ESQUEMA PARA LA APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EL SOSTENIMIENTO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE...

“ESQUEMA PARA LA APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EL

SOSTENIMIENTO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE DIAGNO STICO Y

MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE MIPYMES”

CAROLAIN ROJAS GONZÁLEZ

JAIME IVÁN RODRÍGUEZ OSORIO

JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ CORZO

UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

(ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS)

BOGOTÁ

2012

GBENAVIDES

Highlight

GBENAVIDES

Highlight

GBENAVIDES

Highlight

Informe Final del proyecto de investigación

“Esquema Para La Aplicación, Implementación Y El Sostenimiento De Un Modelo

Administrativo De Diagnostico Y Mejoramiento Del Proceso Productivo De Mipymes”

Carolain Rojas González

Jaime Iván Rodríguez Osorio

José Manuel González Corzo

Universidad EAN

Facultad de Estudios a Distancia

(Administración de Empresas)

Bogotá

2012

GBENAVIDES

Text Box

GBENAVIDES

Highlight

GBENAVIDES

Highlight

GBENAVIDES

Highlight

GBENAVIDES

Highlight

PRELIMINARES

Título

Creación de una empresa de consultoría empresarial dedicada a la aplicación,

implementación y sostenimiento de una propuesta de Modelo Administrativo dirigida a

Mipymes, bajo la razón social Asesores en Tecnología Humana y Administrativa – ATHA.

Objetivo general

Mediante la estructuración y elaboración de un Plan de Negocios, se determinará la

viabilidad de una empresa de consultoría empresarial dedicada a la aplicación,

implementación y sostenimiento de una propuesta de Modelo Administrativo dirigida a

Mipymes.

Objetivos específicos

a) Mediante el análisis detallado de la idea de negocio y de la naturaleza del proyecto,

identificar la estructura y el alcance del mismo.

b) A través de la investigación y el análisis del sector servicios (consultoría), determinar

las condiciones económicas, sociales, culturales, políticas, legales, ambientales y

tecnológicas del entorno.

c) Mediante un estudio de mercado, analizar el potencial de clientes, definir el mercado

objetivo, su segmentación, su aceptación de precio, entre otras condiciones, con el fin de

identificar y concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le permitirán a la

empresa, comprender el proceso de producción y venta del servicio a ofrecer y diseñar los

planes de mercadotecnia para el abordaje del mercado en el que incursionará.

d) Mediante la estructuración del proceso productivo, identificar y establecer las

estrategias, los mecanismos y los procesos que permitan crear valor.

e) Basados en los conocimientos adquiridos y mediante la implementación del Modelo,

establecer la estructura organizacional de la empresa. Así mismo, identificar y definir la

persona jurídica más conveniente para la idea de negocio, de acuerdo con las normas

vigentes de la legislación colombiana, con base en la información y asesoría que nos

brinden las entidades pertinentes tales como Cámara de Comercio de Bogotá, DIAN,

SENA, entre otros.

f) Desarrollar un análisis financiero que permita conocer e identificar los principales

indicadores del negocio y proyectarlos, de manera que sea posible determinar el

comportamiento y la viabilidad financiera del proyecto.

g) Mediante un análisis de riesgos, prever la vulnerabilidad del proyecto con el fin de

diseñar estrategias y planes de contingencia que mitiguen los efectos de los mismos, para

garantizar la viabilidad y la sostenibilidad del negocio.

h) Por último, luego de haber llevado a cabo de manera individual el análisis de la

viabilidad económica, financiera, comercial, tecnológica, jurídico – legal y medioambiental

del negocio; mediante el análisis integral de las conclusiones y los resultados obtenidos del

mismo, determinar la capacidad de la organización de obtener los recursos necesarios para

satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo, así como la posibilidad

de contar con la capacidad de pagar sus cuentas operativas, generando excedentes de

ingresos con respecto a los gastos, creando y entregando servicios y/o programas de

consultoría empresarial útiles y novedosos.

Alcance

El alcance del proyecto incluye el diseño y elaboración del Plan de Negocios y contempla

todas aquellas actividades dirigidas a determinar la viabilidad de la empresa:

a) Evaluación de la idea de negocio

b) Análisis del entorno

c) Estudio de mercado y diseño del plan de mercadotecnia

d) Diseño y estructuración del proceso productivo

e) Análisis de la estructura organizacional

f) Análisis de la estructura y el marco legal de la empresa

g) Elaboración del modelo financiero y evaluación financiera del proyecto

h) Análisis de Riesgo

No hace parte del alcance del Proyecto la constitución formal de la empresa ni la

implementación de la Propuesta de Modelo Administrativo, a modo de pilotaje del mismo.

Nota de aceptación

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

Veredicto

__________________________________

__________________________________

__________________________________ Firma del Presidente del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

Dedicatoria

El presente trabajo es el fruto de más de cinco años, de sacrificios, privaciones, angustias y

desvelos, que ahora se materializan como conocimiento y experiencias que estarán a

disposición de todos aquellos a quienes tengamos la oportunidad de servir. La culminación de

este proyecto se convierte en el bálsamo que conforta todos nuestros esfuerzos y nos imprime

la fortaleza para seguir adelante. Dedicamos este gran logro a nuestras familias, quienes

pacientemente nos acompañaron durante este largo camino.

Agradecimientos

Gracias a Dios por nuestras vidas, por nuestros dones y talentos, por darnos la oportunidad

de emprender y llevar a feliz término este proyecto…

Es imposible ponderar con justicia la invaluable ayuda que recibimos del Todopoderoso a

través de nuestras familias, quienes con su paciencia y amor incondicional nos aligeraron la

carga; de nuestros amigos y compañeros de trabajo, quienes con sus ideas y aportes

contribuyeron a ampliar nuestra visión para materializar este proyecto; de nuestros profesores

y especialmente de nuestro Tutor de trabajo de grado (Gonzalo Benavides Gallego), quienes

con sus enseñanzas y experiencias nos mostraron el camino a seguir y le imprimieron

excelencia al desarrollo de esta tarea y de nuestros empleadores (Correval S.A., Enrique

Garcés Echavarría, Berlitz Colombia S.A), quienes nos motivaron y facilitaron los medios que

redundaron en la consecución de nuestro sueño de ser profesionales.

Gracias a todos y cada uno de ustedes por habernos regalado instantes de sus vidas, gracias

por su amistad y por su apoyo incondicional.

¡Que Dios los bendiga!

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 16 1. NATURALEZA DEL PROYECTO ................................................................................... 18 1.1. Origen de la idea de negocio ............................................................................................ 18 1.2. Descripción de la idea de negocio ................................................................................... 21 1.3. Justificación de la idea de negocio ................................................................................... 22 1.4. Tamaño de la empresa ...................................................................................................... 22 1.5. Ubicación de la empresa .................................................................................................. 23 1.6. Nombre de la empresa ...................................................................................................... 23 1.7. Factores de diferenciación ............................................................................................... 23 1.8. Conclusión ........................................................................................................................ 27 2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 28 2.1. Visión ................................................................................................................................ 28 2.2. Misión empresarial ........................................................................................................... 29 2.3. Valores .............................................................................................................................. 29 2.4. Objetivos empresariales ................................................................................................... 30 2.5. Estrategia Corporativa..................................................................................................... 37 2.6. Análisis DOFA .................................................................................................................. 38 2.6.1 Conclusión análisis DOFA ............................................................................................. 44 3. ANÁLISIS SECTORIAL.................................................................................................... 46 3.1. Reseña histórica de la consultoría ................................................................................... 46 3.2. Definición del sector ......................................................................................................... 48 3.3. Análisis de los factores externos del sector ...................................................................... 50 3.4. Análisis de oportunidades y amenazas del sector para ATHA ......................................... 61 3.5. Análisis de la Industria .....................................................................................................71 3.6 Factores Internos ............................................................................................................... 84 3.7 Cadena de valor ................................................................................................................ 84 3.8 Conclusión ......................................................................................................................... 89 4. PLAN DE MERCADEO ..................................................................................................... 91 4.1. Análisis de mercado ......................................................................................................... 91 4.2. Mercadotecnia ................................................................................................................ 115 4.3. Conclusiones ................................................................................................................... 122 5. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 123 5.1. Descripción del servicio ................................................................................................. 123 5.2. Objetivos del Área de procesos de servicio .................................................................... 126

5.3. Plan de Operación .......................................................................................................... 127 5.4. Capacidad instalada ...................................................................................................... 136 5.5. Sistemas de control y Políticas de mejora continua ....................................................... 138 5.6. Conclusión ...................................................................................................................... 139 6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES ....................................................... 141 6.1. Objetivos Organizacionales ........................................................................................... 142 6.2. Estructura Organizacional ............................................................................................ 144 6.3. Esquema de Gobierno Corporativo ................................................................................ 167 6.4. Aspectos Legales ............................................................................................................ 168 6.5. Organismos de Apoyo .................................................................................................... 170 6.6. Política de Responsabilidad Social ................................................................................ 172 6.7. Conclusión ...................................................................................................................... 172 7. ASPECTOS FINANCIEROS ............................................................................................ 174 7.1. Objetivos y metas financieras a corto, mediano y largo plazo ...................................... 174 7.2. Proyecciones Financieras .............................................................................................. 176 7.3. Indicadores Financieros ................................................................................................. 197 7.4. Fuentes de Financiamiento ............................................................................................ 225 7.5. Evaluación Financiera ................................................................................................... 226 7.6. Conclusiones ................................................................................................................... 251 CONCLUSIONES................................................................................................................. 253 LISTADO DE REFERENCIAS............................................................................................. 258 ANEXOS ............................................................................................................................... 261

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Análisis DOFA 39

Tabla 3.1. Áreas de prestación de servicios en consultoría internacional 57

Tabla 3.2. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de consumo 61

Tabla 3.3. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de la transformación de la

demanda 62

Tabla 3.4. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Política 63

Tabla 3.5. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Económica 64

Tabla 3.6. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia a la internacionalización 65

Tabla 3.7. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia tecnológica 66

Tabla 3.8. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Medio Ambiente y RSE 67

Tabla 3.9. Cadena de valor 84

Tabla 4.1. Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial 93

Tabla 4.2. Clasificación de las Mipymes - Ley 905 de 2004 94

Tabla 4.3. Porcentaje correspondiente a servicios de asesoramiento empresarial y

capacitación 96

Tabla 4.4. Volumen de ventas en unidades 97

Tabla 4.5. Resumen de las Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas por

sector económico 101

Tabla 4.6. Análisis de Competencia 109

Tabla 4.7. Cadena de Valor 116

Tabla 6.1. Perfiles de cargo. Consultor Junior y Aprendiz 145

Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior 146

Tabla 6.3. Perfiles de cargo. Gerente de Producto 148

Tabla 6.4. Perfiles de cargo. Gerente General 149

Tabla 6.5. Perfiles de cargo. Gerente Comercial 150

Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo 151

Tabla 6.7. Perfiles de cargo. Mensajero 154

Tabla 6.8. Criterios de desempeño 160

Tabla 7.1. Del comportamiento estimado de la inflación para los años 2011 al 2016 176

Tabla 7.2. Comportamiento estimado de la DTF para los años 2011 al 2016 176

Tabla 7.3. Estimado de los ingresos en la prestación del servicio para los cinco primeros años

de operaciones de ATHA 177

Tabla 7.4. Distribución de los ingresos mensuales para los cinco primeros años de operaciones

de ATHA 178

Tabla 7.5. Valores asignados a cada uno de los rubros del costo de ventas por hora de

consultoría vendida 180

Tabla 7.6. Valores asignados a cada uno de los rubros de los gastos operacionales

de ventas 181

Tabla 7.7. Asignación salarial para el primer año de operaciones de ATHA en miles 182

Tabla 7.8. Asignación salarial para el segundo año de operaciones de ATHA en miles 183

Tabla 7.9. Asignación salarial para el tercer año de operaciones de ATHA en miles 184

Tabla 7.10. Asignación salarial para el cuarto año de operaciones de ATHA en miles 185

Tabla 7.11. Asignación salarial para el quinto año de operaciones de ATHA en miles 186

Tabla 7.12. Porcentajes correspondientes a la carga prestacional derivada de asignación

salarial 187

Tabla 7.13. Inversión inicial para ATHA en millones 191

Tabla 7.14. Aportes de los socios para el inicio de operaciones de ATHA en millones 192

Tabla 7.15. Distribución de los dividendos para los cinco primeros años de operaciones de

ATHA en millones 194

Tabla 7.16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General para los cinco primeros años


Tabla 7.17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los cinco primeros

años de operaciones de ATHA 205

Tabla 7.18. Resumen de indicadores financieros para los cinco primeros años de operación de

ATHA 210

Tabla 7.19. Indicadores de liquidez para los cinco primeros años de operación

de ATHA 211

Tabla 7.20. Análisis de endeudamiento sobre activos totales para ATHA en millones

de pesos 212

Tabla 7.21. Análisis del apalancamiento para los cinco primeros años de operación de ATHA

en millones de pesos 213

Tabla 7.22. Indicadores de rentabilidad para los primeros cinco años de operación

de ATHA 216

Tabla 7.23. Flujo de Caja en millones 226

Tabla 7.24. Flujo de Caja Operacional en millones 227

Tabla 7.25. Flujo de Caja Libre en millones 228

Tabla 7.26. Flujo de Caja Libre a precios de 2011 en millones 228

Tabla 7.27. Flujo de Caja de los Accionistas en millones 230

Tabla 7.28. Cálculo del valor terminal 232

Tabla 7.29. Cálculo CAPM 234

Tabla 7.30. Cálculo WACC 235

Tabla 7.31. Cálculo del VPN 236

Tabla 7.32. Resumen escenario probable 238

Tabla 7.33. Resumen sensibilización de Precio Inicial 1 241

Tabla 7.34. Resumen sensibilización de Precio Inicial 2 243

Tabla 7.35. Resumen sensibilización de Cantidad de Horas 1 245



LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1. SIG - Sistema Integrado de Gestión – ATHA 20

Gráfico 1.2. Mapa ubicación ATHA 23

Gráfico 3.1. Áreas de consultoría demandada en los próximos años 52

Gráfico 3.2. PIB por ramas de actividad económica a precios corrientes 54

Gráfico 4.1. Distribución de las unidades productivas según su tamaño 92

Gráfico 4.2. Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la

actividad empresarial 104

Gráfico 4.3. Logo ATHA 118

Gráfico 5.1. Flujograma de Procesos 127

Gráfico 5.2. Plano Planta 135

Gráfico 6.1. Organigrama 144

Gráfico 7.1. Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros años de

operación de ATHA en millones de pesos 214

Gráfico 7.2. % de Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros años


LISTADO DE ANEXOS

Anexos. Capítulo 4 257



RESUMEN

El presente informe se titula, Plan de Negocios para ATHA - Asesores en Tecnología

Humana y Administrativa, y está enfocado en el desarrollo detallado de los aspectos

fundamentales que han sido tenidos en cuenta para el establecimiento de esta empresa de

consultoría en la Ciudad de Bogotá.

Las economías de los países están siendo impactadas por los acuerdos y tratados

comerciales. Este impacto conlleva situaciones desfavorables para algunos pero también

prometedoras para los emprendedores; de allí, que las oportunidades de negocio para los

Micro, Pequeños y Medianos Empresarios de nuestro país hayan alcanzado importantes

niveles de relevancia.

ATHA se concibe pensando en las necesidades que las MiPymes presentan, respecto de su

organización y estructura, toda vez que en este ámbito, los empresarios frecuentemente se

enfocan en desarrollar su idea de negocio y desatienden un aspecto tan importante como éste.

La propuesta de ATHA, radica en cooperar con las MiPymes en el desarrollo de esquemas de

reorganización y de mejoramiento personal, en sus diferentes áreas y para el componente

humano de ellas, que se fundamentan en la implementación de un Modelo de Manejo

Administrativo que, a su vez, es la más importante diferencia respecto de sus posibles

competidores, dado que sería la única empresa en el país cuyos consultores estarían

certificados en la implementación de este modelo. Así, en el año 2015, ATHA será reconocida

en el sector de las Mipymes por los resultados que en ellas genera a través de la

implementación del novedoso Modelo.

En lo comercial, la empresa centrará su atención en las más de diecinueve mil MiPymes

registradas en la localidad de Chapinero; de éstas, más de tres mil quinientas usan los

servicios de consultoría empresarial, las cuales constituyen el mercado objetivo de ATHA.

La inversión inicial será de treinta y cinco millones de pesos, de los cuales veinte millones

serán aportados en su totalidad por los tres socios en iguales proporciones; los restantes quince

millones de pesos, se obtendrán mediante un crédito de libre inversión, que será asumido por

la empresa como una obligación financiera. La inversión inicial se destinará a la adquisición

de activos fijos y de otros activos, necesarios para el inicio de operaciones.

En un escenario probable, para los cinco primeros años de operación, las ventas se ubicarán

por encima de los $ 370 millones de pesos (en promedio) y la TIR esperada será del 94%; así,

se puede concluir que, desde el punto de vista financiero, el proyecto es viable.

Al inicio de operaciones, ATHA contará con cinco empleados: un Gerente General –

Administrativo y Financiero, un Gerente de Producto y un Gerente Comercial, los que a su

vez alternarán las labores de consultoría con las comerciales. Adicionalmente, contará con un

Asistente Administrativo y un mensajero. La contabilidad se contratará a través de un

outsourcing.

ABSTRACT

Business Plan for “ATHA - Asesores en Tecnología Humana y Administrativa"

Carolain Rojas, José González, Jaime Rodríguez and Gonzalo Benavides (Tutor)

The purpose of this research is to establish the feasibility of starting a consulting company in

Bogotá – Colombia and is focused on developing, in detail, all the issues that pertain to the

goal of a group of local entrepreneurs from EAN University.

ATHA is the result of the analysis of the needs that MICRO, SMALL AND MEDIUM

ENTERPRISES (MSME) have in terms of the organization and structure they give to their

businesses; in which is frequent to observe that the managers focus all efforts in developing

the business idea and underestimate the importance of adopting a very well set structure

within their organizations. ATHA bases its goals in cooperating with the manager of any

MSME in developing reorganization and personal improvement schemes, in all the different

areas of the business and its human resources, through the implementation of an innovative

Management Model which, among other things sets the most important differentiating factor

versus our closest competitors, because ATHA would be the only consulting company in the

country that has been certified in such model.

For ATHA, its consultants, their knowledge of the tools, their training and expertise are the

most valuable assets; because they are where the technological approach of the business lies

for the accomplishment of the mission and vision; which states that by the year 2015 ATHA

will be renowned among the MSME sector, because of the outstanding results it enhances in

them with the implementation of the innovative Management Model.

This research will highlight the importance of creating a plan in the process of shaping a

business idea, that will certainly lead the reader to a decision about whether or not to start the

business; based mainly on the facts of the investigation of all the different factors that must be

kept in mind, leaving no room for perceptions and minimizing the risks through effective

forecasting of all possible sequences in terms of Markets, Production, Payroll, Investments

and Financing options for a probable, pessimistic and optimistic scenarios.

16

INTRODUCCIÓN

La expansión de las fronteras, los acuerdos comerciales y los tratados internacionales han

impactado las economías de todos los países del mundo. Este impacto ha generado situaciones

adversas para algunos, pero también prometedoras para los emprendedores; de allí, que las

oportunidades de negocio para los micro, pequeños y medianos empresarios de nuestro país

hayan alcanzado importantes niveles de relevancia.

De cara a los retos planteados, el presente documento desarrolla los aspectos fundamentales

del Plan de Negocios, para la conformación de la empresa de consultoría, Asesores en

Tecnología Humana y Administrativa – ATHA y está fundamentado en cuatro fuentes de

información:

a) Estudio de Caracterización Ocupacional de la Consultoría en Colombia, de la Mesa

Sectorial del Sena.

b) Censo Empresarial de la localidad de Chapinero, realizado por la Universidad la Gran

Colombia, con el auspicio de la Cámara de Comercio de Bogotá y la Alcaldía Local de

Chapinero.

c) Encuesta dirigida a microempresarios, desarrollada por el Equipo Gestor.

d) Entrevistas aplicadas a empresarios conocedores del Proyecto, desarrolladas por el

Equipo Gestor.

El desarrollo del presente documento, contempla un detallado análisis de la idea de

negocio, de donde a su vez, se derivan los lineamientos estratégicos que lideran este

emprendimiento. Este análisis incluye una revisión pormenorizada del sector en el cual ATHA

desarrollará su labor productiva lo cual, de la mano del análisis de mercado, redunda en un

plan de producción que orienta sus esfuerzos a suplir las necesidades de los clientes, tanto

internos como externos.

17

Así en este documento, también se plantea, una estructura organizacional, que ciñéndose

estrictamente al marco legal vigente, procura el desarrollo de un clima laboral que apoya el

cabal cumplimiento del plan de negocios.

Con miras a justificar la factibilidad real de ATHA, de operar bajo la premisa de hacerla

atractiva para todos los grupos de interés, por último, el documento incluye un análisis

financiero, que de manera más explícita plasma las condiciones económicas bajo las cuales la

empresa espera desarrollar sus operaciones.

El contenido descrito anteriormente, se desarrolla a continuación, a lo largo de siete

capítulos principales, así:

Capítulo I: Naturaleza del proyecto

Capítulo II: Lineamientos estratégicos

Capítulo III: Análisis sectorial

Capítulo IV: Plan de mercadeo

Capítulo V: Plan de operaciones

Capítulo VI: Aspectos organizacionales y legales

Capítulo VII: Aspectos financieros

El presente trabajo de grado reviste gran importancia para los miembros del Grupo Gestor

del Proyecto, en calidad de futuros profesionales, ya que éste deberá demostrar la idoneidad

del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera y constituirá el medio para aspirar al título

de pregrado. Así mismo, le da coherencia al ser versus el qué hacer de los Gestores de la idea

de negocio y exalta su misión como Eanistas, ya que es aquí donde se evidenciará si en

realidad, los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto, cuentan con la capacidad y la

calidad para evaluar objetivamente la posibilidad de crear una actividad productiva que de

materializarse, redunde en múltiples beneficios para todos los grupos de interés.

1. NATURALEZA DEL PROYECTO

En el presente marco de modernidad, producto del rápido desarrollo científico y

tecnológico, nuestro país está en mora de acelerar su incipiente proceso de reactivación

económica y social, y sin lugar a duda, debe convertirse en sujeto activo ante el fenómeno de

la globalización.

Colombia necesita con afán nuevas propuestas empresariales, alineadas y capaces de

enfrentar los retos que establecen los nuevos esquemas de transformación en la economía

mundial.

Aquí la educación, la innovación y el fortalecimiento de competencias tienen una

connotación de singular relevancia como garante de la inserción de las empresas colombianas

a los procesos de desarrollo y modernidad, en busca del mejoramiento de las condiciones de

vida, fundamentado en el desarrollo, la responsabilidad social, la justicia y la equidad.

En este capítulo se desarrollará la idea de negocio en todo lo relacionado con su

origen, descripción y justificación.

1.1. Origen de la idea de negocio

La Propuesta de Modelo Administrativo se basa en el Model Admin Know – How -

MAKH, el cual ha sido diseñado por la multinacional de consultoría empresarial WISE, para

ser auto - implementado por las empresas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que en

Colombia, la cultura de auto - aprendizaje e implementación no es fuerte; de aquí, surge la

idea de poner a disposición de los emprendedores, empresarios, industriales y comerciantes,

un equipo humano altamente calificado, que cuenta con los conocimientos y la experiencia en

el uso de las herramientas del Modelo, así como con el entrenamiento y la instrucción para

orientar a otros en la implementación del mismo.

19

La oportunidad de negocio se origina a partir del conocimiento de los beneficios del

Model Admin Know – How y de haber visto de primera mano, durante los procesos de

implementación de algunas de sus herramientas y Módulos, que la mayoría de las empresas

conforman sus áreas productivas y su cultura, de acuerdo a los modelos administrativos que

los profesionales de turno traen de sus experiencias laborales y de su formación académica,

dando como resultado estructuras que combinan de manera no adecuada, diferentes enfoques

administrativos, disminuyendo así la eficiencia de las empresas. Por lo anterior, se ha

vislumbrado la posibilidad de crear una empresa que ofrezca a las Mipymes un Modelo

Administrativo, que basado en el core business1 de la empresa, apoye su estructuración

administrativa y humana.

Además, la experiencia en la aplicación del Modelo, ha permitido identificar que las

capacitaciones que reciben los empleados y los empresarios de las Mipymes, por lo general se

orientan hacia el desarrollo de temáticas y prácticas propias de los procesos de producción,

procesos industriales, entre otros, que constituyen “el saber hacer” dentro de las pequeñas

fábricas y/o plantas de producción; dejando de lado los seminarios, las charlas, las

capacitaciones, cuyos contenidos están diseñados y dirigidos a optimizar y crear otras áreas

que son muy importantes para las empresas, que además de servir de apoyo al proceso

productivo, contribuyen al crecimiento de las mismas.

De otro lado, en Bogotá existen aproximadamente 80 Mipymes que han tenido

oportunidad de conocer el Modelo. Sin embargo, por carecer del personal idóneo para la

implementación y mantenimiento del mismo, no han podido aprovechar los múltiples

beneficios que éste ofrece.

De igual forma, existe en Bogotá una empresa de ingeniería, que tiene implementado

el Modelo completo y tomándolo como base, ha logrado la certificación en tres Sistemas de

Gestión. Lo anterior, evidencia la flexibilidad y utilidad del Modelo, al haberle facilitado a la

empresa, la creación de su Sistema Integrado de Gestión, conformado por ISO 9001, ISO

1 Core Business o “Corazón del negocio”: Es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado.

20

14001 y OHSAS 18001, cuyos auditores recomiendan el Modelo para facilitar la

conformación de un Sistema Integrado de Gestión (SIG)2.

Vale la pena mencionar que la futura empresa de consultoría, ATHA, contaría con un

consultor certificado que tiene la experiencia en la aplicación de todos y cada uno de los

módulos del Modelo.

Por lo anterior, los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto ha decido unirse, con el

fin de identificar todos aquellos factores que puedan conducir a la viabilidad del presente

proyecto. De esta manera, se pretende crear una empresa de consultoría, mediante la cual se

dé a conocer el Modelo Administrativo, para así contribuir con la estructuración y crecimiento

de las Mipymes de la ciudad de Bogotá, con proyección de expansión en el futuro, hacia otras

ciudades.

2 Sistema Integrado de Gestión (SIG): Se define como la integración de dos o más Sistemas de Gestión, tales como NTC 6001, de calidad (ISO 9000), de medio ambiente (ISO 14000), de seguridad industrial (OHSAS – Ocupational Health and Safety Assessment Series), entre otros.

21

Gráfico 1.1. SIG - Sistema Integrado de Gestión – ATHA.

Nota: Elaboración propia a partir del esquema del Sistema Integrado de Gestión de JE Jaimes Ingenieros S.A.

1.2. Descripción de la idea de negocio

Ofrecer a las Mipymes servicios de consultoría empresarial basados en la

implementación de una Propuesta de Modelo Administrativo.

Dentro del portafolio de servicios, la empresa ofrecerá su principal producto:

Diagnóstico, implementación y seguimiento del Modelo. El Modelo Administrativo consta de

cinco módulos y las empresas a intervenir, contarán con el diagnóstico y la asesoría

personalizada para la implementación de herramientas y en algunos casos procesos que ofrece

el Modelo, de acuerdo con los lineamientos y procedimientos específicos que el Modelo

requiera. Así mismo, las empresas intervenidas podrán contar con la asesoría permanente de

los consultores de ATHA para llevar a cabo el seguimiento y los ajustes necesarios, con el fin

de garantizar el sostenimiento del Modelo implementado.

Organización

Indicadores

Comunicación

Finanzas

NTC 6001

OHSAS 18001

ISO 14001

ISO 9001

Formación

MODELO

22

A partir de la implementación del Modelo y teniendo en cuenta que ésta se puede

constituir en la base para a la estructuración de un Sistema de Gestión, ATHA extenderá la

asesoría en la implementación del Modelo con miras al alistamiento de las empresas, para dar

inicio a un eventual proceso de certificación, en cualquiera de los Sistemas de Gestión.

En línea con la capacitación, el entrenamiento y la experiencia de los consultores en la

aplicación de las herramientas y técnicas del Modelo, ATHA ofrecerá Talleres y conferencias

de mejoramiento personal.

1.3. Justificación de la idea de negocio

Si bien es cierto que actualmente los emprendedores tienen muy claro su producto o

servicio y llegan a hacerse buenos para producirlo, también es cierto que tienen graves

falencias en el aspecto de organización y manejo eficiente del recurso humano.

Quien ha decidido emprender un proyecto e incursionar en un mercado debe definir,

conocer y apersonarse, no solo del contexto del sector, del mercado, del marco jurídico - legal

y de riesgos, sino también estar en capacidad de revisar y ajustar sus procedimientos técnicos,

de producción, de procesos administrativos y de mejoramiento personal, para estar en

condición de responder eficientemente.

Basados en la experiencia de buenos resultados con la aplicación del modelo en otras

empresas, se vislumbra la oportunidad de contribuir con la estructuración, la orientación y el

manejo administrativo de Mipymes, mediante la implementación del Modelo. Lo anterior

constituye la razón de ser de esta idea de negocio.

1.4. Tamaño de la empresa

Teniendo en cuenta que el capital social inicial no superará los 257 millones, ni su

planta los 10 empleados, ATHA se considera una Microempresa, de acuerdo con los criterios

de la Ley 905 de 2004.

23

1.5. Ubicación de la empresa

ATHA estará ubicada sobre la carrera 17 entre calles 33A y 34 en la localidad de

Teusaquillo de la ciudad de Bogotá. Teusaquillo es una zona totalmente urbanizada, en gran

medida residencial, que cuenta con muchas vías de acceso, lo cual la hace un punto estratégico

para el desarrollo de una actividad comercial que no requiera el movimiento de cargas o de

maquinaria pesada, dentro de cuyo rango se encuentra la empresa.

Gráfico 1.2. Mapa ubicación ATHA.

Nota: Elaboración propia.

1.6. Nombre de la empresa

Asesores en Tecnología Humana y Administrativa - ATHA.

1.7. Factores de diferenciación

A continuación se darán a conocer la ventaja competitiva y los criterios usados para

evaluarla, así como el impacto que tal ventaja tendrá en la empresa a crear.

1.7.1 Ventaja competitiva. La ventaja competitiva de ATHA estará en la diferenciación, ya

que será la primera empresa colombiana de consultoría empresarial, certificada en la

aplicación del Modelo Administrativo – Model Admin Know – How. Lo anterior constituye

24

una barrera de entrada, ya que un potencial competidor que decida incursionar formalmente en

esta actividad, deberá tener en cuenta el tiempo que le toma lograr la certificación en la

aplicación del Modelo.

De acuerdo con los auditores del Sistema Integrado de Gestión (SIG) de la empresa de

ingeniería J.E Jaimes, el MAKH es actualmente el único modelo administrativo lo

suficientemente flexible y versátil que, implementado y usado correctamente, sirve tanto como

base para que las empresas logren la certificación en los diferentes Sistemas de Gestión (a

priori al proceso de certificación), como para que las organizaciones certificadas puedan

sustentar y mantener las certificaciones obtenidas (a posteriori al proceso de certificación), es

decir, permite estructurar, conformar y alimentar un SIG.

Los Sistemas de Gestión proporcionan el QUÉ pero no el CÓMO, que es donde está la

fortaleza del Modelo.

Adicionalmente, el Modelo cuenta con un amplio soporte teórico que permitirá crear

programas de capacitación a la medida, redundando esto en una estrategia de diferenciación

que puede generar expansión horizontal relacionada.

En el corto plazo, ATHA desarrollará sus actividades de consultoría con las empresas

conocedoras del Modelo y con aquellas que resulten de la labor comercial. En el mediano y

largo plazo se tendrá como estrategia, el impulsar programas de referidos que permitan la

generación de nuevos clientes.

1.7.1.1 Evaluación de los criterios de la ventaja competitiva. A continuación se relacionan los

criterios que fueron tenidos en cuenta para determinar la ventaja competitiva.

a) Difícil de igualar (barreras de entrada): Lograr la certificación requiere de 1.5

a 2 años de entrenamiento para formar a un consultor en el Modelo. La empresa cuenta

con un consultor que acredita más de 6 años de experiencia en la aplicación de las

herramientas de dicho Modelo.

25

b) Posible de mantener: El entrenamiento de los consultores y su dinámica de

actualización en temas gerenciales hará posible mantener esta ventaja.

La anterior ventaja se puede consolidar enfocando la oferta a los segmentos que el

mercado demande y que las agremiaciones requieran.

c) Única: La Propuesta de Modelo no es suficientemente conocida en el mercado

y por lo tanto no ha sido aprovechada. Por lo anterior, la(s) agremiación(es) o el (los)

segmento(s) de mercado que decida(n) acoger el Modelo, podrá(n) lograr un factor de

diferenciación importante frente a sus competidores.

Así mismo, la flexibilidad y versatilidad del Modelo sumado a las calificaciones

emprendedoras del equipo gestor del presente proyecto, permitirán diseñar e implementar un

modelo propio y personalizado, que se ajuste a las necesidades y requerimientos de la(s)

agremiación(es) y/o segmento(s) en el(los) que encuentre acogida ATHA.

1.7.2 Impacto de la ventaja competitiva

a) Impacto en la rentabilidad. El conocimiento estructurado, como activo clave y

distintivo, y el nicho en el que pretende incursionar ATHA son factores que generarán

rentabilidad, dado que están dentro de su alcance y dependen directamente de ATHA para

mantener dicha ventaja. Se espera que para el tercer año de operación se genere una

rentabilidad atractiva, respecto al capital invertido. Este supuesto se confirmará una vez se

desarrolle la evaluación financiera.

b) Expansión. El conocimiento, como ventaja competitiva de ATHA, apoya la

idea de expandir la empresa de manera horizontal relacionada, dado que las posibilidades de

éxito serán mucho mayores si la expansión se da en el ámbito en el que ATHA es experta.

Como resultado de esta expansión se verá un portafolio de productos más amplio y la

posibilidad de ofrecer servicios de consultoría en línea.

26

1.7.3. Calificaciones Emprendedoras

a) Carolain Rojas González. Posee experiencia a nivel laboral ya que ha

desempeñado labores administrativas y comerciales en empresas del sector financiero y

bursátil (actualmente). Su potencial está fundamentado en competencias y aptitudes tales

como la capacidad de análisis, el liderazgo, el trabajo en equipo, la proactividad, la capacidad

de adaptación a diferentes situaciones y ambientes laborales.

Es emprendedora, responsable, disciplinada y comprometida con las actividades

académicas y laborales, creativa para la toma de decisiones, posee excelentes relaciones

interpersonales y actúa eficaz y eficientemente bajo presión.

Técnico Profesional en Secretariado Ejecutivo Bilingüe (SENA – 2001), Seminario

Modelaje Financiero (Universidad de Los Andes – 2006) Estudiante de último semestre de

Administración de Empresas; historial académico y laboral que le han permitido el

desarrollado habilidades y destrezas, entre ellas, la capacidad de planear, organizar, dirigir,

ejecutar y controlar actividades, procesos y procedimientos propios de las áreas

administrativas, financieras y comerciales de las organizaciones modernas.

b) Jaime Rodríguez Osorio. Instructor de Idiomas, con más de 15 años de

experiencia, de los cuales 8 han sido dedicados a la docencia Universitaria. Cuenta con

entrenamiento en la implementación del exclusivo Método Berlitz ® para la enseñanza de

Inglés y Español, y ha sido capacitado en técnicas de manejo grupal, correcciones, y del salón

de clases, entre otros.

Ha sido entrenado en el manejo de herramientas virtuales para la capacitación en

idiomas, como lo son BOL – (Berlitz On Line) y el programa Tell Me More.

Adicionalmente se ha capacitado para dictar programas de ESP (English for Specific

Purposes) como los son E-mail & Business Writing (Correo Electrónico y Correspondencia de

Negocios) y Meetings & Presentations (Reuniones y Presentaciones).

27

Su experiencia en el desarrollo de programas de Inglés de Negocios (Business I y II) le

ha permitido obtener experticia en el manejo de dinámicas y simulaciones del entorno

empresarial, particularmente enfocado en la enseñanza del idioma Inglés.

c) José Manuel González. Instructor profesional en tecnología de estudio, México

DF. Instructor de cursos de mejoramiento personal, áreas de comunicación, ética, resolución

de conflictos, resolución de altibajos en el trabajo y administración por estadísticas. Estudios

de Administración de Sistemas, Universidad Jorge Tadeo Lozano, 1989; Profesionalización

como Docente, Universidad Javeriana, 1992.

Capacitación en el Modelo de Manejo Administrativo, 1996 - 2009; Curso de

fundamentos de organización y liderazgo, Diplomado ISO 9000; Auditor Interno UIS, 2003.

Diplomado Cámara de Comercio de Bogotá, Consultor Empresarial, 2004. Experiencia de

más de 10 años en el área de capacitación y consultoría.

1.8. Conclusión

Teniendo en cuenta que una idea de negocio es lo primero que se necesita para crear

una empresa, en este capítulo se ha hecho una descripción corta y específica de lo que será

Asesores en Tecnología Humana y Administrativa – ATHA, como una empresa de consultoría

empresarial, que contará con un enfoque diferente, ofreciendo un concepto útil y novedoso

que todavía no ha sido explotado en el mercado nacional.

2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

En la actualidad, no es sensato atribuirle a la buena fortuna el éxito empresarial; mucho

menos si este éxito está ligado a una serie de objetivos y metas que propenden por el

desarrollo integral de una propuesta empresarial que esté encaminada a establecer políticas de

desarrollo sostenible, confiable y que ofrezca rentabilidad y estabilidad a los grupos de interés

involucrados en cualquier proyecto empresarial.

Teniendo en cuenta lo anterior, la gran mayoría de las empresas reconocen la

importancia de establecer lineamientos estratégicos para su crecimiento y bienestar a largo

plazo. Es ampliamente aceptado que si los gerentes definen eficientemente la misión de la

organización de la que están a cargo, estarán en mejores condiciones de dar dirección y

orientación a todas las tareas que involucren el desarrollo de esta misión.

De lo anterior se desprende que, dada ciertas condiciones asociadas con la planeación

estratégica, las organizaciones funcionarán mejor y se tornarán más sensibles y adaptables a

un entorno tan dinámico como el actual.

En el presente capítulo se definirán los lineamientos estratégicos para la naciente idea

de negocio tales como visión, misión, valores, objetivos empresariales y estrategia

corporativa, así como el análisis DOFA de todos aquellos factores que se considera pertinente

contemplar para el proyecto.

2.1. Visión

Ser en el año 2015 una empresa reconocida en el sector de las Mipymes por los

resultados que genera la implementación de un novedoso Modelo Administrativo.

29

2.2. Misión empresarial

Somos una empresa de consultoría empresarial dedicada a cooperar con el desarrollo

de las Mipymes de Colombia, a través de la implementación de una Propuesta de Modelo

Administrativo, cuyo propósito fundamental será contribuir a que los empresarios de las

micro, pequeñas y medianas empresas, estén en capacidad de optimizar sus procesos

administrativos, con miras a lograr mejores resultados.

2.3. Valores

a) Ética. El desarrollo de las actividades de ATHA estará regido por parámetros

éticos, no negociables, centrados en el bien común, que van de la mano de nuestro arraigo por

la moral y las buenas costumbres.

b) Responsabilidad. En nuestro trabajo estaremos siempre dispuestos a asumir

nuestra parte para superar cualquier diferencia en lo pactado con los clientes, con el ánimo de

buscar siempre su plena satisfacción.

c) Innovación y creatividad. El cambiante mundo en el que nos desenvolvemos,

son el derrotero que nos hace centrar nuestra atención siempre en la superación del ayer con la

búsqueda de la excelencia en lo que haremos mañana, a través del incentivo a la innovación y

la creatividad.

d) Compromiso. En las relaciones con nuestros clientes, tanto internos como

externos, nos caracteriza el alto grado de identificación con sus metas individuales y

colectivas, que nos permitan cumplir, antes, durante y después de alcanzarlas.

e) Respeto. Somos conscientes que nuestra razón de ser son nuestros clientes,

proveedores, colaboradores y sus familias; a quienes valoramos por ser nuestro motor y a

quienes ofrecemos pleno reconocimiento de su esencia espiritual y humana, buscando

establecer relaciones duraderas con todos ellos, soportadas por la confianza.

30

f) Calidad. La calidad está representada en la manera como desarrollamos los

esquemas de trabajo, mediante los cuales encausamos nuestros esfuerzos en procura de

soluciones únicas, adaptadas a las necesidades particulares de los grupos de interés.

g) Licitud. Las normas establecen seguridad, protección y tranquilidad para todos;

de allí, nuestro más enfático esfuerzo en mantener todas las tareas y procesos, cobijados por la

total legalidad y transparencia.

2.4. Objetivos empresariales

Fijar objetivos y metas para lograrlos permite tener claridad respecto de dónde

venimos y para dónde vamos. De esta manera es posible orientar los resultados y sintonizar a

todos los integrantes de las organizaciones; Para ello, los fundamentos del Balanced

Scorecard3 se constituye en una herramienta apropiada para la definición de objetivos

empresariales.

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con

no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización y la

construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Basados en los planteamientos de dicha herramienta, a continuación se plantean los

objetivos de ATHA:

2.4.1 Objetivo general. Posicionar ATHA en el sector como la empresa de consultoría

empresarial dedicada a la aplicación, implementación y sostenimiento de una Propuesta de

Modelo Administrativo, que contribuye a que los empresarios de las micro, pequeñas y

3 El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las organizaciones.

31

medianas empresas, estén en capacidad de optimizar los procesos administrativos, con miras a

lograr mejores resultados.

2.4.2 Objetivos específicos. A continuación se definen los objetivos específicos a corto,

mediano y largo plazo para la empresa de consultoría.

2.4.2.1 Objetivos a corto plazo

Finanzas

a) Para el segundo año de operación, tener ingresos que como mínimo permitan

alcanzar el punto de equilibrio.

Metas

a) Durante el primer trimestre estructurar un plan financiero pormenorizado que

contenga una relación completa de gastos y posibles fuentes de ingresos, con el fin de calcular

y proyectar indicadores de liquidez y solvencia. (Presupuesto).

b) Durante el primer año obtener ingresos operacionales por un valor superior a

doscientos millones de pesos.

Clientes

a) Presentar el Modelo Administrativo a las agremiaciones, asociaciones,

Cámaras de Comercio, fundaciones, organismos tales como el Sistema Nacional de Apoyo

y Promoción de las Mipymes y otras entidades que apoyan la micro, pequeña y mediana

empresa; con el fin de dar a conocer la propuesta de ATHA y los beneficios del modelo y

de esta manera establecer convenios que permitan entregar a las Mipymes nuestros

servicios.

32

Metas

a) En el primer año y a través de acuerdos establecidos con las agremiaciones,

asociaciones y otras entidades que apoyan a las micro, pequeñas y medianas empresas,

organizar 6 eventos de Road show que nos permitan dar a conocer el Modelo al 10% de las

empresas de la localidad de Chapinero, registradas ante la Cámara de Comercio de Bogotá,

que requieren los servicios de apoyo empresarial.

b) Dar a conocer el Modelo, como un método eficiente para facilitar la

implementación de un Sistema de Gestión o la integración de otros.

c) En el primer año, en los 6 eventos de Road show, dar a conocer el Modelo

como un método eficiente que facilita la implementación de un Sistema de Gestión o la

integración de otros, al 10% de las empresas de la localidad de Chapinero registradas ante

la Cámara de Comercio de Bogotá.

d) Implementar el Modelo en por lo menos 10 de las 80 empresas conocedoras del

Modelo, con miras a lograr la certificación en alguno de los Sistemas de Gestión.

Procesos Internos

a) Definir y estructurar una secuencia ordenada de procesos que garanticen la

operatividad de la empresa y que le permitan funcionar eficientemente (Implementación del

Modelo).

Metas

a) En el primer trimestre, desarrollar la ruta crítica para cada uno de los procesos

que deben llevar a cabo las áreas funcionales de la empresa.

b) Para el primer semestre, haber implementado al 100%, el Modelo en ATHA.

33

c) Para el primer semestre, haber logrado estructurar todos los manuales de

responsabilidades para cada uno de los cargos, al interior de ATHA.

Formación y Crecimiento

a) Establecer una estructura organizacional y conformar un equipo de trabajo

alineados con las exigencias del negocio.

Meta

a) Para el primer año, haber logrado estructurar un plan de capacitación para que

el grupo de consultores que conforman el equipo de ATHA, enriquezcan sus conocimientos

y desarrollen técnicas y habilidades propias de su “saber hacer” y de esta manera, cumplir y

superar las exigencias del negocio.

2.4.2.2 Objetivos a mediano plazo

Finanzas

a) Teniendo en cuenta que en el mediano plazo ya existirá un histórico de

operaciones, basados en éste, costear todas las operaciones, clientes y gastos comerciales

para lograr optimizar los costos.

Meta

a) Para el tercer año haber logrado establecer políticas de costos y gastos que

permitan registrar y controlar al 100% todos los costos y los gastos en que incurra la

empresa por concepto de operación, administración y actividad comercial.

34

Clientes

a) Prestar los servicios de asesoría y capacitación en otras localidades de la ciudad

de Bogotá y de Cundinamarca, ofreciendo a los clientes propuestas de valor específicas.

Meta

a) Expandir el área de influencia de ATHA a, por lo menos, una (1) localidad más

de la cuidad de Bogotá, reconocida por la presencia de sectores industriales, tales como

Antonio Nariño (Barrio Restrepo), Puente Aranda, Kennedy u otra.

Procesos Internos

a) Incrementar la capacidad instalada con el fin de atender otros segmentos del

mercado.

Meta

a) Para el segundo año, vincular a dos nuevos consultores y entrenarlos en la

implementación del Modelo.

b) Ajustar la estructura de procesos con el fin de incorporar los nuevos recursos

destinados a sustentar el plan de expansión de ATHA.

c) Para el segundo año asociar a dos expertos en Sistemas de Gestión.

d) Para el segundo año contratar a un asesor comercial de tiempo completo, cuya

gestión genere más negocios y de esta manera sea posible concentrar a los consultores

exclusivamente en las actividades de consultoría, aprendizaje y capacitación.

35


a) Contar con un equipo humano talentoso, creativo y comprometido que

fortalezca la cultura de ATHA.

Meta

a) Para el segundo año diseñar e implementar un proceso de selección y

vinculación de los colaboradores de ATHA aplicando pruebas de personalidad y

competencias.

2.4.2.3 Objetivos a largo plazo

Finanzas

a) Para el quinto año de operación, lograr una rentabilidad sobre la inversión,

mínimo del 40%.

Metas

a) Para el quinto año, haber obtenido ingresos operacionales por un valor superior

a quinientos millones de pesos.

b) Al cierre del ejercicio del quinto año registrar un margen de utilidad del 12%.

Clientes

a) Consolidar una marca fuerte, reconocida por las empresas a nivel nacional.

36

Meta

a) A través de un convenio establecido con ACOPI, expandir el área de influencia

de ATHA a por lo menos, 5 de las 15 provincias (excluyendo al Distrito Capital) que

componen el departamento de Cundinamarca.

b) Ser reconocidos al menos por una (1) de las agremiaciones, asociaciones,

Cámaras de Comercio, fundaciones, organismos u otras entidades que apoyan las micro,

pequeñas y medianas empresas a nivel nacional.

Meta

a) Lograr participar como expositores, en por lo menos 2 de los grandes eventos

que ACOPI organiza en Corferias anualmente.

Procesos Internos

a) Diseñar los procesos necesarios para ejecutar el plan de expansión de ATHA,

incorporando nuevos productos y servicios a ofrecer dentro de la expansión horizontal

relacionada y los nuevos recursos para la expansión geográfica.

Metas

a) Para el quinto año diseñar e implementar un modelo propio (personalizado),

que se ajuste a las necesidades y requerimientos de las agremiaciones y/o segmentos en los

que encuentre acogida ATHA.

b) Contar con una infraestructura tecnológica sólida que permita profundizar en la

atención a clientes y de esta manera sustentar el crecimiento de ATHA.

37

Metas

a) Para el quinto año contratar el desarrollo de un software propio que facilite la

integración del Modelo con el Sistema de Información de las empresas consultadas, con el

fin de lograr el seguimiento y la actualización automática de la información, que resulte de

los ajustes o modificaciones posteriores a la implementación del Modelo.

b) Adquirir los equipos y el software que permitan desarrollar eficientemente

consultoría en línea.


a) Conformar un equipo sólido que cuente con herramientas gerenciales que

permitan garantizar la sostenibilidad en el largo plazo.

Meta

a) Para el quinto año haber logrado establecer políticas explícitas de retención de

talentos por medio de planes de carrera, programas de incentivos y sistemas de

compensación y remuneración que premien el desempeño sobresaliente de los

colaboradores en sus puestos de trabajo.

2.5. Estrategia Corporativa

Con el fin de dar a conocer el mercado en el que ATHA incursionará y al cuál quiere

llegar, se ha definido la siguiente estrategia corporativa:

2.5.1 Mercado de la empresa. ATHA incursionará en el sector servicios, para llevar a cabo

actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, como consultoría

profesional para las Mipymes de la ciudad de Bogotá, inicialmente para las que se encuentran

ubicadas en la localidad de Chapinero más aquellas que conocen el Modelo.

38

2.5.2 Mercado en que debería estar. Dada la infraestructura y los recursos, en el mediano

plazo, ATHA seguirá desarrollando actividades de asesoramiento empresarial y en materia de

gestión, como consultoría profesional, dirigido a Mipymes en otras localidades de la ciudad de

Bogotá y en el largo plazo estará en capacidad de expandirse a otras ciudades del país,

ofreciendo a las empresas servicios de consultoría empresarial basados en la implementación

de una Propuesta de Modelo Administrativo.

2.5.3 Estrategia Comparativa. Teniendo en cuenta que ATHA será la primera empresa

colombiana de consultoría empresarial, certificada en la aplicación del Modelo Administrativo

– Model Admin Know – How, la estrategia comparativa que aplicará ATHA será la de

Diferenciación. Como factores diferenciadores se aprovecharán la experiencia, el

conocimiento y la certificación en la implementación del Modelo, llevándolo a los nichos que

se definen más ampliamente en el Capítulo 4 del presente documento, producto de los

resultados obtenidos en el análisis de mercado hecho por el Equipo Gestor del proyecto.

2.6. Análisis DOFA

Con el presente instrumento se busca identificar y prever la vulnerabilidad del

proyecto, y estar en capacidad de diseñar estrategias y planes de contingencia que mitiguen los

efectos, además de permitir potenciar los factores positivos del mismo. Tales acciones

servirán como base para la elaboración de un plan estratégico, encaminado a garantizar la

viabilidad y la sostenibilidad del negocio.

39

Tabla 2.1. Análisis DOFA.

Fortalezas Debilidades

FACTORES DE MERCADO (Estrategias FO – DO)

a) Experiencia en la aplicación del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Contacto con empresarios conocedores del Modelo.

a) Ser una empresa nueva. b) Contar con consultores que han trabajado de manera independiente y no poseen la experiencia como empresarios a cargo de terceros. c) No contar con una base preestablecida de clientes al inicio de las operaciones.

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO a) Tendencia al incremento en el consumo de servicios de consultoría. b) Interés de apoyo por parte del Gobierno e instituciones privadas, nacionales e internacionales, para la creación de Mipymes (ver apéndice de referencia sobre apoyo por parte de industria privada, del Gobierno y de Organizaciones Nacionales e Internacionales). c) La existencia de mercados globalizados que exigen mayores competencias organizacionales y humanas. d) Tendencia individual y social hacia el mejoramiento personal y espiritual.

a) Estar presente en eventos y publicaciones que promuevan la prestación de servicios de consultoría empresarial. b) Buscar programas e instituciones internacionales que apoyen la consultoría a Mipymes y hacer alianzas con ellos. c) Establecer nichos para la promoción y venta del Modelo. d) Promover la consultoría en temas de competencias organizacionales y humanas, y de mejoramiento personal.

a) Incrementar gradualmente la participación en el mercado apalancando a ATHA con alianzas con otros consultores y con entidades que apoyen programas de consultoría a Mipymes. b) Desarrollar un programa activo de referidos con las empresas conocedoras del Modelo para ampliar la base de datos y venderles servicios.

Nota. Elaboración propia basada en (Gross, 2010)

40

Tabla 2.1. Análisis DOFA – Continuación.


FACTORES DE MERCADO (Estrategias FO – DO)

a) Experiencia en la aplicación del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Contacto con empresarios conocedores del Modelo.

a) Ser una empresa nueva. b) Contar con consultores que han trabajado de manera independiente y no poseen la experiencia como empresarios a cargo de terceros. c) No contar con una base preestablecida de clientes al inicio de las operaciones.

Amenazas Estrategia FA Estrategia DA a) Los empresarios esperan del consultor soluciones “mágicas” que resuelvan todo por ellos. b) La existencia de empresarios reacios a involucrarse en procesos de cambio por significarles tiempo de producción. c) La proliferación de consultores inexpertos que desacreditan la consultoría. d) La presencia de productos “substitutos” de empresas reconocidas o que aparentemente ofrecen mejores precios. e) Las agremiaciones, Cámaras de Comercio, grandes empresas de consultoría y profesionales vacantes que se dediquen a ofrecer servicios de consultoría a precios más bajos. f) Confianza incrementada hacia Colombia por la comunidad internacional debido a mejoras en seguridad a la inversión extranjera.

a) Hacer diagnósticos muy completos para determinar con exactitud las necesidades reales del cliente y hacerlos consientes de la importancia de su participación. b) Aplicar estrategias que le permitan al cliente involucrarse sin que le implique un abandono significativo de sus actividades. c) Indagar sobre procesos anteriores de consultoría y sus resultados, para disuadir los prejuicios que puedan afectar el negocio. d) Establecer alianzas con universidades y otras instituciones o entidades, incluso internacionales, con el fin de lograr sinergias. e) Periódicamente hacer encuestas de satisfacción, orientadas a determinar las nuevas necesidades de los clientes.

a) Establecer alianzas y mantener comunicación permanente con otras empresas de consultoría para ganar experiencia cómo empresa y expandir el mercado inicial de ATHA. b) Concientizar al cliente de la importancia de su participación como un medio para fortalecer su autonomía, control y eficacia. c) Establecer cláusulas muy específicas en los contratos que hagan totalmente claro para el cliente el alcance del proceso de consultoría, sus resultados y su responsabilidad para alcanzar dichos resultados.


