Especial Economia y Empresa

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Pedro Nueno Profesor de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial IESE A. Fernández Director de Finaves EMPRESA ECONOMÍA Fidelity El valor de un gestor de fondos independiente 02 24 Economía & Empresa Economía & Empresa Banco Caminos La solidez de un pequeño gran banco ECONOMÍA 04-05

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Pedro Nueno Profesor de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial IESE

A. Fernández Director de Finaves

EMPRESAECONOMÍA

Fidelity El valor de un gestor

de fondos independiente

02 24

Economía&

Empresa

Economía&

Empresa

Banco CaminosLa solidez de un pequeño

gran banco

ECONOMÍA 04-05

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Director General: Eduardo Holgado Gerente: Juan Carlos RoviraDirector Comercial: Javier Rovira Coordinador General: David Holgado

Suplemento producido por Estudios de Prensa Industrial, S.L. Responsable de todos los contenidos

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Fidelity WorldwideInvestment es unagestora de fondos deinversión internacionalcon una largatrayectoria a susespaldas que le hapermitido posicionarsecomo uno de losreferentes del sector anivel global.

Con la independenciacomo principal valordurante sus cuatro dé-cadas de historia, Fi-delity Worldwide In-

vestment se ha posicionado co-mo uno de los referentes finan-cieros a nivel internacional, go-zando de gran reconocimientoentre las gestoras de fondos deinversión.

Independencia Desde que iniciara su andadura,el principal rasgo que ha definidoa la compañía es su absoluta in-dependencia a la hora de definir yestudiar los valores que se incor-poran a sus fondos. Antonio Sali-do, Director de Marketing y Co-municación de Fidelity para Es-paña y Portugal, nos cuenta queparte fundamental de su estrate-gia se basa en “realizar un análisispersonal de las empresas. No nosceñimos a los rumores o a los in-formes que publican los interme-diarios financieros, sino que sonnuestros gestores y analistasquienes visitan y estudian las em-presas que pretendemos incor-porar a cada fondo, lo que nospermite conocerlas y valorar real-mente cuáles son sus perspecti-vas a futuro”.

Inversiones prudentesOtro de los aspectos que caracte-rizan el estilo de Fidelity World-wide Investment es la prudenciaen la gestión, que se traduce enun sistema de control de riesgosmuy potente y que se lleva a caboen los 23 países en los que lacompañía está presente. “Cadagestor de Fidelity crea fondos quepueden ser muy conservadores -pienso en renta fija en euro a cor-to plazo- o más arriesgados -co-

mo los mercados emergentes amás largo plazo- pero siempreexiste un cierto control que pien-sa en los intereses de nuestros in-versores e intermediarios y que esel resultado de los estudios y aná-lisis propios que le mencionabaanteriormente”.

Actualmente, Fidelity World-wide Investment se dirige a trestipos de clientes muy definidos.El primero de ellos es el clienteinstitucional, donde se encuadra-

rían los fondos soberanos, los go-biernos o las fundaciones. El se-gundo gran grupo es el mayoris-ta, integrado por fondos de enti-dades bancarias, banca o planesde pensiones, mientras que el ter-cero es el cliente de retail, dondecualquier inversor tiene cabida.

Un equipo expertoParte del secreto del éxito de Fide-lity Worldwide Investment resideen la experiencia y el conocimientode sus gestores, que llevan a cabouna trayectoria en la empresa quecomienza con una media de 8 o 9años como analista en tres sectoresdiferentes y continúa con la gestiónde un pequeño fondo como pasoprevio a la gestión de otro de mayortamaño. En España, donde la em-presa está presente desde 1998, Fi-delity cuenta con un equipo forma-do por 13 profesionales que cuen-tan con el know how del grupo ycon la solvencia de una firma concuarenta años de experiencia.

De cara al futuro, la direcciónde Fidelity pretende seguir con-centrándose en la gestión de acti-vos con la independencia, la ex-periencia y los recursos propioscomo principales armas compe-titivas. “Como siempre, trabaja-remos con total libertad para po-der contar con los mejores profe-sionales y con una red de analis-tas que no tiene nadie en el sec-tor, una estrategia que nos ha lle-vado a estar en punta dentro delsector financiero”, concluye An-tonio Salido.

Fidelity El valor de un gestor de fondos independiente

FF GLOBAL STRATEGIC BOND FUNDComo ejemplo de inversión de cierto riesgo, estefondo tiene como objetivo maximizar el rendi-miento a través del crecimiento del capital y larenta. Como mínimo un 70% se invierte en unaamplia gama de bonos de emisores de todo elmundo. Adopta un enfoque dinámico de asigna-ción de activos, que podrá incluir la inversión enbonos de alto rendimiento y de mercados emer-gentes. Las inversiones no deberán cumplir nin-gún criterio mínimo de calificación crediticia. Elfondo se gestiona con una estrategia activa y unenfoque táctico como parte de un trabajo enequipo dirigido por el gestor de la cartera. Con elobjetivo de maximizar la rentabilidad total de losderivados de renta fija, el fondo tiene un estilo to-talmente flexible en el que se fusiona un procesomacroeconómico de asignación descendente deactivos con un estilo de selección de valores as-cendente. Esta combinación proporciona un en-foque resistente y sin limitaciones, con capacidad

de navegar las turbulentas coyunturas de losmercados de renta fija.

FF EURO BLUE CHIP FUNDEste producto, de cierto cariz conservador, tienecomo objetivo proporcionar un crecimiento delcapital a largo plazo con un nivel de ingresos queprevisiblemente será bajo. El fondo es un fondode renta variable de la zona euro con inclinaciónhacia empresas que pueden crecer desde dentro.El gestor se centra en valores de mediana y grancapitalización y define a las empresas "estrella"en base a la calidad, no al tamaño, y también enempresas que no dependen mucho de factoresexternos o macroeconómicos. La cartera habi-tualmente incluye entre 60 y 80 tenencias conuna rotación de entre el 80% y el 100%. El gestorse beneficia de los sólidos recursos de análisis aescala mundial de Fidelity para escoger ganado-res a largo plazo. En consecuencia, existe unagran correlación entre el análisis de ideas propio yel posicionamiento de la cartera.

Dos ejemplos de inversión

Más informaciónwww.fondosfidelity.es

Fidelity WorldwideInvestment se dirige atres tipos de clientesmuy definidos: - El clienteinstitucional, donde seencuadrarían losfondos soberanos, losgobiernos o lasfundaciones.

- El mayorista,integrado por fondosde entidades bancarias,banca o planes depensiones.

- El cliente de retail,donde cualquierinversor tiene cabida.

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¿Qué papel juega CEDEC en el mundo de laempresa europea?

CEDEC tiene como misión colaborar conel empresario en la definición de su modeloparticular de excelencia empresarial, así co-mo en la identificación de los obstáculos quele impiden alcanzarla. CEDEC es pionera enEuropa en este ámbito: lleva más de 40.000proyectos implantados desde el año 1965 ycuenta con un equipo multidisciplinar de350 profesionales altamente cualificados.Ello nos permite afrontar cualquier nuevoproyecto en cualquier sector de actividad yresolver cualquier problemática con las má-ximas garantías.

¿Qué protocolo siguen desde CEDEC enel apoyo a los empresarios?

Nuestro modelo de camino haciala excelencia está representado poruna pirámide de progreso con lasdistintas etapas de evoluciónde una empresa (ver figura).Es necesario que dicha pi-rámide descanse sobreuna sólida organiza-ción de base, a la queCEDEC imprimeun ritmo dinámi-co de activi-dad, con lo queel empresarioconsigue dife-renciarse de su com-petencia y anticiparse almercado. Para llevar a cabo esteproceso, CEDEC se sumerge en la cul-

tura propia de cada empresa para, junto alempresario y sus colaboradores, tener un co-nocimiento exhaustivo de su funcionamien-to y de sus posibles problemáticas. El aspec-to diferencial de CEDEC es que esta inmer-sión nos permite diseñar, junto con el em-presario, un plan de acción práctico y aplica-ble de forma inmediata. La implantación deCEDEC (no sólo decimos lo que hay que ha-cer, sino que lo llevamos a cabo) permite alempresario progresar hacia los escalones su-periores de la pirámide, culminando en laconsecución de sus objetivos personales.

En la compleja coyuntura actual ¿Qué re-sultados están obteniendo los clientes quehan confiado a CEDEC la evolución de susempresas?

Durante estos últimos años, los empre-sarios se están viendo acuciados por

muchas dificultades (de mercado, in-ternas, financieras, etc.), pero al

mismo tiempo aparecen conti-nuamente oportunidades de

negocio y de mejora que lespueden pasar desaperci-

bidas, debido a la so-brecarga tanto de

problemas comode informaciónque soportan en su

día a día.CEDEC colabora con

las empresas para resolversus problemas y aprovechar las

oportunidades que el mercado lesofrece, como lo demuestran los más de

150 testimonios (sólo en España) de clientessatisfechos que mostramos en nuestra pági-na web y que acreditan los resultados conse-guidos en los últimos años de plena crisis.

¿Cómo han logrado estos resultados en susclientes?

En CEDEC disponemos de multitud deherramientas de contrastada eficacia empre-sarial. Nos permiten diagnosticar certera-mente las problemáticas de cada empresa yaplicar las medidas correctoras concretas parasuperarlas. Estas medidas, debidamente per-sonalizadas, optimizan el rendimiento del po-tencial interno (humano, técnico, tecnológi-co,…) de las empresas para obtener el mejoraprovechamiento de los recursos disponibles,generando un clima laboral proactivo quepermite al empresario encauzar a su empresahacia el objetivo predefinido.

¿Dónde empieza y dónde termina el trabajode CEDEC?

Otro de nuestros aspectos diferenciales resi-de en el hecho de que CEDEC, tras implantarlos planes estratégicos y operativos definidos du-rante el diagnóstico inicial, tutela la evolución dela empresa de forma permanente y gratuita me-diante un seguimiento intensivo durante el añoposterior a la realización de los proyectos. Estatutela tiene como objetivo asegurar que las me-joras se consolidan en cada empresa. Posterior-mente, seguimos en contacto con nuestrosclientes en calidad de consejeros permanentes.En España monitorizamos actualmente más de6.000 empresas a través de nuestros equipos es-pecializados en la tutela empresarial.

Alberto Pijuan Prats Vicepresidente Europeo del Grupo CEDEC

“CEDEC acompaña al cliente para una exitosa evolución empresarial”Con sede en España desde 1971, CEDEC es un grupo especializado creado en 1965 para ayudar alas empresas europeas en su evolución y estrategia de futuro. En estos casi 50 años de trayectoriaha colaborado con más de 40.000 empresarios de los más diversos sectores y con empresas decualquier tamaño en todo el continente. Su actividad se centra en conocer sus inquietudes ynecesidades para establecer planes de acción que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

Entrevista

Más informaciónRda. Universitat, 22-B, 3º 08007 – Barcelona

www.cedec.es www.cedecpymes.org

Testimonios CEDECHabla el cliente…

“Antes de acabar la intervención, he-

mos recuperado el 200% de la inversión

realizada para este proyecto”DEF Mediterráneo (Castellón)

“Se percibe un cambio radical en toda

la gestión de mi empresa. Mi sensación es

que funciona sin estar yo presente”Moelme (Badajoz)

“Espero hayamos aprendido la lec-

ción: la crisis no estaba fuera, sino calada

en nuestros huesos”Acabados y Tintes Orduña (Valencia)

“Tres semanas de intervención, 30

años de desarrollo”Ferretería Arenal (Ciudad Real)

“Hemos podido reinventar nuestra em-

presa hasta lograr seguir creciendo en

tiempos de crisis”Giménez Ganga (Alicante)

“CEDEC nos ha aportado el manual

del usuario de CRUESA”Cruesa Mallorca Yatch Charter (Baleares)

“Me planteo el futuro del negocio con

mucha ilusión”Trasluz Casual Wear (Burgos)

“¡Gracias por existir! ¡Valió la pena!”Alimentos Pampa y Mar (Islas Canarias)

“Cada miembro de su empresa que ha

trabajado en la nuestra es igual o mejor

que el anterior”Comrimack (Alicante)

“De la intervención de su especialista

destaco su empatía, claridad, exigencia,

prudencia, humildad, con dosis de realis-

mo e imaginación difíciles de cuantificar,

no sin olvidar la metodología y análisis ne-

cesario para la elaboración del proyecto”Laboratorios Gramar (Madrid)

“Destaco el trato personalizado con

cada miembro de la unidad familiar para

mejorar las relaciones entre sí y tener una

mayor armonía”Muesco Decoración (Jaén)

“Los resultados obtenidos superan las

expectativas”Pere Cornellá (Girona)

“Incluso han logrado un cambio en mi

manera de ver las cosas”Electricidad Devesa (Pontevedra)

“Realizaron una eficaz labor de arbitra-

je entre los diferentes puntos de vista de

los socios”Bell Comunicación (Araba)

“El resultado ha merecido la pena”Distribuciones Serrano Ceña (Barcelona)

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Banco Caminos La solidez de un pequeñogran banco Banco Caminos ha esquivado la crisis gracias a supolítica centrada en el servicio al cliente por encimadel crecimiento de la propia entidad. Su solidez lepermite, de este modo, acudir como inversor volun-tario a la constitución del Sareb, seguir concediendocréditos y aumentar su plantilla en un periodo enque parte de la banca recurre a los ERE para adap-tarse al nuevo entorno económico.

En los últimos añoshemos visto entida-des nacionalizadas,fusiones y cambioslegales diseñados pa-

ra evitar que la situación actualse repita en el futuro. Frente alo que parece deducirse de lasnoticias que salpican la prensa,no sólo los grandes bancos hansalido indemnes de este terre-moto financiero. Entidades co-mo Banco Caminos han mos-trado su solidez, basada en eltrabajo por y para sus clientes,por encima del crecimiento atoda costa de la propia entidad,además de haber tenido una re-ducida exposición al ladrillo.

Banco Caminos es una enti-dad de crédito fundada hacemás de 30 años por un Ingenie-ro de Caminos, D. ClementeSolé Parellada, para dar cober-tura a las necesidades financie-ras de los ingenieros de cami-nos y su entorno personal yprofesional. Desde su naci-miento, sus responsables hantrabajado con el espíritu deconvertirla en un banco priva-do auténtico. En 2008, la en-tonces Caja Caminos SociedadCooperativa de Crédito, setransformó en Banco Caminos,lo que le permitió aumentar,entre otros, su solvencia, su li-quidez y la capacidad de actua-ción en un mercado ya enton-ces muy saturado.

Prácticamente la terceraparte de sus más de 30.000clientes activos son accionistas.Eso explica que la entidadmantenga un equilibrio cons-tante entre los beneficios, quelógicamente persigue, y el tra-bajo que hace para obtenerlos.“Los valores que desde su ori-gen fundacional, en 1977, hanprimado en la entidad siguensiendo el pilar de nuestro mo-delo –explican desde la direc-ción–, situando de verdad alcliente y sus necesidades realesen el primer escalón, dedicando

nuestros esfuerzos en apoyar-los, ofreciendo aquellos pro-ductos que más puedan conve-nirles de acuerdo con su situa-ción personal. La prudencia ycobertura del riesgo ha dadoconfianza a nuestros clientes,siendo satisfactorio el reconoci-miento que éstos manifiestan ymaterializan aportando de sumano nuevos clientes. Esto hapermitido mantener nuestrosvalores y políticas de actuaciónalcanzando unos ratios y creci-mientos sostenidos que hoy díacontinúan al alza.”

La crisis ha provocado mu-chos cambios normativos en elsector, y Banco Caminos, comoentidad bancaria, afronta el fu-turo con nuevas perspectivas,todo ello sin que su filosofía sehaya visto alterada.

Liquidez y solvencia ante la crisisBanco Caminos continúa des-tacando en solvencia con un15,93% a nivel individual y un13,34% a nivel consolidado,frente a un mínimo exigido del9,00%, a 31 de diciembre de2012. La liquidez estructural,que es objetivo de seguimientocontinuado por parte de la en-tidad, tiene un coeficiente quesupera el 140% a la misma fe-

cha antes citada, lo que añademayor seguridad a la solvenciadel banco.

En este tiempo, se ha au-mentado la plantilla, se haabierto sede en Catalunya en

Banco Caminos siguedestacando ensolvencia con un15,93% a nivelindividual y un13,34% a nivelconsolidado, frente aun mínimo exigido del9,00%

Via Augusta 153, se ha adquiri-do una mediadora de seguros yse está afrontando la obra deampliación de la sede de la en-tidad en Madrid en la calle Al-magro 8, entre otros hechos re-

levantes que potencian la capa-cidad de servicio y de atencióna sus clientes. Estos hechos po-nen de manifiesto que BancoCaminos estaba preparado

Sede de Banco Caminos en la calleAlmagro 8 de Madrid

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para afrontar la crisis y está sa-liendo fortalecida de la mismaaño a año.

Los clientes, que comenza-ron siendo solo Ingenieros deCaminos y que siguen siendolos propietarios de la entidad,fueron introduciendo a sus fa-miliares, amigos y compañerosde trabajo a la utilización delBanco y fueron ellos mismoslos que boca a boca publicita-ron al Banco. En la actualidadla entidad sigue creciendo, ycomo dato significativo, en el2012 se dieron de alta 4.000nuevos clientes.

La Entidad creada para laspersonas y su entorno profesio-nal, no ha visto mermada su ca-pacidad de ir afrontando nue-vos retos en esta época tan con-vulsa, y ha ido apoyando conesmero a aquellos clientes quese han visto afectados por lacrisis tan terrible que comenzóen 2007.

Apoyo al SarebLos responsables de Banco Ca-minos aseguran sentirse com-prometidos activamente con la

recuperación económica. “So-mos un banco privado –expli-can desde la dirección–, quedesde su creación ha sabidocentrar sus esfuerzos en lo quede verdad es importante, elcliente, y afortunadamente he-mos sido reconocidos por éste,y el mayor activo que tenemoses la calidad de las personasque trabajan con nosotros.Creemos en el futuro y en quecada vez está más cerca la recu-

peración económica, y connuestro pequeño granito dearena, ha sido para nosotrosuna satisfacción participar enel Sareb en la medida de nues-tras posibilidades.”

Banco Caminos, junto a ungran número de bancos sanos,aseguradoras y otras entida-des de primer nivel, ha reali-zado una inversión financieraen el Sareb que en su casoconcreto asciende a tres mi-llones de euros.

El tamaño no lo es todoEl Grupo Banco Caminos tieneuna estructura que ofrece servi-cios completos operados por es-pecialistas de cada una de susáreas de actuación. En este con-glomerado, Banco Caminos esla entidad matriz del grupo, queofrece todos los productos quecualquier entidad bancariaofrece, identificando como ma-yores valores diferenciales comose ha indicado anteriormente,la calidad de servicio, la especialatención al cliente y comisionesbajas o nulas en la mayoría deproductos y servicios.

Como otras entidadessanas, Banco Caminosha realizado unainversión financieraen el Sareb que en sucaso concreto asciendea tres millones deeuros

Como grupo se incluyen lassociedades Gefonsa, Gestifon-sa, Gespensión y Fam Caminos.Gefonsa Sociedad de Valoresofrece un servicio integral deintermediación y banca priva-da. Gestifonsa Sociedad Gesto-ra de Instituciones de InversiónColectiva proporciona, a travésde sus fondos de inversión y si-cavs, alternativas al ahorro e in-versión. Dicha sociedad ha sidogalardonada en repetidas oca-siones por la consistencia en sugestión, y en su categoría ha re-cibido premios como mejorgestora de renta fija y numero-sos reconocimientos a sus fon-dos de inversión. GespensiónCaminos Entidad Gestora deFondos de Pensiones ofrece unservicio integral en materia deprevisión social individual y co-lectiva, con más de diez fondosde pensiones acordes a diferen-tes tipologías de clientes. Porúltimo, Fam Caminos Media-dor Vinculado de Segurosofrece cobertura en materia deSeguros.

