www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

Índice

entrevista ........................................1

editorial ...........................................2

Artigo ...............................................4

opinião ...........................................5

notícias ...........................................6

Agenda de eventos .....................6

redes sociais ................................7

Financiar a inovação ...................9

Esta entrevista foi realizada durante uma recente visita de Praveen Gupta a Portugal. Praveen Gupta é um líder internacional em inovação, e que se preocupa verdadeiramente com o sucesso de Portugal. “Portugal descobriu o mundo, agora tem uma oportunidade de se descobrir a si próprio de forma inovadora”, afirma Gupta.

C&E: Na sua opinião, o que define uma boa estratégia empresarial baseada na inovação?PG: Foi excelente poder voltar a Portugal para parti-lhar a minha experiência enquanto professor de ino-vação. tendo em conta a história de Portugal ao nível das descobertas, as importantes tradições, a experiên-cia dos mais velhos e a energia dos mais novos, espe-ro que o novo governo invista na educação ao nível da inovação, em todas as idades. espero também que sejam criados incentivos sociais e fiscais para promo-

ver mais inovação no mundo. só o crescimento eco-nómico é que permite dar resposta à actual crise eco-nómica. A redução dos custos e das despesas é mais difícil na prática que na teoria, mas são certamente mais difíceis de fazer do que promover o crescimento. temos de reconhecer que a redução dos custos tem os seus limites enquanto a inovação apenas encontra limites na nossa vontade.

(Continua na página seguinte)

O papel da inovaçãona recuperação económica

EntrEvista

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26JuLhOLISbOa

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PrOGraMa• a artE dE faLar EM PúbLIcO• 10 SEGrEdOS dOS

cOMunIcadOrES dE SucESSO• MEdO da PLatEIa: cOMO

uLtraPaSSar?• MEnSaGEM & audIÊncIa • aPrESEntaçõES cOM IMPactO• cOachInG Para a cOMunIcaçÃO

dEStInatárIOSpúblico em geral.

5horAs

19JuLhOLISbOa

27JuLhOPOrtO

horário: 14h30 - 19h30

LIdErança E MOtIvaçÃO dE EquIPaS dE aLtO rEndIMEntO

PrOGraMa• crISE vs. OPOrtunIdadE• EquIPaS dE aLtO rEndIMEntO• cOachInG naS OrGanIZaçõES• atInGIr ObJEctIvOS• LIdErança SuStEntávEL

dEStInatárIOSEmpresários, Executivos; Directores,

Chefes de Equipa, Consultores,Coaches e Formadores.

5horAs

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

estimados leitores,

É tempo de também nós fazermos umas alterações na nossa newsletter. não gostava de assumir que vamos inovar, mas vamos tentar enriquecer os conteúdos desta nossa publica-ção, como já podem comprovar a co-laboração do Álvaro Vieites e do Car-los otero, que são dois especialistas em temas relacionados com novas tecnologias e redes sociais. espero que este primeiro artigo seja do agra-do dos nossos leitores e que possa por si só contribuir para um melhor entendimento destes fenómenos, que passaram a fazer parte das nos-sas vidas privada e empresarial.temos como objectivo principal a crescente especialização nos artigos publicados na temática da inovação e a procura de autores que possam por si só aportar valor à nossa publi-cação, assumindo a nossa vocação em sermos a referência em termos de inovação & empreendedorismo.Permitam-me recordar a nossa edi-ção nº14, de Dezembro de 2010, onde publicámos uma breve entre-vista com o professor nuno Crato, actual ministro da educação, onde nos dava uma perspectiva do seu pensamento e das necessidades que o sistema de ensino tem em Portugal, que poderá ser um bom contributo para que os nossos leitores possam entender o que nos espera ao nível do nosso sistema educativo. também nós acreditamos que é necessária uma mudança de mentalidades no nosso sistema de ensino, e a prepa-ração dos futuros empreendedores e inovadores passa obrigatoriamente por quem tem a responsabilidade nesta área. estou certo que, com uma adequada motivação, aos professo-res e alunos podemos aspirar a que as próximas gerações sejam diferen-tes e cada vez mais empreendedoras.estes valores podem ser incutidos nos jovens, e se aos poucos a socie-dade for mais aberta ao empreende-dorismo, certamente que os futuros empreendedores não terão receio de “errar”, desde que consigamos retirar todo o estigma negativo que recai sobre quem tenta, e passarmos a ver estas atitudes como um sinal de reconhecimento das pessoas que querem ser diferentes e estão dispostas a arriscar para criar rique-za e postos de trabalho.não é tarefa fácil. só pedimos que comece o mais depressa possível, já perdemos demasiado tempo a aju-dar (digo subsidiar), agora é tempo de exigir e apoiar quem quer efecti-vamente ir mais longe. regressaremos em setembro com mais novidades, para que a nossa publicação continue a merecer a sua atenção. Votos de boas férias.

