ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO VICERRECTORADO DE...
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ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD UNIDAD DE GESTIÓN DE POSTGRADOS MAESTRIA EN ADMINISTRACION GERENCIAL HOSPITALARIA V PROMOCION TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIA TITULO: DISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DE LA CLÍNICA “LA PRIMAVERA¨ Por: SAMIA YADIRA GUEVARA ZAMORA ROSA ELENA ORQUERA ARGUELLO DIRECTOR: ING. JAIME CADENA. MAYO, 2012
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ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA
COLECTIVIDAD
UNIDAD DE GESTIÓN DE POSTGRADOS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION GERENCIAL HOSPITALARIA
V PROMOCION
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MASTER EN
ADMINISTRACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIA
TITULO: DISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DE LA CLÍNICA “LA PRIMAVERA¨
Por:
SAMIA YADIRA GUEVARA ZAMORA
ROSA ELENA ORQUERA ARGUELLO
DIRECTOR: ING. JAIME CADENA.
MAYO, 2012
I
AUTORIZACIÓN Nosotros: SAMIA YADIRA GUEVARA ZAMORA y ROSA ELENA ORQUERA
ARGUELLO, autorizamos a la Escuela Politécnica del Ejército la publicación de la
tesis de nuestra autoría con el tema: DISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
DE LOS PROCESOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS DE LA CLÍNICA LA
PRIMAVERA, en el repositorio institucional.
Dra. GUEVARA ZAMORA SAMIA YADIRA Lcda. ORQUERA ARGUELLO ROSA ELENA
II
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AUTORIZACIÓN ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... II
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. X
INDICE DE TABLAS ................................................................................................ XII
DEDICATORIAS ..................................................................................................... XIV
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. XV
RESUMEN .............................................................................................................. XVI
INTRODUCCIÓN................................................................................................... XVII
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... XVIII
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... XIX
LIMITACIONES ....................................................................................................... XXI
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... XXII
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. XXII
HIPÓTESIS ........................................................................................................... XXIII
CAPÍTULO I
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Introducción .......................................................................................................... 2
1.2 Reseña histórica y descripción arquitectónica ..................................................... 3
1.2.1 Visión .......................................................................................................... 4
1.2.2 Misión.......................................................................................................... 5
1.2.3 Objetivos generales .................................................................................... 5
1.2.4 Objetivos específicos .................................................................................. 6
1.3 Estructura organizacional ..................................................................................... 7
III
1.3.1 Servicios médicos ....................................................................................... 9
1.3.2 Servicios técnicos de apoyo ........................................................................ 9
1.3.3 Servicios de diagnóstico ............................................................................. 9
1.3.4 Servicios administrativos............................................................................. 9
1.4 Bases legales de la clínica La Primavera ........................................................... 10
1.5 Servicios ............................................................................................................. 12
1.6 Clientes .............................................................................................................. 14
1.6.1 Cliente externo .......................................................................................... 14
1.6.2 Personal de la clínica La Primavera .......................................................... 14
1.7 Proveedores ....................................................................................................... 16
1.8 Competencia ...................................................................................................... 17
1.8.1 Hospital de los Valles ............................................................................... 17
1.8.2 Clínica de especialidades Tumbaco: ........................................................ 18
CAPÍTULO II
BASE CONCEPTUAL
2.1 Introducción ........................................................................................................ 20
2.2 Direccionamiento estratégico ............................................................................. 20
2.2.1 Desarrollo de una visión y una misión ...................................................... 21
2.2.2 Formulación de objetivos .......................................................................... 22
2.2.3 Características de los objetivos ................................................................ 23
2.2.4 Valores ...................................................................................................... 25
2.2.5 Políticas .................................................................................................... 25
2.2.6 Requisitos para elaborar políticas ............................................................. 26
IV
2.3 Administración por procesos .............................................................................. 27
2.3.1 La gestión por procesos ............................................................................ 27
2.3.1.1 Ventajas de la gestión por procesos. ................................................. 28
2.3.1.2 Dificultades de la gestión de procesos. .............................................. 28
2.4 Definición de proceso ......................................................................................... 29
2.4.1 Proceso ..................................................................................................... 31
2.4.2 Límites del proceso ................................................................................... 31
2.4.2.1 Límite de entrada. .............................................................................. 31
2.4.2.2 Límites marginales. ............................................................................ 32
2.4.2.3 Límite final. ......................................................................................... 32
2.4.3 Tipos de procesos ..................................................................................... 32
2.4.3.1 Procesos productivos. ........................................................................ 33
2.4.3.2 Procesos gobernantes........................................................................ 33
2.4.3.3 Procesos de apoyo. ............................................................................ 33
2.5 Diseño de procesos ........................................................................................... 33
2.5.1 Mapeo de procesos .................................................................................. 34
2.5.2 Diagramación ............................................................................................ 39
2.5.2.1 Diagramas de bloque. ........................................................................ 40
2.5.2.2 Diagrama de flujo. .............................................................................. 40
2.5.2.3 Diagrama de flujo estándar de la ANSI. ............................................. 41
2.5.2.4 Diagrama de flujo funcional. ............................................................... 42
2.5.2.5 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo. ............................. 42
V
2.5.2.6 Diagrama de flujo geográfico. ............................................................. 43
2.5.2.7 Símbolos estándares para el diagrama de flujo. ................................ 43
2.5.3 Inventario de procesos .............................................................................. 45
2.5.4 Documentación de procesos ..................................................................... 46
2.6 Manual de procesos ........................................................................................... 47
2.6.1 Utilidad ...................................................................................................... 48
2.6.2 Conformación del manual ......................................................................... 48
2.6.2.1 Identificación. ..................................................................................... 49
2.6.2.2 Índice o contenido. ............................................................................. 49
2.6.2.3 Prólogo y/o introducción. .................................................................... 50
2.6.2.4 Objetivos del manual. ......................................................................... 50
2.6.2.5 Alcance del manual. ........................................................................... 50
2.6.2.6 Responsables. .................................................................................... 50
2.6.2.7 Políticas o normas de operación. ....................................................... 50
2.6.2.8 Conceptos. ......................................................................................... 51
2.6.2.9 Procesos (descripción de las operaciones). ....................................... 51
2.6.2.10 Diagrama de flujo. ........................................................................... 52
2.6.2.11 Glosario de términos. ...................................................................... 52
2.7 Medición de procesos ........................................................................................ 52
2.7.1 Indicadores del proceso ............................................................................ 54
2.7.2 Establecimiento de indicadores en un proceso: ........................................ 55
2.8 Mejoramiento de procesos ................................................................................. 59
VI
2.8.1 La mejora continua y la estabilización de los procesos ............................ 62
2.8.2 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo .................................. 64
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Introducción ........................................................................................................ 66
3.2 Áreas y servicios ................................................................................................ 66
3.2.1 Servicios médicos ..................................................................................... 67
3.2.1.1 Servicio de emergencia. ..................................................................... 67
3.2.1.2 Servicio de consulta externa. ............................................................ 72
3.2.1.3 Servicio de hospitalización. ................................................................ 78
3.2.1.4 Servicio de cirugía. ............................................................................. 84
3.2.1.5 Servicio de centro obstétrico. ............................................................. 90
3.2.2 Servicio administrativo .............................................................................. 98
3.2.3 Servicios de diagnóstico ......................................................................... 102
3.2.4 Servicios de apoyo .................................................................................. 106
3.3 Análisis FODA .................................................................................................. 110
3.4 Análisis ambiental externo de la clínica La Primavera ..................................... 110
3.4.1 Variables Macro-Ambiente ...................................................................... 110
3.4.2 Variables Micro-Ambiente ....................................................................... 111
3.5 Análisis ambiental interno de la clínica La Primavera ....................................... 113
3.6 Matriz FODA ...................................................................................................... 121
3.7 Estrategias: ....................................................................................................... 123
VII
CAPÍTULO IV
PROCESOS ACTUALES DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA
4.1 Introducción ....................................................................................................... 126
4.2 Direccionamiento estratégico ............................................................................ 126
4.2.1 Misión .......................................................................................................... 126
4.2.2 Visión .......................................................................................................... 127
4.2.3 Objetivos ..................................................................................................... 127
4.2.4 Políticas institucionales ............................................................................... 128
4.2.5 Valores ........................................................................................................ 129
4.3 Mapa estratégico ............................................................................................... 130
4.4 Cadena de valor y mapa de procesos ............................................................... 132
4.5 Inventario de procesos ......................................................................................... A
4.5 Selección de procesos ......................................................................................... B
4.6 Descripción de los procesos ............................................................................... D
4.6.1 Proceso de ingreso con cita ....................................................................... E
4.6.2 Proceso de atención en emergencia .......................................................... G
4.6.3 Proceso de dar servicio de consulta externa ............................................... I
4.6.4 Proceso de atención en pre-operatorio ...................................................... K
4.6.5 Proceso operatorio ..................................................................................... N
4.6.6 Proceso de atención en post- operatorio ................................................... P
4.6.7 Proceso de brindar servicio de hospitalización .......................................... R
4.6.8 Proceso de atención de parto en agua ...................................................... T
4.6.9 Proceso de atención de neonatología ........................................................ V
VIII
4.6.10 Proceso de realizar estadística .................................................................. X
4.7 Conclusión de los procesos actuales .................................................................... Z
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5.1 Introducción ........................................................................................................ CC
5.2 Herramientas de mejoramiento ......................................................................... DD
5.3 Descripción de procesos mejorados ................................................................. FF
5.3.1 Proceso de ingreso con cita (A.1) ............................................................ FF
5.3.2 Proceso de atención en emergencia (A.2) ............................................. GG
5.3.3 Proceso de dar servicio de consulta externa (B.1) ..................................HH
5.3.4 Proceso de atención en pre-operatorio (B.2.1) .......................................... II
5.3.5 Proceso operatorio (B.2.2) ........................................................................ JJ
5.3.6 Proceso de atención en post- operatorio (B.2.3) ...................................... KK
5.3.7 Proceso de brindar servicio de hospitalización (B.3) ................................ LL
5.3.8 Proceso de parto en agua (B.4.1) ........................................................... MM
5.3.9 Proceso de atencion de neonatología (B.4.3) ..........................................NN
5.3.10 Proceso de realizar estadística (G.1) ...................................................... OO
5.4 Manual de procesos .......................................................................................... PP
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones ...................................................................................................... RR
6.2 Recomendaciones .............................................................................................. SS
IX
SIGLAS .................................................................................................................... VV
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................. WW
BIBLIOGRAFÍA: ....................................................................................................... ZZ
ANEXOS: .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO A
LAS FUNCIONES DE LOS SERVIDORES DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA
CEMPRICLINIC S.A. ................................................ ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO B
APROBACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA
CEMPRICLINIC S.A. ................................................ ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO C
REGLAMENTO DE MANEJO DE DESECHOS HOSPITALARIOS DE LA CLINICA
LA PRIMAVERA CEMPRLCLINIC S.A. ................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO D
DIAGRAMAS DE FLUJO Y ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO DE LOS
PROCESOS CRÍTICOS. .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO E
MANUAL DE PROCESOS DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA . ¡Error! Marcador no
definido.
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. 1.- Fotografía de la Clínica La Primavera, Vista Frontal, 2011. ................. 2
Gráfico 1. 2.- Organigrama de la Clínica La Primavera. ............................................. 8
Gráfico 1. 3.- Servicios de la Clínica La Primavera .................................................. 10
Gráfico 1. 4.- Hospital de los Valles ......................................................................... 18
Gráfico 2. 1.- Elementos del Proceso e interrelaciones entre procesos. .................. 31
Gráfico 2. 2.- Tipos de procesos. ............................................................................. 32
Gráfico 2. 3.- Principales factores para la identificación y selección de los procesos.35
Gráfico 2. 4.- Modelo I para la agrupación de procesos en el mapa de procesos. ... 36
Gráfico 2. 5.- Modelo II para la agrupación de procesos en el mapa de procesos. .. 37
Gráfico 2. 6.- Ejemplo de mapa de procesos ........................................................... 38
Gráfico 2. 7.- Representación gráfica de procesos en cascada. .............................. 39
Gráfico 2. 8.- Orientación de un Manual de Procesos. ............................................. 47
Gráfico 2. 9.- Ciclo de mejora continua PCDA. ........................................................ 60
Gráfico 2. 10.- Forma estabilizada de ejecutar el proceso. ...................................... 63
Gráfico 2. 11.- Ciclo SDCA. ...................................................................................... 63
Gráfico 3. 1.- Organigrama del servicio de emergencia. .......................................... 69
Gráfico 3. 2.- Estadística de atención del servicio de emergencia, 2010. ................ 71
Gráfico 3. 3.- Organigrama del servicio de consulta externa .................................... 74
Gráfico 3. 4.- Estadística de atención del servicio de consulta externa, 2010. ......... 77
Gráfico 3. 5.-Organigrama del servicio de emergencia. ........................................... 80
Gráfico 3. 6.-Estadística de atención del servicio de hospitalización, 2010. ............ 83
Gráfico 3. 7.- Organigrama del servicio de cirugía. .................................................. 85
XI
Gráfico 3. 8.- Estadística de atención del servicio de cirugía, 2010. ........................ 90
Gráfico 3. 9.- Organigrama del servicio de centro obstétrico.................................... 92
Gráfico 3. 10.- Estadística de atención del servicio de centro obstétrico, 2010. ...... 97
Gráfico 3. 11.- Organigrama del servicio administrativo. .......................................... 99
Gráfico 3. 12.- Organigrama del servicio administrativo. ........................................ 103
Gráfico 3. 13.- Organigrama del servicio de apoyo. ............................................... 107
Gráfico 4. 1.- mapa estratégico de la clínica la primavera ..................................... 131
Gráfico 4. 2.- Cadena de Valor de la Clínica La Primavera. ................................... 133
Gráfico 4. 3.- Mapa de procesos de la Clínica La Primavera. ................................ 134
Gráfico 4. 4.- Análisis del valor agregado de ingreso con cita (A.1). .......................... F
Gráfico 4. 5.- Análisis del valor agregado de ingresar por emergencia (A.2). ........... H
Gráfico 4. 6.- Análisis del valor agregado de Dar servicio de consulta externa (B.1). J
Gráfico 4. 7.- Análisis del valor agregado de atención en pre-operatorio (B.2.1). ..... M
Gráfico 4. 8.- Análisis del valor agregado de operatorio (B.2.2). ............................... O
Gráfico 4. 9.- Análisis del valor agregado de atención en post-operatorio (B.2.3). .... Q
Gráfico 4. 10.- Análisis del valor agregado de brindar servicio de hospitalización
(B.3). .......................................................................................................................... S
Gráfico 4. 11.- Análisis del valor agregado de atención de parto en agua (B.4.1)..... U
Gráfico 4. 12.- Análisis del valor agregado de atención de neonatología (B.4.3). .... W
Gráfico 4. 13.- Análisis del valor agregado de realizar estadística (G.1). .................. Y
XII
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Recurso Humano de la Clínica La Primavera ............................................ 15
Tabla 2. 1.- Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos……..29
Tabla 2. 2.- Símbolos estándares para los diagramas de flujo………………......... 44
Tabla 2. 3.- Relación de procesos y subprocesos de la entidad: Dirección
ejecutiva…………………………………………………………………………………….46
Tabla 2. 4.- Ejemplo de Paso 3 para el establecimiento de indicadores en un
proceso……………………………………………………………………………………. 57
Tabla 2. 5.- Ejemplo de Paso 4 para el establecimiento de indicadores en un
proceso……………………………………………………………………………………. 57
Tabla 2. 6.- Ejemplo de formalización de un indicador……………………………… 58
Tabla 2. 7.- Herramientas de la calidad……………………………………………….. 62
Tabla 3. 1.- Personal y horarios del servicio de emergencia……………………….. 68
Tabla 3. 2.- Funciones del personal del servicio de emergencia…………………… 70
Tabla 3. 3.- Personal y horarios del servicio de consulta externa………………….. 73
Tabla 3. 4.- Personal y horarios del servicio de emergencia……………………….. 75
Tabla 3. 5.- Estadística de insumos de consulta externa………………………….. 78
Tabla 3. 6.- Personal y horarios del servicio de hospitalización……………………. 79
Tabla 3. 7.- Personal y horarios del servicio de hospitalización…………………… 81
Tabla 3. 8.- Equipos e insumos de área de hospitalización……………………….. 82
Tabla 3. 9.- Personal y horarios del servicio de cirugía…………………………….. 84
Tabla 3. 10.- Funciones del personal de cirugía……………………………………. 86
XIII
Tabla 3. 11.- Equipos e insumos de área de cirugía………………………………… 89
Tabla 3. 12.- Funciones del personal del servicio de centro obstétrico…………… 95
Tabla 3. 13.- Equipos para el área de administración. ………………………………102
Tabla 3. 14.- funciones del personal de Imagenología……………………………… 105
Tabla 3. 15.- Equipos para el área de administración……………………………….. 109
Tabla 4. 1.- Inventario de Procesos de la Clínica La Primavera……………………. A
Tabla 4. 2.- Selección de Procesos de la Clínica La Primavera……………………. C
XIV
DEDICATORIAS
Vaya esta dedicatoria a Dios por llevarme a su lado a lo largo de esta vida,
siempre llenándome de alegría, salud y gozo.
A mi madre, que con su apoyo moral, principalmente, ha hecho posible que
llegue a culminar un anhelo que a mi corta vida lo he venido deseando y es el de
convertirme en un ser útil para la sociedad.
Gracias Madre por ser como eres.
Rosa Elena Orquera Arguello
Después de dedicar este trabajo a mi Dios, la dedico a los amores de mi vida,
mi esposo Byron, y mi hija Samantha, por su paciencia, por su comprensión, por su
empeño, por su fuerza, por su amor, por ser tal y como son… porque los quiero.
A mis padres y suegros quienes me han apoyado constantemente y me han
ayudado a conseguir un equilibrio que me permita dar lo máximo de mí.
Gracias por ayudarme a culminar mis estudios.
Samia Yadira Guevara Zamora
XV
AGRADECIMIENTOS
A nuestro Director de Tesis, Ing. Jaime Cadena, quien desde las aulas y
hasta la culminación de este proyecto me ha sabido guiar con sus conocimientos y
experiencias.
A mis padres, que me ha inculcado los principios y valores, perseverancia y
empeño, con los que me he encaminado en la vida; me han enseñado a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento, y todo ello con
una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio.
Gracias a ellos, que han sido el principal soporte para culminar mi Tesis.
A la Clínica La Primavera por permitirme realizar la investigación para el
desarrollo de la misma.
Rosa Elena Orquera Arguello
Al Ing. Jaime Cadena, por aceptar ser nuestro director de tesis, quien con
sabiduría y paciencia ha sabido guiarnos hasta la culminación de la misma.
A mis padres, hermanos y abuelitos por el gran amor y la confianza que me
han dado desde mis primeros pasos, porque sin su apoyo no sería posible este
logro.
Gracias a mi esposo Byron y a nuestra hija Samanthita, por que con amor
supieron entenderme la ausencia que en ocasiones tuve para con ellos y han sido el
principal soporte para culminar mi Tesis.
A la Clínica La Primavera y su Director Dr. Diego Alarcón por permitirnos la
presente tesis de grado en su institución.
Al Dr. Luis Maldonado por su dirección para la culminación de este trabajo.
Samia Yadira Guevara Zamora
XVI
RESUMEN
En el presente trabajo de titulación se expone la situación actual de la clínica
La Primavera detallando para el efecto su visión, misión, objetivos generales y
específicos, reseña histórica, estructura organizacional, personal responsable de las
áreas de servicio que dispone tales como: servicio médico, servicio técnico de
apoyo, servicio de diagnóstico, servicios administrativos, entre otras.
Una vez que se conoce a la clínica como empresa se realiza un estudio más
detallado de sus áreas de trabajo, esto se refiere al levantamiento de la información
de procesos con los que se desarrolla un inventario de procesos, se plantea un
mapa estratégico, una cadena de valor, y mapa de procesos. Luego de estudiar los
procesos existentes se realiza una selección de procesos críticos y diseña un
diagrama de flujo de cada uno de ellos donde se ilustra la forma que opera dicho
proceso y así detectar problemas desarrollando un análisis del valor agregado que
genera cada actividad que se realiza en el proceso; esta información es de mucha
importancia para tomar como base y elaborar una propuesta de mejoramiento de los
procesos en estudio, dando como sugerencia a seguir un manual de procesos donde
incluye nuevos diagramas de flujo, caracterización de procesos, descripción del
proceso, y descripción de sus actividades. Este manual se lo elabora en base a las
herramientas de mejoramiento de Harrington propuestas en su libro.
Finalmente, se realiza una descripción de los procesos mejorados mediante
comentarios, y mencionando los mejoramientos que se realizaron a cada proceso.
XVII
INTRODUCCIÓN
Antes de desarrollar el tema “Diseño y propuesta de mejoramiento de los
procesos técnico-administrativos de la clínica “La Primavera¨”, se menciona alguna
información que será de ayuda para comprender y tener una idea breve de que se
trata y a que se dedica la mencionada clínica.
La clínica La Primavera es una institución de salud privada de II nivel de
atención, tiene algunas áreas como son: emergencias, consulta externa,
hospitalización, cirugía, centro obstétrico, servicios de diagnóstico, servicios de
apoyo y administrativos. La fortaleza de esta clínica es el servicio de parto en agua.
Debido a la buena infraestructura y al personal calificado que se encuentra
laborando en la institución se ha ganado su credibilidad en el valle de Cumbayá y
sus pueblos aledaños, motivo por el que se toma la iniciativa de realizar la propuesta
de mejoramiento de los procesos para dar un mejor servicio tomando en cuenta las
falencias de los procesos más críticos y los procesos que tienen mayor relevancia
para la institución.
Aun cuando la clínica se encuentra trabajando en condiciones estables y con
un nivel aceptable de utilidades, se destacan falencias en conocimientos de
administración basada en procesos.
XVIII
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Entre los problemas más destacados en el transcurso de la realización de esta
tesis se cita:
Dificultad en la recopilación de información de los procesos ya que no se tiene
documentación e históricos de los procesos actuales.
Carencia de informes estadísticos de la situación en la que se encuentra la
clínica en los últimos cinco años, en el aspecto técnico-administrativo.
Deficiente metodología de gerencia por procesos por parte de la gestión
administrativa y gerencial.
XIX
JUSTIFICACIÓN
Existe una alta preferencia de los pobladores de Quito por el valle de
Cumbayá; lo que implica un cambio no solo de lugar sino de necesidades, hábitos y
costumbres, todas ellas susceptibles de ser satisfechas sin tener que desplazarse
hasta la ciudad, así esta se encuentre a pocos minutos.
El valle de Cumbayá en los últimos tiempos ha tenido un alto crecimiento en
la infraestructura comercial, transporte y de servicios para solventar los
requerimientos de la población no únicamente de Cumbayá sino también de
Tumbaco, Quito y parte de Puembo.
Según los resultados del Estudio de Percepción de Calidad de Vida en el
DMQ. Quito, 2009, la población de Tumbaco es el 16,43% del total de habitantes de
la Ciudad de Quito; el 25% de estos vive en Tumbaco, el 19% en Cumbayá y el 13%
en Pifo. Las parroquias con mayor densidad poblacional son Cumbayá y Tumbaco
con 9,41 y 5,06 habitantes por hectárea, mientras que Pifo es la de menor densidad.
Dentro de las principales áreas en la que ha debido desarrollarse, ha sido en
Salud, en la cual la Clínica “La Primavera” se ha convertido en uno de sus
principales proveedores en especial en el área materno-infantil enfocada más al
parto humanizado (parto en agua).
Debido a que tanto el personal de administración como el de la parte
operativa carecen de los conocimientos necesarios para el manejo de una Empresa
en base a procesos se han encontrado dificultades y falencias en la administración
de los recursos, dando como resultado personal desmotivado, pacientes poco
satisfechos y baja rentabilidad social y económica de esta Empresa.
XX
Por lo antes expuesto hemos enfocado nuestro interés en el diseño de
procesos tanto administrativos como técnicos para aplicarlos en las diferentes áreas
de la Clínica La Primavera, que en forma urgente necesita mejorar su gestión
administrativa para garantizar una atención de calidad de acuerdo a las necesidades
de sus clientes.
XXI
LIMITACIONES
Las principales limitaciones encontradas en el transcurso de la investigación
fueron:
La viabilidad para la obtención de la información de los datos de procesos
correspondientes, ya que al manejar dichos datos sin tener escritos o
documentos que aseveren su realidad, es difícil cuantificar y calificar cada
proceso.
Los diagnósticos escritos en las hojas de atención por el servicio de
emergencia, consulta externa, cirugía, centro obstétrico, son muy
generalizados, lo cual generó complicaciones a la hora de establecer con
claridad cuáles son las patologías más frecuentes.
Poca disponibilidad de tiempo por parte del personal administrativo y
operativo para informar detalladamente las actividades que se realizan en
cada proceso de las diferentes áreas y servicios.
XXII
OBJETIVO GENERAL
Diseñar los procesos técnico-administrativos de la Cínica “la Primavera” y
proponer su mejoramiento.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de la situación actual en procesos en la Clínica “La
Primavera”
Hacer un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
Clínica “La Primavera”
Recoger información de los procesos actuales de la Clínica “La Primavera”
Aplicar herramientas de mejoramiento de procesos en la clínica “La
Primavera”
Elaborar el manual de procesos técnico-administrativos de la Clínica “la
Primavera”
XXIII
HIPÓTESIS
La administración de la Clínica La Primavera tiene varias falencias en gran
parte debido a que no se la realiza en base a procesos claros, definidos y
estandarizados; la cual mejoraría si los administradores aplican el manual de
procesos que se propone en el presente trabajo.
1
CAPÍTULO I
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
2
CAPÍTULO I
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Introducción
En el presente capítulo se realiza el análisis actual de la Clínica la Primavera
Cempriclinic S.A, su estructura organizacional y objetiva como una empresa y el
estudio de los objetivos ante la comunidad.
La Clínica la Primavera Cempriclinic S.A. es una unidad de salud privada,
abierta a las necesidades de las necesidades de salud de la población, ubicada en la
avenida Miguel Ángel 234 y de las Avellanas, urbanización La Primavera ll, en
Cumbayá, Provincia de Pichincha, como se muestra en el Gráfico 1.1.
Gráfico 1. 1.- Fotografía de la Clínica La Primavera, Vista Frontal, 2011.
Fuente: Los autores (2011)
3
1.2 Reseña histórica y descripción arquitectónica
La Clínica La Primavera fue creada en 1992 por su Gerente Propietario Dr.
Diego Alarcón; Médico Cirujano General graduado en la Universidad Central del
Ecuador, 1988; para dar servicios de salud de calidad, siendo su servicio cardinal el
parto humanizado (parto en agua).
Todo comenzó en una casa familiar alquilada, en la sala de la casa se instaló
el consultorio con una camilla, una balanza y un equipo de diagnóstico. Transcurrido
un año se dividió en 2 cubículos y el consultorio se hizo más pequeño; se aumentó 2
camillas, esos cubículos sirvieron para emergencia, suturas e hidrataciones,
consecuentemente comienzan a llegar pacientes con patología para cirugías. Como
la casa era grande el cuarto de huéspedes se convierte en cuarto de hospitalización
y el comedor de la casa se adecua de tal forma que se hizo sala de partos, es así
que desde allí se comienza con la atención a los partos para el tiempo de un año. El
área del subsuelo se adecua para quirófanos de una manera profesional para tener
permiso de funcionamiento, al tener esta infraestructura se contrata a una auxiliar de
enfermería para atender a los pacientes. Al año siguiente se alquila un local de la
casa de al lado y se pone ahí una farmacia, luego de 5 años comienza la
construcción del edificio de la Clínica La Primavera en el sitio que actualmente se
encuentra.
Según el Reglamento Interno de la Clínica La Primavera (2010), “La Clínica
La Primavera CEMPRICLINIC S.A. fue construida, considerando rampas interiores
para el traslado de los pacientes en camillas o sillas de ruedas. Su construcción se
realizó en el año de 1996, cuenta con sus instalaciones y sistemas especiales
adecuados para prestar los servicios médicos de consulta externa, emergencia,
4
hospitalización, cirugías, etc. La clínica cuenta con 3 plantas distribuidas de la
siguiente manera:
Planta baja - nivel de acceso: en este nivel están los estacionamientos interiores
descubiertos, acceso principal, laboratorio clínico (servicio con convenio laboratorio
Pazmiño Narváez), farmacia CYFAR, oficina de administración y contabilidad,
terapia física (local arrendado), lavandería y cafetería.
