Enfocandose al mercado: Marketing Estrategico, Metricas de Negocio y Metodologia LEAN
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Enfocándose al mercado: Marketing
Estratégico, Métricas y Metodología LEAN
Programa de Profesionalización,
Consolidación y Mejora del sector TICABRIL DE 2015
FRANCISCO MARTÍNEZ HERREROS
1 Marketing Estratégico
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?
1.2 ¿Dónde me gustaría estar?
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí?
1.4 Herramientas de ayuda
2
1. De que sólo los profesionales del marketing piensen en los clientes a que lo
hagan todos los miembros de la empresa.
2. De “vender a todo el mundo” a tratar de ser la empresa que mejor atiende a
unos mercados objetivos bien definidos.
3. De organizarse por productos a organizarse por segmentos de cliente (y de
mercado).
4. De hacer hincapié en los activos tangibles a destacar los activos intangibles
como las marcas, el valor del cliente, la fidelidad del canal y la propiedad
intelectual.
5. De crear marcas mediante la publicidad a crear marcas mediante las
comunicaciones de marketing integradas y los resultados que satisfacen.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en
la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 4
6. De hacer todo en el ámbito interno de la empresa a
comprar/alquilar/compartir más bienes y servicios en el exterior.
7. De conseguir beneficios en todas las ventas a crear valor para el cliente a
largo plazo.
8. De tratar de conseguir una mayor cuota del mercado a tratar de conseguir
una mayor participación en el gasto realizado por cada cliente.
9. De ser local a ser “glocal” (esto es, global y local al mismo tiempo).
10. De estar centrado en los beneficios para los accionistas/propietarios a estar
centrado en los beneficios para los interesados (stakeholders).
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en
la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 5
¿Quién es tu cliente?
¿Quién debe ser incluido en tu perfil de cliente?
¿El consumidor final?
¿El comprador o el tomador de decisiones?
¿Los que influyen de manera crítica tales como las comunidades y las fuentes de información?
¿A quiénes en el entrelazado mundo de alianzas y asociaciones debes ver como
tus clientes y/o competidores?
¿Quién no es tu cliente?
¿Con quién de tus actuales “no clientes” deberías estar haciendo negocios?
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA
EMPRESA? 6
¿Qué es lo que el cliente considera valor?
¿Cómo se alinea la percepción de valor de tu cliente con tu propuesta de
valor?
¿Tienes medido el orden de prioridad de los atributos que valora? ¿los conectas
en el mismo orden con los atributos de tu producto o servicio?
¿Cuál es el valor del todo conectado que produce un valor mayor que la suma
de las partes?
¿Cuáles de los deseos o exigencias de tu cliente siguen sin satisfacer en tus
mercados objetivo y puedes o debes avanzar para llenar esas brechas?
71.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA
EMPRESA?
¿Cuáles son los resultados con tus clientes?
¿Cuál es la distribución de rentabilidad de tu cartera de productos y servicios?
¿Qué línea de servicios o productos cubren las pérdidas de otras?
¿Estas últimas son inversiones en nuevo posicionamiento de mercado o estamos
quemando “retorno competitivo”?
¿Qué jugador eres en segmento de mercado? ¿Eres el que crees que eres?
81.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA
EMPRESA?
¿La estrategia de tu cliente y de tu negocio funcionan juntas?
¿Cuál es tu nivel de integración con los clientes y tu alcance de oferta?
¿Cómo están midiendo y compartiendo los externos los resultados acerca de tus
productos y servicios?
¿Cómo encajan todas estas relaciones juntas en una cartera que encaje con la
estrategia del negocio?
¿Estás asignando recursos en donde quieres invertir en relaciones?
Lleva siempre tu oferta de valor un poco por delante de las necesidades de tu
cliente para asegurar alineamiento estratégico de valor.
91.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA
EMPRESA?
¿ Disponemos de una solución completa y real para las necesidades del cliente?
Esto tiene mucho que ver con el “valor”
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
10
Creación y transmisión de valor
“La falta de diferenciación tiene como resultado directo la dificultad de justificar
un precio diferente.”
UNA SOLUCION:
La negociación Sigma Delta: punto de encuentro entre las necesidades del cliente y los elementos de
diferenciación de la empresa.
Si nuestros puntos diferenciales no coinciden con las necesidades del cliente, éste podrá satisfacerlas con cualquier otro suministrador. Si por el contrario conseguimos hacer que lo que el cliente considera valioso contenga nuestros puntos diferenciales, ningún otro competidor podrá satisfacerlos
La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor valor significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué sectores podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.
111.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
Creación y transmisión de valor
La negociación Sigma Delta: Encuesta para establecer percepción
diferenciación
¿Piensas que tienes algunos puntos diferenciales dentro de su sector?
¿Tus clientes perciben esa diferenciación?
¿Los clientes valoran positivamente la diferenciación?
¿Tus comerciales saben transmitir a sus clientes la diferenciación?
¿Tus comerciales saben transmitir el valor aportado por esa diferenciación?
¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios financieros?
¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios personales para sus clientes?
¿Tus comerciales conocen los puntos diferenciales de la competencia?
121.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
Creación y transmisión de valor
Es fundamental realizar un estudio detallado de los puntos diferenciales de las empresas, sus productos y sus servicios, que dé como resultado una lista que contenga todos ellos. A este concepto lo llamamos “Sigma Delta”, la suma de las diferencias. Una vez obtenida esta lista de puntos clave diferenciales, hay que ver la utilidad de cada uno de ellos para nuestros potenciales clientes.
La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor valor significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué sectores podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.
131.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
Empresas orientadas al cliente
¿Tiene tu empresa algunos de los siguientes aspectos clave hacia sus clientes?: genuina vocación de servicio, capacidad de resolución, solución imaginativa, responsabilidad, compromiso, visión global, comunicación eficaz, trato personalizado, sorpresa y magia, entre otros.
¿ Tenemos al cliente en el centro de la estrategia de la empresa?
14
IMPORTANTE:
Para orientar la empresa hacia el servicio al cliente
hay que hacer de ello una cultura, tener una visión
clara de su alcance y evidenciar los valores que deben
guiar el camino. Estamos ante un proceso lento,
individualizado y no clonable, que se basa en construir
una relación de confianza y respeto mutuo.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
La PYME necesita asimilar y establecer “la cultura del cambio,
la innovación y la colaboración” como algo vital y necesario.
Para la PYME la coyuntura económica mundial y especialmente la nacional condiciona su capacidad comercial de manera importante fomentando ya no solo la necesidad de ganar en competitividad sino de adelantarse a las tendencias de mercado.
En un mundo de competencia globalizada entran en juego nuevas reglas a tener en cuenta para poder anticiparse al mercado: Gestión de la innovación, Gestión de las colaboraciones, Gestión de la toma de decisiones, etc.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO
15
¿Cómo adaptar las empresas a un entorno turbulento de
continuo cambio?
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO II
16
EN
FR
EN
TAR
SE A
LO
S
CA
MB
IOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
LOS C
AM
BIO
S G
EN
ER
AN
AMANEZAS
OPORTUNIDADES
RESPONDER AL ENTERNO
+
REACCIÓN DEL ENTORNO
INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
“un proceso colectivo, pro activo y continuo, por el cual los miembros de la empresa recolectan (en forma voluntaria) y utilizan informaciones pertinentes relativas a su entorno y a los cambios que se les pueden ocurrir, visando a crear oportunidades de negocios, innovar, adaptarse (e incluso anticiparse) a la evolución del entorno, evitar sorpresas estratégicas desagradables, y reducir riesgos
e incertidumbres en general” (LESCA, 2003)
La puesta en marcha de estos Sistemas de Inteligencia Estratégica permite, entre otras muchas cosas:
Conocer mejor a los competidores.
Captar oportunidades de negocio y colaboración.
Identificar de forma temprana riesgos y tendencias de mercado.
Generar nuevas ideas y conocimiento para la puesta en marcha de proyectos I+D+i
De esta forma, los Sistemas de Inteligencia Estratégica resultan de gran utilidad para todo tipo de
organizaciones: empresas, Administración Pública, asociaciones, colegios profesionales.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO III
17
INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
Su objetivo en las PYMES
Extraer información selectiva sobre: tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación.
Alertar con el tiempo suficiente, sobre toda innovación científica y técnica que suponga un cambio en el escenario donde se mueva la PYME para la toma de decisiones.
Aportar a las PYMEs el conocimiento necesario para facilitar la toma de decisiones, mediante el análisis y la interpretación de los datos.
Asesorar mediante expertos cualificados en temas concretos, en asesorías personalizadas.
Fuente: Jorge Israel 2009
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV
18
INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
FUENTE: Esquema de Rodenberg (2004) sobre la relación de la Vigilancia y la Inteligencia Estratégica.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV
19
CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC
20
I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE
MODELO TRADICIONAL
Concentrada en la empresa
Abierto, difuso:-Se vende de todo y para todos
Concentrada en la empresa
-No informado-Poco exigente-Cautivo
CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC
21
I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE
MODELO TRADICIONAL
DEMANDA ACTUAL
Abierta y distribuida
Concentrada en la empresa
Abierto, difuso:-Se vende de todo y para todos
Concentrada en la empresa
INNOVACIÓN ABIERTA:-Se toma la innovación de dentro y fuera …
Empresa B
Empresa AEnfocado y concentrando el valor acumulado
-No informado-Poco exigente-Cautivo
-Informado-Exigente
-Infiel
NECESIDADES COMUNES IDENTIFICADAS EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE
SOFT.:
Reorganización de prácticamente toda la cadena de valor de las
empresas
Redefinición de procesos centrándose en la especialización y la externalización
Definición de un modelo de gestión por producto, servicio y mercado
Puesta en marcha modelo de gestión colaborativa y de herramientas de
soporte continuidad a lo anterior
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC II
22
Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar
para cada servicio o producto:
Segmentos de mercado (tamaño de mercado global, potencial y objetivo)
Evolución prevista 12/24 meses (crecimiento, declive, sin cambios)
Caracterización de producto/servicio
Oferta de valor diferencial
Atributos principales de producto/servicio y % de valoración
Procesos/recursos y/o factores clave del éxito
Posicionamiento de mi empresa en mercado ( < 1%, 1< x< 5%, > 5%)
Perfil de cliente tipo (identificación, preferencias, hábitos, tendencias,…)
Imagen percibida por el cliente tipo (¿Se corresponde con lo esperado?)
% sobre ventas sobre mi cartera de ventas
Rentabilidad media
Capacidad de sostenibilidad de línea de negocio (a corto, medio y largo plazo)
Competidor principal por segmento (identificación, Puntos Fuertes/Débiles) VS Puntos Fuertes/Débiles
nuestros
Nuestra empresa VS Competidor principal (Ventajas competitivas y Desventajas competitivas)
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO
24
Ordenando el Mapa de Mercado de mi empresa:
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO
25
1er Entregable: Mapa de Mercado
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> FOTO DE MERCADO
26
“El mejor corredor depende
del tipo de meta”
27
1
2
3
4
5
1: Producto 1
2: Producto 2
3: Producto 3
4: Producto 4
5: Producto 5
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG
281.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG
ÉXITO
CO
NSO
LID
AC
IÓN
Nombre
Característica
Vaca
Lechera
Perro Interrogante Estrella
Crecimiento
del mercado
DÉBIL EN DECLIVE RÁPIDA
EXPANSIÓN
RÁPIDA
EXPANSIÓN
Participación
del mercado
ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA
Característica
del producto
PROVEE
RANTABILID
AD
CONSUME
RECURSOS
DEMANDAN
INVERSIÓN
BASTENTE
INVERSIÓN
Objetivo
estratégico
COSECHAR RETIRARSE O
SOBREVIVIR
DESARROLLA
R O
RETIRARSE
RELEVARAN A
VACAS
LECHERAS
291.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS
Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar
para cada servicio o producto:
En que segmentos de mercado
Con que producto o servicio
Con que proporción del total
Para que perfil de cliente tipo
Cuanto quiero vender
En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)
Con qué margen
Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré
Quién será mi competencia a batir
PLAN B para cada producto o servicio:
Cómo puede reaccionar la competencia, ¿estaré preparado?
Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer
30
ANÁLISIS DAFO II
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo
importante)
31
ANÁLISIS DAFO II
OPORTUNIDADES: factores externos a la empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.
AMENAZAS: factores externos a la empresa que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.
FORTALEZAS: factores internos propios de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de ventas. Es intrínseco a la empresa.
DEBILIDADES: factores internos propios de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos de ventas. Son las ausencias o carencias de la empresa.
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo
importante)
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG PREVISTA 32
1
2
3
4
5
1: Producto 1
2: Producto 2
3: Producto 3
4: Producto 4
5: Producto 5
1
2
3
4
2015 2017
331.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS
Asociando objetivos a mi Mapa de Mercado:
En que segmentos de mercado
Con que producto o servicio
Con que proporción del total
Para que perfil de cliente tipo
Cuanto quiero vender
En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)
Con qué margen
Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré
Quién será mi competencia a batir
PLAN B para cada producto o servicio:
Cómo puede reaccionar
Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer
2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos
Producto Plan de Innovación
Embudo de Innovación
Proyectos de Innovación
TareasObjetivos de Innovación
Mercado Plan de Mk y Ventas
Embudo de Ventas
Campañas de Mk y Ventas
TareasObjetivos de
Mercado
TalentoPlan de
atracción y desarrollo del
talento
Liderazgo, Gestión de Equipos y
Relaciones
Proyectos de potenciación
del talentoTareas
Objetivos de Talento
La adecuada gestión del cambio con el soporte de la tecnología permitirán poner el foco en el
mercado, productos/servicios y las personas permitiendo en conjunto el crecimiento en la dirección deseada y al ritmo que la empresa pueda soportar.
341.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> FOCO EN MERCADO,
PRODUCTO/SERVICIO Y PERSONAS
“LA MEJOR FORMA DE PREDECIR EL FUTURO ES CREARLO” (Peter Drucker)
“No puedes tirar todo o tendrás anarquía, no puedes conservar todo o
morirás.”
4 preguntas básicas acerca de innovación en mi empresa:
-¿Qué tienes que abandonar para hacer espacio para la innovación?
-¿Buscas sistemáticamente oportunidades?
-¿Utilizas un proceso disciplinado para convertir las ideas en soluciones
prácticas?
-¿Funciona bien tu estrategia de innovación con tu estrategia de negocios
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> Innovación para la búsqueda
sistemática de oportunidades >> INNOVACIÓN Y AVANDONO 35
“Aceleración de generación de nichos de mercado con curvas de crecimiento
exponencial”
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> Innovación para la búsqueda
sistemática de oportunidades >> INNOVACIÓN Y AVANDONO 36
El avance de las TIC está llevando a un punto de inflexión en la curva
de crecimiento de las aplicaciones industriales que permiten pasando
de lineal a exponencial.
Esto está abriendo una nueva era de generación
de oportunidades a un ritmo de una aceleración desconocida hasta ahora:
La clave para esta nueva revolución tecnológica está en la adecuada
combinación de máquinas ultra-poderosas y personas talentosas.
¿ BUSCAS SISTEMATICAMENTE LAS OPORTUNIDADES?
¿ UTILIZAS UN PROCESO DISCIPLINADO PARA CONVERTIR LAS IDEAS EN SOLUCIONES
PRÁCTICAS?
¿ FUNCIONA TU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CON TU ESTRATEGIA DE NEGOCIO?
1.- ¿Buscas continuamente las oportunidades como si tu supervivencia
dependiera de ello?
2.- ¿Estás viendo las siete fuente clave de oportunidades?
a. Lo inesperado
b. Las disparidades de la industria y el mercado
c. Las vulnerabilidades del proceso
d. Las incongruencias
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> Innovación para la búsqueda
sistemática de oportunidades >> INNOVACIÓN Y AVANDONO 37
"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos,
nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera
continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
Se traduce en los siguientes hechos:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
Renovación y ampliación de los procesos productivos,
Cambios en la organización y en la gestión,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter
(1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad
de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja
competitiva mediante innovaciones"
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
38
The Boston Consulting Group define innovación no únicamente como el
desarrollo de nuevos productos, sino también en el modelo de negocios,
estructura empresarial, cadena de valor, procesos propietarios, canales,
servicios, marca y la experiencia del cliente. Su concepto de innovación tiene
en cuenta dos tipos de outputs:
- Resultados tangibles: Nuevos productos, conocimientos, fórmulas, diseñosy conocimientos que son fáciles de cuantificar y pueden ser protegidos
legalmente a través de patentes u otros modos de propiedad intelectual.
- Resultados intangibles: Nuevos procesos o formas de hacer negocios que
llevan a una ventaja competitiva, como un nuevo proceso de producción
de la compañía que resulta en una mayor calidad y mayor productividad.
Los resultados intangibles no son fácilmente cuantificables, pero sí puede
tener un gran impacto en resultados cuantificables, tales como el
rendimiento empresarial global. Por lo general, no pueden ser legalmente
protegidos.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
39
DEFINICIONES BREVES REFERENTES:
The Economist define la Innovación como “la aplicación de conocimiento
en un camino inédito, principalmente para el beneficio económico”
Peter Drucker: "El cambio que crea una nueva dimensión de rendimiento“
José Campos: “La capacidad de entregar un nuevo valor a un cliente”
Webster: “Una nueva idea, método o dispositivo”
“La transformación de ideas nuevas en valor”
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
40
TIPOLOGÍAS O COLASIFICACIONES:
Innovación incremental: pequeños cambios dirigidos a incrementar la
funcionalidad y las prestaciones de la empresa, pero que si se suceden de
forma acumulativa pueden constituir una base importante de progreso.
Innovación radical: implica una ruptura con lo ya establecido, nuevosproductos o procesos que no pueden entenderse como una evolución
natural de los ya existentes.
Innovación tecnológica: cuando se utiliza la tecnología como medio para
introducir el cambio.
Innovación organizativa: cambio en la dirección y organización bajo la
cual se desarrolla la actividad productiva de la empresa.
Innovación comercial: cambio en cualquier de las variables del marketing.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
41
Vídeo: Ed Catmull – Lecciones de innovación desde PIXAR:
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
42
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA
43
¿De dónde han venido las grandes ideas para innovar en los
últimos 50/100 años?– Inventores
– Unas pocas grandes compañías de con laboratorios de investigación
– “La clave para el éxito es encontrar a un genio, darle dinero y dejarlo
solo” (James Conant, ExPresidente de la Universidad de Harvard)
¿De dónde vienen hoy las grandes ideas?– Inventores
– Pequeñas y Medianas Empresas
– Universidades y Centros de Investigación
– Algunas grandes compañías
– “No toda la gente inteligente en el mundo trabaja para ti” (Bill Joy,
Fundador de Sun Microsystems)
La Innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por el Profesor Henry
Chesbrough, es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van
más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con
profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Open Innovation significa
combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante
los proyectos de estrategia y de I+D.
Significa también que las empresas utilizan tanto canales internos como externos
para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA
44
El acceso a las ideas, a la innovación externa es un elemento fundamental, y hay
muchos lugares en los que buscarlo:
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA
45
PROCTER & GAMBLE
P&G es un líder mundial en fabricación y distribución de productos
de consumo. Fue creada en 1837 en Cincinnati, Ohio (EE.UU.) y está
presente en 80 países, con 300 marcas y un equipo humano de 127.000
empleados.
Su política está centrada en la satisfacción del consumidor. Los
estudios internacionales confirman el liderazgo de P&G en confianza
y calidad en el sector consumo: 4.000 millones de veces al día,
consumidores de todo el mundo utilizan alguno de los productos de
P&G.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
46
PROCTER & GAMBLE
Compañía históricamente innovadora: eso sí con innovación interna y bajo un
modelo muy cerrado)
Fuerte crisis en 2000: En cuatro meses su valor de mercado se reduce…¡un 50!
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
47
PROCTER & GAMBLE
El CEO es despedido
La nueva dirección busca soluciones:
“Nuestras marcas actuales están obteniendo buenos resultados. Pero nosotros no
estamos desarrollando nuevas marcas” (C. Wynett)
Se idéntica la generación de nuevas marcas como una debilidad
Se decide como estrategia la generación de nuevas marcas y para llevarla a cabo
se opta por un radical proceso de cambio hacia la innovación abierta y como
resultado…
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
48
PROCTER & GAMBLE
¡El valor de las acciones se recupera!
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
49
PROCTER & GAMBLE
El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos
negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta
dirección:
“We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”
“We don’t care where good ideas come from”
“There’s 1.5 Million people in the world who know about my business.
I want them on my team” (Chesbrough, 2008).
EL RETO ES: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la
capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
50
PROCTER & GAMBLE
LA SOLUCIÓN:
1.- Buscar las soluciones a sus problemas fuera, en mercados de talentos expertos
por todo el mundo.
En plataformas como InnoCentive P&G pueden exponer sus problemas de
investigación a expertos de todo el mundo ofreciendo dinero a los que aporten la
solución adecuada.
2.- Extender la red de conocimiento fuera a través de partners, proveedores,
empresas especializadas en el sector, universidades, personalidades brillantes, …
Estos a su vez actúan como “cazadores” de retos que exploran el mundo exterior
para los retos internos de P&G
3.- Solicitar información a jubilados a través de YourEncore.com, para ello dispuso
esta plataforma como medio de canalización de la innovación abierta al mundo
exterior.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
51
PROCTER & GAMBLE
Personal trabando en innovación antes de la crisis: 8.200
7.500 dentro de la compañía
400 con proveedores
300 externos
Personal trabajando en innovación después de la crisis: 16.500
7.500 dentro
2.000 con proveedores
7.000 con partners virtuales
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
52
FACTORES DE ÉXITO
LEGO: colecciones piezas inter-conectables
INNOVACIÓN:
Lego Factory permite a los clientes crear sus propios kits de LEGO y
solicitarlos por internet.
Además permite que estos se vendan por internet
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ANÁLISIS DE CASOS EMPRESAS
INNOVADORAS 53
FACTORES DE ÉXITO
GOOGLE: buscador de internet
INNOVACIÓN:
Ofrece diferentes propuestas de valor a tres segmentos de
mercado: usuarios de internet, propietarios de contenidos y
anunciantes.
La fuente de ingresos principal subvenciona a las otras dos.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ANÁLISIS DE CASOS EMPRESAS
INNOVADORAS 54
FACTORES DE ÉXITO
WII: Videoconsola
INNOVACIÓN:
1) Mando a distancia especial que permite controlar la acción del juego
con gestos.
2) Bajo costo de producto
3) Dirigido a jugadores ocasionales que buscan una experiencia diferente
4)Obtiene ingresos por la venta de la consola y por las regalías de los
desarrolladores de juegos La fuente de ingresos principal subvenciona a
las otras dos.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ANÁLISIS DE CASOS EMPRESAS
INNOVADORAS 55
FACTORES DE ÉXITO
Las actividades de innovación se pueden establecer en términos de
producto y mercado, pero a menudo es más interesante el considerar
la estrategia como la forma que tiene la organización de comportarse
en el mercado a partir de la explotación de su potencial de I+D y en
consecuencia de su grado de innovación.
Veremos los seis principales tipos de estrategias innovadoras*
*(según clasificación de Escuela de Organización Industrial)
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
56
ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA O DE LIDER TECNOLÓGICO
Introducción permanente de nuevos productos y procesos, accediendo así a nuevos
mercados.
La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear
un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y
concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologías. Se
buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos específicos de la
tecnología
Es necesarios disponer de equipos de trabajo multidisciplinares en los que esté
involucrado personal de la alta dirección, así como de marketing y de producción
además del propio de la unidad de I+D.
Las interrelaciones con producción se harán más intensas a medida que se avance
desde la idea hasta la realización de un prototipo, además el personal de marketing
velará porque en todo momento se tenga en cuenta la visión y previsible
aceptación por parte del mercado al que se dirija
El liderazgo tecnológico supone asumir un gran riesgo, en detrimento de la alta
rentabilidad que se puede alcanzar con el éxito.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
57
ESTRATEGIA IMITATIVA
Es adoptada por las organizaciones que siguen al líder tecnológico y en
consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco
quieren quedarse fuera de él.
Permite atenuar los riesgos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones
radicales, pero deberá optimizar las funciones de marketing, finanzas, y producción
para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al líder.
Normalmente es asumida por el líder económico del mercado, con altas cuotas demercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status
alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia competitiva
constante que le permite reaccionar adecuadamente en los plazos necesarios.
Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los
productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitación
creativa de la versión del líder tecnológico y lo comercializan a un precio menor eincluso superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
58
ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en
capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia
y de patentes.
