Escuela neo-humano relacionismo
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ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISMO MTRA. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO
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ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISMO
MTRA. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO
El hombre, autorrealización y trabajo: el
nuevo humano relacionismo.
El aspecto más importante de este enfoque
se encuentra en el desarrollo de técnicas y
procedimientos más sofisticados para el
control de las relaciones humanas que se
producen dentro de una organización
productiva.
Contenido
Este enfoque busca alimentar la eficiencia
a través de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
Los autores de esta escuela presentan
discusiones sobre elementos de la
Administración, como planear, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de una
organización.
Abraham Maslow
Biografía
(1908 - 1970) psicólogo y
reconocido tratadista judío-
norteamericano, describió
una teoría ampliamente
aceptada sobre las
motivaciones humanas y su
jerarquización.
Aportación
El comportamiento humano, la mayoría de
las veces, es determinado por causas que
escapan al entendimiento y control
humano, estas fuerzas conscientes o
inconscientes, es lo que se llaman
necesidades o motivos y la motivación se
refiere al comportamiento causado por las
necesidades del individuo, orientado en
función de objetos, que las satisfacen.
Pirámide de Maslow
autorrealización
autoestima
Amor y sociales
Seguridad
Fisiológicas
} Necesidades
primarias
} Necesidades secundarias
Necesidades fisiológicas
Necesidades básicas, es decir,
relacionadas con la conservación de la vida
como comer, dormir, etc. Muchos
problemas de los trabajadores se generan
por una mala alimentación o bien por
fatigas y excesos en el comer y el beber.
Necesidad de Seguridad
El hombre necesita de seguridad para
cubrir contingencias en el futuro propio de
los que dependen de uno. Éstas están
relacionadas con comportamientos
psicosomáticos. Un ejemplo claro se da
cuando un trabajador presenta problemas
corporales por inseguridad en el empleo..
Necesidades de Amor y Sociales
El hombre necesita relaciones sociales
(reconocimiento de otros, aceptación
grupal, participación social y en el trabajo).
Necesidades de Autoestima
El ser humano requiere de amor propio
(aceptarse), tener una buena imagen de si
mismo para poder proyectarse. Por
desgracia, muchos trabajadores tienen una
mala concepción de si mismos y de su
nacionalidad.
Necesidad de Autorrealización
Éste es un estado óptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las necesidades anteriores, y las personas tienen más ganas de ser que de tener, esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misión, los valores, la congruencia, el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o habilidades del ser en la organización, favorecen la autorrealización. De ahí la importancia de la identidad. El hombre requiere trascender en la vida.
Análisis crítico de Maslow
• Se han tomado las generalidades,
haciendo a un lado las excepciones.
• La satisfacción de estas necesidades no se
distingue diáfanamente, sino se mezcla, se
confunde en complejas formas de
satisfacción, modeladas en gran parte por
la sociedad.
• Las necesidades secundarias se
manifiestan en grado diferente a) en los
diversos individuos, b) en las diferentes
edades.
Análisis crítico de Maslow …
• No siempre, ni todas las necesidades
operan de manera consciente, sino que en
ocasiones funcionan en el ámbito
inconsciente (en psicología patológica, da
importancia mayor cuando mayor sea el
desajuste entre el individuo y el medio).
• Esta teoría no ha sido probada lo suficiente
en el aspecto científico.
• No se presenta definiciones operacionales
de necesidad (manipulación por obtener
necesidades).
Chris Argyris
Biografía
Nacido el 16 de julio 1923 en
EE.UU.) es un teórico de los
negocios, profesor emérito de
la Harvard Business School, y
un líder de opinión en Monitor
Group. Es comúnmente
conocido por su trabajo en el
área de "Formación".
Aportación
Sostiene que el hombre ha sido educado
en Occidente con criterios distintos de los
que las organizaciones le exigen. Hay, por
lo tanto un desajuste en el comportamiento
humano. Por un lado se educa para la
independencia haciendo hincapié en la
libertad, creatividad, iniciativa, etc. y por
otro lado, las empresas requieren de
trabajadores subordinados que se
disciplinen con la dirección.
Incongruencia básica
El individuo pasa de: A: Las organizaciones exigen a
las personas:
Estados de pasividad Estados de actividad creciente Tener mínimo control sobre el
medio
Estados de dependencia Estados de relativa
independencia
Sean pasivas, dependientes y
subordinadas.
Comportamiento limitado Formas diferentes de conducta Tengan corta perspectiva del
tiempo.
Atención errática y casual Tener profundos intereses Aprecien y perfeccionen el
empleo de habilidades
superficiales
Percibe solo el presente Considerar mayor perspectiva de
tiempo
Produzcan en situaciones de
desajuste psicológicos.
Posición de subordinación Ocupar posiciones semejantes o
superiores de otros
Poca conciencia y autocontrol Desarrollar conciencia y
autocontrol
Requerimientos “saludables” de la persona (como individuo)
Frederick Herzberg
Biografía
(1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de los dos factores o teoría dual, relativa a las motivaciones y los factores higiénicos.