Segundo piso - nivel dos: en este nivel se encuentra un quirófano y el área de
hospitalización, un hall de espera, la estación de enfermería Nº 1, vestuarios del
quirófano, sala de recuperación, área de neonatología, área de esterilización,
cámara hiperbárica, área de apoyo para la distribución de alimentos, central
telefónica, 4 habitaciones para hospitalización con su respectivo baño y closet.
Segundo piso - nivel tres: consulta externa y emergencias, se distribuyen los
siguientes espacios: hall de espera y recepción, 4 consultorios, baterías sanitarias,
sala de RX, bodega de tanques de oxígeno, área de emergencia, parqueadero para
ambulancias, 4 cubículos para emergencia, sala de reanimación.
Tercer piso: 5 habitaciones para hospitalización con su respectivo baño y closet,
estación de enfermería Nº2, área de apoyo para la distribución de alimentos, dos
baterías sanitarias, salas de partos en agua, vestuarios, solárium, 2 consultorios
Gineco-Obstétricos.”
1.2.1 Visión
Según el reglamento interno de la clínica la Primavera (2010) su Visión es
“Lograr una cobertura total de la población de los valles y sus alrededores en el área
de Salud, ser un equipo de trabajo multidisciplinario que administre servicios de
docencia a través de su infraestructura técnica con desarrollo constituyéndose en un
5
modelo de sistema de salud en el área materno infantil que optimice los recursos
para proporcionar servicios médicos de excelencia.”
1.2.2 Misión
La Misión de La Clínica la Primavera según su Reglamento Interno (2010) es
“Brindar servicios integrales y oportunos de óptima calidad en el área de salud
siendo estos económicamente accesibles a la comunidad, cubriendo requerimientos
de prevención, curación, recuperación, y rehabilitación para el bienestar de nuestros
pacientes, dentro de un confortable ambiente hospitalario y con excelente equipo
humano de trabajo.”
1.2.3 Objetivos generales
Los objetivos generales de Clínica La Primavera (CEMPRICLINIC S.A.), según el
reglamento interno son:
Desarrollar sus actividades dentro de los parámetros de optimización de sus
recursos, que permita mantener los servicios de su alta calidad y que asegure
una rentabilidad razonable a su propietario.
Brindar atención medica-quirúrgica a la población que solicite servicios
médicos.
Contribuir al mejoramiento de la salud y vida de la población.
Ser pioneros en el sector en atención médica con precios competitivos, con
un servicio de excelente calidad.
Crear fuentes de trabajo permitiendo la realización profesional y personal de
médicos, enfermeras, auxiliares de enfermería, personal de administración,
6
servicios generales, etc. Promoviendo estrategias para el desempeño
eficiente y con criterio en sus diferentes áreas de trabajo.
1.2.4 Objetivos específicos
Los objetivos específicos de Clínica La Primavera (CEMPRICLINIC S.A.), según el
reglamento interno son:
Comprender que el proceso de humanización en el que estamos inmersos,
forma parte de nuestro desarrollo evolutivo como seres humanos ocuparnos
de la concepción, gestión, parto y nacimiento, estamos solamente
empezando por el principio del ser humano.
Humanizar el nacimiento, es un forma de sensibilizar las necesidades
fundamentales del ser humano.
Difundir la humanización del parto mediante investigaciones y evidencias
científicas que lleven a actualizar la ciencia obstétrica.
Socializar el acercamiento a la vida pre y post natal, como claves para el
avance del movimiento de humanización del nacimiento.
Proponer, organizar, asesorar, planificar, desarrollar planes, programas y
proyectos de la humanización del parto en los que intervengan la sociedad,
comunidad familia, mujer en edad fértil y mujer embarazada.
Auspiciar y fomentar la creación de una red nacional para fortalecer el
desarrollo de los principios de la humanización del parto.
Fomentar el derecho a elegir el acompañamiento que cada pareja considere
más apropiado a sus necesidades centrando nuestra atención en las
particulares necesidades y en el respeto al ser en formación durante su vida
intrauterina y su llegada al mundo.
7
Ayudar a recuperar el protagonismo de las mamás y los papás. Ofrecer bases
donde los papas quedan apoyar sus recursos humanos en el
acompañamiento de sus hijos.
Investigar, socializar, patrocinar, gestionar, y ejecutar la utilización de nuevas
técnicas y actitudes a nivel de la comunidad, instituciones educativas, gremios
profesionales, no gubernamentales (ONG) y gubernamentales y además
coordinar con el Ministerio de Salud, en el caso de que se requiera.
Promover la Lactancia Materna.
Auspiciar la creación y formación de centros de capacitación y adiestramiento
para la preparación de quienes deseen desarrollar la atención del parto
humanizado.
La Clínica auspiciará y desarrollará acciones tendientes a ser reconocidos
mediante ley la nueva forma de atención del parto humanizado.
1.3 Estructura organizacional
La estructura organizativa que tiene una empresa influye directamente en la
percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su
rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga
cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el
contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
En base a los lineamientos del Reglamento de Servicios de Salud Privados y
de acuerdo a los principios de la división del trabajo, la estructura organizacional de
la Clínica La Primavera, se compone de 4 áreas: servicios médicos, servicios
técnicos de apoyo, servicios de diagnóstico y servicios de administración; como se
muestra en el Gráfico 1.2.
8
Gráfico 1. 2.- Organigrama de la Clínica La Primavera.
Fuente.- Reglamento Interno de la Clínica La Primavera, 2010
CONSEJO TÉCNICO Dr.
Fernando Espinoza
COMITÉ DE MANEJO
DE DESECHOS
HOSPITALARIOS Lcda.
Magdalena Cisneros
COMITÉ DE
FARMACOLOGÍA Dr.
Gustavo Morán
COMITÉ DE TEJIDOS
E INFECCIONES Lcda.
Julia lara
COMITÉ DE AUDITORÍA
MÉDICA Dr. Angel
Feijoo
SERVICIOS MÉDICOS
Dr. Iván Castillo
SEVICIOS TÉCNICOS DE
APOYO Dra. Laura
Villota
SERVICIOS DE
DIAGNÓSTICO
Pazmiño Narváez
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS sra.
Liliana Ruales
EMERGENCIA DR.
Rodrigo Ospina
ENFERMERÍA Lcda. Julia
lara
ALIMENTACIÓN Y
DIETÉTICA Sr. Fernando
Vásquez
IMAGENOLOGÍA
Tecnóloga Sra.
Nancy Yolanda
RECURSOS
HUMANOS Sra.
Liliana Ruales
ADQUISICIONES Sra.
Liliana Ruales
CONSULTA EXTERNA
Dra. Wilma Jácome
BOTIQUÍN Sra. Cecilia
Argüello
LABORATORIO
Pazmiño Narvaez
CONTABILIDAD Y
PAGADURÍA Sra.
Teresa Ruales
LAVANDERÍA Y
ROPERÍA Sra. Lucila
Acuña
MEDICINA INTERNA Dra.
Wilma Jácome
ADMISIÓN
RECAUDACIÓN Y
SECRETARÍA Sra.
Cristina Chávez
SERVICIOS GENERALES
Sra. Nelly Valdivieso
HOSPITALIZACIÓN
Lcda. Cristina Jácome
ESTADÍSTICA Y
ARCHIVOS Sra.
Judith Ramos
MANTENIMIENTO Sr.
Jonny Rojas
PEDIATRÍA Dra.
Germania Tates
CIRUGÍA GENERAL Dr.
Mauricio Morillo
QUIRÓFANO Dr.
Mauricio Morillo
ANESTESIOLOGÍA Dr.
Patricio Muñoz
OBSTETRICIA Dr. Diego
Alarcón
SALA DE PARTO EN
AGUA Dr. Diego
Alarcón
NEONATOLOGÍA Dr.
Angel Feijoo
DIRECCIÓN MÉDICA Dr. Diego Alarcón
9
De acuerdo al Reglamento Interno de la Clínica La Primavera (2010) la descripción
del personal de cada servicio es la que se detalla a continuación:
1.3.1 Servicios médicos
El representado por Dr. Iván Alejandro Castillo Robalino consta de:
Emergencia: Dr. Rodrigo Ospina Cabezas, Consulta externa: Dra. Wilma de las
Mercedes Jácome Ramos, Hospitalización: Lcda. Cristina Jácome, Quirófano: Dr.
Mauricio Javier Morillo Vega, Anestesiología: Dr. Carlos Patricio Muñoz Izurieta y
Centro Obstétrico: Dra. Laura Alicia Villota Cadena.
1.3.2 Servicios técnicos de apoyo
Representado por la Dra. Laura Alicia Villota Cadena consta de; Enfermería:
Lcda. Cristina Jácome, Alimentación y dietética: Sr. Raymundo Claudio Vásquez
Gómez.
1.3.3 Servicios de diagnóstico
Representado por la Sra. Norma Constancia Varón: consta de: lmagenología:
Tecnol. Nancy Yolanda Sandoval Vizuete, Laboratorio Pazmiño Narváez.
1.3.4 Servicios administrativos
Representado por la Sra. Liliana del Carmen Ruales Palma, consta de:
Contabilidad: Sra. Teresa Gladys Ruales Palma; Admisión, Recaudación y
Secretaria: Sra. María Cristina Chávez Pérez; Estadística y Archivo: Sra. María
Judith Ramos; Adquisiciones y Bodega: Sra. Liliana del Carmen Ruales Palma;
10
Lavandería y Ropería: Sra. Lucila Ramona Acuña Sánchez; Servicios Generales:
Sra. Alba Nelly Valdiviezo y Mantenimiento: Sr. Johnny Javier Rojas Ramírez.
Para esquematizar los servicios de salud de la Clínica La Primavera, se ha realizado
el siguiente Gráfico 1.3.
Gráfico 1. 3.- Servicios de la Clínica La Primavera
Fuente.- los autores (2011)
Las Funciones de los Servidores de la Clínica La Primavera se pueden
apreciar en el Anexo A.
1.4 Bases legales de la clínica La Primavera
Según el Reglamento Interno de la Clínica la Primavera (2010)., la Clínica la
Primavera localizada en la Provincia de Pichincha, cantón Quito, Parroquia
Cumbayá, ubicada en la Av. Miguel Ángel 234 y Avellanas, se constituyó en
septiembre de 1995 como una Compañía Limitada, para Transformarse en Junio del
2003 en sociedad Anónima con el aumento de Capital. Con Registró Único de
Contribuyentes Nro. 179130528001 cuyo representante legal es el Dr. Diego Alarcón
SEVICIOS MÉDICOS
SERVICIOS TÉCNICOS DE
APOYO
SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
11
Rodríguez en calidad de Gerente General. En febrero del 2010 según Junta General
de accionistas se nombra a la Sra. Liliana del Carmen Ruales Palma como Gerente
General y al Dr. Diego Alarcón Rodríguez como Presidente.
NORMAS LEGALES
La creación y funcionamiento de Clínica La Primavera (CEMPRICLINIC S.A.)
se sustentan en las siguientes normas legales y demás que forman parte de
la legislación nacional vigente, en lo que fuera aplicable:
Arts. 32, 358 y siguientes de la constitución de la República.
Ley Orgánica de Salud, Libro Cuarto De los Servicios y Profesiones de
salud, Título único, capítulo 1 De los servicios de salud, Ley 2006-67,
publicada en Registro Oficial 423 del 22 de diciembre de 2006.
Ley de Derechos y Amparo al Paciente, publicada en el Suplemento del
Registro Oficial No. 626 de 3 de febrero 1995.
Código de Ética Médica emitido a través del Acuerdo Ministerial 14660-A,
publicado en el Registro oficial No.5 de fecha 17 de agosto de 1992.
Reglamento de Servicios de Salud Privados: Acuerdo Ministerial 12005,
publicado en el Registro Oficial 882 del 26 de julio de 1979.
Manual para Aplicación del Reglamento de Servicios de Salud Privados:
Acuerdo Ministerial 2023, publicado en el Registro Oficial 188 del 11 de
mayo 1989.
Aprobación por parte de los Directores Provinciales de Salud de los
Reglamentos internos de Establecimientos de Salud: Acuerdo Ministerial
1771, publicado en el Registro oficial 330 del 1 de diciembre de 1999.
12
Datos de inscripción y constitución ante Organismos competentes en caso
de tratarse de personas jurídicas.
Reglamento para el Manejo de Desechos en los Establecimientos de
Salud del Ecuador. Publicado por el M.S.P en el Registro oficial No. 106
del 10 de Enero de 1997.
Ministerio de Salud Pública, Dirección Provincial de Salud de Pichincha
Permiso de Funcionamiento Nro. 209042.
Comisión Ecuatoriana de Energía Atómica Unidad de Normas y Control
Licencia de operación C-02 CEEA Q-0618. Ministerio de salud Pública,
Dirección Nacional de Salud Ambiental.
Gestión Ambiental de los residuos Biomédicos se logró la categoría A en
Nivel Bioseguridad y calidad de Servicio.
La Dirección Provincial de Salud de Pichincha, representada por la Dra.
Amalia Ayabaca Apunte, Directora Provincial de Salud de Pichincha, en la
Resolución No.00000029 de fecha 24 de Noviembre de 2010, Aprobó el Reglamento
Interno de la Clínica La Primavera CEMPRICLINIC S.A. que se encuentra como
Anexo B.
También ha sido aprobado por la Dirección Provincial de Salud de Pichincha
el Reglamento de Manejo de Desechos Hospitalarios de la CLINICA LA
PRIMAVERA CEMPRlCLINIC S.A., descritos en el Anexo C.
1.5 Servicios
La Clínica La Primavera es una unidad de salud privada, abierta a las
necesidades de salud del público en general, cuenta con los siguientes servicios:
Servicios médicos
13
Emergencia
Consulta externa
Hospitalización
Cirugía
Centro Obstétrico
Servicios de apoyo
Alimentación y dietética
Enfermería
Servicios de diagnóstico
Imagenología
Laboratorio
Servicio administrativo
Gerencia General
Contabilidad
Admisión-Recaudación y Secretaria
Estadística y Archivo
Adquisiciones y Bodega
Lavandería y Ropería
Servicios Generales (limpieza, mantenimiento, lavandería, alimentación)
Dispone de segundo nivel de atención, pero no cuenta con unidad de
cuidados intensivos en caso de requerirlo, se refieren a los pacientes a otras
unidades como el hospital de los Valles.
14
1.6 Clientes
Siendo los clientes una parte importante en la empresa, es primordial
mantener bien servidos a los mismos para que se encuentren satisfechos del buen
servicio que la clínica brinda, La clínica la primavera cuenta con clientes internos y
externos que se explica con más detalle a continuación.
1.6.1 Cliente externo
Cumbayá tiene una vía rápida de acceso que la comunica con la capital,
Tumbaco y Puembo y con el aeropuerto internacional Mariscal Sucre, pero
principalmente recibe usuarios de la parroquia Cumbayá.
La Clínica La Primavera se encuentra dentro de un barrio residencial, siendo
sus clientes externos personas de nivel socioeconómico medio-alto, por lo general
mujeres en estado gestacional.
Además como clientes externos se encuentran empresas de seguros médicos
como: Ecuasanitas, B.M.I, Raúl Coca Barriga, SALUD y Panamericana.
1.6.2 Personal de la clínica La Primavera
El personal Operativo y Administrativo, es contratado mediante entrevista con
el Director Médico de la Clínica, previa presentación de documentación.
Al momento la Clínica La Primavera cuenta con el Recurso Humano que se muestra
en la tabla 1.1.
15
Tabla 1. 1.- Personal de la Clínica La Primavera
NOMBRE CARGO / ESPECIALIDAD
CONTRATO
Alarcón Rodríguez Diego Director Médico Relación de Dependencia
Toapanta Egas Ernesto Fernando Pediatría Honorarios Profesionales
Cisneros Cevallos Magdalena del Pilar
Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Morán Gustavo Javier Químico Farm. Honorarios Profesionales
Lara Suarez Julia Narcisa Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Feijoo Feijoo Ángel Pediatra Honorarios Profesionales
Castillo Robalino Iván Alejandro Pediatra Honorarios Profesionales
Laboratorio Pazmiño Narváez Laboratorio Honorarios Profesionales
Ruales Palma Liliana del Carmen Administradora Relación de Dependencia
Ospina Rodrigo Traumatólogo Honorarios Profesionales
Jácome Olivo Cristina Anabel Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Vásquez Gómez Raimundo Claudio
Cocinero Relación de Dependencia
Jácome Wilma Medicina lnterna Honorarios Profesionales
Sandoval Vizuete Nancy Yolanda Rayos X Relación de Dependencia
Arguello Salazar Cecilia Farmacia Relación de Dependencia
Arguello Salazar Cecilia Farmacia Relación de Dependencia
Ruales Palma Teresa Gladys Contadora Relación de Dependencia
Acuña Sánchez Lucila Ramona. Servicios Generales Relación de Dependencia
Tates Cano Germania Esther Pediatra Honorarios Profesionales
Morillo Vega Mauricio Javier Cirujano Honorarios Profesionales
Muñoz Izurieta Carlos Patricio Anestesia Honorarios Profesionales
Cevallos Zambrano Jorge Ramiro Anestesia Honorarios Profesionales
Ramos María Judith Estadística Prestación de Servicios
Valdiviezo Alba Nelly Limpieza Relación de Dependencia
16
Acero Conde María Juana Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Alcívar Lara Marco Antonio Mantenimiento Relación de Dependencia
Álvarez Vélez María Elena Servicios Generales Relación de Dependencia
Cardoso Gualpi María Magdalena Auxiliar de enfermería Relación de Dependencia
Centeno López María Yolanda Mesera Posillera Relación de Dependencia
Chávez Pérez María Cristina Caja-Recepción Relación de Dependencia
Jaramillo Viznay Lidia Fernanda Mesera - Posillera Relación de Dependencia
Lagua Sacancela Martha Cecilia Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Martínez Martínez Ximena Emerita
Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Rojas Ramírez Jonny Javier Mantenimiento Relación de Dependencia
Ruales Palma Susana Salomé Administración Relación de Dependencia
Yanza Criollo Gladys Mercedes Auxiliar de Enfermería Relación de Dependencia
Campos Ortiz Raúl Armando Proctólogo Honorarios Profesionales
Maldonado Corral Mariana Médico General Honorarios Profesionales
Villota Laura Médico General Honorarios Profesionales
Morán Javier Gustavo Bioquímica y Farmacia Honorarios Profesionales
Fuente.- Tomado del Reglamento Interno de la Clínica La Primavera (2010).
1.7 Proveedores
Dasym-Pascoe: Medicamentos restauradores de la flora intestinal.
La Casa del Diabético: Medicamentos como: Ensure, Bi-Euglucom, Insulina,
Humulin, Omeprazol, Ampicilina, Gentamicina, Glucofage, Vytorin, Novolin, e
Insumos como: Jeringuillas, agujas, guantes, termómetros, tensiómetros, y más.
George Medical: Medicamentos como: Penicilina Benzatina, Benadril, Clexane,
Gembexil, Neurobion, e Insumos médicos como: agujas, baja lenguas de madera,
canula de guedel, curitas, gasas, guantes estériles, hojas de bisturí, jeringuillas,
17
micropore, sondas, tubo endotraqueal, vendas, batas, sabanas, ortopédicos,
sueros, antisépticos, suturas, y más.
Diagnofarm S.A: Vacunas: varicela, hepatitis, rotavirus, tifoidea, etc.
La Santé: Medicamentos como: acetaminofén, ambroxol, atorvastatina,
claritromicina, dicloxacilina, ibuprofeno, losartán, n-acetilcisteina, omeprazol,
sibutramina, valsartán, vitamina c y más.
S&S Medical: Equipo médico como: Tensiómetros, estetoscopios; textiles (sabanas,
mandil, zapatón quirúrgico y otros.), vendajes, jeringuillas, agujas, guantes, equipos
de venoclisis, sondas, catéteres, laboratorio (tubos tapa roja, tubos tapa lila, porta
tubos, y otros.), insumos médicos (alcohol, botiquín primeros auxilios, placas para
imagen, brazaletes de identificación, esparadrapo, mascarilla, entre otros), suturas,
mallas, drenes, y más.
Distribuidor del Valle: materiales de limpieza
Almacenes Paco: Papelería y material de oficina.
1.8 Competencia
Una de las preocupaciones centrales de la Clínica La Primavera es el hecho de
enfrentarse a la competencia, la cual está dada principalmente por:
1.8.1 Hospital de los Valles
El cual se encuentra en la Avenida Interoceánica frente a la Urbanización La
Primavera, a 2 Km de la Clínica La Primavera aproximadamente, lo cual toma 2
minutos en auto por carretera de primer orden.
Este Hospital cuenta con infraestructura moderna y con equipamiento de alta
tecnología, en el Gráfico 1.4 se puede apreciar su vista frontal.
18
Gráfico 1. 4.- Hospital de los Valles
Fuente.- Tomado de: http://quito.olx.com.ec/clasificados-gratis-iid-37458208.(2011)
Servicios: Cirugías menores y mayores, clínica del deporte, clínica del dolor,
consulta externa de especialidades, emergencia, hospitalización de especialidades,
hospital del día, imagenología, laboratorio, medi home, rehabilitación y terapia física,
terapia intensiva, parto en agua.
1.8.2 Clínica de especialidades Tumbaco:
Se encuentra localizada en la Parroquia Tumbaco.
Servicios: Consulta Externa, Pediatría, Hospitalización de especialidades,
quirófanos, todo tipo de cirugías. Exámenes de imagen como: ecografías, rayos X
también ofrece esta Clínica.
19
CAPÍTULO II
BASE CONCEPTUAL
20
CAPÍTULO II
BASE CONCEPTUAL
2.1 Introducción
En el presente capítulo se expresa una gama de términos importantes para
una mejor comprensión de la terminología del presente proyecto, con esto se
pretende dar una ayuda al lector y a quien lo necesite acerca de conceptos que se
utiliza en la elaboración o mejoramiento de procesos.
2.2 Direccionamiento estratégico
Amaya, Jairo (2006) nos indica que “El Direccionamiento Estratégico es una
disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”, compila
la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios
hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los
recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios
corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el
ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de
clientes y accionistas”. (pág.14).
El Direccionamiento estratégico es un instrumento mediante el cual se
establecen los principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre
el mapa estratégico institucional y procesos responsables de la gestión de la entidad
durante un año, en concordancia con la misión, la visión y los objetivos establecidos.
Este direccionamiento es el insumo fundamental para el despliegue de la
planeación estratégica y operativa en nuestra organización, pues fija los
lineamientos generales que orientarán el quehacer institucional durante un año.
21
2.2.1 Desarrollo de una visión y una misión
Thompson, A. JR & Strickland, A.J (1995) La primera pregunta que debe
hacerse la alta dirección de cualquier empresa para determinar la orientación de
ésta es:” ¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?” El desarrollo de una
respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cuál
debería ser el negocio de la organización y a desarrollar una visión más clara de la
dirección por la cual se la debe conducir en los próximos cinco a diez años. La
respuesta de la dirección a “¿Cuál es nuestro negocio y que llegará a ser?” empieza
con el proceso de establecer una dirección significativa que la organización debe
seguir y de establecer una fuerte identidad organizativa. Por lo general, la visión que
tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere
convertir la organización se conoce como misión. La declaración de misión
determina la evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de “quiénes
somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. En realidad, expone las
intenciones que tiene la organización de delimitar una posición empresarial
determinada.
La misión es la declaración de la razón de ser, para lo que fue creada la
organización, concilia las aspiraciones de los involucrados con la organización,
además dice el compromiso que hace la empresa con el cliente.
Elementos de la misión:
Tipo de organización
Motivo de la Creación
Productos/Servicios
Factor Diferenciador
Principios
22
Valores
La visión es la máxima aspiración de la organización, lo que deseamos alcanzar en
el futuro.
Elementos de la visión:
Periodo de tiempo
Posición que queremos alcanzar
Actividad/servicio
Ámbito de acción (población)
Principios y Valores
2.2.2 Formulación de objetivos
Thompson, A. JR & Strickland, A.J (1995), encontraron que “El propósito de
establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la
organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda
medir el avance de la organización”.
Fajardo, Oscar (2008) dice que “ Los objetivos son los propósitos o logros
particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se
pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de
personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una
motivación”, consultado el 05 de Octubre del 2011 en
http://fbusiness.wordpress.com/2008/12/27/la-fijacion-de-objetivos-conceptos-
basicos-para-su-establecimiento/
El establecimiento de objetivos convierte a la misión y a la dirección en
resultados de conducta planteada. Los objetivos representan un compromiso
gerencial para producir resultados específicos en un tiempo específico. Estos
23
definen cuanto de qué tipo de conducta y cuando. Ellos enfocan la atención y la
energía hacia lo que se quiere lograr.
Tipos de objetivos
Thompson, A. JR & Strickland , A.J (1995) indican que “Se necesitan objetivos
para todos los resultados clave que los gerentes consideren importantes para el
éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados que destacan: los relacionados con
el resultado financiero y los relacionados con el resultado estratégico. Es una
obligación lograr un resultado financiero aceptable; de lo contrario, la supervivencia
de la organización se verá amenazada. Es esencial lograr un resultado estratégico
aceptable para conservar y mejorar la posición en el mercado a largo plazo de la
compañía.”
2.2.3 Características de los objetivos
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta
gerencial, deben formularse en términos cuantificables o mesurables, y deben
contener un tiempo límite para su realización. Esto significa que hay que evitar
declaraciones como “reducir costos”, “ser más eficientes”, que no especifican cuánto
o cuándo. Presentar los objetivos de la organización en términos mensurables y
después hacer a los directivos responsables de cumplir con sus metas asignadas
dentro de un marco específico de tiempo sustituye las acciones sin dirección y
confusas sobre lo que se quiere lograr por una toma de decisiones estratégicas con
sentido, y proporciona un conjunto de marcas fijas para evaluar el resultado de la
organización.
Por tanto, los objetivos deben ser:
24
Medibles.- Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y
estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo
mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando
éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto,
permitan alcanzar los genéricos.
Claros.- Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no
deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
Alcanzables.- Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de
las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta
también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes.- Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden
servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
Realistas.- Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar
de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo
en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes.- Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la
visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
25
2.2.4 Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas
de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su visión,
con el constante cumplimiento de su misión.
Los valores son creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y
lo que no. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir
los objetivos de la organización.
Como se plantean valores empresariales:
Establecer valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con
la mayor participación de los trabajadores posibles.
Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes escenarios en que se puede encontrar
la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento
en cada caso.
En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada
valor de la lista realizada y ordenados. Un vez que se han especificado los valores
de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto
se debe razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Detallado en el capítulo II de la página de internet
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17697/Capitulo2.pdf
2.2.5 Políticas
Las políticas son la líneas generales de conducta que deben establecerse con
el fin de alcanzar sus objetivos; estas permiten al personal directivo de una
organización tomar decisiones en cualquier momento ante determinada situación,
26
compensando así la imposibilidad en que se halla la dirección para tratar con cada
empleado. La política es, entonces, una guía que indica el camino para facilitar las
decisiones, constituyen un orden indirecto por medio de la cual los niveles
superiores de la organización tratan de determinar la conducta de los niveles
inferiores.
Detallado en el capítulo II de la página de internet
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17697/Capitulo2.pdf
2.2.6 Requisitos para elaborar políticas
Estabilidad: Se debe evitar los frecuentes cambios de criterio teniendo una
orientación clara para los ejecutores.
Flexibilidad: Se debe contar con esta característica, para adaptarse a las
necesidades que demanden su modificación. Es de mayor importancia lograr los
objetivos que el cumplimiento estricto de una política.
Inteligibilidad: Esto señala que la política debe ser clara para evitar las malas
interpretaciones de los diferentes individuos que integran la organización.
Practicabilidad: El personal de la organización debe advertir que la política fijada
responde a la necesidad que están viviéndose.
