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ESTRUCTURA DE APOYO AL
GERENCIAMIENTO DE LA
INTEGRACIÓN DE CLIENTES EN EL
PRE-DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Mario Orestes Aguirre González (UFRNUFSCar)
José Carlos de Toledo (UFSCar)
El objetivo del artículo es presentar una propuesta de estructura de
apoyo al gerenciamiento de la Integración de Clientes (IC) en el pre-
desarrollo de nuevos productos. La propuesta fue concebida a partir de
una revisión bibliográfica y dee estudios de caso en cinco empresas del
sector de bienes de capital. La estructura está compuesta de tres fases:
prospección de clientes y sus necesidades, selección de clientes y,
integración de clientes en el pre-desarrollo. Cada fase envuelve
actividades específicas. Las decisiones y operacionalización de esta
gestión deben ocurrir en nivel de Gerencias responsables por las áreas
funcionales de marketing, Ventas e Ingeniería. El principal foco de la
integración del cliente en el pre-desarrollo de nuevos productos es
obtener informaciones, mejor fundamentadas y precisas, sobre las
necesidades del mercado, actuales y futuras, posibilitando así: 1)
traducir esas necesidades en oportunidades para generar nuevos
productos y/o nuevos negocios con bajo riesgo de fallas en su
lanzamiento al mercado 2) mejorar e innovar los atributos, y su
percepción en el mercado, de los productos ya ofrecidos por la
empresa.
Palavras-chaves: desarrollo de producto, integración del cliente, pre-
desarrollo de nuevos productos, integración del cliente en el pre-
desarrollo de nuevos productos.
XVI INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT
Challenges and Maturity of Production Engineering: competitiveness of enterprises, working conditions, environment. São Carlos, SP, Brazil, 12 to 15 October – 2010.
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1. Introducción
La bibliografía especializada en Marketing y Ingeniería del Desarrollo de Productos resalta la
importancia de la integración de clientes (IC) en el Proceso de Desarrollo de Productos (PDP)
para mejorar la eficiencia y eficacia de este proceso. Entretanto, la revisión de las principales
bibliografías que tratan sobre la práctica de la integración de clientes en el PDP (KAULIO,
1999; PRAHALAD e RAMASWAMY, 2000; DHALSTEN, 2004; LAGROSEN, 2005;
ENKEL et al., 2005; GASSMANN et al., 2006; LETTL, 2007; HEMETSBERGE y
GODULAR, 2007) muestra que esta integración fue estudiada apenas en situaciones
especificas, de forma puntual y sin una visión de gerenciamiento de sus actividades.
En el área de estudio de gestión del PDP (CLARK y WHEELWRIGHT, 1993; COOPER,
2001; CREVELING et al., 2003; KAHN, 2005; ROZENFELD et al., 2006; MORGAN y
LIKER, 2006) el tema de gestión de integración de clientes é poco explorado, sea por medio
de su función en las dimensiones de gestión del PDP, sea en actividades y tareas específicas
del PDP.
Estos antecedentes permiten deducir que existe uma laguna entre lo que se reconoce, o sea
que la integración de clientes mejora la eficiencia y eficacia del PDP, y lo que realmente
existe de conocimiento disponible en la bibliografía y en los modelos sobre las características
del gerenciamiento de esta integración.
Una premisa de este artículo es que la integración de clientes, con informaciones,
conocimientos y ideas, en las fases del Pre-desarrollo de nuevos productos puede influenciar
el desempeño del PDP, por una mejor adecuación del nuevo producto a las necesidades de los
clientes.
Por otro lado, las necesidades de los clientes varían por sector industrial y segmento de
mercado, y mudan con el tiempo. En algunos sectores las prioridades de las necesidades son
más de estética y apariencia del producto (como por ejemplo en la industria de moda). En
otros las necesidades sao de contenido tecnológico (como por ejemplo en la industria de
informática y de base tecnológica), otras con mayor expectativa de beneficio en el uso del
producto (por ejemplo la industria de máquinas y equipamientos).
En la industria de máquinas y equipamientos hay mayor expectativa en relación al desempeño
técnico y económico del producto, una vez que esas máquinas y equipamientos serán
utilizados en los procesos productivos de los clientes. En este sentido, existe una alta
relevancia de que los fabricantes de máquinas y equipamientos comprendan las necesidades
reales de los clientes para proyectar, desarrollar, manufacturar y entregar al cliente lo que su
proceso productivo necesita. La calidad de la máquina o del equipamiento definirá en grande
parte, los costos del proceso productivo de la empresa que adquirió la máquina.