Teoría de Motivación e Higiene o
Teoría de los dos factores
Según su teoría, las personas están influenciadas
por dos factores:
• La satisfacción que es principalmente el resultado
de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
• La insatisfacción es principalmente el resultado de
los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción
a largo plazo.
Factores de higiene
• Sueldo y beneficios
• Política de la empresa y su organización
• Relaciones con los compañeros de trabajo
• Ambiente físico
• Supervisión
• Status
• Seguridad laboral
• Crecimiento
• Madurez
• Consolidación
Factores de motivación
• Logros
• Reconocimiento
• Independencia laboral
• Responsabilidad
• Promoción
Escala de los dos factores
Higiene y Motivación
El principal motivador
Según Hezberg, el auténtico motivador de la
conducta es la tarea, esto es el placer que
proporciona realizar un trabajo en el que el
individuo se siente capaz. Por medio de sus
colaboraciones, el individuo se identifica, por lo
que , en la medida de que el trabajo le sale mejor y
correcto, recibe una motivación intrínseca.
En este sentido, las empresas han buscado
generar un trabajo enriquecido al permitirle al
hombre participar en la solución de problemas.
Causas frecuentes de fracaso en programas de
enriquecimiento del trabajo:
• El trabajo no cambia realmente.
• Contradicciones, no hay “empowerment”.
• Fallo al evaluar, no hay realimentación.
• No preparar adecuadamente a personas
clave.
• Expectativas irrealistas, no ver los
beneficios.
David McClelland
Apoyándose en Max Weber, David McClelland
argumentó que el desarrollo de los países
industrializados se debía a factores culturales,
como la ética protestante.
McClelland construyó su teoría de la motivación en
tres factores que son:
• Realización del logro
• Afiliación
• Poder
Aportación
Realización del logro: Satisfacción
obtenida mediante el logro de metas.
Afiliación: Satisfacción que brinda el
formar parte de un grupo social o de
trabajo.
Poder: La satisfacción de influir en otros
y acumular relaciones e influencias.
• McClelland afirmó que la motivación de
logro es el centro de desarrollo económico
de un país y que está más identificada con
los países de primer mundo,
fundamentalmente, en EUA.
• Respecto a la motivación de poder, señaló
que en todo de países, desarrollados o no,
existen personas con estas motivaciones.
Douglas McGregor
Biografía
Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.
Aportación
Su más importante contribución al
pensamiento administrativo está
relacionada con las actitudes, producto de
los valores (creencias personales
arraigadas) sobre la naturaleza humana
frente al trabajo. Para él los valores o
supuestos actúan como premisas que
derivan en las formas de ejercer la
autoridad.
TEORÍA X
• Bajo este nombre, McGregor comparó el comportamiento típico de un supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo y falto de creatividad. A este tipo de supervisores los denominó “X”. En contraste, un supervisor “Y” es motivador de la autoestima del trabajador que cree profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del trabajador.
• Su tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealización las fundamenta en las teorías de Maslow y Herzberg.
Teoría X
McGregor dice que el supervisor “técnico” parte de
tres postulados para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta.
Supuestos:
• La gerencia es la responsable de la generación de
normas de trabajo y por ende los trabajadores
deben sujetarse a ellas sin discusión.
• Se debe respetar un código de comportamiento,
plasmado en un reglamento interno de trabajo, que
controle toda la actividad del trabajador.
• La única manera de persuadir al trabajador es con
recompensas (dinero, incentivos) o por medio de
castigos ejemplares.
Teoría X
Actitudes derivadas:
Si los supervisores piensan así, su comportamiento se parecerá a lo siguiente:
1. Darán a la gente trabajo muy fácil y repetitivo, sin permitirle participación.
2. Tendrá controles excesivos respecto al trabajador.
3. Castigará a los infractores con penas económicas, o bien removiéndolo de su trabajo.
Teoría X
Resultados esperados:
Durante mucho tiempo, las empresas han
obtenido utilidades aplicando la teoría X,
limitando su crecimiento al no considerar
las experiencias, inteligencia y motivación
de su personal.
Teoría Y
En contraste con la teoría X, McGregor
sostiene que el supervisor “Y” es quien
logra el involucramiento psicológico de los
trabajadores para los fines de la
organización, sin necesidad de controles
excesivos.
Teoría Y
Supuestos, premisas y valores de un supervisor Y:
• El hombre tiene necesidad de autorrealización, y
por lo tanto el trabajo puede ser divertido.
• Incrementando la autoestima del trabajador,
aumenta la productividad.
• La participación en equipos productivos satisface
las necesidades sociales.
• Los castigos afectan fuertemente la seguridad del
trabajador y por lo tanto generan comportamientos
agresivos a corto y mediano plazo.
• El trabajo genera autorrealización cuando el
personal está bien estructurado y ubicado.
