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Estrategias para la toma de decisiones

en empresas familiares

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A la hora de tomar decisiones no rutinarias, los directivos se enfrentan a un proceso mucho más complejo que el que supone tomar decisiones frecuentes, las del día a día. Se ha escrito mucho sobre cómo gestionar este proceso, pero cuando se trata de una

empresa familiar, las teorías o manuales de empresa no se ajustan a la realidad, ya que, en este tipo de empresas, este proceso es multidimensional y dinámico

odo directivo se enfrenta a decisiones ru-tinarias y no rutinarias. Las primeras son fáciles de gestionar, ya que se dispone de suficiente información y, además, hay unos

usos y costumbres propios de la cultura empresarial que ayudan a tomarlas con rapidez. Pero, en el caso de las no rutinarias, el proceso es bastante más com-plejo, y su gestión ha dado lugar a múltiples teorías y diversos manuales de ayuda que no se ajustan a la realidad que se vive en las empresas familiares.

En este artículo se presentan los resultados de una investigación realizada entre varias empresas fami-liares. Tras analizar más de noventa decisiones no rutinarias, se ha podido describir el proceso que si-guen los directores Comerciales, quedando demos-trado que este es un proceso multidimensional y dinámico.

La mayoría de manuales de empresa sobre la toma de decisiones en el ámbito empresarial describen a un directivo que se marca unos objetivos para un entor-

no más o menos cierto, recaba y maneja los datos re-levantes para su decisión, plantea alternativas y es-coge la que le parece que, con mayor probabilidad, le dará los resultados deseados. Pero esta imagen no se ajusta a lo que realmente acontece en las organiza-ciones. La realidad nos muestra una película en la que aparece un paisaje rico en personajes, lugares, tiem-pos y matices, que interactúan entre sí, construyendo la decisión entre todos.

En el proceso de toma de decisiones no encontramos a un individuo analizando las repercusiones de una u otra alternativa, sino a un individuo gestionando la situación a través de relaciones interpersonales, que está en medio de otras personas, que a su vez están gestionando otras situaciones que interceden en la que afecta a la decisión. Para los directivos que deben tomar decisiones es importante conocer esta dinámica.

En las empresas familiares, estos elementos de dis-torsión en la toma de decisiones se multiplican con el efecto de los órganos de gobierno, integrados ➤ ➤ ➤

Yanna StefanuProfesora del área de Márketing y ventas

en el EAE Business School

Antonio Valdivia ÚbedaProfesor del área de Márketing y ventas

en el EAE Business School

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por miembros de la familia, con la influencia y el poder que ostentan los familiares que trabajan en la empresa y con la distinta dimensión del concepto de propiedad que se respira en este tipo de negocios.

LOS MODELOS TRADICIONALESEn los manuales que se pueden consultar sobre toma de decisiones en el ámbito empresarial, se encuentran básicamente tres modelos: uno de ellos es conocido como el modelo racional, el otro es la teoría de juegos y, por último, la teoría de roles.

La teoría de toma de decisiones racional es aquella que desarrolla un proceso metodológico que ayuda al directivo a seleccionar aquella alternativa, dentro de un abanico de posibilidades, que, probablemente, mejor resultado le dará, teniendo en cuenta sus ob-jetivos. Esta teoría tiene un claro componente mate-mático, lo que ha propiciado su aceptación e imple-

mentación en el mundo económico y empresarial. La teoría de toma de decisiones racional describe deci-siones que recaen en un único individuo, cuya deci-sión se basa en la racionalidad, que de forma cons-ciente escoge la alternativa de acción que mejor se adapta a sus creencias y preferencias, con el objetivo de obtener el mayor beneficio posible. Por lo tanto, esta teoría considera que el tomador de la decisión es capaz de predecir sus consecuencias basándose en un cálculo de probabilidades.

Sin embargo, esta teoría no está exenta de críticas. Las dos principales son:

A. Es dudoso que los directivos sean capaces de rea-lizar los cálculos matemáticos que el método de la toma de decisiones racional propone.

B. La teoría propone que el decisor tome la decisión que maximice su beneficio; sin embargo, hay deci-

siones que se toman con un claro componente al-truista.