Vamos inovar & empreender.

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

editOrial

O papel da inovaçãona recuperação económica

EntrEvista

(Continuação da página anterior)

o governo tem de demonstrar a sua vontade não só em resolver a crise económica, mas também em explo-rar a oportunidade de fazer com que Portugal se torne uma nação vibrante e próspera. Como estratégia para o governo, confio que, para a elaboração da estratégia, o novo primeiro-ministro e os novos ministros vão tentar fazer algo novo utilizan-do as suas pessoas em vez de utilizar especialistas do século passado associados a instituições conhecidas. temos de garantir que a estratégia seja simples, exe-quível, e mensurável, e que permita obter resultados fáceis de identificar. Qual pode ser essa estratégia? temos visto que quan-do as organizações se focam em medidas de austeri-dade sem planos ao nível do crescimento intelectual e económico não se consegue atingir os resultados pretendidos. As medidas de austeridade apenas pio-ram a situação para os líderes e para as pessoas e não permitem ver a luz ao fundo do túnel. o crescimento dá esperança às pessoas e cria um compromisso para fazer mais e melhor, enquanto a austeridade incita as pessoas à desilusão e desencoraja as pessoas de tenta-rem coisas diferentes. numa abordagem sistemática para enfrentar a crise ac-tual, a estratégia geral tem de incluir investimentos no desenvolvimento intelectual e pessoal dos cidadãos, promoção da inovação em todos os sectores, estabele-cimento de um objectivo de lançar 50.000 novos negó-cios em cinco anos, o que cria uma competência nativa. Com o objectivo de atingir este novo conhecimento e tecnologia, é necessário oferecer incentivos aos negó-cios existentes para que estes invistam em novas áreas de crescimento através da colaboração global. os es-tudos demonstram que o investimento nas pessoas é aquele que mais resultados produz. temos de garantir que em Portugal não são desperdiçados recursos.temos de desenvolver um modelo económico extre-mo-a-extremo para Portugal enquanto organização, investir no acesso à Internet de alta velocidade, estabe-lecer uma estratégia para que o crescimento sustentá-vel de lucro produza um excedente económico, ter um sistema de avaliação inteligente que permita detectar imediatamente falhas e fazer atempadamente as ne-cessárias correcções, criar condições para que os cida-dãos procurem a excelência e a inovação.

C&E: Que conselhos daria às empresas que querem desenvolver processos de inovação, garantindo o retorno dos seus investimentos?PG: A inovação pode ser abordada pelas organizações ao nível da política, estratégia ou dos processos. Infe-lizmente, o governo centra-se nas políticas, e a maioria

das organizações investe fortemente em estratégias de inovação. todos querem garantir o retorno dos inves-timentos em inovação mas sem perceberem correcta-mente a inovação e os seus componentes. Como con-sequência, as inovações orientadas para a I&D, fusões e aquisições ou o financiamento das inovações apresen-tam taxas de sucesso de cerca de 10%. na actual dinâ-mica e economia global de concorrência não podemos trabalhar com taxas de fracasso na ordem dos 90%. em Portugal as empresas não podem arriscar políticas, es-tratégias e investimentos com perspectivas de 90% de taxa de fracasso. Portugal também tem os seus exemplos de organiza-ções de sucesso e de nível mundial. tendo em conta as circunstâncias, o governo tem de colaborar com as empresas para orientar o crescimento sustentável do crescimento, visto que só esta estratégia é que pode criar a tão desejada viragem económica, criar empre-gos e produzir crescimento económico. As empresas têm de fazer um compromisso com a sua responsabi-lidade cívica para a criação e valor para a sociedade. As empresas têm focar-se no envolvimento intelectu-al dos seus colaboradores para o desenvolvimento de novos produtos e serviços quer no mercado interno quer ao nível da exportação. os líderes têm de inves-tir na educação dos colaboradores a todos os níveis, e criar incentivos para a aprendizagem em diversas áre-as com vista a promover a inovação. As empresas de maior dimensão devem olhar para o custo total dos bens junto dos seus fornecedores e promover os for-necedores locais. toda a cadeia de fornecimento deve ser pensada de forma a ter um impacto mais positivo na economia portuguesa.