Su competencia técnica se especializará en ser capaz de mejorar los diseños y
aprovecharse de los errores iniciales del líder para lo que se apoyará en el
departamento de marketing estratégico. En el Cuadro siguiente se establecen
características de la estrategia de líder tecnológico y de seguidor, según que secompita en los mercados por precio o por diferenciación.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
59
LIDERAZGO TECNOLÓGICO Y VENTAJA COMPETITIVA
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
60
LIDERAZGO TECNOLÓGICO SEGUIMIENTO TECNOLÓGICO
VENTAJA EN COSTES
• Ser pionero en el diseño de producto
de menor costo
• Ser el primero en bajar la curva de
aprendizaje
• Crear formas de bajo costo para
desempeñar actividades de valor
• Bajar el costo del producto o de
las actividades de valor
aprendiendo de la experiencia
del líder
• Evitar costos de I+D a través de
imitaciones
DIFERENCIACIÓN • Ser el pionero de un producto único
que aumenta el valor del comprador
• Innovar en otras actividades para
aumentar el valor del comprador
• Adaptar el producto o sistema de
entrega más estrechamente a las
necesidades del comprador
aprendiendo de la experiencia
del líder
ESTRATEGIA OPORTUNISTA
Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir
del análisis sistemático de las debilidades de sus competidores iniciando
actividades si cree que sus puntos fuertes le dan ventaja competitiva global
consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar lacorrespondiente actividad. Esta estrategia, según Drucker (1.986), viene
propiciada por cinco malos hábitos de la empresa competidora para esta:
“No inventado aquí ”. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer quealgo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
Tendencia a “descremar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentosque producen elevados beneficios.
Una incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un serviciono es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar poresa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difícil de producir y cueste mucho
dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es incompetencia.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
61
ESTRATEGIA DEPENDIENTE
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas
clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a
menudo PYMEs, el abordar actividades de I+D, que su estructura no se lo
permite. Para ello suele aportar recursos financieros para después poder
explotar los resultados alcanzados.
Esta es la estrategia típica en las empresas que dependen en gran medida
de la subcontratación que reciben y que aspiran a una autonomíatecnológica que les permita una mayor capacidad de negociación y
acceder a nuevos mercados.
Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele
ser el caso de una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo
de su actividad y quiera delegar determinados aspectos productivos e
incluso de diseño a empresas con las que mantiene vínculos empresariales.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
62
ESTRATEGIA TRADICIONAL
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a
menos que el mercado o el cliente específico imponga nuevos modos o
características.
Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista
funcional no evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse
como estándar nuevas funciones que requieren de diseños nuevos, pero
para los que el grado de conocimiento está ya tan extendido, que apenas
requiere de actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas
económicamente, por poseer un monopolio local, que puede estar
favorecido por unas malas comunicaciones, por la existencia de un
mercado no desarrollado o estar en un sistema económico no moderno.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
63
“No es posible planificar el futuro Pero sí podemos prepararnos
para el futuro a través de hipótesis” (Vijay Govindarajan)
(1 PÁGINA)
1.- ¿Cuáles son los cambios no lineales que pueden transformar nuestra industria?
2.- ¿Cuál es nuestro objetivo estratégico en 2030 (2020 para PYMEs)? (visual: debe ser visualizable por la
gente)
3.- ¿Cuáles son nuestras competencias centrales? ¿En qué somos buenos como empresa?
4.- El más importante: Cuaderno de estrategias de crecimiento en base a planificación de proyectos en
horizontes
4.1 HORIZONTE 1 Proyectos para reforzar el núcleo de la empresa, el negocio principal de la
empresa.
4.2 HORIZONTE 2 (Adyacencias de crecimiento) Ampliar el espacio de adyacencia con respecto a
la competencia principal. Se empuja a un nuevo espacio (de productos, de la geografía, del cliente,
…). Estima tener aquí entre un 25-35% de los proyectos.
4.3 HORIZONTE 3 (conceptos de salida, microcréditos de 15$, pañal de 10 centavos,..). Estima tener
entre un 10 y un 20% de proyectos
5.- Nuevas competencias centrales ¿Qué competencias necesito además de las actuales para llegar al
futuro? Se llega a ellas a través de la construcción de nuevas capacidades
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIA DE LOS HORIZONTES DE
INNOVACIÓN 64
3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación
"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios,
nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la
organización industrial, de manera continua, y orientados al cliente,
consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
65
NUEVO PRODUCTO O SERVICIO INNOVADOR• ¿Cuándo está listo el mercado?
• ¿Cuánto tiempo?
• ¿ Qué margen de reacción
tienen los grandes
del sector?
• ¿Qué necesito para aprovechar
mi ventaja y cuan lejos puedo llevarla?
• ¿Estoy trabajando en abandonar
ordenadamente mis recursos clave
para dedicarlos al siguiente proyecto
estrella)?
La Gestión de la Innovación se traduce en los siguientes
hechos:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.
Renovación y ampliación de los procesos productivos.
Cambios en la organización y en la gestión.
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
661.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Para llevar a cabo una óptima gestión de la innovación es
necesario realizar las siguientes funciones de manera
coordinada:
REGISTRO
VIGILANCIA
EVALUACIÓN
ADQUISICIÓN (compra, alquiler, derechos de uso,…)
OPTIMIZACIÓN de los recursos invertidos
PROTECCION de las innovaciones propias y actualización constante de los
procedimientos
671.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
NORMA UNE 166002
La serie UNE 166000 es un conjunto de normas UNE dedicadas a
apoyar la optimización de la gestión de la I+D+i. Con estas normas se
pretende proporcionar directrices para una eficaz planificación,
organización, ejecución y control de las actividades de I+D+i, así
como facilitar un reconocimiento en el mercado a las organizaciones
innovadoras.
681.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
EMBUDO DE INNOVACIÓN
Para una visión global y simplificada del proceso de innovación se
utiliza el conocido modelo del embudo de innovación. Se generan
oportunidades que se van filtrando según las siguientes etapas:
691.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
EMBUDO DE INNOVACIÓN
Las principales claves para dinamizar el funcionamiento
del embudo de la innovación son:
Agilizar el ritmo de identificación de ideas y oportunidades
Enlazar las ideas con los objetivos corporativos
Identificar cuanto antes las ideas que no aportan valor y retirarlas
Definir planes realistas para las ideas más prometedoras
Maximizar la colaboración de todas las partes y eliminar la resistencia al
cambio
Motivación continua al equipo para que mantenga la frescura que le
permita estar sensible a las fases iniciales del embudo
701.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
4º Entregable: Definir Embudo de Innovación
PLAN DE INNOVACIÓN
Establecer un plan de innovación teniendo en cuenta:
Apoyo de la dirección
Responsable de dinamización y seguimiento del embudo
Establecimiento de hoja de procesos del embudo
Invitación a aportantes y comunicación de procedimiento de
participación y seguimiento
Inclusión de contenidos iniciales (ideas, proyectos, …)
Lanzamiento y presentación a empresa y colaboradores directos
711.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
“Un plan de marketing y ventas nos permite de una manera estructurada definir los objetivos
comerciales, de producto o cartera de productos, a conseguir por una empresa en un periodo
de tiempo determinado e incluye las estrategias, acciones, presupuesto, recursos y responsables
y sistemas de supervisión necesarios para alcanzar dichos objetivos en los plazos previstos.”
“ Nunca sobra ninguna de
las 4 Ps, aunque hay
muchas más cosas…”
721.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Los contenidos básicos:
1.- Misión de la empresa (Confirmamos, ¿coherente con estrategia?)
2.- Análisis de mercado y oportunidades (¡Lo tenemos!)
3.- Determinación del producto o servicio y política de precios (lo tenemos, ¿los precios también?)
4.- Canales de distribución y fuerza de ventas (Veamos…)
5.- Plan de comunicación (Definimos…)
6.- Atención al cliente (Lo tenemos?)
7.- Objetivos de ventas específicos (¿Coinciden con los objetivos marcados anteriormente?
8.- Planificación de estrategia de ejecución
9.- Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)
10.- Mecanismos de medida y control
731.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Determinación del producto o servicio y política de precios
Se deben establecer los criterios para fijar el precio de los productos o servicios.
Pero no sólo se debe determinar el precio para cada producto o servicio sino concretar
otros aspectos complementarios igualmente importantes:
o Política de descuentos y rebajas
o Política de devoluciones
o Garantías
o Instalación
o Transporte
o Seguros
o Formación al cliente
o Política de cobro
741.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Canales de distribución y fuerza de ventas
Este concepto no será de aplicación en muchos tipos de negocio, pero para otros será
crucial. En este caso, se debe definir cómo haremos llegar nuestros productos o servicios a cada
uno de los mercados objetivo. Podemos optar por dos vías que pueden ser complementarias:
o Venta directa. En este caso deberá definirse el local o punto de venta (físico o virtual) en el que se va a desarrollar la
actividad.
o Canales de Comercialización. Deberá definirse los canales que se van a utilizar, el apoyo que ser les va a dar, la política de márgenes, etc.