El estudio que se ha realizado, analizando más de noventa decisiones no rutinarias en empresas fami-liares, mostró que este supuesto cálculo matemático no se aplica habitualmente. El proceso de decisión en situaciones reales es distinto. Y aunque los defensores de esta teoría argumentan que no se trata de un mo-delo que describe la forma en que los directivos toman sus decisiones, sino más bien una propuesta metodo-lógica sobre cómo se deberían tomar, lo cierto es que la realidad es muy dinámica y compleja para que este modelo resulte útil para los directivos.

La teoría de juegos es aquella que pretende describir los procesos de toma de decisiones que dependen de más de un individuo. Es decir, ya no estamos ante un directivo que debe tomar una decisión no rutinaria, sino que nos encontramos ante un grupo de indivi-duos que, en un proceso de negociación estratégica, procuran tomar una decisión de forma conjunta.

Para estas situaciones existen dos teorías, una es la del equilibrio de Nash, que, partiendo de los intere-ses de todos los participantes en una decisión, explica que la mejor decisión a tomar será aquella que resul-te la mejor para todo el grupo de decisores, aunque no sea la mejor para cada uno de los individuos que participan en la misma. La otra teoría es el dilema del prisionero, que describe aquellas situaciones en las que el decisor toma la mejor decisión para sí mis-mo, sin tener en cuenta a los otros participantes, aun-que una estrategia cooperativa hubiese dado mejores resultados para todos los implicados.

Ambas teorías aportan mucho a la teoría de decisio-nes racional, pero en los casos estudiados se descubrió un hecho relevante que no contemplan: no todos los implicados en una decisión empresarial están partici-pando de forma consciente y voluntaria en la decisión que está en proceso de ser tomada. Por lo tanto, no se trata de un proceso de negociación estratégica, sino de impacto e influencias que deben ser gestionadas.

Por último, la teoría de roles defiende que el abanico de posibles decisiones que un individuo puede tomar está condicionado por su rol, estatus, posición jerár-quica, normas sociales e identidad personal. En este caso, vendría a decir algo así como “si un director Co-mercial quiere incrementar las ventas de un produc-to, no está entre sus opciones de decisión cambiar el proceso de fabricación de dicho producto, ya que su rol no posee las atribuciones propias de un director de Operaciones”.

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En el proceso de toma de decisiones encontramos a un

individuo gestionando la situación a través de relaciones

interpersonales, que está en medio de otras personas,

que a su vez están gestionando otras situaciones que

interceden en la que afecta a la decisión

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Esta es una interesante aportación al resto de mo-delos, que incluye un matiz que no hay que desdeñar, pero que pierde veracidad ante un director Comercial que es, a su vez, miembro de la familia propietaria del negocio. En tal caso, se aprecia que la injerencia en otras áreas de negocio es algo relativamente habitual por parte de los miembros de la familia, haciendo pre-valecer su rol de propietario frente al del cargo que ocupan en el negocio.

LA REALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES. EL MODELO BASADO EN LA TEORÍA DE SISTEMASTras constatar que los modelos teóricos no se ajustan a la realidad, se decidió realizar un estudio del pro-ceso de toma de decisiones en cuarenta y cuatro em-presas familiares de distintos sectores y tamaños. Se analizaron más de noventa decisiones no rutinarias, y se descubrió que, en la práctica, la toma de una de-cisión es un proceso más o menos largo en el que aparecen varios elementos (humanos y no humanos)

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que influyen en él. En el estudio se analizó cómo las interacciones de los diferentes actores que giran en torno a una decisión ayudan a la consolidación de la misma, la modifican en mayor o menor grado o bien hacen que se desestime.

La toma de decisiones responde a un sistema com-plejo, en el que es difícil localizar todos los elementos que influyen en su formación, así como el efecto com-binado de todos ellos; sin embargo, algunos de estos elementos presentan una cierta estabilidad estadística.

