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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

“DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE PARA EL

BANCO GENERAL RUMIÑAHUI EN LA CIUDAD DE QUITO”

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENI ERO

EMPRESARIAL

AMPARO DEL CARMEN ESCOBAR VILLAMARÍN

[email protected]

JAIME SANTIAGO JIMÉNEZ BELTRÁN

[email protected]

DIRECTOR: ING FAUSTO SARRADE

[email protected]

2009

1

DECLARACIÓN

Nosotros, AMPARO DEL CARMEN ESCOBAR VILLAMARÍN Y JAIME SANTIAGO

JIMÉNEZ BELTRÁN, declaramos que bajo juramento que el trabajo aquí escrito es

de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o

calificación profesional; y que hemos consultado las referencias bibliográficas que se

incluyen en este documento.

A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad

intelectual correspondiente a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la

normatividad institucional vigente.

------------------------- -------------------------- Amparo Escobar Santiago Jiménez

2

CERTIFICACION

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por AMPARO DEL CARMEN

ESCOBAR VILLAMARIN y JAIME SANTIAGO JIMENEZ BELTRAN, bajo mi

supervisión.

----------------------------------- ING. FAUSTO SARRADE

DIRECTOR DEL PROYECTO

3

AGRADECIMIENTOS

A Dios por ser mi iluminación y mi guía espiritual, por sostenerme los momentos más fuertes de mi vida, por regalarme la vida. A mi madre por darme todo el ejemplo, de lo que soy, por ser una amiga verdadera, por reconfórtame en mis debilidades y fracasos, por aconsejarme sin olvidarse nunca de ser tierna y paciente, por esperarme con los brazos abiertos siempre. A mi padre porque a pesar de las diferencias siempre creyó en mi. A mis hermanos: Merceditas, Freddy, Rosi, Jorge Luis y Blanki, por siempre aconsejarme, apoyarme y retarme a cada día ser mejor. A mi negrito precioso por estar a mi lado todo este tiempo, por aguantarme, por compartir mis sueños y por llevar adelante nuestras metas. A mis amigas/os Karen, Rosita, Vero, Paty, Fher, Santy, Lenin, Mauricio gracias por la verdadera amistad. A mi gran amiga la Hna. Juanita Ramírez por su apoyo, su cariño y su amistad. A mi director de tesis el Ing. Fausto Sarrade por ser más que un docente universitario un amigo, gracias por su apoyo y paciencia. A mis lectores el Ing. Jaime Cadena y el Ing. Giovanni D´Ambrosio por el conocimiento en las aulas y por la calidad de personar que son. Al departamento de Calidad del BGR por proporcionarnos toda la información requerida, y por confiar en los jóvenes de la EPN. A la EPN por haberme enseñado todo el conocimiento de la carrera de Ingeniería Empresarial, por formarme como persona y profesional.

AMPARITO

4

DEDICATORIA

Con mucho cariño, quiero dedicar este proyecto en primer lugar a Dios, por ser mi guía, a mis padres por ser mi ejemplo y a mis hermanos por todo su apoyo.

Amparito Escobar

5

AGRADECIMIENTOS

A Dios por el regalo de discernir y permitirme caminar en la vida con paso firme,

cobijando siempre de esperanza mis infinitas caídas y sobre todo brindándome la

fuerza para seguir en momentos difíciles.

A mi mamita Pepini, la base de todos mis principios quien me ha brindado

sólidos valores, la ternura, comprensión y cariño siempre, estoy seguro, me

enseñaste a ser señor antes que ingeniero, mil gracias por todos los regaños,

cuando lo merecía y por ese infinito amor que siempre me brindas.

A mi Pa, es muy cierto que el esfuerzo, tarde o temprano rinde sus frutos, tu me

enseñaste a ser responsable, porque siempre en tu figura hubo dedicación, ahínco,

lucha y sobre todo trabajo, ese apoyo que me brindaste es muy grande, realmente

formaste mi carácter y me permitiste aprender infinidad de cosas en la vida.

A mis ñañitas, gracias por esos momentos de felicidad compartidos, en casa y en

familia, Bebe gracias por esas cosquillas y el típico cash y hacer la tesis, sirvió

mucho, Peke, por escucharme y ser tan sincera en las cosas que dices y haces,

Mona, por los chistes, siempre necesarios para mantenerse feliz, y por supuesto a

mis ñaños, Juampis desde la distancia y Caye por sus consejos y apoyo.

A mi ratoncita, mi amore, no habría llegado a ninguna parte sin ti, gracias por la

ternura y sinceridad de tus actos, has logrado sacar cosas que ni siquiera imaginaba

que tenía, sigue luchando , siempre los sueños más grandes son los más difíciles,

pero a la ves, los más satisfactorios en alcanzar, te amo fideítos.

A mis amigos Rouse, Vero, Paty, Fer, Santy, Lenin, Mauricio, Sebas y Vini, apoyo

inconfundible en el trascurso de la carrera; Ivancho, gracias por estar siempre ahí,

Eddy, Popeye, viejo Lucho, Norton special, gracias mil por las chelitas luego del

laburo.

Al ingeniero Fausto Sarrade, sin usted este proyecto no habría sido posible, nos

enseño el valor del esfuerzo, cambiando paradigmas establecidos y brindando un

nuevo enfoque para consolidar ideas y plasmarlas en esta tesis.

6

Al ingeniero Jaime Cadena y al Ingeniero Giovanni D`Ambrosio, pilares

fundamentales de conocimiento y aportaciones a lo largo de la carrera y proyecto.

Al departamento de Calidad del BGR, Maria Do García, muchas gracias por confiar

en nosotros, nos permitió crecer como profesionales y dejar algo para la institución

en la cual trabajo, realmente su apoyo fue grande, la apertura y su conocimiento

fueron de gran utilidad para afinar detalles del CMI.

A mi familia, Abus, tios, primos, gracias por creer en mi y darme el valor para seguir

siempre adelante.

SANTY

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DEDICATORIA

A todas las personas que confiaron en mi y me supieron dar ese impulso en la vida,

en especial a mis padres y hermanas, no sin olvidar a mi Ratonita, siempre estuviste

presente, esto es por ustedes.

Santiago Jiménez

8

RESUMEN EJECUTIVO

Actualmente el sector bancario en el Ecuador se enfrenta a cambios drásticos como

la globalización la misma que incluye tanto la supervivencia de gigantes de la banca

cuanto la quiebra y desaparición de instituciones no tan sólidas en el sistema

financiero esto ha llevado cada vez mas rápidamente a incrementar las estrategias

en función del cliente con el fin de asegurar rentabilidad a los accionistas y

mantenerse en un mercado mucho mas dinámico en cuanto a estrategias y objetivos,

a esto se suma la dura crisis económica por la que atraviesa el sector incluyendo

factores externos como políticas incrementadas por el gobierno en régimen.

El Área de servicios bancarios en el BGR, ha concentrado dificultades en cuanto a

tiempos de atención, tiempos de espera por requerimientos, servicios y sub servicios,

de la misma manera el personal intenta controlar esta situación, lo que refleja altos

niveles de espera, produciendo una baja en el nivel de satisfacciones del cliente.

La competencia esta enfocada en buscar nuevos canales, productos o servicios que

aumenten la satisfacción de los clientes, es por ello que el Banco, necesita incorporar

estrategias de excelencia operativa para optimizar sus servicios, manteniendo altos

estándares de calidad y ofreciendo equilibrio funcional para el cliente.

Debido a estas exigencias, se ha tomado en cuenta una herramienta estratégica,

como es el Cuadro de Mando Integral, que permitirá obtener indicadores mediante el

Tablero de Comando y generar las propuestas necesarias en el Área de Servicio en

torno al cliente como centro de la organización y permitiendo asegurar riqueza

económica en un futuro.

Con un pronóstico acertado, se obtendrá mediante el Tablero de Comando, una

mejora en el Área de Servicio, en donde se obtendrá un recurso estratégico

permanente que evalué la productividad y rentabilidad del negocio en función del

cliente, permitirá evaluar constantemente procesos operativos, de innovación,

servicio y venta, y así obtener estrategias inmediatas basados en los indicadores del

Tablero de Comando.

9

La planificación estratégica permite conocer de cerca la situación actual y el camino

que debe recorrer en el futuro las organizaciones. Es por eso que la planificación

estratégica es una herramienta importante que nos permite construir un puente entre

la situación actual ¿Dónde esta la organización? y el futuro deseado ¿hacia donde

va? Y ¿Cómo lograrlo?

El CMI es utilizado como una herramienta que permitirá a los empleados comprender

la situación de la empresa, lo que se requiere para que la empresa pueda ser

competitiva a largo plazo, entrega información para desarrollar continuamente

indicadores de control que le permitirán a la empresa alcanzar rápidamente sus

metas.

Mediante esta herramienta se pone énfasis en que, tanto los indicadores financieros

como los no financieros formen parte del sistema de información para los empleados

de todos los niveles de la empresa. De tal manera que se logre comprender las

consecuencias financieras de las decisiones y acciones tomadas que se considere

además el éxito financiero a largo plazo.

Hoy en día, las empresas innovadoras no están utilizando el CMI como un sistema

de medición táctica u operativo sino como un sistema de gestión estratégica que les

permite gestionar su estrategia a largo plazo y ejecutar los procesos de gestión de

transformar la visión y la estrategia, comunicar los objetivos e indicadores

estratégicos, planificar y establecer los objetivos y, aumentar la retroalimentación y

formación estratégica.

DESCRIPCION DE CONTENIDO

El aspecto metódico de la investigación esta basado en la metodología de Van Dalen

la misma que parte de una serie de procedimientos que permiten identificar los

hechos, presentar explicaciones, diferenciar los elementos pertinentes y no pertinentes

y finalmente enunciar el problema, con ello se visualizara de mejor manera el objetivo

para desarrollar el tema.

10

Actualmente la satisfacción del cliente es un tema muy tratado en las organizaciones,

por su alto impacto en la rentabilidad, en la percepción en y ante la competencia, es

por ello que gerentes y su staff, buscan herramientas que les permitan una gestión

mas eficiente y una administración efectiva. Una herramienta reconocida es el

conocido Cuadro de Mando Integral, cuyo método logra equilibrar adecuadamente

área e indicadores que sinteticen un diagnostico completo de la situación, esto

permitirá convertir a la información en conocimiento, llevando a cabo un real proceso

de aprendizaje hacia una dirección mas racional.

En cuanto a las técnicas de recolección de información se aplico por parte del Área de

Calidad encuestas en el Área de Servicios a Nivel Operativo así mismo distintas

mediciones de satisfacción al Cliente externo a través de encuestas tabuladas

electrónicamente y finalmente el proyecto cliente fantasma que evalúa el desempeño a

nivel operativo.

Se identificaron las necesidades de la empresa y través de ello se formularon círculos

de trabajo constituidos por tres representantes y el Área de Servicios lo que facilito por

medio de la herramienta de calidad Brainstorning detectar los problemas que existían

en el Área.

La estructura de la investigación se define en cinco capítulos como se detalla a

continuación:

Cap. 1 Problemática de la Organización en cuanto al sector bancario, evolución

histórica, situación actual, productos comercializados, etc.

Además de la aplicación de la metodología para determinar el problema

Cap. 2 Fundamento teórico BSC o Cuadro de Mando Integral, perspectivas, medición

de resultados, CMI como sistema de gestión. A mas de las necesidades de un nuevo

enfoque desde la distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integrar, para finalizar la

formulación de indicadores.

Cap. 3 Diagnostico general del Área de Servicio, descripción de las funciones, ranking

de agencias, productos y subproductos comercializados y normas de Servicio

Cap. 4 Un ejemplo de desarrollo de cuadro de mando en el Área de servicios

Cap. 5 Formulación de estrategias, conclusiones y recomendaciones para el área de

servicios bancarios.

11

EXECUTIVE SUMMARY

Nowadays, the bank sector in the Ecuador faces drastic changes like globalization,

which includes not only the survival fight of the banking giants, but also the crash and

disappearance of less strong institutions in the financial system. Those facts have

permitted a quick increasing of strategies based on clients in order to assure

profitability for shareholders and also to stay into a more dynamic on objectives and

strategies. In addition, is the economic crisis that affects the sector including external

factors as new political rules established by the current government.

The bank services area at General Rumiñahui Bank (BGR), has presented difficulties

such us times for attention, waiting times to solve requirements, services and

complementary services, in the same way personnel tries to maintain control of this

situation, this reflects longer waiting time levels, and as consequence producing a

decline in the client´s satisfaction level.

Competition is focused on looking for new channels, products or services that

increase client´s satisfaction, for that reason that the Bank, needs to incorporate

excellence operative strategies to optimize services, maintain high quality standards

and offering functional balance for clients.

Due to these demands, the Bank has taken into account a strategic tool, like the

Balance Score Card, that will allow to obtain indicators through the Command Board,

and to generate the necessary proposals for clients in the services area, taking them

as the center of the organization and allows assuring economic wealth in a future.

With a right presage, it will possible to get by Command Board, an improvement in

the services area of service where a permanent strategic resource that will evaluate

productivity and profitability of the business in client's function. This will allow frequent

evaluation of operative processes, such us innovation, services and sales, therefore

this will permit getting immediate strategies based on Command Board indicators.

Strategic planning allows knowing the current situation and the future road that

organizations should have to cross. For that reason, strategic planning is an important

12

tool that allows us to build a bridge among the current situation, and the desired

future. Where this the organization? Where does it go? how to achieve it?

The BSC is used as a tool that will allow employees to understand the situation of the

company, and what is required to get a competitive long term company; it provides

information to develop continually control indicators that will permit to reach company

goals quickly.

Using this tool emphasizes the participation of financial and non financial indicators

as part of the information system for employees in all company levels. In such way

that it would be possible to understand the financial consequences of every decision

taken and also the consideration of long term financial success.

Today, innovative companies are not using the BCS like a tactical or operative

measurement and evaluation system but as a system of strategic administration that

allows them to create their long term strategy and to execute administrative

procedures for transforming vision and strategy, also, to communicate the objectives

and strategic indicators, planning and establishing objectives and, to increase

feedback and strategic formation.

13

CONTENTS DESCRIPTION

The method if this investigation is based on Van Dalen´s methodology which starts

form a serial of procedures that allow to identify facts, present explanations, establish

differences between related and non related elements and finally to enunciate the

problem. With this information, the purpose to develop each topic item will be predicted

in best way

At present, client satisfaction is a very popular issue in organizations because of its

high impact on profitability, perception of competitors and in front of competition that is

why managers and their staff look for tools that allow more efficient processes and

effective management. A recognized tool is the well known Integral Control Board,

which method attains to balance in the right way the area and indicators that synthesize

a complete diagnose of the situation, this will permit to turn information on knowledge,

executing a real learning procedure toward a more reasonable course.

Regarding compilation techniques, surveys were applied by Quality Area, in the

Services Area at Operative Level, in the same way different satisfaction measurements

were applied to external clients through electronically tabulated surveys, finally the

project of ghost client has evaluated discharge at operative level.

Necessities of the company were identified and based on it working circles were

conformed by three representatives and the Services Area, this made easier to detect

problems in the Area, through the brainstorming quality tool.

The structure of this investigation is defined in five chapters detailed as below:

Chapter 1: Company problems regarding bank sector, historical evolution, current

situation, commercialized products, etc. Also the methodology applications to

determine the problem.

Chapter 2: Theoretical Basis of Balance Score Card BSC or Integral Command Board

ICB, perspectives, results measurement, BSC as a management system. In addition

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the needs of a new approach since the different appearances on the Balance Score

Card, finally the formulation of indicators.

Chapter 3: A general theoretic diagnose of Services Area, functions description,

branches ranking, product and complementary products commercialized, and service

standards.

Chapter 4: An example of the BSC development in Services Area.

Chapter 5: Creation of Strategies, conclusions, and recommendations for the bank

services area.

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INDICE

DECLARACIÓN .......................................................................................................... 1

CERTIFICACION ........................................................................................................ 2

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. 3

DEDICATORIA............................................................................................................ 4

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. 5

DEDICATORIA............................................................................................................ 7

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 8

DESCRIPCION DE CONTENIDO ............................................................................... 9

EXECUTIVE SUMMARY........................................................................................... 11

CONTENTS DESCRIPTION ..................................................................................... 13

CAPITULO I .............................................................................................................. 22

INTRODUCCION ...................................................................................................... 22

1.1 LA BANCA FRENTE A LA GLOBALIZACION .................................................22

1.2 SECTOR BANCARIO ......................................................................................23

1.2.1 MERCADO FINANCIERO......................................................................... 23

1.2.2 LOS BENEFICIOS DEL SISTEMA FINANCIERO..................................... 24

1.2.3EVOLUCION HISTÓRICA DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO24

1.2.4 CONFORMACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO.......... 28

1.2.5 SISTEMA FINANCIERO BANCARIO........................................................ 30

1.2.6 OPERACIONES BANCARIAS .................................................................. 30

1.2.6.1 Aspecto Legal de las Operaciones Bancarias..............................................................32

1.2.6.2 La confianza...............................................................................................................32

1.2.6.3 Responsabilidad de los Bancos...................................................................................33

1.3.1 HISTORIA DE LA INSTITUCIÓN .............................................................. 34

1.3.2 FILOSOFÍA EMPRESARIAL ..................................................................... 35

1.3.3 VALORES INSTITUCIONALES: ............................................................... 36

1.4 FORMULACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN .........................................37

1.4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 37

16

1.5 FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA.............................46

1.5.1 PREGUNTA GENERAL: ........................................................................... 46

1.5.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS:......................................................................46

1.6 Objetivos de la Investigación ...........................................................................47

1.6.1 Objetivo General ....................................................................................... 47

1.6.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 47

1.7 HIPÓTESIS DE TRABAJO ..............................................................................48

CAPITULO II ............................................................................................................. 49

MARCO TEORICO.................................................................................................... 49

2.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL........................................................................49

2.2 IMPORTANCIA DE LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EN LA PLANIFICACIÓN

..................................................................................................................50

2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..............51

2.4 PLAN DE CRECIMIENTO ...............................................................................52

2.5 PLANIFICACION ESTRATEGICA ...................................................................53

2.5.1PRIMERA ETAPA ...................................................................................... 55

2.5.1.1 Misión .......................................................................................................................55

2.5.1.2 Ejes Estratégicos ........................................................................................................56

2.5.2 SEGUNDA ETAPA.................................................................................... 56

2.5.2.1 Ambiente Externo......................................................................................................56

2.5.2.2 Ambiente Interno ......................................................................................................56

2.5.3 TERCERA ETAPA .................................................................................... 57

2.53.1 Valores Organizacionales ............................................................................................57

2.5.4 CUARTA ETAPA....................................................................................... 57

2.5.4.1Visión .........................................................................................................................58

2.5.5 QUINTA ETAPA........................................................................................ 58

2.5.5.1 Análisis FODA.............................................................................................................58

2.5.5.2 Análisis Estratégico: las cinco fuerzas de Porter y las matrices EFE-EFI........................58

2.5.5.3 La Matriz de evaluación de factores internos. ............................................................61

2.5.5.4 La matriz de perfil competitivo (MPC) ........................................................................64

2.5.6 Temas y Objetivos Estratégicos................................................................ 65

17

2.6 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN............................65

2.7 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN Y LA

ESTRATEGIA ........................................................................................................66

2.7.1 Clarificar y Traducir La Visión y la Estrategia............................................ 67

2.7.2 Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos. ......... 68

2.7.3 Planificar, Establecer Objetivos y Alinear las Iniciativas Estratégicas ....... 69

2.7.4 Aumentar el Feedback y Formación Estratégica....................................... 70

2.7.5 GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) .......... 72

2.7.6 LA MÉTRICA............................................................................................. 75

2.7.6.1 Métrica del Resultado................................................................................................75

2.7.7 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI ............................................... 76

2.7.8Perspectiva Financiera............................................................................... 78

2.7.9 La Perspectiva Del Cliente ........................................................................ 80

2.7.10 La Perspectiva del Proceso Interno......................................................... 81

2.7.11 La Perspectiva de Formación y Crecimiento........................................... 85

2.7.11.1 El Clima Laboral .......................................................................................................87

2.7.11.2 Análisis y Acciones del Clima Laboral........................................................................89

2.8 INDICADORES (Key Performance Indicators – KPI).......................................90

2.8.1 Tipos de Indicadores ................................................................................. 91

2.8.2 Selección y Diseño de indicadores............................................................ 92

2.8.2.1 Formulación de Indicadores .......................................................................................93

2.8.3 Vinculación de Indicadores con la Estrategia............................................ 94

2.9 FORMULACION DE METAS...........................................................................94

2.10 herramienta estrategica .................................................................................95

2.10.1 Metodologías para Estructurar Planes de Acción y Planes de

Mejoramiento: 5w+1h......................................................................................... 96

2.11 Factores Críticos de Éxito..............................................................................98

2.12 SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................99

2.13 ETAPAS PARA PONER EN PRÁCTICA UN CMI: ......................................101

CAPÍTULO III .......................................................................................................... 102

18

DIAGNOSTICO ACTUAL DEL AREA DE SERVICIO EN EL BANCO GENERAL

RUMIÑAHUI ............................................................................................................ 102

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL bgr................................................... 102

3.1.1 Estructura de oficinas.............................................................................. 104

3.2 DESCRIPCION DE FUNCIONES..................................................................104

3.2.1 ÁREA DE CAJAS.................................................................................... 106

3.2.2 ÁREA DE SERVICIOS AL CLIENTE....................................................... 114

3.2.3 OPERACIONES REALIZADAS A TRAVES DEL FRONT DE SERVICIOS

BGR ................................................................................................................. 117

3.2.4 Normas de Servicio ................................................................................. 121

3.3 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS ................................................................123

3.3.1 GENERACION DE VALOR POR MEDIO DE SERVICIOS EN BGR....... 128

3.4 RANKING DE AGENCIAS.............................................................................128

3.4.1 PARAMETROS GENERALES DE EVALUACION .................................. 128

3.4.1.1 Volumen de tiempos del cliente en agencias............................................................136

3.4.2 INDICE DE SATISFACCION DEL CLIENTE: ENCUESTA Y REGISTRO

EN EL SISTEMA .............................................................................................. 137

3.5 EL CLIENTE ..................................................................................................138

3.6 Ventaja Competitiva.......................................................................................140

3.7 PRINCIPALES HALLAZGOS EN LA PERCEPCION DEL PERSONAL DE LAS

AREAS DE SERVICIOS ......................................................................................140

3.8 Percepciones del area sobre dEFICIENCIAS EN PROCESOS.....................141

3.9 Percepciones sobre DEFICIENCIAS ENCONTRADAs EN GESTION ..........141

3.10 CONCLUSIONES sobre los puntos 3.7 a 3.9 ..............................................142

CAPITULO IV .......................................................................................................... 143

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y ESTUDIO SITUACIONAL DEL ÁREA DE

SERVICIOS DEL BGR ............................................................................................ 143

4.1 METODOLOGIA DE TRABAJO BGR............................................................143

4.1.1 COMO SE RELACIONAN LOS FUNCIONARIOS CON LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................... 143

19

4.1.2 REFERENTES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

BGR ................................................................................................................. 145

4.2 PLAN ESTRATEGICO DEL AREA DE SERVICIOS......................................149

4.2.1 ANÁLISIS Y DEFINICIONES ESTRATÉGICAS...................................... 151

4.2.2 MISION ................................................................................................... 151

4.2.3 EJES ESTRATEGICOS .......................................................................... 151

4.2.4 VALORES INSTITUCIONALES AREA DE SERVICIO............................ 153

4.2.5 VISION .................................................................................................... 153

4.2.6 AMBIENTE EXTERNO............................................................................ 154

4.2.6.1 Entorno De La Economía Durante El 2006 ................................................................154

4.2.6.2 Balanza Comercial....................................................................................................156

4.2.6.3 Exportaciones ..........................................................................................................158

4.2.6.4 Importaciones..........................................................................................................159

4.2.6.5 Deuda Externa .........................................................................................................160

4.2.6.6 Tasas de Interés y Crédito ........................................................................................161

4.2.6.7 Resumen de Análisis de Escenarios Económicos, Mercados, Tendencias Globales y

Tecnológicas........................................................................................................................164

4.3 ANÁLISIS COMPETITIVO DEL MEDIO EXTERNO ......................................166

4.3.1 BANCO DE GUAYAQUIL........................................................................ 166

4.3.1.1 Niveles de Actividad.................................................................................................167

4.3.1.2 Perspectivas.............................................................................................................168

4.3.1.3 Fortalezas y Riesgos ................................................................................................168

4.3.2 BANCO INTERNACIONAL ..................................................................... 169

4.3.3 PRODUBANCO....................................................................................... 170

Elaborado por: Los Autores .................................................................................................177

4.3.4 AMBIENTE INTERNO............................................................................. 177

4.3.4.1 Activos.....................................................................................................................178

4.3.4.2 Pasivos.....................................................................................................................180

4.3.4.3 Patrimonio y Resultados.........................................................................................182

4.3.4.4 Análisis de la Cultura Organizacional ........................................................................185

4.3.4.5 Encuesta Clima Laboral BGR.....................................................................................187

20

4.3.4.6 Resultados del Cuestionario ....................................................................................188

4.3.5 IMAGEN COORPOTATIVA..................................................................... 189

4.3.5.1 Análisis de Gestión...................................................................................................189

4.3.6 MATRICES EFE Y EFI............................................................................ 192

4.3.6.1 Evaluación de Matrices Interna – Externa ................................................................196

4.3.7 ENLACE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON LA

CONSTRUCCIÓN DEL CMI BGR.................................................................... 201

4.3.7.1 Proceso para el Diseño y Construcción del CMI BGR.................................................201

4.3.8 Definición de Objetivos Estratégicos Área Atención al Cliente BGR...... 201

4.3.9 RELACIONES CAUSA - EFECTO .......................................................... 207

4.4 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE VALOR PROVENIENTE DEL MAPA

ESTRATEGICO DESARROLLADO POR BGR ...................................................209

4.5 dESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN ........................................216

4.6 determinacion de metas y umbrales de alerta en los indicadores definidos ..219

4.7 DESARROLLO DE MAPA CAUSA - EFECTO ..............................................226

4.8 PLANES DE ACCIÓN Y TEMAS Estratégicos ..............................................227

4.8.1 PLANES DE ACCION PARA TEMAS CRITICOS ................................... 228

4.8.1.1 Tema: Claridad.........................................................................................................228

4.8.1.2. Aplicación de 5W +1H .............................................................................................229

4.8.2.1 Tema: Entorno ........................................................................................................229

4.8.2.2. Aplicación de 5W +1H .............................................................................................230

4.8.3.1 Tema: Orientación al Cliente Interno........................................................................230

4.8.3.2. Aplicación de 5W +1H .............................................................................................231

4.8.4.1. Tema: Liderazgo......................................................................................................232

4.8.4.2 Aplicación de 5W +1H ..............................................................................................232

4.9.1 PLANES DE ACCION PARA TEMAS ACEPTABLES............................. 233

4.9.1.1 Tema: Orientación al Cliente al Externo ...................................................................233

4.9.1.2 Aplicación de 5W +1H ..............................................................................................233

4.9.2.1 Tema: Desarrollo Personal y Profesional ..................................................................234

4.9.2.2. Aplicación de 5W +1H .............................................................................................234

4.9.3.1 Tema: Trabajo en Equipo .........................................................................................235

21

4.9.3.2 Aplicación de 5W + 1H para el despliegue de actividades: ........................................235

CAP V ..................................................................................................................... 236

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 236

BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 243

ANEXO A ................................................................................................................ 245

ANEXO B ................................................................................................................ 246

ANEXO C ................................................................................................................ 247

ANEXO D ................................................................................................................ 248

ANEXO E ................................................................................................................ 249

ANEXO f.................................................................................................................. 250

ANEXO g................................................................................................................. 252

ANEXO h................................................................................................................. 253

22

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1 LA BANCA FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN

Actualmente el sector bancario en el Ecuador se enfrenta a cambios drásticos como la

globalización la misma que influye tanto en la supervivencia de gigantes de la banca

cuanto en la quiebra y desaparición de instituciones no tan sólidas en el sistema

financiero esto, ha llevado cada vez mas rápidamente a incrementar las estrategias en

función del cliente con el fin de asegurar rentabilidad a los accionistas y mantenerse en

un mercado mucho mas dinámico en cuanto a estrategias y objetivos, a esto se suma

la dura crisis económica por la que atraviesa el sector incluyendo factores externos

como políticas incrementadas por el gobierno en régimen.

Las empresas deben enfrentar los cambios acelerados de la globalización lo que ha

obligado a los altos ejecutivos a formular estrategias flexibles y rentables, hoy por hoy

las empresas toman en cuenta factores trascendentes como la variabilidad del

mercado, exigencia del cliente, incidencia de la informática, la competencia entre otros,

mismos factores que motivan a las organizaciones a formular estrategias a nivel

nacional, regional e internacional. “Esta realidad divide en dos tendencias la primera

que se basa en cambios en la corrección y conducción de empresas y la segunda que

lleva inmerso la quiebra y desaparición de compañías de productos o servicios”1.

Las organizaciones bancarias que se han mantenido a flote por medio de estrategias

que les han permitido mantener y aumentar las utilidades de los accionistas, se han

enfocado en controlar los mercados actuales mediante cambios en distintos ámbitos

1 www.estrategiaempresarial.com

23

como proceso productivo, paradigmas, mentalidad de trabajo, innovación de

tecnología y capacitación de recurso humano, sin embargo esto lleva inmerso a su vez

una eficiente planificación estratégica capaz de enfrentar los cambios globales y

afrontar dificultades de la crisis económica.

1.2 SECTOR BANCARIO

1.2.1 MERCADO FINANCIERO

El mercado financiero está compuesto por el mercado monetario y el mercado de

Capitales:

1.- “El mercado monetario es aquel en el que se realiza la compra-venta de los

activos a corto plazo, incluyendo el mercado de divisas. La oferta la constituyen los

bancos, el ente emisor, los ahorristas, las empresas, y el capital exterior. La

demanda proviene de las empresas, los especuladores de la bolsa, el público, y el

Estado”2. En el mercado monetario las empresas acuden a él para financiar

operaciones del ciclo comercial de las mismas, estas son el financiamiento de

materia prima, inventario, nomina, etc.

2.- El mercado de capitales, llamado también mercado de valores, es aquel en el cual

las operaciones se realizan a través de títulos valores. En este mercado intervienen

tanto operaciones de renta variable, como de renta fija. En el mercado de capitales

los recursos obtenidos a mediano plazo son usados en activos relacionados con los

bienes de capital, maquinarias, terrenos, edificaciones, de allí el plazo para su

cancelación.

2 FABOZZI J., Frank; MODIGLIANI, Franco; GERRI, Michael, “Mercado e Instituciones Financieras”, México, 2002, pp. 25

24

1.2.2 LOS BENEFICIOS DEL SISTEMA FINANCIERO

La función de intermediación y transformación que realizan los bancos resulta

ventajosa para todos los integrantes de una economía:

� Para los ahorradores, porque les ofrece instrumentos financieros en los que

invertir sus recursos.

� Para los demandantes de recursos, porque les facilitan fondos y moviliza a

pequeños ahorradores que normalmente no acudirían a los mercados de

valores a ofrecer su dinero.

� Para el conjunto de la economía, porque contribuyen a la asignación eficiente

de los recursos.

El sistema bancario en el Ecuador, ubicado dentro del mercado monetario, ha

pasado por múltiples transformaciones para modificar su estructura y adecuarse a las

actuales tendencias de economía mundial y cambios registrados a lo largo de la

historia y exigidos por el mercado, a continuación una breve reseña de la evolución

de las instituciones financieras en el Ecuador.

1.2.3EVOLUCION HISTÓRICA DEL SISTEMA FINANCIERO ECU ATORIANO

“Comerciantes y banqueros consolidaron la burguesía bancaria al capitalizar la renta

en la circulación mercantil y en la pequeña industria divida en tres bandos

banqueros, exportadores de cacao, comerciantes, importadores, terratenientes

cacaoteros y azucareros lograron desde 1895 influir directamente en la política

ecuatoriana”3 a continuación un recorrido sobre la historia de la banca en el Ecuador:

En 1830, tras conseguir su independencia el Ecuador, tenía una economía poco

monetizada, en la que circulaban monedas de oro y plata acuñadas de acuerdo con

3 Revista EKOS, “Un vistazo a la Banca Ecuatoriana”, Año 9, Septiembre 2007, Quito Ecuador, pg. 16

25

sucesivas leyes de moneda. En aquella época el país se caracterizaba por ser

agrícola y comercial, actividades orientadas en gran parte al comercio exterior,

debido a estas actividades enfrentó una insuficiencia de recursos monetarios.

Existían establecimientos particulares para la exportación de monedas, la

falsificación e incluso la emisión de billetes por ello en 1832 se dicta por una ley de

monedas en la República del Ecuador, para regular la acuñación de dinero y plata.

Para el año 1869 se difundió la ley de bancos hipotecarios, cuya vigilancia, a pesar

de ser incompleta, se mantuvo durante más de cincuenta años.

Para el año 1899 se elaboró una ley de bancos, que operaban en la fabricación de

moneda y en el manejo de los negocios bancarios del país, en donde llegaron a ser

seis las entidades que emitían dinero. Fue en 1914 se creó el cargo de comisario

fiscal de bancos, como autoridad de supervisión. Su misión era vigilar la emisión y

cancelación de los billetes de bancos, medida que entonces se dictó como de

emergencia.

En 1927, bajo inspiración de la misión Kemmerer (1925 - 1927), llamada así porque

la presidió el doctor Edwin Walter Kemmerer, produjo en el país una verdadera

transformación en el ramo bancario y financiero al expedir: la ley orgánica de bancos,

la ley orgánica del banco hipotecario (banco nacional de fomento) y la ley orgánica

del banco Central, que reforzaron el sistema financiero del país. Desde entonces, se

estableció la supervisión de las operaciones bancarias mediante la creación de la

Superintendencia de Bancos el día 6 de septiembre de 1927.

Bajo la dirección del Banco Central del Ecuador en 1948 se creo la Junta Monetaria,

por el período de 1970 a 1985 hubo incremento en los indicadores económicos para

la Banca según informo la Superintendencia de Bancos de esa época, por ejemplo

en este periodo la utilidad global de la banca paso de 293 millones de sucres a 1345

millones de sucres y alcanzo para 1983 a 1991 millones de sucres.

26

Surgieron nuevas reestructuraciones en periodo de 1998 al 2000 entre ellas: el

Congreso Nacional creo la Agencia de Garantía de Depósito (AGD). Un hecho

relevante en la historia del país es que en el año 2000 el Ecuador sufre una crisis

bancaria que afecta de manera crucial a la economía, es por ello que los bancos

privados cerraron sus puertas por orden de la Superintendencia de Bancos para

evitar una corrida de divisas extranjeras e insolvencia del sistema bancario, muchas

cuentas bancarias fueron congeladas dejando una inestabilidad y conmoción en la

población ecuatoriana. A partir de este suceso más del 50% del sistema bancario

paso a ser administrado por el estado y el presidente Jamil Mahuad anuncia una

dolarización para la economía ecuatoriana, internamente se mantuvo el sucre como

moneda suplementaria, el cambio monetario de sucre a dólares paso a 25 mil sucres

a equivaler un dólar estadounidense. Es así como la Banca, el Estado y sobre todo la

ciudadanía empieza a adaptarse y manejar este cambio monetario. Visualizar en el

Cuadro Nº 1.1.

27

CUADRO 1.1 EVOLUCIÓN DE LA BANCA ECUATORIANA

1830-1839 1869-1890 1897-1914

� Se prohibió la acuñación de monedas de plata.

� Los bancos no podían emitir billetes que excedieran el doble de su capital real para evitar la depreciación del papel moneda. � Se elaboro la Ley de Bancos para regular las instituciones bancarias de emisión (fabricación de monedas y manejo de negocios bancarios). � Creación del cargo de Comisario Fiscal de Bancos, su misión era vigilar la emisión y cancelación de los billetes de bancos.

� Promulgación de la Ley de bancos hipotecarios. �El sucre se adopto como unidad monetaria del Ecuador, reemplazo al peso de ocho reales

�El Presidente Antonio Flores Jijón creo el Banco Nacional del Ecuador, para evitar la supeditación del Estado a la burguesía comercial bancaria guayaquileña � Consolidación de la banca aparecieron el Banco de Quito (Luzárraga), Banco Internacional, Banco Comercial y Agrícola entre otros.

�Se prohibió la acuñación de monedas de plata. �Los bancos no podrían emitir billetes que excederán el doble de su capital real para evitar la depreciación del papel moneda �Se elaboro la Ley de Bancos para regular las instituciones bancarias de emisión (fabricación de moneda y manejo de negocios bancarios) Creación del cargo de Comisario Fiscal de Bancos, su misión era vigilar la emisión y cancelación de los billetes de bancos

1925 1927 1948 � El gerente del Banco Comercial y Agrícola Francisco Urbina Jado, fue acusado como causante del deterioro económico, este emitió ilegalmente enormes cantidades de billetes sin el requerido respaldo en oro.

�Se decretaron estas Leyes: Ley Orgánica de Bancos. Ley Orgánica del Banco Hipotecario (Banco Nacional de Fomento). Ley Orgánica del Banco Central Se afianzó el manejo de la Hacienda Pública. Se creo la Superintendencia de bancos para supervisar las operaciones bancarias Se creo el Banco Central, la Superintendencia de Bancos y el Banco Hipotecario.

� Proclamación de la Ley de Régimen Monetario Creación de la Junta Monetaria con la dirección del Banco Central.

28

CUADRO 2.1 CONTINUACIÓN

1970-1985 1998-2000

�La utilidad global de la banca paso de 293 millones de sucres a 1.345 millones de sucres en 1979 y según informo la Superintendencia de Bancos a 1.991 millones en 1983. �Las utilidades globales de la banca privada representaron más del 460% para 1979. � Su capital se multiplicó considerablemente. En 1972 era de apenas 913 millones de sucres; 1980 este ascendió a 6.647 y llego en 1983 a 10.679 millones. �En 1977 la utilidad fue del 42% en relación a la inversión.

�El Congreso creó la Agencia de Garantía de Depósito. �Los bancos privados cerraron sus puertas por orden de la Superintendencia de bancos para evitar una corrida de divisas extranjeras e insolvencia del sistema bancario. �Las cuentas bancarias congeladas. Más del 50% del sistema bancario pasó a ser administrado por el Estado. � Mahuad anuncia “dolarizar” la economía internamente se mantuvo el sucre como moneda suplementaria (25 mil sucres por dólar estadounidense).