41



FACTORES TÉCNICOS

a) Experiencia en la aplicación del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administración de Empresas.

a) Ser una empresa nueva. b) Incapacidad para imponer el cumplimiento del cronograma establecido.

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO a) Expectativa de las empresas de modelos funcionales y prácticos. b) Oferta de programas de capacitación para consultores. c) Necesidad de las empresas por lograr eficiencia y resultados. d) Apoyo de entidades internacionales para el crecimientos de las Mipymes (ver apéndice de referencia sobre apoyo por parte de industria privada, del Gobierno y de Organizaciones Nacionales e Internacionales).

a) Presentar a los nuevos clientes experiencias exitosas y estadísticas de la aplicación del Modelo. b) Estar al tanto de las nuevas tendencias administrativas y los factores de cambio del entorno, para reforzar las herramientas del Modelo en esa dirección. c) Formalizar alianzas interdisciplinarias con otros consultores para acceder a programas de apoyo a Mipymes

a) Mantener contacto permanente con la academia y con otros consultores en procura de nuevos conocimientos y herramientas. b) Establecer fechas y metas alcanzables para las actividades, presupuestando márgenes de error.

Amenazas Estrategia FA Estrategia DA a) Vicios de información por parte del cliente y/o sus empleados que conlleven a evaluaciones incorrectas respecto a la consultoría requerida por la empresa. b) Información insuficiente o no veraz, por parte del cliente, que no expone la situación real de la empresa. c) Falta de apoyo, por parte del cliente, en la implementación de los programas para cumplir el cronograma.

a) Hacer evaluaciones desde distintos niveles de la empresa y contrastar respuestas para tener mayor certeza en los diagnósticos. b) Establecer actividades en las que la participación de los consultados sea factible. c) Asegurar que las herramientas implementadas se apliquen de inmediato, que sean fáciles de llevar.

a) La elaboración de los diagnósticos iniciales estarán a cargo de los consultores más experimentados. b) Encontrar en cada área de la empresa el funcionario más proactivo, que tenga afinidad con el proceso, para desarrollar un plan de trabajo y ayuda mutua en aras de mantener al día el cronograma.


42



FACTORES ECONÓMICOS Y

FINANCIERO (Estrategias FO - DO)

a) Experiencia en la aplicación del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administración de Empresas. d) Experiencia y contactos en el área financiera, por parte de uno de los socios.

a) Fondos insuficientes para apalancar la empresa por un tiempo largo mientras se consolida. b) Cero clientes como empresa. c) Dependencia del capital de los socios para el sostenimiento de la empresa inicialmente.

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO a) Apoyo de entidades que promuevan la internacionalización de las Mipymes. b) Aumento en los apoyos económicos a manera de créditos para emprendimientos productivos. c) Apoyo de fundaciones, empresa privada, programas y ONGs a Mipymes Mipymes (ver apéndice de referencia sobre apoyo por parte de industria privada, del Gobierno y de Organizaciones Nacionales e Internacionales).

a) Investigar todas las posibles líneas de crédito para consultoría de Mipymes o Pymes para facilitar los negocios. b) Buscar alianzas con fundaciones y ONGs que apoyen Mipymes y presentarles servicios de ATHA. c) Hacer alianzas con instituciones que apoyen Mipymes para desarrollar programas de tipo social, a precios de costo, para dar a conocer a ATHA y lograr referidos.

a) Mantener cautivos a los clientes conocedores del modelo para conseguir referidos y facilitar la penetración del mercado mientras se consolida la empresa. b) Presentar la empresa como una opción a inversionistas nacionales y extranjeros. c) Buscar alianzas o representación de otras empresas de consultoría.


43



FACTORES ECONÓMICOS Y

FINANCIERO (Estrategias FA – DA)

a) Experiencia en la aplicación del Modelo. b) Experiencia como consultores. c) Profesionales en Administración de Empresas. d) Experiencia y contactos en el área financiera, por parte de uno de los socios.

a) Fondos insuficientes para apalancar la empresa por un tiempo largo mientras se consolida. b) Cero clientes como empresa. c) Dependencia del capital de los socios para el sostenimiento de la empresa inicialmente.

Amenazas Estrategia FA Estrategia DA a. Contratos basados únicamente en la esperanza de los clientes de lograr mayores ingresos de manera simultánea al proceso de consultoría. b. Las Mipymes fundadas bajo el esquema de subsistencia le dan poca importancia a la capacitación y a los procesos de organización. c. Carencia de partidas económicas en las empresas para cubrir procesos de consultoría. d. Cambios en las condiciones macro y microeconómicas que vuelven difícil el mercado. e. Falta de financiación a las empresas para cubrir procesos de consultoría. f. Prioridad del cliente para invertir en activos.

a) Definir claramente el alcance de la consultoría para evitar falsas expectativas. b) En empresas con dificultades financieras iniciar con el Módulo de finanzas y luego los de organización. c) Usar las empresas e instituciones que apoyan a las Mipymes con créditos para consultoría. d) Trabajar con Mipymes rentables que puedan contratar los servicios de consultoría.

a) Constituir la empresa con el mínimo de obligaciones financieras b) Recurrir a las empresas conocedoras del Modelo para conseguir referidos. c) Con los clientes fomentar la creación de fondos de reservas para consultoría. d) Diseñar programas de consultoría que estén al alcance de la mayoría las Mipymes. e) Vender capacitación a gran escala.


44

2.6.1 Conclusión análisis DOFA

En los aspectos que el análisis contempla (Mercados, Técnicos y Económicos y

Financieros) se observa un balance en la compensación que tienen las debilidades con las

fortalezas basado en las estrategias expuestas. Por ejemplo, en lo concerniente al mercado, el

impacto de una empresa nueva, como lo es ATHA, tratando de abrirse camino en él, es

ampliamente apoyado por el contacto que ya existe con algunos empresarios que han tenido la

oportunidad de conocer el Modelo y con el aval de ellos se buscaría acceso a sus bases de

clientes, dado que ATHA no representa competencia para dichos empresarios (no son

empresas de consultoría).

En lo técnico, la mayor oportunidad para ATHA radica en lo novedoso, práctico y

funcional del modelo, que de la mano de la necesidad ineludible de todas las empresas de

generar resultados, ofrece un panorama más claro acerca de cómo mezclar estos dos aspectos

para plasmar la estrategia de ofrecimiento del producto. De la mano de lo anterior se tiene

que, al seno de la organización, se promoverá, la permanente actualización de los consultores

en las nuevas tendencias administrativas, de cara a identificar, con antelación, coyunturas

favorables o desfavorables para la empresa y el Modelo en sí; y tomar acciones tendientes a

desarrollar las oportunidades a la vista o a mitigar los efectos negativos, si fuere el caso.

En lo económico y financiero, el punto débil de la empresa lo constituye la posible

dependencia total del capital de los socios para su sostenimiento por un tiempo importante,

mientras se establecen, consolidan y cierran negocios; de allí que ATHA enfoque su atención

al desarrollo de programas que, económicamente, sean de fácil acceso para la mayoría de las

MiPymes.

Como es bien sabido, es imposible eliminar el riesgo asociado con cualquier aspecto

de la vida del ser humano; los negocios no son la excepción. El éxito está en anticiparse e

identificar situaciones que pudieran comprometer la obtención de los resultados esperados y

adoptar medidas contundentes que permitan mitigar efectos adversos en su desarrollo; lo cual

corresponde a aquello en lo que ATHA buscará encauzar sus esfuerzos y estrategias.

45

2.7. Conclusión

En el presente capítulo ha sido posible identificar y definir los lineamientos

estratégicos de la empresa a constituir y las actividades a desarrollar, al interior de la misma,

como los elementos básicos que ayudan a desarrollar ideas de “a dónde queremos llegar” ,

“qué somos”, “cuál es nuestro fin” y el compromiso que tiene la empresa con el servicio que

ofrecerá, basados éstos en fines, misión, valores, objetivos, metas y estrategias que

constituyen las concepciones para la orientación, dirección y puesta en marcha de las acciones

que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos propuestos; sin desconocer, por supuesto,

que estos lineamientos requieren de una evaluación periódica y de cambios, de acuerdo con el

comportamiento del entorno.

3. ANÁLISIS SECTORIAL

En tiempos de relativa certidumbre económica y de movimientos mundiales graduales

y previsibles, era suficiente el conocimiento de los expertos que prescribían la resolución de

problemas de acuerdo con sus especialidades.

En el mundo de hoy el entorno se mueve con celeridad, de tal forma que resulta más

complejo mantenerse actualizado, incluso en la propia área de especialidad. Por ello, antes de

emprender un proyecto empresarial, se hace necesario contar con un estudio que permita

reconocer el sector del que se hará parte, identificando los principales factores externos que

influyen en el desarrollo de la actividad que nos ocupará. Así mismo, resulta conveniente

analizar los factores internos que, como proyecto nuevo, se deben tener en cuenta para la

puesta en marcha de la unidad productiva.

El presente capítulo está conformado por cinco títulos, cuyo desarrollo permitirá contar

con un estudio dirigido específicamente a la actividad de la consultoría. El primero presenta

una reseña histórica de la consultoría con el fin de dar a conocer sus orígenes; el segundo,

presenta la definición del Sector, lo cual permitirá contextualizar la consultoría como

actividad económica productiva; el tercero, analizará los diferentes factores del entorno y sus

diferentes tendencias y a partir de éste, como cuarto, se analizarán las principales

oportunidades y amenazas que, desde el entorno, se vislumbran para ATHA; finalmente se

hará un análisis de las cinco fuerzas de Porter y la cadena de valor con la respectiva

descripción de cada una de las actividades.

3.1. Reseña histórica de la consultoría

La consultoría se remonta a los orígenes de las relaciones humanas. Es el acto de

analizar en conjunto cualquier asunto que requiera prudencia. Se constituye en una reflexión

en búsqueda de una respuesta a través del más adecuado consejo.

47

Registros antropológicos definen como trazo común en las sociedades humanas, el

surgimiento de individuos adoptados como guías, que aconsejaban sus comunidades en todas

las cuestiones, desde tipos de relaciones, hasta acciones para la caza o la guerra, inclusive

aspectos de la salud física y psicológica. De esta forma, podemos concluir que la consultoría

se deriva de la tradición que también dio origen a los hombres sagrados (sacerdotes).

De acuerdo con lo indicado por Becker (citado por Enciclopedia Wikilingue Beta

2010):

“En la antigua Grecia, los sacerdotes del Oráculo de Delfos proveían de observaciones sistemáticas e inteligentes de los fenómenos naturales, entendidas en aquella época como predicciones de hombres escogidos por los dioses y dotados de poderes especiales. Fue en ese ambiente que surgieron los primeros filósofos y el ideal de la búsqueda del conocimiento y de la comprensión racional del mundo y de la propia humanidad a través de la ciencia.

Fue solamente en el inicio del siglo XX que la consultoría pasó a ganar los moldes de la actividad hoy bien definida y caracterizada. Especialmente en las décadas de los 40 y los 50, en los Estados Unidos y en la Europa Occidental, ocurrieron importantes avances en la sistematización del trabajo de consultoría, con vinculación eminentemente técnica y científica aliada a la experiencia y fundamentada en teorías, pero siempre con foco en las soluciones prácticas. Se puede concluir que la consultoría se constituye en la transición del conocimiento y de la experiencia de un hombre en pro de un objetivo humano. Esencialmente, es la búsqueda constante del “saber preparado” para el beneficio de otros. En las palabras de Peter Becker "La consultoría en su mejor forma es un acto de hermandad: el deseo de ser genuinamente útil a los otros. Usar lo que sabemos, o sentimos, o sufrimos en el camino para disminuir la carga de los otros”.

Según Pamos (2008) todo apunta a que la primera experiencia de consultoría, tal y

como hoy la conocemos, tuvo lugar en 1870. Se cuenta que un empresario estadounidense,

fabricante de zapatos, empleó a una cuadrilla de ciudadanos chinos para aumentar la

producción. Sin embargo, inicialmente los resultados no eran los esperados. Por ello, contrató

a un “asesor de empresas” llamado Charles T. Sampson.

48

Éste, después de realizar un profundo análisis de los procesos productivos, concluyó

proponiendo una reubicación de cada trabajador allí donde podía ofrecer un mayor

rendimiento. Más aún, propuso acciones de formación para los empleados menos diestros.

Un tiempo después, conocido el excelente trabajo realizado con los zapatos fue

contratado para llevar a cabo la misma tarea en una lavandería de gran tamaño. Sampson se

acababa de convertir en el primer consultor organizacional.

En 1907 Price Waterhouse abre la primera empresa de consultoría en Chicago. A partir

de ahí, Arthur Andersen, Mayo, McKinsey, Deloitte, etc. han ido llegando hasta nuestros días

haciendo de la labor de consultoría un arte en la transmisión y aplicación de experiencias y

conocimientos. Hoy día, las principales firmas de consultoría internacional, en el área contable

y gerencial, son conocidas como The Big 4 "Las 4 grandes": Price Water House Coopers,

Deloitte & Touche, Ernst & Young y KPMG (E-Ciencia.com, 1998).

El negocio de la consultoría es relativamente nuevo. Por ejemplo, en España coincidió

con los cambios de la transición, cuando empezaron a llegar las primeras grandes consultoras.

Y es, sobre todo, en la década de los 80 cuando se crea esa red de pequeñas (y algunas

medianas) consultoras locales. La década de 1990, salvo algún susto en la primera mitad, trajo

años de creciente bonanza, desarrollo y consolidación para esta actividad.

3.2. Definición del sector

La consultoría, en sus múltiples vertientes, constituye una actividad dinámica que se

desarrolla en el contexto del Sector Servicios, poniendo a disposición de empresas, grupos de

empresas, organizaciones o países en general, la asesoría de profesionales con experiencia o

conocimiento específico en diferentes áreas, tales como calidad, comunicación, contabilidad,

gerencia, cultura e identidad organizacional, desarrollo económico, diseño organizacional,

estrategia y organización, imagen organizacional, ingeniería, inmobiliaria,

internacionalización, logística, marketing y estudios de mercado, medio ambiente, recursos

humanos, tecnologías de información y comunicación, entre otras.

49

Existen dos tipos de consultores, los generalistas y los especialistas. Un consultor

generalista es aquel que sabe de manera “general” resolver un problema empresarial, sin

ahondar en los detalles, prepara y coordina las tareas globales que requieren de la intervención

tanto de especialistas como de generalistas, en asuntos como diagnósticos preliminares,

negociaciones con los clientes, planificación, coordinación y formulación de conclusiones a

partir de observaciones concretas hechas por especialistas. Un especialista es el que

profundiza en los pequeños detalles de un problema y consigue solucionarlos.

La historia y las características actuales de la profesión, indican que tanto los

generalistas, como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de

empresas. La mayor parte de consultorías requeridas por pequeñas empresas están a cargo de

generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que

el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando se requiera.

De acuerdo con el DANE y con el CIIU, la actividad que ATHA desarrollará está

clasificada de la siguiente manera:

PIB: Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a

las empresas con una participación del 18% dentro del PIB Nacional, para el primer trimestre

del 2011 (CORREVAL, 2011)

Servicios: Consultoría empresarial Consultoría empresarial: Consultoría generalista Código CIIU: 74141 Actividades de asesoramiento empresarial y en

materia de gestión, como consultoría profesional.

De acuerdo a Schein (2008) la consultoría de ATHA pertenece al modelo de

“consultoría empresarial de procesos” el cual consiste en un conjunto de actividades que

desarrolla el consultor para ayudar a los gerentes a observar, tomar decisiones y actuar sobre

los procesos de su empresa, con el fin de ajustarlos y de esta manera orientarlos hacia la

consecución de los resultados esperados.

50

3.3. Análisis de los factores externos del sector

Los últimos años han estado marcados por una evidente inestabilidad económica a

nivel mundial, lo cual ha afectado directamente los mercados, lo que a su vez ha generado

incertidumbre en los sectores empresariales de todo tipo.

En un escenario como el presentado por los cambios importantes que se han dado en el

entorno empresarial; la actividad de la consultoría toma matices diferentes respecto de su

pertinencia, los cuales apuntan a su desarrollo y consolidación.

En épocas económicamente difíciles, las empresas buscan formas de reorganizarse

para optimizar recursos y operar más eficientemente para garantizar, así, su subsistencia. De

otro lado, en situaciones, donde la abundancia y los buenos resultados son la norma en las

empresas, éstas buscan formas de explorar nuevas opciones de negocios y de producir más

eficientemente para optimizar sus ganancias. En ambos escenarios expuestos, la consultoría

resulta ser la respuesta a los interrogantes de cualquier empresario que esté en cualquiera de

las situaciones descritas.

De lo anterior se desprende la importancia de no menospreciar ninguna circunstancia

del entorno en el que la actividad de la consultoría se pudiera desarrollar.

3.3.1 Tendencia de consumo del sector. Según Salcedo (2008) el mercado de las consultoras

muestra gran actividad. Hay una buena demanda para los servicios de consultoría en el país,

que proviene en particular, de cuatro grandes fuentes:

a) De un lado se encuentran las empresas que están empeñadas en lo que él llama

“transformaciones desde la raíz”. Son las que emprenden rediseños profundos de procesos y

de estructura, generalmente cuando cambian de plataforma tecnológica. “Las empresas de

mayor tamaño ya pasaron por ahí. Ahora les está llegando el turno a las medianas industrias,

que buscan soluciones tecnológicas de clase mundial”, dice.

51

Salcedo también manifiesta que la mayor dificultad para estas empresas no está en la

instalación de los nuevos programas de cómputo, sino en conseguir que las personas acepten

las nuevas prácticas (Tendencia de Consumo). Normalmente esto implica reorientar la

organización hacia modelos de gestión por procesos “Hay que hacer un esfuerzo real para que

la gente adopte un nuevo modelo organizacional”.

b) Una segunda fuente de demanda para el trabajo de los consultores está en las

empresas grandes, las que ya se adaptaron, y que ahora tratan de sacarle mayor partido a su

inversión en tecnología. “Se trata de complementar esas herramientas para hacer un mejor uso

de la información”, afirma. (Inversión)

c) La tercera, está en las empresas grandes que tratan de encontrar elementos para

diferenciar sus productos principales, o para optimizar sus estrategias comerciales y logísticas.

En este segmento hay una especie de resurgimiento del Customer Relationship Management

(CRM), pero esta vez no como herramienta de seguimiento a clientes, sino como una forma

necesaria para profundizar el modelo de gestión por procesos.

d) Por último, están las fusiones y las adquisiciones, que en la actualidad tienen un

gran auge. Casi siempre las transformaciones son tan radicales que requieren servicios de

consultoría para procurar una transición menos traumática. (Expansión)

Estas aseveraciones permiten vislumbrar oportunidades para que las Mipymes de

consultoría empresarial desarrollen negocios con grandes empresas, lo cual les implicaría

especializarse en procesos, no tanto en la implementación de estos como en la capacitación

que les ayude a lograr aceptación de las nuevas prácticas, uso eficiente de la información,

gestión por procesos y procesos de transición menos traumáticos.

3.3.2 Transformación de la demanda. El futuro de la consultoría como sector de servicios

profesionales está garantizado gracias a la naturaleza, siempre cambiante, de la demanda. Para

muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultoría o un consultor particular ya

no será solo una decisión pragmática para optimizar recursos, sino una necesidad debido a la

52

complejidad de labores y cuestiones que se plantean muy rápidamente en el entorno

empresarial (SENA, 2007, p. 81).

El estudio también ha predicho que en los próximos 10 a 15 años, las principales

empresas de consultoría verán probablemente aumentada su influencia y su poder a un ritmo

exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos consultivos, casi todos ellos

estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos sobre cómo

administrar globalmente y crear redes de información.

En los países no desarrollados, los servicios prestados por los consultores de empresas

nacionales e internacionales, al inyectar conocimientos prácticos, gerenciales y empresariales,

han sido considerados como uno de los mayores aportes para acelerar el desarrollo económico

y social.

La necesidad de optimizar los recursos a través de prácticas más eficientes, el

predecible aumento de la demanda de los servicios de consultoría empresarial y el aporte

importante que las empresas de consultoría han hecho al desarrollo de las economías

nacionales de algunos países, auguran un futuro próspero para la actividad de la consultoría en

Colombia y por ende una oportunidad para que ATHA participe en este mercado.

53

Gráfico 3.1. Áreas de consultoría demandada en los próximos años.

Nota: Datos obtenidos de (SENA, 2007, p. 83)

3.3.3 Tendencia Política. La actual tendencia hacia la internacionalización y la

mundialización de la economía ha puesto en marcha algunos cambios importantes en el sector

de la consultoría (SENA, 2007, p. 82).

En los próximos años las empresas consultoras serán cada vez más internacionales y

mundiales y esta tendencia se reflejará en aspectos tales como la prestación de servicios a

otros países, la promoción de empresas consultoras multinacionales, el fortalecimiento de la

colaboración y de la constitución de alianzas entre consultores de diversos países, la

contratación de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del dominio de varios

idiomas, entre otros.

54

Por lo anterior, en la internacionalización de sus servicios, los consultores de empresas

necesitan el apoyo del Gobierno, principalmente para reducir y suprimir las barreras al libre

comercio de servicios, con inclusión del libre movimiento de información, dinero y personas.

Es así como los TLCs se constituyen en un factor determinante para que en los próximos años,

haya una creciente demanda de los servicios de consultoría.

La versatilidad en la forma de administrar los negocios de consultoría, la globalización

y los TLCs exigen que las empresas consultoras estén preparadas para enfrentar los retos y las

oportunidades que se les presenten y a su vez, no solo que estén preparadas para consultorías

cualitativamente diversas sino para manejar requerimientos de empresas de tamaños distintos.

3.3.4 Tendencia Económica. Según el Comunicado de Prensa publicado por la Dirección de

Síntesis y Cuentas Nacionales del DANE (2011), el pasado 23 de junio de 2011, en el primer

trimestre del año 2011 la economía colombiana creció en 5,1% con relación al mismo

trimestre de 2010. Frente al trimestre inmediatamente anterior, el PIB aumentó en 1,9%.

En el siguiente gráfico se puede apreciar que para el primer trimestre de 2011,

establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue

la rama económica con la mayor participación en el valor del PIB Nacional, la cual registró un

crecimiento del 1.5%, con una participación del 21% dentro del PIB, con ingresos por 27 mil

millones de pesos (DANE, 2011)

55

Gráfico 3.2. PIB por ramas de actividad económica a precios corrientes.

8%

6%

13%

3%

5%

13%

6%

21%

18%

7%

Producto Interno Bruto por Ramas de Actividad Econo mica a precios corrientes - series desestacionalizadas - I Trimestre 2011.

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Explotación de minas y canteras

Industrias manufactureras

Suministro de electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Establecimientos financieros, seguros, actividades

inmobiliarias y servicios a las empresas

Actividades de servicios sociales, comunales y

personales

Total Impuestos

Nota: Elaboración propia a partir de (DANE, 2011)

El crecimiento observado en la economía colombiana durante el primer trimestre de

2011 en 5,1%, fue mayor al observado en el mismo periodo de 2010, el cual registró una

variación de 4,1%. En otros trimestres del año anterior las variaciones del PIB fueron: 4,7%

en el segundo; 3,6% en el tercero y 4,8% en el cuarto.

En cuanto al comportamiento sectorial del PIB, al comparar el valor agregado sectorial

del primer trimestre de 2011 frente al mismo período del año anterior, establecimientos

financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas, presenta una

variación positiva en 4,8%. Este resultado se explica por aumentos de la producción de los

servicios de intermediación financiera, de seguros y servicios conexos en 7,7%, de los

56

servicios inmobiliarios y alquiler de vivienda en 3,2% y de los servicios a las empresas en

4,6%.

Respecto al trimestre inmediatamente anterior, el valor agregado de este sector

aumentó en 1,3%. Este resultado obedeció a los incrementos de la producción de los servicios

de intermediación financiera, de seguros y servicios conexos en 2,5%, de los servicios

inmobiliarios y alquiler de vivienda en 0,9% y de los servicios a las empresas en 0,9%.

En cuanto al comportamiento microeconómico de la consultoría empresarial, se hará

referencia al desempeño del subsector, en términos comerciales, modalidades de prestación de

servicios, porcentajes de ventas, número de consultorías, ventas totales y formas de pago de

los clientes, tanto en empresas consultoras como para consultores independientes.

Debido al fenómeno de la globalización, entre otros factores, son cada vez más las

empresas que contratan servicios de consultoría, con el fin de mejorar su productividad,

procesos y/o rentabilidad, para hacerse más competitivas. Esto ha provocado un incremento en

el número de consultorías realizadas en los últimos años, lo que demuestra una tendencia de

crecimiento de la demanda.

En los últimos años, las empresas consultoras grandes, han llevado a cabo un promedio

de 700 contratos de consultoría especializada por año, por lo cual se vislumbra que la

consultoría es un negocio próspero (SENA, 2001, p. 81).

También se señala que la consultoría especializada es, en la actualidad, el ámbito más

destacado. Se encontró que en las empresas consultoras, los porcentajes de ventas para la

modalidad generalizada presentaron una leve disminución, mientras que la consultoría

especializada se ha incrementado. No obstante, para los consultores independientes, los

porcentajes no presentan diferencias en las modalidades de especializada y generalizada

(SENA, 2007, p. 87).

57

Aproximadamente el 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por

servicios de consultoría especializada y el 22% por servicios del tipo generalizada.

Las ventas totales promedio también han aumentado en los últimos años, siendo el

incremento aproximado del 13% para los consultores independientes y del 5% para las

empresas de consultoría (SENA, 2007, p. 87).

Se infiere entonces, que el mercado presenta oportunidades, dado que los servicios

prestados por ATHA corresponden a temas de consultoría, tanto especializada, por el enfoque

de Modelo; como generalista, por la capacidad para cubrir todas las áreas no técnicas de una

empresa, que estén dentro del core de la actividad económica desarrollada por ATHA.

Esta tendencia económica permitirá a su vez, proyectar y apoyar las decisiones del

plan de producción, que se desarrollan en detalle en el Capítulo 5.

No obstante lo anterior, es necesario mantener una actitud de alerta ante los aspectos

cambiantes de la economía y sus tendencias, que permitan además desarrollar ideas y

estrategias que apunten a aprovechar cualquier circunstancia del mercado, favorable o

adversa, para la consecución de los objetivos corporativos de ATHA.

3.3.5 Tendencia a la internacionalización. Extenderse en el ámbito internacional es una

opción estratégica fundamental con repercusiones en la estructura, competencia y

funcionamiento de las empresas consultoras. En muchos casos se constituye en una necesidad

debido a que el mercado local está saturado o porque la empresa desea expandirse en ese

nuevo ámbito.

En general las empresas de consultoría internacionalizan sus actividades, entre otras,

por las siguientes razones (SENA, 2007, p.66):

a) Encontrar nuevos mercados de servicios

b) Responder a solicitudes recibidas de clientes extranjeros

58

c) Satisfacer a clientes multinacionales

d) Buscar nuevas ofertas de trabajo estimulantes

Todos los consultores que trabajan en un plano internacional destacan la necesidad de

entender las características institucionales, económicas y culturales de cada mercado. Dado el

auge de la tecnología y el crecimiento de la consultoría como profesión, algunas empresas han

incursionado en el campo de la consultoría internacional.

El 35% de empresas encuestadas realizan actualmente consultorías internacionales;

haciendo énfasis en gestión humana y calidad. Así mismo, el 50% de las empresas consultoras

cobran entre $151 y $250 dólares la hora de consultoría. El valor hora promedio total

empresas es $192.67 dólares (SENA, 2007, p. 67).

Tabla 3.1. Áreas de prestación de servicios en consultoría internacional.

Gestión Humana 16,7%

Calidad 16,7% Investigación 11,1% Mercadeo y ventas 11,1% Productos de Software 11,1% Conversión estados financieros 5,6% Generación de energía 5,6% Comercio Exterior 5,6% Financiera 5,6% Económico 5,6% Tributario 5,6% Legal 5,6% PT.P.M 5,6% Medio ambiente 5,6% Mejoramiento Continuo 5,6% Jurídica 5,6% Ingeniería 5,6% Administración 5,6%

Base 18,0%

Nota: Información basada en SENA (2007)

59

3.3.6 Tendencia Tecnológica. Con el fin de entender el impacto tecnológico en las actividades

de ATHA, a continuación se explican algunos conceptos que de manera independiente hacen

parte de cualquier disciplina, profesión u oficio; pero que en conjunto, marcan grandes

diferencias, especialmente en la actividad que nos ocupa.

Se entiende la técnica como un procedimiento o conjunto de normas o protocolos, que

tienen como objetivo lograr un resultado determinado; se puede decir que a medida que los

consultores adquieren experiencia, crean, perfeccionan y aplican diferentes técnicas, a partir

de las cuales consiguen que el mercado los identifique, los reconozca y los prefiera.

El conocimiento teórico – práctico más el conjunto de técnicas y habilidades propias

de cada consultor constituyen el “saber hacer”, dando como resultado la tecnología propia

del consultor, en otras palabras, desde el punto de vista humano, la interrelación de la técnica

(thekné) y la ciencia (logos) da como resultado una tecnología que se apoya en el

conocimiento científico, que implica saber hacer y saber por qué hacerlo.

Lo anterior, sumado al uso eficiente de herramientas de hardware y software, hace que

los servicios de consultoría estén orientados a lograr la satisfacción de los clientes en cuanto al

manejo de la información. Las TICs facilitan el tratamiento y la transmisión de datos, gracias

al internet y las telecomunicaciones que apoyan la productividad y la calidad de los servicios

profesionales.

Dentro del anterior contexto, el Model Admin Know – How (MAKH) está conformado

por un conjunto de técnicas, que sumadas al entrenamiento de los consultores, se constituyen

en el cuerpo de tecnología base para la implementación del Modelo Administrativo de ATHA.

La información sobre la que se basan las empresas consultoras para operar se ha

ampliado rápidamente y se prevé que esta se duplicará en los próximos años, lo que exige a

los consultores estar constantemente informados.

60

El estudio de la Mesa Sectorial del Sena corrobora que la metodología más utilizada en

la prestación de servicios de consultoría es el trabajo de campo, que es utilizado en un 74%

por las empresas consultoras y en un 64% por los consultores independientes. Otras

metodologías utilizadas para la prestación de servicios tiene que ver con la investigación de

fuentes secundarias por parte del consultor o empresas y la utilización de software

especializado para la búsqueda y manejo de información.

Se puede concluir que el impacto de la consultoría está en el manejo eficiente del

conocimiento, las técnicas (tecnología), y por ende en la constante investigación de

metodologías cada vez más eficientes, así como en el interés por fomentar la cultura del

crecimiento personal y organizacional dentro de las empresas.

3.3.7 Medio ambiente y Responsabilidad Social Empresarial. La responsabilidad ambiental y

social representa un compromiso que toda organización empresarial debe asumir y de manera

integral incorporar a su gestión productiva, lo que directamente redundará en una mayor

atención a las necesidades sociales, traduciéndose así en bienestar social y protección del

medio ambiente; buscando siempre hacer de cada unidad de negocio un ente más productivo y

más competitivo.

La actividad que ocupa a ATHA se centra en contribuir al desarrollo de las Mipymes

en Colombia lo que a su vez estaría coadyuvando a la permanencia de las empresas en el

mercado y a la generación de nuevos empleos.

ATHA establece como política de responsabilidad social ofrecer, como valor

agregado, a las empresas clientes, charlas sin costo que promuevan valores éticos y morales, la

protección del medio ambiente, el mejoramiento de las relaciones interpersonales y familiares,

el uso racional de los servicios y los espacios públicos, y la licitud, entendida como la

concordancia o conformidad con la ley o la moral.

Los procesos de consultoría empresarial y de mejoramiento personal ofrecidos por

ATHA pueden apoyar los procesos de certificación en las normas medioambientales, toda vez

61

que son reconocidos por algunas empresas conocedoras del modelo, como una herramienta

que impulsa los procesos de certificación en los sistemas integrales de gestión.

Por otro lado, el proceso de consultoría empresarial que ATHA ofrece está diseñado

para influir positivamente en la manera de pensar del individuo y partiendo de allí promover

cambios en el desarrollo de sus tareas, lo que a su vez repercute en el negocio al desarrollar la

productividad y la eficiencia de la operación. Precisamente allí, ATHA encuentra pertinente

impulsar la adopción de comportamientos que generen conciencia y cultura de conservación

ambiental en los equipos de trabajo que estén siendo intervenidos.

3.4. Análisis de oportunidades y amenazas del sector para ATHA

Una vez relacionados y descritos los aspectos más importantes de cada una de las

tendencias que afectan, bien sea de manera positiva y/o negativa a la consultoría, a

continuación se presenta una tabla resumen que muestra cómo los impactos identificados son

oportunidades o amenazas para esta actividad y para los profesionales que la ejercen o que

deciden incursionar en ella.

62

Tabla 3.2. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de consumo.

CRITERIO: TENDENCIAS DE CONSUMO Oportunidades Amenazas

a) Las empresas colombianas cada vez valoran más los activos intangibles, como la consultoría.

b) Los estudios demuestran que las firmas consultoras legalmente constituidas, tienen acogida en el exterior, lo cual, a largo plazo, podría conformarse en una oportunidad para desarrollar una estrategia de expansión para ATHA al buscar medios de acceder al mercado internacional.

c) La formalización de la actividad empresarial es una oportunidad para que las consultoras intervengan y contribuyan tanto en la constitución como en el fortalecimiento de las empresas.

a) La no evidencia de resultados puede generar pérdida de credibilidad en el mercado local.

b) La falta de dominio de idiomas podría obstaculizar el acceso a mercados internacionales y frenar la posible estrategia de expansión.

c) El fenómeno de la informalidad, puede generar desconfianza en el sector debido a malos resultados.

d) La informalidad afecta la consolidación de un sector privado dinámico y el desarrollo de esta actividad.

Nota: Elaboración propia a partir de SENA (2007)

63

Tabla 3.3. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencias de la transformación de la demanda. CRITERIO: TENDENCIAS DE LA TRANSFORMACION DE LA DEM ANDA

Oportunidades Amenazas a) El futuro de la consultoría como sector de servicios profesionales tiene muy buenas expectativas de crecimiento gracias a la naturaleza, siempre cambiante, de la demanda (Salcedo, 2008)

b) Para muchos clientes el hecho de contratar una empresa de consultoría o un consultor particular ya no será solo una decisión pragmática para optimizar recursos, sino una necesidad.

c) En los próximos 10 a 15 años, las principales empresas de consultoría verán aumentada su influencia y su poder.

d) La consultoría es considerada como una forma importante de inyectar conocimientos prácticos, gerenciales y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo económico y social.

e) El predecible aumento de la demanda de los servicios de consultoría empresarial y el aporte importante que las empresas de consultoría han hecho al desarrollo de las economías nacionales, auguran un futuro próspero para la actividad de la consultoría en Colombia.

a) Los grandes grupos consultivos, casi todos ellos estadounidenses, controlan el mayor acervo de conocimientos sobre cómo administrar globalmente y crear redes de información.

b) En nuestro país, los servicios prestados por los consultores de empresas aun no son considerados como un aporte importante al desarrollo.


64

Tabla 3.4. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Política

CRITERIO: TENDENCIA POLÍTICA Oportunidades Amenazas

a) Tanto el Gobierno Nacional como el sector privado han concentrado grandes esfuerzos en el desarrollo y crecimiento de las Mipymes, por medio de Políticas de apoyo a través de Bancoldex, Proexport, Confecámaras, Fondo Nacional de Garantías, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, entre otros.

b) A través del Gobierno, las Mipymes tienen la oportunidad de acceder a los servicios de consultoría.

c) Las asociaciones y programas Gubernamentales y privados, permiten acceder a sistemas de información.

d) La urgente necesidad del Gobierno de conducir las empresas hacia la formalidad es una oportunidad para ATHA, dado que le da a la consultoría la oportunidad de desarrollar programas dirigidos a la formalización.

a) La falta de reconocimiento por parte de los organismos gubernamentales, a las Mypes de consultoría, impide participar de los diferentes planes y programas que se adelantan a favor de las Mipymes.

b) La normatividad de los procesos de licitación podría obstaculizar la intervención en el mercado que contratan con esta modalidad, ya que las condiciones establecidas para participar en dichos procesos, suelen ser excluyentes para la Mypes.


65

Tabla 3.5. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia Económica

CRITERIO: TENDENCIA ECONÓMICA Oportunidades Amenazas

a) Para el primer trimestre de 2011, establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue la rama económica con la mayor participación en el valor del PIB Nacional, la cual registró un crecimiento del 1.5%, con una participación del 21% dentro del PIB, con ingresos por 27 mil millones de pesos (DANE, 2011).

b) Debido al fenómeno de la globalización, entre otros factores, son cada vez más las empresas que contratan servicios de consultoría, con el fin de mejorar su productividad, procesos y/o rentabilidad, para hacerse más competitivas.

c) Las ventas totales promedio, para las empresas de consultoría, han aumentado en los últimos años.

a) En los últimos años, las empresas consultoras grandes, han llevado a cabo un promedio de 700 contratos de consultoría especializada por año.

b) En las empresas consultoras, los porcentajes de ventas para la modalidad generalizada, han disminuido.

c) Aproximadamente el 92% de las empresas consultoras reciben sus ingresos por servicios de consultoría especializada y el 22% por servicios del tipo generalizada (SENA, 2007, p. 81).

d) Los aspectos cambiantes de la economía y sus tendencias.


66

Tabla 3.6. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia a la internacionalización

CRITERIO: TENDENCIA A LA INTERNACIONALIZACIÓN Oportunidades Amenazas

a) Nuevos mercados en Latinoamérica para ofrecer los servicios de ATHA.

b) Dada la relación de ATHA con la filial en México, se tiene acceso a la base de datos de otros países en Sudamérica.

c) Establecer acuerdos con consultoras internacionales (puerta de entrada) a manera de intercambio intelectual y de buenas prácticas que redunden en posibles negocios en el extranjero.

d) El área de gestión humana es uno de los ítems en los que más prestación de servicios de consultoría internacional se da, el cual forma parte del core de ATHA (SENA, 2007, p. 66)

a) El entorno cultural y social de los países dónde se quiere ofrecer los servicios de consultoría.

b) Reevaluaciones del peso Colombiano que por ende afecten los ingresos provenientes de consultorías hechas en el extranjero.

c) Cambios en las legislaciones en los países dónde se quiere ofrecer los servicios de consultoría que protejan la industria nacional.

d) Las empresas internacionales prefieren a aquellas consultoras que tienen un amplio conocimiento de su entorno cultural y social.


67

Tabla 3.7. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Tendencia tecnológica

CRITERIO: TENDENCIA TECNOLÓGICA Oportunidades Amenazas

a) Las empresas consultoras certificadas en normas de calidad incrementan su valor y el de las empresas consultadas.

b) Las consultoras que cuentan con profesionales experimentados, son más competitivas.

c) La capacitación profesional ofrecida por Universidades, nacionales e internacionales y otras instituciones como CCB, SENA, entre otras.

d) La implementación de nuevas herramientas tecnológicas requieren de procesos de consultoría humana para facilitar el cambio.

e) El dominio en técnicas de manejo del recurso humano, facilita la implementación de los cambios sugeridos.

a) Las constantes transformaciones de las tecnologías que apoyan los procesos de consultoría.

b) No contar con convenios que permitan acceder a redes de información.

c) La falta de interés por parte de las empresas para contratar servicios de consultoría para la capacitación del recurso humano.


68

Tabla 3.8. Matriz de Oportunidades y Amenazas: Medio Ambiente y RSE


Las tendencias de consumo actuales muestran que las empresas colombianas valoran

cada vez más la consultoría y las firmas consultoras tienen acogida en el exterior, lo que

podría constituir oportunidades para desarrollar una estrategia de expansión para ATHA, al

buscar medios de acceder al mercado internacional. De la mano de esto se tiene que la

CRITERIO: MEDIO AMBIENTE Y RSE Oportunidades Amenazas

a) Las normas medioambientales Colombianas exigen certificaciones cuya consecución, en gran medida, puede ser apoyada por los procesos de consultoría empresarial.

b) Los esquemas de desarrollo de la consultoría empresarial, conllevan un cambio en la manera de pensar del individuo, lo cual puede ser enfocado a la adopción de comportamientos que generen cultura de conservación ambiental.

c) El mercado de consultoría empresarial con enfoque en la cultura ambiental es poco explorado y el desarrollo de programas que lo contemplen ofrece oportunidades de negocio para expandir el portafolio.

d) La consultoría ambiental es una actividad especializada que requiere soporte (alianzas en temas de organización y recursos humanos).

a) La falta de interés en lo relacionado con el medio ambiente, la responsabilidad social empresarial y la normatividad que lo sustenta, por parte de algunas organizaciones.

69

credibilidad de la empresa y el Goodwill están asociados con los resultados obtenidos, así,

es necesario evidenciar resultados que, a corto plazo, empiecen a impactar positivamente la

credibilidad en el mercado local.

Respecto de la transformación de la demanda, la consultoría tiene buenas

expectativas de crecimiento, ya que es vista como una forma eficiente de impartir

conocimientos prácticos, gerenciales y empresariales que aceleran el desarrollo económico

y social. Esto, sumado al proyectado aumento de la demanda y al aporte de las empresas de

consultoría al desarrollo de las economías nacionales, augura un futuro próspero para la

actividad de la consultoría en Colombia. Sin embargo, teniendo en cuenta que los grandes

grupos consultivos, casi todos estadounidenses, controlan el mayor acervo de conocimientos

sobre cómo administrar globalmente y crear redes de información; estos representan una de

las potenciales amenazas toda vez que su incidencia sobre el desarrollo de las economías a

las que pertenecen, ha sido probada.

El factor político juega un papel importante y representa oportunidades en la medida

en que el Gobierno y el sector privado promueven y apoyan el uso de la consultoría como

una herramienta eficaz en la búsqueda de mejores mecanismos para el desarrollo de la

actividad empresarial de las Mipymes. Por otro lado, la normatividad de los procesos de

licitación puede convertirse en un obstáculo para intervenir en el mercado que contrata con

esta modalidad, ya que las condiciones establecidas para participar en dichos procesos,

suelen ser excluyentes para la Mipymes.

Teniendo en cuenta que para el primer trimestre de 2011, establecimientos

financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas fue la rama

económica con la mayor participación en el valor del PIB Nacional (con un crecimiento del

1.5%, con una participación del 21% dentro del PIB), deja entrever que la consultoría es una

actividad próspera con oportunidad de crecimiento y participación en el mercado del sector

al que pertenece.

70

Por cuenta de la globalización, más empresas contratan servicios de consultoría,

buscando ser más competitivas al mejorar su productividad, procesos y rentabilidad. Así, en

los últimos años, las grandes empresas consultoras, han cerrado un promedio de 700

contratos de consultoría especializada por año, lo cual es una buena perspectiva económica

para la actividad de ATHA. Sin embargo, en la modalidad de consultoría generalizada, la

contratación ha disminuido; aproximadamente el 92% de las empresas consultoras tienen

ingresos por servicios de consultoría especializada y el 22% por el tipo generalizada (SENA,

2007, p. 81), representando esto una amenaza en medio del panorama de bonanza que se

divisa.

Respecto de la tendencia a la internacionalización, la oportunidad para incursionar en

nuevos mercados en Latinoamérica está presente y se percibe en la posibilidad de establecer

acuerdos con consultoras internacionales (intercambio intelectual), aprovechando, la relación

de ATHA con la filial de WISE en México. Sin embargo, en este ámbito, hay amenazas que

enfrenta la consultoría; por ejemplo, el desconocido entorno sociocultural de los países

dónde se quiere ofrecer los servicios, las reevaluaciones del peso colombiano, las

legislaciones que protejan la industria nacional en los países dónde se ofrecerían los servicios

de consultoría, la preferencia de las empresas internacionales por aquellas consultoras que

tienen un mayor conocimiento de su entorno cultural y social.

La implementación de nuevas herramientas tecnológicas que requieren de procesos

de consultoría humana para facilitar el cambio y la necesidad de dominar técnicas de manejo

del recurso humano, representan otra oportunidad de mercado para ATHA, al facilitar la

implementación de estos cambios en las empresas consultadas.

Por otro lado, las tendencias tecnológicas representan una oportunidad, toda vez que

las empresas consultoras certificadas en normas de calidad, que cuentan con profesionales

experimentados incrementan su valor y el de las empresas a las que ofrecen sus servicios. De

otra parte, las constantes transformaciones de las tecnologías que apoyan los procesos de

consultoría, el no contar con convenios que permitan acceder a redes de información y la

71

falta de interés por parte de las empresas para contratar servicios de consultoría para la

capacitación del recurso humano son una amenaza para todo el sector.

En lo concerniente a la cultura de conservación ambiental, los esquemas de desarrollo

de la consultoría empresarial promueven cambios en la manera de pensar del individuo y las

organizaciones, lo cual busca la adopción de comportamientos que pueden ser usados en la

consecución de certificaciones en normas medioambientales colombianas. Lo anterior,

sumado a que la consultoría empresarial con enfoque en la cultura ambiental es poco

explorado, ofrece oportunidades de negocio para expandir el portafolio se servicios de las

empresas consultoras. Es importante tener en cuenta que este tipo de consultoría

especializada requiere soporte y la falta de interés en lo relacionado con el medio ambiente,

la responsabilidad social empresarial y la normatividad que lo sustenta, por parte de algunas

organizaciones, constituyen amenazas, lo que significa que ATHA debería buscar alianzas en

temas de organización y recursos humanos, con el fin de enriquecer la propuesta de modelo

que ofrece y así, incrementar su participación en el mercado de la actividad a la cual

pertenece.

3.5. Análisis de la Industria

El Análisis de las cinco fuerzas competitivas fundamentales, es un modelo estratégico

elaborado en 1979 por el profesor y economista Michael Porter, de Harvard Business School.

El propósito de dicho análisis es el de determinar la intensidad de la rivalidad competitiva en

el sector, que a su vez es enfrentada por las empresas mediante estrategias de precios, calidad

y/o ubicación; a mayor rivalidad se afecta el margen precio - costo. El gran reto está en

convertir las fuerzas negativas en positivas con el fin de lograr rentabilidad y por ende,

permanencia en el sector.

72

Según el análisis existen dos dimensiones del entorno empresarial:

El macro ambiente, que comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o

pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en

particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,

demográfico y tecnológico).

El sector, conformado por el conjunto de empresas que producen el mismo tipo

de bienes o servicios, cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural,

estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector (Baena, Sánchez &

Montoya, 2003).

Según Porter (1980) las cinco fuerzas que intervienen en un sector se basan en los

principales elementos del mercado y son:

a) Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a

competir con las pertenecientes a un subsector determinado.

b) Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas

necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.

c) Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a otras empresas los

insumos necesarios para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

d) Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

e) Competidores Existentes: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o

producto.

73

3.5.1 Competidores potenciales. Dado que en el sector de la consultoría las barreras de entrada

son relativamente bajas, la competencia es amplia y va en aumento, nuevos profesionales y

profesionales experimentados optan por la consultoría como una fuente de ingreso. Sin

embargo, son la vocación y los resultados con los clientes los que a la larga determinan la

permanencia de un nuevo competidor en el mercado.

En el caso colombiano, debido principalmente a la globalización, la demanda de

servicios de consultoría está en aumento; según Jesús Salcedo, socio líder de la práctica de

consultoría en Deloitte Colombia, “el mercado de las consultoras está bastante activo. Hay una

buena demanda. Hay muchas compañías explorando opciones” (Salcedo, 2008). ATHA como

nuevo jugador en el campo de la consultoría cuenta con algunas ventajas que le pueden

representar la oportunidad de competir con éxito.

Con base en lo anterior y teniendo en cuenta lo enunciado por Porter, lo atractivo de un

mercado lo determina si las barreras de entrada son fácilmente franqueables o no, entendidas

las barreras de entrada como cualquier mecanismo por el cual, la rentabilidad esperada de un

nuevo competidor entrante es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes.

Considerando que las barreras de entrada al sector son relativamente bajas, puede esperarse

una competencia creciente en el sector, sin embargo, ATHA estaría en condición de ser

competitiva gracias a las siguientes barreras de entrada para nuevos competidores:

a) Modelo de consultoría: con base en experiencia directa y al revisar los

programas de capacitación para consultores que ofrecen las Cámaras de Comercio, el SENA

y algunas universidades, estos están enfocados en brindar a los consultores parámetros de

comportamiento, comercialización y manejo de los procesos de consultoría en sí (el cómo),

partiendo del hecho de que cada consultor tiene el know how del tema en el que piensa

consultar (el qué), con lo que el consultor debe crear o copiar su modelo de consultoría para

el desarrollo de su labor.

74

En la consultoría que tiene proyectado comercializar la nueva empresa, los

procedimientos para su entrega se derivan del Modelo, lo que le proporciona al consultor de

ATHA la metodología para desarrollar el proceso en cualquier empresa, colocándolo en una

mejor posición competitiva gracias a los procedimientos predefinidos (ganancia en la curva

de aprendizaje). En general, la consultoría de ATHA puede enmarcarse en el modelo de

consultoría de procesos.

b) Inversiones en aprendizaje: conseguir la certificación requiere de 1.5 a 2 años.

De otro lado, ATHA cuenta con un consultor que acredita más de 6 años de experiencia en la

aplicación de las herramientas del modelo, lo que es esencial para este tipo de

emprendimiento.

c) Proliferación de productos: entendida la proliferación de productos como la

tendencia de los clientes a preferir proveedores que les ofrezcan varios servicios en un mismo

espacio (Tarzijan, 2008, p. 166), resulta más atractivo para una Mipyme que una misma

empresa pueda desarrollar los temas de organización y de mejoramiento personal. Por lo

general el proceso suele ser desarrollado por dos o más empresas aliadas: una se ocupa del

tema de organización y otra del de mejoramiento personal generalmente de manera

asincrónica. El factor humano tiene el mayor peso en la implementación de cualquier proceso

y al no estar presente la habilidad del consultor para evaluar tal factor, se incrementa el riesgo

de que un proceso que fue exitoso en otra empresa falle, como ocurre con frecuencia en la

implementación de sistemas de gestión y de planificación estratégica.

El Modelo es integral, ya que brinda herramientas de organización, de evaluación

humana y de mejoramiento personal, lo que lo hace ventajoso para los clientes y les da la

posibilidad de mantener una estructura funcional y de mejoramiento continuo, al ser capaz de

identificar claramente las debilidades y fortalezas del equipo de trabajo.

Con base en lo anteriormente expuesto, se tiene que el servicio que ATHA ofrecerá

presenta una serie de elementos que son propios del desarrollo del Modelo y por lo tanto

75

representan una barrera difícilmente salvable para que otros competidores entren a reñir

directamente con ATHA.

Así, capacitarse en el uso del Modelo demanda tiempo, lo cual se constituye en un

obstáculo adicional, que sólo con tiempo e instrucción adecuados, se puede sobrepasar. De

otra parte, el portafolio que ATHA ofrece cuenta con herramientas de organización y

mejoramiento personal, lo que para las empresas consultadas resulta atractivo en un mismo

proveedor.

Lo planteado arriba, deja a los emprendedores en una situación relativamente cómoda

para empezar a operar sin marcadas presiones es éste ámbito en particular.

3.5.2 Productos sustitutos. En un estudio previo, hecho por el grupo gestor del presente

proyecto, se elaboró un listado de “productos” que podrían ser percibidos como sustitutos. Al

consultar sobre el propósito de estos, se encontró que corresponden a propuestas de pautas

para armar modelos, principalmente para el área de operaciones y sistemas de gestión, y la

mayoría de ellos como propuestas académicas pero en ninguno de los casos se presenta como

un modelo con una estructura definida que sea comparable. De igual manera se examinaron

los programas que ofrece la Cámara de Comercio y corresponden más a sistemas de gestión

dirigidos a áreas especificas. Por tal razón, la estrategia de mercadeo, deberá estar enfocada a

dar a conocer las diferencias y bondades del Modelo Administrativo, con el fin de

contrarrestar la idea de disponibilidad de otros productos sustitutos cercanos.

En conclusión, los modelos administrativos investigados en el mercado corresponden

más a sistemas de gestión, es decir a estándares que facilitan el análisis y la mejora de los

procesos y procedimientos de una empresa; mientras que la propuesta de Modelo

Administrativo de ATHA, ayuda a crear una estructura administrativa a la medida, lo que

permite afirmar que no existen en el mercado actualmente productos sustitutos.

3.5.3 Poder de negociación de los proveedores. Teniendo en cuenta que el poder de

negociación hace referencia a una amenaza por parte de los proveedores a causa del poder que

76

estos ejercen, ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que

proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc., a continuación se

analizan, para el caso de ATHA, algunos factores asociados a esta fuerza.

Para el caso de la consultoría, la papelería, los servicios públicos básicos y las

telecomunicaciones se constituyen en elementos de apoyo que no agregan valor fundamental,

conocimiento, nuevos métodos o clientes, por lo que no representan una amenaza.

Entonces, ¿Qué se necesita para “fabricar” un servicio? Para empezar, se necesita

mano de obra, no de manufactura; sino especializada en servicios, que se denomina “personal

de contacto”. También es necesario un elemento material, un equivalente a las máquinas, que

se conoce como “soporte físico”. Finalmente se necesita un “cliente” o beneficiario del

servicio (Arnoletto, 2007).

Para el caso de ATHA y teniendo en cuenta que los insumos principales en el trabajo

de consultoría son la capacitación y el conocimiento, se considerarán como proveedores las

diferentes academias y empresas, tanto a nivel nacional como internacional, que estén

interesadas en proveer sus servicios y de las cuales ATHA esté en condiciones de seleccionar

la oferta que más le convenga. Respecto a WISE Internacional, como proveedor de nuevas

herramientas y conocimiento, también le interesa que su Modelo se comercialice, por lo tanto

existe disposición para negociar. En este sentido, los proveedores de conocimiento son

aliados.

3.5.4 Poder de negociación de los clientes. La razón de ser de toda empresa comercial con

ánimo de lucro, está orientada a desarrollar una operación eficiente y sostenible que le permita

generar niveles de rentabilidad que llenen las expectativas de los inversionistas y stakeholders.

Así, se tiene que el poder de negociación de los clientes, constituye un elemento que puede

afectar grandemente dichos niveles.