En el proceso de toma de decisiones empresarial aparecen dos factores a tener en cuenta:

▶ Los elementos de influencia, que pueden ser inter-nos de la organización, propios del individuo que toma la decisión y/o del entorno. ➤ ➤ ➤

Estrategias para la toma de decisiones en empresas familiares

La teoría de roles defiende que el abanico de posibles

decisiones que un individuo puede tomar está

condicionado por su rol, estatus, posición jerárquica,

normas sociales e identidad personal

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Aceptar los objetivos comercialesEl contexto

Se trata de una empresa que opera en el sector de la construcción, cuyas ventas se centran, sobre todo, en España, pero que está en vías de convertirse en una empresa de ámbito continental.

Cuenta con sesenta empleados, de los cuales ocho están en el área Comercial, cinco como comerciales y tres para soporte a la venta.

El área Comercial está formada por una red propia de vendedores en España y agentes comerciales y distribuidores para el resto de mercados.

La Dirección de la empresa está en manos del fundador, que ejerce una Dirección paternalista, aplicando mucho control y seguimiento incluso en cuestiones de detalle.

El entrevistado no forma parte del grupo familiar, cuenta con formación universitaria y posgrados y másteres. Su trayectoria profesional comenzó siendo técnico en otra empresa, en la que pasó al área Comercial, para llegar al puesto de director Comercial, aunque sin personal a su cargo. Después de esta experiencia, entró a trabajar como comercial en la empresa en la que actualmente ocupa el puesto de director Comercial. Este puesto lo asumió tres meses antes de la entrevista realizada para esta investigación. En ese momento, el director Comercial anterior seguía en la empresa cumpliendo con el proceso de relevo. En su tarjeta de visita todavía consta como comer-cial, a la espera de que su antecesor deje definitivamente el cargo, momento en el que pasará a constar como director Comercial.

La decisión: aceptación de los objetivos comerciales fijados por la Dirección General (DG)

Este es el primer año en el que debería haber fijado los objetivos comerciales del negocio, pero la DG los fijó en su lugar, por lo que el director Comercial (DC) se vio en la situación de trasladar a su equipo comercial y de gestionar unos objetivos que no había planteado él mismo y que estaban por encima de lo que él consideraba que se podía alcanzar.

En su momento, cuando la DG le impuso los objetivos comerciales, no entró en debate con la Dirección, los aceptó, aun creyendo que no se podrían alcanzar.

La decisión de aceptarlos se dio, básicamente, por tres razones: la primera de ellas es que, al llevar poco tiempo en el puesto de DC, no disponía de la información necesaria para rebatir la decisión con datos objetivos; la otra es porque no se sintió en posición de contra-decir a la DG, y, por último, se cuestionó si no habría razones que jus-tificasen unos objetivos comerciales aparentemente inalcanzables.

La asimilación de que había cometido un error al aceptar los objetivos marcados por la DG se produjo durante la reunión con su equipo comercial, en el momento en el que los estaba trasladando, pero entonces ya era demasiado tarde para echar marcha atrás, y se planteó la reconfiguración de los mismos para la próxima reunión trimestral con la DG.

La decisión definitiva sobre los objetivos comerciales seguirá estando en manos de la DG, pero el DC quiere plantear una rebaja de los mismos apoyándose en datos de mercado y en la reacción de sus

EJEMPLO 1

comerciales, a quienes, lejos de motivarlos, les han afectado de forma negativa estos objetivos inalcanzables.

Los objetivos los va a marcar justo por encima de la línea de punto muerto de facturación y teniendo en cuenta los proyectos que están en previsión, el histórico, el comportamiento de la competencia y los clientes de confianza.

Al profundizar en esta decisión, a lo largo de la conversación queda claro que nos encontramos ante una DG opaca que intenta ocultar bas-tante información, por lo que el DC siente que le falta constantemente información para poder tomar decisiones con solvencia.

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▶ Tipo de influencia, que puede ayudar a que la de-cisión se lleve a cabo, la puede modificar o incluso impedir que se llegue a tomar.

En este proceso intervienen elementos, tanto de forma voluntaria como involuntaria, que impactan en el proceso, en la forma y, por ende, en el resultado. Lo importante es que nos podemos encontrar con elementos ajenos a la decisión que afectan a la toma de decisiones incluso de forma inconsciente.