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, www.superban.gov.ec. Elaborado por: Los Autores

1.2.4 CONFORMACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIA NO

El sector financiero del Ecuador, actualmente, lo conforman los siguientes tipos de

empresas financieras:

a. SISTEMA FINANCIERO FORMAL

• Bancos públicos

• Bancos privados

• Bancos de ahorro y crédito

29

• Sociedades financieras

• Mutualistas

• Almaceneras generales de deposito

b. SISTEMA FINANCIERO INFORMAL O NO REGULADO

• Cooperativas autorizadas por el Ministerio de Bienestar Social

• ONG´s

• Fondos y cajas de crédito

• Prestamistas

c. ORGANOS DE REGULACION Y CONTROL

• Banco Central del Ecuador: encargado del manejo y administración de la

reserva monetaria internacional, la liquidez de la economía, el sistema

nacional de pagos y agente financiero del sector público.

• Junta Bancaria: encargada en dictar las políticas concernientes a la

supervisión y control de las entidades del sistema financiero.

• Superintendencia de Bancos y Seguros: supervisa y controla el

funcionamiento de todos los intermediarios financieros y el cumplimiento de

las leyes que lo rigen.

• Agencia de Garantías y Depósitos (AGD): creada con el objetivo de servir

como instrumento de estabilidad del sistema financiero, gestionar crisis

financieras (en coordinación con el Ministerio de Economía y el BCE y

garantizar el pago de los depósitos del sistema financiero nacional hasta

un valor equivalente a cuatro veces el PIB per. Cápita, por persona natural

o jurídica no vinculada, actualmente aprox. USD12.200).

30

1.2.5 SISTEMA FINANCIERO BANCARIO

Este sistema está constituido por el conjunto de instituciones bancarias del país. En

la actualidad el sistema financiero Bancario está integrado por el Banco Central del

Ecuador y la Banca Comercial Privada nacional e internacional

• BANCA COMERCIAL: “ Instituciones financieras cuyo negocio principal

consiste en recibir dinero del público en depósito o bajo cualquier otra

modalidad contractual, y utilizar ese dinero, su propio capital y el que obtenga

de otras cuentas de financiación, en conceder créditos en las diversas

modalidades, o a aplicarlos a operaciones sujetas a riesgos de mercado”4. A

parte muchos bancos poseen su departamento de tarjetas de crédito,

convirtiéndose en emisores y reguladores de crédito personal.

• LAS SUCURSALES DE LOS BANCOS DEL EXTERIOR: Son las entidades

que gozan de los mismos derechos y están sujetos a las mismas obligaciones

que las empresas nacionales de igual naturaleza.

1.2.6 OPERACIONES BANCARIAS

Se puede indicar que las operaciones bancarias son las que realizan o están

autorizadas a realizar los bancos. Y dentro de este concepto está involucrada la

finalidad específica de la banca, o sea la intermediación entre la oferta y demanda de

recursos monetarios. Vale también indicar que las operaciones típicas de la banca

son la captación de depósitos y la colocación de créditos, con lo que las demás

actividades que lleva a cabo un banco, pueden ser calificadas de accesorias y solo

podrían ser consideradas como bancarias en la medida que coadyuven a ella.

4 Asociación de Bancos Privados del Ecuador, www.asobancos.org.ec, Red Interna ABPE, 17 de febrero del 2008.

31

A continuación en el cuadro No 1.2, se indica el conjunto de operaciones y servicios

que brindan la banca privada ecuatoriana a sus clientes:

CUADRO 3.2 OPERACIONES Y SERVICIOS BANCARIOS

OPERACIONES

� CAPTACIÓN (Depósitos) � COLOCACIÓN (Préstamos) � INTERMEDIACIÓN

SERVICIOS

• Recibir depósitos a la vista. • Recibir depósitos a plazo, ahorros y custodia. • Otorgar sobregiros y avances en cuenta. • Otorgar créditos directos con o sin garantías. • Descontar y conceder adelantos sobre letras de cambio,

pagarés y otros documentos comprobatorios de deuda. • Conceder préstamos hipotecarios y prendarios y en relación

con ellos, emitir títulos valores, instrumentos hipotecarios y prendarios tanto en moneda nacional como moneda extranjera.

• Otorgar avales, fianzas y otras garantías, inclusive a favor de otras empresas del sistema financiero.

• Emitir, avisar, confirmar y negociar cartas de crédito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos intencionales y en general canalizar operaciones de comercio exterior.

• Aceptar letras de cambio a plazo, originadas en transacciones comerciales.

• Emitir cheques de gerencia. • Emitir órdenes de pago. • Expedir y administrar tarjetas de crédito y de débito. • Efectuar cobros, pagos y transferencias de fondos, así

como emitir giros contra sus propias oficinas y bancos corresponsales.

• Emitir cheques de viajero. • Realizar operaciones de arrendamiento financiero. • Actuar corro fiduciarios en fideicomisos.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, www.superban.gov.ec. Elaborado por : Los Autores

32

1.2.6.1 Aspecto Legal de las Operaciones Bancarias

De acuerdo a la Constitución del Estado y la Ley General de Instituciones del

Sistema Financiero, la Superintendencia de Bancos se encarga de vigilar y controlar

el sistema financiero público y privado, así mismo regular las compañías de seguros

y reaseguros.

La ley de instituciones del sistema financiero expedida en mayo de 1994 modifico

racionalmente el marco legal vigente respondiendo a la necesidad del país de contar

con un sistema financiero competitivo y eficiente, preservando igualdad de

participantes en el mercado y asegurando homogeneidad de los participantes y el

mercado y garantizando la igualdad de condiciones y oportunidades.

La Superintendencia de Bancos y Junta Bancaria a fin de facilitar la supervisión y

control del sistema financiero promulga en forma periódica resoluciones que

contienen disposiciones específicas para las entidades que controla.

La Superintendencia de Bancos norma todo lo relacionado a la evaluación crediticia,

esas normas están contenidas en las resoluciones por la Junta Bancaria.

“El directorio del Banco Central por medio de las regulaciones correspondientes,

determina de manera general el sistema de tasas de interés para las operaciones

activas y pasivas”5, así como las comisiones que cobrará por sus servicios

1.2.6.2 La confianza

En este proceso de intermediación, los bancos asumen con el que ha depositado su

dinero el compromiso de devolvérselo cuando lo solicite, conforme a los términos

5 Articulo 34 de la Ley de Régimen Monetario, CODIFICACIÓN 2006–058. REGISTRO OFICIAL No. 383 - Martes, 24 de octubre de 2006.

33

pactados. Esto convierte a la confianza en un elemento clave para que este sistema

funcione.

Si esta confianza se quebrara, el negocio dejaría de funcionar, los depositantes

reclamarían su dinero a la vez y el banco se enfrentaría a problemas que podrían

desembocar en graves situaciones de inestabilidad financiera

La confianza en que el banco sea capaz de devolver a los depositantes su dinero se

quiebra cuando percibe que la calidad de sus activos – créditos se deteriora. En otras

palabras, cuando el banco ha prestados a individuos insolventes.

1.2.6.3 Responsabilidad de los Bancos

Los bancos se enfrentan a muchos riesgos, que son imposibles de eliminar, ya que

forman parte de su propia razón de ser.

Los responsables de los bancos deben poner de su parte todos los medios técnicos y

humanos para identificar, medir, controlar y en la medida de lo posible, limitar los

riesgos, ya que estos son una parte insuperable de la actividad.

Esa conciencia (cultura) de riesgo debe ser tal que quienes toman decisiones tengan

claro que no solo hay que fijarse en lo que esta ocurriendo, sino que deben tener una

visión de largo plazo.

Es relevante asesorar a los clientes y hacerles entender en que consisten los

productos en relación con los riesgos que implican y están dispuestos a asumir, es

necesario asegurarse de que los clientes entiendan bien los productos que le son

ofrecidos.

Es importante establecer mecanismos y sistemas para que la información fluya de

forma adecuada y que todos los empleados entiendan y compartan la cultura de la

entidad, incluyendo sus valores éticos y nivel de riesgo coherente.

34

1.3 BANCO GENERAL RUMUÑAHUI

Para efectos de estudio el Banco General Rumiñahui S.A., inició sus operaciones en

Octubre de 1988 en la ciudad de Quito, es una institución financiera que funciona a

nivel nacional en las principales ciudades del país y tiene su matriz en Quito y cuenta

actualmente con 438 colaboradores a nivel nacional.

Es una entidad de derecho privado, legalmente constituida y autorizada para operar

en el país por la Superintendencia de Bancos. Actualmente está dirigida por la junta

general de accionistas y administrada por el directorio y el gerente general.

El objetivo social del Banco es realizar todas aquellas operaciones y actividades

permitidas por la ley general de instituciones del sistema financiero y leyes conexas.

1.3.1 HISTORIA DE LA INSTITUCIÓN

El año 2003 fue trascendental para el Banco ya que se enfrentaron a retos de distinta

índole que al mismo tiempo han generado nuevas oportunidades para afirmar el

desarrollo y fortalecimiento a lo largo del tiempo.

A inicios del año 2003, el directorio del Banco General Rumiñahui propuso un cambio

de administración con el fin de orientar de mejor manera el cumplimiento de los

objetivos de negocio, que motivaron la fundación de esta institución. Así, la nueva

administración realizó un replanteamiento del plan estratégico, el cual tiene ahora

como su enfoque principal servir a las necesidades financieras de las instituciones,

empresas y personas que conforman las Fuerzas Armadas del Ecuador.

La primera acción en la aplicación de este plan estratégico, en línea con la definición

de misión y visión de negocio; fue adecuar la estructura interna para orientar de

mejor manera los productos y servicios del mercado objetivo, así como fortalecer las

35

áreas de soporte al negocio y control interno. Hoy, el Banco cuenta con un equipo

humano capaz de hacer frente a los retos que se han impuesto en el mediano y largo

plazo.

Un nuevo incremento de capital en efectivo se requirió de los accionistas durante el

2003, como una de las estrategias de crecimiento y desarrollo planteadas por la

nueva administración, permitiendo de esta manera al Banco, contar con la capacidad

patrimonial suficiente para hacer frente a su estrategia de crecimiento y a la

consolidación de su operación.

Finalmente, en el transcurso del año 2003 se dieron pasos importantes con miras a

modernizar la base tecnológica, proceso que concluyó el tercer trimestre del año

2004. Con estos avances tecnológicos, el Banco General Rumiñahui dispone de

tecnología de punta en el sector Bancario Nacional, permitiéndole llegar en forma

más eficiente a sus clientes con productos y servicios que cubran de mejor manera

sus necesidades.

Estos pasos iníciales formaron al BGR de hoy, y le permitieron alcanzar grandes e

importantes metas que lo han convertido en una sólida institución bancaria del

Ecuador.

1.3.2 FILOSOFÍA EMPRESARIAL

“Los directores principales presidente y vicepresidente, conjuntamente con el staff

ejecutivo han consolidado los principios corporativos la visión y la misión que afirme

la identidad del BGR.

MISIÓN: Aportamos bienestar a nuestros colaboradores, soluciones financieras de

calidad a nuestros clientes y valor a nuestros accionistas y al país.

36

VISIÓN: Ser líderes en satisfacer las necesidades financieras de nuestro mercado

objetivo con los más altos estándares de calidad, en condiciones competitivas y

desarrollando integralmente a nuestros colaboradores.”6.

1.3.3 VALORES INSTITUCIONALES:

� “Honestidad y Transparencia: nuestro rol en la sociedad es único por ser

depositarios de la confianza de nuestros clientes. Debemos aceptar esa

responsabilidad con apego total a la ley, la moral, y a nuestros valores

institucionales. Como individuos siempre debemos buscar la oportunidad para

ser mejores y corregir nuestros errores.

� Trabajo en Equipo: Todo resultado deseable debe ser producto de un

esfuerzo consciente en beneficio del progreso individual, institucional y

colectivo. Respetamos la organización y buscamos el consenso en la toma de

decisiones. Reconocemos el mérito de las especializaciones.

� Competencia: Buscamos hacer nuestro trabajo lo mejor posible, reduciendo

costos, aumentando la productividad, obteniendo el máximo rendimiento de

los recursos con que contamos, atendiendo detalles, buscando siempre la

excelencia.

� Voluntad de Servicio: Nuestra razón de ser está en el servicio a los demás.

Nosotros somos un eje fundamental en el desarrollo económico de nuestros

clientes.

� Compromiso y Desarrollo Personal: Nos identificamos con los objetivos de

la organización a largo plazo; nuestro desarrollo personal está íntimamente

relacionado al desarrollo de la organización y al cumplimiento de sus

6 Folleto BGR; Informe de Resultados 2006; pg. 3-6

37

objetivos. Creemos que todo integrante de la organización podrá superarse en

la medida en que actúe, se capacite y se esfuerce.

� Permanencia: Buscamos relacionarnos entre nosotros y con nuestros clientes

por mucho tiempo. Analizamos nuestras metas en el largo plazo”7.

1.4 FORMULACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente el Área de Servicios Bancarios en el BGR, ha concentrado dificultades

en cuanto a tiempos de atención, tiempos de espera por requerimientos, servicios y

sub servicios, de la misma manera el personal intenta controlar esta situación, lo que

refleja altos niveles de espera, produciendo una baja en el nivel de satisfacciones del

cliente.

La competencia esta enfocada en buscar nuevos canales, productos o servicios que

aumenten la satisfacción de los clientes, es por ello que el Banco, necesita incorporar

estrategias de excelencia operativa para optimizar sus servicios, manteniendo altos

estándares de calidad y ofreciendo equilibrio funcional para el cliente.

Debido a estas exigencias, se ha tomado en cuenta una herramienta estratégica,

como es el Cuadro de Mando Integral, que permitirá obtener indicadores mediante el

tablero de comando y generar las propuestas necesarias en el Área de Servicio en

torno al Cliente como centro de la organización y permitiendo asegurar riqueza

económica en un futuro.

Con un pronóstico acertado, se obtendrá mediante el Tablero de Comando, una

mejora en el Área de Servicio especificando a este como: Balcón de Servicio, Cajas y

Servicio al Cliente, en donde se obtendrá un recurso estratégico permanente que

7 Folleto BGR; Informe de Resultados 2006; pg. 7

38

evalué la productividad y rentabilidad del negocio en función del cliente, permitirá

evaluar constantemente procesos operativos, de innovación, servicio y venta, y así

obtener estrategias inmediatas basados en los indicadores del Tablero de Comando.

Para el desarrollo de este Proyecto se contará con el direccionamiento y enfoque del

Departamento de Calidad, de la misma manera se trabajara conjuntamente con el

personal involucrado en el Área de Servicio de las 8 Agencias establecidas en Quito.

La administración se propone cambios mayores con el venir de los años, en este

sentido las situaciones problemáticas que se manifiestan en el área de servicio se han

analizado mediante una metodología determinada por Van Dalen (1996)8, la misma

que se detalla siguientes tareas y se esquematiza en el Gráfico N º 1.1

1. ¨Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema.

2. Decidir mediante la observación si los hechos hallados son importantes.

3. Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran

indicar la causa de la dificultad.

4. Posponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de la dificultad.

5. Cerciorarse mediante observación y análisis si ellas son importantes para el

problema.

6. Encontrar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan adquirir una

visión más profunda de la solución del problema.

7. Hallar relaciones entre los hechos y las explicaciones.

8. Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos identificados.

8 VAN DALEN, Deobold B., Manual de técnicas de investigación educativa 1978

39

GRAFICO No 1.1 ANALISIS ESQUEMATICO DE UN PROBLEMA

Fuente : VAN DALEN, Deobold B., Manual de técnicas de investigación educativa 1978 Elaboración: Los Autores

SITUACION PROBLEMATICA SITUACION PROBLEMATICA

EXPLICACIONES EXPLICACIONES a

…………………

b

…………………

c

…………………

d

…………………

ELEMENTOS NO PERTINENTES ELEMENTOS NO PERTINENTES

HECHOS HECHOSa) ………………

b) ………………

c

………………

d) ………………

ELEMENTOS DE PROBABLE

Hechos Emp íricament

verificable

Hechos Basados en conjeturas sospechosas o predicciones pero no verificado

Explicaciones Empíricamentverificable

ExplicacionesBasados en conjeturas sospechosas o predicciones pero no verificado

ENUNCIADO DEL PPROBLEMA

40

Este esquema permite eliminar ideas o hechos poco significativos, permitiendo

identificar hechos y explicaciones que contribuyan a formular el problema de

investigación.”9 En la tabla No. 1.1 se puede apreciar un global de la situación

problemática del área de servicios.

TABLA 0-1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA DEL ÁREA DE SERV ICIOS

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

HECHOS EXPLICACIONES

Desconocimiento de objetivos del Banco en distintos Niveles.

Falta de comunicación y excesivo nivel jerárquico que impide la comunicación de los involucrados en el área operativa y la alta gerencia.

Percepción del Cliente sobre deficiente servicio.

La deficiente atención está reflejada desde la perspectiva del cliente externo tras elevados tiempos de espera, requerimientos no totalmente atendidos, y mal trato por parte de los cajeros y asesores.

Alto porcentaje de tiempos de espera en las filas del front de Cajas

En horas pico la afluencia de clientes es mayor lo que determina colas principalmente en el front de cajas, muchos de ellos desertan de la atención mientras los que permanecen incrementan el índice del tiempo de espera y por ende sienten una atención deficiente

Poca capacitación del personal del área de servicio

Si bien es cierto existen capacitaciones en la organización estas no son retroalimentadas a los niveles inferiores, lo que afecta con la nulidad de las mismas a varios de los integrantes de front especialmente en balcón y cajas.

9 VAN DALEN, Deobold B., Manual de técnicas de investigación educativa 1978

41


La gerencia desconoce problemas reales sobre servicio al cliente

Se debe al pobre involucramiento con los trabajadores, falta de retroalimentación y mantener poco interés en el área de servicios, falta de comunicación de las jefaturas inmediatas con la gerencia general y área administrativa, no existe una comunicación bidireccional sino basada únicamente en el nivel de jerarquía lo que sesga la información y se trasmite en resultados irreales.

Reparación y mantenimiento del equipo informático

No existe respuesta oportuna por parte de la mesa de ayuda, este proceso está tercerizado por lo que los tiempos por requerimiento son elevados y tampoco existe cultura de prevenir antes que corregir.

Mayor afluencia de clientes en horas pico

En algunas agencias no existe suficiente personal para atender al elevado número de clientes que se acercan principalmente en horas pico (12-13), esto refleja un elevado porcentaje de abandono.

Actualmente se han duplicado los tiempos por pedido o requerimiento por parte de TCS Demora por requerimientos TCS

Tata Consultancy Services es una empresa India, contratada a finales del 2007 para satisfacer requerimientos operativos, pero actualmente se han duplicado los tiempos por pedido o requerimiento.

No existen programas de evaluación y mejoramiento continuo, menos aún certificaciones ISO en las agencias ni manuales de procedimientos Deficiente control de calidad en el área de servicio al cliente

Poca o nula cultura de calidad en el área no existen programas de evaluación y mejoramiento continuo, menos aún certificaciones ISO en las agencias ni manuales de procedimientos.

El personal operativo no toma iniciativa para resolver ciertos problemas Falta de empowerment en el personal operativo

Debido a que no existe un reconocimiento y un incentivo económico adecuado, tampoco se compromete con los objetivos de la empresa ni se desarrolla la

42

creatividad para superar las dificultades

Centralización de servicios tecnológicos, operativos y administrativos

Servicios centralizados en la mesa de ayuda y bajo nivel de respuesta por parte de este canal.

ELEMENTOS NO PERTINENTES

Se realizan reparaciones de los equipos únicamente cuando se paralizan (computadores y cajeros)

Falta de empowerment, en el personal operativo, no existe compromiso por falta de políticas de incentivo económico.

Centralización de servicios operativos, tecnológicos y administrativos, se encuentran centralizados en la mesa de servicios.

ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA


Desconocimiento de objetivos en distintos Niveles.

Falta de comunicación y excesivo nivel jerárquico que impide la comunicación de los involucrados en el área operativa y la alta gerencia.

Deficiente servicio al cliente

La deficiente atención está reflejada desde la perspectiva del cliente externo tras elevados tiempos de espera, requerimientos no totalmente atendidos, reclamos no atendidos y trato inadecuado al cliente.

43


Alto porcentaje de tiempos de espera en Las filas del front de Cajas

En horas pico la afluencia de clientes es mayor lo que determina colas principalmente en el front de cajas, muchos de ellos desertan de la atención mientras los que permanecen incrementan el índice del tiempo de espera y por ende sienten una atención deficiente


Si bien es cierto existen capacitaciones en la organización estas no son retroalimentadas a los niveles inferiores, lo que afecta con la nulidad de las mismas a varios de los integrantes de front especialmente en balcón y cajas.


Se debe al pobre involucramiento con los trabajadores, falta de retroalimentación y mantener poco interés en el área de servicios, falta de comunicación de las jefaturas inmediatas con la gerencia general y área administrativa, no existe una comunicación vi direccional sino basada únicamente en el nivel de jerarquía lo que sesga la información y se trasmite en resultados irreales.


En algunas agencias no existe suficiente personal para atender al elevado número de clientes que se acercan principalmente en horas pico (12-13), esto refleja un elevado porcentaje de abandono.

Demora por requerimientos TCS

Tata Consultancy Services es una empresa India, contratada a finales del 2007 para satisfacer requerimientos operativos, pero actualmente se han duplicado los tiempos por exigencia,

44

Deficiente control de calidad en el área de servicio al cliente

Poca o nula cultura de calidad en el área no existen programas de evaluación y mejoramiento continuo, menos aún certificaciones ISO en las agencias ni manuales de procedimientos,

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Inadecuada aplicación de los sistemas administrativos, lo que determina con ello altos costos de producción e insatisfacción de los clientes internos y externos. Esto demuestra que el área de servicios presenta demoras en los requerimientos, tiempos de espera, reclamos y requerimientos no atendidos como consecuencia de su actividad basada en un programa gerencial y calidad poco eficiente, frente a esto nuestro estudio busca analizar las causas que han generado esta problemática buscando soluciones y estrategias mediante el BSC.

HIPOTESIS Y OBJETIVOS

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS

Desconocimiento de objetivos en distintos Niveles.

Desarrollar un plan de difusión de información empresarial en los diversos niveles del área de servicios en el BGR

El desconocimiento de los objetivos y metas de la organización en los diferentes niveles del área, se deberán a las operaciones del modelo administrativo tradicional y al deficiente sistema de comunicación interna del banco

Deficiente servicio al Alcanzar un alto grado de El deficiente servicio al

45


cliente satisfacción en el trato y servicio al cliente en el área de cajas y atención al cliente.

cliente en el área estará determinado por los elevados tiempos de espera y requerimientos no atendidos a más de los reclamos no solucionados

Alto porcentaje de tiempos de espera en Las filas del front de Cajas

Optimizar los tiempos en las transacciones de cajas en horas pico

El alto índice de tiempos de espera en el proceso de atención al cliente se determinará por la falta de procesos estandarizados a más de daños ocasionales existentes en los equipos y sistema.


Involucrar a la gerencia en los problemas reales de la organización en cuanto a la atención al cliente

El desconocimiento de la gerencia sobre problemas reales en el área de servicio se producirá debido al poco involucramiento en esta área y a la comunicación unidireccional y jerárquica mantenida por un sistema de administración tradicional


Diseñar un programa de capacitación para todo el personal del área de servicio al cliente

Las deficiencias del personal de servicio al cliente se producirán bebido la falta de un programa de capacitación para este nivel operativo.


Implementar un plan de contingencia y soporte para atender a clientes en horas pico.

La falta de atención y elevado índice de deserción en las horas pico será producida por la inexistencia de un plan de contingencia y personal de

46


apoyo para priorizar la atención.

Demora por requerimientos TCS

Optimizar tiempos en requerimientos TCS.

Los elevados tiempos de espera para requerimientos internos operativos, tecnológicos y administrativos se generarán debido a la falta de soporte y priorización de los mismos por parte de TCS.

Deficiente control de calidad en el área de servicio al cliente

Implementar un eficiente programa de control de calidad en el Área de servicio al Cliente.

El deficiente control de calidad en el Área resultará de la nulidad de un programa de control de calidad

Fuente: VAN DALEN, Deobold B., “Manual de técnicas de investigación educativa”; 1978. Elaborado por: Los Autores

1.5 FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

1.5.1 PREGUNTA GENERAL:

� ¿Cómo se puede preparar al Banco General Rumiñahui para iniciar el proceso de

aplicación del Cuadro de Mando Integral en el Área de Servicios?

1.5.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS:

� ¿Cómo se puede convertir la Estrategia de Acción en resultados tangibles a corto

y mediano plazo?

� ¿Cómo se puede monitorear indicadores en el Área de Servicio?

� ¿Cómo se puede retroalimentar al personal de Canal Físico en los aspectos que

impactan en la atención a los clientes?

47

� ¿Cómo se puede evaluar el desempeño basado en los indicadores del Tablero de

Comando?

� ¿Cómo se puede alinear los Objetivos en el Área de Servicios con las estrategias

del Banco?

� ¿Cómo se puede diseñar un Cuadro de Mando Integral eficiente que permita

optimizar los recursos como: tiempos?

1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Contribuir al mejoramiento en al Área de Servicio al Cliente basado en el diseño de

un Cuadro de Mando Integral para el Banco General Rumiñahui en la ciudad de

Quito, para mejorar la competitividad, productividad, desarrollo organizacional y la

calidad de servicio que se ofrece al cliente interno y externo.

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i. Identificar las principales características y funciones del banco.

ii. Presentar un marco de referencia conceptual sobre la importancia de la

Calidad de Servicio.

iii. Establecer indicadores financieros y no financieros capaces de controlar el

desempeño global del Área de Servicio

iv. Generar un Plan de Acción enfocado en el Direccionamiento Estratégico

v. Diagnosticar la calidad de servicio actual en la organización para presentar

resultados.

vi. Generar una propuesta del cuadro de mando integral para el Banco

vii. Formular un conjunto de conclusiones y recomendaciones

48

1.7 HIPÓTESIS DE TRABAJO

o El análisis de la gestión actual permitirá obtener un diagnostico real de cómo

se encuentra el Área de Servicio del B.G.R., con esto el banco podrá

orientarse hacia un servicio de calidad que le garantice una ventaja

competitiva en el mercado Nacional.

o El tablero de comando aportará indicadores óptimos que intervendrán en la

alineación de la estrategia y consecución de objetivos en el Área.

o Con los indicadores del CMI se planteará alternativas para mejorar el

desempeño global del área de servicios.

49

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El significado del término “estrategia”, proviene de la palabra griega Strategos

(Stratos= ejército y Agein= conductor) estuvo ligado durante siglos a las acciones

puramente bélicas. Hasta que aproximadamente a inicios de 1960 esta palabra

empezó a utilizarse en el ámbito de las empresas, quizás como una necesidad de los

directivos de conceptuar de manera concisa las acciones determinadas que les iba a

permitir mejorar la situación de sus unidades económicas en un entorno cada vez

más cambiante e incierto y encaminarse al logro de sus objetivos fijados.

A partir de esas nuevas necesidades la gerencia realiza el análisis de amenazas y

oportunidades provenientes del exterior, de sus fortalezas y debilidades internas, y

desarrolla un adecuado proceso de planificación, organización, ejecución y control

estratégicos. Se formula la estrategia empresarial con el fin de conseguir una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo frente a los competidores así como para la

potenciación de las capacidades físicas, financieras o tecnológicas y la expansión del

propio campo de actividad de la empresa mediante el lanzamiento de productos y

servicios nuevos o reformulados y el desarrollo de nuevos mercados.

La implantación de la estrategia conlleva la evaluación de la estrategia para conocer

sus opciones, el grado de aceptabilidad y factibilidad, y sobre todo para comprobar la

adecuación de la estrategia a los objetivos de la organización, ajustándola al diseño

de la organización y a la propia cultura empresarial.

“Definidas sus misiones y valores, las empresas crean estrategias para desarrollar,

crecer y competir, para sacar ventaja a sus competidores en términos de precios de

50

coste o por las cualidades distintivas de sus productos que los diferencian de los

demás y para llegar a ostentar poder de mercado. Formulan sus estrategias

valiéndose de todos sus recursos y capacidades, emplean matrices orgánicas para

indicar la posición de sus diferentes negocios y plantean el comportamiento más

adecuado para obtener el éxito”.10

Las empresas de acuerdo a la necesidad que tengan, optarán por reforzar su

capacidad integrándose a otras o celebrando acuerdos con otras empresas del

sector en que el que operan. Estas estrategias permitirán añadir valor a su

producción, mejorar sus canales de distribución y obtener mayor ventaja competitiva

lo que se convertirá en la ampliación de márgenes de beneficio para sus accionistas

al final del ejercicio.

El diseño adecuado y la ejecución planificada de estrategias es un factor de

importancia para el desarrollo de las empresas.

2.2 IMPORTANCIA DE LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EN LA

PLANIFICACIÓN

“La estrategia empresarial unida al proceso de planificación estratégica son claves

para el correcto desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo.

La estratégica empresarial es importante en:

1. Apoyo en la toma de decisiones a nivel directivo tanto a corto plazo como a

nivel estratégico.

2. Dirección estética y planes estratégicos.

o Plan de viabilidad.

o Reflotamiento de empresas en crisis.

10 http://jorgevaras.com/articulos/apuntes-sobre-estrategia-empresarial

51

o Plan de marketing.

o Plan de Ventas.

3. Sucesión y gestión de Empresas”11

2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

“La diferencia entre ambos conceptos es que la definición de la estrategia

empresarial (integrada en el concepto de dirección estratégica) se encarga de la

definición de la estrategia mientras que el proceso de planificación estratégica es el

proceso que se encarga de la asignación de recursos para el desarrollo de la

estrategia definida”. 12

Es importante el desarrollo de la estrategia empresarial y un plan estratégico ya que

el entorno en el que se desarrollan las organizaciones cambia mas rápidamente, las

herramientas tecnologías intervienen cada vez más en la gestión de las empresas,

es así como internet afectan la manera de hacer negocios, por esto, todas las

organizaciones necesitan tener claro cual es la razón de ser de su organización en el

mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y

económicos pero una parte importante es que, el equipo debe tenerlo igualmente

claro por lo que la comunicación interna es importante. Se debe tener clara la

estrategia empresarial y su plan estratégico, al que se llegará tras el proceso de

planificación estratégica.

Para definir la estrategia empresarial, se realiza un análisis de las oportunidades y

amenazas que el mercado ofrece así como las fortalezas y debilidades de la

organización, a esto se le conoce como FODA. Elementos como la investigación de

mercados, los recursos humanos y económicos de la empresa, la planificación de 11 JHONSON Gerry, “Direccionamiento Estratégico”: Quinta Edición, México, pág. 31. 12 http:/www.gerentes.com/improplan_apoyo.htm

52

marketing y comunicación, son importantes para el correcto desarrollo de la

estrategia empresarial, con esto, se planifica el desarrollo de la estrategia,

obteniendo el plan estratégico.

Los objetivos que se consiguen con la estrategia empresarial y el plan estratégico

son los siguientes:

• Alcanzar una posición competitiva óptima.

• Planificar el desarrollo de la organización en un horizonte de 3 a 5 años.

• Descripción del mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los

medios elegidos para vender en él los productos o servicios.

• Obtención de ventajas competitivas sostenible en el tiempo y defendible frente

a la competencia.

• Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales.

• Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente.

• Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación

de los integrantes de la empresa.

• Que los directivos tengan la información necesaria en cada momento para la

correcta toma de decisiones.

Cuando la situación coyuntural y económica es favorable, muchas organizaciones

hacen planes de crecimiento para conseguir el desarrollo empresarial de manera

planificada y controlada.

2.4 PLAN DE CRECIMIENTO

Una organización para crecer correctamente y de manera planificada, toma en

cuenta definir los planes de crecimiento, asignando los recursos necesarios y

definiendo unos objetivos de desarrollo empresarial tanto corporativos, para las

unidades de negocio como para sus departamentos. Conjuntamente se ha de definir

un sistema de control (Cuadro de Mando) con el que se persigue conseguir

53

transformar la estrategia en acción, controlando el cumplimiento de los objetivos

definidos y ejecutando planes de acción si fuese necesario.

En un plan de crecimiento, los objetivos son:

1. “Mejores resultados de la empresa en cuanto a ventas y presencia en el

mercado.

2. Planificar el crecimiento de la empresa en un horizonte de 3 a 5 años.

3. Determinar oportunidades de negocio y mercados de interés.

4. Descripción del mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los

medios elegidos para vender en él los productos o servicios.

5. Obtención de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a

la competencia.

6. Definición de objetivos de crecimiento, corporativos, departamentales e

individuales.

7. Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación

de los integrantes de la empresa.

8. Que los directivos tengan la información necesaria en cada momento para la

correcta toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado”13.

2.5 PLANIFICACION ESTRATEGICA

En épocas pasadas cuando las sociedades iniciaban su proceso de organización, se

dio la necesidad de identificar un punto de partida que les permita tomar decisiones y

les ayude a ver un horizonte más prometedor. Fue entonces en donde se inicio el

proceso de planificación, identificando situaciones, recursos, necesidades, deseos

que sucedían en ese momento y que definían objetivos para cumplir sus

necesidades.

13 www.cadrodemando.unizar.es

54

A partir de aquel entonces, se establecieron pasos para desarrollar una excelente

planificación, se ideaban métodos y herramientas para crecer como organización,

desarrollaban estrategias para invadir territorios y combatir contra el enemigo.

La planificación estratégica permite conocer de cerca la situación actual y el camino

que deben recorrer en el futuro las organizaciones. Es por eso que la planificación

estratégica es una herramienta importante que nos permite construir un puente entre

la situación actual ¿Dónde esta la organización? y el futuro deseado ¿hacia donde

va? Y ¿Cómo lograrlo?

Para reflexionar sobre la Planificación Estratégica es necesario conocer que “es el

proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la

situación presente de la empresa, así como el nivel de competitividad con el

propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el

futuro”.14

Partiendo del principio, que el Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye el

complemento idóneo la Planificación Estratégica (PE), el CMI tiene como punto de

partida elaboración o validación de la PE, dependiendo de su nivel de desarrollo en

la organización.

Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo importante es

crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretar

objetivos viables, innovadores y motivantes a través de las cinco etapas principales

las mismas que se pueden apreciar en el Gráfico 2.1.

14 SERNA G. Humberto; “Gerencia Estratégica”; 3R Editores Ltda.; Colombia; Séptima edición; PG. 17

55

GRAFICO No 2.1 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉ GICA

Fuente: www.estrategiaempresarial.com Elaborado por: Los Autores

2.5.1PRIMERA ETAPA

La primera etapa que se debe desarrollar en la Planificación Estratégica es la misión

ya que involucra la razón por la que existe la empresa y los ejes estratégicos.

2.5.1.1 Misión

Es la razón por la que existe una empresa, la identificación de sus clientes y las

necesidades que quiere satisfacer, el lugar donde actuará y los productos o servicios

que ofrecerá. Entonces la misión involucre también “la formulación de los propósitos

de una organización que distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus

A Interno

Misión y

Ejes

A Externo

F.O.D.A

Principio

Principio

Objetivos

Estratégicos

56

operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro

de estos propósitos” 15

2.5.1.2 Ejes Estratégicos

Los ejes estratégicos son aquellos pilares fundamentales en los que se traduce la

estrategia organizacional y que deben reflejarse claramente en la misión, por lo tanto

el conjunto de ellos refleja la estrategia.

2.5.2 SEGUNDA ETAPA

Una vez establecida la razón de ser y propósito por el que existe la organización a

través de su misión, debe abordarse en la segunda etapa, aspectos como el análisis

del ambiente, una caracterización y comprensión de la organización (ambiente

interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve

(ambiente externo), en donde la organización se desenvuelve.

2.5.2.1 Ambiente Externo

Involucra la identificación de aquellos factores del ambiente externo que pueden

influir en el desempeño organizacional, identificando a estos como los que la

organización no tiene un control o influencia directa.

Con el análisis del ambiente externo se determinara tanto oportunidades como

amenazas para el BGR.

2.5.2.2 Ambiente Interno

Comprende identificar los aspectos de la estructura interna de la organización, es

decir aquellos aspectos que son de su responsabilidad y la afectan de manera

15 SERNA G. Humberto; “Gerencia Estratégica”; 3R Editores Ltda.; Colombia; Séptima edición; Pg. 22

57

positiva o negativa. El análisis de esta etapa reflejara las fortalezas y debilidades

para afrontar estratégicamente el medio ambiente.

Del resultado del análisis, se deberá realizar dos ponderaciones:

De Estado: en la que se evaluara la situación actual del elemento evaluado en la

empresa.

De Prioridad: en el que se establece la prioridad con la que la organización quiere

abordar cada elemento, en función de su impacto en la gestión organizacional.

2.5.3 TERCERA ETAPA

En esta etapa se determina lo referente a principios y valores que deben ser parte de

la cultura organizacional.

2.53.1 Valores Organizacionales

Los valores organizacionales son un conjunto de valores, creencias, normas, que

regulan la vida de una organización, constituyéndose la filosofía institucional.

Por lo tanto toda organización implícita o explícitamente cuenta con un conjunto de

valores, por ello, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos para ser

divulgados, que sean un marco de referencia que inspire y regule la gestión de la

organización.

2.5.4 CUARTA ETAPA

Establecida cual es la razón de ser de la organización, los factores claves del

ambiente interno y externo en la que desarrolla sus actividades y los valores

organizacionales, se realizara la formulación de la Visión institucional.

58

2.5.4.1Visión

Es la máxima aspiración de una organización, esta declaración debe ser

comprometedora y motivante, ya que provee el marco de referencia de lo que es la

empresa y quiere ser en el futuro con sus acciones.

2.5.5 QUINTA ETAPA

Finalmente dentro del proceso de planificación estratégica, está el análisis FODA

para determinar los temas y objetivos estratégicos, el mismo que es utilizado como

una herramienta estratégica.

2.5.5.1 Análisis FODA

Le permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente

interno y externo de una organización los objetivos estratégicos.

2.5.5.2 Análisis Estratégico: las cinco fuerzas de Porter y las matrices EFE-EFI

Otro enfoque moderno, es el denominado "modelo de análisis de la competencia de

las cinco fuerzas de Porter"16, el cual usan muchas industrias como un instrumento

para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía

mucho de una industria a otra. Según Porter esta competencia está compuesta por

cinco fuerzas:

∗ La rivalidad entre las empresas que compiten.

∗ La entrada potencial de competidores nuevos.

∗ El desarrollo potencial de productos sustitutos.

∗ El poder de negociación de los proveedores.

∗ El poder de negociación de los consumidores.

16 JHONSON Gerry, “Direccionamiento Estratégico”: Quinta Edición, México, pág. 101

59

Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas), se puede construir dos matrices adicionales:

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos.