“La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de

negociación que tienen los clientes frente a las empresas que producen el bien o servicio. El

77

análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Poder de negociación y Sensibilidad

al precio” (Baena et al., 2003).

a) Sensibilidad al precio: Respecto al precio, la política de ATHA será la de

trabajar con el promedio del mercado.

b) Poder de negociación con los clientes: Respecto al poder de negociación con

los clientes, a continuación se analizan los siguientes factores:

c) Concentración de clientes y volumen de compra: basados en el Censo

empresarial de Chapinero, de 19.128 empresas censadas, 3.560 conocen y usan servicios de

capacitación y de asesoría empresarial. Por otra parte, existen 4.239 empresas que conocen

pero no usan tales servicios, convirtiéndolos en clientes potenciales. Adicionalmente, el

estudio revela que en promedio, el 49.3% de las Mipymes del sector requieren servicios de

consultoría empresarial y capacitación relacionados con los que ofrece ATHA.

Casi el 50% de las empresas del sector presentan una clara debilidad en temas de

organización y capacitación lo cual es un buen argumento que puede mejorar el poder de

negociación de ATHA frente a los clientes potenciales.

d) Diferenciación: en la medida que ATHA dé a conocer de manera evidente las

bondades del Modelo, podrá reducir el poder de negociación de los clientes.

e) Información acerca del proveedor (ATHA): si el cliente dispone de información

precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la

competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el

proveedor (Arnoletto, 2007).

Lo anterior hace necesario ilustrar de manera comparativa a los clientes, haciendo

énfasis en bondades y las ventajas que a largo plazo le representa la implementación del

Modelo lo cual será una de las principales actividades de marketing.

78

f) Certeza de la existencia de productos substitutos: Otro factor que le da poder

de negociación a los clientes es la presencia de productos substitutos, por lo cual se hace vital

mostrar, en las estrategias de marketing, su inexistencia. Así, es indispensable, como ya se

dijo en el punto anterior, ilustrar de manera comparativa a los clientes, para lo cual el grupo

gestor del presente Proyecto, se puede apoyar en la investigación comparativa que realizó.

(Ver capítulo 4, Otros competidores)

3.5.5 Competidores existentes. Este es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es

la fuerza que mueve a las empresas a emprender acciones, que permanentemente permitan

fortalecer su posicionamiento en el mercado, protegiendo así su posición competitiva a costa

de sus rivales en el sector (Arnoletto, 2007).

Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad

entre los competidores son:

a) Concentración: entendida concentración como la cantidad de empresas que

dominan el mercado, ATHA sería la primera empresa que comercializaría el Modelo

Administrativo, con la posibilidad de permanecer por un lapso, de al menos un año y medio,

como única empresa dedicada a la implementación de dicho Modelo. Por estar enfocado en la

creación de un modelo administrativo a la medida, y con base en lo investigado por el grupo

gestor, se puede afirmar que, en el presente y en el corto plazo, ATHA no tiene competidores

en el mercado actual

b) Diversidad de los competidores: según Salcedo (2008) las cuatro grandes

consultoras empresariales que operan en Colombia (Deloitte, Price, KPMG y Ernst & Young)

y las consultoras internacionales, tienen entre el 20% y 25% del mercado colombiano, en tres

grandes frentes: consultoría en estrategia y operaciones, implementación de aplicaciones

empresariales y capital humano; mercado que puede valer alrededor de US$240 millones.

Otras compañías como McKinsey, Boston Consulting Group e IBM, entre otras,

cambiaron hace algunos años para concentrarse en las áreas de consultoría y servicios. Otras

79

empresas tradicionales en tecnología como Oracle, SAP y Microsoft optaron por la consultoría

para apoyar la venta de sus productos. Salcedo cree que esta nueva tendencia puede tener

también una cuota de entre el 20% y el 25% del mercado; el promover nuevas tecnologías

impulsa la necesidad de cambio humano organizacional.

Las firmas nacionales van bien y tienen una buena oferta de servicios, muy

competitivos; muchas de estas fueron fundadas por profesionales que estuvieron en compañías

internacionales, por lo que conocen a fondo a sus competidores extranjeros, elemento que les

ayuda a competir. Estas empresas pueden tener entre el 40% y el 50% del mercado

colombiano.

De acuerdo con el estudio: “Caracterización Ocupacional de la Consultoría en

Colombia”, realizado por el Sena; en el país existen 10.397 firmas especializadas en temas de

consultoría: Abogados y Jurídicos con un 43%, Consultores Generalistas 12%, Contabilidad,

Tributación y Revisoría Fiscal 10%, Sistemas de Información y Comunicación 10%; otras

disciplinas, 25%.

Según la investigación, el 95% de las firmas consultoras son micro y el 5% restante

corresponde a pequeñas y medianas empresas” (Cano, 2005).

Lo anterior ilustra el entorno general en el que ATHA se estará moviendo; sin

embargo, no existe en el mercado ninguna empresa que esté ofreciendo los servicios que en

particular, ofrece la empresa de consultoría a crear.

c) Costos fijos elevados: el negocio de la consultoría es tal vez una de las

actividades con menor requerimiento de capital de trabajo e infraestructura. Los costos fijos

operacionales son sustancialmente bajos, sin embargo, en la medida que las empresas

aumenten su volumen de negocios, aumentan también proporcionalmente sus costos fijos.

Esta situación permite que las empresas consultoras puedan ajustar dichos costos a las

circunstancias específicas del momento, lo cual se aplica al caso de ATHA y se convierte en

una ventaja.

80

d) Diferenciación entre los productos: el Modelo tiene enfoque estructurado y

características propias de implementación, que se orientan a la creación de un modelo

administrativo a la medida de la empresa. Dentro de lo investigado, no se encontraron otros

productos que hagan lo mismo, por lo que se le considera único. Como resultado de la

investigación documental hecha por el grupo gestor, haciendo una comparación de los

propósitos de los otros modelos y la propuesta de Modelo de ATHA, no se encontraron

productos que estén enfocados a establecer en una empresa, que ya está en operación, un

Modelo Administrativo más allá de un sistema de gestión.

Con el propósito de darle respaldo a la anterior conclusión, teniendo en cuenta la

limitación de recursos para hacer una investigación más amplia al respecto, se solicitó el

concepto a cuatro auditores externos de Sistemas de Gestión que tuvieron la oportunidad de

conocer el Modelo, quienes afirmaron, que no existe un modelo comparable. Uno de ellos

(consultor de la Cámara de Comercio de Bogotá) afirmó que, basado en su conocimiento

directo del Modelo Administrativo de WISE y de los Programas Tutor de la CCB, no existen

en el mercado otros modelos administrativos que hagan lo mismo.

e) Costos de cambio: cuando los costos de cambio de un producto o servicio a

otro son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.

Una vez implementado el Modelo, el cliente encontrará que tiene a su disposición un

amplio número de herramientas que le permitirán entrar en un proceso de mejoramiento

continuo, por lo cual resultará menos costoso continuar con ATHA tal proceso, que migrar a

otros modelos lo que repercutirá en la fidelización de clientes (excepto en lo relacionado con

temas técnicos y normatividad propios del negocio). En el caso que el cliente decidiera

implementar otro sistema o modelo de gestión, dado que el Modelo fue desarrollado a la

medida de la empresa, este se puede convertir en una buena base para la implementación de

otros modelos o sistemas.

f) Grupos empresariales: en el caso de la actividad que nos ocupa, las Mipymes

de consultoría tienen que afrontar el reto de competir con las grandes empresas, las cámaras

81

de comercio y las universidades, que utilizando su Goodwill y sus consultores, han visto en las

Mipymes un terreno propicio para ampliar su mercado. En la medida que las Mipymes de

consultoría logren especializarse contarán con una mejor capacidad competitiva. ATHA al

ofrecer un producto único, estará en condiciones de competir a pesar de los grupos

empresariales que participan en dicha actividad.

g) Crecimiento de la demanda: indudablemente es de esperarse una competencia

fuerte dado que Colombia se encuentra en un proceso moderado de reactivación económica lo

cual hace que la demanda de servicios de consultoría empresarial crezca a un ritmo similar.

h) Barreras de salida: el bajo nivel de inversión que se requiere para iniciar una

empresa de consultoría, la ausencia de activos especializados y la relativa facilidad para

liquidar la empresa, implican que las barreras de salida son bajas lo cual puede convertirse en

un factor que genere una fuerte rivalidad en subsectores especializados.

i) Equilibrio entre capacidad y producción: cuanto mayor sea el desequilibrio

entre la capacidad potencial de producción de un sector y su producción real, habrá más

rivalidad.

En este aspecto, la rivalidad en el campo de la consultoría es alta, debido a que la

capacidad de producción de un consultor, al existir una disponibilidad permanente, siempre

será mayor a la producción real. El que ATHA cuente con un producto que se puede llegar a

posicionar como único puede mitigar tal efecto.

j) Efectos de demostración: como empresa nueva, ATHA deberá pasar el

“periodo de prueba” que le implica el acumular resultados sostenibles que le permitan

evidenciar su eficiencia y en consecuencia ampliar más fácilmente su mercado.

82

3.5.6. Conclusión

Teniendo en cuenta los principales factores que le dan poder de negociación a los

clientes y sobre los cuales ATHA debe trabajar, está la concentración de clientes y el volumen

de compra, donde basados en el Censo empresarial de Chapinero, de 19.128 empresas

censadas, 3.560 conocen y usan servicios de capacitación y de asesoría empresarial.

Por otra parte, existen 4.239 empresas que conocen pero no usan tales servicios,

convirtiéndolos en clientes potenciales. Adicionalmente, el estudio revela que en promedio el

49.3% de las Mipymes del sector, requieren servicios de consultoría empresarial y

capacitación relacionados con los que ofrece ATHA. Casi el 50% de las empresas del sector

presentan una clara debilidad en temas de organización y capacitación lo cual es un buen

argumento que puede mejorar el poder de negociación de ATHA frente a los clientes

potenciales.

Respecto a la diferenciación y a la certeza de la inexistencia de productos substitutos y

con el fin de reducir el poder de negociación de los clientes, ATHA deberá dar a conocer de

manera clara y evidente las bondades del Modelo y su complementariedad; esta será una de

las principales actividades de marketing.

Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad

entre los competidores son, concentración entendida como la cantidad de empresas que

dominan el mercado, ATHA sería la primera empresa que comercializaría el Modelo

Administrativo, con la posibilidad de permanecer por un lapso de al menos un año y medio

como única empresa dedicada a la implementación de dicho Modelo. Por estar enfocado en la

creación de un modelo administrativo a la medida, en el presente y en el corto plazo, Modelo

no tiene empresas competidoras.

Respecto a la diversidad de los competidores y de acuerdo con el estudio:

“Caracterización Ocupacional de la Consultoría en Colombia”, realizado por el Sena; existen

10.397 firmas especializadas en temas de consultoría: Abogados y Jurídicos con un 43%,

83

Consultores Generalistas 12%, Contabilidad, Tributación y Revisoría Fiscal 10%, Sistemas de

Información y Comunicación 10%; otras disciplinas, 25%, donde el 95% de las firmas

consultoras son micro y el 5% restante corresponde a pequeñas y medianas empresas” (Cano,

2005). Lo anterior ilustra el entorno general en el que ATHA se estará moviendo; sin

embargo, no existe en el mercado ninguna empresa que esté entregando los servicios que

ofrecerá la empresa de consultoría a crear, lo que le permitirá competir con en el dinámico

mercado de la consultoría con otras Mipymes, en un mercado que indudablemente está en

crecimiento, más aun de cara a las expectativas de crecimiento económico en Colombia.

Respecto a los costos fijos, la consultoría es una de las actividades con menor

requerimiento de capital de trabajo e infraestructura, lo cual permitirá que la empresa pueda

operar con cierto margen de seguridad, aunque también es un factor al que debe estar

pendiente pues aumenta el ingreso de nuevos competidores. Para los clientes, el contar con un

Modelo Administrativo integral, le permitirá mantener un proceso de mejora continua sin

tener que incurrir en costos de cambio.

Dado que en el mercado de la consultoría, es muy alta la capacidad potencial respecto

a la real producción, ATHA deberá buscar un equilibrio recurriendo al posicionamiento de sus

productos como únicos con el fin de mitigar tal desequilibrio. Esto le implicará el acumular

resultados sostenibles que permitan evidenciar su eficiencia como un efecto de demostración.

La economía del país ha mostrado una buena dinámica de crecimiento y una tendencia

positiva hacia el consumo de consultoría con lo cual la posibilidad de acceder con éxito al

mercado es aún mayor.

La facilidad de ingresar al sector por la baja inversión de capital aumenta el número de

competidores; de igual manera las barreras de salida son bajas. Sin embargo, el capital que

realmente cuenta en este sector está representado por la eficiencia de las herramientas que

maneje el consultor, el conocimiento y la experiencia, activos con los que ATHA cuenta.

84

En cuanto al aspecto de diferenciación, el Modelo cuenta con herramientas y

procedimientos propios con los que se puede evidenciar su diferencia y así contrarrestar otros

factores no favorables para lograr una posición competitiva, tomando tales condiciones como

un estímulo para innovar y mejorar.

3.6 Factores Internos

Con relación a los factores internos y teniendo en cuenta que se trata de un proyecto

aun no consolidado, la empresa se estructurará para lograr ingresos por ventas superiores a,

los costos y gastos propios de la prestación del servicio.

La estructura de la empresa, la departamentalización de las funciones, el método para

asignar las tareas, la delegación de autoridad y el establecimiento de los canales de

comunicación, serán definidos con base en el Modelo.

Se considera entonces, como aspecto fundamental el “inventario” de habilidades y

capacidades organizacionales con que contará ATHA, dado que constituye la “materia prima”

para el diseño y entrega de los servicios que la empresa ofrecerá. En el aspecto humano,

ATHA contará con programas de capacitación permanente.

3.7 Cadena de valor

La cadena de valor propuesta por Michael Porter es una herramienta cuyo propósito es

ayudar a identificar dentro de la misma, las actividades que atañen a la empresa y las fuentes

que puedan generar valor para el cliente. La propuesta se basa en el análisis de cada una de las

actividades que la empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a

su producto o servicio; cada una de estas actividades le implica un costo pero al mismo tiempo

pueden, mediante la correcta coordinación y uso de los recursos, crear ventaja competitiva.

En su propuesta, Porter divide las actividades en primarias y de apoyo. Para el caso de

ATHA, se consideran como actividades primarias Marketing y Ventas, Operaciones,

85

Servicios, Investigación y Desarrollo (I&D) y Gestión del Talento Humano, y actividades de

apoyo, Infraestructura, Dirección y Administración y Outsourcing Legal y Contable

Respecto a la infraestructura, en el caso de ATHA, casi la totalidad de los servicios se

prestarán en el local de los clientes o en salones contratados, por lo que a corto plazo, no se

tiene previsto contar con instalaciones propias.

La infraestructura adecuada para ATHA, la planificación y las finanzas estarán a cargo

de un consejo ejecutivo, conformado por el Gerente, los Directores Comercial y de Producto.

También éste definirá las compras necesarias con relación a equipos; la contabilidad y el

manejo legal se harán mediante Outsourcing.

La gestión del talento humano en cuanto a reclutamiento, selección, contratación,

motivación y plan de carrera del personal, estará a cargo del Gerente General, con el apoyo

del Outsourcing legal y contable.

Las actividades de investigación y desarrollo estarán a cargo del Gerente Comercial y

del Gerente de Producto, quienes se encargarán de evaluar y ejecutar aspectos relacionados

con la obtención, mejora y gestión en capacitación y optimización de los procesos internos y

de entrega de la consultoría.

Tabla 3.9. Cadena de valor

M ARKETING Y VENTAS

OPERACIONES SERVICIOS I&D CAPACITACIÓN

RRHH

INFRAESTRUCTURA

LEGAL Y CONTABLE OUTSOURCING / FINANZAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

RE

SU

LTA

DO

S

MA

RG

EN

Nota: Elaboración Propia a partir de Porter (1980)

86

3.7.1 Actividades Primarias

a) Marketing y Ventas: las actividades de marketing y ventas están dirigidas a la

planeación, de las actividades y estrategias de precio, promoción, distribución y ventas y

estarán a cargo del Gerente Comercial. De igual manera se encargará de la definición de los

servicios con base en las preferencias de los clientes con el fin de satisfacer las expectativas de

los clientes y las necesidades de la empresa.

Canal de distribución: inicialmente directo, a cargo de los consultores.

Publicidad y promoción: boca – oído; el mercado primario provendrá de referidos, lo

que demanda buen servicio y resultados.

Manejo de las fuerza de ventas: en el corto plazo, la fuerza de ventas estará

conformada por los mismos consultores.

Indicadores: Número de prospectos, Número de contactos, Número de contratos

firmados.

b) Operaciones: cubre todas aquellas actividades de preparación y entrega de la

consultoría y capacitación tales como: contacto con nuevos clientes, pre diagnóstico,

elaboración de la propuesta de servicios, seguimiento a la aceptación de la oferta, proceso de

debida diligencia, diagnóstico, presentación del proceso a implementar, implementación,

evaluación de resultados, ajustes y correcciones, etapa de cierre y servicio postventa. A cargo

del Gerente de Producto.

Indicadores: Número de contratos en ejecución, Número de horas de consultoría

entregadas, Número de consultores versus número de horas facturadas, Número de programas

completados según cronograma

87

c) Servicios: a cargo del Gerente de Producto, contempla todas las actividades que

permiten dar sostenibilidad a los programas del Modelo implementados, tales como:

a) Diagnóstico para implementación del Modelo b) Implementación del Modelo c) Seguimiento periódico mediante indicadores de gestión d) Ajustes al modelo implementado conforme al crecimiento de la empresa e) Actualización del Modelo f) Alistamiento para implementación de un Sistema Integrado de Gestión g) Talleres y conferencias de mejoramiento personal

Indicadores: Satisfacción del cliente (encuestas), Nuevos negocios.

d) Investigación y Desarrollo: a cargo del consejo ejecutivo, cubre todas las

actividades que permiten conocer e implementar mejoras en el Modelo, fruto de las

investigaciones y desarrollos de la casa matriz, de otros colegas y de la misma empresa.

Indicadores: Capacitación y entrenamiento completado según programa, Calificaciones

alcanzadas, Clasificaciones alcanzadas, Etapas del programa finalizadas.

e) Capacitación del Recurso Humano: se refiere a la supervisión, por parte del

Gerente General del desarrollo de los Programas de capacitación individual, para verificar el

avance y el cumplimiento de los mismos.

Indicadores: Evaluación de desempeño, Número de objetivos de estudio completados,

Número de cursos y/o programas completados, Promedio de calificaciones (85% mínimo para

aprobar).

3.7.2 Actividades de Apoyo

a) Infraestructura: la infraestructura organizacional hace referencia al conjunto de

elementos y servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa. Estará a cargo del

88

Gerente General, con el apoyo del asistente administrativo. La adquisición de nuevos

elementos y servicios se hará de común acuerdo con el consejo ejecutivo.

Indicador: Porcentaje de gastos operacionales y de servicios.

b) Legal y Contable – Outsourcing / Finanzas: los encargados son el Gerente

General, la Junta de socios y el Outsourcing de contabilidad.

La actividad de apoyo legal y contable involucra el estricto ceñirse a las normas

vigentes que regulan el funcionamiento de las S.A.S, que, para el caso de ATHA, representa la

figura bajo la cual se constituirá.

El equipo encargado del fiel cumplimiento de esta normativa está liderado por el

Gerente General, en quién recae la responsabilidad de revisar y presentar a la Junta de Socios

los documentos que apoyen todos los movimientos en el ámbito legal y contable que,

previamente avalado por el Contador den fe del fiel cumplimiento de la norma.

El alcance Legal y Contable está dado, principalmente, por la normatividad vigente y

por la capacidad del líder para, permanentemente, establecer patrones de control que redunden

en el cumplimiento y las buenas prácticas en esta área de la organización.

Indicador: Número de requerimientos especiales por parte de los organismos

gubernamentales de control.

c) Administración y Dirección: la administración y dirección organizacional se

refiere a la aplicación de los conocimientos y la experiencia en el proceso de toma de

decisiones por parte de la cabeza de la organización, basado en las políticas establecidas por el

consejo ejecutivo, con miras a orientar los esfuerzos en la consecución de las metas y

objetivos organizacionales.

89

El alcance de la Administración y Dirección está dado por la capacidad de las cabezas

de la empresa para estimular y orientar la estrategia hacia el rumbo adecuado que permita

lograr las expectativas económicas y de crecimiento de todos los grupos de interés.

Indicador: Nivel de solvencia de la empresa.

3.8 Conclusión

El presente análisis ha permitido al grupo gestor entender cómo está estructurado el

sector en el que se moverá ATHA, quiénes son sus clientes, proveedores y competidores, y

por lo tanto, el potencial de rentabilidad y competencia que puede esperarse. De igual manera

el estudio ha permitido anticipar posibles tendencias y el estado actual del negocio, los

factores micro y macroeconómicos y su incidencia sobre el mismo, de manera que se puedan

tomar acciones para aprovechar las fortalezas y contrarrestar las debilidades de ATHA.

La investigación llevada a cabo para el desarrollo del presente capítulo, le dio luces al

grupo gestor del entorno general y de la manera como podría abordarlo para aumentar la

posibilidad de éxito y permitió recoger experiencias, tanto bibliográficas como personales, del

desarrollo del negocio lo cual lo pone en una mejor posición para enfrentar los desafíos

propios de cualquier emprendimiento.

Fueron insumos fundamentales para la presente investigación los estudios de la

Cámara de Comercio de Bogotá y la Alcaldía de Chapinero y el estudio sectorial del SENA;

sin embargo, es evidente que el trabajo de investigación y fomento a la actividad de

consultoría es muy incipiente en Colombia pues a decir verdad la bibliografía al respecto es

reducida.

ATHA contará con un producto novedoso, que tiene un enfoque definido y un

conjunto de técnicas que están en capacidad de generar cambios substanciales; no obstante, en

su etapa inicial debe comportarse como una actividad generalista que por un lado, le permita

darse a conocer, y por otro, ganar experiencia en su implementación y aplicación si pretende

90

ofrecer ayuda eficaz, donde los empresarios aprendan a observar por ellos mismos, a tomar

decisiones y a actuar basándose en un Modelo que estructura sus negocios de una manera

lógica y funcional.

Si bien es cierto que los servicios de consultoría han sido el factor determinante para el

crecimiento de las economías en los países desarrollados, encontramos que en Colombia, a

pesar de haber venido creciendo de manera sostenida, aun no tienen el nivel de importancia

que han alcanzado en otras latitudes lo que implica un reto adicional para ATHA, más aun en

una cultura como la nuestra en la que se espera que el consultor haga en poco tiempo, los

cambios que los directivos de las empresas no han logrado en arduos años de trabajo.

Por otra parte, y teniendo en cuenta que no se encontraron otras empresas en los países

del sur, que estén enfocadas en la implementación del Modelo Administrativo asociado a la

creación de Sistemas Integrados de Gestión, se puede prever un mercado potencial en estas

regiones para ATHA. De igual manera los tratados de libre comercio y en general la tendencia

a la globalización incrementa la necesidad de las empresas de estar en capacidad de responder,

de manera más eficiente, a un entorno cada vez más competitivo, lo que convierte a la

consultoría en una herramienta fundamental para el logro de cambios significativos.

A nivel local, el grupo gestor pudo tener un mejor conocimiento de las condiciones de

la competencia, los precios, sus productos, servicios, etc., lo cual le permitió establecer

diferencias y ventajas relevantes que pueden tener un peso importante en el logro de la

sostenibilidad como empresa.

4. PLAN DE MERCADEO

En este capítulo se analizarán los clientes potenciales, sus hábitos y motivaciones de

compra al igual que sus opiniones sobre los servicios de consultoría empresarial; su

aceptación de precio y preferencias, sus bondades, el canal de distribución de los mismos, la

cobertura y la publicidad; con el fin de concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le

permitirán a ATHA, comprender el proceso de “producción” y venta del servicio que ofrecerá.

Así mismo, el presente análisis también está dirigido a justificar la demanda de las

actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, como una oportunidad de

negocio que se ha identificado, basado en las necesidades y deseos detectados en un mercado

que requiere acceder a un servicio que le permita incrementar la eficiencia de sus negocios,

obteniendo así una óptima relación costo – beneficio.

Adicionalmente, se plantearán estrategias basadas en la Mezcla de Mercados que para

el caso de ATHA, involucra cuatro (4) componentes: Producto (servicio), Precio, Distribución

y Promoción.

4.1. Análisis de mercado

En cualquier plan de negocios se hace necesario llevar a cabo un proceso de

recopilación, procesamiento y análisis de información, con el fin de identificar el mayor

número de variables que puedan incidir sobre la idea de negocio que se desea explotar, con

miras a tener un panorama más claro de cómo se debe proceder para impactar de manera

exitosa el mercado y así reducir o mantener bajo control, de algún modo, los riesgos

inherentes a la actividad.

Por otra parte, el presente análisis pretende:

a) Identificar el tamaño del mercado a abordar.

92

b) Definir las principales características de los clientes a quienes ATHA

busca satisfacer, tales como: gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de

ingresos, entre otros. Así mismo, poder determinar cómo cambian las mismas, para

diseñar estrategias que permitan responder y adaptarse a los nuevos comportamientos

y de esta manera poder hacer parte del mercado de servicios de consultoría.

El análisis de mercado para el presente Plan de Negocios, está basado en cuatro fuentes

de información:

i. Encuesta dirigida a microempresarios de la ciudad de Bogotá

con el fin de obtener el número de horas promedio de consultoría que contratan

y con el propósito de llevar a cabo el cálculo del consumo aparente y demanda

potencial.

ii. El Censo Empresarial de la localidad de Chapinero, realizado

por la Universidad la Gran Colombia, con el auspicio de la Cámara de

Comercio de Bogotá y alcaldía local de Chapinero, en el año 2008.

iii. El estudio de caracterización ocupacional de la consultoría en

Colombia, de la Mesa Sectorial del Sena.

iv. Las entrevistas aplicadas a los empresarios conocedores del

Modelo.

4.1.1 Tamaño de mercado y perfil del consumidor. Entendiendo el tamaño del mercado como

el número de clientes potenciales que podrían llegar a requerir los servicios de ATHA, ya que

alguna vez han hecho uso y/o por referenciación conocen los servicios de asesoramiento

empresarial y en materia de gestión, que ofrecen otras empresas de consultoría; se ha

determinado el tamaño del mercado potencial para ATHA, usando como información base, el

informe de resultados del último Censo Empresarial de la localidad de Chapinero,

suministrado por la Cámara de Comercio de Bogotá.

93

4.1.1.1 Tamaño de mercado. De acuerdo con el Censo, en la ciudad existen y

funcionan aproximadamente, 243.000 empresas, de las cuales 240.000 son Mipymes. En la

localidad de Chapinero hay 19.128 unidades productivas (UP) en 294 actividades económicas.

El 64% de unidades productivas (12.313), pertenecen al sector servicios, principal actividad

económica de la localidad. Las unidades productivas de Chapinero generan 190.254 puestos

de trabajo y el 50% de unidades productivas (9.531), tiene entre 2 y 5 trabajadores.

La siguiente gráfica muestra la distribución de las unidades productivas de la localidad,

según su tamaño.

Gráfico 4.1. Distribución de las unidades productivas según su tamaño.

Nota: Cámara de Comercio de Bogotá (2008)

De acuerdo con los activos reportados por las UPs, el 92% son microempresas, el 5%

son pequeñas, el 2% son medianas y el 1% son grandes empresas.

A continuación, la siguiente tabla ilustra el número de empresas que conocen y usan

los servicios de apoyo empresarial, que corresponden a la actividad económica de ATHA:

17.809

895 261 163

93,1%

4,7% 1,4% 0,9% 0

2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa

Número Porcentaje

94

Tabla 4.1. Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial.

Conocen Usan % que Conocen

% que Usan

No 10.342 14.505 Sí 7.799 3.560 No informa 987 1.063

Asesoría Empresarial

Total 19.128 19.128

41%

46%

No 9.788 13.275 Sí 8.349 4.785 No informa 991 1.068 Capacitación

Total 19.128 19.128

44%

57%

Nota: Cámara de Comercio de Bogotá (2008)

De acuerdo con lo que muestra la tabla, el 57% de las empresas que conocen los

servicios de capacitación, los usan. Para el caso de la asesoría empresarial, el 46% de las

empresas que conocen este servicio, hacen uso del mismo; convirtiéndolas en el mercado

objetivo para los servicios de capacitación y asesoría empresarial de ATHA.

Así las cosas, el mercado objetivo de ATHA lo conforman las 19.128 empresas del

sector. Sin embargo, como parte de la estrategia de mercadeo, inicialmente los esfuerzos de

ATHA se concentrarán en lograr que las 3.560 empresas que de acuerdo con el estudio de la

Cámara de Comercio de Bogotá, actualmente usan los servicios de consultoría empresarial,

conozcan y contraten los servicios de la nueva empresa.

4.1.1.2 Perfil del consumidor. El Censo Empresarial revela que de acuerdo con las

cifras de la Encuesta de Calidad de Vida del 2007, realizado por la Cámara de Comercio de

Bogotá, la tasa de ocupación de la localidad era del 56%, concentraba el 2% de los ocupados

de Bogotá, y la tasa de desempleo era 3,7%, la más baja de la ciudad, el Índice de Condiciones

de Vida de Chapinero es el segundo más alto de las localidades. En Chapinero hay cinco UPZ4

de las 112 de Bogotá, y se localizan dos centralidades: Calle 72 - Calle 100 y Chapinero. De

otro lado, el 21% de las empresas que realizan operaciones de comercio exterior, se

4 Unidades de Planeamiento Zonal (UPZ) son sectores de la ciudad con características similares en cuanto a sus características urbanísticas.

95

encuentran en esta localidad. Estos atributos posicionan a Chapinero como una localidad

estratégica para el fortalecimiento de la actividad empresarial, el crecimiento económico y la

generación de empleo.

Teniendo en cuenta que ATHA ofrecerá un Modelo Administrativo a las Mipymes de

la localidad de Chapinero que conocen, usan y requieren servicios de asesoramiento

empresarial y en materia de gestión, a continuación se relacionan las principales

características de dichas empresas.

a) Mipymes: Se entiende por micro, pequeña y mediana empresa (Artículo 2, Ley

905 de 2004), toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica,

en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o

urbana, que responda a los siguientes parámetros:

Tabla 4.2. Clasificación de las Mipymes - Ley 905 de 2004

CATEGORÍA DE

EMPRESAS VALOR DE ACTIVOS NO. DE

TRABAJADORES

Micro Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Hasta 10

Pequeña Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Entre 11 y 50

Mediana Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Entre 51 y 200

Nota: Elaboración propia basada en (Ley 905, 2004)

96

b) Ubicación geográfica: De acuerdo con los datos del censo, el mayor número de

unidades productivas se ubica en la UPZ de Chicó Lago, la cual agrupa el 57,5% del total de

las empresas del sector. El segundo lugar es para la UPZ de Chapinero, la cual agrupa el 26%

y el tercer lugar, para la UPZ de El Refugio, en la cual se ubica el 11%. Por lo anterior el

consumo potencial de los servicios de ATHA estará ubicado en las UPZ de Chicó Lago,

Chapinero y El Refugio, principalmente.

c) Sector productivo y actividad económica: De acuerdo con la actividad

económica reportada por las unidades productivas en el censo empresarial, la principal

actividad en Chapinero es servicios (64%) y la segunda el comercio (26%). Las actividades

industriales y de agricultura en la localidad son marginales, en conjunto son el 4% del total.

Las principales actividades económicas de las unidades productivas de la localidad de

Chapinero son: restaurantes, empresas inmobiliarias, comercio de prendas de vestir,

actividades de la práctica médica, comercio de muebles para oficina y computadores,

cafeterías, actividades jurídicas y firmas de construcción de obra civil.

d) Tiempo de funcionamiento en la localidad: El alto grado de permanencia de las

unidades productivas en la localidad es un buen indicador de estabilidad empresarial. Para el

caso de Chapinero, el 24% de las unidades productivas censadas tienen 10 años o más tiempo

de funcionamiento en la localidad y el 20%, entre 1 y 3 años. Las empresas con más de diez

años de duración, evidencian la presencia de un capital empresarial con experiencia y

antigüedad.

4.1.2 Consumo aparente. Alcaraz, define el consumo aparente como el número de clientes

potenciales, así como el consumo que se estima, hagan estos del producto o servicio que la

empresa ofrece, con base en sus hábitos de consumo (2006, p.74).

Con el fin de poder calcular el consumo aparente, el equipo de trabajo, en el cuarto

trimestre de 2009, diseñó, aplicó y tabuló una encuesta, cuyos elementos metodológicos se

describen en el numeral 4.1.4.2, Diseño de los instrumentos de estudio, en la cual, uno de los

97

resultados obtenidos muestra que las Mipymes encuestadas contratan un promedio de 450

horas de consultoría al año, en todas las especialidades, lo que equivale a 7,5 horas semanales,

aproximadamente.

De lo anterior se tiene que, el consumo aparente del sector de la consultoría

empresarial está dado por el producto que resulta entre el número de empresas (3.560) y el

promedio de horas que contratan al año (450). En este caso, el consumo aparente para la

actividad que nos ocupa, corresponde a 1´602.000 horas/año.

3.560 unidades productivas (UP) X 450 horas anuales promedio contratadas

(HPA) = 1´602.000 horas/año (HA).

4.1.3 Cálculo de la demanda potencial. Con base en la encuesta que realizó el equipo gestor

del proyecto, se encontró que de las 450 horas (consumo aparente) que en promedio las

empresas contratan anualmente, el 25% (112,5 horas) corresponde a temas de asesoría

empresarial y capacitación, los cuales están dentro de los servicios que ATHA ofrece. Luego,

la demanda potencial para ATHA será de 400.500 horas de consultoría, así:

Tabla 4.3. Porcentaje correspondiente a servicios de asesoramiento empresarial y capacitación.

Porcentaje correspondiente a Asesoría Empresarial y Capacitación (25% de Q)

No. Mipymes por 25% por Frecuencia DP ATHA

3.560 por 112.5 por 1 400.500

El 25% de 450

Nota: Elaboración propia a partir de Cámara de Comercio de Bogotá (2008)

De acuerdo con el estudio de caracterización ocupacional de la consultoría en

Colombia, de la Mesa Sectorial del Sena, la dinámica del mercado muestra que en el proceso

de inicio de las empresas de consultoría, la labor comercial resulta ser crucial. Con base en el

cálculo de consumo aparente presentado anteriormente y dentro de un escenario conservador,

98

ATHA para el primer año de operación contará con una capacidad instalada con la cual estima

lograr una participación del 0,5% del mercado de servicios de asesoramiento empresarial, en

las empresas de la localidad de Chapinero.

De esta manera, se procede a calcular el potencial de horas de consultoría a vender,

correspondientes al 0,5% de la participación que pretende lograr ATHA durante los dos

primeros años de operación, así:

Tabla 4.4. Volumen de ventas en unidades.

VOLUMEN DE VENTA EN UNIDADES V.V. = DP x P

V.V.= DP Volumen de ventas DP Demanda potencial de unidades 400.500 P Participación - Mercado Consultoría Empresarial 0,5%

V.V- 400.500 X 0,5% 2.002

Nota: Elaboración propia a partir del cálculo de consumo aparente numeral

De acuerdo con este cálculo, ATHA deberá vender 2.000 horas de consultoría,

aproximadamente, para lograr una participación de mercado del 0,5%.

4.1.4 Estudio de Mercado. El estudio de mercados, permite establecer parámetros

relacionados con los clientes que contratarán los servicios que ATHA ofrece, al igual que el

área específica (zona) hacia la cual se dirigirá, lo que a su vez contribuye a determinar otros

factores tales como el precio que estarían dispuestos a pagar los clientes, las estrategias de

promoción más adecuadas y las calificaciones necesarias para responder a tal demanda.

Así mismo, mediante la recopilación de datos, es posible obtener elementos de valor

que permitan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones, con el fin de lograr la

satisfacción de los clientes a quienes se dirigirán los servicios de asesoramiento empresarial y

en materia de gestión que ATHA ofrecerá.

99

4.1.4.1 Objetivos

a) Objetivos Generales

a) Proyectar el plan de negocios de ATHA sobre las bases sólidas

de un mercado conocido en términos de las necesidades, las preferencias y los

hábitos de consumo de la consultoría por parte de este segmento de la

población empresarial (Mipymes).

b) Estimar una demanda real para los servicios de consultoría

empresarial que ATHA ofrece.

c) Plantear y diseñar estrategias que involucren los componentes de

la Mezcla de Mercados, mediante los cuales sea posible llevar a cabo el

mercadeo de los servicios de consultoría empresarial y de esta manera poder

iniciar la penetración de dicho mercado.

b) Objetivos Específicos

a) Obtener, por medio del análisis de los resultados del Censo

Empresarial, en el corto plazo, información confiable, integrada, oportuna y

precisa acerca de las Mipymes de la localidad de Chapinero.

b) Por medio de la aplicación de entrevistas, establecer la intención

de compra de las empresas que conocen el modelo y no lo han implementado.

c) A través de la aplicación de las entrevistas, establecer cuáles son

los competidores más cercanos y conocer los servicios que han prestado a estas

empresas que han conocido el modelo.

100

d) Por medio de la aplicación de encuestas, estimar el precio que

los potenciales clientes, estarían dispuestos a pagar por los servicios de

consultoría empresarial que ATHA ofrece.

e) Por medio del análisis de los resultados del Censo Empresarial,

evidenciar, para el mediano y corto plazo, la existencia de un número suficiente

de clientes con las características necesarias para considerarlos como clientes

potenciales de los servicios que ATHA ofrecerá.

f) A través de la aplicación de las entrevistas, obtener información

cualitativa y cuantitativa acerca de potenciales competidores en el sector de

Chapinero, con el fin de definir estrategias de diferenciación.

4.1.4.2 Diseño de los Instrumentos de estudio. En el 2008, la Cámara de Comercio de

Bogotá (CCB) y la Alcaldía de Chapinero suscribieron un convenio de cooperación para

apoyar el fortalecimiento empresarial. En el marco de este convenio la CCB, a través de la

Dirección de Estudios e Investigaciones de la Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social y

con la asesoría de la Universidad la Gran Colombia, llevaron a cabo el censo empresarial de la

localidad con el propósito de conocer la estructura empresarial, las condiciones de

funcionamiento, las necesidades de servicios de apoyo empresarial y el nivel de formalidad de

las empresas.

Para la realización de este censo, se utilizó la metodología de barrido puerta a puerta

para así cubrir toda la localidad de Chapinero. De esta forma se obtuvo información precisa

acerca de las características de todas las unidades productivas del sector de manera

estacionaria con excepción de los vendedores ambulantes.

El realizador del censo fue la Universidad la Gran Colombia. Adicionalmente, se

obtuvo información a partir de la recopilación documental existente en el Distrito Capital, el

DANE, la Alcaldía local, la Cámara de Comercio de Bogotá y otras entidades. Ésta se

complementó con información secundaria para caracterizar el área urbana y la rural.

101

Como complemento, se hicieron entrevistas a personas y entidades representativas, que

proporcionaron pautas para determinar su distribución geográfica y aspectos socio -

económicos, importantes para el desarrollo del censo.

Adicionalmente y con el fin de establecer un mercado más definido, en el que ATHA

pueda incursionar y como complemento del Censo Empresarial, se diseñó una entrevista

orientada a un grupo de empresarios que ya han tenido oportunidad de conocer el Modelo y

que por varias razones, las cuales se evidencian en el análisis de resultados de dichas

encuestas, no han llevado a cabo o no han dado término a la implementación del mismo.

Dichas entrevistas constituyen una prueba de concepto entendida ésta como el método

utilizado en la investigación de mercados, el cual consiste en someter los conceptos de nuevos

productos y/o servicios, a la evaluación de grupos de consumidores meta, con el fin de hacer

una aproximación anticipada al posible éxito del nuevo producto o servicio y de esta manera

verificar que el concepto en prueba, puede llegar a ser rentable (Alagón, 2011).

4.1.4.3 Resultados del Censo Empresarial. El análisis de los resultados permite tener

claridad con respecto a los hábitos, motivaciones de compra y las tendencias de consumo de

los servicios de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, por parte de las empresas

de la localidad de Chapinero.

Así mismo, el presente análisis conduce a la toma de decisiones relacionadas con la

caracterización y particularidades de la prestación del servicio y del servicio mismo.

a) Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas: De

acuerdo con los resultados del censo, el 41% del total de empresas, realizaron mejoras

en sus procesos en los últimos 3 años (7.853), el 34% (6.507) en capacitación de

personal y el 29% (5.538) en compra de maquinaria y equipo, lo que significa que las

empresas de la localidad llevan a cabo procesos de desarrollo empresarial.

b) Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas por UPZ:

A nivel de unidad de planeamiento zonal (UPZ), en la UPZ de Chicó Lago se registró

102

el mayor número de empresas con mejoras en los procesos y capacitación de personal,

61% y 63% respectivamente. También, en la UPZ de Chapinero se identificó un

número significativo de empresas que realizaron estos tipos de desarrollos en los

últimos tres años.

c) Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas por sector

económico: Como se muestra en la siguiente tabla, según los grandes sectores

económicos, el mayor número de empresas que registró haber realizado mejoras en los

procesos fueron las de servicios (70%). Sin embargo, de acuerdo con el Censo

empresarial, en este mismo sector, existen unidades productivas sin realizar algún tipo

de mejora en materia de diseño y elaboración de nuevos productos y/o introducción de

nuevas tecnologías.

Tabla 4.5. Resumen de las Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas por sector económico.

Principales áreas de desarrollo Agrícola Industria Comercio Servicios No

informa Total

Sí 22 430 1.833 5.492 76 7.853 Mejoras en los procesos

Porcentaje 0,3% 5,5% 23,3% 69,9% 1,0% 100%

Sí 11 148 751 2.235 27 3.172 Cambios en la organización y en la administración Porcentaje 0,3% 4,7% 23,7% 70,5% 0,9% 100%

Sí 18 304 1.414 4.695 76 6.507 Capacitación al personal

Porcentaje 0,3% 4,7% 21,7% 72,2% 1,2% 100%

Nota: Elaboración propia basada en (Cámara de Comercio de Bogotá, 2008)

d) Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial: De acuerdo

con el censo, los principales servicios de apoyo empresarial conocidos y usados por los

empresarios de Chapinero son los de capacitación y asesoría empresarial. Las ruedas

de negocios, ferias, misiones y los servicios de acceso al financiamiento son los menos

conocidos y usados.

103

En el caso de los servicios de asesoría empresarial, del total de empresas

(19.128), el 40% (7.799 empresas) conocen este tipo de servicios y de ellas, 3.560 los

usan.

Del total de empresas (19.128), el 44% (8.349 empresas) conocen los servicios

de capacitación y de ellas, 4.785 los usan.

A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ El Refugio

(48%) y las de la UPZ Chicó Lago (46%) son las que más conocen los servicios de

Asesoría Empresarial, seguidas de las de Pardo Rubio (34%) y las de Chapinero

(29%). Las que menos conocen estos servicios son las de la UPZ San Isidro Patios

(7%).

De otro lado, las empresas de Chicó Lago (49%) y las de la UPZ El Refugio

(48%) son las que más conocen los servicios de Capacitación, seguidas de las de Pardo

Rubio (38%) y las de Chapinero (31%). Las que menos conocen estos servicios, son

las de la UPZ de San Isidro Patios (11%).

e) Conocimiento de los servicios de apoyo empresarial por sector

económico: En cuanto a los sectores económicos, las empresas del sector Agrícola

(63%) y las del sector Servicios (46%) son las que más conocen los Servicios de

Asesoría Empresarial, seguidas por las del sector Industria (42%) y las del sector

Comercio (35%).

Así mismo, las empresas de los sectores Agrícola (73%) y Servicios (49%) son

las que más conocen los Servicios de Capacitación, seguidas por las del sector

Industria (45%) y Comercio (37%).

104

f) Conocimiento de los servicios de apoyo empresarial según el tamaño:

Según el tamaño, las unidades productivas (UP) de la localidad de Chapinero que más

conocen los servicios de Asesoría Empresarial son las Grandes (74%) y las Medianas

empresas (72%), seguidas por las Pequeñas empresas (66%); mientras que las

Microempresas (39%) son las que menos conocen estos servicios.

Así mismo, en cuanto a los servicios de Capacitación, las Grandes (75%) y

Medianas empresas (73%), seguidas por las Pequeñas (69%), son las que más conocen

los servicios de Capacitación; mientras que las Microempresas (42%) son las que

menos los conocen.

g) Uso de los servicios de apoyo empresarial por unidad de planeamiento

zonal: A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ El Refugio

(23%) y las de la UPZ Chicó Lago (22%) son las que más usan los servicios de

Asesoría Empresarial, seguidas de las de Pardo Rubio (16%) y las de Chapinero

(11%). Las que menos usan estos servicios son las de la UPZ San Isidro Patios (3%).

De otro lado, las empresas de la UPZ El Refugio (30%) y las de la UPZ Chicó

Lago (28%) son las que más usan los servicios de Capacitación, seguidas de las de

Pardo Rubio (22%) y las de Chapinero (17%). Las que menos usan estos servicios, son

las de la UPZ de San Isidro Patios (6%).

h) Uso de los servicios de apoyo empresarial por sector económico: En

cuanto a los sectores económicos, las empresas del sector Agrícola (35%) y las del

sector Industria (22%) son las que más usan los Servicios de Asesoría Empresarial,

seguidas por las del sector Servicios (21%) y las del sector Comercio (16%).

Así mismo, las empresas del sector Agrícola (50%) son las que más usan los

Servicios de Capacitación, seguidas por las del sector Servicios e Industria (28%) y

Comercio (21%).

105

i) Uso de los servicios de apoyo empresarial según el tamaño: Según el

tamaño, las UP de la localidad de Chapinero que más usan los servicios de Asesoría

Empresarial son las Pequeñas (36%) y las Grandes empresas (34%), seguidas por las

Medianas empresas (34%); mientras que las Microempresas (17%) son las que menos

usan estos servicios.

Así mismo, en cuanto a los servicios de Capacitación, las Grandes (44%) y

Medianas empresas (44%), seguidas por las Pequeñas (40%), son las que más usan los

servicios de Capacitación; mientras que las Microempresas (24%) son las que menos

los usan.

j) Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad

empresarial: Como lo muestra el siguiente gráfico, los servicios de apoyo empresarial

que más necesitan los empresarios de Chapinero para fortalecer su actividad

empresarial son los de Mercadeo y Ventas, Planeación Estratégica e Innovación,

seguidas por Financiamiento y Gerencia.

Gráfico 4.2. Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad

empresarial.

Nota: Elaboración propia basada en Cámara de Comercio de Bogotá (2008)

106

A nivel de unidad de planeamiento zonal, las empresas de la UPZ Chicó Lago

(50%) y las de la UPZ El Refugio (49%) consideran que los servicios de apoyo

empresarial en temas relacionados con Gerencia son necesarios para fortalecer la

actividad empresarial, seguidas de las de Chapinero (48%) y las de Pardo Rubio

(45%).

De otro lado, las empresas de la UPZ Chicó Lago (64%) y las de la UPZ

Chapinero (58%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en temas

relacionados con Planeación Estratégica son necesarios para fortalecer la actividad

empresarial, seguidas de las de Chapinero (58%) y las de Pardo Rubio (56%).

En cuanto a los sectores económicos, las empresas del sector Agrícola (63%) y

las del sector Industria (57%) consideran que los servicios de apoyo empresarial en

temas relacionados con Gerencia son necesarios para fortalecer la actividad

empresarial, seguidas por las del sector Servicios (52%) y las del sector Comercio

(50%).

Así mismo, las empresas del sector Agrícola (83%) consideran que los

servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Planeación Estratégica son

necesarios para fortalecer la actividad empresarial, seguidas por las del sector Industria

(69%), Servicios (64%) y Comercio (62%).

Según el tamaño, las UP de la localidad de Chapinero que consideran que los

servicios de apoyo empresarial en temas relacionados con Gerencia son necesarios

para fortalecer la actividad empresarial son las Pequeñas (62%) y las Medianas

empresas (61%), seguidas por las Grandes empresas (56%).

Así mismo, las Pequeñas empresas (77%) consideran que los servicios de

apoyo empresarial en temas relacionados con Planeación Estratégica son necesarios

para fortalecer la actividad empresarial, seguidas por las Medianas (73%) y las

Grandes (72%).

107

k) Servicios de apoyo empresarial requeridos por las empresas de

Chapinero por actividad económica: Las empresas que más demandan apoyo en

Gerencia, son: restaurantes, actividades inmobiliarias, muebles para oficina y comercio

de prendas de vestir.

Las empresas que requieren mayor apoyo en planeación estratégica son:

restaurantes, comercio de prendas de vestir, actividades inmobiliarias y práctica

médica.

4.1.4.4 Conclusiones

a) En Chapinero hay 19.128 unidades productivas de las cuales el 84% se

concentra en dos UPZs, Chicó lago y Chapinero.

b) El 93% de las unidades productivas son microempresas (17.809), el 5%

pequeñas (895), el 1% son medianas (261) y poco menos del 1% (163) son grandes.

c) El mejoramiento en los procesos y la capacitación del personal han sido

los dos principales temas de interés para las empresas de Chapinero en los últimos

años. La innovación y el diseño de nuevos productos son los de menor interés. Lo

anterior es una clara tendencia de consumo, por parte de los empresarios de la

localidad, objeto de estudio, lo cual representa una oportunidad para la

comercialización de los servicios de consultoría que ATHA ofrece. (Tendencia de

consumo).

d) Las empresas que más conocen y usan los servicios de Asesoría

Empresarial y Capacitación son las que pertenecen a las UPZs de Chicó Lago,

seguidas por las que pertenecen a Pardo Rubio, El Refugio y Chapinero. Las que

menos conocen y usan estos servicios son las que pertenecen a la UPZ de San Isidro

Patios; por lo que ATHA dirigirá sus esfuerzos hacia el mercado de empresas de las

108

UPZs de Chicó Lago, Pardo Rubio, El Refugio y Chapinero, en primera instancia.

(Segmentación).

e) Las empresas que más conocen y usan los servicios de Asesoría

Empresarial y Capacitación son las que pertenecen al sector Agrícola, seguidas por las

que pertenecen al sector Servicios e Industria. Las que menos conocen y usan estos

servicios son las que pertenecen al sector Comercio; por lo que ATHA dirigirá su plan

de mercadeo a las empresas de los sectores Agrícola, Servicios e Industria,

inicialmente. (Segmentación).

f) De acuerdo con el porcentaje, las empresas que más conocen y usan los

servicios de Asesoría Empresarial y Capacitación son las Grandes, seguidas por las

Medianas y las Pequeñas. Las que menos conocen y usan estos servicios son las

Microempresas, sin embargo, teniendo en cuenta que el 98% de las unidades

productivas de la localidad son micros y pequeñas empresas, las estrategias de precio,

distribución, promoción y ventas, estarán dirigidas a las micro y pequeñas empresas,

en primer lugar. (Segmentación).

g) El 50% de los empresarios de la localidad consideran de vital

importancia los servicios de apoyo, en temas relacionados con Gerencia, para

fortalecer la actividad empresarial. De otro lado el 60% de los empresarios de la

localidad, consideran que la Planeación Estratégica es un servicio de apoyo

empresarial necesario para fortalecer su actividad. Lo anterior no solamente es una

clara tendencia al consumo de la consultoría empresarial, en temas que la Propuesta de

Modelo Administrativo de ATHA contempla ampliamente, sino que además representa

necesidades del mercado, basadas en la cuales, ATHA podrá fortalecer la Propuesta

que ofrece actualmente y diseñar nuevos módulos para el Modelo, que permitan

atender y satisfacer los requerimientos del mercado (Tendencia de consumo).

h) Las empresas que más demandan apoyo en Gerencia son: restaurantes,

actividades inmobiliarias, muebles para oficina y comercio de prendas de vestir y las

empresas que requieren mayor apoyo en Planeación estratégica son: restaurantes,

109

comercio de prendas de vestir, actividades inmobiliarias y práctica médica. Por lo

anterior ATHA dirigirá sus esfuerzos a la captura del mercado potencial que tiene

lugar en las empresas que desarrollan este tipo de actividades (Segmentación).

4.1.5 Análisis de la competencia. Con base en los resultados de las entrevistas aplicadas a los

empresarios conocedores del modelo y en el informe especial sobre la consultoría, publicado

por la Revista Dinero, en su edición del 21 de agosto de 2009, a continuación se desarrolla el

presente análisis, el cual está orientado a identificar quiénes son y qué están haciendo los

competidores potenciales de ATHA, con el propósito de determinar algunos estándares y el

grado de competencia directa.

Al conocer los servicios que la competencia ofrece, y las diferentes estrategias de

precio, distribución y divulgación que utiliza para la comercialización de éstos, será posible

tener un referente con base en el cual se diseñarán las estrategias que harán parte de la mezcla

de mercados de ATHA. Así mismo será posible determinar si es factible convivir con la

competencia, si es necesario neutralizarla o si un competidor puede convertirse en socio

mediante fusiones o alianzas estratégicas.

Según el informe sobre la consultoría, de la Revista Dinero, del 21 de agosto de 2009,

las empresas consultoras reconocidas ascienden a más de diez mil, dentro de las que se

destacan cien (100) entre medianas y grandes, con una amplia trayectoria en el mercado, por

lo cual se enfocan en grandes empresas, multinacionales y Gobierno; con una participación

mínima en el mercado de las pequeñas y medianas empresas.

El mismo artículo resalta que el 90% de las empresas consultoras son microempresas,

la mayoría de ellas registradas como persona natural con actividad económica consultoría. Tal

situación dificulta determinar el impacto que en ATHA generan dichos competidores; no

obstante, y con el propósito de tener una estimación más cercana, se ha encuestado a aquellos

empresarios de la consultoría que tienen conocimiento del Modelo pero para quienes la

implementación de éste, no hace parte de su portafolio de productos y/o servicios.

110

4.1.5.1 Resultados de la encuesta. La siguiente tabla resume las actividades y

estrategias de las empresas de consultoría que conocen el Modelo pero cuya implementación

no hace parte de su portafolio de productos y/o servicios.

Tabla 4.6. Análisis de Competencia.

M ICROEMPRESAS

DE CONSULTORÍA PRODUCTO

PROMOCIÓN (ESTRATEGIA DE DIVULGACIÓN )

CLIENTES PRECIO

(HORA)

A&R

- Atención al cliente - Organización - Mejoramiento Personal

- Charlas introductorias - Mails - Referidos

Mipymes $100.000

Performia International

- Selección de personal

- Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos

Pymes $250.000

Luis Ángel Mora Consultor

- Legal y Tributario - Referidos Individuos Mipymes

$150.000

Jaimes Consultores

- Organización - Referidos Pymes $150.000

PBF Consultores - Selección de personal

- Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos - Alianzas

Pymes $180.000

Power Group - Estrategia

- Portafolio de servicios - Visitas - Referidos - Alianzas

Pymes $125.000

Aspraco Auditores Ltda.