Sinceridad: Al no haber sinceridad en las personas que dictan las políticas, no
solamente desprestigia la orden, sino la autoridad de quien la dicta; además si las
acciones cotidianas contradicen las declaraciones, los miembros de la organización
perciben esa desigualdad, y esto causa irritación y frustraciones.
Detallado en el capítulo II de la página de internet
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17697/Capitulo2.pdf
27
2.3 Administración por procesos
2.3.1 La gestión por procesos
Desde 1927, Shewart propuso el enfoque de procesos para mejorar la calidad
de los mismos, por medio de la estandarización y el control estadístico. El punto de
apoyo de su teoría era el mantener los procesos estables, es decir, disminuir la
variabilidad de los mismos. Esfuerzos muchos y variados se han ensayado a partir
de entonces, tomando un auge importante la Gestión por procesos en los años
noventa.
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma
de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la
visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos
son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organización.
Por qué la gestión por procesos?
Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son
sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante
los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a
las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan
personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta
en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.
28
2.3.1.1 Ventajas de la gestión por procesos.
Mora Martínez JR (2002) resalta que, en las Instituciones Sanitarias
convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser la actividad asistencial de
primer y nivel o especializada, la hostelería, la actividad económico administrativa,
la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y
servicio que son imprescindibles y de muy diversas características.
Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los
procesos que se ejecutan en las Instituciones Sanitarias, existen altas
probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como
materiales. Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y
coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los
recursos y mejorar la calidad asistencial, (pag. 5).
2.3.1.2 Dificultades de la gestión de procesos.
Mora Martínez JR (2002) resalta que, las actividades sanitarias son complejas,
están sometidas frecuentemente a una gran variabilidad, y regidas por personas
con formaciones y criterios dispares, que condicionan el transcurrir de cada
proceso con sus decisiones. La organización de los centros sanitarios en
compartimientos funcionales estancos entorpece la fluidez de las actividades que
conforman el proceso. La gestión por procesos supone un cambio radical de la
organización, y por lo tanto, su implantación es compleja, en la tabla 2.1., se muestra
las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos, (pag. 6-8).
29
Tabla 2. 1.- Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos
Gestión tradicional Gestión por procesos
Se centra sólo en procesos de
práctica clínica.
Se incorpora la gestión clínica basada en la
evidencia
Hay variabilidad. Contempla procesos de gestión: soporte y
logísticos.
No contempla procesos de gestión Contempla la integración asistencial entre
niveles de atención.
No contempla la continuidad asistencial
La responsabilidad es compartida por
varios profesionales.
La responsabilidad es única: Coordinador
del proceso.
Prevalece la organización vertical. Convive la organización vertical con la
horizontal.
Evalúa la eficacia de la práctica clínica
del proceso.
Se somete el proceso a estabilización y
control lo que permite evaluar la
efectividad y la eficiencia.
Mejoras de carácter reactivo ocasional y
a veces gradual de los procesos.
Mejoras de carácter proactivo permanente
gradual y radical.
Aprendizaje esporádico dentro de la
misma organización.
Aprendizaje sistemático dentro y fuera de la
organización y sector. Benchmarking.
Fuente. La gestión por procesos, (Mora Martínez JR, 2002), pág. 6-8.
2.4 Definición de proceso
Según el Apartado 7.1, Norma ISO 9001:2000 “La organización debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de
otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a
obtener ciertos resultados.
30
Es la gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor
añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforma elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto
de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para
conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace y un
procedimiento, como hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si
una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe
cumplir los siguientes criterios:
La actividad tiene una misión o propósito claro.
La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o
tareas.
La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología
de gestión por proceso (tiempo, recursos, costes).
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por
diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que
ofrecen un servicio a su cliente, este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro
servicio) como un "cliente externo" (paciente/acompañante).
31
2.4.1 Proceso
Es el conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles
para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información,
servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…). Los resultados de un
proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir
directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el Gráfico
2.1.
Gráfico 2. 1.- Elementos del Proceso e interrelaciones entre procesos.
Fuente.- Ministerio de Finanzas-España, 2005.
2.4.2 Límites del proceso
El proceso ha de ser continuo y fluido, con actividades y responsabilidades
perfectamente definidas y concatenadas. Debe resultar sencillo identificar la entrada
y la salida de la cadena asistencial, para establecer los límites del proceso. En
definitiva, se trata de delimitar dónde empieza y termina la secuencia de actividades
relacionadas con el proceso.
2.4.2.1 Límite de entrada.
En general, la entrada en el proceso puede producirse en cualquiera de los
niveles de atención sanitaria (Urgencias, Primaria o Especializada). En algunos
procesos es más frecuente y lógica la entrada a través de algún nivel específico,
32
mientras que en otros casos, al no existir un nivel de entrada “típico”, será
conveniente caracterizar y describir las actuaciones del proceso según las diferentes
vías de entrada.
2.4.2.2 Límites marginales.
Están constituidos por aquellas actividades que, aun perteneciendo al proceso lógico
asistencial, no se van a formalizar.
2.4.2.3 Límite final.
Igual que con el límite de entrada, la salida del proceso puede producirse en
cualquiera de los niveles asistenciales. En los procesos crónicos es muy frecuente
que no se pueda identificar límite final, pues los pacientes necesitan recibir
asistencia sanitaria durante toda su vida. En los procesos agudos sí se suele
producir resolución y finalización del proceso.
2.4.3 Tipos de procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos. En el
Gráfico 2.2., se observa los diferentes tipos de procesos y su interrelación.
Gráfico 2. 2.- Tipos de procesos.
Fuente.- Ministerio de Finanzas-España, 2005.
33
2.4.3.1 Procesos productivos.
Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos
operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales
el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio,
prestación del servicio, entrega, facturación,…). También llamados procesos
productivos, operativos o institucionales.
2.4.3.2 Procesos gobernantes.
Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes
de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión
responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la
calidad,…). También llamados procesos estratégicos o habilitantes.
2.4.3.3 Procesos de apoyo.
Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder
generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas,
sistemas de información,…). También llamados procesos de apoyo.
2.5 Diseño de procesos
Según Calle, Alberto, (2008) El diseño de un producto y su proceso de
creación no pueden separarse, especialmente en los servicios, donde el proceso es
el servicio.
Un producto y su proceso de desarrollo son conceptos entrelazados, donde el
diseño de los procesos es crítico para asegurar la satisfacción de los clientes.
34
Diseñar es tomar decisiones, es planificar recursos para convertirlos en productos o
servicios. Diseñar es especificar objetivos de:
Producto: ¿qué atributos percibe el consumidor de utilidad?
Proceso: ¿cómo podemos reproducir de forma sistemática características
esenciales?
2.5.1 Mapeo de procesos
Beltran, Carmona, Carrasco, Rivas, Tejedor (2003) expresan que. El mapa
de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión.
El mapeo de los procesos de una organización tiene la capacidad de
descomponer a la Cadena de Valor de la misma en macro procesos, en procesos,
en subprocesos, en actividades y en tareas ligadas al día a día de la empresa.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una
organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar
sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué
procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explícita qué procesos o de
qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos
puede ser de toda índole. Esto es debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso
organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de
procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una
organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario
35
recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el
esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada.
Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son lo suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en
qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura
de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de resultados, los principales factores para la
identificación y selección de los procesos se presenta en el Gráfico 2.3.
Gráfico 2. 3.- Principales factores para la identificación y selección de los procesos.
Fuente.- Los autores (2011)
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que
permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura,
pudiendo aplicar diversas técnicas como las dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la
implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración
de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la
alineación con la misión definida.
36
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la
necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e
interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación
de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al
tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia
organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin
ánimo de ser exhaustivos, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de
agrupaciones el el Gráfico 2.4 y 2.5
Gráfico 2. 4.- Modelo I para la agrupación de procesos en el mapa de procesos.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España
(2003)
37
Gráfico 2. 5.- Modelo II para la agrupación de procesos en el mapa de procesos.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España
(2003)
Una organización puede elegir como modelo de agrupación que considere
más adecuado.
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos
debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,
planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es
fundamental reflexionar de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué
entradas necesita el roceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y
de dónde proceden.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de
procesos, y además facilitan la interpretación de la secuencia e interacción entre los
mismos.
Las agrupaciones se pueden entender como macro- procesos que incluyen
dentro de sí otros procesos que, a su vez, pueden desplegarse en otros procesos
que se denominan subprocesos.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las
actividades, la cantidad de procesos y el nivel de detalle de los mapas de proceso
38
serán diferentes. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de
equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el
contenido de información.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener
mucha información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura
de procesos. En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos
podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la
organización, en el Gráfico 2.6., muestra un ejemplo de mapa de procesos para
tener una mejor idea de lo tratado.
Gráfico 2. 6.- Ejemplo de mapa de procesos
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España (2003)
39
Se puede emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes,
pero vinculados entre sí; no obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este
tipo de “representación en cascada” , ya que se puede caer en un exceso de
documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay
que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y
no un fin en sí mismo.
Gráfico 2. 7.- Representación gráfica de procesos en cascada.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España.
(2003)
Una de las formas de representar procesos en cascada se muestra en el Gráfico
2.7. Encontrado el 10 de diciembre 2011 en:
http://es.scribd.com/doc/37566240/Gestion-de-de-Calidad-Basada-en-Procesos
2.5.2 Diagramación
Según Harrington, James (1994) La diagramación de flujo se define como un
método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto
40
mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso. (pag 96-97)
2.5.2.1 Diagramas de bloque.
Según Harrington, James (1994) El diagrama de bloque, conocido también
como diagrama de flujo de bloque, es el tipo más sencillo y frecuente de los
diagramas de flujo. Este proporciona una visión rápida no compleja del proceso. Los
rectángulos y las líneas con flechas son los principales símbolos en un diagrama de
bloque. Los rectángulos representan actividades, y las líneas con flecha conectan
los rectángulos para mostrar la dirección que tienen el flujo de información y/o las
relaciones entre actividades. Algunos diagramas de flujo de bloque también incluyen
símbolos consistentes en un círculo alargado al comienzo y al final para indicar en
dónde comienza y en dónde termina el diagrama de flujo.
Se utiliza los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y
complejos o para documentar tareas individuales. Se coloca una frase corta dentro
de cada rectángulo para describir la actividad que se realiza, esta frase debe ser
concisa. (pag. 96-97)
2.5.2.2 Diagrama de flujo.
Según Harrington, James (1994) Muestra el movimiento entre diferentes
unidades de trabajo. Permite identificar como los departamentos funcionales,
verticalmente orientados, afecta un proceso que fluye horizontalmente a través de
una empresa.
Que son los diagramas de flujo:
Representan gráficamente las actividades que conforman un proceso.
Nos sirve para disciplinar nuestra manera de pensar.
41
Muestran claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos
interrumpen la calidad y la productividad.
Visión general del diagrama de flujos:
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de
tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.
Distinguir entre lo que la documentación dice que debería hacerse y lo que
realmente se hace.
Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de éstos tiene su
propósito.
Diagramas de bloque, que proporcionan una visión rápida de un proceso.
Diagramas de flujo del Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización
(ANSI), que analizan las interrelaciones detalladas de un proceso.
Diagramas de flujo funcional, que muestran el flujo del proceso entre
organizaciones o áreas.
Diagramas geográficos de flujo, los cuales muestran el flujo del proceso entre
locaciones. (pág. 97-98)
2.5.2.3 Diagrama de flujo estándar de la ANSI.
Según Harrington, James (1994) Este diagrama proporciona una comprensión
detallada de un proceso que excede, en gran parte, el del diagrama de bloque. En
efecto, el diagrama de bloque constituye frecuentemente el punto de partida; el
diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque al nivel de detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede
detallarse hasta el punto en el cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse
como parte del manual de entrenamiento para un nuevo colaborador. La
diagramación de flujo detallada sólo se hace cuando el proceso se acerca a la
42
calidad de categoría mundial, para tener la seguridad de que los mejoramientos no
se pierdan con el tiempo.
El diagrama de flujo estándar contiene diamantes como símbolo de decisión
que representan puntos en los cuales es posible seguir diferentes caminos, se utiliza
palabras como sí o no para aclarar alternativas. Los círculos pequeños son símbolos
de conexión que lo remiten a la segunda página del diagrama. (pág. 105-110)
2.5.2.4 Diagrama de flujo funcional.
Según Harrington, James (1994) El diagrama de flujo funcional es otro tipo de
diagrama de flujo, que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo,
una dimensión adicional que resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo
total del ciclo constituye un problema.
El diagrama de flujo funcional puede utilizar símbolos de los diagramas de
flujo estándares o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales,
verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a través de
una organización. Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo
departamento y no se cruzara con otros territorios, la vida del gerente sería mucho
más fácil. Sin embargo, la mayor parte de las empresas, la organización funcional o
vertical es una forma de vida, por cuanto proporciona un centro de competencia
altamente entrenado, que no puede compararse cuando se emplea una organización
de proceso o de producto.(pág 112-113)
2.5.2.5 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo.
Según Harrington, James (1994) El diagrama de flujo funcional de la línea
de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento y del ciclo al diagrama de flujo
funcional estándar. Este diagrama de flujo ofrece algunas percepciones valiosas
43
cuando se realiza un análisis del costo de la mala calidad, con el fin de
determinar qué cantidad de dinero está perdiendo la organización debido a un
proceso ineficiente e inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las funciones ya
definidas que interactúan dentro del proceso hace fácil identificar las áreas de
desperdicio y demora.
El tiempo se monitorea de dos maneras. En primer lugar, el lugar, el tiempo
que se requiere para realizar la actividad se registra en la columna titulada “Tiempo
de procesamiento (horas)”. La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo
(es decir, el momento en el que esta actividad termina). Usualmente, existe
una diferencia importante entre la suma de las horas individuales de
procesamiento y el tiempo del ciclo para la totalidad del proceso. Esta diferencia
obedece al tiempo de espera y transporte. (pág. 117 - 118)
2.5.2.6 Diagrama de flujo geográfico.
Según Harrington, James (1994). Un diagrama de flujo del plano geográfico o
físico analiza el flujo físico de las actividades. Este ayuda a minimizar el desperdicio
de tiempo mientras la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplazan
entre las actividades
Además de los cuatro diagramas de flujo básicos, existen diagramas de
información, que con frecuencia poseen su propia serie de símbolos; pero éstos
tienen mayor interés para otros campos como la informática que para los jefes y
empleados que diagramas las actividades de la empresa. (pág. 118 – 121)
2.5.2.7 Símbolos estándares para el diagrama de flujo.
Según Harrington, James (1994). Los símbolos estandarizados para hacer
diagramas de flujo están publicados por la ANSI, y se resaltan los doce más
44
comunes para poder diagramar procesos de una empresa, son los que se presentan
en la siguiente tabla 2.2. (pág. 106 – 110)
Tabla 2. 2.- Símbolos estándares para los diagramas de flujo.
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operación: Rectángulo. Se utiliza este símbolo cada vez que ocurra
un cambio en un ítem. Se usa para denotar cualquier clase de
actividad. Es el símbolo correcto que debe emplearse cuando ningún
otro es apropiado. Se debe incluir en el rectángulo una breve
descripción de la actividad.
Movimiento/Transporte: Flecha ancha. Se utiliza esta flecha para
indicar el movimiento del output entre locaciones (por ejemplo, envío
de una carta por correo).
Punto de decisión: Diamante. Indica aquel punto del proceso en el
cual se debe tomar una decisión.
Inspección: Círculo grande. Se utiliza un círculo grande para indicar
que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda
evaluarse la calidad de output. Típicamente esto involucra una
inspección realizada por alguien que no sea la persona que efectuó
la actividad previa. Este círculo también puede representar el punto
en el cual se requiere una firma de aprobación.
Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda.
Se utiliza este símbolo para indicar que el output de una actividad
incluyó información registrada en papel (por ejemplo, informes
escritos, cartas o impresiones de computador)
Espera: Rectángulo obtuso. Se utiliza este símbolo, algunas veces
denominado bala, cuando un ítem o persona debe esperar o cuando
un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se
realice la siguiente actividad programada (por ejemplo: esperar un
avión, esperar una firma).
Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza un triángulo cuando existe una
condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o
solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.
Este símbolo se usa con mayor frecuencia para mostrar que el
output se encuentra almacenado, esperando al cliente. El objetivo de
un proceso de flujo continuo es eliminar todos los triángulos y
rectángulos obtusos del diagrama de flujo correspondiente al
proceso.
Notación: Rectángulo abierto. Se utiliza un rectángulo abierto
conectado al diagrama de flujo por medio de una línea punteada
para registrar información adicional sobre el símbolo al cual está
conectado. Por ejemplo, en un diagrama de flujo complejo trazado
sobre muchas hojas de papel, este símbolo podría estar conectado a
45
un pequeño círculo para suministrar el número de la página en el
cual los inputs reingresarán al proceso. Otra forma de emplear un
rectángulo abierto consiste en identificar qué persona es
responsable de realizar una actividad o el documento que controla
tal actividad. El rectángulo abierto se conecta al diagrama de flujo
mediante una línea punteada de manera que este no se confunda
con una flecha de línea que denota el flujo de la actividad.
Dirección del Flujo: Flecha. Se utiliza una flecha para denotar la
dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso. Se
emplea una flecha para indicar el movimiento de un símbolo a otro.
La flecha indica dirección: ascendente, descendente o lateral.
Transmisión: Flecha quebrada. Se utiliza una flecha quebrada para
identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión
inmediata de la información (por ejemplo, transferencia electrónica
de datos, fax, llamada telefónica).
Conector: Círculo pequeño. Se emplea un círculo pequeño con una
letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar
que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el input
para otro diagrama de flujo. Con frecuencia, este símbolo se utiliza
cuando no existe suficiente espacio para dibujar la totalidad del
diagrama de flujo en un papel. La cabeza de la flecha que señala el
círculo denota que éste es un output. La cabeza de flecha que
señala el sentido contrario al círculo indica que se trata de un input.
Cada output diferente debe designarse con una letra diferente. Todo
output puede reingresar al proceso en diferentes puntos.
Límites: Círculo alargado. Se utiliza un círculo alargado para indicar
el inicio y el fin del proceso. Normalmente dentro del símbolo
aparece la palabra inicio o comienzo; término o fin.
Fuente.- Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá, 1994.
2.5.3 Inventario de procesos
Según Castillo, Manuel, (2003) Para determinar los procesos de una
organización se deben sostener reuniones entre el Director Ejecutivo, Gerentes de
Línea, Gerente de Administración y Finanzas y Especialistas, a fin de convalidar los
procesos y subprocesos identificados.
Después de identificar los procesos y subprocesos se determinan aquellos
que son críticos ya que ellos constituyen la parte medular y sobre los cuales se
centra la gestión de la organización.
46
Para objetivizar los procesos y subprocesos se le asignan un código a cada
uno. Ejemplo: Relación de procesos subprocesos y de la entidad: Dirección ejecutiva
reflejada en la Tabla 2.3.
Tabla 2. 3.- Relación de procesos y subprocesos de la entidad: Dirección ejecutiva
Fuente.- Modelo de sistema de gestión por procesos en entidades del Estado, UNMSM). (2003)
2.5.4 Documentación de procesos
Según Morales, Mildex (2009). La documentación de procesos es el proceso
mediante el cual el analista recopila datos e información de la situación actual de un
sistema de procesos, con el propósito de identificar problemas y oportunidad de
mejora.
La documentación de procesos se la realiza mediante el uso de una serie de
instrumentos y técnicas como:
La entrevistas
La encuesta
Observaciones
Simulación
Técnicas de inspección y audiovisuales.
•DE: Dirección Ejecutiva
•01: Proceso Nº 1
•02: Subproceso Nº 2
DE O1-02
47
Encontrado el 14 de diciembre del 2011 en:
http://www.slideshare.net/mmiutirla/levantamiento-de-informacin
2.6 Manual de procesos
Un manual de procesos es el documento que contiene la descripción de
actividades y procesos que deben seguirse en la realización de las funciones de
cada servicio de una empresa, para ayudar a optimizar recursos físicos y humanos.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener
información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al
correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas y operativas,
facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente, como se muestra en el Gráfico 2.8.
Gráfico 2. 8.- Orientación de un Manual de Procesos.
Fuente.- Manual de Procesos del Ministerio De Economía Y Finanzas, Ecuador, 2004.
48
2.6.1 Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción
de subprocesos, actividades, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto, al adiestramiento y capacitación del
personal, ya que describen las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos.
2.6.2 Conformación del manual
La conformación del manual de procesos tiene las siguientes características.
Identificación
Índice o contenido
Prólogo y/o introducción
49
Objetivos del manual
Alcance del manual
Responsables
Políticas o normas de operación
Conceptos
Procesos (descripción de las operaciones)
Diagrama de flujo
Glosario de términos
2.6.2.1 Identificación.
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en caso de tenerlo).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma
y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe
colocarse un guión o diagonal.
2.6.2.2 Índice o contenido.
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
50
2.6.2.3 Prólogo y/o introducción.
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima
autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
2.6.2.4 Objetivos del manual.
Explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual de procesos.
Los objetivos pueden ser uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o
errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la
evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al
aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
2.6.2.5 Alcance del manual.
Área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la
estructura orgánica y/ o territorial.
Esfera de acción que cubren los procesos, es decir, a quienes y, a que áreas se
aplica.
2.6.2.6 Responsables.
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procesos en
cualquiera de sus fases
2.6.2.7 Políticas o normas de operación.
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción
que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad
de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán
contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas
51
que pudiesen presentarse en la operación de los procesos. A continuación se
mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el proceso mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.
2.6.2.8 Conceptos.
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el proceso, las
cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información
o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del
manual.
2.6.2.9 Procesos (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un proceso, explicando en qué consisten, cuándo,
cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripción del proceso es general, y por lo mismo
comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su
cargo cada operación.
Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa,
tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente
codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los
casos de varias opciones en una misma operación.
52
2.6.2.10 Diagrama de flujo.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de
un proceso y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (proceso general), o los puestos que intervienen (proceso
detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o
recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y
accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que
facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
gráficos simplificados.
2.6.2.11 Glosario de términos.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y
técnicas de elaboración de los manuales de procesos, que sirven de apoyo para su
uso o consulta.
2.7 Medición de procesos
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, publican en su guía para una
gestión basada en procesos que el enfoque basado en procesos de los sistemas de
gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y
medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están
obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado
en procesos si, aun disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas
y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus
resultados.
53
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se
está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde
se deben orientar las mejoras.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso o de un conjunto de procesos, qué es necesario medir para conocer la
capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como
no podría ser de otra manera.
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos
determinados requisitos (ej: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de
cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del
proceso está referida a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son
adecuados o suficientes para alcanzar lo resultados planificados (ej: el proceso de
Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).
De esto se deduce que la eficacia en un concepto relativo, y surge de comparar los
resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener.
Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad
suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados
planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben
surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían,
por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre
utilizadas, tiempo, entre otros. La información aportada por estos indicadores
permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto
54
menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más
eficiente será. (2003)
Encontrado el 10 de diciembre 2011 en la página de internet
http://es.scribd.com/doc/37566240/Gestion-de-de-Calidad-Basada-en-Procesos
2.7.1 Indicadores del proceso
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, refieren en su guía. Los
indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y
representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de
uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de
los mismos, así como la eficiencia.
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los
mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o
no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan
cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión
numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del
mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación,
(variables de control) asociados.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar,
seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para
evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se
pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características, las cuales
son:
55
Representatividad.- Un indicador debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que pretende medir.
Sensibilidad.- Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente
se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad.- El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar
el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad.- Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas
y fiables.
Relatividad en el tiempo.- Un indicador debe determinarse y formularse de manera
que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A
modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como
el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo,
con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas,
entre otras.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan
a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que
permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener
(objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y
contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene
como clientes. (2003). Encontrado el 10 de diciembre 2011 en
http://es.scribd.com/doc/37566240/Gestion-de-de-Calidad-Basada-en-Procesos
2.7.2 Establecimiento de indicadores en un proceso:
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, publican en su guía que los
pasos para establecer indicadores en un proceso, estos son:
56
Reflexionar sobre la misión del proceso
Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se desean alcanzar (objetivos).
Ejemplo: Proceso “Mantenimiento de la Infraestructura”
Paso 1º: A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser
“asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos
tengan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del
producto realizado”. El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de
producción tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se
produzcan averías y que no se originen productos defectuosos por un mal
funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2º: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué
medida se producen averías o desajustes (entendiéndose por avería o desajuste a
cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún
proceso o procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados
que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar
referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad productiva y/o unidades
defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.
Paso 3º: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y
formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser la Tabla 2.4.
57
Tabla 2. 4.- Ejemplo de Paso 3 para el establecimiento de indicadores en un proceso
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España.
(2003)
Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué
resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un
indicador si no se compara con “alguna referencia” que indique lo bueno o lo malo
del resultado, como se muestra en la Tabla 2.5.
Tabla 2. 5.- Ejemplo de Paso 4 para el establecimiento de indicadores en un proceso.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España.
(2003)
Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además
determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como
la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador.
Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el
indicador hasta el momento e incluso buscar comparaciones externas.
58
Paso 5º: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y
al resultado planificado. Cada organización deberá adoptar el soporte que estime
más conveniente, un ejemplo se refleja en la Tabla 2.6.
Tabla 2. 6.- Ejemplo de formalización de un indicador.
Un proceso puede contener, por tanto, uno o más indicadores que aporten
información acerca de los resultados que se están consiguiendo. Sin embargo,
también es importante que esta información sea manejable, por lo que los
indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más
representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya
información sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la
gestión.
Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar
tanto la eficacia como la eficiencia en los procesos.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España. (2003)
59
En ocasiones, los indicadores más representativos que se pueden encontrar
pueden llegar a ser muy costosos, en esta situación, es importante asegurar que se
alcanza un compromiso entre la representatividad y el costo de la obtención, lo que
puede llegar a derivarse en la determinación de otros indicadores que, aun siendo
algo menos representativos, su obtención sí sea viable.
Para la gestión de algunos procesos puede ser también importante considerar
la información proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejan la
consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos
indicadores suelen estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las
cuales provienen bien de otros procesos de la organización o bien desde el exterior
de la misma.
Es importante resaltar que el texto fue tomado de la guía para una gestión
basada en procesos de Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, del 2003.
2.8 Mejoramiento de procesos
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, 2003. Expresan que su guía
que los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos.
De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá
establecer las acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados.
60
También pueden ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los
resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en
dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la
organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se
traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos
establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo.
Es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora
buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de mejora continua o
ciclo PDCS (Plan-Do-Check-Act); desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido
gracias a W. Edwards Deming por su difusión, es por ese motivo que es conocido
como el Ciclo DEMING.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir requisitos. ISO 9000:2000
Aplicando el ciclo de mejora continua PCDA, la organización puede avanzar
hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cuatro grandes
pasos para establecer la mejora continua en los procesos, ver Gráfico 2.9.
Gráfico 2. 9.- Ciclo de mejora continua PCDA.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España.
(2003)
61
P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar
(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones).
Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes sub etapas:
Identificación y análisis de la situación.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificación, selección y programación de las acciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas
según la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la
efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa
se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras
alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una
organización puede disponer de diversas herramientas, conocidas como
herramientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de
mejora continua.
En la siguiente tabla 2.7, se muestra una relación de algunas herramientas de
la calidad más frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase
del ciclo PDCA donde más encaja su uso.
62
Tabla 2. 7.- Herramientas de la calidad
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España.
Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas de
la calidad se emplean preferentemente en la fase de planificación (P). Esto se debe
a que en dicha fase es necesario tener mucha información para poder identificar el
problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las causas, proponer las
acciones y planificar las mismas.
Encontrada el 18 de diciembre en http://es.scribd.com/doc/37566240/Gestion-de-de-
Calidad-Basada-en-Procesos
2.8.1 La mejora continua y la estabilización de los procesos
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, 2003. Expresan que su guía
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una
serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del
mismo y su eficacia aumente.
A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C dl ciclo PCDA),
se puede conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no.
63
En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de
mejora debe materializarse en una nueva “forma estabilizada” de ejecutar el
proceso, actualizándolo mediante la incorporación de dichas acciones al propio
proceso, ver Gráfico 2.10.