2.5.5.2.1Matriz EFE

El objetivo de esta matriz es: “permitir a los estrategas resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,

tecnológica y competitiva”17.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de planificación, Abarque un total entre diez y

veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a

la empresa

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las

amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son

especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos

asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para

el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa

están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3

= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una

17 MINTZBERG Brian, QUINN James, “Planeación Estratégica”; tomo1; Serie Gran Biblioteca Empresarial, pág. 71

60

respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias

de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en

la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0

y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que

quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las

amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están

capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación. Como

muestra la tabla 2.1.

61

TABLA 0-1.1 EJEMPLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES DE ÉXITO PESO CALIF POND

OPORTUNIDADES

1. Tratado de Libre Comercio entre EE.UU. y Canadá está fomentando el crecimiento.

0.08 3 0.24

2. Los valores del capital son saludables 0.06 2 0.12

3. Ingreso disponible está creciendo 3% al año. 0.11 1 0.11

4. Consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables

0.14 4 0.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09 4 0.36

AMENAZAS

1. Mercados japoneses están cerrados para muchos productos de EE. UU. N.A.

0.10 2 0.20

2. Comunidad Europea ha impuesto tarifas nuevas

0.12 4 0.48

3. República de Rusia no es políticamente estable

0.07 3 0.21

4. Apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo.

0.13 2 0.26

5. Tasas de desempleo están subiendo. 0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 2.64

Elaborado por: Los Autores

2.5.5.3 La Matriz de evaluación de factores internos.

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y

además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

62

La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior. Se

desarrolla siguiendo cinco pasos:

Para realizar esta matriz es importante hacer una lista de los factores críticos o

determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria interna.

Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como

debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las

fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar

el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de

todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa,

multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la

Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el

total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.


manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que

quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las

fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.


capitalizando muy bien esta fortaleza. El total ponderado de 2.80, que se muestra en

63

la siguiente página, muestra que la posición estratégica interna general de la

empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que

capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. Ver Tabla No. 2.2.

No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que

se usan en la matriz EFI, que asignarles los pesos y las calificaciones.

TABLA 2.2 EJEMPLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FAC TORES INTERNOS

FACTORES DE ÉXITO PESO CALIF POND

FORTALEZAS

1. Índice de solvencia subió a 2.52 0.06 4 0.24

2. Margen de utilidad subió a 6.94% 0.16 4 0.64

3. Moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5. La participación del mercado aumentó a 24%. 0.12 3 0.36

DEBILIDADES

1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

2. Capacidad de la planta ha bajado al 74% 0.15 2 0.30

3. Falta de sistema para l a administración

estratégica

0.06 1 0.06

4. El gasto por I & D ha subido 31%. 0.08 1 0.08

5. Incentivos para distribuidores no han sido

eficaces

0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.80

Elaborado por Los Autores

64

2.5.5.4 La matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa (ver tabla No. 2.3), así como sus fuerzas y debilidades particulares, en

relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de

una MPC incluyen cuestiones internas y externas.

TABLA 2.3 EJEMPLO DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito

Peso Calif Peso

Pond Calif

Peso

Pond Calif

Peso

Pond

Participación en el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios

0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

Fuente: www.joseacontreras.net/direstr/cap492d.htm Elaborado por Los Autores

La tabla anterior contiene un ejemplo de una matriz de perfil competitivo. En este

ejemplo, la posición financiera, es el factor crítico de mayor importancia para el éxito,

como señala el peso de 0.40. La calidad del producto de la compañía de la muestra

es superior, como lo destaca la calificación de 4; la posición financiera del competidor

1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más

fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

65

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una

calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir

que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza

relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no

son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien

asimilar y evaluar la información de manera juiciosa que sirva para tomar decisiones.

2.5.6 TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son aquellos grandes temas cuyo cumplimiento se logra a través de objetivos

estratégicos e influyen directamente en el logro de la estrategia organizacional en

cambio los objetivos estratégicos son aquellas finalidades a conseguir para poder

alcanzar el macro tema que permita el cumplimiento de la visión de la empresa.

Una vez concluida la planificación estratégica se procede a la estructuración

estratégica, teniendo como propósito fundamental, definir la estructura lógica en que

deben organizarse los diferentes objetivos estratégicos, identificar su interacción, sus

inductores, los parámetros de evaluación y la manera como los diferentes

componentes de la organización deben contribuir para lograrlos.

Debe establecerse un sistema flexible, el mismo que cuente con mecanismos de

seguimiento y control, es por esto que recurrimos al Cuadro de mando integral.

2.6 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN

Si no es posible medirlo no es posible gestionarlo, el sistema de medición de una

organización afecta muchísimo al comportamiento de la gente tanto en el interior

como en el exterior de la empresa. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en

la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de

gestión derivados de sus estrategias y capacidades.

66

Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las

relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades

organizativas mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadores

financieros.

El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen

critico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más

generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los

empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

2.7 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE

GESTIÓN Y LA ESTRATEGIA

“El Cuadro de Mando está concebido como el instrumento para monitorear y revisar

regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Esto permitirá al Servicio

de la Banca avanzar en liderazgo, apertura a la sociedad, tecnificación y mayor

sensibilidad respecto de las necesidades de las personas. De la misma manera estos

indicadores de actuación financiera y no financiera nos permitirán realizar un efectivo

feedback y control táctico de las operaciones a corto plazo”18.

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no

financieros, permite a los ejecutivos fijar estrategias, y medirlas claramente. Es un

excelente mecanismo para lograr el consenso con todos los ejecutivos y trabajadores

de una organización respecto de las actividades necesarias y las metas. Permite

alinear personas, objetivos y energías. Es una herramienta centrada en indicadores

de gran impacto, con énfasis en la detección y prevención de los problemas, además

de sugerir sus posibles causas.

18 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.21.

67

Entonces el “Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u

operativo. Las organizaciones para gestionar su estrategia a largo plazo utilizan el

siguiente enfoque de medición para determinar procesos de gestión definitivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4. Aumentar el feedback y formación estratégica como muestra”19.

2.7.1 CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEG IA

Se emprende el proceso del Cuadro de Mando cuando el equipo de funcionarios de

la alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de

negocio en unos objetivos estratégicos específicos. “Para fijar los objetivos

financieros los funcionarios deben determinar dos aspectos: si se va a poner énfasis

en el crecimiento del mercado y los ingresos o, si se va a poner énfasis en la

generación de cash flow. Todo ello, de cara a la perspectiva de clientes, el equipo

debe ser lo mas explicito en cuanto a la segmentación de los clientes y de mercado

en los que se ha resuelto a competir”20.

Una de las principales innovaciones y beneficios del CMI, es que una vez se han

establecido los objetivos de clientes y financieros, la empresa identifica los objetivos

y los indicadores para su proceso interno, haciendo una relación podemos decir que

los sistemas tradicionales se centran en las mejoras del coste, calidad y tiempos de

ciclos de los procesos ya existentes. El CMI logra identificar aquellos procesos que

son más decisivos, importantes y vulnerables ya que con frecuencia se logra

encontrar procesos internos completamente nuevos en donde la organización debe

19 R KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; PG.23, 22 20 R KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; PG.23, 24.

68

ser excelente para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los

clientes y accionistas.

El enlace final con los objetivos de formación y crecimiento conlleva la razón

fundamental para realizar inversiones importantes en: personal, sistemas

informáticos y procedimientos estos generan grandes innovaciones y mejoras en los

procesos internos, en el trato a los clientes y también en el caso de los accionistas

genera innovación.

2.7.2 COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDI CADORES

ESTRATÉGICOS.

“Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se

comunican a través de toda la organización por medio de información escrita”21 como

son los boletines internos, otro medio es de forma electrónica en red por medio de

tecnología interna, videos, etc., estos medios se utilizarán para indicar a todos los

colaboradores, los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la

estrategia de la organización tenga éxito. Cuando todos los empleados comprenden

los objetivos e indicadores de alto nivel, puede crearse objetivos locales que apoyen

a la estrategia global de la unidad de negocio.

En proceso final de comunicación y vinculación todos los colaboradores en la

organización deben entender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio,

también la estrategia para conseguir estos objetivos. Los involucrados han planteado

acciones locales que ayudarán a la consecución de los objetivos de la unidad de

negocio y finalmente todos los esfuerzos al igual que iniciativas de la organización

estarán alineados con los procesos de cambios necesarios.

21 R KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; PG.26

69

2.7.3 PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR LA S INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

Su mayor impacto causa cuando se despliega de tablero para conducir el cambio de

la organización. Una vez que se ha establecido los objetivos para los indicadores de

clientes, proceso interno y objetivo de formación y crecimiento, los directivos pueden

alinear su calidad estratégica, tiempos de respuesta e iniciativas para conseguir los

objetivos, los mismos que tendrán un periodo de 3 a 5 años vista.

Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de indicadores del CMI como una

espectacular reducción de tiempo en los ciclos de cumplimento de pedidos, un

tiempo mas corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos y

el aumento de las capacidades de los empleados.

A través de una serie de relaciones de causa-efecto incorporados en el CMI estas

capacidades pueden eventualmente traducirse en una actuación financiera superior.

Por otro lado el CMI permite que la organización integre su planificación estratégica

en su proceso anual de presupuestos.

“Cabe mencionar que los altos directivos establecen los objetivos de extensión, para

un periodo de 3 a 5 años para las medidas estratégicas y también advierte objetivos

para cada indicador durante el siguiente año fiscal, estos objetivos a corto plazo

serán los blancos para la evaluación del progreso en el plazo mas próximo dentro de

la trayectoria estratégica a largo plazo de la unidad de negocio”22.

El proceso de planificación de gestión de establecimiento de objetivo permite a la

organización:

22 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.28.

70

� Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar

� Identificar los mecanismos y proporcionar recursos necesarios para alcanzar

resultados

� Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no

financieros del CMI.

El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para

conducir el cambio en la organización.

2.7.4 AUMENTAR EL FEEDBACK Y FORMACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso final de gestión se lo considera como el aspecto más innovador e

importante ya que proporciona la capacidad y la aptitud para la formación

organizativa a nivel ejecutivo.

Los directivos en la actualidad no disponen de un procedimiento para recibir un

adecuado feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que

se basa la estrategia, para esto el CMI le permite vigilar y ajustar las puesta en

práctica de las estrategias y si fuera necesario hacer cambios esenciales en la

estrategia.

Si los directivos han determinado unos objetivos a plazo inmediato para los

indicadores financieros también se puede examinar de cerca si la unidad de negocio

esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos y motivación internos,

empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de gestión mensual y

trimestral pueden seguir examinando los resultados financieros.

Con todo este conglomerado no solo se discuten los resultados conseguidos

pasados sino además, las revisiones continuas para asegurar estas expectativas en

el futuro. De todo lo expuesto sobre el Cuadro de Mando Integral como sistema de

gestión surge la necesidad de contar con un tipo de control diferente, esto ha llevado

71

al desarrollo del Tablero de Comando como un sistema de gestión estratégica clave

en el mecanismo de gestión de la empresa a largo plazo. El enfoque de medición del

BSC, permite llevar a cabo procesos de gestión decisivos, teniendo en cuenta el

logro de los siguientes objetivos. Ver Gráfico 2.2

GRAFICO No 2.2 EL CUADRO DE MANDO COMO MARCO ESTR ATÉGICO PARA LA ACCIÓN

Fuente: KAPLAN R; NORTON D.“Cuadro de Mando Integral Elaborado por : Los Autores

Cuadro

de

Mando

Clarificar y traducir la visión y la

estrategia • Clarificar la Visión

• Obtener el Consenso Formación y

Feedback estratégico -Articular la visión compartida -Proporcionar feedback estratégico -Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

Comunicación • Comunicar y educar • Establecimiento de

objetivos • Vinculación de las

recompensas de los indicadores de actuación

Planificación y establecimientos de

Objetivos -Establecimiento de los objetivos -Alineación de iniciativas estratégicas-Asignación de recursos -Establecimiento de metas

72

2.7.5 GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C MI)

David Norton y Robert Kaplan, basados en sus experiencias e investigaciones

durante los años 90, introducen formalmente el tema denominado Cuadro de Mando

Integral (CMI) en ingles Balanced Scorecard (BSC),el mismo que surgió, como un

sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evoluciono hasta convertirse en el

núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica y actualmente en un tema

que es estudiado y aplicado en varias organizaciones con el objeto de generar un

claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada

detalladamente y entendida por todos los funcionarios, con esto, se detalla que:

“El Cuadro de Mando Integral contempla los indicadores financieros de la actuación

pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e

indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una

organización; y contemplan la actuación desde cuatro perspectivas: la financiera, la

del cliente, la del proceso interno y la de la formación y crecimiento. Las 4

perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el cuadro de mando

integral”23.

“EL Cuadro de Mando refleja el equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo

entre medidas financieras y no financieras entre indicadores provisionales e

históricos y entre perspectivas de actuación externa e interna”24. Ver Gráfico 2.3.

23 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.21. 24 RAMPERDAD, Humbert. “ Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo”: Mc. GrawHill, 2004.

73

GRAFICO No 2.3 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO IN TEGRAL

Fuente: KAPLAN R; NORTON D. Cuadro de Mando Integral, 2005; pg.21 Elaborado por: Los Autores

El CMI es una herramienta de gestión estratégica originalmente desarrollada por el

profesor Robert Kaplan y David Norton que permite gerenciar cualquier tipo de

empresa u organización en forma: integral, balanceada y estratégica.

a. INTEGRAL: Permite ver a la organización como un todo a través de un

conjunto coherente de indicadores agrupados en las 4 perspectivas básicas:

Financiera/accionistas, Clientes/procesos internos, aprendizaje y crecimiento/recurso

humano.

VISION

Y

ESTRATE

FINANCIERA

Objetivos Indicadores Blancos Iniciativas

CLIENTES


FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO


PROCESOS

INTERNOS


74

b. BALANCEADA: El en pasado el aspecto financiero era uno de los indicadores

más importantes que se tomaba en consideración para evaluar la gestión de la

Empresa, en la actualidad, la estrategia de las organizaciones debe estar balanceada

es decir la gerencia no solo debe tomar en consideración los indicadores financieros,

sino también los indicadores no financieros de entrada, proceso y resultado

especialmente de los activos intangibles como: la satisfacción de los clientes, la

calidad de los procesos, clima laboral, etc.

c. ESTRATEGICA: El CMI permite contar con objetivos estratégicos

relacionados entre sí, por medio de un mapa de enlaces de causa- efecto facilitando

a los directivos comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por

resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados (cruzados)

construidos en todas las Áreas de la empresa, en forma consensuada de modo que

aporten a la obtención de los objetivos estratégicos.

Para asegurar el éxito del Cuadro de Mando Integral, se deben trasformar el objetivo

y la estrategia de una organización en objetivos e indicadores tangibles. Estos

indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para los

accionistas y clientes y, los indicadores internos de los procesos críticos de

negocios, innovación, formación y crecimiento.

El CMI es utilizado como una herramienta que permitirá a los empleados comprender

la situación de la empresa, lo que se requiere para que la empresa pueda ser

competitiva a largo plazo, entrega información para desarrollar continuamente

indicadores de control que le permitirán a la empresa alcanzar rápidamente sus

metas.

Mediante esta herramienta se pone énfasis en que, tanto los indicadores financieros

como los no financieros formen parte del sistema de información para los empleados

de todos los niveles de la empresa. De tal manera que se logre comprender las

75

consecuencias financieras de las decisiones y acciones tomadas que se considere

además el éxito financiero a largo plazo.

Hoy en día, las empresas innovadoras no están utilizando el CMI como un sistema

de medición táctica u operativo sino como un sistema de gestión estratégica que les

permite gestionar su estrategia a largo plazo y ejecutar los procesos de gestión de

trasformar la visión y la estrategia, comunicar los objetivos e indicadores

estratégicos, planificar y establecer los objetivos y, aumentar la retroalimentación y

formación estratégica.

2.7.6 LA MÉTRICA

“La manera más eficaz de mejorar los resultados globales de la organización es

midiendo y controlando las cosas, por lo tanto se debe buscar e identificar factores

que nos permitan medir el rendimiento y desempeño de cada una de las Áreas

claves de la empresa. Estos factores se denominan indicadores de medida de

desempeño”25.

2.7.6.1 Métrica del Resultado

“No se puede mejorar lo que no puede medir. Por lo tanto, ¨los procesos se diseñan

para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al

formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los

responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y

estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su

retroalimentación”26.

El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que

permitirá definir:

25 SALGUEIRO Amado, “Indicadores de gestión y Cuadro de Mando Integral”; Madrid; Ediciones Díaz de Sano S.A.; 2000; pg. 6. 26 www.managementcommunities.com

76

� Retroalimentación estratégica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la

situación actual de la organización desde varias perspectivas.

� Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras

continúas.

� Tendencias del desempeño luego de un plazo determinado.

� Retroalimentación sobre los métodos de medición en si mismos. ¿Qué

mediciones deben ser rastreadas?

� Información cuantitativa para los métodos de elaboración de pronósticos y

para los sistemas de soporte decisión al.

2.7.7 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI

En el Gráfico Nº 2.4, se indica las cuatro perspectivas que el Cuadro de Mando

Integral utiliza y que permiten tener un equilibrio entre los objetivos a corto y largo

plazo, entre los resultados deseados y los indicadores de actuación de esos

resultados.

GRAFICO No 2.4 LAS 4 PERSPECTIVAS DE CMI

CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

PERPECTIVA DE APRENDIZAJE

¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar?

PERSPECTIVA INTERNA ¿En que procesos internos debemos ser excelentes?

PERPECTIVA DE CLIENTE

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

77

Fuente: R KAPLAN R; NORTON D. Cuadro de Mando Integral Elaborado por: Los Autores

“La función de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es fijar, ya antes del

proceso para la determinación de la estrategia, un modelo de pensamiento que

garantice que van a tener en cuenta todos los aspectos importantes de la empresa y

además en una relación equilibrada.

Es en este sentido que las perspectivas representan a los bloques relevantes de los

temas con respecto a los cuales la estrategia del área correspondiente debe realizar

sus declaraciones.

El Cuadro de Mando Integral evita el aislamiento de las perspectivas, porque las

convierte en algo explicito y las contempla como interdependientes y de igual

importancia”27.

Estas perspectivas se reflejan en el Gráfico No 2.5 y son:

� Perspectiva Financiera: su búsqueda esta en incrementar valor; incluye

prioridades de crecimiento, productividad y rentabilidad.

� Perspectiva de Cliente: se enfoca en maximizar la Satisfacción al Cliente.

� Perspectiva Interna: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean

satisfacción en los clientes y accionistas, optimizar procesos.

� Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de

apoyo al cambio. La innovación y el crecimiento de la organización.

27 HORVATH &PARTHERS, “Dominar el Cuadro de Mando Integral”; Edición Gestión 2000; Barcelona; 2003-, pp. 54

78

GRAFICO No 2.5 PERSPECTIVAS PARA EL CMI

Fuente: R KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral” Elaborado por: Los Autores

2.7.8PERSPECTIVA FINANCIERA

“Esta perspectiva representa, siempre que se trate de una empresa orientada hacia

la rentabilidad, la mira para el éxito o el fracaso para una estrategia. Contiene

aquellos objetivos e indicadores que miden el resultado financiero de la ejecución de

la estrategia. La perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin

E X I T O

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Cliente

Perspectiva Financiera

79

ultimo de la actividad económica, es decir la consecución del éxito económico a largo

plazo”28.

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los

datos de financiamientos oportunos y exactos serán siempre una prioridad para

resumir las consecuencias económicas. El CMI utiliza los indicadores financieros con

el objeto de tener una medición de la actuación gerencial. Las medidas de actuación

financiera de la organización indican si la estrategia de una empresa, su puesta en

práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

La perspectiva financiera generalmente contiene objetivos relacionados con: ventas,

liquidez, productividad, rentabilidad, rendimientos de capital empleado, crecimiento

de ventas y generación de flujo de caja entre otros, Ver Gráfico Nº 2.6 los que en

última instancia deben proyectar a incrementar el valor de la Organización,

considerándolo a este como pilar principal, es decir, dentro de esta perspectiva se

incluirán resultados económicos y financieros que surgirán de la gestión

organizacional.

GRAFICO No 2.6 PERSPECTIVA FINANCIERA

Elaborado por : Los Autores

28 HORVATH & PARTHERS, “Dominar el Cuadro de Mando Integral”; Edición Gestión 2000; Barcelona 2003; pg. 56

INCREMENTAR VALOR

Incrementar la Utilidad

Aumentar la utilización de los Activos

Ampliar las oportunidades

de ingresos

Reducir Costos y Gastos

80

La perspectiva financiera pasa a formar parte de un sistema integrado sin eliminar la

importancia de esta actuación, de esta manera la parte financiera es uno entre otros

elementos de importancia pero no es el único criterio de medida empresarial. La

situación financiera a más de valorar los activos tangibles empresariales será un

importante criterio de medida de acciones que se realizan para la consecución de la

estrategia.

2.7.9 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y

posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a que clientes desea

suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales y que beneficios les quiere

ofrecer o como quiere que el cliente perciba a la empresa”29.

La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia

del enfoque y búsqueda de la satisfacción del cliente, aquí es donde se miden las

relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre el

desempeño de la organización, si los clientes no están satisfechos, encontrarán

eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades.

Conjuntamente en esta perspectiva se toma en cuenta los principales elementos que

generan valor para los clientes, para poder así centrarse en el proceso que para ellos

es más importante y que realmente lo satisfacen. El conocimiento de los clientes y de

los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el horizonte

financiero sea próspero.

“Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de

los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien


81

implantada, como se puede ver en el Grafico No 2.7. Los indicadores fundamentales

incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos

clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos

seleccionados”30.

GRAFICO No 2.7 PERSPECTIVA DEL CLIENTE


En esta perspectiva “permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estratégica de clientes basadas en el mercado que proporcionara unos rendimientos

financieros futuros de categoría superior”31.

2.7.10 LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

“La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los rendimientos

de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los clientes y los

resultados de los rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos

para los clientes y los financieros. Y no se trata de hacer un listado de todos los

30 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.40. 31 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.40.

Incrementar Factores

Diferenciados

MAXIMIZAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Incrementar Fidelidad

Ampliar Cobertura

Fortalecer Posicionamiento

82

procesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre aquellos

procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la estrategia”32.

Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas

en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su

negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente.

Un proceso se lo puede definir como un conjunto de actividades elementales

interrelacionadas entre si que transforman una entrada en una salida consumiendo

unos recursos y aportando valor. Los procesos permiten establecer un modelo de

gestión diferente en una organización, al superar el tradicional esquema vertical y

permitir establecer una cadena de clientes proveedores internos con el enfoque

puesto en el cliente final como se observa en el Gráfico Nº 2.8.

GRAFICO NO 2.8 PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO


La satisfacción de los clientes, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de

eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa 32 HORVATH & PARTHERS, “Dominar el Cuadro de Mando Integral”; Edición Gestión 2000; Barcelona 2003; pg. 56

PROVEEDOR

ENTRADA

PROCESO

RETROALIMENTACION

ENTORNO Y MEDIO AMBIENTE

SALIDA

CLIENTES

Resultados de seguimiento ¿Se requiere

ajustes?

83

desarrolle. Los objetivos e indicadores de las perspectivas de los procesos se

derivan de las estratégicas que satisfacen a los accionistas y clientes, estos procesos

permiten a la unidad de negocio:

� “Entregar la propuesta de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los

segmentos de mercado seleccionado, y

� Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los

accionistas”.

Las perspectivas de los procesos internos revelan dos diferencias fundamentales

entre el enfoque tradicional y el del Cuadro de Mando Integral (CMI) a las

mediciones de actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los

procesos existentes33. Sin embargo el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos

procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para

satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

Por ejemplo, Ver Gráfico No 2.9, una empresa puede darse cuenta de que se debe

desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o uno para

entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora.

GRAFICO No 2.9 PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

Fuente: KAPLAN R; NORTON D. Cuadro de Mando Integral

33 R KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.40

Las

necesidades

Del

Cliente

Están

Satisfechas

Las necesidades

Del

Cliente

Han

Sido identificadas

Diseñar

Desarrollar

Hacer

Mercado

Servicio

Cadena de suministros Tiempo que se tarda en llegar al mercado

84


La perspectiva de cadena de valor del proceso interno se basa en:

∗ Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales

como potenciales.

∗ Innovación: puede incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca

hasta que el producto/servicio puede ser producido. “Aquí se trata de realizar lo

que ya se hace de forma diferente, por ejemplo llevar a cabo procesos de

innovación, nuevos diseños de procesos, reestructuración corporativa, etc. La

clave yace en la eficacia y en hacer las cosas correctas. Las tres fases son

fácilmente identificables cuando se implantan los procesos de mejora:

� Selección y definición de un proceso: Consiste en definir y seleccionar

un proceso crítico relacionado con las acciones adecuadas para la

mejora continua.

� Normalización y evaluación del proceso.- Comprende la descripción,

evaluación y normalización del proceso seleccionado.

� Mejora del Proceso.- Consiste en la mejora continua del proceso

evaluado”34.

∗ Operacionales.- abarcan actividades correspondientes a la recepción de pedidos

de clientes hasta la entrega de productos y servicios.

∗ Servicio/Postventa.- suelen incluir las actividades de garantía, reparación,

mantenimiento. En algunas organizaciones se incluye los procesos de facturación

y cobro, y también el de evaluación de satisfacción.

∗ Mejora: aquí se trata de realizar lo que ya existe con mayor eficacia, de forma

más económica y más rápida, racionalizando los procesos de negocio mediante

la eliminación del papeleo y la repetición innecesaria.

34 HURT K. RAMPERSAND; “Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo”; Edición Mc Graw-Hill; Interamericana de España S.A. U 2000; PG. 38

85

Se tiende a la sencillez, a la reducción de volumen de trabajo en momentos dados, el

cambio de métodos y tendencias de trabajo, la automatización, etc. La clave radica

en la eficiencia, en hacer bien las cosas.

2.7.11 LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La cuarta perspectiva representa el motor impulsor o el pilar donde se sustenta el

Cuadro de Mando Integral y se refiere al factor humano como elemento clave para la

vitalidad de la empresa, esta perspectiva se orienta con el auto mejoramiento de la

empresa. La presencia de líderes emprendedores y un personal altamente calificado

y motivado, constituyen los requisitos indispensables para alcanzar la competitividad

que se exige hoy y en el futuro.

“Las perspectivas del Cliente y del Proceso identifican los factores más críticos para

el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de

alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes

utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además la intensa competencia

global exige que las empresas mejoren, continuamente sus capacidades para

entregar valor a sus clientes y accionistas”35.

La formación y crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales:

las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

Los objetivos financieros, de clientes y de procesos de Cuadro de Mando Integral

revelan grandes vacios entre las capacidades existentes de las personas, los

sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán que será necesario para

alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacios,

los negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los

35 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.40

86

sistemas en tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de

la organización.

Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del

Cuadro de Mando Integral. Ver Grafico Nº. 2.10. Al igual que con la perspectiva de

cliente, las medidas basados en los empleados incluyen una mezcla de indicadores

de resultados genéricos-satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los

empleados., junto con los indicadores específicos de estas medidas genéricas como

unos índices detallados y concretos para el negocio involucrados de las habilidades

concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.

GRAFICO NO 2.10 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIM IENTO


La empresa debe invertir en una adecuada capacitación de sus empleados, optimizar

los sistemas y la tecnología de la información e inspeccionar los procedimientos y

rutinas de la organización, para llenar los vacios encontrados en estas áreas

DESARROLLAR CAPACIDADES

DE GESTION

Mantener Alineación Estratégica

Mantener tecnología adecuada

Mejorar Clima Laboral

Mejorar Gestión Capital Humano

87

Por esto sus temas: clima laboral, dotación de recursos necesarios, medición del

alineamiento con la estrategia organizacional y todos aquellos aspectos relacionados

con las herramientas tecnológicas necesarias para crear una mejora y alcanzar sus

objetivos a largo plazo.

Este potencial no sirve para la ejecución de la estrategia actual, sino que crea las

condiciones previas necesarias para la futura capacidad de transformación y

adaptación. Al contrario de lo que suceda con la perspectiva financiera, de clientes y

de procesos, la denominación de la cuarta perspectiva varía bastante. “Según Kaplan

y Norton lo llaman a esta perspectiva (learning and growth), (aprendizaje y

crecimiento), en otro lugar se denomina también perspectiva de potenciales,

perspectiva del conocimiento, perspectiva de la innovación o perspectiva del

futuro”36.

Esta perspectiva pone énfasis en el desarrollo de aquello relacionado con el trabajo y

el crecimiento individual de cada empleado mediante su capacidad de adquisición

de conocimiento y el uso adecuado de sus habilidades, de esta manera se puede

cumplir con su trabajo con mayor eficacia.

2.7.11.1 El Clima Laboral

El clima laboral para una organización constituye una serie de características del

medio ambiente interno laboral tal y como la perciben los miembros de la

organización, en donde los sentimientos, percepciones, expectativas opiniones son

algunas de las piezas que la conforman. Ver Gráfico Nº2.11


88

GRAFICO Nº 2.11 CLIMA LABORAL

Elaborado: Los Autores

Con un positivo o nocivo ambiente laboral se consigue: Ver Tabla 2.3

TABLA 2.4 AMBIENTE LABORAL

AMBIENTE POSITIVO

AMBIENTE NOCIVO

Aumenta la Productividad Bajo rendimiento

Busca mejoramiento continuo Ocasiona situaciones de conflicto

Crea satisfacción Crea insatisfacción

Orienta a los objetivos generales No orienta a los objetivos generales

Atrae y conserva a las personas Destruye el ambiente de trabajo

Pieza fundamental para un buen

desempeño de la empresa

Es un obstáculo para el buen

desempeño de la empresa

Sin perder de vista el recurso humano

Se pierde de vista el recurso humano

89


2.7.11.2 Análisis y Acciones del Clima Laboral

Para identificar los factores que intervienen en la percepción del clima laboral Las

organizaciones buscan analizar y tomar las acciones pertinentes para un buen

desempeño. Para ello se considera como viable estos factores: recompensa,

claridad, flexibilidad, responsabilidad, espíritu de equipo y los estándares. A

continuación se describe a cada uno de estos:

Recompensa.- El grado en que los colaboradores perciben en que son reconocidos y

recompensados por el trabajo bien hecho.

Claridad.- El nivel que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las

estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de forma en

que todos saben qué se espera de ellos.

Flexibilidad.- El grado en que las personas perciben más o menos restricciones en su

forma de actual

Responsabilidad.- El grado en que quienes forman parte de la organización perciben

una delegación de autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que

consultar continuamente con su jefe.

Espíritu de Equipo.-El grado en que las personas sienten orgullo de pertenecer a la

institución y consideran que están trabajando hacia un objetivo común

Estándares.- La percepción que tenemos sobre el énfasis que la organización hace

sobre el buen desempeño. Existencia de metas realistas y retadoras.

Para tomar dichas acciones es necesario medir y gestionar, mediante un análisis del

clima actual y tomar acciones de mejora que logren resultado.

90

Con ello se conseguirá un Clima motivado objetivos claros y comprometidos para

todos los colaboradores en todos los niveles. Ver Gráfico Nº 2.12

GRAFICO No 2.12 ANALISIS Y ACCIONES


2.8 INDICADORES (KEY PERFORMANCE INDICATORS – KPI)

Los indicadores financieros y no financieros que miden el desempeño de la

estrategia, deben tener un equilibrio entre los indicadores externos para los

accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios,

innovación y formación y crecimiento.

CLIMA Motivador

Objetivos Claros y compartidos

Acciones de mejora que logran resultados

Análisis del Clima Actual

Recompensas

Claridad

Estándares

Flexibilidad Responsabilidad

Espíritu de Equipo

ANALISIS Y

ACCIONES

91

“El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivada a todos los

directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la

unidad de negocio”37. Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica

una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no

financiero, ya que este conjunto esta atado en los objetivos estratégicos de la

empresa.

El Cuadro de Mando Integral muestra un método más estructurado de selección de

indicadores y esto es el verdadero aporte para el CMI ya que otorga versatilidad

dentro de la gestión de la empresa. Los indicadores financieros son instrumentos

limitados porque solo explican lo que ha pasado y por tanto, solo permiten una

gestión reactiva en lugar de proactiva. Para poder gestionar por delante de la

información financiera, los directivos necesitan algo más que indicadores financieros.

Necesitan indicadores no financieros que, además, adelanten lo que mas tarde

reflejan los indicadores financieros.

2.8.1 TIPOS DE INDICADORES

“Son los que permiten que los objetivos sean medibles, hasta el punto de que sino se

encuentra un índice medible no se podrá generar un objetivo porque este no se

podrá medir. Existen tres tipos de indicadores:

1. Preindicadores: son aquellos que se identifican en forma preactiva, es decir

antes de que ocurra los hechos, por ejemplo: tendencias económicas, año de

elecciones, etc.

2. Concurrentes: se establecen también por adelantado, pero evolucionan

mientras una acción ocurre por ejemplo: ventas en unidades de tiempo,

producción diaria, etc.

37 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.161

92

3. Terminales: se establecen después de terminar las actividades por ejemplo:

numero de ascensos, ficha de finalización de un proyecto, etc.

Por lo general los únicos indicadores que se utilizan en la practica son los

concurrentes, pero es obvio que los más importantes para analizar la situación de la

empresa son los Preindicadores”38.

2.8.2 SELECCIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES

Existe varios criterios para la selección de indicadores, el número de indicadores es

importante y esté debe no superar los siete indicadores por perspectiva, si se trabaja

con un número menor es mejor, la razón es que demasiados indicadores

distorsionan el mensaje que comunica el CMI y como resultado, los energías se

dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en

el modelo del negocio. Hay que esforzarse por diseñar indicadores que reflejen el

modelo del negocio, es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para

que el Cuadro de Mando Integral no este sesgado hacia indicadores de resultado y

de corto plazo que disminuyen la idea original de equilibrar a corto y largo plazo.

Los indicadores no son independientes uno de otro, entre ellos existe una

interrelación y una interdependencia, con este criterio a la hora de seleccionar los

indicadores es que en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Los

indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debido a consideraciones

políticas de la organización y son más fáciles de interpretar.

El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un CMI es identificar

los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia, además el arte

38 SALGUEIRO, Amado; “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral”; Madrid; Ediciones Díaz de Santo S.A.; 2000; pg.7

93

de definir los indicadores reside en los inductores de la actuación. Estos son los

indicadores que hacen que sucedan las cosas, que permiten que se alcancen los

indicadores centrales de los resultados.

2.8.2.1 Formulación de Indicadores

El diseño para el desarrollo de indicadores (ver gráfico No. 2.13) debe iniciarse con la

definición de indicadores para luego desplegarlos en forma de cascada a los demás

niveles de la organización.

GRAFICO No 2.13 DESARROLLO DE INDICADORES

Utilidad neta como % de

activos


Mejora de ingresos actuales

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADORES GERENCIA

FINANCIERA

Utilidad de producto financiero/

(Ventas anuales producto financiero)

INDICADORES GERENCIA DE

NEGOCIOS

# Productos financieros colocados / # prod

planteados por marketing

INDICADORES DE JEFATURA

DE SERVICIOS

• Inversiones colocadas / semana

• #Clientes atendidos


DE SERVICIOS

94

Fuente : SERNA, Humberto; Gerencia Estratégica; sep. Edición. Elaborado por: Los Autores 2.8.3 VINCULACIÓN DE INDICADORES CON LA ESTRATEGIA

Relaciones causa – efecto: Cada indicador debe ser parte de una cadena de

relaciones que comunique el significado de la estrategia a la organización.

Esta herramienta usa una metodología enfocada en la configuración de un mapa

estratégico regido por las relaciones de Causa–Efecto, por ello ninguna perspectiva

trabaja de forma independiente.

Inductores de actuación: indicadores de resultado (efecto).- reflejan los resultados

de la actuación pasada y miden los resultados de objetivos a corto plazo, sobre cuyo

resultado puede modificarse muy poco por ejemplo: rentabilidad, cuota de mercado,

satisfacción y retención de clientes, etc.

Inductores de actuación (causa).-describen lo que se hace e impulsan o lideran

acciones para generar resultados a largo plazo. Como por ejemplo: segmentos de

mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento.

Vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un

Cuadro de Mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.

2.9 FORMULACION DE METAS

“El Cuadro de Mando Integral es de lo más eficaz cuando se utiliza para impulsar el

cambio en la organización. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos

deberían establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que, si se

alcanzan, transformarán la empresa. Las metas han de representar un salto en la

actuación de la unidad de negocio”.39

39 NILS G., JAN R., MAGNUS W.: “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”; Ediciones Gestión 2000; Barcelona; 2000; pg.87

95

Por lo tanto es necesario conseguir la aceptación de metas agresivas, porque

acentúa los vínculos para alcanzar una actuación sobresaliente en indicadores

relacionados, y no se limita a mejorar la actuación en indicadores aislados. Es decir

se deben formular metas para cada indicador que se use, ya que una empresa

necesita metas tanto a corto como a largo plazo para poder medir su marcha de

forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.

¨Para trabajar en las cuatro perspectivas de manera equilibrada empezando por la

Financiera, es vital considerar que para cada perspectiva se deben definir objetivos,

cabe indicar que los objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con

los Clientes y a su vez el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de

cómo hayamos programado y planificado los Procesos Internos. Por último, el CMI

plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa lógicamente por una

Formación- Aprendizaje y Crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos

de esta metodología¨40

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo.

El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en

objetivos e indicadores tangibles. ¨Los indicadores representan un equilibrio entre los

indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los

procesos críticos de negocio, innovación formación y crecimiento¨. 41

2.10 HERRAMIENTA ESTRATEGICA

Este tipo de herramientas facilitan el correcto desarrollo de la investigación ya que

apoyan a la toma de decisiones gerenciales de manera estratégica.

40 www.tablerodecomando.com; 41 KAPLAN R; NORTON D. “Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000; Barcelona 2005; pg.21.

96

2.10.1 METODOLOGÍAS PARA ESTRUCTURAR PLANES DE ACCI ÓN Y PLANES

DE MEJORAMIENTO: 5W+1H

Una de las formas de establecer todos los elementos de un Plan está representada

en lo que se conoce como 5W +1H (las 5 Preguntas), misma que podemos resumir

de la siguiente forma:

5W: what, why, who, where, when,

1H: How

What ?.- Que?: se refiere a describir la(s) actividad(es) que se están realizando o se

van a realizar para Ejecutar el proyecto Planteado. Obtener este insumo de

información procede de realizar a participantes involucrados (tanto de nivel directivo

como operativo de ser pertinente y valioso) preguntas como:

• ¿Que se hace ahora?

• ¿Que se ha estado haciendo?

• ¿Que debería hacerse?

• ¿Que otra cosa podría hacerse?

• ¿Que otra cosa debería hacerse?

Why?.- Porque?: Donde describimos porque se debe realizar la actividad propuesta.

Podemos desarrollar preguntas como:

• ¿Por qué se hace así ahora?

• ¿Por qué debe hacerse?

• ¿Por qué hacerlo en ese lugar?

• ¿Por qué hacerlo en este momento?

• ¿Por qué hacerlo de esta manera?

Who?.- Quien?: Establecer responsabilidades para la ejecución y seguimiento de

Actividades es importante en la elaboración de planes:

• ¿Quién lo hará?

• ¿Quién lo está haciendo?

• ¿Quién debería estarlo haciendo?

97

• ¿Quién otro podrá hacerlo?

• ¿Quien mas debería hacerlo?

Where?.- Donde?: Ubicaciones, localidades y sitios donde se realizarán las

actividades ayudará a principalmente a preparar ambientes, comunicar a

involucrados y establecer costos, tiempos y recursos importantes a tomar en cuenta:

• ¿Dónde se hará?

• ¿Dónde se está haciendo?

• ¿Dónde debería hacerse?

• ¿En que otro lugar podría hacerse?

• ¿En que otro lugar debería hacerse?

When?.- Cuando?: El cronograma es una guía que establece la temporalidad para

la realización de las actividades, permite la ejecución oportuna de las actividades y

su seguimiento.

• ¿Cuándo se hará?

• ¿Cuándo terminará?

• ¿Cuándo debería hacerse?

• ¿En qué otra ocasión podría hacerse?

• ¿En que otra ocasión debería hacerse?

How?.- Como?: Las instrucciones básicas o descripciones detalladas de las

actividades ayuda a los responsables de ejecutarlas a tener clara la película de la

forma de realizarse las cosas para obtener el resultado esperado

• ¿Cómo se hace actualmente?

• ¿Cómo se hará?

• ¿Cómo debería hacerse?

• ¿Cómo usar este método en otras áreas?

• ¿Cómo hacerlo de otro modo?

98

Todo este despliegue se suele llamar también QFD (Quality Function Deployment) y

es ampliamente usado para Planificar las acciones de la Calidad en Sistemas de

Gestión/Aseguramiento de Calidad.

2.11 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Uno de los grandes fallos de la implantación de la estrategia en las organizaciones,

deriva del fracaso a la hora de trasladar las declaraciones de intenciones de los

objetivos de la estrategia, a la identificación de los factores que resultan esenciales

para lograr estos objetivos, y a los recursos y competencias que garantizan el éxito.

¨Los factores críticos de éxito (FCE), son aquellos elementos de la estrategia en los

que la organización debe sobresalir para superar a la competencia¨42.

Se puede entender por factores críticos de éxito como aquellos componentes clave

del negocio los cuales una empresa no puede evadir si pretende ser competitiva; es

más, tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para

llevar a cabo un mejor control de los mismos, y así garantizar la excelencia de la

compañía.

Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:

• Permanentes : Se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria, es

decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo, como

el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la producción, etc.

• Temporales : se mantienen por períodos cortos de tiempo; generalmente se

originan en:

Particularidades transitorias , como una campaña comercial o el lanzamiento

de un nuevo producto.

Hechos circunstanciales , como una nueva ley, un incendio en instalaciones

importantes o la renuncia de un empleado clave.

42 JOHNSO Gerry; “Dirección Estratégica”, quinta edición, pág. 412.

99

Situaciones programadas , como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la

nueva organización de la empresa.

Los factores críticos de éxito:

a) Favorecen o amenazan el logro de los objetivos globales de las

organizaciones

b) Se pueden utilizar para conseguir grandes cambios con un esfuerzo mínimo

c) Pueden desencadenar un comportamiento violento en el sistema

d) Tiempo de ciclo

e) Cada sistema tiene varios factores claves, no son evidentes ni fáciles de

identificar

Se parte de un elemento básico y es que el método puede ser utilizado tanto para

planificar las actividades, los recursos y las prioridades de cada una de las

estrategias tanto corporativas como de las unidades estratégicas de negocio (UEN)

así como de las estrategias de las áreas funcionales, también para establecer la

importancia de las estrategias en relación con los factores críticos de éxito (FCE) y

los procesos básicos o esenciales

El método se caracteriza por:

• Focalizar las áreas que la empresa considera claves para su éxito

• Definir y priorizar los procesos esenciales necesarios para alcanzar los objetivos.

• Alta productividad.

• Corta duración.

• Simplicidad y rigor metodológico.

2.12 SERVICIO AL CLIENTE

Para la aplicación del servicio al cliente siempre se debe disponer de tres elementos

básicos, los cuales aunque parezcan sencillos, deben ser muy bien planteados y

elaborados dentro de cualquier marco estratégico de cambio. Los elementos son:

100

• Ampliar su definición de servicio.

• Reconsiderar quiénes son sus clientes.

• Desarrollar una actitud amistosa hacia el cliente.

Ampliar su definición de servicio : La definición de servicio determinará todos los

tipos de interacción que la empresa tenga con sus clientes.

Reconsiderar quiénes son sus clientes : Casi siempre se limita la definición de

cliente a alguien que está por fuera de la empresa. Hay que mirar lo que dice el

diccionario. La primera definición que da es la de la persona que compra. La

segunda es la de persona con la que se tienen tratos. En realidad, todos los que

trabajan en una empresa tienen clientes, bien sea que trabajen con gente de fuera,

que paga lo que la compañía ofrece, o bien con gente de adentro, es decir, sus

compañeros de trabajo.

Desarrollar una actitud amistosa hacia el cliente : Una cosa común a todos los

individuos y a las compañías que prestan un gran servicio es que tienen una genuina

actitud amistosa hacia sus clientes. Cuando se dice que se tiene una actitud

amistosa hacia el cliente es considerar a los clientes como la parte más importante

del trabajo y apreciar sinceramente que ellos prefieran hacer negocios la empresa

que con la competencia. Esto quiere decir que no se debe ver a los clientes como

una interrupción del trabajo ni sonreírles falsamente mientras desea todo el tiempo

que se vayan pronto para poder continuar lo que estaba haciendo. Para entender

cómo crear una actitud amistosa hacia el cliente se necesita mirar con cierta

perspectiva lo que hace durante el día.

101

2.13 ETAPAS PARA PONER EN PRÁCTICA UN CMI:

Luego de visto los párrafos anteriores podríamos resumir las siguientes actividades

de bloque para llevar a la práctica un CMI:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control.

6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información

obtenida.

Y en concordancia con los pasos a seguir tenemos un resumen ver Gráfico No. 2.14.

GRAFICO No 2.14 PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DEL C MI


102

CAPÍTULO III

DIAGNOSTICO ACTUAL DEL AREA DE SERVICIO EN EL

BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

En el capítulo I, se observa una breve introducción de la organización, pero para poder

diagnosticar el Área de Servicios, punto de partida de nuestro trabajo para el diseño

del CMI, tenemos que tener claros los detalles de la distribución departamental,

funciones que desarrollan los colaboradores, los procesos (llamados así a los

conjuntos de actividades que realiza el personal de diferentes departamentos para

entregar los servicios al cliente (externo) y las estadísticas de desarrollo de los

indicadores de gestión practicados hasta aquí en la organización bajo el esquema

funcional y sin la directriz de un Cuadro de Mando Integral.

La estructura organizacional que miraremos a continuación también transmite las

líneas de comunicación interna entre departamentos, para facilitarnos a posteriori

adentrarnos en los problemas de comunicación del Área y el Banco bases, necesarias

para establecer nuestro diagnóstico.

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BGR

El esquema de la estructura organizacional Figura Nº 3.1, ha sido desarrollado

pensando en las necesidades y en función del Cliente. La misma fue proporcionada

por el departamento de Calidad del banco.

103

FIGURA No 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente : Manual de procedimientos, Banco General Rumiñahui, actualizado a Junio del 2007

104

3.1.1 ESTRUCTURA DE OFICINAS

FIGURA No 3.2 DIAGRAMA ESTRUCTURAL DE OFICINAS DEL BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

Fuente: Manual de Servicios del Banco General Rumiñahui Elaborado por : Los Autores

Podemos acotar que la aplicación de la presente estructura ha tenido cambios a

lo largo del tiempo, siendo rediseñada a la actual visual desde julio /2007. Más

allá de la representación gráfica de los departamentos o niveles de jerarquía que

arroja la estructura organizacional, tenemos que tomar en cuenta la cultura

Organizacional del Banco.

3.2 DESCRIPCION DE FUNCIONES

La descripción de las funciones son necesarios para el proceso óptimo de las

transacciones realizadas en el área de ventanillas, con la finalidad de dar una

buena atención al cliente, optimizar tiempo, recursos y minimizar el riesgo

operativo. Para lo cual se hace una breve descripción de las funciones que se

deben realizar en las cajas, y que aplica para todas las oficinas y ventanillas de

ASISTENTES DE

SERVICIOS

CAJERO PRINCIPAL ASISTENTES BALCON

DE SERVICIOS

ASESORES BANCA

PERSONAL JR

ASESORES BANCA

PERSONAL SENIOR

JEFE DE SERVICIOS

CAJERO GENERAL

CAJEROS

RECIBIDORES

105

extensión, a nivel nacional, en las que el Banco General Rumiñahui brinda

servicio.

Cajero: es el funcionario encargado de atender y procesar todas aquellas

operaciones de efectivo (depósitos y retiros) y medios de pago en caja, conforme

a la normativa legal vigente, de seguridad y de procesos operativos, brindando

siempre una atención cordial y de calidad; asegurando así no solamente la plena

operatividad del servicio de caja sino una respuesta eficaz y oportuna a las

necesidades del cliente.

Cajero Principal: es el funcionario encargado de coordinar al interior del Área de

cajas la dotación y administración del efectivo de los cajeros; la ejecución de

procesos contables, elaboración de pruebas departamentales; cierre y cuadre de

los sistemas de cajas y contabilidad; dar cumplimiento y continuidad a los planes

de contingencia; soporte en la atención a clientes, procesos y apoyo en las

funciones operativos del Jefe de Servicios.

Jefe de Servicio: es el funcionario encargado de organizar, coordinar y controlar

el tratamiento y cumplimiento de procesos operativos, contables, riesgos,

seguridad y servicio al cliente de la oficina; así como de gestionar el desarrollo y

desempeño del personal asignado a la oficina y la optimización de equipos,

muebles, enseres y otros materiales asignados a la oficina, dentro de los

procedimientos enmarcados en políticas, normas, disposiciones e instrucciones y

criterios de eficiencia, calidad de servicio y costo operativo, para asegurar el

correcto funcionamiento de la oficina. Mantener informado y actualizado al

personal en políticas, procedimientos y temas que apliquen. Coordinar con las

otras unidades del Banco la implementación de actualizaciones y nuevos

productos o procesos.

Asistente de servicios: es el funcionario encargado de receptar y responder todo

tipo de reclamo o requerimiento que llegue al front de servicios al cliente de la

oficina; así como de gestionar que las respuestas lleguen dentro de los

procedimientos enmarcados en políticas, normas, disposiciones e instrucciones y

106

criterios de eficiencia, calidad de servicio y costo operativo, para asegurar el

correcto funcionamiento de la oficina.

Hall de Cajas: Espacio exterior frente a las ventanillas donde se organiza

la fila de clientes para ser atendidos de acuerdo a los horarios establecidos

a cada oficina.

Ventanillas: Es la estación donde se ubica el cajero para dar atención a

los clientes; cada ventanilla es numerada y cuenta con su propio

equipamiento. El acceso a este espacio es exclusivo para el cajero y/o

cajero principal.

Sobre de trabajo: Se denomina así al sobre que al finalizar el día realiza el

Jefe de Servicio, para tal efecto recopila de cada asistente: todos los

respaldos de las transacciones efectuadas en el día. Tanto la

documentación del asistente como el sobre de trabajo debe contar con la

firma del responsable, fecha y sello de caja / oficina.

3.2.1 ÁREA DE CAJAS

Objetivo: Adecuar las políticas y mecanismos necesarios para el proceso óptimo

de las transacciones realizadas en el área de ventanillas, con la finalidad de dar

una buena atención al cliente, optimizar tiempo, recursos y minimizar el riesgo

operativo55.

“Aplica las políticas operativas y de servicio a todas las oficinas y ventanillas de

extensión, a nivel nacional, en las que el Banco General Rumiñahui brinda

servicio en ventanillas o cajas.

Proceso:

55 Manual de Cajas, Banco General Rumiñahui, 2007.

107

El proceso de atención comienza cuando el cliente, interno o externo, se acerca a

la ventanilla de cajas a realizar una transacción de ingreso o egreso de valores, a

su cuenta o a cuentas de terceros.

Concluye luego de que el cliente, interno o externo, recibe como constancia al

término de su transacción el comprobante con sello y firma del cajero” 56.Ver

Gráfico No. 3.1 a y 3.1 b.

GRAFICO No 3.1a ELEMENTOS BASICOS PARA IDENTIFICAC ION DE PROCESO

GRAFICO No 3.1b APLICACIÓN DE IDENTIFICACION DE P ROCESOS DEL AREA DE CAJAS

56 Manual de Cajas, Banco General Rumiñahui, 2007.

PROCESO ENTRADA SALIDA

Controles

Recursos

Proceso de

Atención al Cliente /en Cajas

Cliente que necesita hacer transacción

Políticas del Banco

Involucrados en el servicio o participantes

Cliente con comprobante de atención: depósitos, pagos cartera, cambio/actualización de libretas, certificación de cheques,

Transacción realizada y registrada en sistema

Cliente con dinero producto de transacción de pago: cheques (local/exterior/BCE), roles, bono solidario, transferencia del exterior



Involucrados en el servicio o participantes



108


Involucrados en el servicio:

1. Cliente

2. Cajeros

3. Cajero Principal

4. Cajero General

5. Jefe de Servicio

Políticas

a. Políticas para el manejo de valores

∗ Cualquier acto que signifique abuso de confianza, fraude, robos menores u

otros que impliquen en comisión de delito, acarreará sanciones conforme lo

estable el reglamento Interno del Banco y la Ley del Sistema Financiero.

∗ No cumplir las normas del sigilo bancario, es decir proporcionar información

relativa a cualquier tipo de transacción relacionada con clientes acarreará

sanciones civiles y penales previstas en la Ley de Instituciones Financieras.

∗ Los cajeros son responsables de cuidar, mantener y evitar la alteración,

suplantación, sustracción o destrucción de registros, comprobantes y otros

documentos del Banco General Rumiñahui.

∗ El efectivo de la oficina permanece siempre en la bóveda de la oficina, bajo la

custodia, administración y responsabilidad del Jefe de Servicios; excepto en

las oficinas: matriz y sucursal mayor, en las cuales esta función es

responsabilidad del cajero general.

∗ El Jefe de Servicios diariamente provee de un monto específico (no muy alto

o excesivo) al cajero principal, a primera hora del día, para que sea

custodiada y administrada en la caja pulmón, cuyo fin es proveer durante la

109

jornada de atención a clientes del efectivo que requieran los cajeros. El valor

que permanece en caja pulmón debe estar dentro de los cupos autorizados.

∗ El responsable de la bóveda, Jefe de Servicios o cajero general, al finalizar

sus labores debe asegurar que el monto que permanece en la caja pulmón no

exceda los cupos de oficina, esto inclusive si la atención a clientes excede la

jornada de trabajo de estos funcionarios, considerando que existen clientes

en fila por ser atendidos en ventanilla.

∗ Los valores en efectivo, documentos o formas deberán ser custodiadas en los

compartimentos de seguridad y con las claves y llaves asignadas a cada

funcionario, manteniendo actualizados los registros y kardex de ingresos,

egresos, saldos iníciales y finales, debidamente cuadrados y sumillados.

∗ El personal de cajas no está autorizado a realizar en sus cajas transferencias

contables o transacciones de cualquier tipo, en cuentas propias, de sus

cónyuges, de familiares hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo

de afinidad.

∗ Todas las instrucciones para contabilizar o procesar transacciones

especiales/manuales deben ser emitidas y recibidas por escrito, con la firma y

fecha de la persona responsable de la instrucción. No se procesarán bajo

ningún concepto instrucciones por mera disposición o solicitud verbal de

clientes o funcionarios del banco.

∗ Las papeletas de depósito y retiros no pueden tener ningún tipo de alteración,

enmendaduras, tachones ni correcciones y la fecha registrada en la papeleta

debe ser la del día que se efectúa la transacción.

∗ Solo se puede procesar depósitos y retiros con papeletas con formato de

Banco General Rumiñahui.

∗ Las claves de acceso a los sistemas, las tarjetas de acceso al área de cajas,

pre-bóveda y bóveda no deben ser compartidas con compañeros por ningún

110

motivo, ni con los niveles superiores; las claves y tarjetas son personales e

intransferibles.

∗ Realizar el ingreso y egreso de billetes en la denominación de 50 y 100 USD

dólares de los Estados Unidos de América en el sistema web teller.

∗ El cajero debe controlar que su saldo de efectivo no exceda el cupo máximo

de efectivo por caja.

∗ Se debe recibir el dinero en pre-bóveda y recontarlo en el mismo lugar frente

a los sistemas de seguridad y en presencia del cajero general o principal,

según sea quien lo entrega.

∗ Toda entrega-recepción de dinero se debe efectuar con la respectiva planilla

de transferencia de efectivo, y adicionalmente con el registro y firma en el

libro de bóveda.

∗ El cajero debe trasladar el dinero directamente a su estación de trabajo,

manteniéndolo siempre ordenado y bajo llaves, de esta manera se asegura

que el cajero es el único que puede tener acceso a los valores entregados y

recibidos.

∗ Si existe un exceso de efectivo el cajero debe entregar este excedente al

cajero principal. No está permitido el intercambio de dinero entre cajeros, toda

transferencia de efectivo se la hará con el cajero principal y con la respectiva

planilla.

∗ Solicitar al cliente que cuando reciba dinero por concepto de egresos, pago

de retiros de cuentas de ahorros a titular o a terceros autorizados, pago de

cheques a titular o a beneficiario, verifique el monto recibido junto a la caja.

En caso de recibir alguna queja de cliente, este reclamo debe ser solucionado

de inmediato con la participación directa del cajero principal o Jefe de

Servicios.

111

∗ Se pueden recibir billetes mutilados, deteriorados siempre y cuando

mantengan su integridad en un 75%, que contengan las firmas y las series

completas.

∗ Los fajos entregados a clientes, siempre deberán ser elaborados con tirillas

del Banco General Rumiñahui, y los mismos deben estar sellados por los dos

lados (el sello debe ser compartido entre la tira de fajo y el billete) e

inicializados.

∗ El dinero resguardado en bóveda, siempre debe estar con tiras de fajo del

Banco General Rumiñahui, la excepción es cuando al retirar del Banco

Central del Ecuador envían los paquetes sellados completamente con

plástico de seguridad y el mismo se encuentre sin alteraciones visibles. Si

este paquete fue abierto, es obligación del cajero principal recontar, revisar y

fajar con tirillas de la Institución antes del fin de día.

∗ Ningún personal del Banco puede elaborar, completar o corregir papeletas

por cuenta de los clientes.

∗ Es obligación de todo el personal de cajas, utilizar la calculadora para

registrar tanto los procesos de pago como de ingreso de efectivo:

o Para su efecto se debe ingresar el número de cuenta y el desglose

de valores receptados o pagados.

o Esta tirilla se guardará como parte del sobre de trabajo y servirá

para la verificación de procesos cuando el caso lo requiera, debe

contener el sello y fecha de caja para una fácil identificación.

∗ Al inicio y finalización de labores, cada cajero debe contar el dinero, armar

fajos, los mismos que deben constar con el sello y rúbrica del cajero, se

deberá separar billetes viejos, deteriorados y monedas, para que sea

arqueado por el cajero principal quien sumilla como constancia de su revisión

y conformidad, previo el proceso de cierre de caja y oficina.

112

∗ Todo excedente o faltante de valores debe ser reportado por el cajero y

cajero principal de manera inmediata para revisión, comprobación y registro

contable.

∗ Solo cheques con un valor hasta por $500 girados a nombre de una persona

natural pueden tener doble cancelación. Los cheques girados, por cualquier

valor, a nombre de personas jurídicas no pueden ser endosados ni

depositados en cuentas de personas naturales.

b. Políticas para Recepción de Billetes Falsos

∗ Si el cajero detecta en el depósito o cualquier otra transacción que

involucre ingreso de efectivo un billete o moneda falsificados, deberá

informar al cliente, para que modifique el valor de la transacción o proceda

a entregar otros billetes o monedas para reemplazar a los que están siendo

retenidos.

∗ No devolverá el billete falso al cliente, al retener las especies monetarias

falsas, procederá a detallar la serie y denominación de billetes y/o

monedas en el formulario para especies monetarias falsificadas, en

original y dos copias. Luego direcciona al cliente donde el Jefe de

Servicios, para que finalice el proceso y complete el registro del formulario,

mismo que deberá ya contener la firma del cajero.

∗ El Jefe de Servicios deberá obtener una copia de la identificación del

cliente o persona a quien se le retiene la especie falsa y solicitará su firma

en el espacio correspondiente del formulario.

∗ El Jefe de Servicio a su vez procede a estampar su firmar en el campo

diseñado para el efecto.

∗ El cajero procede a estampar el sello “especie para verificación” con tinta

roja en el anverso y reverso de cada billete, y en caso de las monedas,

113

serán guardadas en una funda plástica transparente sellada con cinta

adhesiva.

∗ El cajero principal de cada oficina debe remitir al cajero general de la

región sierra/costa, para que a su vez sean enviados al Banco Central del

Ecuador en un plazo máximo de 7 días (cada lunes) adjuntando la

siguiente documentación:

� El documento original y primera copia del formulario.

� La copia de la cédula de ciudadanía del tenedor de la especie

falsificada

� Las especies falsificadas.

� Ordenadas en forma secuencial manteniendo un orden cronológico

por fecha de recepción.

∗ Por ningún motivo se perforará billetes falsos; de existir dudas sobre la

autenticidad de un billete o moneda el cajero deberá asesorarse con su

línea de supervisión inmediata para certificar la falsificación de dicho billete

o moneda. En ningún momento el billete o moneda deberá ser alejado de

la vista de su propietario, sin antes indicar que se va a retener el billete o la

moneda, entregándole el formulario que certifica la retención.

c. Políticas de comunicaciones

∗ Proporcionar informes veraces a las autoridades del Banco, organismos de

control y clientes, cuidando siempre el sigilo bancario.

∗ Se debe atender solo a clientes que estén en la fila, con excepción de

personas de la tercera edad, discapacitados y personas embarazadas.

∗ El uso del correo electrónico tiene restricciones de acceso tanto de tamaño

como de emisores, el uso del correo electrónico para cajero por la

naturaleza de sus funciones debe ser restringido. Los temas de información

institucional debe ser transmitido por el cajero principal.

114

∗ Cuando el cajero concluya la atención a clientes debe colocar el letrero de

“caja Cerrada”.

∗ El cliente debe ser informado sobre los cambios de procesos, requisitos,

horarios, y otros relacionados con procesos de cajas, mediante la

exhibición de comunicaciones debidamente firmadas o instruidas

únicamente por personal autorizado del BGR, las mismas deberán ser

colocadas en un lugar visible en el interior de las agencias y en caso de

que un cliente solicite una mayor información, el Jefe de Servicios será la

persona autorizada para solventar cualquier duda al respecto.

∗ Ningún personal de cajas está autorizado a emitir comunicaciones por su

cuenta y bajo su personal criterio a los clientes u terceros. En todos los

casos deberá informar al Jefe de Servicios sobre este tipo de

requerimientos o solicitudes, inclusive cuando sean realizados por personal

del Banco.

3.2.2 ÁREA DE SERVICIOS AL CLIENTE

Objetivo: determinar las políticas y mecanismos necesarios para el proceso

óptimo de las transacciones realizadas en el área servicios al cliente, con la

finalidad de dar una buena atención al cliente, optimizar tiempo, recursos y

minimizar el riesgo operativo57.

Proceso:

1.- “El proceso de atención comienza cuando el cliente, interno o externo, se

acerca a front de servicios a realizar una transacción de ingreso o egreso de

reclamos o requerimientos de su cuenta o a cuentas de terceros.

57 Manual de servicios Bancarios, Banco General Rumiñahui, 2007.

115

2.- Concluye luego de que el cliente, interno o externo, recibe como constancia al

término de su transacción el comprobante con sello y firma del asistente que le

atendió”. 58

GRAFICO No 3.2 b APLICACIÓN DE IDENTIFICACION DE P ROCESOS DEL AREA DE SERVICIOS

Elaborado: Por los Autores

Participantes:

1. Cliente

2. Cajeros

3. Cajero Principal

4. Jefe de Servicio

5. Asistente de balcones

6. Asistente de agencias

7. Asistente de negocios

58 Manual de servicios Bancarios, Banco General Rumiñahui, 2007.

Proceso de

Atención al

Cliente

Involucrados en el servicio o

participantes

Proceso de

Atención al

Cliente

Involucrados en el servicio o

participantes

116

Políticas:

a. POLÍTICAS PARA EL MANEJO DE VALORES

∗ Cualquier acto que signifique abuso de confianza, fraude, robos menores u

otros que impliquen en comisión de delito, acarreará sanciones conforme lo

estable el reglamento interno del banco y la ley del sistema financiero.

∗ No cumplir las normas del sigilo bancario, es decir proporcionar

información relativa a cualquier tipo de transacción relacionada con clientes

acarreará sanciones civiles y penales previstas en la ley de instituciones

financieras.

∗ Los asistentes son responsables de cuidar, mantener y evitar la alteración,

suplantación, sustracción o destrucción de registros, comprobantes y otros

documentos del Banco General Rumiñahui.

∗ Los valores en documentos o formas deberán ser custodiadas en los

compartimentos de seguridad y con las claves y llaves asignadas a cada

funcionario, manteniendo actualizados los registros y kardex de ingresos,

egresos, saldos iníciales y finales, debidamente cuadrados y sumillados.

∗ Todas las instrucciones para contabilizar o procesar transacciones

especiales/manuales deben ser emitidas y recibidas por escrito, con la

firma y fecha de la persona responsable de la instrucción. No se

procesarán bajo ningún concepto instrucciones por mera disposición o

solicitud verbal de clientes o funcionarios del banco.

∗ Las claves de acceso a los sistemas, no deben ser compartidas con

compañeros por ningún motivo, ni con los niveles superiores; las claves y

tarjetas son personales e intransferibles.

Ningún personal del Banco puede elaborar, completar o corregir papeletas por

cuenta de los clientes.

117

3.2.3 OPERACIONES REALIZADAS A TRAVES DEL FRONT DE SERVICIOS

BGR

a. Inicio de Operaciones

La apertura de la oficina la realiza el Jefe de Servicios con la presencia de

Seguridad del Banco, en conjunto con el cajero principal permite el acceso físico

al área de cajas del personal autorizado, asegurándose de cumplir las políticas de

personal, manejo de valores, logística, seguridad física y comunicaciones.

b. Transferencia de Efectivo

Las transferencias de efectivo son las transacciones de entrega o recepción que

se realiza entre el jefe de servicio, cajero principal y el cajero, para poder atender

las transacciones con clientes y manteniendo niveles de cupos autorizados.

c. Depósitos

Este proceso aplica para recepción de depósitos en efectivo, cheques nacionales,

cheques del exterior o cheques BCE, y debe ser cumplido en todas las Oficinas del

BGR, tanto para depósitos en cuentas corrientes como de ahorros del Banco

General Rumiñahui y del Banco Pichincha.

d. Pago de Cheques

Para el pago cheques los cajeros verificarán que tipo de cheque es, es decir, si es

del banco o de otra plaza, si es cruzado o si se encuentra bien endosado y

proceder según su tipo. Los cheques serán pagados por el valor girado.

e. Retiro de Ahorros Efectivo

El retiro de una cuenta de ahorros puede realizar el titular de la cuenta o una

tercera persona con la debida autorización y presentación de la libreta de ahorros

vigente, papeleta de retiro y documentos de identificación originales tanto del

titular de la cuenta como de la persona autorizada (cédula de ciudadanía para

118

personas ecuatorianas, cédula de identidad o pasaporte para extranjeros, carnet

militar para personal de las FFAA).

f. Certificación de cheques

El cheque certificado es aquel cuya condición de pago es una obligación

inmediata del banco girado, a la sola presentación en cualquiera de sus oficinas,

liberando al girador de la responsabilidad del pago. Físicamente el cheque tiene

la palabra “certificado” escrita, fechada, codificada y firmada por el Banco girado

El cheque certificado, por tener un proceso especial no debe ser destruido, y en

caso de que no sea utilizado para el efecto creado, debe ser entregado al banco

por parte del girador/beneficiario para la restitución de los fondos en su cuenta.

g. Pagos de Cartera

Los pagos de cartera son los ingresos en cajas por obligaciones de clientes por

préstamos concedidos por BGR en dólares de los Estados Unidos de América

sean estos abonos, pre-cancelaciones, pago de mensualidades.

h. Ingresos por Inversiones (Depósitos a Plazo)

Se puede recibir inversiones en depósitos a plazo de personas naturales y

jurídicas sean éstas clientes o no del banco en dólares de los Estados Unidos de

América.

i. Integración de Capital

Las cuentas de integración de capital son aquellas que por su naturaleza son

aperturadas por clientes que han decidido constituir una compañía. El ingreso

mínimo a recibir dependiendo de la naturaleza de la empresa es de 200 dólares

de los Estados Unidos de América para Sociedades Anónimas y 400 dólares de

los Estados Unidos de América para Compañías Limitadas.

119

j. Pago Bono Solidario

El bono solidario es un beneficio que da el estado ecuatoriano a personas de

escasos recursos; mismo que luego de un proceso de selección se ingresa a los

beneficiarios en una base de datos administrada por ban-red y distribuida a todos

los Bancos del Sistema Financiero Nacional.

El Bono Solidario tiene un valor de 30 dólares de Estados Unidos de América y se

lo paga en todas las oficinas del Banco General Rumiñahui a nivel nacional.

k. Transferencias recibidas del Exterior

El pago de las transferencias recibidas del exterior se lo realiza en cajas

únicamente por valores superiores a 10,000.00 dólares de los Estados Unidos de

América.

Para acreditar estas transferencias del exterior en el Banco General Rumiñahui

solo pueden ser beneficiarios clientes titulares de cuentas corrientes o cuentas de

ahorro.

l. Reversos de transacciones

Se entiende por reverso de transacción a la corrección realizada en el sistema el

mismo día en el cual se realizó el proceso.

m. Anulación Interna.

Se realizan anulaciones a formas numeradas que por algún motivo se encuentran

deterioradas o extraviadas. Para realizar el proceso se debe notificar al cajero

principal, estampar en el documento el sello de anulado e ingresar en el kardex el

registro.

n. Cambio y Actualización de libretas

120

El cambio de libreta se realiza cuando:

• Se termina la libreta de ahorros que el cliente mantiene en vigente.

• Cuando la libreta se encuentra deteriorada y no permite la normal

impresión de los procesos.

• Cuando el cliente reportó su perdida o sustracción en servicio al cliente y

el tiempo establecido para la finalización del proceso lo permita.

La transacción de actualización de libreta se realiza:

• Cuando el cliente ha utilizado canales tecnológicos para el proceso de

transacciones y las mismas no se encuentran reflejadas en la libreta.

• Cuando al cliente le han realizado transacciones en otras oficinas, sin la

presentación de la libreta para registrar las mismas.

o. Manejo de Formas Numeradas

Se entiende por formas numeradas a todos los documentos que el Banco General

Rumiñahui emite en papel de seguridad y con secuencia numérica, en el área de

cajas se maneja únicamente libretas de ahorros.

p. Cuadre, Cierre y Fin de día

Al finalizar las labores diarias, cada cajero es responsable de cuadrar el lote de

los movimientos receptados en día, cuadra en la planilla de envío de lotes, la

imprime y entrega al cajero principal quien es la persona encargada de realizar la

microfilmación y llenar la bitácora de envío de lotes para el respectivo envío al

centro de captura.

El cajero cuenta el efectivo, realiza fajos, recuenta picos o billetes sueltos, separa

billetes nuevos de viejos y lo compara con el reporte diario de cajas; el mismo que

debe reflejar el valor exacto de lo que tiene físicamente en efectivo.

121

El cajero entrega el total del efectivo al cajero principal tanto físicamente como vía

sistema. El cajero principal recepta este dinero para consolidarlo al final del día y

cuadrar físicamente y contra el sistema.

3.2.4 NORMAS DE SERVICIO

El proceso de atención y servicios al cliente comienza cuando este, interno o

externo, se acerca a front de servicios a realizar una transacción de ingreso o

egreso de reclamos o requerimientos de su cuenta o a cuentas de terceros.

Para realizar estas actividades el banco ha establecido normas de servicio, por lo

que para entenderlo de mejor manera primero se comenzará clasificando y

enumerando los servicios que presta la institución como se muestra en el

siguiente ver Cuadro No. 3.1

122

CUADRO 3.1 SERVICIOS Y SUBSERVICIOS DEL B.G.R.

• APERTURA DE CUENTAS AHORROS

APERTURA DE CUENTAS • APERTURA DE CUENTAS CORRIENTES

• CUENTA DE INTEGRACION DE CAPITAL

RECLAMOS • RECLAMOS ATM

• RECLAMOS DE INCONSISTENCIAS OPERATIVAS

• ENTREGAS DE TARJETAS NEXO

• ANULACION TARJETA NEXO

ENTREGA DE HABILITANTES • ENTREGA DE TARJETA TRANSFER-NET

• SOLICITUD TARJETA NEXO

• CORTES DE CUENTAS

• EMISION Y ENTREGA DE CHEQUERAS

• ENTREGA DE CHEQUES DEVUELTOS

• ENTREGA DE ESTADOS DE CUENTA

• SALDOS DE CUENTAS AHORROS

• SALDOS DE CUENTAS CORRIENTES

• EMISION DE CHEQUES

• ENTREGA DE CHEQUES

REQUERIMIENTOS DE BALCON • ANULACION DE CHEQUES

• PROHIBICIONES DE CHEQUES Y LIBRETAS DE AHORRO

• ACTUALIZACION DE DATOS Y FIRMAS

• REFERENCIAS BANCARIAS

• TRANSFERENCIAS SPI / SPU

• TRANSFERENCIAS ENTRE CUENTAS

• ROLES DE PAGO DEBITOS / CREDITOS

• CANCELACION DE CUENTAS

• RECLAMOS

• OTROS

• CANCELACIONES

INVERSIONES • RENOVACIONES

• INFORMACION GENERAL

SE

RV

ICO

AL

CLI

EN

TE

Fuente: Manual de Servicios Bancarios, Banco General Rumiñahui Elaboración: Los Autores

123

Tomando como marco referencial los Servicios y subservicios identificados

tenemos el siguiente desglose de las funciones del área de servicio se enmarcan

dentro de determinadas normas estipuladas por el banco, las cuales se detallan

en el Anexo C. Normas de Servicio Balcón y Asistentes.

Para desarrollar una excelente atención al cliente se ha difundido una serie de

procedimientos a manera de un check list para la atención al cliente cumpliendo

determinadas normas de servicio, las mismas se resumen en el Anexo D Normas

de Servicio Cajas

3.3 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS

Una de las áreas estratégicas de crecimiento para el Banco General

Rumiñahui es la Banca Personal. A través de ella se atienden las necesidades

del personal de las FFAA en servicio activo y pasivo, así como del público en

general.

Una de las más importantes líneas de negocio del Banco, está orientada a la

banca de consumo. Para lo cual la institución ha diseñado una variedad de

productos y servicios específicos que se adaptan a las necesidades del cliente

y que están disponibles permanentemente. Entre los cuales tenemos:

124

a. BGR CORRIENTE

Con excelentes beneficios y costos razonables, este producto permite realizar

operaciones financieras rápidamente, desde cualquier parte del país, a través

de una amplia red de puntos de atención en Ecuador.

¿Qué ofrece?

Acceso a otros productos y servicios:

� Tarjeta BGR Nexo

� BGR Crédito

� BGR NET

� BGR Pagos

� BGR Fono

� Pago de impuestos

� Casilleros de seguridad

� Pago de servicios básicos

b. BGR AHORROS

Este producto incrementa el capital a través del pago de intereses y a la vez

que permite disponer de dinero cuando el cliente lo necesite, desde cualquier

parte del país a través de una amplia red de puntos de atención en Ecuador.

¿Qué ofrece?

� Pago de interés trimestral

� Acceso a otros productos y servicios:

o Tarjeta BGR Nexo

o BGR Crédito

o BGR NET

125

o BGR Pagos

o BGR Fono

o Pago de impuestos

o Casilleros de seguridad

o Pago de servicios básicos

c. BGR RENDIDÓLAR

Este producto incrementa el saldo continuamente con una tasa de interés más

alta y a la vez le permite disponer de dinero cuando el cliente lo necesite,

desde cualquier parte del país.

¿Qué ofrece?

� Pago de interés diario.

� Acceso a otros productos y servicios:

o Tarjeta BGR Nexo

o BGR Crédito

o BGR NET

o BGR Pagos

o BGR Fono

o Pago de impuestos

o Casilleros de seguridad

o Pago de servicios básicos

d. BGR CONSUMO

El BGR CONSUMOS es un producto muy versátil que ha sido diseñado para

satisfacer diversos tipos de necesidades, permitiendo al cliente con cuenta

corriente o de ahorros, cuyo sueldo es depositado en el Banco, resolver sus

necesidades inmediatas planificadas y no planificadas.

126

Fuerzas Armadas:

¿Qué ofrece?

MONTO USD GARANTIA PLAZO

300 a 2000 Firma 1 año

2000 a 5000 Firmas deudor y cónyuge 3 años

5000 a 10000 Hipotecaria/Prendaria Firmas Hasta 5 años

Forma de pago: Débitos automáticos a la cuenta.

Clientes civiles:

¿Qué ofrece?

MONTO USD GARANTIA PLAZO

1.500 1 año

1.500 a 5000 3 años

5000 a 10000

Necesario de un garante,

firmas deudor y cónyuge Hasta 3 años

n. BGR VISA NACIONAL

Beneficios:

� Tarjeta de crédito aceptada en más de 17.000 establecimientos a nivel

nacional.

� Crédito corriente, rotativo o diferido

� Sin costo de emisión, si realiza consumos en el primer mes de activada su

tarjeta.