La investigación mostró nueve elementos diferentes que afectan a las decisiones: elementos ajenos a la empresa, el entorno en el que opera la organización, la empresa en sí misma, los órganos de Dirección, la información que maneja el directivo que deberá tomar la decisión, el personal de la empresa y, especialmen-te, los subordinados del decisor y el propio decisor; en el caso de la empresa familiar, también aparece la familia/propiedad.

Pero la particularidad en las empresas familiares va bastante más allá.

DIFERENCIAS MÁS DESTACABLES EN LA EMPRESA FAMILIARCuando la empresa en la que se está tomando la deci-sión es un negocio familiar, la toma de decisiones re-cibe muchas influencias, pero aparecen, más a menu-do, cuatro elementos destacables, y uno de ellos es patrimonio exclusivo de la empresa familiar.

Los elementos influyentes son el entorno, la “familia propietaria”, los órganos de Dirección y, por supuesto, el propio director Comercial. La característica diferen-cial más destacable es la de familia propietaria, ya que afecta a la decisión de forma clara, intentando pararla o incluso modificarla. Al parecer, la variable propiedad y la variable tiempo afectan a las empresas familiares de forma determinante en su toma de decisiones.

Diversos estudios apuntan que, en las empresas familiares, las características de la propiedad, así co-mo el tema sucesorio, ejercen un papel importante en el mantenimiento de la estabilidad de la empresa. También indican que la familia suele pensar a más largo plazo para que la empresa siga funcionando en la siguiente generación y, además, suele ser más co-medida en el reparto de dividendos.

Cuando en una empresa familiar se contrata a un directivo que no forma parte de la familia, se suelen valorar aspectos relacionados con cualidades básicas humanas como la honradez o el compromiso, y ello también afecta a la toma de decisiones de manera clara.

Asimismo, no podemos obviar que, en la empresa familiar, la gestión del poder conlleva que, a veces, nos

encontremos con una doble dirección, ya que el direc-tivo ajeno a la familia recibe interferencias cuando algún familiar da una instrucción sin tener en cuenta la línea jerárquica, y ello afecta tanto a la decisión como al escenario resultante de la misma.

Adicionalmente, suele ser habitual mezclar los ob-jetivos empresariales con los objetivos familiares, y ello afecta a la toma de decisiones, de forma que estas recogen, en muchas ocasiones, preferencias persona-les de los miembros de la familia. Véanse los ejemplos 1 y 2. ➤ ➤ ➤

Reducir salarios en un área concretaEl contexto

Empresa del sector de la prensa comarcal. Tiene treinta y un empleados, seis de ellos en el área Comercial con contrato laboral.

La empresa fue fundada por el suegro del actual director general, quien además asume las funciones de Dirección Comercial. Actualmente, la sociedad cuenta como accionistas con la hija del fundador y su marido (que es el entre-vistado y el director general y Comercial de la empresa), además de una tercera persona que no forma parte de la familia. Todos ellos participan en la gestión del negocio.

La decisión: reducir salarios del área Creativa

El sistema de remuneración lo fija una figura de la organización, que podría definirse como responsable de Recursos Humanos. Esta persona establece los salarios de todo el personal a excepción del área Comercial, en la que los salarios los fija el director Comercial (DC).

Estamos ante una empresa que está padeciendo seriamente los efectos de la crisis, y, ante ello, todos los empleados se han reducido el sueldo, excepto las tres personas del área Creativa. Según nos comenta el entrevistado, esto puede pro-vocar en la organización agravios comparativos, a pesar de que el área Creativa es la más importante para el futuro del negocio.

Con el transcurrir del tiempo, y a medida que la crisis se agrava, llega un punto en la evolución de la situación en el que el director Comercial (que también actúa como director general) no tiene más remedio que forzar una reducción de sueldos en el área Creativa.

Convoca una reunión, a la que asisten él mismo, el responsable del área Creativa y una persona de la empresa que tiene un importante peso moral por su cargo y su antigüedad (el tercer socio). En esta reunión no asiste la persona de Recursos Humanos responsable de fijar los sueldos, y el DC le comunica al responsable del área Creativa la decisión de que debe reducir costes. La reacción del responsable de esta área es que no quiere reducir su sueldo ni el de las personas de su área, y propone como alternativa que le despidan a él, ante lo cual el DC acepta su despido. Durante el fin de semana, el responsable del área (tras tatar el tema con su pareja) se retracta, y, ante este hecho, el director Comercial decide despedir a otra persona del área Creativa.