Gráfico 2. 10.- Forma estabilizada de ejecutar el proceso.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España,
(2003)
La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a
una nueva forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le
puede denominar como el “estándar” del proceso.
Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un ciclo SDCA que
permita la ejecución, el control y, en general, la gestión del proceso. Este ciclo se
puede ver en el Gráfico 2.11
Gráfico 2. 11.- Ciclo SDCA.
Fuente.- Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología, España,
(2003)
64
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como
consecuencia de una mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es más
que una forma de estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control.
2.8.2 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
65
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
66
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Introducción
En el presente capítulo se analiza la situación actual de los diferentes
servicios con los que cuenta la clínica Primavera tomando en cuenta su personal,
equipos y recursos, datos estadísticos de atención, problemas encontrados, entre
otros; finalizando con el análisis FODA.
3.2 Áreas y servicios
Las áreas y servicios con las que cuenta la clínica La Primavera son las
siguientes:
Servicios médicos
Emergencia
Consulta externa
Hospitalización
Cirugía
Centro Obstétrico
Servicio administrativo
Gerencia General
Contabilidad
Admisión-Recaudación y Secretaria
Estadística y Archivo
Adquisiciones y Bodega
Servicios de diagnóstico
67
Imagenología
Laboratorio
Servicios de apoyo
Enfermería
Alimentación y dietética
Lavandería y Ropería
Servicios Generales
3.2.1 Servicios médicos
Entre los servicios médicos que brinda la Clínica La Primavera tenemos:
emergencia, consulta externa, hospitalización, cirugía y centro obstétrico. El Dr. Iván
Alejandro Castillo Robalino ha sido designado por la Gerencia General como Jefe de
Servicios Médicos.
3.2.1.1 Servicio de emergencia.
El servicio de emergencia de la Clínica La Primavera cuenta con el recurso
humano adecuado para enfrentar situaciones que requieren asistencia hospitalaria
de emergencia.
Los médicos de este servicio están entrenados para ocuparse de la mayoría
de emergencias médicas, y mantienen certificaciones de RCP (reanimación
cardiopulmonar), y se atiende las 24 horas del día, todos los días del año.
Objetivo del servicio
Garantizar la óptima atención del paciente en situación de Emergencia,
definida a esta como una lesión o enfermedad que plantean una amenaza inmediata
para la vida de una persona y cuya asistencia no puede ser demorada.
68
Personal
En este servicio se encuentran laborando tres médicos residentes, dos
enfermeras y dos auxiliares de enfermería, los médicos residentes hacen turnos de
veinticuatro horas; este personal está a cargo del Dr. Rodrigo Ospina Cabezas –
Traumatólogo quien es jefe de este servicio.
En la tabla 3.1., que se cita a continuación se muestran los turnos del personal y
horarios en el servicio de emergencia.
Tabla 3. 1.- Personal y horarios del servicio de emergencia
Fuente.- Los autores (2011)
Organigrama
La organización funcional del servicio de emergencia está dada de la
siguiente manera en el Gráfico 3.1.
Servicio:
Cargos
HORARIOS
Mañana
(8 am-2
pm)
Tarde
(2pm-8pm)
Noche
(8pm-8am)(8 pm - 8 am ) (8 pm - 8 am )
Numero Personas Auxiliares 1 1 1 1 1
Numero de Enfermeras 1 1 1 1 1
Numero de Médicos Especialista
Numero de Médicos Residentes Hacen turnos de 24 horas cada 3 dias, son 3 residentes cubren emergencia y hospitalización
Emergencia
# de PERSONAS POR HORARIOS Y TURNOS DEL RRHH DE LA CLINICA LA PRIMAVERA
(8 am-8
pm)
1 1
1 1
Atienden por llamada de acuerdo al tipo de emergencia
2008 2009 2010
(8 am-8 pm)
69
Gráfico 3. 1.- Organigrama del servicio de emergencia.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de emergencia se consideran
actualmente a las siguientes:
Brindar prestación de salud en el Servicio, bajo criterios de calidad-calidez,
eficiencia y eficacia.
Llevar un registro de los pacientes atendidos, utilizar la hoja 008 del MSP,
para atención de los pacientes.
Organizar y adecuar la oferta y demanda de los usuarios en situación de
emergencia.
Asegurar un flujo eficiente de recursos destinados al cuidado del paciente.
Evaluar la internación o no de los pacientes.
Dr. Diego Alarcón Gerente General
Dr. Iván Alejandro Castillo
Robalino Jefe de Servicios Médicos
Médicos Residentes
Dr. Rodrigo Ospina Cabezas Jefe de servicio de Emergencia
Enfermeras
Auxiliares de Enfermería
70
Realizar triage de los pacientes.
Funciones del personal
El personal asignado para esta área se encuentra cumpliendo las funciones
expuestas en la siguiente tabla 3.2.
Tabla 3. 2.- Funciones del personal del servicio de emergencia
Fuente.- Los autores (2011)
Equipos y recursos
La sala de emergencia cuenta con una estación de enfermería, una pequeña
sala de espera, 3 cubículos para atención al paciente, dentro de cada uno se
encuentra una toma de oxígeno, una camilla para el paciente, tarro de basura para
desechos comunes y otro para desechos contaminados, un tarro para desechos
corto punzantes. En esta área también hay 2 baterías sanitarias con sus lavamanos,
una camilla móvil para traslado de pacientes, un coche de curaciones.
En la sala de emergencia adicionalmente hay una habitación para
observaciones con capacidad para un paciente y un quirófano de emergencia
equipado de:
1 Camilla quirúrgica móvil
1 Máquina de anestesia
Médicos Emergenciologos,
RESIDENTE Y ESPECIALISAS
Personal
Auxiliares de Enfermería
Enfermeras
Funciones
BRINDAR SOPORTE AL EQUIPO MÉDICO
BRINDAR SOPORTE AL MÉDICO
TOMA DE SIGNOS VITALES
ADMINSITRACIÓN DE MEDICAMENTOS O TRATAMIENTOS INDICADOS
ASISTENCIA OPORTUNA Y ESTABILIZACIÒN DEL PACIENTE
EmergenciaServicio:
DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO ADECUADO
VIGILANCIA DEL PACIENE
Médicos Radiólogos/ImagenREALIZACIÒN DE PLACAS O EXÀMEN SOLICITGADO
EMITIR INFORME DEL EXÁMEN SOLICIATADO AL MÉDICO
71
Vitrinas para Medicación
1 Toma de Oxígeno
1 Coche de Paro
1 Succión
1 Desfibrilador
3 tachos de basura (basura común, infecciosa y cortopunzantes)
Instrumental quirúrgico
Estadística de atención
En el área se atiende en un mayor porcentaje pacientes politraumatizados,
que generalmente se deben a accidentes de tránsito, también se atienden
infecciones respiratorias, mujeres en labor de parto, entre otras patologías, como se
muestra en el Gráfico 3.2.
Gráfico 3. 2.- Estadística de atención del servicio de emergencia.
Fuente.- Los autores (2011)
Problemas encontrados
En el área se encuentran deficiencias que se detallan a continuación:
No se hace un registro permanente de los principales diagnósticos clínicos
del servicio.
50%
25%
20%
5%
ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN
politraumatismos
Infecciones respiratorias
mujeres en labor departo
otras patologías
72
No se dispone de un servicio de cuidados intensivos, razón por la cual a
pacientes que requieren de este servicio se los transfiere a otra unidad
médica.
El número de personas que laboran en el servicio son 3: un médico
general, una enfermera y una auxiliar de enfermería, mismo personal que
debe cubrir hospitalización y consulta externa, por lo cual al existir
emergencias resulta ser escaso este personal para cubrir los tres
servicios, especialmente por las noches.
Existe una baja demanda de atención en este servicio, ya que se atienden
en promedio 3 emergencias en 24 horas.
3.2.1.2 Servicio de consulta externa.
El servicio de consulta externa de la clínica La Primavera cuenta con el
recurso humano adecuado para brindar un buen servicio de salud a la comunidad en
las siguientes especialidades:
Medicina General
Traumatología
Ginecología
Obstetricia
Pediatría
Neonatología.
Objetivo del servicio
Garantizar la óptima atención al paciente en las diferentes especialidades
médicas con que cuenta la Clínica La Primavera, con criterios de calidad y
amabilidad.
73
Personal
El Director Médico, Dr. Diego Alarcón, ha designado a la Dra. Wilma de las
Mercedes Jácome Ramos como jefe de este servicio.
Quien atiende en consulta externa es el médico residente de turno en caso de
ser una consulta no programada o sin cita, pero si el paciente tomó una cita
anteriormente, le atiende el médico de la especialidad para la que haya tomado
dicha cita y a quien se le comunica con anticipación para que acuda a brindar la
atención.
En cuanto a la atención de enfermería del paciente de consulta externa, la
brinda la enfermera de turno de emergencia, quien prepara al paciente con la toma
de signos vitales y le da soporte al médico.
En la tabla 3.3 que se cita a continuación se muestran los turnos del personal
en el servicio de consulta externa.
Tabla 3. 3.- Personal y horarios del servicio de consulta externa.
Fuente.- Los autores (2011)
Organigrama
La organización funcional del servicio de consulta externa está dada de la
siguiente manera en el Gráfico 3.3.
Servicio: Consulta Externa
Cargos
Mañana
(6 am-12
pm)
Tarde
(12 pm-
7pm)
Noche
(8pm-6am)
Mañana
(6 am-12
pm)
Tarde
(12 pm-
7pm)
Noche
(8pm-6am)
Mañana
(6 am-12
pm)
Tarde
(12 pm-
7pm)
Noche (8pm-
6am)
Numero Personas Auxiliares 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Numero de Enfermeras 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Numero de Médicos Especialista
Numero de Médicos Residentes
de llamada de acuerdo al caso
turnos de 24 h cada 3 días,son 3 residentes . Mismo personal de hospitalización y emergencia
# de PERSONAS POR HORARIOS Y TURNOS DEL RRHH DE LA CLINICA LA PRIMAVERA
NOTA: Los médicos residentes, auxiliares y enfermeras son el mismo personal de Emergencia y Hospitalización.
AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
74
Gráfico 3. 3.- Organigrama del servicio de consulta externa
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de emergencia se consideran
actualmente a las siguientes:
Organizar, coordinar, dirigir y controlar las actividades en las diferentes
especialidades.
Cumplir y hacer cumplir el Reglamento lnterno del establecimiento y demás
disposiciones existentes.
Brindar atención médica y de enfermería a las pacientes en los horarios
determinados por los médicos tratantes, solicitando pruebas y exámenes para
el diagnóstico y tratamientos respectivos, legalizados con la firma y bajo la
responsabilidad del médico tratante.
Establecer normas y procedimientos técnicos administrativos del reglamento
interno del establecimiento.
Dr. Diego Alarcon Gerente General
Dr. Iván Alejandro Castillo
Robalino Jefe de Servicios Médicos
Médicos Residentes
Dra. Wilma de las Mercedes
Jácome Ramos
Jefe de servicio de Consulta Externa
Enfermeras
Auxiliares de Enfermería
Médico Ginecólogo
Médico Pediatra
Médico Traumatólogo
Médico Cirujano
75
Recibir al paciente que necesita atención médica, evaluar y determinar si
requiere hospitalización o tratamiento ambulatorio en el establecimiento.
Llevar un registro de pacientes, utilizar el formato dado por el Ministerio de
salud Pública para el manejo de Historias Establecimientos.
Realizar acciones de prevención, promoción de la salud a través de talleres
de psicoprofilaxis.
Funciones del personal
El personal asignado para esta área se encuentra cumpliendo las funciones
que se muestra en la siguiente Tabla 3.4.
Tabla 3. 4.- Personal y horarios del servicio de emergencia
Fuente.- Los autores, (2011)
Equipos y recursos
El servicio de consulta externa de la Clínica La primavera, cuenta con seis
consultorios, los cuales están distribuidos de la siguiente manera: un consultorio
para pediatría, dos para medicina general, uno para otras especialidades
(traumatología y cirugía), 2 consultorios para Gineco-obstetricia.
Cada consultorio se encuentra equipado de acuerdo a la especialidad para la cual se
lo está utilizando, así:
Servicio:
Dar alta a los pacientes cuando lo amerite
Médicos Generales y
Especialistas
Consulta Externa
Personal Funciones
colaboración con el médico y enfermera
colaboración con el paciente en alimentación e higieneAuxiliares de Enfermería
preparación y esterilización de material e insumos médicos
llenar la historia clínica y demás formularios
solicitar exámenes de laboratorio o de imagen en caso de requerirlo
Enfermeras
toma de signos vitales
adminsitración de medicamentos o terapias indicadas
vigilar la evolución del paciente
Evaluar, examinar y emitir un diagnóstico clínico
birndar indicaciones medicas y tratamientos adecuados
solicitar interconsulta con los especialistas en caso de requerir
76
Consultorio Pediatría, consta de:
1 Camilla para examen físico del paciente
1 Balanza pediátrica
Equipo de oficina y material de escritorio
1 Lavamanos con dispensador de jabón y dispensador de papel toalla
1 Mueble auxiliar de escritorio
3 Tachos de basura: común y contaminados y cortopunzantes
1 Tarro de desechos corto punzantes
1 Tallímetro de madera
1 Lámpara Coello de Ganso
1 Megatoscopio
Equipo de diagnóstico médico
2 Consultorios de Medicina General y uno para otras especialidades. En cada
consultorio encontramos los siguientes equipos:
1 Camilla para examen físico del paciente
Muebles de oficina y material de escritorio
1 Lavamanos con dispensador de jabón y dispensador de papel toalla
3 Tachos de basura: común, contaminados y cortopunzantes
1 Lámpara Cuello de ganso
1 Megatoscopio
Equipo de diagnóstico médico
3 Consultorios de Gineco-obstetricia. Cada consultorio tiene entre sus recursos lo
siguiente:
77
1 Servicio higiénico con lavamanos, dispensador de jabón y dispensador de
papel toalla
1 Cama Ginecológica
Equipo de oficina y material de escritorio
1 Computador
1 Lámpara Cuello de Ganso
1 Mesa Mayo
3 Tachos de basura: Común, contaminada y corto punzantes
1 Gradilla
1 Megatoscopio
Equipo de diagnóstico médico
Estadística de atención
La atención en esta área es concurrida a los consultorios principalmente por:
atenciones del embarazo, infecciones respiratorias altas (IRA), deshidratación por
varias causas, heridas, gastroenteritis (GEBA), ilustrado en el Gráfico 3.4.
Gráfico 3. 4.- Estadística de atención del servicio de consulta externa.
Fuente.- Los autores (2011)
Es importante destacar que de los equipos que se tienen en los diferentes
consultorios se pudo recopilar la siguiente información mostrada en la Tabla 3.5.
10% 5%
13%
15% 57%
ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN
INFECCIONES RESPIRATORIASALTAS (IRA)
DESHIDRATACION POR OTRASCAUSAS
78
Tabla 3. 5.- Estadística de insumos de consulta externa
Fuente.- Los autores (2011)
Problemas encontrados
En el área se encuentran deficiencias que se detallan a continuación:
No se hace un registro estadístico de los principales diagnósticos clínicos
del servicio.
El personal que labora en el servicio son 3: un médico, una enfermera y
una auxiliar de enfermería, mismo personal que debe cubrir
hospitalización y emergencia, por lo cual al existir mayor concurrencia de
pacientes resulta ser escaso este personal para cubrir la demanda.
3.2.1.3 Servicio de hospitalización.
El servicio de hospitalización de la clínica La Primavera cuenta con el recurso
humano adecuado para enfrentar situaciones que requieren asistencia hospitalaria
de recuperación del paciente, preparación para algún tipo de cirugía u otras
patologías.
Objetivo del servicio
Es el servicio donde acuden los pacientes para ser internados dependiendo
de la patología y/o cirugía que ha de ser sometida. En esta área el cuidado del
Servicio:
Fecha:
Encargado:
Lista de Equipamiento e Insumos Año Estado Nivel de Uso Diario Nivel de uso Mensual Nivel de Uso anual
horas horas
equipos de diagnóstico 1 año bueno 10-12 veces 300-360 3600-4320
tallimetro 1 7 años bueno 10-12 veces 3600-4320
balaza 2 7 años bueno 10-12 veces 3600-4320
fonendoscópio 2 6 meses bueno 10-12 veces 3600-4320
tensiometros 2 6 meses bueno 10-12 veces 3600-4320
oximetros de pulso pediátrico 6 meses bueno 10-12 veces 3600-4320
oxímetro de pulso adulto 6 meses bueno 10-12 veces 3600-4320
Consulta Externa
29/09/2011
Dra. Wilma de las Mercedes Jácome Ramos
Equipamiento e Insumos de Área
79
equipo de enfermería, médicos residentes y especialistas, son encargados de la
recuperación de la paciente.
Personal
Jerárquicamente depende de la Dirección Médica, y su responsable es Lcda.
Cristina Jácome.
En este servicio laboran 4 enfermeras y 5 auxiliares de enfermería, que hacen
turnos rotativos de 8 horas (8 am a 2 pm, 2 pm a 8 am, y de 8 pm a 8 am).
En la siguiente tabla 3.6, se muestran los horarios y turnos del personal que labora
en el servicio de hospitalización.
Tabla 3. 6.- Personal y horarios del servicio de hospitalización
Fuente.- Los autores (2011)
Organigrama
La organización funcional del servicio de hospitalización está dada de la
siguiente manera en el Gráfico 3.5.
Servicio:
Cargos
Mañana
(8 am-2 pm)
Tarde
(2pm-8pm)
Noche
(8pm-8am)
Mañana
(8 am-2 pm)
Tarde
(2 pm-
8pm)
Noche
(8pm-8am)
Mañana
(8 am-2 pm)
Tarde
(2 pm-8pm)
Noche (8pm-
8am)
Numero Personas Auxiliares 1 1 1 2 2 1 2 2 1
Numero de Enfermeras 1 1 1 1 1 1 1
Numero de Médicos Residentes
Numero de Médicos Generales
Numero de Médicos Especialista
# de PERSONAS POR HORARIOS Y TURNOS DEL RRHH DE LA CLINICA LA PRIMAVERA
Hospitalización
Año 1 Año 2 Año 3
1
hacen turnos de 24 horas y regresan al 3er día, son 3 residentes
de llamada de acuerdo a la necesidad
de llamada de acuerdo a la necesidad, de planta son 3 ginecologos; 1 de 8am a 8pm (gerente Diego Alarcón) , otro
de 8am a 1pm el tercero de 4pm a 8am . Los dos ultimos se turnan pasando 1 día
80
Gráfico 3. 5.-Organigrama del servicio de hospitalización.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de hospitalización se consideran
actualmente a las siguientes:
Manejar la historia clínica única, elaborada por el M.S.P.
Efectuar la visita médica a los pacientes hospitalizados, realizando
exámenes, diagnóstico y prescripción del tratamiento médico.
Elaborar y revisar la historia establecimiento y más documentación
asegurando que se registren los datos establecidos.
Disponer las altas y transferencias de los pacientes del servicio de
Hospitalización.
Efectuar el tratamiento clínico y/o quirúrgico.
Dr. Diego Alarcon Gerente General
Dr. Iván Alejandro Castillo
Robalino Jefe de Servicios Médicos
Médicos Residentes
Lcda. Cristina Jácome. Jefe de servicio de hospitalización
Enfermeras
Auxiliares de Enfermería
Médicos Generales
Médico Ginecólogo
Médico Pediatra
Médico Traumatólogo
Médico Cirujano
81
Supervisar y evaluar el funcionamiento y calidad de la atención del
servicio.
Solicitar los estudios y exámenes complementarios que requieren cada
caso.
Realizar sesiones establecimientos, clínico-patológicas y otras actividades
científicas.
Llevar estricto control sobre la realización de exámenes complementarios
solicitados y consultadas especializadas pedidas.
Elaborar la hoja de epicrisis y consignar en la historia establecimiento las
indicaciones que deben ser cumplidas en consulta externa.
Certificar la defunción de pacientes que estuvieron al cuidado del servicio.
Funciones del personal
El personal asignado para esta área se encuentra cumpliendo las funciones
expuestas en la siguiente Tabla 3.7.
Tabla 3. 7.- Personal y horarios del servicio de hospitalización
Fuente.- Los autores (2011)
Servicio:
Medicos Generales
Médicos Especialista
Médicos Cirujanos
control de signos vitales
control y estabilizaciòn del paciente , diagnostico opportuno, indicar tratamientos y
terapias adecuadas
Hospitalización
FuncionesPersonal
atenciòn directa al paciente ( baño y aseo del paciente)
atenciòn directa al paciente
Personal de Apoyo
mantener los equipos en buen estado
limpiar las habitaciones
lavar y planchar la ropa de cama y tuallas de las habitaciones
Auxiliares de Enfermería
Enfermeras
Médicos Residentes
control de ingesta eliminaciòn
limpieza de la habitación
adminsitración de medicamentos y terapias indicadads por el médico
control de liquidos intravenosos
vigilar la evolución del paciente
82
Equipos y recursos
El servicio de hospitalización al momento cuenta con 8 camas ya que 2 se
encuentran dañadas.
La persona responsable de este servicio es la Lcda. Cristina Jácome, esta área
cuenta con:
Estación de enfermería
8 camas hospitalarias
2 coches de paro cardiaco
2 tensiómetros y 2 fonendoscopios
2 oxímetros de pulso
Stock de medicinas e insumos médicos
Equipos de oficina y materiales de oficina
Equipos de diagnóstico médico
Tachos de basura: Común, contaminada y corto punzantes
En el siguiente cuadro de la Tabla 2.8., se muestran los equipos más
importantes de hospitalización con su respectiva información de uso:
Tabla 3. 8.- Equipos e insumos de área de hospitalización.
Fuente.- Los autores (2011)
Servicio:
Fecha:
Encargado:
Lista de Equipamiento e Insumos Año Estado Nivel de Uso Diario Nivel de uso Mensual Nivel de Uso anual observación
coche de paro 2 2 años buen estado 4 a 5 veces al año
tensiometro 2 2 años buen estado 18- 24 veces 540 6480
fonendoscopios 2 2 años buen estado 18- 24 veces 540 6480
oxímetros de pulso 2 2 años buen estado 18- 24 veces 540 6480
se atienden un
promedoio de 4 a 6
pacientes diarios
Hospitalización ( 8 habitaciones )
29/09/2011
Lcda. Graciela Egloff ( jefe de enfermeras )
Equipamiento e Insumos de Área
83
Estadística de atención
En el área se atiende en un mayor porcentaje pacientes de pre parto y
posparto, pacientes postquirúrgicos de: cesáreas, liposucción estética,
traumatología, apendicitis, colecistitis, entre otras patologías, detalladas en el
siguiente Gráfico 3.6.
Gráfico 3. 6.-Estadística de atención del servicio de hospitalización.
Fuente.- Los autores (2011)
Problemas encontrados
En el área se encuentran deficiencias que se detallan a continuación:
Poca cantidad de pacientes que utilizan este servicio, razón por la cual las
instalaciones no trabajan al ochenta por ciento que es un indicador normal
de utilización de instalaciones y recursos.
Poca disponibilidad de registros como para establecer indicadores.
No se hace un registro estadístico de los principales diagnósticos clínicos
del servicio.
39%
24%
15%
10%
12%
ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN
PRE Y POSTPARTO
CIRUGIAS MAMARIAS , LIPOS
TRUMATOLOGÍA ( OSTEOSISNTESIS )
APENDICITIS
COLECISTITIS
84
3.2.1.4 Servicio de cirugía.
Es la unidad encargada de proporcionar atención clínico quirúrgico a los
usuarios a través de acciones de fomento, protección, recuperación y rehabilitación.
Objetivo del servicio
Brindar un servicio de atención con calidad al paciente quirúrgico con el
máximo de eficiencia, en términos de universalidad y equidad.
Personal
Jerárquicamente depende de la Dirección y su responsable es Dr. Mauricio
Javier Morillo Vega.
En la siguiente Tabla 3.9., se ilustra el personal dispuesto para cubrir los horarios
necesarios en esta área.
Tabla 3. 9.- Personal y horarios del servicio de cirugía
Fuente.- Los autores (2011)
Organigrama
La organización funcional del servicio de emergencia está dada de la siguiente
manera en el Gráfico 3.7.
Servicio:
Cargos
Numero Personas Auxiliares
Anestesiologo
Numero de enfermera Instrumentistas
Numero de Médicos Cirujanos
# de PERSONAS POR HORARIOS Y TURNOS DEL RRHH DE LA CLINICA LA PRIMAVERA
Cirugía y Anestesiología 2010
de llamada dependiendo del tipo de cirugía
de llamada dependiendo del tipo de cirugía
es la auxiliar de enfermería de turno en hospitalización quien colabora en las cirugías
es la enfermera de turno de hospitalización quien asiste en las cirugías
85
Gráfico 3. 7.- Organigrama del servicio de cirugía.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de cirugía se consideran actualmente
a las siguientes:
Efectuar visita médica, realizando examen, diagnóstico y prescripción del
tratamiento médico respectivo.
Revisar la historia clínica y más documentación, asegurando de que se
registren los datos establecidos.
Programar la cirugía electiva.
Efectuar tratamiento quirúrgico.
Dirigir, supervisar y evaluar el funcionamiento y caridad de la atención en
el centro quirúrgico.
Dr. Diego Alarcon Gerente General
Dr. Iván Alejandro Castillo
Robalino Jefe de Servicios Médicos
Dr. Mauricio Javier Morillo Vega. Jefe de servicio de cirugía
Auxiliares de Enfermería
Médicos Anestesiólogo
Enfermeras Intrumentista
Médico Cirujano
86
Funciones del personal
El personal asignado para esta área se encuentra cumpliendo las funciones
expuestas en la siguiente tabla.
Cabe resaltar que el personal de enfermería y auxiliares de enfermería que
asisten en las cirugías es el mismo personal designado a hospitalización, como se
ilustra en la Tabla 3.10.
Tabla 3. 10.- Funciones del personal de cirugía
Fuente.- Los autores (2011)
Equipos y recursos
Cuenta actualmente con 2 quirófanos totalmente equipados, en el uno se
realiza las cirugías mayores, y en el otro las cirugías menores.
QUIROFANO NRO. 1 (para cirugías mayores)
1 Mesa Quirúrgica Eléctrica
1 Lámpara Cielítica con control de luz para lámpara cielítica
1 Succión para dos frascos de 4000 cc.
1 Mesa para Monitor multiparámetros
Médicos Anestesiólogos
Servicio: Quirófano
chequeo prequirúrgico
Médicos Cirujanos
Personal Funciones
Auxiliares de Enfermería
limpieza y esterilizacion del instrumental quirúrgico
asistencia y colaboración con el equipo médico (circular el instumental y material )
colaborar con la preparación del paciente (Ej. rasurado)
Enfermeras
instrumentacion del material qirúrgico
vigilar la asepsia y antisepsia del personal y del área
conteo de material blanco (gasas y compresas) y de instrumental
chequeo prequirúrgico
adminsitrar la anestesia al paiente
control y vigilanica de signos vitales del paciente
estabilización del paciente
dar indicaciones postanestésicas
realizaciòn del procedimiento quirurgico con tecnicas de asepsia y antisepsia
estabilización del paciente
dar indicaciones postquirúrgicas
control postquirúrgico
87
1 Monitor multiparámetros
Vitrinas grandes para medicación e insumos
Repisas Plásticas para sondas
1 Máquina de anestesia
1 Vaporizador de Sevofluname
1 Vaporizador de Halotane
1 Tanque Cilindro de Oxígeno Nitroso
1 Toma de Oxigeno de pared
3 Porta sueros
1 Mesa para electro bisturí Valleylab
1 Electro bisturí Valleylab
1 Torre de laparoscopia
Fuente de Luz
Cámara
lnsuflador de CO2
Monitor
1 Tanque de CO2
Aire acondicionado
2 Bombas de lnfusión
1 Megatoscopio
2 Extensiones de Luz
1 Mesa Auxiliar de 3 pisos pequeña
1 Tanque de Oxigeno
1 Mueble para exanimación de R.N. más lámpara de calor
1 Mesa para instrumental rectangular
88
1 Mesa Mayo
1 Estantería de tres pisos para insumos
1 Mesa Auxiliar de tres pisos grande
1 Mesa para soluciones (alcohol, savlon, agua oxigenada)
1 Citófano para llamar a estación de enfermería
1 Teléfono convencional
1 Lámpara de encendido automático para emergencia
1 Laringoscopio adulto y un neonatal
1 Fonendoscopio adulto y un neonatal
QUIROFANO NRO. 2 (para cirugías menores)
1 Mesa Quirúrgica Eléctrica con sus accesorios (pierneras Brazos).
1 Lámpara cielítica con control de luz.
1 Microscopio operatorio
1 Mesa semilunar grande para instrumental
1 Mesa Mayo
1 Mesa para soluciones, gasas y apósitos
1 Coche de transporte para (tanques) cilindros
1 Cilindro de aire comprimido
1 Taburete y una Silla Móvil
1 Mesa para electro bisturí
1 Electro bisturí Valleylab
1 Megatoscopio de pared
1 Mesa para monitor multiparárnetros
1 Monitor multiparámetros Ohmeda
1 Máquina de anestesia
89
1 Vaporizador de Ethrane
1 Monitor Escort ll
1 Monitor pequeño de saturación de oxígeno
1 Torna de Oxigeno de pared
Vitrinas para medicamentos e insumos
Repisas plásticos para sondas
1 Porta sueros
1 Regulador de Voltaje
1 Lámpara automática de luz para emergencia
Se hace un estudio del material más importante que tiene el área, sus años
de uso, su estado, nivel de uso, en la siguiente Tabla 3.11.