Avances en efectivo: Avances en efectivo a través de la red más grande de

cajeros automáticos NEXO y PLUS a nivel nacional.

Sobregiro: En caso de cualquier emergencia, el BGR lo respalda dado que podrá

acceder a una línea de sobregiro de hasta el 10% de su cupo.

127

o. BGR VISA CLASICA

Beneficios:

� Tarjeta de crédito para consumos, aceptada en más de 17.000

establecimientos a nivel nacional y miles a nivel mundial.

� Crédito corriente, rotativo o diferido.

� Acceso a beneficios de viajes, propios de la franquicia Visa.

Avances en efectivo: Avances en efectivo a través de la red más grande de

cajeros automáticos NEXO, PLUS Locales y PLUS en el exterior. El monto

máximo de avance en efectivo mensual es de hasta USD 600 en cajeros NEXO y

PLUS y de hasta USD 800 en cajeros PLUS Extranjero1, dependiendo del cupo

del cliente.

Sobregiro: En caso de cualquier emergencia, el BGR lo respalda dado que podrá

acceder a una línea de sobregiro de hasta el 5% de su cupo.

p. BGR RENTAPLAZOS

Los Certificados de Depósito a Plazo del Banco General Rumiñahui, son una

opción rentable y segura para invertir el capital.

¿Qué ofrece?

Monto mínimo: Desde USD $500

Plazo:

• A partir de 30 días.

• Los intereses se pagan al vencimiento

q. BGR INVIERTE

128

Este producto ofrece las mismas ventajas que un certificado de depósito, pero

además le permite disponer de los intereses mensualmente y de una parte de su

dinero en cuanto lo necesite.

¿Qué ofrece?

Monto mínimo: Desde USD $2.500

Plazo:

• A partir de 91 días.

• Es una inversión de largo plazo

• Pago de interés mensual

• Opción de retiro de hasta el 20% del capital invertido

3.3.1 GENERACION DE VALOR POR MEDIO DE SERVICIOS EN BGR

Para una institución bancaria la mercadotecnia y el servicio al cliente son una

clave para la ventaja competitiva a través de la forma en que se atiende al cliente,

mediante políticas y normas implantadas por la institución y la capacitación a los

funcionarios para mejorar o mantener el valor de los productos ofrecidos.

3.4 RANKING DE AGENCIAS

Los desafíos actuales que enfrenta el mercadeo bancario están implicando la

necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la irrupción tanto de un

nuevo perfil del cliente como de la exigencia de abordar el negocio mediante

nuevas estrategias y líneas tácticas para la competencia.

Con relación al servicio al cliente que el Banco General Rumiñahui presta, se han

establecido parámetros medibles y cuantificables para poder valorar y evaluar

este servicio. Es por esto que se ha creado el ranking de agencias.

3.4.1 PARAMETROS GENERALES DE EVALUACION

129

Antes de indicar los volúmenes de movimiento por agencia, es necesario indicar

el tiempo que se demora cada transacción en Servicios al Cliente y Cajas. Los

tiempos se detallan a continuación. Ver Cuadro 3.2

CUADRO 3.2 TIEMPO POR TRANSACCIÓN

Actividad Tiempo por actividad activación cuentas 10 min

anulación cheques sector público 3 min

apertura cuentas 10 min

atención clientes vía telefónica 3 min

bloqueo cuentas 3 min

bloqueo tarjetas nexo 2 min

cancelación tarjetas nexo 2 min

cancelación tarjetas visa 5 min

cobro cheques 5 min

cortes de cuenta 2 min

cuadre habilitantes 10 min

Débitos IVA referencias bancarias 2 min

depósitos en cheque 3 min

depósitos en efectivo 6 min

elaboración repro 2 min

emisión chequeras 3 min

emisión cheques gerencia 5 min

emisión referencias bancarias 5 min

emisión tarjetas nexo 5 min

entrega chequeras 3 min

entrega cheques devueltos 2 min

entrega estados de cuenta 3 min

entrega tarjetas nexo 3 min

entrega tarjetas visa 5 min

envío cartolas de firmas 10 min

inclusión firmas 7 min

modificación datos clientes 3 min

modificación direcciones clientes 3 min

modificación firmas 5 min

publicación libretas de ahorro 5 min

recepción habilitantes 5 min

recepción solicitudes visa 3 min

recepción transferencias sector público 5 min

130

requerimientos 5 min

retiro de cuenta de ahorros 6 min

revocatoria cheques 7 min

saldos 2 min

transferencias entre cuentas Rumiñahui 5 min Fuente: Banco General Rumiñahui Elaborado por: Los Autores

Siendo los servicios de Apertura de Cuentas, Reactivación de Cuentas, Cuadres

Habilitantes y Envíos de Cartolas de Firmas los de mayor tiempo de realización.

Las agencias del Banco General Rumiñahui, reciben un total bruto de clientes,

como se detalla a continuación: Ver Cuadro 3.3 a y gráfico 3.3 b.

CUADRO 3.3 a CLIENTES RECIBIDOS POR AGENCIA

Agencia Total

Clientes

Personas

atendiendo

Promedio clientes /

empleado

Recoleta 4485 5 897

Prensa 3276 4 819

Matriz 3065 5 613

HHMM 3026 3 1008

Sur 2281 3 760

Atahualpa 2161 4 540

B. Personal Matriz 1278 5 256

ESPE -

Total Clientes 19.572 29

Clientes por

persona 675


Como vimos los promedios más altos de clientes /empleado están tanto en las

agencias de Hospital Militar como Recoleta, Prensa y en seguida Agencia Sur y

Banca Personal.

Se tiene que en promedio cada empleado de servicios atiende a 675 clientes.

131

Porcentualmente se tiene los siguientes datos: Ver Gráfico 3.3 a

132

CUADRO 3.3 b PORCENTAJE DE CLIENTES POR AGENCIA QUI TO

Fuente: Banco General Rumiñahui Elaborado por : Los Autores

Se tiene que la Agencia Recoleta y la Agencia Prensa son las que mayor

afluencia de clientes poseen un 23% y un 17% respectivamente.

Ahora, miremos los mismos datos pero desde un punto de vista volumen interno

de agencia en cuanto a clientes, ejecutivos y transacciones para visualizar carga

de trabajo, del Cuadro No.3.3 a pudimos ver que hay un volumen de clientes por

empleado que no está balanceado entre agencias, en el Cuadro No. 3.4 a, para

mejorar la visualización hemos establecido un condensado de datos con lo que

tiene cada agencia en Clientes, Ejecutivos y transacciones en porcentaje.

133

CUADRO 3.4 a AGENCIAS VS PORCENTAJE CLIENTES, EJECUTIVOS Y TIPO DE TRANSACCIONES

Del mismo cuadro generamos el gráfico 3.4. b

GRAFICO No 3.4 b CLIENTES, EJECUTIVOS Y TRANSACCIO NES

Fuente: Banco General Rumiñahui Elaborado por: Los Autores

Del gráfico anterior podemos ver que Matriz Banca personal y Atahualpa son

agencias con sobredimensionamiento de Ejecutivos vs transacciones y Clientes, y

dado que el departamento de Calidad ha obtenido estos datos aplicando métodos

Agencia

% Clientes /Agencia del total

% Ejecutivo

s / total

% transaccio

nes

Recoleta 23% 17% 21%

Prensa 17% 14% 17%

Matriz 16% 17% 21%

HHMM 15% 10% 15%

Sur 12% 10% 14%

Atahualpa 11% 14% 8%

B. Personal Matriz 7% 17% 4%

ESPE

Total Clientes 19.572Clientes por persona 675

134

estadísticos que discriminan los errores en mediciones, podemos confiar en que

concluir lo siguiente no estará alejado de la realidad.

La revisión de estos parámetros y las Acciones que se están tomando para

Mejora de Tiempos de atención se verá en el diagnóstico

En forma detallada se explica que la afluencia de clientes por agencia está

distribuida de la siguiente forma: Gráfico No. 3.5.

GRAFICO No 3.5 AFLUENCIA DE CLIENTES DETALLADA POR AGENCIA

DIAGNOSTICO RANKING :

Hay una distribución desequilibrada de personal vs operación en

el 42% de las agencias de Quito

135

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

No.

CLI

EN

TES

Total Atendidos Total Ausentes Total Clientes

Total Atendidos 2983 2367 2015 2478 1999 1943 1060

Total Ausentes 1502 909 1050 548 282 218 218

Total Clientes 4485 3276 3065 3026 2281 2161 1278

Recoleta Prensa Matriz HHMM Sur Atahualpa B. Personal Matriz

Fuente: Banco General Rumiñahui Elaborado por: Los Autores Se comprueba que la Sucursal Mayor y la Agencia Recoleta son las que

presentan mayor movimiento de clientes, pero también indican un alto porcentaje

de clientes ausentes o que han abandonado las instalaciones del Banco antes de

ser atendidos.

Es por esto que para verificar el Ranking de agencia hay que realizarlo sobre el

volumen total de transacciones válidas registradas, por lo que los resultados se

exponen a continuación: Ver Gráfico No.3.5.

CUADRO 3.5 RANKING DE AGENCIAS POR VOLUMEN DE TRANS ACCIONES DIARIAS VÁLIDAS

AGENCIA NO.

TRASACCIONES TIPO

Recoleta 1.363 Matriz 1.346

Agencias con mas de mil

136

Prensa 1.130 SM GYE 1.040 HHMM 1.010

transacciones diarias

Machala 995 Ag SUR 933 Base Naval Sur 744 I zona Naval 662 Atahualpa 536

FAE 527

Agencias entre 500 y

1000 transacciones

diarias

Latacunga 510 Riobamba 480 ESPE 461

Salinas 406

Agencias entre 400 y

500 transacciones

diarias

Huancavilca 340

Carolina 241

Agencias con menos de

400 transacciones

diarias

Fuente: Banco General Rumiñahui Elaborado por: Los Autores Se comprueba que la Agencia Recoleta es la de mayor movimiento dentro del

Banco, pero seguida también de la Matriz, Sucursal Mayor prensa y Hospital

Militar; mientras que las agencias Huancavilca y Carolina no llegan ni a 400

transacciones válidas diarias.

3.4.1.1 Volumen de tiempos del cliente en agencias

Como una medida de comparación por agencia del tiempo que el Cliente

permanece en la agencias y del tiempo que efectivamente corresponde al

servicio, se ha realizado un seguimiento de 6 meses (con datos obtenidos del

sistema de Transacciones), de lo cual se ha obtenido la siguiente gráfica de

promedios por agencia

GRAFICO No 3.6 TIEMPO DE ESPERA VS AGENCIAS

137

Como podemos ver en el grafico anterior las agencias correspondiente a ciudad

de Quito Recoleta y Atahualpa son las que registran mayor tiempo de

permanencia de cliente en dichas agencia en rangos de 15 a 25 min

respectivamente, así mismo el tiempo de espero en la agencia recoleta bordea los

23 min mientras que la agencia Atahualpa se encuentra en un rango de 18 min.

Al ser un grafico comparativo para muestro estudio también podemos concluir que

la agencia Sur, Matriz Hop Militar y Prensa registran tiempos promedios de

permanencia de 14 a 24 min en tiempo promedio de espera de 10 min.

3.4.2 INDICE DE SATISFACCION DEL CLIENTE: ENCUESTA Y REGISTRO

EN EL SISTEMA

La forma que tiene el banco para establecer la Satisfacción del Cliente (ver

Cuadro No 3.6) está basada no solo en los resultados de los registros que se

encuentran sobre tiempos de espera, atención y transacciones sino también en

los datos obtenidos de la propia voz del cliente obtenida mediante encuestas

realizadas en cada agencia, veremos a continuación el formato de resultados de

esta comparación:

138

CUADRO 3.6 SATISFACCION DEL CLIENTE

Fuente: Departamento de Calidad BGR

Pero dado que el tamaño de la muestra puede no ser representativo (en promedio

menos del 1% por agencia).

3.5 EL CLIENTE

La globalización, la economía y el avance tecnológico ha llevado a la Banca

Estatal de muchos países a que participen de manera activa en el negocio

bancario y financiero en especial en la compra-venta de papeles y por ende ha

obligado también a la banca privada a sofisticar cada vez mas sus estrategias de

competencia y Servicio al Cliente.

Debido al dinamismo del mercado en donde se desenvuelve la banca es

imprescindible considerar la calidad de servicio, para que una institución pueda

sobrevivir hoy por hoy es necesario la existencia de clientes sin ellos el motivo de

ser de la organización terminaría. Es por eso que los productos y servicios que se

139

ofrecen diariamente deben estar orientados a satisfacer y superar las expectativas

del cliente.

La expansión de los servicios en el mercado financiero evoluciona y se transforma

continuamente, a su vez, aumenta la competencia haciendo que las instituciones

tracen un conjunto de estrategias que permitan alcanzar sus objetivos y metas en

el corto y largo plazo.

La modernización y la privatización de varias dependencias o funciones del

Estado se han inclinado de manera especial por el segmento de la Banca y de las

finanzas como consecuencia de ello muchas actividades que en el pasado las

realizaba el Sector Publico ahora son efectuados por el Sector privado y en

particular la Banca.

Se podría decir que en un corto plazo, existirá menor número de instituciones de

las que existe pero mas fuertes y sólidas: igualmente se aprecia que los bancos y

grupos financieros hoy en el mercado deberán ofrecer con seguridad y solvencia

soluciones rápidas eficientes y flexibles a los requerimientos de sus clientes,

reduciendo costos de operación y optimizando su capacidad instalada y a más de

implantar una nueva filosofía de atención personalizada.

En la mayoría de entornos laborales los empleados toman en cuenta hacer bien

su trabajo y no la calidad de servicio que se ofrece al cliente. El cliente es una

persona susceptible quien busca sentirse importante por ello una actitud positiva

del empleado puede marcar la diferencia en obtener el servicio como una ventaja

competitiva y de esta forma augurar una fidelidad de los clientes actuales y

potencializar a los nuevos.

Un factor importante a tomar en cuenta en BGR es que actualmente su % de

clientes provienen del sector militar el mayoritario con respecto a los clientes

civiles, esto más adelante determinará cierta diferenciación en la aplicación de

estrategias por agencia

140

3.6 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un

todo, plantea Porter. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben

buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar

valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis

estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la

estrategia que más les convenga. Una forma sistemática de examinar todas las

actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es analizar las

fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de Valor es la herramienta básica

para hacerlo. “La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la

ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente

importantes más baratas o mejor que sus competidores”59.

Para una institución bancaria la mercadotecnia y el servicio al cliente son una

clave para la ventaja competitiva a través de la forma en que se atiende al cliente,

mediante políticas y normas implantadas por la institución y la capacitación a los

funcionarios para mejorar o mantener el valor de los productos ofrecidos.

3.7 PRINCIPALES HALLAZGOS EN LA PERCEPCION DEL

PERSONAL DE LAS AREAS DE SERVICIOS

Luego de cortas entrevistas con el 80% del personal (distribuyendo: 20%

Ejecutivos, 50% Operativos que tienen contacto directo diario con clientes y 30%

personal operativo de contacto no continuo con el cliente), pudimos obtener el

siguiente resumen de falencias percibidas por el personal, el mismo que será

profundizado en el capítulo siguiente:

59 PORTER Michael, “Ventaja Competitiva”, Edit. Continental, México 1996, Pág 56-60

141

Falta de personal de atención al cliente con perfil comercial.- Que asesore al

cliente sobre los productos y servicios del Banco y detecte oportunidades de

negocio

Falta de conocimiento sobre los productos y proceso s.- Que permita brindar

información eficiente y atender eficazmente al cliente interno como externo.

Falta de Comunicación.- Que permita mantener informado al cliente y al

personal sobre nuevos servicios y mejoras y recibir propuestas de mejora.

3.8 PERCEPCIONES DEL AREA SOBRE DEFICIENCIAS EN

PROCESOS

Procesos operativos en Balcón de Servicios.- No permiten realizar actividades

de comercialización de productos.

Concentración de procesos de crédito en Balcón de S ervicios.- Que

absorben el 80% del tiempo lo que resta tiempo para atender a clientes que

vienen a la agencia por otros productos y servicios.

Diseño de procesos desde la perspectiva de la insti tución y no del cliente.

3.9 PERCEPCIONES SOBRE DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN

GESTION

Estructura insuficiente para delegar responsabilida des.- que permita tener

mayor tiempo para la gestión y desconcentrar las tareas

Carga de trabajo no está bien distribuida y problem as de organización lo que

genera tiempo de espera innecesarios para los clientes.

142

Falta definición clara de funciones.- La asignación de funciones en cada

agencia sin tomar en cuenta los cargos existentes y las funciones definidas en el

Manual de Funciones.

3.10 CONCLUSIONES SOBRE LOS PUNTOS 3.7 A 3.9

� El cambio en la estructura de las agencias, se realizó en función a mejorar el

servicio al cliente pero al parecer requiere una revisión o apoyo en cuanto a

poder desconcentrar actividades.

� La implementación de la nueva estructura necesita de:

o Compromiso del personal en apoyar este proyecto.

o Asumir cada uno la responsabilidad de sus funciones con

profesionalismo y mirando los beneficios que se pueden obtener.

o Retroalimentación con ideas o sugerencias de mejora en cada agencia.

� La estructura debe ir acompañada de una adecuada selección de personal,

pues en los cargos que tienen que ver con la relación con el cliente es

imperiosa la necesidad de tener personal más agresivo comercialmente.

� Las personas con perfil operativo pueden ocupar otros cargos de la estructura,

El mensaje debe ser claro para la gente y a la vez motivador pues con la

nueva estructura se puede trabajar hacia un plan de carrera acorde a sus

perfiles.

143

CAPITULO IV

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y ESTUDIO

SITUACIONAL DEL ÁREA DE SERVICIOS DEL BGR

4.1 METODOLOGIA DE TRABAJO BGR

4.1.1 COMO SE RELACIONAN LOS FUNCIONARIOS CON LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Históricamente los procesos de planificación son percibidos por los funcionarios

como algo reconocido como algo lejano y más bien asociado a una moda del nivel

directivo.

Sin embargo hoy en día una de las herramientas de vanguardia para la

Planificación Estratégica y su medición es el Balanced Scorecard o Cuadro de

Mando Integral, ver Gráfico No 4.1, ésta permite acercar a los funcionarios a los

procesos de planificación.

En BGR la Planificación Estratégica Corporativa se ha venido desarrollando año a

año con la resultante de los planes correspondientes y proyectos de crecimiento

de los canales de la organización, implementándose indicadores de gestión

determinados únicamente para medir resultados de áreas sin alinearlos con el

cumplimiento de los objetivos propuestos fuera del marco económico (solo

análisis del resultado del ejercicio del año).

La apertura de la plana ejecutiva para Implementar un sistema de gestión vía CMI

nos ha permitido llevar a una evolución que se espera desemboque con su

implantación a futuro.

144

GRAFICO No 4.1 RELACIÓN ENTRE FUNCIONARIOS Y PE


En el Gráfico No. 4.1 se enlaza el proceso completo de planificación y como

participan cada uno de los funcionarios en el.

La planificación estratégica que busca llevar a la organización a un punto de

gestión superior al cual se encontraba, es decir, si hoy se atiende bien a los

clientes, mañana a través de lo que hace el banco los atenderá mejor.

Este modelo permite relacionar a todos los trabajadores en busca de un objetivo

común con metas claras y trasparentes.

Se procede a elaborar la Misión de la organización. Ver Anexo A.

Iniciativas de mejora

Misión

Visión

Objetivos Estratégicos

Actividades Iniciativas

Metas

Compromisos 1.- 2.- 3.- 4.-

145

Luego se visualiza lo que se denomina la Visión, que se podría resumir como el

sueño de donde la organización, quiere que esté el BGR en el futuro, por ejemplo

que sea reconocido como un banco líder en temas de servicio al cliente. Ahora,

para hacer realidad ese sueño se debe responder la pregunta: ¿Cómo el banco

piensa hacer esto?,

Siguiendo la costumbre de trabajo del BGR de establecer trianualmente su Plan

Estratégico con revisiones anuales, y tomar este como base para la Generación

del respectivo Plan Estratégico del Área de Servicios (ver capítulo III; 3.2.1 cajas y

3.2.2 servicios al cliente), con una alineación de objetivos y elementos basados

en los corporativos, Se desarrolla una evaluación al Área de Servicios del BGR

con el fin de conocer el camino a seguir así como las estrategias necesarias para

la consecución.

4.1.2 REFERENTES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CO RPORATIVA

BGR

Por efecto de cobertura de confidencialidad los datos corporativos finales de

análisis de ambientes (interno, externo) y FODA han sido excluidos de este

documento, conservándose los elementos filosóficos como Visión, Misión y

adicionalmente el resumen de cuadro de objetivos estratégicos corporativos y en

los párrafos o secciones pertinentes se expondrán solamente los datos

necesarios para dar cimiento a los resultados de la evaluación del Área de

Servicio al Cliente. Cabe aclarar que el alcance del trabajo de este equipo

ejecutivo fue la tabla que a continuación veremos con los objetivos estratégicos

corporativos alineados de acuerdo a criterio simple de los participantes en los

talleres del Equipo Directivo en las perspectivas de Kaplan y Norton, mientras

nuestro trabajo retroalimenta los textos de estos objetivos para poder diseñar el

Cuadro de Mando Integral que se implementará en Servicio al Cliente.

Se deja expresado también que se realizaron las recomendaciones pertinentes a

los funcionarios que generaron la planificación estratégica junto con el equipo

consultor contratado por BGR para que las textualizaciones de los Objetivos

estratégicos sean compactadas, con ello lograrían tener un esquema gráfico más

sencillo de identificación de lo que la Organización quiere (más adelante explicado

146

en el Mapa Estratégico con la propuesta de Valor de BGR), es decir, si

formulamos un Objetivo Estratégico como:

Mejora de Ingresos actuales, y luego textualizamos en la misma perspectiva:

Mejora de eficiencia de canales.

Puede resultar en que aunque tengamos una alineación textual de objetivo bajo

perspectiva financiera, el segundo objetivo sea medible desde la perspectiva de

cliente, entonces sería objetivo de esta perspectiva o indicador de la misma, solo

por efecto textual, además vale mencionar que las grandes organizaciones

reconocen que tener un CMI con la primera vista lo más resumida y sencilla

posible ayuda a los equipos ejecutivos a mirar el cumplimiento de la parte macro

(la estrategia) y de mirar en el primer cuadro elementos en amarillo o rojo,

concentrarse en hacer el seguimiento de cascada causa-efecto más efectivo

partiendo de un resumen general de este primer cuadro de Indicadores.

Para el presente trabajo tomaremos resumen de la planificación estratégica

realizada por BGR y la adaptaremos para mejor comprensión textual conforme

avancemos en el diseño de nuestro CMI.

A continuación (Ver Cuadro No. 4.1), tenemos el resumen que el equipo consultor

junto con la plana de gerencia obtuvieron en su ejercicio de elaboración del Plan

Estratégico 2007.

147

GRAFICO No 4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Resumen Estratégico

1.- ROE 20%

2.- MEJORA DE INGRESOS

ACTUALES

4. MEJORAR EFICIENCIA DE

CANALES

5.- Manejo eficiente de los recursos

líquidos que dispone el Banco

• Mejora sistemática de nuestra calificación de riesgo

• Incremento de cartera

• Mejorar estructura de fondeo

• Incrementar saldos promedio (mejorar tasa de

exclusividad del cliente con el Banco)

• Implementar colocación de otros productos que

generen comisiones

• Reducción de Costos

Ser percibidos por los clientes como

un banco dinámico de fácil acceso y

con altos niveles de servicio

Satisfacer expectativas del cliente con

estándares de calidad, que genere

oportunidades de venta y fidelidad de

los clientes actuales

Incremento de cartera buscando

objetivos de participación de

mercado y metas de estructura del

balance

Incremento de participación de

mercado en captaciones.

Potenciar gestión comercial con el

cliente

• Tiempos de respuesta mejores

• Desarrollar propuestas de valor por cada segmento

de clientes identificado

• Generación de venta cruzada que incluya activos,

pasivos y servicios

• Ampliar líneas de crédito aprovechando garantías

constituidas

Reducir tiempos de diseño,

implementación y salida al mercado de

nuestros productos y servicios

Mejorar los procesos y canales….

procurando reducción de costos de

operación

• Simplificación de requerimientos de documentación y

procesos de entrega de productos y servicios

• Diseño, mejora e implementación de modelos de

crédito que permitan la colocación masiva de crédito y

una gestión de cobranza proactiva

• Cumplir estándares de administración de riesgo

148

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Resumen Estratégico

Fabricalización de procesos para la

colocación masiva de crédito y

apertura de cuentas

Optimizar gestión de cobranzas

Mejorar eficiencia del canal de call

center y áreas de servicios al cliente

Optimizar plataforma tecnológica,

operativo de acuerdo a normas de Basilea

• Manejo de post-venta, prospección de oportunidades

de venta; solución integral de necesidades de

información.

• Cerrar brecha de actualización de aplicativos.

Fortalecer destrezas de servicio a

clientes, manejo de conflictos y

prospección de oportunidades de

venta.

Fomentar un clima laboral tendiente a

mantener el compromiso, mejorar

colaboración entre personas y áreas, e

integridad en el trabajo

Contar con una plataforma tecnológica

que responda de la mejor manera a

las definiciones estratégicas del Banco

Mejorar el nivel de información

disponible para la gestión de negocios

y toma de decisiones estratégicas

• Desarrollar competencias críticas en todo el personal:

trabajo en equipo, integridad, orientación al logro y

servicio al cliente

• Fomentar el cumplimiento del mapa estratégico del

banco implementando un modelo de gestión del

desempeño y remuneración atado a resultados.

• Mejorar sistemas de comunicación para explicar

estrategia y obtener retroalimentación de la gestión

de negocio.

Resumen Objetivos Estratégicos BGR 2007 Fuente: Planificación Estratégica BGR Elaborado por los Autores

Seguido lo cual desarrollamos el Plan Estratégico del Área de Servicios aplicando

la metodología del marco teórico usando solamente fracciones pertinentes de

información del análisis extraída del Plan Estratégico Institucional. Cabe aclarar

que la fijación del entorno inmediato externo para el área de servicios, se ha

tomado bifocalmente, es decir, midiendo elementos del entorno externo del Banco

y midiendo elementos del entorno interno del Banco (considerado como inmediato

externo del área de servicios), ésta aplicación fue adoptada debido a las

necesidades de analizar información para generar estrategias del área de

servicios que estén alineadas con el mercado externo (afrontar la existencia de la

149

competencia) y tomando en cuenta que el área de servicios es la que como vimos

en el Capítulo III, tiene entre sus procesos el mayor componente de relación y

contacto con el cliente (es operativamente donde se cumplen la misión central del

negocio), siendo sus productos focalizados al cliente externo, es decir cliente del

Banco, se asume entonces la necesidad de analizar datos de entorno externo

para poder cumplir con la generación de estrategias necesarias que apalanquen

los Objetivos Corporativos basados en los objetivos del área, como por ejemplo

podemos mencionar el análisis de la competencia (Produbanco, Banco de

Guayaquil, Banco Internacional, etc) en cuanto a las variables de captación de

clientes dado que en el Área de servicios del BGR es donde realizamos las

actividades de contacto inicial con los clientes y mantenimiento de la relación con

el mismo una vez vendido el producto financiero, entonces se hizo necesario

analizar a la competencia en este aspecto como entorno externo inmediato en la

Planificación Estratégica del Área de Servicios.

4.2 PLAN ESTRATEGICO DEL AREA DE SERVICIOS

Se desarrolló el Plan Estratégico del área de servicios del BGR con el fin de

conocer el camino a seguir, (ver cuadro No. 4.2) así como las estrategias

necesarias para la consecución de los objetivos futuros y en esencia por ser una

herramienta fundamental y de ayuda para el diseño del CMI.

Veremos en el diagnóstico de ciertos componentes estratégicos (como la

competencia por ejemplo), que se toma como marco de referencia al ámbito del

Banco (competencia del Banco) más no a uno de los departamentos internos

(otras áreas) debido a que siendo servicio al cliente un área donde se realizan las

actividades en su mayoría de contacto directo con el cliente, entonces nuestro

factor de comparación para mejorar en el eje estratégico de Recurso Humano

serán las áreas de servicios al Cliente (o relativas) de otros Bancos (competencia

del BGR), la mayor inferencia para diagnosticar este componente se considera

entonces proveniente del perfil de entorno “Banco” más no departamento o área,

se considera entonces que será más enriquecedor para el Área de Servicio al

Cliente considerar competencia a la misma de BGR antes que a un área interna

150

del Banco que se mire como competencia, este particular fue decidido en el

equipo ejecutivo correspondiente al Área de Servicio al Cliente dentro del

esquema de comunicación con los autores de este trabajo para establecer las

bases para el CMI Servicio al Cliente y permitirnos el facilitamiento así como

recolección de datos para todos los procesos siguientes dentro de despliegue de

este trabajo de tesis.

CUADRO 4.2 PARAMETRO PARA EVALUACION EN EL ÁREA DE SERVICIO A CLIENTE

OBJETIVOS

F D O A

CONDENSADO

AM

BIE

NTE

EX

TE

RN

O COMPETENECIA

MERCADO

DESARROLLOAMBITO LEGAL

AMBIENTE POLITICO

AMBITO GLOBAL

VISION

VALORESPLANES DE

ACCION

AM

BIE

NTE

INTE

RN

O RECURSO HUMANO

INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA

DESARROLLOAMBIENTE LABORAL

PROCESOS

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ANALISIS

ESTRATEGICO

MISION

PLANIFICACION ESTRATEGICA BGR (SERVICIO AL CLIENTE)

ANALISIS AMBIENTALELEMENTOS FILOSOFICOS

ANALISIS ESTRATEGICO


151

4.2.1 ANÁLISIS Y DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

El objetivo básico de la planificación estratégica en el área de servicios del Banco

General Rumiñahui es:

“Enmarcar las iniciativas del proyecto de planificación estratégica dentro de

objetivos claros de rentabilidad, servicio y satisfacción de clientes, y definir un

"road map" para concretar los objetivos, priorizando y secuenciando proyectos

dentro de un marco estratégico definido”.

Para la elaboración del mismo se establecieron reuniones con los jefes y personal

operativo del área, con los cuales a través de la herramienta de lluvia de ideas se

procedió a establecer misión, visión, ejes, etc. Ver Anexo A (proceso de

formulación de la misión y los ejes estratégicos) y ver Anexo B (proceso de

formulación de visión y valores organizacionales). A continuación se detalla los

elementos de la Planificación Estratégica.

4.2.2 MISION

El compromiso del Front es la calidad de servicio y trato personalizado a nuestros

clientes indagando en sus necesidades para poder ofrecer mediante beneficios

los mejores productos que satisfagan la necesidad del mismo, respaldados en

procesos efectivos, optimizando los recursos y tiempos, cumpliendo con la

programación, el presupuesto y la calidad, involucrando al recurso humano

competente que genere una organización sólida y rentable.

4.2.3 EJES ESTRATEGICOS

Las decisiones estratégicas que deben implantarse deben girar sobre 4 ejes

necesarios dentro del área de servicios del Banco General Rumiñahui, las cuales

son:

• Servicios Profesionales

152

• Recursos Informáticos

• Capacitación

• Recursos Humanos

1. SERVICIOS PROFESIONALES: Tanto el proceso de desarrollo de productos

financieros como su comercialización y uso requieren el apoyo de recursos

técnicos profesionales, los cuales se encontrarán asignados en el área de

servicios, como fuente de consulta o aplicación por parte de los clientes externos

de la entidad.

2. Recursos Informáticos: Todos los procesos deben estar soportados con

recursos informáticos que permitan administrar y gestionar las actividades, y

obtener la información necesaria relevante para el propio proceso y para el de las

demás áreas vinculadas. Los recursos tecnológicos cumplen un papel muy

importante en el correcto manejo de la información dentro del banco y con cada

uno de sus clientes.

3. Capacitación: Es necesario que las personas responsables de gestionar cada

uno de los distintos procesos de servicio, cuenten con la formación, capacitación y

actualización adecuada para poder desarrollar las tareas.

4. RRHH. Para poder desarrollar los distintos procesos es necesario que las

personas involucradas en los mismos se sientan motivadas, satisfechas con su

labor y con su nivel de recompensa, que sientan un nivel de pertenencia y

compromiso hacia la organización y que se desarrollen dentro de un clima ameno,

para poder lograr eficiencia en las tareas y procesos.

• Satisfacer las necesidades del cliente

• Ofrecer servicio de calidad

• productividad y eficiencia, eficacia

• Gestión humana

• Programación y presupuesto

153

4.2.4 VALORES INSTITUCIONALES AREA DE SERVICIO

a. Compromiso

b. Honestidad e Integridad

c. Trabajo en equipo

d. Desarrollo personal

e. Excelencia en la calidad de servicios

f. Enfoque hacia las necesidades del cliente

g. Servicio personalizado

h. Credibilidad y compromiso de superación

Orientados al logro.

o Integridad y transparencia.

o Orientación a resultados.

o Compromiso y responsabilidad.

Orientados a las personas.

o Confianza.

o Trabajo en equipo.

o Desarrollo personal.

o Reconocimiento.

Orientados a los clientes.

o Calidad de servicio.

o Búsqueda de la excelencia.

4.2.5 VISION

Ser los mejores en atención al cliente y servicio personalizado, en los próximos 5

años, asegurando el manejo integral de las finanzas por medio de nuestros

productos, tenemos confianza en nuestra fuerza laboral para afrontar desafíos del

sector bancario mediante la unidad y cohesión del grupo de manera que se

proporcione calidad, seguridad, confidencialidad y constancia mediante un amplio

154

desarrollo de la cartera de productos para satisfacer necesidades y expectativas

del cliente, transmitiendo siempre un servicio proactivo que refleje nuestro

compromiso.

4.2.6 AMBIENTE EXTERNO

Veremos en este fragmento una extracción del análisis externo del Plan

Estratégico del Banco, con la finalidad de comprender las relaciones externas que

pueden afectar las funciones (y sus resultados) de las Áreas de Servicio al Cliente

tomando en cuenta que son las que desempeñan la parte medular o misión

fundamental del Banco por su contacto con el Cliente.

4.2.6.1 Entorno De La Economía Durante El 2006

Las previsiones del Banco Central estiman que la economía creció en un

4.3% en el 2006, tasa ligeramente superior en un punto al crecimiento del

2005 que fue de 3.3%.

Entre las actividades de mayor aportación a dicho crecimiento está la

explotación de minas y canteras que representó el 21,63% del PIB, debido

específicamente a los altos precios del barril del petróleo. Como se aprecia

en la Imagen 4.1: Otros Servicios con el 15,2% del PIB, comercio al por

mayor y menor con el 14,6% del PIB, la Industria Manufacturera (Excluye

refinación del petróleo) 13,42% . Pese a que en el 2006 se mantuvo el precio

del petróleo por encima de los 50 dólares en promedio, dicho sector creció

solamente al 1,76%, debido al crecimiento de las exportaciones no

tradicionales.

OPORTUNIDAD:

Crecimiento de la economía nacional en el 2006

155

Los sectores que tuvieron bajo aporte al PIB en el 2006 están hogares

privados con servicio doméstico 0,15%, suministros de electricidad y agua

0,84%, servicios de intermediación financiera 1,91,% pesca 1,48%.

Imagen 4.1. P.I.B . Incluye: Hoteles, bares y restaurantes; Comunicaciones; Alquiler de vivienda; Servicios a las empresas y a los hogares; Educación y Salud.


El PIB per cápita (corriente) en el 2006 provisional cerró en USD 3.050,00

con un incremento de 289 dólares versus lo registrado en el 2005.

El ligero crecimiento de la economía fue acompañado con un decrecimiento

de la inflación anual del 2,87% a diciembre de 2006, al 4,36% registrado en el

2005.

OPORTUNIDAD:

Decrecimiento de la inflación anual del 2,87% a

diciembre de 2006, al 4,36% registrado en el 2005.

156

Imagen 4.2.Inflación. Informe mensual de Inflación. Enero 2007.- Banco Central del Ecuador.


La inflación anual de los bienes no transables (3,63%) fue superior en

relación a los bienes transables (1,98%); el precio relativo en cada canasta de

bienes implicó una inflación anual de 2,68% Ver Imagen 4.2. No obstante, se

registra una disminución inflacionaria de los bienes no transables de 7,97%

en el 2005 al 3,63% en el 2006, que contribuyó a la caída de la inflación del

2006.

Los rubros con mayor inflación fueron los relacionados con la educación

(6,64%) con el incremento de las matrículas de primaria (9,15%) pensiones

de secundaria (8,69%) y, enseñanza universitaria (7,64%). Le sigue el rubro

de Bebidas Alcohólicas, tabacos y estupefacientes (5,09%), Transporte

(3,32%), Alojamiento, Agua, Electricidad, Gas y Otros Combustibles (3,28%).

Los rubros que tuvieron inflación negativa fueron Recreación y Cultura (-

2,44%) y Comunicaciones (- 0,88%).

4.2.6.2 Balanza Comercial

La Balanza Comercial del período enero-diciembre 2006 alcanzó un superávit

de 1.147,8 millones de dólares, duplicando el superávit registrado en el 2005

(USD 531,7 millones) fruto de un aumento del superávit de la balanza

petrolera 25,3% y de un aumento del déficit de la balanza no petrolera del

157

12,1% ver imagen 4.3. Esto es, que la balanza comercial petrolera fue de

USD 5.207,7 millones principalmente por el aumento del precio del petróleo,

en cambio, la balanza comercial no petrolera tuvo un valor de USD - 4.060

millones, aumentando su déficit en USD 437 millones frente al registrado en

el 2005.

No obstante el superávit alcanzado, éste aún no se equipara al superávit

registrado en el año 2000 (USD 1,458 millones de dólares), sin embargo se

puede observar en estos últimos 6 años una tendencia a incrementar los

saldos de la balanza comercial, explicada principalmente por el incremento

del precio del barril de petróleo y en menor escala, el aumento de las

exportaciones no tradicionales.

