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I

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DISEÑO Y ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DE UNA SUCURSAL DE LA EMPRESA CORPORACIÓN “CORS PAPELERIA SANCHEZ”. CASO: COTACACHI

PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EMPRESARIAL

CARLOS HUMBERTO CABASCANGO ALBUJA

[email protected]

Director: Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría Msc.

[email protected] [email protected]

2012

II

DECLARACIÓN

Yo, Carlos Humberto Cabascango Albuja, declaro bajo juramento que el trabajo

aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para

ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias

bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Carlos Humberto Cabascango Albuja

III

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Carlos Humberto

Cabascango Albuja, bajo mi supervisión.

Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría Msc.

DIRECTOR

IV

AGRADECIMIENTOS

A DIOS POR DARME LA VIDA Y LA CAPACIDAD PARA VIVIRLA.

A LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL Y A LA FACULTAD DE

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS POR HABER APORTADO EN ESTE

PERIODO CON UN CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL.

A CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ POR TODA LA AYUDA Y LA

INFORMACIÓN BRINDADA EN EL DESARROLLO DE LA PRESENTE

INVESTIGACIÓN.

AL ING. JAIME CADENA POR SER LA GUÍA EN LA REALIZACIÓN DE

ESTE TRABAJO Y POR LOS APORTES DADO AL MISMO.

A MI FAMILIA Y AMIGOS POR SU INCONDICIONAL APOYO Y LA

PACIENCIA QUE HAN MOSTRADO DURANTE LA ELABORACIÓN DE

ESTA TESIS.

CARLOS CABASCANGO A.

V

DEDICATORIA

A MIS PAPIS QUE LOS AMO POR SU INIGUALABLE APOYO Y

ENTREGA DE CARIÑO EN EL TRANSCURSO DE ESTE TRABAJO Y DE

MI VIDA, POR CADA UNA DE SUS OPINIONES Y ENSEÑANZAS QUE

ME HAN INCULCADO Y POR DARME EL EMPUJE Y LA FUERZA

PARA SEGUIR ADELANTE, A MIS HERMANAS BELLAS QUE LAS

ADORO PAOLA Y JIMENA POR SER INCONDICIONALES CONMIGO

EN TODO MOMENTO Y A TODA MI FAMILIA POR EL APOYO

BRINDADO EN CADA UNA DE MIS METAS PROPUESTAS.

CARLOS CABASCANGO A.

VI

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABLAS

LISTA DE ANEXOS

ABSTRACT

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................. 1

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 3

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 3

1.2.2 MISIÓN ................................................................................................................ 4

1.2.3 VISIÓN ................................................................................................................. 4

1.3 DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................. 5

1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO ...................................................... 10

1.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 10

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 10

1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 10

2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 11

2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 11

2.1.1 MISIÓN .............................................................................................................. 11

2.1.2 VISIÓN ............................................................................................................... 12

2.1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 13

2.1.4 POLÍTICAS ....................................................................................................... 14

2.1.5 VALORES .......................................................................................................... 14

2.1.6 PRINCIPIOS ...................................................................................................... 14

2.2 CADENA DE VALOR ...................................................................................... 14

2.2.1 OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR ................................................... 15

2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON

VALORES .......................................................................................................................... 16

VII

2.3 GESTIÓN POR PROCESOS ........................................................................... 18

2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................... 18

2.3.2 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................... 20

2.3.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ........................................ 20

2.3.4 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ........................................ 21

2.3.5 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y LA GESTIÓN

POR PROCESOS. ............................................................................................................. 22

2.4 PROCESO .......................................................................................................... 23

2.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESOS ........................................................................ 23

2.4.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO .................................................................. 24

2.4.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................... 24

2.4.4 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS ............................................................... 24

2.4.5 FACTORES DE UN PROCESO ...................................................................... 26

2.4.5.1 Procesos gobernantes o de dirección ............................................................... 27

2.4.5.2 Procesos operativos, de producción o institucionales (claves) ...................... 27

2.4.5.3 Procesos de apoyo o soporte ............................................................................. 27

2.4.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ................................................ 28

2.4.7 RESPONSABLES DEL PROCESOS .............................................................. 29

2.4.7.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos .......................... 29

2.4.7.2 Funciones del responsable del proceso ............................................................ 30

2.4.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................... 30

2.5 MAPA DE PROCESOS .................................................................................... 31

2.6 DISEÑO DE PROCESOS ................................................................................. 33

2.6.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................. 33

2.6.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS .............................. 34

2.6.2.1 Diagrama de flujo.............................................................................................. 34

2.6.2.2 Simbología de los diagramas de flujo .............................................................. 35

2.6.2.3 Ventajas de los diagramas de flujo .................................................................. 37

2.7 MANUAL DE PROCESOS .............................................................................. 37

2.7.1 DEFINICIÓN ..................................................................................................... 38

2.7.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ............................................. 39

VIII

2.7.3 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL .......................................................... 39

2.7.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL ................................................................... 40

2.7.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................ 41

2.8 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................... 41

2.8.1 DEFINICIÓN ..................................................................................................... 42

2.8.2 PARA QUE SE USAN LOS INDICADORES ................................................ 42

2.8.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES.......................................... 43

2.8.3.1 Poderse medir .................................................................................................... 43

2.8.3.2 Tener significado ............................................................................................... 43

2.8.3.3 Poderse controlar .............................................................................................. 43

2.8.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR ........................................................ 45

2.8.5 TIPOS DE INIDCADORES ............................................................................. 45

2.8.5.1 De Gestión o eficiencia: ............................................................................... 46

2.8.5.2 De logro o eficacia: ........................................................................................ 46

2.8.6 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE PROCESOS ........................... 47

2.8.7 FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES DE PROCESOS .................... 47

3 DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS .................................... 49

3.1 ANTECEDENTES CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ ............................ 49

3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 49

3.1.1.1 Misión ................................................................................................................. 50

3.1.1.2 Visión .................................................................................................................. 50

3.1.1.3 Objetivo .............................................................................................................. 50

3.1.1.4 Valores................................................................................................................ 51

3.1.1.5 Principios ........................................................................................................... 51

3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 51

3.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ

SUCURSAL COTACACHI .............................................................................................. 52

3.1.3.1 Administración .................................................................................................. 53

3.1.3.1.1 Definición del área ............................................................................................ 53

3.1.3.1.2 Diagnóstico del área .......................................................................................... 54

3.1.3.2 Ventas ................................................................................................................. 55

IX



3.1.3.3 Bodega ................................................................................................................ 55



3.2 LA CADENA DE VALOR DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ


3.3 MAPEO DE PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ


3.4 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ


3.5 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ


3.5.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................. 60

3.5.2 ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO ................................. 60

3.6 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS..................................................... 61

3.6.1 Descripción de Actividades ............................................................................... 61

3.6.2 Caracterización del Proceso ............................................................................. 61

3.6.3 Descripción del Proceso..................................................................................... 61

3.6.4 Diagramas de Flujo ........................................................................................... 62

3.7 INDICADORES ................................................................................................. 62

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 63

4.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 63

4.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 64

ANEXOS............................................................................................................................. 68

X

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estructura Organizacional .................................................................................... 4

Figura 2 – Análisis Esquemático de un Problema ................................................................. 6

Figura 3 – Cadena de valor genérica .................................................................................. 15

Figura 4 – Definición gráfica de un proceso ....................................................................... 23

Figura 5 – Jerarquía de los procesos................................................................................... 25

Figura 6 – Ejemplo Mapa de Procesos ............................................................................... 32

Figura 7 – Estructura Organizacional Corporación CORS Sánchez .................................. 52

Figura 8 – Cadena de Valor Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi ................. 57

Figura 9 – Mapa de Procesos Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi ............... 58

XI

LISTA DE TABLAS

Tabla 1- Enfoque tradicional Vs. Gestión por procesos ..................................................... 22

Tabla 2- Simbología de los diagramas de flujo .................................................................. 36

XII

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A - Modelo de la entrevista .................................................................................. 69

ANEXO B – Formato del Levantamiento de la Información ............................................. 72

ANEXO C – Manual de Procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar

sucursal Cotacachi ............................................................................................................... 74

ANEXO D – Indicadores de Gestión ................................................................................ 139

ANEXO E – Resumen Indicadores de Gestión. ................. ¡Error! Marcador no definido.

ANEXO F – Tabulación y Resultados de la encuesta...................................................... 147

XIII

RESUMEN

El presente proyecto de titulación se realizo con la aceptación y colaboración de la

empresa Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar, enfocándose en la

sucursal del cantón de Cotacachi en la provincia de Imbabura. La finalidad del

presente proyecto de titulación es diseñar y estandarizar los procesos que posee

ésta sucursal para mejorar su administración y manejo de los recursos. Está

conformado por 4 partes las cuales se darán a conocer a continuación.

En la primera parte encontramos todo lo referente a la empresa Corporación

CORS Sánchez Papelería y Bazar, conocerán como inició esta empresa y su

transformación que tuvo hasta llegar a formar alianzas comerciales creando

sucursales en nuevos mercados, se expondrá también los objetivos del presente

proyecto de titulación así como también el planteamiento del problema bajo la

metodología de Van Dallen.

En la segunda parte encontramos todo lo relacionado a los temas que se van a

tratar en la elaboración del diseño del manual de procesos, como es la estructura

organizacional, la cadena de valor bajo la metodología de Porter, el diseño de los

procesos, el mapa de procesos, indicadores, entre otros.

La tercera parte es la elaboración del manual de procesos, la creación de la

cadena de valor de la empresa Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar,

identificando los procesos productivos y de apoyo, se elabora el mapa de

procesos en el cual constan la cantidad de procesos que va a tener el manual y

por último la elaboración del manual el cual consta de su objetivo general, sus

objetivos específicos, el alcance que este tiene para la empresa y el diseño de

cada uno de los procesos que forman parte del presente manual.

Por último en la cuarta parte se plantearan las conclusiones y recomendaciones

que sean necesarias para que la empresa vea el uso adecuado que le puede dar

al manual de procesos y al proyecto de titulación

XIV

ABSTRACT

The present project has been done thanks to the collaboration and approbation of the

Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar company, focusing on the Cotacachi county

branch at Imbabura province. The main objective of the present project is to design and

standardize all the processes that this branch follows to improve the administration and the

management of resources. It is developed in four parts that are the following:

In the first part we found all the concerning to the Corporación CORS Sánchez Papelería y

Bazar company, you will know how this company began and the transformation that took

up to form business alliances in new markets by creating branches, it also will be exposed

the objectives of the present project as well the approach of the problem under the Van

Dallen methodology.

In the second part we found all related to the issues that are going to be treated in the

elaboration of the processes manual design, like the organizational structure, the value

chain under the Porter methodology, the processes design, the processes map, indicators,

among others.

The third part is the processes manual elaboration, the creation of the value chain of the

Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar company, identifying the backup and

productive processes, it’s made the processes map which contain the general objective,

their specific objectives, the reach that this has to the company and the design of everyone

of the processes that take part in the present manual.

Finally at the fourth part the conclusions and recommendations that are necessary for the

company to give the right use to the processes manual and the project will be raised.

1

1 INTRODUCCIÓN

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El 18 de septiembre de 1981, “Sánchez” Papelería, bazar e imprenta, inicia sus

actividades comerciales en la ciudad de Otavalo, Provincia de Imbabura, por

iniciativa de la Licenciada Marcia Eloisa Sánchez Viñachi, que para ese entonces

laboraba como profesora en la especialización de Biología y Química, en un

Colegio Fiscal de la ciudad, su afán de progreso, crecimiento personal y

económico, la llevo a buscar una mejor opción para incrementar sus ingresos.

Paralelo a la apertura de la empresa se suscitaron algunos factores

trascendentales como: Un aumento de la población demográfica de la ciudad de

Otavalo y un cambio en la visión de las comunidades rurales, cuya población en

un 53 por ciento es indígena y que empezaron a acceder a la educación en todos

los niveles, dando como resultado un aumento en la demanda de útiles escolares.

Otro factor determinante fue que en la ciudad sólo existían tres Papelerías, con

una atención tradicionalista. En virtud de este conocimiento y aprovechando la

fecha de inicio de clases, la empresa comienza sus transacciones ubicando la

Papelería en el centro de la ciudad, en un pequeño local, brindando un mejor

servicio, con mayor agilidad, a un precio económico, sin diferencia de carácter

étnico, social o económico, acompañada de publicidad y promociones, lo que dio

como resultado un buen nivel de ventas desde el primer día. Hasta el año 1991 la

empresa mantuvo un nivel de ventas adecuado y ganó el prestigio de ser la más

completa y económica, con lo que obtuvo estabilidad en su economía y capacidad

para adquirir un terreno en la calle más comercial de la ciudad, inmediatamente

construye el Edificio adecuado a las necesidades de la actividad económica.

(Sánchez M. J., 2010)

2

Administrativamente se produjeron pequeños cambios hasta el año 2000, a pesar

de ello esta empresa de tipo familiar se convirtió en una de las más grandes

empresas de Imbabura, siendo su fuerte la venta en punto de venta e

incursionando en la distribución al por mayor. Desde este momento la Ingeniera

María Judith Sánchez Viñachi se hace cargo de la administración de la empresa.

En el 2005 la empresa pasa a formar lo que hoy en día se conoce como

“Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta. Este cambió se dio ya

que al ser de tipo familiar y ver el crecimiento que iba desarrollando en el mercado

los socios decidieron legalizarla de una mejor manera mercantil, la cual

represente en realidad el presente de la empresa.

