ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: UNA SÍNTESIS
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Documento de Trabajo. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN7
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: UNA SÍNTESIS
Esteban Fernández
Universidad de Oviedo
1. INTRODUCCIÓN
2. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
BASADO EN EL MERCADO (O TOP–DOWN) 2.1. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
2.1.1. Consideraciones generales
2.1.2. Objetivos
2.1.2.1. Consideraciones generales
2.1.2.2. Objetivos de producción
2.1.3. Decisiones
2.1.3.1. Consideraciones generales
2.1.3.2. Decisiones de producción
2.1.4. Integración de los objetivos y las decisiones de producción
2.1.5. Sistemas de producción
2.2. PROCESO JERÁRQUICO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
3. ESTRATEGIA DELIBERADA VERSUS EMERGENTE
4. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
BASADO EN LOS RECURSOS (O BOTON–UP) 4.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
4.1.1. Sostenibilidad de la ventaja competitiva
4.2. LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN
4.2.1. Just in Time (Justo a Tiempo)
4.2.2. Fabricantes de clase mundial (World Class Manufacturing)
4.2.3. Agilidad estratégica
4.3. CUANDO EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES NUCLEARES DE
PRODUCCIÓN NO ES SUFICIENTE
4.3.1. Capacidades dinámicas
4.3.2. Integrando trade–off y capacidades dinámicas
ANEXOS I. ECONOMÍAS DE ESCALA
II. EFECTO EXPERIENCIA
III. ECONOMÍAS DE ALCANCE
IV. DISEÑO MODULAR
V. AUTOMATIZACIÓN
VI. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
VII. TRABAJO EN EQUIPO
5. BIBLIOGRAFÍA
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1. INTRODUCCIÓN
La estrategia de producción surgió en la Universidad de Harvard (Voss, 1995). En
concreto fue uno de los objetivos del curso de McLean en 1947, donde se argumentaba
‒a través del análisis de casos‒ que las políticas de producción no debían ser
inconsistentes con los objetivos de marketing y los financieros (Skinner, 1996). En
aquella época, la mayor parte de las empresas y la literatura estratégica concedían
escasa importancia a la producción como fuente de ventajas competitivas, al relegar esta
actividad a un segundo plano con relación al resto de funciones empresariales, y
considerar la eficiencia como la única variable relevante. En el año 1966, Skinner
escribe un artículo donde reivindica que la producción ha de tener la misma importancia
que el resto de funciones, para no jugar un papel subordinado en la planificación
estratégica y poder actuar como un arma competitiva. Posteriormente, este autor, en dos
artículos clásicos, profundiza en la importancia de la estrategia de producción (Skinner,
1969) y hace su propuesta de fábrica focalizada (Skinner, 1974), dando origen a una
línea de investigación que repercutió muy favorablemente en la competitividad de las
fábricas.
A partir de estos trabajos seminales proliferan las investigaciones y la literatura acerca
del tema, con un objetivo común: la dirección de la producción no tiene que reducirse a
neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en
práctica de la estrategia de negocio, sino que debe contribuir a su reforzamiento y
apoyo, al menos en igualdad de condiciones que el resto de departamentos
(Wheelwright, 1978).
Desde los trabajos seminales de Skinner (1966, 1969, 1974) en la segunda mitad del
siglo pasado, la literatura y las investigaciones relativas a la estrategia de producción no
han dejado de proliferar (Slack, 2005). Como resultado, en la actualidad, se acepta de
forma general que, a la hora de formular e implementar la estrategia de producción, se
pueden distinguir dos fuentes de ventaja competitiva: el enfoque trade‒off, que tiene
como referencia el mercado, y el enfoque de las capacidades de producción, que se
apoya en los recursos que la fábrica tiene a su disposición. El enfoque basado en el
mercado (market‒based view, MBV) sigue un patrón jerárquico al alinear la estrategia
de producción con la estrategia de negocio (Thum, 2008), la cual trata de dar una
respuesta adaptativa al entorno (Skinner, 1969; Hayes y Wheelwright, 1979a; Hill,
1989). Este enfoque has sico conceptualizado como un proceso jerárquico (top‒down
process), siendo ampliamente aceptado a nivel conceptual (Swink y Way, 1995) y
dominando durante mucho tiempo los estudios empíricos en el campo de la estrategia de
producción (Marucheck et al., 1990; Schroeder et al., 1986; Swamidass y Newell, 1987;
Ward y Duray, 2000). El segundo enfoque considera que la esencia de la estrategia de
producción está en explotar las capacidades desarrolladas en la fábrica en aquellos
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mercados donde es posible alcanzar una ventaja competitiva sostenible (Hayes, 1985;
Hayes y Pisano, 1994; Gagnon, 1999). Desde este punto de vista, se puede colegir que,
si el concepto de capacidades es la clave para competir con garantías en el mercado,
entonces lo más relevante no es dónde se compite, sino cómo se compite (Stalk et al.,
1992). Con el tiempo, ambos enfoques han llegado a constituirse como dos corrientes de
investigación de la estrategia de producción alternativas, si bien, en la actualidad, el
enfoque de las capacidades tiene mayor aceptación, al menos en el ámbito académico.
A finales del siglo XX, la estrategia de producción seguía siendo la gran olvidada en la
práctica empresarial, por lo que aún se encontraba en la etapa de introducción dentro de
la curva en S; si bien el interés académico estaba en la etapa de crecimiento (Skinner,
1996). En la actualidad es un campo prolijo de investigación con varias revistas
científicas especializadas en el tema. Una revisión de la literatura en este campo resalta
la existencia de diferentes enfoques o puntos de vista teóricos y una gran confusión
terminológica (Voss, 1995), que se mantiene en la actualidad. En parte, esto obedece a
que no se aplica a la estrategia de producción los conceptos desarrollados en las
disciplinas afines (Leong et al., 1990). Al haber evolucionado de forma bastante
independiente a la estrategia de negocio, no ha podido aprovecharse de la metodología y
conceptos que ésta desarrolló. También es cierto que la estrategia de negocio es un
campo bastante confuso, debido a la proliferación de múltiples escuelas de pensamiento
(Mintzberg et al., 1998).
2. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
BASADO EN EL MERCADO (O TOP–DOWN)
La falta de una definición generalmente aceptada de términos clave obstaculiza el
desarrollo de una teoría coherente de la estrategia de producción, y aboca en una falta de
criterios para medir la operatividad y facilitar el trabajo empírico (Corbett y Van
Wassenhove, 1993). Por tanto, en este trabajo vamos a comentar algunos de los
elementos más importantes relacionados con la estrategia de producción, haciendo
referencia a su problemática y estableciendo un paralelismo con los conceptos
desarrollados por la administración estratégica, con objeto de clarificar su contenido.
Tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y
el contenido de la planificación estratégica de la producción (Swamidass y Newell,
1987), y las investigaciones se han centrado básicamente en el contenido, donde si bien
abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar hacia formas de
investigación más sofisticadas; con relación al proceso apenas existe investigación
descriptiva. A pesar de las interacciones existentes entre el contenido y el proceso1,
Leong et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos
de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de
desarrollo en que se encuentran. Es decir, se considera necesario distinguir, por una
parte, la secuencia seguida en la formulación y puesta en práctica de la estrategia de
producción con relación a las estrategias corporativa y de negocio (o sea, el proceso) y,
por otra, los elementos que constituyen la esencia de la estrategia de producción (es
1 Por ejemplo, los estudios conceptuales de Skinner (1969, 1974) y Hayes y Wheelwright (1984) tratan
conjuntamente los aspectos relacionados con el proceso y el contenido de la estrategia de producción.
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decir, el contenido2). Esta distinción tiene su origen en la literatura acerca de la
estrategia de negocio3 y su aplicación a la estrategia de producción ha generado cierta
confusión. Por ejemplo, Swamidass y Newell (1987) consideran que el contenido de la
estrategia de producción hace referencia a las dimensiones que la configuran, mientras
que el proceso se refiere a su desarrollo y puesta en práctica con relación a la estrategia
de negocio. Por su parte, Anderson et al. (1991) entienden que el contenido es el qué de
la estrategia de producción, y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de
las mismas, mientras que el proceso es el cómo, es decir, comprende las cuestiones
relativas al análisis, organización y puesta en práctica de la estrategia de producción. En
el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización de herramientas
conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su
definición y contenido.
Adam y Swamidass (1989) señalan que el establecimiento de estas dos corrientes de
investigación contribuirá al desarrollo de esta disciplina. Por otra parte, como
Stonebraker y Leong (1994) aducen, las empresas que se centran únicamente en el
contenido sobreviven, pero raramente prosperan, al no tener en cuenta los procesos de
integración, interactividad, implementación y medición del resultado de la estrategia de
producción.
2.1. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
Antes de describir los elementos que configuran la estrategia de producción es necesario
realizar algunas puntualizaciones sobre la estrategia de negocio, con objeto de
establecer un cierto paralelismo y, de esta forma, clarificar algunas cuestiones
relacionadas.
Existen múltiples definiciones de la estrategia de negocio. De hecho, objetivos,
decisiones y políticas son tres términos que conjuntamente o en diferentes
combinaciones son utilizados por los investigadores y consultores para configurar una
pléyade de definiciones de estrategia de negocio, lo que añade mucha confusión al
término. No obstante, la mayoría de las definiciones se pueden clasificar en dos grandes
grupos: a) las que integran los objetivos en la propia estrategia. Por ejemplo, Quinn
(1980) define la estrategia como “el modelo o plan que integra los objetivos, las
políticas y las secuencias de acción más importantes de una organización en una
totalidad cohesiva” (definiciones similares las proponen Chandler (1962), Andrews
(1971) y Vancil (1976), entre otros), y b) las que consideran los objetivos y la estrategia
como dos actividades independientes en el proceso de planificación estratégica. Por
ejemplo, Steiner (1969) define la estrategia de negocio como “una acción específica
consistente en el despliegue de unos recursos determinados a fin de alcanzar un objetivo
designado en el plan estratégico” (definiciones similares las proponen Ansoff (1965) y
Hax y Majluf (1984), entre otros). La confusión también existe en el campo de la
2 Las cuestiones relacionadas con el proceso y el contenido de la estrategia de producción están
ampliamente analizadas en el trabajo de Leong et al. (1990).
3 Para una síntesis de la investigación estratégica del proceso véase Bower y Doz (1979) y Huff y Reger
(1987); autores como Fahey y Christensen (1986) refuerzan la categorización del contenido de la
estrategia.
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estrategia de producción. Por citar algunos ejemplos: Mayer y Moore (1983) consideran
que la estrategia de producción es un plan que describe la forma de producir y distribuir
el producto. Romano (1983) define la estrategia de producción como un conjunto de
políticas que guían las acciones operativas de tal forma que no sólo respaldan la
estrategia general de la empresa, sino que ayudan a que se cumpla con ella. Schroeder
(1984) integra en la estrategia de producción los siguientes elementos: misión de la
función, competencia distintiva, objetivos y políticas. Chase y Aquilano (1992) recogen
los objetivos y las políticas en la estrategia de producción. Por otra parte, Wheelwright
(1984) considera únicamente las decisiones en su definición de estrategia de
producción. Como se observa, se utilizan diferentes términos en la definición de
estrategia de producción; términos que incluso se definen de forma contradictoria, por
lo que la confusión generada es grande.
Este trabajo se incluye dentro de la segunda corriente de pensamiento, por lo que
separamos los objetivos de las decisiones (estrategia), ya que, al igual que Hayes
(1985), consideramos que los objetivos deben preceder a las decisiones, porque si no se
sabe a dónde ir no importa qué camino tomar.
En este trabajo, consideramos que estrategia de negocio (Chandler, 1962; Andrews,
1971) y estrategia competitiva (Porter, 1980) son términos intercambiables. A pesar de
su origen (planificación estratégica versus paradigma estructura‒conducta‒resultados) y
diferencias conceptuales, ambos comparten dos características centrales. Primero,
formulan la estrategia para competir en un determinado mercado. Segundo, plantean, en
el caso de la estrategia de negocio, que existe conflicto entre los diferentes objetivos
estratégicos (Hofer y Schendel, 1978) y, en el caso de la estrategia competitiva, que
contentar a todo el mundo es sinónimo de mediocridad, por lo que no se pueden
alcanzar simultáneamente las ventajas en diferenciación y en liderazgo en costes
(Porter, 1985). Es decir, consideran que hay que priorizar un objetivo estratégico o
delimitar una ventaja competitiva sobre las demás dimensiones competitivas. La
prioridad o ventaja competitiva planteada refleja la dimensión del producto que mejor
satisface las necesidades del mercado, y representa aquello en lo que la empresa
pretende superar a los competidores.
2.1.1. Consideraciones generales
La formulación de la estrategia de negocio requiere considerar previamente la visión,
los valores y la misión de la empresa, ya que delimitan el campo de acción presente y
futuro de la empresa.
Visión. La visión es la estrella en el horizonte que señala el destino y muestra el camino
a seguir. Se trata de una imagen mental de un estado futuro posible (a muy largo plazo)
y altamente deseable para la empresa (Bennis y Nanus, 1985). Responde a la pregunta
¿en qué nos queremos convertir? Una visión integradora articula en términos audaces,
pero de forma realista, lo que la empresa quiere llegar a ser. Por tanto, distingue entre lo
que debe preservarse (aquello que constituye la esencia de la empresa) y lo que se debe
cambiar para estimular el progreso. La visión trasciende el momento presente guiando
la empresa hacia un futuro deseado. Traza a grandes rasgos el camino a seguir,
desarrollando un compromiso con las acciones futuras proyectadas. Una empresa
persigue constantemente la visión, aunque sin alcanzarla nunca por completo. Lo
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importante es profundizar más y encontrar las razones fundamentales para que la
organización exista (Collins y Porras, 1994).
La descripción de la visión se caracteriza por ser ingeniosa, concisa, persuasiva y
satisfactoria. La visión debe describirse de la forma tan simple como sea posible, pero
no más simple. Tiene que expresar algo definitivo sobre cómo los líderes organizativos
pretenden construir el futuro de la empresa colocándola más allá de dónde está hoy. La
visión no se puede entender sin tener en consideración los valores de la organización y
la misión de la empresa.
Valores. Los valores son la brújula que continuamente y en cualquier circunstancia
señala el camino correcto. Describen la forma de hacer las cosas en la empresa, por lo
que delimitan los comportamientos a desarrollar por los trabajadores y los directivos.
Los valores constituyen el marco de referencia no solo de la visión, sino de todas las
decisiones que toma la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. Los valores
son los preceptos básicos que incluyen las creencias, las conductas y las prácticas que
sigue la empresa en el desarrollo de su actividad; transmiten de forma nítida la forma en
la que la empresa pretende satisfacer las necesidades de los clientes, así como atender
las exigencias de todos los grupos de interés. Tom Watson (1992) impulsó los tres
valores fundamentales de IBM en su inicio, y que se mantienen en el tiempo: respeto
por la persona, proporcionar el mejor servicio del mundo y acometer las tareas con la
idea de que puedan llevarse a cabo de una manera óptima.
Misión. La misión representa las montañas que hay que escalar durante el viaje. La
misión determina lo que es la empresa en el momento actual, al describir la meta y
configurar los negocios que desarrolla.
La misión determina, de manera bastante aproximada y en términos cualitativos, el
alcance (o dominio) que define los límites dentro de los cuales operará la empresa, es
decir, delimita los negocios que desarrollará. En este sentido, la meta debe ser lo
suficientemente flexible para incluir las características diferenciales de los negocios que
la empresa decida incorporar en el futuro.
Meta. La empresa consigue su individualidad centrando la atención de todo el personal
en la idea profunda de ser el mejor competidor. Trata de responder básicamente a la
pregunta: ¿qué debemos hacer para derrotar a nuestros competidores? O, lo que es lo
mismo, ¿cómo pretendemos triunfar en este negocio? Derrotar a los rivales significa que
los clientes compren nuestros productos en lugar de comprar los suyos. Para ello, la
misión debe forzar y desafiar a la empresa y, sin embargo, ser factible. Así pues, la
misión recoge el gran reto que la empresa espera lograr para superar a los rivales en la
arena competitiva. Este reto se concreta en la meta estratégica (o fin de orden superior),
que incluye las intenciones cualitativas perdurables en el tiempo, y pretende llevar la
empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en el mercado.
Perdurable en el tiempo indica que la meta es duradera (a largo plazo). Es decir, que
puede llevar mucho tiempo alcanzarla y se debe tener interés en mantenerla. También
potencia un comportamiento centrado en derrotar a un enemigo común: los
competidores. Igualmente, todos la entienden al momento sin necesidad de muchas
explicaciones (Collins y Porras, 1994).
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La meta tiene una orientación más externa y centra la atención de las personas en algo
factible que se quiere conseguir. Todas las empresas tienen una meta. Pero una cosa es
tener una meta y otra comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar
una gran montaña. Recordemos la misión de ir a la Luna en la década de los 60. El
presidente Kennedy y sus consejeros bien podrían haber celebrado una conferencia y
redactar algo así como “Intensificaremos nuestro programa espacial” u otra declaración
igualmente vacía. En 1961, las evaluaciones científicas más optimistas de la misión no
le asignaban más de un cincuenta por ciento de probabilidades de buen éxito; y, en
realidad, la mayoría de los expertos era pesimista. Con todo, el Congreso aceptó (con un
desembolso inmediato de 549 millones de dólares y miles de millones más en los cinco
años siguientes) la proclama de Kennedy el 25 de mayo de 1961, “que esta nación debe
comprometerse a alcanzar, antes de que termine este decenio, la meta de llevar un
hombre a la Luna y volver a traerlo sano y salvo a la Tierra”. Kennedy murió en 1963;
ya no estuvo presente para instar, estimular, inspirar, dirigir el viaje a la Luna. Lo
grandioso del proyecto, una vez lanzado, fue su capacidad para estimular el progreso
independientemente de quien ocupara el sillón presidencial (Collins y Porras, 1994).
Una meta grande y audaz compromete a la gente, proporciona energía y está muy
enfocada. A esta obsesión por ganar buscando el liderazgo mundial durante los diez o
veinte años siguientes, Hamel y Prahalad (1989) lo denominan ‘intento estratégico’. El
intento estratégico es un desafío, y ganar es la obsesión corporativa capaz de sostener el
sentido de urgencia en la toma de decisiones durante un largo período de tiempo. En
este sentido, la meta ha de ser: a) significativa, para que sea sentida y aceptada por los
directivos y trabajadores de la empresa, pues sólo así se podrá unificar e integrar su
comportamiento; b) motivadora, esto es, que inspire y guíe a los que forman parte de la
empresa para hacer bien su trabajo; c) estable, pues de lo contrario debilitará el
compromiso de todos y d) dinámica, ya que debe perseguir el hábito de mejorar. Por
otra parte, en su formulación hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones
(Quinn, 1978a): a) debe ayudar a crear un consenso en la empresa, b) ser lo
suficientemente amplia en concepto como para permitir aprovechar las oportunidades
que surjan y c) estar lo bastante distante en el tiempo de forma que un número de
opciones posibles puedan asegurar su cumplimiento.
Pocas declaraciones de la meta identifican el beneficio, la rentabilidad o cualquier otro
indicador financiero como logros a conseguir. En realidad, la mayoría ni siquiera los
mencionan (Lipton, 1996). Por lo tanto, aunque toda empresa pretenda maximizar los
beneficios a largo plazo, una buena declaración de la meta debe comunicar lo especial
que es la empresa para, de esta manera, motivar a los trabajadores, a la par que permite
a los clientes diferenciarla de sus rivales. Los beneficios vienen después; si la empresa
hace bien lo que se ha propuesto los clientes comprarán los productos, por lo que
aumentarán los ingresos y obtendrá beneficios.
Negocio. Un negocio puede definirse de dos formas: con relación al mercado atendido
(grupo de clientes satisfecho) o con base en los productos suministrados. Tener en
cuenta el mercado atendido supone definir el negocio desde el punto de vista de la
demanda. Por su parte, un enfoque basado en los productos suministrados supone una
definición desde la perspectiva de la oferta.
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El pensamiento tradicional del negocio enfocado fundamentalmente en el producto se
concreta en la metáfora: “el buen paño en el arca se vende”. Sin embargo, Levitt (1960)
sugiere que las empresas que definen el negocio concentrándose únicamente en el
producto pueden estancarse al evolucionar las necesidades de sus clientes. En este
sentido, comenta que los ferrocarriles en la década de los años cincuenta erraron al
definir su negocio en el campo del transporte por ferrocarril en lugar de orientarse a la
necesidad básica de sus clientes: el transporte. Esta miopía en la definición del negocio
les acarreó muchos problemas. El pensamiento actual considera que la empresa escoge
al cliente. La empresa no tiene que satisfacer a todo el mundo, sino que tiene que
satisfacer plenamente al grupo de clientes objetivo. El grupo de clientes es un conjunto
de personas que comparten necesidades similares. En un mercado suelen encontrarse
diferentes grupos de clientes, cada uno con sus propias necesidades. Las necesidades del
cliente son deseos, carencias o antojos que un producto debe satisfacer mediante los
atributos o características que posee. En un sentido general, las necesidades están
relacionadas con la utilidad que proporciona el producto. Adicionalmente, las empresas
deben estar preparadas para tener clientes que evolucionan, y con unas necesidades en
constante cambio a lo largo del tiempo. La clave de la supervivencia de una empresa
será el estar muy atenta a este mundo dinámico del cliente (Drucker, 1999). Además, de
acuerdo con Levitt (1960), los clientes a menudo no quieren el producto en sí, sino el
efecto que genera. Por ejemplo, considera que los clientes no quieren comprar un
taladro, lo que realmente necesitan son los agujeros que pueden hacer con el taladro.
Peter Drucker (1999) ha hecho la misma observación: “lo que el cliente compra y
considera valioso nunca es un producto. Es la utilidad, es decir, aquello que le aporta el
producto”.
La historia está plagada de restos de empresas que alguna vez fueron grandes
corporaciones, pero que no supieron definir su negocio desde una perspectiva orientada
al cliente. Por ejemplo, muchas empresas dedicadas a la fabricación de equipos de
oficina como Smith Corona y Underwood definieron su negocio como la fabricación de
máquinas de escribir. Esta definición orientada al producto ignoró el hecho de que en
realidad estaban en el negocio de satisfacer las necesidades de procesamiento de
información de los clientes. Por desgracia para estas empresas, cuando llegó una nueva
tecnología (el ordenador), la demanda de máquinas de escribir se desplomó. El último
fabricante de máquinas de escribir, Smith Corona, se declaró en quiebra en 1996. IBM
definió su negocio como proveedor de un medio de procesamiento y almacenamiento de
información, lo que le permitió ser líder de la fabricación de máquinas de escribir en los
años cincuenta y moverse sin dificultad al campo de los ordenadores y el software en
los años setenta (Hill y Jones, 2009). En suma, el negocio debe enfocarse a las
necesidades del cliente. Por tanto, preguntarse ‘por qué’ los clientes compran su
producto puede dar una respuesta más precisa y amplia a la pregunta: ¿En qué negocio
estamos?
En general, un negocio incluye la noción de unidad organizativa independiente con una
línea de productos relativamente homogéneos, considerable autonomía y suficiente
historia. Por tanto, es el elemento base de la competencia. No compiten las empresas,
sino sus negocios. A menudo, la pequeña y mediana empresa (PYME) comprende un
solo negocio, mientras que la gran empresa abarca varios negocios, identificándose
normalmente cada uno de ellos con una división.
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En suma, la misión proporciona un sentido de continuidad al relacionar el presente con
un futuro deseado. Es la montaña a escalar. Una vez que se ha llegado a la cumbre
siempre se puede escalar una nueva montaña (Collins y Porras, 1996). No obstante,
puede y debe cambiar cuando las condiciones de la competencia cambian radicalmente
o cuando la empresa afronta nuevas amenazas y oportunidades. La misión puede
lograrse en diez o veinte años. La historia de Henry Ford muestra con qué rapidez puede
envejecer una misión empresarial brillante, ya que apenas transcurrieron quince años
entre el momento en que una idea empresarial ha transformado literalmente la economía
y la sociedad, y su envejecimiento (Drucker, 1999).
En 1903, Henry Ford (1863‒1947) creó Ford Motor Company. En el inicio la empresa
fabricaba automóviles de forma similar al resto de empresas del sector: ensamblaba
artesanalmente coches dirigidos a la clase social pudiente. En esa época un automóvil
tenía un precio muy alto y era considerado un símbolo de posición social. También se
creía que a las personas no les gustaba viajar, ya que no solían desplazarse del lugar de
nacimiento. En el año 1906, Henry Ford formuló una misión para su empresa: ‘fabricaré
un coche para todo el mundo’. Ford consideró que si la gente no viajaba era porque no
disponía de un medio útil y económico que le permitiese hacerlo. Desde su punto de
vista, el automóvil era una necesidad insatisfecha para la gran mayoría de los
ciudadanos. De este modo, descubrió un mercado donde el resto de fabricantes no
percibieron nada: el mercado de masas. A partir de ese momento centró sus esfuerzos en
diseñar y fabricar un automóvil sencillo y barato, económicamente asequible para todo
el mundo, lo que dio lugar al Modelo T. En 1908 lanzó el modelo al mercado con un
precio de 850 dólares, la mitad del precio de los automóviles existentes. En 1909, su
precio bajó a 609 dólares y en 1924, había descendido a 290 dólares. Este modelo
alcanzó en 1914 una cuota del 48 por ciento del mercado norteamericano y en 1921 un
56,6 por ciento del mercado mundial. La empresa Ford se especializó en fabricar este
modelo hasta 1927, año en el que amplió la oferta a un nuevo modelo, ya que su misión
de producto único a un precio bajo estaba quedando anticuada ante la oferta
diferenciada de General Motors.
En 1923, Alfred Sloan (1875‒1966) alcanzó la presidencia de General Motors (fundada
en 1904). Observó que en Estados Unidos no existían dos clases sociales, como a
comienzos de siglo, sino que existían cinco clases sociales atendiendo a su nivel de
ingresos. También observó que el automóvil ya no era una necesidad insatisfecha, sino
que volvía a ser un símbolo de estatus. Por ello, en 1924 formuló la misión: “fabricaré
un auto para cada bolsillo y propósito”. De ahí que impulsara en la General Motors una
estructura de precios y gamas con diferentes marcas (de más económica a más cara):
Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, para que los clientes con diferente
poder adquisitivo tuvieran un abanico de ofertas donde elegir. Esta nueva forma de
competir le permitió derrotar a Ford y alcanzar el liderazgo en ventas a finales de los
años veinte. La competencia no es entre empresas (Ford contra General Motors), sino
entre negocios: el negocio formado por el cliente de bajo poder adquisitivo, que Ford
satisfacía con el Modelo T y General Motors con el Chrevrolet. Ford no tenía otras
ofertas para satisfacer a los cuatro segmentos restantes que atendía General Motors con
sus otras marcas. En suma, la misión debe dar respuesta a la pregunta ¿qué es nuestra
empresa? Ahora bien, muy pocas definiciones de misión pueden aspirar a una
expectativa de vida de veinte años. Por tanto, la empresa no debe perder de vista la
visión, aquello en lo que debería convertirse.
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A menudo las empresas confunden lo que desean ‘conseguir’ con aquello en lo que
quieren ‘convertirse’ (Tilles, 1963). En el primer caso, la meta no emana de la misión,
sino que la dirige. Por ejemplo, una empresa que persigue conseguir un crecimiento
anual de un 20 por ciento, no tiene una senda tan consistente de desarrollo a largo plazo
como la tendría si pretendiera convertirse en el fabricante más innovador del mercado.
Ser capaz de describir de manera adecuada la misión de una empresa y, por tanto, la
meta del negocio que la sustenta es una buena prueba para conocer si los directivos
tienen una clara comprensión de aquello en lo que la empresa quiere convertirse.
2.1.2. Objetivos
Objetivos y políticas son términos muy confusos, sobre los que existe una gran
disparidad de opiniones en la literatura estratégica. Ambos se utilizan como criterios o
normas para la toma de decisiones. En este sentido, algunos autores consideran que las
políticas4 son directrices para seleccionar un curso de acción en orden a la consecución
de unos objetivos (Steiner, 1969). Es decir, se trata de normas para decidir los límites
dentro de los cuales deberá producirse la acción5. A menudo estas normas adquieren la
forma de decisiones contingentes (Quinn, 1980), para dar una respuesta concreta a unas
situaciones repetitivas específicas: política de horas extras, política de amortizaciones,
política de inventarios, etc. (Ansoff, 1965).
En cualquier caso, la elección de los objetivos y la formulación de las políticas no
pueden ser decisiones separadas (Andrews, 1971), ya que, dentro de un continuum de
fines y medios, los objetivos pueden ser políticas (medios) para alcanzar objetivos
jerárquicamente superiores (fines). En este sentido, Simon (1964b) propone una
jerarquía de objetivos, al considerar que el hecho de que la fuerza de los objetivos
depende de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en
la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que
tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene encima. Este trabajo
asume el planteamiento de Simon y considera las políticas como objetivos de un nivel
inferior, por lo que en adelante no utilizaremos este término.
2.1.2.1. Consideraciones generales
4 Según Steiner (1969: 266), “a veces resulta difícil separar los objetivos, las metas y las políticas”.
Incluso considera que “política y estrategia son términos que resultan sinónimos bajo determinadas
circunstancias”. No obstante, plantea que "el término política es más amplio que el de estrategia, ya que
engloba detalles con los que una estrategia nada tendría que ver". Para este autor, utilizar la palabra
política de modo que englobe el término estrategia no es incorrecto, lo contrario sí lo es. Sin embargo,
Ansoff (1965) considera que la política es una decisión contingencial, mientras que la estrategia es una
regla para tomar decisiones, por lo que incluye la política en la estrategia. Wrapp, en su trabajo de 1967,
utiliza el término política como sinónimo de estrategia.
5 Porter (1980: XVI), al resumir el modelo de estrategia de Harvard, considera que “la estrategia
competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los
medios (políticas) con los cuales está buscando llegar a ellos”.
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Las metas6 amplias y generales de la empresa se desagregan de forma coherente en
objetivos más concretos y específicos para cada departamento funcional o sección
departamental (Granger, 1963). A medida que se hacen más concretas, las metas se
vuelven cuantificables, y se les denomina objetivos. Así pues, el objetivo es una
expresión cuantitativa de la meta7, que viene expresado en términos absolutos, y que
sirve de guía o fin para la acción (Granger, 1963). Está formado por cuatro elementos
(Hofer y Schendel, 1978): el atributo característico que se escoge como unidad de
medida; la norma o escala con la que se medirá el atributo; el nivel o valor particular en
la escala que se pretende alcanzar, y el tiempo para conseguirlo.
Los objetivos están enfocados más internamente que las metas y conllevan
implicaciones importantes acerca del modo en que los recursos de la organización serán
utilizados en el futuro (Vancil, 1976). Las metas se formulan a más largo plazo (por
encima de los 10 años) que los objetivos (1 año o menos), por lo que estos últimos se
estiman como una secuencia horizontal de valores sobre varios períodos de tiempo
(Cohen y Cyert, 1973). De esta forma, el objetivo es un logro que pretende obtenerse en
una fecha próxima, para después ser sustituido por otro objetivo; se trata de hitos en la
persecución que nunca acaba de la meta (Hofer y Schendel, 1978). Esta orientación a
corto plazo hace que los objetivos tengan un carácter más táctico mientras que las metas
son más estratégicas.
Un objetivo es un estado de cosas deseado que la organización intenta alcanzar (Etzioni,
1964); es la finalidad de una acción o, lo que es lo mismo, la razón para llevarla a cabo.
Determina ‘qué’ debe lograrse y ‘cuándo’, si bien no especifica ‘cómo’, ya que la
empresa, al igual que cualquier sistema abierto, posee la propiedad de equifinalidad
(Doty et al., 1993): dispone de diferentes alternativas para lograr el mismo objetivo. Los
objetivos deben dejar absolutamente claro dónde deberíamos concentrar los recursos
para conseguir los resultados deseados. Un objetivo concreto puede variar. Los
objetivos pueden cambiar a corto plazo, no de manera desarticulada ni accidental, sino a
modo de respuesta creativa ante la modificación de las oportunidades ofrecidas por el
mercado (Andrews, 1981), y al replanteamiento de las actividades a llevar a cabo
(Granger, 1963). Algo que es primordial en este momento, puede dejar de serlo o
incluso convertirse en algo totalmente irrelevante a corto plazo (Drucker, 1999).