Teoría “Y”
Actitudes Derivadas:
1. Los supervisores crearán auténticos equipos de trabajo.
2. Fomentarán el liderazgo de subordinados.
3. Permitirán continuamente la capacitación a los trabajadores.
4. Permitirán ascensos
5. Procurarán que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la misión de la empresa y el servicio al cliente.
Teoría “Y”
Resultados esperados:
Si los supervisores crean equipos de
trabajo, se potencializarán los resultados
de la organización. El entusiasmo grupal
genera una motivación colectiva y el
espíritu de equipo y productividad.
Strauss y Sayles
TEORÍA Z
Strauss y Sayles
Desarrollaron la teoría “Z” que pretende ser una mezcla de las teorías X y Y:
• Ensalzar los trabajos bien hechos.
• Mantener informados a los subordinados de los por qué de las órdenes
• Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
• Establecer un espíritu de gran familia.
• Vender ideas.
• Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
• Centralizar las grandes decisiones
• Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes personalidades.
Rensis Likert
Biografía
(1903-1981) fue un educador estadounidense y
psicólogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló
la escala Likert y el modelo de vinculación (en
inglés: linking pin model).
Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la
teoría de la gestión fueron sumamente populares
en Japón y su impacto es visible en la organización
de las empresas japonesas modernas. Realizó
investigaciones sobre las grandes corporaciones
de todo el mundo, y sus estudios han predicho con
exactitud el desempeño posterior de las
corporaciones.
La característica básica de los supervisores
de equipos con productividad más elevada
era la delegación de autoridad, por lo tanto,
el supervisor era más flexible, mostraba
interés por la vida personal y bienestar de
sus colaboradores.
Likert concluyó que:
• Los supervisores orientados hacia un
mayor interés por su equipo de trabajo,
más que por la tarea, eran superiores en
productividad. Amas dimensiones, tareas y
delegación, son interdependientes, no
excluyentes.
• Son los líderes superiores de la
organización los que más afectan el estilo
de dirección y, por lo tanto, la
productividad, y el ambiente organizacional.
Likert propuso que cualquier estudio
organizacional debe incluir los siguientes
factores:
• Flujo de comunicación.
• Práctica de toma de decisiones.
• Interés por las personas.
• Influencia en el departamento
• Idoneidad tecnológica
• Motivación
Sistemas de administración propuestos
Variable de
liderazgo
Sistema 1
Explorativo
Sistema 2
Autócrata
Sistema 3
Participativo
Sistema 4
Democrático
Confianza en los
subordinados
El líder no confía
en los
subordinados
El líder tiene
confianza en los
subordinados de la
misma forma que
un amo o sirviente
El líder tiene
confianza en los
subordinados, pero
no completa;
desea mantener el
control de las
decisiones.
El líder confía
plenamente en
ello.
Sentimiento de
libertad de los
subordinados
No se siente en
libertad para
discutir con el jefe
Asuntos
relacionados con el
trabajo.
No sienten
veradera libertad
para analizar con
el jefe asuntos
relacionados con el
trabajo.
Siente algo de
libertad para
analizar con el jefe
los asuntos
relacionados con el
trabajo.
Sienten libertad
completa para
analizar con el jefe
asuntos
relacionados con el
trabajo.
Búsqueda del
involucramiento de
los subordinados
por el superior
El líder rara vez
pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo.
Ocasionalmente, el
líder pido
opiniones a ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.
Frecuentemente, el
líder pide
opiniones e ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.
El líder siempre
pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo,
usándolas
constructivamente.
Teoría de la expectativa de Víctor Vroom
Nació en Canadá en 1932. Profesor de la escuela de administración de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones.
Se inicio en Yale en 1972 como presidente del Departamento de ciencias Administrativas y Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales y Políticas.
Recibió su su B.S.c y M.Sc grados en la psicología de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Después de recibir su Doctorado en psicología de la Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigación Social. Se desempeño como profesor de Psicología y Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de Administración. El continuo ese papel hasta su traslado a Yale.
Aportación
En 1973 comenzó su famoso trabajo sobre
el liderazgo con la publicación de dirección
y de decisión, escrito con Phillip Yetton.
Las ideas en ese libro han estimulado más
de un centenar de estudios de
investigación de especialistas y pueden
encontrarse en prácticamente todos los
libros de texto sobre la gestión y el
liderazgo publicados en los últimos dos
decenios.
Inteligencia emocional
Es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos. El término fue
popularizado por Daniel Goleman, con su
célebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la
inteligencia emocional se puede organizar
en cinco capacidades: conocer las
emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivación, y gestionar las relaciones.
El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicológico de una persona cuando ésta se ve enfrentada a momentos difíciles y tareas importantes: los peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compañero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucramiento emocional que puede resultar en una acción que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeño final que influirá decisivamente en el éxito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.
Este conjunto de habilidades de carácter socio-emocional es lo que Goleman definió como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos áreas:
• Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guías en la conducta.
• Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los demás; qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.
Referencias consultadas
• Hernández y Rodríguez, Sergio,
administración, Pensamiento, Proceso,
Estrategia y Vanguardia, MCGraw Hill
Interamericana, 2002, México.
• Chiavenato Idalberto, Introducción a la
teoría general de la administración, séptima
edición, Mc. Graw Hill, 2007, México.
¡ Gracias por su atención !
MNI. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO
