Estrategia y Estructura
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Estrategia y estructuraM. Jos Fernndez Carrera Ivn Gmez MartnElsa Gutirrez Barbero Carlos Hernndez Herrero
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ndice0.Introducin1.Beneficios econmicos y costes de organizacin de la relacin EER1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin
2. Modelo sobre la relacin entre la estrategia, la estructura y los resultados2.1 Modelo a corto plazo2.2 Modelo a largo plazo
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0.Introduccin I Relacin entre estrategia corporativa, estructura organizativa y
resultados usando distintos conceptos.
CHANDLER(1962):Modelo entre estrategia corporativa y estructura organizativa:
- Empresa tiene distintas estrategias estructuras a lolargo de su ciclo de vida
- Relacin con escasos estudios- Debemos hacer un fundamentacion terica mediante el
anlisis econmico.
TENDENCIA EN EL TIEMPO DE LAS CORPORACIONES:Estudio de Chandler.
1. Fabricacin del un unico producto en un mdo local2. Paso a mercados mas amplios3. Integracion vertical4. Diversificacion
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0.Introduccin II
Aplicacin teora costes transaccin a estos tres mbitos de estrategia:
Vertical (integracin vertical)
Geogrfico (desarrollo multinacional)
Horizontal (diversificacin)
Proovedor
Empresa
Distribuidor
EMPRESA
INTEGRADA
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0.Introduccin II
HORIZONTAL Desarrollo multinacional Internacionalizacin y aumento de las multinacionales globalizacin de la economa
mbito internacional: fuente de ventaja competitiva frente a empresas que solo operan en el mbito nacional
Estrategia global mundo mercado nico Estrategia y estructura difciles de cambiar a c/p y m/p
Aplicamos su puesta en practica a la estructura multidivisional
Delimitamos el modelo en el mbito vertical y horizontal.
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1.Beneficios econmicos y costes de organizacin de la relacin EER
Creacin valor:Capacidad de la estrategia corporativa para generar beneficios
Costes de la organizacin derivados de la adopcion de un Diseo Organizativo (DO) para poner en prctica la estratgica
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategia corporativa:sectores y mercados donde compite Decisiones: inversin en diversificacin
Integracin vertical Adquisiciones y creacin de nuevas empresas Asignacin de recursos entre las diferentes actividades de la empresa
Desinversion Implantada por la alta direccin
Tenemos 3 estrategias corporativas en la relacin EER Integracion vertical Diversificacin relaccionada Diversificacin no relaccionada
ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
INTEGRACIN VERTICAL: DEF:la empresa asume algunas actividades situadas
en otro nivel de f(x)s de produccin o distribucin
FORMAS BSICAS:a)Integracin corporativa:un miembro del canal tiene propiedades de otros miembros situados a nivel
b)Integracin contractual: asignacin de actividades y funciones x medio de un contrato
c)Integracin administrada: control y desarrollo de actividades mediante una posicin de liderazgo
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos(integracin vertical)
DIRECCIONES:a) Hacia arriba o hacia atrs (ascendente): la
empresa controla sus fuentes de suministro(proveedores). Asegura continuidad en suministros , calidad en productos Proporciona una coordinacin, ms efectividad y eficienciaen la f(x) de distribucin.
b) Hacia abajo o hacia delante (descendente): funciones productivas de un eslabn inferior ,hacia formas de distribucin(clientes).>grado de eficiencia y >control
c) Compensada: subsidiarias q le suministran y distribuyen
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos(integracin vertical)
A B
Vende su produccin internamente
Obtiene todos sus recursos
PUEDE SER:a) Integracin total:
Ej:acerias
b) Integracin parcial: la empresa no es autosuficiente y tambin ha de abastecerse del exterior.
EJ:fabricante de coches OBJETIVOS:
Reduce la incertidumbre Logro de una mejor orientacin de los inversores hacia
actividades del canal con mayor rentabilidad Economas de escala y alcance Creacin de barreras a la entrada
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos(integracin vertical)
VENTAJAS: Eficiencia en costes de transporte y energa Reduccin de costes de transaccin en algunos sectores Beneficio potencial suficientemente atractivo
LIMITACIONES: Incremento de costes operativos Aumento del riesgo Reduccin de la flexibilidad Necesidad de recursos y competencias destintas de los que
se demandan en otras reas de negocio
EL GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL DEPENDE DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA: grado de integracin vertical en empresas
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
DIVERSIFICACIN: DEF: buscar oportunidades de mercados localizadas fuera de su
actividad empresarial RAZONES: PRINCIPALES: Existencia de poder de mercado
Existencia de economas de alcance operativas Economas por internalizacin de transacciones Ventajas e info Absorber la incertidumbre y gestin del riesgo Existencia de economas de alcance operativas
OTRAS: Saturacin del mercado tradicional Reforzamiento de la posicin competitiva mediantela bsqueda de sinergias
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin relaccionada)
TIPOS:Diversificacin relacionada Diversificacin no
relacionada
A. DIVERSIFICACIN RELACIONADA: DEF: Puesta en marcha de un negocio con actividades
comunes de fabricacin ,MKT, o tecnolgicos.
MODO DE ENTRADA EN UN NUEVO MERCADO:
Desarrollo de una infraestructura con activos de la propia empresa
Adquisicin Alianzas estratgicas
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin relaccionada)
TIPOS BSICOS DE RELACIONES QUE PROPORCIONAN VENTAJAS SINRGICAS DE LA DIVERSIFICACIN:
Uso de recursos fsicos comunes entre negocios Transferencia de conocimientos y reputacin
CRITERIOS DE EXISTENCIA DE RELACIONES ENTRE NEGOCIOS:
Similitud en tecnologas y mercados
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada)
B. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA:
DEF: Abordar un nuevo negocio que no tiene conexin clara con ninguna de las reas de la empresaSolo sinergias en el mbito financiero o de direccin
SITUACIONES EN LAS QUE SE DA: Capacidades de la empresa altamente especializada o con pocas aplicaciones fuera del negocio Direccin capacitada para reestructurar un negocio que funciona ineficientemente
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada)
Algunas empresas para actuar en nuevos sectores adquieren empresas rentables desde el punto de vista financiero. Como objetivo buscan:
Empresas infravaloradas en el mercado Empresas mal gestionadas financieramente Empresas con buenas perspectivas pero que carecen de capital
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada) CREACIN DE VALOR MEDIANTE
DIVERSIFICACIN: Adquisicin de 1 empresa administrada ineficientemente por administradores eficientes
Transformacin de habilidades Obtencin de economas de alcance
Tendencia actual de la diversificacindesconglomeracion (es decir a reducir la diversificacin)
Causa:los elevados costes burocrticos Los costes de una empresa estn en f(x):
numero de negocios en cartera Grado de coordinacin entre negocios
SI :CREACIN DE VALOR>COSTES BUROCRTICOSDIVERSIFICACIN
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
I. .VERTICAL HACIA ARRIBA
I. VERTICAL HACIA ABAJO
I. HORIZONTALACT
BASICA
DIV.RELACCIONADA
DIV. NORELACCIONADA
Extensin a otro rea de negociosInclusin de act.
Situadas en un nivel inferior
Inclusin de act.situadas en un nivel
superiorMismo rea De negocios
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicosRelacin entre EER centrada en tres estrategias corporativas
De integracin vertical
De diversificacin relacionada
De diversificacin no relacionada
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Beneficios econmicos obtenidos por
la integracin vertical Se producen cuando hay dificultades
transnacionales asociadas al intercambio en el mercado como:i. Presencia de activos especficosii. Presencia de asimetras en la informaciniii. Contratos completos por incompletos al
internalizar las transacciones
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
Beneficios econmicos vinculados con la estrategia de diversificacin relacionada:
Economas de gama
Crear valor a travs de:a) Reestructuracionesb) Compartir recursos transferir conocimientos y
habilidades entre los negociosc) Economas de gama
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos
Beneficios econmicos vinculados con la estrategia de diversificacin no relacionada:
Por la existencia de fallos en el mercado
Crear valor a travs de:
Estrategias de adquisicin Estrategias de reestructuracin
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Beneficios procedentes de la internalizacin de las transacciones: Integracin vertical Economas de integracin
Diversificacin relacionada Economas de alcance
Diversificacin no relacionada Economas de mercado interno de capitales
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1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Jones y Hill
Economas de integracinEconomas de mercado interno de
capitalesEconomas de alcance
SecuencialCompartidaRecproca
Estrategia de diversificacin relacionada
Economas de integracinEconomas del mercado interno de
capitales
SecuencialCompartida
Integracin vertical
Economas del mercado interno de capitales
CompartidaEstrategia de diversificacin no relacionada
TIPO DE BENEFICIO ECONMICO
TIPO DE INTERDEPENDENCIAESTRATEGIA
Vinculo entre estrategias, tipos de interdependencias y beneficios econmicos
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1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin
Alfred Chandler:
Fases de crecimiento de la empresa suponen nuevas presiones sobre la alta direccin Nuevos diseos organizativos Nuevas estructuras organizativas
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1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin El Diseo organizativo requiere:
Elementos estructurales, culturales y de proceso que le permitan seguir una estrategia de forma eficiente y efectiva para crear valor y sostener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
Problemas esenciales del DO:CoordinacinMotivacin
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1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin
Williamson sostuvo que la forma M pura presenta un conjunto de ventajas de eficiencia. La imitacin de esta estructura y sus niveles de implantacin han crecido Es la estructura que predomina entre las grandes empresas diversificadas.