Los objetivos ofrecen a los empleados un sentido de dirección, de modo que saben hacia
dónde hay que ir, lo que favorece las posibilidades de llegar (lectura 1). De esta forma,
sirven de guía en la toma de decisiones y especifican los criterios a partir de los cuales
se podrá valorar lo que se vaya consiguiendo. En suma, los objetivos orientan el
6 En la literatura estratégica se encuentran muchas referencias a los objetivos y las metas. Estos términos
se emplean de distinta manera, incluso de forma contradictoria. Así, algunos autores utilizan el término
objetivo para referirse a los resultados a largo plazo, y la meta para los resultados a corto plazo. Otros
autores los usan al revés o incluso indistintamente. También están los que utilizan los objetivos para
referirse a los resultados que debe alcanzar la empresa como un todo y las metas para designar las
realizaciones en los departamentos y áreas funcionales.
7 Vancil y Lorange (1975: 89) identifican los objetivos con la estrategia, ya que consideran que “los
objetivos son declaraciones generales que describen la dimensión, el alcance y el estilo de la empresa a
largo plazo. Incorporan los valores y las aspiraciones de los directivos, basándose en su estimación del
entorno y de las capacidades y puntos fuertes de la empresa”.
12
comportamiento de una organización en una dirección determinada, lo que permite, a su
vez, establecer una base para medir el rendimiento. Los objetivos emanan de la misión
de la empresa a través de la meta y están influenciados por los valores.
LECTURA 1: DIALOGO DE ALICIA Y EL GATO DE CHESHIRE
El Gato, cuando vio a Alicia, se limitó a sonreír. Parecía tener buen carácter, pero también tenía unas uñas
muy largas Y muchísimos dientes, de modo que sería mejor tratarlo con respeto. ‒
:‒Minino de Cheshire ‒empezó Alicia tímidamente, pues no estaba del todo segura de si le gustaría este
tratamiento: pero el Gato no hizo más que ensanchar su sonrisa, por lo que Alicia decidió que sí le
gustaba ‒. Minino de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
:‒Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar ‒ dijo el Gato.
:‒No me importa mucho el sitio... ‒dijo Alicia.
:‒Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes ‒ dijo el Gato.
:‒ ... siempre que llegue a alguna parte ‒ añadió Alicia como explicación.
:‒ ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte ‒ aseguró el Gato ‒, si caminas lo suficiente!
Fuente: Alicia en el País de las Maravillas/Lewis Carroll
Tipos de objetivos. Los objetivos de la empresa se clasifican en dos grandes grupos:
económicos y competitivos. Los objetivos económicos son finalistas y en una economía
de mercado su logro se hace indispensable para la supervivencia de la empresa. Los
economistas asumen que el objetivo económico de la empresa es maximizar los
beneficios o cualquiera de sus múltiples variantes (la riqueza de los accionistas, el valor
económico de la empresa o la tasa de crecimiento, entre otros). Ahora bien, el beneficio
es un resultado (el efecto, en una relación causal) que obtiene la empresa por hacer las
cosas bien, es decir, por ser competitiva en el mercado. Lo consigue destacando sobre
las rivales en asuntos como la calidad del producto, el servicio proporcionado, la
rapidez en la entrega, el menor precio y logros similares. En definitiva, por alcanzar
alguno de los objetivos competitivos (la causa, en una relación causal). Por otra parte,
maximizar los beneficios no es un buen indicador para el trabajador a nivel taller y nada
dice a los clientes y a otros grupos de interés sobre la naturaleza de los productos y la
forma de competir de la empresa. Existe un dicho que dice: el beneficio es a una
empresa lo que el aire a una persona, necesario para vivir, pero no el objetivo de su
vida. La empresa debe formular objetivos competitivos, cuyo logro contribuye a que los
clientes compren los productos de la empresa y no los productos de la competencia a la
par que ayudan a todos los integrantes de la organización a enfocar las decisiones en la
dirección acertada. Los objetivos competitivos son múltiples, tales como calidad, costes,
flexibilidad, innovación, plazo de entrega, servicios y ecoeficiencia, entre los más
importantes (lectura 2). También son transversales, ya que se formulan para todos los
departamentos de la empresa.
LECTURA 2: ALGUNOS OBJETIVOS COMPETITIVOS
En los últimos años se asume la existencia de siete objetivos competitivos: coste, calidad, innovación,
flexibilidad, plazo de entrega, servicio y medio ambiente. Por otra parte, cada uno de estos objetivos se
desagrega en varias categorías o dimensiones cualitativas, que, a su vez, se descomponen en criterios de
medida o metas, que, además de guías para la acción al nivel de taller, se utilizan para medir el
desempeño.
El coste de producción incluye los costes de la mano de obra, de los materiales y otros costes directos e
indirectos. Estos costes deben considerarse no sólo en términos de los cambios anuales, sino que deben ser
comparados con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca competir en precios, los
costes deben ser inferiores a los de sus competidores. Los productos que se venden únicamente sobre la base
13
del coste se denominan genéricos o mercancías (commodity). Se trata de productos que los clientes no pueden
distinguir si están fabricados por una u otra empresa; por ejemplo, harina, petróleo o azúcar.
La calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. Es necesario entender la calidad tanto
desde una perspectiva interna –cumplir con las especificaciones de diseño y, por tanto, fabricar un producto
sin defectos– como externa –satisfacer los requisitos que demande el cliente–. La calidad, por supuesto,
también debe medirse en relación con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación muy
importante.
La innovación, o introducción de nueva tecnología en el mercado, puede ser de dos tipos: radical o
incremental. La radical hace referencia a la introducción de productos o procesos nuevos para el mundo y
representa un cambio en la forma establecida de hacer las cosas. Las empresas se olvidan con frecuencia de
otra innovación más productiva: la innovación incremental, es decir, mejoras que se realizan sobre la
tecnología existente, que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo,
pero que permiten conseguir importantes ahorros en costes, así como mejoras funcionales en los productos.
La innovación incremental es un proceso evolutivo: un impulso constante que impregna a la empresa y que
considera que el trabajo nunca está acabado. Esta concepción implica una ruptura con la denominada ‘gestión
por excepción’, que se sintetiza en el aserto: si no está roto no lo arregle. Por el contrario, la concepción
evolutiva considera, que, si no se arregla, se romperá, es decir, aunque las cosas funcionen bien, pueden
funcionar mejor y, si uno no descubre cómo hacerlo, lo hará la competencia.
La flexibilidad mide la capacidad de adaptación de la empresa a las necesidades cambiantes del mercado. Este
objetivo presenta diferentes dimensiones, entre las que cabe destacar dos: a) habilidad para modificar las
características de los productos actuales incluyendo la introducción de nuevos productos –flexibilidad en
producto– y b) posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda,
sin que repercuta de forma significativa en los costes –flexibilidad en volumen–.
El plazo de entrega hace referencia a la fiabilidad y rapidez con que se entrega un producto al cliente. La
entrega rápida se refiere al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa
deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida. La fiabilidad en la entrega mide la
frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entregar el producto en el tiempo acordado.
Hasta hace poco tiempo, el servicio de apoyo al producto se consideraba como algo secundario, pero
actualmente se está convirtiendo en una fuente de ventajas, y puede ser de dos clases: servicio preventa y
servicio postventa. Los servicios preventa afectan a la sencillez de manejo, facilidades de financiación,
servicios de mantenimiento y cordialidad en el trato del vendedor. Los servicios postventa cubren todas las
actividades que pueden contribuir a maximizar la satisfacción del consumidor. A los usuarios les preocupa no
sólo que se estropee un producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a
utilizar, la puntualidad con que se realizan las visitas de servicio, el trato del personal y la frecuencia con que
estas visitas o las reparaciones son incapaces de resolver los problemas pendientes.
La ecoeficiencia se puede plantear desde la perspectiva de: a) cumplir la legislación; b) prevenir incidentes; c)
fabricar productos ecológicos y d) alcanzar un liderazgo medioambiental que potencie la imagen de la
empresa en el mercado contribuyendo significativamente a la creación de valor.
Los objetivos competitivos especifican el estado futuro de cosas que la empresa espera
alcanzar en relación con los productos ofertados, por lo que proporcionan un carácter
unidireccional al comportamiento de los trabajadores y guían sus pensamientos y
acciones a un resultado más que a otro. Si la empresa no los alcanza quedará detrás de
los competidores debido a una calidad inferior, unos costes más elevados o la
incapacidad de entregar a tiempo los productos. Estos objetivos son de tipo
instrumental, ya que su logro tiende a fortalecer la competitividad de la empresa a largo
plazo y, como consecuencia, a maximizar sus beneficios (Imai, 1986). Por tanto, en una
relación causal, el logro de los objetivos competitivos es la causa de la mejora de la
competitividad de la empresa y los beneficios el efecto más deseable, al menos para los
accionistas. Como apunta Drucker (1999), el beneficio no es la causa o la explicación
racional del comportamiento y las decisiones empresariales, sino la prueba de su
validez. En suma, alcanzar los objetivos competitivos contribuye a que la empresa
obtenga los beneficios necesarios para recompensar a los accionistas, a la par que
14
permite a los clientes identificar la empresa y diferenciarla del resto. Es la condición
necesaria para la supervivencia de la empresa en el mercado, la suficiente consiste en
satisfacer las necesidades de los clientes mejor que las rivales.
Prioridad competitiva. El pensamiento estratégico tradicional asume el modelo de
incompatibilidades entre los objetivos competitivos (Hofer y Schendel, 1978), al
considerar que el logro de uno puede ser a costa del otro. Este enfoque se apoya en dos
premisas básicas: a) la empresa tiene objetivos múltiples y b) algunos objetivos son
incompatibles entre sí. Una prioridad significa conceder a un objetivo un tratamiento
preferencial sobre los demás, es decir, darle el tratamiento de prioridad competitiva8, ya
que resulta difícil y sumamente costoso para una empresa tratar de competir ofreciendo
logros superiores en todos los objetivos posibles. De acuerdo con esta línea argumental,
las empresas que quieren ser excepcionales en múltiples objetivos competitivos acaban
siendo peores que las que concentran sus esfuerzos en uno. Por tanto, entre los diversos
objetivos posibles, cada empresa debería elegir uno (a lo sumo, dos) para poder
otorgarle prioridad sobre el resto. La prioridad competitiva formulada pretende que la
empresa proporcione un rendimiento superior al de los rivales en aquellas características
del producto que más valoran los clientes. El objetivo competitivo prioritario (o
prioridad competitiva) debe mantenerse consistente a lo largo del tiempo.
Conviene destacar que para la formulación de los objetivos en un periodo determinado
hay que tener en cuenta las siguientes restricciones: a) los objetivos del período anterior,
b) la trayectoria actual y pasada de la empresa (experiencia acumulada), c) la
experiencia que otras empresas tienen con objetivos similares, d) los recursos que posee
la empresa y e) las características y oportunidades del entorno competitivo.
Criterios de validez de los objetivos competitivos. Al formular los objetivos, la
empresa debe tener en cuenta tanto la eficacia como la eficiencia de los mismos. La
eficiencia mide hasta qué punto una empresa aprovecha sus recursos para alcanzar un
determinado objetivo, es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar todo despilfarro. Una
empresa es eficiente cuando el gerente reduce al mínimo la cantidad de factores
productivos (mano de obra, materias primas, componentes, etc.) necesaria para fabricar un
bien concreto o proporcionar un determinado servicio. No obstante, una empresa muy
eficiente no tiene asegurada su viabilidad en el mercado a largo plazo. El fabricante de
látigos de carruajes, independientemente de su eficiencia, se quedó sin mercado cuando
este medio de transporte dejó de utilizarse de forma masiva. Confiar exclusivamente en el
criterio de eficiencia probablemente desanimará la inversión necesaria para innovar y crear
riqueza a largo plazo. La eficacia mide la pertinencia de los objetivos y el grado en que la
empresa logra alcanzarlos. Las empresas son eficaces cuando los gerentes formulan
objetivos apropiados, que luego consiguen. En suma, la eficacia se refiere a qué hacemos y
la eficiencia a cómo lo hacemos.
EFICACIA
Baja Alta
8 Una prioridad indica, en cierto modo, que el logro de un objetivo es más importante que el logro de
otros y está afectado por tres variables (Ansoff, 1965): a) la trayectoria actual y pasada de la empresa, b)
los recursos totales de que dispone y c) las características y oportunidades en el entorno competitivo.
15
EF
ICIE
NC
IA
Alt
a
Baja eficacia
Alta eficiencia
Alta eficacia
Alta eficiencia
Baja
Baja eficacia
Baja eficiencia
Alta eficacia
Baja eficiencia
Figura 1: Desempeño gerencial
Si uno hace algo inútil de modo verdaderamente elegante, no resultará más rentable que si
hace algo relevante de manera inapropiada. Así pues, las empresas no sólo tienen que ser
eficientes y ‘hacer las cosas correctamente’, sino que también tienen que ser eficaces y
‘hacer las cosas correctas’. Entregar un paquete a pie en lugar de ir en coche permite una
mayor eficiencia (menores costes), pero, si la entrega se realiza demasiado tarde, no es una
medida eficaz, ya que podemos perder al cliente. Si combinamos la eficiencia con la
eficacia en sus dos extremos (poca y mucha), obtenemos cuatro resultados posibles (figura
1).
Baja eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos incorrectos y utiliza
mal los recursos. Como resultado, obtiene un producto muy caro que los clientes
no desean.
Baja eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos, aunque
despilfarra los recursos. Es decir, hace mal lo que debe. Como resultado, se obtiene
un producto que los clientes desean, pero que no compran por ser demasiado caro.
Alta eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos inapropiados, aunque
utiliza correctamente los recursos. Es decir, hace bien lo que no debe. Seguramente
no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia aquello que no debería
haberse hecho. Como resultado, la organización logra un producto relativamente
barato que los clientes no compran, ya que no satisface sus necesidades.
Alta eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos y utiliza
adecuadamente los recursos para alcanzarlos. Como resultado, se obtiene al precio
apropiado un producto que los clientes desean. Cuando esto ocurre, la empresa
habrá alcanzado una ventaja competitiva y tendrá un beneficio superior al
promedio.
Jerarquía y coherencia de los objetivos competitivos. Los objetivos competitivos
deben formularse en los diferentes niveles jerárquicos. Se trata de la cadena
medios‒fines, en función de la cual se desglosa el fin grande y abstracto de la alta
dirección (es decir, la meta) en objetivos más concretos a medida que se formulan hacia
abajo en la jerarquía organizativa. De esta forma, los objetivos de los niveles más bajos
de la pirámide organizativa facilitan la obtención de los objetivos del nivel superior.
Así, de los objetivos de la empresa en su conjunto se derivan los objetivos de los
diferentes negocios, de los que se desagregan de forma coherente los objetivos más
precisos de cada departamento funcional. Al emanar de la jerarquía superior, los
objetivos departamentales deben apoyar el logro de los objetivos del negocio
(coherencia vertical). En este proceso de desagregación también hay que vigilar la
16
compatibilidad de los objetivos de un departamento con los del resto de funciones
(coherencia horizontal), para evitar que cada departamento formule de forma
independiente sus objetivos, ya que, debido a los diferentes enfoques especializados,
pueden abocar en objetivos incompatibles (figura 2).
Objetivos perseguidos Enfoque de marketing Enfoque de producción
Variedad de producto Los clientes piden variedad. La variedad provoca series de
producción cortas y caras.
Límites de capacidad La capacidad del departamento de
producción limita la productividad.
Las previsiones de ventas
imprecisas limitan la productividad.
Calidad del producto Debería conseguirse una calidad
razonable a un coste que sea
asequible para los clientes.
La oferta de opciones que son
difíciles de producir socava la
calidad.
Nuevos productos Los nuevos productos son vitales
para la empresa.
Los cambios de diseño innecesarios
resultan costosos.
Control de costes Los costes elevados minan la
situación competitiva de la
empresa.
La elevada variedad, entrega rápida,
alta calidad y gran respuesta no son
posibles a bajo coste.
Figura 2: Diferencias en la orientación de objetivos: marketing y producción (Shapiro,
1977)
El logro de sus objetivos de forma independiente convierte a todo departamento en una
fuerza centrífuga que desorganiza a la empresa y la transforma en una laxa
confederación de imperios funcionales, cada uno interesado exclusivamente en su
propia especialidad, y cada uno defendiendo celosamente sus propios secretos e
inclinado a ampliar su propio dominio más que a promover la salud de la empresa
(Drucker, 1999). La gerencia funcional debe evitar caer en el error de los ciegos que
describen la forma del elefante en función de la parte del cuerpo que están palpando. En
suma, los objetivos de cada función deben indicar su contribución a la realización de las
metas de la empresa en todas las líneas de negocio.
Estas coherencias vertical y horizontal deben mantenerse también dentro de cada
departamento, ya que los objetivos de los centros de responsabilidad deben ser
consistentes entre sí (coherencia horizontal) y con los objetivos del departamento del
que forman parte (coherencia vertical). Este proceso debe desagregarse hasta llegar a la
base de la pirámide organizativa (figura 3). Sólo cuando los objetivos de los
trabajadores respaldan el logro de los objetivos departamentales y estos los de la
división, se considera el proceso de formulación de objetivos lo suficientemente
completo. En suma, los objetivos individuales y organizativos deben estar vinculados de
forma coherente unos con otros (McConkie, 1979).
17
Figura 3: Jerarquía de objetivos
La coherencia vertical y horizontal se enmarca en una visión holística de la empresa. El
holismo supone que la empresa debe analizarse como un todo, ya que la optimización
separada de todas las partes (centros, departamentos y divisiones) no garantiza el
óptimo de la empresa. Adquiere, pues, importancia el principio de suboptimización: la
optimización de los objetivos de la empresa se obtiene suboptimizando los objetivos de
las diferentes partes (departamentos) constituyentes (lectura 3).
LECTURA 3: OBJETIVOS DEPARTAMENTALES INCOMPATIBLES
En 1968 el departamento de promoción de Chevrolet (división de General Motors) lanzó una campaña
publicitaria intensiva para activar las ventas del modelo Nova, que estaban estancadas. De forma paralela, el
departamento de producción, ante los elevados stocks del modelo Nova, y creyendo que cubrían toda la
demanda anual prevista, reorganizó el sistema productivo para dedicarlo a la fabricación de otros modelos. La
realidad fue que la campaña publicitaria supuso un éxito y el departamento de producción no pudo atender los
pedidos de los clientes, con el coste de oportunidad y la pérdida de credibilidad que esto acarreó a la empresa.
Fuente: Nash, B. y Zullo, A. (1988): The Misfortune 500. Featuring the Business Hall of Share, Simon
and Schuster, Nueva York.
Esta jerarquía de objetivos conlleva diversas ventajas. En primer lugar, se vinculan
objetivos específicos con cada nivel sucesivo de la organización. En segundo lugar,
cada trabajador conoce exactamente las contribuciones que debe hacer a la empresa, lo
que facilita su evaluación y la asignación de recompensas en función de los objetivos
acordados. En tercer lugar, debido a que los trabajadores y los gerentes conocen los
objetivos a lograr, la jerarquía de objetivos facilita el flujo de información relacionada
con el trabajo.
18
Objetivos a largo plazo versus objetivos a corto plazo. La meta ambiciosa a largo
plazo está relacionada normalmente con los objetivos competitivos a medio plazo, tanto
para los empleados como para las unidades organizativas. La meta sirve como barrera a
una mentalidad cortoplacista. Cuando define los objetivos, la empresa debe equilibrar el
futuro inmediato con el largo plazo. Si no contempla el futuro inmediato, no habrá
futuro a largo plazo. Pero si sacrifica las necesidades a largo plazo en favor de los
resultados inmediatos en muy poco tiempo la empresa desaparecerá (Drucker, 1999).
Los objetivos competitivos generan objetivos operativos a corto plazo (o estándares de
desempeño), medidas de rendimiento relacionadas de manera lógica con el plan
empresarial. Los objetivos operativos permiten mantener la motivación de los
trabajadores a la par que generan información que permite comprobar el grado de
avance en su logro y tomar las medidas oportunas cuando sea necesario. Estos objetivos
son vitales para el pensamiento estratégico si apoyan los objetivos competitivos a medio
plazo y son coherentes con ellos. La ejecución se ve perjudicada si los objetivos
competitivos no se traducen adecuadamente en indicadores a corto plazo ni se
comunican a la organización. Si los objetivos operativos a corto plazo no se relacionan
de manera lógica con los objetivos competitivos a medio plazo, la fisura entre las
necesidades a corto plazo y a largo plazo genera problemas.
Los objetivos operativos requieren tanta especificidad como sea posible. Igualmente
deben incluir todas las variables que contribuyan al logro de los objetivos competitivos
en forma significativa. Los objetivos operativos son esenciales para la implantación de
la estrategia porque (David, 2003): 1) representan las bases de la asignación de recursos;
2) son un mecanismo primordial para evaluar al personal; 3) son el instrumento
principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos competitivos y 4)
establecen prioridades corporativas, divisionales y departamentales.
Retroalimentación. Los trabajadores deben contar con los recursos y conocimientos
necesarios para llevar a cabo la tarea, así como recibir la retroalimentación oportuna. La
retroalimentación es información sobre el progreso hacia la consecución de los
objetivos (Earley et al., 1990). Sin la oportuna retroalimentación, los trabajadores,
equipos, departamentos y divisiones desconocen los resultados de sus actuaciones y el
grado en que están logrando los objetivos. La retroalimentación brinda oportunidades
para aclarar las expectativas, modificar los objetivos si se considera necesario y obtener
reconocimiento. Estos informes de progreso son especialmente importantes cuando el
tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar un objetivo es muy
largo. Por tanto, la retroalimentación se hace imprescindible, debe ser rápida y
proporcionar información veraz. En general, los empleados que reciben
retroalimentación específica y oportuna sobre su desempeño están más motivados y
obtienen mejores resultados. La retroalimentación mejora más el desempeño cuando es
positiva e informativa, que cuando es negativa y de control (Deci et al., 1985). Para
motivar a los empleados a solicitar retroalimentación, los supervisores deben indicar su
disposición a proporcionarla y posteriormente reforzar a los empleados que la buscan.
2.1.2.2. Objetivos de producción
Dentro de un jerarquía de objetivos, los objetivos de producción surgen de una
desagregación de los objetivos del negocio; si bien en este campo reciben diferentes
19
denominaciones: demandas del mercado (Skinner, 1974), criterios de gestión
(Wheelwright, 1978; Skinner, 1996), prioridades competitivas (Hayes y Schmenner,
1978; Leong et al., 1990), objetivos y criterios de éxito (Romano, 1983), criterios de
rendimiento (Hill y Duke‒Woolley, 1983), dimensiones competitivas (Swamidass y
Newell, 1987), variables competitivas (Marucheck et al., 1990), prioridades estratégicas
(Garvin, 1993) y outputs de producción (Miltenburg, 1995), entre otras.
En su forma más simple, los objetivos de producción consisten en buscar altos
márgenes de beneficio o elevados volúmenes de outputs (Hayes y Schmenner, 1978).
No obstante, ya desde que empezó a configurarse el campo de la estrategia de
producción, se vienen considerando cuatro objetivos básicos: costes, calidad,
flexibilidad y plazo de entrega (Wheelwright, 1978; Hill y Duke‒Woolley, 1983; Hayes
y Wheelwright, 1984; Fine y Hax, 1985; New, 1992, entre otros). Si bien
posteriormente se añadieron otros tres: innovación (Hayes et al., 1988), servicio
(Garvin, 1993; Chase y Erickson, 1988) y medio ambiente (Hanna y Newman, 1995;
Angell y Klassen, 1999). Cada uno de estos objetivos se desagrega en varias categorías
(Garvin, 1993) que, a su vez, se descomponen en criterios de medida (Leong et al.,
1990) o estándares de desempeño que sirven de guías para la acción a nivel de taller. Es
decir, según se transmiten hacia abajo, los objetivos se describen de forma más concreta
y orientada a la acción, detallándose en valores cuantitativos específicos, explícitos y
medibles (Garvin, 1983). Como apunta Imai (1986), el objetivo debe traducirse en
normas que permitan controlar la explotación de las instalaciones de producción, sino
resultará inútil y no dejará de ser más que “un castillo en el aire”. Por ejemplo, Garvin
(1983) observó que en las empresas japonesas dimanaban de la alta dirección una serie
de metas un tanto vagas (“este año que el cliente determine nuestra calidad”), que eran
enunciadas con más precisión por la dirección de los departamentos (“es necesario
reducir las visitas por servicios posventa para tener costes más bajos”) y por los mandos
intermedios (“los fallos en los comprensores constituyen un problema especialmente
serio que hay que resolver”). Los objetivos cuantitativos reales, es decir, los estándares
de desempeño (“mejorar la fiabilidad de los comprensores en un 10%”) eran
establecidos, a menudo, por los encargados o por los círculos de calidad.
En el proceso de desagregación de objetivos, al emanar de la jerarquía superior, los
objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio (coherencia
vertical). De igual forma, conviene vigilar la compatibilidad de los objetivos de
producción con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia
horizontal). Y, lo que también es importante, este proceso se repite a nivel de
departamento, ya que los objetivos de las diferentes áreas de responsabilidad deben ser
consistentes entre sí y con los objetivos del departamento (Romano, 1983). Si no se
hiciera así, los diferentes especialistas, con independencia del nivel que ocupen, se
sentirían muy sensibilizados hacia sus problemas y tratarían de alcanzar unos objetivos
que, aunque sean válidos y tradicionales en su campo profesional, son contradictorios
con los objetivos de otras áreas (Skinner, 1969) y puede que entorpezcan el logro de los
objetivos del departamento. El problema no es nuevo, pero está cambiando debido a que
el profesionalismo (especialización) va en aumento; cada vez es mayor el número de
expertos que trabajan en las distintas partes de una fábrica (Skinner, 1974), tendencia
que se ha magnificado en la actualidad.
20
En la mayor parte de la literatura sobre estrategia de producción, al igual que en la
estrategia de negocio, subyace el modelo de incompatibilidades entre los objetivos
departamentales. En el campo de la producción, Skinner (1969) fue quien acuñó el
término trade‒offs para hacer referencia a las posibles incompatibilidades entre los
objetivos de producción. Un trade‒off significa conceder a un objetivo de producción
un tratamiento preferencial sobre los demás. El objetivo de producción priorizado debe
apoyar la prioridad competitiva de la empresa. Este planteamiento supone que la fábrica
tiene objetivos múltiples y que algunos objetivos son incompatibles entre sí.
La multiplicidad de objetivos surge por la fabricación en la misma planta de: a)
productos que se encuentran en diferentes etapas dentro de su ciclo de vida y b)
productos que satisfacen diferentes necesidades del mercado. Así pues, la multiplicidad
refleja el resultado de tener dos o más productos con diferentes criterios de éxito en una
misma fábrica u organización (Romano, 1983). En la medida en que se añaden
productos, procesos, niveles de destrezas, y requisitos del cliente, las fábricas tienden a
incrementar su tamaño y, sobre todo, a atender diferentes necesidades del mercado. Los
argumentos a favor son las economías de escala y la reducción de las inversiones en
capital (Skinner, 1974).
La corriente de pensamiento tradicional considera que esos objetivos son incompatibles.
Como apuntan Hayes y Schmenner (1978), es difícil y potencialmente peligroso para
una empresa tratar de competir ofreciendo resultados superiores en diferentes
dimensiones competitivas. Las empresas que quieren ser excepcionales en todo acaban
siendo peores que aquéllas que concentran sus esfuerzos en un único objetivo. Por ello,
la empresa debe establecer prioridades con objeto de posicionarse respecto a los
competidores. Por otra parte, las decisiones que se tomen en la fábrica tendrán diferente
impacto en cada una de esas prioridades, por lo que la fábrica deberá establecer
trade‒offs y mantenerlos consistentes a lo largo del tiempo. Skinner (1969) fue quien
acuñó en el campo de la producción el modelo de trade‒off o de incompatibilidades.
Propuso que, entre los diversos objetivos de producción posibles, cada fábrica (o unidad
estratégica de producción) eligiera uno o a lo sumo dos. A este objetivo explícito
Skinner (1969) lo denominó "tarea de producción", Hayes y Schmenner (1978) “misión
de producción” y Romano (1983) “criterio crítico del éxito”. La tarea de producción
elegida debe apoyar y potenciar la estrategia de negocio9. De esta forma, sirve para
evitar luchas de poder entre los distintos departamentos funcionales, ya que, por
ejemplo, si el gerente de producción no tiene claras las prioridades, estará bajo la
presión de marketing o finanzas (Hayes y Schmenner, 1978). También produce un
efecto sinérgico dentro del departamento de producción, al orientar las actuaciones de
los diferentes centros de trabajo. Este planteamiento sigue vigente en la actualidad, si
bien Skinner (1996) considera que con el paso del tiempo los trade‒offs cambian, ya
que algunos desaparecen y otros son nuevos.
9 A este proceso Miller (1981) lo denomina “asignación de prelaciones”. Aunque es frecuente que las
decisiones sobre prelación del trabajo se tomen en los niveles bajos de las empresas, es evidente el interés
de la alta dirección por ellas. El conjunto de millares de decisiones sobre orden de prelación de los
trabajos determina la producción obtenida. Y la forma en que se establece la prelación contribuye a
determinar las características de actuación de las fábricas, ya se destaquen éstas por producir a tiempo,
producir al menor coste o satisfacer los objetivos presupuestarios.
21
Hill (1989) divide los objetivos de producción en dos clases: criterios cualificados por el
mercado y criterios ganadores de pedidos. Los primeros son objetivos esperados por los
clientes, por lo que, si la fábrica no los proporciona en los niveles adecuados, la empresa
tiene una cierta desventaja competitiva pudiendo, incluso, acabar siendo desplazada del
mercado; se convierten, por tanto, en restricciones para competir (o condiciones para
jugar). Los criterios que ganan pedidos representan las razones por las que los clientes
compran a un determinado fabricante, contribuyendo a diferenciarlo de los otros
fabricantes. Cuanto mayor sea el nivel de los criterios que ganan pedidos, más clientes
comprarán el producto. Este planteamiento coincide con el de Romano (1983), quien
considera que una fábrica puede alcanzar un criterio crítico del éxito, dos como
máximo. Ahora bien, Romano (1983) plantea que la identificación de los criterios
críticos de éxito es, por sí misma, un elemento crítico. Los criterios que no son
seleccionados son aún importantes; sólo que no son tan importantes como el
seleccionado.
Siguiendo a Simon (1964), podemos dividir los criterios cualificados por el mercado en
dos categorías: responsabilidades y restricciones. Las restricciones vienen impuestas por
el entorno, y limitan las alternativas posibles a disposición de la fábrica (por ejemplo,
fabricar productos sin defectos o no realizar publicidad fraudulenta). Las
responsabilidades son límites que se impone la propia fábrica para legitimar y justificar
su papel en la sociedad (por ejemplo, fabricar coches que minimicen la contaminación
medioambiental o crear un buen clima laboral). En suma, cuanto mayor sea el nivel
alcanzado en el criterio ganador de pedidos, más clientes tendrá la empresa, siempre que
los criterios cualificados por el mercado se encuentren en un nivel aceptable.
Por otra parte, se considera que los objetivos no tienen la misma importancia,
dependiendo del tiempo, la empresa y el sector considerado, lo que debe ser tenido en
cuenta no sólo en el momento de su formulación, sino también cuando se revisan y se
vigila su logro. En este sentido, los criterios cualificados por el mercado y el criterio
ganador de pedidos cambian con el tiempo (o más bien, con el cambio de las
condiciones competitivas), de forma que un criterio ganador de pedidos puede
convertirse en cualificado por el mercado (Roth, 1996).
2.1.3. Decisiones
Para algunos autores, la estrategia es el conjunto de decisiones que se llevan a cabo para
alcanzar los objetivos formulados. Antes de definir la estrategia de producción vamos a
comentar algunas cuestiones generales.
2.1.3.1. Consideraciones generales
De acuerdo con el planteamiento seguido hasta ahora, consideramos que la creación de
la estrategia se refiere al “cómo” y está relacionada con las decisiones o acciones a
llevar a cabo para lograr los objetivos. La decisión, o elección, es el proceso mediante el
cual una de las alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser
realizada, por tanto, delimita los recursos a los que tendrá acceso la empresa para
desempeñar sus tareas y la forma en que se asignarán (Quinn, 1980). La serie de tales
decisiones, que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo, puede
llamarse estrategia (Simon, 1964b). Ahora bien, la decisión lleva a la acción. Por ello,
22
entre otros académicos, Oster (1999) define la estrategia como el compromiso de
emprender una serie de acciones en vez de otras, y este compromiso describe
necesariamente una asignación de recursos. De hecho, las acciones expresan de qué
forma se lograrán los objetivos dentro de los límites que establecen las políticas.
Igualmente, teniendo en cuenta que un programa es una secuencia progresiva de
acciones, Hax y Majluf (1984) definen la estrategia como el conjunto de programas bien
coordinados que la empresa tiene que considerar durante los próximos tres o cinco años,
para lograr una ventaja competitiva sostenible en los principales mercados donde
participa. En resumen, decisiones a tomar, actuaciones a desarrollar o programas de
acción se pueden utilizar como términos sustitutivos en nuestra concepción de
estrategia.