Tabla 3. 11.- Equipos e insumos de área de cirugía.
Fuente.- Archivo Clínica La Primavera, 2011.
Estadística de atención
En el área se atiende en un mayor porcentaje pacientes politraumatizados,
que generalmente se deben a accidentes de tránsito, también se atienden
infecciones respiratorias, mujeres en labor de parto, entre otras patologías.
En promedio de cirugías que se realizan es de tres a cuatro por día, y se
muestra en la estadística de atención del servicio de cirugía en el Gráfico 3.8.
Servicio:
Fecha:
Encargado:
Lista de Equipamiento e Insumos Año Estado Nivel de Uso Diario Nivel de uso Mensual Nivel de Uso anual
coche de paro 2 años bueno 3-4 veces 90-120 1080 -1440
máquina de anetesia 1o años bueno 3- 4 veces 90-120 1080 -1440
maquina de anetesia 6 años bueno 3- 4 veces 90-120 1080 -1440
monitores 2 6 años bueno 3-4 veces 90-120 1080 -1440
camografos 2 10 años bueno 3-4 veces 90-120 1080 -1440
Equipamiento e Insumos de Área
Quirófano 2
29/09/2011
Sra. Juanita Acero
90
Gráfico 3. 8.- Estadística de atención del servicio de cirugía.
Fuente.- Los autores (2011).
Problemas encontrados
En el área se encuentran deficiencias que se detallan a continuación:
Cuando existe alguna cirugía el personal es insuficiente para las demás
áreas de la clínica, ya que el mismo personal labora en diferentes áreas.
Las cirugías de emergencia deben esperar a que llegue el médico cirujano
y anestesiólogo ya que dicho personal es de llamada.
3.2.1.5 Servicio de centro obstétrico.
La Clínica La Primavera, promueve el parto natural en agua por ello este
servicio tiene la menor cantidad de intervenciones médicas quirúrgicas, en base a
las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud. A la madre se la
permite experimentar un parto sano y gozoso, en el que ella se sienta segura y
cuidada, respetando su bienestar su intimidad y sus preferencias personales,
independientemente de su edad, condición social y cultural. El agua juega un rol
fundamental en los partos. En el agua la madre pierde peso (flota) ayuda a la
12%
29%
17%
22%
20%
ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN
CIRUGIA PLASTICA
TRAUMATOLOGÍA
APENDICITIS
COLECISTITIS
CESAREAS
91
movilidad facilitando la adopción de posturas naturales e instintivas, alcanzando un
nivel óptimo en cuanto a relajación y analgesia durante el período de dilatación y
expulsivo. El bebé experimenta una transición de vida suave, sin cambios bruscos
de luz y temperatura y se beneficia el contacto íntimo con su madre, del corte tardío
del cordón umbilical y de la lactancia precoz.
El centro obstétrico cuenta con las siguientes áreas.
Salas de parto en agua
Pediatría y neonatología
Objetivo del servicio
Es la unidad encargada de brindar atención a la mujer en condiciones de
gestación, parto y post-parto y en situaciones relacionadas con el aparato genital, a
través de acciones de prevención, recuperación y rehabilitación, con calidad y
calidez.
Personal
En esta área se encuentran laborando un número de dulas que dan soporte
a la labor que tienen las mujeres en todo el proceso de parto, antes durante y
después.
Ahí rotan 6 dulas que hacen turnos:
Dula 1.- lunes y martes
Dula 2.- miércoles y jueves
Dula 3.- viernes y sábado
Dula 4.- domingo
Y queda 1 para soporte en caso de que haya 2 partos al mismo tiempo,
también cuenta con el residente de turno que es el mismo de las otras áreas, y el
ginecólogo de turno o llamada.
92
En pediatría y neonatología se encuentran laborando el siguiente personal:
4 pediatras que se turnan para dar consulta.
1er pediatra atiende de 8:00 AM a 3:30 PM
2do pediatra atiende de 1:00 PM a 3:00 PM
3er pediatra atiende de 4:00 PM a 8:00 PM
4to pediatra atiende como refuerzo a los demás (back up)
El responsable del área de centro obstétrico es el Dr. Diego Alarcón
Rodríguez
Organigrama
La organización funcional del servicio de centro obstétrico está dada de la
siguiente manera en el Gráfico 3.9.
Gráfico 3. 9.- Organigrama del servicio de centro obstétrico.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Dr. Diego Alarcón Rodríguez Gerente General
Dr. Iván Alejandro Castillo
Robalino Jefe de Servicios Médicos
Dr. Diego Alarcón Rodríguez Jefe de servicio de ginecología
Dulas, Enfermeras
Médicos Ginecólogos
Médico Recidente
Médicos Pediatras
Dra. Germania Esther Tates CanoJefe de pediatría
93
Funciones del área
Las principales funciones del personal del centro obstétrico son:
Parto en Agua
Efectuar visita médica a las pacientes hospitalizadas, realizando
exámenes, diagnóstico y prescripción del tratamiento médico.
Revisar la historia clínica y más documentación asegurando que se
registren los datos establecidos.
Disponer las altas y transferencias de los pacientes de la unidad.
Efectuar el tratamiento clínico y/o quirúrgico.
Programar la cirugía electiva.
Supervisar y evaluar el funcionamiento y calidad de la atención en el
Centro Obstétrico.
Solicitar los estudios y exámenes complementarios que requieren cada
caso.
Atender y/o solicitar interconsultas de la especialidad o de otras
especialidades.
Brindar atención ambulatoria de la especialidad en emergencia.
Realizar semanalmente sesiones establecimientos, clínico- patológico y
otras actividades científicas.
Llevar estricto control sobre la realización de exámenes solicitados y
consultadas especializadas pedidas.
Elaborar la hoja de epicrisis y consignar en la historia establecimiento las
indicaciones que deben ser cumplidas en consulta externa.
Certificar los nacimientos ocurridos en el establecimiento.
Certificar la defunción de pacientes que estuvieron al cuidado del servicio.
94
Asistir a intervenciones quirúrgicas de otras especialidades cuando el caso
lo requiera y,
Organizar e integrar el comité de Auditoría Médica del servicio
Pediatría y Neonatología
Efectuar visita médica a los pacientes hospitalizados realizando
exámenes, diagnóstico y prescripción del tratamiento médico.
Revisar la historia clínica y más documentos asegurados que se registren
los datos establecidos.
Disponer las transferencias y altas de los pacientes.
Solicitar los estudios y exámenes complementarios que requieran cada
caso.
Atender y/o solicitar interconsultas de las especialidades en consulta
externa y emergencia.
Brindar atención ambulatoria de la especialidad en consulta externa y
emergencia.
Llevar control estricto sobre la realización de los exámenes
complementarios solicitados y consultas especializadas requeridas.
Supervisar y evaluar el funcionamiento y calidad de atención del servicio
para recién nacidos,
Elaborar la hoja de epicrisis y consignar en la historia establecimiento las
indicaciones que deben ser cumplidas en consulta externa.
Certificar la defunción de pacientes que estuvieron al cuidado del servicio.
Funciones del personal
El personal asignado para esta área se encuentra cumpliendo las funciones
expuestas en la siguiente Tabla 3.12.
95
Tabla 3. 12.- Funciones del personal del servicio de centro obstétrico.
Fuente.- Los autores, (2011).
Equipos y recursos
Debido a que el centro obstétrico tiene algunas áreas como se lo ha detallado
anteriormente se detalla a continuación el equipo existente en cada servicio:
CONSULTORIO DE PEDIATRIA
1 Camilla
1 Balanza Pediátrica
Equipo de oficina
1 Lavabo con Dispensador de Jabón y Dispensador de Papel Toalla
Tachos de Basura: común, contaminados y corto punzantes
1 Talímetro de madera
1 Lámpara Coello de Ganso
1 Megatoscopio
2 CONSULTORIOS DE GINECO-OBSTETRICIA
Cada uno consta con los siguientes equipos:
CENTRO OBSTÉTRICOServicio:
brindar apoyo emocional y acompañamiento
limpieza del área
adminsitración de medicamentos y/o cumplir indicaciones del médico
brindar apoyo emocional y acompañamiento
vigilar la evolución del paciente
control de signos vitales
control y estabilizaciòn del paciente , diagnostico opportuno, indicar tratamientos y
terapias adecuadas
FuncionesPersonal
atenciòn directa al paciente ( baño y aseo del paciente)
toma de signos vitales
Personal de Apoyo
mantener los equipos en buen estado
limpiar las habitaciones
lavar y planchar la ropa de cama y tuallas de las habitaciones
Auxiliares de Enfermería
Dulas
Enfermeras
Médicos Residentes
Medicos Generales
Médicos Especialista
Médicos Cirujanos
96
1 Baño con lavabo dispensador de jabón y dispensador de papel toalla
1 Cama Ginecológica
Equipo de oficina
1 Computador son su respectiva mesa
1 Lámpara Coello de Ganso
1 Mesa Mayo
Tachos de basura: común, contaminada y corto punzantes
1 Gradilla
1 Megatoscopio
SALA DE PREPARACION DE PARTOS
Espejos de pared
9 Colchonetas
1 colchoneta cilíndrica
1 Mueble de Madera
1 Radio grabadora
1 Mecedora
2 Sillas
Tacho de Basura: común, infecciosos y cortopunzantes
1 Ropero
2 tubos empotrados
1 Reloj
7 Pelotas
SALA DE PARTOS
Mesa para recibir al recién Nacido con colchón
1 Toma de oxígeno
97
1 Ambú neonatal
1 Laringoscopio neonatal
1 Fonendoscopio neonatal
1 Balanza neonatal
1 Tina de hidromasaje
1 Mueble de madera empotrados como asientos
1 Radio grabadora
Tachos de basura: común, corto punzantes y contaminados.
Estadística de atención
En el área se atiende en un porcentaje de treinta a treinticinco partos al mes,
de los cuales aproximadamente del doce a quince por ciento son cesáreas, y el resto
son partos en agua que es la especialidad de la clínica, entre otras patologías.
En el área de neonatología y pediatría se realiza el primer examen físico del
niño y se atienden patologías leves si se presentan, estos datos se muestran en el
Gráfico 3.10.
Gráfico 3. 10.- Estadística de atención del servicio de centro obstétrico.
Fuente.- Los autores (2011).
74%
12%
4% 10%
ESTADÍSTICA DE ATENCIÓN
Partos en agua
Cesáreas
Patologías de recien nacidos
Seguimiento del recien nacido
98
Problemas encontrados
En el área se encuentran deficiencias que se detallan a continuación:
No se hace un registro permanente de los principales diagnósticos
clínicos del servicio para analizar claramente el porcentaje de partos,
cesáreas y complicaciones que se tiene.
No se dispone de un servicio de cuidados intensivos ni maternos ni
neonatales, razón por la cual a los pocos pacientes que requieren de este
servicio se los transfiere a otra unidad médica.
El personal de salud de esta área también labora en otras áreas de la
Clínica.
3.2.2 Servicio administrativo
Entre los servicios administrativos que tiene la Clínica La Primavera tiene para
su funcionamiento son: gerencia general, contabilidad, admisión, recaudación y
secretaria, estadística y archivo, y finalmente adquisiciones y bodega.
Objetivo del servicio
Es el servicio encargado del manejo administrativo de recursos humanos,
materiales y financieros del establecimiento.
Depende jerárquicamente de la dirección médica y su responsable es la Sra.
Liliana del Carmen Ruales Palma, a cargo tiene las siguientes responsabilidades del
área:
Gerencia General
Recursos Humanos
Contabilidad y Pagaduría
Admisión-Recaudación y Secretaria
99
Estadística y Archivo
Adquisiciones y Bodega
Personal
Las funciones de secretaría, recepción y recaudación están a cargo de la
Sra. María Cristina Chávez Pérez.
Contabilidad y pagaduría está a cargo de la Sra. Teresa Gladys Rúales Palma.
De estadística y archivo es responsable la Sra. María Judith Ramos Rodríguez.
Organigrama
La organización funcional del servicio de emergencia está dada de la
siguiente manera, como se muestra en el Gráfico 3.11.
Gráfico 3. 11.- Organigrama del servicio administrativo.
Fuente: los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área administrativa se consideran las
siguientes:
Coordinar y elaborar manuales técnicos, así como recomendar reformas al
reglamento interno de la unidad de salud.
100
Establecer sistemas de control interno de los recursos humanos del
establecimiento.
Distribuir y asignar las actividades del personal a su cargo, de acuerdo con
las necesidades del establecimiento.
Dar a conocer al personar las normas y reglamentos que rigen en el
establecimiento.
Recursos humanos
Es la unidad encargada de gestionar, vigilar y controlar el buen
desempeño del personal que realiza actividades en el establecimiento.
Contabilidad y pagaduría
Es el área encargada del registro sistemático de las finanzas del
establecimiento.
Estadística y archivo
Es el servicio encargado de archivar todos los datos referentes a las
historias clínicas, atenciones y procesar la información del establecimiento.
Secretaría, recepción, admisión y recaudación
Es la persona encargada de aplicar los procedimientos específicos del
manejo de archivo y custodia de la documentación que ingresa o se
produce en el establecimiento, así como de la correspondencia y
comunicación telefónica.
Funciones del personal
El personal encargado de cada área tiene las siguientes funciones.
Recursos humanos
Seleccionar el personal que trabaja en el establecimiento.
Receptar todos los documentos personales y legalización de contratos.
101
Asignar las funciones que desempeñará el personal del establecimiento.
Controlar la asistencia del personal.
Hacer conocer al personal cualquier amonestación o decisión tomada por
las autoridades del establecimiento.
Contabilidad y pagaduría
Organizar, y mantener actualizado el sistema contable del establecimiento.
Elaborar el rol de pagos.
lmplementar el sistema de control de los bienes del establecimiento.
Mantener actualizado el sistema de inventarios.
Organizar y mantener actualizado el sistema de archivo de los
documentos que respaldan las operaciones financieras del
establecimiento.
Estadística y archivo
Mantener en forma ordenada y reglamentaria las historias clínicas.
Elaborar cuadros estadísticos, mensuales, anuales y enviarlos a las
direcciones correspondientes.
Establecer un sistema de archivo de las historias clínicas.
Secretaria, recepción admisión y recaudación
Proyectar la imagen y servicio de calidad del establecimiento, través de su
atención efectiva.
Entregar el contrato de admisión al paciente para la firma de aprobación
del paciente.
Recaudar los valores correspondientes a la facturación.
Programar, organizar y ejecutar las actividades inherentes a secretaria.
Recibir y clasificar la correspondencia que ingresa en el establecimiento.
102
Registrar y distribuir la correspondencia.
Mantener un sistema de archivo de la documentación del establecimiento.
Archivar la correspondencia que se genere en el establecimiento.
Despacho y certificación de los actos y documentos generados por el
establecimiento.
Equipos y recursos
Los equipos que se tiene en la institución para realizar estas funciones son
los expuestos en la Tabla 3.13.
Tabla 3. 13.- Equipos para el área de administración.
Fuente.- Los autores (2011).
Problemas encontrados
El sistema de cobranza no es adecuado, por lo general hay retrasos en
pagos razón por la cual el personal se encuentra inconforme.
La adquisición de insumos, especialmente para lavandería tiene retrasos,
por lo que esta área muchas veces se ve desabastecida.
3.2.3 Servicios de diagnóstico
Entre los servicios de diagnóstico que tiene la Clínica La Primavera tiene para
su funcionamiento son: Imagenología y laboratorio. El servicio de laboratorio
mantiene un convenio con otra entidad llamada Laboratorio Pazmiño Narváez,
ubicada en la planta Baja de la Clínica la primavera Cempriclinic .S.A.
Servicio:
Fecha:
Encargado:
Lista de Equipamiento e Insumos Año Estado Nivel de Uso Diario
computadoras 12 6 meses bueno 100%
impresoras 3 6 meses bueno 90%
29/09/2011
Administrativo/Financiero
Sra. Teresa Gladys Ruales Palma
Equipamiento e Insumos de Área
103
Objetivo del servicio
El servicio de Imagenología está encargado de realizar procedimientos
radiológicos de apoyo del diagnóstico y/o del tratamiento del enfermo hospitalizado o
ambulatorio.
El área de laboratorio es encargado de brindar apoyo al diagnóstico médico
del paciente.
Personal
El área de Imagenologia depende de la Dirección Médico y su responsable
es la Tecnóloga Sra. Nancy Yolanda Sandoval Vizuete quien se encuentra en el
área de 8am a 4pm de la tarde, en caso de emergencia en la tarde o fines de
semana se encuentra el señor Jhony Rojas para realizar la toma de las placas.
Organigrama
La organización funcional del servicio de emergencia está dada de la
siguiente manera en el Gráfico 3.12.
Gráfico 3. 12.- Organigrama del servicio de diagnóstico.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Dr. Diego Alarcón Rodríguez Gerente General
Tecnóloga Sra. Nancy Yolanda Sandoval
Vizuete Jefe de Servicios de Imagenología
Médico Radiólogo
Personal de apoyo
Tecnólogo
Médico Ecógrafo
104
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de Imagenología se consideran las
siguientes:
Coordinar con los diferentes servicios de la Clínica Primavera Cempriclinic
S.A para realización de exámenes respectivos.
Ejecutar los procedimientos radiológicos.
Realizar semanalmente reuniones técnico-científicas en el servicio.
Participar en las reuniones de los servicios médicos.
Asesorar al personal médico en los exámenes especiales.
Llevar un sistema de archivo activo y pasivo de las placas radiográficas y
normar el sistema de préstamos para el uso en el Hospital.
Informar periódicamente al personal médico de los exámenes y/o
tratamientos que realiza el servicio.
Establecer un sistema de registro de la recepción de pedidos y entrega de
informes de los exámenes radiológicos.
Establecer y mantener el sistema de control de radiaciones.
Funciones de laboratorio clínico
Programar, organizar y controlar las actividades del servicio.
Establecer normas y procedimientos del funcionamiento técnico-
administrativo del Laboratorio Clínico.
Realizar las determinaciones solicitadas, utilizando los métodos y
procedimientos específicos del Laboratorio Clínico.
Ejercer actividades de control a los procesos, a las determinaciones que
se realizan en el servicio.
105
Establecer y mantener un sistema de control de materiales y reactivos de
laboratorio.
Establecer un sistema de archivo y registro diario de los exámenes de
laboratorio.
Funciones del personal
El personal encargado de esta área tiene las siguientes funciones en la Tabla
3.14.
Tabla 3. 14.- funciones del personal de Imagenología.
Fuente.- Los autores (2011).
Equipos y recursos
Los equipos que se tiene en la institución para realizar estas funciones son:
1 Equipo de Rayos X, Mesa, Bucky Carriage, Bucky Stand, Comando
General Electric
1 Procesadora de Mesa Ecomaxll
Mandiles de plomo
1 Chasis de 14x17, 10x12, 30x40, 18 x 24
1 Vestidor
Silla y Gradilla
2 Mesas de Madera para archivo de placas
ImagenServicio:
Personal Funciones
Médicos Radiólogos EMITIR REPORTE DE LAS PLACAS AL MÉDICO QUE SOLICITA EL EXÀMEN
TECNOLOGO
TOMA DE LA PLACA
VIGILAR NORMAS DE RADIACIÓN PARA EL PERSONAL Y PACIENTE
VERIFICACIÓN DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES ELÉCTRICAS
Médicos EcografosREALIZAR EXÁMEN SOLICITADO POR MÉDICO ESPECIALSITA O GENERAL
EMITIR INFORME DE EXÁMEN
Personal de Apoyo
MANTENER LOS EQUIPOS EN BUEN ESTADO
LIMPIEZA Y DESINFECCIÒN DE LAS ÁREAS
ELIMINACIÒN DE DESECHOS
106
Problemas encontrados
Debido que el área de laboratorio no está a cargo de la clínica La
Primavera, al hacer un plan estratégico o nuevos proyectos para levantar
estas áreas no se contaría con el apoyo completo de este servicio.
Se cuenta con personal necesario para el área de Imagenología, pero se
podría aprovecharlo de una mejor manera ya que la demanda de esta
área es baja.
3.2.4 Servicios de apoyo
Entre los servicios de apoyo que tiene la Clínica La Primavera para su
funcionamiento son: enfermería, alimentación y dietética, lavandería y ropería,
servicios generales.
Objetivo del servicio
Es el servicio encargado de brindar apoyo a las demás áreas de la institución.
Personal
Enfermería depende de la dirección médica. Está a cargo de Lcda. Julia
Narcisa Lara Suárez.
Alimentación y dietética depende de la dirección médica. Está a cargo del Sr.
Raymundo Claudio Vásquez Gómez.
Lavandería y ropería depende de la Dirección Médica. Está a cargo de Sra.
Lucila Ramona Acuñas Sánchez.
Mantenimiento y limpieza Jerárquicamente depende de la dirección médica.
Está a cargo de la Sra. Alba Nelly Valdivieso.
107
Organigrama
La organización funcional del servicio de apoyo está dada de la siguiente
manera en el Gráfico 3.13.
Gráfico 3. 13.- Organigrama del servicio de apoyo.
Fuente.- los autores, basado en Reglamento interno clínica La Primavera. (2010)
Funciones del área
Entre las principales funciones del área de apoyo se consideran las
siguientes:
Enfermería
Es el servicio encargado de brindar atención directa las 24 horas del día,
motivación al paciente, colaborar con las acciones de fomento, protección,
recuperación de la salud.
Alimentación y dietética
Se encargará de proporcionar la alimentación, en base a la dieta prescrita por
el Médico a todo paciente hospitalizado.
Mantenimiento y limpieza
Encargado de mantener y cuidar en excelentes condiciones los ambientes del
establecimiento y dar un manejo adecuado a los desechos en general.
Dr. Diego Alarcón Rodríguez Gerente General
Personal
Sr. Raymundo Claudio
Vásquez Gómez Jefe de Servicios de Alimentación y Dietética
Lcda. Julia Narcisa Lara
Suárez Jefe de Servicios de Enfermería
Sra. Alba Nelly Valdiviezo Jefe de Servicios de Mantenimiento y Limpieza
Personal
Personal
Sra.Lucila Ramona Acuñas
Sánchez Jefe de Servicios de Lavandería y Ropería
Personal
108
Lavandería y ropería
Es el servicio encargado de proveer de lencería limpia a pacientes y médicos,
en las mejores condiciones de higiene y presentación.
Funciones del personal
Enfermería
Programar, organizar las actividades de enfermería de acuerdo a las
necesidades del establecimiento.
Coordinar las actividades de enfermería, con los demás servicios del
establecimiento para una atención de calidad.
Llevar un manejo correcto en la dispensación de los medicamentos para
los pacientes hospitalizados.
Brindar cuidado directo e integral de enfermería a las usuarias y usuarios.
Observar y supervisar el estricto cumplimiento en las normas para el
manejo de los formularios de la Historia clínica.
Evaluar periódicamente el cumplimiento de los programas desarrollados
en el área de enfermería y rendimiento personal.
Organizar y mantener los comités de auditoría y de manejo de desechos.
Mantenimiento y limpieza
Atender oportunamente las solicitudes, referente al mantenimiento del
establecimiento.
Realizar limpieza de los ambientes de las pacientes, consultorios, salas de
espera, baños, muebles, hall, corredores y áreas exteriores, Etc. En base
a procedimientos dados por el establecimiento y normas de manejo de
desechos hospitalarios.
Colaborar con la seguridad del establecimiento.
109
Alimentación y dietética
Mantener el abastecimiento suficiente para la preparación de los
alimentos.
Manejar y supervisar la preparación higiénica de los alimentos.
Suministrar la alimentación a las horas señaladas por los médicos.
Mantener en orden todos los utensilios y alimentos.
Lavandería y ropería
Recibir la ropa utilizada y clasificar según su condición y procedencia
(Sucia, contaminada, manchada) para aplicar los procedimientos de
lavado y desinfección adecuados a cada tipo.
Lavar la ropa, aplicando procedimientos específicos, secarla y clasificarla
previo al planchado de la misma.
Entregar ropa limpia en las diferentes dependencias del establecimiento.
Equipos y recursos
Los equipos que se tiene en la institución para realizar estas funciones son
los expuestos en la Tabla 3.15.
Tabla 3. 15.- Equipos para el área de administración.
Fuente.- Los autores, (2011).
Problemas encontrados
Debido que tienen personal en rangos superiores no siempre son bien
tratados, tampoco tratados con el respeto que se merece su función en el
Servicio:
Fecha:
Encargado:
Lista de Equipamiento e Insumos Año Estado Nivel de Uso Diario
lavadora ( 2) 2 años bueno 100%
Secadora ( 2 ) 2 años bueno 100%
Equipamiento e Insumos de Área
29/09/2011
Sra. Alba Valdiviezo
Servicios de Apoyo (Limpieza-Lavandería-Cocina)
110
establecimiento.
En el área de lavandería y ropería en el mayor de los casos son
insuficientes los recursos con los que cuentan para desarrollar con
normalidad sus funciones.
3.3 Análisis FODA
El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades
de la organización así como las oportunidades y amenazas reveladas por la
información obtenida del contexto externo. El primer acercamiento es:
Positivos Negativos
Internos: Fortalezas Debilidades
Externos: Oportunidades Amenazas
Se analiza las características de la empresa como se detalla a continuación:
3.4 Análisis ambiental externo de la clínica La Primavera
3.4.1 Variables Macro-Ambiente
VARIABLE OPORTUNIDADES AMENAZAS
TECNOLÓGICO
Mejoras en el software integral Administrativo-operacional (Historias clínica digitales) CALL-CENTER saturado en el sector público
Existencia de unidades privadas y públicas con tecnología de punta Atención de Salud por CALL-CENTER en las unidades de salud pública.
ECONÓMICO
Alianzas con empresas aseguradoras en salud Precios más bajos que la competencia privada existente alrededor como el Hospital de los Valles y la Clínica de Tumbaco. Mayor inversión extranjera en el sector privado
Mejores remuneraciones salariales en la Institución Pública Hospitales docentes con especialistas devengantes de
beca. Mayor Inversión en Salud Pública Alto costo de la vida, baja capacidad de pago por limitación general del gasto público.
111
POLÍTICO
Mayor tendencia a Políticas de protección del Medio Ambiente Mejores oportunidades de trabajo en el ámbito privado
Política de Estado que tiende a la gratuidad total en salud. Política de estado que promueve el buen trato al usuario Rigurosas políticas de estado para el sector privado en salud
LEGAL
Reglamento interno aprobado Desde el año 2003 se forma Sociedad Anónima legalmente reconocida Reglamento de Manejo de Desechos Hospitalarios aprobado Permisos de funcionamientos actualizados. Instauración de un satisfactorio servicio de Asesoría Legal
Aumento de la jornada laboral en el sector público Mayor severidad en las leyes contra ”Mala Práctica Médica” Aumento de demandas legales por ”Mala Práctica Médica”
SOCIAL
Mayor cobertura de atención de salud por aseguradoras privadas Crecimiento poblacional acelerado Preferencia por la atención de salud privada ya que es más rápida.