En esta estructura cabe des-tacar también la mesa de RentaFija con reputada trayectoria,que ofrece a minoristas y mayo-ristas determinados productosque de otra manera no se po-dría acceder a ellos.

Con todos estos datos, susresponsables insisten en que lasalud y viabilidad de una enti-dad financiera está en la cali-dad de gestión y modelo de ne-gocio y no en el tamaño. Elmantenimiento de los valoresde la entidad y la permanenteconsecución de su objetivo dedar servicio y atender las nece-sidades de sus clientes, son laclave en la evolución que estáteniendo el banco.

Fluidez del créditoBanco Caminos una vez más si-gue su propia senda, primeroporque no ha requerido ayudaspúblicas, que comprometan laindependencia de sus decisio-nes, y segundo porque no hacerrado el grifo del crédito.

“La fórmula por la que unbanco es un banco y no unaONG se demuestra precisa-mente apoyando las necesida-des de financiación de susclientes –explican los responsa-bles de la entidad–, y nunca he-mos dejado de financiar a nues-tros clientes desde un punto devista de personas, ya que unade las claves del bajo ratio demorosidad que registramos sedebe a la prudencia en la con-cesión del crédito. Por otro la-do, apoyamos a los ingenierosde caminos jóvenes desde elinicio de sus estudios en la uni-versidad, con actuaciones for-mativas y financieras orienta-das a la preparación a su salidaal mercado profesional.”

En definitiva, tener claroque la entidad sirve a sus clien-tes y no al contrario ha sido elsecreto que ha permitido aBanco Caminos ver la crisis fi-nanciera desde fuera y entraren ella como un benefactor quequiere contribuir a que la eco-nomía española vuelva a cre-cer: “Durante los tiempos delboom económico no tuvimos laobsesión de conceder créditos,tampoco abrimos oficinas allídonde no teníamos público ob-jetivo suficiente, y tampoco tu-

vimos la aspiración de crecer ados dígitos, simplemente nosdedicamos a trabajar, mante-niendo la confianza de nues-tros clientes haciendo la bancatradicional, la banca de toda lavida”.

La oficina, en internetSólo oficinas en Madrid y la deBarcelona donde atienden per-sonalmente, y es que Banco Ca-minos ha huido de la políticade abrir sucursales sin que fue-ra factible su rentabilidad, o loque es lo mismo, su existenciafutura, estudiando cada año lasposibilidades de nuevas aper-turas. Para asegurar el servicio,abren al público en horario demañana y tarde y también lossábados por la mañana, y seevita penalizar la retirada deefectivo con la red de cajerosServired, por el que los clientesde Banco Caminos no paganningún tipo de comisión al rea-lizar sus operaciones.

Para atender a los clientesdel resto de España, la entidadfue pionera en banca telefónicay por internet, donde permite alos usuarios añadir notas per-sonales a los apuntes para ges-tionar mejor sus gastos entreotros beneficios. Como mues-tra de éxito de la utilización deinternet entre sus clientes, ensu versión electrónica entre susclientes alcanza una mediamensual en torno a 100.000visitas.

Banco Caminos dispone deun servicio para todos susclientes por el que éstos recibenuna llamada en el instante enque tienen una denegación decompra con tarjeta, informan-do el gestor del banco del moti-vo de esta denegación, y plante-ando soluciones en el acto paraque el cliente pueda realizar laoperación, aumento de límitediario o mensual de operacio-nes como ejemplo.

También fueron de los pri-meros en desarrollar un siste-ma de alertas por operacionescon tarjetas, y en la actualidad,existen ya dos aplicaciones mó-viles que cubren este servicio.Estas aplicaciones que permi-ten operar desde los

Smartphones de una formasencilla e intuitiva y, por su-puesto, con la máxima seguri-dad, son Lineacaminos App,donde se pueden hacer todo ti-po de operaciones y consultas, yCaminosOntime, que ha per-mitido poner fin a los sms, y esun sistema de alertas de opera-ciones de cuentas y tarjetas. Es-tas oficinas virtuales tienenotra ventaja, y es que no sóloatienden a los clientes a cual-quier hora y en cualquier puntode España sino también a losque residen en el extranjero.

La Entidad está adaptada atodas las tecnologías que fluyendía a día, y que son rápidamen-te absorbidas por sus clientes.

El banco parece conocer elsentir del cliente y está entera-mente dedicada a satisfacerlo.

Más informaciónwww.bancocaminos.es

[email protected]. 91 319 34 48

Sede de Banco Caminos en la calleAlmagro 8 de Madrid

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¿Cuándo se puso en marcha Ateinsa?La empresa se creó en 1987 con la

intención de ofrecer a la industria unavía para financiar parcialmente susproyectos con la obtención de ayudaspúblicas. En este tiempo hemos con-solidado una trayectoria basada en laexperiencia y el conocimiento tantode las empresas y sus necesidades co-mo de los mecanismos a los que recu-rrir para obtener esas ayudas.

¿De qué tipo de proyectos estamoshablando?

En Ateinsa nos hemos especializa-

do en áreas como los proyectos deahorro energético y medioambienta-les, los proyectos de I+D+i, los dedesarrollo regional o los relacionadoscon la internacionalización.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Trabajamos tanto para la pyme

como para las multinacionales queoperan en España y necesitan un ser-vicio de consultoría como el que po-demos ofrecerles.

¿Qué diferencia a Ateinsa de suscompetidores?

La experiencia de más de treintaaños en este sector nos permite cono-cer los procesos productivos de lasempresas y sus necesidades reales, yeso nos hace más fácil trasladarlas a labúsqueda o la gestión de una ayudadeterminada. De hecho, lo que Atein-sa vende no es un trámite concreto, si-no estrategia que permita al clienteacelerar un proyecto para que pueda

poner otro en marcha lo antes posibley ganar en competitividad. Y esa es-trategia no pasa únicamente por laayuda en forma de subvención, sinotambién por la búsqueda de otras víasde financiación, de inversores e inclu-so de desgravaciones fiscales.

De un modo integral...Así es. Todo parte del análisis del

programa de inversiones de nuestrocliente, que nos permite determinarqué proyectos podrían ser financiadoso subvencionados por la administra-ción. Una vez localizados, nos ocupa-mos de la redacción y presentación dela documentación, de la gestión delproyecto y de todas aquellas acciones

que deben llevarse a cabo ante las ad-ministraciones públicas, incluyendola elaboración del dossier de certifica-ción técnico-económico que permiteconcluir el expediente con éxito.

¿Se traduce esa forma de trabajar enuna clientela fiel?

Sin duda. Tenemos clientes que es-tán trabajando con nosotros desde ha-ce casi veinte años, y eso nos hace pen-sar que estamos haciendo bien las co-sas. Además, nos avala no sólo el hechode que cobramos sólo si logramos re-sultados, sino las buenas cifras estadís-ticas. Para que se haga una idea, traba-jamos con volúmenes de 1.200 millo-nes de euros de inversión al año, gestio-

“Ateinsa no vende un trámite concreto;vendemos estrategia”Atein, S.A. es una empresa especializada en lagestión integral de ayudas públicas para larealización de proyectos de inversión de cualquiertipo. Para conocer de primera mano en qué consistesu labor, hablamos con su responsable, Felip Barceló.

Felip Barceló Responsable de AteinsaEntrevista

Más informaciónwww.ateinsa.com

namos más de 1.100 solicitudes al añoy tenemos un éxito que se sitúa en el82% de los proyectos que iniciamos.Para dar respuesta a toda esa deman-da, Ateinsa se ha dotado de una poten-te estructura, tanto humana (con 42personas, en su mayoría titulados su-periores) como tecnológica, con siste-mas de información de primer orden.

¿Cuáles son los retos de futuro de laempresa?

Seguir trabajando para ayudar a lasempresas a lograr vías que les permitanmejorar su competitividad a través deproyectos de inversión, y hacerlo desta-cando la seguridad que transmitimos ala hora de trasladar cualquier tema a laadministración, algo complejo debidoa las normativas. Por otra parte, a me-dio plazo queremos enfocar nuestrosesfuerzos a proyectos productivos yenergéticos de una cierta dimensión,donde creemos poder aportar un granvalor añadido a nuestros clientes.

¿El éxito de Mayo Consultores es la expe-riencia que reúnen y acumulan los profe-sionales que componen la firma?

Somos empresarios y gestores que he-mos padecido la misma situación quenuestros clientes, luchado en los dos lados,ya que tenemos experiencia en puestos deresponsabilidad en Entidades Financierasy en Inmobiliarias. Contamos además conexpertos en derecho mercantil, por si en al-guna ocasión ya no se puede negociar y he-mos de acudir a los tribunales, pero sin du-da la clave del éxito es la negociación. Nopretendemos que el cliente rehuya sus obli-gaciones, queremos que atiendan sus com-promisos y que el sistema financiero recu-

pere sus créditos, pero sin abusos, sin darletodas las garantías a uno en perjuicio delresto y sobre todo repartiendo equitativa-mente responsabilidades y costes.

¿La situación económica actual ha sido el“campo de cultivo” ideal para su éxito co-mo empresa?

Sí, al haber padecido como empresariosesta crisis y haber salido de ella, estamos encondiciones de compartir esta experienciade éxito, basada en el sentido común, en elamplio conocimiento del sistema bancarioy su comportamiento, así como la experien-cia legal, la interpretación de los compro-misos y sobre todo saber negociar.

¿Qué tipo de soluciones ofrecen? Siempre negociar, tanto a las empre-

sas abrumadas por los créditos, que laúnica solución que habitualmente lesofrecen es el concurso de acreedores, co-mo a las que van bien o son nuevas y noconsiguen acceder a la financiación tra-dicional, facilitándoles el crédito de labanca pública y organismos similares.

¿Qué perfil reúnen los clientes que acu-den en busca de sus servicios?

El escenario siempre se repite, cuandoes la propia empresa quien se sienta anegociar de manera individual con cadaentidad financiera, según se va acercan-do el vencimiento de la deuda y se antici-pa la imposibilidad de hacerle frente.Generalmente se trata de procesos no or-ganizados, sin asesores externos y, casisiempre, con una situación de tesoreríade partida con cierto margen, en la quese sigue atendiendo el servicio de la deu-da. Las empresas muchas veces sacrifi-can (sin saberlo) la continuidad de su ne-gocio en el futuro, a cambio de ponerparches que les permitan superar losobstáculos del presente, a cualquier pre-cio. Suelen acudir tarde.

¿Y cómo afrontan cada caso? Cada caso es diferente, depende de qué

han firmado y con qué entidad, les hace-mos un estudio gratuito, les explicamosla posible solución y, si están de acuerdo,pasamos el presupuesto, y a negociar.

¿Cuál diría que es el problema más comúnentre los diferentes casos que se presentanen sus despachos? ¿La falta de liquidez delas empresas?

La falta de liquidez del sistema, que tie-ne cerrado el grifo de la financiación. Elmundo lo mueven la ilusión y la confianza,se han perdido ambas y entre todos hemosde luchar para recuperarlas.

“La clave del éxito es la negociación”Mayo Consultores nace con el objeto de poner sus conocimientosal servicio de aquellas empresas que, maltratadas por la crisis, sehan quedado atrapadas por el sistema financiero, a las que se lesha exigido liquidar las deudas de inmediato (no renovando), o biennegándoles nuevas financiaciones. Mayo Consultores pone en marcha la negociación o la liquidaciónpactada, en evitación del concurso de acreedores, salvando unabuena parte del patrimonio y dándoles una nueva oportunidad aempresas y accionistas. Por otro lado, facilitan los créditos de labanca pública y organismos, como ICF, Enisa etc. gestionando latramitación de las solicitudes. Hablamos con su Fundador, JosepRuiz, para que nos explique más sobre Mayo Consultores.

Josep Ruiz Martos Socio Fundador de Mayo Consultores Financieros e InmobiliariosEntrevista

Más informaciónwww.mayoconsultores.es

Rambla Catalunya, Nº 121, Esc. B 4º 2ª08008 Barcelona

Tel. 932 179 380 y 625 366 [email protected]

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 7: Especial Economia y Empresa

¿Cuál es el papel de la plataforma debanca privada europea dentro de laoferta de Crèdit Andorrà y a cuántoasciende su volumen de negocio?

Banque de Patrimoines Privés enLuxemburgo y Banco Alcalá en Es-paña son las dos piezas del proyectoeuropeo de banca privada y de ges-tión de activos de Crèdit Andorrà. A

través de esta plataforma de bancaprivada europea ponemos a disposi-ción de nuestros clientes una ampliared de profesionales y proveedoreslocales e internacionales. Nuestraoferta de servicios es global. El volu-men de negocio total de la platafor-ma de banca privada europea as-ciende a 2.600 millones de euros.

¿Cuál es el atractivo de la plataformade banca privada europea para susclientes?

Luxemburgo es una plaza financierade larga tradición, un destino de inver-sión muy atractivo a nivel global. Nues-tros clientes se benefician de múltiplesopciones que garantizan una gestiónpersonalizada, rentabilidad y seguridaden sus inversiones. La experiencia delGrupo en el país, que se remonta a2004 a través de la administración ycustodia de fondos de inversión, es muysignificativa. Contar con ficha bancariaen España y Luxemburgo nos permiteofrecer un valor extra a los clientes quequieran realizar operaciones en estemercado, además de contar con la for-taleza de poseer tres balances (CrèditAndorrà, Banco Alcalá y Banque de Pa-trimoines Privés). Asimismo, tenerclientes en países distintos nos permiteaprovechar las sinergias y cruzar necesi-dades de inversión entre los mismos.

¿Por qué modelo de gestión apuestan? Llevamos tiempo apostando por

una oferta de valor amplia y un enfo-que de gestión integral. Este modelotiene como objetivo preservar el patri-monio de nuestros clientes a largoplazo y para ello contemplamos as-pectos como la sucesión, el negocio, lafiscalidad, el patrimonio inmobiliario,el patrimonio financiero, los seguros ylos pasivos. Buscamos inversiones ennegocios rentables y sostenibles yaportamos resultados, como se derivade la gestión de nuestros fondos y losrendimientos de los mandatos denuestra matriz. Seguimos un modelode arquitectura abierta asesorada deproducto, basándonos en la aplica-ción de comisiones de éxito.

En el segundo año desde que Crèdit An-dorrà se convirtió en el accionista de re-ferencia de Banco Alcalá, ¿cómo valorala integración y cómo ha afectado esto asu estrategia de negocio?

Crèdit Andorrà está realizando unaapuesta fuerte por la internacionaliza-ción y por desarrollar una potente fran-

quicia de banca privada global. Ambascompañías comparten una filosofía co-mún, que pasa por una oferta de valoramplia. La integración de Banco Alcaláen el Grupo Crèdit Andorrà nos ha per-mitido crecer compartiendo conoci-miento. La experiencia en el mercadoespañol de Banco Alcalá se ha sumado ala larga tradición en banca privada y ges-tión de activos del Grupo. Además, am-bas entidades cuentan con altos ratios desolvencia como parte de su ADN, lo quees muy importante en el actual contextode volatilidad y cambios regulatorios.

¿Cómo se posiciona Banco Alcalá anteel actual contexto por el que atraviesa elsector bancario y, en concreto, el de labanca privada?

El entorno es complicado por la ac-tual coyuntura macroeconómica y losdesafíos regulatorios, a lo que, segúnnuestra opinión, solo se puede hacerfrente con una posición diferenciada.Apostamos por una calidad de servicioe independencia real, basada en unaarquitectura abierta asesorada de pro-ductos, frente a la banca privada tradi-cional, porque sabemos que el clientebusca una gestión a medida de sus in-versiones, basada en la personaliza-ción, flexibilidad y dedicación que unaentidad como la nuestra puede ofrecer.Asimismo, a la amplia y personalizada

Frank Martínez Director de Banca Privada Europa en Crèdit Andorrà Financial Group, ConsejeroDelegado de Banco Alcalá y Consejero de Banque de Patrimoines Privés

“España y Luxemburgo son las dos piezas clave del proyecto europeo de bancaprivada de Crèdit Andorrà”

Entrevista

Más informaciónwww.grupocreditandorra.com

www.bancoalcala.com

Oficina Banco Alcalá en Madrid

Oficina Banque de Patrimoines Privés en Luxemburgo

oferta de servicios de Banco Alcalá hayque sumar su posición de solvencia,que es también la carta de presenta-ción de todo el Grupo Crèdit Andorrà.Banco Alcalá es una entidad sin riesgo,muy capitalizada y con un Tier 1 del95%, a su vez Banque de PatrimoinesPrivés cuenta con un Tier 1 de un40%, lo que sitúa a ambas entidadesen un altísimo rango de solvencia.

¿Cuáles son los objetivos de la platafor-ma europea de banca privada para lospróximos ejercicios?

Nuestro objetivo es a ir creciendo demanera sostenida y sostenible creandonuestro propio espacio en el mercadode la banca privada en España y Euro-pa, a través de un servicio especializadode altísima calidad adecuado a las nece-sidades de cada cliente. Tras haber ce-rrado con beneficios, tanto en BancoAlcalá como en Banque de PatrimoinesPrivés, el primer ejercicio desde la pues-ta en marcha de la plataforma europeade banca privada, el objetivo que noshemos marcado para los próximos cua-tro años es que la plataforma de bancaprivada europea llegue a gestionar3.500 millones de euros.

Crèdit Andorrà Financial Group

Entidad financiera líder del mercado andorrano, Crèdit Andorrà Finan-cial Group inició su proyecto de expansión en el mercado europeo de ban-ca privada en 2011 con la adquisición de Banque de Patrimoines Privés ycon el objetivo de ofrecer servicios ‘boutique’ a medida y de carácter glo-bal. Ese mismo año, tras su entrada en el mercado español a través de laadquisición de una participación mayoritaria en Banco Alcalá, Crèdit An-dorrà puso en marcha su plataforma europea de banca privada.

Banco Alcalá

Banco Alcalá fue fundado en Madrid en 1989 por la familia Argüelles. En2011, Crèdit Andorrà Financial Group adquirió una participación mayorita-ria en la entidad dentro de su estrategia de expansión internacional. Poste-riormente, este mismo año Banco Alcalá ha ampliado su capital social enun 15% dando entrada en su accionariado al grupo financiero Riva y Gar-cía y a la familia Ros González.

Tras la ampliación, el capital social se distribuye en un 72,25% para elGrupo Crèdit Andorrà, un 12,75% para la familia Argüelles, un 10% para Ri-va y García y un 5% para la familia Ros. El total de recursos propios de laentidad pasa a ser de 31,5 millones de euros. La ratio de solvencia de Ban-co Alcalá es del 96%.

Oficina Banco Alcalá en Barcelona

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 8: Especial Economia y Empresa

Desde la AECE ¿Qué valoración hacen de laúltima subida impositiva? ¿Creen que estetipo de medidas ayudan a salir de la crisis?

Nosotros entendemos que las medidasadoptadas solo tienen como objetivo una re-caudación inmediata sin una previsión de fu-turo, ahogando aún más al tejido empresa-rial y profesional de este país. Creemos que loque hay que hacer es motivar al emprende-dor, al empresario y al profesional con unapolítica fiscal justa, moderada y sobre todosegura.

¿Diría que se ha hecho suficiente esfuerzoen el recorte de gastos y en la medida correcta?