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1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin
El anlisis econmico del DO es coherente con el argumento de que llevar a cabo transacciones es costoso y que estos costes dependen adems de su naturaleza tambin de la forma en que se organicen.
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1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin Distintas formas organizativas distintas combinaciones de problemas organizativos distintos costes de transaccin.
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1.2 Estructura organizativa: costesde organizacin Cada problema propios costes de organizacin y poseer su propio mecanismode resolucin
El grado de eficiencia que parcialmenteincorporen estos subproblemas de organizacin repercute sobre la eficienciaglobal del sistema.
EFICIENCIA GLOBAL = EFICIENCIAS PARCIALES + COMPLEMENTAREIDAD
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1.2.1 COSTES DE COORDINACIN COSTES DE COORDINACIN
1. Eleccin de los criterios de departamentalizacin
Direccin General
Staff
Divisin B Divisin CDivisin A
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1.2.1 COSTES DE COORDINACIN
2. El mecanismo de planificacin coordinada utilizado dentro de la empresa.
Estructura multidivisional: Coordinacin por asignacin presupuestaria. Coordinacin por precios.
3. Coordinacin mediante equipos.
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1.2.2 Costes motivacin
Las organizaciones deben motivar a sus miembros
Motivacin, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Resolver el problema de coordinacin
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1.2.2 Costes motivacin
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1.2.2 Costes motivacin
La organizacin moderna tiene una serie de herramientas organizativas para resolver el tema de la motivacin pero que le hacen incurrir en costes.
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1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje I Negociacin y arbitraje
Negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
El arbitraje, es una forma de resolver litigios sin acudir a la jurisdiccin ordinaria. Las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente, denominado rbitro, y que ser el encargado de resolver el conflicto.
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1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje II
Contingencias no especificadas a prioriNo se firma contrato ex ante.
Conocer valoraciones y costes sobre decisiones de intercambio
NEGOCIACIONAcuerdo?NO
ARBITRAJE
CONFLICTO
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1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje
Arbitro
Ambito superiorReputacin
IndependienteHonesto
InternoPerteneciente a la
organizacin
ExternoNo pertenecientea la organizacin
O
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1.2.2 Costes motivacin:Autoridad I Autoridad
La Autoridad es la fuerza ejercida por una persona legitimada por una institucin u organizacin, conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una personatiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto de vista o hacerse respetar).
Es el modelo clsico para resolver conflictos y disputas.Poder unilateral
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1.2.2 Costes motivacin:Autoridad II
Contextos de los que depende la autoridad Mercado: la empresa es un nexo de contratos
Espacio
TiempoFuturoPasado
Culturales
Razones
Complementa-riedades
Nivel de participacin e iniciativa
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1.2.2 Costes motivacin:Actividades de influencia ISon los costes que se dan por la prctica de actividades dirigidas a la obtencin de acreditacin o beneficios y que se pueden llevar a cabo gracias a una cierta posicin de poder o a la tenencia de un cierto control.
Costes que se dan principalmente en: Grandes corporaciones. Administraciones pblicas
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1.2.2 Costes motivacin:Actividades de influencia IILas posibles soluciones a estos problemas y costes son:
Establecimiento de normas ticas La confianza Y la participacin de todos los miembros de la organizacin
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1.2.2 Costes motivacin:Informacin y supervisin I
Vigilanciay control
CostesSupervisin Genera
Costes de Informacin
GeneracinSeleccinAdecuacinDistribucin
Estructura Multidivisional
Toma de decisiones
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1.2.2 Costes motivacin:RetribucinUna parte importante son los costes de retribucin en todas sus variedades:
Individuales: Variables, en especie, a la carta, a largo plazo, participaciones,
De grupo: Participacion en los beneficios, segncostes,
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Direccin
1.2.2 Costes motivacin:Relacin de agencia
Problemas deracionalidad
limitadaProvocan
Delegacin De tareas
Crea
Relaciones De agencia
ProvocanCostes
De Agencia
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2. Modelo sobre la relacin entre la estrategia, la estructura y los resultados
Uniendo los conceptos podemos crear un modelo matemtico que se puede diferenciar en dos vertientes:
1. Corto Plazo (esttico)2. Largo Plazo (se incorpora el tiempo
dinmico)
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2.1 Modelo a corto plazo I
( , )Y F pi =
Y Creacin de valor generada por la relacin ente la estrategia corporativa y la estructura organizativa.
pi Vector que denota los beneficios econmicos derivados de las estrategias.
