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En síntesis n La “gran estrategia” de CRM pa-sa por: definir la propuesta devalor (lo que quiere obtener lacompañía con el proyecto); es-tablecer qué indicadores de de-sempeño y puntos de referen-cia se usarán para determinarel éxito de dicha propuesta, yanticipar el retorno sobre la in-versión.

n Antes de buscar un proveedor,es necesario: examinar en de-talle los actuales procesos denegocios; comprometer en elproyecto a los futuros usuarios;evaluar los riesgos y el impactoen la cultura de la empre-sa, y conocer los recursostecnológicos con los que secuenta.

n Hay tres posibles estrategias deimplementación. La interna (acargo de empleados de la em-presa) es la menos viable. Losservicios profesionales del pro-veedor son una buena alternati-va, pero cara. Un integrador,respaldado por el proveedor,puede ser la mejor opción.

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Una estrategia de CRM (Cus-tomer Relationship Manage-ment, Gestión de Relaciones

con el Cliente) es un proceso máscomplejo de lo que se cree. Los prin-cipales procesos de cualquier orga-nización tienen que ver con los clien-tes —ventas, marketing, servicio alconsumidor, e incluso, hasta ciertopunto, recursos humanos y finan-zas—, y es por ello que la dirección yel empuje de una compañía se orien-ta, en gran parte, hacia ellos. Habili-tada por la tecnología para alcanzarobjetivos centrados en el cliente, unaestrategia de CRM envuelve a la ma-yoría de las actividades de una orga-nización.

Un gran objetivo típico de estas es-trategias es crear una visión unifica-da, de 360 grados, del cliente, obte-nida por el cruce de información dedistintos departamentos de la em-presa. Para explicar cómo se hace,es esencial definir qué es el cliente.

1. El clienteAntes de empezar a planificar unaestrategia de CRM, debe haber unadefinición de cliente. La necesidadobedece a que, en los últimos años,ha tenido lugar un gran cambio. El cliente clásico era el individuo ogrupo que pagaba por bienes o ser-vicios. Pero ya no es así. En el léxicodel siglo XXI, cliente es la persona, o

grupo de personas, que intercambiavalor con otra persona o grupo. Pue-de ser un empleado, un cliente (elclásico), un proveedor, un canal o elsocio en una alianza. Por ejemplo:un empleado proporciona trabajoproductivo (valor) a cambio de unacompensación y beneficios (valor). Con la suma de estos grupos, seagregan muchas nuevas capas decomplejidad a la determinación deltipo de estrategia de CRM que seaplicará.

2. Estrategia de alto nivelUna vez que la compañía estableceno sólo “quiénes” son sus clientes,sino “qué” son, llega la “gran estrate-

Paul Greenberg es vicepresidente ejecutivo de la consultora Live Wire —especializada en comercio electrónico y CRM—, y autor de CRM at the Speed of Light: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time, editado por McGraw Hill.

ProyectoCRMImplementar un sistema de Gestión de Relaciones con elCliente es mucho más que comprarle un paquete a un provee-dor. Requiere un profundo conocimiento de los recursos, las modalidades y las debilidades de la empresa. Pero, por sobretodo, es una cuestión estratégica. Por Paul Greenberg

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gia”: describir qué objetivos y resul-tados permitirían hablar de una im-plementación de CRM exitosa. Agrandes rasgos, se trata de lo si-guiente:1. La propuesta de valor. Qué quiereobtener la compañía con el proyecto. 2. El “business case” (estimación decostos, ingresos y retorno sobre lainversión o ROI de un proyecto).Cuáles serán los indicadores de de-sempeño clave (KPIs, en inglés) ylos “benchmarks” o puntos de refe-rencia que se usarán para determi-nar el éxito de esta propuesta de va-lor. Cuál será el ROI.