En la formulación de la estrategia conviene tener en cuenta los siguientes elementos
(Hofer y Schendel, 1978): alcance, despliegue de recursos, ventaja competitiva y
sinergia. La coherencia de los componentes configura el argumento lógico mediante el
cual la empresa intenta lograr los objetivos (Saloner et al., 2001).
Alcance. El alcance (ámbito, enfoque o dominio) estratégico define las actividades
desarrolladas por la empresa. Esto incluye la amplitud de la línea de productos que
comercializa, la extensión de los mercados que atiende y el grado de integración vertical
que acomete. Una empresa monoproducto (especializada) compite sobre la base de un
único negocio, mientras que la empresa diversificada gestiona una cartera de negocios.
Con independencia del grado de especialización, la empresa puede llevar a cabo sus
actividades internamente o adquirirlas en el mercado. En cualquier caso, el alcance debe
reflejar la visión de la empresa. En una empresa diversificada el alcance más bien
describe los negocios que la empresa no abordará, en lugar de identificar exactamente
los negocios que integrará.
Despliegue de recursos. Los recursos de la empresa son los elementos críticos sobre los
que se construye la estrategia, debido a que definen lo que la empresa puede hacer, no lo
que quiere hacer (Collis y Montgomery, 2004). Al tener recursos limitados, una
empresa debe ser consciente de su base de recursos para definir la estrategia.
Posteriormente, ha de lograr que los recursos estén disponibles para llevarla a cabo. Los
recursos no necesitan ser propiedad de la empresa, sino que deben de estar bajo su
control.
La empresa despliega los recursos que están a su alcance para orientarlos, más allá de
las necesidades actuales, hacia un futuro deseado. Este despliegue o asignación de
recursos conlleva tres importantes características: a) condiciona el futuro de la empresa,
b) compromete una ingente cantidad de fondos y c) es irreversible a corto plazo
(incluso, muchos de los recursos comprometidos tienen el carácter de inversión
irrecuperable o coste hundido).
Ventaja competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando las fortalezas
que posee le permiten satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus
competidores. Esta ventaja se hace sostenible cuando los rivales no pueden imitar o
sustituir los recursos en los que se sustentan. El premio consiste en obtener beneficios
superiores a lo normal. La ventaja competitiva se manifiesta en la prioridad competitiva
de la empresa. Sin una ventaja competitiva, la empresa está condenada a obtener
23
exclusivamente ‘beneficios normales’, esto es, un nivel de beneficios que puede lograr
dedicando los recursos a otra inversión con un riesgo similar. Una ventaja competitiva
se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia para productos equivalentes
o productos especiales que compensan con creces un precio más alto. Una vez creada, la
ventaja está sujeta a la erosión por la competencia. La velocidad con la que una ventaja
competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla
mediante la imitación o la innovación (Grant, 2013).
Sinergia. La sinergia se obtiene cuando los negocios y/o los recursos gestionados por
una misma empresa se complementan y refuerzan recíprocamente, haciendo que el todo
sea mayor que la suma de las partes. Es decir, mediante la sinergia dos negocios (o
recursos) proporcionan unos resultados combinados superiores a la suma de los
resultados de esos negocios (o recursos) gestionados cada uno de ellos de forma
independiente. Si la sinergia es fuerte, una ventaja sostenible en un mercado puede
utilizarse para lograr una sostenibilidad similar en otro.
Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia (figura 4) que,
aunque se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, negocio y
funcional (Vancil y Lorange, 1975). Estas estrategias se vinculan de forma jerárquica, lo
que requiere una cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles (Hofer y
Schendel, 1978) para asegurar la coherencia de arriba abajo en la empresa (Hamel y
Prahalad, 1989). De esta forma, las estrategias de los niveles inferiores apoyan las de los
niveles superiores y, aunque cada una tiene sus propios imperativos, todas se refuerzan
mutuamente. Es decir, cada estrategia está limitada por la de nivel superior, si bien debe
ser completa en sí misma y congruente con el nivel de descentralización proyectado
(Quinn, 1980). Así pues, cada nivel formula su propia estrategia para un período de
tiempo relevante que variará dependiendo de la naturaleza del negocio; en general, el
plazo medio estimado es de cinco años (Cohen y Cyert, 1973).
Figura 4: Niveles de estrategia
La estrategia corporativa abarca las actuaciones necesarias que deben emprenderse para
obtener sinergias mediante la selección y dirección de una combinación de negocios con
objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible. En esencia, una estrategia
corporativa persigue que la empresa sea algo más que la suma de sus diferentes
negocios, y conlleva las siguientes iniciativas: a) establecer los objetivos corporativos;
b) administrar la cartera de negocios presente y futura; c) apoyar y aprobar las
actuaciones de los diferentes negocios y funciones con el fin de alcanzar ventajas
24
competitivas sostenibles en los mercados donde comercializan sus productos; d)
aprovechar sinergias entre los negocios y e) obtener los recursos corporativos necesarios
y asignarlos eficientemente entre los negocios y las funciones de la empresa.
La estrategia de negocio consiste en satisfacer las necesidades de los clientes mejor que
los competidores. Para ello, debe centrarse en: a) determinar los objetivos y el alcance
del negocio; b) analizar las fuerzas competitivas; c) responder a los cambios del entorno
y, siempre que sea posible, tomar la iniciativa; d) lograr que los diferentes
departamentos funcionales proporcionen sinergias y apoyen la estrategia de negocio y e)
desplegar los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva sostenible.
La estrategia funcional es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar
los recursos que permitan alcanzar los objetivos en un departamento concreto. Debe
apoyar y reforzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva. Incluso,
en algunos casos, puede ser la base de la misma. La estrategia funcional de un
departamento debe complementar y ser coherente con el resto de estrategias funcionales
y crear sinergias intradepartamentales.
2.1.3.2. Decisiones de producción
La definición e implantación de una estrategia de producción eficaz normalmente toma
varios años, requiere el apoyo y esfuerzos coordinados de mucha gente a través de la
organización, y, una vez puesta en práctica, es difícil de cambiar (Hayes y Wheelwright,
1984).
La estrategia de producción es una extensión natural de la estrategia de negocio (Hayes
y Schmenner, 1978). Viene determinada por el modelo de decisiones que se lleva a cabo
(esto es, lo que los gerentes hacen) en una fábrica (Wheelwright, 1984; Clark, 1996. Las
decisiones en producción reciben varios nombres: categorías de decisión (Wheelwright,
1981), políticas de producción (Stoubaugh y Telesio, 1983), elecciones de producción
(Schmenner, 1990), áreas de decisión (Leong et al., 1990) y palancas de producción
(Miltenburg, 1995), entre otras.
Diferentes autores proponen distintas clasificaciones de decisiones de producción. En
este trabajo utilizaremos la clasificación de Wheelwright y Hayes, por ser la más
conocida. Wheelwright (1978) en un inicio propuso seis decisiones de producción:
tecnología, capacidad, instalaciones, integración vertical, infraestructura e interacción
con otras funciones. Posteriormente, descompuso las decisiones infraestructurales en
cuatro: personal, calidad, planificación y control de la produccción y organización, a la
par que eliminaba las decisiones relacionadas con otras funciones, por formar parte de la
propia estrategia (Wheelwright, 1984; Hayes y Wheelwright, 1984). Hayes et al. (1988)
modifican ligeramente esta propuesta, al añadir a las decisiones infraestructurales dos
más: desarrollo de nuevos productos y sistemas de medida de resultados. Las cuatro
primeras se denominan estructurales (o duras) y las cuatro (o seis) últimas
infraestructurales (o blandas). Las primeras son decisiones de presupuesto de capital
mientras que las segundas afectan a las personas y a los sistemas que hacen que
funcione la fábrica.
25
Las decisiones estructurales tienen implicaciones estratégicas y han de ser supervisadas
por la alta dirección, ya que conllevan importantes inversiones de capital, son
irreversibles y tienen una periodicidad plurianual. El proceso de revisión suele estar
vinculado con el proceso de presupuestación de inversiones. Ahora bien, las mismas
consideraciones que facilitan la acertada identificación del carácter estratégico de estas
decisiones determinan un enfoque demasiado estrecho de la estrategia de producción
(Wheelwright, 1981).
Las decisiones infraestructurales son vistas como más tácticas a causa de la miríada de
decisiones sobre la marcha que las acompañan, la necesidad de ligarlas a aspectos
específicos del negocio y su tendencia a que no requieren fuertes inversiones
(Wheelwright, 1984). En general, afectan al gasto corriente, y se suelen delegar en los
directivos de producción, siendo una señal inequívoca, aunque no intencionada, de que
tienden a relacionarse con cuestiones estrictamente operativas y no estratégicas. De esta
forma las considerarán como factores variables que pueden manipularse según las
necesidades para cumplir unos objetivos inmediatos. Así pues, un directivo de
producción no dudará en tomar medidas relacionadas con las decisiones
infraestructurales a pesar de que afecten negativamente a la competitividad a medio
plazo, si con ello consigue mejorar los resultados o cumplir las directrices que le han
sido establecidas para el ejercicio en curso. Generalmente, le es fácil aplazar (o reducir)
tales gastos, ya que suelen estar directamente bajo su responsabilidad y muchas veces
son objeto de un seguimiento poco riguroso o quizás inexistente por la alta dirección
(Banks y Wheelwright, 1979).
Objetivos Decisiones Políticas
Coste
Calidad
Flexibilidad
Plazos de entrega
Innovación
Servicio
Ecoeficiencia
Est
ruct
ura
les
Tecnología de proceso Tipo de proceso, grado de
automatización
Capacidad Pequeña escala, gran escala,
flexibilidad
Instalaciones Dimensión, especialización,
localización
Integración vertical Alcance, dirección
Infr
aest
ruct
ura
les
Personal Selección, contratación,
incentivos, empowerment
Calidad Calidad total, herramientas,
inspección
Planificación y control Diseño, apoyo decisiones,
inventarios
Organización Flexibilidad, burocracia. trabajo
en equipo
Nuevos productos Radicales, incrementales,
disruptivos
Medida de resultados Métodos de control, medidas de
conducta, control de resultados
Figura 5: Objetivos, decisiones y políticas de producción
26
Ahora bien, la experiencia ha enseñado a los japoneses lo importante que es poner las
decisiones de producción a corto plazo al servicio de las estrategias a largo plazo
(Wheelwright, 1981). Por tanto, un planteamiento más correcto consiste en considerar
que, aunque en las decisiones infraestructurales sean posibles cambios graduales, no
significa que sean menos importantes desde el punto de vista estratégico o que requieran
menos compromisos o que sean más fáciles de cambiar (Wheelwright, 1984). De hecho,
si bien en un principio las empresas han centrado la atención en las decisiones de
carácter estructural, posteriormente se observó la importancia de las decisiones en
infraestructuras. Así, por ejemplo, se conocen gran número de empresas que han sido
capaces de desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de sus capacidades
internas y del trabajo en equipo (incluso sin instalaciones y máquinas excepcionales),
pero no se conoce ninguna que lo haya conseguido a través, únicamente, de las
máquinas que posee (Hayes et al., 1988). Por tanto, el impacto acumulativo a largo
plazo de las decisiones en infraestructuras puede ser tan importante como el de las
decisiones de carácter estructural.
Por otra parte, los dos grupos de decisiones están estrechamente interrelacionados
(Hayes y Schmenner, 1978) y determinan la configuración del sistema de producción
(Skinner, 1992). Si se las enlaza adecuadamente las decisiones potencian los objetivos
de producción, pero si no se tiene en cuenta su interdependencia se pueden crear
barreras estratégicas (Haas, 1987). En este sentido, las fábricas excelentes, además de
tener en cuenta las interacciones entre las diferentes decisiones, las reevalúan y
reorganizan ininterrumpidamente para lograr que respalden permanentemente la
estrategia del negocio e, incluso, que orienten su formulación.
No sólo existe una amplia variedad de decisiones a considerar, sino que cada una de
ellas involucra diferentes políticas, y cada política tiene un peso diferente en los
objetivos de producción (figura 5).
2.1.4. Integración de los objetivos y las decisiones de producción
La tarea de producción requiere una fábrica focalizada. La focalización es un enfoque
estratégico que no puede ser hecho independientemente por la gente de producción,
caracterizado por: 1) un número limitado de tecnologías de proceso diferentes, 2) un
conjunto de demandas de mercado bien definidas, 3) un volumen de producto estable, 4)
un nivel de calidad uniforme y 5) una única (dos como máximo) tarea de producción (u
objetivo de producción) (Skinner, 1974).
En un principio, podemos considerar dos opciones extremas de focalización de la
producción (Hayes y Schmenner, 1978): la focalización por productos y la focalización
por procesos (figura 6). Estas ideas ya fueron apuntadas por Skinner (1966) al
considerar que la producción en masa y la fabricación de unidades especiales (series
cortas o fabricación bajo pedido) requieren características distintas.
27
Figura 6: Focalización y ciclo de vida del producto
Focalización por producto. Este tipo de fábrica es la más adecuada en tres tipos de
contextos: la introducción de nuevos productos en el mercado, la atención de nichos
residuales en la fase de declive del ciclo de vida del producto y la comercialización de
productos especiales (figura 6). Estos mercados tienen en común su reducida dimensión,
por lo que no están afectados por las economías de escala. A su vez, la focalización por
producto se concreta en dos tipos diferentes de sistemas productivos: la producción
artesanal y la producción en pequeños lotes. La producción artesanal permite la
obtención de una mayor variedad de productos en cantidades más pequeñas que la
producción en pequeños lotes. También está menos mecanizada. Cada fábrica
focalizada por producto se considera un centro de beneficio y tiene una arquitectura de
sistema conectada, es decir, tiene localizadas en el mismo sitio todas las operaciones
que configuran el proceso de transformación.
La focalización por producto se apoya en un equipo versátil (herramientas y máquinas de
uso general que permiten llevar a cabo diferentes actividades) y unos trabajadores
cualificados que dominan varias tareas. En la focalización por producto predominan las
actividades manuales y no estandarizadas. La mecanización requerida es reducida y el
volumen de producción es pequeño. Las máquinas suelen servir para realizar operaciones
muy diversas y deben ser manejadas por personal cualificado, que esté familiarizado con
una amplia variedad de productos y sus correspondientes procesos de transformación.
Las máquinas son de uso general y se caracterizan por su flexibilidad para realizar varias
tareas, aunque desde el punto de vista tecnológico no son las más avanzadas del mercado.
Estas máquinas se pueden obtener de un mayor número de proveedores y a un coste más
bajo que el equipo especializado. También es posible obtenerlas con cierta facilidad en el
mercado de segunda mano. Los problemas de mantenimiento y preparación son más
fáciles de prever y menos costosos; las piezas de repuesto también se consiguen con cierta
facilidad. Al ser de uso general se pueden emplear en diferentes actividades y vender
fácilmente en el mercado de segunda mano. El ritmo de producción de los equipos de uso
general es relativamente lento.
Los costes fijos de producción son bajos. No obstante, los costes variables son altos,
debido al empleo de trabajadores cualificados. Ello hace que, aunque los costes fijos son
28
reducidos los costes unitarios sean altos para un volumen pequeño de producción. Para
elevados volúmenes de producción, la focalización por producto no es el sistema de
producción más económico; para volúmenes pequeños de producción este proceso es el
más eficiente (figura 7).
Figura 7: Economías de escala en la focalización por producto y por proceso
La planificación de la producción es muy rudimentaria. Los problemas de infraestructura,
tales como política de mano de obra, planificación de los materiales y mejora del proceso,
entre otros, ocupan poco tiempo.
La estructura organizativa de la focalización por producto atiende al denominado
modelo orgánico, que pretende maximizar la flexibilidad para que los trabajadores
inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente al entorno. Para ello, otorga a las
relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales. Disminuye el número de
niveles jerárquicos y hace más plana la pirámide organizativa, ampliando el alcance del
control. El grado de especialización de los puestos es bajo. Las tareas se redefinen
continuamente. Descentraliza la toma de decisiones. Reduce al mínimo posible la
formalización de las tareas, que, por otra parte, se redefinen continuamente. Fomenta
una comunicación fluida entre los miembros de la organización, así como entre estos y
las organizaciones externas con las que interactúa la empresa. En definitiva, la
organización orgánica introduce a las personas en un entorno agradable para el trabajo y
les infunde una sensación de valía y autoestima (Burns y Stalker, 1961). La
remuneración a los trabajadores se realiza en función de la cualificación; sin embargo, las
escalas salariales se acortan para favorecer el espíritu de equipo y la cooperación.
Focalización por proceso. La focalización por proceso (producción en grandes lotes,
en serie o en masa) es la producción idónea para satisfacer las necesidades de un
mercado de masas, mediante la fabricación en grandes lotes de una limitada línea de
productos. Se requiere, por tanto, una alta participación en un mercado grande, estable y
homogéneo. La focalización por proceso es la más adecuada para productos que se
encuentran en la fase de crecimiento y madurez, ya que permite el logro de un gran
volumen de producción a costes bajos.
29
La focalización por proceso es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas
(supermáquinas) y para su manejo requieren de operarios sin cualificación (salarios
bajos). Los costes fijos son cuantiosos; no obstante, al tener unos costes variables bajos y
realizar un volumen de producción elevado el coste unitario de producción es bajo. La
focalización por proceso persigue la máxima eficiencia operativa a través de la reducción
de costes que se consigue explotando las economías de escala.
Las fábricas tienden a ser centros de costes. La dirección dedica gran parte de sus
esfuerzos a las decisiones relacionadas con la capacidad, el equilibrado de líneas y el
flujo de materiales. Las tecnologías de proceso son complejas y divisibles. La estructura
del sistema está desconectada, es decir, el proceso se descompone en varias fábricas
especializadas en diferentes partes del producto, cada una ubicada en un lugar diferente,
por lo que necesitan un staff de considerable tamaño.
La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las
supermáquinas. Estas máquinas, en principio, se pueden utilizar en la fabricación de
diversos componentes que, posteriormente, se utilizan en el ensamblado de diferentes
artículos. Ahora bien, lleva mucho tiempo y recursos financieros la preparación de la
supermáquina para pasar de fabricar un componente a otro. De ahí que se puedan
calificar como ‘no demasiado versátiles’. En consecuencia, la empresa trata de
minimizar el número de preparaciones de máquina y, por eso, fabrica grandes lotes de
cada vez. La producción en grandes lotes presenta una serie de ventajas, que la hacen
atractiva para los directores de fábricas, y que justifican su existencia, entre las que
destacan las siguientes (Shingo, 1985):
Al repartir el coste de preparación de la máquina entre un mayor número de
unidades de producto, el coste medio se reduce.
Las existencias permiten nivelar la carga de trabajo cuando las estaciones de
trabajo tienen diferente ritmo de producción.
Las existencias sirven de ‘colchón’, amortiguando problemas cuando aparecen
defectos, las máquinas se averían o surgen imprevistos, como una huelga de los
trabajadores o de transporte.
Las existencias pueden usarse para responder ante pedidos urgentes de los clientes.
Si tenemos en cuenta sólo la capacidad de la máquina, la utilización de grandes
supermáquinas puede considerarse una mejora. Sin embargo, el impacto global sobre la
producción es muy distinto. Las existencias se acumularán por delante y por detrás de la
máquina, exigiendo un excesivo espacio de almacenamiento, y generando, en
consecuencia, costes.
En el extremo la producción en grandes lotes aboca en la cadena de montaje, que se
concreta en una estructura productiva que representa una secuencia rígida de tareas,
impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas para fabricar
un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza con unas pocas
partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de tareas. A
cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al
producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma
definitiva, así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la
inspección. El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y
30
ralentiza a los rápidos, les disciplina implacablemente haciendo la fábrica más productiva.
La cadena no se puede parar. La calidad se verifica mediante inspección una vez
fabricado el producto.
La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la
correspondiente especialización. De hecho, esta idea fue desarrollada por Adam Smith a
partir de su famoso análisis sobre la fábrica de alfileres. Según Smith, si dos trabajadores
se especializan en realizar uno la parte superior y otro la parte inferior del alfiler,
producirán más alfileres en una hora que si cada uno de ellos fabrica las dos partes del
alfiler. La especialización en una única tarea potencia mediante la repetición las
habilidades de los trabajadores para realizarla de forma cada vez más eficiente.
Igualmente, disminuye el tiempo necesario para cambiar de herramientas al pasar de una
tarea a otra. También favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así
incrementar el ritmo de producción. Cuanto más sencilla sea una tarea más fácil resulta
diseñar una máquina que la pueda ejecutar. De hecho, la cadena de montaje y la
correspondiente división del trabajo fue una fuente importante de ideas para la innovación
en maquinaria. La especialización de los trabajadores en microtareas facilita, no sólo el
aprendizaje, sino también la sustituibilidad e incorporación de trabajadores, ya que no se
requiere que éstos posean cualificación alguna.
Así pues, el objetivo de la especialización era descomponer las tareas manuales en
sencillos pasos, que pudieran realizarse con mayor rapidez y precisión y, a ser posible,
mediante una máquina dedicada a ese fin. Cuanto más especializada fuera la máquina
‒cuanto más deprisa funcionara y menos especializado tuviera que ser el operario‒ mayor
se consideraba su aportación a la reducción de los costes de producción. Al resultar las
máquinas muy costosas, la tasa de utilización de la supermáquina se convirtió en un
objetivo básico.
Estas fábricas se apoyan en una organización mecánica (o burocrática), que está
diseñada para que los individuos y funciones se comporten de manera predecible. Se
trata de una organización más bien rígida, que pretende alcanzar altos niveles de
eficiencia a través de reglas y procedimientos muy formalizados, responsabilidad de
puestos estrictamente definida, trabajos especializados, una cadena de mando muy
pronunciada y toma de decisiones centralizada (figura 8). Las organizaciones mecánicas
se crean para manejar tareas rutinarias y conferir estabilidad a las relaciones humanas
persuadiendo a los trabajadores a comportarse de manera predecible y responsable.
Sistema Mecánico Sistema Orgánico
1. Las tareas están muy fraccionadas y
especializadas: se presta poca atención a aclarar la
relación entre tareas y los objetivos de la
organización.
1. Las tareas son más interdependientes: se destaca
la importancia de las tareas y los objetivos de la
organización.
2. Las tareas tienden a quedar definidas de una
manera rígida a menos que la alta dirección las
modifique formalmente.
2. Las tareas son ajustadas y redefinidas de una
manera continua mediante la interacción entre los
miembros de la organización.
3. Definición de roles específicos (derechos,
obligaciones y métodos técnicos prescritos para
cada miembro).
3. Definición generalizada de los roles (los
miembros aceptan una responsabilidad general por
la realización de las tareas, más allá de una
definición individual de los roles).
31
4. Estructura jerárquica de control, autoridad y
comunicación. Las sanciones provienen de un
contrato entre el empleado y la organización.
4. Estructura en red de control, autoridad y
comunicación. Las sanciones provienen más de una
comunidad de intereses que de la relación
contractual.
5. Se presupone que la información pertinente a la
situación y las operaciones de la organización le
corresponde al ejecutivo principal.
5. No se presupone que el líder es omnisciente: los
centros de conocimientos identificados están en
toda la organización.
6. Comunicación fundamentalmente vertical entre
superior y subordinado.
6. La comunicación es, a la vez, vertical y
horizontal, lo cual depende del lugar en que se
encuentra la información necesaria.
7. La comunicación adopta básicamente la forma de
instrucciones y decisiones emitidas por superiores,
y de información y requisitos de decisiones
aportadas por inferiores.
7. La comunicación adopta fundamentalmente la
forma de la información y asesoramiento.
8. Insistencia en la lealtad a la organización y la
obediencia a los superiores.
8. Se concede a los compromisos con las tareas y
los objetivos de la organización un mayor valor que
a la lealtad o la obediencia.
9. Se vincula la importancia y el prestigio a la
identificación con la organización y sus miembros.
9. Se vincula la importancia y el prestigio a las
asociaciones y la competencia en el entorno
externo.
Figura 8: Comparación de sistemas mecanicistas y orgánicos de organización (Burns y
Stalker, 1961)
Por último, no conviene olvidar que, pese a lo expuesto, la focalización por producto es
más eficiente que la focalización por proceso cuando se trata de atender mercados
reducidos (Hill y Duke‒Woolley, 1983).
Puesta en práctica. La puesta en práctica del concepto de focalización presenta dos
alternativas (Skinner, 1974): a) fábrica dentro de fábrica, que consiste en mantener en
un mismo edificio las distintas unidades productivas separadas entre sí, y b) dividir la
fábrica compleja en varias fábricas más simples, localizadas en diferentes lugares. Con
relación a este tema, Schmenner (1983) defiende el concepto de pureza en la tecnología
productiva, y, muchas veces, también en el tipo de producto, como una importante
ventaja competitiva. Lo que es preciso conservar puro difiere, naturalmente, de una
empresa a otra, y no hay reglas universales. Consiste, por ejemplo, en separar entre sí
las diferentes líneas de productos, las actividades de montaje y las de producción, las
operaciones altamente técnicas de las no especializadas, los volúmenes grandes de los
pequeños y los trabajos con incentivos de los que se realizan sin ellos. Se debería
decidir de antemano qué clase de nuevos productos o variantes deben fabricarse, y en
qué cantidades, evitando así la asignación de una nueva fabricación a un determinado
centro de trabajo por el simple hecho de que disponga de espacio (Schmenner, 1983).
Por ejemplo, para satisfacer las exigencias concretas que plantea la fabricación de
repuestos, una empresa puede crear una instalación aparte o sencillamente separar su
producción dentro de las mismas instalaciones (Hayes y Wheelwright, 1979a). Con
independencia de la alternativa elegida, cada fábrica focalizada debe contar con sus
propias oficinas y con equipos de dirección separados (Ruwe y Skinner, 1987). Así
pues, ambas focalizaciones deberían estar lo más separadas posible, sino físicamente, al
menos con relación a los recursos utilizados, lo que permitirá una menor confusión y
menor peligro que en el caso de diferentes unidades productivas operando con objetivos
contrapuestos (Hayes et al., 1988). Muchas empresas, consciente o inconscientemente,
32
han desarrollado estrategia de localización que tienen en cuenta esta separación
(Schmenner, 1982).
Es difícil comprender el concepto de focalización, a pesar de que intuitivamente es muy
simple. Así, Schroeder y Pesch (1994) consideran que un bajo grado de focalización
puede proporcionar elevados beneficios. Describen el caso de una fábrica de tipo medio
con tecnologías de producción muy costosas y versátiles y trabajadores altamente
cualificados, que atiende a una gran diversidad de clientes con productos muy
diferentes; es decir, fabrica productos que atienden a diferentes criterios de éxito. Las
pequeñas fábricas no podían duplicar esa tecnología porque resultaba muy costosa y las
grandes empresas porque el volumen de producción de las diferentes gamas de
productos resultaba muy pequeño. Como resultado esa fábrica atendía a una diversidad
de clientes con unas elevadas ventajas competitivas con respecto a las fábricas pequeñas
y sin que las grandes la incordiaran. Esta fábrica no está claramente focalizada en el
producto, ya que fabrica una gran variedad con diferentes criterios de éxito. Ahora bien,
creemos que ésta es una concepción estrecha de la focalización, ya que si tenemos en
cuenta la matriz producto‒proceso de Hayes y Wheelwright (1979a), que comentaremos
posteriormente, la fábrica se encuentra en la diagonal de la matriz: flujo de línea
desconectado, que fabrica poca cantidad de una variedad de productos.
Montaje de
automóviles
Refinería de
azúcar
Maquinaria
pesada
Imprenta
comercial Nada
Nada
I
Volumen bajo Gran variedad de
productos
II
Volumen pequeño
Productos múltiples
III
Volumen alto
Pocos productos
IV
Volumen elevado Producto
estandarizado
Estructura del producto
Fase del ciclo vital del producto
Estructura del
proceso Fase del ciclo
vital del proceso
I
Flujo mezclado (producción
artesanal)
II
Flujo de línea desconectada
(producción por lotes)
III Flujo de línea conectada
(producción en masa)
IV Flujo continuo
(producción
continua)
Figura 9: Articulación de las principales fases de los ciclos vitales del producto y del
proceso (Hayes y Wheelwright, 1979a)
33
Hayes y Wheelwright (1979a, 1979b) amplían el concepto de focalización al desarrollar
su conocida matriz producto‒proceso con objeto de captar las distintas opciones
estratégicas de que dispone una empresa, especialmente en lo relativo a su función de
producción. Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del
producto y en el vertical el ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida del producto
evoluciona, en cuatro etapas, desde poca cantidad y mucha variedad, hasta mucha
cantidad y poca variedad. El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro
etapas: flujo mezclado (taller artesanal), flujo de línea desconectada (fabricación por
lotes), flujo de línea conectada (línea de montaje) y flujo continuo. Dentro de la
diagonal de la matriz a un cierto tipo de estructura de producto le corresponde su
estructura natural de proceso. Cada etapa del proceso debe acoplarse a la
correspondiente etapa del ciclo de vida del producto, de acuerdo con la variedad y el
volumen producido (figura 9). En las primeras etapas los objetivos son flexibilidad y
calidad y, en las últimas, coste y entregas. Las habilidades de los directivos también son
diferentes (Hayes y Wheelwright, 1979a).
Los autores plantean que las actividades de producción deben ser internamente
consistentes y además coherente con los requerimientos del producto. Por ello,
consideran que la diagonal de la matriz marca la senda normal, se supone que eficiente,
del crecimiento. La coordinación entre marketing y producción suele ser más difícil
cuando ambas funciones tienen que afrontar oportunidades y presiones cada vez más
distintas (Hayes y Wheelwright, 1979a). Por tanto, las empresas que se encuentran en la
diagonal tienen ventajas sobre las que no lo están, a no ser que la hayan abandonado de
forma consciente, lo que requiere un análisis de la situación. Por otra parte, consideran
que la focalización se mantiene cuando el énfasis se pone en un camino único de la
matriz: focalización en el proceso al igual que en el producto. La ubicación de las
empresas dentro de la matriz debería tener en cuenta su orientación tradicional. Muchas
empresas suelen ser bastante agresivas en relación con la dimensión (producto o
proceso) en la que se sienten más competentes y toman la otra dimensión como algo
dado por el sector y el entorno (Hayes y Wheelwright, 1979a).
Por otra parte, los índices empleados para vigilar y evaluar los resultados de producción
de la empresa deben reflejar la posición escogida en la matriz, si se pretende que dichos
índices sean útiles y a la vez coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa.
Hay que evitar la pérdida de control sobre la producción, que surge muchas veces como
consecuencia de la aplicación de una serie estándar de mecanismos de control a todos
los productos y a todos los procesos (Hayes y Wheelwright, 1979a).
Esta matriz no recoge un tipo de producción específico, como es la producción por
proyecto. Su exclusión sería correcta si tampoco incluyera la producción por proceso, al
tratarse ambos de sistemas productivos muy particulares, ya que los productos que
fabrican no se pueden obtener por medio de otros sistemas alternativos. Debido a la
época en la que fue desarrollada, tampoco incluye la Just In Time (JIT) y apenas hace
referencia a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones y sus
correspondientes aplicaciones a la fábrica (robots, CAD/CAM, FMS, CIM, entre otras);
estos dos últimos sistemas de producción representan la combinación simultánea de
flexibilidad y eficiencia, objetivos considerados incompatibles en la matriz
producto‒proceso, por ello, se representarían en una tercera dimensión de la
mencionada matriz.
34
La senda del crecimiento debe afrontar determinados saltos cuánticos, que pueden
provocar crisis importantes10. Así, en lo relativo a los trabajadores, un sistema de
producción artesanal requiere trabajadores cualificados (Ruwe y Skinner, 1987) y una
estructura descentralizada y flexible (Hill, 1989), mientras que un sistema de
producción en masa requiere trabajadores de temperamento más disciplinado (Ruwe y
Skinner, 1987) y una estructura organizativa más burocrática (Hill, 1989). Es decir, al
pasar de un sistema a otro, avanzar por la diagonal de la matriz, conlleva el despido y la
contratación de personal para lograr una paridad competitiva con las empresas
correctamente ubicadas en la diagonal. Si tenemos un sistema productivo artesanal con
máquinas de uso general y trabajadores cualificados con elevados salarios, al pasar a un
sistema de producción en masa necesitamos invertir en máquinas de uso específico, si
disponemos del capital necesario el problema es de tipo menor y las dificultades se
presentan en la distribución en planta. Estos problemas de tipo técnico y económico son
fácilmente salvables y muy visibles para la dirección, por lo que en estos aspectos
resulta fácil de lograr la paridad competitiva. Sin embargo, el salto cuántico más
importante y menos visible ocurre con los trabajadores, ya que la producción en masa
requiere trabajadores poco cualificados que, por otra parte, perciben sueldos más bajos.