Creo que en el tema del gasto no se haapuntado en la dirección correcta. Están pa-gando los platos rotos los funcionarios y otroscolectivos más débiles, pero nos dejamos lasgrandes bolsas del gasto. Yo me pregunto,por ejemplo: ¿Es necesario tener a altos car-

gos a dedo cuando tenemos funcionarios quepueden ejercer su función?; ¿Son necesariostantos cargos políticos?; ¿Deberíamos refor-mar el Senado o incluso plantear su supre-sión? Hay que ser serios en el tema de losgastos y no recurrir a los recortes más fáciles.

Tanta reforma legislativa en poco tiempo…¿genera cierta inseguridad? ¿En España po-dría acabar sucediendo lo mismo que enChipre?

Lo de este país no tiene parangón en nin-

gún estado democrático y de derecho. Noscambian las normas fiscales de un día paraotro: todo deprisa y corriendo y con el únicoánimo de recaudar. Encima, criterios fiscalesque nadie discutía (la retribución de los Ad-ministradores por ejemplo) los cambian de lanoche a la mañana. Al cabo de cuatro añossalen reinterpretando el concepto de empre-sa para aplicar un tipo impositivo diferente.Ahora nos crean una imprescriptibilidad tri-butaria de facto para los bienes en el extran-jero que equiparan al contribuyente españolal criminal de guerra o al genocida. Dígame siesto no es de locos. No somos un paraíso fis-cal, somos el paraíso de la inseguridad jurídi-ca. Respecto al tema de Chipre, dudo queaquí pase lo mismo, pero es cierto que se haintentado traspasar una raya en la seguridadde los depósitos bancarios que, por fortuna,no creo que prospere.

¿La situación actual obliga al experto conta-ble y tributario a una formación constante?

Nadie que quiera hacer de la asesoría fiscaly contable su profesión puede descuidar laformación. Los cambios constantes, las nor-mas transitorias, el volumen de legislaciónque se aprueba hacen que la formación seaun requisito imprescindible. La AECE tienemuy claro este aspecto y por eso casi todonuestro esfuerzo va encaminado a formar anuestros asociados. Para ello contamos con

tres personas que se dedican a ello de pleno yque hacen un trabajo impagable: José LuisBermejo y Marta Carbonell de Barcelona; yManuel Gil de Murcia.

“Hay que motivar al empresario con una política fiscal justa”La difícil situación por la que atraviesa España hace que cada vezse alcen más voces críticas en torno al camino elegido paraencauzar la crisis. Voces que, desde su formación, experiencia,conocimientos y contacto directo con los empresarios, dicen loque piensan sobre lo que pasa. Escuchamos la de Josep M.Paños, Secretario de AECE en la siguiente entrevista.

Josep M. Paños Secretario de la Asociación Porfesional de Expertos Contables y Tributarios de España, AECEEntrevista

En el recorte de gastos, creo que no se ha apuntadoen la dirección correcta”

No somos un paraíso fiscal,somos el paraíso de lainseguridad jurídica”

Más informaciónwww.aece.es

RHE Patrimonio y Renta es una empresaespecializada en ofrecer a sus clientes un serviciode asesoramiento jurídico en diversos ámbitos. Unode ellos, cada vez más demandado, es el relativo ala protección de las familias con procesos deejecución hipotecaria que acostumbran a terminaren desahucio.

RHE apuesta por una vía legal paralograr la dación en pago

Desde que la crisis azota alpaís, cada vez son máslos casos en que las fa-milias no puede hacerfrente a los pagos de sus

préstamos hipotecarios, de maneraque los bancos ponen en marcha pro-cedimientos de ejecución hipotecariaque afectan tanto a bienes inmueblescomo a muebles y salarios, así como alos familiares y amigos de los afecta-dos que en su día actuaron como ava-listas. Como resultado de estos proce-sos, el juez insta a las autoridades aque hagan desalojar las viviendas, yasea por las buenas o, si es preciso,aplicando el uso de la fuerza.

Ante este panorama, RHE Patri-monio y Renta apuesta por las estra-tegias jurídicas, una vía que muchagente desconoce pero que ayuda a pa-ralizar este momento que, con fre-cuencia, acostumbra a ser injusto ydramático.

Herramientas legalesLa solución más segura y rápida quepropone RHE Patrimonio y Rentaconsiste en interponer una demandajudicial a los acreedores hipotecarios,es decir, los bancos, cajas y otras enti-dades. “De este modo -nos cuentandesde la empresa- logramos darle lavuelta al proceso judicial que los acree-dores han solicitado para la subasta dela vivienda en cuestión”. La base de es-ta forma de actuar parte del hecho deque los contratos de adhesión que lasentidades crediticias firmaron con susclientes contienen cláusulas abusivas.

“Se puede aplazar ese desahucio va-rios años (entre 3 y 5) siempre y cuan-do estemos dentro de los plazos legal-mente establecidos y no sea demasia-do tarde. En la demanda solicitamosal juez que se declaren abusivas aque-llas cláusulas que son contrarias al de-recho, la buena fe y las buenas costum-bres, ya que sabemos que muchos de

los contratos hipotecarios están llenosde ellas”, explican desde la dirección deRHE Patrimonio y Renta.

La interposición de esta demandafuerza a los acreedores a manteneruna negociación con los deudores, yasea pactando una quita, una espera,una dación en pago o la venta del in-mueble para satisfacer la deuda.“Nuestras estrategias procesales se ba-san en lograr una solución lo menosdolorosa posible para nuestros clien-tes. Hay que tener en cuenta que en es-tos casos, el deudor se encuentra enuna situación de total indefensiónfrente al acreedor hipotecario, que tie-

Más informaciónwww.rhepatrimoniorenta.es

www.dacionenpago.eu

ne en muchos casos más y mejoresmedios para defenderse”, sostienendesde RHE.

Asesoramiento gratuitoLa dación en pago es una solución po-sible, pero llegar hasta ella es difícil sino se cuenta con el asesoramiento co-rrespondiente. Por esa razón, en RHEPatrimonio y Renta ponen su serviciojurídico a disposición de los usuarioscon este tipo de problemas, lo que in-cluye consulta gratuita de su caso. “Siun cliente nos visita con un problemade este tipo, estudiamos su caso y leproponemos la puesta en marcha de

estos procedimientos, mientras RHEparaliza los embargos y desahucios ygestiona la dación en pago con subanco. Además, hacemos un segui-miento completo del proceso judiciale iniciamos el proceso de demandacomo defensa contra las entidades fi-nancieras sin costo inicial por su par-te. Creemos que la ley nos brinda he-rramientas para la protección de losciudadanos ante estos problemas, pe-ro es conveniente que las personasque se encuentren en esta situaciónno esperen a estar con el agua al cuellopara asesorarse; deben hacerlo encuanto vean que tienen dificultadespara hacer frente al pago de sus “hipo-tecas”, nos cuentan los expertos deRHE Patrimonio y Renta.

Por esa razón, este despacho jurídi-co pone a disposición de los ciudada-nos de todo el país dos vías de contac-to: el teléfono 931793326 y el correoelectrónico [email protected]

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 9: Especial Economia y Empresa

Dos perfiles muy diferentes de dos personas que se dedican al mundo de las inversiones en mercados de valores. Por un lado el polifacético Josef Ajram y por otro el Consejero Delegado de Activotrade Luis Gomes. Ambos tienen en común un as en la manga: ActivoPro.

Empecemos por ti, Josef. Principalmente ¿qué eres? ¿Un deportista aventurero o un hombre de bolsa?

Josef Ajram: Pruebas como el Ultraman, Ironman o Red Bull 7 Islands son retos personales. Mi trabajo es la bolsa. Llevo 14 años negociando en bolsa en el mismo día. En eso compito contra los mejores y sé que estoy entre ellos.

Luís, Tú también tienes algo de aventurero, ¿no?

Luis Gomes: Sí, pero nada que ver con Josef. Nací en Mozambique. Cuando estalló la guerra fui a Portugal. He vivido en Inglaterra, Venezuela y España y desde hace 5 años soy el consejero delegado de Activotrade.

Tenéis un nuevo proyecto en marcha. ¿No es así?

L.G: Sí, acabamos de lanzar ActivoPro, un servicio para los que quieren algo mejor, mucho mejor y no quieren pagar más.

¿En qué se diferencia Activopro de otras plataformas?

L.G: Cuatro puntos. Primero, acceso a -según Barrons- la mejor plataforma

de negociación existente, que funciona en Windows, Mac o Linux, tablets y móviles. Segundo, las comisiones más bajas. Tercero, una cuenta de simulación de por vida con las mismas condiciones que la real para preparar, testar o aprender sin arriesgar. Y cuarto, ejecución de órdenes inteligente que los inversores profesionales y con experiencia saben valorar.

J.A: La fiabilidad en la ejecución y la rapidez es algo innegociable. Además, yo que manejo CFDs tengo total confianza en ActivoPro porque la ejecución es con acceso directo a los mercados -DMA-, lo que quiere decir que cualquier orden tiene su réplica con acciones en el mercado. Esto es importantísimo y muy pocos brokers por no decir ninguno pueden asegurar que es así en el 100% de los casos.

Luis, has mencionado que las comisiones son más bajas ¿realmente hay tanta diferencia?

L.G. Sí, en www.activopro.es hay comparativas para cada producto y país en el que quieras negociar. Objetivamente somos de media un 35% más bajos a todos los demás en Acciones, Futuros, ETFs, CFDs o Divisas. Pero en algunos casos nuestras comisiones son un 50% más bajas. La gente quiere pagar menos y hemos hecho exactamente eso.

Se habla tanto de banca y productos financieros complejos y arriesgados que no debe ser fácil convencer de que la bolsa es una buena inversión.

J.A: Para mí es la inversión más rentable. Pero ojo, hay que tener una formación básica. Lanzarse sin más es imprudente pero también lo es confiar tus ahorros en gente sin conocer qué estrategias siguen. Un ejemplo. Entre 2002-2012 el Ibex subió un

113%, los bonos del tesoro un 52% y, sin embargo, sólo 2 de 573 fondos de pensiones con historial durante esos 10 años superaron al IBEX. Con los fondos de

inversión pasa lo mismo: solo 37 de

1.161 lo hicieron

mejor que el IBEX. Menos del 3 ó 4% de los fondos gestionados por profesionales son más rentables que la bolsa. Por eso sigo afirmando que es una buena inversión.

¿Cuántas personas tienen dinero en bolsa?

L.G: Según publicaciones de CNMV hay más de 14 millones de personas con ahorros en bolsa y va a más. Lo hemos visto en EEUU, Alemania, Reino Unido o Francia, cada día más gente decide responsabilizarse de sus ahorros, desde planes de ahorro hasta la propia pensión para la jubilación.

J.A: Es así, debemos de tomar responsabilidad sobre nuestras vidas en todos los aspectos y las finanzas es quizá el más importante. Busca quien te ayude y te cobre algo justo por ello pero recuerda que nadie se va a preocupar más de tu dinero que tú mismo. Nadie.

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Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 10: Especial Economia y Empresa

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

¿Qué hueco ha encontrado preventisimo.compara el desarrollo de su negocio?

Por medio de la ley 31/1995, la prevenciónde riesgos laborales es obligatoria en Españapara cualquier empresa, independientementede su sector de actividad o tamaño. La libera-lización del sector en noviembre de 2010, per-mitió a las empresas solicitar ofertas de pre-vención de riesgos laborales libremente, com-pararlas y, en función ello, contratar la quemás se ajustaba a sus necesidades y/o prefe-rencias. En ese escenario planteamos unanueva propuesta de valor creando preventisi-mo.com. Los dos socios fundadores, ManuelZapatero y yo, unimos nuestras respectivasexperiencias en el sector dela tecnología, comercial yprevención de riesgos, paradar forma al proyecto. Mástarde se unió al equipo Jai-me Basabe para fortalecer elservicio desde el área finan-ciera. Los tres emprendi-mos este proyecto tras co-nocernos en el ExecutiveMBA del IESE. Así naciótras dos años de trabajo pre-ventisimo.com: el primer

buscador online de ofertas de prevención deriesgos para empresas.

Han sido pioneros… ¿Cómo funciona la pla-taforma?

preventisimo.com es efectivamente, unportal innovador dentro del sector de la pre-vención de riesgos y busca consolidarse co-mo un nuevo canal comercial. Ciertamenteno hay ninguna otra plataforma que permitasolicitar ofertas de prevención a distintosproveedores a la vez, tal y como hace la nues-tra. Desde preventisimo.com, cualquier em-presa puede obtener las mejores ofertas enprevención de riesgos y cumplir así con la ley

pero al mejor precio y/opudiendo obtener ade-más, una mejora en la ca-lidad del servicio.

En cinco sencillos pa-sos, nuestra plataformarecoge los datos y los en-vía de forma automática alos proveedores que estándados de alta en preventi-simo.com, para que pre-paren un presupuesto amedida. En breve la em-

presa solicitante recibirá esos presupuestos,podrá ver y comparar diferentes ofertas li-bremente y sin compromiso. Nos desmar-camos de los comparadores de precios por-que nosotros no mostramos la oferta online.Simplemente acercamos a los servicios deprevención sus clientes potenciales; y brin-damos a la empresa final la posibilidad derecibir ofertas de una manera confidencial,rápida y sencilla.

Ventajas para todos…Efectivamente. Nuestra plataforma ofrece

ventajas tanto para quien ofrece el servicio co-mo para las empresas que quieren contratar-lo. Para la empresa que solicita la oferta, pre-ventisimo.com es un servicio gratuito y sincompromiso. Desde el punto de vista de laempresa de prevención, abaratamos su costede comercialización. Gracias a las nuevas tec-nologías somos capaces de optimizar los cos-tes del modelo comercial tradicional, mejo-rando al mismo tiempo el servicio al cliente.Somos un comercial online de sus servicios.Les brindamos la oportunidad de presentarsus presupuestos a empresas realmente inte-resadas en recibirlos… porque los han solicita-do ellas mismas!

¿Qué posicionamiento busca preventisimo.com?El sector de la prevención mueve unos

1000 millones de euros en España. Del ordende un millón y medio de empresas tienen obli-gación de contratar servicios de prevención deriesgos laborales. En ese marco, queremos po-sicionarnos como el buscador de referencia,facilitando el acercamiento entre las empresasque necesitan contratar y las que ofrecen ser-vicios de prevención. Ya hemos cerrado acuer-dos con tres importantes servicios de preven-ción a nivel nacional, Sociedad de Prevenciónde Ibermutuamur, Grupo OTP-Europreven yCoordinadora de Servicios Preventivos, ofre-ciendo entre las tres compañías servicio a másde 75.000 clientes, con casi 900.000 trabaja-dores protegidos a través de sus 220 centrosrepartidos por toda España. De esta formaofrecemos a las empresas usuarias de Preven-tisimo.com la posibilidad de conseguir su me-jor contrato de prevención de riesgos, al mejorprecio y con la mejor calidad.

“preventisimo.com: el primer buscador online deofertas de prevención de riesgos para empresas”El cambio legislativo que en 2010 liberalizaba el sector de la prevención de riesgos laborales abríala puerta al desarrollo del proyecto. La inquietud de sus creadores: acercar a las empresas a travésde Internet ofertas competitivas de la prevención de riesgos obligatoria por ley, de una manerasencilla, gratuita y sin compromiso. El resultado: en cinco sencillos pasos preventisimo.compermite encontrar la mejor oferta de prevención de riesgos laborales para tu empresa.

Miguel Bolaños Director General de preventisimo.comEntrevista

Más informaciónwww.preventisimo.com

Miguel Bolaños, Jaime Basabe y Manuel Zapatero

¿Cuándo nació QMT Manage-ment de Transición?

Pusimos en marcha la empresaen el año 2001 con la intención deofrecer a nuestros clientes un ser-vicio especializado en el interimmanagement. Hoy en día tene-mos oficinas en Barcelona y Ma-drid y actuamos en todo el territo-rio español.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Trabajamos para empresas

de mediano tamaño (con unafacturación de entre 20 y 25millones de euros) y tambiénpara grandes corporaciones, al-gunas de las cuales figuran enel índice IBEX 35 y se encuen-tran entre las 50 mayores em-presas del mundo. Si me pre-gunta por sectores, el abanicoes también muy variado: in-dustrial, servicios, retail...

¿Qué buscan las empresas enQMT?

Cuando una empresa se dirigea nosotros en busca de un interimmanager lo hace porque desea re-alizar algún tipo de cambio y bus-ca un profesional que tenga la ex-periencia y el conocimiento nece-sarios para llevarlos a cabo. No esuna labor de consultoría, sino degestión pura. Se marca una meta yel interim manager que QMTproporciona se ocupa de dirigir eltrayecto hasta llegar a ella.

¿Una gestión de crisis?Más que solo de crisis, yo ha-

blaría también muchas veces deuna situación de cambio. Y digode cambio porque el IM es efecti-vo cuando se habla de reestructu-ración interna, de gestión de em-presas en pérdidas o de compañí-as con crisis de organización, pero

también lo es si se trata de empre-sas que desean crecer, internacio-nalizarse, integrar las adquisicio-nes realizadas, buscar financia-ción o modificar su modelo de ne-gocio. Por regla general, las em-presas han detectado una necesi-dad y se dan cuenta de que o notienen gente preparada para ges-tionar un proyecto concreto o, si latienen, está ocupada en otras la-bores. En QMT trabajamos enáreas como la dirección general ylas de operaciones, finanzas, mar-keting, producción y comercial.

¿Cómo gestiona QMT el talento?Contamos con una base de al-

tos ejecutivos con una gran expe-riencia y que están en condicionesde afrontar los cambios que nospide el cliente porque conocen suárea de especialización y, con mu-cha frecuencia, ya han recorridoese camino. En nuestro caso, setrata de interim managers que co-laboran con nosotros como free-lance, que tienen una edad supe-rior a los 45/50 años y un gran ba-gaje profesional a sus espaldas.Nosotros nos ocupamos de anali-

zar las demandas de cada cliente yde seleccionar los perfiles que me-jor se adapten a cada proyecto pa-ra presentar a las empresas un mí-nimo de dos candidatos. Ademashacemos un seguimiento del pro-yecto y apoyamos el ejecutivo connuestra metodología “Los Ejes delProgreso®”.

¿Son proyectos limitados en eltiempo?

Sí. Aunque en algún caso puedaextenderse más, lo habitual es quese trate de una gestión que tengauna duración de entre 6 y 18 me-ses. Una vez finalizado, la gestiónvuelve a quedar en manos delcliente para que siga la línea quehemos trazado conjuntamentecon él.

¿Cuáles son los retos de futuro deQMT?

Creo que el interim manage-ment es una herramienta que aúntiene mucho margen de creci-miento en España, así que la in-tención es reforzar nuestra pre-sencia en todo el país. Estamosconvencidos de que los servicios

“El interim management ayuda a lasempresas a afrontar con éxito el cambio”

QMT es una empresa especializada en InterimManagement. Para conocer en qué consiste sulabor y quiénes se benefician de ella, hablamos consu fundador y Presidente, Dirk Kremer.

Dirk Kremer Presidente de QMTEntrevista

Más informaciónwww.qmt.es

profesionales especializados comolos que ofrecemos pueden ayudara las empresas a mejorar, a cubrirsu día a día ante los cambios y aafrontar la situación económicaque estamos viviendo.

Page 11: Especial Economia y Empresa

¿De dónde procede el Grupo4Finance? ¿Desde cuándo ope-ra en España?

El Grupo 4Finance es ungrupo de origen nórdico conpresencia en 14 países. Desdenuestros inicios hemos conce-dido más de 2,5 millones depréstamos por un importe su-perior a 600 millones de euros.

Hemos hecho una apuestaestratégica por España en unmomento en el que pocas em-presas internacionales lo hacen.

Operamos aquí desde di-ciembre de 2012 bajo la marcaVivus.es, que ya utilizamos enotros mercados. Estamos con-tratando, creando empleo e in-virtiendo en España.

¿Qué acogida está teniendo elproducto?