C&E: Tendo em conta a actual situação económica, será a inovação a solução para a falta de competitividade das empresas portuguesas? PG: Certamente! Aliás, a inovação é a única forma de melhorar a competitividade das empresas portugue-sas e de recuperar da crise económica. As melhores empresas não se limitam a fornecer os produtos ou ser-viços mais económicos, em vez disso garantem valor ao preço mais alto que o mercado pode suportar com margens de lucro premium. Por exemplo, durante os últimos dez anos marcados por desafios económicos à volta do mundo, as empresas inovadoras têm crescido substancialmente. As empresas inovadoras não conhe-cem a crise económica.

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

O papel da inovaçãona recuperação económica

EntrEvistaSobrE PravEEN GuPTa

gupta é uma pessoa já conhecida

dos Portugueses devido aos seus

livros e outras publicações. A Vida

económica editou já os seus livros

“Inovação empresarial no século

XXI”, “Inovação empresarial no séc.

XXI” versão executiva, e “seis sig-

ma”. em Portugal gupta participou

já em conferências em diversas

instituições. recentemente, esteve

em Portugal numa conferência no

Instituto Politécnico de Viana do

Castelo.

Praveen gupta é presidente da Ac-

celper Consulting em schaumburg,

Il, e professor adjunto de inovação

empresarial no Instituto de tecnolo-

gia de Ilinois.

Praveen guPTaProfessor no Illinois

Institute of TechnologyAutor do livro

“Inovação Empresarialno Século XXI”

praveen@accelper.com

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A inovação implica que as empresas ofereçam um portefólio de produtos e serviços inovador, rentável e a preços razoáveis. esta abordagem permite que as empresas apliquem recursos a inovações quer a curto quer a longo prazo, e aumentem as probabilidades de sucesso no mercado. em vez de desenvolver inovações orientadas para a I&D com elevadas taxas de incerteza e longos períodos de desenvolvimento de produtos, as empresas têm de se centrar no desenvolvimento de so-luções inovadoras voltadas para o mercado, de forma a ganhar vantagens competitivas, quota de mercado e conseguir um crescimento rentável. As inovações orientadas para o mercado requerem interacção em tempo real com os clientes, para que estes ajudem na identificação de oportunidades.

C&E: Qual a sua percepção relativamenteàs medidas impostas pelo FMI a Portugal?Será que todos os objectivos poderãoser atingidos pelo novo Governo?PG: o desafio actual passa mais por dar resposta às obrigações para com o País do que apenas com o FMI. o apoio do FMI visa dar uma volta à economia portu-guesa para conseguir algumas metas que são necessá-rias para evitar uma perda de investimento dos recur-

sos do FMI. se o novo governo almejar um crescimento anual de 10%, e desenvolver um plano para alcançar um crescimento de 10% existe uma grande probabili-dade de alcançar não só as metas do FMI mas também as expectativas da população portuguesa. o FMI gos-taria de ver medidas para crescimento e medidas de austeridade para reduzir o desperdício. Algumas pessoas poderão afirmar que 10% é uma meta muito irrealista. no entanto, definir um objectivo de 10% torna necessário o estabelecimento de coope-ração entre o governo, as empresas e as pessoas, impli-ca diferentes abordagens e um compromisso total de todas as partes. os Portugueses vão investir na sua na-ção se tiverem incentivos e virem um retorno dos seus investimentos. na ausência de perspectivas de uma re-cuperação económica, poderá verificar-se uma fuga de talento para outros países. temos que unir rapidamen-te diferentes segmentos da sociedade e desenvolver uma abordagem unificada. o maior desafio do novo governo é criar uma visão para o Portugal do século XXI e mobilizar as pessoas para a recuperação nacional. espero que o novo governo compreenda claramente a necessidade de envolver os portugueses para poder enfrentar a crise nacional num ambiente transparente e responsável. sem o envolvimento das pessoas o pla-no do governo será apenas um plano de recuperação. será que isto é uma opção?

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

O desempenho da UE quanto à inovação precisa de melhorias importantes em muitas áreas e saber se a estratégia Europa 2020 pretende representar o crescimento sustentável e inteligente, são algumas das conclusões da Comissão Europeia no seu Relatório de Competitividade da União.