En el año 2008 la “Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta,

decide incursionar en nuevos mercados dentro de la provincia, tanto es así que se

abrieron 2 sucursales la primera en la ciudad de Ibarra y la segunda en el cantón

de Cotacachi. La sucursal del cantón de Cotacachi se abrió en una alianza con

una Papelería ya existente en este cantón, Papelería Didáctica, la cual trabajaba

de la misma forma como ha venido trabajando la “Corporación CORS Sánchez”

Papelería, bazar e imprenta, resultando de una manera fácil su adaptación a la

estructura de ésta.

Las consecuencias de este crecimiento y la expansión de la empresa produjo

problemas de falta de control, endeudamiento, stock de inventarios, cuentas por

pagar y cobrar sin debido sustento, incumplimiento en los plazos de entrega de

los pedidos a los clientes finales. La Gerencia a cargo de la Ingeniera María Judith

Sánchez Viñachi, y la administración de la sucursal a cargo de la señora Aixa

Albuja de Cabascango reconocen estas debilidades en la sucursal y se

encuentran a favor de producir y aplicar los cambios necesarios e indispensables

para mejorar la gestión y el rendimiento de la sucursal de la empresa en el cantón

de Cotacachi.

3

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar, hacer las

cosas, que comparten en mayor o menor grado con todos los miembros y que

deben aprender los nuevos integrantes, o al menos aceptar en parte, con el objeto

de ser aceptados en el ambiente de la empresa.

La cultura organizacional cubre una amplia línea de conducta en nuestra

empresa: las habilidades y conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia

las medidas disciplinarias de la empresa, las costumbres y hábitos de los

ejecutivos, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos

de pago, los valores que se dan a distintos tipos de trabajo, las convicciones que

se dan respecto a la vida democrática y la forma consciente o inconsciente de

resolver los problemas.

La cultura es innata para aquellos que han estado en la institución durante algún

tiempo. El problema es con el personal nuevo que en ocasiones no son capaces

de adaptarse a ella y esta actitud se refleja en el rendimiento y en la rotación del

personal.

Lo importante es diseñar una metodología que reduzca al mínimo la adaptación

de los nuevos integrantes y sean capaces de trabajar sin tensiones en su

correspondiente grupo de trabajo.

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En la figura 1 se presenta la estructura organizacional de Corporación CORS Sánchez:

4

Figura 1 – Estructura Organizacional

Fuente: (Sánchez C. C., 2002)

1.2.2 MISIÓN

1.2.3 VISIÓN

“SER UNA EMPRESA LIDER EN EL MERCADO LOCAL Y

PROVINCIAL, BRINDANDO LOS MEJORES PRODUCTOS EN

CALIDAD Y A PRECIOS ECONOMICOS PARA LA COMUNIDAD,

DANDO UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y EQUIDAD”

“EMPRESA SERIA, TRANSPARENTE, INNOVADORA,

COMPETITIVA, QUE BRINDA UNA COMPLETA VARIEDAD DE

PRODUCTOS Y CALIDAD EN EL SERVICIO A LA COMUNIDAD,

A TRAVES DE UN EQUIPO CAPACITADO”

5

1.3 DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se encuentre ubicada su oficina

matriz en la ciudad de Otavalo provincia de Imbabura, posee una gran trayectoria

en esta ciudad y en la provincia ya es conocida, es por ese que se vio la

necesidad de ingresar a los cantones cercanos como son Cotacachi y Peguche

de una forma de sucursales.

La sucursal que analizaremos en este proyecto de titulación es la que se

encuentra ubicada en el cantón de Cotacachi, administrada por la señora Aixa

Albuja. Esta sucursal comenzó a funcionar como tal desde el año 2008 antes de

esto venía funcionando de manera independiente a la Corporación “CORS

Papelería Sánchez”, como Papelería Didáctica.

Se realizó la alianza como una posibilidad de aumento de los ingresos para

ambas partes, pues como Papelería Didáctica ya era reconocida en el mercado

local por 12 años y aliándose con la Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se

aumentaría la productividad y se tendría un mejor manejo y gestión del negocio

en general.

Para llegar al planteamiento del problema se va a utilizar la metodología de (VAN

DALEN, y otro, 1990, págs. 144-159), que nos indica que se debe partir de la

identificación de las variables que intervienen y las relaciones que existen entre

ellas. Para iniciar con la investigación se empieza por el reconocimiento de una

situación problemática, pero antes de continuar es necesario aislar, precisar y

aclarar algunos hechos que originan el problema:

Reunir hechos que podrían relacionarse con el problema.

Decidir mediante la observación si los hechos hallados son

importantes.

6

Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que

pudieran indicar las causas de las dificultades.

Proponer diversas explicaciones (Hipótesis) de las causas de las

dificultades.

Asegurarse mediante la observación y el análisis, si estas son

importantes para el problema.

Determinar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan

obtener una visión más profunda de la solución del problema.

Encontrar relaciones entre los hechos y las explicaciones.

Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos

identificados. (Ver fig.)

Esta metodología contribuye a identificar hechos y explicaciones que ayuden a la

formulación del problema.

Figura 2 – Análisis Esquemático de un Problema (Van Dalen & Meyer, 1990, pág. 150)

7

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS

HECHOS EXPLICACIONES

Las actividades se realizan en desorden y en

ocasiones a destiempo.

Los empleados tienen que cumplir diversas

actividades y se establecen tiempos y

orden para hacerlas, de esta forma se evita

que se descuide el local y la atención hacia

el cliente sea deficiente o mala.

Posee mucha amplitud en ceder permisos en

horas de trabajo.

Poco cumplimiento con las obligaciones

del negocio y compromiso con la empresa.

Existen productos que están en bodega y no

poseen rotación.

Se comienza a perder la mercadería y su

valor real de venta decrece, perdiendo

utilidad.

Limitado espacio de distribución. Existe aglomeración y poca comodidad de

atención y entrega al cliente.

Atención al cliente no es uniforme. Existe malestar del cliente por no ser

atendido a tiempo.

La actualización de precios no es a tiempo.

No existe actualización sistemática desde

la matriz a la sucursal produciendo ventas

con precios no reales.

Poca rotación de productos nuevos.

Existe poca innovación en productos

nuevos por miedo a que el mercado no los

acepte.

Alteraciones en la información del sistema

con lo real.

Existe un inventario, casi nulo

especialmente de los productos de mayor

rotación, además la actualización

8

sistemática del inventario no es a tiempo.

Cuentas por cobrar demasiado altas y viejas. Una cartera vencida y con posibilidades

demasiado altas de no ser recuperada.

Existe demora con las solicitudes de

compra.

En la matriz analiza la posibilidad de

compra más no la necesidad del mercado o

solicitud del cliente.

No existe control permanente en el

cumplimiento de las obligaciones de los

empleados.

Se encuentra deficiencias en la entrega del

trabajo por parte del empleado ya que no

es controlada su labor.

Posee mucha amplitud en ceder permisos en horas de trabajo.

Limitado espacio de distribución.

Atención al cliente no es uniforme.

Existe demora con las solicitudes de compra.

Las actividades se realizan en desorden y en

ocasiones a destiempo.

Los empleados tienen que cumplir diversas

actividades y se establecen tiempos y orden

para hacerlas, de esta forma se evita que se

descuide el local y la atención hacia el

cliente sea deficiente o mala.

Existen productos que están en bodega y no

poseen rotación.

Se comienza a perder la mercadería y su

valor real de venta decrece, perdiendo

utilidad.

ELEMENTOS NO PERTINENTES

ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA

9

La actualización de precios no es a tiempo.

No existe actualización sistemática desde la

matriz a la sucursal produciendo ventas con

precios no reales.

Poca rotación de productos nuevos. Existe poca innovación en productos nuevos

por miedo a que el mercado no los acepte.

Alteraciones en la información del sistema

con lo real.

Existe un inventario, casi nulo

especialmente de los productos de mayor

rotación, además la actualización

sistemática del inventario no es a tiempo.

Cuentas por cobrar demasiado altas y viejas. Una cartera vencida y con posibilidades

demasiado altas de no ser recuperado.

No existe control permanente en el

cumplimiento de las obligaciones de los

empleados.

Se encuentra deficiencias en la entrega del

trabajo por parte del empleado ya que no es

controlada su labor.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Luego de analizar las variables que presenta la Corporación “CORS Papelería Sánchez”,

sucursal Cotacachi, pudimos identificar que no poseen un control en el seguimiento y cumplimiento de las actividades que deben realizar los empleados, una cartera vencida muy antigua y con pocas posibilidades de ser recuperada, poca rotación de productos, baja innovación en mercadería y problemas en las actualizaciones de la información física con la del sistema. Es por eso que se ve la necesidad de diseñar y estandarizar los procesos para que contribuya a realizar el seguimiento y control de cada uno de estos y poder coordinar cada una de las actividades, generando una optimización de recursos y generando una mayor rentabilidad en el negocio por medio de una mejor eficiencia.

10

1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar y estandarizar los procesos de una sucursal de la empresa

Corporación “CORS Papelería Sánchez” del cantón de Cotacachi, con la

finalidad de generar una mejor gestión productiva de la sucursal en estudio,

la cual le permita generar un factor diferenciador en el mercado.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar la situación actual de la sucursal de la empresa Corporación

“CORS Papelería Sánchez”.

Analizar el direccionamiento estratégico de la empresa Corporación “CORS

Papelería Sánchez”.

Identificar los procesos de la situación actual en la sucursal de la empresa

Corporación “CORS Papelería Sánchez”.

Diseñar el mapa de procesos y establecer el manual de procesos.

1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de un manual de procesos para la sucursal de la empresa “Corporación

CORS Sánchez”, del cantón de Cotacachi, va a mejorar la gestión de ésta, dando

como resultado el poder contar con un mejor control de inventarios, poder brindar

y entregar a tiempo las peticiones requeridas por los clientes y de ésta manera

obtener una mejor rentabilidad y tranquilidad financiera.

11

2 MARCO TEÓRICO

2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

En el direccionamiento estratégico se desarrolla la misión y la visión de la

empresa, así como también se establecen los objetivos y las principales

estrategias apropiadas para la empresa, es decir, son los lineamientos que se van

a seguir para la consecución de los objetivos corporativos.

(Jhonson & Scholes, 1997, pág. 14), explica que “La Dirección Estratégica no

solo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más importantes a las

que se enfrenta la empresa, sino también debe asegurarse que la estrategia se

pone en práctica”.

2.1.1 MISIÓN

Es la declaración formal de la alta gerencia de una

organización donde se establece para qué existe la misma,

cual es su propósito fundamental, su razón de ser indicando

en detalle quiénes son sus clientes, productos (bienes y

servicios) ofrecidos, sus mercados geográficos de interés, la

filosofía administrativa que promueve, la tecnología que usa,

la imagen que tiene de sí misma. (Mariño, 2001, pág. 17)

Al momento de plantear la misión de la empresa se debe responder las siguientes

preguntas básicas:

ü ¿Quiénes somos?

ü ¿Qué buscamos?

ü ¿Por qué lo hacemos?

12

ü Para quienes trabajamos

(Vidal, 2004, pág. 106), indica que la declaración de la misión

describe el propósito de la organización, sus clientes,

productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica.

La declaración de la misión debe:

Definir como es la organización y como querría ser.

Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos

negocios y lo bastante amplia para dar cabida al

crecimiento creativo.

Diferenciar a una organización cualquiera de las

demás.

Servir de marco para evaluar las actividades presentes

y futuras.

Declararse en términos lo bastantes claros como para

que los pueda entender bien toda de la organización.

2.1.2 VISIÓN

La visión define a donde se quiere llegar como organización, cuál es el reto y los

asuntos de interés estratégico para fijar y orientar el alcance de la organización a

largo plazo. Para que este sueño sea eficaz debe estar acompañado de un plan

estratégico de mejoramiento y de un plan operativo.

La visión contesta lo que se quiere ser. Es considerada como

el sueño de sus ejecutivos. Es el faro direccionador de largo

plazo. Se expresa en la mega estrategia o gran estrategia.

(Vidal, 2004, pág. 107)

13

Para el planeamiento de la visión organizacional se debe realizar lo siguiente:

Definir la posición que desea alcanzar la organización en el mercado.

Establecer en que tiempo desea alcanzar lo que se propone.

Delimitar en que ámbito del mercado se va a desarrollar la organización,

por ejemplo puede ser a nivel nacional o internacional.

Definir con que productos y servicios cuenta.

Definir cuáles son los valores y principios de la organización.

2.1.3 OBJETIVOS

(Certo & Peters, pág. 66), indica que el objetivo organizativo es el blanco hacia el

que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. Los objetivos

claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la

ejecución de la misma y ´para el planteamiento de una acción. Los objetivos

constituyen el norte hacia el cual se enfocan los esfuerzos de toda la

organización.

Al momento de formular los objetivos se debe tener en cuenta que cumplan con

las siguientes características:

Claridad.- de tal forma que no exista ninguna duda en aquellos que son

responsables de participar en su logro.

Flexibilidad.- para ser modificados cuando las circunstancias los requieran.

Medible.- deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder

determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

Realista.- deben ser factibles de lograrse.

Coherente.- no se deben contradecir.

Motivador.- deben constituirse en un reto para las personas responsables

de su cumplimiento.

14

2.1.4 POLÍTICAS

(Mariño, 2001, pág. 19), define las políticas como “el objetivo que se desea

alcanzar y los medios que se van a utilizar para lograrlos”.

2.1.5 VALORES

(Mariño, 2001, pág. 19), explica que “los valores son de carácter subjetivo,

pertenecen al interior de las personas”. Con ellos se pretende introyectar

prácticas, esto es, integrar hábitos a la conducta de la gente.