Imagen 4.3. Balanza Comercial Ecuador: Evolución de la Balanza Comercial Enero - Diciembre 2006.- Banco Central del Ecuador.- Dirección General de Estudios. Fuente: Estadísticas del Banco Central del Ecuador.- 2006 Elaborado por: Los Autores

OPORTUNIDAD:

Aumento del precio del barril de petróleo por ende crecimiento de

saldo de balanza comercial

158

Imagen 4.4. Balanza Comercial. Evolución de la Balanza Comercial Enero Diciembre 2006.- Banco Central del Ecuador.- Dirección General de Estudios. Fuente: Estadísticas del Banco Central del Ecuador.- 2006 Elaborado por: Los Autores

4.2.6.3 Exportaciones

El crecimiento de las exportaciones estuvo liderado por las exportaciones petroleras

(3,8% en volumen y 23,5% en precio) y por el aumento de las exportaciones no tra-

dicionales (10,3% en volumen y 6,8% en precio). A diciembre del 2006 las

exportaciones totales alcanzaron los 12.342, millones de dólares, es decir un

incremento de 3.467,44 millones (39%) versus el 2005. Las exportaciones

petroleras presentaron un mayor dinamismo que las no petroleras pues las

primeras pasaron de 5.285,17 millones de dólares en el 2005 a 6.913,96 en el 2006

(incremento del 31 %). Las exportaciones petroleras significaron el 60,8% del total

de exportaciones, de ese porcentaje el 91,8% corresponde a extracción del crudo

de petróleo y la diferencia a la elaboración de derivados.

El aumento de las exportaciones petroleras en volumen se produjo principalmente

en los campos de Petro-ecuador que contribuyó con el 52,9% del total de exporta-

ciones de crudo, de los cuales el 12% corresponden a los campos administrados

hasta mediados de mayo del 2006 por la empresa Oxy y que luego por la

AMENAZA

Las exportaciones petroleras representa el 60.8% del total de exportaciones. Esto puede influir notablemente en la caída del precio por barril.

159

caducidad del contrato, dichos campos pasaron a ser administrados por la empresa

estatal. Así, la producción de Petroecuador pasó de 70.9 millones de barriles en el

2005 a 71,9 millones de barriles en el 2006.

Las exportaciones no petroleras tuvieron un importante crecimiento (34,8%)

alcanzando un valor de 4.838,8 millones de dólares. Las exportaciones

correspondientes a productos primarios (excluyendo el petróleo) sumaron 2.794,4

(22,6% del total de exportaciones). Entre estos productos están el banano, el

camarón, el café, el cacao, abacá, madera natural, atún, pescado y las flores

naturales entre los más representativos.

Las exportaciones industrializadas (excluyendo los derivados del petróleo)

significaron el 16.53% del total de las exportaciones con un monto de 2.044,39.

Entre los productos más importantes de esta categoría están: el café elaborado, los

productos elaborados del cacao, la harina de pescado, otros productos elaborados

del mar, químicos y fármacos, manufacturas de metales, textiles, sombreros y

otros. Ver Imagen 4.5.

Imagen 4.5. Exportaciones


4.2.6.4 Importaciones

Según la Imagen 4.6, hasta diciembre del 2006 las importaciones sumaron 11.201

millones de dólares en valores FOB, es decir un incremento del 36,6% versus el

mismo período del 2005. Del total de importaciones el 13,4% correspondió a bienes

160

de consumo no duraderos con un valor equivalente a 1.496,9 millones de dólares.

Los bienes duraderos destinados al consumo representaron el 9.7% con un monto

de 1.088 millones de dólares. Las materias primas tuvieron la participación del 31 %

del total de importaciones y un monto de 3.469,2 millones de dólares. Los bienes de

capital representaron el 25,3% con 2.829,4 millones de dólares, los combustibles

sumaron 2.316,4 millones de dólares y significaron el 20,7% del total de las impor-

taciones, finalmente los bienes de consumo, en total sumaron 2.585 millones de

dólares que representó el 23% de las importaciones.

Imagen 4.6 . Importaciones Elaborado por: Los Autores

4.2.6.5 Deuda Externa

La deuda externa pública del Ecuador cerró a diciembre del 2006 con

10.215,7 millones de dólares, es decir una reducción de 635,3 millones de

dólares en relación al 2005.

La deuda externa privada alcanzó hasta el mes de diciembre los 6.143,2

millones de dólares con un ligero decremento del 3,8% en relación a

AMENAZA El país mantiene un elevado nivel de deuda externa

161

diciembre del 2005, como se puede apreciar en la Imagen 4.7.

Imagen 4.7. Deuda Externa. . Evolución del crédito y las tasas de interés.- Diciembre 2 006.- Dirección General de Estudios.- Banco Central del Ecuador,


4.2.6.6 Tasas de Interés y Crédito

La tasa de interés pasiva promedio en el 2006 mostró una leve tendencia a la alza

(4,43%) superior a la tasa pasiva promedio del 2005 de 3,81 %. La tasa activa

promedio mostró cierta estabilidad 8,86% en el 2006 frente al 8,84% en el 2005,

situación que a su vez refleja una paulatina tendencia a la disminución del spread

financiero. Ver Imagen 4.8.

Imagen 4.8. Tasas de Interés Referenciales.


162

Por otra parte, el crecimiento anual del crédito fue del 26%, inferior al

promedio registrado en el periodo 2003-2005 del 29.2%

Los activos totales de los bancos cerraron el 2006 con 11.890 millones de dólares

lo que significa un crecimiento del 20,7% en relación al 2005. Los pasivos del

sistema bancario cerraron a diciembre con 10.654 millones de dólares y tuvieron un

crecimiento del 19,6%.

El crédito de los bancos totalizó a diciembre de 2006 los 6.380 millones de dólares

frente a los 5.435 millones de dólares totalizados en el 2005 con un crecimiento del

17.38%. Este rubro representó el 53,6% del total del activo y se constituye como el

principal componente del activo. La tendencia del crecimiento de la cartera de

créditos en relación al crecimiento del activo, en los últimos 5 años refleja la

consolidación del sistema bancario y su aporte al desarrollo de la economía a

través de la intermediación de recursos financieros.

En el año 2006 se registra un proceso de crecimiento de las captaciones y el

crédito aunque en porcentajes menores a los registrados en años anteriores.

En el 2006 el ritmo de crecimiento anual de las captaciones fue del 16,3% frente al

23,2% promedio registrado en el periodo 2003 - 2005. La composición de las

FORTALEZA Estabilidad de la tasa pasiva promedio 8.84 en el 2006, reducción del spread financiero y crecimiento anual del crédito 26%

FORTALEZA La tendencia del crecimiento de la cartera de créditos en relación al crecimiento del activo, en los últimos 5 años refleja la consolidación del sistema bancario y su aporte al desarrollo de la economía a través de la intermediación de recursos financieros.

163

captaciones de la banca refleja el cambio de preferencia del público por los

recursos líquidos, puesto que los depositantes han reducido su tenencia de

depósitos a plazo a favor de mayores saldos en depósitos a la vista y de ahorro.

Los depósitos a la vista cerraron en 6.252 millones de dólares en diciembre del

2006, lo que significa un crecimiento de 918 millones versus el mismo período del

2005. Por su parte los depósitos a plazo se ubicaron en 2.785,5 y crecieron 415,5

millones en el año.

En su conjunto, el sistema financiero ecuatoriano continúa afianzándose en la

economía ecuatoriana, con un crecimiento de sus activos del 21 %. Las

Sociedades Financieras presentan un importante crecimiento de sus activos

(31,3%), seguidas por las cooperativas (27,9%) y las mutualistas (23,8%). Ver

Imagen 4.9. En general las entidades financieras presentan un crecimiento continuo

tanto en sus activos, colocación de cartera, captaciones y patrimonio.

OPORTUNIDAD Crecimiento anual de las captaciones del 16.3%, Cambio de preferencia de los clientes por recursos líquidos y reducción de depósitos a la vista y ahorro

OPORTUNIDAD

Crecimiento del activo 21%, las entidades financieras presentan un crecimiento continuo tanto en sus activos, colocación de cartera, captaciones y patrimonio.

164

Imagen 4.9. Principales cuentas del Sistema financi ero.


4.2.6.7 Resumen de Análisis de Escenarios Económicos, Mercados, Tendencias

Globales y Tecnológicas

Situación actual del sector financiero ecuatoriano

“Significativa recuperación después de la crisis de 1998-1999:

• Estabilización financiera de los bancos

o Calidad de la cartera de crédito

o Capacidad de generación de ingresos

o Nivel de capitalización

• Rendimiento actual del sistema financiero es similar al promedio de la

región.

Existe la necesidad de consolidar actuales niveles de capitalización.

Existe amplio espacio para mejorar los niveles de eficiencia de los bancos:

• Eficiencia operativa - Administración de recursos

• Eficiencia en la asignación de recursos - Administración de riesgos

OPORTUNIDAD: Estabilidad financiera de los bancos, rendimiento promedio proporcional al de la región.

165

En cuanto a la regulación y supervisión bancaria, se necesita implantar

estándares internacionales de común aceptación, como el de Basilea”60.

A partir de 2000 se produce un avance importante en áreas clave, como son:

• Tratamiento de los bancos off-shore, como empresas financieras

vinculadas hacia los bancos nacionales.

• Normas de adecuada captación y colocación de capital.

• Información clara y precisa, siempre disponible de las entidades

financieras.

• Metodologías de supervisión on-site en lo referente a estructuras y políticas

internas de las instituciones financieras, y off-site con relación al trato y

manejo de clientes.

Pero hay un retraso importante en las bases legales e institucionales para una

adecuada regulación y supervisión bancaria, debido a que no se ha podido

implementar en un buen porcentaje los principios financieros internacionales

Basilea.

60 Jorge Cayyazo, Banco Central del Ecuador y Fondo Monetario Internacional, Money and Capital Market 2006.

AMENAZA

No se ha podido implementar en un buen porcentaje los

principios financieros internacionales Basilea.

Amenaza Las entidades bancarias deben seguir estándares internacionales como Basilea.

166

4.3 ANÁLISIS COMPETITIVO DEL MEDIO EXTERNO

Para el análisis competitivo del medio externo se presenta la situación de los tres

principales bancos del Ecuador, que según la Superintendencia de Bancos y

Seguros son aquellos que han conseguido la calificación de riesgo AAA-, y estos

son:

• Banco de Guayaquil,

• Banco Internacional

• Produbanco

4.3.1 BANCO DE GUAYAQUIL

Descripción de la Institución: “ Banco de Guayaquil S. A. fue constituido en

1923 y está facultado a recibir depósitos de terceros y junto con su capital

invertirlos en colocaciones y adquisiciones de valores, así como otorgar avales y

fianzas, realizar operaciones de arrendamiento financiero, efectuar todo tipo de

operaciones de intervención financiera y de servicios bancarios y otras

actividades en concordancia con el artículo 51 de la Ley General de Instituciones

del Sistema Financiero. Se encuentra bajo el control y supervisión de la

Superintendencia de Bancos y Seguros de acuerdo con las disposiciones legales

vigentes en Ecuador. A partir de 1994 el Banco es la sociedad controladora del

Grupo Financiero BG conformado por: Guayaquil Bank & Trust Co. Ltda.,

Administradora de Fondos de Inversión y Fideicomisos BG S.A., Casa de Valores

Multivalores BG S.A., Río Guayas Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. y

Colari S.A., Agencia Asesora Productora de Seguros. De acuerdo con

disposiciones legales vigentes, el Banco se hace responsable de las pérdidas

patrimoniales de las instituciones nombradas hasta por el valor de sus propios

activos; al cierre del periodo 2006 todas las entidades presentaron utilidades”61.

61 Tomado de la página web del Banco de Guayaquil, www.bancoguayaquil.com.

167

El Capital Social registrado por el Banco de Guayaquil al tercer trimestre de 2007

sigue manteniéndose en US$ 90,000,000, por lo que no muestra crecimiento

desde enero de los corrientes. No se reportaron modificaciones durante el parcial

sobre la estrategia del negocio, ni su estructura de propiedad, ni administrativa,

por lo que siguen vigentes los criterios expresados en la evaluación de la entidad

efectuada a Diciembre de 2006.

4.3.1.1 Niveles de Actividad

“Al tercer trimestre del 2007, la institución registró un crecimiento del lado de su

activos totales del 4.2% (US $ 73.2 MM), por lo que el valor alcanzado por el

mismo fue de US $ 1.807,455.840, porcentaje de incremento cercano al del

promedio del sistema bancario (4.4%). Dicho aumento estuvo determinado por las

variaciones de los rubros Inversiones en un 14.24% (US$ 51.07 MM), Fondos

Disponibles en 6.45% (US$ 24.98 MM), Deudores por Aceptación en 26.52%

(US$ 6.16 MM) y Cuentas por Cobrar en 3.88% (US$ 2.37 MM); a su vez, los

saldos de Cartera por 1.53% (US$ 11.48 MM) y Bienes Adjudicados de 19.25%

(US$ 1.61 MM) presentaron disminuciones.

Por su parte, la entidad también muestra crecimiento de sus Pasivos aunque en

una menor proporción (3.9%) a la de los activos, por lo cual cierra septiembre con

US $ 1.661,805.178. El sistema bancario creció en 4.3%, por lo que la entidad

aún se ubica por debajo del crecimiento promedio. Las variaciones del pasivo

estuvieron soportadas en el aumento de las Obligaciones Financieras en un

18.62% (US$ 51.41 MM), las Aceptaciones en Circulación en 26.52% (US$ 6.16

MM), Obligaciones Inmediatas en 50.68% (US$ 1.35 MM) y Otros Pasivos en

61.69% (US$ 1.48 MM); y por la disminución de las cuentas por Pagar en 9.77%

(US$ 3.08 MM)”62.

La cuenta Patrimonio no muestra cambios en su valor global al tercer trimestre del

2007, aunque internamente el rubro superávit por valuación decreció y creció en

62 Tomado del Informe Bancario 2007 de la Superintendencia de Bancos y Seguros, www.superban.gov.ec.

168

el mismo valor las utilidades o excedentes acumulados. Al mismo periodo, el

sistema de bancos muestra un descenso de 0.3% en el Patrimonio promedio.

4.3.1.2 Perspectivas

Las perspectivas acerca de la calificación de riesgo de la institución se mantienen

como ESTABLES, en consideración al desempeño histórico mostrado, a la

posición de mercado que tiene, el control de riesgos que maneja y la experiencia

de sus administradores.

4.3.1.3 Fortalezas y Riesgos

Fortalezas

• Posición de liderazgo en el mercado.

• Importante nivel de liquidez que le permite cubrir eventuales retiros por

corridas financieras.

• Niveles de morosidad menores a los del promedio del sistema.

• Importante monto de captaciones en depósitos programados, lo que

disminuye el impacto de posibles corridas producto de un entorno incierto.

• Amplia red de distribución, con sucursales y oficinas en las principales

ciudades del país, las que le han permitido acceder a su mercado objetivo.

• Planta de ejecutivos con experiencia, motivados y pro-activos.

• Nivel tecnológico.

Riesgos

• El otorgamiento de nuevos créditos en un entorno de mucha incertidumbre

política y económica puede incidir en un incremento del riesgo de la

cartera, lo que demanda una mayor optimización de los procedimientos de

control de riesgos y criterios de otorgamiento de créditos.

OPORTUNIDAD

BG Crecimiento 3.9% respecto a 4.3% de la banca, Patrimonio del

BG se mantiene sin variación al 3er trimestre del 2007

169

• La entidad presenta fuentes de financiamiento centralizadas en depósitos

del público de menos de 90 días y un nivel de concentración de

captaciones que determina que las 25 mayores operaciones representen el

18.9% del total captado, las cuales en su mayoría son institucionales y

cuyos retiros pueden, eventualmente, hacer presión sobre la liquidez. Cabe

mencionar que este riesgo se ve menguado por la estabilidad de los

depósitos y por los altos niveles de liquidez.

• Aunque en el último trimestre se observa una leve mejoría, el spread y el

margen financiero del banco han venido descendiendo y se espera que el

mismo cierre este año con un porcentaje menor al de diciembre del 2006;

lo que determina un menor margen para enfrentar riesgos de mercado y

constitución de provisiones adicionales por riesgos no esperados. Sigue

siendo un elemento amortiguador de este riesgo la importante participación

de los ingresos por servicios que registra el banco.

4.3.2 BANCO INTERNACIONAL

“Desde sus primeros pasos el Banco Internacional ha demostrado su seriedad,

honestidad y prudencia en el campo financiero. Fue constituido en 1973, su

capital inicial fue de 30 millones de sucres suscrito por 113 accionistas,

destacándose el Banco Ibérico de España, quien contribuyó con personal técnico

- bancario para su organización y funcionamiento. La ceremonia de inauguración

tuvo lugar el 28 de noviembre de 1973 en la Agencia Santa Prisca en la ciudad de

Quito, con la presencia del entonces Presidente de la República, General

Guillermo Rodríguez Lara, quien presidió el solemne acto de inauguración en

compañía de Don Ignacio Fierro, del Cardenal Arzobispo de Quito, Pablo Muñoz

Vega y el Superintendente de Bancos, Dr. René Bustamante. Mención especial

merece, la presencia del Banco en las provincias Orientales, en la que fue pionero

y donde en la actualidad contribuye al desenvolvimiento de las empresas

petroleras y compañías de servicio, pero sobre todo son soporte de economías

agrícolas, ganaderas, comerciales muy necesitadas. A paso firme, el Banco

170

Internacional no ha parado de crecer e inspirar confianza a sus clientes en la

Costa, Sierra y Oriente, en la actualidad cuenta con 93 oficinas y más de 420

cajeros automáticos BANINTER en todos los rincones del país. Ha impulsado a

pequeños, medianos y grandes empresarios, así como también ha apoyado

proyectos de sus clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y optimizar su

tiempo”63.

La situación financiera de la institución es muy fuerte y tiene una sobresaliente

trayectoria de rentabilidad, lo cual refleja una excelente reputación en el medio,

muy buen acceso a sus mercados naturales de dinero y claras perspectivas de

estabilidad. Si existe debilidad o vulnerabilidad en algún aspecto de las

actividades de la institución, ésta se mitiga enteramente con las fortalezas de la

institución.

La calificación otorgada al Banco Internacional considera la capacidad de la

institución para gestionar sus riesgos de modo individual e integral, así como los

adecuados niveles de solvencia de la institución. También se fundamenta en los

avances respecto al Modelo de Riesgo Integral y Riesgo Operativo que el Banco

ha implementado, identificando sus procesos críticos y estableciendo acciones de

control y seguimiento

4.3.3 PRODUBANCO

“El Grupo Financiero Producción, produce servicios de calidad para satisfacer

todas las necesidades financieras de sus clientes. La ética en los negocios y el

trabajo eficiente son principios fundamentales que guían su actividad. El GFP

quiere ser reconocido por la sociedad por la solidez de sus resultados y por

apoyar al desarrollo económico del país a través de una administración financiera

segura y eficiente. La razón de ser del Grupo Financiero Producción, es atender

todas las necesidades financieras de sus clientes buscando la excelencia en el

servicio. Gracias a su actividad el GFP genera una rentabilidad atractiva para sus

63 Tomado del Banco Internacional, página web www.bancointernacional.com.ec, de la sección Grupo Financiero, el 4 de Abril del 2008.

171

accionistas, fuentes de trabajo dignas a sus colaboradores y apoya a la

comunidad”64.

La Administración del Grupo Financiero Producción, consciente que los valores

morales y éticos son un pilar fundamental de toda sociedad humana y que su

aplicación dentro de una organización debe impregnar el quehacer diario de

quienes la conforman, proporciona a sus empleados un conjunto de normas que

regulen su comportamiento y conducta, tanto en el ejercicio de sus funciones,

como en sus actividades privadas que repercutan en la imagen y reputación del

GFP. La institución es muy sólida financieramente, tiene buenos antecedentes de

desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil

general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable dentro del ámbito financiero.

En las siguientes gráficas podemos resumir un comparativo de los referentes

anteriores con nuestro banco en algunos parámetros examinados y registrados por

la Superintendencia de Bancos Ecuador

Según el gráfico 4.2 el BGR mantiene una cartera por cobrar en un rango por

debajo a 500 millones usd correspondiente clientes tipo A manteniéndose por

debajo de sus principales competidores como son Produbanco, Internacional y BG.

64 Tomado del Grupo Financiero Produbanco, de su página web www.produbanco.com, de la sección información Institucional, el 4 de Abril del 2007.

172

GRAFICO No 4.2 Cartera A

Comparativo Cartera consolidada tipo A Elaborado por: los autores.

Fuente: Superintendencia de Bancos

Según el gráfico 4.3 el BGR mantiene una cartera por cobrar en un rango por

debajo a 20 millones usd correspondiente clientes tipo B manteniéndose por debajo

de sus principales competidores como son Produbanco, Internacional y BG.

GRAFICO No 4.3 Cartera B

Comparativo Cartera consolidada tipo B Elaborado por: los autores.

173

Fuente: Superintendencia de Bancos

Según el gráfico 4.4 el BGR mantiene un nivel de clientes con cartera tipo C en un

rango por menor a 10.000.000 usd manteniéndose por debajo de sus principales

competidores como son Produbanco, Internacional y BG.

GRAFICO No 4.4 . Cartera C

Comparativo Cartera consolidada tipo C Elaborado por: los autores. Fuente: Superintendencia de Bancos

En lo referente a cartera Tipo D y E mantienen un intervalo entre 1 y 3 millones

usd, tendiendo a la baja desde el 2006, cabe mencionar que por el tamaño de la

institución y el nivel patrimonial no es muy factible aumentar el nivel de cartera

como en el caso de sus principales competidores, podemos apreciar en los

gráficos 4.5 y 4.6 lo antes explicado.

174

GRAFICO No 4.5 Cartera D

Comparativo Cartera consolidada tipo D Elaborado por: los autores. Fuente: Superintendencia de Bancos

GRAFICO No 4.6 Cartera E

Comparativo Cartera consolidada tipo E Elaborado por: los autores. Fuente: Superintendencia de Bancos

La Superintendencia de Bancos como organismo de Regulación del Sistema

Bancario lleva las estadísticas de los parámetros de evaluación de las Instituciones

Bancarias, entre uno de los indicadores más controlados por las Empresas

Financieras está el índice de Riesgo, mismo del que podremos ver en la siguiente

175

grafica 4.7 y podremos inferir que La Banca Ecuatoriana ha recuperado mucho

terreno en el Tema de provisiones y seguridades sobre la colocación de Capital en

Créditos, BGR ha progresado también desde 2004.

GRAFICO No 4.7. INDICE DE RIESGO DE LA CARTERA DE CREDITOS.

Comparativo índice de Riesgo Elaborado por: los autores. Fuente: Superintendencia de Bancos

Cabe destacar que dos de los mayores componentes generadores del aumento del

índice de riesgo en BGR son la cartera de crédito comercial y la de microempresa y

adherido a esto, podemos ver en la gráfica 4.8 un seguimiento del índice de riesgo

detallado mes a mes en 2007 y 2008, como podemos ver, la ubicación de BGR es

más alta pese a tener menor cartera colocada, es de observarse que la tendencia

es saludable hacia la baja del indicador, pero se mantiene con mayor Riesgo que

los otros de su clasificación como competencia, esto ha hecho que durante los

últimos dos años las provisiones se hayan cambiado, haciendo que mejore su

calificación de riesgo como Institución Financiera.

176

GRAFICO No 4.8 INDICE DE RIESGO DE LA CARTERA DE CREDITOS EN 2007 – 2008

Comparativo índice de Riesgo 2007-2008 Elaborado por: los autores. Fuente: Superintendencia de Bancos Y si revisamos para confirmar nuestra comparación una composición de la

distribución de tipo de cartera por cada competidor podemos ver en la gráfica

anterior que de todos nuestros competidores se ha observado elevaciones del

índice de riesgo en periodos determinados de cada uno, por ejemplo Produbanco lo

tuvo en agosto, mientras que Internacional a partir de mayo /07 y BG a partir de

Abril, pero en general se observa estabilidad en el mantenimiento del índice de

riesgo (ver cuadro No. 4.3).

CUADRO 4.3 COMPARATIVO BASICO RESUMEN DE INFRAEST RUCTURAS BANCARIAS

CANALES ELECTRONICOS

NOMBRE ENTIDAD

CALIF RIESGO

COLOCACIÓN CARTERA A

PROMEDIO EN ULTIMO PERIODO

Tra

nsac

cion

es c

uent

as

tran

sfer

enci

a

tarje

tas

Pag

os

serv

icio

s

inve

rsio

nes

Sis

tem

atiz

ar

Rec

lam

os

Info

rmac

ión

serv

icio

s

Neg

ocio

s el

ectr

ónic

os

Produbanco AA+ AAA- 816.572,00 x x x x x x x x

Guayaquil 873.373,00 x x x x x x

Internacional 751.399,00 x x x x x x

Machala 182.334,00 x x x BGR A, B 182.113,00 x x x x x x

177


4.3.4 AMBIENTE INTERNO

La selección de componentes para el diagnóstico de ambiente interno en el caso

del Área de atención al cliente comienza por tomar en cuenta al mismo ambiente

interno del Banco

Resultados BGR 2006

Durante el año 2006, el Banco General Rumiñahui ha venido mejorando su

posición dentro del sistema bancario. Los indicadores financieros demuestran la

estructura sólida de la institución, lo cual le ha permitido escalar la calificación de

Riesgos, ubicándose desde el mes de junio de este año con calificación A -,

otorgada por las compañías calificadoras, Bank Watch Ratings y Humphreys.

Los indicadores de morosidad de la cartera han tenido una reducción importante,

llegando a niveles acordes con el resto del sistema financiero. El fortalecimiento de

las provisiones de cartera gracias a los resultados generados durante este período,

ha permitido que el Banco mantenga un nivel de cobertura adecuado. El patrimonio

técnico del Banco se mantuvo en niveles altos a lo largo del año, con valores

superiores al requerido, lo cual ha apoyado a la institución en su crecimiento

sostenido y respaldado.

El nivel de activos del banco alcanzó al cierre del período los USD 235.4 millones,

con un incremento importante de la cartera neta, la cual ha sido colocada bajo pará-

metros exigentes de calificación de riesgo de sus clientes y de manera

diversificada.

Los productos han sido adaptados a las necesidades de su mercado objetivo, lo

cual le ha permitido llegar de manera ágil y en el momento oportuno. El banco se

ha orientado a ofrecerles productos adicionales como la tarjeta de crédito Visa

178

nacional y Visa Clásica, con un muy buen nivel de aceptación, buscando ser el

banco de preferencia de sus clientes para todo tipo de transacciones a bajo costo y

con flexibilidad al momento del pago.

Dentro de los pasivos se destaca un cambio importante en la estructura de fondeo

del Banco, con un incremento significativo de las captaciones a plazo y de

colocaciones de papel comercial, lo cual ha sido posible gracias a los altos

estándares de servicio y la confianza de nuestros clientes en la institución.

El patrimonio del Banco se ha visto fortalecido por los resultados del período, así

como también por la capitalización de utilidades del año 2005. En este año por pri-

mera vez el banco realizó la distribución de dividendos a sus accionistas en un 50%

de las utilidades, con lo cual ha podido retribuir su confianza y esfuerzo en beneficio

del crecimiento de la institución.

4.3.4.1 Activos

El total de activos del Banco al 31 de diciembre del 2006, alcanzó la suma de USD

235.4 millones, con un crecimiento de USD 26.5 millones respecto a diciembre del

2005, equivalentes al 12.7% de incremento, como se detalla en la imagen 3.10.

Imagen 4.10. Composición del Activo.


179

La cartera de créditos neta total se incrementó en USD 31.3 millones, que

representa el 22.2%, siendo el rubro con mayor crecimiento dentro del grupo de los

activos, para alcanzar los USD 172.4 millones.

La cartera de créditos por vencer alcanzó los USD 174.8 millones, con un

crecimiento de USD 32.9 millones que representa el 23.2% de incremento en

relación al año anterior. El banco ha logrado un buen posicionamiento en la

colocación de cartera hipotecaria principalmente, y busca posicionarse en las

colocaciones de cartera de consumo, con altos niveles de servicio, agilidad en la

colocación y estándares exigentes de riesgo.

El nivel de la cartera vencida y no devengada en este año, se redujo

significativamente. Las gestiones de recuperación y cobranza han generado

resultados positivos, sin embargo fue preciso castigar créditos de dudosa

recuperación, mediante la utilización total de las provisiones generadas en el año y

parcial de las provisiones de años anteriores. Los índices de morosidad se

redujeron de manera importante, lo cual le ha permitido al Banco acercarse a los

niveles que mantiene el sistema financiero.

La cartera de créditos vencida se redujo a USD 2.7 millones, es decir USD 2.8

millones menos que el año anterior, lo cual representa el 50.7% de reducción. La

cartera que no devenga intereses sin embargo se incrementó en USD 0.9 millones

que representa el 21.8%.

Por destino del crédito, la cartera de vivienda fue la de mayor crecimiento en el año

con USD 30 millones, equivalente al 49.5% de incremento, para alcanzar los 90.9

millones al cierre del año, manteniéndose dentro de los bancos con mayor

colocación en este tipo de productos.

La cartera de consumo creció en USD 11.1 millones, es decir el 49.1 %, para

alcanzar los USD 33.7 millones. La cartera comercial por su parte tuvo un nivel

importante de colocaciones durante el año, sin embargo decreció debido a los

castigos realizados y a operaciones de venta de cartera realizadas durante el año.

180

Este segmento cerró el 2006 con el valor de USD 52.9 millones con un decreci-

miento del 13.8%, es decir USD 8.4 millones.

El Banco mejoró notablemente su cobertura de provisiones, manteniendo el nivel

legal requerido y cubriendo el 130.47% de la cartera vencida y no devenga,

porcentaje importante para necesidades futuras de castigos de operaciones, lo cual

demuestra su interés en el fortalecimiento de la estructura financiera.

Por su parte, los Fondos Disponibles y las Inversiones se redujeron, debido a la

utilización de parte de esos recursos en el crecimiento de la cartera. La liquidez del

banco ha sido manejada dentro de los niveles legales requeridos, y manteniendo

los recursos suficientes para las necesidades de nuestros clientes. El banco

mantiene un portafolio de inversiones diversificado con niveles adecuados de riesgo

y plazo.

El banco en su afán de optimizar los recursos improductivos, ha logrado realizar

ventas de bienes recibidos en dación en pago, lo cual conjuntamente con las

provisiones realizadas redujeron su monto en USD 0.9 millones para llegar a USD

2.3 millones al cierre de año.

4.3.4.2 Pasivos

Los esfuerzos realizados por el Banco para diversificar sus pasivos han sido

fructíferos, ha logrado llegar con sus diferentes productos con un servicio ágil y

personalizado, y manteniendo tasas de interés competitivas en el mercado.

A diciembre del 2006, los pasivos totales alcanzaron los USD 217.2 millones, es

decir un crecimiento de USD 24.9 millones equivalentes al 12.9% en relación al año

2005. Ver imagen 4.11.

181

Imagen 4.11. Composición del Pasivo.


El Banco en este año accedió a fuentes de financiamiento de largo plazo que le

permitirán mantener sus niveles de crecimiento, e inició operaciones de

redescuento de cartera comercial e hipotecaria a través de una línea de crédito

otorgada por la CFN, gracias al mejoramiento de su posición financiera, lo cual

constituye una alternativa para sus clientes con tasas de interés especiales y un

mecanismo de diversificación de sus fuentes de fondeo. El valor de las obligaciones

financieras alcanzó los USD 8.5 millones en plazos entre 3 y 15 años. Ver imagen

4.12.

Imagen 4.12. Composición de los Gastos Elaborado por: Los Autores

182

El Banco logró crecer en sus captaciones a través de papel comercial con garantía

general y calificación de riesgo "A", cuya colocación en el mercado inició en el año

2005. A diciembre de este año alcanzó los USD 8.1 millones, es decir el 61 % de

crecimiento respecto al año anterior, equivalente a USD 3.0 millones.

Por otro lado, las obligaciones con el público crecieron en un 8.4% para alcanzar

los USD 186 millones, siendo los depósitos a plazo el rubro de mayor incremento

en este grupo, con USD 21.4 millones, equivalentes al 87.5% en relación al año

anterior, que le permitió alcanzar los USD 45.9 millones en este rubro. El banco ha

mantenido estrategias adecuadas para la captación a plazo, con productos

competitivos en el mercado, una fuerza comercial especializada y servicio ágil y

personalizado.

Los depósitos de ahorro se han mantenido como el segundo rubro de crecimiento

en este grupo, con un 16.3% de incremento equivalente a USD 8.3 millones que le

permitieron alcanzar los USD 59.7 millones.

Los depósitos monetarios sin embargo, se redujeron en un 10% debido a la

utilización de recursos de instituciones militares y atrasos en los pagos de

asignaciones al finalizar el año. Los depósitos de cuentas de ejecución

presupuestaria han mantenido su tendencia decreciente, relacionada con las

nuevas disposiciones legales que entraron en vigencia en el año 2006, según las

cuales estos valores deben ser canalizados a través del Banco Central, eliminando

la participación de los bancos privados. Las obligaciones convertibles en acciones

se reflejan como pasivo desde el año 2004, el Banco ha venido cumpliendo con el

plan de pagos de los cupones de interés de acuerdo a la circular de oferta pública.

Las tasas para este rubro se han visto incrementadas por efecto del aumento de la

tasa pasiva referencial de los últimos meses.

4.3.4.3 Patrimonio y Resultados

El Banco capitalizó en el primer semestre del año, el 50% de los resultados del

ejercicio 2005, y por primera vez repartió dividendos a sus accionistas, esto

demuestra por una parte su intención de mantener una cobertura patrimonial

adecuada que permita sustentar su crecimiento y satisfacer las necesidades de sus

183

clientes, y por otra, retribuir a sus accionistas, quienes han confiado y aportado

para el crecimiento de la institución.

El patrimonio del Banco creció de manera importante producto de los resultados

generados en el año, los cuales se han logrado gracias al crecimiento sostenido de

la cartera y a una eficiente administración de los recursos.

Los niveles de patrimonio técnico se han mantenido similares al año anterior, con

una cobertura de sus activos ponderados por riesgo, del 13.17% en este año, nivel

superior al exigido legalmente y que le permitirá afrontar de manera adecuada el

crecimiento previsto y apoyar en las necesidades de crédito de sus clientes.

En el año 2006 las utilidades después de provisiones alcanzaron los USD 4.5

millones y la utilidad neta alcanzó los USD 3.0 millones, una vez deducidos la

participación a trabajadores y los impuestos de ley, valores que superan de manera

importante a la generación de años anteriores.

Imagen 4.13. Composición del Patrimonio


Como indica la Imagen 4.13, los ingresos por intereses se incrementaron en USD

2.6 millones respecto al año anterior, debido al crecimiento en el volumen de la

cartera. Las recuperaciones de cartera castigada, aportaron con un nivel de

ingresos extraordinarios importante, incrementando su participación en la

184

composición de los ingresos. Los ingresos por comisiones aportaron en menor

medida a los ingresos totales, debido a las reformas legales implementadas en el

año. Ver Imagen 4.14.

Imagen 4.14. Composición de los Ingresos.


En lo que respecta a los gastos, como se puede apreciar en la imagen 4.15, los

rubros de mayor crecimiento son los intereses pagados y los gastos de operación.

El incremento en los intereses pagados se justifica por la estrategia de

diversificación de pasivos del banco que ha orientado el crecimiento a sus fuentes

de fondeo a plazo, conjuntamente con la tendencia incremental en la tasa pasiva

referencial. Los gastos de operación relacionados con el fortalecimiento de la

estructura interna de personal y con el cambio de imagen de las oficinas del banco,

han incrementado de manera importante este rubro, sin embargo éstos permitirán

al Banco ofrecer un servicio acorde a las necesidades y expectativas de nuestros

clientes.

Es necesario recalcar el esfuerzo realizado por el Banco en este año, asignando

importantes recursos para la actualización tecnológica de equipos, software y

comunicaciones, lo cual sin duda permitirá poner a disposición de nuestros clientes,

nuevos productos y servicios con alto valor agregado.

185

Imagen 4.15.. Composición de los Gastos.


En resumen, en el año 2006 el Banco ha logrado fortalecer su estructura financiera,

lo cual le permitió mejorar su calificación de riesgo. La reestructuración interna que

ha venido ejecutando a lo largo de los últimos años, ha dado buenos resultados y le

permitirá afrontar los retos de los años siguientes.

El año 2007 se vislumbra como un año difícil en general para la economía

ecuatoriana y de manera especial para el sistema financiero, sin embargo el

Banco ha venido preparándose para mejorar su posicionamiento en el sistema

bancario, y buscará incrementar tanto sus colocaciones como captaciones

manteniendo niveles adecuados de riesgo, mejorar la diversificación de las

fuentes de fondeo, mantener niveles adecuados de liquidez, ofrecer productos

innovadores y herramientas que satisfagan las necesidades de sus clientes bajo

altos estándares de calidad y oportunidad, siendo el principal mecanismo, la

excelencia operacional

4.3.4.4 Análisis de la Cultura Organizacional

El Banco General Rumiñahui mediante un adecuado proceso de selección,

cumplimiento de políticas y programas permanentes de capacitación que incidan

186

en su crecimiento y en el de su personal tanto de forma personal como

profesional, brinda servicios con excelencia, eficiencia y calidad que satisfagan las

necesidades de sus clientes y que irradien bienestar hacia la comunidad.

De esta manera contribuye al posicionamiento de la empresa y su aporte al

desarrollo económico y social del Ecuador.

Además está en la búsqueda de conformar el equipo humano mejor calificado del

mercado, para liderar un plan integral de crecimiento personal y profesional que

se refleje en bienestar individual y familiar bajo un modelo de cultura, corporativa

que trascienda a la comunidad.

Tanto el Banco como cada uno de sus empleados, se comprometen a cumplir

todas las normas y reglamentaciones que se generen a fin de garantizar y regular

el normal desenvolvimiento de las relaciones laborales.

El empleado del Banco General Rumiñahui debe tener presente que con su

trabajo desempeña un rol importante en la vida del País, especialmente por la

confianza depositada no solamente por la empresa sino por los clientes y el

público en general. Por lo mismo, sus cualidades de honorabilidad, cortesía,

confidencialidad y educación son esenciales en el desempeño de su trabajo.

Así mismo la dirección y administración del Banco la ejerce el Presidente

Ejecutivo o por medio de los distintos niveles de orden jerárquico, a través del

cual se organiza el sistema de trabajo y distribución de personal; formando la

siguiente escala de mando:

a) Presidente Ejecutivo

b) Gerente Administrativo, Gerente Financiero, Gerente de Banca institucional

Comercial, Gerente Nacional de Negocios, Gerente de Riesgos, Oficial de

Cumplimiento.

c) Jefes de Área.

187

Y se considera empleados del Banco General Rumiñahui a todas aquellas

personas que presten servicios personales a la empresa, bajo relación de

dependencia, de conformidad con las disposiciones del Código de Trabajo.

4.3.4.5 Encuesta Clima Laboral BGR

Para este trabajo se utilizo un link en la Intranet del banco, a través de un

cuestionario denominado “Camino a la Excelencia” En el proceso se involucraron

a todos los miembros de Balcón de servicio Ver Figura Nº 4.1. Después de

realizada este cuestionario se ha ponderado las diferentes respuestas, los

resultados se manejaron de forma confidencial arrojando el siguiente resultado:

FIGURA No 4.1 ANALISIS DE CLIMA LABORAL


El cuestionario denominado Camino a la Excelencia, tomo en consideración los

temas:

♣ Claridad

♣ Entorno

♣ Orientación al Cliente Interno

♣ Liderazgo

♣ Orientación al Cliente Externo

Definición de Factores

Elaboración de Encuesta

Aplicación de Encuesta

Plan de Acción

Análisis de Información

Tabulación de

PROCESO

Gestión, medición y análisis del Clima Organizacional

188

♣ Desarrollo personal y profesional

♣ Trabajo en equipo

♣ Responsabilidad

♣ Resultados en asignaciones

4.3.4.6 Resultados del Cuestionario

Los resultados se manejaron de manera confidencial e internamente, los rangos

promedios obtenidos para dichos temas fueron de 3.2 el total, considerando

aceptable y un resultado de 3.1 en total considerado como temas críticos. Ver

Figura Nº 4.2

FIGURA No 4.2 RESULTADOS

TEMAS RESULTADOS TOTAL

META 2008

Elaborado por: los autores

CU

ESTI

ON

AR

IO

CLARIDAD

ENTORNO

ORIENTACION AL CLIENTE INT

LIDERAZGO

ORIENTACION AL CLIENTE EXT

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD

RESULTADOS

3,0

3,1

3,1

3,1

3,2

3,2

3,3

3,4

3,5

3,21

3,5

Son los resultados que se recopilaron a Julio 2007 luego de la aplicación de la

encuesta a todos los empleados del BGR.

DEBILIDAD : El personal requiere potenciar la claridad en la comunicación de

la estrategia y mejorar la orientación al cliente interno y liderazgo.

189

4.3.5 IMAGEN COORPOTATIVA

La organización sabe que tiene una responsabilidad para y con todos sus clientes,

es por ello que cuenta con una calificadora de riesgo fiable y responsable.

Para los clientes es importante donde depositan sus fondos, esto involucra una

calificadora de riesgo institucional esta es: PRICEWATERHOUSE

COOPERS la que ha otorgado a la institución una calificación AA- a Junio de

2007 ver anexo F.

4.3.5.1 Análisis de Gestión

El 2007 fue para el Banco General Rumiñahui el año de su consolidación

comercial. La estrategia de negocios del banco se enfocó en facilitar a sus

clientes el obtener financiamiento, sin descuidar la calidad de la cartera que se

generaba; así como realizar inversiones de manera ágil y rentable, ofreciendo

tasas de rendimiento atractivas en productos versátiles. Para alcanzar estos

objetivos, se alineó a la fuerza de ventas y a las estructuras de soporte internas

del banco de tal forma que se pueda responder de forma rápida a los pedidos de

sus clientes. Para aumentar la agilidad en el desembolso de créditos, se

implementó un sistema para automatizar, controlar y estandarizar todos los

FORTALEZA : Imagen Corporativa Honestidad y

Transparencia.

FORTALEZA : El personal operativo tiene la cultura de producir los

resultados esperados de acuerdo a la planificación apalancado en su

Responsabilidad claramente definida.

190

productos de Banca Personal, tanto de consumo como de vivienda. Con ello ha

garantizado a sus clientes una respuesta expedita a sus requerimientos de

financiamiento. Gracias a estos ajustes, el banco sigue siendo uno de los líderes

en la colocación de crédito de vivienda en el mercado.

Conscientes de la importancia de fortalecer las relaciones de negocio con el

sector de Fuerzas Armadas y de las necesidades de su personal, durante el

primer trimestre del año se realizó cambios a los productos de financiamiento de

consumo, para facilitar el acceso a los militares. Esto ha permitido que cerca de

un tercio de los requerimientos de financiamiento reflejado en Central de Riesgos

de este segmento de mercado, sea atendido de manera competitiva y preferente

por Banco General Rumiñahui, consolidando así su posición de líder en finan-

ciamiento al personal militar.

A finales del año se implementó en la Banca Empresarial un nuevo esquema de

calificación crediticia que acelera la toma de decisiones. Con ello se busca

acrecentar su competitividad en esta línea de negocio. El banco ha seguido

atendiendo al segmento PYME y empresarial porque considera que las empresas

que se encajan en esta clasificación generan un aporte fundamental para el

desarrollo del país.

El área de Inversiones ha seguido manteniendo un trato personalizado a sus

clientes, lo que, junto a un esquema de tasas competitivas, ha permitido un

crecimiento sostenido de los pasivos a plazo de la institución, trabajando

arduamente en diversificar el portafolio de captaciones, a la vez que en la

ampliación de los plazos.

Hasta finales del año anterior entregaron cerca de cuatro mil setecientas tarjetas

Visa, la gran mayoría a militares. Este esfuerzo se desplegó, intencionalmente, en

entregar tarjetas para segmento natural de mercado.

La tarjeta Visa es un gran beneficio para quien lo recibe ya que, al compararla con

la tarjeta Nexo, amplia el cupo de consumo, de pago y los puntos de uso.

191

El resultado de la estrategia comercial y los controles internos, se refleja en la

utilidad obtenida por el banco. A pesar de haber realizado importantes provisiones

para la cartera, se presenta un rendimiento atractivo para los accionistas de la

institución.

Las instalaciones no brindaban todas las comodidades que los clientes exigían.

Es por ello que empezaron un proceso gradual de remodelación de agencias.

Esta remodelación ha sido conceptualizada de tal forma que se transmita a los

clientes conceptos de facilidad de acceso, agilidad y transparencia. En este año

se amplió y remodeló la agencia sur de Quito, que se encuentra ubicada en el

Comisariato del Servicio Social de la Fuerza Terrestre.

El rediseño de los halles de caja, los balcones de servicio y en general las áreas

de atención al público, persiguen como fin fundamental el que los clientes sientan,

desde el ingreso a las instalaciones del banco, un trato cordial y amable.

Adicionalmente se tomó en consideración el pedido de muchos clientes de abrir

nuevos puntos físicos de atención. Se abrió el centro de negocios “La Carolina”,

lugar al que se trasladó la Banca Empresarial y el área de Inversiones; se abrió la

Agencia Atahualpa, frente al centro comercial del mismo nombre, para atender de

mejor manera a su segmento natural de mercado, los militares, así como al

mercado civil de la zona.

Conscientes de la importancia de elevar los estándares de calidad en la atención

a los clientes, el banco montó un área que busca específicamente medir y mejorar

de manera consistente la satisfacción de los clientes.

El esfuerzo de los últimos tres años en el ámbito comercial, de administración de

riesgo y de implementación de controles internos, permitió que el Banco General

Rumiñahui mejore su calificación de riesgo a AA-. Este es un reflejo de que el

banco presenta fortaleza en su balance y estado de pérdidas y ganancias, una

clara estrategia comercial y una administración bien enfocada.

192

4.3.6 MATRICES EFE Y EFI

a. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de Factores Externos permite resumir y

evaluar las oportunidades y amenazas más importantes

encontradas al analizar el ambiente externo.

Utilizamos la misma dentro de la evaluación primaria del perfil competitivo dentro

del marco de las empresas de banca con las cuales comparamos a BGR. Ver

tabla No. 4.1

TABLA 4.1 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

GUAYAQUIL INTERNACIONAL MACHALA PRODUBANCO

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND

Calidad de Servicio 0,2 2,5 0,5 1,5 0,3 4,2 0,84 1,8 0,36 4,5 0,9

Tiempo de Atencion 0,1 2 0,2 2 0,2 3,8 0,38 0,9 0,09 4,2 0,42

Publicidad 0,15 1,5 0,225 4 0,6 2,8 0,42 0,7 0,105 3,5 0,525

Manejo de Cartera 0,3 4,55 1,365 4,85 1,455 4,9 1,47 4,35 1,305 4,85 1,455

Participación en el target 0,25 0,3 0,075 0,3 0,075 1,35 0,3375 1,4 0,35 1,65 0,4125

1,00 2,365 2,63 3,4475 2,21 3,7125

BGR COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 3


FORTALEZA : Fortalecimiento de la Estructura Organizacional Controles internos

DEBILIDADES :

o Tiempo de Inducción Inadecuado o Política de remuneración no acorde con necesidades del mercado. o Inexistencia de plan de carrera para empleados. o Falta de programa de seguridad industrial o Proceso operativo de balcón no permite realizar operaciones de

comercialización. o Diseño de procesos desde la perspectiva de la institución y no del

cliente. o Carga de trabajo mal distribuida que genera tiempos de espera.

193

Mientras que para la determinación de todos los factores externos que nos

afectan como banco BGR, tenemos a continuación el desglose de los otros

componentes que analizamos estratégicamente para formular nuestras

estrategias.

CUADRO 4.4 MATRIZ EFE

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades

1. Crecimiento y expansión de las actividades del

Sector Financiero ecuatoriano 0,07 3 0,21

2. Los valores de capital son saludables 0,05 2 0,10

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0,09 1 0,09

4.Los consumidores están más dispuestos a pagar

por los servicios bancarios seguros 0,11 4 0,44

5. Los avances tecnológicos pueden mejorar el

sistema de trámites y operaciones bancarias. 0,007 4 0,03

6. La participación del mercado ha subido 0,1 3 0,30

Amenazas

1. Posible contracción de la economía ecuatoriana 0,09 2 0,18

2. Superintendencia de Bancos ha impuesto tarifas

nuevas 0,12 4 0,48

3. La república de Ecuador no es políticamente

estable 0,08 3 0,24

4. Muy poco apoyo gubernamental para los bancos

privados 0,07 2 0,14

5. Las tasas de desempleo están subiendo 0,11 1 0,11

6. poca participación del mercado financiero 0,11 2 0,22

Total 1.00 2.52

Nota: 1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.52 está por arriba de la media de 2.50 Fuente: Investigación propia

194


Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización

es 4,0 y el total ponderado más bajo posible es 1,0. El valor del promedio

ponderado es 2.5.


manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En

otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las

amenazas externas.


capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La calificación de 2,52, sobre la media ponderada de 2,50 indica que el Banco

General Rumiñahui responde de una buena manera a las oportunidades y

amenazas, pero no llega a responder con una verdadera eficiencia y eficacia a

estos agentes externos, indicando que necesita aún una mejor formación sobre

manejo de contingentes externos y una mejor organización interna que se ajuste a

las necesidades externas del sistema bancario nacional.

b. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (ver cuadro No. 4.5) permite resumir

y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes encontradas al analizar el

ambiente interno. Este instrumento se utiliza para formular estrategias, resume y

evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales del negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas.

195

CUADRO 4.5 MATRIZ EFI

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Peso Calif Total

Pond

Fortalezas

Cultura de servicio al cliente 0,07 3 0,21

Trabajo en Equipo direccionado a cumplir metas de producción propuestas

0,04 1 0,04

Tenemos continua renovación del sistema integrado de evaluación para mejora de cartera

0,08 3,9 0,312

Mejoramiento del proceso de cobranzas y calificación de riesgo 0,09 4 0,36

Se cuenta con la Plataforma tecnológica de Banco Pichincha para los servicios automáticos

0,07 4 0,28

El periodo de Implantación del funcionamiento integrado BPI - BGR para los servicios electrónicos estuvo acorde con la planificación

0,03 1,4 0,042

Bajo % de tiempo del personal del Área de S/C para comercialización, por requerimientos de tareas operativas

0,05 1,5 0,075

No se ha logrado controlar la tendencia de satisfacción del cliente que se encuentra a la baja, actualmente 85%

0,07 3 0,21

Margen de utilidad subió 18% 0,04 1 0,04

tendencia de crecimiento de la cartera de créditos en relación al crecimiento de activo, refleja consolidación del sistema bancario

0,05 2 0,1

Debilidades El personal requiere potenciar la claridad en la comunicación de la estrategia y mejorar la orientación al cliente interno y liderazgo

0,04 2 0,08

Los incentivos económicos no han sido direccionados ni monitoreados sus resultados

0,04 2 0,08

La percepción de la recompensa por el esfuerzo en la consecución de metas debe reforzarse

0,04 3 0,12

se debe reforzar los programas de capacitación incluyendo fortaleza comercial

0,05 3 0,15

se requiere potenciar mayor uso de las funciones disponibles en los sistemas de información para el área de Balcón de Servicios

0,06 3 0,18

Se tiene dependencia de la atención de TCS para requerimientos de atención en equipos y soporte sistemas de información

0,07 4 0,28

Se observa mantenimiento de los tiempos de espera en colas en agencias pese a la implementación de canales electrónicos

0,06 1,8 0,108

El tratamiento de reclamos no se ha sistematizado 0,05 2 0,1

Total 1,00 2,53 2,77

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Los Autores

196

4.3.6.1 Evaluación de Matrices Interna – Externa

GRAFICO No 4.9 SITUACION REAL DEL AREA

4 Persista o Resista

Crezca y Desarrolle

Crezca y Desarrolle

3 Coseche o Elimine

Persista o Resista

Crezca y Desarrolle

2 Coseche o Elimine

Coseche o Elimine

Persista o Resista

1

0 1 2 3 4


El gráfico No. 4.9 se muestra la situación real del área, tanto interna como

externa, en donde se puede observar que con un mejor puntaje que la matriz

EFE, la matriz EFI indica mejor manejo de debilidades y amenazas internas con

un promedio de 2.77, pero aún no refleja un correcto manejo interno tampoco,

igual que el caso anterior supera la media pero no concreta las mejores

expectativas, sugiriendo aún debilidad dentro de la estructura interna del Banco

General Rumiñahui.

2.5

Mat

riz d

e E

valu

ació

n de

Fac

tore

s E

xter

nos

Matriz de Evaluación de Factores Internos

2.7

198

CUADRO 4.6 ESTRATEGIAS FO

199

Est

abilid

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7

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9

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO SERVICIOS BGR

Mejoramiento del proceso de cobranzas y calif icación de riesgo

Se cuenta con la Plataforma tecnológica de Banco Pichincha para los servicios automáticos

3:(6)El periodo de Implantación del funcionamiento integrado BPI - BGR para los servicios electrónicos estuvo acorde con la planif icación

No se halogrado controlar la tendencia de satisfacción del cliente que se encuentra a la baja, actualmente 85%

Margen de utilidad subió 18%

3: (2,4,7)tendencia de crecimiento de la cartera de créditos en relación al crecimiento de activo, refleja consolidación del sistema bancario

I

T

E

M

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Cultura de servicio al cliente3: (1, 2, 3)

3: (4,5,6,8)

Trabajo en Equipo direccionado a cumplir metas de producción propuestas

Tenemos continua renovación del sistema integrado de evaluación para mejora de cartera3: (9,8)

FO

CUADRO 4.7 ESTRATEGIAS DA 1. INCREMENTO DE CARTERA BUSCANDO OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y METAS DE ESTRUCTURA DE BALANCE 2. MEJORA DE INGRESOS ACTUALES; 3. ROE 20%; 4. PERCEPCION POSITIVA DEL CLIENTE SOBRE MEJORAS EN NUESTROS SERVICIOS; 5. MEJORAR EFICIENCIA DEL CANAL DE CALL CENTER Y AREAS SERVICIO AL CLIENTE; 6. OPTIMIZAR PLATAFORMA TECNOLOGICA CERRANDO BRECHA DE ACTULIZACION DE APLICATIVOS; 7. CONTAR CON UNA PLATAFORMA TECNOLOGICA QUE RESPONDA DE MEJOR MANERA A LAS DEFINICIONES ESTRATEGICAS DEL BANCO; 8. FABRICALIZACION DE PROCESOS PARA LA COLOCACION MASIVA DE CREDITO Y APERTURA DE CUENTAS; 9. REDUCCION DE COSTOS

200

Elp

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1

2

3

4

5

6

7

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO BGR

Nueva ley General de Insitituciones del Sistema Financiero que está elaborando la Asamblea constituyente puede afectar la confianza en las inversiones

3:11

3:12

Superintendencia de Bancos ha impuesto tarifas nuevas

Posible contracción de la economía ecuatoriana

Las entidades bancarias deben seguir estándares internacionales como Basilea y en Ecuador todavía no se ha formalizado totalmente la Implantación

El mercado cautivo que conservamos es el cliente militar (individual y corporativo) 3: 4,10,11 3:04El país mantiene un elevado nivel de deuda externa

alta dependencia del petróleo de la balanza comercial

ITEM

AMENAZAS

DEBILIDADES

DA

4.. PERCEPCION POSITIVA DEL CLIENTE SOBRE MEJORAS EN NUESTROS SERVICIOS 10. FORTALECER DESTREZAS DE SERVICIO A CLIENTES, MANEJO DE CONFLICTOS, PROSPECCION OPORTUNIDADES VENTA 11. MEJORAR EL NIVEL DE INFORMACION DISPONIBLE PARA LA GESTION DE NEGOCIOS… Y TOMA DECISIONES 12. FOMENTAR UN CLIMA LABORARL TENDIENTE A MANTENER EL COMPROMISO, COLABORACION, INTEGRIDAD

201

4.3.7 ENLACE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON LA

CONSTRUCCIÓN DEL CMI BGR

4.3.7.1 Proceso para el Diseño y Construcción del CMI BGR

La experiencia de Kaplan Norton en la Implementación de Balanced Scorecard en

varias empresas tal como tenemos mencionado en el marco teórico, resume los

siguientes pasos para el diseño y la Construcción del CMI de una empresa:

• Estructura de Objetivos

• Definición de las Perspectivas

• Relación causa – efecto

• Desarrollo de Indicadores

• Formulación de Metas

• Desarrollo de Iniciativas Estratégicas

Pasos que a continuación desde este punto de la planificación Estratégica se

desplegarán

4.3.8 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREA AT ENCIÓN AL

CLIENTE BGR.

Las perspectivas de Medición de la Institución seleccionadas en las reuniones

ejecutivas que han venido teniendo la Plana Directiva facilitados por el Área de

Calidad de BGR, son las cuatro básicas mencionadas por Kaplan y Norton, es

decir: Financiera, de Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento,

establecido esto y en línea con las estrategias Institucionales se colocó los

Objetivos Estratégicos que se medirán en las perspectivas del Cuadro 4.3. Solo

como plus adicional mencionaremos que el nombre de nuestro sistema de

seguimiento de indicadores basado en Cuadro de Mando Integral de acuerdo con

las opiniones recogidas de los Ejecutivos será BGR cumple, nombre que se usará

en la fase de comunicación dentro de la Implementación del mismo.

202

El resumen de Objetivos Estratégicos para el Área de Servicio al Cliente luego del

análisis realizado durante los párrafos precedentes de este capítulo lo resumimos

en el siguiente cuadro para lo cual partimos del resumen de Objetivos de la

Institución alineados con los mismos y con los indicadores que fueron discutidos

por los Jefes del Área (verificando la aportación de cada indicador a los diferentes

procesos que se realizan en el banco en el caso pertinente y que de esta forma

genere retroalimentación para apalancar el cumplimiento del Objetivo).

203

CUADRO 4.9 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE SERVI CIOS DEL BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

Indicadores Estratégicos Objetivos Estratégicos

Institucionales BGR


Area Servicios al Cliente Resultados Centrales (de

efecto)

Inductores de acción (causa)


ROE 20%

MEJORA DE INGRESOS ACTUALES

(INCREMENTO)

MEJORAR EFICIENCIA DE

CANALES

MANEJO EFICIENTE DE LOS

RECURSOS LIQUIDOS QUE

DISPONE EL BANCO

DIVERSIFICACION DE FONDEO


Generar rentabilidad

adicional a la generada por

los productos financieros.

Incrementar la cantidad de

transacciones.

Incrementar el volumen de

ingresos.

Optimizar estructura de

costos (Área ATC Cliente)

Institucionales:

Retorno sobre la inversión –ROI.

Ratio combinado.

Valor Económico Agregado –

EVA.

Retorno inversión del accionista –

ROE.

Margen bruto de utilidad.

De ATC Cliente:

Resultado Neto Trimestral de las

transacciones efectuadas sobre

los productos y servicios del

banco en el área de servicios ($).

Variación Respecto al Trimestre

Anterior (%)

Variación Respecto al Año

Anterior (%)

Incremento de Colocaciones

Incremento de Rentabilidad

/Clientes

Incremento # clientes

Diversificación de ingresos

204


Institucionales BGR



efecto)


Perspectiva Cliente

Ser percibidos por los clientes como

un banco dinámico de fácil acceso y

con altos niveles de servicio.

Satisfacer expectativas del cliente con

estándares de calidad, que genere

oportunidades de venta y fidelidad de

los clientes actuales

Incremento de cartera buscando

objetivos de participación de mercado

y metas de estructura del balance

Incremento de participación de

mercado en captaciones.

Potenciar gestión comercial con el

cliente

Ofrecer amplitud de

coberturas.

Ofrecer productos

accesibles.

Ofrecer productos de fácil

contratación.

Generar Venta cruzada (que

incluya activos, pasivos y

servicios)

Facilidad de mantenimiento.

Brindar un servicio confiable

*Índice de Clientes caídos.

*Índice de nuevos Clientes.

*Permanencia del cliente o

*Fidelidad de Cliente (Incremento

de Saldos promedio y adquisición

de *Nuevos Productos por

cliente)

*Satisfacción del Cliente con los

tiempos de atención

*Participación de mercado.

Nivel de Satisfacción de

clientes actuales con el

producto.

Número de redes nuevas.

Nivel de Precios en el mercado

objetivo (relación precios

/beneficios).

Difundir periodalmente el

Análisis de rentabilidad por

producto.

Incremento de Ingresos

205


Institucionales BGR



efecto)


Procesos Internos

Desarrollar y actualizar productos.

Mejorar eficiencia del canal de call

center y áreas de servicios al cliente

Mejorar los procesos y canales

procurando reducción de costos de

operación

Fabricalización de procesos para la

colocación masiva de crédito y

apertura de cuentas

Implantar procesos de

Servicio

Implantar procesos de

Administración eficientes

Efectividad en la venta bajo el

sistema PPV.

Tiempo de respuesta al cliente

interno.

Disponibilidad de las

aplicaciones informáticas

Disponibilidad de información

en tiempo real.

Programa de capacitación al

personal de atención al Cliente

Programa de remuneración

Variable por Metas.

206


Institucionales BGR



efecto)


Aprendizaje y Crecimiento

Fortalecer destrezas de servicio a

clientes, manejo de conflictos y

prospección de oportunidades de

venta.

Fomentar un clima laboral tendiente a

mantener el compromiso, mejorar

colaboración entre personas y áreas,

e integridad en el trabajo

Mejorar el nivel de información

disponible para la gestión de negocios

y toma de decisiones estratégicas

Contar con una plataforma

tecnológica que responda de la mejor

manera a las definiciones estratégicas

del Banco

Contar con los servicios

profesionales requeridos

Mantener los sistemas

informáticos actualizados

Capacitar al personal

Mantener la satisfacción y

motivación de los RRHH.

Permanencia del talento humano.

Rotación de personal en el área

de servicios.

Índice de gastos del Área

Capacitación por persona.

Profesionales en el área de

servicios.

Personas involucradas en la

administración de la estrategia

Productividad del talento

humano en el área de servicios.


207

4.3.9 RELACIONES CAUSA - EFECTO

Partiendo de la revisión del Despliegue Causa – efecto de los Objetivos

Institucionales (del equipo Ejecutivo), como vemos en el gráfico 4.10, luego

tenemos el mapa Causa – efecto de los Objetivos del Área de Servicio al Cliente

(Gráfico No. 4.11), la visualización primaria de las relaciones se determinó con el

personal ejecutivo del banco en un taller (y de acuerdo con la inspección de la

estadística de los datos disponibles que no fueron el 100% guarda una relación

lógica de ocurrencia), veremos más adelante las relaciones matemáticas que se

establecieron con este equipo Ejecutivo de trabajo para establecer el cuadro de

metas del CMI.

208

GRAFICO No 4.10 MAPA ESTRATEGICO BGR

A`RENDIZAJE Y CRECIM

IENTO

Contar con una plataforma tecnológicaque responda de la mejor manera a las

definiciones estratégicas del Banco

Mejorar el nivel de informacióndisponible para la gestión de

negocios y toma de decisionesestratégicas

Fomentar un clima laboral tendientea mantener el compromiso, mejorar

colaboración entre personas y áreas,e integridad en el trabajo

Fortalecer destrezas de servicioa clientes, manejo de conflictos

y prospección de oportunidadesde venta.

CLIENTES Y M

ERCADO

Potenciar gestión decomercial con el cliente

Posicionar en el mercado financiero lamarca: “Banco General Rumiñahui” enforma consistente con nuestros valores,

ofertas de valor y criterios desegmentación

Incremento de carterabuscando objetivos de

participación de mercado ymetas de estructura del balance

Ser percibidos por los clientescomo un banco dinámico de fácil

acceso y con altos niveles deservicio

Satisfacer expectativas del clientecon estándares de calidad, que

genere oportunidades de venta yfidelidad de los clientes actuales

PROCESOS INTERNOS

Mejorar eficiencia del canal decall center y áreas de serv icios al

cliente Optimizar plataforma

tecnológica, cerrando brecha deactualización de aplicativos.

Mejorar los procesos ycanales…. procurandoreducción de costos de

operación

Optimizar gestión decobranzas

Fabricalización de procesos parala colocación masiva de crédito

y apertura de cuentas

Reducir tiempos de diseño,implementación y salida al

mercado de nuestros productosy serv icios

FIN

ANCIERA

3.- DIVERSIFICACION DEINGRESOS1.- ROE 20%

4.- Reducción de Costos5.- Manejo eficiente de los

recursos líquidos que disponeel Banco

2.- MEJORA DE INGRESOSACTUALES

209


4.4 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE VALOR PROVENIENT E

DEL MAPA ESTRATEGICO DESARROLLADO POR BGR

Del Mapa estratégico generado por los ejecutivos del Banco en el taller podemos

ver claramente la descripción de la propuesta de valor para la oferta de servicios

de la Institución, para visualizar con una simplificación orientada a los objetivos

donde tiene mayor participación. El área de servicio al cliente veamos la misma

gráfica anterior resumida en los siguientes objetivos:

GRAFICO No 4.10.1 RESUMEN MAPA ESTRATEGICO BGR .

A`RENDIZAJE Y CRECIM

IENTO

Contar con una plataformatecnológica que responda de lamejor manera a las definiciones

estratégicas del Banco

Mejorar el nivel deinformación disponible para lagestión de negocios y tomade decisiones estratégicas

Fomentar un clima laboraltendiente a mantener el

compromiso, mejorar colaboraciónentre personas y áreas, eintegridad en el trabajo

Fortalecer destrezas de servicio aclientes, manejo de conflictos yprospección de oportunidades de

venta.

PROCESOS INTERNOS

Mejorar eficiencia del canal decall center y áreas de servicios

al cliente Optimizar plataformatecnológica, cerrando brecha deactualización de aplicativos.

Fabricalización de procesos parala colocación masiva de crédito y

apertura de cuentas

CLIENTES Y MERCADO

Incremento de cartera buscandoobjetivos de part icipación de mercado y

metas de estructura del balance

Percepción posit iva del Clientesobre mejoras en nuestros

Servicios

FINANCIERA

1.- ROE 20%

4.- Reducción deCostos

2.- MEJORA DE INGRESOSACTUALES

210


Ahora, describamos textualmente lo que miramos con respecto al despliegue

estratégico del Banco para el cumplimiento de sus objetivos, como el BSC permite

visualizar la estrategia de la organización para monitorear su cumplimiento,

tenemos entonces que en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (que se

puede llamar de inteligencia de la organización), se ha fijado claramente 4

Objetivos que apalancan la mayoría de todos los de las otras perspectivas de

forma directa o indirecta, a manera de ejemplo viendo el despliegue de una de las

secuencias de conexiones con las flechas diríamos que el banco va a conseguir

“Contar con plataforma tecnológica que responda de mejora manera a las

definiciones estratégicas” (desde la perspectiva Aprendizaje), con lo cual quiere

apalancar que se consiga “fortalecer destrezas de servicio al cliente….” y con ello

“Mejorar la eficiencia del canal de call center y el área de servicios” (Perspectiva

de Procesos) para poder “fabricalizar procesos que permitan colocación masiva”

y con ello “mejorar la percepción del cliente” e “incrementar cartera…”

(Perspectiva de Cliente) con lo que se llegará a Mejorar los ingresos y el ROI

(Perspectiva Financiera)

Desde el punto de vista operativo que es lo que practica en su día a día el área de

servicios, deberá recibir el mensaje de que se fortalecerá sus destrezas de

servicio al cliente, prospección de ventas y manejo de conflictos, pero además de

recibir este grupo de actividades (entrenamientos, capacitaciones, evaluaciones,

etc), deberá transmitir al cliente los elementos necesarios para poder captar su

atención, sus recursos, convertir en incremento de cartera esa comunicación

dando realimentación para que se optimice la plataforma tecnológica, usando todo

el aparataje que las áreas de calidad, sistemas y monte dentro del objetivo de

fabricalización de procesos para colocación masiva (call center, alianzas), mismo

que le servirá para cumplir su objetivo como área y en secuencia coadyuvará a

los objetivos estratégicos del Banco, a continuación veremos elementos de la

comunicación (mensaje al cliente) que serán los principales dentro del esquema

211

de captación de clientes que aplicará Servicio al Cliente como rostro principal ante

el cliente

212

GRAFICO No 4.11 MAPA ESTRATEGICO AREA SERVICIO AL CLIENTE APALANCANDO OBJETIVOS BGR

Fuente: Dpto Calidad BGR.

213

Dado que el análisis causa – efecto se deriva de un Mapa Institucional, el

Diagrama Causa – efecto del Área de Servicio al Cliente abre con un detalle

mayor los Objetivos en las perspectivas principales en donde su participación

generará resultados y donde estarán concentradas las mediciones de los

indicadores (Procesos Internos, Cliente, Aprendizaje) a continuación y para

visualizar particularidades de la distribución de indicadores donde Servicio al

Cliente tendrá que cuidar la asignación y consecución de metas tenemos una

matriz de relación (Mitonneau, 1989).

La Colocación de colores en los Objetivos Estratégicos donde se encuentra

relaciones con las áreas de Cajas y Servicio al Cliente viene de la definición

Ejecutiva del Grado de involucramiento de Estas Áreas en la consecución de los

Objetivos, vía la Revisión de La Cadena de Procesos de la Organización y los

roles y funciones de los empleados, esto lo podemos resumir en la siguiente

matriz de relaciones. La Interpretación de la numeración en las celdas se define


0: relación baja o nivel de involucramiento de la unidad organizacional muy pobre

con respecto a las actividades y procesos que se deben ejecutar para conseguir

el Objetivo Estratégico deseado

1: relación media: nivel de involucramiento que indica que el área interviene de

manera dinámica aunque sin responsabilidad mayor para la consecución del

Objetivo.

2: la relación más alta, define responsabilidad (compartida o singular) y

participación de las áreas involucradas para conseguir el objetivo propuesto.

El Objetivo de visualizar la participación de Areas apoyando a los Objetivos

Estratégicos vía una valoración de 0 a 2, es tener una herramienta fácil para

difundir el involucramiento al personal y promover su colaboración a la vez se

ayude con la selección de indicadores acordes con el nivel de responsabilidad

sobre el proceso o Departamento.

214

CUADRO 4.9. OBJETIVOS ESTRATEGICOS VS AREAS

215

Dado que el análisis causa – efecto se deriva de un Mapa Institucional, el

Diagrama Causa – efecto del Área de Servicio al Cliente abre con un detalle

mayor los Objetivos en las perspectivas principales en donde su participación

generará resultados y donde estarán concentradas las mediciones de los

indicadores (Procesos Internos, Cliente, Aprendizaje) a continuación y para

visualizar particularidades de la distribución de indicadores donde Servicio al

Cliente tendrá que cuidar la asignación y consecución de metas tenemos una

matriz de relación (Mitonneau, 1989).

La Colocación de colores en los Objetivos Estratégicos donde se encuentra

relaciones con las áreas de Cajas y Servicio al Cliente viene de la definición

Ejecutiva del Grado de involucramiento de Estas Áreas en la consecución de los

Objetivos, vía la Revisión de La Cadena de Procesos de la Organización y los

roles y funciones de los empleados, esto lo podemos resumir en la siguiente

matriz de relaciones. La Interpretación de la numeración en las celdas se define


0: relación baja o nivel de involucramiento de la unidad organizacional muy pobre

con respecto a las actividades y procesos que se deben ejecutar para conseguir

el Objetivo Estratégico deseado

1: relación media: nivel de involucramiento que indica que el área interviene de

manera dinámica aunque sin responsabilidad mayor para la consecución del

Objetivo.

2: la relación más alta, define responsabilidad (compartida o singular) y

participación de las áreas involucradas para conseguir el objetivo propuesto.

El Objetivo de visualizar la participación de Areas apoyando a los Objetivos

Estratégicos vía una valoración de 0 a 2, es tener una herramienta fácil para

difundir el involucramiento al personal y promover su colaboración a la vez se

ayude con la selección de indicadores acordes con el nivel de responsabilidad

sobre el proceso o Departamento.

216

4.5 DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Basados en el cascadeo de indicadores, (es decir en la forma como afectan

partiendo de la relación causa – efecto existente entre cada uno de ellos),

proponemos hacer el siguiente esquema conceptual:

GRAFICO No 4.12. DESARROLLO DE INDICADORES

Utilidad neta como %

de activos


Mejora de

ingresos actuales

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADORES GERENCIA

FINANCIERA

Utilidad de producto

financiero/ (Ventas anuales

producto financiero)

INDICADORES GERENCIA DE

NEGOCIOS

# productos financieros

colocados / # prod planteados por

marketing


DE SERVICIOS

- Inversiones colocadas / semana

- #Clientes atendidos


DE SERVICIOS

217


En donde podemos ver como la métrica va cambiando desde las Áreas Ejecutivas

de la organización hacia las áreas operativas que soportan el cumplimiento de la

meta (Ver gráfico 4.12).

De esta forma y dirigiendo en talleres / reuniones con personal seleccionado por

las jefaturas o gerencias correspondientes vamos a desarrollar uno de los

indicadores a manera de ejemplo (en el anexo E dejaremos las hojas de

desarrollo para los demás).

OBJETIVO ESTRATEGICO:

Sobre los cuatro ejes propuestos, se deben generar los siguientes indicadores de

gestión para el Área de Atención al Cliente:

CUADRO 4.6 INDICADORES DE GESTIÓN

OBJETIVOS INDICADORES

PERSPECTIVA FINANCIERA:

A. Generar rentabilidad adicional a la generada por los productos financieros

1) Resultado Neto Trimestral de las transacciones efectuadas sobre los productos y servicios del banco en el área de servicios ($).

2) Variación Respecto al Trimestre Anterior (%) 3) Variación Respecto al Año Anterior (%)

B. Incrementar la cantidad de transacciones

1) N° de operaciones realizadas 2) Variación Respecto Trimestre Anterior (%) 3) Variaciones Altas de Productos Financieros 4) Variaciones Bajas de Productos financieros 5) Cantidad Clientes atendidos 6) Cobertura de Clientes (%)

C. Incrementar el volumen de ingresos

1) Cantidad de depósitos trimestrales ($) 2) Variación Respecto al Trimestre Anterior (%) 3) Cantidad de Retiros y pagos Trimestrales ($) 4) Variación c/ Trimestre inmediato anterior (%)

D. Optimizar estructura de costos

1) Gastos Asociados a Productos financieros ($) 2) Gasto Promedio Mensual por cada personal del área de

servicios 3) Ratio (%)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: E. Ofrecer amplitud de coberturas

1) Oferta de Coberturas a nivel país. 2) Cantidad de productos financieros igual a la del

218

promedio del Grupo Competitivo (%). 3) Percepción de clientes sobre “amplitud de coberturas”

(encuesta de clientes) 1) Respuesta de los clientes sobre campañas publicitarias

PPV (punto de venta), dirigidas en el área de servicios. 4) Captación de nuevos clientes en el área de servicios

(%).

F. Ofrecer productos accesibles

1) Porcentaje de Respuestas “caro” en las campañas de venta (%).

2) Precio Promedio por comisiones por servicios de acuerdo al mercado competitivo.

3) Promedio Grupo Competitivo (%).

G. Ofrecer productos de fácil contratación

1) Cantidad de aperturas de productos financieros (%). 2) Percepción de clientes sobre “la facilidad de

contratación en los puntos de servicio al cliente (encuestas).

H. Facilidad de mantenimiento

1) Percepción de clientes sobre el mantenimiento de servicios y productos financieros (encuesta de clientes).

2) Cantidad de Bajas por Cancelación o cierre de productos financieros.

3) Cantidad de Reclamos de Clientes por temas administrativos.

I. Brindar un servicio confiable

1) Cantidad de bajas en el trimestre por insatisfacción con el servicio.

2) Bajas por insatisfacción total. 3) Cantidad de Reclamos de Clientes por servicio y trato.

PROCESOS INTERNOS:

J. Desarrollar y actualizar productos

1) Cantidad de Nuevos Productos Implementados. 2) Cumplimiento del plan de implementación de

productos, metas de ventas en el Área de servicios (%).

K. Implantar procesos de Administración eficientes

1) Cantidad de Bajas de clientes por problemas administrativos.

2) Retroalimentación por medio de encuestas a clientes externos.

L. Implantar procesos de Servicio

1) Tiempo Promedio de servicio. 2) Cantidad de clientes atendidos. 3) Cantidad de clientes satisfechos. 4) Cantidad de Reclamos de Clientes.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

M. Contar con los servicios profesionales requeridos

1) Cantidad de Personas contratadas bajo el perfil requerido por el Area

2) Índice de Gastos en Capacitación vs productividad del Area

N. Mantener los Sistemas informáticos actualizados

1) Número de eventos del Sistema (caídas) por semana 2) Nivel de conformidad de los usuarios con las

aplicaciones de Sistemas. O. Capacitar al personal

1) Incremento de productividad por persona del Área 2) # de promociones a puestos por mejor perfil cumplido

M. Mantener la motivación y satisfacción del RRHH

1) Resultado de la encuesta de Clima Laboral en Dpto 2) Permanencia del Talento humano (rotación)


219

4.6 DETERMINACION DE METAS Y UMBRALES DE ALERTA EN

LOS INDICADORES DEFINIDOS

Para la definición de las metas de los indicadores (KPI) se hizo entrevistas a los

involucrados directos de modo que se pueda establecer de la manera más real

estos valores y sus comportamientos (dado que algunos indicadores tienen

variaciones de acuerdo al mes del año o a factores externos como inflación,

periodos de alto consumo, etc mientras otros sujetan su variación a disponibilidad

de recursos internos o motivación del Recurso humano).

En general para los indicadores que hemos seleccionado, los periodos de

observación estadística para establecer un punto de inicio de la medición se han

colocado entre un mes, trimestre, semestre y año, siendo que los anuales han

sido únicamente ciertos indicadores Financieros, por lo que tomaremos una

muestra de un periodo con 6 valores dentro de su periodo de medición para hacer

el seguimiento de comportamiento y registrar los valores entre los cuales puede

fluctuar adicionando aquellos factores de corrección por factores externos.

Este seguimiento estadístico aplicado de acuerdo a pertinencia se une al análisis

de causa- efecto que se observa en los valores de los indicadores que se toman

como referencia de los años anteriores, y se une a los valores mínimos que

perseguimos en los Objetivos Estratégicos.

Para los indicadores que se establecieron y de los cuales no se tiene experiencia

de su comportamiento en valores se establecieron los valores iniciales basados

en los máximos y mínimos admisibles como provisorios para prevenir impacto

negativo en los indicadores de Efecto, como por ejemplo en “Percepción del

Cliente sobre amplitud de coberturas” de acuerdo con el diagrama de causa –

efecto impactaría negativamente sobre la Satisfacción del Cliente sobre servicios

y el Incremento sobre el volumen de ingresos, por lo que se lo ubicó como mínimo

establecido en 85/100.

Todos los valores de los indicadores en su periodo de seguimiento para

generación de punto de inicio han sido cambiados por efectos de confidencialidad

220

multiplicándose por factores de protección diferentes de acuerdo a la perspectiva

dada la delicadeza de manejar información de este tipo.

Recordemos también que el cuadro contiene los valores promedio de las

agencias de Quito en sus indicadores por lo que sus metas se distribuirán de

forma proporcional de acuerdo al tamaño y ubicación de la agencia al momento

de la Implementación.

Para visualización / Implementación del CMI BGR, junto al Equipo Ejecutivo del

Area de servicios hemos convenido en colocarle el nombre de BGR CUMPLE

(que será difundido en la campaña de Implementación), para lo cual en este

trabajo tenemos un primer vistazo general del mismo y luego a continuación

tendremos el cuadro de desglose de todos los indicadores que componen el

resumen general, es así por ejemplo que para el indicador de Resumimos a

continuación las características de los indicadores que hemos seleccionado para

el CMI de las Areas de Servicio al Cliente y Cajas del BGR.

221

CUADRO 4.10 CONSOLA CMI

222

CUADRO 4.11 ESTRUCTURACION CMI BGR ATENCION AL CLIENTE P FINANC IERA

224

CUADRO 4.12 ESTRUCTURACION CMI BGR ATENCION AL CLIENTE P. CLIENTE , PROCESO INTERNO

225

CUADRO 4.13 ESTRUCTURACION CMI BGR ATENCION AL CLIENTE P. APRENDI ZAJE Y CRECIMIENTO

226

4.7 DESARROLLO DE MAPA CAUSA - EFECTO

Como vimos en el Mapa Estratégico de 4.3.8, (y cuadro 4.3), tenemos

establecidas las relaciones entre objetivos estratégicos (primero inferidas por la

revisión de los valores de indicadores que habían tenido seguimiento durante

años anteriores, pues no todos los indicadores determinados para este CMI

tuvieron un histórico de seguimiento de años anteriores, sino que son indicadores

a implementarse por primera vez a raíz de este trabajo) determinadas por el

movimiento estadístico revisado con el Dpto de Calidad, pero veamos un ejemplo

de esto, el indicador de Satisfacción del Cliente (medido desde la perspectiva de

clientes mediante la aplicación de la encuesta), tiene raíces de su resultado en

varios otros indicadores, si miramos gráficamente la cascada de indicadores que

repercuten sobre él (empecemos con el componente de Bajas de Clientes

GRAFICO NO 4.13. EJEMPLO ANÁLISIS CASCADA E INDICADORES

APRENDIZAJE

PROCESOS

CLIENTES Cantidad de Bajas de

Clientes por problemas administrativos

Cantidad de reclamos de clientes por temas

administrativos

# Pers formadas/total programado (% del total del pers del área)

# Usuarios que ingresan al sistema /usuarios habilitados

% de tiempo en operación del sistema del tiempo productivo

227


De la gráfica anterior podemos establecer la explicación del desarrollo del Mapa

estratégico: en el ejemplo, partiendo de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento (donde el Objetivo estratégico de “Mantener los sistemas informáticos

actualizados”), el indicador de “% de tiempo en operación del sistema del tiempo

productivo” medirá la capacidad de cumplimiento de la estrategia de Mantener los

sistemas informáticos actualizados y ayudará a que progrese positivamente el

indicador del “# de usuarios que ingresan en el sistema/habilitado s”, esto ayudará a que

la “cantidad de reclamos de clientes por temas administ rativos” reduzca permitiendo el

cumplimiento del Objetivo Estratégico de “Implantar Procesos de Servicios” y esto a

su vez reducirá la “baja de clientes por problemas administrativos” que se mide en la

perspectiva de Clientes y Mercado donde el objetivo es “Brindar un servicio

confiable”. Esto en resumen permite visualizar el CUMPLIMIENTO DE LAS

ESTRATEGIAS EXPRESADAS EN LINEA CON LA ATENCION AL CLIENTE

PARTIENDO DE LA IMPLEMENTACION DE TECNOLOGIA DE

SISTEMATIZACION. En la práctica esto se nota al interior del banco en términos

de la fuerza que se ha dado desde RRHH en la capacitación al personal operativo

en los sistemas de información existente.

4.8 PLANES DE ACCIÓN Y TEMAS ESTRATÉGICOS

En línea con la teoría de Kaplan y Norton donde se mencionan los KPI o drivers

que dan impulso a que los indicadores lleguen al status necesario para cumplir el

objetivo, en este caso el BGR le da el nombre de Planes de Acción y Temas

estratégicos, mismos que para el área de Servicio al Cliente estarán focalizados a

cumplir los objetivos Estratégicos, siendo de vital importancia que se tenga en

cuenta el nivel de involucramiento del área con los mismos (que visualmente se

expresan en la matriz de involucramiento), de tal forma

o Mantener una adecuada relación precio / beneficio para el mercado

objetivo.

o Mejorar la calidad de la atención manteniendo estándares superiores frente

al mercado.

228

o Capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente

o Desarrollo del talento humano, capacitado, motivado y comprometido con

los objetivos de la organización

Como vemos la Generación de Estrategias requiere que los parámetros del

Análisis de Clima Laboral suban y para ello tenemos creado el siguiente conjunto

de Planes de Acción, siendo que la Gestión del RRHH del Banco es básica para

el cumplimiento de estrategias.

4.8.1 PLANES DE ACCION PARA TEMAS CRITICOS

4.8.1.1 Tema: Claridad

Para el tema de Claridad se considera como temas críticos por mejorar: Tabla

Nº.4.3

TABLA 4.3 PLAN DE ACCION TEMA CLARIDAD


TEMAS CRÍTICOS

PLAN DE ACCION

1.-Inducción

Desarrollo del programa de inducción a través de E-learning

2.-Política de remuneraciones

Plan de remuneración cada año, comunicación y publicación vía internet.

3.-Evaluación de Desempeño

Plan de comunicación y participación activa en el proceso

4.-Promoción

Publicación de promociones internas a todo el Banco

Responsable Recursos Humanos / Gerencia

229

4.8.1.2. Aplicación de 5W +1H


4.8.2.1 Tema: Entorno

Para el tema de Entorno se considera como temas críticos por mejorar: Ver Tabla

Nº 4.4

ACTIVIDAD RESPONSABLE LUGAR FECHA

LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Inducción Jefe RRHH Dic / 08

Desarrollo del programa

de inducción a través de

E-learning

2.- Política de

remuneraciones Gte. Gral,

Jefe RRHH Sept /08

Plan de remuneración

cada año, comunicación y

publicación vía internet.

3.- Evaluación de

Desempeño Jefe RRHH Sept/08

Plan de comunicación y

participación activa en el

proceso

% Avance vs

programación

4.- Promoción Gte Calidad

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08

Publicación de

promociones internas a

todo el Banco

230

TABLA 4.4 PLAN DE ACCION TEMA ENTORNO




4.8.3.1 Tema: Orientación al Cliente Interno

Para el tema de Orientación al Cliente Interno, se considera como temas críticos

por mejorar: Ver Tabla Nº 4.5

TEMAS CRÍTICOS

PLAN DE ACCION

1.-Espacio Físico

Remodelación y adecuación de instalaciones

2.-Provision de personal

Generar un work flow para los procesos de selección

3.-Seguridad Industrial y Física

Programa de seguridad

4.-Servicios personales

Implantación de E-Bussines

Responsable Bca Institucional/RRHH/Administrativo


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Espacio Físico

Bca.

Institucional Dic / 08

Remodelación y

adecuación de

instalaciones

2.- Provision de

personal Gte. Calidad Sept /08

Generar un work flow

para los procesos de

selección

3.- Seguridad

Industrial y Física

Gte.

Calidad/Jefe

RRHH

Sept/08

Programa de

seguridad

% Avance vs

programación

4.- Servicios

personales Gte Calidad

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08 Implantación de E-

Bussines

231

TABLA 4.5 PLAN DE ACCION TEMA ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO




TEMAS CRÍTICOS PLAN DE ACCION 1.-Estándares de Servicio

Definir por Área estándares de servicio

2.-Medición de Satisfacción

Crear programa de medición

3.-Suguerir mejorar

Crear buzón de sugerencias

4.-Procesos Estandarizados

Proyecto APRENDE

Responsable 1.-Todas las Áreas; 2,3 Calidad y RRHH, 4.- Calidad


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Estándares de

Servicio

Gte.

Calidad/Jefe

de Area

Sep / 08

Definir por Área

estándares de

servicio

2.- Medición de

Satisfacción Gte. Calidad Sept /08

Crear programa de

medición

3.- Sugerir mejoras Gte.

Calidad/Jefe

RRHH

Sept/08

Buzón de sugerencias

% Avance vs

programación

4.- Procesos Estandarizados

Gte Calidad

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08 Proyecto APRENDE

232

4.8.4.1. Tema: Liderazgo

Para el tema de Liderazgo, se considera como temas críticos por mejorar: Ver

Tabla Nº 4.6

TABLA 4.6 PLAN DE ACCION TEMA LIDERAZGO


4.8.4.2 Aplicación de 5W +1H

TEMAS CRÍTICOS PLAN DE ACCION 1.- Diseño de plan de Acción con Supervisor

Programa de Destrezas

2.- Feed back

Entrenar líneas de supervisión para Feed Back

3.-Crea oportunidad de desarrollo

Crear herramientas que faciliten el diseño del Plan de desarrollo para su gente

Responsable Recursos Humanos


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Diseño de plan

de Acción con

Supervisor

Jefe de

RRHH Sep / 08

Programa de Destrezas

2.- Feed back

Gerente

General /

Jefe RRHH

Sept /08

Entrenar líneas de

supervisión para Feed

Back

3.- Crea

oportunidad de

desarrollo

Jefe RRHH

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08

Crear herramientas que

faciliten el diseño del Plan

de desarrollo para su

gente

% Avance vs

programación

233


4.9.1 PLANES DE ACCION PARA TEMAS ACEPTABLES

4.9.1.1 Tema: Orientación al Cliente al Externo

Para el tema de orientación al Cliente Externo, se considera como temas críticos

por mejorar: Tabla Nº.4.7

TABLA 4.7 PLAN DE ACCION ORIENTACIÓN AL CLIENTE EXTERNO

Elaborado por: Los Autores 4.9.1.2 Aplicación de 5W +1H

TEMAS CRÍTICOS

PLAN DE ACCION

1.- Estándares de Servicio

Desarrollo y difusión de estándares

2.- Medición de Satisfacción

Programa de medición y difusión de resultados

3.-Sugerir mejoras

Buzón de sugerencias

4.- Ambiente e instalaciones físicas de atención

Remodelar las instalaciones de servicio

Responsable 1-2-3 Calidad, 4 Administrativo


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Estándares de

Servicio Gte. Calidad Sep / 08

Desarrollo y difusión

de estándares

2.- Medición de

Satisfacción Gte. Calidad Sept /08

Programa de

medición y difusión de

resultados

3.- Sugerir mejoras Gte. calidad Sept/08 Buzón de sugerencias

% Avance vs

programación

4.- Ambiente e

instalaciones

físicas de atención

Gte

Administrativ

o

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08

Remodelar las

instalaciones de

servicio

234


4.9.2.1 Tema: Desarrollo Personal y Profesional

Para el tema de Desarrollo Personal y Profesional, se considera como temas

críticos por mejorar: Tabla Nº. 4.8

TABLA 4.8 PLAN DE ACCION DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL



TEMAS CRÍTICOS

PLAN DE ACCION

1.-Brindar oportunidad de desarrollo

Diseñar programa de desarrollo alcanzable y realista con base a necesidades

2.-Cumplir acuerdos de desarrollo

Realizar seguimiento de cronograma de plan

3.-Promover eventos deportivos, culturales, sociales, y familiares

Incluir en paquete de beneficios (Ej.: Mañana Deportiva)

Responsable 1-2-3 y 4 RRHH


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.- Brindar

oportunidad de

desarrollo

Jefe de

RRHH Sep / 08

Diseñar programa de

desarrollo alcanzable y

realista con base a

necesidades

2.- Cumplir

acuerdos de

desarrollo

Gerente

General /

Jefe RRHH

Sept /08

Realizar seguimiento de

cronograma de plan

3.- Promover

eventos deportivos,

culturales, sociales,

y familiares

Jefe RRHH

AGEN

CIAS

UIO

Sept/08

Incluir en paquete de

beneficios (Ej.: Mañana

Deportiva)

% Avance vs

programación

235


4.9.3.1 Tema: Trabajo en Equipo

Para el tema de Trabajo en Equipo, se considera como temas críticos por mejorar:

Tabla Nº. 4.9

TABLA 4.9 PLAN DE ACCION TRABAJO EN EQUIPO


4.9.3.2 Aplicación de 5W + 1H para el despliegue de actividades:


TEMAS CRÍTICOS PLAN DE ACCION 1.-Comunicación entre áreas

2.- Comunicación entre niveles

1-2-3 Diseño de programa de comunicación de implementación

3.-Ayuda mutua y solidaridad entre Áreas

Responsable 1-2-3 RRHH


LIMIT

INSTRUCCIONES

MENORES INDICADOR

1.-Comunicación

entre áreas

Jefe de

RRHH Sep / 08

2.- Comunicación

entre niveles

Gerente

General /

Jefe RRHH

Sept /08

3.-Ayuda mutua y

solidaridad entre

Áreas

Jefe RRHH

AGENCIAS

UIO

Sept/08

Ejecución de

Capacitaciones

dinámicas

Interdepartamentale

s y Encuesta sobre

resultados

% Avance vs

programación

236

CAP V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

ACERCA DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO

ELEMENTO PARA FACILITAR LA IMPLEMENTACION DE UN CMI

� El cambio en la estructura de las agencias, se realizó en función a mejorar el

servicio al cliente, pero hasta el inicio del diseño del CMI no se había revisado

varias cifras para controlar el resultado de esta Implementación (como la de la

carga de trabajo / empleado de servicios, vs transacciones y clientes

atendidos), ejercicio que sirvió como retroalimentación para este cambio.

� Esto se confirma con los datos logrados en la encuesta de Clima

organizacional

� La implementación de la nueva estructura requirió de:

o Compromiso del personal en apoyar este proyecto.

o Asumir cada uno la responsabilidad de sus funciones con

profesionalismo y mirando los beneficios que se pueden obtener.

o Retroalimentación con ideas o sugerencias de mejora en cada agencia

� Los valores en promedio general resultantes de la aplicación del sistema de

evaluación del Clima organizacional fueron bajos en parámetros de medición

como la claridad, la orientación al cliente y el liderazgo (3,1 de 3,5), y luego

del primer trimestre de las primeras recolecciones de información para

indicadores que representaron una forma de dar a conocer el proyecto se

recibió la segunda aplicación de la Evaluación del clima organizacional que

arrojó los siguientes valores indicativos de que había una repercusión positiva

en los parámetros en los que inicialmente se veían valores bajos, esto

representa un indicativo práctico de la importancia de Difundir la estrategia a la

organización de una forma visual que le permita al personal involucrarse en el

cumplimiento de la misma:

237

TEMAS RESULTADOS TOTAL

CLARIDAD 3,3

ENTORNO 3,1

ORIENTACION AL CLIENTE INT 3,2

LIDERAZGO 3,2

ORIENTACION AL CLIENTE EXT 3,5 META 2008

DESARROLLO PERSONAL Y

PROFESIONAL3,4

TRABAJO EN EQUIPO 3,3

RESPONSABILIDAD 3,4

RESULTADOS 3,5

Elaborado por: los autores

CU

ESTI

ON

AR

IO

CLARIDAD

ENTORNO

ORIENTACION AL CLIENTE INT

LIDERAZGO

ORIENTACION AL CLIENTE EXT

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD

RESULTADOS

3,32

3,5

Y dado que el despliegue estratégico del mapa de Objetivos del Banco (basados

en la planificación estratégica) indica que la base para el cumplimiento de la

Estrategia serán los recursos humanos bien potenciados profesionalmente,

equipados y con acceso a información, este componente será de vital importancia

para la Implementación del Sistema de Seguimiento y con ello la consecución de

productividad, competitividad y calidad en el servicio al cliente.

ACERCA DE LAS PRINCIPALES Y CARACTERÍSTICAS DEL BAN CO:

� En el capítulo III vimos un desglose pormenorizado de todos los productos

del banco así como las características de la Estructura que utiliza la

organización para el cumplimiento del suministro de estos servicios

(MISION), los tiempos de entrega y los volúmenes de atención, pudiendo

concluir que en nivel competitivo comparado con la competencia (dentro de

su marco de actuación), BGR tiene un nivel medio en la evaluación de los

tiempos de demora en atenciones y nivel alto en la diversidad de productos

238

financieros así como en la disponibilidad de herramienta tecnológica para

facilitar el contacto del cliente con su banco, no obstante la difusión de

estas nuevas herramientas como BGR NET y servicios de banca

electrónica está en proceso proyectándose que con la estrategia a

implementarse serán de amplio uso entre los clientes del Banco, haciendo

que muchas variables de atención al cliente (con indicadores como los

tiempos de servicio) mejoren en sus valores.

ACERCA DE UN MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL SOBRE L A

IMPORTANCA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO:

Representa un Rico elemento Institucional el Sistema de Evaluación operativo

mediante RANKING DE AGENCIAS que vimos en el capítulo III, este permite

visualizar se manera sencilla los parámetros principales de medición del Servicio,

dando evidencia de la Importancia que el Banco le ha dado a la calidad en el

Servicio, sin embargo ésta herramienta estuvo de cierta forma asilada sin una

Integración al sistema de seguimiento como el CMI que permite integrar sus

valores al cumplimiento de la Estrategia de Empresa, totalmente enlazada

principalmente a las perspectivas de procesos internos y de Cliente y Mercado

tendrá diferente destino en cuanto a las Acciones a tomarse con los datos

obtenidos desde allí.

ACERCA DEL DISEÑO DEL CMI; ESTABLECER INDICADORES

FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS PARA CONTROLAR EL DESE MPEÑO

GLOBAL DEL AREA DE SERVICIO – PROPUESTA CMI - BGR:

� Es de alta importancia implementar una herramienta que mida no solamente

resultados financieros, de este modo hemos visto la necesidad de establecer

indicadores de variables como las de motivación, Disponibilidad de

herramientas sistematizadas, reclamos de clientes, etc que se encuentran en

el CMI como los elementos que permitirán “medir para mejorar” la situación de

la calidad de atención, estos indicadores tienen diferentes características en

cuanto a su periodicidad de medición, establecimiento de punto de arranque

de medición y formulación, de forma que representó un trabajo de equipo de

239

los Ejecutivos de la organización de los departamentos involucrados junto a

los autores del presente trabajo. Esto significa que se requiere compromiso

total de las Planas Directivas del Banco, en comprensión de concepto de la

Herramienta CMI y en Aplicación de las políticas y planes necesarios

� Así como los cimientos fundamentales de la organización expresados en su

planificación estratégica fueron base fundamental, los datos para determinar

un punto de inicio son importantes, recordemos que todo objetivo debe ser

realizable y si las metas fijadas son irreales se corre el riesgo de desmotivar a

las personas involucradas en el proceso de Implementación.

� Todas las empresas tienen diversidad de indicadores y con ellos también

diversidad de metodologías de recolección de datos y medición, adaptar en el

primer diseño la definición del indicador a lo más simple posible para ser

medido, facilita la comprensión del responsable y acelera el proceso de

interiorización para con el modelo entero a la vez que genera sinergia

organizacional

ACERCA DE GENERAR UN PLAN DE ACCION ENFOCADO AL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:

� El diseño del CMI depende en gran % de los insumos usados como

información de entrada, el Plan Estratégico bien focalizado fue una fuente

enriquecedora para el proceso y permitió realimentar también para la

organización las costumbres aplicadas para estos procesos, pero debió pasar

por un proceso de interpretación para la Formulación del CMI resultante

debido a la jerga utilizada en las Planas ejecutivas al momento de su

formulación, siendo no pertinente su elaboración nuevamente sino solamente

la extracción de elementos pertinentes para la Generación del Mapa de

Objetivos BGR, los planes de Acción de final del Capítulo IV son el resultante

de haber enfocado al direccionamiento estratégico toda la información que

será difundida al personal para potenciar el cumplimiento de la Estrategia

basados en el compromiso obtenido de ellos.

240

ACERCA DEL DISEÑO DEL CMI:

� El reto principal del Diseño se consideró para el presente trabajo como la

percepción de la Alta Dirección de que es de alta importancia implementar una

herramienta que mida no solamente resultados financieros, debido a que los

resultados de la Implementación se riegan en cascada desde la cabeza de la

organización, esto significa que se requiere compromiso total de las Planas

Directivas del Banco, en comprensión de concepto de la Herramienta y en

Aplicación de las políticas y planes necesarios

� El diseño del CMI depende en gran % de los insumos usados como

información de entrada, el Plan Estratégico bien focalizado fue una fuente

enriquecedora para el proceso y permitió realimentar también para la

organización las costumbres aplicadas para estos procesos.

� Así como los cimientos fundamentales de la organización expresados en su

planificación estratégica fueron base fundamental, los datos para determinar

un punto de inicio son importantes, recordemos que todo objetivo debe ser

realizable y si las metas fijadas son irreales se corre el riesgo de desmotivar a

las personas involucradas en el proceso de Implementación.

� Todas las empresas tienen diversidad de indicadores y con ellos también

diversidad de metodologías de recolección de datos y medición, adaptar en el

primer diseño la definición del indicador a lo más simple posible para ser

medido, facilita la comprensión del responsable y acelera el proceso de

interiorización para con el modelo entero a la vez que genera sinergia

organizacional

241

ACERCA DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR CON RAPIDEZ E L CMI EN

ATENCIÓN AL CLIENTE

� Todo proyecto de Impacto Administrativo en Organizaciones como BGR que

pertenece al sector de la banca requiere ser implementado a la brevedad

posible luego de su estudio de factibilidad o en este caso luego de su diseño

dado el grado respuesta en esta etapa de introducción del concepto a la

organización como algo nuevo y que despierta la expectativa de consolidarse

como de beneficio general para el personal así como la empresa, no hay que

permitir que se disuelvan estas intenciones empresariales aprovechando al

ambiente propiciada para una rápida Implementación

� El CMI desarrollado pese a su aspecto de tener poca penetración por ser del

Área de Atención al Cliente (Cajas y servicios), resulta ser el tablero estándar

que se aplica a lo largo de toda la organización porque es en el área donde se

conjugan todas las actividades de los procesos que el cliente percibe como de

valor (la mayoría de actividades se realizan al contacto con el cliente), por ello

la importancia de que los objetivos hayan estado claros, en idea central: una

estrategia de fortalecer capacidades de personal para afianzar mejoras en

procesos y con ello mejora de participación de mercado y Rentabilidad.

242

RECOMENDACIONES ACERCA DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR CON RAPIDEZ E L CMI EN

ATENCION AL CLIENTE

� Todo proyecto de Impacto Administrativo en Organizaciones como BGR que

pertenece al sector de la banca privada requiere ser implementado a la

brevedad posible luego de su estudio de factibilidad o en este caso luego de

su diseño dado el grado de respuesta en esta etapa de introducción del

concepto a la organización como algo nuevo y que despierta la expectativa de

consolidarse como de beneficio general para el personal así como la empresa,

no hay que permitir que se disuelvan estas intenciones empresariales

aprovechando al ambiente propiciada para una rápida Implementación

� El CMI desarrollado pese a su aspecto de tener poca penetración por ser del

Área de Atención al Cliente (Cajas y servicios), resulta ser el tablero estándar

que se aplica a lo largo de toda la organización porque es en el área donde se

conjugan todas las actividades de los procesos que el cliente percibe como de

valor (la mayoría de actividades se realizan al contacto con el cliente), por ello

la importancia de que los objetivos hayan estado claros, en idea central: una

estrategia de fortalecer capacidades de personal para afianzar mejoras en

procesos y con ello mejora de participación de mercado y Rentabilidad.

SOBRE LA IMPLEMENTACION DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL � La estructura debe ir acompañada de una adecuada selección de personal,

pues en los cargos que tienen que ver con la relación con el cliente es

imperiosa la necesidad de tener personal más agresivo comercialmente.

� Las personas con perfil operativo pueden ocupar otros cargos de la estructura,

El mensaje debe ser claro para la gente y a la vez motivador pues con la

nueva estructura se puede trabajar hacia un plan de carrera acorde a sus

perfiles

243

BIBLIOGRAFIA

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www.asobancos.org.ec, Red Interna ABPE, 17 de febrero del 2008.

♣ BALLVE Alberto; “Tablero de Control”; Ediciones Macchi; México, Novena

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♣ FOLLETO BGR; “Informe de Resultados 2006”

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Gestión 2000; Barcelona; 2003.

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244

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Mando Integral”; Ediciones Gestión 2000; Barcelona; 2000.

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♣ SERNA G. Humberto; “Gerencia Estratégica”; 3R Editores Ltda.; Colombia;

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♣ VAN DALEN, Deobold B., “Manual de técnicas de investigación educativa”,

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♣ http://jorgevaras.com/articulos/apuntes-sobre-estrategia-empresariaL

♣ http:/www.gerentes.com/improplan_apoyo.htm

♣ Tomado del Banco Internacional, página web www.bancointernacional.com.ec,

de la sección Grupo Financiero, el 4 de Abril del 2008.

♣ Tomado del Grupo Financiero Produbanco, de su página web

www.produbanco.com, de la sección información Institucional, el 4 de Abril del

2007.

♣ Tomado de la página web del Banco de Guayaquil, www.bancoguayaquil.com

, el 3 de Abril del 2008.

♣ Tomado del Informe Bancario 2007 de la Superintendencia de Bancos y

Seguros, www.superban.gov.ec , el 3 de Abril del 2008.

♣ http://jorgevaras.com/articulos/apuntes-sobre-estrategia-empresarial

♣ http:/www.gerentes.com/improplan_apoyo.htm

♣ www.estrategiaempresarial.com

245

ANEXO A

HOJA DE DECLARACION DE MISION Empresa: Banco General Rumiñahui Área: Servicio Detalle de Actividades A.INTERROGANTES BASICAS 1. Tipo de Organización: ¿Qué clase de organización somos? 2. Motivo: ¿Para que nos constituimos? 3. Productos o Servicios: ¿Qué ofrecemos? 4. Clientes: ¿Para quién? 5. Factor Diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes del resto? 6. Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?

7. Gestion: ¿Cómo manejaremos o gestionaremos nuestros recursos? (se incluye preocupación con respecto al medio ambiente y clima laboral? B. FORMULACION DE LA MISION Aquí se detalla la misión en base a las respuestas obtenidas a las preguntas anteriores. C. FORMULACION DE LOS EJES ESTRATEGICOS

246

ANEXO B

HOJA DE DECLARACION DE VISION Empresa: Banco General Rumiñahui Área: Servicios Detalle de Actividades

A. INTERROGANTES BASICAS Valores ¿Qué principios y creencias deben ser parte de la cultura organizacional Visión 1. Debe tener dimensión de tiempo 2. Debe ser integradora 3. Debe ser positiva y alentadora 4. Debe proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo mas realista 5. Debe incorporar valores e intereses comunes 6. Debe tener un lenguaje enaltecedor 7. Debe permitir que se cree sinergia B. FORMULACION DE LA VISION Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIONALES

Basándose en las respuestas anteriores se procede a la formulación de los valores y la visión Valores organizacionales a. b. c. d. e. f. Visión

247

ANEXO C

NORMAS DE SERVICIO Balcón y Asistentes de Servicios

NORMA DESCRIPCIÓN

SALUDO Y

PRESENTACIÓN

“Buenos días (señor, señora o señorita), mi nombre es….; con quién tengo el gusto”. Recuerde tratar al cliente por su apellido. Invítelo a tomar asiento (si aplica). Agradezca el contacto (Bienvenida).

COMUNICACIÓN Es muy importante el lenguaje NO VERBAL: Mantenga contacto visual y sonría.

RECEPCIÓN Llame al cliente siempre con frases de cortesía: “siga por favor, continúe señor”

APERTURA

ESTABLEZCA

CONTACTO

En que puedo servirle; Utilice frases formales como: “Por favor”, “Gracias”, “Permítame”, etc.

INDAGACIÓN

Solicite permiso al cliente para realizarle preguntas: “permítame hacerle unas preguntas para poder servirle mejor”. Identifique necesidades del cliente.

INDAGACIÓN

CAPACIDAD DE

ESCUCHA

Adapte su estilo a las necesidades del cliente. No interrumpa, no actúe a la defensiva. Recuerde tener autocontrol, no se levante del puesto. En caso de interrupciones telefónicas o presenciales solicite disculpas al cliente.

PRESENTACIÓN DE

PRODUCTO O

ENTREGA DE

HABILITANTE

Ofrezca el producto o servicio con base en sus beneficios, características, requisitos, precio, tiempo de entrega.

FOLLETERÍA Utilice Metería u otro material de soporte como apoyo al momento de ofrecer el producto o servicio

CIERRE "¿Le puedo servir en algo más?" Resuma acuerdos o explicación de servicios

PRESENTACIÓN

DESPEDIDA Utilice una frase de cortesía de despedida: ¡Que tenga un buen día, gracias por visitarnos!

EXPRESIONES

FORMALES

Utilice una expresión cortés: Por favor, gracias, permítame

IMAGEN Y ORDEN

MODALES POSITIVOS Utilice modales positivos (recuerde no comer, beber masticar chicle, arreglarse, conversar o llamar en voz alta

MANEJO DE PROBLEMAS

RECLAMOS

Escuche al cliente sin interrupciones. Realice preguntas de confirmación de eventos (hora, lugar, monto, etc.) Busque resolver con claridad las inquietudes del cliente. Indique tiempo de investigación

248

MANEJO DE TIEMPO DE ESPERA

En caso de que el sistema esté lento, o deba abandonar el puesto de trabajo, se debe indicar al cliente el tiempo aproximado en atender el requerimiento

ANEXO D

NORMAS DE SERVICIO Cajas

NORMA DESCRIPCIÓN

RECEPCIÓN Use expresiones como: Siga o continúe por favor.

SALUDO Bienvenido a BGR o buenos días (señor, señora o señorita).

COMUNICACIÓN Es muy importante el lenguaje no verbal: contacto visual y la sonrisa.

APERTURA

AGILIDAD Y SERVICIO

Demuestre siempre agilidad y predisposición para atender al cliente. No interrumpa el servicio con conversaciones internas ni se levante del puesto.

CONFIRMACIÓN

Confirme el nombre del beneficiario del depósito como también el tipo de nominación (billetes o monedas) para un retiro.

CIERRE Utilice expresiones como: ¿Le puedo servir en algo más?

ENTREGA DE

INFORMACIÓN

Direccione al cliente hacia la persona correcta, la agencia, cargo y nombre.

DESTREZA DE SERVICIO

DESPEDIDA

Utilice una frase de cortesía de despedida: ¡Que tenga un buen día, gracias por visitarnos, fue un gusto atenderle!

EXPRESIONES

FORMALES

Utilice una expresión cortés como: por favor, gracias, permítame.

IMAGEN Y ORDEN MODALES POSITIVOS

Utilice modales positivos ( recuerde no comer, beber, masticar chicle, arreglarse, conversar, o llamar en voz alta)

MANEJO DE PROBLEMAS

DIRECCIONAMIENTO AUTORIZACIÓN CUPOS

Direccione al cliente: Disculpe Sr, Sra., Sita, (nombre) el Jefe de Servicio autorizará su transacción, y será atendido nuevamente sin necesidad de hacer fila.

RECLAMOS

Discúlpese en nombre de la Institución: Lamento que haya tenido ese inconveniente, le direccionaré con el Jefe de Servicio para que sea atendido.

249

AREA

Fecha

CHK

RESPONSABLE DEL

LEVANTAMIENTO

FIRMA DE

AUTORIDAD

RESPONSABLE

Configuración del Indicador en BGR

ACTIVIDAD A REALIZARSE

Muestra / med

Universo

Fuente de información

Documentación

RESUMEN DE VARIABLES O PROBLEMAS QUE SE HAN PRESENTADO EN EL AREA RELATIVOS AL TEMA

Periodicidad/medición

HOJA DE DESARROLLO DE INDICADORES

Definición del Indicador

OBJETIVO ESTRATEGICO DEL QUE ES

COMPONENTE

Variable Principal

Nombre Del

Indicador

Formula

FL CMI BGR 004-009

La oficialización será solo después del memo correspondiente enviado por la gerencia

Resp. Levantamiento

Autoridad validante

El presente documento sirve como guia para oficializar a futuro la estructuración del indicador en

el CMI BGR

PARAMETRIZACION

PROPUESTA DE FORMA DE MEDICION Y GENERACION DE PUNTO DE INCIO- LISTE ALTERNATIVAS

FECHA

MANEJO DE TIEMPOS DE ESPERA

En caso de que el sistema se encuentre lento, o deba abandonar el puesto de trabajo, deberá indicar al cliente el tiempo aproximado en el que se atenderá el requerimiento.

ANEXO E

250

ANEXO F

PRICEWATERHOUSE COOPERS

INFORME DE LOS AUDITORES INDEPENDIENTES

A los miembros del Directorio y accionistas del

Banco General Rumiñahui S.A.

Quito, 23 de febrero del 2007

Informe sobre los estados financieros

1. Hemos auditado los estados financieros que se acompañan del Banco General Rumiñahui S.A., que comprenden el balance general al 31 de diciembre del 2006 y los correspondientes estados de pérdidas y ganancias, de evolución del patrimonio y de flujos de efectivo por el año terminado en esa fecha y un resumen de las políticas contables significativas y otras notas explicativas.

Responsabilidad de la Administración del Banco por los estados financieros

2. La Administración del Banco es responsable por la preparación y presentación razonable de estos estadas financieros de acuerdo con normas contables establecidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. Esta responsabilidad incluye el diseño, la implementación, y el mantenimiento de controles internos relevantes para la preparación y presentación razonable de estados financieros que no estén afectados por distorsiones significativas, sean éstas causadas por fraude o error, mediante la selección y aplicación de políticas contables apropiadas y la elaboración de estimaciones contables razonables de acuerdo con las circunstancias.

3. Tal como se explica en la Nota 2, los estados financieros mencionados en el primer párrafo han sido preparados sobre la base de normas contables establecidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, las cuales difieren de las Normas Ecuatorianas de Contabilidad y de las Normas Internacionales de Información Financiera. Estas bases de preparación fueron adoptadas para atender las disposiciones emitidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador; por esta razón, los estados financieros no deben ser usados para otros propósitos.

Responsabilidad del Auditor

4. Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre estos estados financieros basados en nuestra auditoría. Nuestra auditoría fue efectuada de acuerdo con Normas Internacionales de Auditoría. Dichas normas requieren que cumplamos con requerimientos éticos y planifiquemos y realicemos I<1 auditoría para obtener certeza razonable de que los estados financieros no están afectados por distorsiones significativas. Una auditoría comprende la aplicación de procedimientos destinados a la obtención de evidencia de auditoría sobre los saldos y revelaciones presentadas en los estados financieros. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio del auditor e incluyen la evaluación del riesgo de distorsiones significativas en los estados financieros por fraude o error. Al efectuar esta evaluación de riesgo, el auditor toma en consideración los controles internos del Banco, relevantes para la preparación y presentación razonable de sus estados financieros, a fin de diseñar procedimientos de auditoría adecuados a las circunstancias, pero no con el propósito de expresar una opinión sobre la efectividad del control interno del Banco. Una auditoría también comprende la evaluación de que !os principios de contabilidad utilizados

PricewaterhouseCoopers del Ecuador Cía. Ltda. Almagro N32-48 y Whymper Casilla: 17-21-1915 Quito - Ecuador

Teléfono: (593) 2 2562288 Fax: (593) 2 2567010

251

INFORME DE LOS AUDITORES EXTERNOS •

PRICEWATERHOUSE COOPERS

A los miembros del Directorio y accionistas del Banco General Rumiñahui S.A. Quito, 23 de febrero del 2007 son apropiados y de que las estimaciones contables hechas por la Administración son razonables, así como una evaluación de la presentación general de los estados financieros. Consideramos que la evidencia de auditoría que hemos obtenido es suficiente y apropiada para proporcionar una base para expresar nuestra opinión de auditoría. Opinión

5. En nuestra opinión, los estados financieros arriba mencionados presentan razonablemente, en todos los aspectos importantes, la situación financiera del Banco General Rumiñahui S.A. al 31 de diciembre del 2006 y los resultados de sus operaciones, las variaciones en su patrimonio y sus flujos de efectivo por el año terminado en esa fecha, de conformidad con normas contables establecidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Requerimientos legales y regulatorios

6. Como se menciona en la Nota 2 a los estados financieros, de acuerdo con disposiciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador los estados financieros del Banco General Rumiñahui S.A. deben presentarse en forma individual y consolidada con sus subsidiarias, por lo tanto, los estados financieros consolidados se presentan por separado. Los estados financieros adjuntos deben ser leídos en conjunto con los estados financieros consolidados.

Registro en la losé Aguirre Silva

Superintendencia de Bancos Representante legal

y Seguros del Ecuador AE - 9101

Trascripción literal, requerida por disposiciones legales vigentes, del informe de los auditores independientes sobre los

estados Financieros completos del Banco. Las notas a los estados financieros son parte integrante de los mismos, las

cuales no se publican.

252

ANEXO G

253

ANEXO H

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - EPN: Página de...

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