Tendencia al trato con calidad en el sector público Mayor difusión de los programas de salud del MSP
CULTURAL
Universalización de la igualdad de oportunidades laborales para ambos sexos Machismo en las Instituciones Públicas Tendencia a optar por el parto humanizado
Confianza en el parto tradicional y poco conocimiento sobre el parto humanizado
GEOGRÁFICO
Adecuada localización geográfica de la Clínica accesible para las comunidades aledañas al Valle de Cumbayá.
Limitada capacidad de ampliación de su infraestructura
3.4.2 Variables Micro-Ambiente
VARIABLE OPORTUNIDADES AMENAZAS
CLIENTES-
COMPRADORES
Tener pacientes que hacen uso de los servicios de salud permanentemente incluso para actividades de fomento prevención.
Bajo nivel educacional y cultural. Pacientes insatisfechos de la atención en la Clínica
112
PROVEEDORES
Alianzas con proveedores (contra entrega) Aumento de productos insatisfactorios en las compras públicas del sector público.
Alianzas de los proveedores con la competencia. Mayor capacidad de compra por las unidades de salud más grandes.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Tendencia a la medicina alternativa Comadrona/ Partera, Shamán, por parte de la población de nivel económico bajo a medio.
COMPETENCIA
ACTUAL
Constituir un Centro de Atención de Salud Privada Referente Mayor confianza en las Instituciones Privadas
Existencia de Medicina Alternativa Centros de ayudas diagnósticas cercanas a la Clínica las 24 horas Automedicación por falta de leyes en el control de la expedición de medicinas. Centros de Salud de 3ro y 4to nivel administrados en base a procesos y con alianzas con el IESS (Hospital de los Valles) Publicidad permanente de otras unidades de salud privadas.
COMPETENCIA FUTURA
Mayor experiencia en el mercado Iniciar una administración hospitalaria en base a procesos.
Incremento de Clínicas Privadas Creación de dispensarios del IESS y/o MSP.
113
3.5 Análisis ambiental interno de la clínica La Primavera
PRECIOS
Precios poco accesible para el nivel socio-económico bajo.
Precios más bajos que la competencia privada y sistema de financiamiento flexible
PRODUCTO
Falta de personal exclusivo para cada servicio, y falta de servicios como: Gastroenterología, Endocrinología, Cardiología, Neurología, Neumología, Dermatología, Hematología, Oncología , Oftalmología y Odontología.
Servicio de Farmacia y Laboratorio tercerizados.
No hay seguimiento post-consulta ni post-qurúrgico en domicilio.
No se cuenta con protocolos de atención en salud.
Existencia de servicios de: Gineco-Obstetricia, Parto en Agua, Medicina Interna, Cirugía, Traumatología, Pediatría, Neonatología.
Atención de emergencia las 24 horas, los 365 días del año.
La institución contrata personal con un alto nivel académico para todas sus áreas.
INVESTIGACION DEL MERCADO No existe investigacion del mercado.
Poco conocimiento de las causas de morbilidad de la población
Conocimiento de las características socio-económicas de la población.
SISTEMA: MARKETING DEBILIDADES FORTALEZAS
DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN
No se cuenta con el servicio de atención a domicilio ni con ambulancia.
Existe mayor cobertura de la comunidad de nivel socio- económico medio a alto de localidades cercanas a la Clínica.
COMUNICACION
Falta de publicidad de los servicios que brinda la Cínica.
Se maneja una página Web para información al público sobre los servicios.
Se realizan citas médicas telefónicas
114
SISTEMA: PRODUCCIÓN
SERVICIO DE CIRUGÍA
Falta de Tecnología: No se realiza ningún procedimiento
laparoscópico
Médicos cirujanos de llamada, en caso de existir cirugías.
No se sigue ningún protocolo quirúrgico.
SERVICIO DE GINECO-OBSTETRICIA
Personal que labora en este servicio debe laborar también en otros
servicios de la Clínica, por lo cual en ocasiones no se cuenta con
todo el material listo para el parto. No existen protocolos de
atención documentados.
SERVICIO DE PEDIATRIA
Insuficiente espacio físico para hospitalización de pacientes
pediátricos.
No existe servicio de cirugías pediátricas
SERVICIO DE IMAGENOLOGIA
Falta de Tecnología: No existe Tomografía, Resonancia,
Mamografía, Electroencefalografía, Ecografía Cardiaca,
Electromiografía, etc. Escaso personal para el servicio de
ecografía.
Limitada capacidad de ampliación de los servicios de
la Clínica.
Planta física y equipamiento adecuados para
atender la demanda actual de pacientes.
PROCESO DE PRODUCCION DEL SERVICIO
Existencia de servicios de: Gineco-Obstetricia,
Parto en Agua, Medicina General, Cirugía,
Pediatría, Neonatología y Traumatología
Servicios generales en horarios rotativos para
mantener el aseo, ropería y alimentación
disponible las 24 horas
Buena organización para elaborar los horarios de
rotación del personal operativo para cubrir los
turnos en los diferentes servicios de la clínica.
RECURSOS HUMANOS Falta de profesionales especialistas de: Gastroenterología,
Hematología, Cardiología, Neumología, Nefrología,
Dermatología, Neurología, Oftalmología y Nutrición
El personal de salud debe cubrir varias áreas de la Clínica,
además no recibe capacitaciones ni actualizaciones lo cual
desmotiva al personal.
El personal no conoce el direccionamiento estratégico de la
Clínica.
La mayor parte del personal operativo labora en otras unidades
de salud.
Existencia de personal médico: Residentes,
Especialistas y de Personal de enfermería, auxiliares y
personal de limpieza las 24 horas y todos los días del
año.
Baja rotación del personal
CONTROL DE CALIDAD
Falta de ejecución y registro de las funciones del Comité de
Auditoría Médica, Comité de Tejidos e Infecciones, Comité de
Farmacología, Comité de manejo de desechos hospitalarios.
Falta de protocolos de atención médica en todas las áreas.
Falta de administración en base a procesos.
Falta de comunicación y Coordinación entre los servicios.
No existen datos estadísticos de atenciones y sistema estadístico
y de archivo deficiente
DEBILIDADES FORTALEZAS
115
SISTEMA: FINANCIERO
SISTEMA DE GESTION FINANCIERA
No existe personal para recibir recaudaciones de valores por las noches. Una sola persona encargada de Planificación Financiera
Persona encargada de la Planificación Financiera muy capacitada y con experiencia.
RELACION FINANCIERA DE LA CLÍNICA
No hay control de Inventarios de Activos Fijos, así como de bienes de control administrativo No existe Plan de Adquisiciones de bienes de larga duración, de medicinas ni de insumos médicos Desactualización de Saldos en los Inventarios y activos. No se realiza las adquisiciones en base a estadísticas de producción. Concentración de adquisiciones en pocos proveedores. Retrasos en pagos de salarios al personal. Falta de inversión para generar mayor rentabilidad.
Ingresos económicos aceptables que dejan utilidades para la Empresa.
FORTALEZAS DEBILIDADES
116
SISTEMA: ADMINISTRATIVO
RECURSOS HUMANOS
PLAN DE NECESIDADES:
No existe un plan de necesidades de recurso humano
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL
PERSONAL:
En la selección del personal no se realiza una evaluación teórica y práctica de conocimientos, solo se basa en su hoja de vida.
INDUCCIÓN
No se realiza ningún curso de capacitación ni inducción al personal que se integra por primera vez.
EMPLEO
ASIGNACIONES La mayoría del personal principalmente operativo es colocado en determinada área según necesidad por falta de personal.
REASIGNACIONES
La mayoría del personal auxiliar de enfermería y enfermería son reasignados de acuerdo a las necesidades de la Clínica y no a sus a habilidades y destrezas.
DESARROLLO PROFESIONAL
La Clínica no brinda capacitaciones, ni actualizaciones al personal El personal que labora en la Clínica también labora en otras unidades de salud.
BIENESTAR SOCIAL
La Clínica no brinda salud, apoyo psicológico a la familia de los empleados y tampoco brinda servicios de recreación a sus empleados
EMPLEO REASIGNACIONES El personal de salud se reasigna periódicamente
COMPETENCIAS
PERFIL OCUPACIONAL Y DE CONOCIMIENTO
Ciertos empleados de la clínica se encuentran laborando
ahí por encontrarse muchos años, más no por poseer un
perfil ocupacional correspondiente al cargo que
desempeñan
CONOCIMIENTO COMPLEMENTARIO O ADICIONAL
Los empleados de la Clínica no tienen conocimientos
adicionales a la labor que desempeñan
CAPACITACION
La Clínica no brinda capacitación de ninguna clase
(directamente, medianamente, no relacionada) para la
función que realiza cada empleado
PERFIL DE EXPERIENCIA
ESPECÍFICA EN LA OCUPACION
La mayoría de empleados de la Clínica
tiene años de experiencia en el cargo que
se encuentra desempeñando
FORTALEZAS DEBILIDADES
117
LISTADO DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA:
FORTALEZAS:
1. Conocimiento de las características socio-económicas de la población.
2. Existencia de servicios de Ginecología-Obstetricia, Parto en agua,
Medicina Interna, Cirugía, Traumatología, Pediatría, Neonatología.
3. Atención de emergencia las 24 horas, los 365 días del año.
4. La institución contrata personal con un alto nivel académico para todas
sus áreas.
5. Precios más bajos que la competencia privada y sistema de financiamiento
flexible.
6. Se maneja página web para información al público sobre los servicios.
7. Se realizan citas médicas telefónicas.
8. Existe una mayor cobertura de la comunidad de nivel socioeconómico
medio a alto de las localidades cercanas a la Clínica.
9. Planta física y equipamiento adecuados para atender la demanda actual
de pacientes en todos sus servicios.
10. Servicios generales en horarios rotativos para mantener el aseo, ropería y
alimentación disponible las 24 horas.
11. Buena organización para elaborar los horarios de rotación del personal
operativo para cubrir los turnos en los diferentes servicios de la Clínica.
12. Existencia de personal médico: Residente, Especialistas y Personal de
enfermería, auxiliares y personal de limpieza las 24 horas y todos los días
del año.
118
13. Baja rotación del personal
14. Persona encargada de la Planificación Financiera muy capacitada en sus
actividades.
15. Ingresos económicos aceptables que dejan utilidades para la Empresa
16. El personal de salud se reasignan en las diferentes áreas periódicamente.
17. La mayoría de empleados de la Clínica tiene años de experiencia en el
cargo que se encuentra desempeñando.
18. Brindar atención de parto humanizado
DEBILIDADES:
1. No existe investigación de mercado.
2. Poco conocimiento de morbilidad de la población.
3. Servicio de Farmacia y Laboratorio tercerizados.
4. No hay seguimiento post-consulta ni post-quirúrgico en domicilio.
5. No se cuenta con protocolos de atención en salud
6. Precios poco accesibles para el sector socio-económico bajo.
7. Falta de publicidad de los servicios que brinda la Clínica.
8. No se cuenta con servicio de atención a domicilio ni ambulancia.
9. Limitada capacidad de ampliación de los servicios de la Clínica.
10. Médicos cirujanos de llamada en caso de existir cirugías.
11. Personal debe cubrir varios servicios de la clínica
12. Insuficiente espacio físico para hospitalización de pacientes pediátricos.
13. El personal de salud no recibe capacitaciones, ni actualizaciones, lo cual
desmotiva al personal.
14. El personal no conoce el direccionamiento estratégico de la Clínica.
119
15. Falta de ejecución y registro de las funciones del Comité de Auditoría
Médica, Comité de Tejidos e Infecciones, Comité de Farmacología, Comité
de manejo de desechos hospitalarios.
16. Falta de administración en base a procesos.
17. Falta de comunicación y Coordinación entre los servicios.
18. No existen datos estadísticos de atenciones y sistema estadístico y de
archivo deficiente.
19. No existe persona para recibir recaudaciones de valores las noches.
20. No se maneja la historia clínica digital ni computación en red.
21. No existe un plan de adquisiciones en base a estadísticas de producción
22. Desactualización de Saldos en los Inventarios y activos fijos, así como de
bienes de control administrativo.
23. Adquisiciones de varios proveedores no fijos.
24. Falta de inversión para generar mayor rentabilidad.
25. No existe un plan de necesidades de recurso humano
26. No se realiza inducción ni capacitación al personal que se integra.
OPORTUNIDADES:
1. CALL-CENTER saturado en el sector público
2. Mejoras en el software integral Administrativo-operacional
3. Alianzas con empresas aseguradoras en salud
4. Mayor inversión extranjera en el sector privado
5. Mayor tendencia a políticas del medio ambiente.
6. Mayores oportunidades de trabajo en el ámbito privado
7. Instauración de un satisfactorio servicio de asesoría legal
120
8. Crecimiento poblacional acelerado
9. Preferencia por la atención de salud privada ya que es más rápida.
10. Universalización de la igualdad de oportunidades laborales para ambos
sexos.
11. Tendencia a optar por el parto humanizado
12. Adecuada localización geográfica de la Clínica accesible para las
comunidades aledañas al Valle de Cumbayá y Tumbaco.
13. Tener pacientes que hacen uso de los servicios de salud frecuentemente.
14. Mayor confianza en las instituciones privadas
15. Mayor experiencia en el mercado
16. Iniciar una administración en base a procesos.
AMENAZAS:
1. Existencia de unidades privadas y públicas con tecnología de punta.
2. Atención de salud por CALL- CENTER en las unidades de salud pública
3. Mejores remuneraciones salariales en las instituciones públicas
4. Hospitales docentes con especialistas devengantes de beca
5. Mayor inversión en Salud Pública
6. Alto costo de la vida, baja capacidad de pago por limitación general del
gasto público
7. Política de estado que tiende a la gratuidad total en salud
8. Mayor severidad en las leyes contra la “Mala Práctica Médica”
9. Tendencia al trato con calidad en el sector público
10. Mayor difusión de los programas de salud del MSP.
121
11. Poco conocimiento de la población sobre los beneficios del parto
humanizado
12. Limitada capacidad de ampliación de su infraestructura
13. Pacientes insatisfechos de la atención y accesibilidad de pago de la
Clínica
14. Alianzas de la competencia con los proveedores.
15. Mayor capacidad de compra por las unidades de salud más grandes.
16. Tendencia a la medicina alternativa.
17. Centros de ayuda diagnóstica cercanas a la Clínica atendiendo las 24 h.
18. Automedicación por falta de leyes en el control de expedición de
medicinas.
19. Unidades de salud de 3ero y 4to nivel con alianzas con el IESS.
20. Publicidad permanente de otras unidades de salud
21. Incremento de clínicas privadas
22. Creación de dispensarios del IESS y/o MSP.
3.6 Matriz FODA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2 E2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15 E5
16
17
18 E9
AMENAZAS
FORT
ALE
ZAS
Ambiente
Ambiente Externo
Interno
122
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14 E10
15 E3
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Ambiente
Ambiente Externo
Interno
AMENAZAS
DEB
ILID
AD
ES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2 E4
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
FOR
TALE
ZAS
OPORTUNIDADES Ambiente
Ambiente Externo
Interno
123
3.7 Estrategias:
E1: Implementar un sistema de capacitación permanente y actualización, al
personal operativo y administrativo de la Clínica.
E2: Implementar como política institucional la atención con calidad y calidez al
paciente.
E3: Regular y motivar el funcionamiento de los comités institucionales.
E4: Fortalecer los convenios con aseguradoras.
E5: Mejorar la inversión de las utilidades de la Clínica.
E6: Mejorar el control de inventario de activos fijos.
E7: Mejorar la coordinación entre las diferentes áreas y servicios
E8: Fortalecer el área de estadística
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3
4 E11
5 E14
6 E12
7 E16
8 E17
9
10
11
12
13 E1
14
15
16 E13
17 E7
18 E8
19
20 E15
21
22
23 E6
24
25
26
Ambiente
Ambiente Externo
Interno
DEB
ILID
AD
ES
OPORTUNIDADES
124
E9: Aprovechar que la Clínica tiene como su servicio principal el parto en agua, para
promocionar más este servicio y fortalecerlo.
E10: Administración empresarial basada en direccionamiento estratégico.
E11: Implementar un sistema de seguimiento post-consulta o post-quirúrgico.
E12: Hacer más flexible el sistema de pago para cubrir al nivel socio-económico bajo
E13: Definición y estandarización de procesos
E14: Atención en salud en base a protocolos.
E15: Implementación de un sistema informático, manejo de historia clínica digital y
sistema de computación en red.
E16: Fortalecer el Marketing institucional, en todos sus componentes.
E17: Implementar el servicio de ambulancia y atención a domicilio.
De entre todas las estrategias que se podrían implementar en la Clínica “La
Primavera”, vamos a elegir la Estrategia Nº 13, la cual es Definición y
estandarización de procesos, objeto del desarrollo de la presente tesis de grado.
125
CAPÍTULO IV
PROCESOS ACTUALES DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA
126
CAPÍTULO IV
PROCESOS ACTUALES DE LA CLÍNICA LA PRIMAVERA
4.1 Introducción
El presente capítulo inicia con una propuesta de direccionamiento estratégico
de la Clínica La Primavera para luego elaborar el mapa estratégico institucional y la
cadena de valor. Posteriormente se hace un levantamiento de toda la información
necesaria para describir y elaborar el mapa de procesos al igual que el inventario y
selección de procesos, una vez desarrollado los temas anteriores se procederá a
hacer una diagramación, medición y análisis del valor agregado de cada proceso.
4.2 Direccionamiento estratégico
Como se expuso en el capítulo II, literal 2.2, el Direccionamiento Estratégico
es una herramienta que se utiliza para saber hacia donde se dirige la empresa, en
este direccionamiento se expone la misión, visión, objetivos, políticas y valores con
las que trabaja la clínica.
4.2.1 Misión
En el literal 2.2.1 del capítulo II se detalla los elementos y la importancia de
una buena y correcta formulación de la misión de una empresa para conocer la
razón de ser de la misma y compromiso con su cliente, entre otros.
Tomando estos antecedentes como base a continuación de enuncia una propuesta
de misión de la Clínica La Primavera.
127
“Brindar servicios de salud, entregando prestaciones de prevención, curación,
recuperación y rehabilitación, de óptima calidad en forma oportuna y humanizada,
para el bienestar de la población de Cumbayá, Tumbaco y pueblos aledaños de la
provincia de Pichincha, dentro de un ambiente laboral armónico y con excelente
equipo humano de trabajo”.
4.2.2 Visión
Tomando como base los elementos necesarios para la formulación de una
visión expuestos en el literal 2.2.1 del capítulo II, a continuación se enuncia la
siguiente propuesta de visión para la Clínica La Primavera.
“Para el año 2015 seremos una institución de salud líder en parto humanizado
constituyéndonos en un modelo de atención y servicio en el área materno infantil, en
el valle de Cumbayá, Tumbaco y sus alrededores, que optimice los recursos para
proporcionar servicios médicos de calidad, y así ser reconocidos como una clínica
de excelencia con clientes satisfechos y con un exitoso trabajo en equipo”.
4.2.3 Objetivos
En el presente literal se enuncian los objetivos empresariales, mismos que
son de necesario cumplimiento para alcanzar la visión de la Clínica La Primavera,
tomando en consideración lo expuesto en l literal 2.2.2 del capítulo II.
1. Mejoramiento de los procesos operativos y administrativos de la
Institución.
2. Brindar atención de salud de calidad con trato humanizado, tecnología
actualizada y personal capacitado.
3. Optimizar los recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos.
128
4. Fomentar el trabajo en equipo y la atención al paciente, para mejorar la
satisfacción del mismo.
4.2.4 Políticas institucionales
Una política institucional es un fundamento científico y filosófico de aceptación
general, en que se apoya el conocimiento y la práctica de la gestión administrativa y
gerencial de una organización.
En la clínica La Primavera se han establecido las siguientes propuestas de políticas
institucionales, basándose en la teoría del literal 2.2.5 del capítulo II.
1. Capacitación continua.- es la habilidad para buscar y compartir información
útil para la resolución de diferentes tipos de situaciones utilizando el potencial
de la empresa. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la
propia, propagando el know how adquiridos en foros locales o internacionales.
2. Trabajo en equipo.- es la capacidad de participar activamente en la
prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los
objetivos del equipo. Equipo en su definición amplia, es un grupo de
personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.
3. El paciente es lo primero.- es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y
expectativas.
4. Dinamismo y energía.- se trata de la habilidad para trabajar duro en
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que
cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas,
sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
129
5. Ética profesional.-sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los
valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales ya que
estos están por encima de su accionar, u la empresa así lo desea y lo
comprende.
4.2.5 Valores
Como ya se mencionó en el capítulo II, literal 2.2.4, los valores de una
empresa son las normas o ideas fundamentales que rigen o guía el pensamiento y la
conducta de las personas y las organizaciones.
Se convierten en creencias arraigadas que definen comportamientos e indica
claramente pautas para la toma de decisiones.
1. Calidad del trabajo.- excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener
amplios conocimientos en el área del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros
involucrados.
2. Respeto.- es un valor basado en la ética y en la moral, es aceptar y
comprender las maneras de pensar y actuar distintas, es la base
fundamental para una convivencia sana y pacífica entre los miembros de
una empresa. Al ver las cosas de manera diferente lo importante es
aceptar la opinión de los demás.
3. Cordialidad.- incluye realizar acciones como: saludar, agradecer,
compartir, ofrecer, ceder, trato amable y cortés.
4. Compromiso.-sentir como propios los objetivos de la organización.
Apoyar e instrumentar decisiones comprometidos por completo con el
130
logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren
con el logro de los objetivos de la empresa. Controlar la puesta en marcha
de las acciones acordadas. Cumplir con los compromisos, tanto
personales como profesionales.
5. Universalidad.- es considerar a todas las personas como seres con sus
derechos. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la
confianza sin distinción de etnia, creencias, costumbres, etc.
4.3 Mapa estratégico
Mapa Estratégico es una herramienta para alinear a todos los miembros de la
empresa hacia los objetivos planteados, a comunicar dichos objetivos, así como lo
que se tiene que hacer para alcanzarlos y finalmente para lograr una mayor
integración entre los miembros de una empresa.
¿De qué sirve un Mapa Estratégico?
Contar con una Mapa Estratégico permite a la empresa y a sus miembros
concentrar en una hoja lo que se debe hacer para alcanzar el o los objetivos
planteados, lo cual facilita el entendimiento y compromiso de sus miembros y por
ende, el desarrollo de estrategias más precisas, claras y medibles hacia el logro de
dichos objetivos.
Es así que se elabora el siguiente mapa estratégico en el Gráfico 4.1 de la
Clínica La Primavera para destacar sus objetivos y hacia dónde se dirige.
131
Gráfico 4. 1.- Mapa estratégico de la clínica La Primavera.
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
132
4.4 Cadena de valor y mapa de procesos
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar su producto. Se puede representarla por medio de
la cadena de valor. La cadena de valor y la forma en que realizan las actividades
individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la
estrategia y la economía en que se basan dichas actividades.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un
análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento
de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como
de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los
canales esenciales para hacer que el producto fluya desde la materia prima hasta
las manos del cliente y que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su
lanzamiento.
Después de conocer el concepto y la importancia de la cadena de valor para
una empresa se desarrolla la cadena de valor de la Clínica La Primavera en el
Gráfico 4.2., y así resaltar las actividades principales y de apoyo que tiene la misma.
133
Gráfico 4. 2.- Cadena de Valor de la Clínica La Primavera.
Elaborado por: Los Autores,(2011) Fuente.- Investigación de campo
134
Gráfico 4. 3.- Mapa de procesos de la Clínica La Primavera.
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
A
4.5 Inventario de procesos
Es un listado de los procesos que existen en una empresa, respetando su
ordenamiento y organización.
Para hacer este listado se toma en consideración un código que caracteriza a
cada macro-proceso que tiene la clínica, con su respectivo nombre, procesos y sub-
procesos, al igual que la identificación de qué tipo de proceso se trata, gobernante,
productivo, de apoyo, o de evaluación, como se desarrolla en la Tabla 4.1.
Tabla 4. 1.- Inventario de Procesos de la Clínica La Primavera.
CÓDIGO NOMBRE DEL PROCESO PROCESO
GOBERNANTE PRODUCTIVO DE APOYO
D PLANIFICACIÓN FINANCIERA X
D.1 Realizar facturación X
D.2 Controlar presupuesto X
D.3 Llevar contabilidad X
A ADMISIÓN x
A.1 Ingreso con cita x
A.2 Atención en emergencia x
B PRESTAR SERVICIOS
DE SALUD
x
B.1 Dar servicio de consulta externa x
B.2 Otorgar servicio de cirugía x B.2.1 Atención en pre-operatorio x B.2.2 Operatorio x B.2.3 Atención en post-operatorio x
B.3 Brindar servicio de hospitalización x
B.4 Dar servicio de centro obstétrico x B.4.1 Atención de parto en agua x B.4.2 Atención de parto normal y cesáreas x B.4.3 Atención de neonatología x
B.5 Brindar apoyo diagnóstico x B.5.1 Dar servicio de Imagenología x B.5.2 Dar servicio de laboratorio x
B.6 Otorgar servicio de enfermería x
B.7 Dar estimulación pre-parto x
C EGRESO x
C.1 Otorgar alta x
C.2 Dar transferencia x
C.3 Tramitar defunción x
E GESTIÓN ADMINISTRATIVA x
E.1 Gestionar insumos x
B
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
4.5 Selección de procesos
La selección de procesos se realiza para identificar a aquellos procesos que
brindan mayor beneficio tanto para el paciente como para la empresa, para de esta
manera analizar y mejorar el conjunto de actividades de la clínica LA PRIMAVERA.
Para seleccionar los procesos se realiza encuestas a través de seis preguntas
estrictas y con respuesta cerrada, es decir SI o NO, que induzcan a seleccionar los
procesos necesarios, importantes y críticos.
Para esta evaluación participaron miembros directivos y personal operativo en
las diferentes áreas de la clínica, a quienes se les realizo las siguientes preguntas:
¿Este proceso mejora la imagen del Hospital frente a los clientes?
¿Este proceso es necesario e importante para la clínica y para el cliente?
¿Si se mejora este proceso, se reducen tiempos y costos en la clínica?
¿Si se mejora este proceso, se mejora la atención al paciente y se lo
satisface?
¿Si se mejora este proceso se incrementa las ganancias de la empresa?
E.2 Negociar con proveedores y aseguradoras x
E.3 Administrar servicios generales x E.3.1 Dar servicio de alimentación y dietética X E.3.2 Brindar servicio de mantenimiento y limpieza X E.3.3 Realizar servicio de lavandería y ropería X
F GESTIÓN DE TALENTO HUMANO x
F.1 Seleccionar y contratar x
F.2 Control disciplinario x
G GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN x
G.1 Realizar estadística x
G.2 Manejar historias clínicas x
G.3 Gestión documental x
G.4 Soporte tecnológico x
H GESTIÓN DE MARKETING X
H.1 Administrar página web X
H.2 Promocionar en medios de comunicación X
C
¿La frecuencia de este proceso es alta?
Para conocer los procesos seleccionados se obtuvo los puntajes más altos a
través de la suma de puntuación de las repuestas, así a la respuesta positiva (SI) se
dio una valoración de un punto, mientras que las respuestas negativas (NO) la
valoración de cero.
El resultado que se indica en la tabla 4.2, misma que es un consenso de los
participantes, detallando la puntuación de cada pregunta y su total, se selecciona los
procesos que tienen mayor relevancia en la clínica La Primavera tanto para el
paciente como para la institución.