A europa precisa de investir mais e de uma forma mais “inteligente” , tanto nas pesquisas públicas como nas privadas, com o objectivo de não só aumentar este crescimento no mé-dio prazo, mas também de potenciar efeito anticíclico em tempos de crise. A cooperação e a investigação na ue e internacional são necessárias, juntamente com a melhor utili-zação dos resultados da investigação, nome-adamente através de um regime mais forte de propriedade intelectual. os sistemas de ensino devem ser adaptados às necessidades de inovação empresarial. As PMe Inovadoras e que estão a viver um rápido crescimento pre-cisam de mais incentivos. É necessário desen-volver um esforço concertado e para construir um registo promissor da europa ao nível da inovação para enfrentar os desafios globais como as alterações climáticas.“este relatório sublinha que o caminho para a união da Inovação é longo e desafiador, com grandes obstáculos no caminho. Mas confir-ma que a ue aceitou as políticas corretas para chegar ao final dessa estrada. Colocar a união da Inovação em prática a nível europeu e na-cional é um ‘must’ ao nível económico, tão im-portante para o crescimento sustentável, re-solvendo as finanças públicas”, disse o comis-sário europeu para a Investigação, Inovação e Ciência Máire geoghegan-Quinn.o relatório analisa os pontos fortes e fra-cos dos sistemas nacionais de investigação e inovação, fornecendo dados sólidos para

fundamentar as decisões políticas nacionais. Baseia-se no Painel de Avaliação da união da Inovação. ele inclui uma ficha detalhando a performance de cada país ao nível da pesqui-sa e da inovação.As principais conclusões deste relatório são as seguintes:– A europa tem de acelerar o investimento em

investigação e inovação.– em tempos de crise económica, o investimen-

to acumulado em investigação e inovação tem um efeito anticíclico.

– os investimentos em inovação têm de ser “mais inteligentes”.

– o desenvolvimento das pessoas altamente qualificadas deverão ser acompanhados com as necessidades do negócio.

– Integração e internacionalização da pesquisa aumenta os retornos dos investimentos.

– Condições de enquadramento fraco impe-dem que o conhecimento seja transformado em produtos ou serviços comercializáveis.

– A europa tem um forte potencial em inven-ções tecnológicas suficientes para enfrentar os desafios da sociedade.

– Precisamos de mais PMe inovadoras e de rápi-do crescimento.

A cada dois anos, o relatório de Competitivi-dade de Inovação da união – que abrange os 27 estados-Membros e seis países associados – contribuirá para a estratégia europa 2020, for-necendo uma análise aprofundada estatística e económica que abrange as principais caracte-rísticas de uma pesquisa eficiente e sistemática da inovação. esta é a primeira edição sobre a união da Inovação e substitui o anterior rela-tório de competitividade, ciência e tecnologia.Para mais detalhes e acesso aos relatórios da Comissão europeia, poderá aceder através dos links que disponibilizamos:

Innovation union Competitiveness reportInnovation unionEurope 2020

artigo

tornE-sE mEmbrodo nosso grupo

tornE-sE fã da inovação& EmprEEndEdorismo

relatório da comissão destaca emergência da inovação na Ue Jorge oliveira Teixeira

jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

opinião

A economia portuguesa precisa de um novo choque. e compete às PMe a liderança do processo de mudança. Impõem-se empresas capaz de projectar no país uma dinâmica de procura permanen-te da criação de valor e aposta na criatividade. num tempo de mudança, em que só sobrevive quem é capaz de antecipar as ex-pectativas do mercado e de gerir em rede, numa lógica de compe-titividade aberta, as empresas não podem demorar. têm que se assu-mir como actores “perturbadores” do sistema, induzindo na socieda-de e na economia um capital de exigência e de inovação que lhe conferirão um desejado estatuto de centralidade e sobretudo de inequívoca liderança no processo de mudança em curso.As PMe têm que se assumir como o ponto de partida e de chegada de uma nova dimensão da com-petitividade em Portugal. Assumi-do o compromisso estratégico da aposta na inovação e conhecimen-

to, estabilizada a “ideia colectiva” de fazer do valor e criatividade a chave da inserção das empresas, produtos e serviços portugueses no mercado global, compete às empresas a tarefa maior de saber protagonizar o papel simultâneo de actor indutor da mudança e agregador de tendências. As tIC desempenham nesse âmbito um papel central, pelo efeito de mo-dernidade estratégica que provo-cam em termos internos e exter-nos. As PMe têm que se assumir em Portugal como um actor global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transfor-mar em activo transaccionável in-dutor da criação de riqueza. Para isso, as PMe têm que assumir cla-ramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, o papel de inovação que os três t – talen-to, tecnologia e tolerância – pro-vocam. Destes, a tecnologia – com ênfase para as tIC – são nos dias de

hoje a chave de uma nova aposta que deverá ser capaz de construir uma nova cadeia de valor assente na excelência.As PMe terão também que con-seguir fazer apelo à mobilização efectiva dos talentos. É inequí-voco o sucesso que nos últimos anos se tem consolidado na acu-mulação de capital de talentos de norte a sul, nos diferentes centros de competência que proliferam pelo país. Chegou agora o tempo de dar a estes talentos dimensão

global, no aproveitamento das suas competências e na geração de criatividade e valor que eles podem induzir. Duma forma sis-temática, arrojada mas também percebida e participada. As tIC são, neste contexto, mais uma vez o factor que poderá e deverá fa-zer a diferença estratégica para o futuro.As PMe são um desafio à capaci-dade de mudança de Portugal. Porque as PMe são um percurso possível decisivo na nossa matriz social, o sucesso com que con-seguir assumir este novo desafio que tem pela frente será também em grande medida o sucesso com que o país será capaz de enfrentar os exigentes compromissos da globalização e do Conhecimento. As PMe têm que assumir dimen-são global ao nível da geração de conhecimento, valor, mas também de imposição de padrões sociais e culturais. As PMe têm que ser o grande Actor da Mudança que se quer para Portugal.

