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Influencia de la Formacin en tica en la Toma de Decisiones GerencialesAlexei De La Cruz PeaEn la actualidad existe una vinculacin de la tica dentro de las organizaciones, el cual influye, sobre todo en la necesidad de desarrollar y sostener un comportamiento tico en las mismas, el cual genere la creacin de valor a travs de los recursos humanos formando una cultura organizacional tica. Ante ello es importante definir, en primer lugar, el trmino tica, es as como Mel (2010), lo define, en forma concisa, como una gua para la excelencia humana (p. 22). De igual forma, Fontrodona (2011) enfatiza que la tica no es ms que la suma de las conductas y valores de las personas que la forman (p. 14). A esta definicin, los autores Ruiz Palomino, Martnez y Ruiz Amaya (2012) lo definen como un valor esencial para el desempeo y rendimiento en la actividad laboral y que se est empezando a percibir como un factor indispensable para continuar aportando valor a la sociedad actual y futura (p. 2). Adicionalmente, Argandoa (2008), menciona que la tica debe estar presente en la estrategia, desde su inicio y en todas las polticas y decisiones, en la prctica diaria, en todos los canales de toma de decisiones y ejecucin de las mismas (p. 5), el cual debe tener un compromiso firme de la alta gerencia y que esta debe ser anunciado a todos para que luego sea compartido por todos los miembros de la empresa. Por un lado, respecto a la tica empresarial, segn Alanis, Tello y Snchez (2013), sostienen que es la base de relaciones ms slidas entre la empresa sus proveedores, clientes, accionistas y otros involucrados y que permite la interpretacin y solucin de controversias de acuerdo a principios que guan la toma de decisiones, la formacin de recursos humanos, la evaluacin del personal y la forma en que se debe conducir el negocio (p. 1341). Pero la importancia de la tica, cobra cada vez ms arraigo, donde Argandoa (2011) indica que la tica es necesaria en la empresa porque forma parte de todas y cada una de las decisiones humanas. Las personas que participan en una empresa buscan resultados distintos y actan por motivaciones variadas; por tanto, los directivos deben de tener en cuenta varias dimensiones de sus acciones, que incluyen los beneficios materiales, variables psicolgicas, sociales y ticas (p. 23). De igual forma, el autor sostiene que esta manera de introducir la tica en la empresa es endgena el cual viene a ser una condicin de equilibrio de la empresa, que mira no ya a su rentabilidad a corto plazo, sino, sobre todo, a su consistencia, es decir, a su capacidad de generar beneficios tambin a largo plazo, porque mejora la capacidad de las personas para tomar mejores decisiones (p. 23). Por otro lado, la importancia de la confianza, hoy en da, est siendo considerada un activo decisivo para las organizaciones, sobre todo cuando la tica es clave para ganar la confianza de las relaciones empresariales, donde Mel (2012) sostiene que un continuado comportamiento tico genera confianza y buena reputacin, que es patrimonio de personas e instituciones (p. 24), por ello la confianza establecer un amplio reconocimiento como un pilar imprescindible para establecer y proseguir relaciones contractuales. De acuerdo, Aguirre y Lenys (2012) enfatizan que es imprescindible, igualmente, tratar el tema de la confianza, pues dentro de un proceso gerencial, es de vital importancia, ya que este principio, es el respaldo emocional, espiritual, social, y cultural que se tiene para llegar a un trmino en cualquier tipo de transaccin, ya sea comercial, judicial, legal, educativa, social, entre otras. La confianza, es el motor de toda accin o actividad humana entre dos o ms personas, pues sin que exista una verdadera capacidad de creer en el otro, no es posible ninguna interaccin social o gerencial.Adems, la confianza, es un valor que existe en los diferentes momentos de la vida de una persona y en el proceso de negociacin, la cual, se cultiva con perseverancia, sensatez, respeto, responsabilidad, rectitud, compromiso y cumplimiento (p.2). Pero esta confianza debe tambin sostenerse sobre la ejemplaridad como lo menciona Argandoa (2008) la creacin de confianza est basada en la ejemplaridad (p. 5). Asimismo, Argandoa (2010) indica que la confianza tiene dos componentes y ambos necesarios uno funcional o tcnico, y otro personal o tico. La confianza funcional tiene que ver con las capacidades y conocimientos tcnicos de aquel en quien se confa. La confianza personal hace referencia a lo que mueve a esas personas a actuar (p. 10). Ante ello, la confianza personal est fundada, en definitiva, en razones ticas, sea por convencimiento personal, sea por la existencia de una slida cultura profesional (p. 10). Una vez formada la confianza, el comportamiento tico involucra, esencialmente, la responsabilidad de nuestras acciones en el comportamiento integral frente a los dems.