Vector que expresa los costes de organizacin obtenidos en la implantacin de una organizacin.
La relacin entre la estrategia corporativa, la estructura organizativa y los resultados tiene una forma como sigue:
-
2.1 Modelo a corto plazo II
1 2 3( , , )pi pi pi pi=
Economas de gama derivadas de compartir recursos y/o transferir
Habilidades
Economas de los mercados internos
Economas deintegracin
pi
1pi 2pi 3pi
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2.1 Modelo a corto plazo III
( , ) =
Por su parte los costes de esta relacin entre la estrategia corporativa, la estructura organizativa y los resultados se considera la siguiente expresin:
Costes de coordinacin
Costes de motivacin
-
Costes de coordinacin derivados de la
fijacin de los criterios de departamentalizacin
Costes de coordinacin que se desprenden de
la eleccin del mecanismo de planificacin
de coordinacin elegido
Costes coordinacin de los equipos
dentro de la Empresa
1 2 3
2.1 Modelo a corto plazo IV
1 2 3( , , ) =
-
Costes delos contratos
incompletos y asimetras informativas
Costes derivados de actividades de influencia
Costes de motivacin correspondiente a los costes de agencia
12 4
Costes de motivacin correspondiente a la retribucin
3
2.1 Modelo a corto plazo V
( )1 2 3 4, , , =
-
2.1 Modelo a corto plazo VI
Mg MgB CT=El punto de equilibrio en este modelo a corto plazo se da cuando:
es decir, cuando el beneficio derivado de la formulacin de la estrategia se iguala al coste de la implantacin de la misma en una organizacin concreta.
C
B
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2.1 Modelo a corto plazo VII
El desarrollo de la empresa afectar a ambas corrientes:
C
B
Beneficios econmicos:Oportunidades y amenazas del entornoMarco institucionalEstructura sectorialCiclo de vida del producto
Costes econmicos:Innovaciones organizativasLiderazgoEficienciaCultura organizativaGestin de la informacinCapital humano
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2.1 Modelo a corto plazo VIIILos beneficios concretos que se den segn las estrategias corporativas particulares son:
2( )dnrpi pi= 1 3( , )icpi pi pi= 1 2 3( , , )drpi pi pi pi=
Beneficios de una estrategia de diversificacin NO
relacionada
Beneficios de una estrategia de integracin vertical
Beneficios de una estrategia de diversificacin
relacionada
Empresa Empresa
Empresa original
Empresa
Integrada
Como su proveedor
Como su cliente
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2.1 Modelo a corto plazo IX
1 3( )pi pi+
Viendo las ecuaciones vemos como se puede deducir lo siguiente:
2( )dnrpi pi= 1 3( , )icpi pi pi= 1 2 3( , , )drpi pi pi pi=
dr ic dnrpi pi pi> > dr dnrpi pi>dr icpi pi>
ic dnrpi pi>
Para que sea cierta la inecuacin
2pi
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2.1 Modelo a corto plazo X
Los COSTES de organizacin de la implantacin de cada una de las tres estrategias (no relacionada, vertical, relacionada) y segn su interdependencias se obtiene la siguiente tabla:
Costes de motivacin
Costes de coordinacin
Interdependecia
Diversificacin no relacionada
Integracin vertical
Diversificacin relacionada
+ -
-
2.1 Modelo a corto plazo
dr ic dnr > >
Por tanto a partir de la tabla anterior se puede decir que
Costes diversificacin
relacionada
Costes diversificacinno relacionada
Costes integracin
vertical
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2.2 Modelo a largo plazo
Incorporamos al anlisis del modelo la dimensin tiempo, es decir, estamos ahora ante un modelo dinmico.
Como el entorno que afecta a las organizaciones vara en el tiempo, en el largo plazo dichas organizaciones habrn evolucionado.
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2.2 Modelo a largo plazo
Durante el proceso evolutivo, coexistirn elementos de las nuevas formas organizativas con los elementos de las anteriores que se hayan ido arrastrando.
Debido a esto, los problemas de diseo organizativo irn evolucionando progresivamente para adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno.
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2.2 Modelo a largo plazo
Es en el largo plazo donde cobran importancia los conceptos de eficiencia, ajuste y complementariedad.
Todos los cambios estratgicos y/o organizativos deben ser coherentes entre s y los atributos que los definen deben ser complementarios entre s.
CAMBIO B CAMBIO C
CAMBIO A
COHERENCIA
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2.2 Modelo a largo plazo
Ajuste y complementariedad son necesarios para que exista eficiencia
+AJUSTE
COMPLEMENTARIEDAD
EFICIENCIA
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2.2 Modelo a largo plazo
Como el alcance temporal es mayor, cabe distinguir entre dos posibilidades bsicas:
1. La estructura organizativa es una variable exgena a la estrategia corporativa.
2. La estructura organizativa es una variable endgena a la estrategia corporativa.
E E
E E
-
2.2 Modelo a largo plazo
Es la consideracin clsica.
Las decisiones sobre una estrategia planificada ex ante van a determinar el modelo estructural a implantar ex post:
E = f (S) Los cambios en la organizacin generarn problemas de diseo organizativo para dar respuesta a las motivaciones estratgicas.
E E
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2.2 Modelo a largo plazo
E E
A l/p tendremos un problema de optimizacin de la eficiencia total compuesto por un conjunto de problemas de diseo organizativo.
El fin de modificar la estructura organizativa ser el de dar respuesta a los objetivos estratgicos.
-
2.2 Modelo a largo plazo
E E
La eficiencia se alcanzar mediante una mejora en la combinacin de problemas y
costes de coordinacin y motivacin.
COSTES DECOORDINACIN
COSTES DE MOTIVACIN
mejora EFICIENCIA
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2.2 Modelo a largo plazoejemplos
E E
DESCENTRALIZACIN
sobrecarga
informativa
de los niveles
superiores
iniciativa
de niveles
inferiores
costes de
Supervisin
y control
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2.2 Modelo a largo plazoejemplos
E E
Prcticas ticas
Reduccin delos problemasde asimetrasinformativas
Ms participaciny confianza
REDUCCINDE LOS
COSTES DECOORDINACINY MOTIVACINReduccin deloportunismo
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2.2 Modelo a largo plazo
Ahora la estrategia pasa a estar en funcin de la estructura:
S = f (E) En sectores intensivos en ciencia y tecnologa, no se
puede planificar o disear una estrategia a muy l/p, porque son sectores extremadamente dinmicos. Las estrategias son ms emergentes y menos planificadas por su propia naturaleza.
En sectores ms tradicionales, la inclusin del tiempo hace que la organizacin influya mucho en el conjunto de estrategias posibles.
E E
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2.2 Modelo a largo plazo
La organizacin de las empresas puede ser utilizada generalmente para:
Conseguir eficiencia: descentralizacin, uso ms intenso de los mercados internos, incorporacin de la cultura para evitar conductas oportunistas y favorecer la confianza, potenciando la participacin, etc.
Ganar poder de mercado (coyuntural): procesos de internacionalizacin y expansin a nuevos mercados. Una vez entrado en esos mercados, el reto consiste en racionalizar las organizaciones para mejorar en la coordinacin y la motivacin para protegerse de la competencia en el m/p y l/p.
E E
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2.2 Modelo a largo plazo
Los cambios en el diseo organizativo varan en cada empresa y contexto, como ejemplos de la activacin de mecanismos a l/p tenemos:
Mecanismos de coordinacin a travs del mercado interno y los precios de transferencia para agilizar la estructura.
Mecanismos de reduccin de autoridad, incremento de iniciativas y participacin, incremento de la confianza por medio de la cultura, etc. para potenciar la generacin y utilizacin del conocimiento local.
E E
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2.2 Modelo a largo plazoConclusin final
La eficiencia global de una empresa desde el punto de vista de la organizacin se consolida como:
Los costes de transaccin de las formas organizativas pueden ser expresadas como la suma de los costes de coordinacin y motivacin, que a su vez estn formados por una combinacin especfica
de problemas de diseo organizativo.
EficienciaGlobal eficiencias parciales complementariedades= +
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2.2 Modelo a largo plazoConclusin final
Las formas organizativas irn evolucionando mediante el
perfeccionamiento de las tcnicas y las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin, que
aceleran progresivamente el proceso de ajuste y adaptacin al entorno y a las caractersticas de las organizaciones.
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RESUMEN