De esta forma, si la empresa continúa con los mismos trabajadores que utilizaba en la
producción artesanal, se enfrentará a dos problemas: a) trabajadores menos motivados,
ya que habrán perdido la autonomía que tenían antes y las nuevas tareas que les son
asignadas son más rutinarias y b) trabajadores con sueldos más altos que el de las
fábricas con sistemas en masa ya ubicadas en el sector, por lo que con respecto a este
factor la empresa no podrá alcanzar la paridad competitiva. Si se despide y contrata
trabajadores se creará un mal clima laboral y, en algunos países industrializados,
resultará muy costoso, ya que los costes de despido son elevados. En consecuencia, en
el camino del crecimiento, además de las correspondientes inversiones y
reorganizaciones, la empresa debe despedir y contratar trabajadores, si quiere lograr una
paridad competitiva dentro de la matriz; si no lo hace no estará ubicada en la diagonal y
habrá que analizar cada caso particular.
De hecho, Hayes y Wheelwright (1979b) consideran que la respuesta a un cambio del
producto no es el correspondiente cambio en el proceso, sino la incorporación de un
proceso adicional. En este sentido, más que hablar de focalización de la fábrica, habría
que hablar de focalización de la empresa. Una empresa grande focalizada es aquélla que
tiene varias fábricas focalizadas, de forma que puede transferir la fabricación de
productos de una planta a otra, según las necesidades del mercado. Por ejemplo, un
nuevo producto lo produce en una fábrica de flujo mezclado, a medida que el producto
tiene éxito lo traslada a una fábrica de línea desconectada y, posteriormente, a una de
línea conectada, todo ello según los requerimientos tecnológicos y de mercado.
10 En este sentido, Hayes y Wheelwright (1979b) consideran que la estrategia "entrar pronto en el
mercado (introducción de un nuevo producto) y salir tarde (declive del producto)" exige unos esfuerzos
enormes a la empresa, sobre todo en los casos de rápida maduración del sector. Las mismas personas que
han dirigido el lanzamiento de un nuevo producto pueden ser designadas para dirigir su evolución hasta
que el producto se convierta en un artículo de serie. El tipo de proceso de producción, el nivel de
intensidad de capital, las técnicas de marketing, los canales de distribución; en fin, toda la personalidad de
la empresa debe sufrir un cambio profundo en un intervalo de tiempo relativamente corto.
35
Hill (1989) propone una matriz proceso‒producto, que mejora la de Hayes y
Wheelwright (1979a) en dos sentidos: a) tiene en cuenta todos los tipos de procesos
productivos (a excepción del Just In Time) y las nuevas tecnologías de la información y
las comunicaciones; y b) incorpora una tabla detallada con las diferentes implicaciones
que tiene la elección del proceso productivo para la fábrica.
Consideraciones finales. Schroeder y Pesch (1994) consideran que la fábrica
focalizada apoya la estrategia de negocio centrándose en un conjunto limitado y
consistente de productos, tecnologías y clientes. La clave está, no en el volumen de
productos, sino en su variedad (distinto ciclo de vida o distintos requisitos de los
productos), no en el número de clientes, sino en la diversidad de necesidades que se
satisfacen (segmentos de mercado de alto poder adquisitivo versus bajo poder
adquisitivo). Las tecnologías de proceso deben estar en consonancia con los otros dos
elementos referidos. A veces, son los cambios en las propias tecnologías de proceso los
que rompen la focalización de la fábrica; por ejemplo, cuando una nueva tecnología
proporciona mayor flexibilidad que la tecnología sustituida y la orientación al mercado
de la fábrica no cambia.
La focalización es un concepto dinámico, que la fábrica debe perseguir a lo largo de su
vida, ya que numerosas fuerzas provocan la regresión de la focalización una vez que
ésta ha sido alcanzada (Hill y Duke‒Wooley, 1983). En general, la focalización tiende a
deteriorarse sino se toman medidas para evitarlo. La fabricación en el mismo sitio de un
nuevo producto que se acaba de introducir en el mercado junto a los que se venían
fabricando que se encuentran en su fase de madurez, la fabricación de componentes que
previamente adquiríamos en el exterior, etc. son acciones que deterioran la focalización,
provocando una “regresión” de la misma (Hill y Duke‒Wooley, 1983).
Un deterioro de la fabricación más sutil ocurre cuando en una fábrica focalizada no se
introduce ningún nuevo producto ni tecnología, pero la gerencia no se da cuenta de que
la tarea de producción no es estática, sino que cambia poco a poco a lo largo del tiempo,
por lo que la fábrica perderá su focalización inicial si sigue funcionando como antes
(Skinner, 1974). Es decir, si la tarea de producción cambia y el funcionamiento de los
departamentos no, la fábrica entrará en una regresión de la focalización.
2.1.5. Sistemas de producción
La investigación más influyente de la relación entre la tecnología de los sistemas de
producción y la estructura organizativa fue realizada por Joan Woodward (1965),
socióloga industrial inglesa. Recopiló datos sobre un centenar de empresas en Exxex
con objeto de encontrar conexiones entre la estructura organizativa y el rendimiento. En
la primera fase de su trabajo concluyó que la estructura organizativa de las empresas
prósperas distaba de ajustarse a los principios organizativos clásicos o tradicionales. En
la segunda fase de su investigación halló que la estructura de la empresa estaba
estrechamente relacionada con su sistema productivo. Para ello, clasificó las empresas
en tres grupos de acuerdo con la complejidad de su tecnología (figura 10).
1. Producción por unidad y en pequeños lotes, una tecnología que se asemeja al
trabajo artesanal, porque los trabajadores son parte importante del proceso:
operan las máquinas que hacen el producto. Por ejemplo, la fabricación de
barcos o máquinas herramientas.
36
2. Producción en grandes lotes y en masa. La tecnología de producción en masa se
distingue por series estandarizadas de producción. Se fabrican grandes
volúmenes de bienes y todos los clientes reciben el mismo producto. Los bienes
estandarizados se almacenan y se les da salida a medida que el mercado los
demanda. Las máquinas están diseñadas para realizar la mayor parte del trabajo
físico y los operarios las complementan. Por ejemplo, la fabricación de
automóviles.
3. Producción continua. Es la modalidad más compleja y refinada de la tecnología
de producción, ya que el flujo de trabajo está mecanizado en su totalidad. Como
el proceso no se interrumpe, tampoco hay inicio y final. Los operarios no forman
parte del proceso porque la maquinaria efectúa todo el trabajo. Se limitan a leer
cuadrantes, a reparar las máquinas que se descomponen y a supervisar el proceso
de producción. Por ejemplo, una refinería de petróleo o una planta nuclear.
Figura 10: Procesos de producción (Woodward, 1965)
La complejidad tecnológica indica el nivel en que la tecnología interviene en la
producción. La tecnología más compleja es el proceso continuo donde lo único que
deben hacer los trabajadores es controlar las máquinas. La menos compleja es la
producción por unidad o en pequeños lotes, donde los trabajadores son el factor
productivo más importante.
37
Figura 11: Características estructurales de la tecnología (Woodward. 1965)
Las características estructurales de cada tipo de tecnología de producción se describen
en la figura 11. El estudio distinguía dos tipos de relaciones entre tecnología y
estructura. El primer tipo se basa en relaciones lineales. Las medidas estructurales, tales
como el número de niveles jerárquicos (+), la relación entre el número de directivos y el
número total de empleados (+), el tramo de control del director general (+), la relación
entre la mano de obra directa y la indirecta (+), el grado de intensidad de trabajo (‒) y el
coste de operación (‒) varían en forma lineal con la complejidad tecnológica (medida en
sus tres niveles). El signo (+) o (‒) que figura a continuación de cada variable indica si
la variación es directa (+) o inversa (‒) en relación con la complejidad tecnológica. Un
segundo tipo de relaciones es curvilíneo. Estas relaciones estructurales, tales como el
tramo de control del supervisor, la formalización, la centralización y la comunicación
escrita, se relacionan con la complejidad tecnológica, obteniendo una curva en forma de
U invertida. Los resultados más significativos señalan, pues, que las empresas que
alcanzaban éxito en los grupos de producción por unidad y pequeños lotes y producción
continua tienden a adoptar formas organizativas de tipo orgánico, mientras que en la
38
mayor parte de las empresas en grandes lotes y en masa con éxito su estructura era
mecánica (Woodward. 1965). La relación entre estructura y tecnología influye
directamente en el desempeño. Las empresas de desempeño deficiente tienden a
desviarse de la forma estructural correcta, adoptando a menudo una estructura idónea
para otro tipo de tecnología. A este argumento de que la tecnología determina la
estructura se le conoce como ‘imperativo tecnológico’.
2.2. PROCESO JERÁRQUICO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
El proceso de planificación estratégica varía mucho de una empresa a otra, pero
conceptualmente es muy sencillo: una vez tomada la decisión de desarrollar una
planificación estratégica, los directivos de todos los niveles de la jerarquía se ponen de
acuerdo sobre un plan de acción integral y detallado para los próximos años11. Un
enfoque eficaz consiste en concebirlo como una serie de reuniones en las que el
presidente ejecutivo y la alta dirección tratan de llegar a un consenso sobre las metas
(objetivos) y las estrategias que han de llevar a cabo. Inicialmente, sólo un pequeño
grupo de altos ejecutivos se ve envuelto en el proceso; luego intervienen los directores
generales. Con el tiempo el proceso llega a comprometer a todos los directivos y
gerentes involucrados de forma directa en el desarrollo de la estrategia (Vancil y
Lorange, 1975).
La planificación estratégica jerárquica no es un proceso ascendente ni descendente, sino
que se trata de un proceso interactivo e iterativo que requiere la participación de los
altos directivos de la empresa, que enuncian objetivos desde arriba, e igualmente,
necesita la colaboración de los directivos de los niveles de negocio y funcionales para
proponer acciones más específicas (Vancil y Lorange, 1975). Se pretende que los
directivos de los diferentes niveles se involucren activamente en el proceso de
planificación, para centrar su atención en los aspectos importantes, ya que, de lo
contrario, tienden a preocuparse excesivamente de los problemas inmediatos (Cohen y
Cyert, 1973), tomando decisiones tácticas (a corto plazo) que pueden deteriorar la
competitividad de la empresa a medio y largo plazo.
El proceso de planificación solo puede ponerse en práctica mediante un proceso de
comunicación que será de tipo interactivo e iterativo (repetitivo). La alta dirección
formula los objetivos y se los comunica a los diferentes negocios (divisiones) quiénes
aportarán sugerencias. A continuación, desde el nivel corporativo, en un proceso de
arriba abajo, se comunicarán las estrategias y los planes tácticos necesarios para el logro
de los objetivos. Estas estrategias y planes tácticos descienden hasta el nivel funcional.
Posteriormente, en un proceso ascendente, los gerentes de los diferentes niveles
proponen sugerencias al nivel corporativo. Finalmente, la alta dirección toma la
iniciativa en la formulación de los presupuestos, que una vez revisados por las
divisiones (unidades de negocio) y los respectivos departamentos funcionales regresan a
la alta dirección para que su aprobación (figura 12).
11 Todo ello sin olvidar que en muchas empresas las responsabilidades de la planificación se asignan a
oficinas de planificación, que a menudo no incluyen a la alta dirección ni a los directivos de las unidades
de negocio (Reid, 1989).
39
Figura 12: Modelo de planificación estratégica (Lorange, 1978)
Determinar cómo deben fijarse y comunicarse los objetivos (metas) y hasta qué punto
deben ser más o menos específicos es una parte importante del diseño del sistema de
planificación jerárquico (Lorange y Vancil, 1976).
Los objetivos12 se establecen para la empresa como un todo y deben ser formulados por
la alta dirección teniendo en cuenta las recomendaciones de los directivos de las
divisiones. En una pequeña empresa es el empresario quien los determina. Una vez
formulados los objetivos para la corporación, la asignación de objetivos (metas) a los
siguientes niveles sigue un proceso jerárquico (Simon, 1964b), que consiste en
desagregar los objetivos amplios y generales de la corporación en objetivos más
concretos y específicos para cada unidad de negocio, departamento funcional o sección
departamental.
La alta dirección asigna a los directivos de las unidades de negocio los objetivos que
deben alcanzar cada una de ellas. Esta desagregación de los objetivos no la realiza la
alta dirección aisladamente, sino que recaba la colaboración de los directivos de las
12 Wrapp (1967) considera que un buen director debe evitar hacer declaraciones precisas de sus objetivos
a la empresa. La razón principal es que le resulta imposible establecer unos objetivos concretos válidos
para un período futuro de cierta duración. Las condiciones del entorno cambian continua y rápidamente,
lo que obliga a cambiar la estrategia de la empresa para adaptarse a esos cambios. En estas circunstancias,
como lo demuestra Kiesler (1971) en condiciones de laboratorio, cuanto más explícita sea la estrategia
anunciada, más difícil resulta convencer a la organización del cambio de objetivos exigido por las nuevas
necesidades. Wrapp (1967) también defiende que cuanto más concretos sean los objetivos, menores son
las posibilidades de actuación práctica de un subordinado. Esta reducción del campo de trabajo significa
reducir el espacio disponible para practicar la iniciativa propia y albergar la corriente de las ideas que
surgen en esa sección de la organización. Por el contrario, Andrews (1981) considera que la estrategia
(incluye los objetivos) se ha de explicitar y que la razón principal es que de esta manera se identifican las
áreas de indecisión y se las somete a una disciplina lógica. Hacer la estrategia lo más deliberada posible
permite a los directores saber lo que realmente están haciendo.
40
unidades de negocio y, siempre que sea posible, debe llegar a un consenso con ellos13.
En una empresa no diversificada la colaboración se plantea en relación al director y los
jefes de los departamentos (Lorange y Vancil, 1976).
Es importante proporcionar una definición operativa para cada objetivo, así como los
pasos a seguir para evaluar el progreso realizado. Sólo cuando todos los directivos,
desde el presidente hasta los gerentes y jefes de sección, sean conscientes de los
resultados que deben lograr en sus áreas de responsabilidad, se podrá considerar que el
proceso se ha completado.
La alta dirección de una empresa diversificada es la responsable de formular la
estrategia corporativa. Para ello, debe contar con la colaboración directa de los
directivos de las divisiones y directa o indirecta ‒según los casos‒ de los directivos
funcionales.
Los responsables estratégicos en el nivel de negocio14 son los directivos de las
divisiones, ya que en la mayoría de las empresas las unidades de negocio se denominan
divisiones ‒en una empresa no diversificada, el nivel de negocio y el nivel corporativo
son iguales‒. Así pues, a los directivos de las divisiones les compete formular las
estrategias de las unidades de negocio de acuerdo con las directrices impuestas por la
estrategia corporativa. Basándose en la información corporativa, cada unidad de negocio
debe desarrollar su propia estrategia, en términos cuantitativos y cualitativos; para ello
analiza el entorno relacionado con su línea particular de productos y mercados15. Al
mismo tiempo lleva a cabo un análisis interno que le permita descubrir aquellas áreas
que han tenido problemas o que han logrado el éxito en el pasado, con el propósito de
diagnosticar los obstáculos y las oportunidades estratégicas. Finalmente, a la luz de
estos análisis internos y externos, la unidad de negocio determinará dónde existe una
ventaja competitiva (Cohen y Cyert, 1973). Este análisis debe proporcionar un conjunto
de acciones estratégicas interrelacionadas (programas) recomendadas por cada unidad
de negocio para alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Por lo general, la principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las
áreas funcionales se delega a los directores de cada departamento, a menos que el
responsable de la unidad de negocio decida tener una participación más directa. La
responsabilidad de los directivos funcionales consiste en desarrollar programas que
13 Lorange y Vancil (1976) consideran que los directores de los departamentos funcionales no necesitan
conocer los objetivos del director general, ya que éste únicamente desea que se le recomienden los
mejores programas para su aprobación.
14 Una unidad de negocio es una entidad autónoma que tiene sus propios departamentos funcionales y
opera en un determinado mercado.
15 La tarea de detectar los cambios detallados del entorno de la gran empresa es demasiado difícil para
que sea realizada solamente por la dirección general. Los directores de división deberán, por lo tanto,
estudiar el entorno externo que pueda ser relevante para sus áreas respectivas. En estas circunstancias, lo
normal es que la dirección general ofrezca solamente algunas suposiciones, fundamentalmente
previsiones económicas (Lorange y Vancil, 1976).
41
ayuden a lograr los objetivos propuestos para el departamento16, al tiempo que apoyan
la estrategia de la unidad de negocio y su enfoque competitivo. Además, los directores
de los departamentos funcionales suministran la mayor parte de la información que
posibilita la formulación de estrategias realistas y alcanzables por parte de los directores
generales de los niveles de negocio y corporativo (Hill y Jones, 1998). Al formular la
estrategia, es deseable que el responsable de un departamento funcional trabaje
estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los responsables
de otras áreas funcionales y el responsable del negocio (Thompson y Strickland, 1999).
Si las divisiones son fuertes y autosuficientes, los directores funcionales están
involucrados de forma directa en el desarrollo de las estrategias de sus departamentos
para apoyar cada unidad de negocio. Después, su papel se minimiza y consiste
únicamente en resolver inconsistencias menores. Ahora bien, cuando varios negocios
comparten recursos funcionales centralizados, el director funcional puede necesitar
analizar los programas de acción propuestos para las diferentes divisiones, y promover
la aceptación o rechazo de éstos. Si el programa de una unidad de negocio no es
aceptable porque contiene compromisos inadecuados o irreales en algún área funcional,
el director de esa función manifestará su desacuerdo. Tales desacuerdos deberán ser
resueltos a través de discusiones bilaterales entre directivos funcionales y de la unidad
de negocio. Sin embargo, cuando no se llega a un acuerdo, el problema asciende en la
jerarquía organizativa hasta que finalmente es resuelto (Vancil, 1982).
Los directores de departamento proponen los programas de acción, pero los filtra el
director de división para que finalmente la alta dirección de la corporación con su
perspectiva de conjunto sea quien determine los programas y objetivos para los
diferentes niveles (Lorange y Vancil, 1976).
En la práctica, los aspectos financieros y cuantitativos de la planificación funcional se
van detallando progresivamente a medida que continúa el proceso de programación y
culminan en unos planes muy específicos que constituyen el presupuesto operativo para
cada división y departamento (Lorange y Vancil, 1976).
Finalmente, la asignación de recursos a nivel corporativo comienza con la
determinación del total de fondos disponibles para apoyar los programas de acción. Esto
se hace deduciendo del total destinado para inversiones aquellos fondos que son
requeridos para cumplir obligaciones legales o compromisos previos con un proyecto de
ejecución. Destinar los fondos restantes requiere (Hax y Majluf, 1984): a) reunir y
clasificar toda la información presentada por las unidades de negocio y las funciones, b)
analizar la coherencia entre el papel estratégico asignado a una unidad de negocio y a
las funciones y a la solicitud de fondos, c) analizar sus indicadores económicos y el
potencial de los programas propuestos para crear valor, d) hacer una asignación final de
recursos para los años venideros y e) desarrollar medidas de ejecución para controlar los
programas de acción.
3. ESTRATEGIA DELIBERADA VERSUS EMERGENTE
16 En la mayor parte de las empresas los departamentos funcionales desempeñan papeles iguales al de la
división (Hagerty y Hoffman, 1987).
42
El modelo de planificación estratégica tradicional se basa en la secuencia
objetivos‒decisiones‒recursos: a) se formulan los objetivos para el nivel organizativo
considerado; b) se delimitan las decisiones para alcanzarlos y c) se presupuestan los
recursos necesarios para implantarlas. Esta lógica parte de ciertos supuestos sobre el
entorno y la naturaleza de la competencia. Así, se supone que el mundo de la competencia
es previsible y que pueden trazarse sobre él senderos definidos que lo cruzan, de modo
muy similar a una red de autopistas sobre un mapa de carreteras. Atribuye una cierta
estabilidad a la propia empresa. Se espera que los valores y las necesidades de la empresa
no se modificarán en el horizonte de planificación, y que los objetivos que establece
parecerán tan deseables de cerca como de lejos. Además, se supone que, una vez que el
objetivo y los cursos de acción para alcanzarlo estén ordenados, los directivos pueden
reunir los recursos necesarios dentro del marco temporal preciso y convertirlo en aquello
que sea adecuado. Finalmente, se cree que la responsabilidad del éxito de la empresa
descansa principalmente sobre la alta dirección, quien toma las decisiones importantes y
las impone a la empresa (Hayes, 1985). Ahora bien, esta planificación estratégica
proyectada nunca se pone en marcha en su totalidad, es decir, una parte no se realiza. En
relación con este asunto, Mintzberg (1987a) sugiere que sólo se materializa entre un 10 y
un 30 por ciento de la estrategia proyectada.
La planificación estratégica convencional ignora el hecho de que las estrategias pueden
provenir del interior de una organización sin seguir ningún plan formal. Fue Lindblom
(1959) el primero en sugerir que la toma de decisiones no es un proceso ordenado y
controlado, sino desorganizado, donde los implicados tratan de hacer frente a un mundo
demasiado complejo. Las decisiones se toman más para resolver problemas que para
explotar oportunidades, sin tener en consideración los objetivos fundamentales ni tan
siquiera los vínculos entre las distintas divisiones. En ese proceso participarán muchos
actores, pero sin estar coordinados por una autoridad central. En el mejor de los casos
los actores se embarcan en un proceso informal de adaptación mutua. Acorde con este
planteamiento, Wrapp (1967) considera que las estrategias de la empresa van surgiendo,
con el tiempo, de entre una combinación indescriptible de decisiones operativas. Así
pues, la serie de decisiones es la que revela la pauta de orientaciones útiles para los
diferentes niveles de la empresa. En este sentido, las estrategias emergentes son las
respuestas desarrolladas para hacer frente a circunstancias imprevistas; surgen desde el
interior de la organización sin una planificación previa. Estas estrategias pueden florecer
siempre que las personas tengan la capacidad de aprender y cuenten con los recursos
necesarios.
La estrategia emergente fomenta el aprendizaje. Las personas ejecutan las acciones de
una en una y reaccionan ante ellas, con lo que se van formando pautas o modelos de
comportamiento (Mintzberg, 1987a). Los directivos aprenden lo que funciona mediante
el método de prueba y error. No es posible aprender sin actuar, tal y como lo refleja la
experiencia de Honda en el mercado estadounidense de motocicletas (Pascale, 1984).
Cuando dos directivos de Honda, procedentes de Japón, llegaron a Los Ángeles a
finales de 1958 con la intención de comercializar motocicletas en Estados Unidos, su
planteamiento original (estrategia proyectada) era concentrarse en la venta de los
modelos de 250 y 350 centímetros cúbicos para adentrarse en el segmento tradicional
norteamericano de motos de grandes cilindradas: pandillas de jóvenes contestatarios que
vestían cazadoras de cuero, manifestaban un espíritu libre y, en algunos casos,
43
resultaban violentos. Honda no se había planteado comercializar en este mercado la
supercub de 50 centímetros cúbicos, que tanto éxito había alcanzado en Japón, al
considerar que este modelo no se ajustaba al mercado estadounidense, donde todo era
más grande y más lujoso que en Japón. La supercub era una motocicleta económica,
segura, fácil de conducir y con el aspecto de una bicicleta.
Sin embargo, las ventas de motos de gran cilindrada fueron bajas. Además, estos
modelos sufrieron varios problemas mecánicos, tales como fugas de aceite y fallos en el
embrague. Todo ello porque en Estados Unidos las motos se utilizaban en
desplazamientos más largos y se conducían a mayor velocidad que en Japón. Parecía
como si la estrategia de Honda fuera a fracasar.
Al mismo tiempo, los directivos de Honda, debido a problemas presupuestarios,
utilizaban la supercub para trasladarse en el interior de Los Ángeles. Estas motocicletas
de 50 centímetros cúbicos llamaron mucho la atención de los angelinos. Un día los
directivos de Honda recibieron una llamada de Sears Roebuck, que deseaba vender este
modelo en sus tiendas a clientes que no fueran fanáticos de las motos. No aceptaron la
propuesta por temor a deteriorar la imagen de la empresa en el mercado tradicional de
motos, que podía asociar la marca con pequeñas máquinas ‘inútiles’. Al final, estos
directivos, debido al fracaso que estaban cosechando los modelos Honda de gran
cilindrada, aceptaron distribuir las supercubs en Estados Unidos a través de tiendas de
deportes. Lo demás es historia. Honda encontró un segmento de mercado intacto, que
resultó ser enorme: los norteamericanos que nunca había poseído una motocicleta y la
utilizaban para desplazamientos cortos dentro de la ciudad. También encontró un nuevo
canal de distribución: los minoristas generales, en vez de los distribuidores
especializados en motocicletas de grandes cilindradas. En 1964, aproximadamente, una
de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era una Honda (Pascale, 1984).
Pues bien, los directivos de Honda sólo tomaron una decisión correcta: aprender de
primera mano, ya que cometieron casi todos los errores imaginables hasta que el propio
mercado les mostró la fórmula correcta (Mintzberg, 1987a). En realidad, la estrategia
proyectada de Honda fue casi un desastre. La estrategia realizada surgió, no sólo de la
planificación (estrategia deliberada), sino fundamentalmente de acciones no
planificadas (estrategia emergente) llevadas a cabo en respuesta a circunstancias no
previstas.
44
Figura 13: Estrategia deliberada y emergente (Mintzberg y Waters, 1985)
De esta forma, la estrategia es más de lo que una empresa planifica hacer; realmente es
lo que lleva a cabo (figura 13). Con base en este principio, Mintzberg (1978) ha
definido la estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. El
modelo lo constituye un proceso de estrategia deliberada y de estrategia emergente (no
planificada). La estrategia suele surgir no sólo por acciones proactivas planificadas, sino
también mediante respuestas reactivas a circunstancias imprevistas. Tanto la
planificación deliberada como el aprendizaje emergente son necesarios para el éxito de
la empresa.
4. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
BASADO EN LOS RECURSOS (O BOTON–UP)
El enfoque de recursos es un modelo de abajo arriba (botton‒up) integrado en la
formulación de la estrategia de producción, que considera que lo importante es cómo se
compite más que dónde se compite, es decir, centra su atención en los recursos que tiene
la fábrica. Este aspecto ya lo recogía Skinner (1974), al considerar que “la elección de
los aspectos a destacar no se puede hacer sin tener en cuenta la fabricación actual, ya
que un conjunto dado de instalaciones, sistemas y cualificaciones del personal sólo
puede hacer bien ciertas cosas dentro de un período de tiempo determinado”.
4.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Las primeras investigaciones empíricas en el campo de la Organización Industrial (OI)
comparaban las rentabilidades medias de distintas industrias, tratando de encontrar
diferencias significativas asociadas con su estructura. Una hipótesis central de estos
estudios es que el aumento en la concentración de la oferta tiende a incrementar la
rentabilidad media de la industria al facilitar, por ejemplo, la colusión entre las
empresas instaladas. Esa rentabilidad elevada persiste en la medida en que existan
barreras a la entrada que impidan un aumento en el número de competidores.
45
El instrumento fundamental de la Organización Industrial (OI) para explicar la
rentabilidad económica es el llamado paradigma estructura‒conducta‒resultados (ECR).
En su formulación tradicional (Mason, 1939; Bain, 1951, 1956), postula una dirección
básica de causalidad. La estructura de la industria viene definida como un conjunto de
características relativamente estables, tales como el número de compradores y
vendedores, la diferenciación del producto, la integración vertical, la diversificación, la
estructura de costes o las barreras de entrada, entre otras. La estructura afecta la
conducta que siguen las empresas en la fijación de precios, la investigación e
innovación, la estrategia de producto y los gastos de publicidad, tácticas legales o
inversiones en planta. A su vez, la conducta de las empresas influye en los resultados
que obtienen: eficiencia, equidad, rentabilidad o crecimiento, entre otros. En el origen,
la mayoría de los investigadores han abordado el estudio de la estructura de la industria
y sus vínculos directos con los resultados alcanzados. Utilizando el enfoque ECR, las
décadas de los cuarenta y los cincuenta fueron testigos de una amplia variedad de
estudios que trataban de documentar y medir el vínculo entre los rasgos estructurales de
una industria y los resultados empresariales (Armentano, 1999). En conjunto, estas
investigaciones permitieron hacer recomendaciones sobre políticas públicas. Y es que el
objetivo de la OI no es ayudar a las empresas a competir, sino ayudar a los responsables
de las políticas industriales a entender cómo compiten las empresas para, así, regular
correctamente las conductas permitidas en la industria. Se supone que si el resultado de
una industria particular fuera suficientemente malo, se justificaría la acción legal, ya sea
para cambiar la conducta que genera la estructura o, si fuera necesario, para cambiar la
estructura misma (Eriksen y Knudsen, 2003).
El paradigma ECR, dominante hasta los años sesenta, considera que si los mercados
estaban estructurados competitivamente, entonces el proceso de mercado llegaría a una
situación por la que el precio, el coste marginal y el mínimo coste medio serían todos
iguales. La OI no profundiza en la conducta de las empresas, ya que acepta
implícitamente que persiguen el mismo objetivo y se adaptan de forma más o menos
pasiva a la estructura de la industria (Jacquemin, 1987). En consecuencia, minimiza la
discrecionalidad de las empresas, cuyos comportamientos y resultados están
estructuralmente determinados. Por tanto, la OI señala la estructura de la industria a la
que pertenece la empresa como el principal determinante de su rentabilidad (McGee,
1988).
Si bien el paradigma ECR en su versión clásica únicamente admitía relaciones
unidireccionales entre las variables, más adelante se introdujo un elemento dinamizador
al admitirse la posible existencia de retroalimentaciones (Scherer y Ross, 1990; Tirole,
1988; Jacquemin, 1987). Estas retroalimentaciones entre variables se deben a que: 1) las
conductas de las empresas pueden modificar la estructura de las industrias en las que
compiten mediante procesos de concentración o creación de barreras de entrada, entre
otros; 2) los resultados obtenidos en un momento pueden determinar la conducta de la
empresa en el futuro; dicho de otro modo, los comportamientos de las empresas están
condicionados por los resultados obtenidos en el pasado, y 3) los resultados obtenidos
pueden igualmente afectar a la estructura de la industria; por ejemplo, los beneficios
extraordinarios pueden atraer la entrada de nuevas empresas.
El concepto de estructura de la industria ha sido introducido en el campo de la dirección
estratégica con pocas modificaciones (Jemison, 1981), para aplicarlo a la formulación
46
de la estrategia competitiva (McWilliams y Smart, 1993). La publicación en 1980 del
libro Competitive Strategy de Michael Porter cambió de manera radical el enfoque hacia
la industria y el análisis competitivo. Porter (1985) considera que la selección de la
estrategia competitiva se apoya en dos aspectos centrales: a) el atractivo de la industria
desde la perspectiva de la rentabilidad, que viene determinada por cinco fuerzas
(amenaza de nuevos entrantes, poder negociado de los proveedores, poder negociador
de los clientes, productos sustitutivos y rivalidad de las empresas instaladas) y b) la
posición que la empresa ocupa dentro de la industria. De ello depende si su rentabilidad
estará por encima o por debajo del promedio. Los dos aspectos son dinámicos, ya que
de manera constante cambia el atractivo de la industria y la posición competitiva.
El criterio básico para obtener una posición favorable en la industria es la ventaja
competitiva sostenible, que emana fundamentalmente del valor que la empresa logra
crear para sus clientes. El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar. Un valor
superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por productos
equivalentes o al ofrecer productos especiales que compensan con creces un precio más
elevado. Existen, por tanto, dos tipos de ventaja competitiva: liderazgo en coste y
diferenciación.
Los dos tipos de ventaja competitiva básicos combinados con el ámbito (todo el
mercado o un segmento) en que la empresa intenta obtenerlas, dan origen a tres
estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. El
concepto de estrategia genérica se apoya en la idea de que la ventaja competitiva
constituye la esencia de cualquier estrategia. Contentar a todo el mundo es sinónimo de
mediocridad estratégica y de una rentabilidad por debajo de la media, porque a menudo
significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva (Porter, 1985). Así pues, el
modelo de Porter contempla la ventaja competitiva como el objeto de la estrategia, es
decir, como la variable dependiente (Reed y Defillippi, 1990). La estrategia competitiva
persigue el logro de una ventaja competitiva que sustente una posición favorable frente
a las fuerzas que rigen la competencia en la industria.
El sistema de Porter omite que las empresas no pueden mantener sistemáticamente
ventajas competitivas analizando el sector, al estar la información al alcance de todos
los competidores. De igual forma, la estructura de cada sector refleja en cada momento
la pujanza de su líder, y jugar de acuerdo con las reglas del líder suele ser un suicidio
competitivo (Hamel y Prahalad, 1989). En la época actual, se considera que los
recursos17 son una base más sólida de la ventaja competitiva, por lo que pasan a formar
parte de la propia estrategia, que, a su vez, se convierte en la variable dependiente (Reed
y Defillippi, 1990). El enfoque basado en los recursos (reource‒based view, RBV) tiene
su origen reconocido en Penrose (1959), fue acuñado por Wernerfelt (1984) y divulgado
por Barney (1991). Este enfoque considera que los buenos resultados de una empresa se
deben a la heterogeneidad de recursos que posee (Penrose, 1959) y a la existencia de
mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) que impiden su réplica por parte de los
competidores. Por tanto, bajo ciertas condiciones la empresa puede obtener ventajas
competitivas desplegando los recursos que están bajo su control, ya que la información
17 La perspectiva de recursos (resource‒based view, RBV) tiene su origen reconocido en Penrose (1959),
fue acuñado por Wernerfelt (1984) y divulgado por Barney (1991).