Propuesta de valor. Son los resulta-dos que usted desea obtener con laimplementación de CRM. ¿Quiere in-crementar equis veces el número declientes, o aumentar equis puntos latasa de retención? ¿Necesita acortarel tiempo que le demanda resolver losproblemas de los clientes? ¿Quierereducir las tareas administrativas delequipo de ventas, para que esté mástiempo en la calle? ¿Desea automati-zar los procesos que miden el impac-to de diversas campañas de marke-ting, o poder modificar esas campa-ñas en tiempo real? ¿Necesita estaren condiciones de proyectar el valordel cliente de por vida, para gastar

mejor el dinero asignado a los presu-puestos de ventas y de marketing?¿Desea tener un conducto abiertocon sus socios del canal, para que sucontribución se traduzca en mejoresresultados? ¿Quiere aumentar la sa-tisfacción del cliente en una medidaque también lo haga feliz a usted? Yasí, “ad infinitum”.Todos los anteriores son potencialesobjetivos que CRM puede ayudar aalcanzar (hay muchos más, que nomencionaremos por una cuestión de

espacio). Lo importante es que, antes de hacerotra cosa, se debe establecer unamuy concreta propuesta de valor.“Business case” y métricas/puntosde referencia. El paso siguiente escrear el “business case”, que mos-trará cuál será el aporte de CRM a laejecución exitosa de objetivos y me-tas. Es aquí donde se hacen los es-tudios formales de ROI, y se estable-cen los indicadores clave de desem-peño o KPIs, mediciones que identi-fican los factores de éxito tangibles eintangibles.Lamentablemente, muchas compa-ñías no logran reunir criterios forma-les y de ese modo garantizan, “a prio-ri”, el fracaso de CRM. Estos criteriosson parte esencial de la planificaciónestratégica de CRM, porque son lasmedidas a utilizar para determinar eléxito o el fracaso. Por ende, un “busi-ness case” formal es absolutamentecrucial. En un estudio reciente deAMR Group, a través del CRM Pro-ject, se determinó que el 58 por cien-to de las compañías que estaban lle-vando a cabo costosas implementa-ciones de CRM, no había hecho un“business case” formal. Un juegomuy peligroso cuando se estánarriesgando millones de dólares e in-contables horas de trabajo. En estas

situaciones no alcanza con efectuar“conjeturas bien presentadas”.En períodos económicos “normales”,se toman en consideración los nive-les de satisfacción, los índices de re-tención de clientes, y la reducción decostos en servicios y/o ventas. Enépocas de bonanza económica, confrecuencia se miden la adquisiciónde clientes y el aumento de ventas eingresos. En tiempos de recesión, lareducción de personal se convierteen un factor. Cada vez más compañías estánadoptando el enfoque del BalancedScorecard (Tablero de Control deGestión, o Cuadro de Mando Integral)para la medición de los principales in-dicadores de desempeño. Este méto-do, desarrollado en 1996 por el doctorRobert Kaplan, identifica y cuantificafactores tanto tangibles como intangi-bles. “La rapidez con que un cliente pagasus cuentas y la frecuencia con queadquiere repuestos de mantenimien-to, pueden ser indicadores de satis-facción”, explica Robb Eklund, res-ponsable del marketing de los pro-ductos CRM en PeopleSoft. Unos pocos proveedores, People-Soft y SAP entre ellos, desarrollanenfoques Balanced Scorecard ensus aplicaciones de CRM. Sin em-bargo, en este estadio de la planifi-cación estratégica, el hecho de queuna aplicación del proveedor seafuncional y práctica no constituye unfactor; la importancia de los provee-dores comienza mucho más tarde.

3. Elementos de la estrategiaDespués de fijar los objetivos y com-pletar las métricas para identificar laejecución exitosa de esas metas, hayque decidir los elementos del plan es-tratégico. CRM es una estrategia ha-bilitada por la tecnología que abarca ala empresa en toda su extensión. Alser una estrategia focalizada en elcliente, involucra el desarrollo de unavisión unificada de éste, a la que seaccede desde múltiples departamen-tos de una compañía y a través demúltiples medios de comunicación.Una buena estrategia es conocer to-

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"La rapidez con que un cliente paga sus cuentas y la

frecuencia con que adquiere repuestos de manten-

imiento, pueden ser indicadores de satisfacción."