Comportamiento tico:Argandoa, A. (2011). (p.6 )El comportamiento virtuoso de todas las personas en la organizacin y, principalmente, de sus directivos es, pues, un requisito para llevar a cabo acciones eficaces, atractivas y consistentes. Y hemos mostrado tambin dnde radica la exigencia de ese comportamiento tico: no en el poder coactivo de la ley, ni en incentivos positivos o negativos, como la rentabilidad econmica, la reputacin, la aceptacin social o la legitimidad de la empresa, sino en su capacidad para desarrollar en los decisores las condiciones para que sus acciones sean eficaces, atractivas y consistentes, es decir, buenas decisiones.

Ruiz Palomino, Martnez y Ruiz Amaya (2012) As pues, en un primer momento, la importancia derivada de fomentar un comportamiento tico en la empresa procede del valor que ello genera desde una perspectiva externa a la empresa. En efecto, en un entorno empresarial caracterizado continuamente por la reincidencia en comportamientos de carcter inmoral, la demanda social existente por un comportamiento tico es cada vez mayor, logrando que este tema comience a ser ampliamente considerado por los organismos empresariales para no slo seguir desarrollando su actividad en condiciones ptimas sino para lograr una reputacin bien anhelada por sus rganos principales de decisin.

Mel (2012) (p.22)El comportamiento tico y la responsabilidad social van mucho ms all de adoptarlas normas de un cdigo de conducta, porque el autntico sentido de la tica esservir como gua para la excelencia humana

Muoz-Martn (2013). (p 78)parece indiscutible que el comportamiento tico puede generar ventajas evidentes. El comportamiento tico, el cumplimiento de ese contrato moral y el desarrollo de esas virtudes infunden, en los distintos grupos de inters, confianza y reputacin. Esto genera numerosos beneficios econmicos tangibles pues permite reducir los costes de coordinacin externos o internos, disminuye las supervisiones y aumenta el rendimiento y la eficacia. As mismo la reputacin genera un importante beneficio intangible, incorporado en el denominado capital relacional, constituido por las relaciones de la empresa con los stakehold- ers que cuando son eficaces, aumentan la confianza mutua y garantizan la lealtad a la empresa

Ruiz Palomino, Martnez y Ruiz Amaya (2012) (23)Una cultura organizacional tica influye positivamente sobre el compromiso organizacional del empleado.

Errores:

Argandoa, A. (2010)Crisis financiera ,una de esas causas, frecuentemente apuntada, es de naturaleza tica: la crisis, se ha afirmado, es un fallo moral de los directivos de muchas empresas, agencias de rating, reguladores, gobiernos, etc., as como de no pocos de sus clientes

Fontrodona (2011) (p15)Una segunda dificultad para colocar en su sitio la tica empresa- rial es el diseo de las organizaciones. Aunque la tica tiene que ver principalmente con las acciones humanas, y por tanto, con las personas, stas no actan en un vaco, sino en un contexto social, que influye en las acciones individuales. Segn como las empresas estn organizadas y diseadas influirn para bien o para mal- en las personas. Las empresas no son entornos neutros. A travs de los sistemas de gestin que se disean, de las polticas que se es- tablecen, de los objetivos que se marcan, de los incentivos que se proponen, se fomentan en las personas formas de actuar, apren- dizajes y cambios. Es por tanto responsabilidad de quienes ocupan tareas de direccin conocer qu acciones inducen a realizar en su gente y, en consecuencia, qu tipo de personas estn contribuyendo a desarrollar.

Toma de decisiones:Mel (2012) (p.23)Las acciones directivas son, ante todo, acciones humanas, y como tales implican responsabilidad. El deber de responder de los propios actos, est rela cionado con el hecho del proceder de alguien que acta consciente y libremente y, por tan to, es dueo de estos. Es por ello que cada uno se sabe responsable de lo que ha hecho, excepto, quiz, si se ha actuado bajo una coaccin tan fuerte que, en la prctica, anule completa mente su libertad

Argandoa (2008): es importante que los directivos se esfuercen por desarrollar sus capacidades para tomar decisiones que sean eficientes en el plano econmico, aceptables en el plano social y psicolgico y, sobre todo, ticas. Y esto se consigue, en definitiva, mediante el desarrollo de las virtudes del directivo, que le brindarn, primero, el conocimiento racional necesario y, segundo, la fuerza de voluntad para actuar siempre ticamente, aunque sea costoso. (p.7)