O novo choque tecnológicoAs PME deverão ser o grande factor de mudança estratégica da economia portuguesa

franciscoJaime quesado

Administrador do CEIIA – Centro para a Excelência e Inovação

da Indústria Automóvel

Marketing na Internet e nos meios digitais interactivos

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e Vida Económica

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

aGENda dE EvENToSnotícias/artigos

cOmbatendO qUatrO mentiras sObre inOvaçãOScott Anthony,

hBr Blog network

os Inovadores têm de lidar com mentiras particular-mente insidiosas – coisas que as pessoas dizem que eles acreditam que são ver-dadeiras, mas na verdade não são.Mentira # 1: clientes alvo, “Cla-ro que eu vou comprar isso.”Mentira # 2: responsável pelo desenvolvimento do produ-

to, “nós vamos estar prontos para enviar no prazo de seis meses.”Mentira # 3: Vendedor: “Claro que eu posso vender.”Mentira # 4: Altos executivos, “estamos abertos a qual-quer coisa!”Pessoas que dão voz a estas quatro mentiras pode-riam facilmente passar por um teste de polígrafo. eles acreditam sinceramente no que dizem. em vez disso, devemos encontrar maneiras inteligentes para testar a procura dos clientes, a viabilidade de horários, as ex-pectativas de vendas, e o seu grau de liberdade em ter-mos de gestão.

31International Council

on Innovation in Higher Education

Miami, Florida

013rd annual oPEN

INNovaTIoN SuMMIT: The

Corporate Innovation Executive Event,

Chicago, EUA

05Conference on

‘Systems of Innovation and

the New role of universities’

(CoSINuS)Bristol, Reino Unido

05NEW

The Innovative 21st Century

Enlightenment Conference

Marbella, Espanha

1412th European Conference on Creativity and

Innovation ECCI XIIFaro, Portugal

JuLHo 2011

aGoSTo 2011

SETEMbro 2011

O nOvO nOrte PremiOs 2011

Destacamos os prémios na categoria Inovação e em-preendedor, que foram atribuídos ao InesC Porto na categoria “norte Inovador”, que foi eleito pelo seu pro-grama CAtAI – Capacitação Avançada tecnológica e Afirmação Internacional.este programa estratégico assume como missão o desenvolvimento de conhecimento e soluções tec-nológicas adaptadas às necessidades do mercado e a contribuição para um modelo social e económico am-bientalmente mais sustentável. Por sua vez, o Prémio “norte eMPreenDeDor” foi en-tregue à IMPerIAl, pela implementação da nova uni-dade industrial de fabrico de chocolates.A nova linha de produção da Imperial leva à emblemá-tica fábrica de Vila de Conde tecnologia de ponta, cuja integração foi conseguida pela inteligência interna e o know-how de outras empresas portuguesas.

“start UP – cOncUrsO reGiOnal de ideias de emPreendedOrismO”

este concurso destina-se a seleccionar ideias empre-endedoras, dos vários sectores de actividade, que de-monstrem ter aplicabilidade empresarial, em torno da qual se possa perspec-tivar a criação de novas empresas, nomeadamen-te de base tecnológica e susceptíveis de fazer parte, no futuro, das Incu-badores de empresas da rIerC – rede de Incuba-ção e empreendedorismo da região Centro, que foi constituída no âmbito da secção de empreendedorismo e Incubação do CeC - Conselho empresarial do Centro/CCIC - Câmara de Co-mércio e Indústria do Centro e apoiada pelo programa Mais Centro.Poderão concorrer a este concurso pessoas singulares, maiores de 18 anos (na data limite de entrega da can-didatura), individualmente ou em grupo, bem como pessoas colectivas recentemente constituídas e sem actividade significativa, com o objectivo de explorar uma ideia empreendedora.Pretende-se, desta forma, fomentar o empreendedoris-mo e criar condições para que as boas ideias de negócio possam ser implementadas e geradoras de empresas.