Tabla 4. 2.- Selección de Procesos de la Clínica La Primavera
CÓDIGO NOMBRE DEL PROCESO PREGUNTA
Total P1 P2 P3 P4 P5 P6
D PLANIFICACIÓN FINANCIERA D.1 Realizar facturación 0 0 1 0 1 1 3 D.2 Controlar presupuesto 0 0 1 0 1 1 3 D.3 Llevar contabilidad 0 0 1 0 1 1 3
A ADMISIÓN
A.1 Ingreso con cita 1 1 1 1 1 1 6 A.2 Atención en emergencia 1 1 1 1 1 1 6
B PRESTAR SERVICIOS
DE SALUD
B.1 Dar servicio de consulta externa 1 1 1 1 1 1 6 B.2 Otorgar servicio de cirugía 1 1 1 1 1 1 6 B.2.1 Atención en pre-operatorio 1 1 1 1 1 1 6 B.2.2 Operatorio 1 1 1 1 1 1 6 B.2.3 Atención en post-operatorio 1 1 1 1 1 1 6 B.3 Brindar servicio de hospitalización 1 1 1 1 1 1 6 B.4 Dar servicio de centro obstétrico 1 1 1 1 1 1 6 B.4.1 Atención de parto en agua 1 1 1 1 1 1 6 B.4.2 Atención de parto normal y cesáreas 1 1 1 1 1 0 5 B.4.3 Atención de neonatología 1 1 1 1 1 1 6 B.5 Brindar apoyo diagnóstico 1 1 0 1 1 1 5 B.5.1 Dar servicio de imagenología 1 1 0 1 1 0 4 B.5.2 Dar servicio de laboratorio 0 1 0 0 0 1 2 B.6 Otorgar servicio de enfermería 1 1 0 1 1 1 5 B.7 Dar estimulación Pre-Parto 1 1 0 1 1 1 5
D
C EGRESO
C.1 Otorgar alta 0 1 0 1 0 1 3 C.2 Dar transferencia 0 1 0 1 0 0 2 C.3 Tramitar defunción 0 0 0 1 0 0 1 E GESTIÓN ADMINISTRATIVA E.1 Gestionar insumos 1 1 1 1 0 1 5 E.2 Negociar con proveedores y aseguradoras 0 1 0 0 1 1 3 E.3 Administrar servicios generales 1 1 1 1 0 1 5 E.3.1 Dar servicio de alimentación y dietética 1 1 1 0 0 1 5
E.3.2 Brindar servicio de mantenimiento y limpieza 1 1 1 0 1 1 5 E.3.3 Realizar servicio de lavandería y ropería 1 1 1 0 1 1 5 F GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
F.1 Seleccionar y contratar 0 0 0 0 1 0 1
F.2 Control disciplinario 0 0 0 0 1 0 1
G GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN
G.1 Realizar estadística 1 1 1 1 1 1 6 G.2 Manejar historias clínicas 1 1 0 1 1 1 5 G.3 Gestión documental 0 0 1 0 0 0 1 G.4 Soporte tecnológico 0 0 1 1 1 0 3
H GESTIÓN DE MARKETING H.1 Administrar pagina web 1 1 0 1 1 1 5 H.2 Promocionar en medios de comunicación 1 1 0 1 1 1 5
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
4.6 Descripción de los procesos
Una vez seleccionados los procesos, se estudia más a fondo cada uno de
ellos, haciendo un levantamiento de información de cada proceso, un análisis de su
situación actual y a su vez detectar sus falencias o problemas en sus actividades
diarias, se analiza el valor agregado que proporciona a la empresa o al cliente.
Para hacer el análisis actual se aprovecha las herramientas que son:
Diagrama de flujo.
Análisis del valor agregado (AVA).
Proceso de admisión
El usuario puede acceder a los servicios de la Clínica La Primavera por dos
E
maneras, ya sea por el servicio de emergencia o previa cita (Agenda).
Desde el primer momento que el paciente ingresa a la Clínica, el principal
interés de la misma es cuidar todos los aspectos necesarios durante su ingreso para
facilitar una pronta atención.
El paciente debe verificar si la Clínica trabaja con su seguro médico e
informarse con un representante del mismo sobre las características de su póliza,
como ser: las exclusiones o servicios no cubiertos, el monto total de su cobertura y
el estado actual de su seguro, es responsabilidad del paciente estar bien informado
con respecto a la cobertura de su seguro médico.
El paciente asume la responsabilidad económica haciéndose cargo de los
costos no cubiertos por su seguro médico. En caso de no tener ningún seguro el
paciente se hará cargo de la totalidad de los costos por los servicios recibidos en la
clínica.
Esta información es importante que sea de conocimiento del paciente previo
el proceso de admisión.
4.6.1 Proceso de ingreso con cita
Nombre: Ingreso con cita
Código: A.1
Descripción del proceso: El proceso está a cargo del área de recepción, este
proceso se caracteriza por la apertura que la clínica da a sus clientes, para que el
paciente ingrese por este proceso se debió haber hecho una cita con anterioridad a
una cierta hora y fecha establecida, con estos datos se acerca a recepción y es
ingresada a su respectiva área de atención médica, este proceso se basa en dar una
buena atención al cliente en el proceso de ingreso a la clínica, con información
F
registrada del paciente para proceder a los procesos siguientes de atención médica
al paciente.
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente hace una cita para hacerse
atender en la clínica, y finaliza cuando el paciente se encuentra en el área de
prestación de servicios de salud, esto es en un consultorio médico o a su vez se lo
ingresa para la cirugía respectiva
No de Actividades: En el proceso se contabilizan trece actividades para ingresar
con cita previa.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio administrativo
específicamente el área de admisión-recaudación y secretaria.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis
del valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada
uno de estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 4.- Análisis del valor agregado de ingreso con cita (A.1).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
En el análisis del valor agregado se evidencia que existe un alto índice de espera
en un 31% por parte del paciente para poder ingresar a la clínica a recibir
atención en salud.
0%
10%
20%
30%
40%
VAC VAE P E M I A
10%
21% 13%
31%
10% 8% 6%
G
El índice del valor agregado es bueno ya que se tiene un 32%, lo que quiere
decir que existe un valor agregado para la empresa y para el paciente como se
visualiza en el gráfico, se distribuyen en 10% para el cliente y en un 21% para la
empresa, se puede mejorar este valor aplicando alguna estrategia para reducir el
tiempo de espera.
El tiempo de admisión se realiza en 31 minutos, si se realizó una cita previa, sin
embargo este tiempo se puede reducir para satisfacer al cliente.
En la actividad de buscar la historia clínica se tarda 5 minutos lo que se pueden
reducir tomando una estrategia de mejoramiento como implementación de la
historia clínica digital.
4.6.2 Proceso de atención en emergencia
Nombre: Atención en emergencia.
Código: A.2
Descripción del proceso: El proceso está a cargo del área de recepción, este
proceso se caracteriza por la apertura que la clínica da a sus clientes,
primordialmente a los que tienen carácter emergente, es decir que no pueden
esperar mucho tiempo para ser atendidos, para que el paciente ingrese por este
proceso se debe valorar al paciente que realmente tenga una emergencia, en coso
de serlo se procede a tomar información del paciente y posterior a esto se lo lleva a
la sala de emergencias donde es atendido por personal médico calificado.
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente llega a la clínica con una
emergencia, es decir que se lo debe atender lo más pronto posible, y finaliza cuando
el paciente se encuentra en el área de prestación de servicios de salud, en este caso
la sala de emergencias o a su vez se lo ingresa para la cirugía respectiva
H
No de Actividades: En el proceso se contabilizan quince actividades para atención
por emergencia.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio administrativo
específicamente el área de admisión-recaudación y secretaria, el servicio de
emergencia y la unidad médica que corresponda según el diagnóstico del paciente,
podría ser: hospitalización y quirófano.
Diagrama de flujo y AVA:
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del
valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno
de estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 5.- Análisis del valor agregado de ingresar por emergencia (A.2).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
En el proceso de atención en emergencia se tiene un valor agregado de 37,5%,
es decir que el proceso es crítico, y necesita mejora urgente, para ello se debe
aplicar estrategias de mejoramiento, para reducir el tiempo en las actividades que
no generan valor.
Sin embargo el tiempo total de atención de 72 minutos, es un tanto elevado por
lo que se debe tomar decisiones para optimizar tiempo y así disminuir el tiempo
I
de atención, ya sea reduciendo actividades o mejorar el tiempo de respuesta de
las que existen, ya que este proceso es de suma emergencia y se lo debe
realizar en el menor tiempo posible.
Los 10 minutos que el paciente tiene que esperar en las actividades de, llamar al
médico y enfermeras de turno, toma de decisiones del área, y verificar camas
disponibles, aunque no es alto equivale al 14% de este proceso, por lo que se
ven en la necesidad de reducirlos y minimizarlos para tener un proceso más
eficiente.
La toma de datos de paciente, y la valoración médica del paciente se toman 20
minutos del procesos, que es el 28% del total del proceso, son actividades
importantes para ver alguna sugerencia de mejoramiento.
4.6.3 Proceso de dar servicio de consulta externa
Nombre: Dar servicio de consulta externa.
Código: B.1
Descripción del proceso: El proceso de consulta externa tiene diferentes áreas de
atención como: atención en medicina general, atención en Ginecología, Obstetricia,
y Atención en Pediatría y Neonatología.
El servicio de consulta externa es el servicio de atención médica ambulatoria
al cliente, donde se ofrece orientación, diagnóstico, tratamiento médico, nutricional,
social, materno infantil y a la población general, en diferentes patologías, como se
dijo en capítulos anteriores, el objetivo del servicio de Consulta Externa es garantizar
la óptima atención al paciente en las diferentes especialidades médicas con que
cuenta la Clínica La Primavera, con criterios de calidad y amabilidad, por lo cual en
J
caso de ser una consulta externa no programada que solicite el cliente será atendida
por el médico residente de turno, para que de esta manera satisfacer al usuario.
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ya ha sido ingresado a la
clínica y se encuentra en espera de su turno de atención en el consultorio que
corresponda, y finaliza cuando el paciente a recibido su atención médica, con su
respectiva receta, pedido de exámenes, entre otros, y se dirige hacia facturación.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan quince actividades para dar
servicio de consulta externa.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de consulta externa
con sus respectivos consultorios médicos para las diferentes especialidades y el
área de enfermería en donde se realiza la preparación del paciente previamente a su
consulta.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del
valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno
de estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 6.- Análisis del valor agregado de dar servicio de consulta externa (B.1).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
VAC VA E P E M I A
14% 13% 7%
13%
24% 24%
7%
K
En el gráfico es importante analizar que el proceso de consulta externa es crítico,
existen índices de movimientos de 24% e inspección del paciente de 24% que
son valores altos para el proceso, se pueden disminuir, por ejemplo
implementando un sistema en red de visualización y digital de las historias
clínicas para evitar que se tome mucho tiempo en las actividades de: recibir
historia clínica y paciente, llevar la historia clínica al respectivo consultorio, y
trasladar al paciente e historia clínica a facturación.
Hacer el interrogatorio médico al paciente de 15 minutos, sin desmerecer que en
verdad es importante tratarle bien al paciente y tomarse un tiempo para que
explique su dolencia, pero debido a que no existen muchos especialistas para
atender a todos los pacientes, se debe optimizar el tiempo de consulta con cada
paciente para no hacer esperar a los pacientes que siguen por su turno, esta es
una sugerencia hacia los médicos y a la parte administrativa de la clínica para no
realizar tantos informes rigurosos de los pacientes atendidos y sus patologías.
El índice del valor agregado es de 26,39%, este valor se mejora aplicando las
estrategias en las actividades de movimiento e inspección del paciente.
4.6.4 Proceso de atención en pre-operatorio
Nombre: Atención en pre-operatorio
Código: B.2.1
Descripción del proceso: Es el conjunto de acciones realizadas al paciente previo
al acto quirúrgico, destinadas a identificar condiciones físicas y psíquicas que
puedan alterar la capacidad del paciente para tolerar el stress quirúrgico y prevenir
complicaciones postoperatorias, los objetivos de este proceso es preparar
físicamente al paciente (piel, mucosas, intestino, vejiga y otros) para la intervención
L
quirúrgica de acuerdo a su patología, edad y estado clínico, indicaciones del médico
y/o normas establecidas, preparar psíquicamente al paciente y familia con el
propósito de disminuir el grado de ansiedad y temor con respecto a su intervención,
prevenir complicaciones que impidan una rápida recuperación (infecciosas,
respiratorias, vasculares y otras) postoperatoria, y educar al paciente y familia sobre
su patología e intervención quirúrgica. Aquí se preparan los equipos de acuerdo a
las actividades a realizar, al tipo de intervención e indicaciones médicas.
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ha sido ingresado a la
Clínica y se encuentra en preparación física y psicológica para la cirugía que se le va
a realizar, y finaliza cuando el paciente ingresa al quirófano para su intervención
quirúrgica.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 31 actividades para dar la
atención en pre-operatorio.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene los servicios médicos como:
Hospitalización, Consulta Externa y Emergencia, de donde puede venir el paciente
para su Cirugía y el área de Quirófano en donde se deja al paciente para su
intervención quirúrgica.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del
valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno
de estos, ver Anexo D.
M
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 7.- Análisis del valor agregado de atención en pre-operatorio (B.2.1).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
El problema del creciente valor de espera de 125 minutos que es el 47% en el
proceso de pre-operatorio de las actividades de: Indicar que el paciente acuda a
recepción a conocer de precios aproximados de la cirugía de 30 minutos, analizar
el tipo de cirugía de 20 minutos, revisar resultados de exámenes de 14 minutos,
asignar cama hospitalaria de 7 minutos, solicitar evaluación anestésica de 8
minutos, preparar al paciente higiénicamente de 23 minutos, y dar apoyo
psicológico al paciente de 10 minutos, se debe al poco personal de enfermería
con que se cuenta para realizar varios actividades, sin embargo hay actividades
se deben esperar por obligación y no se las puede reducir como es el aseo del
paciente y preparación prequirúrgica.
271 minutos en preparar al paciente para una cirugía se debe también a que se
tiene que llamar al anestesiólogo y médico cirujano para la intervención ya que
este personal acude a la clínica solamente en estos casos de haber alguna
cirugía, si se tiene alguna emergencia, se debe optar por alguna solución para
evitar estos retardos.
El índice de valor agregado es de 27,68% del total del proceso, distribuido en
0%
10%
20%
30%
40%
50%
VAC VAE P E M I A
19% 9%
12%
46%
3% 3%
8%
N
19% para el cliente y 9% para la empresa valores que se pueden mejorar si se
implementa la estrategia de utilizar las actividades que no generan valor para
hacerlas que generen valor como por ejemplo: dar apoyo psicológico al paciente,
solicitar exámenes pre-operatorios con anterioridad en lo posible, comprometer al
personal operativo de quirófano implementando un sistema de incentivos.
4.6.5 Proceso operatorio
Nombre: Operatorio
Código: B.2.2
Descripción del proceso: Este proceso tiene como objetivo primordial la seguridad
del paciente y la eficiencia del trabajo. La meta de una excelente intervención
quirúrgica se basa en minimizar la dispersión de microorganismos infecciosos y
facilitar en lo máximo la recuperación de pacientes. El proceso comprende de
aquellas actividades asistenciales y de apoyo encaminadas a la realización del acto
quirúrgico, desde el momento en que el paciente ingresa al quirófano hasta que sale
a la sala de recuperación.
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ingresa al quirófano para
la realización de su cirugía, y finaliza cuando el mismo sale de la sala de
recuperación hacia hospitalización.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 18 actividades para dar la
atención en operatorio.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene las siguientes áreas: quirófano y
sala de recuperación.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del valor
O
agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno de
estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 8.- Análisis del valor agregado de operatorio (B.2.2).
Elaborado por: Los Autores (2011) Fuente.- Investigación de campo
De alguna manera las actividades que se realizan en este proceso son de gran
valor para el cliente (30%), pero para la empresa del 4% por lo que se debe dar
más relevancia para ganar valor para la empresa, esto se debe a que el personal
de enfermería que se tiene de apoyo para la cirugía se toma de otros servicios
para poder realizarlas, y se tiene algunas falencias en el conocimiento de los
protocolos de cirugías.
El tiempo de una intervención quirúrgica de 276 minutos es oscilatorio debido a
la complejidad de la cirugía que se realice, por lo que en este proceso se debe
mejorar la calidad del servicio para tener un proceso con un campo casi nulo de
errores o incongruencias y así se utilice el tiempo que realmente se necesita en
cada intervención.
Realizar la intervención quirúrgica en 60 minutos y el monitoreo de signos vitales
por dos horas son los valores más altos que tiene este proceso los cuales no se
pueden disminuir ya que de estas actividades depende el bienestar del paciente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
VAC VA E P E M I A
30% 4%
2%
12%
5%
46%
2%
P
y su pronta recuperación.
Es importante resaltar que la actividad de tramitar defunción de 14 minutos se
restaría de este proceso si la intervención resulta exitosa, caso contrario se
restaría el tiempo de las actividades de monitoreo de signos vitales por dos horas
ya que el paciente fallece, y automáticamente la distribución AVA cambia y
porcentaje de valor agregado.
4.6.6 Proceso de atención en post- operatorio
Nombre: Atención en post-operatorio
Código: B.2.3
Descripción del proceso: Este proceso tiene como objetivo primordial identificar los
problemas reales y potenciales del paciente que pueden ocurrir como resultado de la
administración de la anestesia y de la intervención quirúrgica misma, e intervenir
para mantener una buena recuperación del paciente, una vez estabilizado se lo
transfiere a hospitalización para continuar cuidados y así una recuperación que esté
fuera de peligro, el médico responsable valora la recuperación del paciente y si es
necesario lo da el alta.
Entrada / Salida: Se inicia cuando el paciente es trasladado desde la sala de
recuperación a hospitalización y termina cuando el mismo es dado de alta de la
Clínica o transferido a otra unidad.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 41 actividades para dar la
atención en post-operatorio.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo como son:
enfermería, alimentación y dietética, el servicio médico con el área de hospitalización
para la realización de la misma.
Q
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del valor
agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno de
estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 9.- Análisis del valor agregado de atención en post-operatorio (B.2.3).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
En el proceso de post-operatorio el paciente no puede salir de la clínica del área
de cuidados en hospitalización sino hasta que esté suficientemente recuperado y
fuera de peligro, es por esta razón que se necesita por lo menos 24 horas de
recuperación del paciente en hospitalización, una vez trascurrido este tiempo el
médico valora su estado de salud y le da el alta solo si se encuentra bien
recuperado para que pueda continuar sus cuidados en el hogar.
El problema encontrado en este proceso son actividades que se repiten en el
mismo proceso como son: Recibir historia clínica y paciente, Revisar historia
clínica, Revisar datos correctos del paciente en historia clínica, revisar exámenes
realizados al paciente en historia clínica, estos se los puede unificar en una sola
o eliminarlos como expone en las herramientas de mejoramiento de Harrington.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
VAC VAE P E M I A
90%
4% 1% 1% 2% 0% 2%
R
Es importante que las actividades que no aportan valor pero si habilitan a las
actividades que aportan valor como son: tomar muestras al paciente, entregar
muestras a enfermería, verificar si existen exámenes pendientes, verificar si
existen muestras, enviar solicitud y muestras al laboratorio, verificar si existen
recetas, entregar receta a los familiares, recibir medicación, llenar recetas, y dar
instrucciones de tratamiento al paciente, se las realice con mayor calidad y en
menor tiempo, estimulando psicológicamente al paciente para que responda con
mayor rapidez a una recuperación eficaz.
4.6.7 Proceso de brindar servicio de hospitalización
Nombre: Brindar servicio de hospitalización.
Código: B.3
Descripción del proceso: El proceso de hospitalización brinda atención asistencial
médica integral, segura, continua, oportuna y pertinente al paciente que es
ingresado a hospitalización, garantizando su pronta recuperacion, según nivel de
complejidad, ya sea provenientes de consulta externa, urgencias, sala de
operaciones y cuidados intensivos donde se brinda una atención y vigilancia por
parte de personal de enfermería capacitado, a más de esto se hace un control de
ingesta con un plan de alimentación y dieta.
Entrada / Salida: El proceso inicia con la llegada del paciente a hospitalización ya
sea proveniente de consulta externa, emergencia, quirófano o sala de partos en
agua, y termina cuando el médico da el alta para el paciente o transferencia a otra
unidad médica.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 42 actividades para dar la
atención en hospitalización.
S
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con:
enfermería, alimentación y dietética, el servicio médico con el área de hospitalización
para la realización de la misma.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del valor
agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno de
estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado.
Gráfico 4. 10.- Análisis del valor agregado de brindar servicio de hospitalización (B.3).
Elaborado por: Los Autores , (2011) Fuente.- Investigación de campo
Según el estudio de las actividades del proceso de hospitalización el índice de
valor agregado es del 87,43% del proceso, que es un buen valor de agregado,
pero el problema en este proceso es que el valor agregado para la empresa es
nulo cuando debe tener un porcentaje ya que la empresa también debe
beneficiarse del proceso de hospitalizar a pacientes.
Un paciente ingresado a hospitalización no sale antes de estar por lo menos en 8
horas, tiempo que se toma para valorar nuevamente las condiciones vitales del
paciente, el tiempo de esta actividad es la más alta del proceso que en su
totalidad se tarda 565 minutos, es decir 9 horas con 42 minutos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
VAC VAE P E M I A
87%
0% 2% 5% 1% 2% 1%
T
Poca cantidad de pacientes utilizan este servicio, razón por la cual las
instalaciones no trabajan al 80% que es un indicador normal de utilización de
instalaciones y recursos en unidades médicas.
Poca disponibilidad de registros como para establecer indicadores.
No se hace un registro estadístico de los principales diagnósticos clínicos del
servicio.
4.6.8 Proceso de atención de parto en agua
Nombre: Atención de parto en agua
Código: B.4.1
Descripción del proceso: Este proceso promueve el parto natural en agua por ello
este proceso tiene la menor cantidad de intervenciones médicas quirúrgicas,
permitiendo a la madre experimentar un parto sano y gozoso, en el que ella se
sienta segura y cuidada, respetando su bienestar, su intimidad y sus preferencias
personales, independientemente de su edad, condición social y cultural. En el agua
la madre pierde peso (flota), esto ayuda a la movilidad facilitando la adopción de
posturas naturales e instintivas, alcanzando un nivel óptimo en cuanto a relajación y
analgesia durante el período de dilatación y expulsivo. El bebé experimenta una
transición de vida suave, sin cambios bruscos de luz y temperatura y se beneficia el
contacto íntimo con su madre, del corte tardío del cordón umbilical y de la lactancia
precoz.
Entrada / Salida: El proceso inicia con la entrada de la paciente a la sala de parto
en agua, y termina cuando el médico entrega a la sala de hospitalización a la madre
y al neonato a Neonatología.
U
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 16 actividades para dar el servicio
de parto en agua.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con: enfermería,
el servicio médico con el área de centro obstétrico para la realización de la atención y ayuda
en el parto en agua.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del
valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno
de estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 11.- Análisis del valor agregado de atención de parto en agua (B.4.1).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
Al contrario que en los anteriores procesos, en este se tiene un mayor valor
agregado para la empresa del 36% ya que este servicio es el que mayor acogida
tiene ya esta institución se enfoca más a promover el parto en agua o parto
humanizado.
Realizar historia clínica del paciente de 15 minutos, se puede reducir el tiempo de
elaboración con la implementación de un sistema en red de historias clínicas
0%
10%
20%
30%
40%
VAC VA E P E M I A
9%
36%
19% 15%
8% 2%
10%
V
para realizarla una sola vez e ir aumentando la información digitalmente.
Revisar que la documentación este completa en 2 minutos, es la actividad de
inspección con el menor porcentaje de 2% del todo el proceso.
El tiempo de operación de este proceso es de alrededor de 88 minutos en lo que
es la atención en parto en agua, es decir 1 hora y media, esto es cuando el bebé
está listo para salir y la madre este con 10 cm de dilatación cervical.
No se hace un registro permanente de los principales diagnósticos clínicos del
servicio para analizar claramente el porcentaje de partos, y complicaciones que
se tiene.
Debido que no se dispone de un servicio de cuidados intensivos, maternos ni
neonatales, los pocos pacientes que requieren de este servicio se los transfiere a
otra unidad médica de mayor nivel de complejidad.
El personal de salud de esta área también labora en otras áreas de la Clínica.
4.6.9 Proceso de atención de neonatología
Nombre: Atención de neonatología
Código: B.4.3
Descripción del proceso: Este proceso promueve una atención más rigurosa del
recién nacido para evitar problemas con su desarrollo posterior al parto, es por esto
que un médico especialista toma al bebé desde el momento que sale del vientre de
su madre para ayudarlo en su adaptación con su nuevo medioambiente y prepararlo
para que su madre lo pueda amamantar y cuidar, este proceso es de suma
importancia para el neonato, su madre, y el deber de la clínica de verlos sanos y en
un excelente estado.
W
Entrada / Salida: El proceso inicia cuando el neonato sale del vientre de su madre,
y termina cuando el médico entrega al neonato a su madre con su respectiva alta.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 29 actividades para dar el servicio
de neonalología.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con:
enfermería, el servicio médico con el área de neonatología para la atención primaria
y ayuda para adaptación del neonato al medio ambiente.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del
valor agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno
de estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 12.- Análisis del valor agregado de atención de neonatología (B.4.3).
Elaborado por: Los Autores Fuente.- Investigación de campo
Como se aprecia en el gráfico el valor agregado para el cliente es del 82% ya
que los cuidados para el bebé son excelentes con la actividad de controlar al
neonato cada 4 horas, esto hace que este proceso tenga un valor alto de valor
agregado para el cliente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
VAC VA E P E M I A
82%
4% 2% 10%
1% 1% 0%
X
El problema potencial en este proceso es que en el caso que el neonato tenga
alguna complicación, en la clínica no se cuenta con cuidados intensivos razón
por la cual se pierde algunos pacientes.
Para realizar la atención en neonatología se necesita 322 minutos de los cuales
33 minutos el paciente tiene que esperar por: identificar el tipo de problema del
neonato, informar a la madre y familiares, mantener la temperatura adecuada en
la sala de partos, solicitar ropa faltante a los familiares, mantener cálida la ropa
del neonato antes de colocarla, realizar pedido de exámenes, y revisar
resultados, estas actividades se las puede realizar mientras se realizan otras o
realizarlas previamente a la recepción del neonato y así optimizar tiempo.
Debido que el 4% del valor agregado es para la empresa, es necesario aumentar
de alguna manera este valor ya que este servicio es una fortaleza que la
institución tiene.
Realizar con mayor calidad las actividades para suplir el problema de tener
personal que labora en esta área y en otras, este problema hace el neonato
quede sin vigilancia en ciertos momentos en los que aumenta la posibilidad de
algún problema con los mismos.
4.6.10 Proceso de realizar estadística
Nombre: Realizar estadística.
Código: G.1
Descripción del proceso: Facilitar la atención pronta, ordenada y grata, tanto de
las personas que acuden a demandar los servicios de carácter ambulatorio como de
lo que ameritan hospitalización, informando a los usuarios de manera general sobre
los servicios que presta la unidad hospitalaria, así como custodiar y mantener en
Y
forma accesible, las historias clínicas de pacientes, además de recolectar, elaborar,
procesar, tabular y analizar las estadísticas de salud de la clínica, a fin de que sirvan
de guía en la planificación, supervisión y evaluación de las actividades que les sean
encomendadas a la clínica.
Entrada / Salida: El proceso inicia cuando se toma la información personal del
paciente, y termina cuando se presenta el perfil epidemiológico al MSP, o a su vez
los informes estadísticos a la administración de la clínica.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan 13 actividades para realizar
estadística de historias clínicas de la clínica.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de administración con
el área de estadística y archivo y con el área de admisión-recaudación y secretaria.
Diagrama de flujo y AVA
Se presenta el diagrama de flujo de cómo opera este proceso y un análisis del valor
agregado con sus respectivas actividades y tiempos empleados en cada uno de
estos, ver Anexo D.
Análisis del valor agregado
Gráfico 4. 13.- Análisis del valor agregado de realizar estadística (G.1).
Elaborado por: Los Autores, (2011) Fuente.- Investigación de campo
0%
10%
20%
30%
40%
VAC VA E P E M I A
31% 27%
0% 4%
6% 8%
24%
Z
En este proceso las actividades que se realizan están en proporciones que
agregan valor tanto a la empresa con el 27%, como al cliente con el 31%, pero
se visualiza la falencia de no hacer verdaderos inventarios, recopilación de
información para hacer estadísticas de patologías, y así tomar nuevas ideas de
implementación para mejorar como institución y dar a futuro un mejor servicio de
atención.