Argandoa, A. (2011). (p5)De modo que el carcter tico de una decisin depender del desarrollo de la capacidad moral del agente, es decir, de su capacidad para conocer en cada ocasin qu es lo bueno, y de su capacidad para hacerlo, venciendo las resistencias (primeramente, las internas del propio agente) que le dificultan llevarlo a cabo. Esto es lo que queremos decir cuando afirmamos que la tica consiste en el desarrollo de las virtudes. Actuar de acuerdo con la tica permite a las personas desarrollar su capacidad para percibir la realidad: toda la realidad que les afecta, no solo la pequea parte de la realidad que en un momento dado son capaces de observar, y que les atrae. Porque las consecuencias que las acciones que llevamos a cabo tienen sobre nosotros mismos y sobre los dems, forman parte de esa realidad: ms an, son la parte ms profunda de esa realidad.

Una empresa puede obtener buenos resultados econmicos a corto plazo, aunque no sea capaz de promover un entorno que favorezca las conductas moralmente correctas de sus miembros, pero sin el desarrollo de las capacidades morales esos resultados sern efmeros, porque tarde o temprano se destruir su consistencia y, con ella, la unidad de la organizacin.

Factores en la toma de decisionesLozano (2013) (p. 187)El proceso de toma de decisiones es realmente muy complejo y puede ser estudiado desde diversas perspectivas. Aqu queremos presentar una visin global de los factores que influyen en la toma de decisiones tica como primer paso para identificar sus dificultades y fortalezas

los factores en cuatro niveles: individuales, contexto laboral, contexto organizacional, y contexto externo

3.1. Factores Individuales (p.188)Entre los factores individuales que influyen decisivamente en la toma de decisiones estn: la edad; el gnero; la religin; la fuerza del yo, independencia, locus de control; y nivel de desarrollo de la conciencia moral.

3.2. Factores organizativos que afectan a la toma de decisin ticarecientemente han analizado empricamente el papel de seis variables situacionales que influyen en la toma de decisin tica por parte de los directivos. (1) La primera variable estudiada ha sido, la presin del desempeo, y se ha podido con- cluir que: () cuando las personas en las organizaciones estn presionadas para ganar a cualquier precio, es muy probable que se tomen malas decisiones ticas30. (2) La segunda variable estudiada ha sido los conflictos interpersonales, y tambin se ha podido demostrar una relacin negativa con la toma de decisiones responsable. A mayor conflicto interperso- nal, peor decisin tica. (3) La tercera variable es la evaluacin de auto-eficacia que reali- zan los propios directivos. Aqu se define auto-eficacia como la evaluacin que realiza uno mismo de su capacidad para realizar una tarea. La conclusin obtenida es que los directivos con una baja autoevaluacin de su capacidad toman peores decisiones. (4) La cuarta variable estudiada, y una de las ms complejas, es la tipologa de problema tico. Se suelen presentar dos tipologas de problemas: los que estn relacionados con justicia procedimental (incum- plir una norma o un procedimiento), y los que tienen que ver con la justicia distributiva (obtener un resultado justo). La hiptesis que plantean estos autores es que los directivos que siguen estrictamente las reglas sin considerar las variables situacionales, tienen ms posibilidades de tomar decisiones no ticas. (5) La influencia de la autoridad en la toma de decisiones y el comportamiento humano es un tema muy estudiado desde hace dcadas31. En concreto los directivos estn ms dispuestos a colaborar en decisiones no ticas cuando stas son demandadas o apoyadas por un superior. Tambin cuando se da un alto grado de compromiso con la organizacin es ms probable tomar decisiones no ticas. (6) Y final- mente la ltima variable estudiada es el nivel de autonoma. Cuando los empleados tienen un mayor nivel de autonoma parecen estar ms motivados intrnsecamente para realizar su trabajo y mejora su satisfaccin, desempeo y creatividad.

Factores organizacionalesLa cultura corporativa y el clima tico son factores que influyen de forma muy signifi- cativa en la toma de decisiones ticas32. Entre las variables ms estudiadas est el impacto de los cdigos ticos, la cultura y el clima tico, el tipo de industria, el tamao de la orga- nizacin, la obediencia a la autoridad, y los sistemas de recompensa y sanciones.

