, asesoría, recursos) que el empleado necesita para poder responder eficientemente a la actividad que se le ha asignado.

6. Obtenga un Compromiso

· No se puede confiar en que los empleados sean responsables· Al delegar se diluye la autoridad· Los empleados se llevarán todo el reconocimiento· Los trabajadores no lo ven todo · Los trabajadores no conocen los objetivos claramente· Ellos están demasiado ocupados· Yo estoy demasiado ocupado para dedicarme a esto

Debemos cerciorarnos de que el trabajador conoce plenamente su responsabilidad, pero además que esté "comprometido" en su desarrollo. De no ser así, confirme sus expectativas y retroalimente hasta obtenerlo.

De acuerdo con todas estas situaciones, podemos señalar como funciones de la GERENCIA DE OBRAS entre otras las siguientes:

· Planear, diseñar, ejecutar y supervisar la construcción, remodelación, reestructuración y conservación de los edificios necesarios para alojar al personal administrativo y operativo de la obra

· Solicitar los materiales y equipos necesarios para las obras señaladas · Participar en la elaboración y control del programa de obras, índices de gestión y costos

· Atender las funciones y actividades que le sean encomendadas por la superioridad

· Establecer, hacer seguimiento y evaluar los índices de productividad

· Atender a las distintas representaciones Sindicales para el arreglo de asuntos relacionados con las funciones asignadas a la Gerencia, bajo lo que se establece en el Contrato Colectivo de Trabajo y convenios

· Presupuestar y controlar los recursos financieros que sean asignados a la Gerencia para poder cumplir en tiempo los compromisos de suministros necesarios en la obra

· Establecer normas de construcción, técnicas administrativas y de informática

· Realizar el proceso de adquisiciones de los materiales y equipos necesarios · Desarrollar las normas y especificaciones de construcción para los materiales y procesos constructivos utilizados en las obras

· Preparar y dar seguimiento al Plan Global de Comunicaciones

· Establecer y ejecutar los sistemas de aseguramiento de la calidad

· Establecer políticas y lineamientos ambientales

· Preparar presupuestos

· Contratar servicios; · Evaluación y Desarrollo de Proveedores

· Verificación de la Calidad de los bienes y servicios

· Proporcionar apoyo técnico a las áreas

· Determinar y dar seguimiento a los índices de gestión

Recuerde nuevamente que lo que sucede en la empresa de hoy, es fiel reflejo de lo que sucede fuera de ella, cada vez son mas constantes los cambios en la forma de "Gerenciar".