Escenarios y Contingencias en El Proceso Estratégico

7/21/2019 Escenarios y Contingencias en El Proceso Estratégico

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Escenarios y Contingencias en el Proceso Estratégico

Cynthia Sú Lay

Los conceptos de escenarios y contingencias cobran relevancia dentro del proceso

estratégico porque permiten a las organizaciones hacer frente a un entorno cambiante e

impredecible de manera satisfactoria al considerar eventos y posibilidades que, en situaciones

estables, no serían tomados en cuenta. El objetivo del presente ensayo es presentar las

definiciones de escenarios y contingencias para, luego, entender su importancia dentro del

proceso estratégico.

Pierre Wack es considerado el padre de la planeación por escenarios (Selin, 2007) al

brindar una nueva dimensión a los escenarios en los 70s, desde su trabajo como planificador

en las oficinas de Royal Dutch/Shell en Londres (Schwartz, 1996). Los escenarios no son

predicciones acerca del futuro ni extrapolaciones de las tendencias del presente, sino que

constituyen una herramienta para ordenar las percepciones personales sobre las alternativas

sobre el entorno en el futuro (Schwartz, 1996). Es decir, un escenario es “una de las varias

imágenes del futuro que describe una situación futura sobre la base de un número

significativo de acontecimientos constantes” (Fink, Siebe, & Kuhle, 2010, p. 6). Para

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el escenario era una herramienta, bajo el supuesto que

no se podía predecir el futuro y especulando sobre una serie de estrategias, con la que podría

alcanzarse alguna de las estrategias planteadas al abrir la mente a nuevas opciones. El

planteamiento de escenarios supone una nueva forma de percibir la realidad y mejorar el

proceso de toma de decisiones al incorporar elementos de incertidumbre en el análisis

estratégico. Esto supone que la formulación de escenarios debe realizarse para explorar la

relación entre distintos futuros posibles y el potencial éxito o fracaso de la organización de

manera específica y relevante (Sharp & Van der Heijden, 2007). Wack (1985a) estableció

que los escenarios servían para dos fines: (a) protección, para anticiparse y entender el riesgo;



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y (b) emprendimiento, para descubrir nuevas opciones estratégicas. En el largo plazo, el

segundo fin sería más importante, pues le brindaría a la organización oportunidades para

innovar y cambiar paradigmas.

Los escenarios son herramientas que ayudan a tener una visión de largo plazo en un

mundo de grandes incertidumbres (Schwartz, 1996) y, como toda herramienta, deben ser de

utilidad para quien los utiliza. En este sentido, la utilidad de los escenarios radica en brindar a

los gerentes la habilidad de repercibir la realidad (Wack, 1985a), al combinar hechos y

percepciones. Por otro lado, los escenarios ayudan a los gerentes a estructurar la

incertidumbre cuando (a) están basados en un análisis profundo de la realidad y (b) ellos

cambian los supuestos de los tomadores de decisiones acerca del funcionamiento del mundo y

los obligan a reorganizar su modelo mental de la realidad (Wack, 1985b). La construcción de

escenarios debe realizarse desde una visión amplia del panorama en estudio para que sean

efectivos y tomen en consideración todas las dimensiones posibles. Por ello, Wack (1985a)

encontró que los escenarios eran más efectivos al ser combinados con una visión estratégica,

es decir, primero hay que tener una visión clara y estructurada de lo que se quiere que llegue a

ser la organización antes de tener la idea de qué se quiere que haga la organización. De esta

manera, los escenarios deben formar parte integral de la planeación estratégica y del proceso

de toma de decisiones en la organización para crear cambios y alcanzar resultados

significativos (Ratcliffe, 2003).

La innovación es un elemento que debe estar presente en todo proceso estratégico para

lograr cambios. En la medida que el objetivo de los escenarios es preparar para el cambio,

estos escenarios se convierten en la herramienta preferida para la innovación (Verloop, 2007).

Los escenarios se utilizan para evaluar o desarrollar estrategias (Fink et al., 2010) por lo que

son formulados en series (Sharpe & Van der Heijden, 2007). No debieran ser más de cuatro

porque se volverían inmanejables para los tomadores de decisiones. Por ello, para Wack



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(1985a), el número ideal de escenarios era de uno más dos, donde el primer escenario debía

mostrar el panorama sin sorpresas y explicitar por qué y dónde radicaba la fragilidad y los

otros dos debían mostrar formas alternativas de ver el mundo enfocándose en las

incertidumbres críticas. La formulación de escenarios se debe basar en describir múltiples

panoramas y no sólo presentar distintos resultados de un solo panorama. En este sentido,

Wack (1985a) señaló que la inclusión de tres escenarios que describieran resultados

alternativos para un mismo panorama era riesgosa, pues se caería en la tentación de identificar

al escenario del medio como la línea de base. Asimismo, bajo el mismo esquema, pero con

dos escenarios, podrían ser catalogados como optimista y pesimista y se tendería a crear una

respuesta que estuviera al medio, con una respuesta parecida a la de un pronóstico lineal.

Los escenarios deben cumplir una serie de condiciones para su uso efectivo dentro del

proceso estratégico. Sharpe (2007) planteó tres condiciones. La primera es que personas

importantes en la organización involucradas en la toma de decisiones quieran encontrar una

nueva forma de pensar sus decisiones. La segunda es que los tomadores de decisiones deben

estar preparados para participar en nuevas formas de pensamiento. La tercera condición es

tener tiempo, tanto para realizar el proceso de planeación como para tomar mejores

decisiones. Una cuarta condición sería la comunicación a todos los niveles de la organización

(Ringland, 2006). Esta comunicación debe realizarse utilizando todos los medios posibles

para lograr la mayor participación de todos los miembros de la organización y, de esta

manera, poder iniciar el proceso de formulación de los escenarios y crear una cultura de

aprendizaje.