- Contable y Tributario

- Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos - Alianzas

Pymes $220.000

OP Consultores - Mercadeo - Charlas introductorias - Referidos

Pymes $110.000

Nota: Elaboración propia a partir de entrevista realizada

111

Tabla 4.6. Análisis de Competencia – Continua.

M ICROEMPRESAS

DE CONSULTORÍA PRODUCTO

PROMOCIÓN (ESTRATEGIA DE DIVULGACIÓN )

CLIENTES PRECIO

(HORA)

William Guerrero

- Imagen - Charlas introductorias - Referidos

Pymes $85.000

MPC - Mejoramiento Personal - Referidos Individuos $85.000

AT&A - Tecnología de estudio

- Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos - Alianzas - Gestión alcaldías municipales

Pymes $220.000

Tierra Nueva Ltda.

- Gestión ambiental

- Charlas introductorias - Portafolio de servicios - Visitas - Referidos - Alianzas - Gestión alcaldías municipales

Pymes $175.000

BAM Consultancy & Tech Solutions

- TICs

- Portafolio de servicios - Visitas - Licitaciones - Referidos - Alianzas

Pymes $250.000

MYV - Mejoramiento Personal - Charlas introductorias - Referidos

Pymes Individuos

$75.000

Corporación sí a la Vida

- Prevención en Adicciones

- Portafolio de servicios - Visitas - Referidos

Pymes $85.000

Nota: Elaboración propia a partir de entrevista realizada

112

De la anterior tabla se concluye que:

a) El 13% de las empresas ofrece asesoría en el tema de organización.

b) El 27% de las empresas ofrece asesoría en temas de mejoramiento

personal.

c) El precio promedio por hora de asesoría es de $150.000.

d) El 100% de las empresas encuestadas utiliza como canal de distribución

la venta directa.

e) El 60% de las empresas encuestadas, como estrategia de divulgación,

recurren a charlas introductorias, el 53% entrega material impreso que contiene el

portafolio de servicios, el 53% visita a los clientes potenciales, el 100% hace uso de

programas de referidos, el 13% trabaja con alcaldías municipales y el 7% de las

empresas son contratadas mediante licitaciones y concursos públicos y/o privados.

f) El 20% de las empresas atiende microempresas, el 93% atiende pymes y

el 20% atiende individuos.

4.1.5.2 Otros competidores. Con base en el criterio y la experiencia de otros

consultores que conocen el Modelo, las empresas que ellos perciben como las competidoras

más cercanas, en el tema de organización, y que tienen un acceso relativamente amplio a las

Mipymes, son las consultoras que implementan sistemas de gestión y la Cámara de Comercio

de Bogotá (CCB) con su programa “Tutor” . Sin embargo, los auditores de Sistemas de

Gestión (SG) que conocen el Modelo Administrativo, manifiestan que los SGs no sustituyen

dicho Modelo. Respecto al programa “Tutor” , un consultor de la CCB que conoce los

programas “Tutor” y el Modelo, afirma que dichos programas no son substitutos de éste.

113

La diferencia fundamental entre el Modelo Administrativo y, los Sistemas de Gestión y

los programas de la CCB, está en que estos buscan establecer un qué, mientras que a través de

la implementación del Modelo, es posible determinar el cómo.

En el área de capacitación, aparecen como competencia las diversas micros de

consultoría y consultores independientes que se especializan en temas tradicionales como

liderazgo, planeación y trabajo en equipo, más los diferentes temas de moda que año tras año

van apareciendo como es el caso de la Reingeniería, Calidad Total, TPM (Mantenimiento

Productivo Total - Total Productive Maintenance), PNL (Programación Neurolingüística),

BSC (Balanced Scorecard), Coaching, entre otros. También se encuentra como competencia

las Cámaras de Comercio y las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARPs), que

ofrecen charlas gratuitas en temas de mejoramiento personal.

Sin lugar a dudas la “competencia” es amplia, lo que exige mantener estrategias que le

permitan a ATHA marcar una clara diferencia para posicionar la Propuesta de Modelo

Administrativo que ofrece.

4.1.5.3 Conclusiones

a) Teniendo en cuenta que el 13% de las empresas encuestadas ofrece

asesoría en el tema de organización y el 27% de las empresas ofrece asesoría en temas

de mejoramiento personal, es posible inferir que aunque el 40% de estas unidades

productivas ofrece servicios similares a los que ATHA puede llegar a brindar, el Model

Admin Know How (MAKH) constituye el factor diferenciador y con base en éste,

ATHA diseñará productos y servicios de consultoría empresarial que integren estos

temas como parte de un Modelo Administrativo propio.

b) El enfoque de negocio de las empresas que conocen el Modelo no

representa competencia directa para ATHA, por el contrario, éstas han manifestado

interés en contratar a ATHA para llevar a cabo la implementación del Modelo

Administrativo.

114

c) Teniendo en cuenta que el precio promedio por hora de asesoría es

aparentemente bajo y que tanto la Cámara de Comercio de Bogotá como las

Administradoras de Riesgos Profesionales (ARPs), ofrecen charlas gratuitas en temas

similares a los que contiene la Propuesta de Modelo Administrativo que ATHA

comercializará, se diseñará una estrategia de precio que además de ser competitiva,

represente significativamente la relación costo – beneficio.

d) Teniendo en cuenta que la competencia utiliza como canal de

distribución la venta directa y con el fin mantener un mejor control del servicio a

ofrecer, obtener diferenciación perceptible del servicio y mantener información directa

de los clientes sobre sus necesidades, ATHA diseñará e implementará una estrategia de

distribución directa.

e) Dado que como estrategias de promoción de los servicios de consultoría

empresarial, se destacan las charlas introductorias, la distribución de material impreso

y las visitas a los clientes potenciales, ATHA diseñará e implementará estrategias de

promoción y distribución que, de manera creativa, económica y eficiente, le permita

dar a conocer los servicios que ofrece y así mismo posicionarse en el mercado de la

consultoría empresarial.

f) La principal fuente de consecución de nuevos clientes la constituyen los

referidos, lo que sugiere el diseño y la puesta en marcha de un “programa de referidos”

como estrategia de promoción de los servicios que ATHA ofrece, inclusive a través de

las empresas de consultoría que conocen el Modelo y que han manifestado disposición

para referir clientes.

g) Teniendo en cuenta que el 20% de las empresas encuestadas atienden

microempresas, el 93% atiende pymes y el 20% atiende individuos, ATHA diseñará

una estrategia orientada a potencializar la distribución de sus servicios en las

microempresas.

115

h) No hay otra(s) empresa(s) en el mercado de la consultoría empresarial,

que esté(n) comercializando una Propuesta de Modelo Administrativo como la que

ATHA ofrecerá.

4.2. Mercadotecnia

Si bien los resultados del Censo Empresarial aclaran el panorama al que ATHA se

enfrentará, esto no se logra sin conocer mejor al consumidor. Por lo anterior y aprovechando

la relación preexistente con algunos empresarios conocedores del Modelo, se aplicaron 32

entrevistas, mediante las cuales, fue posible conocer de forma detallada, aspectos relacionados

con la Propuesta de Modelo Administrativo que ATHA ofrecerá y de esta manera diseñar el

Plan de Mercadotecnia que se describe a continuación.

Mediante el diseño y la implementación de la estrategia de mercadotecnia, la cual se

enfoca en el logro de los objetivos mercadológicos, definidos a continuación; ATHA contará

con una serie de herramientas que, le permitirán penetrar el mercado objetivo y de esta manera

consolidarse y posicionarse como una empresa de consultoría empresarial.

Teniendo en cuenta que el plan de mercado está directamente relacionado con la

selección del mercado meta en el que ATHA se enfocará, es importante definir claramente

cuál será la estrategia de recordación con el fin de conseguir el posicionamiento que se quiere

(reales y potenciales). Esto a su vez conduce a la adecuada estructuración de una mezcla de

mercados competitiva, que contribuya con el posicionamiento, en lo que se refiere al servicio

a ofrecer, el precio, la estrategia de promoción, la estrategia de distribución, entre otros.

Así, el plan de mercado está orientado al diseño de acciones concretas que se

desarrollarán al inicio del negocio con el fin de garantizar para ATHA, la entrada exitosa en el

mercado de la consultoría empresarial. A continuación se presenta en detalle el conjunto de

actividades que se llevarán a cabo en relación con el precio, la promoción, distribución y venta

del servicio de consultoría que ofrecerá la empresa.

116

4.2.1 Objetivos Mercadológicos a corto, mediano y largo plazo

4.2.1.1 Corto plazo

a) Durante los dos primeros años, haber logrado contratos con al menos el

0,5% de las Mipymes de la localidad de Chapinero.

4.2.1.2 Mediano plazo

a) Mantener como clientes regulares al menos al 20% de los clientes

iniciales.

b) Para el tercer año tener contratos con al menos el 1,0% de las Mipymes


4.2.1.3 Largo plazo

a) Para el quinto año tener contratos con al menos el 1,5% de las Mipymes


b) Lograr el reconocimiento en por lo menos una (1) de las organizaciones,

agremiaciones, planes, programas y/o proyectos, tanto gubernamentales como

privados, interesados en el desarrollo y crecimiento de las Mipymes, como una

empresa que contribuye significativamente en el fomento y desarrollo de las micro,

pequeñas y medianas empresas.

4.2.2 Marketing y Ventas en la cadena de valor. La cadena de valor categoriza las

actividades de una organización en primarias y de apoyo o auxiliares, de acuerdo a su

capacidad para agregar valor a los productos o servicios. Para el caso del presente numeral se

consideran mercadeo y ventas como actividades primarias pues son vitales para dar a conocer

los productos o servicios de la empresa. Factores como el canal de distribución, publicidad y

117

promoción, entre otras, conforman la mezcla de mercados y hacen parte de las actividades

antes mencionadas. A continuación se hace una descripción general y la manera como ellas

agregan valor.

Tabla 4.7. Cadena de Valor

M ARKETING Y VENTAS

OPERACIONES SERVICIOS I&D CAPACITACIÓN

RRHH

INFRAESTRUCTURA

LEGAL Y CONTABLE OUTSOURCING / FINANZAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

RE

SU

LTA

DO

S

MA

RG

EN

Nota: Elaboración Propia basada en Porter (1980)

De acuerdo con lo que muestra el gráfico anterior, Marketing y Ventas constituye una

de las actividades primarias en la cadena de valor de ATHA, por medio de la cual se ejecutan

las estrategias de la mezcla de mercados que se detalla a continuación.

4.2.3 Mezcla de mercados. El propósito de cualquier empresa es comercializar sus productos

y/o servicios en un mercado que esté ávido de lo que la empresa ofrece, con miras a hacerse

sostenible, rentable y atractiva para los inversionistas.

No obstante lo anterior, surge una inquietud: ¿La empresa tiene lo que los clientes

realmente quieren o necesitan? Es allí donde el marketing empieza a jugar un papel muy

importante en el diseño de las estrategias, que conlleven al logro de la meta de crear una

propuesta de valor para que el cliente considere establecer una relación comercial duradera

con la Empresa. Al profundizar en los deseos y necesidades del cliente, es posible determinar

con mayor certeza, sí realmente la empresa, está en capacidad de ofrecer lo que éste quiere y/o

necesita.

118

El diseño e implementación de esta estrategia está basado en la Mezcla de mercados

que involucra Producto (servicio), Precio, Distribución y Promoción.

4.2.3.1 Estrategia de producto o servicio. Quizás el reto más importante que quien

desarrolle la actividad mercadeo debe enfrentar, lo representa la estrategia de producto o

servicio. El desarrollo de este punto se orienta a establecer con claridad la clasificación del

producto o servicio, lo cual directamente apoyará la estrategia de planificación de mercadeo.

En este sentido se hace completamente relevante responder las preguntas de: ¿En qué

negocio estamos?, ¿Qué es lo que vendemos?, ¿Qué atributos acompañan nuestro servicio?,

¿Qué beneficio representa para quién lo utilice?

La descripción del servicio se centra en sus atributos y el beneficio que aporta lo que a

su vez lo hace atractivo. En este punto se aborda el tema de la calidad y los avales con los que

el servicio cuenta; seguido esto de la asignación de marca, lo cual también busca que lo haga

distinto a otros servicios similares y, por último el diseño del esquema de Pre y Post venta.

a) Definición del Servicio: Consultoría empresarial y de mejoramiento

personal para Mipymes de la ciudad de Bogotá, basada en la implementación y puesta

en marcha de una Propuesta de Modelo Administrativo.

b) Clasificación: La consultoría se clasifica como un intangible, dado que

su vida útil corresponde al momento en que se está prestando. Para este caso se

clasifica como servicios profesionales intelectuales.

c) Beneficios del servicio: El servicio de consultoría empresarial está

diseñado de manera integral, de tal forma que representará para los clientes una oferta

de valor para todas aquellas áreas de la empresa en las que se aplique.

La versatilidad del Modelo, en lo concerniente a su aplicación, permite

extender el portafolio de servicios a empresas que se dediquen a cualquier actividad

119

productiva, desde artes gráficas, pasando por conferencias de belleza, hasta

fabricación, importación y distribución de bienes.

Por otro lado, el Modelo Administrativo tiene la capacidad de sustentar

cualquier Sistema de Gestión que ya exista o servir de plataforma para cualquiera de

los mismos.

Con el fin de mostrar de manera real los beneficios y las ventajas que ofrece el

Modelo, se adjunta al presente documento el Anexo 4.1, el cual contiene una

comunicación del Ingeniero Oscar Otálora, Jefe de la División de Gestión Integral de J.

E. Jaimes Ingenieros S.A., empresa que como ya se ha mencionado anteriormente, ha

implementado el Modelo Administrativo. En esta comunicación, escrita

exclusivamente para el presente Plan de Negocios, el Ingeniero Otálora plasma las

bondades del Modelo y explica detalladamente cómo a través de la implementación de

éste, la empresa ha tenido cambios positivos y significativos.

d) Nombre de la marca: Modelo Administrativo – ATHA.

e) Logo

Gráfico 4.3. Logo ATHA.

Nota: Propiedad de ATHA

120

Con base en conceptos de Publicidad, la simbología del logotipo de Asesores

en Tecnología Humana y Administrativa, representa:

a) El color azul, tecnología

b) Los círculos, el factor humano

c) Las esquinas, administración

f) Servicios Pre y Postventa: hablar de Pre y Post venta es en realidad

hablar de todo lo que tiene que suceder desde que el servicio es concebido por parte de

ATHA, como una idea de negocio hasta que este es entregado, evaluado y adoptado

por parte de los clientes como alternativa sostenible de mejoramiento de los procesos

que se llevan a cabo en sus empresas.

Con base en las encuestas hechas a empresarios que han conocido el modelo,

ATHA establecerá mecanismos que permitan proveer al cliente potencial de toda la

información pertinente al servicio que se ofrece desde el primer contacto; es decir, se

debe enfatizar que el Modelo es aplicable en cualquier contexto y a cualquier tipo de

empresa que busque mejorar sus procesos y hacer más rentable su operación. También,

como resultado de las encuestas, se estableció que en muchos casos el cliente ha

mostrado interés en los temas de planeación, organización, capacitación y motivación

que forman parte del core business de ATHA.

Por lo anterior se hace necesario que quién ofrezca la información esté

plenamente capacitado y sea amplio conocedor de los módulos y las herramientas del

Modelo.

Por otro lado, en lo referente a la Post venta, ATHA ofrecerá garantías y

actualizaciones que no solamente logren mantener el Modelo funcionando, sino que

propendan el establecimiento de una relación comercial duradera y basada en la

satisfacción total y permanente del cliente.

121

4.2.3.2 Estrategia de precio. El precio que se le asigne al servicio no solamente incide

directamente sobre los sueldos, ingresos, intereses y utilidades, sino que representa una

barrera de entrada al sector muy importante.

Con base en las entrevistas realizadas a empresarios de consultoría, se estableció que el

rango de precios de la hora de consultoría está entre $75.000 y $250.000 pesos ($150.000

pesos – promedio). Para iniciar operaciones, ATHA establecerá $150.000 pesos / hora, como

base.

4.2.3.3 Estrategia de distribución. A continuación se describe la estrategia mediante la

cual ATHA entregará a sus clientes los servicios que ofrece. Así mismo, se hará referencia a

la fuerza de ventas, quiénes la conforman y la estrategia que utilizarán para la consecución de

clientes.

La fuerza de ventas está conformada por los consultores a quienes la actividad

comercial les demandará aproximadamente, el 40% del tiempo. Inicialmente, el trabajo

comercial de los consultores, se centrará en las ochenta empresas conocedoras del Modelo y

sus referidos.

En el mediano plazo, ATHA contará con un asesor comercial, quien se dedicará

exclusivamente a las labores de Marketing y Ventas.

a) Tipo de canal: Dadas las características del servicio que ATHA

ofrecerá, no se justifica la utilización de intermediarios para la distribución del

servicio, debido a que la función de la distribución estará a cargo exclusivamente de

los consultores que son los conocedores del Modelo y de su aplicación.

4.2.3.4 Estrategia de promoción. A continuación se describen las estrategias mediante

las cuales ATHA llevará a cabo la comunicación y divulgación de los servicios que ofrece,

con el fin de que los potenciales clientes, conozcan acerca de la Empresa y de sus servicios.

122

a) Promoción de ventas: ATHA llevará a cabo eventos promocionales

dirigidos principalmente a las empresas conocedoras del Modelo que han manifestado

interés en contratar sus servicios y a los empresarios de la localidad de Chapinero. En

dichos eventos se dará a conocer la empresa, lo que a su vez permitirá tener un

acercamiento y conocimiento de los clientes, se distribuirá material impreso con el fin

de mostrar el portafolio de servicios y se obsequiará material promocional con el fin de

crear recordación.

4.3. Conclusiones

Además de las conclusiones propias de cada uno de los apartes y numerales del

presente capítulo, en general, a lo largo del desarrollo del mismo, se lograron identificar y

evidenciar aspectos importantes del mercado, tales como los clientes potenciales, sus hábitos y

motivaciones de compra al igual que sus opiniones sobre los servicios de consultoría

empresarial; su aceptación de precio y preferencias.

Así mismo, mediante el estudio de mercado y las pruebas de concepto fue posible

concebir las medidas y estrategias de mercadeo, que le permitirán a ATHA, llevar a cabo el

proceso de “producción” y venta del servicio que ofrecerá.

Adicionalmente, a través de la investigación realizada por el equipo gestor del

proyecto y, del análisis de los resultados obtenidos de los estudios de la Cámara de Comercio

de Bogotá y de la Mesa Sectorial del SENA, fue posible sustentar la demanda de las

actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, como una oportunidad de

negocio que se ha identificado.

De otro lado, mediante el diseño del plan de mercadotecnia fue posible identificar las

bondades del servicio y definir el canal de distribución del mismo, así como las estrategias de

cobertura, promoción y divulgación.

5. PLAN DE OPERACIONES

El potencial éxito de la empresa depende de la adecuada planificación de los procesos

relacionados con la prestación del servicio. En este capítulo se describirán en términos

generales los procesos, la organización y demás aspectos técnicos, así como la cantidad de

servicio que la empresa estaría en capacidad de entregar bajo unas determinadas condiciones y

en el marco de los recursos tanto financieros como humanos; teniendo en cuenta, a su vez, que

el principal insumo para la producción del servicio es el conocimiento, proveniente de la

academia, de la experiencia en el oficio y de las expectativas de los clientes.

5.1. Descripción del servicio

A continuación se presenta una breve descripción de los principales servicios, que en

principio ofrecerá ATHA.

5.1.1 El Modelo Administrativo. El Modelo Administrativo consta de cinco módulos

cuyas características y alcance se describen a continuación:

a) Módulo de Organización

a) Determina los procesos y ajusta la secuencia que debe seguir la empresa

para funcionar de manera eficiente.

b) Ajusta los procesos en las áreas funcionales

c) Revisa y ajusta las funciones para cada uno de los cargos, en cada una

de las áreas.

d) Desarrolla el tablero de organización de acuerdo con las pautas propias

del modelo y las necesidades de la empresa (Organigrama).

124

e) Preestablece una matriz de subproductos que funcione como parámetro

de seguimiento, corrección, definición de cuotas de producción y planificación de

actividades.

b) Módulo de Estadísticas

a) Define y desarrolla una serie de indicadores que permiten medir y

controlar la gestión por procesos en todas las áreas; dirigidos al logro de resultados

que permiten cumplir con los objetivos empresariales.

b) Determina el estado actual de cada uno de los indicadores.

c) Mediante la aplicación de fórmulas propias del Modelo, permite mejorar

y/o mantener la condición de cada uno de los indicadores y responsabilizar al líder

de cada proceso por la condición del indicador y por ende, de su mejora o

mantenimiento. El sistema de indicadores de gestión permite una medición más

objetiva lo que a la vez facilita la implementación de programas de premios e

incentivos más justos.

c) Módulo de Comunicación

a) Ayuda a establecer reglas claras para el proceso de comunicación que

responden a las necesidades de cada empresa, teniendo en cuenta la infraestructura

tecnológica con la que cuenta.

b) Permite crear conciencia y eficiencia en el manejo efectivo de la

comunicación.

c) Proporciona el entrenamiento y las herramientas necesarias para una

comunicación efectiva.

125

d) Módulo de Finanzas

a) Ayuda a establecer reglas para la gestión y control financiero de la

empresa.

b) Brinda herramientas que permiten ajustar las políticas relacionadas con

el manejo de cartera, el pago a proveedores, el manejo de las reservas, el control de

gastos, entre otros.

e) Módulo de Formación (Academia Interna)

a) Establece al interior de la empresa una academia que facilita la

capacitación de sus empleados en temas administrativos y de mejoramiento

personal.

b) Proporciona el entrenamiento a un instructor que supervisa tal

capacitación con el fin de alimentar y mantener, tanto el Modelo implementado

como el desarrollo de programas de mejoramiento individuales.

5.1.2 Seminarios y Talleres. Los seminarios y talleres de entrenamiento administrativo

que ofrece ATHA brindan herramientas aplicables a las situaciones presentes de la empresa,

redundando esto en mejores resultados a corto plazo y/o en una forma más objetiva de evaluar

a los colaboradores, dado que aportan parámetros específicos de comportamientos esperados

en el equipo de trabajo. Los talleres y seminarios de ATHA mezclan los componentes de

mejoramiento humano y administrativo con lo cual se logra una mayor eficiencia en los

resultados.

Así mismo, por medio de los talleres y conferencias de ATHA en temas relacionados

con organización, manejo de indicadores y de mejoramiento personal, se promoverán

fundamentos para la capacitación en todo tipo de empresas.

126

Las actividades de capacitación se desarrollarán en los periodos y lugares convenidos

con las empresas.

ATHA ofrecerá conferencias a manera de servicios introductorios para dar a conocer la

empresa, al igual que como una actividad de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), en

temas que promuevan valores éticos y morales, la protección del medio ambiente, el

mejoramiento de las relaciones interpersonales y familiares, el uso racional de los servicios y

los espacios públicos, y la licitud, entendida como la concordancia o conformidad con la ley o

la moral.

5.2. Objetivos del Área de procesos de servicio

A continuación se definen los objetivos hacia los cuales estarán orientadas todas

aquellas actividades del área de procesos de servicio, a corto, mediano y largo plazo.

a) Corto plazo

a) Para el primer año contar con tres consultores de planta para iniciar

labores de consultoría y mediante estos lograr una entrega equivalente a 30 horas de

consultoría semanales, o su equivalente en capacitación; donde cada consultor

deberá entregar como mínimo, un taller al mes para 15 personas y un promedio de

10 horas de consultoría a la semana.

b) Mediando plazo

a) Para el tercer año contar con un consultor Junior y dos aprendices, para

apoyar la implementación del Modelo, con el fin de garantizar la entrega de

aproximadamente, 50 horas de consultoría a la semana.

127

b) Por medio de alianzas estratégicas establecer contacto con consultores

de otras especialidades, principalmente en Sistemas de Gestión, con el fin de

incrementar el número de horas de consultoría propuesto.

c) Largo plazo

a) Para el quinto año contar con un equipo de 5 consultores de planta,

especializados en la implementación del Modelo para así garantizar una entrega de

85 horas de consultoría a la semana.

b) Mediante el diseño de un Módulo especial de Planeación Estratégica

ampliar el portafolio de servicios y así apoyar el incremento en la entrega de horas

planteado.

5.3. Plan de Operación

Una vez identificado y definido el servicio para los clientes potenciales, el Plan de

Operaciones presenta la forma y los recursos que se utilizarán, de manera que sea posible

desarrollar, comercializar y prestar tales servicios.

El Plan de Operaciones busca establecer los procesos adecuados para desarrollar el

servicio, definir los recursos materiales y humanos necesarios para la ejecución de tales

procesos, determinar si las capacidades y existencias de recursos son coherentes con las

condiciones y limitaciones impuestas por el entorno y por el propio plan de la empresa, y así

mismo programar el período de puesta en marcha.

5.3.1 Alcance del Plan de Operaciones. El plan de Operaciones involucra a todas las

áreas de ATHA y establece las diferentes estrategias para definir sus procesos, la gestión de

recursos humanos, inventarios, localización, organización y mantenimiento.

128

De igual forma, el plan de operaciones permite identificar y establecer las bases para

determinar los costos, gastos operativos e inversiones necesarios, los cuales serán cubiertos en

el Capítulo 7, Aspectos Financieros.

5.3.2 Diagrama de operación. El presente diagrama detalla la secuencia ordenada y

lógica de todos los componentes que hacen parte de la “fabricación” de los servicios que

ATHA ofrece.

Gráfico 5.1. Flujograma de Procesos.

Nota: Elaboración propia

129

5.3.3 Descripción de los procesos

a) Gestión Gerencial: la Alta Gerencia será la encargada de diseñar y velar por la

ejecución de las estrategias corporativas y funcionales específicas de mercadeo y ventas, así

como del plan de entrega de consultoría y capacitación vendidas.

En el corto y mediano plazo, la Gerencia estará involucrada directamente en la gestión

comercial y de operaciones y tendrá a su cargo las actividades de evaluación de la gestión,

planeación de la producción, de las finanzas y de logística.

Con el fin de garantizar la adquisición de bienes y la contratación de servicios, se

deben establecer parámetros que regulen tales actividades en cuanto a calidad, precio y

eficiencia mediante procesos de apoyo administrativo que faciliten la gestión gerencial. Tales

procesos conforman el modelo de operación de la empresa y se describen a continuación.

Procesos Estratégicos: se llevarán a cabo siguiendo los procedimientos de planeación

táctica, plan de fuentes de ingreso y entrega, evaluación de indicadores, asignación de

condiciones, plan financiero y evaluación de Programas Individuales de Entrenamiento

propios del Modelo.

Procesos Misionales: el desarrollo de la consultoría e implementación del Modelo se

hará con base en procedimientos ya desarrollados y documentados en programas para cada

uno de los módulos del Modelo, cuyo manejo hace parte del know - how de los consultores.

En seguida se hace una breve descripción de los procesos misionales.

b) Contacto con el cliente: el contacto con el cliente se puede dar de las siguientes

maneras:

Por un referido: en todos los casos se procurará que quien refiere sea quien contacte al

cliente potencial, en primera instancia; lo ilustre brevemente acerca de los beneficios que

130

obtuvo a través los servicios de ATHA y sea el intermediario para concretar una cita con el

prospecto. Una vez acordada la cita, el consultor que atendió a quien está refiriendo al nuevo

cliente, asistirá a la cita con el fin de presentar la Empresa y los servicios que ésta ofrece.

Resultado de un taller o seminario: al finalizar un taller o seminario dictado por los

consultores de ATHA, se acordará una cita con el cliente potencial para presentarle los

servicios de ATHA. Se procede de igual forma si el prospecto resulta de publicidad o

información entregada directamente.

i. Presentación de ATHA: una vez acordada la cita, se hará una encuesta breve

con el fin de tener una idea de las necesidades y deseos del cliente y las situaciones que

le interesaría mejorar o corregir. Con la anterior información en mente, se procede a

hacer la presentación de la Empresa y los servicios que ésta ofrece, haciendo énfasis en

aquellos aspectos que el consultor haya podido detectar como críticos, mostrando al

cliente la necesidad de hacer un pre diagnóstico de la situación planteada.

Si el prospecto muestra interés en obtener un diagnóstico, se acordará una nueva cita

para aplicar los tests empresariales y se le pedirá que diligencie un formato de tipo

estadístico que permitirá tener una idea más clara de la situación administrativa y

financiera de la empresa.

Así mismo, se le hará llegar un cuestionario para completar la información del pre

diagnóstico.

ii. Pre Diagnóstico: basados en la información provista por el cliente, se

procederá a preparar las respectivas gráficas de estadísticas, así como el análisis del

cuestionario gestionado, los cuales serán puestos en común con el prospecto en la cita de

pre diagnóstico. En ésta reunión, se aclararán los puntos de discrepancia entre el cliente

y los resultados del análisis, y se profundizará en los aspectos de interés.

131

Posteriormente y de acuerdo con los resultados del análisis, el consultor procederá a

demostrar cómo el Modelo o algunos de sus módulos, ayudarán a mejorar y/o corregir

las situaciones identificadas.

iii. Elaboración y presentación de la propuesta: de acuerdo con el diagnóstico y

con base en las necesidades y deseos del cliente, se procederá a elaborar una propuesta

donde se establecerá el alcance de la misma y se hará un bosquejo de la aplicación del

Modelo y los resultados esperados en cada una de las etapas. Así mismo, dicha

propuesta incluirá una breve descripción del equipo de trabajo que participará en el

desarrollo de la consultoría, el cronograma de actividades a ejecutar y las condiciones

económicas y legales del contrato.

iv. Negociación y aceptación de la oferta de servicios: si el cliente está de acuerdo

con las condiciones propuestas, se procederá a la suscripción del contrato. En caso de

existir algún aspecto sujeto a negociación, se procederá en consecuencia.

v. Logística: una vez acordadas las condiciones para la prestación del servicio y

con base en el cronograma previamente establecido, se procederá a definir con exactitud

la manera como se llevará a cabo la implementación del Modelo o de alguno(s) de sus

módulos y se procederá a determinar la logística para la ejecución del proyecto, en todo

lo que a distribución de grupos, horas de consultoría y administración de otros recursos,

se refiere.

vi. Levantamiento de datos: con base en el alcance del contrato, se procederá a

realizar el proceso de debida diligencia, en el cual se hará el levantamiento de datos, de

cada una de las áreas a intervenir, con el fin de preparar la documentación y los procesos

aplicables, dirigidos a la implementación del Modelo y o alguno(s) de sus módulos.

vii. Ambientación: previo a la implementación del Modelo, y basado en el

levantamiento de datos, se realiza un paralelo entre el escenario actual del negocio y el

escenario ideal para cada una de las áreas y se da a conocer a los interesados de cada una

132

de ellas, cómo las diferentes herramientas del Modelo pueden complementar, optimizar

y por lo tanto facilitar sus actividades, de manera que no se perciba que este nuevo

proceso les implicará una carga adicional a la que ya tienen, con el fin de facilitar los

inminentes cambios, como consecuencia de la implementación del Modelo.

viii. Implementación: la implementación del Modelo se lleva a cabo en dos etapas:

Capacitación: cuyo objetivo es ilustrar y concientizar a los colaboradores de la

empresa intervenida, acerca de la importancia y del impacto de la implementación del

Modelo y sus herramientas.

Implementación: consiste en la aplicación de cada una de las herramientas del Modelo.

Durante el proceso de implementación se hará necesario que el cliente documente los

logros alcanzados y las mejoras obtenidas, en todos los aspectos.

ix. Cierre y nuevo negocio: en éste proceso se llevará a cabo la verificación del

cumplimiento de cada uno de los ítems acordados, así como de cada una de las

expectativas y la evaluación de las mejoras alcanzadas, incluyendo todas aquellas que de

manera incidental se hayan producido, con el fin de concientizar al empresario de los

beneficios obtenidos.

Una vez realizada la evaluación, se hará el cierre del proyecto y se consultará con el

cliente otras mejoras que quiera adelantar y se le indicará cómo proceder, con base en el

trabajo previamente desarrollado.

c) Procesos de apoyo administrativo: como complemento de la gestión gerencial y con el

fin de apoyar los procesos misionales, a continuación se relacionan los procesos de apoyo

administrativo:

i. Legal y contable: las actividades inherentes a los procesos de tipo legal y

contable estarán a cargo de un Outsourcing, bajo la supervisión de la Gerencia General

133

y con el apoyo del asistente administrativo. Esto también incluye el manejo operativo

relacionado con recursos humanos.

ii. Compras y mantenimiento: la adquisición de los elementos de papelería e

insumos, contratación de equipos y espacios para las actividades de capacitación y/o

consultoría, estarán a cargo del asistente administrativo.

5.3.4 Requerimientos de insumos. A nivel administrativo, los insumos que requiere la empresa

están relacionados con materiales de oficina y papelería, para lo cual se determinarán las

cantidades a usar de acuerdo con los procesos de consultoría o capacitación que se estén

ejecutando.

A nivel de la operación, el principal insumo está representado por las diferentes

herramientas del Modelo, así como los diferentes materiales de referencia que se requieran

para la implementación del mismo (formatos, formularios, cuestionarios, test, etc.), además

del conocimiento y la experiencia de los consultores.

Recursos tecnológicos. Cada consultor contará con un computador portátil.

Adicionalmente, el asistente administrativo tendrá los equipos de cómputo mínimos que

requiere para desarrollar su labor. Por otro lado, se contará con equipos básicos de

telecomunicación, proyección y sonido. ATHA no requiere de equipos de cómputo ni

software especializados.

Otros recursos. Teniendo en cuenta que el insumo principal para las actividades de

consultoría es el conocimiento, ATHA contará con materiales de consulta relacionados con el

Modelo en sí y con una amplia bibliografía en temas de Administración.

134

5.3.5 Política de compras. El procedimiento mediante el cual se llevarán a cabo las compras

en ATHA, dependerá del volumen de ventas, que al final, es lo que determinará las cantidades

de insumos a utilizar. Así, mientras se establece una proporción adecuada entre el material a

utilizar y los contratos en ejecución, deberán hacerse los requerimientos mínimos, de manera

que haya un stock de papelería, útiles de oficina y elementos de aseo y cafetería, destinados al

desarrollo cotidiano de las labores administrativas de la oficina; llegado el momento en el que

se suscriba un contrato, el consultor responsable determinará el tipo de papelería (formatos,

formularios, preformas, pre impresos, etc.) y la cantidad de material que requiere para el

desarrollo de la consultoría y adjuntará al contrato la respectiva orden de compra.

Mediante un formato llamado “Orden de compra” que deberá ser diligenciado por el

consultor responsable de entregar la consultoría o taller, se llevará a cabo tanto la requisición

y adquisición de papelería, como la solicitud de alquiler de equipos y dinero en efectivo para

refrigerios y transporte. Dicha orden de compra deberá ser visada por el Gerente de Producto

y por el Gerente General quien será el encargado de autorizar la compra y desembolso del

dinero en efectivo. Una vez la orden de compra tenga los dos vistos buenos, deberá ser

entregada con la debida antelación a la Asistente Administrativa, quien se encargará de hacer

el pedido a los respectivos proveedores, llevar a cabo el alistamiento del material y los

equipos y adelantar el respectivo trámite para retirar por caja menor el dinero en efectivo, el

cual corresponderá a un anticipo por el monto autorizado que posteriormente el consultor

deberá legalizar con los recibos y facturas de los gastos, de acuerdo con el procedimiento que

se establezca para el manejo de caja menor.

En cuanto a la adquisición de papelería, útiles de oficina y elementos de aseo y

cafetería, en principio se hará de acuerdo a las necesidades y con una frecuencia semanal,

quincenal o mensual, mediante previa solicitud de un anticipo de caja menor, al Gerente

General, quien autorizará el monto para dichas compras. Posteriormente, tal anticipo deberá

ser legalizado con los recibos y facturas de los gastos, de acuerdo con el procedimiento que se

establezca para el manejo de caja menor. Una vez se haya determinado la cantidad y la

frecuencia con que se deben adquirir la papelería (formatos, formularios, preformas, pre

135

impresos, etc.), los útiles de oficina y los elementos de aseo y cafetería, se llevará a cabo un

proceso sencillo de contratación de proveedores para la adquisición de suministros.

Para la adquisición de muebles y enseres, equipos de cómputo, material de consulta

(libros, e-books, etc.), ésta se hará previo estudio y aprobación por parte del comité

multidisciplinario, quien con base en el análisis realizado y la disponibilidad de recursos,

determinará el procedimiento para realizar tal compra.

La adquisición de todos aquellos artículos que no sean de uso común ni frecuente, es

decir imprevistos, se hará de acuerdo al procedimiento de Órdenes de Compra de emergencia,

por parte del Gerente General. Así mismo, de ser necesario, los consultores, previa

autorización del Gerente General, podrán realizar compras utilizando recursos propios y

posteriormente deberán solicitar el reintegro de su dinero, presentando como soporte la factura

y/o recibo de caja de la compra.

5.3.6 Manejo de inventarios. El inventario relacionado con papelería y útiles de oficina, se

manejará mediante el sistema de punto de re orden, el cual estará controlado mediante marcas

visibles en los espacios donde se guardan los materiales, para hacer notar un stock mínimo

aceptable. Para el caso de consultoría y los talleres se tendrá una lista de materiales necesarios

para cada uno y textos originales para ser fotocopiados o impresos y luego argollados según el

número de participantes.

Los materiales de referencia en la biblioteca, tanto en medios magnéticos como en

papel (libros, paquetes, fotocopias, etc.), estarán inventariados por temas y cantidades. Otro

inventario estará conformado por libros u otros materiales que a futuro la empresa adquiera

para la venta.

5.3.7 Distribución de la oficina. A corto plazo, el área de trabajo corresponderá a una oficina

de uno de los socios con capacidad para 4 puestos de trabajo en sistema de oficina abierta, y

un área pequeña para reuniones. Reuniones de más de 8 personas se harán en un espacio

diferente, ya sea contratando una oficina remota o en los espacios del cliente.

136

A mediano plazo se arrendará una oficina que tenga capacidad para 12 puestos de

trabajo y a largo plazo, se comprará una oficina con capacidad para 25 puestos de trabajo.

Gráfico 5.2. Plano Planta.


5.4. Capacidad instalada

La capacidad instalada hace referencia al nivel máximo de producción que puede

llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta y que debe ser acorde

con el mercado potencial y los planes de ventas, así como con los recursos limitados de la

empresa.

La implementación del Modelo Administrativo hasta ahora ha sido labor de

consultores independientes. Sin embargo y ante la posibilidad de crear una empresa dedicada

exclusivamente a la implementación de tal Modelo, con el fin de ampliar la cobertura y el

beneficio que éste pueda brindar a muchas empresas, se indagó con otros consultores sobre la

manera más eficiente de lograr tal propósito, teniendo en cuenta el mercado objetivo,

Mipymes.

137

Se encontró un esquema utilizado por algunas empresas dedicadas a la implementación

de Sistemas de Gestión para lograr volumen, el cual ha funcionado muy bien con las Micros,

donde se agrupan de cinco a ocho empresas, se hace la capacitación una vez a la semana y se

programan visitas de implementación. Esta como estrategia de ventas y operación le daría a

ATHA la posibilidad de generar más negocios.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas es más funcional hacer contratos

individuales por el volumen de información que se debe manejar.

Los anteriores esquemas tienen como propósito optimizar el tiempo del consultor y por

ende, de los costos, y los precios hora a los que se pueden negociar la implementación del

Modelo.

Con base en la información provista por consultores especializados en Sistemas de

Gestión, el costo promedio para su implementación está alrededor de los 16 millones para

Pymes, con una duración promedio de 6 meses y 8 visitas al mes. Para una Micro, que trabaja

con el esquema de grupos, el costo está alrededor de los 3.5 millones y para las Pequeñas

alrededor de los 5 millones, con una duración de 5 meses y 4 visitas al mes.

ATHA planea utilizar este mismo esquema con grupos de cinco a ocho microempresas

y hasta tres pequeñas empresas para facilitar la implementación, la cual se desarrollaría en dos

jornadas.

En condiciones óptimas de comercialización, se ha estimado que un consultor estaría

en capacidad de entregar un máximo de seis horas de consultoría diarias, teniendo en cuenta

otras dos o tres horas para desplazamientos y organización de documentos.

Como se mencionó, en el proceso de implementación, existen dos actividades

principales, capacitación (en las herramientas del Modelo) e implementación del Modelo en

sí.

138

Los tiempos de implementación para una Micro están alrededor de 2,5 a 3 meses, con

costos mensuales que oscilan entre setecientos cincuenta mil y un millón doscientos mil pesos,

según el grupo que se establezca. Para una pequeña empresa la implementación está alrededor

de 3 a 3,5 meses, con un costo mensual de dos millones y medio a tres millones de pesos,

según el esquema adoptado (individual o en grupo); y para una mediana empresa la

implementación estará alrededor de 3,5 a 5 meses, con un costo mensual de cuatro millones a

cuatro millones y medio de pesos.

ATHA podría contar con tres consultores conocedores del Modelo, quienes podrían

desarrollar alguno de los esquemas anteriormente planteados lo que permitiría ampliar su

capacidad instalada y tener una mayor cobertura.

5.5. Sistemas de control y Políticas de mejora continua

Las principales herramientas de control son las listas de chequeo de cada uno de los

Módulos y sus respectivos cronogramas. Dichas listas contemplan acciones que deben ser

tenidas en cuenta antes de continuar con el siguiente paso del proceso de implementación, lo

que a su vez define los estándares de calidad y los entregables de cada paso.

Otra herramienta de control corresponde a los indicadores de gestión para cada uno de

los Módulos.

Los procesos de mejora continua, en cuanto a capacitación y especializaciones para los

consultores, se iniciarán en el corto y mediano plazo como una forma de garantizar la calidad

de los servicios. Existe un programa de estudio que se define basado en los tests de

personalidad y de análisis empresarial, lo que generará programas de estudio, los cuales

corresponderán a una lista de cursos y/o programas que deberá desarrollar el consultor.

A mediano plazo se implementará uno de los programas del Modelo que contempla la

creación de una academia dentro de la misma empresa y que permite el estudio de nuevas

herramientas para los consultores Senior y las básicas para los consultores Junior. ATHA

139

contará con todos los materiales de referencia relacionados con el proyecto por lo que el

funcionamiento de la academia se puede garantizar.

Serán criterios de calidad para la consultoría, las calificaciones de retroalimentación

que se obtengan de los clientes durante el desarrollo de cada uno de los Módulos

implementados.

En cuanto a los aspectos de seguridad, para todos los casos se suscribirán acuerdos de

confidencialidad con las empresas cliente, lo cual les garantiza que en caso de tener acceso a

información secreta, privilegiada o confidencial, esta será debidamente salvaguardada. De

igual manera, ATHA se acogerá a las normas de seguridad ambiental e industrial de las

empresas cliente.

5.6. Conclusión

Luego de haber analizado la planificación de los procesos relacionados con la

prestación del servicio y demás aspectos técnicos, se puede concluir que, con base en los

supuestos comerciales, técnicos y financieros, la empresa estaría en capacidad de responder a

la demanda prevista.

De igual manera se pudo hacer un análisis más amplio de los servicios que pretende

comercializar ATHA reafirmando las ventajas que pueden ofrecer viabilidad al negocio, y la

manera cómo se tendrían que administrar los recursos humanos para generar y posteriormente,

responder a la demanda.

El desarrollo del presente capítulo también permitió a los gestores del proyecto

vislumbrar la forma más eficiente de operar la empresa, de manera que responda a las

expectativas como negocio, adentrándose en los aspectos operativos, administrativos y

logísticos que dan una mayor perspectiva respecto a las implicaciones de embarcarse en esta

empresa, y lo más importante, involucró al equipo en un proceso de investigación que le dio

una mayor realidad del entorno competitivo y los retos que deberá afrontar para llevar a buen

140

término el proyecto y convertirlo en una actividad rentable, que proporcione beneficios a sus

clientes y contribuya al crecimiento de las Mipymes en Colombia.

6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES

La planeación y gestión del recurso humano, en cualquier organización, juega un papel

determinante en el desarrollo de estrategias para lograr los objetivos organizacionales por

medio de la concepción y adaptación de planes que involucren programas que suplan las

necesidades de la empresa respecto de este factor. Así, se tiene que la finalidad de la

planeación del recurso humano no es más que el prever el talento humano y la fuerza laboral

requeridos para alcanzar la misión y la visión de la empresa.

De lo anterior se desprende que, ATHA contará con un diseño organizacional que de la

mano del crecimiento económico esperado de la empresa atienda y procure el desarrollo y

afianzamiento de su cultura, teniendo en cuenta como abanderado el factor humano y social,

considerando y comprendiendo las transformaciones que se producen en el mercado laboral y

en la sociedad en general.

El presente capítulo centrará su atención en el planteamiento de la estructura

organizacional de ATHA como unidad generadora de ingresos y la definición de las áreas con

sus respectivos puestos de trabajo. De la mano de lo anterior se tiene que se definirán los

perfiles requeridos y las funciones pertinentes para cada cargo.

Por otra parte, se plantearán las metas que a corto, mediano y largo plazo, la empresa

busca alcanzar; al igual que el establecimiento de los esquemas de reclutamiento, selección,

contratación, remuneración, motivación, retención, evaluación, sanciones, crecimiento y

desarrollo y desvinculación, que de la mano de todas las áreas, apunten a objetivos comunes y

a metas alcanzables, todo dentro de los valores corporativos que servirán de bastión para el

desarrollo de este plan de negocios.

142

6.1. Objetivos Organizacionales

6.1.1 Generales

a) Establecer políticas de reclutamiento, selección, contratación, remuneración,

motivación, retención, evaluación, sanciones, crecimiento y desarrollo y desvinculación que

permitan desarrollar, consolidar y promover una organización compuesta y dirigida por

personas, que de cara al plan de negocio, estén en capacidad de ejecutar todas las tareas

inherentes a su posición dentro de la empresa.

b) Hacer propia una cultura organizacional enfocada en propender el desarrollo

personal y profesional de todos los colaboradores, aunando esfuerzos para promover la

creatividad, la innovación y la superación.

c) Capacitar al equipo de trabajo con base en el programa de entrenamiento, que

de acuerdo con su cargo deba completar cada uno, para así garantizar el permanente

mantenimiento de los estándares del Modelo y su implementación.

d) Establecer un comité multidisciplinario que con periodicidad trate todos los

temas inherentes al desarrollo de la actividad económica de ATHA y que vele por el apego al

plan de negocios de todas las acciones que al seno de la organización se den.

6.1.2 Específicos

A corto plazo

a) Conformar, por medio de un proceso de selección, un equipo de tres

consultores (Gerente General - Consultor, Gerente Comercial – Consultor Gerente de

Producto - Consultor). Adicionalmente y de acuerdo a las proyecciones de ventas, en el corto

plazo, contratar un Asistente Administrativo y un mensajero que apoyen las actividades

operativas de ATHA.

143

b) Para el primer año, a través del diseño e implementación de procesos de

capacitación y planes de carrera, el equipo de trabajo deberá estar plenamente identificado con

la cultura organizacional, identidad corporativa y valores; lo cual se hará evidente a través de

sus actuaciones, dentro y fuera de la empresa.

c) Durante el primer año, por medio de programas de estandarización de la

calidad, el equipo de trabajo iniciará con el programa de entrenamiento individual, que de

acuerdo con su cargo, deba completar, de manera que se garantice el mantenimiento de los

estándares del Modelo y su implementación. Así mismo, se proyectará el desarrollo de un

consultor adicional que, al cabo de uno y medio a dos años de formación, pueda vincularse a

la empresa como consultor Junior.

d) A lo largo del primer año, constituir formalmente un comité conformado por

los tres consultores, que se reúna una vez al mes y decida sobre los aspectos organizacionales

que requieran, de consenso entre las partes, para su aprobación.

A mediano plazo

a) Para el tercer año, con base en el volumen de producción y demanda, y en el

estricto logro de los objetivos en los procesos de capacitación establecidos, ATHA habrá

promovido a un aprendiz a la categoría de consultor Junior y habrá vinculado a dos aprendices

que iniciarán su proceso de formación.

b) Para el tercer año, el comité estará conformado por tres consultores y un asesor

comercial, que en calidad de miembros, velarán por el fluir de la comunicación entre las áreas

de la empresa y propenderán el desarrollo de sinergias que coadyuven al establecimiento de

vínculos estrechos entre todos los colaboradores de ATHA.

c) Al cabo del tercer año, el aprendiz que se vinculó a la empresa durante el

segundo año, habrá alcanzado el status de consultor Junior.

144

d) Durante el tercer año, el equipo de consultores continuará con el programa de

entrenamiento, que de acuerdo con su cargo y con los programas de estandarización de la

calidad, deban completar.

A largo plazo

a) A partir del quinto año, con base en el cabal cumplimiento de los procesos de

capacitación y de las certificaciones requeridas, los aprendices que se iniciaron su proceso en

el año tres habrán sido promovidos a la categoría de consultores Senior.

b) Transcurridos cinco años los consultores que iniciaron con ATHA estarán en

capacidad de asumir el desarrollo de una línea de negocios al igual que el manejo de una

sucursal como gerentes.

c) En el quinto año, el consultor que alcanzó la categoría de Senior en el año

cuatro (Junior en el año tres), será promovido a Gerente de Producto, con base en el desarrollo

adecuado y demostrable de sus capacidades.

d) Para el quinto año la empresa, a través del comité (ahora conformado por cinco

consultores), habrá establecido las dinámicas y los mecanismos de participación de todos sus

colaboradores en el desarrollo de las comunicaciones organizacionales que, de la mano de

todos los grupos de interés, propendan el bienestar en la organización.

6.2. Estructura Organizacional

La estructura organizacional, establece la línea de mando dentro de la empresa, por lo

cual hace referencia a la disposición y el orden de las responsabilidades, y los cargos que cada

miembro de la empresa debe acoger cómo propio y cumplirlos. Así, los miembros de la

organización deben asumir, desempeñar y desarrollar los roles inherentes a su posición para

establecer parámetros de trabajo en equipo y de manera óptima, procurar el logro de las metas

establecidas en el plan estratégico de la empresa.

145

Junta de Socios

Gerente General Administrativo – Financiero / Consultor

Asistente Administrativo

Gerente Comercial / Consultor

Gerente de Producto / Consultor

Mensajero

Outsourcing / Contabilidad

Adicionalmente, la estructura organizacional determina la forma cómo se organizan las

diferentes actividades de la empresa, enfatizando en la división o agrupación de tareas, al

igual que la coordinación de los procesos de manera coherente, que además propendan las

buenas relaciones entre todos los miembros de la organización.

6.2.1 Organigrama

Con miras a ilustrar de manera gráfica la composición de la organización, a

continuación se muestra la estructura de ATHA y los cargos asociados a cada rango, donde

además se establece la estructura jerárquica que, al inicio de operaciones, ejercerá el gobierno

sobre la empresa.

Gráfico 6.1. Organigrama.


146

6.2.2 Perfiles y funciones. El perfil de un cargo se refiere a la descripción de las habilidades y

competencias que aquel que lo desempeñe debe evidenciar, al igual que las funciones y

responsabilidades que debe asumir para ejercer de manera eficiente todo lo pertinente a este.

Así, a continuación se detallarán todos los aspectos concernientes a las competencias

de los cargos, las principales funciones y responsabilidades que involucran el desarrollo de sus

tareas, al igual que el perfil académico y la temporalidad asociada con la etapa de desarrollo

del colaborador en cada una de las posiciones.

Tabla 6.1. Perfiles de cargo. Consultor Junior y Aprendiz.

CARGO AÑO COMPETENCIAS DEL

CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADÉMICO

Primer año

Habilidad analítica (Media), habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Manejo de Word, Excel y Power Point) (Media).

Aprender y apropiar el Modelo de Manejo Administrativo usado por ATHA y los modelos de diagnóstico empresarial.

CONSULTOR JUNIOR Y APRENDIZ

Segundo año

Habilidad en el trato con las personas (Alta). Liderazgo (Medio). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Alto). Atención al detalle (Medio-alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos (medio). Adaptable a la cultura corporativa (Alto).

Llevar a cabo la búsqueda y consecución de información de la industria y sectores. Elaborar presentaciones y otros materiales de mercadeo. Brindar atención permanente al cliente. Ceñirse a horarios y metas de trabajo. Hacer levantamiento de información. Pre analizar compañías organizacional y estratégicamente.

Estudiante de últimos semestres de Pregrado en administración, ingeniería industrial, economía o carreras afines.

Nota: Elaboración propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010)

147

Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior.

CARGO AÑO COMPETENCIAS DEL CARGO PRINCIPALES FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES DEL CARGO PERFIL

ACADÉMICO

CONSULTOR SENIOR

Tercer año

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuración de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analítica (Alta). Habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de análisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Alta). Liderazgo (Alto). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Alto). Atención al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta).

Realizar análisis de información de la industria y sectores. Estructurar presentaciones y otros materiales que muestren resultados. Brindar atención permanente a los clientes, entendiendo sus necesidades y generando alternativas y nuevos productos. Ceñirse a horarios y metas de trabajo. Orientar al consultor Junior en el proceso del levantamiento de la información. Analizar compañías organizacional y estratégicamente. Revisar el trabajo de los consultores Junior.

Pregrado en administración, ingeniería industrial, economía o carreras afines


148

Tabla 6.2. Perfiles de cargo. Consultor Senior – Continúa.


CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL

CARGO

PERFIL ACADÉMICO

CONSULTOR SENIOR

Cuarto año

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo usado por ATHA y en la estructuración de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analítica (Alta). Habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de análisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Alta). Liderazgo (Alto). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Alto). Atención al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta).

Analizar e inferir sobre la información de la industria y sectores. Estructurar presentaciones y otros materiales de mercadeo. Brindar atención permanente a los clientes entendiendo sus necesidades generando alternativas y nuevos productos. Ceñirse a horarios y metas de trabajo. Diseñar, con base en la información levantada, el proceso de consultoría propio para cada caso. Analizar compañías organizacional y estratégicamente. Revisar el trabajo de los consultores Junior. Intervenir en los procesos de capacitación de los consultores Junior.

Especialización en carreras afines


149

Tabla 6.3. Perfiles de cargo. Gerente de Producto.


CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

PERFIL ACADÉMICO

GERENTE DE PRODUCTO

Quinto año en adelante

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuración de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analítica (Alta). Habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de análisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta). Liderazgo (Muy Alto). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Muy Alto). Atención al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Habilidad en ventas (Alta).

Velar por el cumplimiento de las metas de producción. Establecer estrechas relaciones con clientes internos y externos y manejar la red de contactos para cada producto. Estructurar y desarrollar modelos propios. Entender ampliamente las necesidades de los clientes con miras al diseño de nuevos productos. Establecer, controlar, ajustar y optimizar los procesos de diseño e implementación de productos. Brindar capacitación a los consultores en conocimiento de productos. Revisar el trabajo de los consultores Senior.

Especialización en carreras afines. Certificación en el Modelo


150

Tabla 6.4. Perfiles de cargo. Gerente General.


CARGO

PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

DEL CARGO

PERFIL ACADÉMICO

GERENTE GENERAL

Sexto año en

adelante

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuración de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analítica (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta). Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta). Liderazgo (Muy Alto). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Muy Alto). Atención al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Habilidad en ventas (Alta).

Hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de producción, mercadeo y ventas. Establecer estrechas relaciones con clientes internos y externos y manejar la red de contactos para cada producto. Hacer seguimiento a la estructuración y desarrollo de modelos propios. Hacer seguimiento a los procesos de comercialización e implementación de los diferentes productos. Generar alternativas y productos que satisfagan las necesidades del cliente. Intervenir en los procesos de capacitación de consultores. Retroalimentar el trabajo de los consultores.

Especialización en carreras afines.


151

Tabla 6.5. Perfiles de cargo. Gerente Comercial.


CARGO


CARGO

PERFIL ACADÉMICO

GERENTE COMERCIAL

Primer año

Destreza en el manejo del Modelo Administrativo y en la estructuración de otros modelos administrativos (Alta). Habilidad analítica (Alta). Habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Manejo de macros, programas de análisis y manejo de funciones avanzadas de Word, Excel y PowerPoint) (Alta). Habilidad en el trato con las personas (Muy Alta), liderazgo (Muy Alto). Integridad y carácter (Alto). Trabajo en equipo (Muy Alto). Atención al detalle (Alto). Compromiso con el trabajo (Alto). Entendimiento de los principales conceptos del negocio (Alto). Adaptable a la cultura corporativa (Alta). Habilidad en ventas (Muy Alta).

Desarrollar alto conocimiento de diferentes sectores y productos que se pueden replicar a cada compañía. Establecer estrecha relación con clientes internos y externos. Estructurar y crear redes de contactos para cada producto. Diseñar y desarrollar estrategias comerciales Analizar las diferentes alternativas de negociación para la comercialización de los productos. Brindar atención permanente al cliente, entendiendo de sus necesidades. Generar alternativas y productos que satisfagan las necesidades del cliente. Conocer ampliamente los diferentes sectores de la economía nacional e internacional. Brindar capacitación a los consultores Junior (aspectos relacionales y de actualidad del negocio) Cumplir las metas de ingresos por ventas.

Pregrado en administración, ingeniería industrial, economía, mercadeo o carreras afines.


152

Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo.


CARGO


DEL CARGO PERFIL ACADÉMICO

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

Habilidad para tratar en forma cortés al personal de la Institución y al público en general. Iniciativa para sortear situaciones afines a su cargo. Habilidad de comunicación tanto verbal como escrita (Redacción, ortografía y sintaxis) (Manejo de Word, Excel y Power Point). Habilidad en el manejo y métodos de oficina. Habilidad para manejar los procesos administrativos del área de su competencia.

Llenar formatos de órdenes de pago por diferentes conceptos, tales como: pagos a proveedores, pagos de servicios. Realizar seguimiento a los pagos para su cancelación oportuna. Controlar los pagos efectuados al personal administrativo. Realizar solicitudes de dotación de equipos y materiales para la dependencia. Llevar registro y control de los recursos financieros asignados a la dependencia (caja menor). Realizar el registro contable. Recibir y revisar las facturas y comprobantes de los gastos efectuados con los avances a justificar. Elaborar y enviar al outsourcing de contabilidad el memorando con los factores de justificación de los avances a justificar y de los fondos fijos y caja menor.

Bachiller, acreditado ante el SENA en Técnicas de Oficina y Computación, mínimo con seis (6) meses de experiencia.


153

Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo – Continúa.

CARGO AÑO COMPETENCIAS

DEL CARGO


DEL CARGO PERFIL ACADÉMICO

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

“

“

Entregar cheques correspondientes a la nómina, revisar los recibos y enviar al archivo general. Tramitar los depósitos bancarios y mantener registro de los mismos. Suministrar materiales y equipos de trabajo al personal de la dependencia y controlar la existencia de los mismos. Recibir y tramitar solicitud de servicios de mantenimiento y reparaciones de las edificaciones, máquinas y/o equipos de la dependencia.

Redactar y transcribir correspondencia y documentos diversos. Llevar control de la caja menor. Llevar y mantener actualizado archivo de la unidad. Mantener actualizados registros, libros contables, entre otros. Atender e informar al público en general. Elaborar solicitud de cotizaciones o licitaciones a los proveedores previamente seleccionados por el Gerente General.



154

Tabla 6.6. Perfiles de cargo. Asistente Administrativo – Continúa.

CARGO AÑO COMPETENCIAS

DEL CARGO


CARGO

PERFIL ACADÉMICO

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

“

“

Hacer seguimiento a las órdenes de compras y la recepción de mercancías.

Informar a los proveedores sobre la cancelación de las facturas.

Llevar registros y el archivo de expedientes de proveedores. Solicitar reposición de chequera ante el banco.

Realizar conciliaciones bancarias para el ajuste entre el estado de cuenta emitido por el banco y el saldo de la chequera de viáticos. Archivar y llevar el control de los documentos del área. Solicitar y verificar los soportes demostrativos de los gastos realizados. Hacer seguimiento a las órdenes de compras y la recepción de mercancías. Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.


Nota: Elaboración propia a partir de Universidad de los Andes de Venezuela (2010).

155

Tabla 6.7. Perfiles de cargo. Mensajero.


CARGO


CARGO

PERFIL ACADÉMICO

MENSAJERO

Amplio conocimiento de la zona metropolitana de Bogotá para distribuir correspondencia. Habilidad para tratar en forma cortés al personal de la Institución y al público en general. Habilidad para establecer relaciones interpersonales. Habilidad para seguir instrucciones orales y escritas.

Recibir y entregar correspondencia a las distintas instituciones y organizaciones con las que ATHA mantenga relaciones. Realizar pagos en bancos o establecimientos financieros derivados de las obligaciones de ATHA, en lo referente a Planillas, Fondos de Pensiones, etc. Revisar y velar por el adecuado funcionamiento del vehículo y por el mantenimiento del mismo. Otras que le sean asignadas y que contribuyan al logro de los objetivos de ATHA.

Preferiblemente bachiller.


6.2.3 Esquema de gestión del Recurso Humano: una vez determinados los requerimientos de

los recursos humanos de ATHA, se procederá a seleccionar y conformar el equipo de trabajo,

evaluando la potencialidad física y mental de los aspirantes, así como su aptitud para el

trabajo, aplicando para ello el procedimiento que se describe a continuación.

a) Reclutamiento: en principio, el esfuerzo de la empresa para convocar al personal

mejor calificado y con mayores posibilidades de integración, estará dirigido hacia contactar

consultores acreditados con los cuales, previamente, ya se ha trabajado en el desarrollo de

algunos procesos de consultoría o algunos referidos. En lo sucesivo y dependiendo del cargo

para el que se requiera hacer una contratación, se utilizarán otro tipo de herramientas tales

como recomendados, comunicación dirigida a prospectos que por contacto tengan un perfil

156

adecuado, otras empresas consultoras, Internet (Websites, e-mail), instituciones educativas,

entre otras.

b) Selección: para llevar a cabo el proceso que trata, no solamente de aceptar o

rechazar candidatos sino, de conocer sus aptitudes, cualidades e historial de productividad con

objeto de ubicarlos en el cargo más a fin a sus características, en primer lugar se hará la

verificación del currículum con el perfil requerido para luego someter al (los) aspirante(s) a

las pruebas psicotécnicas.

Posteriormente y luego de tabular las pruebas y obtener los resultados de las mismas, y

de conocer sus aptitudes, cualidades e historial de productividad, se citarán a entrevista las

personas que de acuerdo con los parámetros establecidos así lo ameriten. Después de las

entrevistas se hará la preselección de las personas con quienes se procederá a la confirmación

de referencias. Por último, y de acuerdo con los resultados del procedimiento anterior, vendrá

el proceso de selección y si es pertinente, se llevará a cabo una visita domiciliaria con el fin de

cerrar dicho proceso de selección.

A la persona seleccionada, se le explicarán y se negociarán los términos del contrato

(cuando haya lugar), con el fin de poner de acuerdo a las partes y se proseguirá a la

elaboración y suscripción del mismo, de acuerdo con lo que establece la legislación laboral

colombiana.

c) Contratación: en este punto se formaliza, con total apego a las normas legales

vigentes, la nueva relación laboral para, de ese modo, propender siempre claridad sobre los

derechos, deberes e intereses de las partes.

d) Inducción: una vez se han aceptado las condiciones, se procede a la firma del

contrato entre el trabajador y ATHA. Por parte de esta última firmará el representante legal.

En el contrato se debe especificar el tiempo de duración de éste, bien sea a término fijo o

indefinido, al igual que los deberes y derechos del empleado y su asignación salarial.

157

En consecuencia, ya formalizada la contratación, el jefe directo hará un proceso de

inducción cuya finalidad será siempre dar a conocer, al nuevo colaborador, las políticas de

ATHA y facilitar su ubicación en la empresa y su adaptación al puesto de trabajo.

El proceso de inducción se debe realizar siempre que:

i. Se vincule un nuevo colaborador

ii. Se haga una nueva asignación de un cargo

iii. Se haga una promoción

e) Motivación: la motivación está constituida por todos los factores que estimulan, mantienen

y orientan una conducta determinada hacia el logro de algún objetivo específico. Para la

administración del Recurso Humano, éste aspecto constituye un elemento de gran

importancia, toda vez que las organizaciones están conformadas por personas que deben ser

encaminadas de la mejor forma para que reaccionen al estímulo adecuado de la manera

esperada, para así buscar alcanzar las metas organizacionales y personales.

Así, a continuación se enumeran los aspectos motivadores más relevantes para los

empleados de cualquier organización:

i. Económicos: salarios y bonificaciones.

ii. Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad, reconocimiento, independencia.

iii. Capacitación: cursos, seminarios, convenciones, postgrados y especializaciones.

Para evitar arbitrariedades y la toma de decisiones imparciales, ATHA fijará políticas

salariales claras que remuneren con equidad a los empleados según sus cargos,

responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal.

158

Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente,

los puestos definidos en el organigrama de la empresa. De esta forma se fijan bandas para

cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda,

reconocimientos particulares por desempeño.

Teniendo en cuenta que la compensación es uno de los factores motivadores más

importantes que genera satisfacción en los empleados y en los propietarios de la empresa,

ATHA, además de la remuneración legal, establece que las bonificaciones se otorgarán con

base en la productividad y el cumplimiento de objetivos. Esta se calcula con base en el

volumen de ventas, los diagnósticos realizados y las horas de consultoría entregadas, todo lo

anterior, de acuerdo con el plan de ventas establecido para el periodo.

De lo anterior se tiene que el consultor que realiza la venta, que a su vez es responsable

por el diagnóstico de la empresa consultada, será merecedor de un 7% sobre el valor del

contrato firmado. Así mismo, se establece que el consultor que desarrolle y entregue la

capacitación, será bonificado con un 3% sobre el valor total del contrato firmado.

En lo concerniente al aspecto emocional, se tiene que las emociones constituyen una

forma especial de motivación que, sin ser de carácter financiero, propenden grandes impactos

en los niveles, positivos o negativos, de satisfacción del empleado. Por lo tanto, en ATHA se

establece como política y procedimiento estándar procurar la estabilidad, dignidad,

reconocimiento e independencia de cada uno de los empleados de modo que todos desarrollen

sus capacidades y encuentren un nexo con la empresa, que de la mano de los valores

corporativos les permitan el libre desarrollo de sus personalidades como seres humanos

miembros de una sociedad moderna y pujante.

Otro aspecto relevante en la motivación de los colaboradores de ATHA, está dado por

el acceso que estos tendrán a un esquema permanente de capacitación y desarrollo que incluye

asistencia a cursos y seminarios de actualización, que de la mano del plan de desarrollo

establecido para los consultores de la WISE, abogue por el mantenimiento de la calidad en los

procesos de consultoría.

159

Inicialmente, la empresa apoya el plan de desarrollo académico de sus colaboradores

(estudio de cursos de postgrado y especializaciones) proveyendo el tiempo necesario para que

estos accedan a esos cursos, sin embargo no establece políticas de subsidio para estos planes.

f) Plan de carrera: el objetivo principal del plan de carrera es establecer un

procedimiento estructurado que propenda el desarrollo del personal de ATHA, para que de la

mano de este procedimiento, se suplan las necesidades organizacionales en los diferentes

niveles y áreas de la empresa y se procure la retención del talento humano como el factor más

importante de la organización. Lo anterior se logrará por medio de un análisis adecuado entre

el perfil (conocimientos, competencias y el nivel de desarrollo) de cada individuo, y el perfil

que el cargo exige. Dicho objetivo se logrará a través de adecuados criterios y procesos de

selección, rotación, evaluación de desempeño, promoción y desarrollo.

Basados en información de ANSES (2011) a continuación se establecen las tres

normas principales por medio de las cuales se regirá ATHA para el desarrollo del plan de

carrera para sus empleados:

i. Para la aplicación del presente régimen queda prohibido todo tipo de

discriminación fundada en razones de sexo, raza, nacionalidad, ideología, religión o

por motivos políticos y/o gremiales y/o responsabilidades familiares. La única

condición de acceso a un cargo es la idoneidad, la que será evaluada conforme el

procedimiento que comprenda el plan de carrera.

ii. Será responsabilidad expresa de la administración estimular el esfuerzo individual

proporcionando los medios para que, en igualdad de oportunidades, todo empleado

pueda ejercitar el derecho a aprender y perfeccionarse.

iii. El procedimiento actual en ningún caso podrá perjudicar los derechos adquiridos,

ni el nivel salarial de los empleados. El principal objetivo es mejorar sus condiciones

de desarrollo.

160

g) Evaluación del desempeño: el fin último de la evaluación de desempeño está dado

por tres aspectos: primero, se busca que a través del uso de esta herramienta se establezcan

condiciones que permitan medir el potencial humano y que a su vez empoderen al evaluador

para tomar decisiones respecto de la aplicación del potencial del evaluado.

De otra parte, busca darle al recurso humano el estatus y la importancia que reviste

dentro de la organización, entendiendo que su nivel de productividad es objeto de permanente

mejora, dependiendo de la estrategia administrativa que tenga la empresa en un momento

dado.

Por último, la evaluación de desempeño se encamina a ofrecer oportunidades de

desarrollo (crecimiento) y a velar por la homogeneidad de las condiciones de participación en

todos los niveles de la organización para acceder a cargos más altos en el escalafón sin

descuidar los objetivos corporativos.

Teniendo en cuenta que la frecuencia de la evaluación de desempeño depende de los

objetivos organizacionales, para ATHA, ésta se llevará a cabo semestralmente (dos

evaluaciones por año de carrera de cada consultor). El proceso lo liderará el superior

inmediato, quién evaluará lo pertinente al desarrollo de las habilidades propias del evaluado,

con base en su cargo y responsabilidades (cantidad y calidad del trabajo), al igual que lo

referente al conocimiento del cargo (puntualidad, buena administración del tiempo, hábitos de

seguridad, etc.); teniendo en cuenta la evaluación anterior y el plan de mejora si lo hubo.

No obstante lo anterior, la evaluación de desempeño obedecerá al esquema de 360°, en

dónde no solamente los superiores, sino también los compañeros de trabajo, los clientes y los

subalternos (si los hay) harán sus consideraciones respecto del desempeño del evaluado en lo

concerniente a las características propias del individuo (actitud, talento, entusiasmo, liderazgo,

personalidad, potencial, adaptabilidad, manejo de la confianza, inteligencia, iniciativa, espíritu

de cooperación, exactitud, razonamiento, disciplina, conducta, etc.).

161

Con el fin de llevar a cabo la evaluación de desempeño, se deberán tener en cuenta los

aspectos que se indican en la siguiente tabla.

Tabla 6.8. Criterios de desempeño.

DESEMPEÑO CRITERIO / DETALLE

Financiero

Tiene una estructura mental enfocada al manejo financiero y entiende cómo su trabajo contribuye a la generación de ingresos y a la creación de valor para la empresa. Contribuye a la generación de ingresos del equipo; considera las implicaciones de sus análisis y modelos como de alto valor para la empresa. Usa eficientemente los recursos que se le asignen y piensa como dueño.

Técnico

Domina aspectos técnicos relevantes e incorpora a su trabajo, en forma adecuada, los conceptos y técnicas aprendidos durante el entrenamiento; habilidad para reconocer los problemas de las empresas y aplicar su conocimiento en la estructuración y aplicación de un proceso de consultoría óptimo para cada una de ellas.

Habilidades y forma de pensamiento

Usa análisis profundos para generar recomendaciones; posee una alta capacidad analítica, de síntesis, comparación y contrastación. Analiza la compañía a profundidad enfocándose en los aspectos relevantes, generalizándolos y clasificándolos; de manera que conlleven a un proceso certero de toma de decisiones para así, llevar a cabo el proceso de consultoría. Análisis

Conocimiento del producto / Conocimiento del mercado

Implementa los productos propios y aplica su conocimiento para solucionar las necesidades de los clientes y tiene conocimiento, por medio de la experiencia, de otros productos. Desarrolla conocimiento del producto. Evidencia familiaridad con otros productos y sabe como requerir y obtener información relacionada con ellos.


162

Tabla 6.8. Criterios de desempeño – Continúa.


Análisis Industria / Conocimiento geográfico

Analiza la industria con el objetivo de generar ideas para nuevos negocios dentro del sector y para aplicarlo de forma efectiva a ejercicios analíticos.

Presentación / Mercadeo, negociación, desarrollo de nuevos negocios

Posee habilidad para estructurar materiales de mercadeo y ejecución con el objetivo de lograr un máximo impacto en el cliente. Posee habilidades de mercadeo sólidas con los clientes. Sabe llevar a cabo un levantamiento de información e identifica los aspectos relevantes según las particularidades de las empresas. Genera nuevas ideas de negocio con el objetivo de determinar su factibilidad.

Innovación / Emprendimiento empresarial (con procesos, productos y clientes)

Es proactivo y genera nuevas ideas (proyectos, procesos o clientes). Acata las sugerencias pero analiza las conveniencias y problemas derivados de ellas. Posee pensamiento dirigido a la implementación de las ideas y toma en consideración las implicaciones (i.e. riesgos, impacto en el cliente, en los compañeros, en el negocio o transacción, etc.)

Habilidad con los clientes

Ejecución de proyectos

Ejecuta efectivamente todas las responsabilidades asignadas dentro de un proyecto. Se compromete con el proyecto hasta su finalización, a pesar de la presión del tiempo y la competencia. Tiene habilidad para manejar varias tareas y proyectos al tiempo y prioriza sus habilidades. Enfrenta los problemas del proyecto adecuadamente con el ánimo de seguir adelante. Piensa hacia adelante. Tiene una alta atención hacia los detalles.


163



Ética, integridad y juicio

Pone la reputación de la empresa por encima de todo; actúa con integridad en todas las negociaciones, demuestra aprehensión de los principios de la empresa. Reconoce lo que no sabe y pide asistencia cada vez que lo requiere para resolver sus dudas.

Eficiencia

Muestra iniciativa y contribuye individualmente a mejorar los procesos de las líneas de negocio y operacionales; comparte conocimiento acerca de mejores prácticas.

Legal y cumplimiento

Se adhiere a las reglas generales de conducta y a otros requerimientos legales, regulatorios y de cumplimiento. Documenta apropiadamente todas las interacciones con clientes.

Control

Trabajo en equipo

Coordina los entregables de los proyectos con los colegas; trabaja bien con los demás, compartiendo información y asumiendo roles de liderazgo de manera apropiada. Construye una red de contactos y sabe con quién debe comunicarse para conseguir determinada información o redirigir un requerimiento. Sabe cómo manejar el conflicto.

Comunicaciones

Habla y actúa confidentemente con otros consultores; es claro y conciso en la forma cómo habla y escribe. Escucha bien. Contribuye de manera significativa en reuniones y llamadas cuando es apropiado y se preocupa por crear un estilo propio de aproximación a la audiencia. Compañerismo

Actitud, iniciativa y habilidad de influencia y persuasión

Posee un sostenido compromiso personal hacia el trabajo y el éxito del equipo. Lidera con el ejemplo de la actitud, la ética laboral; se adapta bien a prioridades que cambian con el tiempo: Toma la iniciativa para mejorar los procesos y situaciones cuando es apropiado.


164



Inclusividad y respeto

Busca de manera activa diversas perspectivas para llegar al mejor resultado. Trata a los colegas con justicia y respeto y ayuda a que cada uno tenga oportunidades para que pueda contribuir y ser exitoso dentro del grupo. Sigue las capacitaciones, aprende rápido e integra los conceptos eficazmente.

Amplias contribuciones a la empresa

Participa en actividades de forma apropiada (paneles de discusión, reuniones, etc.) y hace contribuciones significativas.

Personas

Desarrollo de las personas

Provee, solicita e incorpora retroalimentación de forma regular, lo cual contribuye a incentivar el desarrollo personal de él (ella) mismo (a) y de los otros; se enfoca en el desarrollo personal y de los demás.


h) Sanciones: se hará acreedor de sanciones todo empleado que incumpla con sus

obligaciones laborales o que por medio de sus actuaciones, de cualquier índole, ponga en

riesgo a la empresa o su buen nombre.

Dichas sanciones se aplicarán de acuerdo con lo estipulado en el reglamento interno de

trabajo para ATHA como sigue:

i. Al empleado que incurra en una falta leve, por primera vez, se le exigirá hacer

descargos por escrito y se hará merecedor de un llamado de atención verbal, de cuya

aplicación quedará un registro en la hoja de vida del empleado.

ii. Al empleado que incurra en una falta leve por segunda vez o incurra en una

falta grave por primera vez, se le exigirá hacer descargos por escrito y se hará

165

merecedor de un llamado de atención escrito, de cuya aplicación quedará un registro

en la hoja de vida del empleado.

iii. Al empleado que incurra en una falta leve por tercera vez o que incurra por

segunda vez en una falta grave o que incurra por primera vez en una falta muy grave,

se le exigirá hacer descargos por escrito y se hará merecedor de una suspensión de sus

labores, con la respectiva multa (conforme a lo estipulado en el artículo 113 del

Código Sustantivo del Trabajo), hasta por tres (3) días, de cuya aplicación quedará un

registro en la hoja de vida del empleado.

iv. Al empleado que incurra en una falta leve por cuarta vez o que incurra por

tercera vez en una falta grave o que incurra por segunda vez en una falta muy grave, se

le exigirá hacer descargos por escrito y se hará merecedor de una suspensión de sus

labores, con la respectiva multa (conforme a lo estipulado en el artículo 113 del

Código Sustantivo del Trabajo), hasta por ocho (8) días, de cuya aplicación quedará un

registro en la hoja de vida del empleado.

v. Al empleado que incurra en una falta leve por quinta vez o que incurra en una

falta grave por cuarta vez o que incurra en una falta muy grave por tercera vez, se le

exigirá hacer descargos por escrito y se procederá a dar por terminada la relación

laboral con justa causa, de lo cual quedará un registro en la hoja de vida del empleado

y se iniciará el proceso de desvinculación de la empresa.

En el Anexo 6.1, se detalla la tipificación de las faltas y sanciones de los

trabajadores de ATHA, de acuerdo con lo previsto en el artículo 113 del Código

sustantivo del trabajo.

i) Desvinculación: teniendo en cuenta que un hecho inherente al manejo del talento

humano lo representa su rotación, entendida ésta como los procesos de vinculación y

desvinculación; al seno de la organización se hace necesario contar con un esquema que de

166

cara a darle a la desvinculación un manejo adecuado, busque reducir el trauma que ésta

genera.

El proceso de desvinculación laboral debe contemplar las siguientes premisas:

i. Dar pronto curso a la notificación de la desvinculación al interesado.

ii. Hacer la notificación en persona, obedeciendo a un plan previo para tal fin y

como consecuencia de una decisión corporativa (hablar con claridad y brevedad,

evitar enfrentamientos, mostrar comprensión por la situación).

iii. Hacer la notificación a principios de semana y durante la jornada laboral.

iv. Evitar la movilización del afectado para ser notificado.

ATHA contempla un programa de Outplacement 5 para estos casos, mediante el cual se

buscará:

i. Dar acompañamiento al interesado para procurar disminuir el impacto

emocional que la desvinculación acarrea consigo (tristeza, miedo, inseguridad,

culpa, depresión, tensión, pérdida del control, etc.).

ii. Orientar al interesado a enfocarse en sus opciones para el futuro y que escuche

y entienda que la decisión ha sido de carácter corporativo.

iii. Intercambiar opiniones por medio de una entrevista de desvinculación.

iv. Salvaguardar la responsabilidad de la organización en el aspecto legal y moral.

5 Outplacement: Término utilizado para referirse al acompañamiento que se ofrece a un ex empleado durante el proceso de desvinculación.

167

La desvinculación también contempla la planeación concertada, entre la empresa y el

afectado, de la entrega del puesto y de todo material de trabajo que estuviese asignado a la

persona saliente.

6.3. Esquema de Gobierno Corporativo

El gobierno corporativo de ATHA estará conformado por la Junta de Socios y el

Gerente General, (quien a su vez ejerce las funciones de representante legal). En ellos recae la

responsabilidad de velar por la eficiencia, la equidad y el respeto de los derechos tanto de la

empresa como de sus empleados. Del mismo modo, el gobierno corporativo estará

involucrado directamente en el cumplimiento responsable de las obligaciones y demás

compromisos adquiridos como empresa, en un marco de transparencia, que permita proveer la

información, pertinente y oportunamente a las autoridades fiscales de la nación cuando estas

lo requieran. De acuerdo a Instituto Nacional de Contadores Públicos de Colombia (2008):

“En los estatutos de la sociedad por acciones simplificada se determinará libremente la estructura orgánica de la sociedad y demás normas que rijan su funcionamiento. A falta de estipulación estatutaria, se entenderá que todas las funciones previstas en el artículo del Código de Comercio serán ejercidas por la asamblea o el accionista único y que las de administración estarán a cargo del representante legal.

La asamblea, como órgano de dirección de la sociedad, mantiene las conocidas funciones de orientación general de las políticas de la compañía, la adopción de determinaciones estructurales (transformación, fusión, escisión, disolución, etc.), aprobación de balances, reparto de utilidades y creación de reservas, entre otras. A falta de disposición estatutaria se reitera que se aplicarán las normas legales que rigen a la sociedad anónima”.

De igual manera, será responsabilidad del gobierno corporativo de ATHA velar por el

libre fluir de la comunicación corporativa, cuyo fin no sólo será dar a conocer la misión y

visión de la empresa, sino el procurar el desarrollo de empatía entre el cliente interno, el

externo y la empresa.

168

Así se deberá propiciar el desarrollo de espacios que incentiven la creación de canales

de comunicación tanto interna como externa que apoyen la descentralización del manejo de la

información y la comunicación.

6.4. Aspectos Legales

El proceso de constitución de cualquier empresa, acarrea unos procedimientos

estándares a los que los empresarios deben ceñirse estrictamente. Para el caso de ATHA, se

han tenido en cuenta todos los aspectos legales concernientes a las S.A.S. (Sociedad por

Acciones Simplificada), la cual corresponde a la figura mediante la cual se dará inicio a las

operaciones.

Ajustarse estrictamente a las normas, no solamente forma parte de los valores bajo los

cuales ATHA se regirá, sino que ofrece todas las garantías para el buen desarrollo de

cualquier actividad comercial.

A continuación se desglosa el ámbito legal que determina el inicio de ATHA como una

Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.).

6.4.1 Estructura jurídica y tipo de sociedad. ATHA es una Sociedad por Acciones

Simplificada (S.A.S.) que de acuerdo con lo establecido por la legislación colombiana vigente,

se constituye mediante un documento privado el cual debe inscribirse en el registro mercantil

de la Cámara de Comercio. Dada su naturaleza, las S.A.S. no estarán obligadas a tener junta

directiva a menos que se estipule claramente en el documento constitutivo. De no nombrarse

junta directiva, la totalidad de las funciones de administración y representación legal le

corresponden al representante legal nombrado por la asamblea. No es necesario definir en el

documento privado el tiempo de duración de la empresa.

En el caso de ATHA, el capital se cubrirá en tres pagos iguales (uno por cada socio) el

cual constituye el capital autorizado; de éste se debe aclarar cuánto es capital suscrito y cuánto

169

capital pagado. Su razón social será la denominación que definan sus accionistas pero seguido

de las palabras "Sociedad por acciones simplificada" o su abreviatura "S.A.S."

6.4.2 Gastos de puesta en marcha. Desde el instante en que la idea de negocio se concibe,

hasta el momento en que la producción de la nueva empresa arranca, se debe incurrir en una

serie de gastos que son inherentes al proceso, por lo cual constituyen un elemento más del

análisis del plan de negocios.

En este aparte, se hace una breve referencia a los gastos de puesta en marcha y a

algunos de sus componentes en lo concerniente a los gastos de constitución y gastos de

personal.

6.4.3 Gastos de Constitución. En las Sociedades por Acciones Simplificadas, como es el caso

de ATHA, la constitución se formaliza mediante un documento privado registrado ante la

Cámara de Comercio, cuyo registro tiene un costo del 5,24% del SMMLV equivalente a $

30.000.

Con base en el Decreto 1868 de 2008, se deberán cancelar los derechos de matrícula en

el registro público, calculados sobre un factor base (en porcentaje) del Salario Mínimo Legal

Vigente. “La empresa deberá hacer el pago respectivo por derechos de inscripción en el

registro mercantil ante la Cámara de Comercio el cual corresponde a $ 309.000, con base en el

nuevo SMMLV para el año 2012, (…) la empresa deberá cancelar el derecho por inscripción

de libros ante la Cámara de Comercio, el cual corresponde al 1,74% del SMMLV, que

equivale a $ 9.900 por libro registrado (Libro de registro de accionistas, libro de actas de la

asamblea general de accionistas, libro de actas de la junta directiva, libro diario, libro mayor

de balance, libro de inventarios)”. (Cámara de Comercio de Bogotá, 2012)

6.4.4 Gastos de Personal. En toda empresa, por su naturaleza generadora de ingreso, se debe

contemplar el gasto en el que esta incurrirá para el funcionamiento en lo concerniente a los

sueldos y salarios brutos, la carga prestacional inherente, las nóminas o sueldos netos y

cualquier tipo de compensación que se genere por el normal desarrollo de la actividad

170

económica. Estos gastos se encuentran detallados en el Capítulo 7, Aspectos Financieros, de

este documento.

6.4.5 Reglamento Interno de Trabajo. El Reglamento Interno de Trabajo (RIT) corresponde al

conjunto de normas que establecen las condiciones a las que se deben acoger tanto los

empleadores como los empleados para el desarrollo de la relación laboral.

En el RIT se deben establecer, de forma muy clara, los mecanismos y los canales que

se usarán para que el trabajador tenga acceso a ser escuchado para así abogar por la

participación efectiva de todos los empleados de la empresa, sobre todo en aquellas

situaciones que los afecten de manera directa, como lo son la escala de faltas y sus respectivas

sanciones.

La aprobación del RIT por parte del Ministerio de la Protección Social, el cual lo

someterá al escrutinio de los mismos trabajadores a los cuales esté regirá, debe ceñirse

estrictamente a la ley, entiéndase la constitución, y todo acuerdo o convenio internacional que

ampare los derechos de los trabajadores.

Será total responsabilidad y potestad del Ministerio de la Protección Social el velar por

el cumplimiento de lo establecido en el RIT, de modo que al presentarse alguna violación a lo

dispuesto en él, se haga efectiva la multa que es equivalente a cincuenta salarios mínimos

legales mensuales vigentes.

6.5. Organismos de Apoyo

Los organismos de apoyo, son todos aquellos entes, gubernamentales o privados que

por su naturaleza, establecen vínculos con las nacientes empresas, que le permiten a estas

últimas, desarrollar su labor dentro de parámetros que involucren las mejores prácticas,

redundando esto en estructuras que contribuyen a la creación de nuevos empleos y empresas,

al igual que a la reestructuración de empresas ya existentes.

171

Otro de los beneficios inherentes a los organismos de apoyo, lo constituyen las

sustanciales mejoras en el entorno laboral, permitiendo la transformación de empleos

temporales en permanentes, consolidando así el mercado laboral real.

Para el caso de ATHA, estos organismos se clasifican en internos y externos, así:

a) Internos: junta de socios, junta directiva y comité multidisciplinario, con base

en la política de gobierno corporativo.

b) Externos: La WISE Internacional, la cual, mediante el desarrollo de nuevos

productos y programas de capacitación, permite establecer un portafolio sólido que apoya la

operación y el establecimiento de las empresas consultoras como una fuente generadora de

empleos.

Por otro lado están los organismos en quienes los empresarios / emprendedores

encuentran argumentos de sustento válidos en el aspecto académico, laboral y económico para

iniciar un negocio y propender una mejor calidad de vida para sus accionistas, socios y

empleados. Entre estos están:

a) Cámara de Comercio de Bogotá (CCB)

b) SENA

c) Universidades

d) Corporación Innovar

e) Bancoldex

f) Proexport

g) Fondo Nacional de Garantías

h) Ministerio de Industria y Comercio, entre otros.

Adicionalmente, la Superintendencia de Sociedades, como un ente regulador de las

S.A.S. emitirá su concepto respecto de movimientos que impliquen manejos de valores que

requieran de su aprobación; como por ejemplo la emisión de bonos mediante oferta privada.

172

En casos como este, la empresa está obligada a reportar información a la Superintendencia de

Sociedades, la cual emitirá su dictamen al respecto.

6.6. Política de Responsabilidad Social

La misión de ATHA se centra en contribuir al desarrollo de las Mipymes en Colombia,

lo que a su vez estaría coadyuvando a la permanencia de las empresas en el mercado y a la

generación de nuevos empleos, ATHA establece su política de responsabilidad social bajo los

siguientes principios:

Ofrecer como un plus a las empresas clientes, charlas sin costo que promuevan valores

éticos y morales, la protección del medio ambiente, el mejoramiento de las relaciones

interpersonales y familiares, el uso racional de los servicios y los espacios públicos, y la

licitud, entendida como la concordancia o conformidad con la ley o la moral.

6.7. Conclusión

No es común encontrar organizaciones, cuyo nacimiento, desarrollo y crecimiento no

involucre directamente a un grupo de personas. De allí que el planteamiento de este capítulo

sea de gran importancia para la constitución y puesta en marcha de ATHA, toda vez que es el

talento humano la materia prima para el desarrollo de la actividad de consultoría que es el

core de la empresa.

A través del planteamiento de objetivos se pudo establecer con mayor certeza, aquello

que la empresa espera lograr en términos de los aspectos organizacionales y del talento

humano; de modo que desde el principio se proponen metas que a corto, mediano y largo

plazo sirvan como patrón para comparar dónde está la empresa en un momento dado, dónde

debería estar y dónde quiere llegar en los aspectos arriba mencionados.

En lo concerniente al talento humano, en el desarrollo del capítulo se da prioridad al

establecimiento de políticas que enmarcan lo concerniente a reclutamiento, selección,

contratación, remuneración, motivación, retención, evaluación, sanciones, crecimiento y

173

desarrollo y desvinculación; al igual que los requerimientos de la empresa en términos de los

perfiles y las funciones de todos los colaboradores de ATHA, haciendo énfasis

particularmente en aquellos aspectos que redundan en el bienestar y entendimiento de todos al

seno de la organización.

De otra parte, en este capítulo se han contemplado los aspectos referentes al esquema

de gobierno corporativo que habla básicamente de la estructura de gobierno de la empresa, de

sus funciones y responsabilidades, al igual que los aspectos concernientes a la comunicación

corporativa y como ésta impactará el desarrollo de sinergias que redunden en mayores niveles

de satisfacción y por ende en mejores resultados.

Otro punto importante lo constituyó la mención que se hace acerca de los aspectos

legales que involucran la constitución de la empresa, al igual que los costos de puesta en

marcha, de constitución y de personal; para por último mencionar los organismos que prestan

apoyo al desarrollo de este tipo de empresas y la política de responsabilidad social a la cual se

ceñirá ATHA.

No se debe subestimar nunca la importancia de hacer planteamientos iniciales en lo

concerniente a los aspectos organizacionales y del talento humano, que en principio pudieren

rayar en la especulación y la creatividad de los emprendedores, toda vez que es a partir de allí

que se marca un derrotero para el establecimiento y consolidación de cualquier empresa

operada por personas.

7. ASPECTOS FINANCIEROS

La estructura financiera de la empresa, por ser un componente inherente al concepto de

la misma, se convierte en la función más importante por lo que una adecuada caracterización y

cumplimento de quienes desarrollen esta función, así como la claridad de los objetivos

financieros que se tracen, son claves para la planeación y el éxito financiero de la empresa.

El presente capítulo pretende mostrar la viabilidad y el comportamiento financiero de

ATHA mediante la presentación de los resultados y análisis de un modelo financiero, que a

partir de supuestos generales permite estructurar proyecciones financieras a corto, mediano y

largo plazo, así como obtener algunos indicadores financieros que permitirán analizar

comportamientos de liquidez, solvencia, actividad, endeudamiento y apalancamiento, entre

otros.

Por otro lado, como parte del desarrollo del presente análisis, se llevará a cabo la

evaluación financiera con el fin de determinar la viabilidad, el valor, la rentabilidad para los

inversionistas y la relación costo – beneficio del proyecto, y otros factores afines.

7.1. Objetivos y metas financieras a corto, mediano y largo plazo

7.1.1. Corto plazo

a) Para el primer año de operación, lograr una rentabilidad sobre la inversión, mínimo

75% (página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

b) Para el primer año, haber obtenido ingresos en la prestación del servicio por un valor

de al menos 200 millones de pesos. (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

c) Al cierre del ejercicio del primer año registrar un margen de utilidad operacional de al

menos el 0.8% (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

175

7.1.2 Mediano plazo

a) Teniendo en cuenta que para el mediano plazo se ampliará la capacidad instalada, lo

que implicará la vinculación de nuevos consultores, se espera que la rentabilidad sobre

la inversión, para el tercer año de operación, no sea inferior al 50% (página 17, K2

Lineamientos Estratégicos)

b) Para el tercer año, haber obtenido ingresos en la prestación del servicio por un valor de

al menos 300 millones de pesos (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

c) Al cierre del ejercicio del tercer año registrar un margen de utilidad operacional de al

menos 7% (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

7.1.3 Largo Plazo

a) Para el quinto año de operación, el equipo de consultores de ATHA habrá crecido en

un 33%, con respecto al tercer año, por lo cual se espera que la rentabilidad sobre la

inversión, no sea inferior al 40%. (página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

b) Para el quinto año, haber obtenido ingresos en la prestación del servicio por un valor

de al menos 500 millones de pesos (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

c) Al cierre del ejercicio del quinto año registrar un margen de utilidad operacional de al

menos 12% (meta - página 17, K2 Lineamientos Estratégicos)

176

7.2. Proyecciones Financieras

Con base en el modelo financiero, a continuación se relacionan y explican los

supuestos generales utilizados para obtener los estados financieros que contienen las

proyecciones correspondientes a los primeros cinco años de operación de ATHA.

7.2.1 Supuestos Generales. Para el desarrollo de las proyecciones y análisis, es indispensable

establecer con claridad los parámetros y variables bajo los que se construyó el modelo

financiero, los cuales se relacionan a continuación.

Parámetros. En seguida se describen todos aquellos supuestos que se tuvieron en cuenta para

la elaboración de las proyecciones financieras:

a) Macroeconómicos: para la elaboración del modelo financiero y teniendo en cuenta

que algunas de las proyecciones y los cálculos del mismo, dependen del

comportamiento de los factores macroeconómicos, a continuación se relacionan las

variables que se tuvieron en cuenta para la elaboración de las proyecciones financieras.

i. Inflación: Definida como el crecimiento sostenido y generalizado en los

precios, los bienes y los servicios y factores productivos de una economía a

través del tiempo, se constituye en el factor macroeconómico bajo el cual se

estableció el supuesto de incremento anual de los precios, costos y gastos de

ATHA y con base en el cual se realizaron las respectivas proyecciones del

modelo financiero, objeto de estudio.

La siguiente tabla contiene las proyecciones del IPC para los próximos

5 años, cuyos datos fueron hallados, aplicando la fórmula para el factor

inflacionario a los datos históricos publicados por el Fondo Monetario

Internacional - FMI.

177

Tabla 7.1. Del comportamiento estimado de la inflación para los años 2011 al 2016.

AÑO IPC FACTOR INFLACIONARIO

0 2011 1

1 2012 2,94% 1,0294

2 2013 3,06% 1,06084817

3 2014 2,90% 1,09159155

4 2015 2,83% 1,12249451

5 2016 2,78% 1,15371108

Nota: Elaboración propia a partir de FMI (2011)

ii. DTF: para iniciar las operaciones de ATHA, uno de los socios solicitará un

crédito de libre inversión, crédito que quedará a cargo de ATHA y cuyo interés

estará calculado a partir de la DTF. A continuación se presentan las

proyecciones de la DTF tenidas en cuenta en el modelo financiero, para el

cálculo del costo de dicha obligación financiera.

Tabla 7.2. Comportamiento estimado de la DTF para los años 2011 al 2016.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 DTF

4,5% 4,3% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

Nota: Elaboración propia a partir de Correval S.A. (2011)

b) Ingresos en la prestación del servicio: Los ingresos en la prestación de servicios de

ATHA se generan a partir de las actividades de implementación del Modelo y

capacitación en temas relacionados con el mismo. Se ha estimado para los primeros 5

años de operación una distribución de ingresos así:

178

Tabla 7.3. Estimado de los ingresos en la prestación del servicio para los cinco primeros años de operaciones de ATHA.

AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Precio COP$ por hora - en miles $ 150 $ 155 $ 159 $ 164 $ 168

No. DE HORAS 1.428 1.570 2.399 2.399 3.708

TOTAL INGRESO - en millones $ 214 $ 243 $ 382 $ 392 $ 623

Nota: Elaboración propia a partir del modelo financiero

Para el primer año y con base en la capacidad instalada y los mercados

objetivo, y dentro de un escenario probable, se estima que las ventas estarían alrededor

de 1.428 horas, a razón de $150.000 / hora, precio establecido de acuerdo con los

resultados del estudio de mercado, previamente hecho.

Para el segundo año y teniendo en cuenta que de acuerdo con los objetivos

planteados, a partir de este año, ATHA contará con la gestión de un Asesor Comercial,

quien se dedicará exclusivamente a la consecución de nuevos clientes, se espera que la

demanda se incremente en un 10% con respecto al año anterior y se estima que las

ventas estarán alrededor de 1.570 horas, y con un incremento por inflación en el

precio, alcanzará un valor de $154.583 / hora.

Para el tercer año, se espera que la demanda se incremente, como mínimo, en

un 50% con respecto al año anterior, ya que de acuerdo con los objetivos planteados

para entonces, ATHA contará con dos consultores más para apoyar la implementación

del Modelo y la labor comercial deberá estar consolidada. Por lo anterior se estima que

para este año, las ventas estarán alrededor de 2.399 horas, con un incremento por

inflación en el precio, alcanzando un valor de $159.062 / hora.

Hacia el quinto año y en adelante, teniendo en cuenta que para entonces ATHA

contará con un equipo de consultores más robusto, con experiencia en la promoción,

venta e implementación del Modelo, así como con una cartera de clientes y

reconocimiento en las empresas que conforman el mercado objetivo inicial, se espera

179

que la demanda se incremente, como mínimo, en un 54% con respecto al año anterior.

Así las cosas, se estima que para este año, las ventas estarán alrededor de 3.708 horas,

con un incremento por inflación en el precio, alcanzando un valor de $168.114 / hora.

De acuerdo con los resultados obtenidos en las entrevistas y encuestas que se

hicieron para el estudio de mercado, por parte el equipo gestor del proyecto, se estima

que la distribución de ingresos mes a mes tendrá la siguiente dinámica:

Tabla 7.4. Distribución de los ingresos mensuales para los cinco primeros años de operaciones de ATHA.

MES

1 MES

2 MES

3 MES

4 MES

5 MES

6 MES

7 MES

8 MES

9 MES

10 MES

11 MES

12 TOTAL

5,0% 5,5% 6,0% 6,5% 8,0% 9,5% 11,0% 11,5% 11,0% 10,5% 8,5% 7,0% 100,0%

Nota: Elaboración propia a partir del estudio de mercado realizado por el equipo gestor

del proyecto.

Para el primer mes, de acuerdo con la estrategia inicial de ventas, previamente

planteada, se espera vender al menos un 5% de las horas proyectadas. En los meses

siguientes, en la medida que la labor comercial se vaya consolidando, la meta será

incrementar el número de horas vendidas en la proporción mostrada en el cuadro

anterior.

Hacia el quinto mes y durante los cinco meses siguientes, se estima que habrá

un crecimiento significativo en las ventas, ya que la dinámica de la economía en

Colombia, históricamente muestra, que durante el segundo y el tercer trimestre del año,

los sectores tienen su mayor potencial de crecimiento. Además, durante este periodo de

tiempo, y luego de haber logrado superar el “despegue”, durante el primer trimestre, se

espera tener una actividad comercial y un equipo de trabajo más y mejor “engranados”

y consolidados.

A partir del décimo mes, periodo en el que se estima estar haciendo el cierre de

los procesos de implementación del Modelo, iniciados en los primeros meses del año

180

y; teniendo en cuenta que la dinámica del mercado y en general, de la economía en

Colombia, muestra que hacia el final del año, las empresas buscan concluir sus planes

y proyectos, así como consolidar resultados que deben mostrar en sus informes de

gestión, se estima que para el último trimestre las ventas disminuirán y la actividad

comercial se concentrará, principalmente, en lograr nuevos contratos, los cuales se

ejecutarán en el año siguiente.

El escenario de ventas planteado es bastante conservador, previendo

potenciales dificultades que puedan existir en el proceso de venta, dado que por

tratarse de una empresa nueva de consultoría que ofrece un servicio basado en

herramientas poco conocidas, existe la necesidad de demostrar su funcionalidad en

diferentes empresas, lo que implica una labor fuerte y amplia para darlo a conocer y

posicionarlo, de manera que se genere una cadena de referidos y clientes que permitan

incrementar las ventas a un nivel sostenible.

c) Costo de Ventas – Costos en la prestación del servicio: estos corresponden a los

costos en que ATHA incurrirá para garantizar la prestación del servicio, tales como los

insumos de papelería que se entregarán en el desarrollo de la consultoría, los gastos de

transporte destinados al desplazamiento de los consultores para la entrega de la

consultoría a las empresas contratantes, el alquiler de espacios y equipos de

proyección, los costos en los que incurra ATHA por concepto de capacitación para los

consultores, el costo de la franquicia y las bonificaciones que se pagarán a los

consultores por la participación en la entrega de la consultoría, cuyo valor corresponde

al 15% del ingreso obtenido por las horas entregadas, por cada consultor.

El siguiente cuadro contiene los valores asignados, por hora de consultoría

vendida, a cada uno de los rubros del costo de ventas.

181

Tabla 7.5. Valores asignados a cada uno de los rubros del costo de ventas por hora de consultoría vendida.

ITEM Asignación COP $ por Q de horas

estimadas para la venta

Insumos – papelería $1.250

Transportes $4.000

Servicios subcontratados $4.000

Capacitación y mejoramiento $4.500

Otros costos de producción $7.500

*Estos se incrementarán con el IPC año a año.

Nota: Elaboración propia a partir del plan de negocios y modelo financiero

d) Gastos operacionales de ventas: Corresponde a los gastos en los que la empresa

incurrirá por concepto de la gestión de ventas. Para el caso de ATHA, éstos

corresponden al material publicitario como brochures y material de merchandising, a

la promoción y publicidad en prensa, revistas especializadas, internet, entre otros, al

auxilio de transporte que se deberá destinar al desplazamiento de los consultores para

llevar a cabo la labor comercial y a las bonificaciones que se pagarán a los consultores

por la venta de la consultoría, cuyo valor corresponde al 20% del ingreso obtenido por

las horas vendidas.

182

El siguiente cuadro contiene los valores asignados a cada uno de los rubros de

los gastos operacionales de ventas.

Tabla 7.6. Valores asignados a cada uno de los rubros de los gastos operacionales de ventas.

ITEM Asignación COP $ por Q de horas

estimadas para la venta

Material Publicitario y de Merchandising $ 7.000

Promoción y Publicidad $ 4.000

Costos de Distribución (trasporte) $60.000 mensuales por persona

*Estos se incrementarán con el IPC año a año.


e) Gastos operacionales de administración: corresponde a los gastos en los que ATHA

incurrirá por concepto de la gestión administrativa, en ejercicio de las labores

ejecutiva, financiera, legal y administrativa.

i. Gastos de Personal: el rubro cuya carga económica representa casi el 30%

de los ingresos anuales de ATHA, corresponde a los gastos de personal

(sueldos, prestaciones sociales, seguridad social y aportes parafiscales). Dada

su importancia, a continuación se relaciona en detalle su composición a través

de los primeros cinco años de operación.

183

Salarios: Dada la estructura organizacional planteada de 5 puestos de

trabajo, la tabla de salarios estará conformada así:

Tabla 7.7. Asignación salarial para el primer año de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DE CARGO SALARIO BASE

Gerente / Consultor $750

Producción / Consultor $650

Comercial / Consultor $650

Asistente administrativo $650

Mensajero $536

Nota: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio

Para los cargos correspondientes al Gerente General / consultor, el

Encargado de Producción / Consultor y el Encargado de la labor Comercial /

Consultor, la asignación salarial consiste en un salario básico, el cual se ha

estimado con base en la capacidad de pago de la empresa en su etapa pre-

operativa.

Para el caso del asistente administrativo, su asignación salarial

corresponde al promedio ofrecido por una empresa a una persona certificada

por el Sena, con estudios para desempeñar el cargo.

Al responsable de la mensajería se le asigna el salario mínimo legal

vigente, que para el año 2011 corresponde a $ 535.600 y el correspondiente

auxilio de transporte por $ 63.600, conforme a lo estipulado por la ley.

Para el segundo año, el consultor que alternaba las labores comerciales

con las de consultoría, dejará estas últimas y se dedicará a desempeñar labores

184

netamente comerciales; en su lugar se vinculará a un aprendiz, que apoyará la

operación mientras desarrolla su proceso de capacitación y entrenamiento.

La tabla de salarios para el segundo año estará conformada así:

Tabla 7.8. Asignación salarial para el segundo año de operaciones de ATHA en miles.

NOMBRE DEL CARGO SALARIO

BASE AÑO 1 INFLACIÓN

SALARIO INDEXADO

Gerente / Consultor $750 3.06% $773

Producción / Consultor $650 3.06% $670

Asesor Comercial $650 3.06% $670

Asistente administrativo $650 3.06% $667

Mensajero $536 3.06% $552

Aprendiz 1 $ 550 0.00% $550


Se estima que los salarios base, de todos los empleados de ATHA

(excepto el del recién vinculado aprendiz), se incrementarán en un 3.06%, que

corresponde a la inflación estimada para el 2013.

Para el tercer año, el aprendiz que se había vinculado a ATHA en el año

2, y que había iniciado su proceso de capacitación será promovido a la

categoría de consultor Junior; a su vez se vincularán 2 aprendices, que apoyarán

la operación mientras desarrollan su proceso de capacitación y entrenamiento.

185

La tabla de salarios para el tercer año estará conformada así:

Tabla 7.9. Asignación salarial para el tercer año de operaciones de ATHA en miles.



SALARIO INDEXADO





Mensajero $552 2.90% $568

Aprendiz 2 y 3 $600 0.00% $600

Consultor Junior 1 $670 2.90% $690


Se estima que los salarios base, de todos los empleados (excepto los de

los dos aprendices que se vincularán en el año 3) se incrementarán en un

2.90%, que corresponde a la inflación estimada para el 2014.

Para el año 4, la estructura de la nómina no sufrirá ninguna

modificación, respecto de la contemplada para el tercer año, en lo concerniente

al número de empleados. Así, se proyecta que para el cuarto año, los aprendices

que se habían vinculado a ATHA en el año 3, y que habían iniciado su proceso

de capacitación serán promovidos a la categoría de consultores Junior; a su vez

el consultor Junior vinculado a la empresa en el año 2 alcanzará la categoría de

consultor Senior.

186

La tabla de salarios para el cuarto año estará conformada así:

Tabla 7.10. Asignación salarial para el cuarto año de operaciones de ATHA en miles.



SALARIO INDEXADO





Mensajero $568 2.83% $584

Consultor Junior 2 y 3 $600 2.83% $617

Consultor Senior 1 $690 2.83% $709


Se estima que los salarios base se incrementarán en un 2.83%, que

corresponde a la inflación estimada para el 2015.

Se espera que para el quinto año, la planta de consultores se incremente

con la vinculación de tres nuevos aprendices que, al arrimo de iniciar su

proceso de capacitación, apoyen la operación.

De igual modo, se tiene que para el quinto año, los consultores Junior 2

& 3 alcanzarán la categoría de consultores Senior; a su vez el consultor Senior,

que inició su proceso en la empresa, como aprendiz en el año 2 alcanzará la

categoría de Gerente de Producto.

187

La tabla de salarios para el quinto año estará conformada así:

Tabla 7.11. Asignación salarial para el quinto año de operaciones de ATHA en miles.



SALARIO INDEXADO

Gerente General / Consultor $818 0,00% $ 1.000 Gerente de Producto / Consultor

$709 0,00% $ 800

Asesor Comercial $709 0,00% $ 800

Gerente de Producto - 0,00% $ 800

Asistente administrativo $709 2,78% $708

Mensajero $584 2,78% $603

Aprendiz 4, 5 y 6 $600 2,78% $617

Consultor Senior 2 y 3 - 0,00% $ 800


Se estima que los salarios base se incrementarán en un 2.78% (para los

casos en que aplique), que corresponde a la inflación estimada para el 2016.

Bonificaciones: Además del salario, se ha establecido una política de

comisiones según la cual se otorgarán 2 tipos de bonificaciones, así:

a) Con base en el volumen generado por la venta de los servicios de

consultoría: 20% del valor bruto de la venta.

b) Con base en la cantidad de horas de consultoría entregadas: el 15% del

valor bruto del contrato

Es importante destacar, que dichas bonificaciones, no son constitutivas

de salario por lo cual no tendrán ninguna afectación sobre la carga prestacional.

Carga Prestacional: la carga prestacional derivada de la asignación

salarial, la constituye las Prestaciones Sociales (Cesantías, Prima y

188

Vacaciones), la Seguridad Social (EPS, Fondo de Pensiones y ARP) y los

aportes Parafiscales (Caja de Compensación, ICBF y Sena), así:

Tabla 7.12. Porcentajes correspondientes a la carga prestacional derivada de asignación salarial.

PRESTACIONES SOCIALES

CESANTIAS INT CESANTIAS PRIMA VACACIONES

0,0833 de la nómina 0,01 de las cesantías 0,0833 de la nómina 0,0416 de la nómina

SEGURIDAD SOCIAL

EPS FPP ARP

0,085 de la nómina 0,12 de la nómina 0,0522 de la nómina

PARAFISCALES

CAJA DE COMPENSACIÒN ICBF SENA

0,04 de la nómina 0,03 de la nómina 0,02 de la nómina

Nota: Elaboración propia a partir de Ministerio de la Protección Social (2011)

ii. Arriendos: la empresa contará con una oficina en arriendo, adecuada para

albergar al equipo de trabajo, por la cual se estima pagar $500.000 mensuales,

durante el primer año, con incrementos anuales de acuerdo con el IPC. Se

estima pagar $300.000 mensuales durante el primer año, con incrementos

anuales de acuerdo con el IPC por servicios públicos, incluyendo

comunicaciones.

iii. Servicios: por concepto de suministros de papelería y los elementos de

oficina necesarios para todo el personal, se estima pagar $125.000 mensuales

durante el primer año, con incrementos anuales de acuerdo con el IPC.

iv. Otros servicios. También como una consecuencia del caminar por la

legalidad de toda organización, para ATHA, el proceso contable estará a cargo

de un outsourcing de contabilidad que siendo ocupado bajo la figura de

honorarios, se estima pagar un SMMLV.

189

v. Impuestos: Para cualquier empresa legalmente constituida, las obligaciones

tributarias deben ser tenidas en cuenta y debidamente provisionadas y pagadas.

Para el caso de ATHA y de acuerdo con lo contemplado por la ley 1258 de

2008, la cual regula las Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S), en

cuanto al aspecto comercial se refiere y; en el Estatuto Tributario Nacional,

será responsable y/o sujeto de las siguientes obligaciones tributarias:

Nacionales, cuyo recaudo y administración son responsabilidad de la Dirección

de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN:

Renta: El impuesto sobre la renta y complementarios es un solo tributo

y comprende el impuesto de renta, ganancias ocasionales. Aplica a las personas

jurídicas, naturales y las asimiladas a unas y otras. Grava todos los ingresos

realizados en el año, que puedan producir un incremento (neto) en el

patrimonio en el momento de su percepción y que no hayan sido expresamente

exceptuados.

Se provisiona el 33% anual sobre la utilidad neta.

Impuesto sobre las ventas – Régimen Común - IVA: El impuesto se

causa en el momento en que haya lugar a expedir una factura por concepto de

venta. La base gravable la constituye el valor bruto de la venta. Para el caso de

ATHA será responsable y sujeto; la tarifa del impuesto sobre las ventas es del

16%.

Retención en la fuente: Para el caso de ATHA será responsable y sujeto,

en cada factura se aplicará una tarifa del 11% al valor de las ventas, antes de

IVA, por concepto de Honorarios, ya que la consultoría es una actividad

gravada en la que prima el factor intelectual por encima del material.

GMF: Creado como un nuevo impuesto a partir del 1° de enero de 2001.

Artículo 870 del Estatuto Tributario, es un impuesto a cargo de los usuarios del

sistema financiero y de las entidades que lo conforman; debe ser diligenciado

190

exclusivamente por los agentes retenedores que son responsables del mismo

ante el Estado. La tarifa del gravamen a los movimientos financieros es del 4

por mil (4 X 1000). (Artículo 872 del Estatuto Tributario).

El gravamen a los movimientos financieros es un impuesto instantáneo

y se causa en el momento en que se produzca la disposición de los recursos

objeto de la transacción financiera. (Artículo 873 del Estatuto Tributario).

La base gravable del gravamen a los movimientos financieros estará

integrada por el valor total de la transacción financiera mediante la cual se

disponen los recursos. (Artículo 874 del Estatuto Tributario).

Para el caso de ATHA, éste se calcula sobre el saldo en caja.

Distritales, cuyo recaudo y administración son responsabilidad de la Secretaria

de Hacienda Distrital y al cual ATHA estará sujeto:

ICA: El impuesto de Industria y Comercio es un gravamen de carácter

municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se

realiza en Bogotá en forma ocasional o permanente, con o sin establecimientos.

Son responsables del impuesto de industria y comercio, la persona

natural o jurídica o la sociedad de hecho, que realice el hecho generador de la

obligación tributaria, consistente en el ejercicio de actividades industriales,

comerciales o de servicios en la jurisdicción del Distrito Capital.

Para ATHA, de acuerdo con el código CIIU, se deberá aplicar una tarifa

de $4,66 por cada $1.000 de los ingresos brutos obtenidos en el desarrollo de la

actividad.

vi. Depreciación: teniendo en cuenta que la depreciación es el mecanismo

mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien en virtud del uso que

191

se hace de él, para el caso de los activos fijos de ATHA, ésta ha sido calculada

mediante la metodología de “línea recta”, lo que significa que el equipo de

cómputo se depreciará a lo largo de 5 años, los muebles y enseres a 10 años y

construcciones y edificaciones a 20 años, en la misma proporción cada año.

vii. Amortización: en el caso de la amortización, entendida ésta como la

extinción gradual de una deuda o gasto, para el caso de ATHA, los gastos

amortizables los constituyen, principalmente, la adquisición de programas para

computador y de las licencias de software y los gastos de inscripción en el

Registro Mercantil.

En cuanto a los gastos preoperativos, éstos corresponden a todas aquellas

erogaciones a las que haya lugar en la etapa previa a las operaciones y que de

acuerdo con lo establecido en el Decreto 2650 de 1993 están conformados por

la adquisición de bienes y/o servicios que aunque necesarios para el correcto

funcionamiento de la empresa, se consumen y/o se utilizan ordinariamente, y

no se puede esperar de ellos una utilidad futura, tales como los trámites del

registro de la sociedad, servicios públicos, arriendo, adecuación de las oficinas,

la primera compra de elementos de papelería, aseo y cafetería, salarios y

prestaciones sociales en esta etapa, entre otros; que se estima, estarán alrededor

de $20.000.000, cuya amortización se llevará a cabo durante los 3 primeros

años de operación.

En cuanto a la adquisición de los programas para computador y de las licencias

de software, ATHA deberá adquirir, Windows, Antivirus y sus respectivas

licencias para lo cual se estima una inversión de $2.250.000, la cual se

amortizará durante los primeros 5 años de operación.

La inscripción y posterior renovación en el Registro Mercantil, la cual deberá

hacerse anualmente, se llevará como gasto amortizable durante los 12 meses de

cada año. De acuerdo con lo contemplado en el Decreto 393 de 2002, mediante

192

el cual se establecen los derechos por registro y renovación de la matrícula

mercantil, Confecámaras, de acuerdo al monto de los activos, determina en

SSMMLV y en pesos, el valor a pagar por dichos conceptos. Para el caso de

ATHA, en el 2011, la tarifa establecida está por el orden de los $290.000 y su

incremento se proyectará con base en el IPC.

El detalle de la amortización de los gastos descritos anteriormente, se encuentra

disponible en el Anexo 7.1.

f) Inversión. Se estima que para iniciar operaciones, ATHA contará con una inversión

inicial de treinta y cinco millones así:

Tabla 7.13. Inversión inicial para ATHA en millones.

Activos $ 35 Caja $ 0,870 Activos Fijos $ 11,6

Equipo de cómputo $ 9,6 Muebles y enseres $ 2

Otros Activos $ 22,5 Gastos Preoperativos $ 20 Gastos de constitución $ 0,29 Software $ 2,24

Pasivos $ 15 Obligaciones Financieras $ 15

Patrimonio $ 20 Capital $ 20


De acuerdo con lo que muestra este balance, la inversión inicial de ATHA

estará compuesta por un capital de veinte millones que serán aportados por los socios.

Así mismo, mediante un crédito de libre inversión que tiene pre aprobado uno de los

socios y que serán asumidos como una obligación financiera por ATHA, se obtendrán

193

quince millones (pasivo de largo plazo) y será amortizada en un plazo máximo de

cinco años.

La inversión inicial se destinará a la adquisición de activos fijos y de otros

activos, necesarios para iniciar operaciones. Dicha inversión se detalla en el Anexo

7.2.

g) Aportes socios: como se mencionó anteriormente, los tres socios de ATHA harán un

aporte individual, así:

Tabla 7.14. Aportes de los socios para el inicio de operaciones de ATHA en millones.

Aportes Socios $ 20,0 Socio 1 $ 6,6

Socio 2 $ 6,6

Socio 3 $ 6,6


Tal como lo muestra la tabla, los aportes a capital se harán en partes iguales, en

dinero efectivo.

h) Reserva legal: en Colombia, las sociedades anónimas, limitadas, extranjeras y las

sociedades en comandita por acciones, están obligadas por ley, a crear una reserva para

proteger el patrimonio de la sociedad en caso de pérdidas. Según el código de

comercio, en el caso de las sociedades anónimas, la reserva debe ser igual al 50% del

capital suscrito, y se conformará por el 10% de las utilidades netas de cada periodo.

Por estar ésta originada en la ley, es de carácter obligatorio calcular dicha

reserva y no están sometidas a la voluntad del empresario. Éste no puede disponer de

ellas para un fin diferente al de enjugar pérdidas que es el que le ha definido la ley, de

modo tal que no se pueden distribuir ni capitalizar, etc.

194

No se calcula la reserva legal cuando se ha alcanzado el 50% de que trata el

código de comercio, o cuando no existe utilidad o se ha presentado pérdida, casos en

los cuales no habrá base para aplicar el 10% correspondiente a la reserva, y en su

lugar, se procede a dar aplicación a las reservas para enjugar las pérdidas presentadas,

lo cual significa entones que las reservas se verán disminuidas en el valor aplicado

contra las pérdidas.

La sociedad puede disponer según su libre albedrío, de la parte de las reservas

que excedan del 50%. En tales circunstancias, la empresa puede proceder a capitalizar

las reservas, a distribuirlas, o a darles cualquier otro uso que considera pertinente.

i) Distribución de dividendos: teniendo en cuenta que la distribución de dividendos es

una de las políticas económicas y financieras más importantes tanto para los

administradores como para los inversionistas, en la medida que esta afecta

directamente los intereses y expectativas de cada uno de ellos y lo que es bueno para

unos no necesariamente es bueno para los otros y esto termina afectando el valor y la

capacidad económica y financiera de la empresa y; que el inversionista es el más

interesado y el más afectado por las políticas de distribución de dividendos, a

continuación se describe de manera detallada la política y la dinámica de dividendos

proyectada para los primeros 5 años de operación de ATHA.

195

Tabla 7.15. Distribución de los dividendos para los cinco primeros años de operaciones de ATHA en millones.

DIVIDENDOS 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Utilidad del ejercicio anterior - - (1,4) 0,088 23 31

Reserva legal del periodo - - (0,14) 0,009 2,3 3,1

Pérdidas acumuladas 0 0 (1,3) (1,2) 0

Utilidad Distribuible - (1,3) (1,2) 19,5 27,9

Caja del periodo 21,2 28,5 67,1 97,4 161,4

Utilidad distribuible después de caja - - - 19,5 27,9

% Distribuible 0% 0% 100% 100%

Política de dividendos 90% 90% 90% 90% 90%

% Distribuible final 0% 0% 90% 90%

Dividendos decretados - - 17,5 25,1

Utilidad - Pérdida Acumulada (1,3) (1,2) 2,0 4,7

Reserva ocasional - - 1,9 4,7

Utilidad - Pérdida Acumulada (después de reserva)

(1,3) (1,2) - -

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero

De acuerdo con las proyecciones que muestra la tabla, durante los tres primeros

años no habrá utilidades y por ende no habrá dividendos para distribuir. Sin embargo a

partir del cuarto año, las utilidades obtenidas, permitirán enjugar pérdidas acumuladas

de los años anteriores y distribuir dividendos. Para el quinto año y en adelante se

espera contar con utilidades importantes que permitan garantizar la distribución

proporcional de dividendos entre los inversionistas. Así mismo, la tabla muestra que el

porcentaje distribuible de dividendos corresponde al 100% de la utilidad neta y que el

porcentaje de reserva legal es el 10%.

Usualmente un inversionista invierte con el objetivo de obtener unos

rendimientos continuos y estables en un periodo de tiempo predeterminado y así

mismo, luego de que el negocio en el que invirtió, alcanza punto de equilibrio y

comienza a generar utilidades, espera que la empresa le pague sus dividendos por lo

menos cada año.

196

En la medida en que ésta no lo haga, para él, sus inversiones podrían no

cumplir las expectativas y puede llegar a considerar la posibilidad de venderlas, lo que

puede llevar a que las acciones pierdan su valor y por ende el de la empresa.

De otro lado, no se puede desconocer que en la medida en que una empresa

disponga de capital de trabajo inmediato y de bajo costo puede garantizar en un futuro

unas utilidades estables y que la decisión de no pagar dividendos puede ser válida

siempre y cuando estos recursos no distribuidos puedan ser utilizados en el pago de

pasivos de alto costo financiero, que a la vez liberarían capital de trabajo adicional. Así

mismo, los recursos no pagados pueden ser invertidos en proyectos productivos que

aseguren el posicionamiento en el mercado de la empresa; lo cual compensa el riesgo

de que los inversionistas puedan retirarse de la empresa.

Por lo anterior, siendo los socios de ATHA los principales inversionistas del

proyecto, han optado por una política de distribución de dividendos flexible. Así, la

decisión de distribuir o no dividendos, dependerá del análisis de los resultados del

ejercicio de cada año; de tal manera, que de obtener las utilidades proyectadas, se

pagarán dividendos anualmente, a partir del cuarto año y en adelante y dicha

distribución corresponderá al 90% de las utilidades netas, tal y como lo muestra la

proyección presentada. No obstante, mientras exista la oportunidad de disminuir

sustancialmente los costos financieros de los pasivos y la posibilidad de invertir en

proyectos de alta rentabilidad, se puede optar por una política de no pago de

dividendos o pagos mínimos ya que los rendimientos de unos dividendos capitalizados

o reinvertidos compensan el riesgo de un inversionista insatisfecho sin afectar las

finanzas de la empresa.

En virtud de dicha flexibilidad, también será posible asumir una política de

razón constante de pago de dividendos, es decir de un porcentaje de las utilidades,

garantizando a los inversionistas un flujo de ingresos y a ATHA el tener disponibles

unos recursos que eventualmente pueden mejorar su situación financiera, lo que quiere

decir que las utilidades en parte se utilizarán para financiar la empresa y la otra para

pago de dividendos.

197

7.2.2 Estados financieros: A partir de los parámetros presentados y con base en los resultados

obtenidos del modelo financiero, en los Anexos 7.3, 7.4 y 7.5 se presentan las proyecciones de

los principales Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de

Efectivo, para los primeros cinco años de operación, teniendo en cuenta que el año 2011 se

considera año 0, como etapa pre operativa.

7.2.3 Punto de equilibrio. El punto de equilibrio hace referencia al nivel de ventas que iguala a

la suma de los costos y gastos totales, punto en el cual la empresa no tiene utilidad ni pérdida.

Dicho punto también establece el límite a partir del cual la empresa tendrá utilidades o

pérdidas.

Para el caso de ATHA, y de acuerdo con el cálculo del número de horas que se prevé

entregar, el punto de equilibrio corresponde a 1.569 horas, que se lograrían en el mes doce del

segundo año.

Los detalles del cálculo del mismo, están disponibles en el Anexo 7.6.

7.3. Indicadores Financieros

Con base en la información obtenida de las proyecciones realizadas a partir de los

parámetros presentados anteriormente y mediante la utilización de indicadores y razones

financieras, se procede a presentar un análisis de dicha información, con el fin de tener una

noción más amplia y profunda acerca del origen y comportamiento de los recursos de ATHA.

7.3.1 Análisis financiero. Existe un gran número de indicadores y razones financieras que

permiten realizar un completo y exhaustivo análisis de una empresa. A continuación, se

presentan el análisis horizontal y vertical de los Estados Financieros, el análisis de liquidez, de

actividad, de endeudamiento y apalancamiento, de rentabilidad y como complemento, un

análisis integral, ya que muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de

198

forma individual o aislada, por lo que resulta conveniente integrarlos, con el fin de hacer un

análisis más completo de todos los aspectos y elementos que muestran la realidad financiera

del proyecto.

a) Análisis horizontal y vertical. Con el fin de profundizar en la composición y

estructura de los estados financieros, así como determinar el peso proporcional (en porcentaje)

que tiene cada una de las cuentas dentro de estos, a continuación se presenta el análisis

horizontal y vertical de los rubros principales que conforman los mismos.

Teniendo en cuenta que resulta de gran importancia determinar si la distribución de los

activos y los ingresos de ATHA, es equitativa y responde a las necesidades financieras y

operativas de la empresa, a continuación se presenta el análisis vertical del Balance y del

Estado de Resultados; que de la mano del análisis horizontal, permitirá también determinar la

variación que sufre cada una de las partidas, de un periodo respecto a otro (crecimientos o

decrecimientos) y las razones que producen dichas variaciones.

199

Tabla 7.16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General para los cinco primeros años de operaciones de ATHA.

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero.

Análisis Vertical Análisis Horizontal 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2012 2013 2014 2015 2016

Balance

2012 respecto al

2011

2013 respecto al

2012

2014 respecto al

2013

2015 respecto al

2014

2016 respecto al

2015

Activos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 31% -1% 70% 16% 64%

Caja 2,5% 46% 63% 86% 89% 92% 2.333% 35% 136% 19% 71%

Cuentas x cobrar 0,0% 0,3% 0,1% 3,6% 3,8% 5% - -67% 5301% 22% 122% Activos Fijos 33% 21% 20% 9% 7% 2,6% -18% -6% -23% -7% -41% EQUIPO DE COMPUTO

27% 17% 15% 6,5% 5% 1,4% -20% -10% -26% -14% -53%

MUEBLES Y ENSERES

5,7% 3,9% 4,5% 2,3% 2,2% 1,2% -10% 14% -12% 11% -15%

Otros Activos 64% 33% 18% 1,2% 0,5% 0,0% -33% -47% -89% -50% -100%

Gastos Pre-operativos 57% 29% 15% 0,0% 0,0% 0,0% -33% -50% -100% - -

GASTOS DE CONSTITUCION 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -100,0% - - - -

SOFTWARE 6,4% 3,9% 3% 1,2% 0,5% 0,0% -20% -25% -33% -50% -100%

Pasivos 43% 59% 59% 46% 39% 35% 82% -2,0% 34% -3% 49%

Obligaciones Financieras 43% 26% 19,8% 7,7% 3,3% 0,0% -20% -25% -33% -50% -100%

Cuentas por Pagar 0,0% 22,3% 25,7% 23,4% 20,8% 20,0% - 13,8% 55,7% 2,8% 57,7%

Obligaciones laborales 0,0% 11,1% 13,4% 10,8% 9,6% 8,7% - 20,1% 37,0% 2,8% 49,1%

Provisión de Impuesto de Renta

0,0% 0,0% 0,0% 4,4% 5,1% 6,6% - - 26196% 34,6% 112%

Patrimonio 57% 40% 41% 54% 61% 65% -7% 0,5% 123% 32% 73%

Capital 57% 43,5% 44% 25,8% 22,2% 13,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Reserva Legal 0,0% 0,0% -0,3% -0,2% 2,4% 3,6%

Reserva Ocasional

- - - - - - - - - - -

Utilidad del Ejercicio 0,0% -3,1% 0,2% 29,7% 34,4% 44,4% -106,2% 26196% 34,6% 112%

Utilidades acumuladas 0,0% 0,0% -2,8% -1,5% 0,0% 0,0%

200

Balance General - Análisis Vertical y Horizontal (integrado). En el año 2011 se concibe la

idea del negocio y se da inicio a lo que se considera en este documento como la etapa pre-

operativa, en la cual se gestiona todo lo concerniente a la constitución de la empresa, se

establece la modalidad de inversión y se hacen todos los ajustes con el fin consolidar a la

naciente empresa.

Se tiene entonces que para esa primera etapa en el 2011, del 100% de los activos, el

64,4% corresponderán a otros activos, que estarán constituidos por la inversión inicial

(57,7%), la adquisición de licencias para operar software (6,4%) y los gastos de constitución

(0,8%). Por otro lado, de los activos totales el 33,1% estarán representados por los equipos de

cómputo y los muebles y enseres necesarios para iniciar operaciones, y un 2,5% está por

cuenta de la caja.

En lo concerniente al pasivo, para ese mismo periodo, se tiene que éste será el 42,9%

de los activos, toda vez que equivaldrá al préstamo de libre inversión por $15.000.000, que los

emprendedores solicitarán para capitalizar la empresa e iniciar operaciones.

Por otro lado, los $20.000.000, que corresponden a los aportes de los socios (57,1% del

activo) son constitutivos de la totalidad del patrimonio en ese año pre-operativo.

Para el primer año de operaciones formales, que para efectos de este análisis

corresponderá al año 2012, en el activo se verán cambios importantes en la cuenta de caja,

toda vez que constituirá el 46,1% del total del activo, teniendo esto explicación en la natural

consecuencia del inicio de la facturación por servicios prestados, y con respecto al año

inmediatamente anterior, corresponderá a un incremento del 2.332,8% (por la misma razón).

En este periodo, los activos fijos pesarán un 20,6% del total del activo, que al

compararlo con la etapa pre-operativa (año 2011) representarán una disminución del 18,3%

como consecuencia de la normal depreciación de dichos activos.

201

Como parte del plan de negocio para ATHA, se estipuló que el dinero que los socios

aportarán para la capitalización inicial y la puesta en marcha del negocio, el cual en su

totalidad entraría a cubrir los gastos pre-operativos, se debía amortizar en un periodo no

mayor a tres años; así, al final del primer año de operaciones se habrá devuelto ese dinero en

la proporción esperada, que al arrimo de la misma política de amortización que rige para el

software (a cinco años) y el pago total de los gastos de constitución (amortizables a un año),

se presentará una natural disminución del peso de esta cuenta con respecto al activo total;

correspondiendo exactamente al 32,9% de éste. Haciendo el análisis paralelo entre la etapa

pre-operativa y el año en mención, se tendrá una disminución en otros activos, que

coincidencialmente corresponde a un 32,9%.

Para el año 2012, el pasivo por su parte presentará un incremento en su proporción

respecto del activo, siendo este un 59,5% de los activos totales de ATHA; lo anterior debido a

que como resultado del inicio de operaciones, se empezará a generar cuentas, que al final del

ejercicio tendrán peso importante con respecto al total de activos. Ejemplos de estas son:

cuentas por pagar (22,3% del activo) y obligaciones laborales (11,1% del activo).

No obstante lo anterior, las obligaciones financieras bajarán su carga sobre el activo

(26,1% de éste), por la amortización (a cinco años) al crédito de libre inversión en el cual se

tendrá que incurrir para la capitalización y arranque de la idea de negocio.

De la mano de lo anterior y por lo expuesto allí, el gran incremento (82,3%) del pasivo

al final del ejercicio del año 2012 con respecto a la etapa pre-operativa, obedecerá a la

generación de las cuentas por pagar y los gastos de nómina que se generan por el inicio de

operaciones; así, para estas cuentas se esperan unas variaciones menos abruptas en los

siguientes periodos.

Como consecuencia del incremento en el pasivo, el patrimonio observará una

disminución en su proporción respecto del activo, siendo ésta del 40,5%, lo cual, al comparar

entre años 2011 y 2012 resulta en una disminución del 7,1%, lo que encuentra explicación en

202

que ese primer año el negocio tendría una utilidad del ejercicio negativa, lo cual va en

detrimento directamente del patrimonio.

Al cierre del año 2013, la cuenta cuyo peso sobre el total de activos es más evidente es

la de caja. En este periodo, la caja constituirá el 62,6% del total de los activos de ATHA. A

pesar de que durante el segundo año de operaciones de la empresa, ingresará personal nuevo

de planta y los pasivos no tendrán disminuciones significativas, este incremento en la caja

tiene su razón de ser en el importante valor de caja disponible que venía del periodo pasado.

Sin embargo, al hacer paralelo entre el año 2012 y el 2013 este rubro habrá crecido un 34,5%,

lo cual encuentra explicación en la más estable operación y consolidación de cuentas con

clientes que permiten a la empresa proyectar mayores ingresos por prestación de servicio. Por

su parte, la existente, pero baja utilidad operativa del periodo explica la importante

disminución de las cuentas por cobrar (67,3%).

Por razones similares a las expuestas para el año 2012 (depreciaciones), los activos

fijos presentarán una disminución en su proporción respecto del total de activos, siendo esta

de 19,6%, lo cual a su vez, como se mencionó arriba, impactará positivamente el disponible de

caja. En ese orden de ideas, con respecto al 2012 los activos fijos se depreciarán en un 5,8%.

Por cuenta de las amortizaciones que se harán a los gastos pre-operativos y al software,

el peso de la cuenta de otros activos tendrá una disminución muy importante en su peso sobre

los activos totales, cuyo valor será de 17,6% del total de estos. Como es de esperarse, con

respecto al 2012, habrá una disminución también grande en este rubro. Así, para el fin del

ejercicio del año 2013, la variación habrá sido de -47,0%.

En este mismo periodo, los pasivos mantendrán un comportamiento relativamente

estable, toda vez que su peso sobre el total de activos será del 58,9% (59,5% para el 2012). Al

comparar directamente con el año anterior, las disminuciones en las obligaciones financieras

por cuenta de las amortizaciones (-25%), el incremento en las cuentas por pagar por el mayor

número de negocios concretados (13,8%) y las obligaciones laborales por la contratación del

203

nuevo aprendiz (20,1%) explican esta muy pequeña disminución que corresponde al 2,0% con

respecto al periodo anterior.

Para el tercer periodo de operaciones, entiéndase el año 2014, el ímpetu de empresa

consolidada empezará a tener más contundencia sobre los resultados financieros.

Así, las variaciones más significativas estarán en el peso de la caja sobre el total de

activos, siendo esta del 86,4% y el incremento de las cuentas por cobrar, teniendo estas un

peso del 3,6% del total de activos y una variación del 5.300,8% con respecto al año anterior.

Por otro lado de la adición entre pasivos y patrimonio, el primero tendrá un peso del 46,3%,

inferior al del año anterior y el segundo un peso del 53,7% superior con respecto al del año

anterior.

El incremento en la caja obedece, no tanto a la caja que venía del año pasado (que si

bien se incrementó no es la mayor razón), sino al repunte de las ventas esperadas, que según el

plan de negocios estarán por el orden del 57% con respecto el año anterior. Así las cosas entre

un año y el otro, el incremento en la cuenta de caja será del 135,6%. De la mano de lo anterior

se tiene que el significativo incremento en las cuentas por cobrar obedecerá al también

importante aumento de negocios concretados y la consecuente generación de cartera pendiente

de cobro.

Por otro lado la política de amortización seguirá teniendo efecto sobre el total de los

activos, dado que para este periodo el peso de otros activos (Gastos pre-operativos y software)

sobre el activo total será de 1,2% presentando una disminución del 88,8% con respecto al año

anterior.

En lo concerniente al pasivo, para el año 2014, se seguirá operando en la misma forma

en lo que respecta a la amortización de las obligaciones, disminuyendo así el peso del pasivo

sobre el activo total a 46,3%.

204

Para este año, el patrimonio tendrá variaciones que obedecerán principalmente a una

disminución del peso del capital sobre el total del patrimonio (25,8%), pero un muy

importante incremento en la utilidad del ejercicio como resultado de los mayores volúmenes

de ventas, cuyo peso sobre el total del patrimonio será de 29,7%.

Como resultado del abultado volumen de ventas, lo cual afecta directamente la

provisión de impuesto sobre la renta, el incremento de la nómina en dos aprendices más y el

evidente incremento de las cuentas por pagar como consecuencia natural de la generación de

más negocio, el pasivo tendrá un incremento de más del 34% con respecto al periodo anterior.

Por su lado, el patrimonio verá un incremento con respecto al periodo anterior, del

123,4% como resultado de la extraordinaria utilidad del ejercicio al cierre del año 2014.

Para el cuarto año de operaciones, es decir para el año 2015 no se harán contrataciones

nuevas, en parte, teniendo en cuenta que el volumen de ventas para ese periodo no sugiere un

incremento de más del 2,8% con respecto al año anterior. Así en este año no se presentarán

incrementos abruptos en lo concerniente al peso de la caja en el total de los activos de la

empresa que subirá del 86,4% al 88,6%, en parte, como consecuencia de la política de la

empresa de empezar a repartir los dividendos en un 90% del total repartible. No obstante lo

anterior, se empezará a tener en cuenta la obvia necesidad de dar un mejor uso a esos dineros

que están pesando fuertemente sobre el total de los activos. De un año al otro el incremento en

las cuentas por cobrar será de 18,9%, siendo esto consecuente con el esperado y conservador

incremento en el volumen de ventas.

No obstante el bajo nivel de ventas esperado, para este mismo periodo habrá un

incremento en el peso del patrimonio siendo este del 61,3% del total del activo (el pasivo

descenderá en su peso a un 38,75%). En ese sentido, el patrimonio se incrementará, en parte

por la utilidad del ejercicio que con respecto al año anterior será de 34,5% impactando la

variación, también de un año a otro del patrimonio en un 32,2%.

205

En el cuarto año de operaciones ya se habrá amortizado en su totalidad el dinero que

los socios aportaron que constituyó el dinero para los gastos operativos, de modo que el total

de otros activos se habrá disminuido en un 50% con respecto al año 2014.

En el último año para el que este análisis está contemplado, la caja tendrá una carga

muy importante del total de activos siendo esta del 92,3%, toda vez que los dividendos, cuya

política de pagos entraría en efecto en el periodo anterior, representarán algo más del 18% del

total de la caja. Así, esta cuenta, presentará un incremento del 71,9% con respecto al año

2015.

Por otro lado, la importante utilidad del ejercicio que se espera para este periodo,

(superior al 111% con respecto al año anterior), como resultado de un incremento en las

ventas esperadas de más del 37%, permitirá compensar el incremento del total de los pasivos,

que por cuenta de la contratación de tres nuevos aprendices y de las cuentas por pagar será del

49,1% con respecto al año 2015.

En ese orden de ideas el patrimonio también tendrá afectación y se incrementará en un

73,4% con respecto al año anterior teniendo así un peso del 64,8% del total del activo.

Como una consecuencia esperada del aumento de las ventas y de los negocios

concretados, las cuentas por cobrar tomarán un mayor peso con respecto al total de activos

siendo, para este periodo, del 5,1%. Por su lado al hacer la comparación con el año anterior

esta cuenta crecerá en un 121,9%, sin embargo sin ninguna afectación directa sobre el estado

de resultados como lo analizaremos a continuación.

206

Tabla 7.17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los cinco primeros años de operaciones de ATHA.

Análisis Vertical Análisis Horizontal 2012 2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016

Estado Resultados

2013 respecto al 2012




Ingresos 100% 100% 100% 100% 100% 13,36% 57,21% 2,83% 58,85%

Costos 57,5% 57,7% 57,2% 57,2% 56,8% 13,8% 55,7% 2,8% 57,7%

Utilidad Bruta 42,5% 42,3% 42,8% 42,8% 43,2% 12,8% 59,3% 2,8% 60,4%

% Margen Bruta -0,50% 1,33% 0,00% 0,94%

Gastos Administrativos 41,6% 42,0% 34,1% 32,5% 28,8% 14,5% 27,5% -2,0% 40,7%

Salarios 28,22% 29,88% 26,04% 26,04% 24,44% 20,05% 36,97% 2,83% 49,12%

Otros gastos admón. 8,20% 7,45% 4,88% 4,88% 3,16% 3,06% 2,90% 2,83% 2,78%

Registro mercantil 0,33% 0,30% 0,20% 0,20% 0,13% 3,06% 2,90% 2,83% 2,78%

Impuestos ICA 0,41% 0,41% 0,41% 0,41% 0,42% 12,79% 59,30% 2,83% 60,35%

Impuesto 4*1000 0,00% 0,03% 0,03% 0,07% 0,05% 2332,83% 34,52% 135,64% 18,92%

Depreciación 0,99% 1,01% 0,67% 0,76% 0,50% 15,57% 4,08% 17,65% 3,33%

Amortización 3,46% 2,93% 1,86% 0,11% 0,07% -3,92% 0,00% -93,70% -

Utilidad Operativa 0,88% 0,3% 8,8% 10,4% 14,5% -67,3% 5301% 21,8% 121,9%

Ingresos No operacionales 0,04% 0,87% 0,75% 1,71% 1,28% 2332,83% 34,52% 135,64% 18,92%

Financieros 0,04% 0,87% 0,75% 1,71% 1,28% 2332,83% 34,52% 135,64% 18,92%

Egresos No operacionales 1,59% 1,07% 0,49% 0,28% 0,06% -23,34% -28,57% -40,00% -66,67%

Financieros 1,59% 1,07% 0,49% 0,28% 0,06% -23,34% -28,57% -40,00% -66,67%

Otros

Utilidad antes impuestos -0,7% 0,1% 9,0% 11,8% 15,7% -109,2% 26196% 34,6% 111,5%

Impuesto de renta 0,00% 0,02% 2,97% 3,89% 5,18% - 26195,8% 34,58% 111,50%

Utilidad Neta -0,7% 0,04% 6,0% 7,9% 10,5% -106,2% 26196% 34,6% 111,5%

Nota: Elaboración propia a partir del modelo financiero.

207

Estado de Resultados - Análisis Vertical y Horizontal (integrado). A lo largo de este

análisis, que contempla los cinco primeros años de operaciones de ATHA, el estado de

resultados guarda unas proporciones muy estables y conservadoras toda vez que los costos se

mantendrán en promedio por el orden del 57,25% y la utilidad bruta por el orden del 42,75%;

en ningún caso presentando variaciones de más de 1 punto porcentual de año a año. Dado lo

anterior, el análisis se centrará en relacionar los cambios importantes que se registrarán en la

distribución de la utilidad bruta entre los gastos administrativos y la utilidad operativa.

Como se mencionó arriba, para el primer año de operaciones, el Estado de Resultados

refleja una proporción bastante equilibrada entre los costos y la utilidad bruta,

correspondiendo los primeros al 57.51% de los ingresos y la segunda al 42,49% de los

mismos. Se espera que para el primer año la utilidad operativa sea de 0,88% debiéndose esto

básicamente a la necesidad de amortizar la obligación financiera. De allí se tiene que no habrá

utilidad antes de impuestos redundando esto en la no necesidad de provisionar ese rubro.

Por su parte los gastos administrativos, que por su naturaleza son ineludibles, tendrán

un peso del 41,61% de la utilidad bruta, siendo su mayor peso la carga laboral con un 28,22%

de esta.

Otra cuenta importante para este año, para los gastos administrativos corresponde a

otros gastos de administración (8,20%), dentro de los cuales se incluyen arriendos, honorarios

de staff, servicios públicos, comunicaciones y suministros de oficina.

Teniendo en cuenta la política de amortización para los aportes de los socios (ver

análisis del Balance) habla de hacerlo en un periodo no superior a 3 años, para la inversión del

software en un periodo no mayor a 5 años y los gastos de constitución en el primer año, esa

cuenta pesa el 3,46% de la utilidad bruta.

Para el segundo año de operaciones (2013) la utilidad bruta se estima será de 42,28%

de los ingresos, repartida en 42,02% en gastos administrativos y 0,25% en utilidad operativa,

representando un incremento del 13,78% con respecto del año anterior. Este aumento, aunque

208

pequeño obedece a un incremento del 20,05% respecto del 2012 de los salarios, toda vez la

empresa contempla contratar un aprendiz en ese periodo, generando eso un incremento total

de 14, 49% del total de los gastos administrativos.

A pesar de que con respecto al 2012, al cierre del ejercicio del 2013 se muestra una

fuerte disminución de la utilidad operativa del 67,28% por las razones expuestas arriba, habrá

una muy modesta utilidad antes de impuestos del 0,05%, toda vez que los ingresos no

operacionales esperados contribuirán enormemente para cubrir los egresos no operacionales

del periodo en mención, representando estos un incremento de año a año del 109,2% de la

utilidad antes de impuestos arrojando esto una utilidad neta (después de impuesto sobre la

renta) de un 0,04% del total de los ingresos.

Al cierre del año 2014, con base en el año 2013, la utilidad bruta tendrá un incremento

del 59,30%, teniendo esto su explicación en el aumento de los niveles de ingreso por

prestación del servicio, lo cual, de la mano de un aumento en la producción subirá los costos

en un 55,67% también con respecto al año anterior.

Para el 2014 del total de los ingresos, la utilidad bruta será de 42,84%, de allí se tiene

que los gastos administrativos reducirán su peso a un 34,09% de esta lo cual directamente

redunda en un considerable aumento del peso de la utilidad operativa del 8,75% sobre el total

de la utilidad bruta también.

No obstante, esa reducción porcentual en los gastos administrativos, habrá un aumento

muy importante en la cuenta de salario con respecto al año anterior y será del 36,97%, debido

a que para ese año se contratarán dos nuevos aprendices que iniciarán su carrera como

consultores en ATHA.

Otro aumento importante en las cuentas de los gastos administrativos lo representa el

impuesto del ICA, el cual, con respecto al año 2013 será del 59,30%, esto apoyado en el

importante aumento de la utilidad bruta sobre cuya base se calcula el impuesto en mención.

209

Por lo mencionado anteriormente, para el tercer año de operaciones, los gastos

administrativos se incrementarán en un 27,53% con respecto al año dos.

La muy baja utilidad operativa que se tuvo para el año dos ($618.290) y el sustancial

incremento en la utilidad bruta para el año tres (de 102 MM a 130 MM), hacen que la

variación porcentual para este año de la utilidad operativa y la utilidad antes de impuestos

sean de magnitudes astronómicas, toda vez que corresponden a un 5300,82% y un 26195,84%

respectivamente, comparadas con el año inmediatamente anterior.

En el año cuatro (2015) la empresa experimentará un periodo bastante estable sin

variaciones en sus indicadores que redunden en cifras astronómicas, así se tiene que en ese

año, la utilidad bruta tendrá un modesto incremento del 2,83% comparado con el año tres.

La participación de los gastos administrativos y la utilidad operativa en la utilidad

bruta será del 32,47% y del 10,37% respectivamente, lo cual evidencia un incremento en la

utilidad operativa con respecto al año tres del 21,81% y una disminución de los gastos

administrativos, para el mismo periodo, del 2,04%. Lo anterior obedece a que fue hasta el año

tres que se amortizó el dinero dado por los socios para iniciar el negocio como gastos pre-

operativos.

De lo anterior se desprende también, que la utilidad antes de impuestos, cuya holgura

es más evidente será equivalente al 11,79% de los ingresos y con respecto al año tres verá un

incremento de 34,58%, lo cual a su vez habla de una interesante utilidad neta de 7,90%, casi

dos puntos más que el año tres.

De la mano de lo estipulado en el plan de negocio, el año cinco será periodo de

grandes cambios en la empresa lo cual redundará en variaciones algo abruptas en los

indicadores.

Dado que las ventas esperadas se incrementarán en un 58,85%, la utilidad bruta tendrá

un incremento del 60,35%, apenas incrementado su participación con respecto de los ingresos

210

en un 43,24%. Así, se tienen que los gastos administrativos reducirán su participación en los

ingresos a 28,77%, lo cual habla de la importante participación en esta misma cuenta de la

utilidad operativa, que para ese año será de 14,48%. Haciendo el paralelo con el año anterior,

la utilidad operativa se incrementará en un 121,88%, confirmando esto lo ambicioso del plan

de negocio para el quinto año de operaciones.

Comparándolos con el año cuatro, los gastos administrativos se incrementarán en un

40,7%, cuya responsabilidad recaerá principalmente en la vinculación de tres nuevos

aprendices que entrarán de cara a asumir los retos operacionales que contempla el plan de

negocio. Esta vinculación subirá los costos de nómina en un 49,12%, comparado con los

mismos costos para el año anterior.

b) Indicadores Financieros. El fin último de un indicador es el de servir de referente y

ofrecer información tanto de carácter cuantitativo como cualitativo, de modo que se pueda

establecer un seguimiento y hacer una evaluación del desarrollo de una o todas las etapas del

negocio.

Así, en el aspecto financiero, el siguiente cuadro resume los indicadores de

rentabilidad, liquidez, actividad y endeudamiento y apalancamiento, que en su orden, y con

base en lo esperado para los cinco primeros años de operaciones de ATHA, hablan de la

gestión administrativa para el manejo de los recursos, la capacidad de la empresa para cubrir

sus obligaciones, al igual que su capacidad de endeudamiento, el comportamiento de las

cuentas por cobrar y el efecto de los recursos provenientes de terceros sobre los activos de la

empresa.

211

Tabla 7.18. Resumen de indicadores financieros para los cinco primeros años de operación de ATHA.

Años Indicador 2012 2013 2014 2015 2016

Razón corriente 0,78 1,06 1,94 2,38 2,77

Capital de trabajo contable $ 6.025 $ 1.727 $ 33.926 $ 48.296 $ 91.800 Liquidez

Prueba defensiva 0,8 1,1 1,9 2,3 2,6

Rotación de cuentas por cobrar

30 30 30 30 30

Rotación de cuentas por pagar 30 30 30 30 30 Actividad

Rotación de obligaciones 30 30 30 30 30

Endeudamiento Nivel de endeudamiento o apalancamiento financiero

26% 20% 8% 3% 0%

ROA 4,11% 1,36% 43,01% 45,20% 61,16%

ROE 1.153% 1.300% 915% 712% 652%

Dupont: -7,64% 0,47% 55,24% 56,24% 68,60%

Margen utilidad en Ventas: -0,66% 0,04% 6,04% 7,90% 10,52%

Ventas / Activos: 466% 534% 491% 436% 422%

Rentabilidad

Multiplicador del capital: 247% 244% 186% 163% 154%


Análisis de liquidez: El concepto de liquidez hace referencia a la capacidad que tiene

la empresa de generar efectivo, para atender oportunamente el pago de las obligaciones

contraídas. El análisis de liquidez se calcula para el ejercicio de un año, es decir se centra en el

corto plazo; tal análisis permite prever la necesidad de lograr recursos económicos adicionales

de ser necesario.

212

Tabla 7.19. Indicadores de liquidez para los cinco primeros años de operación de ATHA.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Razón Corriente 0,78 1,06 1,94 2,38 2,77

Prueba defensiva 0,8 1,1 1,9 2,3 2,6

Capital de trabajo (en millones) -6,0 1,7 33,9 48,3 91,8


a) Razón Corriente: Para el primer año se puede observar un déficit de

liquidez para cubrir las obligaciones de veintidós pesos por cada cien

adeudados. A partir del tercer año y en adelante, se puede observar que se

contará con efectivo suficiente y ATHA estará en capacidad de cubrir sus

obligaciones de manera holgada.

b) Prueba defensiva: En esta prueba se mide la capacidad de ATHA para

responder a sus obligaciones, basándose en el efectivo disponible versus los

Pasivos corrientes, sin considerar las cuentas por cobrar. Al igual que en el

índice de razón corriente, para el primer año hay un déficit de efectivo de 20%

aproximadamente. Con base en las proyecciones, a partir del año dos ATHA

contará con suficiente efectivo para cubrir sus obligaciones.

c) Capital de trabajo: De acuerdo con las proyecciones, para el año uno ATHA

tendrá un déficit de capital de trabajo que asciende a algo más de los seis

millones de pesos. Para el año dos y subsiguientes, la empresa contará con

efectivo para cubrir sus obligaciones. Para los años tres, cuatro y cinco contará

con un superávit de efectivo que le permitirá pagar sus obligaciones y contar

con excedentes de activos corrientes que quedarán en calidad de fondos

permanentes para atender otras necesidades de la operación normal de la

empresa en marcha.

213

Análisis de actividad. El análisis de actividad consiste en determinar el grado de

eficiencia con el cual se manejan los recursos en función de la rotación de las cuentas por

cobrar y las cuentas por pagar en un periodo de tiempo.

Para el caso de ATHA, este indicador corresponde a un parámetro previamente

establecido, teniendo en cuenta que por tratarse de un nuevo proyecto no existe un histórico de

actividad y por lo tanto ha sido calculado de acuerdo con el estándar de actividad del sector,

donde un porcentaje significativo de los cobros se hacen contra entrega y en algunos casos por

anticipado cuando se trata de capacitación.

Así, ATHA estima una rotación de cartera a treinta días, en promedio; de igual manera

para el pago de proveedores.

Análisis de endeudamiento y apalancamiento: el análisis de endeudamiento y

apalancamiento muestra la disponibilidad de recursos de la empresa provenientes de terceros y

el respaldo en relación a sus deudas totales, lo cual da una idea de la autonomía financiera de

ATHA.

a) Endeudamiento sobre los activos totales: mediante este indicador es posible

establecer el grado de participación de los acreedores en los activos de la

empresa, así:

Tabla 7.20. Análisis de endeudamiento sobre activos totales para ATHA en millones de pesos.

2012 2013 2014 2015 2016

Activos 46 45 78 90 148

Pasivos 27,3 26,8 35,9 34,9 51,9

Pasivos / Activos 60% 59% 46% 39% 35%


214

La tabla anterior muestra el nivel de endeudamiento sobre los activos

totales de ATHA. Para el primer año se puede observar que los pasivos

representan el 60% del activo y que en la medida en que se amortiza la deuda y

se incrementa el activo, tal indicador disminuye.

b) Endeudamiento de apalancamiento: mediante este indicador, es posible

analizar el endeudamiento frente al patrimonio, con el fin de establecer el grado

de compromiso de los accionistas para con los acreedores, así:

Tabla 7.21. Análisis del apalancamiento para los cinco primeros años de operación de ATHA en millones de pesos.

2012 2013 2014 2015 2016

Pasivos 27,4 26,8 35,9 34,9 51,9

Patrimonio 18,6 18,7 41,7 55,1 95,6

Patrimonio/Pasivos 1,5 1,4 0,9 0,6 0,5


Respecto al nivel de apalancamiento de ATHA, se observa que para el

primer año la empresa tiene comprometido su patrimonio 1,47 veces. Al igual que

para el indicador anterior, a medida que el patrimonio aumenta y la deuda

financiera se amortiza, el nivel de patrimonio comprometido disminuye.

Análisis de utilidad y rentabilidad. Teniendo en cuenta que la utilidad se obtiene una

vez se descuentan los egresos de los ingresos, la cual corresponde al resultado final de un

periodo de operaciones; y que la rentabilidad obedece al rendimiento de una inversión o un

activo el cual representa la ganancia que se obtiene del capital invertido, a continuación se

presenta de manera detallada el análisis de utilidad y rentabilidad para los cinco primeros años

de operación de ATHA.

215

Los siguientes gráficos fueron elaborados a partir del análisis de las utilidades bruta,

operacional y neta, obtenidas mediante la elaboración de las proyecciones del estado de

resultados, cuyos cálculos se detallan en el Anexo 7.7.

Gráfico 7.1. Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros años de operación de ATHA en millones de pesos.


El siguiente gráfico muestra los márgenes de utilidad bruta, operacional y neta

comparada para los primeros cinco años de operación de ATHA.

216

Gráfico 7.2. % de Utilidad bruta, operacional y neta comparada para los cinco primeros años de operaciones de ATHA.


Como lo reflejan los gráficos presentados anteriormente y alineado con la expectativa

de crecimiento, se espera que el negocio presente para los primeros cinco años de operación,

márgenes de utilidad bruta por encima del 42%, por lo cual se infiere que el servicio que se

ofrece es realmente rentable y permite hacer proyecciones importantes en aras de la expansión

del negocio.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que en el año dos habrá un descenso

importante, debido a que en ese año la expectativa de incremento para los ingresos por

prestación del servicio es de 13.4% (respecto del año inmediatamente anterior), mientras que

los gastos operacionales, para el mismo periodo, sufrirán un incremento de más del 14.4%. Lo

anterior obedece a que, con miras a dar paso al plan de negocio, y sus implicaciones en lo

concerniente al plan de ventas para los siguientes años, se hace indispensable en el año dos,

vincular formalmente a un aprendiz de consultor, que al arrimo de iniciar su proceso, se

capacite en todo lo pertinente a la metodología para ayudar a suplir las necesidades

operacionales de ATHA en el futuro inmediato.

217

Para los siguientes años la utilidad operacional evidencia una recuperación sustancial,

teniendo un incremento importante, de más del 124% en el año cinco, lo cual permite inferir la

viabilidad del negocio.

Así mismo, será a partir del año dos en que ATHA arrojará resultados que permitan

dar márgenes positivos de utilidad neta. Lo anterior obedece a que en el año uno, los egresos

no operacionales (financieros) no alcanzan a ser soportados por la utilidad operativa y los

ingresos no operacionales.

No obstante el bajo índice que el año uno presenta, el desempeño de la empresa en

general, sigue siendo atractivo y promete utilidades que permiten pensar en desarrollar

estrategias con miras a la expansión y crecimiento en términos de adquisición de tecnología,

capacitación o mejoras en la planta física entre otros, para los años seis a diez.

Una vez analizada la utilidad, y con base en los resultados obtenidos en dicho análisis,

a continuación se presenta el análisis de rentabilidad, la cual supone el “punto de quiebre” de

un proyecto, puesto que mediante dicho análisis es posible determinar si un negocio va a

prosperar o no y bajo qué condiciones.

De igual manera, una vez puesto en marcha un proyecto, el análisis de rentabilidad

permitirá determinar la eficacia de la administración del negocio en el manejo de sus recursos.

A continuación se relacionan los indicadores de rentabilidad sobre activos (ROA) y

rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

Tabla 7.22. Indicadores de rentabilidad para los primeros cinco años de operación de ATHA.

Indicador 2012 2013 2014 2015 2016

ROA 4,1% 1,4% 43,0% 45,2% 61,2%

ROE 1.153% 1.300% 915% 712% 652%


218

De acuerdo con el resumen de indicadores presentado en la tabla anterior, para el

primer año se espera una rentabilidad sobre activos (ROA) del 4,1% y para el año dos de

1,4%. Dicha disminución obedece, principalmente a que durante el segundo año habrá un

incremento significativo en los gastos de personal. Para el año tres y en adelante, se espera

una rentabilidad superior al 40,0%. Tal variación obedece al incremento del cincuenta por

ciento de las ventas gracias a la capacidad instalada en el año tres.

Respecto a la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) y debido a que para el primer año

la empresa presenta una utilidad neta negativa, así mismo, se estima que no habrá rentabilidad

sobre el patrimonio. Para el segundo año se espera una rentabilidad del 0,47%, que aunque

baja, refleja la evidente superación de la etapa pre operativa. Para el tercer año y en adelante la

rentabilidad sobre el patrimonio estará por encima del 50%, lo que significa que el negocio,

comienza a ser bastante rentable.

a) Análisis Dupont: el sistema Dupont combina los principales indicadores financieros

con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su

capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero). Por tal

razón, es una de las razones financieras de rentabilidad más importantes en el análisis

del desempeño económico y operativo de una empresa. El sistema DUPONT identifica

la forma como la empresa está obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar

sus puntos fuertes o débiles (Wikipedia, 2012).

El margen neto de utilidad, la rotación de los activos totales de la empresa y de

su apalancamiento financiero, son las responsables del crecimiento económico de una

empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las

ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotación de

estos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por

el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.

219

Para el caso de ATHA y teniendo en cuenta que el nivel de activos que requiere

la empresa para su operación son bajos, se tomó para el cálculo de la razón, Ventas -

Activos, el Activo Total para obtener una proporción más real.

Respecto al margen de utilidad en las ventas, esta es negativa para el primer

año y mantiene un nivel muy bajo para el segundo año, dado que se prevé un

incremento relativamente bajo en las ventas. Para el tercer año y siguientes el margen

estará por encima del 6% que representa un margen aceptable de utilidad.

Respecto al uso eficiente de los activos (Ventas / Activos), se puede observar

que es el indicador que tiene más peso dentro del análisis; sin embargo, tal proporción

es significativa debido a bajo nivel de activos que ATHA requiere para su

funcionamiento, además tales activos no son fundamentales en la operación, lo que da

una impresión inexacta de peso que estos tiene en la producción.

Con relación al multiplicador del capital o apalancamiento financiero, y

consecuente con el uso eficiente de los activos, dado que los activos que ATHA

requiere para funcionar son secundarios, una vez más obtenemos un indicador con una

proporción importante que podría ser inexacta por las razones ya expuestas; sin

embargo, el indicador por sí mismo es valioso pues muestra la capacidad de ATHA

para responder a los accionistas.

Para el primer año, como ya está previsto en un escenario conservador, se

obtendrá un resultado negativo en el Dupont, y para en el segundo año el nivel apenas

aceptable. Los resultados son prometedores a partir del tercer año y siguientes,

ratificando así la viabilidad del negocio según las proyecciones propuestas.

Teniendo en cuanta el análisis anterior de los tres factores: margen de utilidad

en ventas, uso eficiente de los activos y el multiplicador del capital, consideramos que

el indicador al que ATHA debe prestar mayor atención es al margen de utilidad en las

ventas puesto que al inicio del negocio presenta niveles bajos que requieren atención

220

para evitar contratiempos en el desarrollo de la operación y que muestran buen nivel de

rentabilidad dependiendo del incremento en el volumen de ventas.

Análisis Integral. En lo concerniente a la liquidez, por razones propias de la etapa

inicial de operación, durante el primer año ATHA presentará un déficit del 22% en su

capacidad para cubrir sus obligaciones. Es decir que por cada peso adeudado, la empresa

contará con 78 centavos para cubrir esa deuda. Principalmente la razón de ser de esto radica

en la necesidad de contar con todo lo necesario para iniciar operaciones sin estar a su máxima

capacidad operativa. Lo anterior, a pesar de lo diciente del indicador, sugiere que para esa

etapa se establezcan patrones de austeridad que, si bien no eliminarán la deuda, si evitarán su

crecimiento de cara al evidente cambio, que al respecto, se dará a partir del año dos, en el cual

se contará con $ 1,06 pesos para cubrir cada peso adeudado. Este panorama más positivo, será

la tendencia a partir del año dos.

Respecto de la capacidad de la empresa para responder por sus obligaciones

económicas, medido desde la perspectiva de los pasivos corrientes y su carga sobre el

efectivo, el déficit está por el orden del 23%; encontrando esto su explicación en los

compromisos económicos a corto plazo que la empresa debe honrar, (costos en la prestación

del servicio, proveedores, nómina, etc.), no siendo el efectivo suficiente para dicho fin. Así,

para este indicador se tiene que se cuentan con 80 centavos del efectivo por cada peso

adeudado. Se aprecia entonces, que dentro de los factores que incidirán sobre la recuperación

de este indicador para los siguientes años, está la política de pagos de las obligaciones al igual

que el incremento en los ingresos por prestación del servicio, que de la mano de un esquema

organizado de recuperación de cartera garantice la consecución del efectivo necesario para

dicho fin.

En línea con lo expuesto anteriormente, se observa que al igual que los indicadores

anteriores, que impactan la liquidez, el capital de trabajo también rayará en lo insuficiente

para dichos fines, toda vez que el déficit será de más de 6 millones de pesos para el primer

año, presentando una recuperación modesta en el año dos y un incremento muy importante

para el resto del periodo objeto de análisis.

221

Una de las medidas que directamente impactaría la operación en lo concerniente a la

liquidez, sería un apalancamiento operativo; se sugiere en este caso podría considerar una

reducción del pago de bonificaciones por ventas y por entrega (bajarlas de un 20% a un 15% y

de 15% a 12% respectivamente). Esta medida sola, representaría un incremento en los tres

indicadores de liquidez, dejándolos por encima de lo mínimo necesario para apoyar el servicio

de las obligaciones de la empresa.

El manejo de los recursos en función de la rotación de las cuentas por cobrar y las

cuentas por pagar es otro indicador que determina qué tan eficiente resulta la operación de la

empresa.

Así, para el caso de ATHA, teniendo en cuenta que por tratarse de un nuevo proyecto

no existe un histórico de actividad, este indicador corresponde a un parámetro previamente

establecido, y por lo tanto ha sido calculado de acuerdo con el estándar de actividad del sector,

que dice de una rotación de cartera de treinta días tanto para el pago de facturas como para la

recolección de la cartera.

Una medida que tendría impacto positivo en el manejo de la cartera sería aumentar su

rotación, así, se podría acelerar el proceso y tener mayor liquidez, reduciendo los altos costos

financieros en los que incurriría ATHA para financiarse mientras se recupera la cartera. La

implementación de esta medida, obligaría a la empresa a aumentar la promoción, venta y

distribución de talleres y seminarios, dado que estos requieren un menor tiempo para su

entrega son de mucha menor duración que una consultoría, siendo esto una base importante

para recoger cartera al término de dichos talleres o seminarios pues su pago en la gran

mayoría de los casos es por anticipado.

La autonomía financiera de cualquier empresa viene dada también por la

disponibilidad de los recursos de la empresa provenientes de terceros y el respaldo de esta a

sus deudas totales.

222

Con base en lo anterior, se tiene que el indicador de endeudamiento sobre activos

totales establece el grado de participación de los acreedores en los activos de la empresa; así,

para el primer y segundo año este corresponde al 60% y 59% respectivamente, lo cual hace

eco con los indicadores anteriores en lo que respecta a la etapa inicial de operación de ATHA.

Esta cifra refleja el uso de financiación externa en la cual la empresa incurrirá para abastecerse

de los insumos necesarios para empezar a operar sin tener incrementos patrimoniales. A partir

del año tres, el compromiso de los pasivos sobre los activos disminuirá sustancialmente hasta

alcanzar un 35% en el año cinco.

Por otro lado, se tiene que el nivel de compromiso de los accionistas sobre los pasivos

también se constituye un indicador que, para el caso de ATHA, claramente significa que el

patrimonio no está en capacidad de respaldar la deuda en los años uno y dos siendo éste

respectivamente el 65% y el 69% de los pasivos totales para los años en mención.

De manera similar al indicador anterior, a medida que el nivel de endeudamiento

disminuya y haya incrementos patrimoniales, éste último será más contundente en el respaldo

que ofrezca al pasivo de la empresa.

A pesar del buen manejo de las obligaciones, de los niveles de endeudamiento y

apalancamiento que se plantean para los cinco primeros años y del nivel relativamente bajo

del compromiso de los activos y del patrimonio para cubrir las obligaciones a las que ATHA

está sujeta; si se quisiera reducir esos niveles en los que los activos y el patrimonio están

comprometidos, se puede pensar en, primero incurrir en una deuda inferior (en la mitad)

pensando en adquirir sólo la mitad de los equipos y licencias que originalmente se planteó,

segundo, se puede considerar prescindir de los servicios del mensajero, toda vez que esa

responsabilidad en parte pudiera recaer sobre la asistente administrativa y tercero, reducir los

porcentajes de las bonificaciones por venta al 15%. Así, para el primer año, el endeudamiento

comprometería al 11% de los activos y el nivel de apalancamiento se reduciría a 0,64.

Mostrando que existen opciones para hacer la empresa más atractiva para sus inversionistas.

223

Para todo el periodo analizado, la utilidad bruta de ATHA estará por encima del 42%,

lo cual a simple vista parece atractivo y permite hacerse una idea de los buenos resultados

esperados en lo concerniente a la utilidad operacional y neta.

La utilidad operacional de la empresa estará marcada por una modesta pero interesante

curva de crecimiento, que a pesar de tener un valle en el año dos, donde principalmente por la

vinculación de un aprendiz (sin incrementar sustancialmente la producción) se generan

importantes gastos de personal que inciden sobre la utilidad operacional, a partir del año tres

su crecimiento es evidente, llegando a ser ésta de más de 90 millones de pesos para el año

cinco.

En línea con lo planteado arriba, a pesar del fuerte impacto que para el año uno tendrán

los egresos no operacionales sobre la utilidad neta, a partir del año dos, ésta arrojará resultados

positivos.

Sin desestimar el bajo índice que el año uno presenta, el desempeño de la empresa,

será atractivo y refleja utilidades que hacen posible considerar el desarrollo de estrategias de

expansión y crecimiento en lo concerniente a adquisición de tecnología, capacitación o

mejoras en la planta física entre otros, para los años seis a diez.

La rentabilidad, analizada desde su relación con los activos y el patrimonio es un

indicador muy diciente de la eficacia de la administración en lo que respecta al manejo de los

recursos.

Así, para ATHA el ROA (por sus siglas en inglés Return On Assets) para los cinco

primeros años de operación dice que el año en el que éste presenta su índice más bajo será el

año dos, en el cual, prácticamente con los mismos recursos físicos con los que se inició la

operación, se debe generar lo suficiente para cubrir un importante aumento en la carga salarial

de la empresa por cuenta de la vinculación de un aprendiz. A partir del año tres, se verá un

incremento muy significativo en este indicador teniendo esto explicación en el aumento de la

224

capacidad instalada de la empresa, que directamente impactará de manera muy positiva los

ingresos en la prestación del servicio.

De otro lado se tiene que para los años uno y dos el ROE (por sus siglas en inglés

Return On Equity) estará por niveles excepcionales (superior al 1150%) lo cual hace eco con

la circunstancia esperada de una empresa de consultoría que está empezando a operar, cuyo

patrimonio es relativamente bajo y sus ingresos por prestación del servicio son muy altos. Sin

embargo, a partir del año dos se empieza a evidenciar una disminución en esta relación, que al

cabo del año cinco sigue reflejando el resultado de una gestión administrativa bien

consolidada y firme apoyada con un ROE de más del 650%

Una de las características más destacables de una empresa de consultoría en lo

concerniente al aspecto financiero, por lo general dice del importante volumen de ventas que

se tiene sobre los activos involucrados en la producción, toda vez que este tipo de empresas,

cuentan con unos activos muy bajos, los cuales al arrimo del conocimiento para desarrollar la

actividad de consultoría generan una utilidad muy alta comparada con el valor real del activo.

Así, para ATHA se tiene que en los primeros cinco años de operación, la razón entre las

ventas y los activos, en todos los años, estará por encima del 400%.

En lo que respecta al multiplicador del capital (el porcentaje del activo con respecto al

patrimonio) se tiene que para los cinco años éste estará por encima del 150% mostrando así un

sólido respaldo al patrimonio.

No obstante lo positivo de los indicadores anteriores, se ve que el margen neto de

utilidad sobre las ventas para el año uno será negativo, lo cual encuentra es característico de la

nueva empresa. Sin embargo, para los siguientes años se ve una marcada recuperación de este

indicador que terminará hacia el año cinco con un margen del 10,52% de utilidad sobre las

ventas.

Se tiene entonces que de los cinco años, el margen de utilidad sobre las ventas del año

uno (el único negativo), es el que más drásticamente incide sobre el resultado del indicador

225

Dupont. A partir del año dos se tendrá una recuperación del indicador, arrojando un muy

pequeño valor (0,47%) pero ya en el lado positivo; y es a partir del año tres, que este indicador

mostrará incrementos muy importantes manteniéndose por encima del 55%, quedando así

demostrada la eficiencia de la gestión administrativa en la utilización de sus activos, su capital

de trabajo y el multiplicador de capital.

Si se pensara en formas de hacer que desde el año uno el Dupont mostrara un valor

positivo, se sugiere aumentar el volumen de ventas anuales en por lo menos 22 horas de

consultoría, lo cual redundaría en un modesto 0,01% para este indicador.

7.4. Fuentes de Financiamiento

7.4.1 Deuda financiera. Con el propósito de explorar las posibilidades de financiamiento, el

grupo gestor hizo las respectivas investigaciones para saber la posibilidad de acceder a un

crédito para una micro empresa como ATHA encontrando que no existen entidades

financieras que apoyen tales emprendimientos, por lo cual se tomó la decisión de financiarla

con recursos propios, mediante un préstamo personal de los socios.

En el modelo financiero se incluye una tabla que permite calcular los costos de dicho

financiamiento.

El préstamo de uno de los socios por quince millones, a una tasa promedio del 25%

E.A., con amortizaciones a capital de tres millones anuales, durante cinco años, será asumido

por ATHA y destinado a la inversión inicial y pagado en un plazo máximo de cinco años.

226

7.5. Evaluación Financiera

Luego de haber identificado y formulado el presente proyecto, el cual hasta ahora

parece ofrecer un potencial de creación de valor. El presente aparte desarrolla la evaluación

económica y financiera del proyecto, con el fin de facilitar la toma de decisiones de

asignación de recursos y de esta manera, disminuir la incertidumbre de sus resultados,

recurriendo a indicadores más específicos, que generen mayor confianza en los pronósticos

para llevar a cabo la ejecución del mismo.

Así las cosas, como su nombre lo indica, un proyecto es una intención todavía no

aceptada de emplear recursos en algo de lo que se espera obtener un beneficio y, que para

tomar la decisión de aceptar o rechazar un proyecto, es necesario identificar y cuantificar

diferentes aspectos que permitan determinar sí resulta satisfactorio emplear los recursos en

este.

De acuerdo con los criterios previamente establecidos, mediante la aplicación de

metodologías tradicionales y de técnicas de valoración de uso común, tales como Flujos de

Caja Operacional, Libre y de los Accionistas; el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna

de Retorno (TIR), Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE), entre otros, se desarrolla a

continuación la evaluación financiera para determinar la viabilidad económica y financiera de

la empresa de consultoría, ATHA.

7.5.1 Valoración. Valorar un proyecto es el ejercicio de mirar hacia el futuro, procurando

lograr precisión al hacerlo, teniendo en cuenta múltiples factores tales como el sector en el que

opera, el objeto de valoración y el proyecto mismo.

Dado que el valor de la empresa depende de su capacidad para generar flujos de

tesorería, el cálculo de dichos flujos se constituye en el “punto de partida” para llevar a cabo

la valoración de una empresa o proyecto.

227

La siguiente tabla contiene el flujo de caja para los primeros cinco años de operación

de ATHA, a partir del cual se proyectaron y calcularon, el Flujo de Caja Operacional (FCO),

el Flujo de Caja Libre (FCL) y el Flujo de Caja para los Accionistas (FCA), que se presentan y

analizan a continuación.

Tabla 7.23. Flujo de Caja en millones.

FLUJO DE CAJA 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Utilidad Operativa - 1,9 0,6 33,4 40,7 90,3

Gastos no efectivos - 9,5 9,6 9,7 3,4 3,5

Ebitda - 11,4 10,2 43,1 44,1 93,8

% Margen EBITDA - 5,3% 4,2% 11,3% 11,2% 15,1%

Impuesto de renta - - 0,03 8,0 14,1 27,2

Capital de trabajo - 15,2 2,5 6,0 0,1 10,9

% Inversión / Ingresos - 7,1% 1,1% 1,6% 0,04% 1,8%

Inversiones en Activos Fijos (34,1) - (1,9) (0,5) (2,5) (0,5)

% Inversión / Ingresos - 0,00% 0,78% 0,13% 0,64% 0,08%

Flujo de caja libre Operativo (34,1) 26,6 10,8 40,6 27,7 77,0

% Margen FCLO - 12,42% 4,45% 10,65% 7,05% 12,35%

Ingresos y gastos no operativos - 0,1 2,1 2,8 6,7 8,0

Servicio de deuda - 6,4 5,6 4,9 4,1 3,4

Amortizaciones - 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Intereses - 3,4 2,6 1,9 1,1 0,4

Financiación 35,0 - - - - -

Nuevos Créditos 15,0 - - - - -

Capitalizaciones 20,0 - - - - -

Flujo de caja disponible para los accionistas

0,9 20,3 7,3 38,6 30,3 81,6

Caja inicial - 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8

Dividendos - - - - 17,6 25,1

Caja Final 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8 136,3


a) Flujo de caja operacional (FCO): teniendo en cuenta que el flujo de caja

operacional refleja el efectivo recibido o expendido como resultado de las principales

actividades económicas de la empresa y que al realizar dicha proyección, es posible

prever si se contará con el efectivo necesario para cubrir los gastos y obtener

ganancias, de acuerdo con la tabla anterior, el flujo de caja operacional de ATHA,

proyectado para los primeros cinco años, se muestra así:

228

Tabla 7.24. Flujo de Caja Operacional en millones.

FLUJO DE CAJA 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Utilidad Operativa - 1,9 0,6 33,4 40,7 90,3


Ebitda - 11,4 10,2 43,1 44,1 93,8

% Margen EBITDA - 5,3% 4,2% 11,3% 11,2% 15,1%


Así mismo, a partir del flujo de caja operacional es posible obtener el EBITDA

(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), (Beneficio antes de

Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones), el cual se calcula a partir del

resultado final de operación de la empresa, sin incorporar los gastos por intereses o

impuestos, ni las disminuciones de valor por depreciaciones o amortizaciones, para

mostrar así lo que es el resultado puro de la empresa y obtener una imagen fiel de lo

que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio.

Para el caso de ATHA, tanto el flujo de caja operacional como el EBITDA,

resultan positivos para los primeros cinco años, lo cual significa que sin considerar los

aspectos financieros ni tributarios, el proyecto en sí es positivo y su éxito dependerá de

la gestión que se realice respecto a las políticas de financiamiento, de tributación, de

amortización y depreciación.

Así mismo, el margen EBITDA muestra, en términos de porcentaje, la

capacidad de la empresa para generar efectivo por cada peso de ventas. Para el caso de

ATHA, estos también se muestran positivos, con crecimientos importantes a partir del

tercer año y en adelante, lo cual resulta ideal, ya que esto muestra como los ingresos

superan los desembolsos en efectivo. En el largo plazo, es decir a partir del quinto año

y en adelante, esto se verá reflejado en una mejora operacional del proyecto,

ampliándose así, las posibilidades de perpetuidad, crecimiento y generación de valor.

229

De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que hasta aquí, el proyecto es

rentable.

b) Flujo de Caja Libre (FCL): entendido éste como el saldo disponible para pagar

a los accionistas y para cubrir el servicio de la deuda de la empresa, después de

descontar las inversiones realizadas en activos fijos y en necesidades operativas de

fondos (NOF), el flujo de caja libre puede considerarse actualmente, la metodología

financiera que muestra verdaderamente el valor de una organización.

A partir del cálculo el EBITA, se descuentan los impuestos y se tienen en

cuenta las variaciones en el capital de trabajo (kw) y las inversiones en activos fijos,

para así obtener el flujo de caja libre operativo, que para los primeros cinco años de

operación, se muestra positivo.

Tabla 7.25. Flujo de Caja Libre en millones.


Al descontar del flujo de caja libre operativo, el factor inflacionario

correspondiente, se obtiene el flujo de caja libre, a precios de 2011, que para los

primeros cinco años de operación, continúa mostrándose positivo.

2011 2012 2013 2014 2015 2016


% Margen FCLO - 12,42% 4,45% 10,65% 7,05% 12,35%

230

Tabla 7.26. Flujo de Caja Libre a precios de 2011 en millones.

Nota. Elaboración propia a partir del modelo financiero

De acuerdo con los resultados de la tabla anterior, se puede inferir que teniendo

en cuenta las variaciones en el capital de trabajo, descontando los impuestos y la

inversión en activos fijos, con su respectiva depreciación y amortización, el proyecto

se muestra rentable.

De otro lado, teniendo en cuenta que a lo largo de los primeros cinco años de

operación, los gastos administrativos son más bien constantes, el que el flujo de caja

sea positivo y crezca de manera importante para el tercer y quinto año de operación,

obedece al incremento de la utilidad operativa, es decir al crecimiento en las ventas.

Así mismo, el comportamiento del flujo de caja libre de ATHA, demuestra que

la política establecida para la rotación de cartera, genera suficiente flujo de caja para

cubrir el servicio de la deuda y la distribución de utilidades.

Si bien el crecimiento de una empresa se asocia con la demanda de efectivo, la

generación de efectivo, evidencia la participación de mercado. Así las cosas, para el

caso de ATHA, el flujo de caja libre muestra un incremento importante en la

participación de mercado, para el tercer y el quinto año, lo cual refleja el éxito de las

estrategias de apalancamiento operativo, planteadas en los capítulos 4 y 5 del presente

Plan de Negocios.

Por último, respecto al flujo de caja libre se puede concluir, que la utilidad

resulta ser una cifra contable, mientras que el flujo de caja es real y por lo tanto no es

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Flujo de caja libre - COP 2011 (34,1) 26,6 10,8 40,6 27,7 77,0

% Margen FCLO - 12,42% 4,45% 10,65% 7,05% 12,35%

231

la utilidad la que “mueve” el negocio, el flujo de caja es el “alma”. Por lo anterior, la

decisión de repartir dividendos y la política de distribución de los mismos, deberá estar

basada en el flujo de caja y no en la utilidad neta.

El crecimiento esperado del flujo de caja determina el valor de una empresa.

Por lo anterior, el flujo de caja libre se convierte en el flujo a valorar y será a partir de

éste que se determine un valor terminal de la empresa, a perpetuidad.

c) Flujo de caja de los accionistas (FCA). El flujo de caja de los accionistas se

define como lo que le deja el proyecto al accionista, luego de cubrir sus costos, pagar

sus impuestos, ejecutar las inversiones necesarias para la puesta en marcha del negocio

(hasta aquí, el flujo de caja libre) y pagar a los acreedores. Así las cosas, lo que queda

de efectivo, es para el accionista.

Así, a partir del flujo de caja libre, se determinar cuánto le queda a los

accionistas de lo que entrega el proyecto, es decir, se incorporan al flujo otros ingresos

– otros gastos, que para el caso de ATHA, estos corresponden a rendimientos

financieros y gastos financieros, respectivamente. Así mismo se descuentan la

amortización y los intereses del crédito, es decir lo que corresponde al servicio de la

deuda y se tienen en cuenta nuevos créditos y/o capitalizaciones, lo cual constituye

fuentes de financiamiento y para los accionistas, entradas de efectivo.

232

Tabla 7.27. Flujo de Caja de los Accionistas en millones.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Flujo de caja libre Operativo (34,1) 26,6 10,8 40,6 27,7 77,0 % Margen FCLO - 12,4% 4,5% 10,7% 7,1% 12,4%



Amortizaciones - 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Intereses - 3,4 2,6 1,9 1,1 0,4 Financiación 35,0 - - - - - Nuevos Créditos 15,0 - - - - - Capitalizaciones 20,0 - - - - - Flujo de caja disponible para los accionistas

0,9 20,3 7,3 38,6 30,3 81,6


De acuerdo con los resultados de la tabla anterior, se puede inferir que aún

después de pagar lo que les corresponde a los trabajadores y proveedores, pagar

impuestos, llevar a cabo inversiones y pagar a los acreedores, el proyecto continúa

siendo rentable.

Luego de incorporar al flujo de caja libre los rendimientos y gastos financieros

y, descontar el servicio de la deuda, el flujo de caja para los accionistas se muestra

positivo. Así mismo se evidencian crecimientos importantes para el tercer y quinto

año. No obstante, los accionistas perciben beneficios a partir del primer año de

operación y de acuerdo con los resultados del FCA, dichos beneficios son importantes

a partir del quinto año y en adelante. Lo anterior demuestra no solo la rentabilidad del

proyecto, sino también su viabilidad, continuidad, así como la posibilidad de

expansión y crecimiento en el largo plazo.

d) Valor Terminal. Hasta aquí se han calculado los flujos de caja para los

primeros cinco años de operación. Sin embargo, teniendo en cuenta que dados los

resultados de dichos flujos, el proyecto se ha mostrado viable y rentable y; que una

empresa se crea bajo la expectativa de continuidad, se supone que después del último

233

periodo de proyección la firma sigue generando valor y éste debe medirse. Esto es lo

que se conoce como valor terminal.

Así, el valor terminal (VT), se define como el valor presente de todos los flujos

que ocurrirán más allá del último periodo de proyección estimado y para calcularlo, es

necesario considerar algunos supuestos que simplifiquen el análisis.

Uno de los supuestos bajo los cuales se hace el cálculo, consiste en considerar

que a partir del último periodo proyectado + 1, habrá perpetuidad. Dicha perpetuidad

podrá ser con o sin crecimiento. Así mismo se supone un “estado estable”, en el cual

los márgenes, la rentabilidad y la tasa de crecimiento permanecen constantes.

A partir de una consulta realizada por parte del grupo gestor, a un grupo de

banqueros de inversión, a cerca de la valoración de empresas de consultoría, con el fin

de saber, qué metodología se estaba usando, actualmente para la valoración de

empresas de este tipo y cómo se estaban transando éstas en el mercado; para el caso de

ATHA, el VT ha sido calculado así:

Tabla 7.28. Cálculo del valor terminal.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Flujo de caja libre - COP 2011 (34,1) 25,8 10,2 37,2 24,7 66,7

Valor terminal 243,9

Flujo a valorar (34,1) 25,8 10,2 37,2 24,7 310,7


Como se puede observar en la tabla, el VT corresponde a 3 veces el EBITDA

deflactado para el cuarto año. Así el valor a perpetuidad es de $244 millones de pesos,

aproximadamente.

e) CAPM. Continuando con la valoración y la aplicación de las técnicas y

metodologías utilizadas para hallar el valor final del proyecto, se procede a determinar

234

el Capital Asset Pricing Model o CAPM6, el cual no es más que un Modelo de Fijación

de Precios de Activos de Capital, utilizado para determinar la tasa de retorno requerida

para un cierto activo, que permite calcular la proporción de recompensa a riesgo para

cualquier activo en relación con el mercado general.

Es importante tener en cuenta que cuando una empresa no tiene deuda en su

estructura de capital se usa un Beta no apalancado, es decir que éste no incorpora el

riesgo financiero. En el caso de ATHA se debe usar un Beta apalancado que contemple

dicho riesgo y por lo tanto el rendimiento esperado será más alto.

Una vez que el retorno esperado, es calculado utilizando CAPM, los futuros

flujos de caja que producirá ese activo deben descontarse a su valor actual neto,

utilizando esta tasa, para poder así determinar el precio adecuado de los activos.

Así mismo, es importante tener en cuenta que dado que el beta refleja la

sensibilidad específica al riesgo no diversificable del mercado, el mercado, como un

todo, tiene un beta de 1 y usualmente se utilizan índices, tales como el S&P 5007 o el

Dow Jones8, puesto que es imposible calcular el retorno esperado de todo el mercado.

La tabla que se presenta a continuación contiene el cálculo del CAPM a tener

en cuenta en la valoración del proyecto que nos ocupa.

6 Capital Asset Pricing Model o CAPM es un modelo frecuentemente utilizado en la economía financiera, utilizado para determinar la tasa de retorno teóricamente requerida para un cierto activo. El modelo toma en cuenta la sensibilidad del activo al riesgo no-diversificable (conocido también como riesgo del mercado o riesgo sistemático. Este riesgo se refiere al riesgo al que están expuestos todos los activos en un mercado), representado por el símbolo de beta (β), así como también el retorno esperado del mercado y el retorno esperado de un activo teóricamente libre de riesgo.

7 Standard & Poor’s 500 es uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos. Es considerado el índice más representativo de la situación real del mercado. 8 Dow Jones es un índice bursátil elaborados por la empresa Dow Jones Indexes, LLC, originalmente propiedad de la empresa Down Jones & Company.

235

Tabla 7.29. Cálculo CAPM.

Estimación Costo de Equity (CAPM) 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Rf (treasury 10Y 08/15/21) 1,96% 1,96% 1,96% 1,96% 1,96% 1,96%

Beta desapalancado (Info.Services) 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95

D/E 75% 65% 48% 14% 5,4% 0,0%

Deuda (en millones) 15,0 12,0 9,0 6,0 3,0 -

Equity (en millones) 20 18,6 18,7 41,7 55,1 95,6

(1-t) 67% 67% 67% 67% 67% 67%

Beta apalancado 1,427 1,361 1,257 1,042 0,985 0,950

Prima de mercado (S&P 500) 2,21% 2,21% 2,21% 2,21% 2,21% 2,21%

Riesgo País (CDS COL 10Y) 2,25% 2,25% 2,25% 2,25% 2,25% 2,25%

Costo de Equity 7,4% 7,2% 6,9% 6,5% 6,4% 6,3%


Betas mayores a 1 significan que el activo tiene un riesgo mayor al promedio

de todo el mercado. Betas debajo de 1 indican un riesgo menor. Por lo tanto, un activo

con un beta alto debe ser descontado a una mayor tasa, con el fin de recompensar al

inversionista por asumir el riesgo que el activo acarrea. Así las cosas, a mayor riesgo,

se requiere mayor retorno sobre la inversión.

De acuerdo con el cálculo de la tabla anterior, los porcentajes obtenidos para el

Costo de Equity, constituye la tasa de costo de oportunidad de los accionistas, que en

promedio, durante los cinco primeros años es del 7%, aproximadamente y será la que a

continuación se tenga en cuenta para el cálculo del WACC.

e) WACC. El WACC (Weighted Average Cost of Capital), en español Promedio

Ponderado del Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC). Así,

mediante el cálculo del WACC, se ponderan los costos de cada una de las fuentes de

capital, bien sea propio o de terceros y éste constituye la tasa de descuento que se

utiliza para descontar el flujo de caja operacional de una empresa o un proyecto, para

236

llevar a cabo su valoración, aplicando la metodología de Flujo de Caja Libre

Descontado.

La tabla que se presenta a continuación contiene el cálculo del WACC a tener

en cuenta, en la valoración de ATHA.

Tabla 7.30. Cálculo WACC.

WACC 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Deuda (en millones) 15,0 12,0 9,0 6,0 3,0 -

Capital (en millones) 20,0 18,6 18,7 41,7 55,1 95,6

CAPM 7,4% 7,2% 7,0% 6,5% 6,4% 6,3%

Kd (costo de la deuda) 18,9% 18,9% 18,9% 18,9% 18,9% 18,9%

WACC 12,3% 11,8% 10,9% 8,1% 7,0% 6,3%


El WACC muestra el valor que crean las empresas para los accionistas, es decir

la rentabilidad del capital invertido. Obsérvese que para el caso de ATHA, este valor o

rentabilidad está por encima del costo de capital (CAPM), lo cual agrega valor al

proyecto. Así, el resultado obtenido, ratifica la rentabilidad de la empresa, lo que

significa que un potencial inversionista, aceptaría invertir en este proyecto.

g) Valor Presente Neto (VPN). En cuanto al Valor Presente Neto, este consiste

en traer los flujos futuros a pesos de hoy9, con el fin de determinar fácilmente, si los

ingresos son mayores que los egresos, durante un periodo de tiempo determinado.

La tabla que se presenta a continuación contiene el cálculo del VPN para el

flujo de caja libre descontado.

9 Para calcular el VPN se calcula el factor Deflactor, con base en el WACC, para descontar éste, del Flujo de Caja Libre. Luego se calcula el factor deflactor para traer el flujo de caja libre descontado a precios de hoy.

237

Tabla 7.31. Cálculo del VPN.

2011 2012 2013 2014 2015 2016

WACC 12,32% 11,81% 10,87% 8,07% 7,03% 6,31%

* Deflactor 1 1,12 1,24 1,34 1,43 1,52

** 1-deflactor 1 0,89 0,81 0,75 0,70 0,66

VP Flujos (millones) (34,1) 23,1 8,2 27,8 17,2 203,8

* Factor para descontar el WACC al flujo de caja libre ** Factor para traer el flujo de caja libre descontado a precios de hoy


Teniendo en cuenta que cuando el VPN es menor que cero, implica que hay una

pérdida a una cierta tasa de interés; que por el contrario, si el VPN es mayor que cero

se presenta una ganancia y que cuando el VPN es igual a cero el proyecto se considera

indiferente; de acuerdo con los resultados del VPN calculado para el proyecto que nos

ocupa, éste es mayor que cero, lo que significa que bajo esta metodología, el proyecto

también se muestra rentable. Así mismo, se puede observar que aunque los flujos se

muestran positivos del primer al quinto año, en el tercer y quinto año se muestran

utilidades importantes que evidencian continuidad, prosperidad, crecimiento y

posibilidades de diversificación y expansión.

h) Tasa Interna de Retorno (TIR). Este método consiste básicamente en

encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el

momento de iniciar un proyecto de inversión, es decir se constituye en la tasa de

rentabilidad promedio anual que el proyecto paga a los inversionistas por invertir sus

recursos allí.

Esa tasa de rentabilidad, se debe comparar contra lo que se deseaba ganar como

mínimo: el WACC, lo que significa, que éste es el mínimo que el proyecto debe

superar para que sea calificado como rentable, a partir del uso de esta metodología. Así

mismo, si supera el WACC, se estima que crea valor para los accionistas; por lo tanto,

238

si no alcanza el WACC, destruye valor también para el accionista) y; si rinde el

WACC significa que ha dado del mínimo requerido.

Así, a partir del flujo de caja libre, se calcula la TIR que para el caso de ATHA

es del 94%, que comparado con el WACC, que en promedio es del 9,40%, para los

primeros cinco años, la TIR supera ampliamente el WACC.

Desde el punto de vista de la TIR, un potencial inversionista, necesita como

mínimo, que el proyecto rinda 9.40% anual y encuentra que éste entrega una

rentabilidad de 94%; obviamente estaría dispuesto a invertir sus recursos en este

proyecto.

7.5.2 Análisis de escenarios. Una vez analizado el escenario probable, a continuación se

presentan los resultados del análisis de sensibilidad, el cual permitirá visualizar con mayor

claridad las ventajas del proyecto, así como obtener información básica con la que

eventualmente debería contar un potencial inversionista, a la hora de tomar una decisión frente

a la posibilidad de invertir en el proyecto.

Para la elaboración de dicho análisis, en primer lugar se llevó a cabo la sensibilización

de algunos parámetros principales del escenario probable, tales como el precio inicial de venta

(P) y la cantidad de horas a vender (Q); posteriormente se identificaron los posibles escenarios

que el proyecto podría llegar a presentar con las iteraciones propuestas (cuyos cálculos y

proyecciones están disponibles en la carpeta “Escenarios” contenida en el CD anexo al

presente documento), de los cuales se tendrán en cuenta los resultados obtenidos en términos

de TIR y VPN, para efectos de identificar, comparar y analizar diferentes alternativas que

permitan determinar la viabilidad del proyecto.

a) Escenario probable. Teniendo en cuenta que el modelo financiero fue

construido en virtud de este escenario y que por ende, tanto el análisis de los

indicadores como la evaluación financiera presentada demuestran que bajo los

supuestos planteados, el negocio es viable, la tabla a continuación sintetiza las

239

variables de precio (P) y cantidad de horas (Q) que se tuvieron en cuenta para la

construcción de este escenario, así como el impacto sobre las proyecciones y sobre el

resultado del negocio, en virtud de indicadores y evaluación financiera.

Tabla 7.32. Resumen escenario probable.

INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TIR VPN (en millones) Viabilidad

Precio (P) - en miles $ 150 $ 155 $ 159 $ 164 $ 168

Cantidad de horas (Q) 700 770 1.176 1.176 1.818

TOTAL INGRESOS - en millones $ 214 $ 243 $ 382 $ 392 $ 623

TOTAL COSTOS - en millones $ 123 $ 140 $ 218 $ 224 $ 354

Utilidad Bruta - en millones $ 91 $ 103 $ 163 $ 168 $ 270

% Margen Utilidad Bruta 41% 41% 42% 42% 43%

TOTAL GASTOS - en millones $ 89 $ 102 $ 130 $ 127 $ 179

Utilidad Operacional - millones $ 1,9 $ 0,6 $ 33,4 $ 40,7 $ 90,3

% Margen Utilidad Operacional -43% -44% -27% -23% -15%

Ingresos No operacionales-Millones $ 0,09 $ 2,1 $ 2,8 $ 6,7 $ 8,0

Egresos No operacionales-Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,9 $ 1,1 $ 0,4

% Margen Utilidad Neta -0,66% 0,04% 6,04% 7,90% 10,52%

94% $ 246,0 SI


Tal y como lo muestra la tabla anterior, año a año se presenta un incremento en

los ingresos por prestación del servicio. En los años 1 al 2 y 3 al 4 el incremento será

moderado, toda vez que sólo se ajustarán los precios, en dichos periodos, con base en

el IPC esperado, manteniendo así un esquema bastante conservador respecto del

crecimiento de la operación con base en el plan de negocio propuesto.

Por otro lado se tiene que en los años 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los

ingresos por prestación del servicio estará por el orden del 36% (aproximadamente), lo

cual obedece a una expansión en la planta y por ende, un incremento en la capacidad

instalada de la empresa.

240

Siguiendo la misma tendencia de lo contemplado en el análisis de los ingresos

en la prestación del servicio; para los periodos de los años 1 al 2 y 3 al 4; los

incrementos en estos costos son modestos, dado, en parte, a la línea igualmente

conservadora, que ATHA mantendrá al inicio de sus operaciones.

No obstante lo anterior, para la transición entre los años 2 al 3 y 4 al 5 el

incremento de los costos de producción, superior al 56%, habla de lo agresivo que

supone la estrategia del negocio en lo concerniente a las ventas esperadas, que de la

mano de la capacidad instalada, también incrementada, se traduce en un alza

importante en este rubro.

En cuanto a los costos y gastos, los más representativos recaen sobre los

asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

Derivado de una sustancial expansión de la planta de consultores, en los años 2

al 3 y 4 al 5 se verán los incrementos más importantes en estas cuentas, toda vez que

son también, en estos periodos, en los que se espera aumentar las ventas por lo cual las

bonificaciones asociadas a esa labor subirán sustancialmente.

Por lo tanto, se tiene que para entregar un mayor número de horas de

consultoría (vendidas) se deberá contar con un equipo de consultores más grande, lo

cual impactará en gran medida los costos laborales (nómina). Los costos afectados por

el IPC (Transporte, arriendo, servicios públicos, comunicaciones y suministros de

oficina) no mostrarán alzas representativas que afecten notablemente el Estado de

Resultados.

De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen del escenario

probable, se espera que el negocio presente para los primeros cinco años de operación,

márgenes de utilidad bruta por encima del 42%.

241

En cuanto a la utilidad operacional se observa que en el año dos habrá un

descenso importante, debido a que en ese año la expectativa de incremento para los

ingresos por prestación del servicio es de 13,4% (respecto del año inmediatamente

anterior), mientras que los gastos operacionales, para el mismo periodo, sufrirán un

incremento de más del 14,4%. Para los siguientes años, la utilidad operacional

evidencia una recuperación sustancial, teniendo un incremento importante, de más del

124% en el año cinco.

Así mismo, será a partir del año dos en que ATHA arrojará resultados que

permitan dar márgenes positivos de utilidad neta. Lo anterior obedece a que en el año

uno, los egresos no operacionales (financieros) no alcanzan a ser soportados por la

utilidad operativa y los ingresos no operacionales.

Vale la pena hacer énfasis en que con la iteración de las variables (P y Q) se

llevó a cabo la sensibilización del modelo y éstas serán las que se muestren y analicen

para los demás escenarios.

Sensibilización de Precio (P). Para ofrecer los servicios de ATHA y en general

para cualquier empresa, es importante contar con “poder de negociación” a la hora de

establecer acuerdos o contratos con clientes potenciales. Así mismo, con el fin de

establecer eventualmente, políticas de descuento y de promociones como parte de la

estrategia para capturar mercado, resulta importante determinar el precio estimado

mínimo de venta por el cual se podrían ofrecer los servicios de la Empresa.

Por lo anterior se llevó a cabo la iteración para estimar diferentes alternativas

de precio, cuyos resultados se presentan en las siguientes tablas:

242

Tabla 7.33. Resumen sensibilización de Precio Inicial 1.

RESUMEN SENCIBILIZACIÓN PRECIOS $110.000 INCREMENTO S IPC


Precio (P) - en miles $ 110 $ 113 $ 117 $ 120 $ 123

Cantidad de horas (Q) $ 1.428 $ 1.570 $ 2.399 $ 2.399 $ 3.708 TOTAL INGRESOS - en millones

$ 157 $ 178 $ 280 $ 288 $ 457

TOTAL COSTOS - en millones $ 100 $ 114 $ 178 $ 183 $ 288

Utilidad Bruta - en millones $ 56,7 $ 63,8 $ 102,3 $ 105,2 $ 169,4

% Margen Utilidad Bruta 36,1% 35,8% 36,5% 36,5% 37,1%

TOTAL GASTOS - en millones $ 89 $ 102 $ 129 $ 126 $ 178

Utilidad Operacional - millones -$ 32 -$ 38 -$ 27 -$ 21 -$ 8 % Margen Utilidad Operacional -20% -21% -10% -7% -2%

Ingresos No operacionales -Millones $ 0,09 -$ 1,2 -$ 4,6 -$ 6,7 -$ 9,7

Egresos No operacionales -Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones -$ 35 -$ 42 -$ 33 -$ 29 -$ 18

% Margen Utilidad Neta -22,5% -23,3% -11,9% -10,0% -4,0%

< 0 -$ 143,0 NO


Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulación,

modificando el precio inicial de venta de $150.000 a $110.000, es evidente que al igual

que en el escenario probable, año a año los ingresos se incrementan de forma

moderada del año 1 al 2 y del año 3 al 4, toda vez que los precios sólo se ajustarán con

base en el IPC esperado.


ingresos es mayor, con ocasión de la expansión en la planta y por ende, de un

incremento en la capacidad instalada de la empresa.

Así mismo, de manera proporcional, los incrementos en los costos son

modestos. No obstante lo anterior, para la transición entre los años 2 al 3 y 4 al 5, los

costos se incrementan de manera importante y al igual que como se planteó para el

243

escenario probable, los gastos más representativos recaen sobre los asociados con el

personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

De otro lado, de acuerdo con lo que muestra la tabla resumen de esta

sensibilización del precio inicial de venta por hora, los márgenes de utilidad bruta,

estarán por el orden del 36%, aproximadamente.

En cuanto a la utilidad operacional se observa que bajo este escenario, ésta será

negativa para los primeros cinco años de operación; así mismo, serán negativos los

márgenes de utilidad neta. Lo anterior se verá reflejado en los resultados de la

valoración del proyecto (TIR y VPN), los cuales evidencian la no viabilidad del

proyecto.

244

Tabla 7.34. Resumen sensibilización de Precio Inicial 2.

RESUMEN SENCIBILIZACIÓN PRECIOS $120.000 CON INCREM ENTOS IPC


Precio (P) - en miles $ 120 $ 124 $ 127 $ 131 $ 134 Cantidad de horas (Q) 1.428 1.570 2.399 2.399 3.708 TOTAL INGRESOS - Millones $ 171 $ 194 $ 305 $ 314 $ 499

TOTAL COSTOS - Millones $ 106 $ 121 $ 188 $ 193 $ 304 Utilidad Bruta - Millones $ 65 $ 73 $ 118 $ 121 $ 194 % Margen Utilidad Bruta 38,1% 37,8% 38,5% 38,5% 39,0% TOTAL GASTOS - Millones $ 89 $ 102 $ 129 $ 127 $ 178 Utilidad Operacional millones -$ 24 -$ 28 -$ 12 -$ 6 $ 16

% Margen Utilidad Operacional

-13,8% -14,5% -3,9% -1,8% 3,3%

Ingresos No operacionales - Millones $ 0,09 -$ 0,4 -$ 2,7 -$ 3,1 -$ 4,3

Egresos No operacionales - Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones -$ 27 -$ 31 -$ 16 -$ 10 $ 8 % Margen Utilidad Neta -15,7% -16,0% -5,4% -3,2% 1,6%

10% $ 0,9 SI



modificando el precio inicial de venta a $120.000, es evidente que al igual que en el

escenario probable, año a año los ingresos se incrementan de forma moderada del año

1 al 2 y del año 3 al 4, toda vez que los precios sólo se ajustarán con base en el IPC

esperado.




Así mismo, de manera proporcional, los incrementos en los costos son

modestos. No obstante lo anterior, para la transición entre los años 2 al 3 y 4 al 5, los

costos se incrementan de manera importante y al igual que como se planteó para los

escenarios anteriores, los gastos más representativos recaen sobre los asociados con el

personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas).

245


sensibilización del precio inicial de venta por hora, los márgenes de utilidad bruta

estarán por el orden del 38%, aproximadamente.


negativa para los primeros cuatro años de operación; así mismo, serán negativos los

márgenes de utilidad neta. Sin embargo, hacia el quinto año la utilidad operacional

repunta y esto se verá reflejado en los resultados de la valoración del proyecto, los

cuales corresponderán a una TIR del 10% y un VPN de $850.000, evidenciando así,

que aunque con resultados paupérrimos, el proyecto es viable.

Sensibilización de Cantidad de Horas (Q): Al iniciar un proyecto, es

importante contemplar la posibilidad de que las cosas no resulten como se espera y que

existen factores tanto endógenos como exógenos que pueden llegar a poner en riesgo el

éxito del mismo.

Por lo anterior y con el fin de encontrar un “punto de quiebre” en el que se

pueda establecer, con relación a la cantidad de horas, un Q mínimo, que a partir del

primer año se deba vender para determinar la viabilidad del proyecto; se llevó a cabo la

sensibilización de Q de horas, cuyos resultados se presentan en las siguientes tablas:

246

Tabla 7.35. Resumen sensibilización de Cantidad de Horas 1

RESUMEN SENCIBILIZACIÓN Q DE HORAS 700


Precio (P) - en miles $ 150 $ 155 $ 159 $ 164 $ 168

Cantidad de horas (Q) 700 770 1.176 1.176 1.818

TOTAL INGRESOS -Millones $ 105 $ 119 $ 187 $ 192 $ 306

TOTAL COSTOS - Millones $ 61 $ 70 $ 109 $ 112 $ 175

Utilidad Bruta - Millones $ 44 $ 49 $ 79 $ 81 $ 131


TOTAL GASTOS - Millones $ 89 $ 101 $ 129 $ 126 $ 177

Utilidad Operacional –Millones -$ 45 -$ 52 -$ 50 -$ 45 -$ 46

% Margen Utilidad Operacional -43,0% -44,1% -26,9% -23,4% -15,2%

Ingresos no operacionales Millones $ 0,09 -$ 2,7 -$ 7,8 -$ 12,6 -$ 18,7

Egresos no operacionales Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones -$ 48 -$ 58 -$ 60 -$ 59 -$ 65

% Margen Utilidad Neta -46,1% -48,6% -32,0% -30,5% -21,4%

<0 -$ 278,6 NO


Como lo muestra la tabla anterior, luego de llevar a cabo la simulación

modificando la cantidad de horas a vender durante el primer año de operación, de

1.428 a 700 horas, al igual que en el escenario probable, año a año los ingresos se

incrementan.




Así mismo, los incrementos en los costos se dan de manera proporcional. No

obstante lo anterior, para la transición entre los años 2 al 3 y 4 al 5, los costos se

incrementan de manera importante y al igual que como se planteó para los escenarios

anteriores, los gastos más representativos recaen sobre los asociados con el personal

(costos laborales y las bonificaciones por ventas).

247


sensibilización, los márgenes de utilidad bruta estarán por el orden del 42%,

aproximadamente, para los primeros cinco años.





proyecto.

Tabla 7.36. Resumen sensibilización de Cantidad de Horas 2.

RESUMEN SENCIBILIZACIÓN DE Q DE HORAS 1.000


Precio (P) - en miles $ 150 $ 155 $ 159 $ 164 $ 168

Cantidad de horas (Q) 1.000 1.100 1.681 1.681 2.597

TOTAL INGRESOS - Millones $ 150 $ 170 $ 267 $ 275 $ 437





Utilidad Operacional - Millones -$ 26 -$ 31 -$ 16 -$ 10 $ 10

% Margen Utilidad Operacional -17,2% -18,0% -5,9% -3,5% 2,3% Ingresos No operacionales – Millones $ 0,09 -$ 0,7 -$ 3,4 -$ 4,3 -$ 6,0 Egresos No operacionales – Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones -$ 29 -$ 34 -$ 21 -$ 15 $ 2

% Margen Utilidad Neta -19,4% -19,9% -7,9% -5,5% 0,5%

<0 -$ 23,9 NO



modificando la cantidad de horas a vender durante el primer año de operación, a 1.000

horas, al igual que en el escenario probable, año a año los ingresos se incrementan.

248


ingresos es mayor con ocasión de la expansión en la planta y por ende, de un



obstante lo anterior, entre los años 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera

importante y al igual que como se planteó para los escenarios anteriores, los gastos

más representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las

bonificaciones por ventas).


sensibilización, los márgenes de utilidad bruta, estarán por el orden del 42,5%,






proyecto.

249

Tabla 7.37. Resumen sensibilización de Cantidad de Horas 3.

RESUMEN SENCIBILIZACIÓN DE Q DE HORAS 1.050


Precio (P) - en miles $ 150 $ 155 $ 159 $ 164 $ 168

Cantidad de horas (Q) 1.050 1.155 1.765 1.765 2.727

TOTAL INGRESOS - Millones $ 158 $ 179 $ 281 $ 289 $ 458





Utilidad Operacional - Millones -$ 23 -$ 27 -$ 10 -$ 4 $ 19

% Margen Utilidad Operacional -14,3% -15,1% -3,6% -1,3% 4,2% Ingresos No operacionales – Millones $ 0,09 -$ 0,4 -$ 2,7 -$ 2,9 -$ 3,9

Egresos No operacionales – Millones $ 3,4 $ 2,6 $ 1,86 $ 1,12 $ 0,37

Utilidad Neta - Millones -$ 26 -$ 30 -$ 15 -$ 8 $ 10

% Margen Utilidad Neta -16,4% -16,8% -5,2% -2,7% 2,2%

14% $ 10,0 SI



modificando la cantidad de horas a vender a partir del primer año de operación, a 1.050

horas, al igual que en el escenario probable, año a año los ingresos se incrementan de

forma moderada.





obstante lo anterior, entre los años 2 al 3 y 4 al 5, los costos se incrementan de manera

importante y al igual que como se planteó para los escenarios anteriores, los gastos

más representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las

bonificaciones por ventas).

250


sensibilización, los márgenes de utilidad bruta, estarán por el orden del 42,5%,



negativa para los primeros cuatro años de operación. Sin embargo, hacia el quinto año,

la utilidad operacional repunta y esto se verá reflejado en los resultados de la

valoración del proyecto, los cuales corresponderán a una TIR del 14% y un VPN de

aproximadamente diez millones de pesos, evidenciando así, la viabilidad del proyecto.

b) Escenario Pesimista. Teniendo en cuenta que éste corresponde al peor

panorama de la inversión y luego de haber realizado la sensibilización de las variables

presentadas anteriormente, es posible concluir que un escenario pesimista, es decir en

el peor de los casos, el fracaso del proyecto estaría dado principalmente por dos

condiciones: (i) Si el precio de la hora de consultoría, en el primer año, es inferior a

$120.000 y; (ii) Si en el primer año no se logran contratos que sumados, superen las

1.050 horas.

c) Escenario Optimista. Es importante tener presente que siempre existe la

posibilidad de lograr más de lo que se tiene estimado o proyectado y por lo tanto

resulta interesante contar con información que motive a los potenciales inversionistas.

Así, se puede concluir que es posible prever un escenario optimista, a partir de

supuestos de P y Q inferiores a los que se presentan en el escenario probable.

Lo anterior resulta alentador, no solo para los potenciales inversionistas, sino

también para los gestores del presente proyecto de emprendimiento.

251

7.6. Conclusiones

Con base en lo expuesto en el presente capítulo, se puede vislumbrar que, desde el

punto de vista financiero, el proyecto es viable y se ajusta a las expectativas de los

inversionistas en términos de rendimientos y crecimiento.

Como en cualquier negocio, la etapa inicial de operación de ATHA estará marcada por

un gran impacto en la liquidez y el endeudamiento, donde se hace evidente la carga que la

inversión inicial, los costos administrativos y los costos en la prestación del servicio tienen

sobre los indicadores financieros.

Durante el primer año los resultados financieros de la empresa rayarán en la iliquidez,

toda vez que al final del ejercicio, con respecto a los activos y al efectivo se espera contar con

78 y 77 centavos, respectivamente, para cubrir cada peso adeudado. Sin embargo, como un

reflejo del manejo apropiado que se le dará a la operación, al cabo del quinto año, ATHA

contará con más del doble de lo adeudado para cubrir sus obligaciones, con respecto a los

activos y al efectivo.

La rotación de cartera tendrá un impacto moderado sobre la liquidez, toda vez que,

siguiendo los patrones establecidos en lo comercial, está tendrá una rotación de 30 días. Sin

embargo, se debe considerar la posibilidad de aumentar la rotación de cartera ofreciendo

servicios cuya facturación (con base en la duración del servicio) sea a menos días.

El endeudamiento, siendo indiscutible su necesidad, para el primer año corresponderá

al 60% del activo. Del mismo modo, el compromiso del patrimonio sobre la deuda, hace que

éste no la pueda respaldar para los años uno y dos, dado que el patrimonio de la empresa, en

proporciones, corresponderá al 67,9% y al 69,6% de lo adeudado, respectivamente. Lo

anterior obliga a que el endeudamiento sea manejado ciñéndose estrictamente a las políticas

de amortización de la deuda establecido en el plan de negocio, que apuntan a reducirlo, al

término del año quinto, al 35% de los activos y a tener un respaldo con el patrimonio de 1,85

252

veces lo adeudado; con lo cual la empresa quedaría en una situación muy sólida respecto de su

endeudamiento y su capacidad para cubrirlo.

De acuerdo con los resultados de las sensibilizaciones de precio y cantidad, un

escenario pesimista estaría dado si el precio de la hora de consultoría, en el primer año, es

inferior a $120.000 y si en el primer año no se logran contratos que sumados, superen las

1.050 horas. Así mismo, un escenario optimista estará dado por un precio inicial de venta

superior a $120.000 y/o la venta de mínimo 1.050 horas de consultoría.

253

CONCLUSIONES

Mediante la elaboración del presente Plan de Negocios, y con base en los resultados

obtenidos en todas las áreas que lo contemplan, se evidenció que lo novedoso, práctico y

funcional del modelo, apoya en gran medida la penetración del mercado, constituyendo esto

un soporte claro a la viabilidad de constituir una empresa de consultoría dirigida a Mipymes

que ofrece servicios de asesoramiento empresarial y de mejoramiento personal.

Del mismo modo, se reconoció la importancia que revisten los análisis propios de los

componentes de un plan de negocios, ya que mediante la estructuración y desarrollo de todos

y cada uno de estos se identificaron aspectos cruciales tales como la composición del sector al

que pertenece la naciente empresa, los potenciales clientes, proveedores y competidores; al

igual que, las ventajas y desventajas de incursionar en este sector de la economía, sus

tendencias y el estado actual del negocio, la capacidad de operación de la empresa, los

requerimientos del factor humano y los resultados esperados de la operación en términos

financieros; que permitieron mostrar la conveniencia del emprendimiento.

El análisis concienzudo de la idea de negocio, permitió ampliar la perspectiva que el

equipo gestor tenía en mente antes de elaborar el presente plan y, así vislumbrar alternativas

con miras a materializar el proyecto y la factibilidad de, entre otras cosas, constituir alianzas

estratégicas con otras empresas de consultoría.

Del mismo modo, el análisis objetivo de los factores diferenciadores del producto,

permitió determinar con mayor claridad la ventaja competitiva y su incidencia en el

planteamiento de estrategias, con miras a fortalecer dichos factores, para a través del tiempo

consolidarlos, con el objetivo de lograr el posicionamiento del producto, la marca y la

empresa, en el sector al que pertenece.

Con base en lo anterior, la concepción de ATHA como una empresa de consultoría

dirigida a Mipymes, apoyada en la implementación de un novedoso modelo de manejo

254

administrativo, desde el punto de vista de la naturaleza del proyecto es viable y, en su novedad

radica su mayor ventaja.

La investigación y el análisis del sector al cual pertenece la consultoría, ha permitido

determinar las condiciones y las tendencias económicas, sociales, culturales, políticas, legales,

ambientales y tecnológicas del entorno. De otro lado, gracias a la identificación y definición

de los factores internos que incidirán sobre la nueva empresa, ha sido posible precisar quiénes

serán sus principales clientes, proveedores y competidores, de cara a determinar el potencial

de rentabilidad y las barreras de entrada que dificultan la posibilidad de que existan

competidores directos.

De cara a la expansión futura, el presente análisis permitió conocer la situación de la

actividad a nivel local y regional, toda vez que se encontró que, en algunos países del sur del

continente, existen empresas que conocen el Modelo, representando éstas un potencial para el

crecimiento de la empresa.