2.1.6 PRINCIPIOS

Son leyes naturales, verdades profundas y objetivas, inquebrantables, externas a

las personas, que permiten establecer si una acción fue correcta o incorrecta.

(Mariño, 2001, pág. 19)

2.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta básica que permite diagnosticar la ventaja

competitiva y encontrar medios de crearla y mantenerla, además también puede

contribuir de manera significativa al diseño de la estructura organizacional,

adicionalmente divide a la corporación en actividades estratégicamente relevantes

para entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y

potenciales de diferenciación. (Porter, 2000, pág. 37)

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza

una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a

su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de

15

la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para

los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de

apoyo, como podemos observar a continuación en la figura 5.

Figura 3 – Cadena de valor genérica

(Porter, 2000, pág. 37)

2.2.1 OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

Identificar la actividades que se realizan, las cuales están inmersas dentro de un

sistema denominado sistema de valor, que se encuentra conformado por:

Cadena de valor de los proveedores.

Cadena de valor de otras unidades del negocio.

Cadena de valor de los canales de distribución.

Cadena de valor del cliente.

16

2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON

VALORES

Para poder identificar las actividades de valor es necesario llegar a separa las de

carácter netamente estratégico y tecnológico. (PORTER, 2000) identifica 2 grupos

de actividades que son:

Actividades primarias

Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y

transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las actividades

primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas, las cuales pueden

subdividirse de acuerdo a la organización y las estrategias que tengan:

Logística interna.- actividades asociadas con recibo, almacenamiento

y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y

retorno a los proveedores.

Operaciones.- actividades asociadas con la transformación de insumos

en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de

instalación.

Logística externa.- actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,

como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,

operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y

programación.

Mercadotecnia y ventas.- actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e

inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.

17

Servicio post-ventas.- actividades asociadas con la prestación de

servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la

instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva,

dependiendo del sector industrial.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoya son las encargadas de respaldar y hacer la entrega de

las actividades primarias, consisten en la tecnología, recursos humanos y

diversas funciones globales, se puede dividir en 4 actividades y éstas a su vez

subdividirse en diversas actividades propias de la naturaleza de la empresa:

Infraestructura de la empresa.- consiste de varias actividades, como la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la

cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida

o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz.

Gestión de recursos humanos.- consiste en las actividades implicadas en

la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de

todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes

de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien

comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en

determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de

contratar y entrenar.

Desarrollo de tecnología.- cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del

equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el

proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con

el grupo de desarrollo.

18

Compras.- se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye

materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como

maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Están

presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la empresa. El costo de las

actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia

una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con

frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en

la diferenciación.

Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: actividades directamente implicadas en la creación de valor para

el comprador.

Indirectas: hacen posible desempeñar las actividades directas en una

base continua.

Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades.

2.3 GESTIÓN POR PROCESOS

2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión empresarial ha pasado por diferentes etapas. Fayol se centraba en la

organización. Taylor en la búsqueda de la eficiencia por el análisis comparativo y

sistematización de las actividades repetitivas. Gilbreth en el estudio de los

movimientos, con un enfoque tecnicista, donde el hombre era una máquina más.

19

La organización autocrática comenzó a ceder terreno dando paso a la

organización jerárquica, donde se originan estructuras complejas y rígidas. Las

jerarquías se respetaban escrupulosamente y se encontraban dilemas entre los

departamentos de la empresa, ya que no existía una integración en la toma de

decisiones por parte de los departamentos. Estos departamentos eran dirigidos

por expertos de cada área.

Lo complejo de las actividades empresariales y de la evolución de los mercados,

comenzó a exigir la anticipación y una mayor integración en las decisiones

empresariales. Una buena planificación y un buen control presupuestario parecían

ser una solución sin abandonar el marco de la organización jerarquizada. Se

apelo a los incentivos económicos a los trabajadores, evaluando la eficiencia en

su trabajo para lograr de esta manera que se identifiquen con los fines de la

empresa, generando orgullo por el trabajo bien hecho, pero casi siempre

restringida a los mandos. Se empezaba a desarrollar la Dirección por Objetivos.

La Dirección por Objetivos, dio sus frutos en una economía en crecimiento, lo

importante era la determinación de la cuota de crecimiento a la cual se podía

aspirar, como acceder a ella, y asignar a cada uno objetivos para lograr

alcanzarlas. Esta forma de gerencia en sus inicios comenzó a generar conflictos

de interese por una competencia interna.

La gestión empresarial evoluciona rápidamente; la saturación de muchos

mercados y la globalización de la competencia exigen soluciones audaces, los

cambios económicos han planteado dificultades en la Dirección por Objetivos, la

informática irrumpe con fuerza adquiriendo funciones antes asignadas a

diferentes áreas de la empresa. Los estilos tradicionales de gestión no se ven

eficaces frente a los cambios sociológicos y las estructuras rígidas s hacen

demasiado lentas. La gestión empresarial necesita cambios no se trata de un

nuevo estilo de dirección sino algo mucho más ambicioso y radical, un nuevo

sistema de gestión. La Gestión por Procesos.

20

2.3.2 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la

organización tradicional y en el que prima la visión del cliente sobre las

actividades de la organización. Los procesos así definidos son así gestionados de

modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

(Carrasco, 2005), define a la gestión por procesos como “una forma sistémica de

identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la

empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de

satisfacción de los clientes”

La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se

puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y

adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos

los realizan personas y los productos los reciben personas, por ende, hay que

tener en cuenta a cada momento las relaciones proveedores y clientes.

2.3.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos busca eliminar las barreras funcionales que construyen

los departamentos de las organizaciones integrándolo los procesos del sistema.

Permitiendo una mayor identificación de la organización con los procesos claves y

por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial,

el cual permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del

sistema.

La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece

habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de

eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o

actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.

21

2.3.4 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Ejemplo de inclusión de tablas Como ventajas de utilizar una gestión por procesos

tenemos entre otras las siguientes:

Identificar estrategias que orienten los recursos de la empresa a la

satisfacción del cliente y la optimización de la cadena de valor.

Orientación de la estructura organizacional hacia la flexibilidad ante los

retos del entorno.

Sistematización de los procesos y adecuación de los procedimientos

operativos a los procesos de valor añadido.

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los

procesos.

Mejore resultados, coherentes y predecibles.

Propicia el uso coherente de indicadores.

Localiza oportunidades de mejora

Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una

organización y dar soluciones inmediatas desde su origen.

Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.

Simplificar la documentación de los sistemas de gestión.

Aumenta la capacidad de la empresa para competir, optimizando el uso de

los recursos disponibles.

Se enfoca en las necesidades y requerimientos reales del cliente final

involucrando a todos los de la organización en la satisfacción del mismo.

Según (Fernández Fernández, 2003) “La Gestión por Procesos pretende ser una

herramienta para conseguir la Calidad Total y por ende progresar en un entorno

tan confuso, pero que al mismo tiempo significa un reto apasionante”.

22

2.3.5 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y LA GESTIÓN

POR PROCESOS.

Gracias a la gestión basada por procesos se tiene una visión global de todo el

proceso y se permite una interacción entre cada una de los departamentos.

En la tabla 1., se puede observar las diferencias que existe entre el enfoque

tradicional y la gestión basada por procesos.

ENFOQUE TRADICIONAL GESTIÓN POR PROCESOS

ü Hay variabilidad

ü Prevalece la organización vertical

ü Organización por departamentos o áreas.

ü Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades

ü Autoridad basada en los jefes departamentales

ü Principio de jerarquía y de control

ü Orientación interna de las actividades hacia el jefe o departamento

ü El cliente ve la estructura

ü Motiva a las personas ü Evalúa a los individuos ü Ejercicio del mando pro control basado

en la vigilancia ü Principio de eficiencia: ser más

productivo

ü Contempla procesos de gestión soporte y logística

ü Convive la organización vertical con la horizontal

ü Organización orientada a los procesos

ü Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las actividades

ü Autoridad basada en los responsables del proceso

ü Principio de autonomía y de autocontrol ü Orientación externa hacia el cliente

interno o externo ü El cliente ve el proceso horizontalmente ü Se eliminan barreras ü Evalúa el proceso ü Ejercicio del mando por excepción

basado en el apoyo o la supervisión ü Principio de eficacia: ser más

competitivo

Tabla 1- Enfoque tradicional Vs. Gestión por procesos

Modificado de (Mariño, 2001)

23

2.4 PROCESO

2.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESOS

La palabra procesos viene del latín processus, que significa avance y progreso.

Un proceso es un conjunto de actividades repetitivo y sistemático, mediante cual

una o varias entradas de información, materiales, etc. Dan lugar a una o varias

salidas con valor añadido, que serán los producto o servicios que reciba el cliente

interno o externo.

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo le agregue valor a éste y suministre un producto a un

cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de

una organización para suministrar resultados definitivos.

(Harrinton, 2005, pág. 09)

Figura 4 – Definición gráfica de un proceso Modificado de (Harrinton, 2005)

ENTRADAS ACTIVIDADES DEL

PROCESO

RECURSOS

CONTROLE

SALIDAS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

24

2.4.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

(Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 52), describe los siguientes elementos

de un proceso:

Entradas: Son todos aquellos insumos, requerimientos, necesidades que

respondan al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de

un proveedor interno o externo necesarios para la realización del proceso.

Éste cliente (entrada) puede ser proveedor (salida) de otro proceso.

Actividades del proceso: Es la secuencia de actividades propiamente

dicha, con la utilización de factores, medios y recursos con determinados

requisitos para ejecutar las tareas y actividades del proceso.

Salidas: Producto o servicio obtenido (tangible o intangible) obtenido

después del proceso y será el resultado de cara al cliente o la entrada para

un proceso posterior.

Controles: Elementos de control que regulan el proceso y lo verifican

mediante la utilización de los indicadores.

Recursos: Son los medios con los cuales se lleva a cabo el proceso y se

desempeña eficazmente.

2.4.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

La clasificación de los procesos es importante, ya que permite establecer cuáles

son las salidas que se producen y establecen dónde se inicia el siguiente paso de

todo el proceso.

2.4.4 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

En la figura 4., se podrá observar y entender de mejor manera la jerarquía de los

procesos de una organización.

25

Figura 5 – Jerarquía de los procesos

Modificado de (Ing. Zuñiga, 2010)

Como se ha visto en la gestión por procesos, se identifica la jerarquización de los

procesos de acuerdo a su complejidad. El objetivo es el de desagregar los niveles

bases para la elaboración de un trabajo detallado que conduzca a describir mejor

los procesos.

De esta manera se puede observar que se comienza de un nivel superior a un

nivel inferior de la siguiente forma.

Macro proceso: Conjunto de procesos interrelacionados de la cadena de valor

genérico que tienen un objetivo común.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman los elementos de entrada (inputs) a elementos de salida

(outputs) generando valor agregado que satisfacen las necesidades del cliente.

Subproceso: Son agrupaciones de las actividades subdividiendo así al proceso,

se orientan de manera total a la parte operativa de la organización generando de

esta forma salidas intermedias y finales.

26

Actividad: Agrupación de tareas que forman parte de un proceso

2.4.5 FACTORES DE UN PROCESO

En el desarrollo de los procesos se encuentra la intervención de los siguientes

factores:

Personas: Un responsable y los miembros de un equipo de proceso, todas ellas

con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados.

Materiales: Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas

para su uso.

Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, utensilios, hardware, software que

han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.

Métodos / planificación del procesos: Es la descripción de la forma de utilizar

los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo. Métodos de

trabajo, procedimientos, hojas de proceso, entre otras.

Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y

predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso,

supuesta la conformidad del input. En caso de un

funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo

ha originado es de capital importancia para orientar la acción

de mejora. (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 56)

27

2.4.5.1 Procesos gobernantes o de dirección

Son aquellos que proporcionan a todos los demás procesos y son realizados por

la dirección.

Establecen la estructura de gestión de la compañía.

Son condicionantes imprescindibles de todos los demás procesos.

Interrelacionan horizontal y verticalmente con la organización.

La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los

integrantes de la organización en lograr sus definiciones.

2.4.5.2 Procesos operativos, de producción o institucionales (claves)

Son las actividades esenciales del negocio, su razón de ser. Satisfacen las

necesidades concretas del cliente.

Orientados al mercado.

Directamente ligados a los productos y servicios que se prestan.

Generalmente intervienen varias áreas funcionales en su ejecución.

Son críticos para el éxito del negocio.

2.4.5.3 Procesos de apoyo o soporte

Tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves

Centrados en dar soporte a clientes internos.

Apoyan a otros procesos de negocio (claves o de soporte).

Guiados por directrices internas (políticas de recursos humanos, de control,

entre otras).

Son imprescindibles para operar (crean valor para la organización).

28

2.4.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Según (Mejía García, 2007, pág. 25) define las siguientes características para un

proceso:

Eficaz: Genera los resultados esperados.

Eficiente: Consume recursos mínimos.

Flexible: Tiene la capacidad para adaptarse a los continuos cambios en

las necesidades de clientes y empresa.

Un proceso está interrelacionado con otros, de modo que el resultado de un

proceso forma parte de las entradas de otro proceso, tanto dentro de la

organización, como entrada para otro cliente externo.

Un proceso bien gestionado debe:

Identificar correctamente las entradas y salidas del proceso así como

identificar los grupos de interés implicados en su relación.

Estar alineado con la estrategia de la organización.

Establecer un responsable y el alcance del proceso.

Realizar revisión y aprendizaje de actividades del propio proceso.

Disponer de indicadores para el seguimiento de los objetivos.

Estar alineado con los procesos de soporte.

Disponer de recursos y relaciones con otros procesos que sean

conocidas y estén definidas.

Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.

Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos y

requisitos de entrenamiento.

Son de fácil manejo y comprensión.

Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente.

Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios

29

2.4.7 RESPONSABLES DEL PROCESOS

(Mejía García, 2007, págs. 26-27), menciona que el responsable del proceso debe

tener la capacidad para preveer los cambios de la empresa y su impacto sobre los

procesos.

2.4.7.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos

Para poder seleccionar un responsable de los procesos se debe tomar en cuenta

principalmente las siguientes características.

Responsabilidad

Debe existir una persona que sea responsable o dueña del proceso y lo asuma

como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy diverso orden como:

Recursos humanos

Recursos físicos

Conocimiento del área

Liderazgo

La persona responsable del proceso debe tener capacidad para dirigir el grupo,

con características como:

Credibilidad

Capacidad de liderazgo

Conciencia de la necesidad del cambio

Capacidad de analizar situaciones

30

Capacidad para correr riesgos

Capacidad de responder a nuevos retos

Conocimiento

El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues esto le facilitará su

tarea. Le permitirá comparar las actividades anteriores con las nuevas propuestas

2.4.7.2 Funciones del responsable del proceso

Según (Mejía García, 2007, pág. 27) determina que las funciones del responsable

de los procesos son las siguientes:

Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad

del proceso.

Garantizar que las metas del proceso se cumplan.

Definir los alcances del proceso.

Preparar las reuniones de trabajo.

Definir los subprocesos y sus responsabilidades.

Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.

Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.

2.4.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Para identificar los procesos se tendrá como fuente primaria la misión y la visión

de la organización, los procesos que se originan en la misión se les denominará

procesos misionales y los que se originan en la visión se denominarán procesos

visionarios.

31

Los procesos misionales establecen los procesos básicos en

los que la organización debe trabajar, ya que en ella se indica

quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, con

qué productos, en qué mercados geográficos, con que

tecnología, basado en una filosofía de administración

específica, con una imagen corporativa deseable. (Mariño,

2001)

El proceso de identificación de los procesos requiere que exista un entendimiento

común de los procesos generales de la empresa, lo cual puede ser realizado con

un análisis de la atención del cliente en los momentos en los cuales se tiene

verdadera interacción con él. El objetivo de realizar una identificación de los

procesos es poder construir un Mapa de Procesos que contenga una visión

panorámica de la organización.

2.5 MAPA DE PROCESOS

Se considera que un mapa de procesos es una ayuda visual para imaginarse el

proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas. Es una

técnica muy extendida y cotidiana que permite definir, describir, analizar y mejorar

los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes. Los

mapas de procesos, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de

las maneras más eficientes de ganar una comprensión de los procesos

existentes, y nos indican una fotografía de la empresa de su situación actual.

(Pérez Fernández de Velasco, 2009, pág. 90)

Una de las etapas en el análisis de una organización, para adecuarla a un

enfoque basado en procesos, precisa elaborar una guía donde se puedan ver las

relaciones e inter-fases entre los distintos procesos. Esta guía es el mapa de

32

procesos, el cual se elabora analizando la empresa, sus clientes y sus productos.

Proporcionando un inventario gráfico de los procesos.

Por lo que se puede concluir que un mapa de procesos es una técnica gráfica que

ayuda a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma

diferente a la que ordinariamente la conocemos. Por medio de este tipo de gráfica

se pueden identificar tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos, y que

sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.

Figura 6 – Ejemplo Mapa de Procesos

Los mapas de procesos son útiles para:

Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente

Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o

aumentar la calidad

Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo

proyectos de mejoramiento de los procesos

33

Orientar a nuevos empleados

Desarrollar formas alternadas de realizar el trabajo en momentos

críticos

Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados

2.6 DISEÑO DE PROCESOS

2.6.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Como menciona (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 129) en su libro, el

levantamiento de la información se la puede realizar por varios métodos, entre

ellos se encuentra la observaciones en el caso que lo amerite y el de la entrevista

realizada a las personas que trabajan en el proceso que se quiere levantar.

Es ésta entrevista se tendrá un formato de las preguntas a realizar como son:

¿Cuáles son sus tareas?

¿Cómo realiza dichas tareas?

¿Qué información necesita para realizar su trabajo?

¿Cuál es el producto de su trabajo?

Además en este formato se debe incluir la información que nos permita diseñar el

proceso como:

Cargo o función de la persona participante del proceso

Las actividades que se desarrollan

El lugar

La frecuencia

34

Una herramienta muy útil que se tiene dentro del diseño de los procesos es el

diagrama de flujo, el cual permite a través de su representación gráfica, la manera

como se lleva a cabo un proceso y la secuencia de sus actividades. En la

empresa Corporación “CORS Papelería Sánchez”, se utilizará el diagrama de flujo

funcional, ya que se podrá observar el flujo del proceso entre las respectivas

áreas de la empresa.

2.6.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS

Según (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 109) la representación gráfica de

los procesos facilita la comunicación, ejecución y análisis de los mismos, así

como la detección de mejoras. Lo que se busca con la representación gráfica de

los procesos es mostrar la dinámica y lógica, la secuencia del trabajo, permitiendo

conocer y comprender el proceso que se describe, a través de los elementos

como las actividades, los documentos y las unidades y cargos que intervienen en

el mismo.

Se dispone de diversas herramientas de representación gráfica, la más usual es

la utilización de diagramas como el diagrama de flujo, él cual va a ser utilizado en

la representación de los procesos que se realizarán de la empresa.

2.6.2.1 Diagrama de flujo

Es una representación gráfica de los pasos que se deben seguir para realizar un

proceso, los cuales siguen una secuencia de actividades. Estos cumplen con un

propósito: documentar un proceso con el fin de identificar de forma clara las

actividades que lo conforman, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con

su naturaleza.

La elaboración de los diagramas de flujo es la base para analizar y mejorar los

procesos, debido a que muestran las actividades o áreas en las cuales se podría

35

producir cuellos de botella o también aquellas actividades innecesarias o

repetitivas.

Existen muchos tipos de diagramas de flujo entre ellos el diagrama de flujo ANSI y

Funcional.

Diagrama de flujo ANSI: Este proporciona una comprensión detallada de

un proceso, permite ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel

de detalle deseado.

Diagrama de flujo Funcional: Aquí se identifican como los departamentos

funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye

horizontalmente a través de una organización.

2.6.2.2 Simbología de los diagramas de flujo

La simbología que se utilizan en los diagramas de flujos es en su mayor parte la

que ha publicado la ANSI (American National Standards Institute), la cual es

ampliamente conocida y su utilización es de una manera estándar.

SIMBOLOGÌA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

SÌMBOLO DESCRIPCIÒN

Límites: Indica el principio o fin del proceso,

dentro del símbolo se escribe la palabra

principio o fin.

Acción: Se utiliza para representar una

actividad, por ejemplo, recibir, elaborar,

verificar, entregar, etc. Se incluye en el

rectángulo una descripción de la actividad.

Inspección: Indica que el procesos se ha

detenido. Indica una inspección por alguien

diferente a quien desarrolla la actividad, este

símbolo requiere una firma de autorización.

36

Decisión: Plantea la posibilidad de elegir una

alternativa para continuar en una u otra vía,

incluye una pregunta clave.

Documentación: Este rectángulo con la parte

inferior ondulada significa que se requiere una

documentación para desarrollar el proceso,

por ejemplo una autorización, un informe, una

orden de compra o una factura.

Espera: Este símbolo también llamado bala

se utiliza para indicar espera antes de realizar

una actividad.

Conector: Se utiliza para efectuar un enlace

de una página a otra donde se continúa el

flujograma.

Conector: Círculo pequeño que se emplea

con una letra dentro del mismo al final de

cada diagrama de flujo para indicar que el

output de esta parte del diagrama de flujo

servirá como input para otro diagrama de

flujo.

Sentido de flujo: La flecha indica la

dirección del flujo, puede ser horizontal,

ascendente o descendente.

Transmisión: La flecha quebrada se utiliza

para mostrar transmisión de datos por vía

telefónica o fax o electrónica.

Transporte: La flecha ancha significa

movimiento del output. Por ejemplo el envió

de documentos por correo.

Tabla 2- Simbología de los diagramas de flujo Modificado de (Mejía García, 2007)

37

2.6.2.3 Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un

dibujo

Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

proceso.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas

se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y

también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el

proceso.

Engloba las acciones realizadas con el propósito de transformar la

información de entrada en los resultados esperados.

Verifica el desarrollo real del proceso y representa objetivamente aquello

que ocurre cotidianamente en la rutina normal de trabajo

Genera calidad y productividad

Establece los límites del proceso

2.7 MANUAL DE PROCESOS

Independiente del tamaño de la institución, hoy es prioritario

contar con un instrumento que aglutine los procesos, las

normas, las rutinas y los formularios necesarios para el

adecuado manejo de la institución. Se justifica la elaboración

de Manuales de procesos cuando el conjunto de actividades y

tareas se tornan complejas y se dificulta para los niveles

directivos su adecuado registro, seguimiento y control. (Mejía

García, 2007, pág. 61)

38

2.7.1 DEFINICIÓN

Un manual es la recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y

detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una

determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y

permita al trabajador, desarrollar correctamente la actividad propuesta.

El manual de procesos es un documento que registra el

conjunto de procesos, discriminado en actividades y tareas

que realiza un servicio, un departamento, unidad o toda la

empresa. (Mejía García, 2007, pág. 61)

El manual de procesos de una organización es un documento que permite facilitar

la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión)

a los intereses primarios de la organización; algunas de las funciones básicas del

manual de procesos son:

El establecimiento de objetivos

La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas

La evaluación del sistema de organización

Las limitaciones de autoridad y responsabilidad

Las normas de protección y utilización de recursos

La generación de recomendaciones

La creación de sistemas de información eficaces

La institución de métodos de control y evaluación de la gestión

El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.

39

2.7.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS

Según (Mejía García, 2007, pág. 61) y (Perez Fernandez de Velasco, 2009, pág. 177)

los objetivos de un manual de procesos son:

Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para

los funcionarios de la institución

Ayudar a brindar servicios más eficientes

Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y

financieros

Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes

funcionarios

Evitar la improvisación en las labores

Ayudar a orientar al personal nuevo

Facilitar la supervisión y evaluación de labores

Proporcionar información a la empresa acerca de la marcha de los

procesos

Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades

Facilitar la orientación y atención al cliente externo

Establecer elementos de consulta, orientación y entrenamiento al

personal

Servir como punto de referencia para las actividades de control interno

y auditoría

Ser la memoria de la institución.

2.7.3 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL

Según (Mejía García, 2007) los manuales de procesos deben reunir algunas

características, que se pueden resumir así:

40

Satisfacer las necesidades reales de la institución

Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de

procesos

Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación

Redacción breve, simplificada y comprensible

Facilitar su uso al cliente interno y externo

Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones

Tener una revisión y actualización continuas

2.7.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL

En la elaboración del manual se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

Estructura orgánica (organigrama de la dependencia a la cual se le va a

elaborar o diagramar el manual de procesos)

Determinar los niveles de autoridad así:

o Dirección

o Jefes de departamentos y servicios

o Cargos subalternos (operarios, empleados, etc.)

o Se toma toda la información relacionada con la naturaleza de cada

función, entendida ésta como el conjunto de actividades y tareas

definidas para el cargo

A cada empleado le pedimos que describa lo que hace

Se evalúan las funciones y se clasifican las labores propias del cargo

Una vez determinadas las funciones, le solicitamos al empleado que

describa el procesos (como lo hace) paso a paso

Se evalúa el proceso, buscando claridad, simplificación y secuencia lógica

41

2.7.5 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS

A continuación se describen los componentes de una manual de procesos, con el

fin de contar con una guía práctica que permita elaborar este documento en una

forma unificada.

Según (Mejía García, 2007, pág. 66) los elementos a tener en cuenta son:

1. Portada

2. Acta o resolución de aprobación

3. Misión de la institución

4. Organigrama

5. Objetivos del manual

6. Descripción de las Actividades

7. Caracterización de los Procesos

8. Descripción del Proceso

9. Diagramas de Flujo

2.8 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores constituyen una valiosa herramienta para la mejora de la gestión

de los procesos o para comparar cualquier proceso y poder conocer que está

pasando con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores

que como su nombre lo dice, mida e indiquen el nivel de desempeño de dicho

proceso. Es difícil administrar un proceso que no se pueda medir.

Gracias a los indicadores se puede conocer si el proceso se está realizando de

acuerdo a lo que se ha definido, su análisis permite conocer aspectos acerca del

funcionamiento de un proceso y sobre la consecución de los resultados del

mismo, recogiendo regularmente estos datos en el tiempo para estudiar la

42

tendencia y de este modo poder tomar acciones al respecto, en síntesis, para

medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos.

2.8.1 DEFINICIÓN

(Beltrán, 2003), define un indicador como “La relación entre las variables

cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de

cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y

metas previstas e influencias esperadas”.

2.8.2 PARA QUE SE USAN LOS INDICADORES

Estos medidores e indicadores son usados para:

Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento,

permitiendo medir el grado de cumplimiento de las metas en relación con

los resultados obtenidos.

Establecer si el proceso es estable o no y, por tanto definir si las causas

detrás de los resultados son comunes o especiales para definir el tipo de

mejoramiento requerido.

Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de punto

de referencia en procesos de comparación con las mejores prácticas.

Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer señales oportunas de

preocupación.

Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar

oportunidades de mejoramiento.

Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.

Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes lo operan,

entre éstos y la gerencia, entre personas relacionadas con el proceso.

Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el

proceso sigue siendo suficientemente competitivo

43

2.8.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

(Salgueiro, 2001, págs. 11-12), indica que un indicador debe satisfacer los

siguientes criterios:

2.8.3.1 Poderse medir

Significa que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos del grado

o frecuencia de la cantidad. Por ejemplo, el número de camas ocupadas o

porcentaje de ocupación de una clínica.

2.8.3.2 Tener significado

El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo

usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas partícipes

en el procesos. Por tanto, todo medidor debe tener una descripción, este es, una

breve definición sobre qué pretende medir.

2.8.3.3 Poderse controlar

El Indicador debe poderse controlar. Por ejemplo, las condiciones atmosféricas

afectan el cargue de camiones que transportan productos de una fábrica a puntos

de venta, pero tales condiciones no se pueden controlar. Cualquier intento por

controlarlas es inútil. En cambio, se pueden controlar los efectos de las lluvias en

el tiempo requerido para cargar un camión.

A continuación tenemos algunos ejemplos de indicadores:

44

Rotación del Personal

Porcentaje de despachos a tiempo

NOMBRE Despachos a Tiempo

CODIGO D.2.1.

EXPLICACION Es la relación que existe los pedidos retrasados y los pedidos

totales realizados.

META Identificar el porcentaje de pedidos a tiempo recibidos por el

proveedor.

UNIDAD DE

MEDIDA % Porcentaje

FORMULA

NOMBRE Rotación de Personal

CODIGO A.1.1.

EXPLICACION Es la relación que existe entre las bajas de personal por

despidos y la plantilla total de personal en la empresa.

META Identificar el nivel de rotación que posee la empresa en un

periodo de tiempo establecido.

UNIDAD DE

MEDIDA % Porcentaje

FORMULA

45

Errores en la Facturación

NOMBRE Errores en la Facturación

CODIGO C.2.

EXPLICACION Es la relación que existe las devoluciones de las facturas sobre el

total de las facturas.

META Identificar el porcentaje de pedidos a tiempo recibidos por el

proveedor.

UNIDAD DE

MEDIDA % Porcentaje

FORMULA

2.8.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR

Los indicadores tienen ciertos componentes así:

Código

Nombre

Explicación

Meta

Unidad de medida

Fórmula meta

2.8.5 TIPOS DE INIDCADORES

(Franklin, 2007), dice que existen diferentes tipos de indicadores. Una forma de

clasificarlos es desde la perspectiva de una institución:

46

2.8.5.1 De Gestión o eficiencia:

También se llaman de seguimiento, internos, de control, de monitoreo, de

administración, de actividades, tareas, metas intermedias, avances. Estos

permiten la valoración de la eficiencia:

1. Utilización de recursos humanos, físicos y financieros.

2. Tiempo.

3. Cumplimiento de actividades y tareas.

4. Rendimiento físico promedio.

5. Costo promedio.

6. Grado de eficiencia.

2.8.5.2 De logro o eficacia:

También llamados indicadores de éxito, externos, de impacto o de objetivos.

Estos permiten la valoración de los cambios propiciados por una acción

institucional. Son los hechos concretos verificables, medibles, evaluables.

Permiten la valoración de la eficacia. Esta clasificación de indicadores se

subdivide en:

1. Indicadores de logro de impacto

2. Indicadores de efecto

3. Indicadores de producto

También existen indicadores de contexto, que reflejan las características

socioeconómicas macro y sectoriales del entorno, así como las específicas y

concretas de las personas que están relacionadas con el proyecto.

47

2.8.6 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE PROCESOS

(Mejía García, 2007, págs. 72-73), señala que para llegar a construir los

indicadores se deben seguir los siguientes pasos:

Identificar los productos, servicios y clientes externos e internos del

proceso.

Identificar los puntos críticos del proceso.

Establecer los deseos y las necesidades del cliente.

Una vez establecidas las necesidades y deseos del cliente, se procede a

transformarlas en características de calidad y productividad.

Definir los indicadores del proceso.

La construcción de indicadores sociales implica traducir las dimensiones

abstractas o conceptos sobre la realidad social a medidas y clasificaciones

mediante una operación que da como resultado la imputación de una categoría o

cantidad a cada unidad de observación.

2.8.7 FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES DE PROCESOS

Lo último que se realiza es la formulación del indicador, mediante la cual se define

el nombre o descriptor, que es la expresión precisa y concreta que lo personifica y

singulariza, luego se designa el atributo, que es la cualidad o calidad del

indicador. Así mismo se especifica la unidad de medida y la unidad operacional,

que es la expresión matemática o fórmula. (Franklin, 2007, pág. 148)

Estas etapas se pueden resumir así:

1. Unidad de análisis. Es la unidad o el área a la cual el indicador va a

ser utilizado.

2. Variables. Son los componentes que conforman el indicador.

48

3. Nombre o descriptor del indicador. Es el nombre con el cual se va a

dar a conocer al indicador.

4. Meta. Es el fin con el cual se realiza el indicador.

5. Unidad de medida. Indica en que unidad de medida se va a evaluar.

6. Unidad operacional. Es la representación del indicador en su forma

de operación.

Los casos pueden variar en cantidad o calidad, y por tanto, las variables pueden

ser clasificadas como cuantitativas o cualitativas.

Al momento de formular los indicadores, lo primordial es establecer que éstos

contribuyan a la toma de decisiones para mejorar, controlar y comparar el

proceso.

No existe un número mínimo ni uno máximo para la formulación de los

indicadores, pero entre menos se tengan es mejor para su análisis por parte de

las personas que interactúan en estos procesos.

49

3 DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

3.1 ANTECEDENTES CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ

El 18 de septiembre de 1981, “Sánchez” Papelería, bazar e imprenta, inicia sus

actividades comerciales en la ciudad de Otavalo, Provincia de Imbabura, por

iniciativa de la Licenciada Marcia Eloisa Sánchez Viñachi, que para ese entonces

laboraba como profesora en la especialización de Biología y Química, en un

Colegio Fiscal de la ciudad.

Hasta el año 1991 la empresa mantuvo un nivel de ventas sobre el 70% de

acuerdo a las metas propuestas y ganó el prestigio de ser la más completa y

económica en el cantón, con lo que obtuvo credibilidad y fidelidad por parte de

sus clientes y su capacidad financiera se incrementó, lo cual les permitió realizar

inversiones como fue la de tener una edificación propia.

En el año 2008 la “Corporación CORS Sánchez” Papelería, bazar e imprenta,

decide incursionar en nuevos mercados dentro de la provincia, tanto es así que se

abrieron dos sucursales la primera en la ciudad de Ibarra y la segunda en el

cantón de Cotacachi.

En la sucursal de Cotacachi se estableció una alianza con papelería Didáctica,

negocio que ya tenía un sistema de trabajo similar al de la Corporación; este

factor facilitó este traspaso.

3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico del cual parte esta investigación fue mejorado y

diseñado para poder realizar el manual y revisado por la Ing. Sánchez, el cual

responde a las necesidades de la Corporación CORS Sánchez desde sus inicios.

50

3.1.1.1 Misión

“Corporación “CORS Sánchez” papelería y bazar, es una empresa ecuatoriana

dedicada a la comercialización y distribución de útiles escolares, material de

oficina y productos de bazar en la provincia de Imbabura, desarrollando sus

actividades en un ambiente de trabajo motivador y brindando capacitaciones

periódicas al personal, fomentando el trabajo en equipo y garantizando el respeto

con todos los actores”.

3.1.1.2 Visión

“Corporación “CORS Sánchez” papelería y bazar, para el año 2013 será líder en

el mercado local y provincial, brindando los mejores productos en calidad y a

buenos precios, respaldados por un buen servicio y garantía para nuestros

clientes, manteniendo una mejora continua en nuestros procesos”.

3.1.1.3 Objetivo

Mantener el crecimiento de puntos de ventas a nivel provincial que permita

aumentar el volumen de ventas en un 4% anual al por mayor en relación de lo que

se tiene proyectado por medio de Corporación CORS Sánchez, usando como

medio cada una de sus sucursales y respetando el mercado en el cual se

encuentran y al cual se dirigen, brindando siempre calidad, precios cómodos y

sobre todo una buena atención al cliente el cual se usa como valor agregado

propio de la empresa, generando de esta forma fidelidad por parte del cliente

hacia Corporación CORS Sánchez.

51

3.1.1.4 Valores

Respeto.- Dando un trato justo y respetuoso a cada uno de los clientes sin

distinción de etnia, educación o cualquier otro aspecto, estableciendo al

dialogo como canal de acercamiento más abierto y confiable.

Responsabilidad.- Asumiendo el compromiso con nuestros clientes, la

sociedad y el medio ambiente.

Integridad.- Actuando de acuerdo a lo establecido como política de la

empresa en los negocios y respetando las leyes, prácticas y normas que

existen a nivel comercial en el Ecuador.

Eficiencia.- Mantener un estándar de mejora permanente en los procesos

que realiza la empresa hacia los clientes con el propósito de maximizar la

rentabilidad.

Honestidad.- Transparencia en las actividades comerciales que realiza la

empresa y en los cuales se ve interactuando con la sociedad.

Perseverancia-. Capacitación continúa a su equipo de trabajo como pilar

fundamental para ampliarse a nuevos mercados y responder así de mejor

manera a las necesidades de los potenciales clientes.

3.1.1.5 Principios

Calidad en el servicio y productos ofrecidos.

Ética comercial con proveedores y clientes.

Brindar precios justos de acuerdo a la calidad del producto.

Generar trabajo en equipo constante.

3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de Corporación CORS Sánchez, responde a un

proceso piramidal la cual tiene como cabeza la junta de socios, seguido por la

gerencia general y donde se abre a cada una de las administraciones de las

52

sucursales terminando con las gerencias de cada área establecidas en su sede

principal. Para mayor comprensión se puede visualizar en la figura 7.

Figura 7 – Estructura Organizacional Corporación CORS Sánchez

Fuente: (Sánchez C. C., 2002)

3.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ

SUCURSAL COTACACHI

Para poder definir la situación actual de Corporación CORS Sánchez sucursal

Cotacachi, para el análisis se usará la información que ésta posee y su forma de

administrar la sucursal, la cual ha sido muy básica en su gestión y su

direccionamiento.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CORPORACIÓN

CORS SÁNCHEZ

53

La administración de la sucursal se ha realizado en base a una estructura vertical-

lineal, la cual no ha permitido al interior de la sucursal mantener un crecimiento

sostenido, esto se podrá presenciar en el diagnóstico realizado a cada una de las

áreas involucradas, para lo cual se utilizaron las herramientas de la observación

que se obtuvo sobre las actividades que debe realizar cada persona en su

respectivo puesto de trabajo y la entrevista, (ver Anexo A), la cual permitirá

obtener el nivel de compromiso que tiene cada persona con su trabajo y con la

sucursal, además de la información sobre las principales actividades que realizan.

La tabulación de la información permite conocer el estado de la sucursal. Por

ejemplo el clima laboral se registró en un 93.3% de satisfacción del trabajador y

funciones a su cargo.

El procesamiento de esta información permitió establecer la organización de la

sucursal en las siguientes áreas:

Administración

Ventas

Bodega

3.1.3.1 Administración

3.1.3.1.1 Definición del área

La administración de la Corporación CORS Sánchez sucursal Cotacachi, está a

cargo de la Sra. Aixa Albuja, que asume la dirección y control de la sucursal

además todos los procesos administrativos.

La administración tiene a su cargo las ventas al por mayor, aprueba y se encarga

de los cobros de crédito y gestiona todos los pagos de servicios y clientes internos

54

de la sucursal, además planifica las compras y solicitudes de transferencias, así

como también el control de inventarios.

La demanda de la sucursal tiene un porcentaje bajo, por lo cual la administración

puede cumplir con todas estas responsabilidades.

3.1.3.1.2 Diagnóstico del área

La administración posee mucha amplitud en ceder permisos a los

trabajadores en horas de trabajo, esto se pudo observar en el desarrollo de

este proyecto y también fue mencionado por los trabajadores en la

entrevista realizada, de la misma que existen archivos en caso de que la

administración así lo amerite. Estos permisos implica que el cumplimiento y

el control de las obligaciones no es estricto y no se tiene una mejor

percepción sobre los que se está realizando.

La cartera vencida que posee la sucursal llega a un 45% aproximadamente

de la cartera total de cuentas por cobrar, lo cual indica que no se ha llevado

un estricto control sobre las cuentas por cobrar. Esta información fue

facilitada por la administración de la sucursal.

Según la entrevista realizada se comentó que las actividades se realizan

en desorden y en ocasiones a destiempo, produciendo, desgaste y

descoordinación entre el personal generando descuido en el desarrollo de

sus actividades, principalmente la atención al cliente.

55

3.1.3.2 Ventas


Vilma Morales es la persona encargada de las actividades que se realizan es esta

área, a su vez cuenta con el apoyo de un asistente que tiene a su cargo la

administración de bodega brindando apoyo con el área de ventas, de igual forma

la administración ayuda con el área de ventas cuando se lo requiere.

Las funciones determinadas en el área de ventas son:

Ventas al por mayor.

Ventas en el almacén.

Devolución en ventas.


La atención al cliente no es uniforme, los cuales han realizado esta

observación directamente a la administradora, lo que ocasiona malestar en

el cliente y el riesgo de perder a estos clientes y el poder en el mercado.

Limitado espacio de distribución, existe aglomeración y poca comodidad

para el cliente en su atención y su espera para ser despachado.

3.1.3.3 Bodega


El responsable de ésta área es Miguel Albuja, sus funciones determinadas en la

entrevista y en la encuesta son receptar mercadería, verificar cantidades,

56

codificación y estado de los productos. Una vez cumplido estas funciones se inicia

el almacenamiento y organización de la mercadería.

Además es el responsable de la entrega y despacho de las mercaderías al cliente,

en las ventas al por mayor.


Existen productos que están en bodega un 10% aproximadamente, dato

facilitado por la administración de la sucursal, el cual no posee una rotación

deseada, ocasionando que la mercadería comience a perder su valor real

de venta, es decir, generando que estos productos sean regalados en

promociones o vendidos a precio de costo perdiendo la utilidad que ellos

generan.

Poca rotación de productos nuevos, esto se da a la poca innovación que

posee la sucursal gracias a la libertad limitada generada por la matriz, para

la innovación de acuerdo a las necesidades y solicitudes de estos

cantones.

3.2 LA CADENA DE VALOR DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ

SUCURSAL COTACACHI

Para el diseño de la cadena de valor de la Corporación CORS Sánchez sucursal

Cotacachi se tomó la información del direccionamiento estratégico que se generó

para la empresa, él entorno en el que se desenvuelve y un mapeo de sus clientes

lo que permite tener una idea de la naturaleza del negocio y cuál es su giro.

57

Figura 8 – Cadena de Valor Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi

3.3 MAPEO DE PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS SÁNCHEZ

SUCURSAL COTACACHI

Para la elaboración del mapa de procesos, se tomó como base el

direccionamiento estratégico que se realizó para la empresa, con el fin de

determinar los diferentes tipos de procesos. (Ver figura 9)

La Corporación CORS Sánchez sucursal Cotacachi posee sólo los procesos

productivos y de apoyo.

RECEPCIÓN Y

ALMACENAMIENTO

DE MERCADERÍA

GESTIÓN

DE VENTAS

DESPACHO Y

ENTREGA DE

MERCADERÍA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE COMPRAS

58

Figura 9 – Mapa de Procesos Corporación CORS Sánchez Sucursal Cotacachi

3.4 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS

SÁNCHEZ SUCURSAL COTACACHI

Luego de realizar la situación actual de la empresa, se procede a analizar las

actividades que se realizan en la sucursal, con las que se podrá diseñar y

estandarizar los procesos como es el objetivo del proyecto.

De esta forma tenemos los siguientes procesos:

A. Recepción y Almacenamiento de Mercadería

B. Gestión de Ventas

59

B.1. Ventas por Mayor y Entidades Públicas

B.2. Ventas al Detal

B.3. Caja

B.3.1. Cobro de Ventas (punto de Ventas)

B.3.2. Devolución en Ventas

B.3.3. Cuadre de Caja

C. Entrega y Despacho de Mercadería

D. Gestión Administrativa

D.1. Control de Inventarios

D.2. Pago Nómina Personal

D.3. Créditos y Cobros

E. Gestión de Compras

E.1. Solicitud de Transferencia

E.2. Solicitud de Compra

Cada proceso se define tomando en cuenta a qué tipo de proceso pertenece y las

definiciones que éstos presentan.

60

3.5 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CORPORACIÓN CORS

SÁNCHEZ SUCURSAL COTACACHI

El diseño de los procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar

sucursal Cotacachi fue elaborado conociendo las funciones y actividades que

realiza cada uno de los miembros en las áreas involucradas, para lo cual se

requirió aplicar la siguiente metodología.

3.5.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Para poder iniciar con el diseño de los procesos se procede con la realización del

levantamiento de la información, la cual se realizó con la ayuda de una entrevista

a cada uno de los miembros de la sucursal para obtener información de lo que

hacen cada uno en sus respectivas áreas designadas; con esta información se

realiza la estructura de los procesos.

El formato utilizado (ver anexo B) consta de los siguientes campos:

Cargo o función que desempeña.

Actividades que desarrolla y con qué proceso se conecta.

Lugar en el que las desarrolla

Frecuencia de elaboración

Observaciones si es el caso

3.5.2 ELABORACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

El diseño de los procesos se la representará gráficamente mediante un diagrama

de flujo funcional para expresar la forma en que se lleva a cabo el proceso y la

secuencia de sus actividades.

61

Para ello se utilizara el software Microsoft Visio de fácil manejo y simbología

reconocida y estándar que permitirá representar las actividades que se realizan

en cada proceso y los documentos necesarios que se elaboran respectivamente.

3.6 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS

La elaboración del manual de procesos, (Ver anexo C), se lo ha elaborado basado

en la estructura descrita en el literal 2.7.5.

3.6.1 Descripción de Actividades

Describe cada una de las actividades que se realizan en cada proceso y que está

representado en los diagramas de flujo, en la cual se indica la entidad en la que

se realiza y el responsable de la misma.

La finalidad es brindar un mejor detalle de las especificaciones que se deben

desempeñar en el trabajo para cada uno de los participantes del proceso.

3.6.2 Caracterización del Proceso

La caracterización del proceso consiste en definir el objetivo por el cual se realiza

el proceso además de identificar los proveedores y clientes, los insumos que usan

el proceso para su transformación y el producto que origina el proceso.

3.6.3 Descripción del Proceso

Identifica al propietario del proceso, el cual es el responsable de su cumplimiento,

mencionando el alcance que el proceso tiene, se detallan los recursos que se

utilizan como son humanos, económicos, físicos y tecnológicos. Además se

identifican a los proveedores que ingresan a éste proceso, la transformación que

aquí se realiza y los clientes a los cuales se dirige este proceso, informando que

62

tipo de producto sale bajo que controles, indicadores y los registros originados en

el proceso.

3.6.4 Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo han sido desarrollados con la metodología descrita en el

literal 2.6.2.1 y elaborados bajo las representaciones gráficas mencionadas en el

literal 2.6.2.2.

Indica las relaciones de las actividades que posee cada proceso, diseñado en el

manual de procesos.

3.7 INDICADORES

Los indicadores de gestión son muy importantes para poder controlar los

procesos, por esto en el anexo C se identifican los indicadores de los procesos,

los cuales contienen toda la información necesaria para su implementación y uso,

para un mejor control de los procesos.

63

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

La sucursal es administrada de forma empírica, lo cual fue informado al

momento de las entrevistas realizadas y se observó en el desarrollo del

proyecto, generando falencias en el control del negocio.

No existe un seguimiento y control constante de las actividades que realiza

cada empleado.

La sucursal no brinda una asignación clara y definida de las obligaciones y

responsabilidades que debe tener cada empleado en su área de trabajo, lo

que puede ocasionar un mal servicio al cliente.

No se ha difundido de una manera correcta los objetivos que tiene la

sucursal a cada uno de sus empleados, originando un estancamiento del

negocio.

Se analizó el direccionamiento estratégico de la empresa y se determinó

que no cumple con las expectativas que tienen para poder implementar

una administración por procesos.

En ocasiones se produce retrasos en la entrega de los pedidos, originado

por la demora de la matriz en facilitar los despachos hacia la sucursal.

La sucursal no cuenta con procesos documentados, ocasionando que

existan actividades repetitivas y que en ocasiones estas actividades se

choquen, originando que dos o más personas se encuentren en el mismo

lugar.

64

Se determinó y diseño la Cadena de Valor que se puede aplicar a la

sucursal, la cual se realizó con la ayuda de la administración y del personal

de la sucursal, logrando identificar las secuencias e interrelación de los

procesos.

Se realizó el análisis de las actividades que se realizan en la sucursal para

poder identificar los procesos que se desarrollan y forman parte del Manual

de Procesos de la sucursal.

Se logró elaborar y documentar el Manual de Procesos de la Corporación

CORS Sánchez, sucursal Cotacachi y su implementación queda a criterio

de la Administración.

La sucursal posee una gran ventaja y es en el área de ventas, la cual está

dada por la forma en la que atiende a sus clientes, brindándoles siempre

un buen servicio y generando de esta forma fidelidad y confianza.

4.2 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la administración que implemente una Administración por

Procesos, el cual generará un mejor desempeño de las actividades que se

realizan en cada proceso y se obtendrá un mayor control general de la

empresa.

La Administración deberá difundir el manual de procesos a todos sus

trabajadores con el fin de generar responsabilidades, estandarizar el

65

trabajo y poder aumentar la satisfacción del cliente interno y también del

cliente externo.

Los indicadores de Gestión al ser aplicados permiten controlar y por ende

mejorar los procesos, por lo que se recomienda a la administración su uso,

pero también una revisión periódica de los mismos, con el fin de comprobar

el cumplimiento de su objetivo primordial y a su vez si se requiere

reformularlos hacerlo.

Se recomienda a la Administración de la sucursal hablar con la Matriz para

solicitar que la sucursal se encargue directamente de realizar las

solicitudes de compra con el proveedor, de ésta forma se podrá mejorar el

tiempo de entrega al cliente y con esto se podrá estandarizar de mejor

manera este proceso.

Es importante capacitar al personal, por lo cual se recomienda que la

Administración facilite dichas capacitaciones en todas las áreas y de

manera especial en atención al cliente ya que es un factor diferenciador

que la sucursal posee. Se debe tomar muy en cuenta éstas capacitaciones

en la temporada alta la cual es temporada escolar.

Al momento de la implementación del presente manual, se recomienda que

la sucursal realice una propuesta de mejoramiento de los procesos, ya que

existen actividades que se las puede mejorar, eliminar o cambiar para un

mejor desempeño.

Se recomienda que se revisen periódicamente los objetivos de cada

proceso y el direccionamiento estratégico, para alinearlos con la

implementación del Manual de Procesos y en su ejecución.

66

REFERENCIAS

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Porter, M. (2000). Ventaja Competitiva. s.n.: s.l.

Salgueiro, A. (2001). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. En A. Salgueiro,

Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Madrid : Díaz de Santos S.A.

Sánchez, C. C. (04 de Febrero de 2002). Organigrama Empresarial. Otavalo, Imbabura,

Ecuador.

67

Sánchez, M. J. (09 de Abril de 2010). Antecedentes de la Empresa. (C. Cabascango,

Entrevistador)

Van Dalen, D. B., & Meyer, W. J. (1990). Manual de técnica de la Investigación

Edcuacional. Mexico: Paidos.

Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional. Evaluación sistemática del desempeño

organizacional en la era digital. Bogotá: Ecoe.

68

ANEXOS

69

ANEXO A - Modelo de la entrevista

70

ENCUESTA DE SITUACIÓN LABORAL

INFORMACION PERSONAL

SEXO: M……. F……. EDAD:

………………

CARGO: …………………………………………………………………………

OBJETIVO: El presente cuestionarios tiene como finalidad dar a conocer cómo se siente

usted en su puesto de trabajo y la relación que la empresa tiene con usted.

CUESTIONARIO

1 2 3 4 5

1.- Cuenta con los recursos necesarios para realizar su

trabajo.

2.- Se siente conforme con el ambiente laboral que le

brinda la empresa.

3.- En su puesto de trabajo el nivel de estrés que maneja

es.

4.- Tiene confianza con sus compañeros de trabajo.

5.- Los recursos que posee la empresa son compartidos

sin restricciones.

6.- Tiene buena comunicación con sus compañeros de

trabajo.

INSTRUCCIONES: A continuación lea detenidamente cada una de las

preguntas las cuales tienen diferentes aspectos relacionados con su trabajo.

Marque con una X en el casillero que considere correspondiente su

respuesta, tomando en cuenta los siguientes aspectos.

1.- NUNCA / MUY BAJO 2.- CASI NUNCA / BAJO

3.- A VECES / REGULAR 4.- CASI SIEMPRE / ALTO

5.- SIEMPRE / MUY ALTO

71

7.- Conoce las necesidades y requerimientos de los

clientes internos y externos.

8.- Sus opiniones son tomadas en cuenta por la

administración.

9.- Posee una buena comunicación con la administración.

10.- La administración le informa a tiempo de lo que

sucede en la empresa y el local.

11.- Recibe un pago justo por su trabajo.

12.- Se siente a gusto trabajando en la empresa.

13.- Recibe la adecuada retroalimentación por su

desempeño.

14.- Cree usted que posee las habilidades suficientes que

requiere el puesto que desempeña.

15.- Recibe entrenamiento y/o capacitación para mejorar

su desempeño en el puesto de trabajo.

16.- Cree que tiene demasiada carga laboral y

responsabilidades a su cargo.

17.- Maneja adecuadamente la cantidad de carga laboral

que posee.

18.- ¿Qué actividades realiza usted en la empresa?

72

ANEXO B – Formato del Levantamiento de la Información

74

ANEXO C – Manual de Procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar

sucursal Cotacachi

75

CONFIDENCIAL Y DE USO INTERNO

MANUAL DE PROCESOS

CORPORACIÓN “CORS SÁNCHEZ” PAPELERÍA Y BAZAR

SUCURSAL COTACACHI

ELABORADO POR Carlos Cabascango

REVISADO POR Ing. Jaime Cadena Msc.

APROBADO POR Ing. Jaime Cadena Msc.

76

MANUAL DE PROCESOS

REVISIÓN:

APROBACIÓN:

VERSIÓN: No. 00

PAG:

CORPORACIÓN “CORS SÁNCHEZ”

PAPELERÍA Y BAZAR

SUCURSAL COTACACHI

Revisión Fecha Alteración Observaciones

0 06/02/2011 Ninguna Emisión Inicial

77

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 78

2. OBJETIVO...................................................................................... 79

3. ALCANCE........................................................................................ 79

4. MISIÓN DE LA EMPRESA............................................................... 79

5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA………………………………………………….. 80

6. GLOSARIO………………………………………………………..…………………………… 80

7. MAPA DE PROCESOS…………………………………………………………………… 82

8. INVENTARIO DE PROCESOS.......................................................... 83

9. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS………………………………………… 84

10.DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS…………………………………………………. 98

11.DESCRIPCIÓN DE ACTIVIADES……………………………………………………… 112

12. DIAGRAMAS DE FLUJO……….……………………………………………………… 126

78

1. INTRODUCCIÓN

El presente manual es una guía metodológica y una herramienta que

permita a las distintas áreas organizacionales de la empresa

Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar sucursal Cotacachi

operar los diferentes procesos como son los productivos y de apoyo,

de una manera práctica, efectiva y sencilla, con información necesaria

y real para facilitar la relación entre los proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta lo mencionado, se ha elaborado el presente

Manual de Procesos, en el cual se define la gestión que agrupa las

principales actividades y tareas dentro de los procesos orientados al

cliente de la Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar sucursal

Cotacachi.

La funcionalidad del manual es permitir un manejo adecuado en la

administración de la sucursal y que todas las áreas vinculadas tengan

información sobres sus actividades, permita total comprensión por

parte de los trabajadores, para de esta manera atender los

requerimientos del cliente. Con el fin de verificar los parámetros

claves de los procesos de la sucursal.

79

2. OBJETIVO

Estandarizar los procesos de la Corporación CORS Sánchez Papelería y

Bazar, sucursal Cotacachi, con el fin de proporcionar una herramienta

de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de los

objetivos de la empresa.

3. ALCANCE

Este manual está enfocado en todos los procesos que lleva a cabo la

Corporación CORS Sánchez Papelería y Bazar, sucursal Cotacachi y que

contribuyen a la generación de valor.

4. MISION DE LA EMPRESA

“Corporación “CORS Sánchez” papelería y

bazar, es una empresa ecuatoriana dedicada a

la comercialización y distribución de útiles

escolares, material de oficina y productos de

bazar en la provincia de Imbabura, desarrollando

sus actividades en un ambiente de trabajo

motivador y brindando capacitaciones periódicas

al personal, fomentando el trabajo en equipo y

garantizando el respeto con todos los actores”.

80

5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

6. GLOSARIO

Almacenar.- Guardar la mercadería en los sitios asignados en bodega o

en el almacén.

Archivar.- Guardar documentos en carpetas especiales para luego ser

usados según corresponda.

Crédito.- Es un documento por el cual se le da la oportunidad al cliente de

que realice compras con la posibilidad de pagar en los días establecidos.

Devolución.- Es la acción de devolver la mercadería que no está conforme

a lo pedido o que vino con fallas.

81

Guía de remisión.- Es un documento en el cual consta la información de

cajas o bultos que son enviados y los datos del destinatario.

Ingreso.- Son todas mercancías y documentos que llegan al local e

incrementan los valores del inventario y monetarios del mismo.

Inventario diario.- Es el inventario que se realiza día a día tomando en

cuenta que se lo realizan a máximo 5 productos.

Mercadería.- Son los bienes que tiene el negocio para efectuar

intercambios comerciales con los clientes.

Notas de envío.- Es un documento en el que constan los datos del

destinatario y se encuentra descrita las cantidades que han sido enviadas

por cada producto.

Orden de despacho.- Es el documento internos de la empresa en el cual

consta la información del cliente y los ítems a ser entregados en sus

respectivas cantidades. No viene detallado los valores monetarios.

Pedido.- Es el encargo de mercancía hecho a la empresa por parte del

cliente en el cual están las necesidades y requerimientos que este

necesita.

Proforma.- Es un documento en el cual se da información acerca de unos

requerimientos, no tiene valor contable, pero cumple con una formalidad

establecida en el mercado y en el negocio.

Recepción.-Es la actividad de recibir al cliente o los documentos que

interactúan en cada proceso.

Rol de pagos.- Es un documento donde se encuentra la información

personal de cada empleado y se detalla los rubros que se le van a

cancelar en la nómina de cada mes.

82

Tarjetas de conteo.- Es un documento interno que viene en tres partes y

cada una será utilizada por cada grupo registrando las cantidades en

números del conteo que realizan en el inventario.

Toma física.- Es el conteo de cada producto uno por uno en las

existencias generales del local.

Transferencia.- Es el traslado explícito de mercadería de la matriz a la

sucursal bajo una orden de transferencia emitida en la sucursal.

7. MAPA DE PROCESOS

83

8. INVENTARIO DE PROCESOS

C. Recepción y Almacenamiento de Mercadería

D. Gestión de Ventas

B.1. Ventas por Mayor y Entidades Públicas

B.2. Ventas al Detal

B.3. Caja

B.3.1. Cobro de Ventas (punto de Ventas)

B.3.2. Devolución en Ventas

B.3.3. Cuadre de Caja

C. Entrega y Despacho de Mercadería

D. Gestión Administrativa

D.1. Control de Inventarios

D.2. Pago Nómina Personal

D.3. Créditos y Cobros

E. Gestión de Compras

E.1. Solicitud de Transferencia

E.2. Solicitud de Compra

84

9. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

98

10.DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

112

11.DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

126

12.DIAGRAMAS DE FLUJO

127

BODEGA ADMINISTRACION

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: RECEPCIÓN YALMACENAMIENTO DE MERCADERIA

CÓDIGO: A

INICIO

ARRIBO DEMERCADERÍA

RECEPCIÓN DEDOCUMENTOS

REVISIÓN DEDOCUMENTOS

COMPARACIÓN DECANTIDADES

CANTIDADESCORRECTAS

INGRESO DEINFORMACIÓN

ENVIODOCUMENTOS

ADMINISTRACIÓN

ORGANIZAR YALMACENARMERCADERÍA

ENVIOOBSERVACIÓN

ADMINISTRACIÓN

OBSERVACIONES

RECEPCIÓNNOTIFICACIÓN

LLAMAR ALPROVEEDOR

SOLUCIONA ELPROBLEMA

INGRESOINFORMACIÓNSISTEMA TINI

IMPRESIÓNREGISTRO

INFORMÁTICO

INGRESOINVENTARIO

INGRESOMERCADERÍA

FIN

DEVOLUCIÓNMERCADERÍA

RECEPCIÓNDOCUMENTOS

SI

NO

NO

SI

ARCHIVAREGISTRO

128

ADMINISTRACIÓN BODEGA

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.1PROCESO: VENTAS POR MAYOR Y ENTIDADESPÚBLICAS

INICIO

INGRESO CLIENTE

ENTREGA PEDIDO

NECESITAPROFORMA

REALIZAPROFORMA

ENTREGAPROFORMA

PROFORMA

ES ACEPTADA

ENVIA PROFORMAA BODEGA

RECEPCIÓNPROFORMA

PROFORMA

REVISIÓNEXISTENCIAS

FÍSICAS

EXISTE STOCK

ALISTAR PEDIDO

ENVIO AADMINISTRACIÓN

SOLICITUD DEDESPACHO

SOLICITUD DEDESPACHO

RECEPCIÓNSOLICITUD DE

DESPACHO

ELABORACIÓNFACTURA

EMISION ORDENDE DESPACHO

ORDEN DEDESPACHO

RECIBE ORDENDE DESPACHO

ORDEN DEDESPACHO

REALIZADESPACHO

ENTREGAMERCADERÍA

FIN

RECEPCIÓNORDEN DE PEDIDO

CLIENTE

NOTIFICAADMINISTRACIÓN

OBSERVACIONES

PREPARATRANSFERENCIA

NO

NO

NO

SI

SI

SI SOLICITUD DEDESPACHO

129

PROMOTOR

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.2

PROCESO: VENTAS AL DETAL

INICIO

INGRESO CLIENTE

NECESITAASESORÍA

INFORMACIÓNSOBRE

NECESIDAD

BRINDAOPCIONES MARCA

Y PRECIOS

ALTERNATIVAS DEPRODUCTOS

SATISFACENECESIDAD

PRODUCTO ENVIAA CAJA

FIN

NO

SI

NO

SI

130

VENDEDOR CAJA

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.3.1PROCESO: CAJA

SUBPROCESO: COBRO VENTAS

INICIO

ENVIO DEPRODUCTOS

RECEPCION DEPRODUCTOS

VERIFICA ESTADOPRODUCTOS

DESCARGAINVENTARIOSISTEMA TINI

PIDEN DATOS

NECESITAFACTURA?

EMITE FACTURA

SE IMPRIME

COBRO VALORFACTURA

EXISTEDIFERENCIA

ENTREGA VUELTO

EMPACAPRODUCTOS

ENTREGAPRODUCTOS

FIN

SI

SI

NO

NO

131

CAJA

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN EN VENTAS CÓDIGO: B.3.2PROCESO: CAJA

SUBPROCESO: DEVOLUCIÓN EN VENTAS

INICIO

INGRESOCLIENTE

INFORMA LAINCONFORMIDAD

ERROR DELLOCAL

SE REALIZADEVOLUCIÓN

REGISTRA EN ELSISTEMA TINI

IMPRESIÓNREGISTRO

DEVOLUCIÓN ENVENTAS

DIFERENCIADINERO

A FAVORLOCAL

REALIZA COBRO

NOTIFICATÉRMINOS

DEVOLUCIÓN ALCLIENTE

ACUERDOTÉRMINOS

SE REALIZADEVOLUCIÓN

REGISTRACAMBIO EN ELSISTEMA TINI

IMPRESIÓNREGISTRO

FACTURA

DIFERENCIADINERO

REALIZA COBRO

ENTREGAMERCADERÍA

FIN

ENTREGADIFERENCIA

NO

SI

NO

SI

SI

SI

SI

NO

NO NO

132

CAJERO ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE VENTAS CÓDIGO: B.3.3PROCESO: CAJA

SUBPROCESO: CUADRE DE CAJA

INICIO

CONTEO BASE DECAJA

BASE DE CAJA

CONTEO TOTALDE LA CAJA

SEPARAR BASEDE CAJA

EMITE RESUMENDE MOVIMIENTOS

RESUMEN DEMOVIMIENTOS

PRESENTANSOPORTES A LA

ADMINSITRACIÓN

RESUMEN DEMOVIMIENTOS Y

COPIAS DEFACTURASEMITIDAS

SE RECIBENSOPORTES

RESUMEN DEVENTAS Y COPIAS

DE FACTURAS

EMITE INFORMEDE VENTAS DEL

SISTEMA TINI

INFORME DEVENTAS

ENTREGA DINEROA LA

ADMINISTRACIÓN

SE COMPRUEBANDOCUMENTOS

ESTANCORRECTOS

EMITE REPORTECUADRE DE CAJA

REPORTECUADRE DE CAJA

FIRMA REPORTE FIN

SE CUADRARESUMEN DE

MOVIMIENTOS YDINERO

CONCUERDANSE VUELVE A

CONTAR

SE CAUDRADINERO

SI

NO

SI

NOREVISAN

DOCUMENTOS

SE CUENTADINERO

SE CUADRANVALORES Y

DOCUMENTOS

133

CAJA ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: ENTREGA Y DESPACHO DEMERCADERÍA

CÓDIGO: C

INICIO

RECEPCIÓNORDEN DEDESPACHO

ORDEN DEDESPACHO

REVISACANTIDADES Y

CODIFICACIÓN DEPRODUCTOS

SE APARTANPRODUCTOS

DESCARGA DELINVENTARIO

KARDEX

REVISIÓNESTADO

PRODUCTOS

ENTREGAMERCADERÍA AL

CLIENTE

SE VERIFICANDOCUMENTOS

FACTURAORDEN DEDESPACHO

REMITENDOCUMENTOS

ADMINISTRACIÓN

FIRMANDOCUEMTOS

FIN

134

BODEGA Y ALMACEN ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.1PROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS

INICIO

CODIFICACIONESTANDERIAS

CLASIFICACIONPRODUCTOS

ESTABLECE TIPOINVENTARIO

ES GENERAL?

FORMACION 3EQUIPOS TRABAJO

CIERRE DELNEGOCIO

EMISION TARJETASDE CONTEO

TARJETAS DECONTEO

COLOCACIONVISIBLE EN CADA

PRODUCTO

PROCEDE A LATOMA FISICA

1 TOMA FISICAX GRUPO

DIARIO

ESTA LATARJETA?

REGISTRO DE LACANTIDAD

AVISO A LAADMINISTRACION

EMITE NUEVATARJETA

SE EMITE TARJETASDE CONTEO

TARJETAS DECONTEO

SE ENTREGANTARJETAS

ESTABLECENPRODUCTOSINVENTARIAR

REALIZA INFORME

ENTREGA A LAADMINISTRACION

UBICACIÓN NUEVATARJETA

RECEPCIONINFORME

INGRESO ALSISTEMA TINE

CUADRAINVENTARIO

ACTUALIZAINVENTARIO

EMITE REGISTOINVENTARIO

FIN

NO

SI

SI

NO

VERIFICA INFORME

135

ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.2

PROCESO: PAGO NÓMINA PERSONAL

INICIO

REVISIONCONTROL DE

HORASLABORADAS

CONTROL DEHORAS

LABORADAS

SUMATORIATOTAL HORAS

REVISA HORASEXTRAS

EXISTENHORAS

EXTRAS?

VERIFICA TIPODE HORA EXTRA

ASIGNACIONVALOR

MONETARIOTOTAL HORAS

SE REVISAVALORES A

DEDUCIR

POSEEPRESTAMO?

IMPRESIÓN PAGOSEGURO IESS

SE PAGASEGURO IESS

COBRA CUOTAPRESTAMO

TIENEADELANTOSUELDO?

SE RESTAADELANTO

SUELDO

SUMATORIAVALORES A

PAGAR

INGRESO DEVALORES ALSISTEMA TINI

SE EMITEEGRESO ROLL DE

PAGOS

ROLL DE PAGOS

EXPLICA LANOMINA A PAGAR

ESTA DEACUERDO?

SE FIRMA ROLLDE PAGOS

FIN

REVISANVALORES

SI

NO NO NO

SI SI

REALIZATRANSFERENCIA

BANCARIA

NO

SI

136

E1

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN ADMINISTRATIVA CÓDIGO: D.3

PROCESO: CRÉDITO Y COBROS

INICIO

ENTREGA SOLICITUDDE CREDITO YREQUISITOS

SOLICITUD DE CREDITO

RECEPCION SOLICITUDDE CREDITO YREQUISITOS

SOLICITUD DE CREDITO

ESTUDIA FORMAS DEPAGO

EVALUA VOLUMEN DECOMPRA

ESTABLECEN DIAS DECREDITO

1) $0.00 A $500.002) $501.00 A 1000.00

3) $ 1001.00ADELANTE

1) 30 DIAS2) 45 DIAS3) 60 DIAS

REVISION CUENTASPOR COBRAR

ORDENAN PORCLIENTE

LLAMA AL CLIENTE

PAGO?

EMITE RECIBO DECOBRO

SE INGRESA DATOS ALSISTEMA TINI

INGRESO DATOSSISTEMA TINI

VISITA AL CLIENTE

SE REALIZA COBRO

FIN

EVALUA SITUACION

ESTABLECENACUERDOS

SI

NO

137

BODEGA ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS CÓDIGO: E.1

PROCESO: SOLICITUD DE TRANSFERENCIA

INICIO

REVISION DEMERCADERIA

SOLICITUD DEREQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOSDE INVENTARIO

SE ENVIA A LAADMINISTRACION

RECEPTASOLICITUD

COMPARACIONCON INVENTARIO

SISTEMA TINI

EMITE ORDENTRANFERENCIA

DEL SISTEMA TINI

ESTA DEACUERDO

EVALUANNECESIDADESDEL MERCADO

TRANFERENCIA

SE ENVIA AMATRIZ

FIN

NO

SI

138

ADMINISTRACIÓN

HOJA 1 DE 1

MACROPROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS CÓDIGO: E.2

PROCESO: SOLICITUD DE COMPRA

INICIO

REVISIONREQUERIMIENTOS

CLIENTE

EMITE SOLICITUDDE COMPRA

EXISTE NUEVAMERCANCIA?

ENVIO A MATRIZSOLICITUD DE

COMPRA

SOLICITUD DECOMPRA

FIN

SI

NO

INFORMACONDICIONES DE

VENTA

SEAPRUEBAN?

NO

SI

139

ANEXO D – Indicadores de Gestión

140

PROCESO: Recepción y Almacenamiento de Mercadería (A)

NOMBRE Índice de Pedidos Correctos Recibidos

META Indica el porcentaje de pedidos recibidos correctos en el

mes

DEFINICIÓN Es la relación porcentual entre lo recibido y lo pedido

mensualmente

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL

RESPONSABLE Miguel Albuja

PROCESO: Ventas por Mayor y Entidades Públicas (B.1)

NOMBRE Índice de Pedidos Entregados al Cliente

Satisfactoriamente

META Indica capacidad que tiene la sucursal con el cliente en

el desarrollo de las ventas al por mayor.

DEFINICIÓN Indica la relación de las ventas realizadas al por mayor

al mes con el total de ventas realizadas en el mes.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL

RESPONSABLE Aixa Albuja

141

PROCESO: Ventas al Detal (B.2)

NOMBRE Índice del Cumplimiento del Programa de Ventas

META Indica el porcentaje de cumplimiento de los objetivos al

mes de las ventas proyectadas

DEFINICIÓN Indica el porcentaje de las ventas del almacén al mes

con el total de ventas realizadas en el mes.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL

RESPONSABLE Vilma Morales

PROCESO: Devolución en Ventas (B.3)

NOMBRE Índice de Devoluciones

META Medir la eficiencia que tiene la sucursal en cada venta

realizada de manera correcta.

DEFINICIÓN Es la relación que existe entre las devoluciones

realizadas por el cliente y las ventas totales realizadas.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL

RESPONSABLE Vilma Morales

142

PROCESO: Entrega y Despacho de Mercadería (C.)

NOMBRE Índice de Pedidos Correctos Entregados y Despachados

META Indica el porcentaje de pedidos correctos entregados al

cliente.

DEFINICIÓN Es la relación que existe entre los pedidos correctos

realizados y entregados y los pedidos totales entregados

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL

RESPONSABLE Miguel Albuja

PROCESO: Control de Inventarios (D.1)

NOMBRE Índice de Conteo Físico

META Indica si existen faltantes en el registro del sistema o

físicamente del inventario.

DEFINICIÓN

Es la relación que existe luego de hacer la toma física de

los productos entre los productos contados del

inventario y los productos registrados en el sistema.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


143

PROCESO: Gestión de Nómina (D.2)

NOMBRE Tiempo de Retraso con el Pago a los Empleados

META Medir la eficiencia que se tiene con loa obligaciones al

trabajador.

DEFINICIÓN

Es la relación que existe entre las fechas límite para

entrega de la nómina y la fecha real entregada de la

nómina.

UNIDAD DE

MEDIDA Días

UNIDAD

OPERACIONAL

Fecha real de Entrega de Nómina – Fecha Límite de

Entrega Nómina


PROCESO: Gestión de Crédito (D.3)

NOMBRE Índice de Nivel de Créditos

META Indica el porcentaje de créditos otorgados en el mes para

el total de créditos que se tienen.

DEFINICIÓN Es la relación que existe entre los créditos otorgados al

mes y el número total de créditos.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


144

PROCESO: Gestión de Cobro (D.4)

NOMBRE Índice de Eficiencia en Cobros

META Indica el porcentaje de las ventas cobradas en el día.

DEFINICIÓN Es la relación que existe entre las ventas cobradas en el

día con el total de ventas realizadas en el día.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


PROCESO: Pago de Obligaciones (D.5)

NOMBRE Índice de Pagos Hechos

META Indica el porcentaje de pagos realizados en el periodo

evaluado.

DEFINICIÓN

Es la relación que existe entre el número de los pagos

realizados en el mes con el número de pagos totales del

mes.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


145

PROCESO: Recopilación de Información (D.6)

NOMBRE Índice Nivel de Información

META Indica el nivel de información que se le brinda a la

persona encargada de la contabilidad.

DEFINICIÓN

Es la relación que existe entre la cantidad de

información entregada en el mes con la cantidad total de

información del mes.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


PROCESO: Solicitud de Transferencia (E.1)

NOMBRE Índice Transferencias Realizadas

META Indica el tiempo que se tardan en enviar las solicitudes

de transferencia desde la matriz.

DEFINICIÓN Es la relación que existe entre el tiempo que se tardan en

enviar la solicitud con el tiempo real establecido.

UNIDAD DE

MEDIDA Tiempo

UNIDAD

OPERACIONAL Tiempo envío Solicitud – Tiempo de Envío Real


146

PROCESO: Solicitud de Compra (E.2)

NOMBRE Índice Transferencias de Compra Realizadas

META

Indica el nivel de compromiso de la matriz con las

solicitudes de los productos especiales requeridos por la

sucursal.

DEFINICIÓN

Es la relación que existe entre las transferencias

recibidas al mes y las solicitudes de compra enviadas al

mes.

UNIDAD DE

MEDIDA %

UNIDAD

OPERACIONAL


147

ANEXO E – Tabulación y Resultados de la encuesta.

148

1.- Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

En el gráfico podemos observar el nivel de satisfacción que tienen los trabajadores

respecto a la pregunta.

Como se puede

observar casi siempre

se cuentan con los

recursos necesarios

para poder realizar el

trabajo.

2.- Se siente conforme con el ambiente laboral que le brinda la empresa.

En el siguiente gráfico podremos visualizar la percepción de los trabajadores en la actal

pregunta.

Podemos identificar que

los empleados se siente

conformes con el

ambiente laboral que les

brinda la empresa.

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

149

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

3.- En su puesto de trabajo el nivel de estrés que maneja es.

En el gráfico a continuación podremos visualizar el nivel de estrés que sienten los

empleados en su puesto de trabajo.

Vemos que los

trabajadores tienen un

manejo de estrés alto

en sus puestos de

trabajo.

4.- Tiene confianza con sus compañeros de trabajo.

A continuación podremos visualizar la confianza que se tienen entre los trabajadores.

La confianza que se

tienen es muy alta lo

cual es positivo para

la empresa.

150

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

5.- Los recursos que posee la empresa son compartidos sin restricciones.

En el siguiente gráfico podremos visualizar si los recursos con los que cuenta la empresa

son compartidos sin excepción alguna.

Los recursos con los

que cuenta la empresa

como podemos ver son

compartidos sin

excepción alguna.

6.- Tiene buena comunicación con sus compañeros de trabajo.

En la siguiente gráfica podremos ver si la comunicación que existe entre los empleados es

igual de positiva a la confianza que se tienen.

La comunicación es

buena y eso se debe a

que por el estrés que

se maneja en

ocasiones chocan

mucho los tipos de

carácter de cada uno.

151

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

7.- Conoce las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos.

En la gráfica que sigue podremos ver si los empleados conocen cada una de las

necesidades y requerimientos de los clientes.

Se visualiza que los

empleados tienen baja

noción sobre los

requerimientos y

necesidades del

cliente interno y

externo esto se debe a

que no han sido

difundidos los

objetivos de la

empresa en la organización.

8.- Sus opiniones son tomadas en cuenta por la administración.

La siguiente gráfica es importante para identificar la interacción de los empleados en la

empresa.

Se visualiza que las

opiniones de los

trabajadores no se

toman siempre en

cuenta, la empresa

tiene una baja

interacción con los

empleados.

152

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

TRABAJADORES

Series1

0

1

2

3

4

5

1 2 3

S

A

T

I

S

F

A

C

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9.- Posee una buena comunicación con la administración.

A continuación podremos visualizar la relación que tiene la administración con los

trabajadores.

Los empleados

tienen una buena

comunicación con la

administración y se

debe a que la

administración se

enfoca en el estado

de ánimo de los

trabajadores.

10.- La administración le informa a tiempo de lo que sucede en la empresa y el local.

En el siguiente gráfico podremos visualizar si la administración difunde la información

necesaria para llegar a las metas propuestas cada año.

La información no

es difundida

correctamente y se

pueden tener

incumplimientos en

las metas

establecidas.

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11.- Recibe un pago justo por su trabajo.

En la gráfica que sigue podremos percibir si el trabajador se siente conforme con la paga

que recibe por su trabajo.

Podemos ver que

los empleados se

siente a gusto con el

pago que reciben, es

muy bueno para la

empresa pero de

igual manera se

debe tener un

control para saber si

el trabajador cumple con sus responsabilidades o no.

12.- Se siente a gusto trabajando en la empresa.

Si el trabajador se siente conforme con su pago podremos visualizar en la siguiente gráfica

si está a gusto trabajando en la empresa.

Los empleados se

sienten muy a

gusto trabajando

en la empresa

aunque quizá

alguno ya siente

que cumplió un

ciclo y quiera

buscar otros

rumbos.

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13.- Recibe la adecuada retroalimentación por su desempeño.

En la siguiente gráfica podremos determinar si la empresa brinda opciones a los empleados

para que tengan una retroalimentación interna.

Existe una

retroalimentación

regular por parte de

la empresa y del

local hacia los

empleados, por lo

que no existe una

buena difusión de

las metas.

14.- Cree usted que posee las habilidades suficientes que requiere el puesto que

desempeña.

Esta pregunta es importante para determinar la capacidad de autoevaluación que tienen los

empleados y como se ven ellos mismos en sus puestos de trabajo.

Los trabajadores se

sienten capaces de

responder en niveles

altos a los puestos

de trabajo que

tienen, aunque

digan que les falta

un poco de

capacitaciones y la

retroalimentación por parte de la administración.

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15.- Recibe entrenamiento y/o capacitación para mejorar su desempeño en el puesto

de trabajo.

En el siguiente gráfico podremos determinar la percepción del trabajador en lo que

respecta a las capacitaciones que la empresa les debe brindar.

Podemos visualizar

que la percepción de

las capacitaciones

que brinda la

empresa tiene un

nivel bajo, esto se

debe a que la

empresa brinda

pocas

capacitaciones y los empleados desearían tener más cursos sin importar cruces de horarios.

16.- Cree que tiene demasiada carga laboral y responsabilidades a su cargo.

Es importante saber si la carga que tiene cada trabajador resulta muy alta según a

perspectiva del empleado.

Los empleados

piensan que es una

carga alta pero no

se complican pues

ya saben lo que

tienen que realizar,

ya están

acostumbrados.

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17.- Maneja adecuadamente la cantidad de carga laboral que posee.

Se podría completar la percepción que tiene el trabajador sobre su carga laboral.

Se puede observar

que los trabajadores

sienten que la carga

laboral la manejan

casi siempre muy

bien y esto se debe a

la costumbre y la

repetición de

actividades que

tienen que realizar en su trabajo.

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