LIDERAZGO ETICO:

De acuerdo con Aguirre y Lenys (2012), El liderazgo tico, es un campo de accin, que est al alcance del empresario o gerente exitoso, donde xito, se relaciona con mayor compromiso, respeto a la diferencia, competencia leal en la aplicacin de estrategias de mercadeo, clima y cultura organizacional basados en la rectitud y la responsabilidad social, todo estos principios hacen parte fundamental de las nuevas tendencias de las ciencias gerenciales (p. 3).

Ferrer, Colmenares y Clemenza (2010) (p.644)En otras palabras, para ser eficaz como lder tico, es empezar a dejar de un lado el pensar individualmente, recurriendo a la con- ducta moral regirse por medio de valores ins- piradores y que resalten de su real vocacin de servicio.

Mel (2012) (p.25)

Las competencias morales enraizadas en las virtudes favorecen el liderazgo. Un buen directivo requiereliderar personas y en este caso, tambin, el carcter moral del director tiene una destacada importancia. Entendiendo el liderazgo como proceso de influir en otros y lograr su seguimiento para el logro de objetivos comunes, requiere competencias.Y, entre ellas, hay algunas de carcter tico. Estas competencias morales, enraizadas en las virtudes generan credibilidad y favorecen el seguimiento y la voluntad de colaboracin. Ser sincero y honrado,equitativo, amable, humilde, autntico, generoso y con coraje, son aspectos de esas competencias. Hay una competencia moral particularmente subrayada en muchos estudios sobre el liderazgo: la integridad.En su sentido ms genuino, integridad es una cualidad moral que ana todas las virtudes.

-SEG PARTE: PROPONEMOS ENSAYAMOS TAL IDEA..HIPOTESIS EL APORTE!!!1. UNA PROPUESTA QUE NO DEBE SER VALIDA , NO AUN APLICADA, LA MIA, EN BASE A LO QUE HEMOS LEIDO, ES APORTE, ES INTENTAR!!!!!!!!!!

CUIDADO CON LA PARTE FINAL EMPEZAR CON EN RESUMEN O EN CONCLUSION, NO ES RESUMIR, ES PROPONER, NO IMPORTA QUE SE EQUIVOQUEN!!!

REFERENCIASAguirre, O., & Lenys, M. (2012). El liderazgo tico a la vanguardia de las transformaciones empresariales. Daena: International Journal of Good Conscience, 7(2), 1-19. Recuperado de http://www.spentamexico.org/v7-n2/7%282%291-9.pdfAlanis, L., Tello, M. P., & Snchez, L. V. (2013). La responsabilidad social empresarial. Global Conference on Business and Finance Proceedings, 8(2). Recuperado de http://rse-fcaunam.wikispaces.com/file/view/RSE+origen+en+M%C3%A9xico.pdfArgandoa, A. (2008). La tica en los negocios. IESE Business School-Universidad de Navarra. Argandoa, A. (2010). La dimensin tica de la crisis financiera. IESE Business School-Universidad de Navarra.Argandoa, A. (2011). La tica y la toma de decisiones en la empresa. Universia BusinessReview, 30, 22-31. Ferrer, J., Colmenares, F., & Clemenza, C. (2010). Un lder tico para el cambio: plataforma de gestin estratgica en Instituciones Universitarias. Revista de Ciencias Sociales (Ve), 4, 642-653.Fontrodona, J. (2011). Una visin panormica de la tica empresarial. Universia BusinessReview, 12-21.Lozano, J. (2013). Toma de decisin tica en la gestin de empresas: La aportacin de la neurotica. Revista Internacional de Filosofa, 59, 183-196. Recuperado de http://digital.csic.es/bitstream/10261/104785/1/la%20aportaci%C3%B3n%20de%20la%20neuro%C3%A9tica.pdfMel, D. (2012). La necesidad de la tica en la direccin: Siete razones de peso. Revista de Negocios del IEEM.Muoz-Martn, J. (2013). tica empresarial, responsabilidad social corporativa, y creacin de valor compartido. GCG Georgetown University Universia, 7 (76-88).Ruiz, P., & Ruiz, C. (2011). Factores determinantes del comportamiento tico/no tico del empleado: Una revisin de la literatura. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa. 17, 19-43. Recuperado de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v17/173029.pdfRuiz, C., Martnez, R., & Ruiz, P. (2012). Cultura organizacional tica y generacin de valor sostenible. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, 18, 17-31.Ruiz, C., Martnez, R., & Ruiz, P. (2012). La tica y su papel en la comprensin del liderazgo. Universidad de Castilla-La Mancha. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2480661