El sector industrial de máquinas y equipamientos, y específicamente su PDP, es el objeto de
estudio de este trabajo. Este sector es relevante, una vez que las innovaciones de productos se
dan con alta influencia y participación de los clientes. Segundo la Pesquisa de Innovación
Tecnológica (PINTEC), realizado por el IBGE (2007), sobre las actividades de innovación
entre los años 2003 e 2005, en las empresas del sector de máquinas y equipamientos los
clientes representan la principal fuente de ideas para desenvolvimiento de nuevos productos.
Con lo expuesto, la pregunta de investigación que motivó este estudio dice: cuales fases,
actividades y tareas deben componer una estructura para la gestión del proceso de integración
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de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos en las empresas del sector de bienes de
capital? En este sentido, el objetivo del artículo es presentar directrices para la gestión de la
integración de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos.
2. Integración de los clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos
El proceso de desarrollo de productos es considerado uno de los principales procesos de
negocio de la empresa y se sitúa en la interface entre la empresa y el mercado, cabiéndole
identificar, y mismo anticipar, las necesidades del mercado y proponer soluciones, por medio
de proyectos de nuevos productos que atiendan a tales necesidades.
En este estudio se adopta la estructura propuesta por Rozenfeld et al. (2006), en el cual el
PDP está dividido en tres macro fases (pre-desarrollo, desarrollo e pos-desarrollo). Las macro
fases de Pre y Pos-desarrollo son genéricas y pueden ser aplicadas con pequeñas alteraciones
en todo tipo de empresa. Ya la macro fase de desarrollo enfatiza los aspectos tecnológicos
correspondientes a la definición del producto en sí, sus características y formas de producción,
debiendo ser adaptada a la realidad de cada proyecto y sector industrial.
El Pre-desarrollo de productos se refiere a las actividades de generación y evaluación de ideas
para nuevos productos. Debe garantir que el direccionamiento estratégico, definido en el
planeamiento estratégico de la empresa, las ideas de los actores internos y externos
involucrados con los productos y las oportunidades y restricciones, sean sistemáticamente
mapeadas y transformadas en un conjunto de proyectos (ROZENFELD et al., 2006).
Los clientes son los principales actores externos en el PDP. Son ellos que evalúan se los
productos, resultado das actividades del PDP, son adecuados a sus necesidades. Estudios
realizados por von Hippel (2001), Lettl (2007), Sandmier (2007), Bonner (2005), Kujala
(2003) proponen la integración de clientes en actividades del PDP de las empresas.
Diversas definiciones son citadas para la Integración de Clientes en el PDP. Considerando la
finalidad del estudio y los medios utilizados para alcanzarlo, las definiciones se pueden
agruparse en dos perspectivas: finalidad y proceso.
En la perspectiva de proceso, las definiciones envuelven: innovación participativa (PALS et
al., 2008), co-desarrollo (NEALE y CORKINDALE, 1998) y interacción con clientes
(KAULIO, 1998; KUJALA, 2003; GASSMANN et al., 2006). Así, la Integración de Clientes
puede ser vista como un proceso en el cual la empresa interactúa con sus clientes en el Pre-
desarrollo, Desarrollo y Pos-desarrollo.
En la perspectiva finalidad, relacionada a la creación de valor, las definiciones envuelven:
aumento da satisfacción de los clientes (KRISTENSSON et al., 2004), reducción de fallas en
el lanzamiento de nuevos productos (ENKEL et al., 2005) y generación de conocimiento
(DALSTEN, 2004; PALS et al., 2008).
3. Método de investigación
El método de investigación adoptado fue una revisión bibliográfica junto a estudios de caso
en cinco empresas del sector de bienes de capital. La revisión bibliográfica fue realizada por
medio de un levantamiento estructurado en la base de artículos del portal CAPES, abarcando
publicaciones en el periodo de 1980 a 2008 y tuvo como palabras clave: Desarrollo de
Productos, Integración de Clientes y Integración de Clientes en el Desarrollo de Productos.
Fueron identificados 78 artículos y siete tesis.
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Los estudios de caso fueron conducidos por medio de entrevistas realizados con: gerente
comercial, gerente de ingeniería, gerente de marketing y gerente de asistencia técnica o
coordinador de calidad. Fue utilizado como instrumento de investigación un texto guía de
entrevistas. La Tabla 1 describe las principales características de las empresas.
La estructura de gestión propuesta fue obtenida por el cruzamiento entre las informaciones
bibliográficas y las informaciones levantadas en los estudios de caso y, posteriormente una
análisis de las mismas. Este procedimiento de investigación, en la visión de Eisenhardt y
Graebner (2007) y Yin (2001), tornase viable por permitir al investigador de herramientas
adecuadas para la generación de nuevos conocimientos.
Parámetros Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Productos Máquinas e
equipamientos
para
procesamiento
de frutas
cítricas.
Equipamientos de
cirugía hospitalar;
Equipamientos de
lavandería hospitalar;
Implantes ortopédicos.