Vivus.es tiene apenas unosmeses de recorrido en Españapero podemos decir que la evo-lución y las perspectivas sonbuenas. Aunque es un mercadoya muy concurrido y competiti-vo, creemos que hay espaciopara nosotros. En un momentodifícil como el actual, hemosabierto oficina en Madrid y es-tamos creando empleo, lo queda una idea de que la apuestade nuestro grupo por España esestratégica y a largo plazo.

¿Qué tipo de producto finan-ciero es Vivus.es?

Nuestro producto principalson los préstamos rápidos omicro-créditos, a través denuestra marca Vivus.es. Se tra-ta de pequeños préstamos paraparticulares, de hasta 600 eu-ros, pensados para cubrir nece-sidades puntuales, a plazos cor-tos, no superiores a 30 días.

El principal atractivo denuestro producto es que se tra-

mita online, sin papeleos nidesplazamientos y de una ma-nera muy rápida: en unos mi-nutos el solicitante puede tenerel dinero en su cuenta. Es unproducto muy ágil y cómodopara el cliente.

¿Cómo trabaja Vivus.es la con-fianza del cliente? La marca esnueva en España y el negocio esonline…

Para nosotros es fundamen-tal ganarnos la confianza denuestros clientes porque quere-mos que utilicen nuestros ser-vicios de forma recurrente, ypara ello es fundamental laprofesionalidad y la transpa-

rencia en las condiciones deservicio. Nuestras tarifas consimples y claras. Cuando elcliente entra en la web e intro-duce el importe que quiere soli-citar ya ve el coste del producto.No hay letra pequeña.

Hay quien dice que los présta-mos rápidos son demasiado caros…

La ventaja competitiva denuestro producto no es el pre-cio, sino la rapidez y la comodi-dad. Tampoco es una financia-ción pensada para el largo pla-zo, sino para necesidades muypuntuales y de muy corto plazo,para cubrir un gasto imprevis-to. Por eso la TAE (tasa anualequivalente), que estaba origi-nariamente pensada para valo-rar el coste de préstamos a lar-go plazo, no es la herramientaadecuada para medir una fi-nanciación a un plazo tan cortocomo el nuestro. Medir nuestronegocio por la TAE es comomedir el coste de un taxi pen-sando en un trayecto Madrid-París.

¿Qué objetivos persigue Vi-vus.es en España?

Nuestro objetivo en estemomento es dar a conocernuestro producto en España,

un producto que ya está muyconsolidado en otros países, co-mo Reino Unido. Queremosque se conozca la categoría delproducto y a nosotros comomarca. A medio plazo nuestroobjetivo es liderar el sector delos préstamos rápidos.

Vivus.es ha llegado a estemercado con una propuestamuy transparente y profesio-nal, respaldada por una com-pañía multinacional como es4Finance. En base a ello quere-mos construir una relación deconfianza y duradera con nues-tros clientes.

Como en todos los sectores esdeseable que existan buenasprácticas…

Por supuesto y de hecho esuna de nuestras prioridades.Desde Vivus.es estamos traba-jando para desarrollar la auto-regulación del sector. Estamoscreando una asociación para

José-María García Casado Consejero Delegado de 4Finance para España

Marca del Grupo4Finance, líder enpréstamos rápidos en elnorte de Europa,Vivus.es ofrece a susclientes un puente definanciación parasituaciones imprevistas.La compañía, que operaen España desde hacesólo unos meses, seintroduce en el mercadoespañol con unproducto muytransparente y convocación de buenasprácticas. Vivus.esquiere ser la caraamable del sector...

Entrevista

Vivus.es se concedeonline. Es un productomuy ágil y cómodopara el cliente que, enunos minutos, puedetener el dinero en sucuenta”

Nuestro producto yaestá muy consolidadoen otros países y cuentacon el aval de Grupo4Finance”

impulsar un código de buenasprácticas para las empresas delsector. Lo hacemos desde laconvicción de que es importan-te que todos fomentemos unuso responsable del productoque ofrecemos, así como decualquier otro producto, y deque promovamos el buen haceren el sector. Desde Vivus.esqueremos poner nuestro grani-to de arena e involucrar a todoslos actores del sector.

“Vivus.es proporciona una financiación rápidapara necesidades puntuales imprevistas”

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 12: Especial Economia y Empresa

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Las entidades financieras modernas son organizaciones complejas quedeben gestionar volúmenes muy importantes de capital e inversión man-teniendo un control estricto de los riesgos.

Entre 1991 y 1994, Joseph Jett, un brillantematemático pero hasta entonces un tradermediocre, aprovechó un fallo en la informacióncontable de su entidad para simular una exitosaestrategia de inversión en bonos. Realmenteacumulaba pérdidas a futuro que simplemente nollegaban a hacerse efectivas al ser cambiadas justoantes del pago por un nuevo futuro, dando incluso laidea de beneficio. Cuando se descubrió el fraudehabía amasado 486 millones de dólares de pérdidas.Kidder Peabody acabó desmantelada por la falta decredibilidad generada.

Desastresfinancieroshistóricos

Kidder Peabody

En 1995 Nick Leeson responsable de inversiones delbanco en Singapur apostó de forma continuada en losmercados a la subida del Nikkei y de los bonosjaponeses. El terremoto de Kobe de aquel año dio altraste con su estrategia, pero en lugar de reconocer suspérdidas, continuó duplicando las inversionesintentando recuperarse. Se aprovechó del hecho de serresponsable al mismo tiempo de las inversiones y delcontrol de las mismas. Llegó a perder 1.250 millones dedólares. El Banco Barings fue vendido a ING por 1 libraesterlina y una valoración real negativa. El caso fue tanfamoso que a pesar de sus problemas legales Leeson harecuperado su carrera, imparte conferencias por todo elmundo y ha tenido diversos cargos de responsabilidad.Incluso su chaqueta llegó a ser subastada por 21.000libras.Desde aquel momento se legisló en todo el mundo laseparación estricta entre el departamento deinversiones (front-office) y el de control (back-office).

Banco Barings

Entre 2006 y 2008 Jérôme Kerviel estaba encargado debuscar arbitrajes comprando un producto A y vendiendo almismo tiempo otro producto B con una pequeña gananciapero sin riesgo. Kerviel aprovechó la estricta división entre elfront-office y el back-office para hacer creer al back-officeque estaba vendiendo B cuando en realidad sólo comprabaA. Cuando su manipulación se descubrió en enero de 2008,en tres días Société Générale intentó deshacer de golpetodas las apuestas de Kerviel perdiendo 4.900 millones deeuros. Era hasta ese momento la mayor pérdida operativade un banco en el mundo. Unos meses más tarde, BernardMadoff dejó atrás la cifra con su estafa piramidal.

Société GénéraleShell: Un solo empleado de su filial japonesa perdió1.500 millones de dólares en operaciones no autorizadas.

Sumitomo :Yasuo Hamanaka asumió un riesgooperacional muy elevado en base a una estrategia demanipulación del mercado del cobre. Sumimoto sufríó2.600 millones de dólares en pérdidas y una multa de 150millones.

Daiwa Bank: El banco japonés asumió 1.500 millonesde pérdidas por un trader de su oficina de New York enlos 90.

Otros

El operador de AllFirst, del grupo Allied Irish Bank, JohnRusnak causó pérdidas de 700 millones de dólaresentre 2001 y 2002 generando operaciones imaginariasy manipulando el back-office para impedir suconfirmación inmediata. Rusnak fue condenado a 6años de cárcel, pero Allfirst tuvo que ser vendida y seperdieron 1.100 puestos de trabajo.

Allied Irish Bank

Todos estos desastres se hubieran evitado con DEALMANAGER

Una mañana de pánico

Quizás el departamento más crítico en estesentido sea el que se relaciona con los mer-cados financieros, normalmente conocidocomo Tesorería. Allí se intenta dar valor alos fondos de los depositantes o conseguirfinanciación para las operaciones crediti-cias relacionándose de diversas formascon otras entidades financieras en todo elmundo.Hay que compaginar la velocidad de deci-sión y ejecución por un lado con el control yla seguridad por otro. Es un equilibrio en elque juegan la tecnología, las matemáticasfinancieras, la experiencia en los mercadosy, sobre todo, la información en su sentidomás amplio. Todos estos elementos se ali-nean como si fuera una flecha cuya puntaes el operador de los mercados, conocidocomo trader en su denominación en inglés.Estos profesionales altamente cualificadosson quienes pilotan a diario ese complejoconjunto de recursos. El sentido común y laexperiencia histórica del daño que puedellegar a hacer una rara minoría, obliga a los

traders a moverse en una doble dimensión:conseguir la máxima rentabilidad para su enti-dad y dar cuenta de todo lo que hacen paramantener el riesgo en un mínimo.

Pero hay días en los que el mundo financiero parece venirse abajoImaginemos el 11-S, el terremoto de Japón o eldía que cayó Lehman Brothers. En éstas yotras muchas situaciones extremas aunquemenos dramáticas, la entidad financieraarriesga una gran parte de sus resultados du-rante unas pocas horas. Especialmente enmomentos semejantes, es más crítico que elconjunto de la entidad conozca con detallequé está sucediendo pero es en esos mismosinstantes cuando los traders no deberían dedi-carse a hacer informes, cuando el banco tomadecisiones no habituales y cuando más alto esel riesgo de tomar una de semejantes decisio-nes basándose en información que no está ac-tualizada. Supongan ustedes el caos potencialal que se enfrentan. El riesgo operacional sedispara durante unas horas.

La solución es automatizar tantos procesos deinformación como sea posible, en concreto losmecanismos que aseguran el conocimientocompartido de la posición de la entidad y losque liberan a los traders de las tareas de infor-mación sobre la propia actividad. Es justamen-te para este escenario que se ha desarrolladoDEAL MANAGER. Con este sistema se ha dota-do a docenas de bancos de todo el mundo deeficiencia en la gestión y de tranquilidad opera-tiva ante situaciones fuera de lo común.

La historia de pérdidas financieras por defectos en el control de lasoperaciones es muy amplia y el impacto económico de las mismas seha ido haciendo cada vez mayor. La lección a aprender es sólo una: Hayque poner todos los medios para que la información fluya en el interiorde las entidades financieras. La tecnología es la clave.

Page 13: Especial Economia y Empresa

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Ignacio Rivera Consejero delegado de List Technology S.A.Entrevista

Tecnología LIST

Tecnologías críticas y de muy alta complejidad...

- Tiempo-real estricto- Comunicaciones- Tolerancia a fallos- Modelos económicos

y estadísticos complejos- Interfaces de usuario- Protocolos financieros- Seguridad- Arquitectura software- Sistemas de pruebas y conformidad- Integración de sistemas- Calculadoras financieras

... puestas en juego simultáneamente

¿Tanto ha cambiado el entorno bursátil?A menudo hemos usado el paralelis-

mo con lo ocurrido con la tecnologíamilitar: La bolsa de los corros donde losagentes de cambio gritaban órdenes decompra o venta, recuerda al antiguocampo de batalla donde el soldado se re-fugiaba en una trinchera, sin saber quéhacían el resto de sus compañeros, espe-rando un disparo de obús o una ordenaparentemente caprichosa de ataque oretirada. Hoy el operador en los merca-dos financieros se parece más al militarrodeado de pantallas con informaciónde sus aviones de reconocimiento o delos satélites de comunicaciones y en-viando misiles inteligentes que sabránllegar solos al objetivo.

La tecnología informática ha permi-tido a las entidades financieras de todoel mundo dar un salto cualitativo fun-damental. En los mercados actuales lavelocidad, medida en número de órde-

nes por segundo o en milisegundos má-ximos de retardo, ha obligado a auto-matizar la ejecución de las decisiones.Esto significa que el profesional piensalas posibles situaciones que podríanproducirse, elige su mejor táctica en ca-da caso, introduce todas ellas en un or-denador y allí las prueba y mejora.Cuando la situación concreta se producees el ordenador quien reacciona instan-táneamente, sin necesidad de esperar ladecisión de un humano, tomada muchoantes. El encantador y agresivo brókersentado frente al teléfono está dejandopaso al analista cuantitativo, en partematemático, en parte economista y enparte informático sentado frente al or-denador.

¿Qué aporta List Technology en estenuevo escenario?

El grupo List lleva 27 años dedicado adar soluciones a los problemas tecnoló-gicos de las tesorerías y de los mercadosfinancieros. En ese tiempo List ha des-arrollado y evolucionado cientos de fun-cionalidades y proyectos, algunos real-mente avanzados, que constituyen los la-drillos básicos con los que construir sis-temas a la medida de cada entidad fi-nanciera, es decir, reunimos “piezas” quehemos desarrollado y probado previa-mente y fabricamos con ellas una nuevaaplicación que se adapta a la perfección

al banco o bróker concreto. Unimos lomejor de los productos estándar y de losproyectos a medida obteniendo la fiabi-lidad y economía de los primeros y la fle-xibilidad y potencia de los segundos.

El principal valor de List son nues-tros ingenieros, matemáticos, informá-ticos y economistas que utilizan recur-sos en la frontera del conocimiento in-formático, de comunicaciones y de lossofisticados mercados financieros paraofrecer a nuestros clientes la ventajatecnológica que necesitan.

Dígame algún ejemplo de esos produc-tos y proyectos.

Elegir un caso concreto es difícil por-que hay cientos y cada banco es distinto,pero si me pide un proyecto que hemosimplantado con éxito en varios bancosespañoles le hablaría de la solución DealManager.

Deal Manager permite a un banco re-cibir electrónicamente información dela operativa realizada desde cualquierade sus proveedores (bolsas o brókers),comprobarla, interpretarla, completar-la cuando sea necesario y registrarla enuno o más de sus sistemas internos. To-do ello sin intervención humana, sinerrores ni retrasos.

Me gusta el ejemplo de Deal Managerporque permite modificar una actividadtediosa, realizada normalmente de for-ma manual o con automatismos parcia-les para sustituirla por un proceso auto-mático, completo y robusto con impactoinmediato en los resultados y en la ca-pacidad de la institución financiera.

¿Cuáles son los beneficios que Deal Ma-nager aporta a una entidad bancaria es-pañola?

Deal Manager tiene la ventaja de seruna solución general aplicable a todaslas entidades financieras que realicenoperaciones con brokers o mercados or-ganizados. Elimina de una manera muypotente, flexible y económica un proble-ma que habitualmente distrae numero-sos recursos en un banco y que permiteeliminar una fuente muy costosa deriesgos e incertidumbre.

¿Cómo les afecta la reestructuración dela banca española?

Creemos que la consolidación de pe-queños grupos bancarios dentro de so-ciedades más grandes y fuertes les per-mitirá acceder más fácilmente a los mer-cados financieros globales. Y nosotrosestaremos junto a ellos para ayudarlesen esa transición aportando la tecnolo-

gía y la experiencia que List ha acumula-do en entornos más grandes y competiti-vos. Para List Technology está siendouna gran oportunidad.

¿Cuáles son sus retos para el futuropróximo?

Tenemos retos en tres áreas distintas:El ámbito tecnológico, el normativo y elcomercial.

En el ámbito tecnológico estamos in-tentando forzar la barrera del tiempo derespuesta creando procesadores a lamedida de las tareas más críticas encuanto al retardo. En lugar de escribirun programa de ordenador que se eje-cuta paso a paso, fabricamos un circuitoelectrónico que resuelve el problema degolpe. Es un reto ambicioso que hemosllamado ASIA (Application-Specific In-tegrated Architecture) en el que colabo-ran varios centros de investigación.

En el ámbito normativo la directivaeuropea MiFID2 y los compromisos delacuerdo de Basilea III generarán en lospróximos meses un nuevo escenariooperativo en los mercados con requisi-tos cada vez más exigentes de transpa-rencia, control del riesgo y proteccióndel inversor minorista. En esta líneaList dispone de soluciones avanzadas,por ejemplo BRAIN3, que van a simpli-ficar enormemente el problema a las en-tidades bancarias europeas.

Por último, y éste es un reto personal,debemos ajustar aún más el equilibrioentre proyectos (soluciones a medida) yproductos (soluciones generales) parapoder llegar a nuevas áreas de las enti-dades financieras y aseguradoras. Algu-nas de nuestras plataformas tecnológi-cas como DYMA, FastTrade o ASIA de-berán permitirnos dar a cada clienteuna respuesta aún más adaptada a cadauna de sus necesidades.

“Tecnología para reducir los riesgos financieros”

List Technology S.A.C/ Zurbano 5 – 28010 Madrid

Tel. 917 888 [email protected]

www.list-group.com

Unimos lo mejor de losproductos estándar y de losproyectos a medida”

En las entidades financieras avanzadas son los ordenadores quienes reaccionan enmilisegundos ante los cientos de posibles movimientos de la bolsa, de la prima deriesgo, del dólar o del precio del petróleo. Adicionalmente hay que mantener el riesgobajo control, extraer lecciones sobre el comportamiento del mercado y los clientes,responder ante complejos procesos de auditoría y control así como satisfacer loscrecientes requisitos de los supervisores financieros. Y todo eso sin olvidarse deencontrar la liquidez, de mantener los márgenes, aumentar el volumen de lasoperaciones, de reducir los costes y de prevenir errores operativos. La tecnología se haconvertido en pieza central de lo que un día fue el parquet de la bolsa.

List Group

Fundada en 1985Tecnología propia150+ clientes en 15 paísesCrecimiento constante, fuerte base financiera

Líderes en soluciones para:- Mercados electrónicos- Trading y automatización en la tesorería- Cumplimiento normativo, riesgo y gobier-

no corporativo

Sede central: Pisa (Italia)

SucursalesNueva York, Londres, Paris, Madrid, KualaLumpur, Milán, Pisa, Siena, Trieste, Turín, Vog-hera, Varsovia

Agentes comerciales enAsia, África, Medio Oriente y Latinoamérica

List Technology S.A. es la filial de List Groupque atiende a los clientes de España, Portugaly Latinoamérica.

Page 14: Especial Economia y Empresa

¿Cómo pueden actuar hoy las empresas paracrecer?

Aunque en los últimos años las mejoras serealizaban de forma reactiva y superficial, ac-tualmente podemos ver ciertos cambios; sonmuchas las empresas que indagan en nuevosmétodos para generar oportunidades en éstenuevo mercado. En Formem Consultors nosdedicamos a facilitar y acompañar en éste cam-bio a las empresas, con el fin de potenciar sucompetitividad en la actual situación de crisis.Por eso, des de Formem Consultors ofrecemosun valor añadido fundamental; una orienta-ción y soporte a medida de cada realidad em-presarial.

¿La crisis ha hecho que crezca la demanda deeste tipo de servicios?

Por supuesto; la crisis ha provocado que lasempresas sean conscientes de que tienen aspec-tos de su organización que son mejorables, perono siempre los tienen localizados. Además, lasituación actual ha producido la necesidad decambiar modelos y paradigmas antes estableci-dos que en la actualidad ya no funcionan. Porello, las empresas empiezan a ver el cambio in-terno como una oportunidad para el éxito, aun-que no siempre tienen claro cuál es el camino aseguir, y la incertidumbre actual no ayuda.

La incertidumbre del entorno...Así es. Para una empresa, realizar muchos

cambios representa una gran intranquilidadque provoca cierto temor, vivimos en una cultu-ra donde se potencia la estabilidad y se huye dela incertidumbre. En Formem Consultors esta-mos convencidos que ésta incertidumbre y ne-cesidad de cambio no deben ser causas de in-quietud, todo lo contrario, deben ser considera-das una oportunidad para que las empresas ylas personas aprendan a desenvolverse perfec-tamente en estos entornos. Y ahí es donde en-tramos en juego nosotros.