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resultante no está al alcance de sus competidores. Desde este punto de vista, cada
empresa es heterogénea (Wernerfelt, 1984), ya que está integrada por un conjunto único
de recursos sobre los que es posible construir una ventaja competitiva. Por tanto, se
puede concluir que, si el concepto de recurso es la clave para competir con garantías en
el mercado, entonces lo más relevante no es dónde se compite, sino cómo se compite
(Stalk et al., 1992). Para ello la empresa debe conocer qué puede hacer bien y
comprender cómo sobrevivir y crecer haciéndolo bien. La concepción de la empresa en
términos de lo que es capaz de hacer, si bien limita sus actuaciones al despliegue de los
recursos que están bajo su control, también es cierto que proporciona una base más
duradera para la ventaja competitiva que una definición basada en el posicionamiento
dentro del sector (Grant, 1991), permitiéndole obtener beneficios superiores al
promedio. De acuerdo con este enfoque, las diferencias en los beneficios de las
empresas se deben, sobre todo, a sus recursos, más que a las características estructurales
del sector (Rumelt, 1991).
En enfoque de recursos si bien estaba consolidado, su investigación se caracteriza por
una gran confusión en el uso de los términos, no siendo utilizados siempre los mismos o
con el mismo significado (Priem y Butler, 2001). Así, por ejemplo, se utilizan los
términos competences (Prahalad y Hamel, 1990), strategic assets (Amit y Schoemaker,
1993) o capabilities (Richardson, 1972; Lieberman y Montgomery, 1998) con el mismo
significado. Barney (1997) utiliza únicamente el término resources, pero considera que
competences, capabilities y resources son sinónimos. Otros plantean que es necesario
distinguir los resources de las capabilities (Grant, 1991), pero tampoco existe
unanimidad respecto a su contenido. Helfat y Winter (2011) consideran que, a lo largo
del tiempo, el término capability ha ido haciendo referencia a diferentes aspectos. En
suma, existe una gran confusión terminológica.
En este trabajo, con objeto de concretar y clarificar el uso de los términos, además de
utilizar indistintamente los términos capabilities y competences, adoptamos la jerarquía
establecida por Wang y Ahmed (2007) para delimitar las diferentes fuentes de la ventaja
competitiva. Así, nuestra reflexión se enmarca en un contexto teórico que diferencia
entre assets, ordinary capabilities, core capabilities y dynamic capabilities.
Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categorías (Collis y Montgomery,
1995): activos y capacidades. Un activo es un gasto previo que generará un beneficio
futuro probable. Los activos pueden ser clasificados en tangibles e intangibles. Los
activos tangibles tienen un soporte físico e identificable, y están recogidos en el balance
de situación de una empresa. Básicamente, se clasifican en: a) activo corriente (o
circulante): recursos que generalmente se consumen o se venden en el término de un
año, tales como existencias y cuentas por cobrar y b) activo no corriente (o fijo):
recursos con una vida útil superior a un año, tales como instalaciones y equipos. El
activo fijo se consume a lo largo de múltiples ejercicios fiscales, por lo que se debe
amortizar y repartir su coste de adquisición de una forma razonable y sistemática en
varios años sucesivos.
Los activos intangibles no tienen un soporte físico, y difícilmente se pueden identificar
y cuantificar, ya que se apoyan en el conocimiento. Suelen tener profundas raíces en la
historia de la empresa y han ido acumulándose con el transcurso del tiempo. Estos
activos permanecen invisibles, al no estar recogidos en los estados financieros de las
48
empresas. En algunos casos, y de forma temporal, ya que deben ser amortizados, se
incluyen en el fondo de comercio y en los gastos de investigación y desarrollo. Entre los
activos intangibles destacan las patentes, los secretos industriales, la marca, la
reputación, el capital humano o el conocimiento, entre otros. Esta exclusión o
infravaloración de los recursos intangibles del balance permite explicar la gran
divergencia entre el valor de la empresa expresada en el balance (valor en libros o valor
contable) y su valor de mercado. Por ejemplo, en 2012 Boeing tenía una ratio valor de
mercado/valor contable de 15,4 y Amazon de 10,88.
Los activos intangibles se apoyan en el conocimiento, que, para Drucker (1993), es el
recurso por excelencia y no un recurso más. Por tanto, permiten obtener sinergias, ya que
el conocimiento posee tres características que las sustentan (Itami y Roehl, 1987): puede
ser utilizado simultáneamente, no se deteriora con el uso y es posible combinar
conocimientos conocidos para obtener nuevo conocimiento.
Un activo es algo que la empresa posee. Una capacidad18 es algo que la empresa hace.
Los activos por sí mismos no producen valor para los clientes. Deben interactuar
coherentemente para crear una capacidad organizativa (Grant, 2013). Las capacidades
denotan aquello en lo que la empresa es experta y los clientes consideran valioso. Una
capacidad es un conjunto de activos trabajando juntos coordinados por el capital
humano de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993; Lieberman y Montgomery, 1998).
En este sentido, la capacidad es un recurso más complejo que cualquiera del resto de
activos individuales, aunque solo sea porque combina varios de ellos. Igualmente, un
componente esencial de toda capacidad es el conocimiento, en gran parte de naturaleza
tácita y que forma parte del capital humano responsable de coordinar los activos. Ahora
bien, la capacidad reside no tanto en los individuos como en la forma en la que estos
interactúan, cooperan y toman decisiones dentro de la organización (Hill y Jones, 2009).
En suma, la capacidad es una habilidad colectiva de la organización para llevar a cabo
de forma eficiente algún tipo específico de actividad que los clientes consideran valiosa.
En general, las capacidades se integran jerárquicamente de abajo hacia arriba en los
diferentes departamentos funcionales. Ahora bien, no pueden integrarse directamente,
sino que, para hacerlo, requieren la implicación de las personas (capital humano), por lo
que involucran complejos modelos de coordinación entre personas, así como entre
personas y otros activos. Es la integración jerárquica lo que genera una capacidad
(Grant, 1991).
La distinción entre activos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una
ventaja competitiva. Una empresa puede tener activos valiosos y exclusivos (por
18 Penrose (1959) consideraba que “los factores esenciales en el proceso de producción no son los
recursos en sí, sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una
función del modo en que se emplean; el mismo recurso, empleado para fines diferentes o de manera
diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también
diferentes. La distinción básica entre recursos y servicios no radica en su duración relativa; reside más
bien en el hecho de que los recursos consisten en un conjunto de servicios potenciales, y en su mayoría
pueden ser definidos independientemente de su uso, mientras que los servicios no pueden ser así
definidos, puesto que la misma palabra servicio implica ya una función, una actividad”. El concepto de
servicio de Penrose coincide con nuestra idea de capacidad.
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ejemplo, una patente), pero, a menos que tenga la habilidad de usarlos coordinadamente
de manera efectiva, quizá no pueda crear una ventaja competitiva. También es
importante reconocer que es posible que una empresa no necesite activos exclusivos y
valiosos para desarrollar una capacidad mientras tenga habilidades organizativas que
ningún otro competidor posee (Hill y Jones, 2009). Los activos no son productivos por
ellos mismos (Grant, 2013). Necesitan trabajar juntos para crear una ventaja
competitiva; puede que ninguno sea superior, pero es su mejor uso coordinado lo que
produce buenos resultados (Penrose, 1959; Collis y Montgomery, 1995). Los activos
son la fuente de las capacidades (Grant, 1991). Desde la perspectiva de los recursos,
existen dos tipos de capacidades: operativas y nucleares.
Cuando las capacidades necesarias para participar en una industria están al alcance de
los competidores, no proporcionan una ventaja competitiva sostenible, como mucho
temporal, y suelen llamarse, entre otras denominaciones, capacidades operativas (Helfat
y Winter, 2007), ordinarias (Teece, 2014) o estáticas (Collis, 1994). Estas capacidades
representan una paridad competitiva o apuesta mínima eficiente para permanecer en el
mercado (Hamel y Prahalad, 1994), y pueden llegar a ser consideradas las mejores
prácticas del sector. Las capacidades operativas se identifican con rutinas organizativas o
como un conjunto de rutinas trabajando coordinadamente (Winter, 2003). Ahora bien,
las mejores prácticas no proporcionan una ventaja competitiva (Nelson, 2003). La empresa
debe decidir si compra en el mercado o desarrolla internamente estas capacidades: son
valiosas pero abundantes, y son fácilmente transferibles de una empresa a otra.
Las capacidades que proporcionan una ventaja competitiva sostenible se denominan
capacidades (competencias) nucleares (Grant, 1991). En general, las capacidades
nucleares contienen elementos que son idiosincrásicamente sinérgicos, inimitables e
incontestables (Langlois y Robertson, 1995). Es decir, se combinan entre ellos para
generar unos resultados que son únicos y más valiosos que los resultados que se obtendrían
de dichos elementos por separado, no pueden duplicarse y no son susceptibles de
compraventa en el mercado. La naturaleza no comercializable de las capacidades nucleares
implica que deben formarse internamente a través de un aprendizaje continuo, lo que
puede llevar años (figura 14).
Figura 14: Tipos de recursos
De acuerdo con Prahalad y Hamel (1990), una capacidad (competencia) nuclear
(distintiva o esencial) coordina habilidades de producción e integra múltiples
tecnologías para aplicarlas a una amplia gama de productos, por lo que atraviesa no sólo
los límites de las funciones y departamentos tradicionales, sino incluso los límites de los
50
negocios (Hamel y Prahalad, 1994). Dado que la inversión, la asunción de riesgos y el
horizonte temporal necesarios para conseguir el liderazgo en una capacidad nuclear son, a
menudo, superiores a los activos y capacidades de un negocio (o división), algunas
capacidades nucleares no se desarrollan sin el apoyo directo de la empresa. En
consecuencia, la batalla por las capacidades nucleares no se produce entre dos productos,
ni siquiera entre dos negocios, sino entre empresas (Hamel y Prahalad, 1994). En este
sentido, las capacidades nucleares son el nexo común de las unidades de negocio
existentes y el motor para el desarrollo de nuevos negocios. Por tanto, el adalid de la
estrategia basada en las capacidades nucleares es el CEO (Stalk et al., 1992). La habilidad
del CEO en combinación con otros recursos de la empresa puede proporcionar una ventaja
competitiva sostenible (Mahoney, 1995; Teece, 2007)
Las capacidades nucleares representan una forma colectiva de solucionar problemas,
evolucionan en el tiempo mediante un proceso de aprendizaje y representan una forma
distinta y superior de combinar y asignar activos (Ambrosini y Bowman, 2009). En
consecuencia, las capacidades nucleares limitan las opciones estratégicas, al menos en el
corto plazo. El éxito competitivo se apoya en los procesos y estructuras ya establecidas, así
como en la experiencia obtenida en períodos previos (Teece y Pisano, 1994). Las
capacidades nucleares surgen en definitiva del aprendizaje, de los recursos y de la propia
historia de la organización, lo que acarrea una dependencia de la trayectoria seguida por la
empresa.
Figura 15: Capacidades nucleares
Las capacidades nucleares permiten la fabricación de componentes estratégicos
(módulos) que, en combinación con otros componentes fabricados por la propia
51
empresa o adquiridos en el mercado, dan lugar a diferentes productos (figura 15). Por
tanto, como norma general, la empresa tiene que diseñar y fabricar internamente los
componentes estratégicos, incluso aunque sea a un coste comparativamente
desventajoso (Fruin, 1997), con objeto de mantener en propiedad los conocimientos que
los sustentan. Por ejemplo, Nike Inc. es el mayor proveedor de calzado deportivo del
mundo y, sin embargo, sólo fabrica los componentes técnicos clave de su sistema Nike Air.
Nike crea un valor máximo al concentrarse en las actividades de preproducción
(investigación y desarrollo) y de postproducción (marketing, distribución y ventas). De
igual modo, conviene resaltar que, en ocasiones, existen algunos componentes y
actividades no críticas que se recomienda llevar a cabo internamente para bloquear a los
competidores.
Las capacidades nucleares que puede dominar una empresa no son muchas, ya que cada
una de ellas requiere una intensidad y una dedicación casi exclusiva de los gerentes. En la
práctica, si al definir las capacidades nucleares de una empresa un equipo de gerentes
enumera 40 ó 50, probablemente está describiendo tecnologías en lugar de capacidades
nucleares19. En cambio, si enumera una o dos capacidades, quizás está utilizando un
nivel de agregación demasiado elevado para obtener ideas con sentido, por lo que se
recomienda entre cinco y quince capacidades nucleares (Hamel y Prahalad, 1994).
Identificar tales capacidades no es cuestión de hacer una lista de actividades actuales,
sino de considerar de forma creativa una ventaja competitiva. Una vez que la empresa
ha identificado una capacidad nuclear, es necesario que los individuos recapaciten y
definan las habilidades individuales y las tecnologías que constituyen dichas
capacidades (Stonham, 1993).
La velocidad con la que una ventaja competitiva se mantiene depende de la habilidad de
los competidores para desafiarla por medio de la imitación o la innovación. En la
mayoría de los sectores, la ventaja competitiva se erosiona lentamente; las diferencias
en los beneficios entre las empresas persisten durante un período de diez o más años
(Jacobsen, 1988).
La esencia de la administración estratégica está en lograr capacidades nucleares, que
sean (Hax y Majluf, 1991): a) sostenibles, esto es, valiosas, escasas, difíciles de imitar y
no sustituibles, b) importantes, lo que requiere que estén apoyadas en compromisos
irreversibles, es decir, recursos (tangibles e intangibles) duraderos, específicos y no
comercializables, c) oportunistas, que los costes incurridos sean inferiores a los ingresos
alcanzados y d) apropiables, que sea la empresa quien capture la renta económica
resultante, es decir, que las ganancias obtenidas repercutan en la empresa mediante un
despliegue de recursos diligente (el valor obtenido es igual al valor potencial).
4.1.1. Sostenibilidad de la ventaja competitiva
Poseer un recurso que los competidores pueden copiar fácilmente genera sólo una
ventaja temporal y, con el tiempo, se convierte en una apuesta mínima. Para que un
recurso proporcione a una empresa el potencial de lograr una ventaja competitiva
19 La línea divisoria entre una determinada tecnología y la competencia nuclear a la que contribuye
puede ser difícil de trazar.
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sostenible, debe poseer cuatro atributos (Barney, 1991; Hitt et al., 2007): valioso,
escaso, inimitable e insustituible (figura 16).
Valioso. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda
de los productos de la empresa. El valor del recurso lo otorga el cliente. Por tanto, el
recurso no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la industria
donde se aplica (Collis y Montgomery, 1995). De esta forma, lo que es valioso en un
período concreto o en un determinado entorno puede no serlo en otras circunstancias de
tiempo y lugar. Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo. Estos cambios,
con independencia de qué los ha producido, pueden reducir significativamente el valor
de los recursos, e incluso destruirlo.
El recurso es ... VALIOSO ESCASO INIMITABLE INSUSTITUIBLE IMPLICACIONES COMPETITIVAS
No No No No Desventaja competitiva
Sí No No Si/No Paridad competitiva
(apuesta mínima, requisito para competir)
Sí Sí No Si/No Ventaja competitiva temporal
Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
(competencia nuclear o esencial)
Figura 16: Estructura competitiva del recurso (Barney, 1991; Hitt et al., 2007)
Lo que es valioso en un mercado puede no serlo en otro. Por ejemplo, en 1996 Nigeria
sufrió una epidemia de meningitis bacteriana (un trastorno frecuente en el África
subsahariana), que provocó más de 100.000 casos. Para los países pobres existe un
fármaco barato y fácil de administrar, el cloramfenical, con el que se puede tratar esta
enfermedad. Sin embargo, el medicamento no se fabricaba desde 1995, porque no
resulta rentable. La terapia alternativa –inyecciones de ampicilina cada cuatro horas– es
demasiado cara para un país como Nigeria20.
Escaso (raro). Un recurso que proporcione una ventaja competitiva no debe ser común,
es decir, debe ser escaso (raro) y no estar al alcance de otros competidores. Algo
homogéneo que pueda comprarse y venderse en el mercado no proporciona ventajas
competitivas (Barney, 1986a). Si los recursos son transferibles –pueden ser comprados
y vendidos– cualquier ventaja competitiva que sustenten podrá ser erosionada. La
heterogeneidad de los recursos confiere a cada empresa su carácter único, provoca
diferencias de eficiencia y es una condición necesaria para lograr una ventaja
competitiva. Esta heterogeneidad acontece cuando a) los mercados de recursos son
imperfectos o b) los recursos tienen una movilidad imperfecta.
Los recursos comercializables son aquellos que pueden obtenerse en el mercado de
factores estratégicos: un mercado donde se adquieren los recursos necesarios para
implantar una estrategia (Barney, 1986a). Para que los recursos permitan obtener
beneficios por encima de lo normal, tienen que adquirirse a un precio por debajo de su
valor económico. Ahora bien, en un mercado de factores estratégicos perfectamente
competitivo, los recursos comercializables no proporcionarán beneficios superiores por
20 Martínez, C. (2000): “Los intereses comerciales impiden el acceso a medicamentos esenciales”, El
Mundo, 20 de enero, p. S12.
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encima de lo normal, salvo que el comprador tenga suerte o esté mejor informado que
sus competidores, lo que le permite adquirir el recurso antes de que su valor llegue a ser
nítido en el mercado. Por tanto, a menos que los mercados de factores sean
imperfectamente competitivos, los compradores no obtendrán rentas por la compra de
un recurso. Un recurso valioso y de fácil acceso, ampliamente disponible en el mercado,
se convierte en un requisito para competir, una apuesta mínima (Hamel y Prahalad,
1994), ya que, por lo general, el mercado expulsa a las empresas que no lo poseen.
Algunos recursos tienen una movilidad imperfecta, ya que pierden su valor al aplicarlos
en otros usos o resultan difíciles de trasladar por apoyarse en conocimiento tácito.
Inimitable. La imitación es la difusión de un recurso entre los competidores, lo que
contribuye a disipar su ventaja competitiva, convirtiéndolo en una apuesta mínima. Para
evitar la difusión del recurso en el mercado conviene levantar barreras a la imitación:
cuánto más alta sea una barrera, más difícil será para los rivales replicarlo. Rumelt
(1984) empleó la expresión ‘mecanismos de aislamiento’ para describir las barreras que
limitan la igualación ex post de los beneficios de las empresas a través de la imitación
de sus recursos. Cuanto más eficaces sean estos mecanismos de aislamiento, más
tiempo puede sostenerse la ventaja competitiva frente a los ataques de los rivales. No
obstante, todas las ventajas competitivas tienen una vida limitada. La pregunta sobre la
imitación no es si sucederá, sino cuándo sucederá. Por ello, la esencia de la estrategia
radica en crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez que los
competidores imitan las que posee en la actualidad (Hamel y Prahalad, 1994). El factor
decisivo es el tiempo. Cuanto más tiempo emplean los rivales en imitar un recurso,
mayor será la oportunidad de la empresa para crear una reputación sólida en el mercado
que, normalmente, será difícil de atacar.
Una barrera sencilla para evitar la imitación de un recurso consiste en ocultar los
beneficios que proporciona a la empresa, así los rivales no podrán observar el éxito
hasta que sea demasiado tarde. A veces, la imitación no es racional, ya que los gerentes
se esconden en el rebaño desarrollando un comportamiento gregario (hacer lo que hacen
los otros) para justificar los resultados de la empresa (sobre todo si son malos) y, así,
conservar el puesto. Entre los mecanismos de aislamiento que dificultan la imitación
destacan los siguientes: deseconomías de compresión del tiempo, ambigüedad causal,
exclusividad y dependencia de la trayectoria.
Deseconomías de compresión del tiempo. Surgen cuando mantener una ratio dada de
inversión para un período determinado produce un mayor incremento en el stock del
recurso que mantener dos veces la ratio de inversión durante la mitad del período
(Dierickx y Cool, 1989). Por ejemplo, los programas intensivos en investigación y
desarrollo son menos efectivos que los programas donde la misma cantidad acumulada
de gastos se mantiene durante un período de tiempo proporcionalmente mayor. Por
tanto, las empresas que tomaron la delantera son difíciles de alcanzar a menos que los
seguidores realicen inversiones extraordinarias en períodos de tiempo breves a costa de
ser ineficientes.
Ambigüedad causal. Se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causales
entre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). La ambigüedad causal produce
una imitabilidad incierta. Si los factores responsables de las diferencias en resultados no
se pueden identificar de forma precisa, resultará muy difícil su imitación, por lo que la
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homogeneidad completa de los recursos resulta inalcanzable. En consecuencia,
diferencias en resultados pueden ser consistentes con libre entrada y comportamiento
competitivo. La ambigüedad causal no sólo impide la imitación externa, sino que
también explica por qué algunas empresas encuentran grandes dificultades para
identificar las causas de sus elevados beneficios o, incluso, replicar sus plantas de
producción más eficientes, lo que constituye una restricción para su crecimiento. Tres
características de los recursos pueden generar ambigüedad causal (Reed y Defillippi,
1990): el conocimiento tácito, la complejidad social y la especificidad.
La imitación se inhibirá dependiendo del grado en el que sea costoso para los
potenciales imitadores acceder al recurso, lo que resulta particularmente difícil cuando
se apoye en conocimiento tácito. La complejidad social resulta de tener un amplio
número de habilidades y recursos interdependientes trabajando juntos (Reed y
Defillippi, 1990). Esta complejidad proporciona una gran ambigüedad causal en el caso
de los equipos, las rutinas y la cultura organizativa, ya que todos ellos comparten un
conocimiento colectivo, que, en gran parte, es de naturaleza tácita. Un recurso es
específico o idiosincrásico a una transacción cuando posee un valor en su uso superior
al que poseería bajo cualquier otro usuario o uso alternativo (Willianson, 1991). El uso
de recursos específicos para la empresa tiene la ventaja de que suelen ser adhesivos, en
el sentido de que existen considerables costes para separarlos de la empresa que los
posee (Ghemawat y del Sol, 1998). Las decisiones de invertir en ellos suponen, pues, un
compromiso irreversible: al ser menos fáciles de revocar, hay que considerar estas
decisiones más estratégicas, por lo que crean una necesidad de mirar más allá del
presente, hacia el futuro. Por otra parte, estos recursos pueden ser flexibles para el uso
(una marca) o inflexibles para el uso (una instalación específica). La estrategia adecuada
es la de invertir en recursos específicos para la empresa, aunque flexibles para el uso, ya
que, en un mundo incierto, los recursos flexibles para el uso tienen la ventaja de facilitar
la revisión del posicionamiento de los productos de la empresa a medida que se obtiene
más información. Un recurso típico que reúne estas características (específico a la
empresa y flexible en el uso) es la imagen corporativa.
Exclusividad. La exclusividad (o unicidad) se logra cuando un recurso se mantiene fuera
del alcance de los competidores, ya que es difícil de imitar. Existen diferentes caminos
para ello: fuente única de materias primas, canales de distribución exclusivos, patentes,
contratos a largo plazo con proveedores, relaciones exclusivas con clientes, concesiones
administrativas y localización excepcional, entre otros. Parte de la exclusividad surge de
los derechos de propiedad y otros contratos formales, ejecutables en los tribunales. Los
acuerdos informales, aunque no tienen las mismas garantías jurídicas que los contratos,
se espera que los sustente la reputación, los costes de cambio, la aversión al riesgo, la
justicia organizativa, la perdurabilidad de la relación o la inercia (Ghemawat, 1999).
Una empresa también puede evitar la imitación mediante la anticipación, ocupando o
potenciando los nichos estratégicos existentes, con el fin de reducir las oportunidades de
inversión abiertas para otras empresas. Por ejemplo, las empresas pueden: a) anticipar
capacidad de producción con el fin de lograr economías de escala (construir fábricas
con una capacidad superior a la necesaria para abastecer al mercado actual), b) buscar
una extensión de la marca (búsqueda de economías de alcance) y c) invertir en activos
intangibles. Todas estas decisiones son costes hundidos que la empresa no puede
recuperar en su totalidad si abandona la actividad.
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Las inversiones estratégicas en exceso de capacidad influyen en las expectativas de las
empresas con potencial para entrar o en aquellas que pretenden expandir la capacidad en
uso (Salop, 1979). Si la escala anticipada es ventajosa, la empresa consigue que los
probables imitadores se contengan por temor a que, al equiparar su escala, la oferta
exceda la demanda hasta el punto de que haya exceso de capacidad en el sector. La
extensión de la marca a un nuevo producto dentro de la misma línea tiene sentido
cuando ahorra las inversiones en publicidad y promoción en las que tendría que incurrir
para aportarle notoriedad al nuevo producto. Por ejemplo, Richard Branson ha
extendido con éxito su marca Virgin a varias decenas de negocios. Las inversiones en
intangibles, sobre todo las relacionadas con la investigación y desarrollo, son muy
arriesgadas, ya que la probabilidad de éxito es muy baja. Si la tecnología fracasa en el
mercado, las inversiones no se pueden recuperar. En tales casos, la ventaja competitiva
de la empresa es sostenible, no porque los competidores no puedan acumular o imitar un
paquete de recursos similar, sino porque no tienen el incentivo para hacerlo. El
mecanismo subyacente es la anticipación. Al ocupar posiciones de mercado existentes y
potenciales, una empresa reduce el rango de oportunidades de inversión abiertas a los
rivales, evitando desafíos competitivos.
Dependencia de la trayectoria. Las decisiones y sucesos previos irrumpen en el
presente y dan forma al futuro. Los pasos dados en el pasado no se pueden desandar; las
acciones del presente están influidas por la trayectoria seguida para llegar aquí. La
historia importa (North, 1990). La dependencia de la trayectoria se refiere a los recursos
que la empresa ha ido acumulando a lo largo del tiempo, a través del esfuerzo y el
intercambio de información de los trabajadores. Esta acumulación histórica integrada de
los recursos configura el verdadero carácter de la empresa (Selznick, 1957).
Para comprender el proceso de acumulación de recursos, y su posible réplica, conviene
distinguir entre stock y flujo. Un stock es una cantidad que existe en un determinado
momento y un flujo es una cantidad que existe por período de tiempo. El stock de un
recurso puede tratarse como una variable de estado, mientras el flujo, es decir, el
cambio en el valor del stock en un determinado período puede contemplarse como una
variable de control. El tamaño del stock al final de un período de tiempo se deriva de su
tamaño al inicio del período y de los flujos de entrada y de salida durante dicho período.
Aunque la posición competitiva de una empresa depende de su stock acumulado de
recursos, en cualquier instante de tiempo la empresa solamente controla los flujos
(Dierickx y Cool, 1989). Al igual que ocurre con la maquinaria, todos los stocks de
recursos pierden valor si no se realizan los oportunos desembolsos (flujos) a fin de
mantenerlos. Por ejemplo, la empresa utiliza los gastos en publicidad (flujo) para
acumular el stock de un recurso no comercializable: la imagen de marca. La erosión
experimentada por el stock de un activo al servicio de la empresa exige que este se
alimente con nuevos flujos que aseguren el mantenimiento de su capacidad productiva.
En este sentido, sólo las variables de stock representan una amenaza creíble y, sobre
todo, si el stock se deteriora lentamente con el transcurso del tiempo. Si la erosión de
activos es muy rápida, es difícil de establecer una amenaza creíble (Dierickx y Cool,
1989).
La acumulación de recursos está apalancada por las eficiencias de masa y la
interconexión de activos. Las eficiencias de masa (Dierickx y Cool, 1989) enfatizan la
56
mayor facilidad para acumular un recurso cuanto mayor sea el nivel del stock de partida.
Este es un fenómeno que se apoya en el adagio ‘nada como el éxito para tener éxito’:
cuanto más elevado es el stock, mayor es su crecimiento, conduciendo a un mayor nivel
de stock, y así sucesivamente. Parte de estas eficiencias resultan del aprendizaje
acumulado por la experiencia (efecto experiencia). Dos conceptos relacionados con las
eficiencias de masa son las capacidades combinatoria y de absorción. La capacidad
combinatoria hace referencia a la posibilidad de generar nuevo conocimiento –creador
de nuevos activos intangibles– mediante la combinación de conocimientos previos –
presentes en los activos intangibles actuales– (Kogut y Zander, 1992). De manera que
cuanto mayores sean las eficiencias de masa, más conocimientos conllevan y, por tanto,
mayor será la posibilidad de combinar conocimientos previos para lograr nuevo
conocimiento y, en suma, un mayor stock de este recurso. Los conocimientos internos
también se pueden combinar con conocimientos externos. Para ello, la empresa necesita
tener capacidad de absorción. Esta capacidad aglutina las habilidades colectivas para
reconocer el valor de nuevo conocimiento, asimilarlo y aplicarlo con fines comerciales
(Cohen y Levinthal, 1990). La capacidad de absorción de la empresa se apoya en la
capacidad de absorción de sus empleados, pero es superior a su suma. Depende,
igualmente, no sólo de la relación de la empresa con el entorno, sino de la transferencia
de conocimiento entre unidades organizativas internas. Así, pues, la empresa para
asimilar y utilizar nuevo conocimiento necesita conocimiento previo relacionado, que
incluye habilidades básicas y, en ocasiones, un lenguaje compartido, aunque también
abarca los más recientes desarrollos científicos y tecnológicos en un campo dado. La
capacidad de absorción se incrementa durante el transcurso del tiempo como
consecuencia del aprendizaje individual, grupal y organizativo. Una mayor capacidad de
absorción facilita, a su vez, la adquisición de nuevos conocimientos, y así
sucesivamente.
La interconexión de activos señala que el ritmo de acumulación de un activo puede estar
influenciado, no sólo por el stock existente de ese activo, sino también por el nivel de
stock de otro activo (Dierickx y Cool, 1989). Por ejemplo, en la última década del siglo
XX, Intel lanzó cada nueva generación de microprocesador sobre la plataforma de un
proceso (de ancho de línea) antiguo. Alternativamente, cada nueva generación de
proceso fue lanzada con una tecnología de producto antigua. Por ejemplo, Intel produjo
su chip i486 con el proceso de un micrón desarrollado para el chip i386, proceso cuyos
defectos ya se habían corregido. Tras el éxito de este proceso, Intel creó el proceso de
0,8 micrón, que se puso a prueba por primera vez en el chip i486, ya probado. Luego
lanzó el chip Pentium en el proceso ya probado de 0,8 micrón antes de llevarlo al nuevo
proceso de 0,6 micrón. Especulando con este sistema de alternancia de lanzamiento de
producto y de proceso, Intel creó una complementariedad casi perfecta entre producto y
proceso, matrimonio que redujo drásticamente la imitación de sus productos por los
competidores (Fine, 1998). De esta manera, la dificultad de construir un recurso se
relaciona no sólo con su nivel de partida, sino con el stock inicial de otro recurso, que es
su complementario. Controlar los activos complementarios puede ayudar a crear una
ventaja competitiva. Entre ellos se incluyen recursos tales como los canales de
distribución, las relaciones con los proveedores y la capacidad de producción (Teece,
1986). La empresa que carece de algunos de los activos complementarios críticos puede
tener grandes dificultades para capturar las ganancias del producto.
57
Insustituible. La sustitución es la amenaza de que un recurso escaso se desplace por
otro equivalente. Dos recursos son estratégicamente equivalentes cuando cada uno de
ellos puede ser explotado por separado para instrumentar las mismas estrategias. Por
tanto, la sustitución ocurre cuando existen recursos alternativos para satisfacer la misma
necesidad. Si existen sustitutos próximos para un recurso, la demanda se desplazará
hacia ellos si las condiciones de mercado acompañan. La sustituibilidad hace las curvas
de demanda más elásticas y puede adoptar, al menos, dos formas (Barney, 1991). Por un
lado, aunque resulte imposible para una empresa imitar exactamente el recurso de otra,
puede ser capaz de desarrollar un recurso similar que le permita concebir e implantar la
misma estrategia. Por ejemplo, una calidad elevada se puede conseguir aplicando los
principios de la calidad total, realizando inversiones en tecnología o aplicando una
forma alternativa de gestión. Por otro lado, recursos muy diferentes pueden convertirse
en sustitutos estratégicos. Por ejemplo, la librería Amazon.com compite contra las
librerías de ladrillo y cemento (bricks and mortar). El resultado es que un recurso
valioso en las librerías tradicionales, como una buena localización, pierde valor con la
nueva forma de hacer negocios. Una forma especial de sustitución acontece cuando un
recurso innovador provoca la obsolescencia de los actualmente en uso, dando lugar a la
destrucción creativa (Schumpeter, 1934). Esto es particularmente grave si la empresa
tiende a confinarse dentro de los límites de sus recursos actuales y tiene serias
dificultades para aprender fuera de ellos y experimentar con otras alternativas que
resulten a corto plazo menos atractivas.
4.2. LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN
Hacia mediados de los años ochenta del siglo pasado emerge una corriente de
investigación que piensa que las capacidades de producción pueden ser la base más
sólida de la ventaja competitiva (Hayes, 1985; Wheelwright y Hayes, 1985; Zahra y
Das, 1993; Gagnon, 1999). Este enfoque tiene sus raíces en la perspectiva de los
recursos (Peng et al., 2008), y considera que la esencia de la estrategia de producción
está en generar en la fábrica las capacidades nucleares que permitan a la empresa
explotar una ventaja competitiva sostenible (Hayes y Pisano, 1994, 1996). Es decir, se
trata de desarrollar capacidades que permitan alcanzar altos niveles en los múltiples
objetivos de producción (costes, calidad, flexibilidad y entrega son los cuatro más
clásicos) con el fin de conseguir una ventaja competitiva (Bates et al., 2001). Su gran
diferencia respecto al enfoque trade‒off basado en el mercado es que este último
considera que los objetivos de producción son incompatibles y que la fábrica debe
concentrarse en las capacidades que prioricen un único objetivo.
Existe una amplia y rigurosa investigación relacionada con las capacidades de
producción, si bien, tanto la literatura como la investigación utilizan terminología
diferente. También existe mucha discrepancia en la definición de estas capacidades y,
por tanto, en el diseño de los instrumentos de medida. Todo ello induce a confusión al
generalizar los resultados (Flynn y Flynn, 2004). Como muestra, unos pocos ejemplos.
Hayes y Wheelwright (1979a) fueron los primeros en utilizar el concepto de
competencia distintiva ‒término acuñado por Selznick (1957)‒ para referirse a las
fábricas que tienen una serie de ventajas respecto a sus competidores, ventajas que
pueden alcanzar si se posicionan de forma eficaz en la matriz producto‒proceso. A su
vez, Cleveland et al. (1989) fueron quienes midieron el concepto de competencia en
producción, entendida como una función del proceso de producción y de la estrategia
58
del negocio. Vickery et al. (1993) definen la competencia de producción como el grado
en que el resultado de producción apoya los objetivos estratégicos de la empresa. Kim y
Arnold (1992) consideran la competencia de producción como un constructo que mide
el fit entre las prioridades competitivas y las fortalezas de producción. Algunos plantean
que las capacidades de producción están caracterizadas por el conjunto de prácticas en
uso que reflejan la historia de las decisiones estructurales e infraestructurales
emparejadas con los objetivos de producción (Gröbler y Grübner, 2006). Dentro de la
confusión creada por esta diversidad de delimitaciones de las capacidades de
producción y su medida, sobresalen dos modelos: el modelo acumulativo y el modelo
simultáneo.
Modelo acumulativo. El modelo de las capacidades acumulativas (modelo del cono de
arena o teoría de la progresión competitiva) ha adquirido singular importancia en las
últimas décadas. Este modelo considera que la fábrica debe centrarse en cada intervalo
de tiempo en desarrollar la capacidad que permita alcanzar un objetivo concreto antes
de avanzar al siguiente. De este modo, la fábrica resuelve en parte el conflicto de
objetivos defendido por el enfoque trade‒off. Se trata de atender a cada objetivo de
producción en un momento distinto, imponiendo entre cada dos objetivos un periodo de
tiempo que sirva de amortiguador. Esta idea fue impulsada por Cyert y March (1963)
para resolver la incompatibilidad de los objetivos estratégicos. La línea argumental en
producción fue iniciada por Nakane (1986), que propone el “modelo de la pirámide”
formado por cuatro bloques, uno por cada objetivo21. Es necesario construir totalmente
un bloque (lograr el objetivo considerado) antes de iniciar la construcción del siguiente
bloque (alcanzar el próximo objetivo) y, además, la secuencia de los objetivos y su
importancia (representada por la longitud del bloque) está predeterminada. En la base se
encuentra la calidad que es el bloque más largo y el que sustenta el resto de objetivos.
Una vez lograda la calidad deseada, se coloca el segundo bloque: los plazos de entrega.
El tercer bloque lo ocupan los costes y, finalmente, la flexibilidad se sitúa en la cima de
la pirámide. Este modelo considera que el bloque superior debe tener una longitud
menor que el bloque en el que se apoya, con el fin de que la pirámide permanezca
estable. Si, por ejemplo, la empresa resalta más la reducción de costes que los plazos de
entrega, el bloque superior (costes) sería más largo que el inferior (plazos de entrega),
por lo que podría desestabilizarse la pirámide, es decir, el proceso productivo (figura
17).
21 Citado en Rao et al. (1996).
59
Flexibilidad
Coste
Plazo de entrega
Calidad
a) Situación estable
Plazo de entrega
Calidad
Flexibilidad
Coste
b) Situación inestable
Coste
Flexibilidad
Plazo de entrega
Calidad
II. Modelo del cono de arena
(Ferdows y De Meyer, 1990)
I. Modelo de la pirámide (Nakane, 1986)
Figura 17: Modelo acumulativo
En esa misma línea, Ferdows y De Meyer (1990), aunque consideran que la teoría de los
trade–offs puede seguir siendo válida en determinadas contingencias, desarrollan un
enfoque denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las
habilidades y destrezas en fabricación o “modelo del cono de arena”. Este enfoque
considera adecuado que cada fábrica se centre en una única prioridad competitiva en
cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de las sucesivas
prioridades que es necesario mantener, con el fin de obtener mejoras substanciales en
todas ellas (figura 17). En concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el logro de
calidad, y, una vez logrado su nivel adecuado, se comienzan a mejorar los plazos de
entrega. Ahora bien, al tiempo que se mejoran los plazos, se continúa perfeccionando la
calidad. Alcanzado el nivel en los plazos se inicia la mejora de la flexibilidad al tiempo
que se perfeccionan los otros dos objetivos. Por último, una vez obtenido el nivel de
flexibilidad se comienza a hacer hincapié en los costes. El modelo refleja que la caída
de arena ensancha la base a medida que eleva la altura. El modelo añade dos
importantes conceptos: la mejora continua y el nivel de desempeño satisfactorio. Con el
primero se hace hincapié en la importancia de hacer muy bien las cosas y mejorarlas
gradual y constantemente (Imai, 1986). Además, hay que satisfacer más que optimizar
(Simon, 1957). Satisfacer significa que la fábrica acepta un nivel de desempeño
adecuado más que uno óptimo. Una vez alcanzado un nivel satisfactorio en un objetivo,
se pasa al siguiente, al tiempo que se continúa mejorando el nivel de los alcanzados
previamente. Ferdows y De Meyer (1990) desarrollaron su modelo a partir de la
observación de una muestra de fabricantes europeos, y Nakane (1986) de fabricantes
japoneses. También se verificó en fabricantes de otros países, como Corea (Noble,
1995), Italia (Filippini et al., 1998), España (Avella et al., 2011), o en muestras
agregadas de fabricantes de Estados Unidos en diversas industrias (Roth y Miller, 1992;
Roth, 1996; Rosenzweig y Roth, 2004).
60
Un enfoque más reciente considera que el logro de los objetivos competitivos viene
condicionado por la tecnología empleada. Si la empresa opera por debajo de la frontera
tecnológica de las posibilidades de producción, es factible mejorar objetivos
competitivos aparentemente incompatibles (Saloner et al., 2001). Por ejemplo, en la
figura 18 podemos mejorar los objetivos de calidad y coste desde el nivel A hasta el
nivel B y, finalmente, hasta el C. Al situarse en la curva es cuando se producen los
trade–offs. Dicho de otra forma, una fábrica que opera su sistema de producción en el
estándar de la industria (en la frontera eficiente) no puede esperar mejorar dos o más
objetivos simultáneamente (Ferdows y De Meyer, 1990). Si nos encontramos en C, sólo
podemos mejorar la calidad hasta el nivel D a costa de aumentar los costes. Ahora bien,
un desplazamiento de la curva hacia la derecha posibilita nuevamente la mejora
simultánea de objetivos incompatibles. Como apunta Skinner (1992), cambios en la
tecnología cambian los trade–offs y la relación entre el diseño de los objetivos. En E
con relación a C, la calidad es más alta y los costes son más bajos. De esta forma,
cambios en la tecnología modifican los trade–offs y la relación entre los objetivos.
Dicho de otra manera, la empresa que se encuentra en la frontera tecnológica de las
posibilidades de producción no puede esperar mejorar dos o más objetivos
incompatibles; no obstante, un desplazamiento a la derecha de la frontera tecnológica
permite avanzar en el logro de objetivos incompatibles.
Figura 18: Los objetivos en la frontera tecnológica
Los defensores del modelo acumulativo sostienen que el logro de capacidades de
producción se convierte en una formidable ventaja competitiva, que surge de tomar
decisiones coherentes y eficaces a lo largo del tiempo. Esta ventaja competitiva no
puede ser replicada con facilidad y rapidez por los competidores, lo que le confiere un
carácter estable y duradero (Roth y Miller, 1992).
Modelo simultáneo. Un planteamiento alternativo considera el logro simultáneo, en lugar
de secuencial, de los diferentes objetivos de producción. La ruptura más significativa con
el modelo de trade–offs se produjo a mediados de los años 80, al analizar los
investigadores el éxito competitivo de las empresas japonesas y alemanas, y observar
que éstas conseguían altos niveles de rendimiento en los diferentes objetivos planteados.
Como apunta Wheelwright (1981), los directivos norteamericanos suelen considerar que
en las operaciones de producción se impone un cierto compromiso entre alternativas.
Sin embargo, para el directivo japonés el problema no es forzar una elección –
innecesaria– entre coste y calidad, sino identificar aquellos planteamientos que
61
conducen a la mejora de la calidad (como medio) y que contribuyen a reducir los costes
generales (como fin), respetando los plazos de entrega y la flexibilidad. También
reconocen de modo constante la existencia de una relación –no un conflicto– entre
objetivos a largo y a corto plazo (Banks y Wheelwright, 1979). De acuerdo con esta
línea argumental, Huge y Anderson (1988) abogan por mejorar simultáneamente los
diversos objetivos, ya que, como apunta igualmente Schonberger (1986), no son
antagónicos y es posible alcanzarlos en forma concertada. En este sentido, Bower y
Hout (1988) consideran que la creación de una capacidad de ciclo rápido (centrarse en
el objetivo de plazos de entrega) contribuye a una mejor actuación en todos los aspectos
(en relación con los otros objetivos).
En el campo del marketing, Levitt (1983) plantea que la competencia en los mercados
internacionales se debe realizar sobre la base del valor adecuado: mejor combinación de
precio, calidad, fiabilidad y suministro del producto; este valor adecuado es idéntico a
nivel mundial, al menos en lo que respecta a diseño, funcionalidad e incluso moda. Así
pues, se ha observado que algunas empresas tienden a alcanzar simultáneamente niveles
aceptables en las diferentes prioridades competitivas de producción, eliminando, por
tanto, los trade–offs (Hayes y Pisano, 1994), gracias a la implementación de ciertas
prácticas.
El enfoque simultáneo defiende que las mejores prácticas desarrolladas por los fabricantes
alemanes y japoneses, acuñadas con el término world class manufacturing (Hayes y
Wheelwright, 1984; Flynn et al., 1999), la computer integrated manufacturing
(Harrington, 1973) y su evolución a la producción ágil (Gunasekaran, 1998), así como
el just in time (Ohno, 1988) y su difusión en occidente como fabricación frugal
(Schonberger, 1987) o producción lean (Womack et al., 1990), son sistemas productivos
que permiten el logro simultáneo de los diferentes objetivos. Esta línea argumental
plantea que determinadas decisiones de producción conducen a las mejores prácticas,
que, a su vez, constituyen las capacidades que permiten obtener simultáneamente
(versus acumulativamente) los objetivos de producción en unos niveles satisfactorios,
proporcionando una ventaja competitiva sostenible.
4.2.1. Just in Time (Justo a Tiempo)
El Just in Time (JIT, sistema de producción Toyota, justo a tiempo, producción sin stock
o producción ajustada) comienza a implantarse en los años sesenta en la fábrica de
Toyota en Japón. Y se caracteriza, al igual que la producción en masa, por satisfacer la
demanda de los mercados de masas si bien, en lugar de fabricar grandes lotes de una
gama reducida de modelos, fabrica diferentes modelos de automóviles, en pequeños
lotes y con el mismo proceso de producción. La producción en grandes lotes solo es
eficaz para mercados de rápido crecimiento. Por contra, la fabricación en pequeños lotes
es muy eficaz para mercados estancados o de lento crecimiento con clientes exigentes
en cuanto a niveles de calidad y plazos de entrega que, además, en muchos casos,
demandan productos personalizados (Ohno, 1988). El objetivo del justo a tiempo es
eliminar el despilfarro: todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales,
piezas, espacio y tiempo del trabajador que resulten absolutamente esenciales para añadir
valor al producto (Suzaki, 1987).
62
LECTURA 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN JUST IN TIME
La producción Just in Time trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados
a los gustos del cliente con la economía de una línea de montaje, es decir, persigue, no sólo reducir
drásticamente los costes de producción, sino también obtener la flexibilidad suficiente para fabricar con
elevada calidad un gran número de modelos diferentes. Para conseguir todo esto, la organización de la
producción se apoya en una serie de capacidades desarrolladas gracias a la implementación de ciertas
prácticas: a) la ingeniería concurrente, para poder reducir el tiempo de desarrollo de un producto y, así,
introducir rápidamente nuevos modelos en el mercado y responder mejor a los cambios repentinos en la
demanda del consumidor; b) la distribución celular (máquinas de uso general, trabajadores polivalentes y
trabajo en equipo), con objeto de lograr la flexibilidad necesaria para llevar a cabo la fabricación de una
gran variedad de productos y adaptarse a los cambios en la demanda; c) la adopción del sistema SMED,
para lograr reducir los tiempos de preparación de la máquina y así poder fabricar lotes pequeños, incluso
de una unidad, y eliminar los stocks; d) la estandarización de las operaciones para equilibrar todos los
procesos en términos de tiempos de producción y establecer una duración del ciclo; e) un sistema de
tarjetas (kanban) para coordinar todas las células y tareas mediante un método de arrastre desde el cliente
final; f) el nivelado de la producción para hacer mínimas las ineficiencias del personal, equipos y trabajo
en curso; g) la aplicación del mantenimiento productivo total para evitar averías en las máquinas durante
el tiempo de funcionamiento; h) la externalización de las actividades no básicas para mantener una
dimensión reducida y lograr una pirámide jerárquica más plana que permita una comunicación más fluida
entre la dirección y los trabajadores; i) el mantenimiento de unas relaciones cooperativas con los
proveedores, al considerarlos socios en los negocios. De hecho, los proveedores se localizan en lugares
próximos a la fábrica cliente que, por otra parte, tiende a tener un único proveedor por componente.
Igualmente, se realiza un seguimiento de los clientes para conocer mejor sus actuales necesidades y
futuras expectativas. Todo ello dentro de un sistema de gestión de calidad total que mediante una
dirección motivadora: a) facilita la participación de los trabajadores, mediante buzones de sugerencias y
círculos de control de calidad, en la mejora continua (kaizen) de los procesos, es decir, se rompe la
disociación entre el ‘hacer’ y el ‘pensar’ y b) apoyándose en el principio ‘el cliente es la siguiente fase del
proceso’, utiliza diversas herramientas y técnicas, algunas de gran originalidad: 5S, poka–yoke, jidoka,
siete herramientas básicas, casa de la calidad, control visual e inspección preventiva, entre las más
importantes. Todas las actuaciones que se llevan a cabo en las fábricas están encaminadas a eliminar el
despilfarro: aquello que no añade valor al producto, como los stocks, el tiempo de espera, la producción
anticipada o las averías.
Fuente: adaptado de Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyond Large–scale Production,
Productivity Press, Cambridge; Suzaki, K. (1987): The New Manufacturing Challenge: Techniques for
Continuous Improvement, Free Press, Nueva York.
Producción sin stock. El justo a tiempo también se denomina producción sin stocks, ya
que suprime el ‘colchón’ de seguridad que suponen las existencias. En occidente las
existencias se consideran un problema en sí mismo, de ahí que se hayan desarrollado
modelos matemáticos con objeto de optimizar el nivel de stocks. El justo a tiempo
considera las existencias como la consecuencia de una serie de problemas que representan
las verdaderas causas. Es decir, las existencias ocultan problemas tales como el elevado
tiempo de preparación de las máquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de
averías de las máquinas y el absentismo, entre otros. Si reducimos el nivel de existencias,
estos problemas saldrán a flote; de esta forma la dirección será consciente de su existencia
y tendrá la obligación de resolverlos. Los japoneses representan las existencias como una
corriente de agua. En el fondo del río están las rocas, que simbolizan los problemas
(figura 19). El enfoque tradicional mantiene el caudal del rio lo suficientemente elevado
para cubrir las rocas, y de esta manera conservar navegable el río. El enfoque justo a
tiempo disminuye el nivel del agua para dejar visible la parte superior de las rocas y así
poder pulverizarlas, es decir, resolver los problemas visibles. Posteriormente se disminuye
nuevamente el nivel del agua para dejar al descubierto más rocas. Este proceso se repite
63
hasta que todas las rocas se hacen añicos y la corriente de agua fluye con suavidad en el
nivel más bajo posible. La mejora de los procesos es continua y a lo largo de toda la vida
de la empresa. Para que haya mejora, los problemas deben eliminarse, y para eliminarlos,
los problemas deben estar visibles, no ocultos.
Mar de los inventarios
Programación
inadecuada
Averías en las
máquinas
Transporte
prolongado
Falta de
orden
Problemas de
calidad
Entrega a los
concesionarios
Largos tiempos
de cambio de
útiles
Absentismo
Problemas de
comunicación
Desequilibrios en la
línea de producción
Figura 19: Mar de los inventarios
Células de trabajo con un diseño de tareas en U. Toyota en vez de una cadena rígida
de montaje, microtareas y puestos de trabajo fijos organiza la producción en células de
trabajo de equipos autodirigidos, que despliegan un flujo secuencial en forma de U de
las tareas a realizar, con máquinas de uso general y trabajadores polivalentes, para
fabricar una variedad de productos en pequeños lotes (figura 20). Los catálogos de
productos cambian, luego las distribuciones por flujo de productos deben ser
susceptibles de fácil modificación. La política de inversiones en equipos debe orientarse
hacia máquinas de uso general, que son fáciles de desplazar y de reinstalar.
64
Figura 20: Cadena de montaje versus célula de trabajo
Máquinas de uso general. En lugar de comprar una única máquina cara y rápida, que
pueda ser compartida por diferentes líneas de productos, una empresa debe diseñar y
construir sus propias máquinas baratas con características operativas concretas. Estas
máquinas deben ser de uso general, de forma que, con simples modificaciones, puedan
usarse para fabricar una gran variedad de productos (Shingo, 1989). La compra de
máquinas se realiza cuando se necesitan los conocimientos expertos y avanzados que
oferta la industria de máquinas herramienta.
La empresa debería diseñar y fabricar sus máquinas, siempre que sea posible, por las
siguientes razones: 1) se pueden hacer máquinas de pequeña capacidad y añadir más a
medida que se necesiten, 2) se puede diseñar la máquina teniendo en cuenta las
necesidades particulares de la empresa y, quizás, mantener más bajos los costes, 3) los
conocimientos así acumulados permiten mejorar constantemente los equipos y hacerlos
más seguros (Schonberger, 1986) y 4) los competidores no tienen acceso a estos
conocimientos especializados de las máquinas que, por otra parte, pueden suponer una
ventaja competitiva para la empresa. Dicho de otra forma, las tecnologías que soportan
las máquinas que se ofrecen a través de catálogo están en el mercado a disposición de
todos los competidores, por lo que no son fuente de ventajas competitivas.
A su vez, las máquinas poco costosas –fabricadas o compradas– se amortizan en un
breve período de tiempo. Una vez que una máquina o un equipo están amortizados,
esencialmente están libres de costes fijos. De esta forma, no se producen tantas
presiones para fabricar lo que sea (cuando no haga falta) con tal de mantener la máquina
ocupada (Schonberger, 1986) y, así, cargar la amortización entre un mayor número de
productos. Por ello, no existe sobrecarga alguna en los equipos de producción. Incluso,
con frecuencia, las máquinas funcionan a ritmos inferiores a sus posibilidades de
diseño. Este planteamiento reduce la posibilidad de atascos y averías, evita que se
65
presione a los trabajadores, elimina los errores de calidad que pudieran deberse al
apresuramiento y retrasa el desgaste de piezas y troqueles. Esto hace que los equipos de
los fabricantes japoneses, aunque similares a los de los fabricantes americanos, duren
dos o tres veces más (Hayes, 1981).
La utilización de equipo menos costoso puede compensar una reducida utilización del
equipo y, además, permite disponer de capacidad para hacer frente a las contingencias
(Huge y Anderson, 1988). El coste por hora de un trabajador es generalmente mayor
que el coste por hora de una máquina. Así, desde el punto de vista de reducción de
costes, una máquina sin trabajar es preferible a un trabajador parado (Shingo, 1989).
Trabajadores polivalentes. En 1947, a Ohno se le ocurrió la idea de asignar a un
operario varias máquinas de diferentes tipos. La producción JIT contrata y forma
operarios polivalentes, que pueden desempeñar varias tareas elementales, además de
controlar la calidad de las piezas que fabrican y llevar a cabo las tareas relacionadas con
el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del lugar de trabajo. Para ello, cada
trabajador recibe información y formación para solventar los pequeños problemas que, con
frecuencia, se presentan en el curso de la jornada y buscar continuamente formas y modos
de eliminar las potenciales interrupciones y mejorar la eficiencia del área de trabajo
(Hayes, 1981). El trabajador es el activo más importante y más costoso de la empresa y
debe estar permanentemente ocupado en tareas operativas. Además es el que permite el
mayor grado de flexibilidad en la fábrica (Huge y Anderson, 1988).
Diseño de tareas en U. La producción en flujo secuencial en forma de U minimiza el
transporte interno, al estar colocadas las máquinas unas a continuación de otras y en el
orden lógico de realización de las actividades productivas. El trabajador mueve el
material automáticamente como una parte de la tarea. El transporte solamente
incrementa los costes, nunca añade valor. Habitualmente, los costes de personal en los
procesos productivos se distribuyen de la siguiente manera: un 45 por ciento para el
proceso productivo en sí, un 5 por ciento para la inspección y otro tanto para las esperas.
Mientras, el transporte representa el 45 por ciento restante de dichos costes.
Mediante un flujo secuencial, los materiales se desplazan con arreglo a la secuencia de
las tareas y no existe confusión acerca de cuál es la tarea que viene a continuación, o
cuándo o dónde hay que trasladar el material transformado. Las máquinas y trabajadores
que realizan las tareas están próximos entre sí, y la distancia que tiene que recorrer el
material para completar la secuencia total de producción es pequeña. En general, este
tipo de distribución ahorra espacio (figura 21).
66
Figura 21: Distribución funcional versus celular
Ahora bien, aunque las piezas mecanizadas en la célula en forma de U deben entrar por
un brazo y salir por el otro, los trabajos del operario no tienen que ser necesariamente
secuenciales. Esto haría perder tiempo en el desplazamiento y exigiría espacio en el
centro de la célula para dos operarios, ‘espalda con espalda’. Para ello cada trabajador
debe llevar a cabo actividades que están a su frente y a su espalda. Los operarios se
asignan a una célula de trabajo, y no a una actividad en particular. Aunque la
responsabilidad de cada trabajador no se especifica con detalle, las células tienen un
programa de producción muy estricto, que debe cumplirse diariamente. La
responsabilidad del trabajo es de toda la célula, es decir, del equipo de trabajadores que
realizan las tareas en la misma. También planifican y controlan las actividades que la
dirección asigna a la célula. Este diseño además de añadir flexibilidad al proceso
disminuye la pirámide organizativa, como se comprueba al comparar los cinco niveles
jerárquicos de Toyota con los trece de General Motors.
Cada operario debe desarrollar varias tareas y dominar el uso de múltiples máquinas. De
esta forma, el sistema de producción responderá mucho mejor a los cambios de
volumen o en la combinación de productos. Respecto a los cambios de volumen, si el
programa de producción se reduce a la mitad para una célula dotada de seis empleados,
tres de ellos deben pasar a otro trabajo; los tres restantes realizarán el doble de tareas –
no de trabajo– que realizaban antes (Schonberger, 1986). Las formas en U o serpentín
son fáciles de ajustar para diferentes volúmenes de producción, aumentando o
disminuyendo el número de trabajadores asignados. Es muy común que, conforme se
esté preparando un producto para su lanzamiento, se comience con una pequeña célula,
que incluya equipos menos costosos y complejos, y que, conforme se incremente la
demanda, la célula se replique (Huge y Anderson, 1988).
Un buen diseño de células, no sólo incluye la organización de las máquinas, también
conlleva almacenes descentralizados de materiales, piezas y herramientas para cada
célula o grupo de células. Las ventajas de tener un almacén descentralizado son las
siguientes: 1) aumenta la responsabilidad sobre el inventario para evitar faltas
inesperadas y 2) reduce los costes de transporte relacionados con la recepción y el
almacenamiento de materiales. Dado que estos dos costes no añaden valor al producto,
se deben eliminar o, por lo menos, reducir al mínimo (Harmon y Peterson, 1990).
67
La organización en células de trabajo hace posible volver a los sencillos y económicos
métodos de gestión de los materiales de la fábrica pequeña: en cuanto eran recibidos los
materiales y componentes, se transportaban y almacenaban cerca del proceso en el que
se utilizaban. Así, los operarios y montadores tenían los materiales a mano, podían ver
todos los materiales utilizados, controlar su disponibilidad y avisar de antemano sobre
posibles carencias. Con la fábrica grande se introdujo una función de almacén de
materiales, por lo que se perdieron las ventajas de la descentralización.
De forma similar a los materiales y componentes, se debe proceder a la
descentralización de las herramientas, planteamiento que fue ideado por Henry Ford:
cuando se necesitan útiles, hay que obtenerlos inmediatamente. Es fácil de imaginar lo
ineficaz que sería que un operario se detuviera después de montar cada unidad,
devolviera las herramientas que usaba al almacén y volviera a recogerlas para montar la
siguiente unidad. Las herramientas para el cambio de máquinas deben constituir una
parte integrante de la instalación de montaje. Más aún, deben situarse lo más próximas
posible a sus puntos de utilización para minimizar el tiempo y los movimientos perdidos
(Harmon y Peterson, 1990). Además, en la medida en que los operarios realizan algunas
de las tareas de mantenimiento, también deberían estar descentralizadas determinadas
piezas de repuesto.
SMED. La combinación de productos se consigue fabricando en pequeños lotes, lo que
requiere acortar los tiempos de preparación de las máquinas, actividad en la que se está
permanentemente innovando. El tiempo de preparación de las máquinas se puede reducir
con la ayuda del sistema ‘Cambios de Útiles en Minutos de un Sólo Dígito’ (Single
Minute Exchange of Die, SMED), desarrollado por Shingo (1989), que constituye uno
de los pilares básicos del sistema de producción Toyota. En la década de los cuarenta,
los cambios de troqueles en Toyota se realizaban en dos o tres horas. A finales de los
sesenta, se rebajó a sólo tres minutos (Ohno, 1988). Al disminuir los tiempos de
preparación de las máquinas, desaparecen las ventajas de fabricar grandes lotes para
cargar los costes de preparación a un número elevado de artículos.
Tiempo de
preparación
Tamaño del
lote
Tiempo de operación por
pieza
Tiempo de operación total por pieza
4 horas 100 1 minuto 1 min. + 100
604= 3,4 min.
4 horas 10.000 1 minuto 1 min. + 000.10
604= 1,024 min.
4 minutos 100 1 minuto 1 min. + 100
4= 1,04 min.
4 minutos 10.000 1 minuto 1 min. + 000.10
4= 1,0004 min.
4 minutos 2 1 minuto 1 min. + 2
4= 3 min.
Tabla 1: Relación entre tiempo de preparación de las máquinas y tamaño del lote
En la tabla 1se aprecia que, para un tiempo de preparación de 4 horas, el tiempo total de
operación cuando se fabrican lotes de 10.000 unidades disminuye un 70 por ciento
68
respecto a la fabricación de lotes de 100 unidades. Sin embargo, si el tiempo de
preparación fuera de 4 minutos, la reducción no alcanza el 4 por ciento. Además, para
un tiempo de preparación de 4 minutos, la fabricación de lotes de 2 unidades presenta
un tiempo de operación total por pieza ligeramente inferior a lotes de 100 unidades
cuando el tiempo de preparación es de 4 horas.
La disminución del tiempo de preparación permite reducir el tamaño de los lotes y el
nivel de existencias, así como el plazo de producción (Suzaki, 1987). Por ello, se puede
mezclar la fabricación de productos sin incrementar de manera apreciable los costes de
producción. Lo que caracteriza este sistema es la discontinuidad en la producción de cada
producto. El sistema SMED incrementa la flexibilidad para responder a los cambios de
programa, promueve feedback más rápidos en los problemas de calidad y permite contar
con horizontes de planificación más cortos (Huge y Anderson, 1988). La aplicación del
sistema SMED consta de cuatro etapas conceptuales (Shingo, 1985):
1. Diferenciar las preparaciones internas de las externas. Las operaciones de
preparación que sólo se pueden realizar cuando la máquina está parada se
denominan internas y las que pueden completarse mientras la máquina está
funcionando se denominan externas. Dominar la distinción entre preparación
interna y externa constituye el pasaporte para alcanzar el éxito en la aplicación del
SMED.
2. Separar la preparación interna de la externa. El tratamiento de las operaciones
externas como tales reducirá el tiempo de preparación entre un 30 y un 50 por
ciento.
3. Convertir la preparación interna en externa. Comprende dos pasos importantes:
a) Reevaluación de operaciones para verificar si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos.
b) Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
4. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
La tabla 2 compara los tiempos de preparación de máquinas de la empresa Toyota y de
otras tres empresas occidentales en los años 70, cuando únicamente la primera estaba
aplicando el sistema SMED. Como puede comprobarse, existe una fuerte relación entre
el tiempo de preparación y el tamaño del lote.
Toyota A (EE.UU.) B (Suecia) C (Alemania)
Tiempo de preparación
(horas) 0,2 6 4 4
Número de
preparaciones al día 3 1 – 0,5
Tamaño del lote (días de
uso) 1 10 31 –
Tabla 2: Comparación de los tiempos de preparación de máquinas entre diferentes
fabricantes de automóviles (Sugimori et al., 1977)
Mezcla de productos. La mezcla de productos tiene como objetivo la fabricación de una
combinación de productos diferentes durante un intervalo de tiempo preestablecido. Lo
que caracteriza este esquema es la discontinuidad en la producción de cada producto
(Ohno, 1988). Supongamos que en una empresa se tienen que fabricar 10.000 unidades
de producto A, 5.000 unidades de producto B y 5.000 unidades de producto C. Si se
69
utilizara un sistema productivo rígido o en masa se fabricarían primero todas las
unidades de un tipo (A, por ejemplo), luego las de otro (B, por ejemplo) y, por último,
todas las del tercer tipo. Así, se minimizarían las preparaciones de las máquinas. Con
una tecnología productiva donde se hayan conseguido reducir los tiempos de
preparación de las máquinas se pueden intercalar los diferentes productos. Si se tienen
20 días de producción en el mes, entonces se podrían producir diariamente 1/20 de cada
modelo: 500A, 250B y 250C. Además, las unidades individuales se mezclarían
conforme avanzan en la línea de producción. La secuencia, en el límite podría ser
AABC/AABC/AABC. Dos unidades de A se producirían por cada unidad de B y C. La
secuencia se repetiría continuamente. En algunos casos, no sería posible ni económico
alcanzar una producción perfectamente mezclada en la línea de ensamblado final. Aun
así, se podrían programar lotes muy pequeños, suponiendo tiempos de preparación
reducidos.
La producción de una mezcla de modelos elimina la acumulación de trabajo en proceso,
responde rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y facilita la planificación,
permitiendo conocer al principio del proceso la carga media resultante (Shingo, 1989).
Ciclo de producción reducido. La disminución del tiempo de preparación de las
máquinas, y la consiguiente reducción de los inventarios de trabajo en curso, permiten
acortar los plazos de respuesta de las fábricas. Es decir, facilitan la reducción del ciclo
de producción, definido éste como el tiempo total requerido para la fabricación de un
producto, o sea, el tiempo que transcurre entre el inicio de la primera transformación y
el final de la última tarea.