Máquinas-
herramientas;
Inyectoras de
plástico e
fundiciones.
Equipamientos médico
hospitalares;
equipamientos/sistemas
para área militar;
equipamientos/sistemas
para a área espacial.
Sistemas de
perforación;
sistemas para
filtraje industrial;
sistemas para
bombeamiento.
Porte(receta) Grande porte Grande porte Grande porte Grande porte Medio porte
Exportación América del Sur
y Estados
Unidos
América del Sur,
América Central,
Portugal, Oriente medio
y África.
América del Sur,
América Central,
América del Norte y
Oriente medio.
América del Sur y
Estados Unidos
América del Sur
y América
Central.
Certificacion
es
ISO 9000;
marca CE;
marca FDA.
ISO 9000:2000; ISO
13485:2003; RDC-59;
Marca CE.
ISO 9000:2000;
ISO/TS 16949; ISO
14000; Marca CE.
ISO 9000:2000; ISO
13485:2003; RDC-59;
Marca CE; Marca FDA.
ISO 9000:2000;
ISO 14000.
Tabla 1 – Características de las empresas
4. Estructura para el gerenciamiento de la integración de clientes en el pre-desarrollo de
nuevos productos
El abordaje de proceso para la Integración de Clientes en el Pre-desarrollo de nuevos
productos, con fases y actividades se justifica, una vez que, con el pasar del tiempo, esas
actividades se repiten en los múltiplos proyectos. En este sentido, se espera que el
gerenciamiento de las actividades de integración de clientes, con el tiempo, gane madurez y
sea uno de los procesos de apoyo para mejorar el desempeño del PDP de la empresa.
La estructura propuesta de IC en el Pre-desarrollo es constituido por tres fases (conforme
muestra la figura 1) y tiene como salida una lista de ideas de nuevos productos y
oportunidades de negocios para la empresa. Estas informaciones son valiosas para el
planeamiento estratégico de productos de la empresa, específicamente para la definición de
los objetivos y metas para nuevos productos y en la definición de áreas de actuación en
términos de mercado y familias de productos.
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PRÉ- DESARROLLO DE PRODUTOS
PROSPECCIÓN DE CLIENTES COM
NECESIDADES /OPORTUNIDADES
DE MERCADO
SELECCIÓN DE CLIENTES
INTEGRAÇÃO DE CLIENTES NA GERAÇÃO DE
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOINTEGRAÇÃO DE CLIENTES NA GERAÇÃO DE
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOINTEGRACIÓN DE CLIENTES EN LA GENERACIÓN
DE IDEAS /OPORTUNIDADES DE MERCADO
Lista de
necessidades/
oportunidades de
mercado (clientes)
Revisar
informaciones
de mercado
Revisar plano
estratégico de
negocio
Analizar necesidades/
oportunidades de
mercado
Relación de
clientes
seleccionados
Identificar clientes
potenciales
Definir tipo de
cooperación y
interacción con clientes
Seleccionar
clientes
Lista de ideas
de nuevos
productos
Planear infra-
estructura para
IC
Integrar clientes
a objetivos de
investigación
Consolidar lista de
ideas de nuevos
productos
Figura 1 – Estructura para gestión de la Integración de Clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos
La operacionalización del modelo requiere que sean definidos papeles y responsabilidades.
Las empresas que pertenecen al sector de bienes de capital poseen diferentes estructuras
organizacionales. El modelo propuesto sigue la recomendación de Rozenfeld et al. (2006) al
definir papales para los actores del PDP. Con esto, cada papel representa una determinada
responsabilidad y tipo de actuación en el proceso de IC no Pre-desarrollo de productos. Los
papeles definidos son para: miembros de la dirección, gerentes funcionales, gerente de
proyecto, especialistas, equipo de planeamiento estratégico, equipo de desarrollo, equipo
evaluador del proyecto, clientes y equipo de integración de clientes.
4.1 Fase 1 – Prospección de clientes con necesidades de mercado
El propósito de esta fase es prospectar clientes con necesidades y/o oportunidades de
mercado, de forma agregada, abierta a diferentes segmentos de mercado. Sus actividades
envuelven: revisar informaciones de mercado, revisar plano estratégico de negocio y analizar
necesidades de los clientes.
Actividad 1.1 – Revisar informaciones de mercado
Las empresas, en general, poseen más de un tipo de fuente de captación de informaciones de
mercado (por medio de informes). Los informes (Tabla 2) son documentos resultantes de las
actividades de levantamiento y organización de informaciones del mercado.