será assim tãO maU O desemPenhO dO canadá aO nÍvel da inOvaçãO?Joshua Gans

no passado dia 1 de junho, o Instituto para a Competi-tividade e Prosperidade do Canadá divulgou um novo relatório em sobre Inova-ção.o relatório resultou do tra-balho de uma task-force

liderada pelo reitor da rotman school of Management, e colaborador da hBr roger Martin. ele descreve um quadro preocupante de inovação canadiana. Como Martin escreveu: “Isto resulta de um histórico pobre ao nível da inovação. Por uma variedade de razões, nós não somos líderes mundiais na criação de produtos inovadores, serviços e processos nos nossos negócios e locais de trabalho.” Como consequência, o relatório é uma chamada de atenção para o governo canadiano, para ultrapassar a lacuna do Canadá na produtividade, incentivando à inovação e investimentos em capital humano.

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

rEdEs sociais

O fenómeno das redes sociaiso fenómeno conhecido como rede social é provavelmente o mais sono-ro dos desenvolvimentos registados na Internet nos últimos anos. embora as redes sociais não incorporem uma nova tecnologia IP, isto é, novos proto-colos de comunicação entre sistemas, constituem aquilo que poderíamos denominar de uma nova topologia relacional entre pessoas, visto que estabelecem canais de comunicação estáveis entre elas com o objectivo de difundir novidades, notícias ou sim-plesmente estados de espírito.Podemos definir uma rede social como um local de interacção virtual que serve como ponto de encontro para vários milhares ou mesmo mi-lhões de pessoas de todo o mundo, que partilham interesses e/ou carac-terísticas sociodemográficas, e que participam num processo de comu-nicação e de difusão de todo o tipo de conteúdos, mensagens e notícias.A partir de um ponto de vista socio-cultural as redes sociais são ferramen-tas transformadoras dos hábitos, visto que concedem ao cidadão a pos-sibilidade de difundir amplamente mensagens pessoais com objectivos profissionais, lúdicos, organizativos, promocionais ou mesmo políticos. Aqui o conceito de difusão inclui o facto diferencial, visto que anterio-res formas de relações, como o cor-reio electrónico ou as mensagens instantâneas, estavam fortemente orientadas para a comunicação um-para-um. nas redes sociais, em constante mudança, quem transmite uma mensagem fá-lo para um públi-co amplo (entre dezenas e centenas de pessoas), escolhido previamente por ele próprio e em permanente crescimento. embora existam definições pruden-

tes do que se pode considerar ou não como uma rede social, é impor-tante esclarecer que estamos numa fase inicial da difusão deste conceito, visto que, como já se demonstrou em diversas situações, os serviços digitais orientados para intercomu-nicações pessoais transformam a sua missão à medida que a taxa de adop-ção aumenta. É difícil estabelecer com exactidão qual das iniciativas pode ser consi-derada como a primeira rede social da Internet, visto que os primeiros fenómenos deste tipo talvez pudes-sem ser considerados subsidiários das redes de intercâmbio “peer to peer” (ou P2P no seu acrónimo in-glês), como o napster. no entanto, a aproximação verifi-cada nas redes puramente sociais como Facebook ou linkedin têm a sua origem numa antiga proposta do autor Karinthy (Budapeste, 1887-1938), que é actualmente conhecida como a teoria do Pequeno Mundo e que, em suma, propõe que é pos-sível escolher ao acaso uma pessoa no planeta e entrar em contacto com esta recorrendo a contactos próxi-mos e contactos dos nossos contac-tos em menos de seis passos.esta ideia seminal de Karinthy foi, a partir dos anos sessenta, objecto de trabalhos teóricos e empíricos por par-te de importantes universidades ame-ricanas, e ganhou terreno no mundo digital com o aparecimento de redes de contacto profissional como Myspa-ce, linkedIn, Xing entre outras.não obstante, para alguns autores, a origem das redes sociais na Internet remonta, pelo menos, ao ano 1995 quando randy Conrado criou a Pagi-na “classmates.com” com o objectivo de que os utilizadores pudessem re-

cuperar ou manter o contacto com antigos colegas do colégio, Instituto, universidade, etc. É a partir do ano 2002 que começam a aparecer sítios na web que promo-vem as redes de círculos de amigos através da Internet, adquirindo po-pularidade em 2003 com a chegada de portais como o Myspace ou Xing. em espanha a certa altura tornaram-se popular o e-Conoszo e o neuro-na (posteriormente adquiridas pela Xing).A ideia de poder entrar em contacto com pessoas que podem ajudar-nos no nosso crescimento profissional ou material incentivou inicialmente a entrada de utilizadores nas redes profissionais já referidas. no entanto, rapidamente foi possível perceber que este objectivo inicial tinha mais de romântico do que de prático e desenvolveram-se serviços em torno do conceito da empregabilidade ou intercambio comercial. Assim, hoje é possível registar-se na rede social linkedIn, apresentar ao mundo um breve resumo do nosso curriculum e declarar se estamos ali para procurar ofertas de emprego, se estamos disponíveis para ser contra-tados, embora estejamos actualmen-te a trabalhar, se procuramos oportu-nidades de negócio ou se apenas es-