Finalmente, el director Comercial se ve forzado a tomar una decisión que no es la que quería, pero, dado el transcurso de los acontecimientos, no tiene más remedio que despedir a alguien del equipo.

EJEMPLO 2

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CONCLUSIÓNComo se puede ver en los ejemplos 1 y 2, la decisión es como una película que puede tener varios comienzos, y todos diferentes:

En uno de ellos vemos a un directivo de una em-presa familiar que deberá gestionar decisiones inherentes a su cargo, pero que han sido tomadas por otras personas dentro de la organización. Es-tas otras personas pertenecerán casi siempre a la familia que regenta el negocio, o bien pertenece-rán a los órganos de Dirección.

Son casos en los que la gerencia, que tiene a su vez la propiedad del negocio, interfiere en la labor del directivo, que en estos casos suele ser una persona externa a la familia.

Lo importante para el directivo es que se trata de decisiones que va a tener que gestionar como si las hubiese tomado él mismo, porque son cuestiones que corresponden a su departamento.

Otro posible inicio de la decisión comienza con un directivo que, basándose en lo que ve que está pa-sando en la empresa y en el mercado, o bien basán-dose en lo que le indican los datos, decide que debe tomar una decisión.

Una tercera opción presenta a un propietario o familiar del negocio que cumple también con la función de directivo y que toma una decisión que afecta simultáneamente a varios departamentos, o incluso puede ser de carácter estratégico de ne-gocio.

Sea cual sea el principio de la película, cuando em-piece la trama descubriremos que entre los actores y protagonistas habrá personas que no tienen nada que ver con la empresa, se darán situaciones del entorno que intervienen en la decisión, de vez en cuando apa-recerán figuras relacionadas con la cultura o la es-

tructura organizativa de la empresa, la familia/pro-piedad jugará su papel en muchas ocasiones, al igual que los órganos de Dirección, también la información formará parte del reparto, junto con otro personal de la empresa y, cómo no, los subordinados del director Comercial. Cada uno de ellos tendrá su cometido en el guion de esta película, que no es otro que la toma de decisiones. Unos estarán de acuerdo con la decisión y harán lo posible por que se lleve a cabo; otros la in-terpretarán como una mejora para su situación, así que la intentarán promover; para otros, la toma de esa decisión puede suponer un problema, así que inten-tarán frenarla en lo posible, modificarla si pueden o incluso pararla o anularla.

Como ya se ha dicho, en el proceso de toma de de-cisiones encontramos a un individuo que gestiona la situación a través de relaciones interpersonales y que se encuentra en medio de otras personas que, a su vez, están gestionando otras situaciones que inter-ceden en la situación que afecta a la decisión y que, en el caso de las empresas familiares, se ve aderezada por el poder de la propiedad y su visión a más largo plazo.

Es cierto lo que afirma la teoría de decisiones de que las creencias del individuo influyen en la decisión que va a tomar, pero esta investigación ha mostrado que no son solo sus creencias y valores los que entran en juego, sino también los de los agentes que intervienen en el proceso, que ejercerán mayor influencia depen-diendo de si se trata de miembros de la familia o no, y cuando se trata de miembros de la familia, es indife-rente el hecho de que trabajen o no en la empresa.

Además, la teoría de sistemas muestra una decisión que no es inamovible y no tiene una forma totalmen-te definida. Nos muestra una decisión voluble, dis-puesta a adaptarse a las exigencias de otros partícipes de esta película.

En definitiva, no se trata de que el director Comer-cial tenga en cuenta el entorno, la organización, etc., sino que estos van a hacerse sentir, van a participar activamente en el proceso de toma de decisión de es-te directivo, y la teoría de sistemas permite realizar una descripción completa del proceso, recogiendo todas las influencias que se pueden dar y reservando un espacio para las particularidades de las empresas familiares. ■

"Estrategias para la toma de decisiones en empresas familiares". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Diversos estudios apuntan que, en las empresas

familiares, las características de la propiedad, así como

el tema sucesorio, ejercen un papel importante en el

mantenimiento de la estabilidad de la empresa