Tipo de informe Actividad previa
Informe de reuniones con clientes Reuniones formales que la empresa realiza con sus clientes
Base de datos con demandas de clientes Informaciones de solicitación de pedidos no atendidos a los clientes
Informe del resultado de satisfacción de
clientes
Investigación periódica con los clientes sobre su satisfacción con el
producto y el servicio
Informe de reclamaciones de los
clientes
Archivo o histórico de reclamaciones realizadas por los clientes
organizados por periodos de tiempo
Informes de visitas técnicas a los
clientes
Visitas del personal de ventas, asistencia técnica, etc. a los clientes
Informe del programa de sugerencias Programas para participación de los clientes con sugerencias para
mejorar un determinado producto o indicar un nuevo producto
Informe de observaciones a clientes Programa de la empresa con finalidad de conocer las reales
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necesidades de los clientes en el uso del producto
Informe de participación a congresos y
otros eventos con presencia de clientes
Participación de la empresa en eventos organizados por los clientes
o que envuelva la participación de clientes en estos eventos.
Informe de los distribuidores Informe elaborado por los distribuidores de los productos de la
empresa sobre las necesidades de los clientes captadas.
Tabla 2: Relación de documentos con informaciones de clientes.
Las tareas que envuelven el análisis de los documentos con informaciones del mercado deben
ser realizados llenando el formulario de la matriz Necesidad-Fuente, conforme la Tabla 3.
Necesidad de mercado
Fuente de captación
Cliente A Cliente
B
Cliente
C
Cliente D Cliente
E
N1. Máquina con
mayor velocidad de
rotación y menor ruido
Informe de la reunión con el
cliente A y confirmado por el
informe de observación al cliente.
- - Informe del
programa de
sugerencias
-
N2.
Tabla 3: Matriz Necesidad-Fuente.
Esta matriz, sirve para cruzar las informaciones sobre necesidades del mercado. Como
resultado muestra las necesidades detectadas en los informes y los clientes que demandan
estas necesidades.
Actividad 1.2 – Revisar el plan estratégico de negocio
El propósito de esta actividad es actualizar las informaciones estratégicas para la empresa, que
servirán de directrices al definir oportunidades de negocio y/o nuevos productos. La revisión
del plan estratégico debe ser de orden informativa y de actualización. De orden informativa
pues posibilita mayor conocimiento del plan estratégico al equipe de IC y, en el caso de
orden de actualización, pues, cambios en las oportunidades de mercado pueden ocurrir entes
de la actualización del plan estratégico.
La revisión del plan estratégico de negocio debe responder a la pregunta sobre el alcance que
tendrá tal revisión. Este alcance envuelve, principalmente, la definición del mercado, sus
restricciones y las oportunidades detectadas. La estructura de revisión propuesta es
contemplada en la Tabla 4.
Ítem del plan estratégico de negocio Pregunta que debe ser respondida
Mercados ¿Cuáles mercados son atendidos en la actualidad? Cómo es la
participación de la empresa en aquellos mercados?
Productos ¿Cuáles son los productos ofrecidos al mercado? ¿Cuáles son los
objetivos de desempeño definidos para estos productos? ¿Cuál es el
posicionamiento competitivo de los productos en el mercado?
Relacionamiento con los clientes ¿Qué tipos de relacionamientos se mantienen con los clientes? ¿Cuál
de los tipos relacionamientos son más efectivos?
Tabla 4: Estructura para revisión del plan estratégico de negocio.
Actividad 1.3 – Analizar necesidades y oportunidades potenciales de mercado
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Con las informaciones de la matriz Necesidad-Fuente y del Plan Estratégico revisado son
evaluados y identificados las necesidades potenciales del mercado. En esta actividad el uso de
la técnica Delphi se torna importante para clasificar por grado de importancia cada una de las
necesidades prospectadas. La aplicación de esta técnica puede seguir los siguientes pasos:
a) Elaborar un cuestionario con informaciones de la matriz Necesidad-Fuete y del Plan
Estratégico revisado.
b) Aplicar el cuestionario a los miembros de la dirección de la empresa y sus gerentes
funcionales (marketing, ingeniería, ventas, etc.) con el objetivo de definir cuales necesidades
detectadas están alineadas a la estrategia de la empresa y su significancia en términos de
oportunidad potencial para la empresa.
c) Analizar respuestas del cuestionario.
d) En el caso de que las respuestas fueran en consenso se termina la aplicación de la técnica.
En caso contrario, es elaborada una segunda rodada de preguntas y aplicada a los
participantes. Este proceso es repetitivo hasta la obtención de un consenso.
Al finalizar, se tendrá una relación de clientes cuyas necesidades representan oportunidades
potenciales para la empresa, por sector de mercado y, ponderado por orden de prioridad.
4.2 Fase 2 – Selección de clientes
Esta fase tiene como objetivo seleccionar clientes, dentro de un sector de mercado, para
obtener mayores informaciones sobre las necesidades y oportunidades levantadas en la fase
anterior y también para servir de fuente de información de necesidades y oportunidades de
nuevos productos. Son propuestos tres actividades: identificar clientes potenciales, definir
tipos de cooperación y interacción con clientes y seleccionar clientes.
Actividad 2.1 – Identificar clientes potenciales
Los clientes, cuyas necesidades representan oportunidades potenciales para la empresa deben
ser considerados en esta actividad. Por otro lado, hay necesidad de considerar otros grupos de
clientes para su participación en actividades de IC. Para eso, la empresa debe investigar para
descubrir cuales clientes tienen potencial para participar en esta actividad.
La bibliografía indica a los usuarios líderes como fuente potencial para la generación de
oportunidades y/o ideas de nuevos productos y negocios. von Hippel (2005) considera que la
identificación de los usuarios líderes depende del tipo de mercado. En el mercado de bienes
de consumo, y considerando una tendencia específica, los usuarios líderes pueden ser
identificados por investigaciones adecuadas de mercado, pues son aquellos que consideran
significantes los atributos de mayor valor al producto. En el mercado de bienes industriales,
en general son identificados por su desempeño y esfuerzo innovador en el mercado.
Para auxiliar a identificar los usuarios líderes se puede considerar el procedimiento adaptado
de Lettl(2007), como se muestra en la Figura 2. Se parte de una base de datos de clientes que
el equipo de marketing y ventas acumularon a lo largo de los años. La actualización de esta
base de datos debe ser conducida por los equipos de: ventas, ingeniería y asistencia técnica.
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Clientes potenciales para generar nuevas ideas y soluciones
Cliente con problemas no resolvidos?
Si
NoBase de
datosClientes sin perfil
Cliente abiertos a nuevas tecnologias? No
Si
Clientes con tiempo libre en sus horas de trabajo para la practica del pensamiento
creativo ?
Cliente tiene acceso al conocimiento
multidisciplinar?
Clientes sin perfil
SiSi
Figura 2 – Selección de clientes “usuarios líderes” (adaptado de Lettl, 2007)
El primer criterio para seleccionar es saber si el cliente tiene un problema y cuál es su interés
en resolverlo. Si la respuesta fuese positiva, se pasa para el segundo criterio, relacionado a la
actualización tecnológica, por ejemplo si el cliente es el primero en adoptar nuevas
tecnologías. Para los clientes que atienden esos requisitos hay un tercero criterio. Por ejemplo:
los clientes dedican tiempo al pensamiento creativo; los clientes tienen acceso al
conocimiento multidisciplinar (por medio de relaciones con centros de investigación).
Los clientes que cumplen ese perfil tienen alto potencial para participar de las actividades de
generación de nuevas ideas o para perfeccionar las características de los productos actuales.
Además de los dos grupos de clientes (clientes con demanda solicitada y usuarios líderes),
también deben ser considerados los clientes asociados, de entre ellos, distribuidores y la red
de asistencia técnica autorizada.
Actividad 2.2 – Definir tipos de cooperación y interacción con clientes
Esta actividad tiene como fundamento evitar problemas de relacionamiento con los clientes
que puedan surgir durante o después de su integración en el Pre-desarrollo. Para eso, se debe
considerar el tipo de cooperación que los clientes deben tener con la empresa.
La cooperación en el PDP entre clientes y empresas fabricantes, de modo general, tiene como
factor motivador para los clientes la consideración del fabricante al contactar el cliente y
también la concretización de su idea en el proyecto. Estudios realizados por Sandén (2007) y
von Hippel (2005) indican que los clientes con características innovadoras son motivadas por
la atención recibida de la empresa fabricante a sus contribuciones, en las actividades del PDP,
más de que el retorno financiero de sus contribuciones.
Por otro lado, para clientes con perfil de usuarios líderes, es este tipo de cooperación que les
irá obtener soluciones para sus problemas actuales. En estos casos, se necesita definir
acuerdos de cooperación entre la empresa y estos clientes.
Tres tipos de interacción son definidos en la estructura del modelo: participación en oficinas
Focus Group, participación en actividades de observación y interacción online. A seguir se
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sugiere algunas consideraciones que deben ser tomados en cuenta al utilizar una de las
interacciones.
Interacción en oficinas de Focus Group – la participación de representantes de clientes, en
estas oficinas, debe acontecer con previa comunicación y autorización de sus empresas.
a) Contactar clientes (funcionarios de la empresa cliente) para participación en las oficinas
b) Envío de carta de invitación al cliente para su participación en la oficina
c) Contactar el jefe superior para liberación del funcionario, con información de la
programación del evento.
Interacción en actividades de observación – Este tipo de interacción requiere que las
empresas clientes autoricen la visita del equipo de la empresa con los medios necesarios para
la observación y su procedimiento de observación.
a) Carta de solicitación de visita técnica a la empresa cliente
b) Aprobación de la empresa cliente
c) Presentación de las actividades de observación y de la relación de equipamientos de apoyo
d) Definición de los responsables de la empresa cliente en la visita
e) Elaborar plan del programa de observación.
Interacción online – En este tipo de interacción la empresa dispone de un portal online de
comunicación con sus clientes por medio de programas de incentivo a la participación de
clientes con nuevas ideas de productos y/o ideas para perfeccionar los productos existentes y
para proponer soluciones para las dificultades técnicas existentes. La empresa E, del estudio
de caso, implantó con suceso este tipo de interacción y como resultado lanzó al mercado, en
los últimos dos años, dos nuevos productos.
Actividad 2.3 – Selección de clientes
Uno de los factores importante en la selección de clientes está relacionado con la cooperación
del cliente para con la empresa fabricante. Esta cooperación puede ser afectada por: falta o
poca comunicación entre el cliente y la empresa, relacionamientos mal definidos y por la
cultura y orientación del cliente.
La selección de clientes puede ser realizada utilizando un criterio de eliminación y dos
criterios de clasificación. Cliente con disponibilidad de cooperación, cliente socio para
observación y cliente usuario líder. Cada uno de estos criterios tiene sus virtudes. En el caso
de cliente socio de observación hay una ventaja de obtener conocimiento sobre las
necesidades del cliente mediante la observación en su ambiente de trabajo. En el caso de
cliente usuario líder, es mediante la interacción con estos clientes que la empresa puede
obtener conocimientos no solamente de las necesidades de mercado, también soluciones para
esas necesidades (LETTL, 2007).
En el caso que se objetiva seleccionar cliente socio para ser observado, se recomienda utilizar
los criterios: a) Significancia del cliente relativo a las ventas, b) Proceso de manufactura
abierto para visitas y c) Cliente con potencial uso de los productos de la empresa.
En el caso que el objetivo es seleccionar clientes usuario líder, los criterios son: a) El cliente
se encuentra insatisfecho con las soluciones existentes, 2) Es innovador, c) Sugiere nuevas
soluciones, modifica los productos actuales, c) Tiene conocimiento sobre aplicación de
productos y d) Tiene conocimiento técnico sobre el producto.
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A fin de garantir una selección objetiva, el equipo de Integración de Clientes formado por el
personal de Marketing, Ventas y Ingeniería (y/o P&D) deberá escoger criterios cuantitativos
para la selección de clientes. La Tabla 5 muestra una forma de evaluar, por puntuación, a los
clientes. Cada uno de los criterios puede ser analizado en cuatro niveles diferentes: -1 (no
cumple / ruin), 0 (pueda ser / desconocido), 1 (cumple/ bueno), 2 (cumple al más alto grado/
muy bueno). Los pesos, para cada criterio, fueron obtenidos del modelo utilizado pela
empresa Shurter (KAUSCH, 2007).
Criterios Peso Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Cliente F Cliente G Cliente H
a) Possibilidad de comunicación 70% 2 1 1 1 1 0 2 2
b) Buen relacionamento con la empresa 30% 2 2 2 2 2 0 1 2
Resultado 100% 2 1,3 1,3 1,3 1,3 0 1,7 2
a) Significancia del cliente relativo al volumen de ventas 40% 0 1 1 2 0 1 2
b) Proceso de manucfatura abierto a visitantes 40% 0 2 0 1 0 2 2
c) Cliente co potencial uso de productos de la empresa 20% 2 2 2 2 1 2 2
Resultado 100% 0,4 1,6 0,8 1,6 0,2 0 1,6 2
a) Se encuentra insatisfecho con soluciones existentes 20% 0 2 1 2 0 2 2
b) Es innovador 20% 2 2 2 2 1 2 2
c) Sugiere nuevas soluciones, modifica productos atuales 20% 0 1 0 1 0 1 2
d) Posee conocimiento de aplicación de productos 20% 2 2 2 2 1 2 2
e) Posee conocimiento técnico 20% 1 2 1 2 0 1 2
Resultado 100% 1 1,8 1,2 1,8 0,4 0 1,6 2
1. Disponibilidad para cooperación
2. Sócio de observación
3. Usuario líder
Tabla 5 – Puntuación de clientes por criterio.
El criterio de cooperación es de importancia decisiva. Si no hay posibilidad de comunicación
con el cliente, referente al idioma o factor cultural, o si la empresa no se relaciona bien con el
cliente. En el ejemplo de la Tabla 5 es el caso del cliente F.
En los grupos de criterios “socio para observación” y “usuario líder” la evaluación tiene como
objetivo encontrar clientes adecuados con ese perfil. Las puntuaciones ofrecen una selección
imparcial de los candidatos y permiten que se obtengan clientes que cumplen estos perfiles.
En el ejemplo de la tabla 5 el cliente H presenta un buen perfil para participar en la IC.
De esta manera y como practicado por la empresa Shurter (KAUSCH, 2007), la empresa
interesada en IC debe organizar su portfolio de clientes basada en los tres criterios evaluados.
Las principales informaciones del portfolio (Tabla 6) tratan de: cliente, línea de producto,
especificidad y el equipo que acompañará la integración.
Cliente Línea de producto Especificidad Equipo
Empresa H Equipamientos médicos
Iluminación
operatoria
- Juan (marketing); Adán (ingeniería); Luis
(asistencia técnica)
Empresa B
...
...
Empresa F
Tabla 6 - Portfolio de clientes
4.3 Fase 3 – Integración de clientes
Para la estructura de gestión del proceso de IC, que tiene como foco las industrias de bienes
de capital, es propuesto los siguientes tipos de integración de clientes: 1) participación en
ambientes virtuales, como portal de relacionamientos con los clientes, 2) participación en
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entrevistas para levantamiento de sus necesidades o oportunidades de negocio, 3)
participación en oficinas de focus group y, 4) observación de clientes en su ambiente de uso
del producto. Para esto, las actividades de esta fase están relacionadas a la organización,
planeamiento y ejecución de las actividades conjuntas entre el equipo de la empresa y los
clientes seleccionados.
Actividad 3.1 – Planear infra-estructura para la integración do cliente
Dependiendo del tipo de integración definida la infra-estructura debe ser planeada antes de su
integración. En el caso que la empresa opte por la integración por medio de entrevista con
clientes en sus ambientes de trabajo, esta actividad consistirá en detallar la logística de
dislocamiento da equipe participante y coordinar datas e horarios de la entrevista. Planear el
proceso de la entrevista es fundamental, así como la programación de las entrevistas con los
representantes de la empresa. Kausch (2007) recomienda que los funcionarios (de las
empresas clientes) que participaran de las entrevistas sean: aquellos usuarios del producto y
también aquellos que deciden la compra de los productos (gerente de compras de la empresa).
Para la IC en oficinas de focus group la actividad está focada en la definición de la infra-
estructura (sea un hotel o sede propia de la empresa), la logística de dislocamiento y estadía
de los clientes participantes. Se recomienda utilizar una lista de verificación para evitar
desconsiderar ítems o tareas críticas.
En el caso de la IC por medio de observación, el equipo de la empresa tendrá que dislocarse a
la empresa cliente. Los integrantes del equipo deben ser capacitados en principios de empatía.
Leonard y Rayport (1997) recomiendan, que también, sea incluida en el equipo de
observación miembros de otras áreas de conocimiento, tales como sicólogos y antropólogos.
El planeamiento de infra-estructura para este tipo de IC incluirá el dislocamiento del equipo
de la empresa, el procedimiento de visita, los equipamientos de grabación y de filme (con
previa autorización de la empresa cliente). El procedimiento de visita debe incluir las áreas
visitadas y especialmente el lugar donde se utiliza los productos de la empresa (maquinas y
equipamientos) por el cliente. Como argumento final es válido, en esta forma de integración,
realizar preguntas a los usuarios del producto.
Actividad 3.2 – Integrar clientes al objetivo de la investigación
La actividad de integración de clientes es el “momento de la verdad” en el cual el equipe de
la empresa interactúa con los clientes de acuerdo con un objetivo definido. Para eso, el equipo
de la empresa (de las áreas de marketing, ventas y ingeniería) debe poseer habilidades en
relaciones humanas (JACOB, 2006), una vez que esa habilidad puede ser un facilitador o
inhibidor en las actividades de interacción.
En el caso de la integración por medio de entrevistas o en la empresa del cliente o en otro
local, es recomendado que además de seguir el procedimiento de la entrevista los
entrevistados deben buscar escuchar sus clientes el mayor tiempo posible, cuidando, al mismo
tiempo, que no se desvíe del tema de entrevista. Cuando haya más de un entrevistado es
recomendado realizar la entrevista una por vez, con intervalo de tiempo entre una entrevista y
otra. Al finalizar la primera entrevista el equipo debe realizar un análisis de las informaciones.
El resultado dese análisis servirá en parte para elaborar preguntas para la entrevista siguiente.
De esta forma puede caracterizarse el levantamiento de informaciones como “bola de nieve”
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La integración en oficinas de focus group debe ser iniciada por la presentación preliminar de
la empresa y de los objetivos que se busca con este evento. En seguida debe ser mostrado
imágenes sobre tendencias del mercado, conocidas por la empresa, con finalidad de
direccionar y sintonizar necesidades de los clientes.
Para la participación de los clientes las técnicas de brainstorming en un primer momento y la
técnica delphi en un segundo momento son necesarias. El uso conjunto de estas técnicas
envuelve las tareas: a) Ideas y oportunidades deben ser citadas por los participantes, b)
Clasificación de las ideas de productos y oportunidades de negocio, c) Lista de puntos fuertes
y flacos de los productos actuales de la empresa en el mercado, d) Votación y clasificación
por orden de prioridad de ideas, e) Uso de la técnica Delphi para evaluar oportunidades e
ideas generadas (procedimiento similar al de la actividad 1.3) y e) Busca de consenso de las
necesidades e ideas levantadas.
La integración por medio de observación de clientes debe acontecer en un primer momento de
forma pasiva para los observadores, realizando anotaciones y registros de hechos y eventos
que les llame su atención. En un segundo momento debe ser de reflexión de lo observado y
elaborar críticas constructivas a la actual forma de trabajo y al uso del producto (máquina y/o
equipamiento). Un tercero momento es de formular preguntas a los observados, teniendo en
cuenta un número mínimo de preguntas.
Actividad 3.3 – Consolidar lista de ideas y/o oportunidades de negocio
Después de la integración de los clientes las informaciones deben ser analizadas y
consolidadas por los integrantes del equipo para su uso en la reunión de planeamiento
estratégico de productos de la empresa. La Tabla 8 presenta un formato con las
informaciones necesarias para su consolidación.
No. Idea/oportunidad Origen Necesidad Mercado
alvo
Viabilidad
técnica
Viabilidad
económica
Ventaja
competitiva
1. Línea de máquinas
con sistema de
resfriamiento propio
Cliente
C
Tendencia de
mercado en el
uso de
sistemas
integrados.
Montadoras Media Alta Nueva línea de
productos y
pionera frente a
sus concurrentes
2.
...
n
Tabla 8 - Lista de ideas y/o oportunidades de nuevos productos
La responsabilidad de esta consolidación le cabe al equipo de gerentes de marketing y
ingeniería y supervisado por la dirección de la empresa. La evaluación de la IC debe ser
realizada por la dirección de la empresa considerando criterios de: a) resultados alcanzados –
número de ideas y/o oportunidades de negocio, número de clientes participantes, vínculos de
negocio generados, b) recursos utilizados, c) auto-evaluación de los equipos, y d) evaluación
del método de IC por recurso invertido y resultado obtenido.
En esta actividad también es fundamental agradecer a los clientes participantes de las
actividades de IC en el Pre-desarrollo de nuevos productos, sea cual fuera el tipo de
integración. Para eso, se recomienda encaminar, por ejemplo, cartas de agradecimiento a la
dirección de la empresa, al jefe superior del participante y al proprio participante.
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5. Implicaciones y consideraciones finales
La estructura de gestión propuesta busca cubrir el vacío que existe entre lo que se reconoce
(que la integración de clientes mejora la eficiencia y eficacia del PDP) y lo que realmente
existe de conocimiento disponible, en la bibliografía, sobre la operacionalización y el
gerenciamiento de la integración de clientes en el Pre-desarrollo de nuevos productos.
Su configuración por fases, actividades y tareas sigue un abordaje de proceso y constituye un
proceso de apoyo al Proceso de Desarrollo de Productos. Este abordaje posibilita que las
actividades sean perfeccionadas, a lo largo del tiempo, por su repetición.
Su utilización tiene como foco las empresas de bienes de capital, específicamente, aquellas
empresas que realizan transacciones de B2B. Entretanto, empresas de otros sectores pueden
también utilizar como referencia para la generación de ideas de productos y/o oportunidades
de nuevos negocios y/o para mejorar las características de los productos existentes.
La estructura propuesta, aunque tenga como antecedente en su construcción características
identificadas en cinco empresas tiene como limitación de aún no haber sido evaluado en la
práctica. En el futuro se pretende evaluar el modelo con especialistas del área de
conocimiento y por la implantación en empresas.
Los beneficios obtenidos por la IC en el PDP (citados en la bibliografía, bien como levantados
en los estudios de caso) sao: contribución de los clientes con alternativas de solución para el
proyecto, contribución para testes del concepto del nuevo producto y contribución para testes
de los prototipos. Con este antecedente, la estructura propuesta también puede servir de base
para estudios futuros que objetivan concebir una estructura de gerenciamiento de la IC en la
macro-fase Desarrollo de un proyecto de nuevo producto.
Finalmente, por las características de sus actividades, con foco en la busca proactiva de
informaciones de las necesidades de los clientes, la estructura de gestión propuesta representa
una contribución para el área de conocimiento del desarrollo de nuevos productos con foco en
el mercado, uno de los principales componentes del concepto de open innovation.
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