peramos que algum potencial cliente nos contacte para um projecto.Com o tempo tornou-se necessário que paralelamente às redes profis-sionais fossem desenvolvidas redes de cariz mais aberto, nas quais o ob-jectivo de participação não fosse pro-fissional, mas sim lúdico ou informal. o Facebook é, por mérito próprio, a primeira rede mundial de relações so-ciais estáveis entre pessoas e recente-mente conseguiu um feito histórico, ultrapassando em 2010 o google en-quanto o serviço web mais utilizado pelos internautas nos euA. os dados de utilização do Facebook revelam a transcendência comparativa deste tipo de aplicações na rede. Por exem-plo, no mês de Agosto de 2010:Facebook recebeu cerca de 500 mi-lhões de visitantes.os internautas passaram 41.1 milhões de minutos a navegar neste portal.os internautas dedicaram ao Face-book 9.9% do tempo que passaram na Internet.os internautas dedicaram cerca de 9.6% mais de tempo ao Facebook do que ao google (incluindo inclusive o tempo gasto no gmail).o fenómeno de registo nas redes so-ciais está em crescimento exponen-cial. Por exemplo, em Agosto de 2009, os utilizadores do Facebook apenas dedicavam 5% dos seus minutos na rede, valor que praticamente dupli-cou em 2010. De acordo com a teoria de difusão de novidades tecnológicas de everett rogers, tínhamos deixado para trás a fase early Adopters e esta-ríamos em plena early Majority, isto é, poderíamos considerar que o Face-book pertence já ao acervo comum da sociedade ocidental.

(Continua na página seguinte)

a ideia de poder entrar em contacto com pessoas que nos podem ajudar no nosso crescimento profissional ou material incentivou inicialmente a entrada de utilizadores nas redes profissionais

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físi-cas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Actualmente está à frente da Colímera Consultores SL onde desenvolve uma intensa actividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração pública. Anteriormente foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e director da empresa de software Fractal Info In-genieros SL.

Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenhei-ro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-gradua-ção Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Actualmente é pro-fessor colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projectos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informáti-ca, e-adminsitração e comércio electrónico.

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Com a proliferação de terminais móveis de alta resolução gráfica está a desenvolver-se ainda mais a dependência deste tipo de serviços de intercâmbio, visto ser possível receber e enviar mensagens em tempo real e de forma ubíqua. A existência deste tipo de terminais e a sua limitada ergonomia no que se refere à introdução e edição de tex-tos inspirou outro tipo de redes de sociais de grande sucesso: as redes de “microblogging” ou de difusão de mensagens curtas.A ideia do “microblogging” surge da confluência das redes sociais com outro fenómeno social da In-ternet: os blogs ou diários web. o termo blog resulta da contracção da locução weblog ou diário web, aplicações on-line que permitem aos internautas publicarem os seus pensamentos, opiniões ou conhe-cimentos sob a forma de entradas num diário ou artigos de dimensão semelhante à de um artigo jornalís-tico médio. A possibilidade de publicar e difun-dir para todo o mundo qualquer mensagem que possa surgir na nos-sa mente exprime de forma mais nítida o paradigma da liberdade e conectividade que implica a Internet

para a civilização, ao mesmo tempo que elimina, mais uma vez, as barrei-ras de entrada que historicamente caracterizaram o mundo da impren-sa, colocando em pé de igualdade de oportunidades (pelo menos em ter-mos teóricos) os grandes impérios mediáticos e o cidadão comum.Com o tempo muitos “opinion makers” ou difusores de novidades, que tinham encontrado nos blogs um excelente meio de aumentar a sua influência sobre os outros perceberam a ne-cessidade de aumentar a frequência de contacto com os seus leitores (ou seguidores) e diminuir o esforço de construção da mensagem. Para criar uma legião de seguidores é necessá-rio dedicar algum tempo à captura de novidades e à elaboração de conteú-dos dignos de leitura. Destas necessidades surgiu o twit-ter, actualmente a rede social mais

