En La Búsqueda de La Planta Perfecta

En la Búsqueda de La Planta Perfecta

Capitulo

1

GILBERTO GUTIERREZ GONZALEZ

El Beneficio de la Planta Perfecta


• John Mulcahy el recién promovido Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de Manufactura para Wolverine Inc.

• Pide dar un nombre a su equipo de trabajo ya que es su primera reunión.

• Vamos a supervisar las operaciones de siete diferentes plantas que hacen más de 200 productos. El trabajo es ver que todos hagan lo que demanda su estrategia.


• Joan Bonhoeffer, Krishna Balasubramaniam y Peter Moulton

• Son los tres analistas que había seleccionado para gestionar la relación con las plantas. Cada uno de ellos tenía un grado ingeniería seguido por dos o tres años de experiencia en otras áreas de Wolverine Inc.

• Pero lo que más impresionó a John Mulcahy, fue su curiosidad y su poder de pensamiento.


¿Qué tal “el equipo de las operaciones de manufactura?” sugirió Balasubramaniam

“La relación entre las plantas y corporativo no siempre es tan simple. El nombre debe ayudar a la gente a entender que vamos a hacer las cosas diferentes de ahora en adelante.“ (Mulcahy)

"Tal vez usted pueda ilustrarnos un poco más sobre nuestra misión antes de intentar ponerle un nombre," (Moulton)


Dirigí nuestra planta de Dearborn durante cinco años antes de pasar al área de solución de problemas empresariales y proyectos especiales para el director general.

Ayude a implementar software ERP en las plantas y luego trabaje en el software de la cadena de suministro para rastrear el flujo de mercancías hacia y desde la planta.

Más recientemente, estaba trabajando en el equipo de fusiones y adquisiciones ¿Ustedes saben estas siglas?"

(Mulcahy)


“ERP Enterprise Resource Planning“ (Bonhoffer)

Son los libros rápidos de la empresa. Rastrea el largo flujo de mercancías hacia y desde nosotros. Todo este material es un modelo de propósito general que se puede poner a trabajar para seguir lo que está sucediendo en un negocio. (Mulcahy)


Hay una gran oportunidad para aplastar a la competencia mediante el uso de nuestro software de inversiones y tecnología para hacer funcionar las plantas de una manera nueva.

Yo llame a esta idea la planta perfecta. (Mulcahy)


¿Perfecto? ¿No es ajustar la barra demasiado alta? (Moulton)

No, si Crees que la perfección es como un objetivo hacia el cual siempre te estas moviendo.

Si tienes una visión de qué la perfección significa en tu planta y una medida y visualización aceptables de tu progreso hacia la perfección.

(Mulcahy)


• Así que uno de los objetivos de la planta perfecta es crear y modelar una visión compartida (Bonhoffer)

• La primera parte de nuestro trabajo en el corporativo es asegurar que cada planta tenga una idea clara de lo que esperamos de ellos. (Mulcahy)

• Nuestro trabajo, es mejorar la comunicación y resolver problemas (Mulcahy)


El software es como la electricidad. Utilizándola correctamente, puede mover la tierra. Pero tocar el cable equivocado puede terminar en destrucción.

El personal de tecnologías de la información no ha comprendido esto. Es por ello que hay un conflicto enorme entre la forma en que el software se aplica y la forma en que debe aplicarse para hacer que las plantas funciona mejor.

(Mulcahy)


Me parece que el personal de TI vive en un mundo de información y ve las cosas más simples de lo que son, sin las limitaciones prácticas o sin una comprensión clara de las instalaciones. Lanzan software para resolver problemas sin tener en cuenta cómo mejorar el negocio.

(Bonhoffer)


En el mundo de la manufactura, en cada nivel, la complejidad parece crecer.

El equipo de la planta es controlada por controladores lógicos programables que son controlados por sistemas de supervisión que se están comunicando con los sistemas de ejecución que están vinculados con los sistemas ERP, que está en comunicación con la cadena de suministro.

Así que cuando se lanza un software para algo sin un cuidado considerable el personal se siente impotente y termina por resistir a las nuevas formas de trabajo, hasta que algún Ejecutivo impone un sistema. En la mayoría de nuestras plantas, este proceso se ha repetido tan a menudo que nuestros sistemas se han aislado

(Mulcahy)


Suena como que tenemos un montón de cosas que debemos de escuchar y estudiar antes de que podamos ayudarles a hacer un mejor trabajo, primero tenemos que entender las necesidades de una planta. Manejar una planta probablemente ha cambiado en un muchas maneras desde principios de los ochenta.

(Moulton)


Ha cambiado en más de una manera. Por ejemplo, Just In Time, Six Sigma, Lean Manufacturing, Mejora Continua y los grupos Kaizen, son algunos de los métodos utilizado para mejorar la manufactura, desarrollado en los últimos 20 años.

También hay nueva tecnología en sensores y catalizadores, junto con una serie de diseños de procesos recién implementados. Es todo un mundo nuevo. Nos vamos a conocer juntos, descubrir los métodos principales y luego aplicarlos en todas nuestras plantas. (Mulcahy)


¿Cuál es tu plan para enseñarnos? (Moulton)

• Aprender el manejo de una planta y crear cierta credibilidad con la gente de producción.

• Asignar las zonas a estudiar y entonces voy a pedirles que resuma lo que recomiendan los expertos.

• Los enviare a las plantas. Antes de ir, sin embargo estudiaran las peticiones de capital para entender sus necesidades. Una vez en el sitio, podrán evaluar sus problemas.


• Finalmente, cuando regresen, participaremos en una serie de conversaciones acerca de cómo podemos avanzar hacia la planta perfecta.

• Usted tendrá el tiempo que yo no tengo para pasar con la gente y podrán realmente escuchar. Esto obtendrá el flujo de comunicación y nos llevara a muchas cosas buenas.


El beneficio

Vamos a asumir que pueden enseñarnos lo suficientemente bien como para entender el funcionamiento de una planta.

¿qué te hace pensar que podemos realmente hacer una diferencia?

Si las personas que ya tienes no son incompetentes.

(Bala)


• Pero, hay cosas que no pueden hacer sin la cooperación de la corporación.

• Antes de la logística moderna y la comunicación, las plantas no servían a un mercado global.

• Cada planta era construida y dirigida con una mentalidad de mando y control.

• La idea era llevar a cabo las órdenes y las órdenes se prestaron ellas mismas a este enfoque.

(Mulcahy)


• Las plantas eran aisladas y autónomas.

• Esto creó una cultura que no fomentaba la colaboración.

• Una de las razones por que los japoneses han hecho ganancias tan rápido es porque tienen una cultura de cooperación y colaboración que permite un progreso constante hacia lo desconocido.

(Mulcahy)


¿Cuál es el beneficio de enseñarnos como trabajar con las plantas para mejorar las operaciones? (Moulton)

Si alguna vez buscas algunos números de cualquier de los equipos de benchmarking, la diferencia es enorme entre los mejores ejecutantes y los que están la parte inferior.

(Mulcahy)


Si tomamos estos números en una planta y mostramos que están por debajo de las normas de la industria, nos darán varias razones inatacables por lo que están así:

Porque sus productos son más difíciles de hacer

Porque no han dado el capital para mejorar la planta.

(Mulcahy)


Si sólo podemos dar a cada planta medidas lo suficientemente significativas para que puedan subir un poco sobre las métricas más importantes, generalmente se ve un beneficio notable. En algunos casos, podríamos cambiar el negocio dramáticamente.

(Mulcahy)


Hay que distinguir entre medidas y métricas.

Las medidas son cualquier número que nos dice algo. ¿Cuánta energía estamos utilizando por producto?, el porcentaje de mantenimiento realizado en el programa, ese tipo de cosa.

Una métrica para mí es un número que indica el valor desde la perspectiva del cliente.

Una medida sería el costo relativo de fabricación pero una métrica sería precio y tiempo de entrega al cliente. (Mulcahy)


No tiene sentido optimizar una medida y sacrificar una métrica.

Por ejemplo

¿Reducir los costos de fabricación, haciendo los consumos de energía por la noche, degrada la métrica del tiempo de entrega? La clave es hacerlo lo mejor que se pueda sobre las medidas que son importantes para la planta sin sacrificar métricas.


La naturaleza de la planta

Ahora vamos a empezar a pensar cómo entender una planta. Lo primero que tienes que hacer, es aprender a pensar en la planta en términos abstractos y concretos. Los grupos de personas que operan estas plantas son teorías traídas a la vida y una vez que tienen una vida, evolucionan de forma inesperada (Mulcahy)


En el libro llamado Control por computadora de procesos industriales. Se describe las plantas como los flujos de materiales, flujos de energía y flujos de información. Siempre me ha parecido esto útil cuando camino dentro de una

planta. Casi puedes ver el flujo de materiales permanente mientras observas la planta.

El flujo de energía requiere un poco más trabajo. Debe averiguar qué tipo de energía es necesario, dónde viene y cómo se transforma de energía eléctrica en movimiento al calentar el aceite.

Ver y comprender el flujo de información es la tarea más crítica y la más difícil, en gran parte porque sucede de muchas maneras. Algunos gerentes de planta les gusta ir dentro de la planta cuando están pensando en los problemas.


¿Por qué no basta con buscar en los sistemas de TI?". Si se supone que toda la información del flujo va a través de informes, reportes, hojas de cálculo y consolas de operación. (Bala)


Es mejor pensar en el flujo de información como conocimiento.

Los sistemas de TI tienen información importante, pero nunca dicen toda la historia.

Los cerebros tienen el contexto que hacen que la información se vuelve significativa.

(Mulcahy)


Por ejemplo, considere Qué sucede si una bomba principal de petróleo crudo está programada para mantenimiento sólo horas antes de que un gran barco petrolero llegue al puerto.

Todos hemos visto calles nuevas o recién pavimentadas, que son abiertas para instalar una nueva línea de agua.

Estos son ejemplos de flujo de información interrumpida. Hay todo tipo de formularios de flujos de información, oficial y no oficial, formal e informal pero el personal en una planta y la forma de interactuar es todo un mundo en sí mismo.

(Mulcahy)


¿Quién es quién en una planta y cómo trabajan juntos?

Necesito enseñarles a evaluar si cada uno en la planta tiene la información que necesitan para hacer su trabajo. Usted encontrará que en muchos casos no lo hacen. Por falta de información adecuada, corren la planta basada en prácticas establecidas hace tiempo, con frecuencia por personas que tienen mucho tiempo que se retiró.

(Mulcahy)


Las plantas están operando equipos para cumplir con los objetivos históricos que no permiten beneficios por completo, Es como correr un Ferrari nuevo a 30 millas por hora porque tienes miedo de los problemas que podrían surgir por correr a altas velocidades.

(Bonhoffer)


Tenemos grandes directores en nuestras plantas, pero para romper con sus limitaciones necesitan información sobre la capacidad real del equipo. Ellos necesitan ver exactamente cuánto dinero queda en la mesa al final de cada día, cuando operan dentro de límites conservadores. (Mulcahy)


Encontraran que la información que necesitan puede ser fácil de acceder y armar. Una vez que esté en las manos adecuadas la planta funciona mejor. Ese es un caso fácil.

El caso más difícil puede implicar extraer, correlacionar, analizar y contextualizar la información de cinco o seis diferentes sistemas. Para entonces la información ya es obsoleta y eso no es bueno.

No importan las circunstancia, la gente no puede mejorar las operaciones hasta que haya determinado un plan de acción que se basa en información confiable.

(Mulcahy)


¿qué significa contextualizar información? (Bala)

Déjeme darle un ejemplo que está relacionado con uno de los procesos claves en la planta, la gestión de activos, el cual consiste en asegurarse de que el equipo se encuentre operando apropiadamente.

(Mulcahy)


Había una caldera de potencia en una de nuestras plantas que tenía una fuga en los tubos durante un tiempo de máxima producción. Afortunadamente, se habían instalado unos nuevos micrófonos en la unidad; así que examinando un historial de ruido o silbido, se podía ver que la fuga estaba en el lado de baja presión. un problema insignificante que permitió a la planta funcionar con la condición hasta que pudieran hacer el corte. Si la caldera hubiera tenido una fuga de alta presión, la planta habría tenido que aplicar un cierre inmediato. Los ahorros que dio lugar, de esta información fueron inmensas.

(Mulcahy)


• ¿Que paso con el nombre? (Mulcahy)

• Que tal Unidad Borg de la Planta Perfecta (Bala)

• Que tal solo El Equipo de la Planta Perfecta (Moulton)


• Creo que debemos ser mas descriptivos. (Mulcahy)

• Que tal Equipo de Investigación y Comunicación de la Planta Perfecta PPRC es un acrónimo con buen sonido y el nombre describe lo que haremos (Bonhoffer)

GRACIAS

En La Búsqueda de La Planta Perfecta

Documents

Transcript of En La Búsqueda de La Planta Perfecta