Los 49 minutos que se utilizan para realizar estadística son insuficiente, ya que
no se realiza todos los informes y análisis estadísticos, solamente se archivan las
historias clínicas en las estanterías.
El problema es que en archivo se tiene un 24% y solamente se hace base de
datos de historias clínicas archivadas en estanterías, más no un control
minucioso de historiales de cuantos pacientes se atienden y con qué patologías.
4.7 Conclusión de los procesos actuales
De acuerdo con los resultados obtenidos en el análisis del valor agregado, se
puede considerar que de los procesos analizados existe una proporción alta de
actividades que pueden ser mejoradas o que se pueden omitir como es en el caso
del proceso de post-operatorio en las actividades de: recibir historia clínica y
paciente, Revisar historia clínica, Revisar datos correctos del paciente en historia
clínica, revisar exámenes realizados al paciente en historia clínica, estos se los
puede unificar en una sola o eliminarlos como expone en las herramientas de
mejoramiento de Harrington. El hecho de que el tiempo de espera el proceso de
ingreso con cita es del 31%, un valor alto nos permite plantear la necesidad de
buscar mecanismos para eliminar actividades en el proceso, y además se
establezcan diversas estrategias, tales como tecnológicas para reducir el tiempo en
AA
aquellas actividades que no agregan valor y que no pueden ser omitidas como en el
proceso de consulta externa donde se actividad de llevar de un lugar a otro la
historia clínica se lo puede realizar con un sistema en red de visualización de las
historias clínicas para que puedan digitalizar la información y ahorrar tiempo, y al
mismo tiempo tener registrado las patologías del paciente y hacer los informes
estadísticos más eficientes.
Los elementos planteados nos permitirán mejorar los resultados económicos
de los procesos, teniendo en cuenta que al menos el 50% del costo de los procesos
es valor de desperdicio, o sea, que es el costo de pasos que no agregan valor, al
mejorar estos procesos se optimizan recursos y tiempo, con material necesario y con
personal capacitado para desarrollar bien su función dentro del proceso que se
encuentra inmerso.
Con estos criterios se propone estructurar, en el capítulo V, una propuesta de
mejoramiento de los procesos con un mapa de procesos y sus diferentes
actividades, y descripciones del proceso, entre oros.
BB
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
CC
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5.1 Introducción
El presente capítulo inicia con una propuesta de direccionamiento estratégico de
la Clínica La Primavera para luego elaborar el mapa estratégico institucional y la
cadena de valor. Posteriormente se hace un levantamiento de toda la información
necesaria para describir y elaborar el mapa de procesos al igual que el inventario y
selección de procesos, una vez desarrollado los temas anteriores se procederá a
hacer una diagramación, y descripción de cada uno de los procesos y la descripción
de sus actividades.
Los procesos a mejorar son los siguientes:
Ingreso con cita.
Atención en emergencia.
Dar servicio de consulta externa.
Atención en pre-operatorio
Operatorio.
Atención en post-operatorio.
Brindar servicio de hospitalización
Atención de parto en agua
Atención de neonatología.
Realizar estadística.
DD
5.2 Herramientas de mejoramiento
James Harrington en su libro Mejoramiento de los procesos de la empresa
(MPE)”, (1992); resalta, que las herramientas de mejoramiento no se trata de centrar
el problema en la organización y en los empleados, se trata de centrase en el
cliente, en el procesos y en las personas. Los procesos de la empresa son aquellos
vinculados a los servicios que presta esta clínica y que respaldan la producción de la
misma. Un proceso es "un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean
los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organización
Es así que el manual de procesos pretende ayudar a hacer efectivos los
procesos generando los resultados deseados: eficientes, minimizando sus costos, y,
adaptables a las necesidades de la empresa y clientes.
Si se centraliza el trabajo en los procesos, resulta de inmediato que el cliente
pasa a ser el centro de la actividad, porque los procesos están dirigidos a servir al
cliente.
A continuación se menciona las herramientas de mejoramiento de Harrington:
1. Eliminación de la burocracia.- Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y
papeleos innecesarios.
2. Eliminación de la duplicación.- Suprimir actividades idénticas que se realizan
en partes diferentes del proceso.
3. Evaluación del valor agregado.- Estimar cada actividad del proceso de la
empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades
del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las
EE
cuales los clientes le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a
pagar por la comida que le sirve en el avión (Valor agregado real); pero a él
no le interesa si a usted lleva un registro de los empleados que se encuentran
en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.
4. Simplificación.- Reducir la complejidad del proceso.
5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso.- Determinar las formas de
aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del
cliente y así minimizar los costos de almacenamiento.
6. Prueba de errores.- Dificultar la realización incorrecta de la actividad.
7. Eficiencia en la utilización de los equipos.- Hacer uso efectivo de los bienes
de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.
8. Lenguaje simple.- Redicir la complejidad de la manera de como escribimos y
hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos
puedan comprenderlos fácilmente.
9. Estandarización.- Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer
que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo
todas las veces.
10. Alianzas con proveedores.- El output del proceso depende, en gran parte, de
la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de
cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes.- Esta técnica se utiliza cuando las
primeras diez herramientas de modernización no han dado los resultados
deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la
búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso.
FF
12. Automatización y/o mecanización.- Aplicar herramientas, equipo y
computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo
para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades más
creativas.
5.3 Descripción de procesos mejorados
Para que los procesos sean mejorados una vez identificados los problemas y
las causas de cada uno, se propone mejoras especificas en base a las herramientas
de mejoramiento de Harrington expuestas en el literal 5.2, para cada proceso.
5.3.1 Proceso de ingreso con cita (A.1)
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente hace una cita para hacerse
atender en la clínica o cuando es un paciente que se lo llamó a una consulta luego
de haber estado en hospitalización, o haberse realizado una consulta de
especialidad, y finaliza cuando el paciente se encuentra en el área de prestación de
servicios de salud, esto es en un consultorio médico o a su vez se lo ingresa para
cirugía respectiva. Ver mejora en el Manual de Procesos, Anexo E.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan diez actividades para ingresar con
cita previa.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio administrativo
específicamente el área de admisión-recaudación y secretaria.
Mejora del proceso: en este proceso aplicaremos la herramienta de mejoramiento:
“Eliminación de la burocracia”, con lo cual se implementaría un sistema de Historia
Clínica digital en red, de modo que con el número de cédula o con el número de
historia clínica se pueda ingresar a la historia clínica digital desde cualquier
computador de la Clínica, para registrar datos del paciente, notas de evolución,
GG
resultados de exámenes, entre otros. Con lo cual se eliminaría las siguientes
actividades: imprimir hoja de datos, imprimir actualización de datos, buscar la historia
clínica en archivo, adjuntar la hoja de datos a la carpeta del paciente y entregar la
carpeta a enfermería. Con lo que se disminuiría 15 minutos a este proceso.
Indicador: Porcentaje de citas previas efectuadas, ver Anexo E.
5.3.2 Proceso de atención en emergencia (A.2)
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente llega a la clínica con una
emergencia, y finaliza cuando el paciente se encuentra en el área de prestación de
servicios de salud, en este caso la sala de emergencias o a su vez se lo ingresa
para la cirugía respectiva, o con su egreso.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan catorce actividades para Atención
en Emergencia.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio administrativo
específicamente el área de admisión-recaudación y secretaria, el servicio de
emergencia y la unidad médica que corresponda según el diagnóstico del paciente,
podría ser: hospitalización y quirófano.
Mejora del proceso: Para mejorar este proceso vamos a aplicar las herramientas
de mejoramiento: Eliminación de la burocracia, Evaluación del valor agregado,
Reducción del tiempo del ciclo del proceso y Estandarización. Por lo cual las
actividades: Recibir al paciente, tomar datos del paciente, registrar en la historia
clínica 008, y llamar al médico de turno por alto parlante, estarían a cargo de
enfermería y no de recepción. Además se eliminaría la actividad: abrir registro digital
para facturación.
También podemos reducir el tiempo de la actividad: Verificar camas
HH
disponibles, implementando la estrategia de que el personal de hospitalización
publique su parte diario de ingresos y egresos (camas disponibles), del servicio de
hospitalización, en el servicio de emergencia. Ver mejora en el Manual de Procesos,
Anexo E.
Indicador: Porcentaje de pacientes atendidos emergencia, 10 principales causas de
morbilidad en Emergencia, ver Anexo E.
5.3.3 Proceso de dar servicio de consulta externa (B.1)
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ya ha sido ingresado a la
clínica y se encuentra en espera de su turno de atención en el consultorio que
corresponda, y finaliza cuando el paciente ha recibido su atención médica, con su
respectiva receta, pedido de exámenes, indicaciones, entre otros, y se dirige hacia
facturación.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan doce actividades para Atención
en Emergencia.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de consulta externa
con sus respectivos consultorios médicos para las diferentes especialidades y el
área de enfermería en donde se realiza la preparación del paciente, previamente a
su consulta.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrington: Eficiencia en la utilización de equipos,
Eliminación de la burocracia y Lenguaje simple. Entonces, al implementar el sistema
de historias clínicas digitalizado se eliminaría la actividad: llevar historia clínica al
respectivo consultorio, entregar la historia clínica a enfermería, trasladar al paciente
a facturación. Se cambia la actividad de: despedir al paciente, por: pedir al paciente
II
que acuda a recepción, con esto se evita que el paciente regrese al servicio de
enfermería. Ver mejora en el Manual de Procesos, Anexo E.
Indicadores: Porcentaje de consultas de primera vez, Rendimiento, Diez primeras
causas de morbilidad, ver Anexo E.
5.3.4 Proceso de atención en pre-operatorio (B.2.1)
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ha aceptado ser
intervenido quirúrgicamente en la Clínica y se encuentra en preparación física y
psicológica para la cirugía que se le va a realizar, y finaliza cuando el paciente
ingresa al quirófano para su intervención quirúrgica.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan veintiocho actividades para
Atención en Emergencia.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene los servicios médicos como:
Hospitalización, Consulta Externa y Emergencia, de donde puede venir el paciente
para su Cirugía y el área de Quirófano en donde se deja al paciente para su
intervención quirúrgica.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrington: Eliminación de la burocracia,
Eliminación de duplicados, Eficiencia en la utilización de equipos y Simplificación.
Por lo cual se eliminan actividades como: Brindar consejería y eficiencia en la
utilización del sistema digital de historias clínicas. En lugar de la actividad: Solicitar al
paciente cita con especialista se propone la actividad: Llamar al especialista, lo cual
disminuye el tiempo del ciclo del proceso y da valor agregado a la empresa y al
cliente.
JJ
Existen actividades que podrían realizarse previamente y a la vez, lo cual
ahorraría tiempo y costos y mejoraría la satisfacción del paciente, como son: Indicar
que acuda a recepción a conocer precios, Brindar tratamiento paliativo. Ver mejora
en el Manual de Procesos, ver Anexo E.
Indicador: Porcentaje de cirugías realizadas, ver Anexo E.
5.3.5 Proceso operatorio (B.2.2)
Entrada / Salida: Este proceso inicia cuando el paciente ingresa al quirófano para
la realización de su cirugía, y finaliza cuando el mismo sale de la sala de
recuperación hacia hospitalización.
No de Actividades: En el proceso se contabilizan veinte actividades para Atención
en Emergencia.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene las siguientes áreas: quirófano y
sala de recuperación.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrigton: eficiencia en la utilización de equipos,
evaluación del valor agregado, prueba de errores, estandarización y alianza con
proveedores. Para lo cual sugerimos: utilizar adecuadamente los equipos quirúrgico
y de anestesia, se puede incrementar el valor agregado para la empresa dando una
detallada explicación al paciente sobre los efectos de los procesos: operatorio y post
operatorio, (actividad realizada en preoperatorio). Se podría implementar protocolos
quirúrgicos y estandarizarlos, incluir en ellos el monitoreo de signos vitales durante
el procesos quirúrgico, asepsia y antisepsia, entre otros. Se debe coordinar con el
proceso pre-operatorio ya que es uno de nuestros proveedores internos principales
para el éxito de este proceso. Ver mejora en el Manual de Procesos, ver Anexo E.
KK
Indicador: Tasa de mortalidad en pacientes quirúrgicos, porcentaje de cirugías
realizadas, promedio diario de cirugía por quirófano, ver Anexo E.
5.3.6 Proceso de atención en post- operatorio (B.2.3)
Entrada / Salida: Se inicia cuando el paciente es trasladado desde la sala de
recuperación a hospitalización y termina cuando el mismo es dado de alta de la
Clínica o transferido a otra unidad.
No de Actividades: En el proceso de Atención en Post-operatorio se contabilizan
treinta y dos actividades.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el área de hospitalización en
donde el paciente lleva a cabo su proceso post-operatorio.
Mejora del proceso: Para mejorar este proceso vamos a aplicar las herramientas
de mejoramiento de Harrington: eliminación de la burocracia, eliminación de los
duplicados y disminuir el tiempo del ciclo del proceso. Por lo cual se eliminan las
actividades duplicadas y burocráticas siguientes: Realizar historia clínica del
paciente, Registrar en la historia clínica eliminación y cuidados de enfermería, Llenar
hoja de solicitud de exámenes, Adjuntar solicitud de exámenes en historia clínica.
También podemos disminuir el tiempo del ciclo del proceso, cambiando la actividad:
Entregar recetas a los familiares, por la actividad: solicitar la medicación a farmacia,
ya sea telefónicamente o personalmente. Ver mejora en el Manual de Procesos, ver
Anexo E.
Indicador: Tasa de mortalidad post- operatoria, tasa de infecciones post operatoria,
ver Anexo E.
LL
5.3.7 Proceso de brindar servicio de hospitalización (B.3)
Entrada / Salida: El proceso inicia con la llegada del paciente a hospitalización ya
sea proveniente de consulta externa, emergencia, quirófano o sala de partos en
agua, y termina cuando el médico da el alta para el paciente o transferencia a otra
unidad médica.
No de Actividades: En el proceso de Brindar Servicio de Hospitalización se
contabilizan treinta y siete actividades.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con:
enfermería, alimentación y dietética, el servicio médico con el área de hospitalización
para la realización de la misma.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrington: eliminación de la burocracia,
eliminación de los duplicados, simplificación y disminuir el tiempo del ciclo del
proceso. Por lo cual se eliminan las actividades duplicadas y burocráticas siguientes:
Realizar historia clínica del paciente, Determinar dieta, determinar cuidados de
enfermería, Llenar hoja de solicitud de exámenes, Registrar en la historia clínica
eliminación y cuidados de enfermería, Adjuntar solicitud de exámenes en historia
clínica, Dar instrucciones de tratamiento. También podemos disminuir el tiempo del
ciclo del proceso y simplificarlo, cambiando la actividad: Entregar recetas a los
familiares, por la actividad: solicitar la medicación a farmacia, ya sea telefónicamente
o personalmente. Se puede aumentar el valor agregado a la empresa incrementando
una actividad que es la siguiente: Registrar en la historia clínica digital los
suministros, medicación y servicios otorgados. Además se debe tener un sistema de
registro de ingreso y egreso de pacientes y diagnósticos para realizar un estudio
MM
estadístico de indicadores de calidad. Ver mejora en el Manual de Procesos,
Anexo E.
Indicador: Los indicadores que se pueden calcular son: Promedios de días estada,
Giro de camas, porcentaje de ocupación de camas, ver Anexo E.
5.3.8 Proceso de parto en agua (B.4.1)
Entrada / Salida: El proceso inicia con la entrada de la paciente a la sala de parto en
agua, y termina cuando el médico entrega a la sala de hospitalización a la madre y al
neonato a Neonatología.
No de Actividades: En el proceso de Atención de Parto en Agua se contabilizan
veinticinco actividades.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con:
enfermería, el servicio médico con el área de centro obstétrico para la realización de
la atención y ayuda en el parto en agua.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrington: eliminación de la burocracia,
simplificación, eficiencia en la utilización de equipos y disminuir el tiempo del ciclo
del proceso. Por lo cual se eliminan las actividades burocráticas siguientes: Realizar
historia clínica del paciente y Entregar historia clínica a enfermería ya que utilizaría
eficientemente el sistema de historia clínica digital y con ello se ahorra tiempo
valioso que hace que disminuya el tiempo del proceso. Para dar un mayor valor
agregado al cliente se sugiere mantener un stock permanente de suministros,
equipos y medicamentos necesarios para el parto en caso de requerirlo, además se
debe estandarizar protocolos de atención en parto en agua ya que es necesario
agregar actividades a este proceso. Ver mejora en el Manual de Procesos, Anexo E.
NN
Indicador: Porcentaje de partos en agua atendidos, tasa de mortalidad materna
hospitalaria, ver Anexo E.
5.3.9 Proceso de atencion de neonatología (B.4.3)
Entrada / Salida: El proceso inicia cuando el neonato sale del vientre de su madre, y
termina cuando el médico entrega al neonato a su madre con su respectiva alta del
servicio de neonatología.
No de Actividades: En el proceso de Atención de Neonatología se contabilizan
veintiocho actividades.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de apoyo con:
enfermería, el servicio médico con el área de neonatología para la atención primaria
y ayuda para adaptación del neonato al medio ambiente.
Mejora del proceso: En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las
herramientas de mejoramiento de Harrington: Eliminación de la duplicidad,
Evaluación del valor agregado, Simplificación y Reducción del tiempo del ciclo del
proceso. Por lo cual se elimina la actividad: Valorar el estado del recién nacido.
Además se propone que en lugar de solicitar ropa del recién nacido a los familiares
se tenga en stock un ajuar completo para recién nacidos mientras el familiar trae la
ropa para el mismo, con lo cual se disminuye el tiempo del ciclo del proceso. Existen
actividades que se pueden realizarlas con anterioridad al proceso como son:
mantener la temperatura adecuada de la sala de neonatología, Verificar si existe
ropa suficiente para el neonato, Mantener caliente la ropa del neonato antes de
colocársela, actividades que deberían encargarse a una persona específica (aux. de
enfermería), quien debe encargarse exclusivamente de estas actividades y área.
Ver mejora en el Manual de Procesos, ver Anexo E.
OO
Indicador: Porcentaje de neonatos atendidos en un mes, 10 primeras causas de
morbilidad neonatal, Tasa de mortalidad neonatal, ver Anexo E.
5.3.10 Proceso de realizar estadística (G.1)
Entrada / Salida: El proceso inicia con la apertura de una historia clínica digital y/o
física de un paciente y termina con entrega de informes y análisis estadísticos a
MSP y/o administración de la Clínica.
No de Actividades: En el proceso de Realizar Estadística se contabilizan quince
actividades.
Áreas que intervienen: En este proceso interviene el servicio de administración con
el área de estadística y archivo y con el área de admisión-recaudación y secretaria
además intervienen las Unidades Médicas registrando todos los suministros,
medicamentos, servicios brindados al paciente en la Historia Clínica.
Mejora del proceso: El servicio de estadística de la Clínica actualmente no está
siendo utilizado en su totalidad, y por ello no se tiene una completa y amplia visión
de los problemas de las diferentes áreas de la Clínica, ya que no existe un adecuado
registro y análisis de la información, y en este proceso solo se ha limitado a archivar
historias clínicas.
En el mejoramiento de este proceso vamos a aplicar las herramientas de
mejoramiento de Harrington: Eliminación de la burocracia, Eficacia en la utilización
de los equipos, Automatización y/o mecanización y Alianza con proveedores. Por lo
cual se eliminan ciertas actividades burocráticas como: Imprimir hoja de datos,
Ingresar al software los diagnósticos médicos, Adjuntar hoja de datos en la carpeta.
Y se agregan otras importantes actividades que van encaminadas a otorgar valor
agregado a la clínica, las cuales son: Abrir historia clínica digital, Registrar servicios,
PP
suministros y medicamentos otorgados, calcular indicadores de calidad y Presentar
los indicadores de calidad al Director. Ver mejora en el Manual de Procesos,
Anexo E.
Indicador: Porcentaje de perfiles epidemiológicos realizados en un año, Número de
reportes de indicadores realizados en un año, ver Anexo E.
5.4 Manual de procesos
El manual de procesos es un documento donde está detallado las tareas que
se desarrollan en cada proceso, su descripción, y los diagramas de flujo de la forma
con la que opera el proceso, este documento es la guía a seguir por parte del área
de administración de procesos de la clínica La Primavera para seguir puntualmente
los cambios o mejoras de los procesos críticos.
Para más detalle revisar Anexo E.
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RR
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
1. La clínica La Primavera se encuentra administrada empíricamente y no
cuenta con direccionamiento estratégico claro y completo, ni con procesos
eficientes por lo que se ven consecuencias como: pérdidas de tiempo en
actividades no generadoras de valor como son: preparación, espera,
movimiento, inspección y archivo, lo cual lleva a una insatisfacción del cliente
interno y externo.
2. Se maneja la historia clínica física, la cual se inicia en recepción y archivo,
pasa a enfermería y luego al consultorio médico respectivo, lo que provoca
un innecesario desperdicio de tiempo para el cliente y la empresa. Además
existe escaso registro de información importante en todas las áreas de la
Clínica, lo cual dificulta calcular indicadores de calidad hospitalaria y otros
indicadores.
3. Existen comités institucionales formados por el personal administrativo, pero
los mismos no ejecutan ni registran sus funciones.
4. La clínica La Primavera cuenta con cuatro consultorios para consulta externa
de especialidades como: Gineco-Obstetricia, Medicina Interna, Cirugía,
Traumatología, Pediatría y Neonatología pero hay subutilización de los
mismos por la baja demanda. Además la atención en salud y el quehacer
médico no se realiza en base a protocolos establecidos y estandarizados
sino que cada profesional lo hace basado a sus conocimientos y experiencia.
5. No se cuenta con un plan de adquisiciones en base a estadísticas de
producción, por lo que las adquisiciones en todos los suministros
SS
hospitalarios se lo hacen en base a históricos; además hay una
desactualización de los saldos de inventarios y activos.
6. El personal operativo y administrativo debe cubrir varios servicios de la
Clínica, lo cual produce que en ocasiones no haya material, insumos e
instrumental listo en cada servicio; retardando el proceso de brindar atención
al usuario; además la mayoría del personal operativo de la Clínica La
Primavera labora en otras unidades de salud, lo cual provoca que el
rendimiento y productividad disminuya.
7. La Clínica La Primavera tiene el servicio de citas previas vía telefónica lo cual
beneficia al paciente que acude a solicitar los servicios, además tiene
convenios con empresas aseguradoras en salud y con los proveedores lo
que genera ingresos económicos aceptables que dejan utilidades para la
empresa.
8. No se realiza publicidad de la empresa, solo se maneja una página web, pero
se debe mejorar el sistema de marketing empresarial en todos sus
componentes. Además la clínica no cuenta con el servicio de ambulancia,
con seguimiento y control pos-consulta o post-quirúrgico ni con el servicio de
atención de salud a domicilio.
6.2 Recomendaciones
1. Iniciar una administración hospitalaria en base a procesos técnico-
administrativos claros y eficientes y estudiarlos frecuentemente para
modificarlos o mejorados en función de la satisfacción al cliente, de los
cambios en el ambiente interno y/o externo, del estudio de mercado, entre
otros.
TT
2. Se debe socializar a todo el personal tanto administrativo como operativo el
direccionamiento estratégico de la Clínica y exponer en un lugar visible la
visión y misión de la Clínica.
3. Implementar un sistema de historias clínicas digitales y un sistema de
computadoras en red, de manera que cada profesional que atiende a un
paciente pueda registrar sus servicios y/o medicamentos y suministros
brindados al paciente, y de esta manera tener un mejor registro de la
información y evitar pérdidas de tiempo y subregistros.
4. Crear un servicio de estadística sólido que permita mejorar el sistema de
recolección, análisis y archivo de datos en cada servicio para establecer
estadísticas de producción, rentabilidad entre otros indicadores de calidad
para que la Gerencia pueda estudiar el crecimiento empresarial, cumplimiento
de objetivos y toma de decisiones.
5. Ejecutar y registrar las funciones de los comités institucionales existentes
como son: Comité de Auditoría Médica, Comité de tejidos e infecciones,
Comité de Farmacología, Comité de manejo de desechos hospitalarios.
6. Realizar un estudio de productividad por especialidades médicas y analizar la
posibilidad de orientarse hacia una Clínica especializada en parto
humanizado.
7. La atención en salud en todas las áreas se debe basar en protocolos
establecidos, estandarizados y aprobados por el MSP, para garantizar la
calidad de atención y evitar problemas por “Mala Práctica Médica”.
8. Motivar al personal para mejorar su rendimiento y productividad mediante
capacitaciones, actualizaciones, pagos puntuales de salarios y comisiones,
además sería beneficioso crear un servicio de bienestar social que brinde
UU
apoyo familiar integral al personal que labora en la Clínica así evitar rotación
del personal y generar compromisos.
9. Elaborar un plan de adquisiciones semestral o anual en base a estadísticas
de producción.
10. Actualizar mensual o semestralmente los saldos de inventarios y activos para
aprovechar y utilizar de mejor manera los recursos.
11. En lo posible se debe procurar que el personal operativo y administrativo sea
específico por área y/o servicio para que se pueda tener listo materiales,
insumos, instrumentales, entre otros suministros necesarios para la atención
al usuario.
12. Mejorar la inversión de las utilidades generadas por la empresa para obtener
mayor rentabilidad, para ello se recomienda realizar también un estudio de
costos hospitalarios.
13. Mejorar el sistema de marketing empresarial en todos sus componentes.
14. Implementar el servicio de ambulancia, seguimiento y control post-consulta,
post-quirúrgico y atención en salud a domicilio.
VV
SIGLAS
ANSI. - American National Standards Institute
AVA.- Análisis del Valor Agregado.
DULA.- es una mujer profesionalmente adiestrada y experimentada en los procesos
de embarazo y parto que le brinda apoyo físico y emocional a otra mujer antes,
durante y después del parto.
FODA.- Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, se utilizan para
identificar y analizar todos estos puntos de una empresa.
GEBA.- Gastroenteritis bacteriana aguda
HCl.- Historia clínica
IRA.- Infecciones respiratorias altas
MPE.- Mejoramiento de Procesos de la Empresa.
MSP.- Ministerio de Salud Pública.
RSP.- Resucitación Cardiopulmonar
TIC.- Tecnologías de la información y la comunicación.
URPA.- Unidad de recuperación post-anestésica.
WW
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
MANUAL.- Libro que contiene abreviadas las nociones de un arte. Fácil de manejar
o realizar; Por extensión, fácil de comprender o interpretar;
MACROPROCESO.- Conjunto de procesos
PROCESO: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
PROCESO CLAVE: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en
los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
SUBPROCESOS: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
SISTEMA: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad,
la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que
tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.
PROCESO ASÍNCRONO: Proceso iniciado por un evento no temporal.
PROCESO SÍNCRONO: Proceso iniciado por un evento temporal.
PARTICIPANTES DEL PROCESO: Sujeto pasivo que no demanda el servicio (no es
un usuario directo), no provee de entradas al proceso (no es uno de los proveedores
del proceso) y no es parte de la Unidad propietaria del mismo, pero que interviene
en algún momento o momentos durante el desarrollo del proceso.
XX
PROCEDIMIENTO: Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan un
conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien por su
reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.
CLIENTE.- Persona u organización externa o interna en una empresa que recibe
resultado de algún proceso.
GESTIÓN.- actividades coordinadas para dirigir una organización.
PRODUCTO.- resultado de un producto.
SATISFACCIÓN: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos. [UNE-EN ISO 9000:2005; 3.1.4]
SERVICIO: Resultado de llevar a cabo una actividad, generalmente intangible, por
parte de la Unidad, dirigida a los usuarios.
PROVEEDOR.- Organización o persona que proporciona un producto
FACTURA.- Comprobante de pago.
CALIDAD.- Grado en el que en el que un conjunto de características inherentes
cumplen los requisitos.
ACTIVIDAD: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
PROYECTO: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de
un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental
con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
INDICADOR: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
YY
CAPACIDAD.- Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumpla los requisitos para ese producto.
EFICACIA.- Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
ZZ
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http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17697/Capitulo2.pdf
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http://es.scribd.com/doc/37566240/Gestion-de-de-Calidad-Basada-en-Procesos
http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf
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