desenvolvida no âmbito no micro-blogging e por direito próprio a marca melhor posicionada no que se refere à difusão de mensagens curtas. o twitter é a plataforma na qual qualquer pessoa com capa-cidade de construir uma rede de seguidores pode encontrar as fer-ramentas necessárias para elaborar mensagens curtas (de dimensão semelhante ao que é possível enviar através do serviço sMs de telemó-vel) e difundi-las gratuitamente através de uma rede social previa-mente construída.Visto que a tecnologia sMs já está totalmente implantada nos usos e costumes dos jovens, o twitter en-controu um espaço favorável para a sua difusão neste grupo social e nes-te tipo de tecnologias móveis. o resultado, como quase sempre, é surpreendentemente diferente do leit motiv que levou à criação do twitter. Por exemplo, é habitual en-contrar pessoas que utilizam o twit-ter não para difundir uma opinião ou conhecimento mas sim para divul-gar a sua posição, estado de espírito, o local onde se encontra, uma hiper-ligação, uma música ou um filme que gostaram, etc. Arquitectonicamente as aplicações de microblogging são muito simi-lares às aplicações de redes sociais,

mas com uma estrutura mais frugal, visto que a dimensão das mensa-gens transmitidas costuma estar limitada a poucas centenas de ca-racteres. À medida que se difundem sistemas operativos móveis como iPhone, os ou Android, estas conver-tem-se em aplicações cliente/servi-dor e abandonam o navegador web, muito menos adequado a este tipo de plataformas.tal como acontece com o Facebook a nível mundial, o twitter é actual-mente o primeiro portal de micro-blogging mas não é o único. Desde 2006 têm-se sucedido iniciativas como tumblr, Plurk, emote.in, Ping-gadget, Beeing, Jaiku ou subserviços de microblogging dos portais de re-des sociais como Facebook, Myspace ou linkedIn.o desenvolvimento do Facebook ou twitter foi fulgurante, mas o do Mys-pace, há apenas alguns anos, não foi menos importante, bem como o seu posterior enfraquecimento. em Maio de 2010 a empresa Comscore.com, que se dedica a estudos sobre Inter-net, estimava cerca de 67 milhões de visitantes dos euA no Myspace, cer-ca de 4% menos que no mesmo mês em 2009; pelo contrário a audiência do Facebook subia nesse mesmo país na ordem dos 85% atingindo os 130 milhões de visitantes activos.

rEdEs sociais

O fenómeno das redes sociais

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a possibilidade de publicar e difundir para todo o mundo qualquer mensagem que possa surgir na nossa mente exprime de forma mais nítida o paradigma da liberdade e conectividade

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newsletter n.º 20 | Julho/Agosto 2011

inOvaçãO – a tOmada de decisãO

Motivações e limitações de ordem psicológica, cultural e económica limitam, paradoxalmente, uma das maiores fontes de desenvolvimento das organizações – a Inovação.A este propósito não podemos deixar de recor-dar napoleão, que, conhecedor da natureza hu-mana, salientava que “nada é mais difícil, e por isso mais precioso, do que ser capaz de decidir”.A tomada de decisão assume um carácter atemorizador por duas ordens de grandeza: porque quem decide convive de perto com o erro e esse é um “mal” a evitar segundo os câ-nones da boa educação, e porque o processo de decisão pode conduzir para longe da zona de conforto. estes constrangimentos foram transmitidos e cultivados durante largos anos, porque Inovar bem representa sucesso, glória, regozijo, orgulho, etc, mas Inovar mal represen-ta fracasso, vergonha, etc, ou seja, o sucesso da Inovação é precário, enquanto o insucesso perdura, pelo que o mais fácil e mais errado

poderá passar por não tentar Inovar. todavia, o que é importante é tomar consciência de que o presente e futuro não se compadecem com atitudes laxistas e comodistas, bem pelo con-trário, querem atitudes arrojadas, Inovadoras.

Assim, um gestor eficiente deve ter presente que a Inovação é parte integrante do seu dia-a-dia, devendo, para o efeito, ter presente as seguintes características:

√ uma atitude centrada onde se pode dife-renciar dos demais, isto é, onde a Inovação fará a diferença;

√ não ter medo de assumir o risco de Inovar;

√ Decidir Inovar com recurso, à priori, de um conjunto de informações que lhe permi-tam avançar e iniciar o processo de Inova-ção.

sabemos que não é fácil, uma vez que não se pode fugir ao facto de se ser julgado pelo re-sultado. Contudo, quem decide, para além de conviver de perto com erro, também tem de saber tirar partido do mesmo, não ficando sen-tado no sofá à espera que as coisas aconteçam.

LuíS arCHEr – CoNSuLTorluismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Otero, Fernanda Teixeira, Jaime Quesado, Luís Archer e Praveen Guptatradução: Lisbeth FerreiraPaginação: José Barbosacontacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt

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