Hasta aquí se ha descrito las definiciones de escenarios según diversos autores, así

como su utilización y beneficios para la toma de decisiones. A continuación, se presentará las

definiciones de contingencias. En términos generales, se llama contingencia al evento

particular al cual hay que dar respuesta. A diferencia de los escenarios, las contingencias son



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eventos particulares que se pueden dar en el futuro y que demandarían una respuesta rápida

(Bloom & Menefee, 1994). Por otro lado, las contingencias son eventos relevantes

identificados con anticipación que podrían impactar en gran medida en la organización, así

tengan un bajo nivel de probabilidad de ocurrencia (Power, Gannon, McGinnis, & Schweiger,

1986). Asimismo, son definidas como limitaciones bajo las cuales una organización tiene que

operar (Montana & Charnov, 2000), es decir, eventos que responderían a la pregunta “¿Qué

pasaría si?”. Las contingencias pueden ser clasificadas por categorías. Power et al. (1986)

clasificaron las contingencias según variables del entorno, gestión y desempeño, mientras que

Donaldson (1995) encontró que las contingencias más significativas eran cuatro: (a)

incertidumbre sobre las tareas, (b) tamaño, (c) estrategia y (d) entorno. Como se puede

apreciar, habría un consenso entre los distintos autores sobre la definición de contingencia.

Sin embargo, Mintzberg et al. (1998) plantearon que una debilidad de tomar en consideración

las contingencias, para efectos de la gestión estratégica, era que las dimensiones del entorno

eran, por lo general, abstractas, vagas y agregadas.

Al igual que en el caso de los escenarios, la planeación por contingencias debe ser

parte del proceso estratégico de la organización (Bloom & Menefee, 1994). Los gerentes

tienen que tomar en cuenta las posibles contingencias en la planeación para poder tomar

decisiones que permitan a la organización prepararse proactivamente para varias situaciones,

a la vez de adaptarse a los cambios a un ritmo acelerado (Simpkins, 2009). Entonces, para

asegurar el éxito de los objetivos del plan estratégico, así como para alcanzar la visión, es

necesario que el plan de contingencia incorpore el control de impactos y acciones alternativas

(Simpkins, 2009).

Como se ha podido apreciar a lo largo del documento, los escenarios y contingencias

son elementos importantes dentro del proceso estratégico dado que son herramientas útiles

para hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, su utilización sólo será válida en la medida



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que se haya definido primero la visión de la organización que es la que guiará todo el proceso

de planeamiento estratégico para, de esta manera, lograr los cambios esperados. La

formulación de escenarios supone el arte de repercibir los elementos del proceso estratégico al

incorporar el componente de incertidumbre en el análisis del entorno para una mejor toma de

decisiones y se debiera enfatizar sólo en los factores clave de contingencias para no desviar la

atención del fin último del proceso estratégico. Por último, para que el proceso de

identificación de escenarios y contingencias dentro de la formulación estratégica tenga éxito,

debe existir (a) el compromiso de los tomadores de decisiones para innovar y de estar abiertos

a nuevas ideas, (b) tiempo, (c) participación de los miembros de los distintos niveles de la

organización y (d) sistema de comunicación adecuado que permita crear una cultura de

aprendizaje.



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Referencias

Bloom, M. J., & Menefee, M. K. (1994). Scenario planning and contingency planning. Public

Productivity & Management Review, 17 (3), 223-230.

Donaldson, L. (1995). Contingency theory. Aldershot, United Kingdom: Dartmouth.

Fink, A., Siebe, A., & Kuhle, J.-P. (2010). How scenarios interconnect strategy, innovation,

and early warning processes. World Future Review, 2(1), 5-30.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy safari. New York, NY: The Free

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Montana, P. J., & Charnov, B. (2000). Management (3rd ed.). Hauppauge, NY: Barron's.

Power, D. J., Gannon, M., McGinnis, M., & Schweiger, D. (1986). Strategic Management

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Ratcliffe, J. (2003). Scenario planning: An evaluation of practice. Futures Research

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Ringland, G. (2006). Scenario planning: managing for the future (2nd ed.). Chichester,

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Selin, C. (2007). Professional dreamers: The future in the past of scenario planning. En B.

Sharpe, & K. Van der Heijden (Eds.), Scenarios for success. Turning insights into

action (pp. 27-52). Chichester, England: John Wiley & Sons.

Schwartz, P. (1996). The art of the long view: Paths to strategic insight for yourself and your

company. New York, NY: Doubleday.

Sharpe, B. (2007). Conversations with Peter Schwartz and Napier Collyns. En B. Sharpe, &

K. Van der Heijden (Eds.), Scenarios for success. Turning insights into action (pp. 13-

26). Chichester, England: John Wiley & Sons.

Sharpe, B., & Van der Heijden, K. (Eds.). (2007). Scenarios for success. Turning insights into

action. Chichester, England: John Wiley & Sons.



7

Simpkins, R. A. (2009). How great leaders avoid disaster: the value of contingency planning.

Business Strategy Series, 10(2), 104-108. doi: 10.1108/17515630910942241

Verloop, J. (2007). Scenarios and innovation. En B. Sharpe, & K. Van der Heijden (Eds.),

Scenarios for success. Turning insights into action (pp. 75-88). Chichester, England:

John Wiley & Sons.

Wack, P. (1985a). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6), 139-150.

Wack, P. (1985b). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73-

89.

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