¿Acompañando al cliente?De principio a fin. La experiencia nos de-

muestra que lo que cuesta no es decidir hacerun cambio, por mucha incertidumbre econó-mica que exista. Lo realmente difícil es im-plantarlo y cambiar algunos hábitos que, enmuchos casos, llevan instalados en la empre-sa muchos años. Siempre hemos pensado -yasí lo transmitimos a nuestros clientes- quesaber adaptarse a la situación actual y actuaren periodos como el actual puede ser sinóni-mo de éxito.

¿De qué manera?Para nosotros, el secreto estriba en adaptarse

al panorama actual, ser conscientes de que tra-bajamos con personas y que debemos aprove-char todo el potencial ya existente en las perso-nas y en la empresa. Esto es fundamental: hayque olvidarse del ser abstracto que puede resul-tar una empresa y asumir que se trata de un servivo formado por personas. Por ello, todo cam-bio pasa por las personas, de manera que hayque acompañarles en todo el proceso para lo-grar que cualquier cambio que se realice seaviable y ofrezca resultados medibles. En For-mem Consultors utilizamos la innovación y laflexibilidad para adecuarnos a cada realidad ala hora de llevar a cabo esos cambios y, busca-mos lograr que el cliente sea capaz de llevarlosadelante por sí mismo una vez concluya nuestracolaboración. El éxito de cualquier acción enuna organización comienza con la implicaciónde las personas que forman parte de ella.

Desde un prisma pluridisciplinar...Sin duda. Por eso muchas veces la labor de

consultoría y la de formación que ofrecemosacaban interactuando entre sí. Cualquier cam-bio de modelo de negocio, plan estratégico o dereestructuración de los costes sólo puede llevar-se a cabo si las empresas son conscientes de sunecesidad. Además, antes es preciso cerciorarsede su viabilidad y estudiar con detalle cada pa-so, para asegurarnos que el cambio a implantarno es el teóricamente mejor sino que es el querealmente puede llevar a cabo la empresa. Y ahíes donde acompañamos a nuestros clientes.Además, la experiencia nos ha demostrado quelos cambios en una organización siempre afec-tan a distintos ámbitos de la misma, es por elloque actuamos en cualquier proyecto desde unavisión integradora de distintos profesionales, esdecir, contamos con la colaboración de distintosespecialistas en distintas áreas de una organiza-ción para así ofrecer una solución teniendo encuenta todos los aspectos de la empresa.

Y en la práctica...La crisis ha hecho que las empresas necesi-

ten adaptarse a gran velocidad a las nuevas cir-cunstancias, que tengan que apostar por la in-novación y por un cierto cambio de paradigmasestratégicos y de gestión. Para conseguirlo de-

ben aprovechar todos los recursos que tengan asu alcance, tanto del valor de las personas comomateriales o de conocimientos y procesos, des-arrollar su aceptación al cambio, su pro activi-dad y su confianza ante el mismo y en las accio-nes a llevar a cabo tienen que ser realistas, pro-gresivos, adaptados a las necesidades y contro-lables. Además, contar con la ayuda de firmasespecializadas como Formem, que ponen su ex-periencia en formación y consultoría a su servi-cio con un único fin: lograr que la incertidum-bre y la crisis se conviertan en una oportunidadpara, mediante el cambio, potenciar sus fortale-zas y mejorar sus posibles debilidades teniendoen cuenta su realidad.

¿Y dime, cuáles son los orígenes de FormemConsultors?

La empresa nació hace ahora cinco años, yen sus inicios estaba muy orientada al ámbitode la formación en campos como los recursoshumanos, los idiomas o la informática. Debidoa que ya buscábamos la solución a distintas pro-blemáticas de nuestros clientes a través de unaformación totalmente personalizada a su reali-dad, fuimos ampliando nuestros servicios deformación (a PRL, manipulación de alimentos,formación financiera, etc.) y desarrollando deforma natural y progresiva nuestro servicio deconsultoría pluridisciplinar y a medida, hastafinales de 2010, cuando pusimos en marcha elárea de consultoría, ampliando de manera pro-gresiva el servicio integral de consultoría, apor-tando valor en áreas como los recursos huma-nos, consultoría estratégica y negocio, de ges-tión, financiera, de operaciones y organización,de márquetin, internalización, de comunica-ción y de gestión del cambio.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Trabajamos para empresas de sectores muy

variados, desde la industria a los servicios, pa-sando por el sector alimentario o el del metal,por citar algunos ejemplos. Si me pregunta portamaños de empresas, nuestra cartera tambiénes heterogénea, e incluye empresas con 10 a 20trabajadores o compañías con más de 5.000empleados.

¿Cómo definirían la filosofía de trabajo de For-mem Consultors?

Nuestra forma de orientar el negocio de laconsultoría -y también de la formación, puestoque en muchas ocasiones ambas se solapan-parte de una premisa clara: ofrecer a las empre-sas una solución personalizada que les permitaser autónomas. En la práctica esto supone cola-borar estrechamente con el cliente para locali-zar los puntos que desea mejorar y, conjunta-mente, poner en marcha aquellas mejoras quele permitan subsanarlos. Pero, más allá de eso,lo que deseamos es proporcionarle las herra-mientas y el conocimiento precisos para quepuedan mantener esa mejora continua y quetengan la motivación, la capacidad y la cons-ciencia para adaptarse de manera eficaz a lasdistintas situaciones de incertidumbre que seproducen de manera natural y constante ennuestro entorno.

Xavier Tovar Responsable de proyectos de desarrollo de estrategia, negocio y personas de Formem Consultors

“Aceptar la incertidumbre y actuar sobreella es el primer paso hacia el éxito” En la situación actual de crisis,los momentos deincertidumbre y cambio sonuna constante. Para saliradelante son muchas lasempresas que planteancambios profundos paraadaptarse a ésta nuevarealidad. Ya sea con cambiosinternos, de posicionamientoexterno o interno, deoptimización de recursos, etc. Hablamos con Xavier Tovar,responsable de Proyectos deFormem Consultors.

Entrevista

Más informaciónwww.formem.net

Gerente y Directora Técnica, Adriana Vidal y el consultor Xavier Tovar

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 15: Especial Economia y Empresa

¿Cuáles son las principales activi-dades de Framefeld?

En numerosas ocasiones lasempresas tienden a no valorar ensu justa medida la importanciade la correcta definición y ade-cuación de sus procesos de nego-cio, lo que implica un aumentode costes de gestión o implemen-tación, dificultades a la hora deobtener información entre lasdistintas sedes y, sobre todo, laincapacidad de gestionar y rete-ner el talento de una forma efec-tiva. En Framefeld prestamos unservicio de asesoramiento a lasempresas en aquellos proyectosen los que el capital humano seve envuelto, ya sea adecuandosus actuales políticas de recursoshumanos o poniendo especialénfasis en la homogenización delas mismas, definiendo e identi-ficando sinergias que le permiti-rán mejorar sus procesos o lle-vando a cabo proyectos tecnoló-gicos relacionados con sus siste-mas de información.

¿Que servicios ofrecen?Nuestros servicios van desde la

consultoría de sistemas de infor-mación, fundamentalmente enSAP HCM, pasando por la for-mación y desarrollo de personalhasta llegar a nuestro objetivo,que es transformar la función delos departamentos de recursoshumanos convirtiéndolos en unactivo estratégico para la organi-zación y dotándolos de herra-mientas útiles en su día a día.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Nuestros clientes responden a

un perfil de empresa mediana ogrande de diversos sectores, des-de la producción al gran consu-mo, sin olvidar otros tan impor-tantes como el químico o el viní-cola, que se encuentran inmer-sos en un proceso de internacio-nalización derivado de la necesi-dad de encontrar nuevos merca-dos para sus productos o servi-cios. Es ahí donde nuestra meto-dología y experiencia nos permi-te ofrecer un servicio diferencialy estratégico, ya que es muy co-mún en procesos de internacio-nalización o gestión del cambioque las empresas estén someti-das a tensiones que no siempreson gestionadas correctamente yque requieren un análisis deta-llado y alineado con las necesida-des de la organización.

¿Cuáles son sus valores diferen-ciales con respecto a otros com-petidores?

Al constituir Framefeld tenía-mos un claro objetivo: transfor-mar la actual visión que se tieneen España de los recursos huma-nos, en especial de todo lo que tie-ne que ver con la gestión del capi-tal humano para darle relevanciadentro de la empresa como un ac-tivo valioso y estratégico. Es porello que apostamos por establecerrelaciones duraderas con nues-tros clientes: más del 90% cuen-tan con nosotros para nuevosproyectos y nos consultan a la ho-ra de tomar decisiones relaciona-das con su sistema de informa-ción y requerimientos futuros.Fruto de este vínculo, aportamosa las empresas una visión honesta

de sus capacidades a nivel tecno-lógico, las posibilidades de des-arrollo del mismo y cómo obtenerel máximo provecho para el de-partamento de recursos humanosy, en general, para toda la organi-zación.

¿Las empresas españolas sonconscientes del valor estratégicoque tienen sus recursos humanos?

Diría que, aunque se ha avan-zado bastante a este respecto enlos últimos años, todavía no se leha llegado a dar a los recursos hu-manos en el ámbito de la empresaespañola la importancia que me-recen, dado que el impacto de esteactivo en el éxito de la estrategiaempresarial es enorme. Piensoque la inmensa mayoría de lascompañías todavía no ha llegadoa alinear adecuadamente su es-trategia corporativa con sus polí-ticas de recursos humanos. Merefiero a algo tan sencillo como losiguiente: cuando la empresa di-seña una estrategia corporativapara obtener ciertos resultados amedio y largo plazo, debe de in-mediato proyectar esa estrategiaen sus políticas de recursos hu-manos para garantizar que va atener éxito. Esto implica algo con-ceptualmente bastante simple co-mo es:

- Identificar cuáles son los pues-tos clave desde el punto de vis-

ta del éxito de la estrategia cor-porativa.

- Identificar cuáles son los re-querimientos en términos dehabilidades, competencias yconocimientos de dichospuestos.

- Valorar en qué medida dichospuestos están adecuadamentecubiertos por las personas quelos ocupan y determinar quémedidas en términos de for-mación, etc., podemos adoptarpara que la cobertura sea laadecuada.

- Adoptar las medidas necesa-rias para garantizar que no va-mos a tener fugas de personasque ocupan puestos clave parala estrategia corporativa.

¿De qué forma puede ayudar Fra-mefeld a sus clientes a superar laactual etapa de crisis económica?

En la actual coyuntura de cri-sis, las empresas desde el punto

Richard Pradas y Antonio Marco Socios Directores de Framefeld Solutions

“Queremos transformar la actual visión que se tiene en España de los recursos humanos”Tras más de 15 años de dedicación al mundo de la consultoría SAP en diversas compañías a nivelnacional e internacional, Framefeld se constituye con el objetivo de ayudar a las empresas a alinear suspolíticas de recursos humanos con la estrategia global corporativa, transformando la visión y función quetradicionalmente ha desempeñado el departamento de recursos humanos para convertirlo en unproveedor de conocimiento para la organización.

Entrevista

Más informaciónLlull, 321-329 - 08019 Barcelona

Tel. 935 530 [email protected]

El impacto de losrecursos humanos en eléxito de la estrategiaempresarial es enorme”

de vista de su gestión de recursoshumanos necesitan básicamente:

- Optimizar sus procesos degestión para que sean más efi-caces y menos costosos. Estoincluye también la posibilidadde externalizar determinadosprocesos, como el cálculo denóminas.

- Tener una visión lo más exactaposible de la capacitación de sufuerza de trabajo para poderutilizarla si las circunstanciasrequieren un cambio de activi-dad, la potenciación de nuevossectores de negocio o poner enmarcha políticas de interna-cionalización.

- Tener un conocimiento exactode los costes de personal parapoder analizar la eficacia de lafuerza de trabajo y su producti-vidad.

A través de nuestros serviciosayudamos a las empresas aconseguir, entre otros, estosobjetivos dado que:

- Disponemos de una metodolo-gía que identifica el grado demadurez del sistema de infor-mación de las compañías ypermite evolucionarlo en pasossucesivos y mediante inversio-nes razonables para alinearlocon sus objetivos estratégicos.

- Somos expertos en procesos degestión de recursos humanos yayudamos a las empresas a laoptimización de sus procesosde negocio en este ámbito.

- Para aquellas empresas que yason multinacionales o están enproceso de internacionaliza-ción, les facilitamos asesora-miento en la gestión de perso-nas en terceros países, así co-mo servicios de cálculo de nó-mina en el extranjero.

La inmensa mayoría decompañías todavía noha llegado a alinearadecuadamente suestrategia corporativacon sus políticas derecursos humanos”

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 16: Especial Economia y Empresa

¿Qué valor añadido supone parasus clientes el hecho de que Gal-tier sea una empresa centenaria?

CS- El hecho de que Galtiersea una empresa centenaria enFrancia y que esté presente enEspaña desde hace más de 70años se traduce, ante todo, enun prestigio relevante, tambiénes una ventaja de cara al clientegracias al conocimiento genera-lizado que tenemos tanto delsector industrial como empre-sarial. Todo ello queda reforza-do porque, mientras otros com-petidores se han visto obligadosa cerrar en este tiempo, Galtierlleva dando su opinión desdehace más de 100 años sin que sehaya producido ninguna inci-dencia negativa, una circuns-tancia que también genera con-fianza en nuestro cliente.

¿Cuáles son sus principales lí-neas de negocio y servicios ac-tuales?

AP- Nos dedicamos a la valo-ración de activos industriales y,además, a labores de consulto-ría para ayudar en la gestión deesos activos. Otro de nuestrosservicios fundamentales es lavaloración de empresas, unaparcela en la que no sólo debe-mos tener en cuenta el valortangible sino también otrosconceptos intangibles.

¿Cómo es el equipo de profesio-nales que trabaja en Galtier?

CS- Contamos con una plan-tilla global de unas 400 perso-nas en todo el mundo, sumandolos profesionales de la centralen Francia, los 25 empleados en

España y el resto de trabajado-res de las sedes de Marruecos,Italia, etc. Uno de nuestros ob-jetivos más prioritarios es tratarmuy bien el capital humano,por lo que ofrecemos libertadhoraria, facilitamos la compati-bilidad de la vida laboral y la vi-da familiar, y creemos en la pro-ductividad basada en resulta-dos y no en horas de presenciaen la oficina. Siempre hemosantepuesto la política de laspersonas frente al beneficio eco-nómico, hasta el punto de queen una etapa de crisis como laque estamos viviendo no hemosllevado a cabo ningún ajuste depersonal.

¿A qué perfil de cliente se diri-gen? ¿Cuál es su ámbito geográ-fico mayoritario de actuación?

AP- La cartera de clientes deGaltier está integrada sobre to-do por empresas industrialesque poseen un grueso de activosfijos relevante, con independen-cia de la actividad a la que perte-nezcan, nuestos clientes provie-nen de múltiples sectores talescomo la alimentación, farma-céutico, químico, automoción,cemento, etc. El ámbito geográ-fico que abarcamos en estos mo-mentos es mundial, puesto quenos trasladamos a cualquier pa-ís donde nuestro cliente poseauna planta de trabajo. En estesentido, la internacionalizaciónde las actividades empresarialesha provocado que en los últimos10-15 años más de un tercio denuestras valoraciones se efectú-en en instalaciones situadas fue-ra de España.

¿Qué posicionamiento ocupanen estos momentos dentro del mercado nacional e inter-nacional?

CS- El mercado nacional sereparte entre tres o cuatro em-presas que desarrollamos lamisma actividad, en Europa so-mos la compañía líder en valo-ración de activos.

¿Existen diferencias sustancia-les entre el mercado español yel resto de países occidentales?

AP. Las normas internacio-nales de contabilidad (IFRS -International Financial Repor-ting Standard), buscan homo-genizar la estructura de la infor-mación financiera de las empre-sas y ello conlleva que en el en-torno de las valoraciones de em-presa, hablemos un mismo len-guaje con independencia delpaís donde se ubique cada em-presa, todo ello supone que ca-da vez sea menos importantedonde estés desarrollando tutrabajo. Esto es especialmentesignificativo cuando nuestro

cliente tiene instalaciones in-dustriales en un gran númerode países.

¿Cuáles son sus principales va-lores distintivos con respecto aotros competidores?

CS- Los tres parámetros fun-damentales sobre los que seasienta nuestra estrategia cor-porativa son el prestigio que su-pone ser un grupo centenario,la calidad de nuestros serviciosy la aplicación de unos costesmuy competitivos que han per-mitido que nos mantengamoscomo referencia en el mercadoa lo largo de tantas décadas.Otro de nuestros valores dife-renciales frente a otros compe-tidores es la escasa rotación denuestro personal, que permiteque el cliente siempre puedaacudir al mismo interlocutor.En la compañía existen casos,incluso, de personas que perte-necen a la segunda generaciónde profesionales de Galtier, co-mo por ejemplo yo mismo.

¿Cuáles son sus principalesproyectos de futuro a corto, me-dio o largo plazo?

AP-A corto plazo, mantenernuestra cuota de mercado a ni-vel nacional e incrementarnuestro volumen de negocio enel extranjero. A medio y largoplazo pretendemos incremen-tar los acuerdos de colaboracióncon otras compañías del sectorubicadas en países donde toda-vía no tenemos presencia. A ni-vel técnico, pretendemos man-tenernos a la vanguardia de losnuevos productos de valoración

Carlos Salvador y Agustí PortaDirectores Ejecutivos para los ámbitos de Empresa y Activos Fijos de Galtier Valoraciones

“Somos el grupo líder en valoración de activos en Europa”

Grupo Galtier es unacompañía especializadaen valoración de activosy empresas en países detodo el mundo,ofreciendo ademásservicios de consultoríapara ayudar a susclientes en la gestión deesos activos. Uno de susprincipales valoresdiferenciales es la granexperiencia que tienenen el mercado, ya quese trata de una entidadque fue creada hacemás de 100 años enFrancia y está presenteen España desde 1942.

Entrevista

Más informaciónSerrano, 98, esc. ext. 3° dcha.

28004 MadridTel. 91 702 24 01 - Fax 91 319 52 40

[email protected]

Via Augusta, 94, 6° 3ª08006 Barcelona

Tel. 93 412 38 81 - Fax 93 304 24 [email protected]

Serapio Múgica, 820016 San Sebastián

Tel. 943 400 693 - Fax 943 400 [email protected]

www.galtier.es

Siempre hemosantepuesto la políticade las personas frenteal beneficio económico”

Nuestros tresparámetrosfundamentales sonprestigio, calidad ycostes competitivos”

e incorporar los aspectos me-dioambientales como parte delvalor de un bien. No nos intere-sa el crecimiento desmedido,optamos por un crecimientopausado y continuo.

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 17: Especial Economia y Empresa

¿Cuál es la filosofía o la clave paraque Euroaudit Auditores S.A.P. lle-ve tantos años de andadura exitosa?

Nuestro “leitmotiv” radica en darun servicio integral a las empresas,ya sea en auditoría o consultoría so-bre cualquier tema.

Otro rasgo que nos caracteriza,también, es que contamos con cola-boradores con la misma filosofía,que consiste en que “somos audito-res durante todo el año”, esto es, nosólo al firmar una auditoría, sino pa-ra anticiparnos en los casos en quedeterminadas transacciones puedanafectar a nuestro dictamen final.

¿El hecho de ser auditores marcauna diferencia a la hora de ejercercomo consultores?

Sí. Al ser auditores, un sectormuy regulado y con una normativamuy estricta, nos permite enfocar lavertiente de la consultoría desdeuna perspectiva diferente: comoconsultores, intentamos averiguartodo lo que concierne a una empre-sa, hacemos un análisis muy por-menorizado de ella, somos muy ob-jetivos e independientes.

Además, nuestros consultoresson profesionales muy completos, yaquí insisto, el ser auditores nos ha-cer ser más analíticos y minuciososen las tareas de consultoría.

Concretamente ¿qué servicios ofrecen?

Como auditores damos nuestraopinión profesional sobre si lascuentas anuales puestas a nuestradisposición reflejan la imagen fiel.

Hacemos un análisis de la conta-bilidad y de sus estados financieros,somos asesores en temas fiscales, es-tablecemos estrategias a seguir y

ayudamos a las personas de la em-presa para la que colaboramos a te-ner unas pautas para cumplir contoda la normativa vigente y, además,realizamos peritajes para procedi-mientos judiciales.

Quiero destacar que tambiénofrecemos asesoría en operacionesen el extranjero para nuestros clien-tes, gracias a que la firma forma par-te de la red Internacional JPA Inter-national, que tiene presencia enmás de 40 países.

De esta manera, podemos facili-tar la realización de cualquier tipode servicios en el extranjero.

Por otro lado, hacemos segui-mientos para operaciones de com-pra-venta de empresas: aquí, “des-nudamos” la realidad de la firmaque se quiera comprar o vender –loque se conoce como “Due diligen-ce”- con un completo informe sobrela entidad.

Ya que menciona a las empresas ¿aqué perfil de firmas o compañíasprestan sus servicios?

En la actualidad, prestamos ser-vicios a clientes de la gran mayoríade los sectores, y en el sector empre-sarial, principalmente trabajamoscon pymes de tamaño medio ygrande.

También estamos especializadosen el sector de las cooperativas, uncampo al que no le prestan atenciónla mayoría de las consultorías.

Otra parte importante de nuestrovolumen de negocio son las empre-sas públicas, como los ayuntamien-tos y los centros vinculados a los en-tes municipales, y la realización deauditorías para las subvenciones quedan los organismos públicos.

Nuestro radio de acción antetodo abarca Catalunya, pero tra-bajamos también a nivel de todaEspaña.

He de decir que todos nuestrosclientes están altamente fidelizadose incluso éstos nos recomiendan aotros porque somos muy cercanos.

Habla de que trabajan para la em-presa pública. Dada la actual rece-sión y casos de corrupción, ¿ahorales demandan más auditorías?

Ahora nos piden más auditoríasen aras a una mayor transparencia yquiero reivindicar que este tipo deempresas trabajan mejor de lo quela gente cree, pues nosotros tene-mos experiencias varias con entida-des locales o vinculadas a Gobiernosautonómicos, donde hemos vistoun gran espíritu de colaboración,dándonos todas las facilidades a lahora de realizar nuestro trabajo contotal independencia.

Y qué nos diría de su firma, Euro-audit Auditores S.A.P. ¿qué certifi-caciones o reconocimientos lesavalan?

Nosotros ya llevamos muchosaños aplicando políticas de calidad,antes de la normativa vigente, muyestricta en la calidad del trabajo delos auditores, de obligado cumpli-miento; asimismo, pertenecemos al“Forum of Firms”, una red interna-cional de auditorías, donde todossus miembros hemos de cumplir

con unos estándares decalidad muy exigentes.

Volviendo al tema de lacrisis, tan de actualidad¿cómo la viven uste-des? ¿Les ha influido ala hora de acometernuevos retos de futuro?

Es evidente que lacrisis afecta a todos lossectores pero, a excep-ción de algunas empre-sas que no han podidoseguir con su actividad,la mayoría va “capean-do el temporal”, rein-ventándose.

La apuesta por latransparencia hace queel volumen de empresas o entidadesque solicitan nuestros servicios deauditoria se haya incrementado.

En nuestro caso en concreto, co-mo Euroaudit Auditores S.A.P., he-mos incrementado el número deservicios de consultoría y actuacio-nes como peritos en procedimientosjudiciales.

Y ¿qué es lo que más demandanahora las empresas?

Ahora es cuando se ven más losbeneficios derivados de nuestra la-bor de auditoría, ya que las empre-sas van siendo más conscientes deque con sus cuentas claras, puedenconocer mejor la estrategia a seguir.

Por ejemplo, ahora hay índicesde morosidad más altos y las entida-des bancarias, o los mismos provee-dores de una empresa no concedencréditos o no sirven los pedidos, res-pectivamente, de manera igual, si lacompañía que los solicita viene ava-lada por un informe de auditoría, es

Antoni Font Socio-Director de Euroaudit Auditores S.A.P.

Más de 30 años en el ámbito de la auditoría y la consultoría avalan a Euroaudit Auditores S.A.P.como una de las firmas de referencia a nivel nacional. Para saber más del sector y de estaempresa, hablamos con su Director, Antoni Font, economista, perito, profesor mercantil y censorjurado de cuentas.

Entrevista

Más informaciónBalmes, 262 1-1

08006 BARCELONATf 93 217 99 99Fax 93 218 88 58www.euroaudit.es

[email protected]

Un equipo cohesionado parabrindar los mejores servicios

Uno de los pilares sobre los quese sustenta Euroaudit AuditoresS.A.P. es la estabilidad de su planti-lla, formada por profesionales es-pecializados en las distintas ramasdel sector de la auditoría y de laconsultoría.

Se trata de un grupo de con-fianza, altamente cualificado yexperimentado, en el que losclientes pueden confiar plena-mente a la hora de solicitarlesservicios de:

• Auditoría en su amplio espectro.• Peritajes judiciales.• Todo tipo de informes relaciona-

dos con la auditoría o con la re-visión contable.

• Implantación de sistemas ISO.• Implantación de métodos de

protección de datos.• Ayuda en la preparación de

cualquier tipo de documenta-ción económica o contable enprocesos judiciales.

• Consultoría fiscal, contable y es-tratégica.

• Due diligence, estudios de viabi-lidad en procesos para la com-pra-venta de empresas.

• Análisis de la viabilidad de unacompañía ya existente.

Somos auditoresdurante todo el año”

decir, ahora, más que nunca, unaauditoría es clave para obtener cré-dito y constituye una buena carta depresentación, ya sea de cara a inver-sores, bancos o proveedores.

En definitiva, la auditoría, másque nunca, se percibe como una he-rramienta útil, ya que representa, enmodo figurado, que “somos los vigi-lantes”, con una mirada objetiva, decada empresa.

“Ahora, más que nunca, una auditoríaes clave para obtener crédito”

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Page 18: Especial Economia y Empresa

Un reto asumir la responsabilidadde abrir oficina en España en plenacrisis…

Sí. La sede central de Star Coope-ration se ubica en Böblingen (Stutt-gart – Alemania), pero la compañíacuenta además con oficinas en otraslocalizaciones dentro de Alemania(Berlín, Frankfurt, Munich y Wolfs-burg), así como en Atlanta (EE.UU),Johanesburgo (Sudafrica), Tokio (Ja-pón) y Zug (Suiza), Pekín y Shangai(China). En Barcelona estamos desde2009 (tenemos también una oficinasatélite en Girona) y, efectivamente,ha supuesto todo un reto llevarla ade-lante en plena crisis. Sin embargo, laapuesta del grupo y el perfil de servi-cios y clientes a los que nos dirigimosnos ha permitido ir consolidando elproyecto a lo largo de estos cuatroaños. Actualmente el equipo de StarCooperation en España lo formamos12 profesionales (economistas, inge-nieros, abogados…), con amplia ex-periencia en el desarrollo de proyectospara grandes clientes o corporacionesinternacionales, así como en el apoyoa empresarios en el ámbito de laPyme, más una red de 8-10 colabora-dores externos. A pesar de las dificul-tades lógicas marcadas por la coyun-tura actual, estamos satisfechos delcamino recorrido. A nivel mundial,nuestro grupo facturaba 106 millonesde euros en 2012, empleando a másde 600 profesionales.

¿Qué líneas de negocio desarrollaStar Cooperation en nuestro país?

Nuestro grupo presta servicio enEspaña en cuatro áreas de negocioprincipales: consultoría en la optimi-zación y mejora de procesos desde la

fabricación hasta los procesos de ventay posventa; creación y gestión docu-mental / comunicación (imagen cor-porativa); servicios de ingeniería; y loque nosotros llamamos el SBA (StarBusiness Advisory).

¿Mejora de procesos ligada al sectorde la automoción?

Sí. En esta área de negocio existeuna fuerte especialización en el sectorde la automoción, así como en nues-tros servicios de ingeniería.

Destacar que, dentro de los servi-cios de consultoría, también asesora-mos en todo el ámbito de las Tecno-logías (IT) que apoyan esos procesos(Business Intelligence, implantacio-nes de ERP, SAP, Cuadros de MandoIntegral, desarrollo de plataformasdigitales…)

¿En qué consiste su servicio SBA?Star Business Advisory se define

como un apoyo, acompañamientoy asesoramiento a la empresa entodo lo relativo al desarrollo denuevas estrategias, operacionescorporativas de refinanciación dedeuda, operaciones de compraven-

ta de otras compañías o unidadesde negocio, búsqueda de inverso-res. También en la apertura a mer-cados exteriores.

Ofrecemos asesoramiento en to-dos los asuntos financieros, legaleso fiscales que la empresa pueda ne-cesitar para encauzar su estrategiade futuro.

¿A qué perfil de cliente orientan susáreas de trabajo?

En las áreas de consultoría, ima-gen corporativa e ingeniería nuestrocliente normalmente es la gran em-presa. En SBA también asesoramosa la gran empresa, pero hemos des-arrollado una fuerte especializaciónen nuestra relación con el mundo dela Pyme, principalmente pequeñasy medianas empresas que desarro-llan parte de su negocio en merca-dos internacionales o que tienen vo-cación de internacionalizarse.

¿Qué les desmarca de otras consul-toras? ¿Qué posicionamiento hanbuscado en España?

Nuestro posicionamiento en elmercado español es muy singular:Star Cooperation “funde” en superfil de servicio la experienciaacumulada en el trabajo con gran-des compañías internacionales; yel contacto permanente con laPyme española, principalmente enel área de SBA. Esto nos permitetomar un posicionamiento muydiferenciado, basado en una exce-lente relación calidad-precio en to-dos los servicios que ofrecemosdesde nuestras diferentes unidadesde negocio. Este punto es realmen-te muy valorado por nuestros

clientes, sobre todo en el entornode fuerte crisis que vive España. Noseremos los más baratos del mer-cado, pero nuestros clientes consi-deran muy justa la relación entrelos honorarios devengados en rela-ción al valor añadido aportado pornuestros servicios a la empresa, alempresario o al directivo de la grancorporación internacional.

¿La fuerte implantación de Star Co-operation en Alemania es tambiénuna ventaja para empresas con inte-reses en ese mercado?

Totalmente. La estructura denuestra firma en Alemania nos per-mite apoyar a muchas Pymes espa-ñolas que desean abrirse camino enel mercado alemán; y desarrollar enEspaña una red de “captación de ta-lento”. Tenemos procesos de selec-ción abiertos para diferentes perfilesde profesionales españoles con inte-rés de continuar su carrera profesio-nal fuera de nuestro país, en Alema-nia, China, EE.UU...

¿Qué protocolo de actuación siguenen sus servicios?

En una primera reunión (sin costepara el cliente potencial), exponemoscómo pensamos que podemos apo-yar a la compañía en cuestión desdenuestra firma. El segundo paso con-

Emili Batlle Socio-Director Star Cooperation Oficina de Barcelona

“Acompañamos a la empresa en el desarrollode nuevas estrategias y la mejora de procesos”Fundada hace dos décadas, Star Cooperation es una firma de consultoríaalemana muy vinculada en su origen al sector de la automoción. Desde suoficina en Barcelona trabaja a nivel estatal ofreciendo servicios de consultoríapara la optimización de procesos, acompañamiento a empresas en el desarrollode nuevas estrategias y búsqueda de soluciones en materia de refinanciación.Nos lo explica con más detalle su máximo responsable en España.

Entrevista

Más informaciónwww.star-cooperation.com/spain

El cliente sabeexactamente qué vamosa hacer, el ValorAñadido que va aobtener y el coste que leva a suponer”

siste en un análisis en mayor profun-didad de la problemática del cliente,que nos sirve para preparar una pro-puesta de servicio ajustada al máxi-mo a sus requerimientos. En esta se-gunda etapa, según el tipo de servicioo proyecto, puede plantearse la posi-bilidad de hacer una “prueba piloto”,prueba en la que Star Cooperationsolo repercute costes, sin cargar nin-gún tipo de margen.

La etapa final sería la presenta-ción de la propuesta de servicios ytodo el proceso de negociación ydiscusión necesario hasta conse-guir definir de forma muy concre-ta los servicios y los honorariosasociados. Después empieza nues-tra intervención. Siempre cubri-mos nuestras intervenciones conuna propuesta de servicios muydetallada, firmada y aprobada deforma previa. De esta forma elcliente tiene total seguridad de loque vamos a hacer y el coste que leva a suponer.

¿En qué proyectos están inmersosactualmente?

Estamos trabajando en un proyec-to de consultoría en el ámbito de laposventa para una de las principalescorporaciones internaciones del mun-do de la automoción; en el apoyo auna Pyme española (facturación alre-dedor de 3 millones €) para su inter-nacionalización hacia el mercado ale-mán; apoyamos también a un grupodel sector sanitario español (factura-ción aprox. de 6 millones €) en la bús-queda de un inversor alemán; y a unacompañía mediana del sector de acti-vidades culturales en su proceso de in-ternacionalización a Brasil (restructu-ración societaria, de socios, planifica-ción fiscal, planificación financiera…).

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 19: Especial Economia y Empresa

¿Después de más de 50 años ocupandoposiciones de liderazgo en el mercadode los RRHH, a qué podéis aspirar enIOR Consulting?

IOR Consulting aspira a seguir sien-do la Consultora de referencia (firstchoi-ce) en Selección, Integración y Desarro-llo de Personas y en la implantación de lamejora de procesos que configuren or-ganizaciones eficientes. Y, desde hacedos años asumimos también el reto deconvertirnos en un referente en la puestaen marcha de modelos, como las RedesSociales Corporativas, que ayudan a im-pulsar y dinamizar la inteligencia colec-tiva de las organizaciones así como ges-tionar el talento y el conocimiento.

Queremos, en definitiva, conseguirque nuestros clientes sean más eficien-tes, más competitivos, ayudándoles aidentificar, incorporar, mantener, des-arrollar y fidelizar (en definitiva, a inte-grar) a personas y equipos con talento.Queremos personas motivadas, com-prometidas y alineadas con sus objetivosestratégicos y valores. Y podemos actuarya, además, en cualquier lugar del mun-do donde se nos necesite.

Vuestra actividad inicial fue la con-sultoría de organización. La crisis de-be haber avivado la necesidad devuestros servicios…

Las empresas se han concienciadomucho más que tienen que ajustarse

al máximo a lo que realmente les apor-ta valor para mantener o aumentar sucompetitividad, y, más allá de realizara veces inevitables ajustes de plantilla,analizan en profundidad cómo sonmejorables sus procesos, métodos ysistemas aplicando criterios estrictosde coste-utilidad.

Nuestra División de consultoría,IOR LEAN, a través de la metodolo-gía EPiP, da soporte estratégico, quealcanza desde el análisis hasta la im-plementación de las mejoras opera-tivas. Nuestras intervenciones ava-lan un promedio del 23% de ahorroen costes. La experiencia nos viene ademostrar que, incluso aquellas or-ganizaciones que han sido muy cui-dadosas en la optimización de susprocesos, pueden obtener mejoras,que incluyen la adecuación persona-puesto.

Alguien nos dijo que en IOR dejabais dehacer selección, ¿es eso cierto?

(Risas) En un sentido literal no, peroconceptualmente sí. Te explico: En IORdecimos que ya no hacemos selección,hacemos integración. Al final lo quenuestros clientes solicitan son personasque puedan integrarse de forma eficien-te en su estructura, sea de procedenciaexterna o por movimiento interno, y enel menor tiempo posible.

Para ello existen aspectos previos ala selección: conocer bien el microcli-ma del puesto, los factores claves deéxito o el estilo del manager del que de-pende la posición. Un análisis detalla-do de estas variables nos permitirá di-señar un mapa de alineación y poten-ciales riesgos para singularizar el plande acogida del candidato.

Este concepto de “integración” tienesu punto y seguido además en el concep-to de la formación continuada, compe-tencial y de habilidades. IOR ha diseña-do una oferta formativa innovadora, nosolamente en contenidos (willmanage-ment, desarrollo del pensamiento crea-tivo, etc.), sino también en formatos,apoyados en nuevas tecnologías (e - lear-ning y social -learning) y también for-matos vivenciales. Siempre pensandoqué es lo que nos permite garantizar unretorno efectivo de la inversión en for-mación.

¿Podemos considerar a IOR una con-sultora global?

La vocación internacional de IOR seha ido desarrollando gradualmentedesde hace 10 años, paralelamente a lapropia globalización de nuestros clien-tes. En primer lugar, prestando servi-cios de consultoría a nivel internacionaldesplazando Consultores desde nuestropaís. Pongo por ejemplo que a finalesdel 2004 se realizó la primera Identifi-cación de Potencial de Desarrollo parauna multinacional española en Chile,Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia,Francia e Italia. En el 2005 hicimos unprimer estudio de Clima Internacionalpara un grupo Alemán con presenciaen toda Europa y América Latina. Y fueen el 2007 que realizamos nuestra pri-mera selección en China y también enUSA e Israel.

Actualmente, el headhunting inter-nacional es la División que tiene, pro-porcionalmente, un crecimiento mayoren IOR Consulting. Podemos decir queya hemos realizado búsquedas en cuatrode los cinco continentes, en posicionesdesde Dirección General hasta AreaManagers, crecen las peticiones para laszonas del Magreb, Centro y Sudaméricay Oriente Medio. Las nuevas tecnologí-as, las redes sociales y una mayor dispo-sición a la movilidad han facilitado enor-memente este proceso de globalización.

Haces referencia al impacto de las nue-vas tecnologías en la actividad deRRHH, ¿qué aportaciones realizáisdesde IOR?

La globalización de los mercados, lasnuevas tecnologías, especialmente todaslas relacionadas con Internet, y la necesi-dad de desarrollar organizaciones mu-cho más abiertas y participativas confi-guran un nuevo marco en el mundo delos RRHH y de la comunicación empre-sarial en particular.

La División de IOR Digital tiene tresaños de experiencia. No somos ni quere-mos ser una consultoría tecnológica, pe-ro nuestro conocimiento del factor hu-mano nos permite ayudar a las empre-sas a implementar con éxito las RedesSociales Corporativas porque entende-mos su “por qué”, “para qué”, de la identi-ficación de oportunidades, de sus conte-nidos, de la detección de líderes internosque deben dinamizarlas, etc.

Desde IOR Digital también diseña-mos contenidos formativos online, di-námicos e interactivos, para aquellasempresas con plataforma e-learning. En

Xavier Orozco Director General de IOR Consulting

IOR CONSULTING, INTEGRA Y DESARROLLA PERSONAS EN TODO EL MUNDO

“Queremos que nuestros clientes sean más competitivos integrando y desarrollando personas y equipos con talento,mejorando su eficiencia organizativa y resultados”

El impacto de la globalización, de las nuevastecnologías y el auge especial del mundo deinternet han supuesto, y van a suponer aún más,un cambio radical en la esencia y orientación de lagestión y desarrollo de los RRHH. En estaentrevista, Xavier Orozco nos detalla cómo IORConsulting lleva desde 1959 anticipándose yadaptándose a estos cambios y cómo han logradosu liderazgo en headhunting, desarrollo depersonas, estructuras y procesos.

Entrevista

Más informaciónhttp://blog.ior.es

Nuestrasintervenciones avalanun promedio del 23%de ahorro en costes”

Los RRHH deben serya 2.0. En un futuroserán 3.0 o no serán”

Consulta el primer estudio sobre RSCrealizado por IOR DIGITAL: ¿Cómoaprovechan las empresas españolaslas oportunidades de las Redes Socia-les Corporativas?http://bit.ly/ESTUDIOIORDIGITAL

el caso de no disponer de ella aportamosla propia de IOR, muy flexible que per-mite costumizarla según las necesidadesy preferencias de nuestro cliente.

Finalmente desde IOR Digital tam-bién realizamos la selección de los nue-vos perfiles profesionales que surgen casia diario en este mundo tan competitivo ycambiante de las nuevas tecnologías. Esun mercado de trabajo tan novedoso ydinámico que exige dedicar recursos es-pecializados orientados a estar cerca delos profesionales, tenerlos identificados yhacerles propuestas de proyectos profe-sionales atractivos desde el punto de vis-ta de intercambio de valor entre profe-sional y empresa. En definitiva, nuestroobjetivo es posicionarnos como referen-tes en la consultoría de redes socialescorporativas, en nuevas metodologías deselección (cloudresearch) y en nuevasmetodologías de evaluación online.

¿Cuál es el secreto de IOR Consultingpara poder mantenerse en posicionesde liderazgo en un mercado tan comple-jo como el de RRHH?

En el caso de IOR han confluidocinco claves fundamentales:

-Capacidad para hacer crecer a las per-sonas desde su competencia, la auto-confianza, el talento creativo y desdela honestidad y la ética.

-Saber priorizar la calidad como basepara mantener, a ser posible sobre-pasar, las expectativas de los clientes.

-Tener vocación y capacidad para in-novar, también para asumir riesgos,para poder transformar los cambiosen una oportunidad de liderazgo.

-Aprovechar el carácter multiculturaly la visión global para poder trabajaren networking allí donde lo requie-ren nuestros clientes.Y, finalmente, desarrollar el trabajo

del día a día con entusiasmo y la ilusiónde alcanzar la excelencia permanentehaciendo aquello que más nos gusta.

Economía: Inversión, Finanzas & Asesoramiento

Page 20: Especial Economia y Empresa

¿De qué inquietud surge Er1c?De la de aportar soluciones a necesidades co-

munes que veníamos encontrando en el alto ren-dimiento deportivo. Unimos nuestra experienciaen muy diversos ámbitos de la tecnología aplicadapara desarrollar un producto que, trabajando so-bre imágenes de vídeo y datos estadísticos,sirviera de apoyo al deporte profesional enla mejora de sus resultados. Así nacióEr1c: una herramienta capaz de impor-tar y procesar cualquier fuente de datos(analizar las jugadas y la estrategia quehay detrás de un deporte profesio-nal…) y generar informes en cualquierformato y soporte. El objetivo, al final,es aportar a un deportista o equipo lainformación necesaria para mejo-rar y anticiparse a las acciones desus rivales.

Nuestra empresa,1d3a, na-

ce en 2007 para ofrecer soluciones tecnológicas ro-bustas aplicables en entornos deportivos de máxi-ma exigencia. Un año después lanzamos Er1c. ElBarça, el CAR Sant Cugat, el Circuito de Montme-ló… más de 20 disciplinas deportivas ya trabajancon él. Además, contamos con dos “laboratorios”

que nos permiten verificar que el producto funcio-na en campo: el equipo de fútbol Sant Andreu y elEstadio Comunal de la selección de Andorra.

El análisis de la información, el tratamiento de ví-deo, el manejo de bases de datos viene siendo unapráctica habitual en el deporte de alta competi-ción desde hace mucho tiempo… ¿Qué ventajasaporta Er1c?

La primera de ellas es que gracias a Er1c los en-trenadores ya no necesitan de un informático querecabe sus datos y se los transforme para podertrabajar sobre ellos. Es el propio staff técnicoquien trabaja directamente sobre imágenes de ví-deo y datos de una manera sencilla, a través deuna interfaz amigable, táctil y multiidioma. En elcaso del fútbol, por ejemplo, analizando los en-cuentros, editando informes, creando esquemasde juego, laboratorio de jugadas… todo ello orien-tado a la aplicación de metodologías de alta pro-ductividad, permitiendo la edición y consumo dedatos desde cualquier formato, localización y dis-positivo. Gracias a Er1c, los analistas pueden se-leccionar rápidamente los momentos clave de unencuentro siguiendo las indicaciones del entrena-dor; se pueden preparar vídeos con jugadas, co-

mentarios y gráficas que sirvan de guía de refuer-zo y mejora para los jugadores…

Una herramienta orientada a resultados…Totalmente. Er1c permite evidenciar fortalezas

y debilidades, colectivas e individuales, propias ydel contrario, de forma visual y objetiva. Con Er1cse aprende a reconocer patrones en el contrarioque sirven para predecir su comportamiento y sa-carle ventaja; se mejora la coordinación del equipoy su adaptación al juego… Además, esta tempora-da hemos incorporado importantes novedades (ví-deos multiángulo, nuevas herramientas de dibujoy animación, esquemas de juego, exportación dedatos …) y hemos desarrollado una plataformaweb que permite compartir el trabajo que se reali-za con Er1c desde cualquier punto del mundo.Parte de esta nueva herramienta puede emplearsea nivel formativo en el deporte amateur.

¿Er1c es proyecto o empresa?Nos seguimos sintiendo emprendedores por-

que seguimos trabajando en el desarrollo de nue-vas facilidades para nuestra tecnología y nuevosmercados interesados en aplicarla; pero somosempresarios en el sentido de que nuestro produc-to ya se comercializa en todo el mundo generandoresultados muy solventes. Prueba de ello es nues-tra expansión. Disponemos de oficinas en Espa-ña, USA, UK y Andorra, así como una red deagentes y distribuidores que llega a países comoBrasil, Argentina, México, Rusia, Países Árabes,Japón y China. Y seguimos creciendo… Actual-mente estamos desarrollando un nuevo productollamado Med1c con especiales facilidades en elmanejo de vídeo para nuevos usos en el campo dela salud, telemedicina y rehabilitación.

“Er1c es el aliado perfecto para mejorardeportivamente y anticiparse al rival”La excelencia se trabaja desde muchos frentes. Uno de ellos es,sin duda, el tecnológico. Prueba de cómo la tecnología puedecontribuir a que el deporte profesional mejore sus resultados laencontramos en Er1c: una herramienta informática orientada alanálisis y la mejora del alto rendimiento deportivo.

Jordi Urquijo y Jesús de Pablos Socios-fundadores de 1d3aEntrevista

Er1c tiene aplicación en másde 20 disciplinas deportivas ”

Más informaciónwww.1d3a.com

¿Cuáles son los orígenes de ProtectPoint?

Tras más de 30 años de experienciaen el sector de la promoción y la cons-trucción, en el año 2010 comencé a dar-le vueltas a la idea de diseñar una valla deprotección para obras que ofreciera me-jores prestaciones que las existentes has-ta entonces. En 2011 ya tenía desarrolla-do, patentado y certificado el producto

bajo la norma UNE-EN 13374:2004,de modo que comenzamos a comercia-lizar en enero de 2012.

¿En qué consiste?Se trata de una valla de protección de

forma trapezoidal y fabricada en poli-propileno que tiene la particularidad deser flexible sin que su resistencia se re-sienta. Al contrario: las vallas metálicas

tienen una resistencia de 600 kilos,mientras que las nuestras alcanzan los1.200 kilos de aguante.

¿Cuál es su función?En primer lugar, incrementar la se-

guridad de las obras. Estamos en un paísdonde lamentablemente no se inviertelo que se debería en seguridad, de mane-ra que tener opciones como las que pre-sentamos permite a las empresas delsector minimizar el riesgo en la caída deobjetos y operarios, con el consiguienteahorro en daños humanos y también encostes por accidentes. Pero, además,también proporciona una serie de bene-ficios comerciales.

¿Como cuáles?La valla puede personalizarse con el

logotipo de la empresa constructora opromotora o, si se comercializa adecua-damente, con publicidad, puesto que enel coste incluimos la serigrafía a tres co-lores. El constructor/promotor puede

minimizar la inversión en nuestra vallaofreciendo a los industriales que traba-jen en la obra la posibilidad de anunciar-se a cambio de una pequeña cuota, porlo que puede sufragar el coste de la inver-sión en este elemento de seguridad e in-cluso, si opta por la publicidad comer-cial, sacarle algún rendimiento econó-mico. Por esto consideramos que nues-tra valla es la más económica del merca-do ya que ofrecemos (Seguridad y Publi-cidad todo en la misma valla).

¿Qué otras ventajas aporta la valla deProtect Point?

Hemos destinado muchos recursos ainvestigación y desarrollo para lograr unproducto que sea funcional, práctico, có-modo y respetuoso con el entorno. Así,cuando la valla llega al final de su vidaútil (a los 4 años su resistencia al empujepasa de 1.200 a 600 Kg.) puede reciclar-se al 100% para convertirse en césped

“Nuestra valla es resistente, ligera, reciclable y segura”Protect Point es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización devallas de protección para el sector de la construcción. Hemos hablado conJosep Poll, Director Comercial de la compañía, para conocer qué ventajasofrecen sus innovadores vallas flexibles.

Josep Poll Gómez Director Comercial de Protect PointEntrevista

Más informaciónwww.protectin.es

artificial, de manera que su impacto me-dioambiental es mínimo. Para el cons-tructor y promotor, además, la vallaofrece una gran facilidad de almacenajey transporte, puesto que es flexible, ligeray de muy fácil montaje e instalación.

¿Cuáles son los planes de futuro de laempresa?

El sector de la construcción está pa-sando por malos momentos en España,de manera que nos hemos fijado comoreto llevar la valla Protect Point a otrosmercados donde la crisis no afecta. Eneste sentido, ya hemos realizado algunoscontactos en países como Qatar y en di-versas zonas de Latinoamérica para co-menzar a distribuir nuestros productosen esas economías emergentes. Estamostan convencidos de las propiedades denuestra valla que creemos que el éxito vaa ser rotundo.

Empresa: I+D & Emprendimiento

Page 21: Especial Economia y Empresa

Ustedes definen Equivalenzacomo la marca blanca del perfume. ¿Qué significa esteconcepto?

El concepto de marca blancase aplica a numerosos produc-

tos y cada vez está teniendomás fuerza entre los consumi-dores. La marca blanca es si-nónimo de calidad a preciosmás asequibles. En el ámbitode la perfumería este boom dela marca blanca ha tardadomás en llegar, pero ya se ha vis-

to que está teniendo muy bue-nos resultados. Ahora la gentebusca pagar un precio justopor un producto de calidad.Ha habido un cambio en lamentalidad del consumidor,por eso hablamos también dela compra inteligente.

¿Equivalenza funciona comouna franquicia?

Equivalenza funciona con unsistema de contrato de licenciay suministro. Es similar a lafranquicia, de hecho nuestramarca es miembro de pleno de-recho de la Asociación Españo-la de Franquiciadores, pero elsistema de licencia es más be-neficioso para el inversor. Ésteno tiene que pagar ni canoninicial ni royalties, y ademásdispone de todas las ventajas depertenecer a una marca conso-lidada y tener apoyo y asesora-miento en todo momento.

¿Cómo se posicionan en su sec-tor? ¿Cómo valoran el nivel deexpansión alcanzado?

En estos momentos lidera-mos el mercado de este concep-to de perfumería. En apenasdos años hemos desarrolladoun crecimiento espectacular, ytenemos más de 250 tiendasabiertas. Ahora estamos llevan-do a cabo nuestra expansión in-ternacional en Europa y Amé-rica, y aspiramos a tener el mis-mo éxito que hemos alcanzadoen España y Portugal

¿Qué cifras maneja la firma?¿Cuántas franquicias sumanactualmente?

Cerramos el año 2012 conunas facturaciones de 13 millo-nes de euros (incluyendo la redde tiendas) y de 5 millones de

euros (la central). En cuanto alnúmero de tiendas, superamoslas 250 en España, Portugal,Andorra, Francia, RepúblicaDominicana e Italia. En breveabriremos en Reino Unido,Rumania, Angola y México.

Como franquiciadores, ¿quéobjetivos se han fijado a medioplazo?

Durante todo este año nosestamos centrando bastante ennuestro nuevo concepto detienda, que se fundamenta enun sistema de clasificación deperfumes por familias olfati-vas, muy visual. Hemos ideadolo que llamamos una nuevaforma de comprar perfume. Almismo tiempo, nos plantea-mos continuar con nuestra ex-pansión internacional en Eu-ropa y América.

¿Qué perfil de franquiciadorbuscan?

Buscamos personas empren-dedoras, con perfil comercial.No es necesario que estén fami-liarizadas con el ámbito delperfume, puesto que dispone-mos de un buen sistema de for-mación para que nuestros li-cenciatarios se transformen enauténticos expertos del sector.Aunque el principal requisitoque pedimos es que sean perso-nas activas y comprometidascon un negocio que crece.

¿Qué aspectos definen su con-cepto de negocio?

Somos especialistas en per-fume y aroma. Ofrecemos unaamplia gama de perfumes yproductos de aromatización,aunque el peso más importan-te de las ventas se las lleva elperfume a granel. Nos basa-mos en un concepto de perfu-mería de alta calidad, precioslow cost y asesoramiento direc-

Jaime Berdejo Presidente de Equivalenza

“Hemos ideado una nueva forma de comprar perfume”En apenas dos años, Equivalenza ha conseguido consolidar un innovadorconcepto de perfumería y contar con una red que supera las 250 tiendas. Sumodelo de negocio se fundamenta en la venta del perfume a granel, de altacalidad y con una filosofía low cost. Este concepto ha calado hondo entre losconsumidores, que eligen un producto por su calidad en tiempos de crisis.Apelando a esta compra inteligente, Equivalenza se encuentra en plenoproceso de expansión y acaba de presentar su nueva imagen de tiendas.

Entrevista

Más informaciónwww.equivalenza.com

Ofrecemos una ampliagama de perfumes yproductos dearomatización”

La marca blanca essinónimo de calidad aprecios más asequibles”

Nos basamos en unconcepto de perfumeríade alta calidad, precioslow cost yasesoramiento directoal cliente”

Jaime Berdejo en la Feria de Franqui-cias de México

to al cliente mediante un intui-tivo sistema de clasificación deperfumes.

En el contexto económico ac-tual, ¿qué comportamiento hatenido la firma?

Para nuestra marca, la crisiseconómica se ha notado a la in-versa. Nuestro concepto nos hapermitido crecer a un ritmo muyrápido, y el hecho de tener inver-siones de negocio reducidas y unprecio final muy asequible hanconstituido un boom.

¿Qué valores competitivos im-pulsan su expansión?

Los factores clave son: unainversión de negocio reducida,un buen margen comercial,producto de alta calidad con fi-losofía low cost y amplia pre-sencia de la marca. Todo estonos ha ayudado a crecer.

Empresa: I+D & Emprendimiento

Page 22: Especial Economia y Empresa

VozTelecom cumple diez años y lo hacereinventándose...

Más que reinventándose, ampliandolos servicios que ofrece a las empresas.

En el año 2007 fuimos el primer opera-dor que ofreció al mercado un serviciode centralita virtual que eliminaba lasbarreras de adopción de estas tecnologí-

as y que, gracias a la nube, está lograndouna gran penetración. VozTelecom halogrado que sus clientes tengan acceso aservicios de alta calidad que afectan nosólo a la centralita virtual, sino también ala telefonía IP -para centralitas existen-tes o para móvil- o a la videoconferenciamultipunto en alta definición. Y todopor una reducida cuota mensual y con elvalor añadido de servicio profesionalque se ampara en la marca OIGAA.

¿Es receptiva la empresa española al usodel cloud?

Según los datos de IDC, durante esteaño las empresas en España que utilizan

‘cloud’ pasarán de ser el 29% a ser más dela mitad, alrededor del 54%. Por ello, ytras estos años de crecimiento, la compa-ñía ha desarrollado un nuevo Plan Estra-tégico para el período 2013-2016, llama-do OIGAA 360 ̊que contempla unaampliación en nuestro abanico de servi-cios en la nube y una renovación de la po-lítica de distribución, con la que se pre-tende que nuestros partners se suman ala era ‘cloud’ y ofrezcan soluciones globa-les en la nube a su cartera de clientes.

¿En qué consiste OIGAA 360º?Se trata de un plan que consiste en

añadir a los productos de comunicacióny telefonía IP otros servicios que pensa-mos que pueden ser interesantes paralas pymes, tanto por las prestaciones queofrecen como por su flexibilidad y el aho-rro económico que les puede aportar,por ejemplo, en el ámbito de la movili-dad. Así, a las soluciones ya existentescomo OIGAA Centrex (centralita vir-tual), OIGAA Direct (telefonía IP) y OI-GAA Meeting (videoconferencia profe-sional multipunto en HD), vamos aañadir dos servicios más: OIGAA Box yOIGAA Desktop.

Servicios informáticos más allá de lascomunicaciones...

Sí, pero relacionados siempre con

“ OIGAA 360o lleva los beneficios delas tecnologías “cloud” a la PYME”

VozTelecom es una compañía especialista en comunicacionescloud y líder en España en telefonía IP dentro sector de la pequeñay mediana empresa. Hemos hablado con su Director General,Xavier Casajoana, para que nos hable del lanzamiento de la nuevaestrategia de VozTelecom: OIGAA 360º.

Xavier Casajoana Director General de VozTelecomEntrevista

OIGAA: UNA VISIÓN DE SERVICIO INTEGRAL

Además de OIGAA Box y OIGAA Desktop, VozTelecom ofrece los siguien-tes servicios:

- OIGAA Centrex: Servicio completo de Centralita Virtual de nueva gene-ración, con acceso a Internet gestionado y con integración fijo-móvil, conun conjunto de funcionalidades diseñadas para todo tipo de empresas.

- OIGAA Direct:Es la solución de líneas IP más segura, flexible y competiti-va del mercado, que permite conectar cualquier tipo de centralita telefó-nica a la red de Telefonía IP de VozTelecom.

- OIGAA Meeting: Servicio de videoconferencia profesional HD para múl-tiples participantes, que permite realizar reuniones a través de Internetdesde cualquier lugar y dispositivo (ordenador, equipo de sala o tableta)aumentando la productividad y reduciendo costes en desplazamientos.

- OIGAA Connect: Servicio de Internet gestionado que en sus diferentesmodalidades ofrece tecnologías de acceso xDSL y fibra hasta 100 Mb,que garantizan la seguridad y calidad de los servicios OIGAA 360. Más información

www.voztele.com

ellas, puesto que se mueven en el ámbitocloud. OIGAA Box es una solucióncompleta y segura de almacenamientohíbrido (en local y en la nube) para laempresa, que permite asegurar tanto lacontinuidad del negocio así como facili-tar la compartición y acceso seguro a lainformación desde diferentes sedes ydispositivos móviles. En cuanto a OI-GAA Desktop, se trata de una soluciónde escritorio virtual Windows que per-mite al usuario disponer de su puesto detrabajo (alojado en la nube privada deVozTelecom) tanto en la oficina comoen cualquier lugar a través de un accesoInternet, con acceso a sus aplicaciones ydatos corporativos.

3ATEL es una empresa especializada en laprestación de servicios de consultoría yproyectos TIC, actividad que desarrolla desde su fundación, en 1988.

Por aquel entonces, lastelecomunicacionescomenzaron a dar ungran salto tecnológicoque los fundadores de

3ATEL, con una larga experien-cia en el sector, aprovecharonpara crear una empresa que te-nía dos líneas básicas: una dedi-cada a las operadoras y otra a lapequeña y mediana empresa. Lí-neas que se mantienen a día dehoy y que, en el caso de laspymes, se traduce en un serviciode consultoría y aplicación desistemas de trabajo especial-mente dirigido a aquellas em-presas que no sustentan depar-tamentos propios de desarrollo,informática, voz y datos.

Servicios25 años después, 3ATEL des-arrolla su labor como consulto-ra en Tecnologías de la Infor-mación y Comunicación (TIC),

y también ofreciendo una am-plia y personalizada gama deservicios IT que va desde elmantenimiento informático yde redes hasta la instalación decableado estructurado, pasandopor la ingeniería de proyectos,las soluciones inalámbricas, elmantenimiento de los serviciosde voz, las centralitas, los pro-yectos de reducción de la factu-ra telefónica y los servicios devoz y vídeo sobre IP.

En este sentido, Javier Orella-na, Director de Instalaciones dela empresa, explica que la filoso-fía de trabajo de 3ATEL se basaen “brindar a nuestros clientessoluciones integrales en sistemasde información a partir de lacomprensión de su situación ynecesidades particulares. Lo quehacemos es incorporar a su em-presa las herramientas necesa-rias para lograr la más alta pro-ductividad con la mejor relación

coste-beneficio”. Para lograrlo,3ATEL cuenta con un equipohumano altamente cualificado yque incluye analistas, técnicos eingenieros capaces de dar res-puesta a cualquier necesidad.

Ventajas competitivas3ATEL se ha convertido en unreferente dentro del sector gra-cias a su especialización secto-rial, a la formación y la cualifica-ción de su personal y a su carác-ter innovador y pionero a la horade adoptar y poner a disposiciónde sus clientes las últimas tecno-logías. “Desde siempre hemosorientado claramente nuestrotrabajo en beneficio del cliente,

3ATEL S.A.Avenida Can Serra X 51 Bajos

08906 L'Hospitalet de LlobregatTel. 934 373 138

www.3atel.es

lo que implica colaborar con él ala hora de buscar la solución ITque mejor se ajusta a sus necesi-dades y a los resultados que estábuscando”, explica Javier Orella-na. En efecto, el departamentode I+D de 3ATEL tiene comouna de sus principales misionesel análisis de aquellas herra-mientas que permitan mejorarlos servicios que reciben susclientes.

PerspectivasDe cara al futuro, la dirección deesta empresa catalana apuestapor el crecimiento sostenido enel negocio de consultoría empre-sarial especializada. “Cada vez

más nuestros clientes se pierdenen los nuevos procesos, nuevosproductos y nuevas formas deaprovechar las mejoras tecnoló-gicas tanto desde un punto devista funcional como ajustadoeconómicamente. Por ello ya nosolo instalamos los productos si-no que nos hemos convertido ensus asesores tecnológicos, enconsultores de nuestras presta-ciones comerciales”, concluyeOrellana.

3ATEL S.A.25 años de servicio especializado en IT

Empresa: I+D & Emprendimiento

Page 23: Especial Economia y Empresa

iEnergy es una startup resultadode la unión de AC GRoUP yLANSOFT, empresas de consul-toría energética y desarrollo in-formático con más de 20 años de

experiencia en su sector. Su integración reúne a un equipo

de profesionales de contrastada expe-riencia formado por arquitectos, in-genieros, informáticos y economistascon el fin de desarrollar, implantar yexplotar proyectos nacionales e inter-nacionales relacionados con la efi-ciencia energética en edificación.

iEnergy trabaja analizando y me-jorando los inmuebles, desde el análi-sis previo hasta la implantación demedidas de mejora y mantenimiento.

Gracias a su experiencia y en cola-boración con investigadores de laUniversidad, organismos de la Ad-ministración y asociaciones de Em-presas del sector, lleva dos años des-arrollando una plataforma que au-tomatiza las auditorías con objeto deproponer soluciones óptimas sincoste alguno para los propietariosdel inmueble.

¿Cómo nace la idea?JAA.- En el año 2010 y a partir deuna propuesta para mi tesis doctoralen la Escuela Universitaria de Arqui-tectura Técnica de Madrid, tuve querealizar un análisis profundo del sec-tor energético en la edificación.

En el estudio pude constatar laexistencia de multitud de iniciativasprivadas, públicas e investigadoras,pero el resultado seguía siendo queEspaña incumplía los compromisosadquiridos con la Unión Europea.

Asimismo, se podía observar undesconocimiento generalizado porparte de los usuarios del incremen-to de gastos corrientes producidopor el derroche energético en loshogares y edificios del sector tercia-rio, así como la enorme dificultadque supone para los propietariosabordar la mejora de su edificio de-bido al número de agentes que in-tervienen en el proceso.

Así concebimos la plataformaSICOM e2.0, como una herramien-ta capaz de poner a disposición delos clientes a técnicos y empresascertificadas que trabajen con unprocedimiento de actuación co-mún y que utilicen un motor de cál-culo automatizado.

El proyecto experimentó un granempuje al ser finalistas en una Com-petición de Creación de Empresas deBase Tecnológica que organiza laUPM, de entre 474 ideas de negociopresentadas.

¿En qué consiste el proyecto SI-COM? VB.- SICOM es un proyecto I+D+ique tiene como objetivo el desarro-llo, implantación y explotación de laplataforma SICOM e2.0.

La plataforma SICOM e2.0, inclu-ye un módulo software desarrolladopara que a partir de una Tablet sepueda realizar la auditoria en el edifi-cio a analizar y una base de datos cen-tralizada que diagnostica el estado deconservación del edificio, sus posiblespatologías y describe las adaptacionesrelativas a la accesibilidad, seguridady salud que deberían acometerse.

Además, propone las actuacionesnecesarias para optimizar el consumode energía, mejorando la eficienciaenergética e implantando energías re-novables, dando lugar a ahorros ga-rantizados para los propietarios.

La plataforma define un progra-ma de mantenimiento preventivoadaptado a las características y esta-do del inmueble.

La plataforma SICOM e2.0 tam-bién facilita al cliente un conjuntode empresas y profesionales forma-dos, homologados y avalados por unsello de calidad.

¿Qué ventajas competitivas presentafrente a la competencia?JAA.- El mercado de los serviciosrelacionados con la eficiencia ener-gética en la edificación, se caracteri-za por contar con un número eleva-do de participantes por el lado de laoferta, así como por un volumenpotencial considerable de demandaa la vista de las políticas de fomentoactualmente en curso.

Sin embargo, ese mercado no lle-ga a funcionar correctamente debi-do a los elevados costes de transac-ción y, en particular, a la dificultadque sufren unos y otros agentes a lahora de ponerse en contacto entre siy valorar sus preferencias.

El proyecto SICOM resuelve esefallo del mercado proporcionandomejoras de eficiencia para empresas

y propietarios y, desde esta perspec-tiva, no es que tenga ventajas com-petitivas: es que más bien carece decompetencia alguna.

Por otra parte, los edificios cons-truidos antes de 1981, más del 50%del total del parque inmobiliarioen España, no disponen de aisla-miento térmico.

Ésta pérdida energética conllevaque sólo en la última legislatura, el Es-tado abonara 770 millones de € enconcepto de tasas para poder emitirmás CO2.

Entre las ventajas que aporta laplataforma destacaría su base dedatos centralizada para las Admi-nistraciones públicas y las empre-sas, así como su capacidad de adap-tación para ser implantada en paí-ses con diferentes normativas y so-luciones constructivas.

También permite eliminar la du-plicidad de recursos de las Adminis-traciones, dispone un sistema de cali-dad que forma y homologa a técnicosy empresas, y registra todas las actua-ciones, incluso el proceso de factura-ción, lo cual permite a las Administra-ciones realizar un seguimiento fiscal.

Por último, SICOM implementael mantenimiento preventivo tantoen edificación residencial como ter-ciaria, todo ello con el objetivo de re-ducir los gastos corrientes a los pro-pietarios de los inmuebles.

¿Hay recorrido para un proyectode estas características en España? VB.- El pasado 5 de abril el Consejode Ministros aprobó el proyecto deLey de Rehabilitación, Regeneracióny Renovación Urbana y el Plan Esta-tal de Vivienda 2013-2016 que, entreotras medidas, contempla la conce-sión de ayudas a la rehabilitación enedificios e instalaciones para mejorarsu estado de conservación, garantizarla accesibilidad y mejorar la eficienciaenergética. Se concederán ayudas dehasta 4.000 euros por vivienda paraconservación, 2.000 euros para me-jorar la eficiencia energética y 4.000 sila obra mejora la accesibilidad.

Cuando se apruebe, la Ley dic-tará la rehabilitación forzosa paralos edificios que superen los 50años, tres millones de viviendas,que tendrán que ponerse al día encinco años, hasta 2019.

¿Cuál es el estado actual del pro-yecto?JAA.- Desde iEnergy somos cons-cientes que un proyecto tan com-plejo y ambicioso, no tendría viabi-lidad sin la colaboración de orga-nismos investigadores y asociacio-nes que representen a las empresasy técnicos del sector de la energía yla edificación.

A tal efecto y una vez finalizada laconcepción teórica y el prototipo de laplataforma SICOM e2.0, iEnergy ini-ció una serie de alianzas estratégicascon el objetivo de consolidar acuerdosde colaboración con organismos in-vestigadores de la Administración,Colegios Profesionales y Asociacionesque representan a las Empresas delsector de la energía y la edificación.

Por otro lado, somos optimistasrespecto a la acogida que el sistema

J.A. Alcobendas y V. Braña Fundadores de iEnergy

“SICOM: Tecnología e innovación al servicio de la edificación existente”SICOM e2.0 es un proyecto de I+D+i que incluyeuna plataforma software que ofrece solucionestecnológicas garantizadas orientadas a la mejorade la eficiencia energética, la accesibilidad y elmantenimiento del edificio. Para conocer en detalleen qué consiste, hemos hablado con Jose AntonioAlcobendas y Vicente Braña socios fundadores deiEnergy, la empresa que lo impulsa

Entrevista

Más informaciónwww.i-sicom.com - [email protected]

www.lansoft.es - www.acgroup.es

iEnergy: una iniciativa multidisciplinar

iEnergy la empresa que da cobertura al proyectoSICOM e2.0- es una sociedad creada por Lansoft y AC-Group. La primera de ellas es una consultora especia-lizada en servicios informáticos, programación y e-le-arning con más de 20 años de trayectoria a sus espal-das, que se ocupa de aportar la visión tecnológica y dedesarrollo de la plataforma.

AC Group, por su parte, está capitaneada por José

Antonio Alcobendas y es una consultoría energéticacon un gran bagaje en la optimización y mejora de edifi-cios residenciales y terciarios.

La suma de conocimientos de los arquitectos, inge-nieros, informáticos y economistas que componen laempresa permite tener una visión global del mundo dela eficiencia energética que augura buenas perspecti-vas para este innovador proyecto.

iEnergy estáparticipada al 50% porLansoft y AC Group”

tendrá en el mercado ya que nues-tros clientes se sorprenden cuando,después de pequeños procesos demonitorización en los que se haceun seguimiento de los consumosreales, cuantificamos cuáles pue-den ser sus ahorros en facturaciónmejorando incluso su confort.

Asimismo, nos encontramos enuna fase de negociación con un sociocorporativo, con el fin de desarrollar,implantar y explotar SICOM e2.0 enpaíses de Latinoamérica.

Por último quisiera aprovecharla oportunidad para agradecer suapoyo incondicional a Dña. Merce-des del Río, directora de laEUATM, Dña. Elisa Navarro, tu-tora en ACTÚAUPM, Dña. Maríadel Rosario Heras, responsable dela Unidad de Eficiencia Energéti-ca, del CIEMAT y D. Jesús Paños,presidente del COAATM.

Líneas de FinanciaciónVB.- Actualmente tenemos laspuertas abiertas para que cualquierinversor que aprecie la viabilidad yel valor añadido de nuestra pro-puesta pueda participar en ella.

Para más información sobre iEnergy y el proyecto SICOM pue-de contactar con nosotros en la pá-gina www.i-sicom.com

El proyecto SICOM e2.0

estará en el mercado enotoño de 2014”

Empresa: I+D & Emprendimiento

Page 24: Especial Economia y Empresa

Hoy muchos parecen apuntarse alcarro de apoyar a los emprendedo-res… ¿La Cátedra Fundación Ber-trán de Iniciativa Empresarial fuepionera en este sentido?

P.N.: Ciertamente sí. Nuestra Cá-tedra, creada a principios de los años80, fue pionera en iniciativa empren-dedora y fue además la primera quenació en el IESE. En materia de Cá-tedras, la tradición es que el mundoempresarial identifique un tema im-portante y aporte los recursos econó-micos para el desarrollo de ese tema.De esa tradición surgió la CátedraFundación Bertrán de Iniciativa Em-presarial IESE.

¿Cómo se le dio forma? ¿A partir dequé base?

P.N.: Sus pilares hay que buscar-los en un curso de Harvard (más del10% de los profesores de esta uni-versidad trabajan en el área de ini-ciativa emprendedora), curso quetuve la oportunidad de conocercuando hacía mi doctorado allí, queme sirvió de inspiración y que, encierto modo, después trasladé al IE-SE con el nombre de NAVES (Nue-vas Aventuras Empresariales). Aca-bó de tomar forma gracias lo queencontré en el Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT), dondeenseñaban a realizar un businessplan. De la unión de lo que hacíanestos dos centros de referenciamundial para apoyar al emprende-dor nació el curso NAVES, que seempezó dando en MBA pero quehoy está presente en prácticamentetodos los programas del IESE. Sa-ber como emprender es fundamen-tal para cualquier directivo.

Se habla mucho de la figura del em-prendedor pero, detrás de un pro-yecto suele generalmente haber unequipo, ¿no?

A.F. y P.N.: Sí. Nosotros creemosque habría que reivindicar la impor-tancia del emprendedor como equi-po. Emprender en el IESE es em-prender en equipo. En el mundoglobalizado y complejo que vivimoscada vez hay que ir más rápido y lascosas son también cada vez máscomplejas. Por tanto, pensamos quehoy no tiene sentido emprender unnegocio que no sea global, con múl-tiples componentes… Y todo eso nolo puede hacer una sola persona.Además, un emprendedor debe sercapaz de construir y de mantenerun equipo de trabajo, con espíritucolaborativo entre cada uno de susintegrantes. Entre todos se puedeconseguir más, mucho más que sialguien particularmente trata deponerse una medalla. El trabajo enequipo es fundamental. Hay quepartir de una buena idea, tener unplan de negocio… pero, al final, loimportante son las personas. Se ha-bla mucho del ADN del emprende-dor, pero no debe ser una cuestiónde ADN cuando el valor está en elequipo. Un equipo que, además, de-be ser persistente. El emprendedorvive en el futuro porque siempreempieza teniendo que abrir un mer-cado. La clave del emprendedor estáen saber identificar una oportuni-dad de negocio… y una oportunidadde negocio lo es sólo antes de que lavea todo el mundo.

Un emprendedor debe saber hacer loque corresponde en cada momento…

P.N.: Eso es fundamental. Hayquien arriesga y acierta, como el ca-so de Ferrovial, que “emprendiódesde dentro” adquiriendo los aero-puertos británicos. Y es que em-prender no consiste siempre en em-

pezar de cero. Empresas muy con-solidadas pueden emprender ini-ciando una nueva línea de negocio ocomprando otra empresa para des-arrollarla y crecer en nuevos merca-dos… Luego está el caso contrario, elejemplo de lo que no hay que hacer:Kodak. Recuerdo haber comparti-do un vuelo con su presidente en elaño 72 y decirme ya entonces queun día la fotografía sería electrónica.Hace más o menos un año que Ko-dak quebró precisamente por lo quesu presidente apuntó cuatro déca-das atrás y todavía hoy me pregunto¿Si sabía desde hacía 40 años lo quetenía que hacer por qué no lo hizo?

Volviendo al trabajo del IESE conlos emprendedores ¿Contemplantambién la financiación de losproyectos?

A.F.: El emprendimiento necesi-ta obviamente financiación. Por esoen el IESE además de enseñar a em-prender invertimos en algunos pro-yectos de nuestros emprendedores.Para ello, en el año 2000 creamosunos fondos de capital riesgo, quedenominamos Finaves, y que hansido y siguen siendo todo un éxito.Los inversores de cada fondo evalú-an los proyectos que se presentan y,

si deciden apostar por él, concedenla financiación: normalmente entre200.000 y 300.000 euros. En estos12 años de Finaves llevamos más de10 millones de euros invertidos enunos 45 proyectos. Aunque la cifraque más nos enorgullece es otra:más de 2000 puestos de trabajo di-rectos creados, contabilizados enempresas que han contado con elapoyo de Finaves. Actualmente te-nemos abierto el cuarto fondo, conel mismo objetivo que el primero:proporcionar ayuda financiera yasesoramiento a alumnos del IESEcon proyectos emprendedores.

¿Si el proyecto es bueno hay finan-ciación?

A.F.: Estamos convencidos deque sí. La actividad de emprendi-miento en Catalunya y en Españaes frenética, pero no es fácil encon-trar un proyecto diferencial, conproyección de crecimiento y quepueda hacerse un hueco en el mer-cado. Un proyecto, en definitiva,que capte la atención del inversor.Ejemplo de buen proyecto: Alucha,que ha conseguido reciclar los en-vases tetrabrick separando el plásti-co, del aluminio y del papel… y ade-más generando energía. El día desu presentación acudió incluso elpresidente de Tetrapack. No habíaen el mercado nada capaz de conse-guir algo así. Por eso decimos que,cuando un emprendedor no en-cuentra financiación, debe plante-arse si su proyecto vale realmente lapena o qué ha hecho mal. En estesentido, en el IESE estamos parti-cularmente muy satisfechos: alre-dedor de un 30% de nuestrosalumnos participa como socio enalgún proyecto y un 10% de ellostiene su propia empresa.

Queremos que en los equiposemprendedores haya algún exalumno del IESE, porque eso justi-

“Reivindicamos la importancia del emprendedor como equipo”Fomentar el espírituemprendedor y apostarpor el emprendimientoestá muy de moda en elsiglo XXI. No era tancomún en los años 80,cuando en el seno delIESE se creaba laCátedra FundaciónBertrán de IniciativaEmpresarial. Nos loexplica su máximoresponsable, el ProfesorPedro Nueno,acompañado delProfesor AlbertFernández, Director deFinaves, sociedad decapital riesgo concebidapara financiar proyectosempresariales dealumnos de estaEscuela de Negocios.

Pedro Nueno Profesor de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial IESE y Albert Fernández Director de Finaves

Entrevista

A ninguna escuela denegocios se le habíaocurrido crear suspropios fondos decapital riesgo parafinanciar proyectos desus alumnos”

Más informaciónwww.iese.edu

fica la creación de nuevos fondos decapital semilla para apoyar a nues-tros propios emprendedores; y, por-que como creemos que lo más im-portante son las personas, apostarpor nuestros propios alumnos apor-ta un plus de confianza en el proyec-to. Además, que nuestros alumnosemprendan es como tener el labora-torio en casa, vivir el proyecto decerca y trasladar cada experiencia alas aulas (caso). El teaching hospitalque decía Drucker…

¿El modelo de apoyo al emprende-dor del IESE crea escuela?

P.N.: Sí. En CEIBS (China Euro-pe International Business School), laescuela de negocio que creé y que seha convertido en la más importantede toda Asia, se ha repetido nuestromodelo. De hecho, el profesor de ini-ciativa emprendedora de CEIBS loera en nuestro departamento del IE-SE. Como aquí, han creado unosfondos de capital riesgo, ChengweiFinaves y HGI Finaves… Funcionanigual. Y si nos vamos al otro extremodel mundo, vemos que en EE.UU.hay muchas empresas de capitalriesgo pero nunca se le había ocurri-do a una Escuela de Negocios mon-tar la suya. Nos inspiramos en lo quehacían en Harvard y en el MIT yahora desde el IESE estamos inspi-rando a otros…

Pedro Nueno Albert Fernández

Empresa: I+D & Emprendimiento