Debemos definir qué tipo de agentes de ventas vamos a utilizar (distribuidores, vendedores
propios, comisionistas, etc.), cómo vamos a seleccionarlos, cómo pensamos retribuirlos y
controlarlos, cómo será el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio (por zonasgeográficas, por gama de productos, por tipo de clientes; etc.).
751.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Atención al cliente
Es conveniente definir las actuaciones que se van a poner en marcha para mejorar la atención al cliente con el fin de maximizar su satisfacción:
Estrategias de atención al cliente
Resolución de quejas
Políticas de fidelización de clientes
Tecnologías a utilizar
761.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Plan de comunicación
Se deben definir los ejes principales de la comunicación de la empresa:
o Mensajes a transmitir
o Imagen de empresa (logos, colores corporativos, catálogos, etc)
o Promociones a realizar
o Campañas publicitarias, determinando los medios a utilizar (Masivos: radio, prensa, etc., o
selectivos: folletos, cartas personalizadas)
o Comunicación en Internet (publicidad web, redes sociales, etc)
o Relaciones Públicas
o Merchandising
o Tecnologías a utilizar
771.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Plan de comunicación Diferencias entre las estrategias off y on de marketing
781.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
MEDIOS OFFLINE ONLINE MARKETING COMENTARIOS
Modelo de comunicación de
uno a muchos
Posibilidad de un modelo one to one o de un
modelo de comunicación de muchos a
muchos
Mayoritariamente, se considera el uso de
un modelo one to one
Márketing masivo Márkerting individualizado
La personalización es posible gracias a un
conocimiento total del usuario
Monólogo Diálogo total y concatenado
La interactividad natural y la facilidad
para la respuesta facilitan la conversación
con los usuarios
Branding Comunicación
Se incrementa la implicación del cliente en
la definición de las características de la
marca. Se añade valor de marca
La iniciativa parte
de la marca La iniciativa parte del cliente Importancia del modelo pull
El cliente como objetivo de la
marca El cliente como colaborador de la marca
Se da mucha importancia a los
requerimientos y preferencias de los
clientes
Segmentación Comunidad
Los “pensamientos” de los clientes se
muestran como base para la creación de
grupos
PLAN DE MARKETING Y VENTAS
Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)
801.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO
6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V
(tira de mi embudo de Innovación)
CIMENTANDO EL LIDERAZGO: PASOS PARA GENERAR ENERGÍA ANTE EL CAMBIO
Las empresas deben estar preparadas para proveer de un entorno de trabajo adecuado que permita que todos los empleados sean responsables de sus propios compromisos y no caer en la
desmotivación.
Los cambios organizacionales transforman la energía de las personas, y en muchas ocasiones esta energía es consumida o neutralizada por el cambio en sí.
811.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO
LIDERANDO Y MOTIVANDO AL EQUIPO HACIA ESTADOS DE FLUJO
El estilo ejecutivo es ideal para gestionar máquinas.
Las personas siguen a los líderes
Fundamental: Estilo de comunicación y asignando tareas alineadas con las
capacidades alejadas de los umbrales del desafío:
821.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO
7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de
comunicación,
Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos
perfiles, desarrollo de competencias de liderazgo,…
VÍDEO: TOM PETERS
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TUS EMPLEADOS SON TU PRINCIPAL
CLIENTE 83
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Es necesario para permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las
diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias para conseguir sus objetivos
Las principales técnicas de investigación de mercado se dividen básicamente en dos tipos,
cualitativas y cuantitativas
841.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
CU
ALI
TATI
VA
S
ENTREVISTA
GRUPO DE DISCUSIÓN
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA
CU
AN
TITA
TIV
AS
ENTREVISTAPERSONAL
ENTREVISTA TELEFÓNICA
ENCUESTA POSTAL
ENCUESTA e-MAIL
PANEL DE INFORMADORES
MISTERY SHOPPING (compra fingida)
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Servicios online:
Creación y Explotación de Encuestas de Mercado
http://www.google.es/intl/es/forms/about/
http://www.tusencuestas.com/
http://www.surveymonkey.com
Informes de opinión de foros especializados, publicaciones estadísticas de instituciones
referentes.
www.icex.es
www.camaras.org/publicado/estudios/publicaciones_SE.jsp
www.ine.es
www.opem.es
www.forrester.com
www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm
851.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Servicios online:
Estudios de tendencia, test de usabilidad y test de producto
http://www.google.es/trends/
http://trendwatching.com/
http://www.feebbo.com/es/
Diversidad de herramientas de marketing online (seguimiento de marca, posicionamiento, etc.) que se veránen otros talleres.
861.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
Y POR SUPUESTO INFORMACIÓN DE SEGUIMIENTO:
Datos en Redes Sociales
http://nodexl.codeplex.com/
Estudio de la Competencia y seguimiento de actividad de
terceros
http://es.semrush.com/es/
https://www.google.es/alerts
Análisis de métricas y seguimiento
https://www.google.es/intl/es/analytics/
https://usercycle.com/recipes
881.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Y por último recordar no olvidar perder el foco del cliente en el origen de todo:
891.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
“En lugar de vender lo que
nosotros queríamos vender,
vendimos lo que la gente
quería que vendiéramos y
luego averiguamos cómo
ganar dinero con ello.
Cada vez que hablábamos con
nuestros clientes, nos decían
que tomáramos el camino que
para nosotros era el más difícil.
Y siempre resultaba ser el
camino correcto.”
Brad Anderson
CEO of Best Buy
90MAPA DE EMPATÍA
Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
www.xplane.com
91MAPA DE EMPATÍA
Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:
¿Qué ve el cliente en su entorno? (lo que le rodea, cómo lo describe, que estímulos yofertas recibe, a que problemas está enfrentado)
¿Cómo afecta el entorno al cliente? (lo que dice su familia, sus amigos, canales que
usa, qué o quién le influye más y sobre qué le afecta –en lo que siente, piensa y
hace-)
¿Qué piensa y siente? (lo que más le importa, lo que le emociona, lo que le afecta
anímicamente y le preocupa, sus sueños y aspiraciones)
¿Qué dice y hace en público? (que actitud tiene, como se expresa verbal y noverbalmente, que incongruencias puedes ver entre lo que piensa, dice y hace)
¿Qué esfuerzos y reacciones tiene? (Cuales son sus mayores frustraciones, que
obstáculos le impiden alcanzar sus metas o necesidades, que riesgos no es reacio a
asumir?
¿Qué resultados tiene el cliente? (Cuales son sus metas o deseos reales, como los
mide para saber que los alcanza, cómo podría alcanzarlos)
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
92MAPA DE EMPATÍA
Obtenemos el mapa de empatía del cliente tipo. Esta información será clave para
tenerla en cuenta en todos los procesos de interacción con el cliente desde la fase
de descubrimiento pasando por uso y disfrute del servicio hasta la fase de
fidelización y recomendación a terceros.
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
NOS AYUDA EN LA ESTRATEGÍA DE PROCESOS CLAVE
• Captación del cliente (DESCUBRIMIENTO Y VENTA)
• Experiencia de usuario (PRODUCTO/SERVICIO)
• Fidelización (ATENCIÓN AL CLIENTE Y FIDELIZACIÓN)
8º Entregable: Alimentando Plan de innovación y
Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de
mapa de empatía
TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR
Es necesario identificar qué acciones permiten el nacimiento de
productos nuevos y servicios que dan acceso a espacios nuevos en
el mercado, provocando saltos en la demanda, trayectorias de
crecimiento sostenido y rentable. Para ello se tienen por un lado los
costes y en otro extremo el valor percibido por el comprador:
Innovación con demanda + precio asequible a su mercado + costes con margenadecuado Innovación en valor
931.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR
94
Estrategia tipo Océano rojo
•Compite en el mercado existente
•Trata de batir la competencia
•Explota a la demanda existente
•Comercia de acuerdo a la relación costo valor
•Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste
Estrategia tipo Océano azul
•Crea un espacio sin competencia en el mercado
•Torna irrelevante la competencia
•Crea y atrapa nueva demanda
•Rompe con esa regla
•Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
LOS 6 PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA
951.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
EL CUADRO ESTRATÉGICO
961.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
971.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO
981.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
99
UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
PRECIO¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?
COSTO¿Podrá llegar a su meta de
costes con rentabilidad con su precio estratégico?
ADOPCIÓN¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea de negocio?
¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?
SI TODAS LAS ANTERIORES:
IDEA DE OCÉANO AZUL
COMERCIALMENTE VIABLE
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
1001.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
101
• ¿En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la productividad del cliente?
PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE
• ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad?SIMPLICIDAD
• …COMODIDAD
• …RIESGO
• …DIVERSIÓN E
IMAGEN
• …RESPETO DEL
MEDIO AMBIENTE
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
Curva de valor del Circo del Sol ((W. Chan Kim)
1021.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
MODELO CANVAS
Un modelo de negocio describe la manera y da forma
lógica, de cómo una organización intenta ganar dinero, a
través de crear, distribuir y retener valor.
El modelo Canvas ayuda a sintentizar un modelo de
negocio en base a 9 “componentes” de la empresa que
en suma contribuyen a completar su propuesta de valor.
1031.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
105
COSTES VALOR
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
MODELO CANVAS CON ESTRATEGIA OCÉANO AZUL
1071.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción
de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul y CANVAS
2 Métricas de Negocio
2.1 Cuadro de Mando Integral
2.2 Identificando las métricas clave de mi negocio
2.3 Gestión por procesos
2.4 Controlando los procesos clave de mi negocio
2.5 Definiendo el Embudo de Ventas
108
¿QUÉ ES?
Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:
• Visualizar de manera sencilla una estrategia
• Implantar una estrategia
• Hacer un seguimiento del grado de implementación de una estrategia
El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones,
manteniendo la coherencia con la estrategia que previamente nos hemos marcado.
No es la única forma de desarrollar la estrategia pero nos ayuda a su correcta
ejecución o a gestionar adecuadamente correcciones y adaptaciones cuando nos
alejamos de los objetivos marcados.
2.1 Cuadro de Mando Integral
110
¿QUÉ ES?
La metodología del cuadro de mando integral se completa con 5 fases que le
permiten explotar los siguientes conceptos:
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS
• MAPAS ESTRATÉGICOS
1112.1 Cuadro de Mando Integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas
a crear valor.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de
elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de
la empresa el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas
clave:
a) ¿Dónde competiremos?
b) ¿Qué valor añadido crearemos?
c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
1122.1 Cuadro de Mando Integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA II
El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:
El Cuadro de Mando Integral se aplica en las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con los objetivos de medir y orientar la
estrategia.
1132.1 Cuadro de Mando Integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA III
El Cuadro de Mando Integral dentro de la dirección estratégica se describe según los
siguientes bloques:
* Perfil del propietario o inversor que espera un determinado rendimiento económico de la actividad de la empresa
1142.1 Cuadro de Mando Integral
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Es un fin deseado cuyo cumplimiento es clave para la organización. Es necesario definir
los objetivos de forma coherente con la estrategia de la compañía para así utilizar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la
implantación de la estrategia.
Cómo máximo se describirán en torno a 5 o 10 objetivos (en muchos casos con unos
cuantos es suficiente). Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en
los siguientes criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta
1152.1 Cuadro de Mando Integral
INDICADORES Y METAS
Los indicadores son los ratios (números o fórmulas que los combinan) que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es importantes seleccionarlos y definirlos adecuadamente en relación a la estrategia.
Ejemplo: número de ventas de un determinado producto en un mes
Las metas son el valor objetivo para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo 100 ventas de un determinado producto en un mes
PERSPECTIVAS
Las metas, indicadores de las mismas y los objetivos estratégicos deben ir asociados a una perspectiva; habitualmente se consideran 4 perspectivas:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) o de recursos clave
1162.1 Cuadro de Mando Integral
PESPECTIVA FINANCIERA
¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas/inversores/propietarios?
Están marcados por el ciclo de vida de los productos o servicios (crecimiento, mantenimiento, recolección,…). Los objetivos más característicos son:
• Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para medir la creación de valor.
• Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen
comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.
• Cifra de negocio como volumen de ventas.
• Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE).
• Costes, vinculado a la racionalización de los gastos.
• Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.
• Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.
1172.1 Cuadro de Mando Integral
PESPECTIVA DE CLIENTES
¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Diferentes estrategias requieren proposiciones de valor diferentes (excelencia en operaciones, liderazgo de producto, relación con el cliente,…). Los objetivos más característicos son:
• El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos
clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de
nuevos segmentos, nuevos clientes.
• Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración
que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio
conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.
• Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del
cliente, entre otros.
• Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más
rentables.
• Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega,
medida en tiempo.
1182.1 Cuadro de Mando Integral
PESPECTIVA DE PROCESOS
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas?
Responde a la necesidad de enfocar las actividades de la compañía en aquellos procesos críticos para completar exitosamente su estrategia y afectan a toda la cadena de valor. Los más
característicos son:
• Procesos de producción de bienes y servicios: Reducción de costes, Mejora contínua, Capacidad de
respuesta,..
• Procesos de gestión de clientes: Selección de clientes, ventas, atención a cliente, fidelización, etc.
• Procesos de gestión de proveedores: desarrollo de relaciones sostenibles, gestión de la calidad,
aprovisionamiento, logística externa, reposiciones, tiempos de respuesta, etc.
• Procesos de distribución de bienes y servicios: entregas, logística externa, tiempos de respuesta, calidad de
la entrega, etc.
• Procesos de gestión de la innovación: búsqueda de oportunidades para nuevos productos y servicios, selección de oportunidades, gestión de la investigación y desarrollo, compartir conocimiento, etc.
1192.1 Cuadro de Mando Integral
PESPECTIVA DE POTENCIALES (aprendizaje y crecimiento) O RECURSOS CLAVE
¿Qué recursos clave o infraestructuras debemos utilizar para alcanzar nuestros objetivos?
Responde a la necesidad de focalizar los esfuerzos en los recursos básicos y que dan valor a la empresa. Incluye los siguientes objetivos de:
• RRHH críticos para la consecución de la estrategia, formación y desarrollo, retribución…
• Tecnologías de la Información y herramientas de soporte al negocio relacionadas
• Alianzas, fusiones, adquisiciones,…
• Organización: estructura organizativa, cultura corporativa, etc.
1202.1 Cuadro de Mando Integral
Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa efecto entre objetivos.
121
Cadena causa-
efecto donde
se recoge el
conjunto de
objetivos
estratégicos,
ordenándolos
en las
diferentes
perspectivas y
representando
las relaciones
causa-efecto
entre objetivos.
2.1 Cuadro de Mando Integral
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE PERSPECTIVAS
1222.2 Identificando las métricas clave de mi negocio
PERSPECTIVA OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES
Rentabilidad Econónomica
Rentabilidad Financiera
Porcentaje de Ingresos
Superar expectativas de clientes Encuestas de satisfacción Índice de satisfacción de clientes
Contenido de oferta más claro Gestión de Incidencias
Establecer un sistema de incentivos Volumen de ventas
Eficiencia en los procesos Establecer un registro de procesos satisfactorios Cumplimiento del proceso
Calidad en el servicio Programas de capacitación Tasa de errores
Comunicación eficaz Reuniones periódicas Indice de satisfacción del empleado
Encuesta periódica de clima laboral Rotación de empleados
Porcentaje de rotación Sugerencias y quejas
Potenciales Empleados satisfechos
FinancieraRentabilidad Implantar sistema de gestión de costes
Clientes Conseguir nuevos clientes
Procesos
10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores
principales de la empresa teniendo en cuenta los objetivos
definidos (Producto, Mercado y Talento)
“Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y combinar recursos.”
Las áreas que permite coordinar y controlar los procesos son:
-Orientación al cliente
-Eficacia global
-Permite una visión amplia de la empresa y de sus relaciones internas
-Ayuda a la gestión óptima de tiempos y costes por actividad
-Ayuda a encontrar la causa de los errores y obstáculos para la consecución de los
objetivos
-Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales
permitiendo ir más allá de las barreras organizativas y departamentales, fomentando
el trabajo en equipos inter-funcionales e integrando eficazmente a las personas.
1232.3 Gestión por procesos
Modelo global de enfoque a procesos:
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma mas natural de organizar el trabajo pero no siempre se han tenido localizados, para ello se tiene que:
• Determinar sus límites, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
• Identificar sus elementos y factores para determinar sus inter-relacciones y hacer posible su gestión.
1242.3 Gestión por procesos
Debemos partir y definir para nuestra empresa de un modelo de ficha de preceso adaptado a nuestras necesidades, veamos un ejemplo de Modelo global de Ficha de Proceso:
Se suelen utilizar diagramas de flujo para mostrar el orden de la ejecución de la secuencia de proceso y la
relación entre sus distintas partes (normas ANSI), rectángulo representa una actividad, rombo de decisión para
generar secuencias alternativas de proceso y elipse para Input y Output de proceso.
1252.3 Gestión por procesos
Ejemplo de una ficha de proceso de requisito de producto:
126
NOMBRE DEL PROCESO "CREACIÓN CUADRO MANDO INTEGRAL"
MISIÓN/OBJETIVOS DEL PROCESO"CREAR Y ACTUALIZAR CMI"
Fecha:11-09-14/Revisión:
Gerente/Propietario: Gerente
ACTIVIDADES RELEVANTES Y ALCANCE
* Identificar los objetivos estratégicos para cada perspectiva y línea de negocio
* Identificar los procesos clave de cada acción
* Seleccionar los indicadores para cada proceso clave
* Definir Procedimiento de aseguramiento de disponibilidad de indicadores
* Establecer frecuencia, formato y responsables de consulta de indicadores
INTERACCIONES CLAVE (Procesos relacionados con este)
* Planificación de la estrategia
* Modelo de organización y gestión
*
*
RECURSOS (Recursos internos y externos necesarios para la ejecución del proceso)
* Equipo de trabajo
* zitanet (Herramienta colaborativa de gestión de datos y documentos )
* Herramientas de soporte ofimático y trabajo en grupo (office, dropbox, etc.)
VARIABLES A CONTROLAR INDICADORES
* Rentabilidad de empresa y
línea de negocio * % rentabilidad/mes; % beneficios/cliente
* Ventas y márgenes * % ofertas aceptadas/presentadas; % ventas/línea negocio; % Rentabilidad/línea negocio
* Desviaciones de lanificación: hitos, entregables, facturación, cobros* % Incidencias por proyecto y servicio; horas de desarrollo soft/consultoría no aplicable a cliente/producto
* Calidad, satisfacción * Ratio de satisfacción por proyecto y cliente
Responsable del Proceso: Francisco Martínez
ENTRADAS Y PROVEEDORES:
Planificación de la estrategia
y aprobación del
presupuesto anual
SALIDAS Y CLIENTES: Medidas de
Indicadores, comparaciones y difusión de los
mismos.
2.3 Gestión por procesos
Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:
127
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
ENCENDER LA BARBACOAParrilla
COCINAR LA CARNE
Medición y Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Alimentar al perro
Auditoría Interna
Mejora Contínua y Acción Cliente y
Proceso
Revisión por Dirección
Control del Producto
Comprar
Medición y Seguimiento del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso ProductoRecursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
2.3 Gestión por procesos
Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:
128
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
ENCENDER LA BARBACOAParrilla
COCINAR LA CARNE
Medición y Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Alimentar al perro
Auditoría Interna
Mejora Contínua y Acción Cliente y
Proceso
Revisión por Dirección
Control del Producto
Comprar
Medición y Seguimiento del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso ProductoRecursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Input
Output
Actividades Relevantes
2.3 Gestión por procesos
Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:
129
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
ENCENDER LA BARBACOAParrilla
COCINAR LA CARNE
Medición y Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Alimentar al perro
Auditoría Interna
Mejora Contínua y Acción Cliente y
Proceso
Revisión por Dirección
Control del Producto
Comprar
Medición y Seguimiento del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso ProductoRecursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Interacciones
y recursos
Indicadores y Medidas
2.3 Gestión por procesos
Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:
130
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
ENCENDER LA BARBACOAParrilla
COCINAR LA CARNE
Medición y Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Alimentar al perro
Auditoría Interna
Mejora Contínua y Acción Cliente y
Proceso
Revisión por Dirección
Control del Producto
Comprar
Medición y Seguimiento del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso ProductoRecursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Input
Output
Interacciones
y recursos
Indicadores y Medidas
Actividades
Relevantes
2.3 Gestión por procesos
¿CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO?
1312.4 Controlando los procesos clave de mi negocio
11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los
procesos clave de la empresa (Gestión comercial, Proyectos, …?)
133
MÉTRICAS DEBEN SER…:
•NO MUCHAS, relevantes y fáciles de medir
•ACCIONALES = Causa - Efecto
•ACCESIBLES = Entendibles
•AUDITABLES = Números = Realidad
“Recordar que detrás de las métricas hay personas”
2.5 Definiendo el embudo de ventas
134
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LAS MÉTRICAS:
• Adquirir
• Activar
• Retener
• Rentas
• Recomendar
2.5 Definiendo el embudo de ventas
1352.5 Definiendo el embudo de ventas
Embudo de conversión de ventas en un modelo más general y ampliando detalles
12º Entregable: Identificar y definir las
métricas clave de mi embudo de ventas
El Manual del Emprendedor: Steve Blank y Bob Dorf
1362.5 Definiendo el embudo de ventas
El Valor del Ciclo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV) y el Coste de
Adquisición (AC)
“Es 7 veces más barato retener un cliente que conseguir uno nuevo”
La evaluación del CLV permite identificar el valor del cliente individual a lo largo de
todo su ciclo de vida. Es considerado un activo una propuesta de valor positiva y a
largo plazo.
La fórmula del cálculo del CLV en el momento de la inversión empleando el Método del Valor Neto (VAN) es:
Donde:
CLV: el valor del cliente
E: las ganancias derivadas del cliente i en el período t
K: los costes ocasionados por el cliente i en el período t
r: tasa de descuento (para diferenciar la inversión en el cliente con las inversiones relativas de capital
A: el coste de adquisición del cliente i
t: el período actual
i: el cliente
137“Medir las pulgadas, avanzar,…
vivir como equipo
o morir como individuos”
2.5 Definiendo el embudo de ventas
3 Metodolgía LEAN
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
3.2 Escalando Modelo y Mejorando mi Embudo
de Ventas
138
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
139
¿ Por donde
empiezo ?
¿ Cuándo lo
tendré?
¿ Qué haré
después?
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
140Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios
“La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere”
(Ash Maurya, Author of Running Lean and creator of Lean Canvas )
Running Lean, permite explorar nuevos productos y crear productos de éxito
de manera más acertada (a lo que el cliente acepta), más rápida y barata:
Permite velocidad, aprendizaje y concentración
Pasa por testar una idea analizando la conducta del cliente
Supone implicar a los clientes en todo el ciclo de desarrollo del producto
A través de iteraciones cortas llega a la validación de producto y mercado
de manera concurrente.
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
141Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios
TRES PASOS CLAVE
Concreta tu idea/modelo/plan
inicial y sus principales
elementos que lo hacen grande
Identifica los riesgos de llevarlo a
cabo
Ponlo a prueba sistemáticamente
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
142TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales
elementos que lo hacen grande:
PARTIMOS DE PRIMERA VERSIÓN DE NUESTRO CANVAS
EVOLUCIONAMOS VERSIÓN EN BASE A:
Enfocarse en cliente
Pensar en problema y segmentos de clientes (problema principal, alternativas y
roles de usuario´)
Centrar objetivo en Early Adopters (segmento de clientes con este problema
como prioridad)
GENERANDO LA PRIMERA VERSIÓN DE PROPUESTA ÚNICA DE VALOR (PUV)
“¿Cuál es nuestra diferencia y porqué nos pagarán por ella?”
¿La diferencia es realmente percibida como importante?
Buscar Early Adopters ¿Tengo un mensaje con tirón para incitar a la acción a los
Early Adopters? (para los clientes masivos todavía no tengo el producto listo aún)
Centrarse en las ventajas clave y usar las palabras adecuadas (sencillas,
directas, recordables,… -esto también ayudará al SEO-)
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
143TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales
elementos que lo hacen grande:
Muchos PUV se empiezan a desarrollar creando una Landing Page Estudia
modelo de éxito y toma como referencia que el usuario que visita por primera
vez una Landing Page solo está más de 8 segundos si realmente ve algo
interesante.
Por tanto la PUV es la puerta de acceso a tu producto.
Nuestro PUV debe responder a los interrogantes qué, quién y por qué
CANALES: tener clara la política de canales de comunicación y venta
INGRESOS Y COSTES: El PMV debe poder ofrecer suficiente valor ya como para
justificar un precio. Por otro lado tenemos que ver los costes de elaboración del
PMV (más adelante), lanzamiento y soporte
MÉTRICAS CLAVE: Alineadas con el embudo de ventas
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
144TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
Hora de experimentar y trabajar el binomio problemas/soluciones
Partir con el equipo mínimo (dos personas?) deben abordar al menos
DESARROLLO, DISEÑO y MARKETING
Equipo de problemas Actividades “Outdoor” (entrevistas, pruebas de uso,…)
Equipo de Soluciones Actividades Indoor” (diseño, programación, test, etc.)
Trabajar con hipótesis falsable (Acción específica y repetible provocará
resultado esperado y medible)
Validar cualitativamente y verificar cuantitativamente
Trabajar con las métrica adecuadas
Aplicar el meta-patrón de iteraciones a los riesgos (siguiente)
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
145TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
Meta-patrón iterativo de identificación de riesgos
Hacerlo Accesible
Ser Rentable
Ofrecer el producto Correcto
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
146TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
Producto Correcto:
¿Hay un problema que merece la pena solucionar?
¿Puedo definir la solución más sencilla posible (PMV)?
¿Puedo validar un PMV a pequeña escala?
Si todo lo anterior puedo pasar a gran escala
Hacerlo Accesible
Ser Rentable
Ofrecer el
producto Correcto
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
147TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
Producto Accesible:
¿Tengo identificados a quién tiene una necesidad?
¿Tengo seleccionados a los Early Adopters realmente interesados
en el producto en este momento?
¿Tengo definidos los canales para que lleguen/compren y/o usen?
Hacerlo Accesible
Ser Rentable
Ofrecer el
producto Correcto
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
148TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
Producto Rentable:
¿Para fijar tu precio has tenido en cuenta las alternativas de la
competencia?
Prueba primero precios valorando opiniones verbales de los clientes
Después prueba precios según las reacciones de los clientes a tu
Propuesta de precio
Ajustar y optimizar estructura de costes para hacer rentable el modelo
Hacerlo Accesible
Ser Rentable
Ofrecer el
producto Correcto
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
149LA ENTREVISTA SOBRE LOS PROBLEMAS
QUE NECESITAMOS SABER
Riesgos Producto: Averiguar cómo de importante es el problema
Riesgos Mercado: Averiguar como resuelven hoy los problemas los clientes
Riesgos Clientes: Averiguar si se trata de un segmento de clientes viable
ESTABLECER UN PLAN DE ENTREVISTAS CON UN GUIÓN ENFOCADO EN LO ANTERIOR:
Identificación información clave de Early Adopters
(gustos, preferencias,
demografía, etc.)
Testeo del Problema
Autorización de seguimiento de
recomendaciones
Síntesis de resultados y
conclusiones
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
150LA ENTREVISTA SOBRE LAS SOLUCIONES (Con una DEMO o preMPV)
QUE NECESITAMOS APRENDER
Riesgos Cliente: Averiguar quién tiene la necesidad y como identificar a un Early Adopter
Riesgos Producto: Averiguar el conjunto mínimo de funciones y
características necesarios para el lanzamiento del producto
Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están
dispuestos a pagar los clientes?
ESTABLECER UN PLAN DE ENTREVISTAS CON UN GUIÓN ENFOCADO EN LO ANTERIOR:
Identificación información
clave de EarlyAdopters(gustos,
preferencias, demografía,
etc.)
Testeo de la Solución
Probar estructura
de precios
Autorización de
seguimiento de
recomendaciones
Síntesis de resultados y
conclusiones
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
151PREPARANDO LA VERSIÓN 1.0 DE PMV
QUE NECESITAMOS DEFINIR Y DESARROLLAR
Mínimo PMV: Limitarlo a la mínima expresión que conserve la mayor parte del valor (recordemos: rápido, básico y barato)
Definir procedimiento de versiones: Para optimizar ciclos de mejora del
PMV
Definir el proceso de activación: Pasos a seguir para hacer el pedido (parte
del embudo de ventas)
Apoyarse en una Landing Page: Su correcta definición y características será nuestra gran aliada para conectar con los clientes y llevarlos al
proceso de activación
Empezar a medir: Tener las métricas identificadas y activadas en nuestro
embudo de ventas
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
152LA ENTREVISTA SOBRE EL MPV
QUE NECESITAMOS APRENDER
Riesgos Producto: Lo atractivo es la PUV (visibilidad y accesibilidad de Landing Page, Eficiencia del Proceso de Activación, Puntos calientes de
usabilidad, PMV cumple mínimos con lo prometido en PUV?
Riesgos Cliente: ¿Suficientes clientes? ¿Suficientes canales?
Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están
dispuestos a pagar los clientes?
ESTABLECER UN PLAN DE ENTREVISTAS CON UN GUIÓN ENFOCADO EN LO ANTERIOR:
Test de Flujo de Adquisición
Test de Proceso de Activación
Autorización de seguimiento
Síntesis de resultados y
conclusiones
3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
153VALIDACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
ESTABLECER FEEDBACK CON LOS PRIMEROS EARLY ADOPTERS
Resolver problemas durante el periodo de pruebas
Avanzar en cada fase del embudo de conversión:
Captación de interés (Adquisición)
Alta de usuario o actividad clave (Activación)
Regreso del usuario y uso del producto (Retención)
El usuario paga (Ventas)
Recomendación
OBJETIVO: > 80% de Early Adopters complete el ciclo …
13º Entregable: Disponer de mi PMV
https://es.linkedin.com/in/franciscomh73
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
155IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
Voy adaptando mi embudo a
cada ciclo del cliente con el
que trabajo.
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
156IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
“Hay que diferenciar a los clientes. Encontrar el
grupo que genera más beneficios, hallar el grupo
con más propensión a transmitir, descubrir cómo
desarrollar, hacer publicidad y compensar a cada
grupo e ignorar al resto.
Sus anuncios (y productos) no deberían dirigirse a
la masa, sino que deberían satisfacer a los clientes
que usted elegiría si pudiera elegir a sus clientes.”
Seth Godin –La Vaca Púrpura-
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
157TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE (Steve Blank y Bob Dorf)
OBJETIVO Canales Físicos Canales Web/Móvil
Estrategia:
sensibilzación,
interés,
reflexión,
compra
Estrategia:
adquisición,
activación
Formatos:
publicidad
gratuita (RRPP,
blogs, trípticos,
etc.) y publicidad
de pago (auncios
en medios y
prmociones
Formatos: web, app,
SEO, SEM, email,
blgs, viral, RRSS,
periodos de prueba,
Landing Page
CAPTAR
CLIENTES
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
158TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
OBJETIVO Canales Físicos Canales Web/Móvil
Estrategia:
interactuar,
fidelizar
Estrategia:
interactuar, fidelizar
Formatos:
Programas de
fidelización,
actualizaciones
de producto,
encuestas a
clientes,
llamadas de
seguimiento,…
Formatos:
personalización,
grupos de usuarios,
blogs, ayuda online,
blog de
consejos/opiniones,
boletines de prducto,
contacto personal,
afiliados,…
RETENER
CLIENTES
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
159TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
OBJETIVO Canales Físicos Canales Web/Móvil
Estrategia:
ingresos nuevos,
referencias
Estrategia: ingresos
nuevos, referencias
Formatos: Venta
dirigida (upsell)
/cruzada /
complementos,
referencias,
personalización
(unbundling),
etc.
Formatos: mejoras
(upgrades),
concursos,
automatización de
pedidos, referncias,
venta dirigida (upsell)
/cruzada, viral,..
AMPLIAR
INGRESOS DE
CLIENTES
Modelo de Embudo de Ventas de Steve Blank y Bob Dorf
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
160TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y
listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y Ventas.
Campaña Captación Producto 2
Campaña de Aumento de Ingresos
Producto 2
Campaña Retención Producto 1
https://es.linkedin.com/in/franciscomh73
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
161RECAPITULANDO:
1er Entregable: Mapa de Mercado
2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos
3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación
4º Entregable: Definir Embudo de Innovación
5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación
6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V
7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de comunicación, Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos perfiles, desarrollo de competencias de liderazgo,…
8ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de mapa de
empatía
9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul
y CANVAS
10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores principales de la empresa teniendo en cuenta los objetivos definidos (Producto, Mercado y Talento)
11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los procesos clave de la empresa (Gestión comercial,
Proyectos, …?)
12º Entregable: Identificar y definir las métricas clave de mi embudo de ventas
13º Entregable: Disponer de mi PMV
14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y
Ventas
[email protected] 842 797
https://es.linkedin.com/in/franciscomh73
¡MUCHAS GRACIAS!
¡Espero tus
sugerencias!