CBA
CBA
CBAFinal de la primera pieza: 9
minutos
Plazo total de respuesta: 12
minutos
CBA
CBA
CBA
CBA
Final de la primera pieza: 3
minutos
Plazo total de respuesta: 6
minutos
Figura 22: Producción en grandes lotes y en pequeños lotes
70
En una fábrica convencional, la producción en cada taller se organiza en grandes lotes.
En el ejemplo de la figura 22, tres centros (A, B, y C) deben realizar transformaciones
consecutivas en un lote de 4 piezas, que son transferidas en bloque de un centro a otro.
Se supone un tiempo de procesado de cada pieza en cada máquina de un minuto. El
centro de trabajo C comienza su tarea al cabo de 8 minutos y el plazo de respuesta de la
fábrica es de 12 minutos para la producción de las cuatro piezas y de 9 minutos para la
finalización de la primera pieza.
Con unas existencias elevadas de productos semiterminados, el tiempo real invertido en
la transformación del producto representa un pequeño porcentaje (a menudo, inferior al
5 por ciento) del tiempo total correspondiente al ciclo completo de fabricación. Durante
la mayor parte de este ciclo, el producto permanece en almacén a la espera de ser
transformado. Aunque la aceleración de la producción hace que los productos no
permanezcan en cola, una gran fábrica exigiría todo un ejército de personas encargadas
de acelerar la producción (Walleigh, 1986).
En una producción en pequeños lotes no existen apenas productos en curso. Las piezas,
por el contrario, se transforman y transfieren una tras otra. En la figura 22, si cada
unidad se traslada al centro siguiente, una vez que sale del anterior, los centros B y C
podrán operar al mismo tiempo que el centro A. El centro B deberá esperar mientras el
centro A está actuando sobre la primera unidad, pero sólo un minuto (tiempo de
procesado en el ejemplo propuesto). El centro C, asimismo, tendrá que esperar a que el
B actúe sobre su primera unidad, pero, nuevamente, un minuto. Así pues, para producir
las 4 unidades, procesadas en tres centros diferentes, el tiempo total requerido es de seis
minutos y tres minutos para la terminación de la primera pieza. Con la fabricación en
pequeños lotes no se producen grandes acumulaciones de existencias, de forma que el
ciclo de producción se reduce, generalmente, en un 90 por ciento o más (Walleigh,
1986).
Estandarización de operaciones. La estandarización de las operaciones es una
herramienta para lograr el máximo rendimiento con el mínimo desperdicio. Requiere
tres elementos: duración del ciclo, alta calidad en cada centro de trabajo y equilibrado
de la línea.
El ciclo de producción de un centro de trabajo es el inverso de la cantidad que se va a
producir multiplicado por el tiempo operativo disponible al día.
producir a diaria Cantidad
diario disponible operativo Tiempoproducción de Ciclo
El hecho de que la cantidad que se prevé producir figure en el denominador de la
fracción significa que el ciclo de producción del centro de trabajo ha de poder variar si
lo hace la demanda de su cliente, es decir, del centro de trabajo siguiente. En el Just in
Time se pueden añadir o quitar trabajadores en una célula de trabajo según se necesite
aumentar o disminuir el ritmo de producción de la célula. Se trata, en suma, de tener
ocupado al trabajador.
71
La duración del ciclo impulsa en la línea de producción un flujo uniforme y estable de
artículos. El problema de la capacidad en la célula se resuelve nivelando el volumen de
producción: mediante promediación de la variedad y el volumen de las cargas para
reducir las fluctuaciones en los procesos (regulación de la producción). Además, todas
las operaciones deben precisar, aproximadamente, el mismo tiempo para su ejecución.
Mantener los materiales en flujo secuencial constante a través de un proceso de
producción totalmente integrado significa, sin duda, que se debe tener en reserva una
cierta capacidad de producción y que las piezas fabricadas han de estar libres de
defectos (Nakane y Hall, 1983).
Ahora bien, sólo si se lleva a cabo un correcto mantenimiento de las máquinas y se
busca la calidad en el origen, la fábrica producirá el resultado deseado. Finalmente, la
coordinación de operaciones diferentes –o equilibrado de línea– en una fábrica
constituye la clave de un rendimiento correctamente integrado (Suzaki, 1987). Si las
operaciones no están equilibradas, tiende a constituirse inventario alrededor de las
operaciones más rápidas. No es bueno, por lo tanto, hacer nada más rápido que la
operación más lenta del conjunto del proceso. Cuando la producción se nivela y se
establece una duración del ciclo, se comienza a establecer una disciplina en toda la
fábrica.
Calidad total. En la década de los años cincuenta, Ohno se adhirió a las ideas de W.
Edwards Deming, con objeto de compatibilizar los planteamientos del Just in Time y de
la Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM), ya que en conjunto
atacaban los problemas de la calidad y la cantidad en las células de trabajo. Ello
provocó la delegación de amplias responsabilidades en los equipos (células) de trabajo.
Eiji Toyoda, director ejecutivo de producción, observó en la Ford Motor Company el
sistema de sugerencias de los empleados (Ohno, 1988). Lo instaló en Toyota y alentó a
todos los trabajadores a desterrar el despilfarro y encontrar la forma de mejorar las
operaciones. La participación de los trabajadores se acaba concretando en los círculos
de control de calidad, el pilar fundamental de la mejora continua.
Orientación al cliente. Según la concepción obsoleta de la gestión, la empresa desarrolla
un proceso de tres pasos para satisfacer las necesidades de los clientes: a) diseño del
producto, b) fabricación, ensayo en la línea de producción y laboratorio y c) venta en el
mercado. La nueva concepción de la calidad se apoya en la rueda Deming (figura 23),
que añade a las tres fases precedentes una cuarta: la posventa, descubrir lo que piensa el
usuario del producto y por qué no lo ha comprado el no usuario. En este sentido, el ciclo
de diseño, producción, venta y posventa debe ir seguido de otro ciclo, que empieza con
el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior, lo que provoca una mejora
continua de la calidad (Deming, 1986).
72
Figura 23: El ciclo de calidad o rueda Deming
No hay que olvidar que el cliente espera pagar un precio justo por el valor que recibe en
la transacción. Además, en muchos casos, el precio viene determinado por el mercado.
En este sentido, en un mercado competitivo, la vieja fórmula de calcular los costes y
añadir un margen para determinar el precio tiende a desaparecer. La nueva fórmula
supone que el cliente decide el precio. Por lo tanto, la empresa debe ajustar su estructura
de costes para obtener beneficios. Incluso debería adelantarse al precio que el cliente
fijará en el futuro para ofrecérselo hoy y, en consecuencia, atraer su atención. Hay que
tener, pues, la creatividad suficiente para desarrollar las mejoras en el proceso que
permitan reducir costes y satisfacer las necesidades del cliente (Imai, 1986).
La calidad total no sólo se ocupa del cliente externo, sino que extiende el concepto de
cliente hacia el interior de la empresa. En este sentido, se considera a cada trabajador como
parte de una cadena proveedor–cliente, que finaliza en el consumidor, quien demanda la
máxima calidad del producto. Existen, pues, dos tipos de clientes: interno o externo. El
cliente interno es la fase siguiente en el proceso (Ishikawa, 1985). De ahí que cada etapa
deba interactuar con la siguiente y la anterior para lograr la calidad, que, en el extremo,
satisface al cliente final o cliente externo. En este sentido, toda empresa es una sola unidad
que debe esforzarse al máximo para satisfacer a los clientes externos. Una de las mejores
maneras de asegurar que los clientes externos están satisfechos es implantar la idea de que
cada parte de la organización contribuye a la satisfacción del cliente externo si satisface a
sus clientes internos. Definir al cliente final es una tarea de máxima prioridad, ya que
determina las características de la calidad que necesita poseer el producto (Imai, 1986).
Todos los trabajadores deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para
que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos se
aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación interfuncional.
Mejora continua. Los japoneses establecieron el hábito de la mejora continua (kaizen)
como una parte inseparable del trabajo diario de cada uno: hoy mejor que ayer, mañana
73
mejor que hoy. Han logrado su actual nivel de calidad en el proceso de producción,
fundamentalmente haciendo las cosas muy bien y mejorándolas gradual y
constantemente. La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la
calidad en todas las actividades del proceso (Deming, 1986). El objetivo final es la
perfección absoluta, que nunca se podrá alcanzar, pero que siempre podrá perseguirse.
Una empresa que desarrolla un método incremental de mejora da pocos pasos que sean
apreciables o arriesgados. Pone en marcha un proceso gradual que no precisa mucha
ayuda del staff o de asesores externos, pero sí requiere una gran cantidad de esfuerzo
sostenido y dedicación. En lugar de aplicar recursos masivos a la puesta en práctica de
cambios radicales, esta empresa espera que la mayoría de los cambios aflore a la
superficie de una forma emprendedora, desde los niveles inferiores de la organización.
Por ello, necesita un staff mucho menor, cuya principal actividad es ofrecer servicios de
apoyo. De hecho, los organigramas de estas empresas tienen más aspecto de peine que
de pirámide (Hayes, 1985).
La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de los siguientes
pasos: planificar, hacer, verificar y actuar (figura 24). Este ciclo ha sido divulgado por
Deming y se le conoce como ciclo PHVA.
Figura 24: El ciclo de Shewart (Ishikawa, 1985)
La planificación comienza con una definición del problema y la reunión de datos para su
análisis con objeto de determinar el objetivo a alcanzar. Posteriormente, se deben
identificar las causas, delimitar los posibles cursos de acción y elegir uno. La fase hacer se
puede dividir en dos etapas: formación y puesta en práctica. Una vez que se ha elegido un
curso de acción, la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten
correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. A continuación, se ponen en
marcha las medidas oportunas con un carácter limitado. Se trata de constatar la mejora en
un entorno real. En la tercera etapa se verifica la ejecución para comprobar si se han
obtenido las mejoras anticipadas. Si así ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una
actuación final, aplicando la mejora en todas las actividades posibles.
74
Asegurar la calidad. El justo a tiempo sólo puede funcionar eficazmente si fabrica
productos de elevada calidad. Para ello, el control de calidad recae en los operarios, que,
además de llevar a cabo una inspección preventiva, también se ocupan de las tareas
elementales de mantenimiento de las máquinas.
La inspección preventiva tiene por misión reducir y, a ser posible, eliminar los defectos e
incluye tres estrategias (Shingo, 1986):
Control en la fuente: Controlar los defectos donde ocurren.
Autoinspección: Los trabajadores son responsables de encontrar y corregir sus
defectos.
Inspección sucesiva: Cada trabajador verifica el trabajo de otros.
El mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance, TPM) se basa en el
seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, con el fin de identificar su
deterioro y predecir las necesidades de intervención en él (Nakajima, 1991).
Las actividades relacionadas con el TPM se derivan de la experiencia real y las
observaciones directas realizadas en los puestos de trabajo y son responsabilidad del
operario. Éste, al pasar más tiempo que nadie junto a la máquina, si está bien informado
acerca de las funciones básicas de la misma, podrá detectar los síntomas iniciales de un
problema (Suzaki, 1987). Por otra parte, la asignación de tareas de mantenimiento al
operario facilita que dedique más atención al equipo por lo que puede detectar posibles
mejoras.
5 S. La fábrica japonesa ha desarrollado un sistema 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke. En este sentido, cada área de trabajo se evalúa a sí misma a intervalos
programados (usualmente semanales), utilizando una hoja de chequeo 5 S (figura 25). Las
5 S crean una actitud general en los trabajadores de respeto por un mantenimiento
adecuado del lugar de trabajo y desarrollan un conjunto de actividades para conseguirlo
(Sugiyama, 1991).
o El arreglo apropiado (seiri) consiste en seleccionar y clasificar las cosas de acuerdo
con lo que es necesario y lo que no lo es en el área de trabajo. Posteriormente, se
retira lo que no se necesita. Para ello, resulta de utilidad el sistema de clasificación
denominado ‘fichas rojas’. Consiste en pegar una ficha roja sobre aquel objeto que
no sea necesario. Esta operación hay que llevarla hasta el extremo, aunque la
fábrica entera se cubra de fichas rojas. Si alguno de estos objetos se utiliza en
alguna tarea, se anota la fecha y veces que se ha utilizado. Después,
periódicamente se estudia la necesidad real de los artículos con fichas rojas y se
eliminan los innecesarios (Suzaki, 1987).
o El orden metódico (seiton) tiene que ver con colocar las cosas eficientemente, de
forma que se pueda coger fácilmente lo que se necesita. Poniendo en práctica el
principio ‘un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio’, se desarrolla un estilo de
funcionamiento estandarizado. Para ello, por ejemplo, se dibujan las siluetas de las
herramientas sobre el tablero, de forma que cada operario perciba dónde colocar
cada una de ellas y qué herramientas se están usando.
o El aspecto limpio (seiso) significa evitar que cualquier superficie en el área de
trabajo permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y equipo
para mantener todo brillante, de forma que el lugar de trabajo permanezca en una
75
condición de operación regular. La limpieza es un factor motivador del trabajador.
Por otra parte, durante la limpieza de las máquinas se pueden detectar indicios de
posibles averías, por lo que de esta forma se pueden corregir posibles fallos.
o Limpiar (seiketsu) significa remover gérmenes y manchas y mantener una situación
de gran limpieza. La limpieza y el mantenimiento de la pureza son actualmente
inseparables: mantener una significa mantener la otra. Limpiar es especialmente
significativo en el trabajo con productos alimenticios, farmacéuticos, de
biotecnología y componentes electrónicos.
o La disciplina (shitsuke) conlleva la aplicación escrupulosa de las normas, haciendo
de ello un hábito.
HOJA INSPECCIÓN 5 S Rango
evaluación
Rango A: marca perfecta
Rango B: 1–2 problemas
Rango C: 3 ó más problemas
Ítem A B C Comentarios
Arreglo
apropiado
(Seiri)
(No considere ítems innecesarios)
¿Se colocan las notas uniformemente en panel de noticias?
¿Se han retirado todos los elementos innecesarios?
¿Hay razones para la presencia de ítems no autorizados?
¿Están señaladas claramente las zonas de paso y trabajo?
¿Están tubos y cables bien arreglados?
Orden
metódico
(Seito)
(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
¿Se mantiene cada cosa en su sitio?
¿Se retiran las cosas después de usarlas?
¿Están desordenadas las áreas de trabajo?
¿Está cada cosa asegurada como se precisa?
¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?
Aspecto
limpio
(Seiso)
(Evitar problemas teniendo todo limpio)
¿Está la vestimenta aseada y limpia?
¿Son adecuadas la evacuación y ventilación?
¿Están limpias las áreas de trabajo?
¿Están limpios equipos, maquinas, útiles y desagües?
¿Están limpias y enteras las líneas de señalización?
Limpiar
(Seiketsu)
(Mantenimiento y limpieza después del trabajo)
¿Está limpia el área de desperdicios y virutas?
¿Se han limpiado todas las máquinas y equipo?
¿Se ha limpiado el suelo?
¿Están claras las responsabilidades de limpieza?
¿Están vacíos los recipientes de basura?
Disciplina
(Shitsuke)
(mantener los buenos hábitos de Canon)
¿Está vestido cada uno de acuerdo con las reglas?
¿Se observan las reglas de área de fumadores?
¿Están fuera del área los artículos privados?
¿Se abstienen todos de comer y beber en el área de trabajo?
¿Evitan todas las conversaciones privadas en el tiempo de trabajo?
HOJA DE INSPECCIÓN 5S Rango total
Figura 25: Hoja 5S de Canos (Japan Management Association, 1987)
Jidoka. La autonomación (jidoka) significa añadir características ‘inteligentes’ a las
máquinas. Jidoka es la automatización con un toque humano (Ohno, 1988), y consiste en
instalar un mecanismo (sensor) en la máquina que le permita ‘darse cuenta’ de su propio
mal funcionamiento (figura 26). El jidoka puede utilizarse para corregir errores de dos
modos diferentes (Shingo, 1989):
Tipo control: Cuando el jidoka se activa, la máquina o la línea de proceso se para, de
forma que el problema puede corregirse.
76
Tipo aviso: Cuando el jidoka se activa, suena un timbre o se enciende una luz que
alerta al trabajador.
La autonomación, durante el período de normalidad, libera al operario y le proporciona,
por consiguiente, la posibilidad de detectar irregularidades que puedan afectar a otras fases
del proceso. El jidoka añade valor a la producción sin necesidad de operarios que
controlen las máquinas.
Figura 26: Ejemplos de jidoka
Poka–yoke. Las personas son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones,
inadvertidamente cometen errores. El mecanismo poka‒yoke es un método de detectar
defectos o errores que puede utilizarse para cumplir una función de inspección particular.
La inspección es el objeto, el poka yoke es meramente el método. Es la ruta más rápida
para conseguir el cero defectos (Shingo, 1986) y cumple una función de control que
complementa la función de ejecución. En los primeros tiempos, se utilizaba el término
baka–yoke (a prueba de tontos), después se utilizó el término poka–yoke (error–prueba)
para designar estos mecanismos, que sirven para prevenir esa clase de errores inadvertidos
que cualquiera puede cometer (Shingo, 1986). Por ejemplo, si un trabajador utiliza nueve
tornillos en la realización de su tarea, en lugar de suministrarle cajas con 500 tornillos, se
le suministran cajas de nueve tornillos, de esta forma con mirar la caja, y sin necesidad de
contar, sabe si colocó los seis tornillos en la operación que acaba de realizar (figura 27).
77
Figura 27: Ejemplos de poka–yoke
Control visual. La producción justo a tiempo se apoya en el control visual que hace
posible que cada trabajador sepa lo que tiene que hacer en cada momento. Para el control
visual se utilizan luces rojas (andon) y tableros de control, entre otras herramientas. El
andon (significa linterna en japonés) es una luz que se enciende cuando surge algún
problema. Se trata de un instrumento de control visual o de dirección con la vista. Permite
el envío rápido y expresivo de la información relativa a un problema desde el lugar en que
este surge hasta el supervisor cuya intervención es necesaria para resolverlo. Cuando se
producen irregularidades (tales como defectos, falta de piezas o mal funcionamiento de
una máquina) en las operaciones de montaje, el operario aprieta un botón para pedir ayuda:
se enciende una luz amarilla por encima del puesto de trabajo. Si el remedio no se
encuentra a tiempo, hay que detener la cadena y entonces se enciende automáticamente
una luz roja (Suzaki, 1987).
Así como las luces se emplean para indicar situaciones anómalas, un tablero de control de
la producción sirve para informar visualmente del plan de producción realizado y del
previsto, así como su evolución a lo largo del último período.
Círculos de calidad. Un círculo de control de la calidad (o equipo para la mejora continua)
es un grupo reducido de trabajadores que se reúnen de forma habitual y voluntariamente
para solucionar problemas que afectan, sobre todo, a su área de trabajo. Normalmente, el
círculo lo forman de 4 a 15 trabajadores voluntarios procedentes de la misma área de
trabajo. Ocho es el número más habitual. Los círculos generalmente se reúnen en salas de
conferencias especiales alejadas de los puestos de trabajo. La participación voluntaria
significa que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tienen la oportunidad
de unirse al círculo, de posponer su ingreso, de retirarse y de afiliarse nuevamente. La
similitud del trabajo y el desempeño en una misma área confieren al círculo un carácter
homogéneo, que se traduce en que los miembros tendrán un nivel de formación similar, se
expresarán en un lenguaje técnico común y fácilmente comprensible por todos y no se
inhibirán por la presencia de otros trabajadores en el círculo, ya que estos serán
compañeros de trabajo a los que suelen ver y tratar a menudo y con los que han
desarrollado cierto grado de familiaridad. Les resulta fácil ponerse de acuerdo sobre la
fecha de la reunión. Además, no existe el peligro de la falta de interés, ya que el problema
que debe resolverse les afecta a todos. Algunos círculos pueden estar formados por
operarios de diferentes secciones o centros de trabajo que llevan a cabo la misma función.
La alta dirección tiene que involucrarse en el proyecto de implantación de los círculos y
demostrar coherencia y tesón en su desarrollo. Para ello ha de crear un entorno favorable
para su funcionamiento, compensar a los círculos por las mejoras aportadas y proporcionar
la ayuda que necesiten. La compensación ha de ir al círculo, no a la persona que propuso la
solución al problema, ya que se pretende que el trabajador compita para lograr que su
producción sea mejor que la de otras empresas, no para que su trabajo sea mejor que el de
sus compañeros. Si no se hace así, se fomentará el individualismo y el comportamiento
oportunista, ya que cada trabajador ocultará sus ideas a los demás, al tiempo que intentará
averiguar las de sus compañeros para beneficiarse de la recompensa.
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Ingeniería concurrente. Los fabricantes occidentales en el proceso de desarrollo de un
nuevo producto utilizaban una perspectiva funcional, donde las actividades se realizan
secuencialmente, mientras que los japoneses utilizan la ingeniería concurrente (figura
28). Este enfoque secuencial es el que tradicionalmente se conoce como ‘tirar los planos
por encima de la pared’, debido a que cada departamento, al finalizar su trabajo, lo pasa
al siguiente para que tome el relevo y continúe el desarrollo de la innovación. De esta
forma, el proyecto evoluciona etapa a etapa: no entra en la etapa siguiente sin antes
haber cumplido todos los requisitos de la anterior.
Figura 28: Enfoques para el desarrollo de nuevos productos
El justo a tiempo utiliza la ingeniería concurrente, que se apoya en dos pilares básicos:
1) el desarrollo paralelo de diferentes actividades que hasta ahora se desarrollaban
secuencialmente y 2) la implicación desde el inicio de todas las funciones que
contribuyen al desarrollo de un producto. El desarrollo concurrente de las actividades no
reduce la duración de cada actividad, pero sí disminuye el tiempo de desarrollo global.
Asimismo, la implicación temprana de todos los departamentos supone que los
diferentes miembros funcionales expresen sus opiniones y proporcionen sus inputs de
información desde el principio facilitando el aprendizaje individual y de equipo.
El enfoque secuencial tiene asignado un director del proyecto de desarrollo del nuevo
producto que, con la ayuda de su equipo de trabajo, coordinará las distintas actividades
funcionales durante el tiempo que dure la ejecución. Ahora bien, las personas asignadas
al proyecto permanecen físicamente en sus respectivas áreas funcionales, bajo el control
de su correspondiente director funcional. En consecuencia, existe un sistema de mando
múltiple, en el que las personas asignadas al desarrollo del producto tienen que
responder ante dos jefes: el director funcional y el director del proyecto. Por otra parte,
los miembros del equipo forman parte del proyecto de desarrollo sólo a tiempo parcial y
de forma temporal.
En el enfoque secuencial las actividades se realizan sucesivamente, de forma que las
responsabilidades de la innovación se van repartiendo entre los diferentes
departamentos que participan en el proceso. El proyecto de desarrollo de un producto se
79
traslada de departamento en departamento a lo largo de una especie de cadena de
desarrollo, que va de un extremo a otro de la empresa. La ingeniería concurrente se
apoya en un equipo autónomo (o equipo tigre), donde los individuos de los distintos
departamentos funcionales que participan en el desarrollo de un nuevo producto lo
hacen a tiempo completo, por lo que se asignan formalmente, destinan y sitúan en un
mismo lugar físico, junto al director del proyecto (Takeuchi y Nonaka, 1986). El
director del proyecto posee el control pleno de los recursos asignados al proyecto, y es
el único responsable de evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo.
Los incentivos se otorgan al equipo.
Debe entenderse que el equipo consiste en un equipo central (o núcleo básico) y un
equipo extendido. El primero es de pequeño tamaño y los miembros permanecen en el
equipo desde el inicio hasta el final del mismo, mientras que el extendido puede estar
compuesto de docenas, cientos o incluso miles de miembros que se unen (y abandonan)
el equipo en la medida en que son (o no) necesarios sus servicios. Así pues, según se
avanza en las diferentes etapas de desarrollo del producto, se asignan al equipo nuevos
miembros, aunque con carácter temporal, y lo abandonan otros. Esta implicación sin
precedentes afecta no sólo a todas las áreas funcionales de la empresa, que, como
mínimo, deben formar parte del equipo –diseño, fabricación, jurídica, compras, finanzas
y marketing–, sino también a los proveedores y, por supuesto, a los clientes. Incluir
representantes de este último colectivo en el equipo autónomo contribuye a asegurar que
desde el comienzo se desarrolle un producto que realmente satisfaga sus necesidades.
Trabajar en estrecha colaboración con los proveedores es aún más importante cuando la
empresa les transfiere la responsabilidad parcial, o incluso total, para la fabricación
exclusiva de componentes específicos. La duración del equipo es larga: un año como
mínimo.
Los resultados de un extenso estudio empírico realizado en la industria del automóvil,
denominado Programa Internacional de Vehículos de Motor (International Motor Vehicle
Program, IMPV), realizado en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT),
concluían que, las empresas japonesas (utilizan ingeniería concurrente) resultaban más
eficaces que las empresas occidentales (utilizan enfoque secuencial22). Entre otros, se
observaron los siguientes resultados. Un coche japonés totalmente nuevo requería 1,7
millones de horas de trabajo de ingeniería por término medio y entre el primer diseño y las
entregas a los clientes transcurrían 46 meses. Por el contrario, el promedio de los proyectos
americanos y europeos de complejidad comparable y con la misma proporción de partes
aprovechadas o compartidas necesitaban 3 millones de horas de ingeniería y consumían 60
meses. Por otra parte, el equipo japonés tenía una menor rotación del personal
involucrado en el proyecto de desarrollo: por término medio, una empresa occidental
típica utilizaba unos novecientos cuatro ingenieros a lo largo del proceso de desarrollo
de un producto y una empresa japonesa sólo utilizaba cuatrocientos ochenta y cinco
ingenieros (Clark et al., 1987). De este estudio, se derivan dos importantes ventajas de la
ingeniería concurrente (Womack et al., 1990): a) menor duración de los proyectos de
desarrollo de nuevos productos y b) desarrollo más eficiente (menor número de
trabajadores implicados en el proyecto) (figura 29).
22 No obstante, cabe señalar que en la actualidad muchas empresas occidentales utilizan equipos
autónomos para el desarrollo de nuevos productos, ya que, en general, se han revelado como estructuras
muy eficaces.
80
Figura 29: Costes y tiempo de desarrollo
Subcontratación cooperativa. El justo a tiempo tiene un vínculo muy estrecho con la
subcontratación, que presenta una gran diferencia respecto a los fabricantes
occidentales: a) un fabricante típico japonés tiene concentrado en las compras el 70 por
ciento del coste industrial, mientras que en los Estados Unidos apenas alcanza el 50 por
ciento; y b) el número de subcontratistas por fábrica en el Japón es menor que en los
Estados Unidos. Por otra parte, los fabricantes japoneses seleccionan los proveedores
más desde la perspectiva de la calidad que del precio, utilizan un proveedor por
componente, mantienen con ellos relaciones de largo plazo, comparten información
técnica y les asesoran en la organización de la producción y en el control de la calidad
de los productos (figura 30). Las piezas llegan directamente a la fábrica a intervalos de
tiempo reducidos desde las plantas de suministro (casi con stocks cero).
A continuación, se analizan las características de la subcontratación just in time o
cooperativa: 1) intensificación de las relaciones a largo plazo con los proveedores, 2)
reducción del número de subcontratistas o proveedores directos, 3) colaboración en el
diseño y la mejora de la calidad de los componentes, 4) recepción de las mercancías de
forma frecuente y en pequeños lotes y 5) gestión del transporte por parte del contratista.
81
Característica Relación competitiva
(occidental)
Relación cooperativa
(just in time)
Consecuencia de la
relación cooperativa
Evaluación del
proveedor
Precio. Se acepta 2 por
ciento defectuosos
Énfasis en la calidad del
producto, plazo de
entrega y precio. No se
aceptan porcentajes de
defectos
Los proveedores ponen
más énfasis en la calidad
del producto
Selección del proveedor Dependencia de
múltiples fuentes de
suministro para un
componente dado
Fuente única de
suministros para un
componente dado en
áreas geográficas
próximas con contratos a
largo plazo
Frecuentes visitas a la
fábrica del proveedor
por personal técnico para
ayudarle en la mejora de
la calidad
Especificación del
producto
Especificaciones
detalladas y rígidas. El
proveedor no tiene
libertad para hacer
cambios
Se comentan a grandes
rasgos las
especificaciones finales
del producto. Se anima
al proveedor a ser
innovador
Los proveedores tienen
más discrecionalidad en
métodos de diseño y
fabricación del producto
Negociación y proceso
de oferta
Precio más bajo posible.
Contratos a corto plazo
Alcanzar calidad del
producto. Contratos a
largo plazo. Reducir el
número de proveedores.
Hacer análisis del valor
para reducir precios.
Precio justo
Los proveedores se
comprometen a reducir
costes y aumentar
calidad
Dimensión del lote de
compra
Compra en grandes lotes
con pocas entregas
Compra en pequeños
lotes con entregas
frecuentes
Detección rápida y
corrección de defectos.
Reducción de stocks
Inspección de recepción Responsable comprador Responsable proveedor.
Se les otorga un
certificado de calidad a
los proveedores fiables.
Objetivo: eliminar mala
calidad
La calidad en la fuente
es más efectiva y menos
costosa
Transporte Responsabilidad del
vendedor. Localización
proveedor lejana
Responsabilidad del
comprador. Localización
proveedor próxima.
Parques de proveedores
Posibles economías de
escala
Papeleo Mucho tiempo en
negociación y papeleo
formalizado. Cambios en
fecha y cantidad
requieren nuevas
órdenes de compra
Menos formal. Plazos de
entrega y cantidad
pueden ser acordados
por teléfono
Más tiempo libre para
dedicarse a los objetivos
básicos: calidad, tiempo
de entrega
Figura 30: Relaciones cooperativas y competitivas con los proveedores (Schonberger y
Ansari, 1984; Lele y Ansari, 1985)
82
Relaciones intensas a largo plazo con los proveedores. En lugar de lidiar con un gran
número de proveedores negociando contratos a corto plazo (aproximadamente 2,3 años
era la duración promedio de los proveedores del sector automovilístico en Estados
Unidos en los 90), las alianzas estratégicas con proveedores se basan en un número
menor de proveedores con contratos a largo plazo (la duración promedio de los
contratos con proveedores del sector automovilístico japonés en los 90 era de 8 años)
(Dyer, 1997). Esto ayuda a que los proveedores estén dispuestos a hacer inversiones
específicas. Los altos niveles de cooperación requieren intercambios de información
particularmente intensos, frecuentes y multilaterales, que, a su vez, constituye la base de
una acción colectiva. En este sentido, casi todas las relaciones entre el proveedor y el
contratista se desarrollan dentro del contexto de un ‘contrato básico’, que recoge el
compromiso adquirido por ambas partes de trabajar juntos a largo plazo y en el que se
establecen las reglas para determinar los precios, asegurar la calidad y garantizar el
suministro de los materiales contratados.
Reducido número de subcontratistas o proveedores con los que el contratista negocia
directamente. Al tener un único subcontratista por componente, el comprador consigue
mejores precios al activar las economías de escala del proveedor (le compra solo a él lo
que antes compraba a varios), mejora la calidad de las entregas (fuentes distintas
provocan entregas de diferente calidad, ya que cada fábrica tiene su propia variabilidad
en el proceso de producción), reduce los costes de gestión y disminuye los riesgos de
divulgación de información confidencial. Al mismo tiempo, asume el riesgo de los
percances que este pueda tener (huelgas y desastres naturales, entre otros), lo que
provocará la interrupción del suministro. Ahora bien, el mayor riesgo es que el
proveedor acabe controlando la cadena de valor de la industria. Algunos de estos riesgos
se pueden mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas. Esto le
ocurrió a Toyota, cuando en 1997 se incendió la fábrica de Aisin Seiki Co., un
suministrador único de la válvula que regulaba el líquido del freno. Al faltar esta pieza –
las fábricas de Toyota sólo tenían existencias para cuatro horas de trabajo–, Toyota tuvo
que cerrar sus veinte fábricas de ensamblaje de coches en Japón, que producían en total
14.000 vehículos diarios. Pero cinco días después, las plantas reanudaron la producción,
a pesar de que se calcularon más de dos semanas para que la empresa Aisin pudiera
reanudar en pequeña escala su producción. Ello fue posible porque los proveedores de
Toyota salieron al rescate de la empresa: en cuestión de horas conocían las principales
características de la válvula y comenzaron a montar herramientas y líneas de producción
improvisadas. Toyota sólo dejó de fabricar 72.000 vehículos. Depender de una sola
fuente y tener unas existencias reducidas es un riesgo calculado, pero hace muy
eficiente la producción, al activar las economías de escala del subcontratista23.
Colaboración en el diseño y en la mejora de la calidad de los componentes. El contratista
únicamente establece las normas básicas que ha de cumplir el componente a fabricar por
el proveedor, sin analizar los detalles técnicos. Dado que el subcontratista es el experto
en la fabricación de los componentes, parece lógico confiar en sus conocimientos a la
hora de configurar los diseños, favoreciendo, así, el logro de una elevada calidad. De
este modo, el subcontratista tiene más libertad, asumiendo mayores competencias en el
diseño y la fabricación del componente, a la par que libera al contratista para realizar
23 Reitman, V. (1997): “La estrategia de ‘tribu’ punto fuerte de Toyota”, Cinco Días, 12 de mayo, p. 48.
83
otras tareas de desarrollo. En consecuencia, implicar a los subcontratistas en el diseño
de los componentes que suministran, dándoles mayor autonomía, es decir, menos
especificaciones para el desarrollo y elaboración de los mismos, favorece la obtención
de componentes tecnológicamente más avanzados y de mayor calidad.
Por otra parte, se ha estimado que incluso más del 50 por ciento de los problemas de
calidad de una empresa son causados por defectos en los materiales o en los
componentes suministrados por los proveedores. En este sentido, uno de los objetivos
prioritarios en relación con la subcontratación cooperativa es el logro de altos niveles de
calidad en los componentes adquiridos. Con este fin, se ponen en práctica una serie de
medidas basadas en la colaboración entre la empresa principal y los proveedores, tales
como proporcionarles asesoría técnica, la realización de visitas y auditorías periódicas a
los proveedores y certificar u homologar la calidad de los mismos. En consecuencia, la
subcontratación se convierte en un canal de difusión de la información técnica que
generan contratistas y subcontratistas.
Es frecuente que el contratista realice visitas in situ (de carácter obligatorio) a los
subcontratistas, con el fin de valorar sus capacidades productivas y comprobar si la
calidad se ha convertido realmente en parte de la cultura empresarial. Generalmente la
empresa cliente envía a las instalaciones del proveedor un equipo interfuncional –
formado por personal de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad–, que realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para
satisfacer los objetivos de coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad de su
producción. Mediante estas visitas la empresa contratista examina minuciosamente
todos los detalles relacionados con la producción de los materiales, componentes o
servicios subcontratados, completando estas observaciones con la revisión de los
documentos disponibles en la empresa. Estas visitas se prolongan mientras dura la
relación entre ambas empresas.
Con todas estas medidas, la empresa contratista no necesita incurrir en la inspección de
cada pedido (figura 31). En consecuencia, se elimina la inspección en recepción,
excepto para piezas nuevas o nuevos proveedores, y se eliminan, asimismo, algunos
costes indirectos, como los relacionados con la manipulación y el almacenamiento que
acontecen cuando se coloca el material en una zona de recepción, zona de retención o
almacén para después ser trasladado a la fábrica. Por otra parte, una interacción tan
profunda y frecuente permite a las empresas compartir mejor el conocimiento tácito que
forma parte del componente.
84
Figura 31: Sistema de entrega tradicional versus cooperativo (Beranger, 1988)
Entrega de suministros frecuente y en pequeños lotes en función de las necesidades de
producción de la empresa cliente. De esta manera, el contratista consigue operar sin
apenas existencias de materiales, piezas y componentes. La relación de colaboración a
largo plazo se traduce en que la empresa pueda disponer en el momento justo de las
piezas y componentes en la cantidad necesaria (no más) para incorporar en su proceso
de producción. El proveedor se convierte, así, en una parte integrante de la empresa y en
el primer eslabón del proceso necesario para conseguir un nivel mínimo de existencias.
La necesidad de realizar un mayor número de pedidos hace imprescindible reducir el
trabajo administrativo que se origina con cada pedido. Con este fin se realizan pedidos
formales, muy especificados y para largos períodos de tiempo, pero programando
envíos diarios o semanales.
Además, esta seguridad de pedidos regulares reduce la complejidad y los costes de
compras, por lo que la gestión de órdenes de pedido se simplifica. Al estar pactada la
cantidad global a suministrar, cada pedido concreto no requiere formalización
burocrática alguna, siendo factible realizarlo vía telefónica, por Internet o cualquier otro
medio. Si tampoco se permiten variaciones en la cantidad recibida respecto a la
esperada, el recuento de los materiales entrantes no se hace necesario y, a su vez, viene
facilitado por la utilización de pequeños contenedores cargados con la cantidad exacta.
Las entregas frecuentes de pequeños lotes permiten detectar rápidamente posibles defectos
de calidad, ya que la empresa principal descubrirá inmediatamente las piezas defectuosas,
comunicando la incidencia al proveedor para que éste ponga en práctica las medidas
correctoras oportunas, evitándose, así, la fabricación de grandes lotes de productos
defectuosos.
Dado que las entregas frecuentes y en pequeños lotes originan mayores costes de
transporte, se suelen articular una serie de medidas tendentes a evitar que estos costes se
disparen. Una forma de minorar los costes de transporte es reducir la distancia entre las
fábricas del comprador y del proveedor. El mantenimiento de unas relaciones estables a
85
largo plazo con un número limitado de suministradores favorece que éstos localicen sus
fábricas cerca del contratista. Así, surgen los denominados ‘parques de proveedores’. La
proximidad, además de reducir los costes de transporte, facilita la coordinación entre el
contratista y subcontratista para la mejora del diseño y el control de calidad de los
componentes, pudiendo resolverse con mayor rapidez los problemas que vayan surgiendo.
En la actualidad algunas empresas mantienen unas relaciones tan estrechas con sus
proveedores, que los incluyen en sus cadenas de producción. Así ocurre en el sector del
automóvil, donde algunos proveedores montan subconjuntos del automóvil directamente
en la cadena de montaje de los clientes.
Gestión del transporte de los componentes a cargo del contratista. Bajo el sistema de
subcontratación avanzada, la gestión del transporte reúne, asimismo, características
peculiares. La empresa compradora suele ser la que asume la gestión del transporte de
los suministros adquiridos, con la finalidad de aumentar la probabilidad de que se
cumplan las fechas de entrega y lograr una mayor eficiencia en el transporte.
Por un lado, con el fin de evitar excesivos costes de transporte derivados de las entregas
frecuentes y en pequeñas cantidades, lo que provoca que los camiones (o medios de
transporte utilizados) circulen medio vacíos, puede resultar adecuada la elección de un
solo transportista responsable de los envíos que se realizan desde una zona determinada.
Así, es necesario efectuar las entregas por camiones completos y, en consecuencia, se
establecen rutas de transporte, donde un mismo vehículo recoge los suministros de
diferentes subcontratistas próximos entre sí (figura 32). Esto significa que se establece
un sistema eslabonado de entregas, en contraposición al tradicional sistema de transporte
radial bajo el cual cada subcontratista envía por medios diferentes sus propias entregas a la
fábrica del contratista.
Figura 32: Sistemas de transporte radial versus escalonado
86
Kanban. El justo a tiempo es un sistema basado en la demanda. En cada operación se
produce tan sólo lo necesario para satisfacer la demanda del producto de que se trate
(sistema pull), lo cual contrasta con el sistema tradicional en grandes lotes, que siguiendo
un programa de producción fijo se adelanta a la demanda del mercado (sistema push).
Ohno diseñó un sistema en el que el proceso de montaje atraería las partes hacia sí en la
cantidad necesaria y en el momento en que las necesitara, inspirándose en el
funcionamiento de un hipermercado estadounidense. Para unir el sistema, Toyota
emplea tarjetas de papel (kanban), que recogen información acerca del proceso de
trabajo de cada pieza y dónde debe trasladarse.
El kanban es una técnica para implantar el JIT, que constituye el ‘nervio autónomo’ de
la línea de producción (Ohno, 1988). El kanban se refiere literalmente a un bloque de
madera (o una tarjeta en una funda rectangular de plástico). Cada pieza (o contenedor de
piezas, si éstas son muy pequeñas) tiene asociada una kanban, que describe el origen,
destino, identidad y cantidad necesarias de la pieza (o piezas) en cuestión. Estas tarjetas,
que se utilizan para poner en marcha el sistema, son de dos clases (Nakane y Hall,
1983):
Tarjetas de movimiento: Autorizan la transferencia de un contenedor, que contiene
un lote de tamaño estándar de una pieza específica o un componente, desde el lugar
de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo hasta el lugar
de almacenamiento de materias primas de otro centro de trabajo posterior en el
proceso productivo.
Tarjetas de producción: Autorizan la fabricación de un lote de tamaño estándar de
una pieza específica o componente para reemplazar a otro lote recién transferido
desde el lugar de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo
a la zona de almacenamiento de materias primas de una sección posterior.
A continuación, se describe el funcionamiento del sistema kanban a través de un
ejemplo (figura 33). Sean dos centros de trabajo A y B, tales que los outputs del centro
A sean, a su vez, inputs del centro B. Ambos talleres o células de trabajo tienen unos
niveles de inventarios mínimos de outputs e inputs en sus lugares respectivos de
almacenamiento. Los outputs, en condiciones de equilibrio, tienen colocado un kanban
de producción y los inputs un kanban de movimiento. Si el centro de trabajo B realiza
una transformación, lógicamente consumirá materiales que están almacenados en su
almacén de inputs. Vamos a suponer que consume el equivalente a un lote (un
contenedor estándar). Al pasar ese lote de inputs a fabricación se le retira su kanban de
movimiento, que es colocado en el buzón de las tarjetas de movimiento. Un trabajador
recoge la tarjeta del buzón y la coloca en un lote de output (contenedor) del centro A.
Este contenedor tiene, a su vez, colocado un kanban de producción que, al serle
colocado el kanban de movimiento, debe retirarse y colocarse en el buzón de tarjetas de
producción.
Posteriormente, un trabajador entrega dicho kanban de producción al responsable de
fabricación del centro A. Asimismo, un trabajador encargado de vigilar la producción y
las zonas de almacenamiento, al observar un kanban de movimiento situado en uno de
los contenedores que están en el lugar correspondiente al almacenamiento de outputs del
87
centro A, será quien transporte ese lote de productos al lugar de almacenamiento
asignado para todos aquellos contenedores que tengan colocado un kanban de
movimiento y que es, en este caso, el lugar de almacenamiento de inputs del centro B.
Por su parte, el responsable de producción del centro A, al tener ahora en su poder un
kanban de producción, procederá a fabricar las piezas necesarias para llenar un
contenedor con un nuevo lote de productos al que, después de colocarle el kanban de
producción, trasladará a su almacén de outputs. Para fabricar las piezas, el centro A
consumirá los correspondientes inputs de su zona de almacenamiento de inputs y, de
esta forma, se vuelve a repetir el proceso con el centro C, que sería el proveedor del
centro A. El proceso puede generalizarse para varios centros y una diversidad de
productos.
Centro de trabajo A Centro de trabajo B
Buzones del
centro de
trabajo A
Buzones del
centro de
trabajo B
Tarjeta de movimiento
Tarjeta de producción
Contenedor
Centro de trabajo
Recorridos tarjetas de
producción
Recorridos tarjetas de
movimiento
Zona de input Zona de output
Figura 33: Funcionamiento del sistema kanban
Algunas empresas alcanzan el nivel de inventarios y materiales mínimo mediante la
experimentación, siguiendo el procedimiento de retirar paulatinamente tarjetas (kanban)
y observar cómo evolucionan las existencias, y sus repercusiones positivas o negativas
en el sistema de fabricación.
El kanban es una señal para dar órdenes de producción o transporte. Ahora bien, esta
señal puede hacerse por cualquier medio de comunicación, desde un timbre hasta una
luz que se enciende, indicando una cantidad determinada a producir (si la calidad está
convenida de antemano) o a colocar en una posición definida (Huge y Anderson, 1988).
4.2.2. Fabricantes de clase mundial (World Class Manufacturing)
A partir de la experiencia japonesa y alemana, Hayes y Wheelwright (1984) propusieron
una serie de prácticas, tales como: construir habilidades y capacidades en los
trabajadores, construir competencias técnicas en los gerentes, competir a través de la
calidad, desarrollar una participación real de los trabajadores, reconstruir la ingeniería
de producción y llevar a cabo mejoras incrementales. Y denominaron a los fabricantes
que aplicaban estas prácticas fabricantes de clase mundial (World Class
Manufacturing). Más tarde Schonberger (1986) retomó este concepto, si bien las
prácticas en las que hacía hincapié eran una réplica de la producción Just in Time.
Incluso, con base en estas experiencias, propuso su idea de focalización (Schonberger,
1987): las fábricas deben buscar formas de cambiar de una única cadena de producción
de gran capacidad a muchas otras más lentas, más fáciles de controlar, más sencillas de
88
manejar y más enfocadas en el producto. Cada pequeña cadena o célula puede limitarse
a un conjunto separado de clientes.
El hecho de que las nuevas prácticas de producción eliminen los trade–offs, fue
interpretado por algunos autores de forma que debería considerarse que hay un mejor y
único camino para competir y éste se basa en la importación de dichas prácticas.
4.2.3. Agilidad estratégica
En un entorno cambiante, World Class Manufacturing no es suficiente, se necesita
flexibilidad (Hayes y Pisano, 1994). La flexibilidad tiene dos dimensiones temporales
(Olhager, 1993). A corto plazo, se identifica con la habilidad para, utilizando el actual
conjunto de recursos, adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno con pocas
penalizaciones en tiempo, coste y calidad. A largo plazo, representa la habilidad para
introducir innovaciones de todo tipo integrándolas en el sistema de producción
existente.
Características Producción en masa Fábrica ágil
Estrategia Liderazgo en costes
Economías de escala
Efecto experiencia
Diferenciación
Economías de variedad
Flexibilidad
Producto Ciclo de vida largo
Estandarización
Demanda estable
Ciclo de vida corto
Personalización
Demanda variable
Producción Grandes lotes
Elevadas existencias
Instalaciones gran capacidad
Muchos proveedores por producto
Eficiente
Pequeños lotes
Existencias mínimas
Instalaciones pequeña capacidad
Pocos proveedores por producto
Eficaz
Organización Burocrática (o mecánica)
Tramo de control reducido
Estructuras piramidales
Toma de decisiones centralizada
Liderazgo controlador
Orgánica
Tramo de control amplio
Estructuras planas
Toma de decisiones descentralizada
Liderazgo motivador e integrador
Trabajadores Alta especialización
Escasa formación
Trabajo individual
Habilidades manuales
Ejecución de tareas
Compensación individual
Baja especialización
Elevada formación
Trabajo en equipo
Habilidades cognoscitivas
Empowerment
Compensación al equipo
Figura 34: Diferencias entre la producción en masa y la fábrica ágil
La flexibilidad se logra mediante la agilidad estratégica. Este concepto fue concebido en
1991 por un grupo de investigadores del Iaccoca Institute de la Universidad de Lehigh
(USA), para denominar un modelo de producción condicionado por los cambios en el
entorno que vincula la innovación en fabricación, la información y las tecnologías de la
comunicación con un rediseño organizativo radical y el despliegue de nuevas
estrategias.
89
La fabricación ágil no sólo se basa en la flexibilidad y capacidad de respuesta, sino que
considera simultáneamente el coste, la calidad y los servicios demandados por los
consumidores (Gunasekaran y Yusuf, 2002). Así pues, los fabricantes ágiles son
fabricantes flexibles, capaces de ofrecer productos de alta calidad a un coste reducido, con
un servicio superior y óptimas condiciones de entrega.
Ahora bien, la fabricación ágil no conlleva el desarrollo de un proceso productivo
totalmente nuevo, sino que, como Yusuf y Adeleye (2002) reconocen, se apoya en el
solapamiento y la integración de elementos esenciales propios de distintos sistemas de
producción. De hecho, la fabricación ágil requiere el empleo de los instrumentos, prácticas
y herramientas empleados en los modelos de producción precedentes, aunque utilizados de
forma diferente e integrada (figura 34).
La fábrica ágil puede cambiar rápidamente de un producto a otro, trabajando de manera
precisa, con pocos operarios directos, sin papeleo o mantenimiento de registros que frenen
el sistema. El objetivo de la fabricación ágil es producir lotes de una unidad con el mismo
coste unitario que lotes grandes. El capital invertido en la fábrica es flexible, no fijo, y se
aplica con facilidad a la fabricación de productos nuevos o mejorados.
En la fábrica ágil tendremos instalaciones pequeñas, tiempo de preparación de las
máquinas reducidos, flujos de materiales irregulares y productos personalizados. No
habrá inventarios entre etapas del proceso y disminuirá el número de operarios. Se
procurará hacer las cosas bien desde el primer momento y la inspección se realizará en
cada etapa, en lugar de hacerla sólo al final del proceso. Gran parte de la tarea de los
operarios se centrará en el buen mantenimiento de las máquinas, que se encargarán de
hacer todo lo demás. Las implicaciones para los directivos serán una elevada formación,
descentralización de la toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo participativo,
pocas posibilidades de error y una mano de obra muy cualificada.
En concreto, la fabricación ágil se apoya en, al menos, seis pilares básicos: capacidades
nucleares, organización modular, personalización masiva, laboratorio de aprendizaje,
tecnologías de fabricación avanzada.
Capacidades nucleares. Se observa que, cada vez en mayor medida, los fabricantes
tienden a centrarse únicamente en aquellas actividades que dominan mejor y que les
proporcionan ventajas competitivas, externalizando el resto. Esto supone la aplicación
del célebre adagio ‘zapatero a tus zapatos’. Como fábrica ágil, no tiene la obligación de
poseer o generar internamente todas aquellas capacidades que se necesitan (a veces de
forma fugaz) en la fabricación y comercialización de un producto. La empresa debe
desarrollar internamente aquellas capacidades que le proporcionan una ventaja
competitiva sostenible. Si bien, en ocasiones, existen algunas capacidades no críticas
que se recomienda asumir para conseguir un bloqueo frente a los competidores (Quinn y
Hilmer, 1994).
Como norma general la empresa debe evitar subcontratar la fabricación de componentes
estratégicos (Leonard‒Barton, 1992), algunas de cuyas características más significativas
son las siguientes (Venkatesan, 1992):
Los clientes los perciben como atributos más destacados del producto (incluido el
coste).
90
Exigen capacidades de producción y un diseño altamente especializado, así como
elementos físicos igualmente especializados, que no pueden ser proporcionados
por, prácticamente, ningún suministrador externo independiente.
Exigen tecnología que está todavía en proceso de desarrollo y en la que parece
altamente probable que se pueda adquirir un claro liderazgo tecnológico.
Organización modular. En la medida en que la fábrica ágil se debe enfrentar en tiempo
récord a entornos altamente inestables y cambiantes, se verá en la necesidad de buscar
formas organizativas que le permitan utilizar (en el menor tiempo posible) las
capacidades necesarias para los nuevos contextos a los que se enfrenta. Muchas
organizaciones subcontratan sus funciones periféricas con otras empresas mientras
conservan el control sobre las vitales. Estas empresas externas se pueden separar o
agregar cuando sea necesario. La organización modular se basa en el principio de que
una empresa no puede hacerlo todo bien y lo mejor es centrarse en las actividades que
mejor domina y encomendar a otras la ejecución del resto de tareas. Dos aspectos
resultan relevantes para el buen funcionamiento de la organización modular (Dess et al.,
2010): Primero, la empresa necesita trabajar en colaboración estrecha con los socios
para garantizar que los intereses de cada parte se satisfagan por completo; los socios
deben ser leales y honestos. Segundo, la empresa modular tiene que estar segura de
seleccionar las capacidades nucleares que necesita mantener internamente.
La empresa modular consta de una organización base (oficina corporativa y funciones
internas) rodeada por una red de especialistas externos. Esta organización base, o nudo de
la red, es un estado mayor centralizado de especialistas funcionales dirigidos según la
manera tradicional. La organización extendida es una estructura global descentralizada de
miembros rotatorios. Su composición está cambiando constantemente para satisfacer
necesidades globales de la organización (Miles y Snow, 1986). La organización modular
se concentra en lo que puede agregar el mayor valor para el cliente y subcontrata o
establece alianzas con socios, ubicados arriba y abajo en la cadena de valor, para obtener
los recursos complementarios. La empresa modular crea lazos simbióticos entre un cúmulo
de entidades legalmente independientes para incorporar las habilidades, los procesos y los
servicios necesarios. Por tanto, confía en otras entidades, desde los proveedores hasta los
distribuidores, para completar la cadena de valor en la entrega de un producto o servicio
completo. La duración de las relaciones es a largo plazo; incluso la organización modular y
determinadas entidades independientes pueden venir colaborando desde la creación de la
empresa. Es el caso de los fabricantes japoneses y sus principales proveedores.
La fábrica ágil debe poseer la habilidad de involucrarse de forma rápida y eficiente en
distintos tipos de acuerdos de cooperación (Gunasekaran, 1999) e incluso formar parte
de una red de empresas. Una forma eficaz de llevar a cabo los acuerdos de cooperación
es utilizando las tecnologías de la información y las comunicaciones para facilitar la
coordinación entre la empresa, sus proveedores y sus clientes (Ariss et al., 2002).
Llevado a su extremo, este planteamiento conduciría a la formación de empresas
virtuales, estructuras organizativas que según Yusuf et al. (1999) son uno de los
elementos consustanciales a la fabricación ágil.
La organización virtual requiere una plataforma sólida de tecnología de la información,
ya que utiliza las conexiones electrónicas para compartir datos e información entre sus
miembros. El software de colaboración permite a las unidades especializadas trabajar
91
simultáneamente en el mismo documento en el ciberespacio. Sin embargo, a veces
también llevan a cabo reuniones presenciales con el objeto de coordinar su labor y
generar confianza. Algunas organizaciones han rediseñado las oficinas con el fin de
ofrecer a las unidades especializadas asociadas un espacio temporal donde reunirse o
trabajar.
Laboratorio de aprendizaje. La fábrica ágil está dirigida por el conocimiento y la
información poseída y transmitida por y entre la fuerza de trabajo con ayuda de las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. Este tipo de fábricas llega a
ser considerada una fábrica de conocimiento (o laboratorio de aprendizaje), es decir, un
sistema orgánico de aprendizaje dedicado a la creación, recopilación y control de
conocimientos (Leonard‒Barton, 1992).
Garvin (1993) considera que la organización que aprende es experta en cinco
actividades principales: 1) resolución sistemática de problemas, 2) experimentación de
nuevos enfoques, 3) aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender,
4) aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de otras empresas y 5) en
transmitir de forma rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.
Estas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas
y un modelo de conducta distintivas de cada uno.
La resolución metódica de problemas se basa principalmente en la filosofía y métodos
del movimiento por la calidad. Para ello, debe basarse en el método científico (lo que
Deming llamaba ciclo de “planificar, hacer, verificar y actuar”). También debe usar
datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones y utilizar
herramientas estadísticas sencillas para estructurar los datos y sacar conclusiones. En la
solución de problemas hay que avanzar más allá de los síntomas evidentes y analizar las
causas subyacentes.
La experimentación entraña la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su
comprobación. A diferencia de la actividad de resolución de problemas, la
experimentación suele estar motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y
no por las dificultades del momento. La experimentación suele adoptar dos formas:
programas de continuidad y proyectos de demostración de un punto concreto.
Los programas de continuidad normalmente suelen consistir en una serie constante de
pequeños experimentos dirigidos a obtener mejoras incrementales de conocimientos.
Son la base de la mayoría de los programas de mejora continua y son más frecuentes en
los talleres de fabricación. Los programas que dan buenos resultados tienen tres
características comunes. Primera, existe un duro esfuerzo para lograr un flujo estable de
nuevas ideas, incluso aunque tengan que ser importadas del exterior. Segundo, los
programas continuados deben disponer de un sistema de incentivos que fomenten la
toma de riesgos. Tercero, estos programas exigen que los gerentes y empleados estén
formados y posean los conocimientos necesarios para realizar y evaluar los
experimentos.
Los proyectos de demostración entrañan cambios holísticos y sistémicos introducidos
en una sola planta, y muchas veces se emprenden con el objetivo de desarrollar nuevas
capacidades empresariales. Estos proyectos suelen suponer una ruptura drástica con el
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pasado, por lo que normalmente hay que prepararlos desde el principio, utilizando un
enfoque de eliminar lo anterior. Normalmente son desarrollados por potentes equipos
multifuncionales.
La empresa debe aprender de la experiencia del pasado. Para ello debe repasar sus
éxitos y fracasos, examinarlos sistemáticamente y anotar las lecciones aprendidas de
una forma que sea fácilmente accesible para los empleados. El conocimiento obtenido
de los fracasos es muchas veces fundamental para obtener el éxito en el futuro. En su
más sencilla expresión, el fracaso es el profesor perfecto (Maidique y Zirger, 1985).
No todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. También conviene
aprender de los demás. Los gerentes inteligentes saben que, incluso empresas
pertenecientes a sectores completamente distintos, pueden ser una fértil fuente de ideas
y servir como catalizadores de un razonamiento creativo. En estas empresas, la actitud
entusiasta para tomar prestado el conocimiento de otras empresas está sustituyendo el
síndrome “no inventado aquí”. Este proceso se conoce como benchmarking. Se trata de
una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar,
adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector.
Para que el aprendizaje sea algo más que un aspecto localizado en un departamento o
grupo, el conocimiento debe transmitirse con rapidez y eficacia a lo largo de toda la
empresa. Hay varios mecanismos que espolean este proceso, entre otros los informes
escritos, orales y visuales, así como las visitas y recorridos por las plantas, los
programas de rotación de personal en distintos puestos de trabajo, la participación
simultánea de un trabajador en varios equipos, los programas de capacitación y
formación, el libre acceso a la información que posee la empresa y los programas de
normalización y estandarización. Cada uno de estos mecanismos presenta sus ventajas e
inconvenientes. No obstante, si se establecen los incentivos adecuados, hay más
posibilidades de que el conocimiento se transmita eficazmente.
Tecnologías de fabricación avanzada. La fabricación ágil tiene como elemento central
la automatización de los procesos productivos. La tecnología de producción avanzada o
automatización consiste en utilizar los ordenadores y la informática para dirigir y controlar
las actividades de transformación que llevan a cabo las máquinas. La aplicación del
ordenador en la industria proporciona dos posibilidades nuevas a la fabricación. En primer
lugar, la utilización de programas variables (software) y de acceso directo con objeto de
lograr la optimización continua del proceso. La automatización se apoya en el principio de
retroalimentación y permite modificar el output del proceso sin tener que cambiar los
factores de producción. Basta con cambiar las instrucciones programadas que guían las
distintas máquinas para producir una variedad de piezas o componentes de distintas formas
y tamaños, dentro de una amplia gama predeterminada por el programa en uso. La
secuencia de las tareas y la información no están memorizadas en la estructura física del
proceso de transformación, por lo que el sistema productivo no es fijo ni invariable. No
ocurre lo mismo con la producción en masa (generalmente con altos niveles de
mecanización), donde la secuencia de órdenes y controles, así como el conjunto de la
información, se fijan de una vez para siempre, es decir, se memoriza en la propia estructura
física del proceso de transformación, permaneciendo, de esta forma, inalterable a lo largo
del tiempo. En segundo lugar, el campo de acción de la automatización no se limita
únicamente a la actividad de transformación propiamente dicha, sino que va más allá,
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ampliando su contenido a la totalidad de las funciones relacionadas con la producción
(diseño de producto y procesos, transporte y manejo de materiales, control de inventarios,
control de calidad y mantenimiento de equipos e instalaciones, entre otras), permitiendo la
gestión integral de la fábrica y sus sistemas adyacentes, lo que contribuye a transformar el
funcionamiento de la empresa.
La fabricación integrada por ordenador (Computer Integrated Manufacturing, CIM) es el
resultado extremo de la automatización. La CIM se basa en tres características
fundamentales (Groover y Wiginton, 1986): a) integración de todas las funciones
organizativas relacionadas con la fabricación –entrada de pedidos, diseño, planificación,
control de existencias, procesamiento, control de calidad y comercialización–; b)
utilización de una base de datos centralizada o un conjunto de bases de datos distribuidas
para todas las funciones (de hecho, la CIM es, en cierto sentido, fabricación basada en
datos) y c) conexión de las distintas funciones a través de una red de comunicaciones. La
acuñación de este acrónimo (CIM) se atribuye a Harrington (1973), que hizo notar que la
nueva estructura de control y comunicaciones definida de este modo resultaba mayor que
la suma de sus partes y, por lo tanto, merecía un nombre.
El nivel extremo de la automatización persigue conectar las actividades ajenas a la
producción, procedentes de las áreas administrativa, comercial y financiera, entre otras.
Ello da lugar a la ‘fábrica oscura’, donde se elimina el papeleo, ya que las instrucciones
pasan de ordenador a ordenador, y de éstos a las máquinas, para realizar las diversas
operaciones en planta. Todo ello se realiza sin la intervención del trabajador. Esta
idealización hace referencia no sólo a la reducción de los costes de la mano de obra sino a
que igualmente elimina los errores humanos.
Personalización masiva del producto. La personalización masiva o mass customization
se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas
tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad
de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta (Kotha,
1995). Es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el
diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes o servicios que se adaptan a
las necesidades específicas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de
la fabricación en masa (Tu et al., 2001). Por lo tanto, su objetivo es producir la
suficiente variedad de productos y/o servicios personalizados individualmente y con
elevada calidad, que permita a los consumidores encontrar exactamente lo que quieren o
desean a un precio razonable (Pine, 1993). Kotha (1995), refiriéndose a la
personalización masiva, enfatiza el potencial de las tecnologías de la información y la
maquinaria de producción controlada por microprocesadores para vincular las
especificaciones del consumidor en la fabricación del producto con variables
modificables del proceso de transformación.
La esencia de la personalización masiva radica, sin duda, en resolver la aparente
paradoja de fabricar en masa productos personalizados y lograr alcanzar eficiencias,
hecho que atañe a sus dos dimensiones. En primer lugar, los “personalizadores en masa”
deben encontrar la forma de incluir cada una de las especificaciones del consumidor en
el diseño del producto; en segundo lugar, deben utilizar el diseño y la producción
modular para alcanzar eficiencias en la fabricación que se aproximen a aquéllas
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alcanzadas con los productos fabricados masivamente de forma estándar (Duray et al.,
2000).
La capacidad del consumidor para cambiar el producto y el momento en el que se
producen los cambios en la cadena de valor forman parte de un continuum,
encontrándose en un extremo la estandarización y en el otro la personalización pura, en
la que el consumidor se involucra ya en la fase de diseño del producto (Lampel y
Mintzberg, 1996). La estandarización de todos los procesos desatiende las necesidades
de los consumidores y empuja los productos al mercado (sistema push), definiendo así
la tradicional estrategia de producción en masa. En la personalización masiva destaca el
papel que interpreta el consumidor, ya que necesariamente debe estar involucrado de
alguna forma en la especificación del producto para que se considere personalizado. En
la industria del automóvil se pueden distinguir tres estrategias de personalización –
nuclear, opcional y de forma–, que reflejan la progresiva integración del cliente en los
procesos de diseño, producción y distribución (Alford et al., 2000). La personalización
nuclear o pura supone la inclusión del cliente en el proceso de diseño del vehículo. La
empresa convierte cada uno de los pedidos que recibe en una única configuración de
montaje. Por ejemplo, los clientes de un vehículo todo terreno de Land Rover, en vez de
aceptar el vehículo estándar, se ponen en contacto con el constructor para que su equipo
de desarrollo a partir del vehículo estándar diseñe uno nuevo que satisfaga mejor sus
gustos personales. Esta personalización nuclear está presente en aplicaciones de bajo
volumen, con un coste extra para el cliente sobre el producto estándar. La
personalización opcional tiene lugar en vehículos comercializados en alto volumen, al
permitir al cliente elegir su vehículo de entre un grupo de opciones, aunque el diseño
básico permanece inalterable. El cliente se integra en el proceso productivo cuando los
vehículos se ensamblan según sus exigencias. Los clientes seleccionan el modelo de
vehículo que define las características estándar y las complementan con las opciones
disponibles a un precio algo mayor. La personalización de forma la lleva a cabo el
distribuidor, al incorporar algunas de las características que exigen los clientes: o bien
se añaden nuevas partes al vehículo o bien se cambian algunas partes estándar con
objeto de dar al cliente lo que demande. El distribuidor también puede personalizar los
servicios, lo que permite diferenciar el vehículo de los competidores y adaptar la venta a
las necesidades del cliente. Tales servicios incluyen opciones financieras, de garantía,
de seguro y de asociación con los servicios de recuperación, entre una amplia gama.
El hecho de que la personalización masiva trate de fabricar productos personalizados a
gran escala sin sacrificios en la eficiencia, puede llevar a este sistema productivo a
convertirse en el paradigma de producción más importante del siglo XXI o, como
sostiene Lau (1995), puede establecer las bases para una nueva revolución industrial.
A pesar de que la fabricación ágil presenta importantes ventajas para las empresas, por
el momento permanece poco comprendida y escasamente adoptada en la industria
debido a que muchas empresas aún permanecen absorbidas por las prácticas de la
producción en masa y la producción Just in Time.