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do el tiempo las necesidades de losusuarios: empleados, socios, clien-tes. Se pueden cambiar, mantener,eliminar o agregar procesos de nego-cios. Pero la cultura corporativa pue-de verse dramáticamente alterada, enforma inesperada. La tecnología deCRM convenida tiene implicacionesque van mucho más allá del paqueteo paquetes de productos, e incluso delacceso a esos paquetes, que ustedhaya elegido.

Comités de partes interesadasPara asegurarse de que los procesosde negocios sean sometidos a unareingeniería en el marco de la visióncorporativa y los puntos de referenciae indicadores de desempeño clave,es fundamental constituir un equipode partes interesadas, que guíe la im-plementación de CRM. Y aquí seplantea una complicación. Por tratar-se de un proyecto que abarca a todala empresa, debería ser conducidopor la dirección de la compañía. Pe-ro, dado que la principal causa de laalta tasa de fracasos, que oscila en-tre el 55 y el 77 por ciento, es quequienes tendrían que usar CRM sim-plemente no lo hacen, es convenien-te que los usuarios se involucren tan-to en el proyecto como la alta geren-cia, y que lo hagan desde el principiohasta el final. La posición de conside-rar a los usuarios “partes interesadas”puede, todavía, generar controver-sias, pero está ganando adeptos en-tre integradores, proveedores y ana-listas. Como veremos, no sólo es vá-lida, sino crucial para el éxito de cual-quier proyecto de CRM. ¿Quiénesson los usuarios? Son los empleadosque accederán a las aplicaciones deCRM, seleccionadas para modificarlos procesos de negocios de la com-pañía. Son los clientes que están pa-gándole por sus productos y servi-cios. Son los socios que trabajan entándem con el equipo de ventas de lafirma. Si uno de los objetivos declara-dos de la estrategia de CRM es obte-ner mejoras en satisfacción del clien-te, lo sensato es comprometer a losclientes desde el comienzo, para quecontribuyan a estructurar el progra-

ma según sus necesidades. Lo mis-mo vale para los empleados que de-berían usar (y tantas veces no lo ha-cen) el nuevo sistema y las aplicacio-nes. Una estrategia de CRM exitosatiene que estar potenciada, entonces,por el continuo aporte de represen-tantes clave de los usuarios. Los másútiles serían los “líderes naturales”,aquellos empleados respetados ensus departamentos no por sus títulossino por sus actos. Ellos puedenconstituir una voz poderosa de las

partes interesadas, porque conocenlo que se necesita para que el siste-ma les sirva a sus colegas. Puedenser los predicadores que, cuando laimplementación ha finalizado y estápor iniciarse la capacitación, vuelvenal departamento para trasladarles asus colegas su opinión respecto de lafuncionalidad y la practicidad del sis-tema.Por su parte, los directivos, al actuarcomo parte interesada, cumplirían unpapel diferente del tradicional. Los as-pectos de su nueva función serían:l Asegurarse de que en el proyectoesté claramente definido el ROI. l Asegurarse de que las métricas y lospuntos de referencia sean precisos ycristalinos.l Asegurarse de que la misión/visiónsiga siendo corporativa, y no se re-duzca a un único grupo de intereses,interno o externo. Como es lógico, los directivos no semostrarán muy preocupados por de-terminar qué funcionalidad convie-ne, ya que nunca usarán el sistema.Pero son los guardianes del ROI. Susintereses —totalmente diferentes delos de quienes usarán el sistema—son esenciales para el proyecto.

Procesos de negociosMucho antes de pensar en un pro-

veedor, se requiere un examen ex-haustivo de la forma en que la com-pañía hace negocios. Debido alatractivo que CRM ejerce sobre losdirectivos de empresa, hay una fuer-te tendencia a pasar por alto esteanálisis. El canto de sirena de los pro-veedores de CRM suele guardar po-ca relación con las verdaderas nece-sidades de una compañía: escu-chándolos a ellos, todo parece sim-ple y estimulante. En cambio, obser-var que el sistema de reglas y méto-dos comerciales vigente en realidadno funciona, y que los clientes no sesienten felices, genera preocupacióny angustia. No obstante, es necesa-rio examinar detenidamente lasprácticas, las normas y los procesosde negocios. Tal vez haya que elimi-nar algunos que no se adaptan a lanueva misión, o cambiar aquellosque tienen ciertos méritos pero noson totalmente apropiados. Porejemplo, los incentivos de compen-sación. Si un empleado, asignado acontacto con el cliente, identifica unaoportunidad de ventas (aprovecharla base de clientes de un tercero, omoverse a un segmento de mayorpoder adquisitivo), y no hay mediospara recompensarlo en caso de quesu iniciativa resulte exitosa, segura-mente habrá que reconfigurar toda la

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"A los directivos no les preocupan los aspectos

funcionales, porque nunca usarán el sistema, pero son

los guardianes del retorno sobre la inversión."

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estructura de compensaciones. Esta essólo una entre una multitud de posibili-dades de cambio. Por eso es necesariorevisar los procesos comerciales a todonivel, y en todos los departamentos de laempresa.Una vez concluida esta evaluación, elpaso siguiente es averiguar cuáles sonlos requisitos funcionales para una eje-cución exitosa de los cambios, lo cual sevincula con el posterior proceso de se-lección del paquete. Si el análisis del ne-gocio ha sido exhaustivo, las necesida-des funcionales surgirán con claridad.Luego de estos pasos, corresponde eva-luar los factores de riesgo.

Evaluación del riesgo. La creación de co-mités de partes interesadas y la evalua-ción del riesgo de la Gestión de Relacio-nes con el Cliente se enfocan desdeperspectivas casi opuestas. Mientras latarea de los comités es verificar que laempresa en su conjunto alcance la pro-puesta de valor y los objetivos fijados,más allá de los intereses individuales, laevaluación del riesgo no puede tomar encuenta un único nivel de empresa comosi fuera un factor simple, pues se estaríacometiendo un terrible error. Los facto-res de riesgo de CRM deben ser seg-mentados individualmente. Cuando unomaneja múltiples módulos —aun cuan-do se trate de uno solo—, los riesgos ge-nerados pueden involucrar la cultura, los

procesos, la tecnología, las metas y losobjetivos. Algunos elementos están ma-duros y otros no lo están. Algunos jue-gan un papel menor en la planificaciónde CRM, y otros son importantes. Hayelementos que interactúan. Todo ello de-be ser observado durante una evalua-ción del riesgo. Entre los riesgos a consi-derar, figuran los siguientes:l Falta de planificación funcional cruza-da: hay elementos en compartimentosestancos.

l Una estrategia de negocios de CRM noformal, que suele conducir a enfoquesarbitrarios y a “conjeturas bien presenta-das”.l Escaso o nulo respaldo del nivel supe-rior, que se traduce en una falta de visióncorporativa y un pobre conocimiento delos factores financieros.l Escaso o nulo apoyo de los usuarios,que habitualmente se traduce en la noutilización del producto final.l Encandilamiento con el proveedor, quelleva a comprarle una solución sin com-prender la visión, las metas y los objeti-vos corporativos de CRM.Si bien esta lista podría ampliarse, lo ex-puesto alcanza para advertir que losriesgos son grandes, y que debemosidentificarlos y tenerlos bajo control an-tes de proceder a la selección del pro-veedor.

Cultura corporativaEs la parte más compleja de la creaciónde una estrategia corporativa de CRM.Supongamos que su empresa se ha con-centrado siempre en el producto, no enel cliente, y tiene como rutina resolverlas quejas de los consumidores en 72horas. Si usted ahora decide respondera esos reclamos en 24 horas, la culturacorporativa sufrirá un fuerte impacto, de-bido a la necesidad de ampliar los hora-rios de trabajo y la cantidad de personas

por turno, y a la posibilidad de que hayadespidos y reemplazos.O tal vez su compañía empleó, duranteaños, hojas de cálculo Excel, y la gente semuestra reacia a modificar sus prácticase involucrarse en algo “más difícil” deusar. Los empleados que llevan 15 o 20años en sus puestos tienen “maneras dehacer las cosas” y, además, están cercade la edad de retirarse. ¿Por qué habríande cambiar su forma de trabajo e introdu-cirse en algo que, a primera vista, no pa-rece sencillo? Para asegurarse de que todos suban abordo, debe haber incentivos compen-satorios que les demuestren, a estaspersonas leales y productivas, que tra-bajarán aún mejor. En resumen: la cultura corporativa se ve-rá drásticamente afectada por la imple-mentación de CRM, y estos cambios,tanto los positivos como los negativos,deben preverse.

TecnologíaEs un parámetro de la planificación es-tratégica de CRM tan importante como elanterior. ¿Qué infraestructura tecnológi-ca y qué arquitectura posee la compa-ñía? Es muy probable que se haya hechoalguna inversión grande en los sistemasheredados, y posiblemente también enaplicaciones para terceros. Lo que se re-quiere es una inspección tecnológica, pa-ra evaluar con qué plataformas, aplica-ciones y equipos se cuenta. ¿Ya hay, ins-talado, un sistema de Planificación de losRecursos de la Empresa (ERP)? Lasaplicaciones que usted se propone im-plementar, ¿se integrarán fácilmente conla infraestructura tecnológica existente?Por ejemplo, si ya tiene instalado un sis-tema SAP Financial, le puede resultarmás sencillo o más costo-efectivo imple-mentar una solución de CRM de SAP, de-bido a los obvios puntos de integraciónentre ambos, y a la posibilidad de usarlos datos almacenados en la base que haestado utilizando su sistema. Una ins-pección tecnológica completa, de la queresulte un plan, es un elemento funda-mental para cualquier estrategia deCRM.

Selección del paquete. Usted ya se hadecidido sobre la propuesta de valor;

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"La cultura corporativa se verá drásticamente afectada

por la implementación de CRM, y los cambios, tanto

positivos como negativos, deberán preverse."

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desarrolló el “business case”; evaluó losprocesos de negocios; identificó las tec-nologías; determinó los riesgos, y analizóel probable cambio cultural. Han estadotrabajando en ello, entre otros, los comi-tés de partes interesadas, integrados pordirectivos y usuarios. Ahora sí, ha llegadoel momento de acudir a un proveedor yseleccionar un paquete. Si bien el paque-te representa apenas un 24 por ciento delcosto de implementación, un error en laelección arruinará el proyecto, a pesar detoda la minuciosa planificación previa.Antes de seleccionarlo, hay que decidirsepor una estrategia de paquete, que estaráasociada a la estrategia de implementa-ción. Para ponerlo en términos simples:¿piensa implementar una solución para to-da la empresa, o una modular, con uno ovarios módulos por vez?; ¿piensa en un pa-quete único, o buscará los que mejor seadapten a cada una de las áreas que iden-tificó como críticas para la misión de CRM?Estas cuestiones son vitales y están direc-tamente afectadas por todos los factores(estratégicos y económicos) que ya hemosmencionado.En una economía recesiva, donde la pro-puesta de valor tiende a la retención declientes y la reducción de costos, a menu-do se opta por un enfoque modular. Porejemplo: vea en cuáles de sus procesosse produce la hemorragia, y contrólela conla implementación de determinados mó-dulos de una aplicación de CRM. Si lospuntos débiles están en la producción deventas, Automatización del Equipo de Ven-tas (SFA, en inglés) podría ser el dominioque debería buscar. En ese contexto, en-contrará módulos para cualquier aspectode la gestión de ventas que le interese. Pe-ro, si su punto débil es una mala comuni-cación con sus socios de negocios, proba-blemente le convenga Gestión de Relacio-nes con los Socios (PRM).Una vez que ha decidido la estrategia pa-ra la selección del paquete, es el momen-to de pasar revista a los proveedores. Loaconsejable es tener en cuenta lo siguien-te:1. “Cuando compra la aplicación, compraal proveedor.” Esto significa que la aplica-ción no es la única cosa a evaluar. ¿El pro-veedor tiene un buen servicio al cliente?¿Se estableció una buena relación entreustedes y el gerente de cuenta que los

atenderá? ¿Cuál es el estado financierodel proveedor? ¿Hasta qué punto entien-de el modelo de negocios con el que traba-ja su empresa? ¿Qué experiencia tiene ensu industria en particular?2. La mayoría de las aplicaciones tiene unafuncionalidad similar. En esta etapa hayque preguntarse cuán utilizable es dichafuncionalidad, y es fundamental determi-nar si la aplicación la ejecuta bien. Tam-bién hay que averiguar si a los usuarios desu compañía les resultará fácil de utilizar.

3. Otra cuestión crítica a considerar es si laarquitectura se integrará sin problemas asus sistemas actuales. Hay muchas otras cosas a tomar en cuen-ta, pero las que mencionamos son crucia-les, pese a lo cual se las suele pasar poralto.Los mejores y mayores paquetes multifun-cionales de CRM a escala empresaria sonlos siguientes: Siebel Systems, People-Soft, Oracle y SAP, para las compañíasmás grandes; E.piphany, Kana, Onyx y Pi-votal, para el escalón siguiente, y SalesLo-gix, de Interact Commerce Corp., para elresto.

Estrategia de implementación. Una vezcompletada la selección del paquete, elúltimo paso es la estrategia de implemen-tación. Recuerde que, normalmente, elcosto de los servicios de implementacióntriplica al de las licencias del software. Porlo tanto, ésta es una fase crucial. Las pri-meras preguntas que se deben formular(y que se aplican a todos los paquetes enel nivel empresa, no sólo a CRM) son:quién lo implementará y cómo piensa ha-cerlo.Algunas opciones de implementación:1. Interna. Resulta la menos viable. Es po-co común que haya un grupo interno deempleados con la experiencia y/o el tiem-po necesarios para implementar por sucuenta un muy complejo sistema CRM.

2. Servicios profesionales del proveedor.Esta puede ser una buena alternativa,pues ofrece al cliente un equipo experi-mentado, con acceso a la última informa-ción del proveedor, pero puede ser costo-sa.3. Integradores. Así sean grandes o bouti-ques, suelen constituir la mejor opción, porprecio y compromiso. Busque a un sociodel proveedor del software, garantizadopor éste.La metodología de implementación supe-ra el alcance de este artículo, y es algo quedeben decidir el cliente y el equipo de pro-yecto. No obstante, yo recomendaría que,antes de iniciar la implementación, se dejebien establecido el proceso de administra-ción del cambio y se efectúe una clara des-cripción del trabajo.Apenas si he mencionado los principaleselementos de una estrategia de CRM.Reunirlo todo demandaría mucho tiempo;pero si uno se preocupa por identificar to-dos los objetivos, procesos, cambios cul-turales, sesgos tecnológicos, etcétera, esprobable que tenga éxito en la utilizacióndel sistema, lo cual generará empleados yclientes satisfechos, mayores ingresos, unmejor aprovechamiento de esos valiososdólares y una compañía exitosa. Y de esose trata, ¿no? l

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"Hay que averiguar si a los usuarios de su compañía

les resultará fácil de utilizar, y si la arquitectura se

integrará bien con sus sistemas actuales."

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