El fin último del análisis de mercado yace en la necesidad de establecer cuál es el

potencial de clientes, para de esa manera definir el mercado objetivo y cuál es su

segmentación con miras a establecer estrategias de mercado que apoyen el desarrollo de la

actividad comercial; lo cual quedó ampliamente evidenciado en el desarrollo del presente Plan

de Negocios. Así, el potencial de clientes lo representan las más de diecinueve mil Mipymes

de la localidad de Chapinero, hacia las cuales todas las estrategias de precio, distribución,

promoción y ventas, estarán dirigidas. De estas, se estimó que el mercado objetivo lo

constituirán las más de tres mil quinientas Mipymes que, en el mismo sector, usan los

servicios de consultoría empresarial. Así mismo y con base en la investigación hecha por el

grupo gestor, se determinó que el precio por hora de consultoría estará alrededor de $150.000.

Como parte del desarrollo del plan de operaciones se pudo concluir que, basados en los

supuestos comerciales, técnicos y financieros, bajo los cuales se desarrollará el grueso de la

producción, la empresa tendrá la capacidad suficiente de responder a la demanda, que para el

255

caso de ATHA se ha estimado que, en principio, podría estar alrededor de 2002 horas de

consultoría al año.

Adicionalmente, el desarrollo del plan de operaciones proporcionó parámetros

fundamentales para dar una estructura más sólida sobre la cual basar los supuestos financieros,

tales como la estructura salarial y de compensación, la definición de los costos variables y los

insumos, que permitieron determinar la viabilidad económica del proyecto.

En lo concerniente a las estrategias de producción, con miras a la optimización de los

recursos, en términos de horas – consultor versus volumen de ventas, se identificaron

alternativas para reducir costos e incrementar ingresos que, en breve, hacen referencia a la

entrega de los servicios de consultoría bajo un esquema de grupos de empresas, lo cual

impacta positivamente la rentabilidad.

Como resultado de la definición de los aspectos organizacionales y legales, se logró

diseñar una estructura que responde de manera eficiente al cumplimiento de los objetivos del

plan de operaciones y en consecuencia a las exigencias del mercado.

Por otro lado, se identificó que el desarrollo del talento humano al seno de la

organización, redunda en los índices de motivación de éste como motor de la empresa; así,

mediante la definición de habilidades, destrezas y competencias inherentes a cada cargo, fue

posible diseñar un plan de carrera para los colaboradores de ATHA, proporcionando así su

proyección dentro de la organización y como consecuencia el crecimiento de la misma.

En lo que al aspecto legal se refiere, se determinó que la mejor figura para la

constitución de la empresa será la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), dado que

ofrece flexibilidad en lo concerniente al funcionamiento, organización y constitución. Así

mismo, se reconoció la importancia que reviste la claridad acerca de la figura societaria bajo

la cual operará la empresa para, del mismo modo, establecer la responsabilidad en los aspectos

tributarios.

256

A través del análisis y la evaluación de los principales aspectos financieros se concluyó

que, bajo los supuestos y parámetros usados para desarrollar las proyecciones, el

emprendimiento es viable.

Con base en las proyecciones de ventas, para los cinco primeros años de operación, los

ingresos brutos estarán por encima de los 1.800 millones de pesos. Adicionalmente, pese a que

para los primeros dos años de operación, no se espera tener utilidad neta, se estima que al cabo

del quinto año esta será superior a los 118 millones de pesos.

En el largo plazo, a partir del quinto año y en adelante, las proyecciones muestran una

significativa mejora operacional, vislumbrándose así, la posibilidad de perpetuidad,

crecimiento y generación de valor.

De acuerdo con la proyección de los flujos de efectivo, se puede inferir que aún

después de pagar lo que les corresponde a trabajadores y proveedores, pagar impuestos, llevar

a cabo inversiones y pagar a los acreedores, el proyecto continúa siendo rentable.

De acuerdo con el resultado obtenido del cálculo del VPN, el proyecto se muestra

rentable. Aunque los flujos se muestran positivos durante los primeros cinco años de

operación, hacia el quinto año se estiman utilidades importantes que evidencian continuidad,

prosperidad y posibilidades de diversificación y expansión.

El desarrollo del análisis DOFA permitió identificar algunos factores que podrían

incidir negativamente sobre el éxito del proyecto. Al mismo tiempo, fue posible reconocer

fortalezas y oportunidades con las cuales se plantearon estrategias para mitigar los efectos

adversos.

En línea con las conclusiones expuestas anteriormente, el presente Plan de Negocios

muestra la idoneidad del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera y constituye el medio

para que los integrantes del Equipo Gestor del Proyecto aspiren al título de “Administrador de

Empresas”. Así mismo, mediante la estructuración y el desarrollo de cada uno de los siete

257

capítulos presentados, se evidencia su capacidad para evaluar objetivamente la posibilidad de

crear una actividad productiva.

258

LISTADO DE REFERENCIAS Alagón, J. El Papel de las Pruebas de Concepto en el Lanzamiento de Nuevos Productos. [en línea]. [Citado en 16 de Febrero de 2011]. Disponible en Internet: (http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Pruebas%20de%20Concepto.PDF), 2011 Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. Méjico. Mc Graw Hill. Tercera edición. p. 74. ANSES – Administración Nacional de la Seguridad Social de la República Argentina. Plan de carrera para la ANSES. [en línea]. [citado en 27 de abril de 2011]. Disponible en Internet: http://www.anses.gob.ar/ Arnoletto, E. Administración de la Producción como ventaja competitiva [en línea]. S.f. [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.eumed.net/libros/2007b/299/15.htm Cámara de Comercio de Bogotá (2008) Censo Empresarial Chapinero - Dirección de Estudios e Investigaciones de la Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. Cámara de Comercio de Bogotá. Tarifas de los Registros Públicos 2012. [en línea]. [citado en 2 de Enero de 2012]. Disponible en Internet: http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=7605&catID=395 Cano, J. La Consultoría en un contexto globalizado, edición 91 [en línea]. Marzo de 2005 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.acis.org.co/index.php?id=408 CORREVAL S.A., Departamento de Investigaciones Económicas. Informe “Colombia, Perspectivas 2012” - Cuarto trimestre 2011. Informe. CORREVAL S.A., Departamento de Investigaciones Económicas. Informes Económicos. Producto Interno Bruto, primer trimestre 2011. Resumen General. DANE - DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Información Estadística. Informe Económico. Producto Interno Bruto variaciones trimestrales por ramas de actividad económica a precios corrientes – series desestacionalizadas - primer trimestre 2011. DuPont Analysis. Wikipedia. [en línea]. [citado en 23 de Diciembre de 2011]. Disponible en Internet: http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont_analysis E-CIENCIA.COM. Empresas consultoras en el área contable y gerencial. [en línea]. 1998 – 2010 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://e-ciencia.com/recursos/enciclopedia/Empresa_de_consultor %C3%ADa

259

Entorno empresarial y la teoría de las cinco fuerzas competitivas. Scientia et Technica Año IX., No. 23. UTP. ISSN 0122-1701 [en línea]. Diciembre, 2003 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14562161-66.pdf Fondo Monetario Internacional. Proyecciones Macroeconómicas. [en línea]. [citado en 29 de Octubre de 2011]. Disponible en Internet: http://www.imf.org/external/index.htm Gross, M. (2010). Use el análisis FODA para generar estrategias. [en línea]. [citado en 13 de Febrero de 2011] Disponible en http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.html Instituto Nacional de Contadores Públicos de Colombia. Quórum y mayorías de acuerdo al tipo de acción: Voto Singular o Múltiple. Ley 1258 de 2008, Artículo 45. [en línea]. [citado en 27 de abril de 2011]. Disponible en Internet: http://www.incp.org.co/index.php/informacion-tecnica/normas-colombianas/comercial/35-doctrina/2437-concepto-220-008594.html Congreso de Colombia. Ley 905 de 2004. Agosto, 2004. [en línea]. [citado en 16 de Julio de 2010]. Disponible en Internet: http://www.sena.edu.co/NR/rdonlyres/8DCDB7D4-FABE-42DA-BD74-00F7C40AD9D0/0/Ley905_2004_MIPYMES.pdf Ministerio de la Protección Social. Prestaciones sociales. [en línea]. [citado en 17 de Octubre de 2011]. Disponible en Internet: http://www.minproteccionsocial.gov.co/Paginas/default.aspx Pamos de la Hoz, A. Lo que está por venir en el sector de la consultoría [en línea]. Diciembre de 2008 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.equiposytalento.com/tribunas/grupo-actual/lo-que-esta-por-venir-en-el-sector-de-la-consultoria Porter, M. (1980).Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York. The Free Press. Primera edición. Revista Dinero. Indispensable para consultores [en línea]. 14 de octubre de 2008 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/negocios/consultoria/indispensable-para-consultores_53432.aspx Revista Scientia et Technica Año IX., No. 23. UTP. ISSN 0122-1701 [en línea]. Diciembre, 2003 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14562161-66.pdf> ERNESTO BAENA, JOOHN JAIRO SÁNCHEZ, OMAR MONTOYA SUÁREZ

260

Salcedo, J. (2008). Indispensable para Consultores. [en línea]. [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/administracion/estrategia/negocios/articulo/indispensable-para-consultores/69474 Schein, E. Consultoría de Procesos [en línea]. Julio de 2008 [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.slideshare.net/misssil/consultoria-de-procesos-cap-1-y-3# SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA. (2007). Caracterización Ocupacional de la Consultoría en Colombia. Bogotá D.C., pág. 81. (Estudio) SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA. (2007). Caracterización Ocupacional de la Consultoría en Colombia. Bogotá D.C., pág. 83. (Estudio) Tarziján, J. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial. Santiago de Chile. ALFA OMEGA. Primera edición. p. 166. Universidad de los Andes de Venezuela. Descripción Genérica de Funciones. [en línea]. [citado en 19 de Noviembre de 2011]. Disponible en Internet: www.ula.ve/personal/cargos_unicos/asistente_administartivo.htm) Perfiles cargos WIKILINGUE BETA. Consultoría [en línea]. s.f. [citado en 18 de octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://es.wikilingue.com/pt/Consultoria#Historia_de_la_Consultoria_.E2.80.93_una_tradici.C3.B3n_humana> Profesor Paulo Ricardo Becker Jacintho

261

ANEXOS Anexos Capítulo 4 Anexo 4.1 - Carta del Ingeniero Oscar Otálora, Jefe de la División de Gestión Integral de J. E. Jaimes Ingenieros S.A Bogotá, Agosto de 2010

Un Modelo Administrativo exitoso para las Mipymes de Colombia

A quien interese

Uno de los beneficios más importantes de los que goza J. E. Jaimes Ingenieros S.A. después de haber implementado el Modelo de Pericia Administrativa – Model Admin Know How – MAKH, es el haber pasado de 75 a 850 empleados (2001 a 2010) y haber incrementado significativamente el número de sus clientes, lo cual demuestra la capacidad de la empresa para fidelizar tanto a clientes como a empleados. La premisa básica con la que opera la empresa, respecto de sus empleados, es el apoyo permanente para que ellos crezcan y progresen, lo cual es evidenciado por todos nuestros colaboradores, quienes han podido acceder a un sinnúmero de beneficios tanto materiales como intelectuales y de mejoramiento personal. Es sabido que dentro del gremio de la construcción es, de algún modo, norma que los operarios ingieran alcohol en grandes cantidades, sin embargo, en nuestra empresa y gracias a las actividades permanentes de mejoramiento personal y familiar, se ha logrado un ambiente más sano y de honestidad: no es extraño que un operario admita el haber cometido un error o haber dañado algo y que busque la manera de enmendarlo, redundado esto en un mejor ambiente de trabajo y una mayor calidad del mismo; los empleados saben que serán tratados con justicia y se les medirá por resultados y no por preferencias o influencias: el Modelo es un sistema que está diseñado para resaltar la productividad de cada persona. Igualmente, no es extraño que un empleado después de un tiempo de haber salido de la empresa, quiera regresar motivado por el ambiente de trabajo del que gozaba en nuestra organización. El crecimiento personal es “obligatorio”, la empresa cuenta con una academia donde todos los empleados reciben cursos personalizados, tanto técnicos como de mejoramiento, a los cuales pueden acceder incluso en horas laborales si ya han completado el plan diario de trabajo.

262

Otro de los beneficios de la implementación del Modelo es el haber podido configurar el Tablero de Organización que se comporta como un “organismo vivo”: puede crecer al tamaño que necesite la organización, sin alterar su funcionamiento, dando además una información muy clara de los niveles de relación entre empleados y dependencias, mostrando claramente el proceso de producción de la empresa. El que exista un Modelo de organización funcional, conocido por todo el personal de la empresa, permite evitar muchas situaciones de prueba y error, dado que los productos y los objetivos de cada sección y empleado son claros, eliminando así la tendencia a introducir políticas arbitrarias desde cualquier nivel, convirtiéndose así la organización en un sistema que está en capacidad de evidenciar “procedimientos” que están fuera de política. El Modelo es totalmente compatible con cualquier Sistema de Gestión al establecer claridad acerca del “cómo” de los procesos. En cuanto a las finanzas, el Modelo proporciona una serie de principios prácticos capaces de crear conciencia, en todos los niveles de la organización, respecto al manejo de los recursos y las finanzas con el fin de asegurar la viabilidad de la empresa. Estos principios se convierten en una ventaja adicional sobre todos los Sistemas de Gestión, que hasta el momento no contemplan tal aspecto. Cualquier Mipyme que intente implementar algún Sistema de Gestión, teniendo ya implementado el Modelo, tiene la ventaja de que llegará con sus procesos ya alineados con base en su producto o servicio, en otras palabras, su Cadena de Valor estará alineada para lograr productos o servicios valiosos. Respecto a la proporción costo beneficio, indudablemente la organización que proporciona el Modelo permite reducir los sobrecostos ocasionados por reprocesos y por esfuerzos repetitivos; además mantiene las líneas de comunicación fluyendo, pues el Modelo, al definir claramente los responsables y su alcance, integra a la empresa como una unidad y no solo como un conjunto de actividades y funciones. Una empresa que implemente el Modelo estará mejor preparada para crecer, pues habrá establecido bases sólidas desde el inicio. J. E. Jaimes por ejemplo, implementó y operó con el Modelo durante más de 2 años antes de establecer el primer Sistema de Gestión y logró un crecimiento sostenido. Por último, el Modelo no es sólo un sistema que se comparte y se vive al interior de la empresa, otras empresas, sin conocer los detalles del Modelo, se dan cuenta de la diferencia, perciben un “algo” que la hace especial, al punto de ser considerada dentro del gremio como una empresa modelo, lo cual se refleja al haber sido reconocida en 2009 en la lista de las 1.000 empresas más exitosas de Colombia. Cordialmente, Oscar A. Otálora C. Jefe División de Gestión Integral

263

Anexos Capítulo 6 Anexo 6.1 - Tipificación de las faltas y sanciones de los trabajadores de ATHA Los trabajadores pueden ser sujetos de sanciones por parte de la dirección de la empresa por

motivo de incumplimientos contractuales, de acuerdo con la tipificación de faltas y sanciones

establecidas en las disposiciones legales y convenios aplicables.

El artículo 113 del Código sustantivo del trabajo, prevé que una empresa pueda cobrar a los empleados multas por faltar al trabajo o por retrasarse sin excusa suficiente o convincente. Las sanciones por faltas las leves, graves y muy graves exigirán comunicación escrita al trabajador, haciendo constar la fecha y los hechos que la motivaron. Se considerarán faltas leves: � La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta tres veces en un

periodo de un mes y cuya acumulación de tiempo total sea inferior a 20 minutos. � La inasistencia injustificada del trabajo por un día durante un período de un mes.

� La falta de comunicación previa de la inasistencia al trabajo por causa justificada, salvo

que se acredite la imposibilidad de haberlo hecho. � El abandono del puesto de trabajo por períodos cortos de tiempo, siempre y cuando ello

no hubiere representado riesgos a la integridad de personas o cosas, lo que puede ser falta grave o muy grave.

� La desatención al público cuando no constituya perjuicio grave a la imagen de la

empresa. � La falta de cuidado en la preservación y mantenimiento del material que provoque

deterioros leves del mismo. � La embriaguez no habitual en el trabajo.

Se considerarán faltas graves:

� La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta tres veces en un periodo de un mes y cuya acumulación de tiempo total sea inferior a 20 minutos.

� La inasistencia injustificada al trabajo de dos a cuatro días durante un período de un

mes.

264

� El entorpecimiento, la omisión malintencionada y la falsedad en los datos proporcionados por el trabajador, que repercutieran en cualquier aspecto de la Seguridad Social.

� La simulación de enfermedad o accidente.

� La suplantación de otro trabajador, que represente alteración de los registros y

controles de entrada y salida al trabajo.

� La falta de observación y la desobediencia a las órdenes e instrucciones de trabajo, incluyendo las normas de seguridad e higiene, al igual que la imprudencia o negligencia en el trabajo, salvo que ellas redunden en perjuicios graves a la empresa, causen averías a las instalaciones, equipos o bienes de la empresa o representen riesgo de accidente para las personas, en cuyo caso constituyen faltas muy graves.

� La no comunicación a la empresa de las anomalías o desperfectos observados en los

equipos, herramientas de trabajo, materiales y vehículos a su cargo, cuando de ello se derive un perjuicio grave para la empresa.

� La realización sin permiso de trabajos particulares durante la jornada así como el

empleo de equipos, herramientas de trabajo, materiales, vehículos y en general bienes de la empresa para los que no estuviera autorizado o para usos ajenos a los del trabajo encomendado, incluso fuera de la jornada laboral.

� La publicación o la violación de secretos de obligada reserva que no constituya grave

perjuicio para la empresa.

� La embriaguez habitual en el trabajo.

� La falta de aseo e higiene personal cuando ésta afecte el proceso productivo o a la prestación del servicio y siempre que, previamente, se hubiese hecho la oportuna advertencia por parte de la empresa.

� La deficiente ejecución de las tareas encomendadas, siempre que de ello no se derive

perjuicio grave para las personas o las cosas.

� La disminución del rendimiento normal en el trabajo de manera no repetida.

� Las ofensas de palabra proferidas o de obra cometidas contra las personas, al seno de la empresa, cuando sean de gravedad.

� La reincidencia en la comisión de faltas leves (cinco), aunque sean de distinta

naturaleza y siempre que se hubiese proferido sanción distinta de la amonestación verbal, en un periodo de un trimestre.

265

Se considerarán como faltas muy graves:

� La impuntualidad no justificada para entrar o salir del trabajo hasta diez veces en un periodo de seis meses o veinte veces en un periodo de un año, debidamente advertidas y documentadas.

� La inasistencia injustificada al trabajo durante tres días consecutivos o cinco alternos

en un período de un mes.

� El abuso de confianza, la deslealtad o el fraude, en las tareas asignadas o la apropiación, el hurto o el robo de bienes pertenecientes a la empresa, a compañeros de trabajo o a cualquier otra persona al interior de la empresa.

� La simulación de enfermedad o accidente o la prolongación de la incapacidad médica

por enfermedad o accidente con el fin de hacer cualquier trabajo por cuenta propia o en beneficio de un tercero.

� La publicación o violación de secretos de obligada reserva que redunde en grave

perjuicio para la empresa.

� La embriaguez habitual o toxicomanía, si ésta afecta negativamente, en cualquier aspecto, la labor desempeñada por el trabajador.

� La ejecución de cualquier actividad que represente competencia desleal para la

empresa.

� La disminución voluntaria y/o continuada del rendimiento en el trabajo.

� El evidente abuso de autoridad ejercido por cualquier persona en posición de mando.

� El acoso sexual.

� La recurrencia en las faltas graves, considerándose como tales, todas aquellas situaciones en las que, al momento de la comisión del hecho, previamente, el trabajador hubiese sido sancionado dos o más veces por faltas graves, aunque éstas fueren de distinta naturaleza, durante el período de un año.

Fuente: Elaboración propia, basado en: http://ret0036o.eresmas.net/rhgs/rh4.html Referencia consultada: El artículo 113 del Código sustantivo del trabajo, prevé que una empresa pueda cobrar a los empleados multas por faltar al trabajo o por retrasarse sin excusa suficiente o convincente.

266

Estas multas deben cumplir las siguientes condiciones: 1. La multa no puede ser superior a la quinta parte de un salario diario, que si estamos hablando de un salario mensual de $1.200.000, quiere decir que la multa puede ser de hasta $8.000. La multa puede ser inferior pero nunca superior a lo permitido por la ley. 2. Los valores recaudados por concepto de multas sólo pueden ser utilizados o destinados para la compra de regalos o para otorgar premios a los empleados de la misma empresa, por lo que la empresa no podrá disponer libremente de esos dineros. 3. El valor de la multa puede ser descontado del sueldo del trabajador. 4. Adicional a las multas que le imponga al empleado, la empresa está facultada para descontar del sueldo el valor correspondiente al tiempo dejado de trabajar. Respecto a la facultad de la empresa para descontar el valor de las multas del sueldo del

trabajador, fue demandada ante la Corte constitucional por violar presuntamente el principio

del non bis in ídem (una doble sanción por un mismo hecho), en el entendido que además de

pagar una multa por faltar al trabajo, pueda la empresa también descontar del sueldo el valor

de la multa y además el valor correspondiente al tiempo no trabajado, circunstancia que podría

considerarse irregular.

Sobre el respecto, la corte en Sentencia C-478 de 2007, declaró exequible el artículo 113 del

código sustantivo del trabajo en los siguientes términos:

“La Corte determinó que el artículo 113 del Código Sustantivo del trabajo no desconoce la prohibición de non bis in ídem. A esta conclusión arribó, después de constatar que las dos consecuencias jurídicas que se derivan de los retrasos o faltas de trabajo, según lo dispuesto en la norma cuestionada, son de distinta naturaleza. En efecto, de un lado, la imposición de multas al trabajador por las causas anteriores tiene sin lugar a dudas, la connotación jurídica de una sanción, que responde a una manifestación de la facultad disciplinaria y ordenadora que la ley le atribuye al empleador, materializada en la obligación impuesta a éste, de adoptar un reglamento de trabajo que permita mantener el orden y la disciplina en los establecimientos de trabajo. De otra parte, la prescindencia del pago del salario por el tiempo dejado de trabajar no tiene un carácter sancionatorio ni puede atribuírsele al desarrollo de la potestad disciplinaria del empleador. En este caso, se trata simplemente de una medida que es consecuencia directa del incumplimiento del contrato por parte del trabajador, al no observar una de las obligaciones estipuladas en el mismo. En tal evento, al no prestarse cabalmente el servicio contratado, no hay lugar a la contraprestación salarial. Contrario a lo afirmado por el actor, al no tener esta consecuencia un carácter punitivo, no se está en presencia de una doble sanción por unos mismos hechos y por lo mismo, no hay una transgresión del principio de non bis in ídem consagrado en el artículo 29 de la Constitución”.

267

No sobra decir que las multas que las empresas impongan a sus empleados en los términos del artículo 113 del código sustantivo del trabajo, deben estar contenidas y claramente establecidas en el Reglamento interno de trabajo, de lo contrario cualquier multa que se imponga no tendrá fundamento legal alguno. Lo anterior quiere decir que una empresa de trabajo que no tenga debidamente aprobado un reglamento interno, no puede aplicar ningún tipo de multas a sus empleados. http://www.gerencie.com/las-empresas-pueden-imponer-multas-a-sus-trabajadores.html

268

Anexos Capítulo 7 Anexo 7.1 – Amortización

Tabla 7.1.1 - Análisis de la amortización para los cinco primeros años de operación de ATHA

en millones

Amortizables 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Gastos pre operativos

Saldo inicial 20,0 13,3 6,7

Amortización 6,7 6,7 6,7

Saldo final 20,0 13,3 6,7 -

Software

Saldo inicial 2,2 1,8 1,3 0,9 0,45

Amortización 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45

Saldo final 2,24 1,79 1,34 0,90 0,45 -

Registro mercantil

Saldo inicial 0,29

Amortización 0,29

Saldo final 0,29 Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero. Tal como lo muestra la tabla anterior, ATHA llevará a amortizaciones todo lo relacionado con

los gastos preoperativos, adquisición de programas para computador y de las licencias de

software, y los gastos de inscripción en el Registro Mercantil.

En cuanto a los gastos preoperativos, éstos corresponden a todas aquellas erogaciones a las

que haya lugar en la etapa previa a las operaciones y que de acuerdo con lo establecido en el

Decreto 2650 de 1993 están conformados por la adquisición de bienes y/o servicios que

aunque necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, se consumen y/o se utilizan

ordinariamente, y no se puede esperar de ellos una utilidad futura, tales como los trámites del

registro de la sociedad, servicios públicos, arriendo, adecuación de las oficinas, la primera

compra de elementos de papelería, aseo y cafetería, salarios y prestaciones sociales en esta

etapa, entre otros; que se estima, estarán alrededor de $20´000.000, cuya amortización se

llevará a cabo durante los 3 primeros años de operación.

269

En cuanto a la adquisición de los programas para computador y de las licencias de software,

ATHA deberá adquirir, Windows, Antivirus y sus respectivas licencias para lo cual se estima

una inversión de $2´250.000, la cual se amortizará durante los primeros 5 años de operación.

La inscripción y posterior renovación en el Registro Mercantil, la cual deberá hacerse

anualmente, se llevará como gasto amortizable durante los 12 meses de cada año. De acuerdo

con lo contemplado en el Decreto 393 de 2002, mediante el cual se establecen los derechos

por registro y renovación de la matrícula mercantil, Confecámaras, de acuerdo al monto de los

activos, determina en SSMMLV y en pesos, el valor a pagar por dichos conceptos. Para el

caso de ATHA, en el 2011, la tarifa establecida está por el orden de los $290.000 y su

incremento se proyectará con base en el IPC.

270

Anexo 7.2 - Detalle de la inversión en activos fijos y depreciación.

Tabla 7.2.1 - Detalle de la inversión en activos fijos y depreciación para los cinco primeros

años de operación de ATHA en millones

Inversión en Activos Fijos 2011 2012 2013 2014 2015 2016 EQUIPO DE COMPUTO Saldo Inicial 9,6 9,6 11,0 11,5 13,5

Nuevas adquisiciones 9,6 - 1,4 0,5 2,0 0,5

saldo final 9,6 9,6 11,0 11,5 13,5 14,0

Depreciación ( 5 años)

Saldo inicial 1,9 4,1 6,4 9,1

Depreciación del periodo - 1,9 2,2 2,3 2,7 2,8

Saldo acumulado - 1,9 4,1 6,4 9,1 11,9

Muebles y Enseres

Saldo Inicial - 2,0 2,0 2,5 2,5 3,0

Nuevas adquisiciones 2,0 - 0,5 - 0,5 -

saldo final 2,0 2,0 2,5 2,5 3,0 3,0

Depreciación (10 años)

Saldo inicial - - 0,2 0,5 0,7 1,0

Depreciación del periodo - 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3

Saldo acumulado - 0,2 0,5 0,7 1,0 1,3

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio y del modelo financiero. En la etapa pre operativa, la inversión será en activos fijos, por un valor de $11´600.000, de

los cuales $9´600.000 corresponden a equipo de cómputo y $2´000.000 a muebles y enseres.

Hacia el segundo año, con ocasión del ingreso de un aprendiz, se hará una inversión en activos

fijos, por un valor de $1´900.000, de los cuales $1´400.000 corresponderán a equipo de

cómputo y $500.000 a muebles y enseres. Así mismo, para el tercer año, se tiene previsto

hacer una inversión en equipo de cómputo, por un valor de $500.000, dado que se unirán a la

empresa otros dos aprendices. Para el cuarto año, teniendo en cuenta que los aprendices que se

vincularon en el año dos alcanzarán la categoría de consultores Junior, se prevé hacer otra

inversión en activos fijos por un valor de $2´500.000, de los cuales, $2´000.000

corresponderán a equipo de cómputo y $500.000 a muebles y enseres. Finalmente, hacia el

quinto año, se estima hacer una inversión en equipo de cómputo, por un valor de $500.000.

271

Anexo 7.3 - Balance General Al elaborar el Balance General se obtiene un resumen de todo lo que tiene la empresa: de lo que adeuda, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, en un periodo de tiempo determinado. El Balance General está compuesto por las siguientes cuentas y sus respectivas subcuentas:

• Activo

• Pasivo

• Patrimonio Por tratarse de una empresa de prestación de servicios, el Balance General de ATHA tendrá una estructura sencilla. A continuación se presenta el Balance General de ATHA para los primeros cinco años de operación.

Tabla 7.3.1 - Balance General para los cinco primeros años de operación de ATHA

Balance 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Activos 35,0 45,9 45,5 77,6 90,0 147,6 Caja 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8 136,3 Cuentas por cobrar - 0,2 0,1 2,8 3,4 7,5 Activos Fijos 11,6 9,5 8,9 6,9 6,4 3,8 EQUIPO DE COMPUTO 9,6 7,7 6,9 5,1 4,4 2,1 MUEBLES Y ENSERES 2,0 1,8 2,1 1,8 2,0 1,7 Otros Activos 22,5 15,1 8,0 0,9 0,4 Gastos Preoperativos 20,0 13,3 6,7 Gastos de Constitución 0,3 Software 2,24 1,79 1,34 0,90 0,45 - Pasivos 15,0 27,3 26,8 35,9 34,9 52,0 Obligaciones Financieras 15,0 12,0 9,0 6,0 3,0 Cuentas por Pagar - 10,3 11,7 18,2 18,7 29,5 Obligaciones laborales - 5,08 6,10 8,36 8,60 12,82 Provisión Impuesto Renta - - 0,01 3,40 4,58 9,69 Patrimonio 20,0 18,6 18,7 41,7 55,1 95,6 Capital 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 Reserva Legal - (0,14) (0,13) 2,17 5,27 Reserva Ocasional 1,95 4,74 Utilidad del Ejercicio (1,42) 0,09 23,03 31,00 65,57 Utilidades acumuladas (1,28) (1,20)


272

Activo

A continuación, como lo muestra el siguiente cuadro, se relaciona todo lo que tiene la empresa

y posee valor, para los cinco primeros años de operación:

Tabla 7.3.2 - Comportamiento del Activo para los cinco primeros años de operaciones de

ATHA en millones

2011 2012 2013 2014 2015 2016Activos 35,0 45,9 45,5 77,6 90,0 147,6

Caja 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8 136,3 Cuentas por cobrar - 0,2 0,1 2,8 3,4 7,5 Activos Fijos 11,6 9,5 8,9 6,9 6,4 3,8

EQUIPO DE COMPUTO 9,6 7,7 6,9 5,1 4,4 2,1 MUEBLES Y ENSERES 2,0 1,8 2,1 1,8 2,0 1,7 OFICINAS

Otros Activos 22,5 15,1 8,0 0,9 0,4 Gastos Preoperativos 20,0 13,3 6,7 GASTOS DE CONSTITUCION 0,3 SOFTWARE 2,24 1,79 1,34 0,90 0,45 -

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Activo corriente

El activo corriente lo constituyen los bienes, valores y derechos de los que la empresa puede

disponer para el desarrollo de sus actividades dentro del año en curso.

El activo corriente o activo circulante, estará conformado por el dinero líquido distribuido en

caja, bancos y cuentas por cobrar. En cuanto a las cuentas por cobrar y teniendo en cuenta que

la actividad de las mismas se constituye en un indicador que permite determinar el tiempo que

toma cobrar la cartera de los clientes, la calidad de las mismas y qué tanto éxito se tiene en su

cobro; como política de cartera, ATHA ha establecido otorgar un plazo promedio de 30 días

para cobrar facturas, dado que los servicios de capacitación generalmente se pagan por

anticipado.

273

Activo fijo

Los activos fijos estarán representados en los equipos de cómputo, de tele-comunicaciones,

muebles y enseres, y por una biblioteca de materiales de referencia que sustentan el Modelo

(libros, DVD´s y CD´s), incluyendo su respectiva depreciación.

Otros Activos

Dentro del rubro otros activos se incluyen los gastos preoperativos, la adquisición de

programas para computador y de las licencias de software, y los gastos de inscripción en el

Registro Mercantil.

Pasivo

El pasivo representa los derechos de terceros sobre algunos activos de la empresa y registra el

total adeudado por la empresa. La siguiente tabla muestra la composición del Pasivo, así:

Tabla 7.3.3 - Comportamiento del Pasivo para los cinco primeros años de operación de ATHA en millones

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Pasivos 15,0 27,3 26,8 35,9 34,9 52,0 Obligaciones Financieras 15,0 12,0 9,0 6,0 3,0 Cuentas por Pagar - 10,3 11,7 18,2 18,7 29,5 Obligaciones laborales - 5,08 6,10 8,36 8,60 12,82 Provisión Impuesto Renta - - 0,01 3,40 4,58 9,69

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Pasivo a largo plazo

Lo constituyen las obligaciones financieras contraídas con entidades bancarias. Como una

alternativa de apalancamiento, luego de haber analizado diferentes alternativas de

endeudamiento, los socios de ATHA, han decidido capitalizar la empresa mediante la

adquisición de una deuda por parte de uno de los socios, con una entidad bancaria, cuyas

274

condiciones y variaciones en la tasa de interés durante los 5 años, así como la proyección de la

amortización se detallan a continuación:

Tabla 7.3.4 - Comportamiento del Pasivo a largo plazo para los cinco primeros años de operación de ATHA

Detalle Deuda LP 2011 2012 2013 2014 2015 2016

DTF 4,5% 4,3% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

Spread 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%

Tasa 25,4% 25,2% 24,8% 24,8% 24,8% 24,8%

Saldo inicial 15,0 12,0 9,0 6,0 3,0

Nueva deuda 15,0 -

Amortizaciones 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Saldo Final 15 12,0 9,0 6,0 3,0 0,0

Intereses 3,40 2,60 1,86 1,12 0,37

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Patrimonio

Comprende los aportes de los accionistas (capital), la reserva legal y otras que a futuro

acuerden los socios, los dividendos, la utilidad del ejercicio de cada año y las utilidades

acumuladas. La siguiente tabla muestra la composición del Patrimonio al inicio del proyecto,

así:

Tabla 7.3.5 - Comportamiento del Patrimonio para los cinco primeros años de operación de

ATHA

2011 2012 2013 2014 2015 2016Patrimonio 20,0 18,6 18,7 41,7 55,1 95,6

Capital 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 Reserva Legal - (0,14) (0,13) 2,17 5,27 Reserva Ocasional 1,95 4,74 Utilidad del Ejercicio (1,42) 0,09 23,03 31,00 65,57 Utilidades acumuladas (1,28) (1,20)

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Para el caso de las sociedades por acciones, el capital está compuesto por el capital autorizado,

constituido por la suma que se fijó en el documento privado de constitución; el capital por

275

suscribir, conformado por el capital autorizado menos el valor de las acciones suscritas; el

capital suscrito, el cual corresponde al valor que se obligan a pagar los accionistas, no menos

del 50% del autorizado al constituirse la sociedad y; el capital suscrito por cobrar que es el

valor pendiente de pago por parte de los accionistas en la suscripción de las respectivas

acciones.

276

Anexo 7.4 - Estado de resultados proyectado

El Estado de Resultados de la empresa refleja el efecto de las decisiones operativas en el

desempeño del negocio y su función principal es mostrar las condiciones en la que la empresa

se encuentra después de un periodo operativo, específicamente en lo concerniente a las

pérdidas y ganancias que hubiere arrojado la operación en un periodo de tiempo determinado.

El Estado de Resultados está compuesto por las siguientes cuentas y sus respectivas

subcuentas:

• Ingresos en la prestación del servicio (Ventas Totales) • Costo de Ventas • Gastos Operacionales • Utilidad Operacional • Utilidad Bruta • Utilidad Neta

Así, para ATHA, el siguiente aparte se refiere a los resultados esperados de la operación en los primeros cinco años de existencia de la empresa.

Tabla 7.4.1 - Estado de Resultados para los cinco primeros años de operación de ATHA en

millones

Estado Resultados 2012 2013 2014 2015 2016 Ingresos 214,1 242,8 381,6 392,4 623,4 Costos 123,1 140,1 218,1 224,3 353,8 Utilidad Bruta 91,0 102,6 163,5 168,1 269,6 % Margen Bruta 42,49% 42,28% 42,84% 42,84% 43,24% Gastos Administrativos 89,1 102,0 130,1 127,4 179,3 Salarios 60,4 72,5 99,4 102,2 152,4 Otros gastos de Administración Registro mercantil 0,72 0,74 0,76 0,78 0,80 Impuestos ICA 0,88 0,99 1,58 1,62 2,60 Impuesto 4*1000 0,00 0,08 0,11 0,27 0,32 Depreciación 2,12 2,45 2,55 3,00 3,10 Amortización 7,40 7,11 7,11 0,45 0,45 Utilidad Operativa 1,9 0,6 33,4 40,7 90,3 % Margen Operativo 0,88% 0,25% 8,75% 10,37% 14,48% Ingresos No operacionales 0,09 2,12 2,85 6,71 7,98 Financieros 0,09 2,12 2,85 6,71 7,98 Egresos No operacionales 3,40 2,60 1,86 1,12 0,37 Financieros 3,40 2,60 1,86 1,12 0,37 Otros Utilidad antes de impuestos (1,42) 0,13 34,38 46,27 97,86 Impuesto de renta 0,04 11,35 15,27 32,29 Utilidad Neta (1,42) 0,09 23,03 31,00 65,57 % Margen Neto -0,66% 0,04% 6,04% 7,90% 10,52%


277

Ingresos en la prestación del servicio (Ventas Totales)

En este punto se relacionan los ingresos en la prestación del servicio esperados para los cinco primeros años de operación, como lo muestra el siguiente cuadro.

Tabla 7.4.2 - Comportamiento estimado de los ingresos en la prestación del servicio para los cinco primeros años de operación de ATHA en millones


Ventas totales $214,1 $243,0 $382,2 $392,4 $623,3


Como es de esperarse, de año a año habrá un incremento en los ingresos por prestación del servicio. En los años 1 al 2 y 3 al 4 el incremento será moderado, toda vez que sólo se ajustarán los precios, en dichos periodos, con base en el IPC esperado, manteniendo así un esquema bastante conservador respecto del crecimiento de la operación con base en el plan de negocio propuesto.

Por otro lado se tiene que en los años 2 al 3 y 4 al 5, el incremento en los ingresos por prestación del servicio estará por el orden del 36% (aproximadamente), lo cual obedece a una expansión en la planta y por ende, un incremento en la capacidad instalada de la empresa.

Detalle del Ingreso horas por consultor Los ingresos en la prestación de servicios de ATHA se generan a partir de las actividades de implementación del Modelo y capacitación en temas relacionados con el mismo. Para el primer año y con base en la capacidad instalada y los mercados objetivos, y dentro de un escenario conservador (este escenario incluye el que se toma como base 238 días laborales), se estima que las ventas estarían alrededor de 1.428 horas, así:

278

Tabla 7.4.3 - Distribución de las ventas para el primer año de operación de ATHA

Item vs. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

% distribución ventas 5% 6% 6% 7% 8% 10% 11% 12% 11% 11% 9% 7% 100%

Cantidad (Q) 71 79 86 93 114 136 157 164 157 150 121 100 1.428

Horas semana 18 20 21 23 29 34 39 41 39 37 30 25

Horas semana consultor 6 7 7 8 10 11 13 14 13 12 10 8

Horas día consultor 1 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2

DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS - AÑO 1

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio. Para el segundo año y teniendo en cuenta que de acuerdo con los objetivos planteados, a partir de este año, ATHA contará con la gestión de un Asesor Comercial, quien se dedicará exclusivamente a la consecución de nuevos clientes, se espera que la demanda se incremente en un 10% con respecto al año anterior y se estima que las ventas estarán alrededor de 1.507 horas, así:

Tabla 7.4.4 - Distribución de las ventas para el segundo año de operación de ATHA

Item vs. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total


Cantidad (Q) 79 86 94 102 126 149 173 181 173 165 133 110 1.570

Horas semana 20 22 24 26 31 37 43 45 43 41 33 27




Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio. Para el tercer año, se espera que la demanda se incremente, como mínimo, en un 50% con respecto al año anterior, ya que de acuerdo con los objetivos planteados para entonces ATHA contará con un consultor más y dos aprendices para apoyar la implementación del Modelo, y la labor comercial estará consolidada. Por lo anterior se estima que para este año, las ventas estarán alrededor de 2.399 horas, así:

279

Tabla 7.4.5 - Distribución de las ventas para el tercer año de operación de ATHA

Item vs. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total


Cantidad (Q) 120 132 144 156 192 228 264 276 264 252 204 168 2.399

Horas semana 30 33 36 39 48 57 66 69 66 63 51 42




Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio. Para el cuarto año y de acuerdo con los objetivos planteados para este año, tanto la estrategia comercial como la capacidad instalada se mantendrán, se estima que la distribución de horas a vender tendrá el mismo comportamiento que tuvo en el año inmediatamente anterior, así:

Tabla 7.4.6 - Distribución de las ventas para el cuarto año de operación de ATHA

Item vs. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total


Cantidad (Q) 120 132 144 156 192 228 264 276 264 252 204 168 2.399

Horas semana 30 33 36 39 48 57 66 69 66 63 51 42




Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio. Para el quinto año y teniendo en cuenta que para entonces ATHA contará con un equipo de consultores más robusto, con experiencia en la promoción, venta e implementación del Modelo, así como con una cartera de clientes y reconocimiento en las empresas que conforman el mercado objetivo inicial, se espera que la demanda se incremente, como mínimo, en un 54% con respecto al año anterior. Así las cosas, se estima que para este año, las ventas estarán alrededor de 3.708 horas, así:

Tabla 7.4.6 - Distribución de las ventas para el quinto año de operación de ATHA

Item vs. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total


Cantidad (Q) 185 204 222 241 297 352 408 426 408 389 315 260 3.708

Horas semana 46 51 56 60 74 88 102 107 102 97 79 65




Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio.

280

Se puede observar que el número de horas-semana y horas-día por consultor son relativamente bajas, sin embargo es necesario tener en cuenta el principio de capacidad teórica versus la producción real. Si bien es cierto que un consultor podría entregar de 6 a 8 horas en un día, no es real pretender que se vendan este número de horas al inicio del negocio. Costos en la prestación del servicio Teniendo en cuenta que los costos en la prestación del servicio son todos aquellos en los que la empresa debe incurrir para producir el servicio desde el momento mismo en que se genera el requerimiento formal, para así garantizar que el cliente reciba exactamente lo que ha contratado con ATHA, y que los rubros de esta cuenta son:

• Insumos • Transporte para entrega • Servicios subcontratados (Espacios y equipos de proyección) • Costos de mantenimiento (Capacitación de los consultores) • Bonificaciones por entrega • Otros costos de producción (Franquicia)

Las cuentas discriminadas, y su comportamiento a lo largo de los cinco primeros años están relacionadas en el siguiente cuadro:

Tabla 7.4.7 - Costos en la Prestación del Servicio para los cinco primeros años de operaciones de ATHA en millones.

Rubros Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Insumos $1,8 $2,0 $3,2 $3,3 $5,2

Bonificaciones por entrega $32,1 $36,4 $57,2 $58,9 $93,5

Transportes entrega $5,7 $6,5 $10,2 $10,5 $16,6

Servicios subcontratados (Espacios y equipos de proyección)

$5,7 $6,5 $10,2 $10,5 $16,6

Costos de mantenimiento (Capacitación consultores)

$6,4 $7,3 $11,4 $11,8 $18,7

Otros costos de producción (franquicia)

$10,7 $12,1 $18,5 $19,1 $29,5

Totales por año $62,5 $70,8 $110,8 $113,9 $180,2

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio y del Modelo Financiero. Siguiendo la misma tendencia de lo contemplado en el análisis de los ingresos en la prestación del servicio; para los periodos de los años 1 al 2 y 3 al 4; los incrementos en estos costos son modestos, dado, en parte, a la línea igualmente conservadora, que ATHA mantendrá al inicio de sus operaciones.

281

No obstante lo anterior, para la transición entre los años 2 al 3 y 4 al 5 el incremento de los costos de producción, superior al 56%, habla de lo agresivo que supone la estrategia del negocio en lo concerniente a las ventas esperadas, que de la mano de la capacidad instalada, también incrementada, se traduce en un alza importante en este rubro. Gastos operacionales Los Gastos Operacionales se refieren a todos aquellos desembolsos que debe hacer la empresa como consecuencia inevitable de mantenerse operando, al igual que todos aquellos gastos en los que incurra para procurar establecer relaciones comerciales con potenciales clientes, que al cristalizarse representen ingresos por prestación de servicio, y estos son:

• Costos de Publicidad (Publicaciones y medios de comunicación)

• Costos de material promocional (Material publicitario y merchandising)

• Costos de distribución (Auxilio de transporte para promover ventas)

• Costos laborales

• Arriendos

• Honorarios staff

• Servicios públicos

• Comunicaciones

• Bonificaciones por venta

• Suministros de oficina (Papelería y elementos de oficina)

• Depreciaciones

• Amortizaciones (Otros activos)

282

A continuación se relacionan las cifras correspondientes a cada cuenta, en cada uno de los cinco primeros años, para así ilustrar el comportamiento de los gastos operacionales:

Tabla 7.4.8 - Gastos Operacionales para los cinco primeros años de operación de ATHA

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Arriendos $6,0 $6,2 $6,4 $6,5 $6,7

Honorarios staff $6,4 $6,6 $6,8 $7,0 $7,2

Servicios públicos $1,5 $1,5 $1,6 $1,6 $1,7

Comunicaciones $2,1 $2,2 $2,3 $2,3 $2,4

Suministros oficina $1,5 $1,5 $1,6 $1,6 $1,7

Costos de transporte $2,2 $2,9 $3,1 $3,1 $3,2

Bonificaciones por ventas $42,8 $48,6 $76,3 $78,5 $124,7

Costos de publicidad $9,9 $11,3 $17,8 $18,3 $29,1

Costos de material promocional $5,7 $6,5 $10,2 $10,5 $16,6

Costos laborales $60,4 $72,5 $99,4 $102,2 $152,4

Depreciaciones $2,1 $2,5 $2,6 $3,0 $3,1

Amortizaciones (otros activos) $7,4 $7,1 $7,1 $0,45 $0,45

Totales por año $148,2 $169,5 $235,0 $235,2 $349,2

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan de Negocio y del Modelo Financiero. Como lo evidencia el cuadro anterior, los gastos más representativos recaen sobre los asociados con el personal (costos laborales y las bonificaciones por ventas). Derivado de una sustancial expansión de la planta de consultores, en los años 2 al 3 y 4 al 5 se verán los incrementos más importantes en estas cuentas, toda vez que son también, en estos periodos, en los que se espera aumentar las ventas por lo cual las bonificaciones asociadas a esa labor subirán sustancialmente. Por lo tanto, se tiene que para entregar un mayor número de horas de consultoría (vendidas) se deberá contar con un equipo de consultores más grande, lo cual impactará en gran medida los costos laborales (nómina). Los costos afectados por el IPC (Transporte, arriendo, servicios públicos, comunicaciones y suministros de oficina) no mostrarán alzas representativas que afecten notablemente el Estado de Resultados. En el caso de las amortizaciones, el plan es amortizar los desembolsos hechos para cubrir los gastos preoperativos, los gastos de constitución y la compra del software en 5 años, así para los 3 primeros años se espera hacer las amortizaciones más significativas, de modo que para los años 4 y 5 no se evidenciarán desembolsos importantes por ese concepto, que pudieran afectar negativamente el Estado de Resultados para dichos años. Las depreciaciones, que para el caso de ATHA se asocian a los muebles y enseres por un lado, y la maquinaria y equipo por otro; por su naturaleza acumulativa, tendrán un impacto de

283

mediana intensidad sobre el estado de resultados, toda vez que está por el orden de los $2´600.000 anuales (promedio), lo cual arroja que para el año cinco será de $13´220.000. Anexo 7.5 - Flujo de efectivo proyectado La siguiente tabla muestra el flujo de efectivo de ATHA proyectado para los primeros cinco años de operación, cuyo análisis detallado, se desarrolla en el numeral 7.5. Valoración del Proyecto, en el documento Plan de Negocios.

Tabla 7.5.1 - Flujo de Efectivo proyectado para los cinco primeros años de operación de

ATHA - en millones.

FLUJO DE CAJA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Utilidad Operativa - 1,9 0,6 33,4 40,7 90,3


Ebitda - 11,4 10,2 43,1 44,1 93,8

% Margen EBITDA - 5,3% 4,2% 11,3% 11,2% 15,1%

Impuesto de renta - - 0,03 8,0 14,1 27,2

Capital de trabajo - 15,2 2,5 6,0 0,1 10,9

% Inver. / Ingresos - 7,1% 1,1% 1,6% 0,04% 1,8%

Inversiones en Activos Fijos (34,1) - (1,9) (0,5) (2,5) (0,5)

% Inver. / Ingresos - 0,00% 0,78% 0,13% 0,64% 0,08%


% Margen FCLO - 12,42% 4,45% 10,65% 7,05% 12,35%



Amortizaciones - 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Intereses - 3,4 2,6 1,9 1,1 0,4

Financiación 35,0 - - - - -

Nuevos Créditos 15,0 - - - - -

Capitalizaciones 20,0 - - - - -

Flujo de caja disponible para los accionistas

0,9 20,3 7,3 38,6 30,3 81,6

Caja inicial - 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8

Dividendos - - - - 17,6 25,1

Caja Final 0,9 21,2 28,5 67,1 79,8 136,3


Teniendo en cuenta que el presupuesto de entradas y salidas de efectivo, se calcula mediante una proyección de efectivo a lo largo de diferentes periodos y que por lo tanto éste revela el momento y la cuantía de las entradas y salidas esperadas de efectivo en el periodo analizado, cabe resaltar que con esta información, es posible determinar las necesidades futuras de efectivo de la empresa, planear el financiamiento de dichos requerimientos y controlar el efectivo y la liquidez de la misma.

284

Así, el flujo de efectivo se constituye en el estado financiero que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación, que se obtiene determinando el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo. Anexo 7.6 - Punto de equilibrio

El siguiente cuadro contiene información del estado de resultados para el primer año e ilustra el punto de equilibrio.

Cuadro 7.6.1 - Cálculo del Punto de Equilibrio para ATHA

Información tomada del Estado Resultados Año 2

Cantidad horas - punto equilibrio: 1568,39603 Precio hora: 154.583

Ingresos 242.446.579 Costos 139.950.301

Utilidad Bruta 102.496.278 % Margen Bruta 42,28%

Gastos Administrativos 102.008.730 Salarios 72.541.266 Otros gastos Admón. 18.089.120 Registro mercantil 738.904 Impuestos ICA 990.114 Impuesto 4*1000 84.658 Depreciación 2.450.000 Amortización 7.114.667

Utilidad Operativa 487.548 % Margen Operativo 0,20%

Ingresos No operacionales 2.116.452 Financieros 2.116.452

Egresos No operacionales 2.604.000 Financieros 2.604.000 Otros

Utilidad antes de impuestos 0 Impuesto de renta 0

Utilidad Neta 0 % Margen Neto 0,00%


285

Anexo 7.7 - Utilidades y rentabilidades Utilidad Bruta Para el cálculo de la Utilidad Bruta se tienen en cuenta la totalidad de los ingresos en la prestación del servicio y la totalidad de los costos. El siguiente cuadro muestra el comportamiento esperado de este indicador para los cinco primeros años de operación de ATHA: Tabla 7.7.1 - Comportamiento esperado de la Utilidad bruta para los cinco primeros años de

operación de ATHA


Ingresos en la prestación del servicio $ 214.1 $ 242.8 $ 381.6 $392.4 $623.4

Costos $ 123.1 $ 140.1 $ 218.1 $224.3 $353.8

Utilidad bruta $ 90.9 $ 102.6 $ 163.5 $ 168.1 $269,6

Margen de utilidad bruta 42,49% 42,28% 42,84% 42,84% 43,24%

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Utilidad Operacional La Utilidad Operacional está dada por la diferencia entre los Ingresos por la Prestación de Servicios, los Costos de Venta, los Gastos Operacionales y otros gastos administrativos que para el caso de ATHA, estos últimos, corresponden a aquellos generados por concepto del Registro Mercantil, el pago del ICA y el GMF (Gravamen al movimiento financiero).

286

A continuación, el siguiente cuadro relaciona el comportamiento esperado de la utilidad operacional para el periodo de los 5 primeros años de operaciones.

Tabla 7.7.2 - Comportamiento esperado de la Utilidad Operacional para los cinco primeros años de operación de ATHA en millones.

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero. Utilidad Neta La Utilidad Neta, que representa el resultado neto de la operación y traduce en lo que está disponible para repartir entre los socios, viene dada por la diferencia entre la Utilidad antes de impuestos y el monto pagado por concepto de impuestos. Es importante destacar que la utilidad antes de impuestos se obtiene mediante la suma de la utilidad operativa y los ingresos no operacionales, para luego restarle los egresos no operacionales, que para el caso de ATHA corresponden en su totalidad a los egresos financieros, que se ocasionan por concepto del pago del crédito de libre inversión. Tabla 7.7.3 - Comportamiento esperado de la Utilidad Neta para los cinco primeros años de

operación de ATHA en millones.


Utilidad Operativa $ 1.9 $0, 6 $ 33.4 $ 40.7 $ 90.3

% Margen Operativo 0,88% 0,25% 8,75% 10,37% 14,48%

Ingresos No operacionales $ 0,09 $ 2,1 $ 2,8 $ 6,7 $ 7,9

Financieros $ 86,9 $ 2,1 $ 2,8 $ 6,7 $ 7,9

Egresos No operacionales $ 3,4 $ 2,6 $ 1,9 $ 1,1 $0,4

Financieros $ 3,4 $ 2,6 $ 1,9 $ 1,1 $0,4

Utilidad antes de impuestos -$ 1,4 $0, 1 $ 34,4 $ 46,3 $ 97,9

Impuesto de renta $ 0 $0,0 4 $ 11,3 $ 15,2 $ 32,3

Utilidad Neta -$ 1,4 $0,09 $ 23,0 $ 31,0 $ 65,6

% Margen Neto -0,7% 0,04% 6,0% 7,9% 10,5%

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo financiero


Ingresos en la prestación del servicio $214,1 $242,8 $381,6 $392,4 $623,4

Costo de Producción $62,5 $70,8 $110,8 $113,9 $180,2

Gastos Operacionales $148,2 $169,5 $235,0 $235,2 $349,2

Otros gastos Administrativos $1,6 $1,8 $2,5 $2,7 $3,7

Utilidad operacional $1,9 $0,6 $33,4 $40,7 $90,3

% Margen Operativo 0.88% 0.25% 8.75% 10.37% 14.48%

ESQUEMA PARA LA APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EL SOSTENIMIENTO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE...

Documents

Transcript of ESQUEMA PARA LA APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EL SOSTENIMIENTO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE...