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2014

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a Innovación

en

el

País

Vasco

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SUMARIO contenidos

PresentaCiOnes• José Ignacio ArrietaPresidente de estrategia empresarial .............................................................................. 2

• Alberto García ErauzkinPresidente de innobasque ................................................................................................ 4

• Arantza TapiaConsejera de Desarrollo económico y Competitividad del Gobierno vasco ................ 6

Mesa REDONDA• “Hay que reconocer y destacar el esfuerzo heroico

de los empresarios por seguir apostando por la innovación” ...................................... 8Aitor Urzelai. Director de emprendimiento, innovacióny sociedad de la información del Gobierno vascoTxema Villate. Director general de innobasqueJesus Maria Ugalde. Catedrático de Química y presidente de JakiundeJoseba Jauregizar. Director general de tecnaliaJuan Otegi. Director de Mercado de iK4Arantza Laskurain. Directora de Procesos de suministro de eroskiAzucena Castro. Directora general de OWL

estaDO DeL ARTE• La crisis pasa factura al gasto en i+D, pero somos un país con alta innovación .... 15• euskadi, ‘innovadora notable’ en europa ..................................................................... 16

- indizea, modelo de evaluación de innovación regional ...........................................18• Los expertos opinan: reforzar la inversión y rentabilizarla al máximo ...................... 20

Mikel Navarro. investigador de Orkestra y catedrático de la Universidad de DeustoAlberto Alberdi. economista del Gobierno vascoMaría Carmen Gallastegui. Catedrática de Fundamentosde análisis económicos de la UPv-eHUCarlos Peña. Director del Área de impulsoal sistema vasco de innovación, de innobasque

• euskadi, nodo de innovación social de referencia en europa ..................................... 22• ertzaintza, hacia una policía innovadora ...................................................................... 28• La economía colaborativa crea nuevas oportunidades de negocio ........................... 30

- Colaboración entre ayuntamientos .......................................................................... 31

sCienCe anD TECHNOLOGICAL PEOPLE• “Universidad y empresa, un descubrimiento mutuo” .................................................. 32

Fernando Plazaola. vicerrector de investigación de la UPv-eHUPatxi Casal. Director general de agua de alzola

• tecnalia e iK4: innovaciones tecnológicas por y para la empresa ............................ 38- De problema medioambiental a oportunidad de negocio ...................................... 40- Microagujas únicas en el mundo .............................................................................. 41

• La ciencia mantiene su crecimiento y avala su rentabilidad ....................................... 46- La investigación al servicio de la salud .................................................................... 48

• investigación, especialización e internacionalización,señas de identidad de la Universidad vasca ................................................................ 52- Deustotech, un aliado estratégico de la empresa vasca ....................................... 53- La UPv se abre a los MOOC ....................................................................................... 54- ikasi, la universidad del futuro .................................................................................. 55

PersOnas FACILITADORAS• “Las pymes necesitan agilidad, colaboración, confianza y flexibilidad” .................... 58

Lola Elejalde. Directora del Área de Dinámicas de transformación socio-económica de innobasqueJavier Yzuel. socio fundador de Food style

• innobasque: la fuerza de la innovación ........................................................................ 60• Consultorías, el socio estratégico en todo proceso de cambio ................................. 64• el reto está en el horizonte ............................................................................................ 70

• Alfonso Unceta. Director de sinnergiak social innovation (UPv-eHU) ................... 24• Agustín Mendiola. Director de erKiDe-Federación de Cooperativas de trabajo asociado, enseñanza y Crédito de euskadi ................. 25

• Roberto San Salvador del Valle. vicerrector de innovación social de la Universidad de Deusto ...................................................... 26

• Juan José Ibarretxe. Director de agirre Lehendakaria Center ................................ 27• María José Aranguren. Directora general de Orkestra-instituto vasco de Competitividad .......................................................... 32

• Fernando Cossio. Director Científico de ikerbasque ................................................. 48• Francisco Javier Cáceres. Director general de ineustar .......................................... 50• Iñaki Goirizelaia. rector de la Universidad del País vasco ....................................... 54• José María Guibert. rector de la Universidad de Deusto .......................................... 55• Iosu Zabala. rector de Mondragon Unibertsitatea .................................................... 56• Luis Fernando Martínez. Director gerente de aviC ................................................... 66• Galo Álvarez. Consultor asociado de B+i strategy ................................................... 68• Carlos Moedas. Comisario europeo de investigación, Ciencia e innovación ......... 74• José Miguel Corres. Presidente de la red de Parques tecnológicos de euskadi ... 82• Jon Peli Uriguen. Diputado de innovación, Desarrollo rural y turismo de Gipuzkoa ...................................................................... 86

• José Zurita. Diputado de Promoción económica y administración Foral de Álava .. 87• Imanol Pradales. Diputado de Promoción económica de Bizkaia ............................ 88• Xabier Basáñez. Director general de Bilbao exhibition Centre ................................. 89• Ander Sarratea. Gerente de Ficoba ............................................................................. 90• Martín Muñoz Vázquez. Director de innovación y Gestión de Lantegi Batuak .... 100

• Pedro Mª Barreiro. Gerente del Consorcio de aguas Bilbao Bizkaia ..................... 108• Kristina Apiñaniz. Directora general de aclima ....................................................... 110• Tomás Iriondo. Director general de Gaia-Cluster teiC ......................................... 125• Juan Antonio Gomara. Director territorial vodafone Zona norte ......................... 126• Jesús Jusué. Director general de iDe-Grupo informática de euskadi ................... 128• Idoia Uriarte. Directora de Desarrollo e innovación de euskaltel .......................... 129• Juan Diego. secretario general del BiDC .................................................................. 143• Xabier Ochandiano. Director de Planificación e innovación en el empleo del Gobierno vasco ................................................................................ 144

• Francisco González Bree. Director del Master in Business innovation Deusto Business school ....................................................... 145

OPiniOnes

- euskadi toma posiciones en el instrumento Pyme ................................................. 72- entre las regiones vanguardia de europa ................................................................ 73

• el compromiso del Gobierno vasco ............................................................................... 78- reordenación de la red vasca de Ciencia, tecnología e innovación ................... 80- La estrategia de especialización inteligente de euskadi ....................................... 81

• Una administración más transparente, más participativa y más cercana ................ 83- el éxito de innovar ...................................................................................................... 85

• Diputaciones y ayuntamientos, impulso a la inversión en innovación ....................... 84• Bilbao ekintza impulsa la economía urbana a través de auzo Factory ..................... 92

enPresaBUrU BERRITZAILEAK• “La innovación es imprescindible para la empresa” .................................................... 94

Ugaitz Iturbe. socio fundador de aeris naviterItziar Urrutia. Directora de la División de Bilbao de sener

• La Fabricación avanzada cambiará el sistema productivocon la especialización inteligente ................................................................................... 96

- Los Centros de Fabricación avanzada, tractores empresariales .......................... 97- CaF, alta capacidad tecnológica sobre raíles ......................................................... 98- Gerdau investiga cómo usar energía residual ......................................................... 99- 50 años de FOran, el software de diseño y construcción naval de sener ........ 99- aceros inoxidables Olarra, 50 años al más alto nivel tecnológico ..................... 101

• La innovación abierta en la Corporación MOnDraGOn .......................................... 104• ‘economía verde’ y energía se dan la mano con la innovación ................................ 106

- Bimep, el gran laboratorio vasco de energía renovable marina ......................... 107- Zicla, un nuevo concepto en la revalorización de residuos ................................. 109- repsol y sK inician la producción de bases lubricantes ...................................... 109- iberdrola desarrolla el proyecto tLPWinD de i+D .............................................. 110- Petronor desarrolla un nuevo fuelóleo bajo en azufre ......................................... 111

• se buscan alimentos saludables y satisfactorios ...................................................... 112- agua de alzola, mucho más que H2O .................................................................... 113- el vino ‘kosher’ ‘puro y apto’ de ruiz de viñaspre ............................................... 114- Food style congela los huevos fritos ..................................................................... 115

• La sostenibilidad transforma la construcción y la movilidad ................................... 118- nueva incubadora para empresas innovadoras

en el Parque tecnológico de Bizkaia ..................................................................... 119- sistemas inteligentes de transporte ..................................................................... 120

• vivienda pública, innovación y compromiso social ................................................... 121• idom, referente mundial en proyectos astronómicos ............................................... 122• Conectar objetos y rentabilizar los datos .................................................................. 124

- ticketbis hace de la compraventa de entradasentre particulares un negocio de éxito................................................................... 126

- arin innovation, referencia en desarrollos empresariales .................................. 127- sealPath, documentos protegidos en los que

se puede trabajar, pero que sólo su dueño puede eliminar ................................ 128• el sistema financiero invierte en innovación y diversificación ................................. 130

- Kutxabank consolida su multicanalidad ................................................................ 131- Caixabank, premio al espíritu innovador ............................................................... 132- BBva, un paso por delante ..................................................................................... 132- Laboral Kutxa, más funcionalidades de las que consigue transmitir ................. 133

• sanidad privada y comercio, en la cresta de la evolución ........................................ 134- iniciativas para comprar jugando .......................................................................... 135- iMQ ofrece al cliente los últimos avances tecnológicos ...................................... 136

• eroski, premio 2014 a la innovación comercial ......................................................... 138• Gestión avanzada en nuevo marco de relación en las organizaciones ................... 142

- euskalit renueva su estrategia ............................................................................... 145• nuevos hábitos y modelos de turismo ....................................................................... 148

- Museo Marítimo ría de Bilbao, once años recuperandoy acercando la historia del mar .............................................................................. 149

- Conexiones improbables y technarte unen arte, tecnología e innovación ....... 150

• Estíbaliz Hernáez. viceconsejera de tecnología, innovacióny Competitividad del Gobierno vasco ........................................................................... 36

• Jose Miguel Erdozain. Director general de iK4 .......................................................... 42• Joseba Jauregizar. Director general de tecnalia ....................................................... 44• Txema Villate. Director general de innobasque ......................................................... 62• Aitor Cobanera. Director de tecnología e innovación de sPri ................................ 76• Jesús de la Maza. Presidente de innovalia ............................................................... 102• Bittor Oroz. viceconsejero de agricultura,Pesca y Política alimentaria del Gobierno vasco ....................................................... 116

• Miguel Ángel Lujua. Director gerente de Mutualia .................................................. 140• Cristina Garmendia. empresaria y consejera de aPD ............................................. 146

entrevistas

002 GUÍA innovación

l conocimiento, la ciencia, la tecnología,la industria, la generación de valor aña-dido, la internacionalización son los

mimbres que hemos elegido en Euskadi parahacernos un hueco en el entorno globalizadoactual. Una sociedad como la vasca, que quiereseguir siendo avanzada y sostenible, solo tieneun camino: superar los grandes retos actualesdesde la innovación. Pero este concepto no esalgo abstracto. No hay entes innovadores. Sonlas personas innovadoras, las personas quearriesgan y los líderes que las animan, los queconstruyen las organizaciones innovadoras.

En Estrategia Empresarial mantene-mos nuestra apuesta por la innovación comotemática de esta Guía Monográfica, en su yaoctava edición. Lo entendemos como nuestraaportación a este maratón, a esta carrera sos-tenida y sin fin que es la I+D+i. Nuestramisión es trasladar a la sociedad las principa-les aportaciones que desde el mundo institu-cional y empresarial se realizan. Y eso estásiendo así también durante la crisis, aunqueúltimamente no hemos tenido noticias muypositivas. Por primera vez en muchos añoshemos descendido en la inversión en I+D.Según los últimos datos del Eustat, en 2013 lainversión en I+D descendió un 4,1% con res-pecto al año anterior, del 2,06% del PIB hemospasado al 1,99%. Quedamos algo por debajo dela media UE-28 (2,02%) y muy por encima dela media española (1,24%). Unos índices quehabrá que analizar en su contexto, pero quenos indican que la duración y gravedad de lacrisis hace muy difícil destinar a este ámbitoel esfuerzo que sería necesario.

Pero tal y como señalaban hace unassemanas, convocados por Jakiunde, algunosactores destacados de las principales transfor-maciones del País Vasco en las últimas décadas,son el liderazgo, la capacidad de afrontar losriesgos, la industria y la innovación las recetasbásicas en las que hay que insistir para salir dela crisis. Por ello, empresas e instituciones debe-mos trabajar al unísono para sostener la apues-ta por la I+D. Estrategia definida, esfuerzoinversor sostenido e instrumentos de apoyo ali-neados con esta estrategia. Algo que se va aplasmar en el cercano PCTI 2020.

Esta Guía busca dar visibilidad a esaspersonas innovadoras que construyen nuestrauniversidad, nuestras organizaciones tecnoló-gicas, nuestras administraciones y nuestras

Las personas innovadorasconstruyen organizaciones innovadoras

empresas. La iniciamos con una interesante ypolifacética mesa redonda con siete represen-tantes institucionales, científicos, tecnológicosy empresariales. Siete voces autorizadas, dife-rentes y complementarias que ofrecen unafotografía real y coral de la innovación, quecompletan el puzzle de la innovación vasca.

Asimismo, por las siguientes páginasencontraremos actuaciones, reflexiones, opi-niones, ejemplos de personas innovadoras enlos ámbitos científico-tecnológico, entre losorganismos e instituciones facilitadoras de lainnovación y entre los responsables empresa-riales. Tras ofrecer el ‘estado del arte’ de laI+D+i con los últimos datos y la interpretaciónde los mismos por expertos, distribuimos entres capítulos el contenido de la Guía. Hemosquerido utilizar en los títulos de estas áreas(‘Science and technological people’, ‘Personasfacilitadoras’ y ‘Enpresaburu berritzaileak’)tres idiomas: el inglés, el castellano y el euske-ra, para ejemplarizar que somos una sociedadcon cultura propia, con una tradición de buen

hacer y abierta al mundo actual. Tres capítulosque se inician con una conversación entre dospersonas. En los tres participa una pyme y elvicerrector de Investigación de la UPV-EHU, enel primero; una directora de Innobasque, en elsegundo; y una gran empresa, en el tercero.Tres conversaciones que ponen en común lasnecesidades y opiniones reales de las empresasque componen nuestro tejido económico conagentes clave de esos ámbitos.

En definitiva, esta Guía es un gran catá-logo de personas innovadoras. Como se sueledecir, “todas las que están son, pero no estántodas las que son”, por lo que junto a quienesaparecen en estas páginas hay otras muchasmás que, día a día, trabajan para que la ecua-ción de la I+D+i sea un éxito. Un trabajo que hasido posible gracias a las personas de Estrategiaque han elaborado estas páginas, a Innobasque,que nos ha apoyado, a los anunciantes, a quie-nes han ofrecido sus reflexiones y opiniones y anuestros suscriptores. A todos ellos les reitera-mos nuestro agradecimiento.

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003

JOSé IGnAcIO ARRIétA Presidente de Editora del País Vasco 93 S.A.Editora del País Vasco 93 S.A.-ko presidentea

zazpi ahots, berrikuntzaren benetako argazkikorala eskaintzeko, euskal berrikuntzarenpuzzlea osatzeko.

Horrez gain, jarduerak, hausnarke-tak, iritziak, eta berritzaileak izan direnpertsonen kasuak aurkituko ditugu orrihauetan, arlo zientifiko-teknologikokoak,berrikuntza bultzatu duten erakunde etainstituzioetakoak, eta enpresa-arduradu-nen artekoak. I+G+B arloko ‘artearen egoe-ra’ azken datuekin eta adituek egindakointerpretazioarekin eskaini ondoren, hirukapitulutan banatu dugu gidaren edukia.Hiru arlo horien izenburuak hiru hizkuntza-tan jarri nahi izan ditugu, ingelesez, gazte-laniaz eta euskaraz (‘Science and technolo-gical people’, ‘Personas facilitadoras’ eta‘Enpresaburu berritzaileak’), egungo mun-duari zabalik egonik berezko kultura etagauzak ondo egiteko tradizioa dituen gizar-tea garela nabarmentzeko. Hiru kapituluenhasieran, bi pertsonaren arteko hizketaldibat jarri dugu. Hiruretan, enpresa txiki etaertain batek (ETE) hartzen du esku; eta,horrez gain, lehenbizikoan UPV/EHUkoIkerkuntzako errektoreordeak, bigarreneanInnobasqueko zuzendari batek, eta hiruga-rrenean enpresa handi batek. Hiru hizketal-diek batera jartzen dituzte agerian gureehun ekonomikoa eratzen duten enpreseketa arlo horietako funtsezko eragileek dituz-ten beharrizanak eta iritziak.

Azken batean, gida hau pertsonaberritzaileen katalogo handi bat da.Normalean esaten denez, “dauden guztiakbadira, baina diren guztiak ez daude”.Hortaz, orri hauetan agertzen direnenondoan, askoz gehiago daude, eta egunezegun egiten dute lan I+G+B ekuazioa arra-kastatsua izan dadin. Lan hau atera ahal iza-teko, honako hauek eman digute laguntza:Estrategiako langileek orri hauek presta-tzen, Innobasquek bultzada ematen, iragar-leek, beraien hausnarketak eta iritziakeskaini dituzten lagunek eta gure harpide-dunek. Eskerrik asko guztiei.

zagutza, zientzia, teknologia, indus-tria, balio erantsia sortzea, nazioar-tekotzea. Horiexek dira egungo

ingurune globalizatuan zoko bat izatekoEuskadin hautatu ditugun lanabesak. EuskalHerriko gizarteak aurreratua eta iraunkorraizaten jarraitu nahi du, eta bide bakarra duhorretarako: egungo erronka handiak berri-kuntzaren bidez gainditzea. Hala ere, kon-tzeptu hori ez da abstraktua. Ez dago era-kunde berritzailerik. Pertsona berritzaileekeratzen dituzte erakunde berritzaileak, hauda, arriskatzen duten pertsonek eta adoreaematen dieten liderrek.

Estrategia Empresarial-en lehenbezala jarraitzen dugu berrikuntzaren aldeegiten, eta gai nagusitzat hartu dugu gidamonografiko honen zortzigarren edizioan.Maratoi edo amaierarik gabeko lasterketajarraitua da I+G+B, eta hau da guk eginnahi dugun ekarpena. Gizarteari jakinara-zi nahi diogu zein diren erakundeen etaenpresen munduan egin diren ekarpennagusiak. Eta krisialdian horrela jokatzenari da, aspaldi honetako albisteak hainonak izan ez badira ere. Lehenengo aldizurte askotan, behera egin du I+G arloko

inbertsioak. Eustaten azken datuen arabe-ra, 2013an I+G arloko inbertsioak %4,1 egindu behera aurreko urtearekin alderatuta.BPGren %2,06 izatetik %1,99 izatera jaitsida. EB-28ko batez besteko ehunekoaren(%2,02) zertxobait azpitik gaude, etaEspainiako batez bestekotik oso goian(%1,24). Indize horiek dagokien testuingu-ruan aztertu beharko ditugu, baina aditze-ra ematen digute krisialdiaren iraupena-ren eta larritasunaren ondorioz oso zailadela arlo horretan egin beharko litzateke-en ahalegina egitea.

Hala ere, orain dela aste batzukJakiundek deituta azken hamarkadetanEuskadin izan diren aldaketa nagusietakoaktore gailen batzuek adierazi zutenez, haue-xek dira krisialditik ateratzeko oinarrizkoerrezetak: lidergoa, arriskuei aurre egitekoahalmena, industria eta berrikuntza.Horregatik, enpresek eta erakundeek bateraegin behar dugu lan, I+Gren aldeko erronka-ri eusteko. Estrategia zehatza, ahaleginjarraitua inbertsioetan eta estrategia hone-kin bat datozen tresnak. Hurbil den 2020koZientzia, Teknologia eta BerrikuntzakoPlanean (ZTBP) gauzatuko den errealitatea.

Gida honek agerian jarri nahi ditugure unibertsitatea, erakunde teknologikoak,administrazioak eta enpresak eraikitzendituzten pertsona berritzaileak. Hasteko,aurpegi askotako mahai-inguru interesgarribat dugu erakunde, zientzia, teknologia etaenpresaren arloko zazpi ordezkarirekin.Eskudunak, desberdinak eta osagarriak diren

Pertsona berritzaileek erakunde berritzaileak eratzen dituzte

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ay un consenso generalizado: lainnovación es vital para la socie-dad y la supervivencia de las

empresas. Al mismo tiempo que se extiendeeste consenso, emerge la necesidad de nue-vas aproximaciones a la forma de llevarla acabo. Los modelos y los propios sistemas deinnovación están en revisión en todaEuropa, debido sin duda a la propia coyuntu-ra de nuestro continente. La razón cae por supeso: “no podemos resolver problemas pen-sando de la misma manera que cuando loscreamos”, como decía Einstein.

Uno de los efectos más significati-vos de este cambio de mentalidad es elmodelo de la cuádruple hélice, para el cual,a los centros de investigación y tecnológi-cos, a las empresas y a las instituciones, seles une la sociedad (los clientes y usuarios)como cuarto componente de la cuádruplehélice de la innovación. Innobasque fuereconocida en 2011 por la OCDE como unaorganización pionera en su adopción. Muyrecientemente, la Comisión Europea hacomenzado a impulsar este modelo para eldespliegue de la RIS3, la estrategia de espe-cialización inteligente. Con este paso, lapropia Comisión decide ir más allá de lanoción tradicional, promoviendo una varie-dad de innovaciones que no tienen por quéestar únicamente basadas en I+D. RIS3reconoce la importancia y la necesidad deincorporar a la sociedad, civil, en tanto queusuarios de innovación, y de esta manerapone a la demanda en el centro del proceso,y promueve el desarrollo de innovacionesque sean necesarias para los usuarios. Enconsecuencia, les otorga un rol de co-lide-razgo en los procesos.

Todo ello con la expectativa de quetenga efectos en un amplio espectro de acti-vidades, tanto en contextos empresariales deB2B, donde se producen una gran cantidad detransacciones de innovación, o en relacionesentre empresas con producto para clientesfinales, como en el sector público o en el espa-cio social, donde se producen algunos de losmayores desafíos que van a transformarnuestra forma de vivir.

En un reciente estudio (The GlobalInnovation 1000, de PwC), las empresas glo-

Desplegando la cuádruple hélice:los usuarios, una clave para innovar

bales líderes afirman que ahora son mejo-res en innovación de lo que eran hace 10años, gracias a que han aprendido a incor-porar la perspectiva de los clientes, de losusuarios. Algo que resulta crítico para man-tener sus resultados. Según estas empresas,el elemento más importante para el éxitoconsiste en alinear las estrategias de nego-cio y de innovación. Con esta perspectiva, lafórmula clave es la incorporación de losusuarios a la hora de abordar la identifica-ción de necesidades “no tan claras” de lademanda, y seleccionar la comercializaciónde aquellos productos y servicios originalesque les den respuesta.

Como vemos, se está ampliando elconcepto de innovación, aunque en estaextensión se han llegado a generar expec-tativas ‘mágicas’, como si las chispas bri-llantes de la innovación se produjeran trasun ‘abracadabra’. Pero la noticia, la buenanoticia, es que la innovación no es untruco de magia. Es simplemente la sumade una colección de pequeños pasos queforman un proceso, mayormente no line-al, con efectos no previstos, y que requieremucha regularidad. La magia y la innova-ción no se parecen en nada. El auténticoprodigio consiste en combinar bien los ele-mentos, y en el conocimiento de la direc-ción, el propósito, y el foco. Tenemos unreto, realizamos un diagnóstico, diseña-mos una solución ‘diferente’ y la implan-tamos con éxito. Y ya tenemos la innova-ción puesta en práctica.

La innovación tiene un requisitoclave, la interacción entre personas. A su vez,la interacción depende de otro prerrequisitoclave: el contexto. Aunque no podemos forzar

la innovación ni imponer la interacción, sinduda podemos diseñar entornos y contextosfértiles para aumentar la calidad de la inte-racción entre personas que desencadeneninnovación. Aunque no es una operación quepueda planificarse siempre, ciertos contextosson de hecho más fértiles y favorables para lainteracción que otros.

Por ello, es crítico provocar contextosque maximicen las condiciones de posibili-dad y oportunidad. En este sentido, la incor-poración de los agentes de la demanda a losprocesos de innovación abona el terreno, yacelera la aproximación a resultados necesa-rios. Cuando una organización dice estarinnovando, la pregunta clave es “¿en qué?”Esta pregunta que actúa como un desencade-nante, debe de ser relevante para articular lacolaboración, permitiendo que emerja la con-fianza, y abriendo un nuevo escenario deposibilidades. En esto consiste el desplieguede la cuádruple hélice en Innobasque. Teanimo a acercarte y probarlo.

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ALbéRtO GARcIA éRAUzkIn Presidente de InnobasqueInnobasqueko presidentea

negozioko estrategiak berrikuntzako estra-tegiekin egokitzea da arrakasta lortzeko osa-gairik garrantzitsuena. Ikuspegi horretatik,funtsezkoa da bezeroak aintzat hartzea“hain argi” ez dauden eskaeraren beharrakzehazteko, eta behar horiei erantzuna eman-go dieten jatorrizko produktuak eta zerbi-tzuak aukeratzea eta merkaturatzea.

Ikusten dugunez, berrikuntzarenkontzeptua zabaltzen ari da, baina zabaltze-ko prozesu horretan itxaropen ‘magikoak’sortu dira, berrikuntzaren txinparta disti-ratsuak ‘abrakadabra’ baten ondoren piztu-ko balira bezala. Alabaina, albistea –albisteona– da berrikuntza ez dela magiako trukobat. Prozesu bat eratzen duten urrats txikibatzuen bilduma bat baizik ez da. Prozesuhori, oro har, ez da lineala, ustekabeko ondo-rioak ditu, eta erregulartasun handia izateaeskatzen du. Magiak eta berrikuntzak ezdute elkarren antzik. Benetako mirariahauxe izango litzateke: osagaiak ondonahastea eta norabidea, asmoa eta fokuaondo ezagutzea. Erronka baten aurrean,diagnostikoa egin, irtenbide ‘desberdin’ batdiseinatu, eta arrakastaz ezarri behar dugu.Eta horra hor berrikuntza gauzatuta.

Berrikuntzak funtsezko eskakizunbat du: pertsonen arteko eragin-trukea. Eraberean, eragin-trukeak ezinbesteko besteeskakizun bat du: ingurunea. Ezin duguberrikuntza egitera behartu, ezta eragin-trukea bortxaz ezarri ere, baina, zalantzarikgabe, ingurune emankorrak diseinatu ahalditugu, pertsonen arteko eragin-trukearenkalitatea handitu eta berrikuntza sorraraz-teko. Lan hori ezin da beti planifikatu,baina ingurune batzuk beste batzuk bainoemankorragoak eta aldekoagoak dira era-gin-trukeari begira.

Horregatik, funtsezkoa da aukerakizateko baldintzak ugalduko dituzten ingu-runeak sorraraztea. Ildo horretan, eskaera-ko agenteak berrikuntzako prozesuetansartzea oso onuragarria da, eta bideaazkartzen du behar diren emaitzetara hur-biltzeko. Erakunde batek berrikuntzak egi-ten ari dela esaten duenean, hauxe da fun-tsezko galdera: “zertan?”. Gogoeta piztenduen galdera horrek garrantzia izan behardu elkarlana egituratzeko, aukera emanbehar du konfiantza egoteko, eta bideazabaldu behar du aukera berriak izateko.Horixe da Innobasquen helize laukoitzahedatzea. Zatoz eta proba ezazu.

ho batez onartuta dago berrikun-tza ezinbestekoa dela gizarteak etaenpresek aurrera egin dezaten.

Adostasun hori zabaltzen den heinean, geroeta behar handiagoa dago modu berrietarahurbiltzeko berrikuntza gauzatzeko. Europaosoan berrikusten ari dira berrikuntzakosistemak eta ereduak, zalantzarik gabe,gure kontinentearen egoera dela-eta.Arrazoia begi-bistakoa da: Einsteinek esa-ten zuenez, “ezin izango ditugu arazoakkonpondu sortu genituenean pentsatzengenuen era berean pentsatuta”.

Pentsaera-aldaketa horren ondorio-rik nabarmenetako bat helize laukoitzareneredua da: gizarteak (bezeroek eta erabil-tzaileek) bat egiten du ikerketa- eta teknolo-gia-zentroekin, enpresekin eta erakundee-kin, berrikuntzaren helize laukoitzaren lau-garren osagaia izateko. 2011n, ELGAk arlohorretako erakunde aitzindaritzat hartuzuen Innobasque. Orain dela gutxi, EuroparBatasuna eredu hori bultzatzen hasi da RIS3zabaltzeko, espezializazio adimendunarenestrategia. Urrats hori eginda, Batzordeakberak tradiziozko noziotik harantz jotzeaerabaki du, eta era askotako berrikuntzak

sustatu ditu, ez soilik I+G arloan oinarritu-takoak. RIS3 estrategiak onartzen du osogarrantzitsua eta beharrezkoa dela gizartea–zibila– barne hartzea, berrikuntzaren era-biltzailea delako, eta, era horretan, eskariahartzen du prozesuaren ardatz gisa, eta era-biltzaileentzat beharrezkoak izan daitezke-en berrikuntzak egitea sustatzen du. Hortaz,prozesuetan lidergokideak izateko eginki-zuna ematen die.

Hori guztia, jarduera-sorta zabaleaneragina izateko itxaropenez, hala B2B-koenpresa-inguruneetan, berrikuntzako tran-sakzio ugari izaten baitira hor, edo azkenbezeroentzako produktua duten enpresenarteko harremanetan, nola sektore publiko-an edo espazio sozialean, hor izango baitiragure bizimodua aldatuko duten erronkarikhandienetako batzuk.

Oraintsuko azterlan batean (TheGlobal Innovation 1000, PwC), mundu-mai-lan liderrak diren enpresek esaten duteorain duela 10 urte baino hobeak direlaberrikuntza-arloan, bezeroen, erabiltzaileenikuspegia aintzat hartzen ikasi dutelako.Izan ere, hori erabakigarria da beraienemaitzei eusteko. Enpresa horien arabera,

Helize laukoitza hedatzen: erabiltzaileak, berrikuntzarako gakoa

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finales de 2013 en esta mismapublicación hacía referencia a lanecesidad de ir respondiendo para-

lelamente a los problemas más urgentes dela economía y de las empresas, e ir adelan-tándonos en el diseño de estrategias queasentaran las bases de lo que debe ser eldevenir futuro de Euskadi, desde el punto devista de nuestra competitividad.

Un año después, estamos en condi-ciones de hacer un balance fructífero delintenso trabajo realizado a lo largo de 2014habiendo procedido, entre otras cosas, a larenovación del Consejo Vasco de Ciencia,Tecnología e Innovación, con la integraciónpor vez primera de representantes del sectorempresarial, hemos conseguido aprobar lasbases del futuro PCTI 2020 y las líneas princi-pales de actuación de la estrategia RIS3 deEspecialización Inteligente.

Pronto contaremos con la definicióndel PCTI 2020 con cinco grandes objetivoscomo son la concentración de los recursos einversiones en I+D+i para contribuir alempleo y la reactivación económica; equili-brar el mix de actividad investigadora paracorregir la desventaja competitiva frente aotros países; elevar el nivel de eficienciamediante el desarrollo de un sistema inte-grado de monitorización y Evaluación; lainternacionalización de nuestra I+D+i paracaptar y generar nuevo conocimiento, y elincremento del número de empresas querealizan innovación.

Además, se ha dado a conocer elPrograma europeo Horizon 2020, hemosimpulsado la puesta en marcha de dosCentros de Fabricación Avanzada dedica-dos a la Energía (Eibar) y al sector de laAeronáutica (Zamudio), Euskadi ha apunta-lado su liderazgo entre las regiones máscomprometidas con la industrialización yla especialización regional en el marco de laUnión Europea a través de nuestra partici-pación activa en la iniciativa Vanguard.Podemos decir, además, que la basqueindustry 4.0 como integradora de cada vezmayor capacidad de las TIC’s en procesos de

La hora de la verdad

fabricación despierta el interés no solo delos agentes locales sino de regiones europe-as miran hacia Euskadi.

Todo esto ha sucedido en un contextoen el que la disponibilidad de los recursosseguía resentida, al tiempo que se ha avanza-do de manera muy detallada con el procesode reordenación de la Red Vasca de Ciencia,Tecnología e Innovación precisamente alobjeto de lograr que la inversión y recursosdestinados a los agentes y al conjunto del sis-tema sea más eficiente y garantice unamayor transferencia al tejido empresarial y ala industria productiva.

Los datos más recientes de Eustatreferidos al 2013 indican que la crisis ha pro-vocado un impacto negativo en la disponibili-dad de los recursos tanto públicos como pri-vados de financiación para I+D+i. Por ello,nos resulta especialmente relevante y urgen-te aplicar soluciones para revertir la situa-ción que, en todo caso, no puede traducirseúnica y exclusivamente al incremento derecursos sino al mejor aprovechamiento delos mismos. Insisto en la idea de que lo impor-tante no es el ‘cuánto’ sino el ‘cómo’ y el ‘paraqué’. El gasto en I+D representa un indicadorde ‘input’ del sistema pero existen otros indi-cadores que miden la calidad y excelencia delconjunto de la RVCTI, y por todo ello, elGobierno Vasco se halla inmerso en la mejorade la eficiencia operativa.

Comenzaremos el año 2015 con uncrecimiento de la economía vasca en posi-tivo, pero todavía moderado y leve en elentorno del 1,3%, y con la incertidumbre yamenaza de la desaceleración de económi-ca europea.

Ha llegado el momento de la verdad.El momento de introducir mejoras en lagestión del conjunto del sistema con crite-rios innovadores y exigentes al servicio dela eficacia de los esfuerzos de lo público.Durante veinticinco años hemos construi-do un entorno y nos hemos dotado de unecosistema que goza de prestigio y recono-cimiento internacional, que está haciendoaportaciones ejemplares y modélicas alconjunto de la economía, pero el grado demadurez del sistema vasco de Ciencia,Tecnología e Innovación nos exige un saltocualitativo para el que el Gobierno Vasco seencuentra preparado.

Las condiciones y la articulación paraentrar en esta nueva fase están recogidas enel borrador del Decreto que regulará la RVCTIy que entrará en vigor en el primer semestrede 2015. Euskadi cuenta con los mimbressuficientes para seguir siendo referente enI+D+i, y su éxito dependerá de la capacidadque tengamos de asumirlo como un reto depaís, -social y económico-, por lo que nostocará a todos y a todas saber dar lo mejor denosotros mismos por el bien del conjunto.

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ARAntxA tAPIA Consejera de Desarrollo Económicoy Competitividad del Gobierno vascoEusko Jaurlaritzako Ekonomiaren Garapen eta Lehiakortasun sailburua

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Eustaten oraintsuko datuak –2013.urteari buruzkoak– ikusita, krisialdiak era-gin txarra izan du I+G+b arlorako finantzia-zioko baliabide publikoen eta pribatuen era-bilgarritasunean. Horregatik, garrantzizkoaeta premiazkoa da konponbideak aurkitzea,egoera hori alderantzikatzeko. Nolanahiere, kontua ez da soilik baliabideak gehitzea,baliabideen aprobetxamendua ere hobetubehar baita. Berriz nabarmenduko dut ideiahori: garrantzizkoena ez da ‘zenbat’, ‘nola’eta ‘zertarako’ baizik. I+G arloko gastua sis-temaren ‘input’-aren adierazle bat da, bainaZientzia, Teknologia eta BerrikuntzarenEuskal Sare (ZTBES) osoaren kalitatea etabikaintasuna neurtzen duten bestelakoadierazleak ere badira, eta, horregatik,Eusko Jaurlaritza lanean ari da eraginkorta-sun operatiboa hobetzeko.

2015. urtearen hasieran, euskal eko-nomiak hazkunde positiboa izango du, bainaneurritsua eta txikia oraindik, %1,3areningurukoa, eta, gainera, Europako ekonomia-ren dezelerazioaren mehatxua eta ziurgabe-tasuna aurrean izanda.

Une erabakigarrian gaude. Unehonetan, hobekuntzak egin behar ditugusistema osoaren kudeaketan, irizpideberritzaileak eta zorrotzak erabiliz, arlopublikoan egindako ahaleginak eraginko-rrak izan daitezen. Hogeita bost urtez ingu-rune bat eraikitzen aritu gara, eta nazioar-tean itzala eta onarpena dituen ekosistemabatez hornitu gara horrela, ekonomia osoariereduzko ekarpenak egin dizkion ekosiste-maz. Alabaina, Zientzia, Teknologia etaBerrikuntzaren euskal sistemaren helduta-sun-maila ikusita, urrats kualitatiboa eginbehar dugu orain, eta Eusko Jaurlaritzaprest dago horretarako.

Aldi berri horretan sartzeko bal-dintzak eta egituraketa ZTBES arautukoduen eta 2015eko lehen seihilekoan inda-rrean sartuko den Dekretuaren zirriborro-an daude jasota. Euskadik baliabide askiditu I+G+b arloan erreferentea izatenjarraitzeko, eta herrialdearen erronkatzat–erronka sozial eta ekonomikotzat– har-tzeko dugun gaitasunaren mende egongoda bere arrakasta. Hortaz, bada, denok jar-dun behar dugu buru-belarri, guztiononura lortzeko.

rgitalpen honek 2013aren amaie-ran aipatzen zuenez, erantzunaeman behar zitzaien ekonomiak eta

enpresek zituzten arazorik larrienei, etaestrategiak diseinatzeari ekin behar zitzaion,Euskadiren etorkizuneko oinarriak finkatze-ko, gure lehiakortasunaren ikuspegitik.

Handik urtebetera, balantze emanko-rra egin dezakegu 2014an egin den lan sako-naz. Izan ere, besteak beste, Zientzia,Teknologia eta Berrikuntzaren EuskalKontseilua berritu da, enpresa-sektorekoordezkariek lehenengo aldiz hartu duteparte, eta onetsi ahal izan ditugu etorkizune-ko 2020ko ZTBP planaren oinarriak etaEspezializazio Adimenduneko RIS3 estrate-giako jardute-ildo nagusiak.

Aurki, 2020ko ZTBP plana zehaztuahal izango dugu, bost helburu handi haue-kin: I+G+b arloko baliabideak eta inbertsioakmetatzea, enplegua eta ekonomia berpizteko;ikerkuntzako jardueren mix-a orekatzea,beste herrialde batzuekin erkatuta lehiandugun desabantaila berdintzeko; eraginkor-tasun-maila handitzea, monitorizazio etaebaluazioko sistema integratua garatuz; gureI+G+b nazioartekotzea, ezagutza atzematekoeta berriz sortzeko; eta berrikuntza egitenduten enpresen kopurua ugaltzea.

Horrez gain, Horizon 2020 Planeuroparra eman da ezagutzera, bultzadaeman dugu fabrikazio aurreratuko bi zen-tro abian jartzeko –bata energiari eskainia(Eibar) eta bestea aeronautikaren sektore-koa (Zamudio)–, eta Euskadik lidergoa zur-kaiztu du Europar Batasunean eskualdekoindustrializazioarekin eta espezializazioa-rekin konpromiso gehien duten eskualde-en artean, Vanguard ekimenean eragin-kortasunez parte hartuta. Gainera, argiesan dezakegu fabrikazio-prozesuetanIKTek gero eta ahalmen handiagoa izandezaten dagoen basque industry 4.0 estra-tegia integratzaileak egiten duen lanakgero eta interes handiagoa pizten duelabertako eragileengan eta Europako hain-bat eskualdetan, horiek ere Euskadiribegira baitaude.

Hori guztia gertatu den bitartean,baliabideen erabilgarritasuna ahuldutazegoen artean, baina zehatz-mehatz eginda aurrera Zientzia Teknologia etaBerrikuntzako Euskal Sarea berrantolatze-ko prozesuarekin, eragileei eta sistemaosoari bideratutako inbertsioa eta baliabi-deak ahalik eta eraginkorren izateko, etahobeto bermatzeko transferentzia handia-goa egongo dela enpresa-ehunera eta pro-dukzio-industriara.

Une erabakigarria

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STRATEGIA EMPRESARIAL ha reunido en tornoa una mesa en el Hotel Gran Bilbao a Aitor Ur-zelai, director de Emprendimiento, Innovación ySociedad de la Información del Gobierno vasco;Txema Villate, director general de Innobasque;Jesus Maria Ugalde, catedrático de Química ypresidente de Jakiunde; Joseba Jauregizar, di-rector general de Tecnalia; Juan Otegi, directorde Mercado de IK4; Arantza Laskurain, directo-ra de Procesos de Suministro de Eroski; y Azu-

cena Castro, directora general de OWL. Más de dos horas de conver-sación con siete actores de esta gran obra coral que está realizandola sociedad vasca en favor de la innovación dan para mucho. Y lomejor es empezar por el final, por el colofón. “Hay que romper unalanza por todos estos hombres y mujeres que están haciendo esteinmenso trabajo de innovación en periodos de crisis. Me parece ex-traordinariamente meritorio, y muchas veces hasta heroico, porquela crisis es tan grave que se puede comer hasta la innovación y esono está pasando. El esfuerzo que se está haciendo en nuestras em-presas es de reconocer”, sentencia Jesus Maria Ugalde. Un resumencompartido por el resto de contertulios.

Aitor Urzelai asegura que “en el ámbito industrial, en Euskadinos hemos caracterizado por la calidad, por hacer las cosas bien,

por el compromiso. Y es verdad, hay que romper una lanza por es-ta decisión de seguir apostando fuertemente por la ciencia y latecnología aplicada a la competitividad industrial”. Punto en el queCastro destaca el papel de las personas, porque “podemos teneruna inversión importante en equipos, pero sin lugar a dudas, nues-tro mayor valor como empresa es el grupo de personas que estántrabajando. Un equipo multidisciplinar que trabajan juntos paraconseguir un objetivo común”. Personas y motivación son dosconceptos que también Arantza Laskurain quiere resaltar. “La in-novación es un reto que nos motiva. Cuando a las personas les po-nemos a hacer algo nuevo, diferente, tenemos una capacidad decrecer importante y esto es una de los cosas que nos pueden ayu-dar a salir de esta. Si las personas están motivadas es muy difícilque no superemos esta crisis”, sentencia.

Punto en el que interviene Txema Villate para destacar que “enesta mesa todos somos socios de Innobasque. Y eso me alegra. So-mos un modelo reconocido de colaboración. Estamos trabajandocon más de 1.000 organismos aportando ideas, nuevas solucionesy facilitando que se pongan en marcha. Un espíritu de colaboraciónque se debe apuntalar”. Reflexión que hace a Juan Otegi mostrarseconvencido de que “ha calado la cultura de la necesidad de innovary de ser efectivo en la innovación. A partir de ahí, se nos abrenoportunidades para salir del agujero”.

“HAy qUé RécOnOcéR y DéStAcARéL éSfUéRzO HéROIcO

Dé LOS éMPRéSARIOS POR SéGUIR APOStAnDO POR LA InnOvAcIÓn”

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MéSA redonda

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Pero regresando al principio, fue precisamente la propia definiciónde innovación la que abrió esta mesa redonda y supuso un interesan-te debate. “Innovación es utilizar el conocimiento, y generar conoci-miento si es necesario, para desarrollar nuevos productos y serviciosque son mejores o que aportan más valor”, señala Joseba Jauregizar.

– “Hay muchas definiciones de innovación. Una que me encanta di-ce que no innovar es faltar gravemente al cometido natural de la vida:sobrevivir en un mundo cambiante”, apunta Villate.

– “Es peculiar para alguien como yo –replica Ugalde–, que os pa-rezca normal que existan miles de definiciones de innovación. Eso,para un científico, lo que quiere decir es que ninguna vale”.

– “No creo que la variedad da la categoría de decir que como exis-ten muchas definiciones ninguna vale”, responde Juaregizar.

– “Además, hay una definición formal. Pero el concepto es tantransversal y con tantas facetas, que ahí es donde cada uno pone elmatiz”, añade Otegi.

Tras este diálogo se alcanzó un consenso en que innovación supo-ne una mejora, bien social bien empresarial, detrás de la que hay co-nocimiento, ciencia y tecnología utilizadas por personas innovadoras.

Obligación o convicción¿Pero se innova por obligación o por convicción? Joseba Jauregi-

zar lo tiene claro: “La innovación es algo natural en una empresa quequiere ser competitiva. Y aquellos empresarios que así lo entiendendesarrollan innovaciones porque son consustanciales a su propioproceso de desarrollo empresarial”, por lo tanto, como añade JuanOtegi “si no hay convicción no hay innovación”.

En este sentido, Azucena Castro es taxativa, aunque habla solo porsu empresa, una pyme tecnológica: “La convicción es absoluta. Se hahecho un esfuerzo muy importante, en el que ha tenido mucho quever la estrategia conjunta seguida por administraciones y agentesprivados. Pero esta apuesta hay que mantenerla en el tiempo. Mirada Alemania, estará peor o mejor económicamente, pero continúa in-virtiendo en I+D. Esto es un maratón no es una carrera de 200 me-tros”. Aún no siendo una empresa industrial, ni del sector de las bio-ciencias, Eroski tiene claro que “la innovación es la piedra angular deldesarrollo empresarial. Y se debe aplicar en todos los ámbitos parano quedarse atrás”, añade Arantza Laskurain.

Aunque la mesa se realizó antes de conocer las últimas cifras deinversión en I+D de 2013 y a pesar del descenso del gasto en un4,1%, los datos avalan que la innovación es una convicción. Según elEustat invertimos un 1,99% del PIB en I+D. Si lo comparamos con lamedia española, 1,24%, estamos muy por encima y estamos cercade la media europea, aunque lejos de los países líderes. “Estas cifrasindican que la apuesta por la I+D, tanto desde el ámbito público co-mo del privado, es una convicción clara. Y si nos vamos al índice IUS,que es el panel de indicadores de innovación europeos, para hablarde la ‘i’ pequeña, también nos indica que estamos muy por encima deEspaña y que nos estamos acercando a los líderes europeos de inno-vación. Yo sí creo que se puede decir que la apuesta por la I+D+i síes una convicción. Hay una estrategia clara y definida, aunque toda-vía nos queda mucho por hacer y debemos seguir trabajando, tantoen los inputs, inversión en I+D, como en los outputs, obtención de re-sultados”, señala Aitor Urzelai.

Reconociendo que “Euskadi es un referente en el ámbito de la in-novación en el Estado”, apunta Jauregizar, no nos podemos quedarparados. “La mayor parte de los países, en los últimos años, continúacorriendo y no puedes conformarte con hacer una etapa determina-da. No podemos parar y tenemos que seguir insistiendo en la indus-tria, la ciencia y la tecnología. Aún tenemos carencias”.

Y esta convicción se nota también en el ámbito científico, ha habi-do un “cambio de paradigma –señala Ugalde–. Antes la innovación enla ciencia era algo puntual, la labor de un genio. Mientras que ahoraes algo estratégico y planeado, hay grupos de investigación altamen-te competentes que quieren hacer cosas nuevas todos los días”.

Algo que reclama también Juan Otegi en el tejido empresarial vas-co formado, fundamentalmente, por pequeñas empresas con un niveltecnológico medio o medio-bajo. “¿Cuántas de esas empresas desa-rrollan planes estratégicos plurianuales? –se pregunta–. Así que pla-nificar la innovación es para nota, lo hacen muy pocas empresas. Esoes lo que yo reclamo. Y es imprescindible entender en la empresa lainnovación como una pata más de la gestión empresarial”.

DimensiónAunque la necesidad de innovar es la misma para una Pyme y para

una empresa grande, la mesa también aborda los condicionamientos


de la dimensión empresarial a la hora de acercarse a la innovación.Urzelai considera que “más que su tamaño, lo que condiciona la vo-cación innovadora de una empresa puede ser su desarrollo tecnoló-gico, los mercados en los que compite o su especialización”. Para Jo-seba Jauregizar “la dimensión es muy importante. El tamaño denuestras empresas es mucho más pequeño que en el resto de Europay nuestro nivel de grandes empresas es muy bajo. Al ritmo en queavanza hoy la tecnología, la economía de escalas de las empresas esfundamental y ahí jugamos con cierta desventaja”.

– “La capacidad sí puede estar relacionada con el tamaño, pero laactitud no”, considera Urzelai.

De todas formas, Juan Otegi estima que “hay muchas grandesempresas que, teniendo músculo, pueden hacer productos innova-dores, pero no son empresas innovadoras. Una cosa es que tu pon-gas productos innovadores en el mercado y otra cosa es que tuempresa sea innovadora”.

En este punto, Azucena Castro estima que “somos pequeños paracompetir en un mundo global. Si no aunamos esfuerzos e intentamoscooperar en todos los aspectos nos va a ser muy difícil. La competen-cia actual es global”. Algo que le lleva a poner encima de la mesa aJoseba Jauregizar los siguientes datos: “En el ranking de las 1.000empresas que más invierten en innovación en Europa, dos compañíasalemanas destinan 15.000 millones de euros, un 13,15% más quetoda la inversión del Estado español. Cinco compañías invierten enI+D 28.000 millones, un 111% más que toda la inversión del Estado.La inversión en I+D de las cinco mayores empresas vascas son 400millones, un 4,3% de la primera del ranking. ¿Eso qué nos quiere de-cir? Que tenemos que cambiar, que debemos cooperar, aliarnos,agregar masa crítica, etc.”

“Nosotros tenemos el ejemplo de la plataforma logística, donde he-mos trabajado de la mano con Ulma para conseguir la automatiza-ción total. Si no hubiéramos ido juntos, en este ‘matrimonio’, no lohabríamos conseguido. La colaboración empresarial es fundamen-tal”, pone de manifiesto Arantza Laskurain.

Instrumentos de apoyoCasi sin solución de continuidad se pasa a hablar de los instrumen-

tos de apoyo con los que cuentan las empresas. Castro pone encimade mesa el caso de su compañía, una pyme tecnológica que ha desa-rrollado sus productos (biomarcadores) a través de programas finan-ciados de I+D desde las diferentes administraciones. “Son absoluta-mente necesarios y tienen que ser mantenidos en el tiempo”, señala,pero no solo para apoyar la I+D. “Una vez que una empresa pone unproducto en este mercado global, tiene otras necesidades: financia-ción especializada, acompañamiento en nuevos mercados, etc.”. Jo-seba Jauregizar añade otro aspecto en este ámbito de los programasde apoyo: el alineamiento. “Esos instrumentos tienen que estar enca-denados e integrados. Si el país tiene unas estrategias en el ámbitode la manufactura, de las energías renovables y de las biociencias,hay que alinear esos instrumentos”.

– “Pero, ¿hay o no encadenamiento en la actualidad?”, preguntaUgalde.

– “Desde mi punto de vista, no lo suficiente”, responde Jauregizar.– “Pero ahora es el momento de que estén encadenados porque el

Gobierno ha elegido dónde enfocar”, señala Villate.En este punto, Urzelai puntualiza que “el Gobierno vasco ha esta-

blecido una Estrategia de Especialización Inteligente (RIS3) y ahí fo-calizamos nuestras prioridades en la manufactura avanzada, la ener-gía y las biociencias. Y además, estamos en la actualización de la RedVasca de Ciencia, Tecnología e Innovación. Con estas premisas, yocreo que tenemos claro el horizonte hacia donde nos queremos diri-gir. Obviamente, los instrumentos de apoyo a la I+D+i van a ir evolu-cionando para que sean facilitadores de este camino”.

Somos pequeños para competir en un mundo global. Si no aunamos

esfuerzos e intentamos cooperar en todos los aspectos

nos va a ser muy difícil

“”Azucena Castro

Directora general de OWL

011

Cuestión distinta es si se dedican los recursos suficientes o se re-quieren más. Y así Azucena Castro apunta que “los instrumentos deapoyo a la I+D son óptimos, ahora hay que pedir que pongan másdinero en esos instrumentos”. Incluso Juan Otegi señala que “eneste ámbito nunca va a haber suficiente inversión, como en otrosmuchos sectores”, al tiempo que añade que “en un país tan peque-ño como Euskadi, cada euro que ponemos tenemos que exprimirloal máximo. Hay que afinar muchas cosas y ajustar bien todos loselementos para buscar el máximo rendimiento”. En este sentidoconviene recordar los resultados de Indizea, apunta Villate, “dondese evidenció que la innovación ha llegado a ser responsable de has-ta el 74% de las mejoras de productividad de las empresas vascas.Dicho de otra manera, hacer innovación es rentable. Y resulta cadavez más crítico evaluar su impacto”.

Llama la atención Aitor Urzelai sobre el hecho de que queramos me-dir nuestra apuesta por la I+D por el nivel de recursos económico quedestinamos. “Es lícito y está bien que exijamos más inversiones, y oja-lá dentro de unos años podamos estar hablando de inversiones del or-den del 3% de PIB –señala–. Pero es igualmente importante que pon-gamos el foco en medir el resultado de la investigación. Estamos

Aitor UrzelaiDirector de Emprendimiento,Innovación y Sociedad de laInformación del Gobierno vasco

Con la Estrategia de Especialización Inteligente y la actualización de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación tenemos claro el horizonte hacia donde nos queremosdirigir. Obviamente, los instrumentosde apoyo a la I+D+i van a ir evolucionando para que sean facilitadores de este camino

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Arantza LaskurainDirectora de Procesos de Suministro de Eroski

La innovación es un reto que nos motiva. Cuando las personas nos ponemos a hacer algo nuevo, diferente, tenemos una capacidadde crecer importante y esta es una de los cosas que nos pueden ayudar a salir de esta crisis

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Jesus Maria Ugalde Catedrático de Química

y presidente de Jakiunde

Ikerbasque es uno de los mejores programas

científicos que ha tenido estepaís. Yo lo pondría al nivel dela Real Sociedad Bascongada

de Amigos del País

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hablando de dinero público y debemos velar por el uso responsable deesos recursos públicos. Desde el Gobierno, estamos planteando unanueva batería de ejes e indicadores de medición centrados en tres lí-neas: la excelencia, la especialización y la orientación al mercado”.

De todas formas, Joseba Jauregizar incide en el tema de la for-mación, “fundamental para cualquier país”, y reclama más recur-sos para la Universidad porque somos los que menos destinamosde nuestro PIB a la educación superior. “Esperemos que cuandovayamos reduciendo el peso de la deuda en los presupuestos hayamás recursos disponibles para la I+D+i. Porque tenemos que te-ner claro que para generar riqueza hace falta ciencia, tecnología eindustria. No podemos repartir recursos si no somos capaces degenerarlos”, afirma rotundo.

La cienciaY la ciencia, ¿cuenta también con programas de apoyo suficientes?

En opinión de Jesus Maria Ugalde “no creo que estemos maltratados,pero bien tratados tampoco. El mensaje que deja traslucir la universi-dad, la ciencia, no es muy diferente del que envían los centros, lasempresas, etc. Todos dicen que necesitan más recursos. En ese senti-do, acompañamos al resto de ‘plañideras’, diciendo que necesitamosmás subvenciones. Pero en mi opinión, contamos con recursos limita-dos, aunque suficientes. Además, uno de los valores que tenemos esla austeridad, que llega a veces a límites insospechados”.

Cuestión aparte es el “éxito del programa Ikerbasque”, dice Villate,programa para el que Ugalde no ahorra calificativos, buenos, por su-puesto. “Es uno de los mejores programas científicos que ha tenidoeste país. Yo lo pondría al nivel de la Real Sociedad Bascongada deAmigos del País (RSBAP) –sentencia–. Aquellos eran realmente inno-vadores, previeron el cambio y construyeron todo un entorno deciencia, de arte, de gusto por lo bien hecho… que culminó, no nos ol-videmos, con el descubrimiento del wolframio. Una pena que enaquellos tiempos no hubiera Premio Nobel. Lo siguiente, a nivel deciencia, ha sido Ikerbasque. Sin ninguna duda”.

Jauregizar recoge el guante y añade que la RSBAP “fue precursorade la investigación aplicada y de la universidad. Y también, de algunamanera, los centros tecnológicos” y recuerda que “antes de Ikerbas-que, con la estrategia Biobasque, fuimos capaces de atraer 200 in-vestigadores internacionales a los CIC”.

En este punto sale a colación el tema de los doctores y las tesisdoctorales, habiendo coincidencia entre Ugalde y Castro en quelas tesis doctorales no se deben hacer en las empresas, porque “eldoctorado es un periodo de formación y si se hace en una empresase puede supeditar la formación del doctorando a las necesidadesde las compañías”. Pero Villate introduce el tema de los doctora-dos industriales, una variante orientada a las empresas que se im-pulsa específicamente desde Horizon 2020. Y Aitor Urzelai puntua-liza que puede haber “tesis más aplicadas y no de un carácter tancientífico como otras, en las que haya un cierto espacio para esascolaboraciones. Lo que sí resulta paradójico es que el doctoradosea lo mínimo, lo básico, en el ámbito académico y que en absolu-to sea valorado en el ámbito empresarial”.

Los modelosUniversidad, centros de investigación, centros tecnológicos, uni-

dades de I+D empresariales, todos forma parte del sistema deI+D+i. Todos ellos, más Innobasque, están incluidos en la Red Vas-ca de Ciencia, Tecnología e Innovación. Nuestro modelo de I+D+i,que tiene unas determinadas características y produce unos deter-minados resultados. Así, “las universidades fundamentalmente es-tán enfocadas hacia la ciencia básica y hay otras entidades, comolos centros tecnológicos, los CIC y los BERC, que forman parte deuna cadena que acaba enlazando, de una manera más natural, con

Juan Otegi, Director de Mercado de IK4

Entre las pymes, planificar la innovación es para nota, lo hacen muy pocas. Y es imprescindible entenderen la empresa la innovacióncomo una pata más de la gestión empresarial

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Txema VillateDirector general de Innobasque

No sé si os habéis percatadode que en esta mesa todos

somos socios de Innobasque.Somos un modelo

reconocido de colaboración

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las unidades de I+D empresariales. Y este es un camino que hayque recorrer”, destaca Juan Otegi.

Un modelo que se caracteriza, en el caso de los centros tecnológi-cos, por tener una mayor financiación privada que sus homólogos eu-ropeos. “Es decir, la cercanía al mercado del sistema de ciencia y tec-nología vasca es muy importante –asegura Jauregizar–. Muchomayor que la que tienen los grandes centros europeos. Los proyectosde investigación de la empresas con estos centros no llega al 30% ynosotros estaremos en el entorno del 55%”. Aunque, esto tambiénpuede querer decir que en Europa está más focalizada la investiga-ción hacia las unidades de I+D empresariales.

De todas formas, en la búsqueda de valor añadido diferencial, la in-teracción entre la empresa y los centros tecnológicos y la universidadestá condicionada por varios aspectos, más allá de las capacidadeseconómicas. Uno importante es “la confianza y la relación personal.Para que haya conocimiento, primero tiene que haber empatía, luegocompetencia y después viene el proyecto”, asegura Jauregizar. Ade-más, la I+D “no es una caja cerrada que se entrega a la empresa–añade–. Para trasladar ese conocimiento a la empresa, los investiga-dores que conocen el mercado y el producto tienen que sintonizar conla estrategia de recursos humanos, con la estrategia financiera…”

“Estamos hablando de nutrir un ecosistema de innovación –añadeTxema Villate–, de construir un territorio innovador, donde puedaninteraccionar la investigación, la tecnología, las empresas, la adminis-tración y, sin duda, la sociedad, las personas”.

Por ello, Arantza Laskurain reclama “personas formadas multidisci-plinarmente, que luego se perfilan en diferentes especializaciones. Lacapacidad de aprender, la flexibilidad, la adaptación es lo que másvaloramos las empresas. La universidad te tiene que dar una actitudde esfuerzo y de capacidad de cambio”.

“Esto que acabas de decir es el espíritu de la formación universita-ria. Yo creo que los empresarios piden eso, no personas que sepanmanejar sus máquinas concretamente”, apunta Ugalde.

Las personasLo que nos lleva a que terminemos hablando de lo fundamental: las

personas, el talento y la excelencia. Y se apuntan dos aspectos quepueden parecer contradictorios, pero que finalmente son comple-mentarios. Por un lado se necesitan personas cualificadas, doctores,capaces de aportar valor a las empresas, pero las propias compañías“dicen que necesitan más de un año para formar a sus nuevos emple-ados”, apunta Jauregizar. Y al mismo tiempo, la falta de determina-dos perfiles de FP para puestos más técnicos. Los indicadores nos di-cen que tenemos las personas mejor formadas, pero también que eldesempleo entre los jóvenes alcanza el 25%. “Está bien que vayan aformarse fuera, pero tiene que haber empresas que puedan absorbereste capital humano que está muy bien formado, porque si no esta-mos haciendo pan con unas tortas”, asegura.

Lo que importa es que “Euskadi sea un territorio puntero, atractivopara el talento y que el balance final es que hubiera más gente queviene que la que se marcha”, señala Juan Otegi. Debemos ser un ‘te-rritorio completo’, una “sociedad industrial, científica y tecnológicaavanzada para poder ser atractivo”, insiste Jauregizar.

“La competitividad y el desarrollo científico-tecnológico hace quela sociedad sea abierta. Pero una sociedad abierta no hace que estasea competitiva y científicamente desarrollada”, finaliza Ugalde.

Y en su logro hace falta conocimiento mutuo y confianza. “Tene-mos una gran oportunidad de acercarnos, pero hacen falta más me-dios para conocernos mejor. Tenemos muchas oportunidades parautilizar y disponer de las capacidades que se han puesto de manifies-to en esta mesa”, sintetiza Arantza Laskurain. Algo en lo que insisteJesus Maria Ugalde: “contacto personal, casi todo se basa en eso”.

#Roberto Urkitza

Joseba Jauregizar, Director general de Tecnalia

La cercanía al mercadodel sistema de ciencia y tecnología vasca es muy

importante. Mucho mayorque la que tienen los grandes

centros europeos

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015

El gasto en I+D en Euskadi disminuyó

un 4,1% en 2013

IUS 2014: Por primera vez, el País Vasco se equipara con

el grupo de paíseseuropeos de alta

innovación

Informe Ciencia 2014: la producción científica

en Euskadi alcanzó su máximo absoluto

en 2013

éStADO del arte

La crisis pasa factura al gasto en I+D, pero somos un país con alta innovación

a realidad no se puede ocultar y hay que reconocerlo: por primeravez desde 2003 se ha quebrado la línea ascendente de inversiónen I+D. En 2013 hubo un descenso del 4,1%, en concreto seemplearon 1.316,8 millones de euros en actividades de investiga-ción científica y desarrollo tecnológico en el País Vasco, según losúltimos datos del Eustat. Es un indicador preocupante, porque hayque ser conscientes de que si en los próximos años no se recuperael esfuerzo en I+D está en riesgo la competitividad de la economía

vasca y nuestras políticas sociales. Este es un dato que pone de manifiesto la pro-fundidad de la crisis, pero que es necesario contextualizar. Esta misma estadísticaseñala que el pasado año creció un 0,6% el número de investigadores. Esta situa-ción se ha producido en un escenario económico con restricciones presupuesta-rias, con mayor deuda que hay que amortizar y con una menor disposición derecursos para invertir. Además, el gasto en I+D es solo un indicador de ‘input’ delsistema, otros indicadores que miden la excelencia del sistema de I+D+i destacannuestra eficiencia operativa. Así, el Regional Innovation Scoreboard 2014 (RIS2014) mantiene a Euskadi entre las regiones europeas de alta innovación; elInnovation Union Scoreboard 2014 (IUS 2014) equipara, por primera vez, al PaísVasco con el grupo de países europeos de alta innovación; o el Informe de laCiencia 2014 constata que la producción científica alcanzó su máximo absoluto en2013. Lo que está fuera de toda duda es que las instituciones mantienen su apues-ta estratégica por la I+D+i que se materializará en el próximo PCTI 2020.

L

unque todavía está lejos de las regiones europeas másavanzadas, la Comunidad Autónoma del País Vasco tie-ne un nivel de innovación por encima de la media espa-ñola y de la UE. Así, está calificada como ‘innovadoranotable’ por el Regional Innovation Scoreboard-RIS2014 (Índice de Innovación Regional de la Unión Euro-

pea), y el Innovation Union Scoreboard-IUS 2014 (Panel de Indica-dores de Innovación Europeo) alcanza un valor de 0,50 en la Comu-nidad Autónoma Vasca, a una centésima del grupo de países con altainnovación. Por otro lado, según el Subíndice Altran Euskadi, este esun territorio líder en innovación, en comparación con la media de paí-ses analizados, y en 2013 volvió a liderar el ranking de innovacióncon un potencial igual al de Suecia (1,00).

Y un informe de la Fundación para la Innovación de Reino Unido,Nesta, sobre países con poblaciones de menos de un millón de habi-tantes que destacan por ser “altamente innovadores”, ha incluido aEuskadi como caso de estudio, junto a Finlandia, Estonia, Israel y Sin-gapur. Este informe, cuyo objetivo es extraer lecciones en materia deinnovación, basándose en diferentes casos de éxito, para servir comomodelo a diferentes territorios británicos, destaca la transformación

del País Vasco en las últimas décadas, citando al director de AgirreLehendakaria Center, Juan José Ibarretxe, y mencionando los ejem-plos de SPRI, Innobasque y Corporación Mondragón.

‘Innovation follower’Según el RIS 2014, el índice que mide la inversión en innovación

de 190 regiones de la Unión Europea, Noruega y Suiza a través deuna serie de indicadores de I+D, las 27 regiones líderes en innova-ción de la UE están localizadas en ocho países: Dinamarca, Alemania,Finlandia, Francia, Irlanda, Holanda, Suecia, y Reino Unido, lo queevidencia que la excelencia en innovación está concentrada en zonasmuy concretas. Según el RIS 2014, Euskadi se puede calificar de ‘in-novadora notable’. Este índice bienal se presenta junto al IUS, queevalúa los 28 estados miembros de la Unión Europea, y los califica encuatro grupos en función de sus resultados. La principal conclusióndel IUS 2014 es que Europa está recuperando su retraso en innova-ción respecto a los Estados Unidos y Japón, pero que las diferenciasentre sus Estados miembros siguen siendo amplias y su reducción eslenta. Y, además, se incrementa la distancia de los países más inno-vadores, que se sitúan claramente por encima de la media de la UE


AEuskadi, ‘innovadoranotable’ en éuropa

Desde hace años, el País Vasco trabaja con el objetivo de hacer de la innovación su principal se-ña de identidad, apoyado en una potente estrategia de innovación que abarca todos los campos dela actividad económica y social. Euskadi parte de una buena posición en este ámbito y sigue ocu-pando un lugar destacado en las clasificaciones europeas de regiones y países innovadores. Noobstante, debe reforzar su gasto en I+D para no poner en peligro su competitividad.

rumanía

Letonia

Polonia

Bulgaria

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

Malta

Hungría

eslova

quia

Lituan

ia

repúblic

a Chec

a

Fuente: Eustat y Comisión Europea.

Portugal

España

Grecia

Euskadi

estonia

Chipreita

liaEU 27

Fran

cia

irlan

da

eslove

nia

austria

Bélgica

Luxe

mburgo

reino U

nido

Finlan

dia

Dinamarc

a

aleman

ia

Países

Bajos

suecia

0,41

0,50

0,56

BajaInnovación

Innovación Moderada

Panel de Innovación Europeo IUS2014. Euskadi y EU-27

Alta Innovación

Líderes en Innovación

los cuatro componentes del índice de potencial en innovación. Porejemplo, el 45% de la población activa vasca tiene educación supe-rior, muy por encima de la media de España (31,6%) y también de lade la UE (26,9%), que ha retrocedido en este parámetro tras las últi-mas ampliaciones al Este. El dato vasco es el mejor de todos; el se-gundo de la tabla es Finlandia, con un 39%. También está Euskadi a

en todos los sectores: de los sistemas de investigación y de enseñan-za superior a la innovación en las pymes y los efectos económicos,pasando por actividades de innovación empresarial y el activo inte-lectual, lo que refleja unos sistemas nacionales equilibrados de inves-tigación e innovación. Suecia, Dinamarca, Alemania y Finlandia, poreste orden, son ‘innovadores sobresalientes’ (innovation leaders); esdecir, sus resultados están muy por encima de la media. Son los quemás invierten en I+D. Por su parte, España está en el grupo de inno-vadores moderados, lo cual significa que en la mayoría de indicado-res puntúa por debajo de la media europea. Sólo dos regiones, la CAVy Navarra, se desmarcan de la tónica general española y despuntanen todos los indicadores, situándose en el grupo de ‘innovadores no-tables’ o ‘innovation followers’, aquellas cuyos resultados están lige-ramente por encima o próximos a la media de la UE.

Por otro lado, Altran, la multinacional de la consultoría centrada enlas ingenierías de alto contenido tecnológico, subraya que Euskadi esun territorio líder en innovación en comparación con la media de lospaíses europeos analizados y que en 2013, volvió a liderar el rankingde innovación con un potencial igual al de Suecia (1,00). Altran des-taca la elevada participación empresarial en la I+D y el excelente ni-vel de cualificación de la población activa en el País Vasco. Concreta-mente, Euskadi lidera a nivel europeo las clasificaciones de tres de

Euskadi, con una ‘innovación notable’, está entre las regioneseuropeas seguidoras de los líderes, según el índice IUS.

Según el Subíndice Altran Euskadi, este esun territorio líder en innovación, en compara-ción con la media de países analizados, y en2013 volvió a liderar el ranking de innova-ción con un potencial igual al de suecia


la cabeza en cuanto a investigadores en el sector privado. Un 67%de la investigación vasca se realiza en las empresas, un punto por en-cima de Suecia y a mucha distancia del 46% de media europea o del34,5% de España. En este caso, el peso de la masa laboral de los dosmayores centros tecnológicos del Estado, IK4 y Tecnalia, es determi-nante. El número de empresas con acceso a banda ancha es otro delos parámetros en los que destaca la Comunidad Autónoma Vasca,con un 97% de las compañías conectadas, 10 puntos más que la UE.El único componente en el que el valor de Euskadi no es superior alresto de países de la UE es el de los puestos de trabajo en serviciosde alta tecnología, una circunstancia ligada al carácter industrial dela economía vasca. Aún así está en la zona media alta en ese punto.

El gasto en I+DEn los últimos 10 años, el gasto de Euskadi en Investigación Cientí-

fica y Desarrollo Tecnológico (I+D) ha crecido a un ritmo tres vecessuperior a la media europea y también casi ha triplicado la de Espa-ña, según el Eustat. En concreto, en el País Vasco se ha pasado degastar en investigación y desarrollo el 1,39% del PIB en 2003, al1,81% en 2008, y al 2,06% en el año 2012. Las cifras para la mediade los países de la UE-28 en esos mismos años eran del 1,80%,1,85% y del 2,01%, respectivamente. En el caso de España, se pasódel 1,02% del año 2003, al 1,32% del 2008 y al 1,27% del año2012. Pero la positiva progresión del gasto en I+D mantenida porEuskadi en los últimos 20 años se rompió en 2013, al descender enun 4,1% con respecto a 2012, lo que supone 56 millones menos. Se-gún el Eustat, el gasto se situó alrededor de los 1.320 millones en2013, frente a los casi 1.373 millones del ejercicio anterior, lo que hi-zo que pasara a representar el 1,99% del PIB.

Un ejercicio con restricciones presupuestarias –con menos recur-sos y más necesidades sociales que atender, y una menor disponibili-dad de recursos para invertir en I+D–, además de algunos cambiosen la metodología para contabilizar el PIB, explican en parte este des-censo. Pero, conscientes de estas limitaciones, en Euskadi se incidióen las personas (con un ligero aumento en el número de investigado-res) y la corresponsabilidad y la adicionalidad (estimulando la inver-sión privada de las empresas). Cara al futuro, el Ejecutivo vasco reite-

indizea, modelo de evaluaciónde innovación regional

En el período 2004-2007, previo a la crisis,

la productividad creció en Euskadi un ritmo del 1,8% anual,mientras que en el segundo período, 2008-2010, lo hizo al0,7%. La contribución del capital intangible fue del 34% enla primera de las etapas y del 26% en la segunda, siendo, enambos casos, un 6% sobre el PIB la inversión media anualen I+D+i. Es decir, que la innovación ha supuesto un freno ala caída de la productividad. Gracias a la inversión realiza-da en capital intangible Euskadi ha conseguido evitar de-crecimientos de su productividad. Este es el diagnósticoque realiza Indizea, el Índice Vasco de Innovación, una he-rramienta que analiza la contribución a la mejora de la pro-ductividad, teniendo en cuenta tanto los activos tangibles(mano de obra y capital físico), como los intangibles. Laaportación de estos últimos es la innovación, compuestapor siete factores: I+D, diseño, propiedad intelectual, for-mación continua, desarrollo organizativo, marketing ysoftware. Indizea es una iniciativa de Innobasque que ma-terializa el equipo investigador de la UPV/EHU, con el apo-yo de un comité formado por la propia UPV, MondragonUnibertsitatea, Universidad de Deusto, Tecnalia, IK4 Rese-arch Alliance, Orkestra, Eustat, Confebask, Etorbizi, Kronik-gune, el Grupo SPRI y el Gobierno vasco.

ÍNDICE VASCO DE INNOVACIÓN

ra en el PCTI Euskadi 2020 su apuesta estratégica por la investiga-ción y la innovación, así como su compromiso para recuperar el es-fuerzo en I+D, con el objetivo de no poner en riesgo la competitividadde la economía ni las políticas sociales.

#Joserra Blasco

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

1,38

1,80 1,81 1,80 1,76

1,41

1,04

1,39

1,02

1,42

0,96

* Primera estimación

Fuente: Eurostat y Eustat.

Gasto interno en I+D en relación al PIB. (%)

0,89

1,10

1,41

1,76 1,78 1,78

1,61

1,23

1,32

1,81

1,85

1,94

1,94

1,35 1,35

1,93

2,01 2,01

1,97

1,321,27

2,01

2,062,02*

1,99

1,24*

1,44

1,17

C.A. de Euskadi España Unión Europea


Aunque los indicadores colocan al PaísVasco en una buena situación en Eu-ropa, Mikel Navarro, investigador se-

nior del Área de Territorio, Innovación yClústeres de Orkestra, y catedrático de laUniversidad de Deusto, considera que “nin-guno de los sistemas de medición de la inno-vación disponibles ofrece una imagen clara eincontrovertida de dónde se sitúa Euskadi entérminos de innovación”.

Por un lado, Navarro aprecia resultadosmuy dispares, como que, según el último In-dice Altran de Innovación Euskadi lideraría elranking, junto a Suecia o Finlandia; según elRIS 2014, se situaría en el segundo de los

cuatro grupos de regiones europeas por gra-do de innovación; según el IUS 2014, el PaísVasco tiene un valor ligeramente inferior(0,50) al de la media de la UE27 (0,56); y se-gún las estimaciones de la productividad to-tal de los factores, contenidas en el borradordel PCTI-2020, Euskadi es el territorio en elque peor evoluciona este indicador desde2008 hasta hoy.

Por otro lado, mirando cómo se calculan,“todos ellos presentan notables objeciones;

de modo que, por su modo de cálculo, no ca-bría primar unos respecto a otros”, aseguraMikel Navarro. “En algunos casos se compa-ra impropiamente lo que económicamente esuna región (Euskadi) con países; en otros semezclan indebidamente indicadores de inputy de output; en casi todos ellos no se consi-deran debidamente las actividades de inno-vación menos basadas en la I+D…” “Lo mássensato –señala este experto– sería atendera esos rankings o indicadores cuantitativos,y a lo que el conocimiento experto le dice auno. Personalmente, concibo a Euskadi comouna región con un nivel de innovación clara-mente por encima del promedio de las regio-nes españolas y de la UE-27, pero todavíadistante, no solo de las regiones capital, sinotambién de las regiones avanzadas de lospaíses nórdicos y centrales”.

Volver al camino de la Segunda Transformación

Alberto Alberdi, economista del Go-bierno vasco, por su parte, es cons-ciente de que “lo que no se mide no

se puede mejorar”, pero también de que“no siempre lo que se mide es lo que deverdad interesa, sino solo lo que resulta po-sible. Y, a veces, hay tantas medidas queuno se puede quedar con la que le parez-ca”. Este experto explica que “entre los in-dicadores de innovación hay índices sintéti-cos, de esfuerzo y de resultados, yhablando de Euskadi nos podemos quedarcon que somos seguidores del privilegiadogrupo de regiones europeas líderes (RIS),con que no alcanzamos a la media de lospaíses de ese vasto territorio que es la UE27 (IUS), con que en esfuerzo en I+D anda-mos cerca de ella o que, simplemente, so-mos mediocres en ciencia y en patentes”.

“Pero mirar al indicador es como mirar aldedo que señala la luna –asegura Alberto Al-berdi–, porque lo que importa es la creación

de valor, y eso se mide por la productividad.Y aquí, el balance nos dice que estamos entorno al 80% del nivel de Estados Unidos yque desde hace años tenemos dificultadespara avanzar en términos relativos respectoa Europa”. En definitiva, que el esfuerzo “tie-ne que ser sostenido”, asegura Alberdi. Lacrisis económica y presupuestaria “nos hasacado de una trayectoria positiva y ha con-mocionado al sistema de innovación”, diceAlberdi; y concluye: “Lo hecho, hecho está;pero hagamos una operación acordeón, re-cuperemos el impulso y volvamos al cami-no”. Lo importante, en su opinión, es “volveral camino de la Segunda Transformación”.

Dos tareas pendientes

En opinión de María Carmen Gallas-tegui, catedrática de Fundamentosde Análisis Económicos en la Uni-

Reforzar la inversión y rentabilizarla al máximo

Cuatro expertos analizan e interpretan los indicadores de inno-vación y apuntan hacia dónde creen que deben orientarse laspolíticas públicas, las actitudes empresariales y las actividadesdel Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación.

“Euskadi tiene un nivel deinnovación claramente porencima del promedio espa-ñol y de la UE-27, pero aún

distante de las regiones capi-tales y de las regiones avan-zadas nórdicas y centrales”

Mikel Navarro (Orkestra)

“El esfuerzo tiene que sersostenido (...) Lo hecho, he-cho está; pero hagamos unaoperación acordeón, recupe-remos el impulso y volvamos

al camino de la SegundaTransformación”

Alberto Alberdi (Gobierno vasco)

{ }{ }

LOS éxPéRtOS opinan

021

versidad del País Vasco (UPV/EHU), losdatos referentes a la innovación en Eus-kadi pueden tener una doble interpreta-ción. “La optimista, que se fija en la califi-cación obtenida como ‘ innovadoranotable’, lo cual suena bien porque esta-mos cerca de los países más innovadores;y la pesimista, que pone su atención en loque ha acontecido en los dos últimosaños”. “El Eustat mide el gasto en Inves-tigación Científica y Desarrollo Tecnológi-co que se produce en Euskadi –explica–.Comprobamos que ha habido una evolu-ción excelente de esta variable en el perí-odo 2003-2013, evolución que se truncóel año pasado cuando el gasto en activi-dades de I+D disminuyó. Es algo quepuede ser explicado, pero no deja de seruna mala noticia”, apunta Gallastegui.

La catedrática de la UPV/EHU conside-ra que Euskadi se enfrenta a dos tareas.“Una, retornar a la senda de gasto/inver-sión que nos permita alcanzar a los paí-ses líderes en innovación; y otra, seguirtrabajando para que la rentabilidad obte-nida con esta inversión sea máxima”. “Yesto último no se consigue solamente au-

mentando el gasto –estima María CarmenGallastegui–. Hay que mejorar, también,el entorno innovador, algo que lleva tiem-po, ideas claras y planes y medidas efec-tivas que se ajusten a los cambios queeste mundo experimenta”.

Palancas para impulsar la mejora del sistema

Por su parte, en su análisis de los indi-cadores, Carlos Peña, director delÁrea de Impulso al Sistema Vasco de

Innovación, de Innobasque, subraya algu-nos datos del RIS 2014, como el avance en‘nuevos graduados doctores’ y ‘copublica-ciones científicas internacionales’, que hanvisto duplicar su valores, lo que refleja “laapuesta de país por la generación de talen-to investigador y la apertura internacionaldel subsistema científico, apoyado este últi-mo en iniciativas tan exitosas como Iker-basque”. También el importante avance enmateria de ‘inversión en I+D’, aunque “esterecorrido se está viendo frenado por la es-casez de financiación”.

Carlos Peña estima que entre los aspec-tos a mejorar estaría la ‘atracción de capi-tal riesgo’, que ha venido disminuyendo

en los últimos años, “síntoma de que lasnuevas iniciativas empresariales no tienensuficiente potencial de crecimiento paraatraer a la inversión privada”. Asimismo,ve que se ha retrocedido en algunos indi-cadores vinculados a los resultados eco-nómicos, como ‘la contribución de las ex-portaciones de productos de tecnologíamedia y alta en la balanza comercial’, o

‘las exportaciones de servicios de alto ni-vel de conocimiento’. “Esto refleja ciertasdificultades para transformar las inversio-nes y recursos en I+D+i en mejoras deproductividad empresarial”.

Tras su análisis, el experto de Innobas-que, aporta algunas sugerencias concre-tas sobre la forma de mejorar los resulta-dos del sistema. “Es necesario aumentarla eficiencia del Sistema Vasco de Inno-vación, en su conjunto, lo que se traduci-ría en producir más y mejores resultadosde utilidad para las empresas, que tenganun mayor impacto económico y social”.Ello implicaría aumentar las publicacio-nes científicas de alto impacto, generarpatentes que se conviertan en nuevosproductos y en ingresos para las empre-sas, o crear nuevas iniciativas de basetecnológica con alto potencial de creci-miento, sin olvidar la innovación no tec-nológica, que necesar iamente debeacompañar a los avances científicos ytecnológicos.

En opinión de Carlos Peña, dos palan-cas pueden ayudar en este proceso demejora del sistema. “En primer lugar, lafocalización de la investigación en los ni-

chos de oportunidad más alineados connuestras capacidades empresariales,donde exista la máxima probabilidad deconseguir buenos retornos económicos ysociales. Y, en segundo lugar, potenciarla cooperación interempresarial y públi-co-privada, tanto dentro de Euskadi comoen el exterior”.

#Joserra Blasco

“Euskadi se enfrenta a dostareas: retornar a la sendade gasto/inversión que nos

permita alcanzar a los paíseslíderes y seguir trabajandopara que la rentabilidad ob-

tenida sea máxima”

María Carmen Gallastegui (UPV/EHU)

“Hay que focalizar la investi-gación en aquellos nichos deoportunidad más alineadoscon nuestras capacidades

empresariales y potenciar lacooperación interempresa-

rial y público-privada”

{ }

{ }Carlos Peña (Innobasque)


egún explica Gotzon Bernaola, director de progra-mas de Innovación Social en Innobasque, si al hablarde innovación afirmamos que “es un proceso de ge-neración de nuevos productos, servicios o modelosque satisfagan de una forma novedosa la necesidadde un usuario”, la innovación social “añade dos ma-

tices importantes a la base de este modelo”. El primero, es que“busca dar respuesta a retos sociales, un término que va másallá del concepto de necesidad insatisfecha o de la innovaciónen políticas sociales”. Así, busca dar respuestas a retos como elempleo, la educación o el medio ambiente, entre otros. El se-gundo, es que su objetivo último “es la generación de valor pú-blico compartido”.

Para ello, recuerda Bernaola que es necesario “activar y pro-mover nuevas relaciones e interacciones entre las personas yorganizaciones del territorio, trascendiendo límites sectoriales ytambién superando prejuicios”. “En la innovación social no hayagentes privilegiados ni sujetos receptores, se asienta en la ca-pacitación y activación de las personas y los recursos de inno-vación de un territorio”, añade.

SAsí pues, la innovación social es “social tanto en sus fines (en sus

qués), como en sus medios (sus cómos)”. Y la misma ha conseguidohacerse un hueco en las agendas de las organizaciones y agentestanto del ámbito privado como público. De hecho, en los programasde financiación europeos y, especialmente, en el programa Horizonte2020, la innovación social va a tener un papel relevante como herra-mienta fundamental en la nueva política de cohesión territorial que seestá preparando para los próximos años. Eso no significa que losproyectos deban ser exclusivamente sobre innovación social, sinoque ésta puede -y debería- formar parte del enfoque, la metodología,los procesos y, por supuesto, del carácter del proyecto.

También en CAV están emergiendo cada vez más proyectos y orga-nizaciones vinculadas a la innovación social. En este marco nació elBasque Social Innovación (BSI), que en poco más de un año de anda-dura ha situado a Euskadi como nodo de innovación social de refe-rencia en Europa al entrar a formar parte como miembro del comitéejecutivo del Social Innovation Exchange (SIX), red independientemundial con sede en Londres formada por agentes de innovación so-cial que trabajan con gobiernos municipales, regionales y nacionales,así como con organismos internacionales y empresas, para construir

Euskadi, nodo de innovaciónsocial de referencia en éuropa

Dar visibilidad a los agentes que trabajan en Euskadi en torno a la innovación social; crear unflujo de transmisión de conocimientos e interacción para un enriquecimiento mutuo; definir unaagenda vasca de la innovación social consensuada de cara a abordar los retos del país y acabar conla división entre investigación e innovación son los principales objetivos del Basque Social Innova-tion (BSI), que ha introducido a la CAV en el comité ejecutivo del Social Innovation Exchange (SIX),espacio de prescripción internacional por excelencia en el ámbito de la innovación social.

Durante este primer año de andadura, elBsi se ha centrado en trabajar en la cons-trucción de un lenguaje común en torno a lainnovación social y ha realizado una impor-tante labor de conexión de iniciativas, tantoen el plano territorial como en el europeo

soluciones innovadoras en el modo en que las sociedades actuales seenfrentan a los acuciantes desafíos sociales.

Nodo vascoEl Basque Social Innovation se constituyó en julio de 2013 de

un diagnóstico compartido que concluye que la innovación socialno está recogida suficientemente como factor de cohesión ycompetitividad en Euskadi y que existe, por tanto, un entornopor desarrollar. Este hecho se une a que, en un momento decomplejidad y de escasez de recursos, la innovación social esuna oportunidad para abordar los retos desde una estrategia co-operativa y que existen, además, multitud de agentes trabajandodesde la innovación social pero de manera inconexa. “Partiendode esta necesidad, Innobasque propone el lanzamiento de estainiciativa a los principales agentes del ámbito de la innovaciónsocial, que se comprometen a continuar este proceso y sugieren,además, nuevas organizaciones a incorporarse para completar elgrupo. A partir de ese momento, el BSI ha marcado su propiaagenda de trabajo”, recuerda Gotzon Bernaola.

Eutokia es el centro de innovación y emprendimiento de BilbaoEkintza.

A día de hoy el BSI lo conforman 21 organizaciones. “No es ungrupo cerrado, aunque por cuestiones de operatividad, sí quecuenta con un núcleo estable de miembros”, matiza Bernaola.Forman parte actualmente del BSI, Gobierno vasco (a través de


o hay duda de que lo quemás diferencia a los pro-yectos de innovación so-cial de otro tipo de proyec-tos innovadores es suinequívoca orientación a losocial, a resolver proble-

mas y necesidades de los ciudadanos. La esta-bilidad y la cohesión social nunca benefician aunos pocos, no se aprecian suficientementecuando la sociedad las disfruta, pero se echanmucho de menos cuando carece de ellas. Lostiempos que vivimos son la mayor evidencia deuna sociedad y un entorno poco y mal integra-do, desorientado, en el que son ya demasiadaslas personas que solo alcanzan a ocuparse desobrevivir en las condiciones menos indignas.

¿Qué sociedad puede plantearse, en un esce-nario como este, objetivos razonables de inte-gración, competitividad o sostenibilidad?¿Quién va a ocuparse de resolver y orientar demanera innovadora los problemas sociales queson ya una plaga en nuestro entorno?

La estrategia 2020 de la Unión Europea haadvertido hace ya tiempo de los riesgos de

plantear objetivos de crecimiento, competitivi-dad y desarrollo en ausencia de un nivel acepta-ble de cohesión social. Una advertencia quedesgraciadamente muchos nunca han com-prendido, porque tampoco han entendido loque la cohesión significa.

Quienes llevamos ya años trabajando en estecampo hemos insistido en la imposibilidad depensar escenarios de crecimiento, competitivi-dad y bienestar en ausencia de niveles acepta-bles de cohesión social. Y estamos acostumbra-dos a la indiferencia de quienes entienden elbienestar de la sociedad en términos de unacombinación de conceptos como productividad,competitividad, tecnología o mercado, entendi-dos en su versión más radical. La innovación so-cial es una propuesta de presente y de futuropara la orientación de las políticas públicas, lacooperación de actores sociales diferentes, lainclusión social a través de nuevas formas departicipación, la detección y orientación de ne-cesidades de los ciudadanos, la mejora de laconfianza, la promoción del capital humano etc.

No podemos sino insistir en que cualquierpretensión económica de crecimiento sosteni-

ble no es competitiva sin cohesión social. Hayque comprender que la cohesión social esparte de la competitividad. Que las empresasde nuestro entorno, en ausencia de contextossociales cohesionados, de niveles aceptablesde bienestar social, tienen mayores dificulta-des para alcanzar estándares satisfactoriosde productividad.

Basta con entender lo anterior para darsecuenta de la importancia de que la innovaciónsocial, además de sus múltiples aplicaciones, seocupe también de las dimensiones no tecnológi-cas de la competitividad. De esas dimensionesintangibles que, al igual que en la sociedad, enlas empresas suelen permanecer ocultas aun-que se reconozca de manera creciente el papelcrucial de los intangibles en el éxito de los pro-cesos innovadores.

Hoy día recuperar la cohesión social y relan-zar la economía en una sociedad apesadumbra-da y en una situación de cierto colapso que re-quiere más que nunca una actitud transversalen el corazón del impulso innovador. Y por elbeneficio de todos en ese corazón la innovaciónsocial deberá latir con mucha fuerza.

nInnovación Social: un instrumento para recuperar la cohesión socialy relanzar la economía

Alfonso Unceta Director de Sinnergiak Social Innovation (UPV-EHU)

sus departamentos de Desarrollo Económico y Competitividad,Empleo y Políticas Sociales, e Innovación y Modernización de laAdministración del departamento de Administración Pública yJusticia) , Diputación Foral de Álava, Diputación Foral de Bizkaia,Diputación Foral de Gipuzkoa, Eudel, UGT Euskadi, CC.OO. Euska-di, Confebask, Ehlabe, Agirre Lehendakaria Center for Social andPolitical Studies, Tecnalia, Universidad de Deusto, MIK, Kutxa-bank, Reas Euskadi, Fundación Novia Salcedo, Deusto InnovaciónSocial, Denokinn, Colaborabora, Grupo SSI-Servicios Sociales In-tegrados e Innobasque.

Durante este primer año de andadura, el BSI se ha centradoen trabajar “en la construcción de un lenguaje común, inclusode una visión o marco de referencia de la innovación social en la

El Basque Social Innovation está compuesto por 21 organizaciones.

que todos nos sintiéramos cómodos”. Asimismo, se ha realizadouna importante labor de conexión de iniciativas, tanto a nivel te-rritorial como a nivel europeo. “Creemos que es importante,siendo un país pequeño, presentarnos en Europa y en el mundocomo un ‘frente común’ que aglutina a agentes muy diferentesque representan lo que nosotros llamamos la cadena de valorcompleta de la innovación social: investigación, desarrollo, ca-pacitación, sensibilización…”, afirma Bernaola. Precisamente elpresentar un nodo de agentes públicos y privados que estabandispuestos a cooperar para el desarrollo de la innovación socialen su región fue la clave para poder ser parte del Executive Bo-

025

uando nos referimos a lainnovación social esta-mos abordando un espa-cio en el que la finalidadúltima ha de ser la resolu-ción, o cuanto menos, lamejora de problemas so-ciales que afectan a los

ciudadanos, problemas que por su carácter so-cial están inmersos en áreas tales como la sa-lud, educación, medio-ambiente, el empleo, losservicios sociales o la cultura en sentido amplio.

La vigente Ley 4/93, de Cooperativas de Eus-kadi, establece el concepto de Cooperativa en elprimero de sus artículos. Textualmente, señalalo siguiente: “La Cooperativa es aquella socie-dad que desarrolla una empresa que tienen porobjeto prioritario la promoción de las activida-des económicas y sociales de sus miembros y lasatisfacción de sus necesidades con la partici-pación activa de los mismos, observando losprincipios del cooperativismo y atendiendo a lacomunidad de su entorno”.

La resolución de problemas sociales estápor tanto en el ADN del cooperativismo, reso-lución que se aborda en el cooperativismo, taly como se señala en el citado precepto legal através de la participación y atendiendo a lacomunidad del entorno social en el que seubican las Cooperativas.

Precisamente estos dos conceptos, la par-ticipación y el carácter local, en el sentidode que las empresas estén presentes y acti-vas incidiendo en una cultura local específi-ca son también elementos o premisas delconcepto de innovación social, que encuen-tran pleno encaje en el modelo cooperativo.Además las Cooperativas deben realizar es-fuerzos notables para mantenerse y creceren entornos muy dinámicos e inciertos, y

deben generar procesos de innovación so-cial muy profundos para adaptarse a este ti-po de escenarios que rompen sus anterioreslímites de inserción local. Actualmente, es-tán conectadas con el mundo y actúan glo-balmente manteniendo su identidad.

Las Cooperativas en Euskadi tratan de con-seguir una sociedad más justa e igualitaria. Enlínea con su alineamiento hacia la justicia so-cial, se han dotado de un sistema retributivoque posibilita un reparto más igualitario de lariqueza generada dentro de la actividad em-presarial. Las diferencias retributivas existen-tes entre la persona que más gana y la quemenos son muy inferiores a las sociedades decapital. Las Cooperativas no posibilitan gran-des fortunas y, en cambio, si propician el in-cremento de la renta media de la comarca enla que operan. Son así agentes eficientes parala cohesión social.

Son, asimismo, sociedades que viven ple-namente la democracia participativa, ya quepropician la participación real de las perso-nas trabajadoras en el capital, la gestión yla distribución de los resultados.

Y promueven la educación, como un ele-mento básico para transformar la sociedad.De hecho, existen iniciativas educativas bajofórmulas Cooperativas que van desde laeducación infantil hasta la universitaria.

El modelo cooperativo tiene como granobjetivo la creación de empleo. Para mante-ner este gran bien social, los socios de lasCooperativas afectadas por la actual crisiseconómica han decidido congelar o reducirsus ingresos y ajustar las horas trabajadaspara mantener el nivel de empleabilidad yasí evitar generar desempleo.

El Secretario General de Naciones Unidas,Ban Ki-moon ha recogido de forma nítidaesta fusión entre el Cooperativismo y la in-novación social, señalando al respecto: LasCooperativas impulsan la economía, respon-den al cambio social, son resistentes a lascrisis y son empresas serias, con éxito en lacreación de puestos de trabajo en todos lossectores. Las Cooperativas son un recorda-torio a la Comunidad Internacional de quees posible perseguir la viabilidad económicay la responsabilidad social.

cCooperativismo e innovación social

Agustín Mendiola Director de ERKIDE-Federación deCooperativas de Trabajo Asociado, Enseñanza y Crédito de Euskadi


esde la aparición de la má-quina de vapor a finalesdel siglo XVIII hasta elmomento presente, la me-jora tecnológica de losmedios de transporte haido favoreciendo la movili-dad y modificando el con-cepto del tiempo. La in-

vención del teléfono a finales del siglo XIXsupuso el inicio de otra vía de profunda trans-formación, la apertura de una nueva dimensión,el espacio virtual. La aceleración del tiempo y laglobalización del espacio, el tiempo inmediato yel espacio continuo, han transformado la natu-raleza y características de nuestra sociedad,desde el medio ambiente, la organización social,la demografía, la actividad económica, la salud,la política, la educación hasta el ocio.

Un correcto posicionamiento ante los cam-bios en curso exige la armónica integración dela permanente innovación tecnológica con: lainnovación económica (obtención de resultadosa partir de la eficaz gestión de los limitados re-cursos disponibles), la innovación social (orga-nización de estructuras y procesos eficientes) yla innovación educativa (capacitación y empo-deramiento de la personas). Cabe, por lo tanto,una aproximación innovadora a la innovaciónconocida y marcadamente de base tecnológica.

En un entorno de complejidad, la búsquedade respuestas y soluciones debe considerar lapropia innovación como objeto de innovación.La integración coherente, no sólo de la búsque-da de la productividad y calidad sino también dela transformación, puede ayudar a innovar enlas propias estrategias de innovación.

La innovación basada en la búsqueda deproductividad, incidiendo en el número y en

la magnitud, conlleva un abaratamiento delos costes, mejora la difusión, promoción, co-mercialización, internacionalización y distri-bución. La innovación centrada en la calidadlogra la modificación y el cambio de lo cono-cido, a partir de las propiedades inherentes alos productos, bienes y servicios. Pero, im-pulsar la innovación orientada a la transfor-mación posibilita dar respuesta a las necesi-dades surgidas de los nuevos tiempos yespacios, profundiza en el trabajo colaborati-vo y los procesos de creación compartidosdesde la corresponsabilidad. Es una innova-ción preocupada por la cualidad, que se cen-tra en la transformación de la naturaleza in-trínseca de las cosas y de las experiencias delas personas.

La manera de hacer, configurada en tornoa la continua innovación tecnológica, es aho-

ra sujeto de profunda reflexión. La innova-ción transformadora genera modelos alter-nativos, desde otros modos de pensar, fo-menta la experimentación en torno a laadquisición de competencias y conocimien-tos, desde otras maneras de aprender, y tie-ne en cuenta las emociones, motivaciones yvalores de las personas y ciudadanos, desdeotras formas de sentir.

Un ecosistema de innovación transformadoraes una oportunidad para: el pragmatismo, quese propone hacer y hace hacer; la racionalidad,que se compromete a pensar y hace pensar; lacreatividad, que implica aprender y hace apren-der; y la empatía, que tiene en cuenta el sentir yhace sentir. Una aproximación innovadora a lapropia innovación debe sumar a la innovacióntecnológica la recuperación económica desde latransformación social.

dUna aproximación innovadoraa la innovación tecnológica: la recuperación económicadesde la transformación social

Roberto San Salvador del Valle Vicerrector de Innovación Social de la Universidad de Deusto

ard y del Global Council del SIX, “el espacio de prescripción porexcelencia en el ámbito de la innovación social, donde se sien-tan los agentes que están liderando su desarrollo tanto en Eu-ropa como a nivel internacional” y que, constituye, además, “unescaparate perfecto para mostrar el trabajo que se está hacien-do en Euskadi, y para conectar y enriquecer ese trabajo con ex-periencias que se están realizando en otros lugares del mundo”.Acompañan a BSI en la dirección del SIX, la Fundación CalousteGulbenkian de Portugal, The Young Foundation y Nesta del Rei-no Unido, y la empresa de telecomunicaciones estadounidenseCisco. Junto a BSI se ha invitado a formar parte del comité eje-cutivo de SIX a Tacsi de Australia, Hong Kong Institute of Con-

La ‘Guía para la Innovación Social’publicada por la Comisión europea destacatres experiencias vascas: innobasque, por su estrategia de desarrollo regionalvinculada a la innovación social para euskadi, Denokinn y eutokia

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finales de los años seten-ta, Euskadi salía de un pe-riodo de cuarenta años dedictadura que había repri-mido cualquier expresióndel autogobierno y la cul-tura vasca. En aquel mo-mento, padecía además

una grave crisis económica, con un índice deparo en torno al 30% y su imagen internacionalestaba directamente relacionada con la violen-cia terrorista. A pesar de estas circunstancias,Euskadi ha conseguido transformar su econo-mía de una forma solidaria, llegando a estar en-tre los líderes de los rankings internacionales ensalud, educación y renta per cápita. Hoy en día,las empresas e instituciones vascas tienen unagran presencia internacional y la cultura vascaestá asociada a la modernidad.

Este es el relato del denominado ‘caso vasco’para el desarrollo humano sostenible. Un relatoque muchas veces no valoramos en su justamedida y que entiende el desarrollo de un paísmucho más allá de lo económico. Hablamos delconjunto de valores, políticas y proyectos decooperación público-privada que permiten auna sociedad construir su futuro de forma equi-librada socio-económicamente, respetuosa conel medio ambiente y comprometida con los De-rechos Humanos.

Agirre Lehendakaria Center nació hace me-nos dos años con el objetivo de estudiar cómose ha desarrollado este proceso de transfor-mación y compartirlas internacionalmente. Eneste camino, identificamos y atraemos las ex-periencias más exitosas a nivel internacional

que nos ayudan en la búsqueda de solucionesa los retos políticos, sociales, culturales y me-dioambientales de Euskadi.

Además de investigación, estamos desarro-llando proyectos de intervención internacionalmuy concretos. Estos proyectos pueden enfo-carse en el ámbito socio-económico, en el cul-tural, en el desarrollo institucional o en el de losderechos humanos, y permiten a todas las par-tes seguir construyendo de forma práctica unmodelo de desarrollo humano sostenible. Pormencionar algunos ejemplos, durante su primerperiodo de actividad, ALC ha colaborado con elMinisterio de Economía de Croacia para com-partir la experiencia de transformación socio-económica de Euskadi e identificar nuevos pro-yectos de colaboración entre ambos países. EnIrlanda, La Universidad del Ulster en colabora-ción con The Rotary Club y otras entidades aso-ciadas han solicitado a ALC el diseño e imple-mentación de un proyecto similar al de Croacia.En Sudáfrica, ALC ha firmado recientemente unacuerdo de colaboración con Roelf Meyer, anti-guo ministro de Asuntos Constitucionales en elprimer gobierno de Nelson Mandela. El objetivo

de este acuerdo es la identificación de proyec-tos de colaboración estratégica entre Euskadi ySudáfrica. En México, ALC colabora con diferen-tes instituciones académicas mexicanas con elobjetivo de promover el modelo vasco de desa-rrollo humano sostenible e identificar posiblesproyectos de colaboración en materia de inves-tigación y desarrollo socioeconómico. En Gales,ALC ha promovido la creación de una red de in-novación entre Euskadi y Gales junto a institu-ciones y empresas de ambos países llamada i2Network y presentada el pasado mes de sep-tiembre.

Además de estas intervenciones ALC desa-rrolla una nueva línea de trabajo dentro de susproyectos de intervención, basada en la recupe-ración de lenguas minoritarias en México y Ja-pón. El objetivo es colaborar con diferentes ins-tituciones culturales y académicas paracompartir la experiencia vasca en la recupera-ción del euskera, tomando como referencia losplanes de promoción lingüística llevados a caboen Euskadi. Un reto maravilloso, convertir aEuskadi en la referencia internacional en mate-ria de desarrollo humano sostenible.

a Líderes en desarrollo humano sostenible

Juan José Ibarretxe Director de Agirre Lehendakaria Center

temporary Culture cum MaD Convenor y Social Innovation Ge-neration de Canadá. De este modo, el consorcio vasco BasqueSocial Innovation se posiciona como un agente referente de in-novación social en el mundo.

Cuatro retosEn cuanto al medio plazo, entendiendo que el BSI tiene que

ser un nodo experimental que, además de promover iniciativasconcretas de innovación social debe ser un elemento esencialpara la definición y el desarrollo estratégico de la innovaciónsocial en Euskadi, se han definido cuatro retos susceptibles deser abordados: la gobernanza (tanto pública como privada), elempleo, el desarrollo integral de las personas y el envejecimien-to. Cabe destacar que la ‘Guía para la Innovación Social’ publi-cada por la Comisión Europea en el marco de la estrategia Eu-

ropa 2020 recoge diferentes iniciativas europeas en distintasáreas de innovación social, desde la inclusión y la economía so-cial hasta el desarrollo urbano y el empleo. Entre ellas destacantres experiencias vascas: Innobasque, por su estrategia de de-sarrollo regional vinculada a la innovación social para Euskadi,Denokinn y Eutokia. Concretamente, Denokinn es un centro deinnovación que investiga, desarrolla y aplica nuevas teorías ytécnicas de gestión de la innovación que contribuyen al progre-so social, mientras que Eutokia es un centro de innovación yemprendimiento de Bilbao Ekintza que facilita las condicionespara que las ideas se conviertan en proyectos empresariales re-ales que proporcionen respuestas a los siguientes retos: eco-tecnología y soluciones urbanas; turismo; salud y calidad de vi-da; arte, tecnología y diseño; y comercio.

#Cecilia Morán


La Ertzaintza, tras superar unos años centradosen hacer frente a la violencia terrorista que laalejó de su objetivo inicial, ha diseñado un PlanEstratégico para el periodo 2013-2016 y que, bajola denominación ‘Horizonte 2016’, “responde a lanecesidad de que la Ertzaintza tome las riendasdel proceso de cambio”, según señala Jorge Alde-koa, uno de los artífices más destacados de estahoja de ruta, en cuya elaboración ha participadoun equipo de personas de alto nivel y de gran ex-periencia de la organización, procurando dar voza todo tipo de sensibilidades.Este Plan Estratégico, el primero en la historia de lapolicía autónoma vasca, define el modelo de policíadeseado, estableciendo los pasos necesarios para lo-grarlo. “Nuestra reflexión comenzó por la defini-ción de un futuro óptimo, de la situación final a laque queremos llegar, y desde ahí se ha analizado elpasado y el presente”, explica Aldekoa. Y en ese fu-turo óptimo está el objetivo de situar a los ciudada-nos en el centro de todas las acciones de la Ertzaint-za, reto alineado con el Plan de Innovación Públicadel Gobierno vasco.Una de la estrategias definidas para la consecución de este ob-jetivo es la realización de un proyecto de innovación social dela mano de Innobasque que lleve a la Ertzaintza a adaptarse “ala sociedad actual y sus demandas” para “dar la mejor res-

puesta posible a las nuevasnecesidades sociales” a tra-vés de la incorporación “denuevos elementos y nuevastecnologías que nos posicio-nen mejor”. Para la realiza-ción del proyecto de innova-ción se han impulsado variosequipos, con el liderazgo di-recto de 15 personas, con elfin de analizar las posibilida-

des de que dispone la organización. Además, mediante la he-rramienta ‘InnoSec’ se ha realizado una autoevaluación de lacapacidad de la organización para la innovación así como undiagnóstico de madurez, cuyas conclusiones y recomendacio-nes constituyen una eficaz fuente de información para su de-sarrollo futuro. Por su parte, otros equipos trabajan en el desa-rrollo de nuevos servicios y enfoques y se ha asignado a unaunidad la vigilancia tecnológica. Aunque el proyecto está aún en una fase inicial, se trabaja yaen la definición y estandarización de un proceso de genera-ción de ideas que tendrá asociados los correspondientes pla-nes de difusión a todos los niveles de la Ertzaintza. Este pro-ceso contará además con sus correspondientes indicadores,que se unirán a los actuales de participación en equipos deacciones estratégicas, sugerencias y otros. Además de este proyecto de innovación, se han diseñadootras estrategias para lograr el objetivo de situar a los ciuda-danos en el centro de la actuación de la Ertzaintza, como ac-ciones de mejora de la formación en colaboración con la Aca-demia Vasca de Emergencia y Policía así como con otro tipode organizaciones, asociaciones y grupos, tanto públicos co-mo privados. También se está trabajando en mejorar y am-pliar los servicios de la organización a través de una páginaweb actualizada y oficinas electrónicas, aplicaciones paramóviles y tabletas, redes sociales, etc.“La apuesta de la Ertzaintza por la innovación es una cuestiónestratégica; la innovación forma parte de los valores de nuestraorganización. Somos socios de Innobasque y tenemos como ob-jetivo incorporarnos en redes y organismos internacionalesdonde se definan estrategias y prácticas innovadoras que denrespuesta a los retos globales a los que nos enfrentamos. En estesentido estamos trabajando en tres proyectos diferentes de in-novación en el marco del Horizonte 2020”, concluye Aldekoa.

#Cecilia Morán

Jorge Aldekoa: “La apuesta de la Ertzaintza por la inno-vación es una cuestiónestratégica; la innova-ción forma parte de losvalores de nuestra organización”

Ertzaintza, hacia una policía innovadora

La Ertzaintza tiene el objetivo de situara los ciudadanos en el centro de todassus acciones.


sta nueva tendencia basa su utilidad en un nuevo modelode consumo donde las personas dan más importancia ala experiencia o necesidad que satisfacen las cosas queal objeto en sí. Pequeñas plataformas que sirven de inter-mediarios entre particulares para que éstos compartanun servicio. Y esta práctica se está extendiendo con in-

ternet, ya que incrementa las posibilidades de desarrollo de las ideasque se presentan. Así, alrededor de este consumo colaborativo estánsurgiendo múltiples iniciativas empresariales y todas ellas se basanen la construcción de confianza a través de la red social de usuarios.Es un fenómeno que se da, no solo por la facilidad que ofrecen lasherramientas de internet, sino por un cambio en las dinámicas socia-les actuales. Euskadi no ha sido una excepción y también han surgidodiferentes iniciativas en este sentido. Un ejemplo de ello es la crea-ción de la Asociación para el Fomento de la Economía del Bien Co-mún en Euskadi-Euskadiko Guztion Onerako Ekonomiaren Sustape-nerako Elkartea (EGOEBC) tras dos años de presencia en el territorioen los que se han desarrollado diferentes actos de difusión y divulga-ción del nuevo modelo económico y durante los que se han ido inte-grando un buen número de voluntarios. En el escenario de crisis y dedescontento actual de la ciudadanía, la Economía del Bien Común(EBC) aparece como una propuesta de nuevo modelo económico, so-cial y político basado en valores esenciales como la solidaridad, ladignidad humana, la justicia social, la sostenibilidad ecológica, latransparencia y la democracia. En Euskadi, podemos destacar a

éOrendain (Gipuzkoa) como el primer municipio de la Economía delBien Común, cuyo modelo ha sido declarado de interés por parte deotros municipios como por ejemplo Eibar, donde su ayuntamiento ce-de sus instalaciones para las reuniones mensuales de EGOEBC.

También con el objetivo de fortalecer la economía colaborativa enEuskadi nació en 2012 Shareak, que entró en el programa BizkaiaCreativa de la Diputación de Bizkaia estableciéndose en la incubadorade empresas Design Kabi de Beaz, en Bilbao. Las nuevas tecnologíashan dado impulso también a la red colaborativa Goazen, desarrolladaen Gipuzkoa, uno de los lugares donde más y mejor se está innovan-do en relación al uso de tecnologías aplicadas al transporte. Medianteesta iniciativa los usuarios pueden introducir cualquier incidencia re-lacionada con el tráfico, organizando toda esta información y com-partiéndola en las diferentes redes sociales, de forma que sea de in-terés para todos los ciudadanos. Gracias a toda esta informaciónobtenida de los usuarios, se puede conocer en tiempo real el estadode cualquier vía o zona de la ciudad.

CooperaciónEl ámbito de la energía también se presta a este tipo de movimien-

tos. Existen cooperativas que comercializan electricidad de fuentesrenovables a precio de mercado. En ellas los consumidores formanparte de la empresa (son socios) y el objetivo no es sólo apostar poruna energía limpia y renovable sino promover un modelo energéticocompartido con los ciudadanos. Así, GoiEner, una cooperativa ciuda-

La economía colaborativa creanuevas oportunidades de negocio

Las nuevas tecnologías ofrecen en la actualidad muchas posibilidades de comunicación y de co-laboración, pero su uso puede ampliarse hasta donde abarca la imaginación. Aunque la crisis hapodido impulsar o acelerar este tipo de iniciativas, lo cierto es que estamos en el mejor momentopara la economía colaborativa, la ‘sharing economy’, que, además, se presenta como una oportu-nidad para la creación de nuevos negocios.

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dana sin ánimo de lucro que comercializa electricidad de origen100% renovable, busca impulsar un nuevo modelo energético basa-do en la generación por renovables, de forma que las comunidadesformen estructuras con la idea de autoabastecerse energéticamentea través de, por ejemplo, la instalación de aerogeneradores. GoiEneres un proyecto cooperativo de generación y consumo de energía re-novable con el que se quiere recuperar la soberanía energética.

Siguiendo esta línea, también el ‘cohousing’, o modelo de vivien-da colaborativa, ofrece ventajas para el medio ambiente y la eco-nomía de sus inquilinos. El ‘cohousing’ rompe con la manera con-vencional de adquirir una casa y establecerse en ella. Variaspersonas, familias o individuos, comparten un inmueble y colabo-ran en sus necesidades, aunque cada uno cuenta con sus espaciosprivados, si bien comparten zonas comunes. Sus impulsores des-tacan diversos beneficios ambientales, económicos y sociales fren-te a la compra o alquiler clásicos. Las viviendas colaborativas sonun modelo utilizado desde hace más de un siglo en los países es-candinavos. En Suecia, el 35% de las casas se rigen por este siste-ma, mientras que en Dinamarca alcanza el 10%. Los responsablesdel colectivo CoVER, que promueven este modelo en el País Vasco,explican que consiste en una forma de acceso a la vivienda situadoentre el alquiler y la propiedad. Todos sus habitantes son copro-pietarios del total de un inmueble y disfrutan del derecho de usosobre cada una de las casas en él desarrolladas.

Crowdfunding Otra de las actividades que ha tenido muy buena respuesta ha sido

el crowdfunding (financiación colectiva) que se va abriendo paso enEuskadi, y es una buena alternativa en un entorno de falta de financia-ción generalizada como el actual, según los participantes de una jor-nada organizada por Euskal Valley, iniciativa de emprendedores vas-cos y abierta a la colaboración de todos aquellos que buscan queEuskadi sea un lugar donde emprender en nuevas tecnologías con ga-rantías de éxito. Los participantes aseguran que esta fórmula ha veni-do para quedarse, aunque anticipan un ajuste debido al fuerte creci-miento durante los últimos años de proyectos que buscan este caminode financiación y de plataformas que se ofrecen para canalizarla. Ade-más, reclamaron una mejora del tratamiento fiscal ya que las desgra-vaciones fiscales por donación en España son del 25%, mientras queen Alemania y Reino Unido son del 100% o en Francia del 66%.

En este sentido, la CAV, con un 14,6% del total de inversores, yNavarra, con un 51,7%, encabezan la inversión en el mayor proyectoindustrial de financiación colectiva de Europa. Se trata del ProyectoVisión, que busca ofrecer tecnología de vanguardia para la salud vi-sual y que ha recaudado ya más de siete millones de euros a través

del crowdfunding y cuenta con un total de 1.500 inversores en todoel mundo, la mayoría en España. De ellos, 204 son del País Vasco, yhan invertido ya 1,5 millones de euros, lo que representa el 22% delcapital captado. Cuenta con inversores a título personal del centrotecnológico eibarrés Tekniker y de Vicomtech, de San Sebastián. “Pe-ro sobre todo en el País Vasco el dinero proviene de empresarios, oque lo han sido, que ven un proyecto de rentabilidad razonada”, ase-gura Juan José Marcos, promotor de la empresa Davalor Salud, ubi-cada en Pamplona y dedicada al desarrollo y comercialización deequipos para el diagnóstico y el tratamiento funcional de la vista. Elproyecto también cuenta con una subvención de 1,1 millones de eu-ros del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) de-pendiente del Ministerio de Economía y Competitividad y en el mismotrabajan 106 titulados superiores. El objetivo es llegar a 500 millonesde europeos a través de servicios de salud visual y facturar 30.000millones de euros en los primeros cinco años. El dinero de los 1.500inversores se gestiona a través de dos sociedades, una que admite

Colaboración entre ayuntamientos

Enkarterrialde ha puesto en marcha el pro-yecto Udaltruke como una de las acciones

dentro de su Área de Desarrollo Sostenible donde partici-pan 15 municipios de esta comarca vizcaína (Abanto-Zier-bena, Alonsotegi, Artzentales, Balmaseda, Karrantza, Gal-dames, Gordexola, Güeñes, Lanestosa, Muskiz, Ortuella,Sopuerta, Turtzioz, Zalla y Zierbena). Se trata del primerproyecto de consumo colaborativo dentro de la Administra-ción y busca el intercambio de bienes municipales entreayuntamientos de forma gratuita, lo que facilitará el aho-rro de presupuesto y fomentará la reutilización mediantela optimización de recursos propios, el intercambio y apro-vechamiento de los que otros poseen, la reutilización y eltrabajo en clave de sostenibilidad. Así, a través de una redprivada on-line, el personal de los 15 ayuntamientos pue-den consultar el catálogo de artículos propiedad de los mu-nicipios y elegir el producto o los bienes que quieren inter-cambiar de forma gratuita. Al tratarse de un red privadaonline, Enkarterrialde gestiona la aplicación que pone encirculación su propia moneda denominada Uke, mediantela que se devuelven los datos para poder actualizar los indi-cadores que muestran el ahorro conseguido por los Ayunta-mientos mediante este proyecto.

UDALTRUKE

Las nuevas tecnologías han dado impulsotambién a la red colaborativa Goazen, de-sarrollada en Gipuzkoa, uno de los lugaresdonde más y mejor se está innovando enrelación al uso de tecnologías aplicadas altransporte

Navarra, con un 51,7% del total de inver-sores, y la CAV, con un 14,6%, encabezanla inversión en el mayor proyecto industrialde financiación colectiva de europa


l concepto de competitivi-dad se ha convertido, enlos últimos años, en el pi-lar de los debates relacio-nados con las políticaseconómicas. Sin embar-go, es un concepto con

mala prensa sobre el que normalmente preva-lecen sus connotaciones negativas. Esto se de-be en parte a que el término competitividad hasido trasladado del ámbito empresarial, sinuna reflexión crítica para su aplicación, al ám-bito territorial. Para una adecuada compren-sión del concepto de competitividad territoriales necesario utilizar dicho concepto con unaaproximación más abierta y holística que laque se deduce de una extensión directa de lamisma a nivel empresarial.

Las naciones y las regiones existen en unsistema de relaciones que incluyen a merca-dos, pero en los que el mero éxito del mercadono capta la complejidad de las relaciones y ob-jetivos de las personas que viven en el territo-rio. Mientras que la competitividad para unaempresa es más simple –las empresas, por de-bajo de ciertos niveles de rentabilidad no so-breviven– la competitividad de un territoriotiene múltiples facetas. En este sentido, aun-que los territorios pueden tener mejores o pe-ores resultados comparándolos con otros, nobuscan un claro resultado final como las em-presas, sino que tienen un conjunto más com-plejo de objetivos de desarrollo.

En primer lugar, uno de los aspectos de estacomplejidad es la dificultad en definir los obje-tivos de la sociedad. Hay un creciente recono-cimiento de que la competitividad o el bienes-tar de un territorio no se liga exclusivamenteal crecimiento económico, y diferentes estu-dios han mostrado que el ser más rico no hace

a la gente más feliz. Son los objetivos de laspersonas que viven en un territorio los queconstituyen el progreso socioeconómico, porlo que el concepto de competitividad territorialdebería de ser capaz de integrar dichos objeti-vos, para lo que los procesos de participaciónadquieran especial relevancia.

En segundo lugar, se están experimentandocambios en lo que respecta a la naturaleza y al-cance de las relaciones entre empresas, gobier-nos y otros agentes. Los sistemas en los que seopera son cada vez más abiertos, menos forma-les y más complejos, haciendo que la relaciónentre empresas se desarrolle en un equilibrioentre competencia y cooperación, que resultaclave para el desarrollo de un territorio.

Y en tercer lugar, hay un reconocimiento am-plio de la incidencia de las presiones de creci-miento económico en la escasez de recursos ycambio climático. Es necesario un concepto decompetitividad territorial orientado a generaruna economía medioambientalmente sosteni-ble. Lo mismo sucede con la demografía. Laseconomías avanzadas están experimentando un

envejecimiento de la población, que implica quepara mantener los estándares de vida actualeses necesario un incremento de la productividadde las personas en edad de trabajar.

Para construir un concepto de competitividadterritorial más acorde con el contexto históricoactual, es clave considerar estos aspectos eco-nómicos, sociales y medioambientales, como al-go inseparable y no como hechos aislados. Sinolvidar los fundamentos económicos de la com-petitividad, debemos integrar estas otras di-mensiones y responder a cuestiones como:¿Queremos un territorio que se preocupe única-mente de tener altos crecimientos económicoso un territorio en que los resultados del creci-miento se distribuyan de forma equitativa ycontribuya también a la cohesión social? ¿Que-remos un territorio que sólo piensa en el pre-sente o uno que también tiene en mente las fu-turas generaciones y busca un equilibrio entreel crecimiento económico y la sostenibilidadmedioambiental? Partiendo de que no hay unaúnica respuesta, éstas deben de emerger a tra-vés de procesos de reflexión en sociedad.

eCompetitividad territorial:construyendo sus dimensiones

María José Aranguren Directora general de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

colaboraciones a partir de 300 euros, orientada a particulares, yotra, a partir de 120.000 euros, enfocada a profesionales.

Dentro del auge de la llamada ‘sharing economy’ tiene cabidatambién la tendencia a compartir espacios de trabajo. A raíz de lacrisis económica y ante la escasez de trabajo muchos profesiona-les se han lanzado a crear sus proyectos individuales y ha crecidoel número de freelances y autónomos. A la vez, ha aumentado lademanda de espacios de coworking, oficinas compartidas dirigidassobre todo a reducir costes pero también a crear conexiones pro-fesionales. “Son un reflejo de la aparición de nuevos modelos ynuevas expectativas en el mundo de los negocios y en la sociedad

en general”, explica Nerea Guinea, creadora de CO&ART, uno delos cuatro espacios de estas características que existen en Donos-tia. También el Ayuntamiento de Irún se ha sumado a este modode trabajo y pone a disposición de todas aquellas empresas o au-tónomos que lo necesiten la posibilidad de alquilar un pequeñodespacho, independiente o compartido, y además, trabajar en co-mún para crear sinergias, generar ideas, compartir proyectos oclientes. Los bancos del tiempo son otro de los resultados de estecambio social. En Euskadi funcionan ya 18 espacios de intercam-bio y todos ellos ven crecer cada día los servicios prestados.

#Ainara Sarobe


ScIéncé AnD técHnOLOGIcAL people

a ciencia, la tecnología, la investigaciónhan estado tradicionalmente en la basedel desarrollo humano. Algunas discipli-nas son más cercanas a las empresas y laUniversidad quiere romper el “falso mito”de su falta de relación con el mundoempresarial, explica Fernando Plazaola,vicerrector de Investigación de la UPV-EHU y responsable de la transferencia y

comercialización del conocimiento. Aún así, su interlocutor,Patxi Casal, director general de Agua de Alzola, reconoce queve, mejor dicho veía, “lejana” a la Universidad.

Hace dos años esta empresa estaba en concurso y comosolo tiene un producto, el agua mineral, que no se puede ni alte-rar, ni tocar, solo custodiar, “empezamos a hacer innovación enmarketing, de forma humilde, pero sincera. Creando cultura delagua, cambiando la mentalidad de nuestra gente” e innovando“todos los días”. Ahora estos cambios les están dando resulta-dos y comienzan a recoger los frutos, “escuchando siempre alos clientes”. La UPV-EHU, por su parte, tiene marca en investi-gación y en docencia, pero, además, tiene “la misión de latransferencia del conocimiento”. Aunque no sea un dato muyconocido, recuerda que “la Universidad crea empresas. El añopasado 15 ‘spin off’. Somos la 5ª universidad a nivel estatal porcreación de empresas”.

Fernando Plazaola reconoce que, de alguna forma, laUniversidad no está bien vista por las empresas, “porque nohacemos el profesional que ellos quieren. Pero nosotros cree-mos que debemos formar personas más generalistas, con capa-cidad de poder enfilar la dirección propuesta”. Y esta sensación

“Universidad y empresa,un descubrimiento mutuo”

LFernando PlazaolaVicerrector deInvestigación de la UPV-EHU

Un doctor es un valorañadido porque puede liderar la innovación“

”

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también es compartida en sentido inverso: las empresas venlejana a la Universidad, especialmente las pymes. “Estamosesperando que venga alguien y nos cuente lo bueno que hay enla Universidad. Pero además, en este momento de crisis, elcapital humano es fundamental, y en este aspecto, laUniversidad es una garantía y nuestro gran proveedor”.

Por ello, ambos coinciden en la necesidad de tender puen-tes. Una propuesta es la posibilidad de aportar equipos multidis-ciplinares (ingenieros, matemáticos, economistas, de bellasartes…) a una empresa para analizar y resolver determinadasproblemáticas. O, por ejemplo, la colaboración entre la UPV y elAIC para formación e investigación en automoción. O el programaZabalduz, a través del cual varios doctorandos se pueden formaren empresas. “Un doctor es un valor añadido porque puede lide-rar la innovación”, sentencia. En definitiva, “el objetivo es cono-cernos, superar desconfianzas y acercarnos, porque todos unidossomos un valor añadido grandísimo”, apunta Plazaola.

A lo largo de la conversación, Patxi Casal cuenta la his-toria de más de 200 años de Agua de Alzola y su travesía por elmacizo de Izarraitz, a lo que Plazaola le propone contar congeólogos, ingenieros químicos (análisis del agua), diseñadores(modelado de botellas), economistas (gestión) e innovaciónsocial (nuevos consumidores). Y surge el tema de la descon-fianza, punto este donde Casal reconoce que con la Universidadtendría más confianza que con otros agentes, “al aportarte unavisión externa neutral y amigable”. “Tenemos un gran campode colaboración por explorar y esta conversación ha sido undescubrimiento mutuo”, señalan ambos.

#Roberto Urkitza

Patxi CasalDirector general de Agua de Alzola

En este momento de crisis, el capital humano es fundamental y la Universidad es una garantía y nuestro gran proveedor“

”


“El posicionamiento de nuestraindustria es muy bueno para poder dar el saltohacia la industria 4.0”Estíbaliz HernáezViceconsejera de Tecnología, Innovación y Competitividad del Gobierno vasco

a innovación juega un papelmuy importante en la recu-peración económica. Es unaherramienta básica para ad-quirir fortalezas que nosayudarán a recuperarnos

más rápidamente”, afirma la viceconsejerade Tecnología, Innovación y Competitivi-dad, Estíbaliz Hernáez, a la vez que explicalos mecanismos previstos por el Gobiernovasco para dar un paso más y mejorar latransferencia de resultados a la empresa.La Estrategia de Especialización Inteligentees el eje vertebrador del nuevo PCTI 2020,la hoja de ruta que indicará el camino a se-guir en los próximos años y hará que Eus-kadi siga siendo un país competitivo.

¿Qué papel juegan las instituciones en la fa-cilitación de la aplicación de la innovaciónen las empresas?

Las instituciones juegan un papel impor-tante, pero los actores son las propias em-presas y los propios agentes de la Red Vascade Ciencia, Tecnología e Innovación. Son lasempresas las que tienen que aplicar e incor-porar la innovación en su día a día, tanto ensus productos, como en los procesos, comoen la propia gestión de las empresas. El tra-bajo de las instituciones es acompañar, o fa-cilitar esa incorporación.

En el marco de un Curso de Verano de la UPVreconocía usted que aunque la inversión enI+D ha sido “muy grande” en Euskadi, sinembargo los resultados no han sido muy bue-nos ¿qué ha fallado?

No es algo que sólo haya pasado en Eus-kadi, sino que esta es una reflexión que seviene haciendo en los últimos años tambiénen Europa. En 2012 la inversión en I+D fuedel 2,12% según el Eustat, aunque ahora por

la nueva contabilidad se ha situado en el2,06%. Esto significa un gran esfuerzo. Se hainvertido mucho en I+D+i. Pero los resulta-dos que se han obtenido en las empresas nohan sido todo lo buenos que podía esperar-se. Aunque se hace una I+D+i muy buena,no lo hacemos tan bien en la parte de trans-ferencia de resultados a las empresas. Ahítenemos un margen de mejora y es en esesentido en el que hemos basado nuestraspolíticas de I+D+i en esta legislatura: cómohacer para que los buenos resultados que seobtienen en los centros tecnológicos y en laRed Vasca de Ciencia, Tecnología e Innova-ción se puedan transferir a la empresa deforma que mejore su producción, mejore suproducto, y esos beneficios y esa riqueza setransmita al territorio, y al país.

El Gobierno vasco ultima el nuevo Plan deCiencia, Tecnología e Innovación Euskadi2020 ¿qué agentes han participado en su ela-boración?

El nuevo Plan de Ciencia, Tecnología eInnovación ya está prácticamente termina-do y se ha redactado tomando como basela Estrategia de Especialización Inteligenteque hemos elaborado desde el Gobierno yhemos compartido con los agentes. La Es-trategia de Especialización Inteligente esun requisito de Europa a las regiones, parapoder participar en las convocatorias delprograma Horizon 2020. Sin embargo, des-de Europa ya se nos reconoce que el plananterior, el PCTI 2015, era nuestra Estrate-gia de Especialización Inteligente. Ya venía-mos trabajando en ese sentido desde años,sin embargo tenemos una carencia, un dé-ficit de transferencia en esa orientación aresultados. Por eso hemos definido la es-trategia de Gobierno, la RIS3 Euskadi, en laque se marcan las prioridades estratégicas

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de Especialización Inteligente, y que nosha servido de base para el nuevo PCTI.

¿Qué criterios definen el nuevo plan?Se basa fundamentalmente en la Estrate-

gia de Especialización Inteligente, en la cualse han establecido tres prioridades, que sonFabricación Avanzada; Energía; y BiocienciasSalud Humana. Esas tres prioridades se handeterminado teniendo en cuenta, por unaparte, cuáles son nuestras capacidades in-dustriales, nuestras fortalezas, nuestras ca-pacidades científico-tecnológicas, y cuálesson las oportunidades de mercado que senos abren. Existen además algunas áreasque hemos denominado nichos de oportuni-dad, en los cuales no tenemos suficientescapacidades industriales, o no tenemos sufi-cientes capacidades científico-tecnológicas,pero consideramos que tienen un margen dedesarrollo, de seguir creciendo, y los hemosagrupado en nichos de oportunidad.

Se está trabajando, además, en la reordena-ción de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología eInnovación.

Efectivamente, la reordenación de la RedVasca de Ciencia, Tecnología e Innovaciónes otra de las líneas fuertes en las que es-tamos trabajando. En los últimos años noshabíamos centrado fundamentalmente encrear las capacidades, y ese esfuerzo hadado lugar a que a día de hoy tengamosmuy buenas capacidades científico-tecno-lógicas, no sólo en el subsistema tecnoló-gico, sino también en el científico, depen-diente del Departamento de Educación. Elsiguiente paso es la orientación al merca-do. Le estamos pidiendo que se reacredi-ten en base a cuatro parámetros: excelen-

cia, especialización, orientación al merca-do y todo ello dentro de un marco de rela-ciones, es decir, que colaboren de formaque para un mismo proyecto haya variosagentes implicados, cada uno en su espe-cialización.

En el nuevo plan Basque Industry 4.0 ¿cuálesson las claves de la fabricación inteligente ycómo se sitúa Euskadi a día de hoy en torno alas mismas?

Nuestro PIB industrial es muy alto. Estoquiere decir que tenemos muchas capacida-des y tenemos fortalezas. En el Basque In-dustry 4.0 Euskadi es, incluso a nivel de Eu-ropa, un referente en esa área. Además,participamos como región en la iniciativaVanguard, una iniciativa de regiones innova-doras europeas en la que Euskadi está con-siderada un referente industrial en fabrica-ción. El posicionamiento de nuestra industriaes muy bueno para poder dar ese salto haciala industria 4.0.

¿Qué subraya el plan Basque Industry 4.0que falte en la industria?

Vamos a incorporar las TEIC en la indus-tria, tanto en la producción como en la ges-tión… en todos los ámbitos. Y al incorporarlas TEIC en la producción, los perfiles y lacualificación de las personas que vayan aestar al mando de esas máquinas deberánser diferentes, más elevados, de forma quetambién vemos una oportunidad de empleo,de empleo cualificado. La Estrategia de Ma-nufactura Avanzada, se sustenta tanto en elplan de Industrialización como en la Estrate-gia de Especialización Inteligente como en laAgenda Digital 2015 que también estamosdesarrollando desde el gobierno.

¿Qué otras prioridades en materia de I+D semarca el Ejecutivo?

Estamos trabajando también en la inno-vación no tecnológica, en un modelo degestión avanzada dirigido fundamental-mente a que las pequeñas y medianas em-presas mejoren sus métodos de gestión.Para ello estamos colaborando con ASLE, ycon las diputaciones forales, que atiendena empresas de menos de 50 trabajadores,mientras que desde el Gobierno atende-mos a las de más de 50. Y en un modelo departicipación de los trabajadores en la em-presa, de forma que puedan participar tan-to de los resultados, como del capital, co-mo de la propia gestión. Cuando se hablade innovación todos tenemos en la cabezala innovación tecnológica, pero la innova-ción no tecnológica también es muy impor-tante. Estamos haciendo un esfuerzo eneste otro sentido.

#Begoña Pena

La reordenación de laRed Vasca de Ciencia,Tecnología e Innova-ción es otra de las líne-as fuertes en las queestamos trabajando

”

Cuando se habla de innovación todos tene-mos en la cabeza la innovación tecnológica,pero la innovación notecnológica también es muy importante

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on 1.415 personas en plantilla, de los que 200 son doc-tores, 21 sedes en todo el mundo, 4.000 clientes, 15nuevas empresas de base tecnológica promovidas, 303patentes en cartera y un 51% de los ingresos prove-niente de proyectos bajo contrato, Tecnalia trabajaadaptando el servicio ofrecido a cada una de las empre-

sas, a sus necesidades reales, tal y como destaca su director general,Joseba Jauregizar. Esta atención personalizada y multidisciplinar alcliente es posible gracias a su innovador modelo operativo basado ensiete divisiones de negocio sectoriales, totalmente integradas entresí. Según explica Jauregizar, estas siete divisiones de negocio res-ponden al objetivo de Tecnalia de mejorar la calidad de vida de laspersonas y superar los retos de la sociedad a través de la investiga-ción aplicada, desarrollando oportunidades de negocio para las em-presas y generando PIB y empleo. Así pues, los desafíos identificadosson la industria y la fábrica del futuro; el transporte sostenible; laenergía baja en carbono; el envejecimiento; el mundo digital e hiper-conectado; el futuro de las ciudades y el cambio climático.

Concretamente, en el campo de la industria la organización trabajaen iniciativas como Demat, a través de la cual ha conseguido reducirlos costes de las máquinas-herramienta en un 40%, tanto en el con-sumo de material para su construcción como de energía para su uso.

cActualmente, existen dos prototipos: una de ellas se encuentra enIbarmia, en Azkoitia; y una segunda en Nicolás Correa, en Burgos. Enel campo del transporte sostenible destaca la tecnología Caprocastdesarrollada por Tecnalia, que permite sustituir componentes metáli-cos de la estructura del vehículo por componentes en composite que,manteniendo las mismas propiedades, pueden reducir hasta el 60%del peso. Por su parte, Nautilus es un consorcio industrial y tecnoló-gico para el offshore en aguas profundas surgido de la colaboraciónde cinco socios: cuatro empresas industriales (Astilleros de Murueta,Tamoin, Velatia y Vicinay Marine Innovación) y Tecnalia que permitiráel desarrollo de plataformas flotantes semisumergidas que se podránutilizar en ubicaciones donde la profundidad no permite las actualessoluciones cimentadas. En cuanto al reto del envejecimiento, una delas más recientes iniciativas es Varstiff, un nuevo material textil inteli-gente que puede ser colocado en cualquier parte del cuerpo en suestado blando y maleable para que después, aplicándole vacío, sevuelva rígido como una escayola.

Videojuegos en la nubeRespecto al avance de la sociedad hacia un mundo digital e hi-

perconectado, Tecnalia ha creado WiMi5, la primera empresa delsector en proporcionar una plataforma en la nube que permite

Tecnalia e IK4: innovacionestecnológicas por y para la empresa

Las dos grandes entidades tecnológicas de Euskadi, Tecnalia Research & Innovation e IK4 Re-search Alliance son, más si cabe en el momento actual, dos potentes aliados de las empresas vas-cas, a las que aportan tecnología de referencia parar lograr una diferenciación basada en la inno-vación. Junto a las unidades de I+D empresariales, ambas organizaciones trabajan volcadas en eldesarrollo de oportunidades de negocio, generando así PIB y empleo. Además, a la espera de que seconcreten las líneas principales, tanto Tecnalia como IK4 se preparan para alinearse con el nuevoPlan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2020.

crear, publicar y comercializar juegos casuales y sociales. Relacio-nado con el reto del futuro de las ciudades, ha impulsado la crea-ción de Luix, iniciativa empresarial basada en un sistema inteligen-te de alumbrado desarrollado por Tecnalia y ACR Grupo queahorra entre un 50 y un 80% de energía. Por último, en el área dela adaptación de las ciudades al cambio climático, Tecnalia partici-pa en el proyecto europeo Citi-Sense, cuyo objetivo es desarrollarobservatorios ciudadanos para concienciar en el campo del medioambiente y favorecer la participación en la gobernanza ambientalde sus ciudades. Este proyecto se está desarrollando en nueveciudades de toda Europa, entre ellas Vitoria.

Además de los proyectos destacados en cada una de las áreas, ca-be recordar que recientemente Biosimil, un buscador web de imáge-nes médicas almacenadas en biobancos de todo el mundo desarrolla-do por Tecnalia, ha ganado el Premio a la Innovación 2014, otorgadopor la prestigiosa organización europea EARTO. Según explica Estíba-liz Garrote, responsable de proyectos dentro del grupo de visión arti-ficial, “estamos hablando de grandes volúmenes de muestras, de mi-llones, y lo que ofrece Biosimil es que puedes subir una imagen y te

proporciona aquellas que, desde un punto de vista clínico, son visual-mente parecidas”. Ello permite un importante ahorro de tiempo al in-vestigador, “que puede dedicar a lo que realmente importa: desarro-llar nuevos fármacos y terapias”. El desarrollo de Biosimil comenzóen 2012 y se ha implementado como piloto para su validación porparte de patólogos de la red sanitaria vasca con resultados satisfac-torios. Así, a la espera de la evaluación de Europa, se trabaja ya en sumodelo de negocio. Destaca Garrote además la importancia de la co-

Responsables del proyecto Biosimil, desarrollado por Tecnalia,recogiendo el Premio a la Innovación 2014, otorgado por laprestigiosa organización europea EARTO.

IK4 Research Alliance cuenta con 1.310personas (26% doctores), unos ingresosanuales de 105 millones de euros, de loscuales cerca del 60% procede de contrata-ción directa con las empresas, 850 clientesprivados y 148 patentes en curso


laboración entre Tecnalia y la Fundación Vasca de Innovación e In-vestigación Sanitarias, Bioef, para la materialización del proyecto.

Transferir conocimientoIntegrada por nueve entidades como son Azterlan, Ceit, Cidetec,

Gaiker, Ideko, Ikerlan, Lortek, Tekniker y Vicomtech, IK4 ResearchAlliance tiene por objeto la generación, captación y transferencia deconocimiento científico-tecnológico con el fin de contribuir a la mejo-ra de la competitividad de las empresas y el progreso de la sociedad.Cuenta con 1.310 personas (26% doctores), unos ingresos anualesde 105 millones de euros, de los cuales cerca del 60% procede decontratación directa con las empresas, 850 clientes privados y 148patentes en curso. Según recuerda su director general, Jose MiguelErdozain, energía, salud, transporte y movilidad, y fabricación avan-zada son las áreas estratégicas que IK4 ha identificado para desarro-llar su actividad en los próximos años. “Es ahí donde estamos traba-jando para situarnos como referente porque creemos que es dondese presentan las mejores oportunidades de negocio y, por tanto, don-

de mejor podemos ayudar a las empresas a competir a nivel interna-cional”, afirma.

En el ámbito de la salud, destaca el proyecto llevado a cabo con laempresa Medel, multinacional líder en fabricación de implantes cocle-ares, que ha dado lugar al desarrollo de un software “muy fácil deusar” que permite al cirujano “de manera muy rápida cargar las imá-genes de TAC del paciente y ubicar el implante coclear en su posiciónóptima”, según explica Diego Borro, director del área de Simulacióndel departamento de Mecánica Aplicada de Ceit-IK4. Este desarrollocomplementa el lanzamiento de un nuevo implante de Medel, que dis-pone así de una ventaja competitiva frente a otras empresas.

En el área de la fabricación avanzada, IK4 forma parte del pro-yecto europeo Merlin que, tal y como recuerda Jaime Ochoa, res-ponsable de proyectos europeos en IK4-Lortek, comenzó en 2011con el objetivo de reducir el impacto medioambiental del transporteaéreo gracias al empleo de tecnologías de fabricación aditiva (ba-sadas en láser) en la fabricación de componentes metálicos de mo-tores aeronáuticos. Según señala Ochoa, la participación en esteproyecto, que acaba a finales de este año y está ya en la fase dedemostración, ha permitido a la alianza afianzar y hacer crecer la lí-nea de investigación en las tecnologías y procesos de fabricaciónaditiva de componentes metálicos, en la que ya llevaba más de sie-te años investigando, además de haber posibilitado el profundizaren el conocimiento no solo en el proceso en sí y en materiales (su-peraleaciones de níquel), sino también en fabricación inteligente.Cabe destacar que los resultados del proyecto son extrapolables aotras aplicaciones industriales, como por ejemplo componentes de

Tecnalia dispone de una plantilla de 1.415personas (200 doctores), 21 sedes en todoel mundo, 4.000 clientes, 15 nuevas empre-sas de base tecnológica promovidas, 303 pa-tentes en cartera y un 51% de los ingresosproveniente de proyectos bajo contrato

Imagen de fusión selectiva láser, tecnología utilizada en el pro-yecto europeo Merlin, en el que participa IK4 (imagen cortesíadel centro tecnológico Fraunhofer ILT, participante también enel proyecto).

De problema medioambiental a oportunidad de negocioEste es un ejemplo de la actividad de Tecnalia, que ha conver-tido un problema medioambiental, como es el tratamiento

de los polvos de acería, en una oportunidad de negocio. Concretamente, latecnología desarrollada, basada en un nuevo concepto de horno metalúr-gico y que ha dado lugar a la creación de la spin-off Digimet, permite tra-tar estos residuos y además comercializarlos ya que facilita la obtenciónde hierro de buena de calidad y separarlo de los inertes, que tienen aplica-ciones en la fabricación de cementos y asfaltos de carretera. Esto permiteuna oportunidad para las propias acerías para valorizar sus residuos, almismo tiempo que ahorran en costes para deshacerse de ellos. En el casode los tratamentistas de residuos, este horno supondría una herramientamás eficiente que las que tienen actualmente. Creada en 2013, explica Igor Aristizabal, responsable de spin-offs de Tec-nalia Ventures y consejero de Digimet, que el objetivo más inmediato de la firma es, en colaboración con los especialis-tas en fundición de Tecnalia, lograr la consecución del hito de validación de la tecnología en planta semindustrial conun horno con capacidad para tratar entre 3.000 y 5.000 toneladas anuales. Estima Aristizabal que estos trabajos finali-zarán para el mes de diciembre, estando en disposición de realizar demos a los principales agentes del sector para, traslas mismas, determinar internamente los siguientes pasos a planta industrial. “En estos momentos estamos en conver-saciones para la instalación de una primera planta industrial en una acería”, avanza.

DIGIMET

turbinas de gas para producir energía, componentes en instalacio-nes industriales de forma compleja, etc.

Sistemas embebidosLos sistemas embebidos contienen hardware y software y que, em-

potrados en otro sistema como un ascensor, un tren o una maquina-herramienta, cumplen con una función específica. “Básicamente sonsistemas de control muy usados en la industria”, explica Salva Truji-llo, responsable del área de producción de software de IK4-Ikerlan. Ydado que el objetivo de IK4 es la transferencia de tecnología a la in-dustria, este área registra una importante actividad dentro de laalianza, con un buen numero de recursos dedicados a la misma. Así,la alianza se ha especializado en sistemas embebidos con funcionescríticas aplicables en transporte, energía y bienes de equipo.

Entre los proyectos en los que está inmerso esta área destaca Mul-tiPARTES, un proyecto europeo que, coordinado por Trujillo, tiene lafinalidad de reducir a la mitad, incluso a una cuarta parte, el peso delas unidades de control de los automóviles, que a día de hoy suponenaproximadamente el 30% del total. Para ello, se está utilizando tec-nología multicore, que permite integrar en una misma plataformahardware con múltiples cores funciones críticas y no críticas. El pro-yecto, que cuenta con un presupuesto de 4 millones, está a punto definalizar con resultados satisfactorios. Además, la tecnología desarro-llada está en fase de transferencia a la industria y se está aplicandoya en dos proyectos, uno ferroviario y otro eólico, sectores en los queEuskadi tiene empresas referentes, y tiene un gran potencial de im-pacto en otros como bienes de equipo industriales o energía, en loscuales la CAV cuenta con una importante presencia internacional.

#Cecilia Morán

Microagujas únicas en el mundoMicroLiquid,spin-off de

IK4-Ikerlan, cuenta con unas mi-croagujas únicas en el mercado:las ‘fProbes’, destinadas a la de-tección de la actividad neuronaldel cerebro en investigaciones delaboratorio, para cuyo desarrolloy lanzamiento comercial realiza-rá una inversión de 500.000 eu-ros. El producto fabricado porIK4-Ikerlan tiene unas barreras tecnológicas tan altas quesólo existen tres empresas en el mundo capaces de llevarloa cabo. Y las desarrolladas por este centro son las únicascreada con polímeros, un material más flexible, más baratoy, posiblemente, más biocompatible que el silicio, del queestán compuestas las agujas tradicionales. Además, tam-bién incorpora dos canales microfluídicos, con los que po-der insertar fármacos que permiten captar la actividadeléctrica de las neuronas. Todo ello integrado en una sec-ción de 90 micras de ancho por 50 micras de altura, hacién-dola muy poco invasiva. Paralelamente, ha desarrollado el‘fPack’, el encapsulado con el que se conecta con un equipomás grande que es el que dará la medida eléctrica y medirála respuesta del cerebro a estos medicamentos.

MICROLIQUID


“Ahora es cuandomuchas empresasvan a ver reconocidasu apuesta por la I+Dy la innovación”Jose Miguel ErdozainDirector general de IK4

segura Jose Miguel Erdo-zain, director general deIK4, que “ahora que elhorizonte económico pa-rece algo más optimista”es cuando muchas em-

presas verán reconocidos sus esfuerzos porla I+D+i, apuesta que han mantenido inclusoen los momentos más duros de la crisis. Eneste contexto, tal y como destaca, la labor deIK4 cobra más sentido como “aliados de pri-mer nivel” para que las empresas desarrollentecnología de referencia, necesaria paracompetir con garantías. “Tenemos muy claroque la razón de ser de IK4 no es otra que lacercanía a las empresas, el estar codo concodo con la industria de este país compar-tiendo sus retos y ayudándoles a mejorar ca-da día”, afirma el director general de la alian-za tecnológica.

Con la prudencia necesaria y en un contex-to aún de crisis, el inicio de la recuperaciónparece evidente, ¿qué papel juega la inno-vación en este nuevo escenario?

Ahora que el horizonte económico parecealgo más optimista, es cuando, afortunada-mente, muchas empresas van a ver reconoci-da su apuesta por la I+D y la innovación, in-cluso en los momentos más complicados dela crisis. Y es que, a día de hoy, es muy difícilque una empresa compita globalmente si nocuenta con una ventaja competitiva basadaen la innovación. Esto quiere decir que laI+D+i juega un papel estratégico, porque amás inversión en I+D+i, más posibilidadeshay de que esa ventaja competitiva se haga

efectiva. Considero en este sentido que bue-na parte de nuestras empresas han tomadoen los últimos años la decisión estratégica desituar la I+D+i como parte esencial de su ne-gocio y han entendido, además, que esta ca-rrera por incorporar tecnología, por innovaren sus productos y procesos, ya no tiene fin.

El principal valor de la alianza está en latransferencia del conocimiento y en la cer-canía a las empresas ¿cómo se mantiene yse potencia esta relación?

Nuestra apuesta está soportada por lasposibilidades que nos ofrece el modelo fede-ral que articula nuestra alianza, que nos per-mite estar muy apegados al entorno empre-sarial local, y que además favorece el óptimoaprovechamiento de las sinergias de los nue-ve centros tecnológicos que la constituyen:Azterlan, Ceit, Cidetec, Gaiker, Ideko, Ikerlan,Lortek, Tekniker y Vicomtech. Por tanto, elmodelo de IK4 ayuda enormemente a quetanto la pyme como la gran empresa vean ennosotros el partner adecuado para acometersus proyectos de I+D+i.

IK4 mantiene, además, una función de ‘an-tena tecnológica’ que le permite anticipar-se a las necesidades de las empresas ¿enqué estrategia se sustenta esta posición?

En este camino, contamos con la sólidabase que nos aporta nuestro Plan Estraté-gico 2013-2016. El plan establece algu-nas ideas fuerza como nuestro papel paramaximizar el valor aportado e incrementarla competitividad de las empresas, impul-sar el uso eficiente de los recursos paralograr un modelo sostenible en el tiempo,

colaborar con la administración en la defi-nición de las políticas industriales y apo-yar a través de la generación de conoci-miento las políticas públicas de desarrolloeconómico. Respecto a la especialización,en IK4 hemos identificado una serie deáreas como estratégicas para desarrollarnuestra actividad en los próximos años:energía, transporte y movilidad, salud yfabricación avanzada. Es ahí donde traba-jamos para situarnos como referente, por-que consideramos que es donde se pre-sentan las mejores oportunidades denegocio y, por tanto, donde mejor pode-mos ayudar a las empresas a competir anivel internacional. Una apuesta que coin-cide también con las directrices marcadaspor el Gobierno vasco.

La alianza atrae a Euskadi 14,5 millones deeuros por su participación en 20 proyectoseuropeos en torno a la Industria 4.0

Efectivamente, IK4 es uno de los agenteseuropeos de referencia en todo lo relacio-nado con la fabricación avanzada y la fábri-ca inteligente, que apuestan por incorporarla tecnología para lograr una versión infor-matizada de la fábrica en la que todos sus

procesos se encuentran conectados e inte-ractúan entre sí, lo que aporta un valor aña-dido decisivo para poder competir con eco-nomías de bajo coste. Y esto supone unagran oportunidad para la industria vasca enun mercado global cada vez más competiti-vo. En lo que a IK4 respecta, trabajamostres ejes fundamentales en el ámbito In-dustry 4.0, como son: la integración hori-zontal de redes de valor, la integración digi-

AEn los siete años de an-dadura del VII Progra-ma Marco, hemos obte-nido retornos por valorde 90 millones, fruto denuestra participaciónen 225 proyectos

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tal completa de la ingeniería de ciclo de vi-da de producto en toda la cadena de valor,y la integración vertical de sistemas de ma-nufactura conectada.

¿Ha consolidado IK4 su posición de agentede referencia en Europa?

Sí. Prueba de ello son los excelentes re-sultados obtenidos de nuestra participa-ción en el VII Programa Marco. En sus sie-te años de andadura, hemos obtenidoretornos por valor de 90 millones, fruto de

nuestra participación en 225 proyectos deinvestigación, de los que hemos liderado76. Sobre esta base, tenemos prevista unaambiciosa apuesta para aumentar un 50%nuestros ingresos en I+D+i procedentesde Europa en los próximos tres años. IK4calcula que pasará de ingresar 12 millonesal año procedentes de Europa a 18, en tor-no al 15% de sus ingresos totales, lo cualarroja una previsión de unos 130 millonesen los siete años de duración previstos pa-ra el Horizonte 2020.

¿Qué resultados presentó IK4 en el pasadoejercicio y cuáles son sus previsiones parael próximo año?

En 2013 hemos consolidado nuestro po-sicionamiento como uno de los principalesreferentes europeos en investigación apli-cada, con unos ingresos totales de 105millones gracias, en buena medida, a lacontratación directa por las empresas. Dehecho, somos líderes en Europa en el por-centaje de ingresos que aportan los con-tratos con la empresa privada, que se haelevado por encima del 60%.

Recientemente, en colaboración con APD,IK4 acercó la realidad de la I+D+i a las py-mes vascas a través de la jornada ‘Desmiti-ficando la I+D+i’ ¿cuál era el objetivo de es-te encuentro?

Aunque Euskadi ocupa un puesto refe-rente en materia de innovación, aúnabundan las ideas equivocadas sobre quées en realidad la I+D+i y se planteancuestiones como, por ejemplo, si la inno-vación es accesible para las pequeñasempresas o si en todos los casos se pre-cisa una gran inversión. Son dudas queayudamos a resolver en la citada jornada,demostrando que el desarrollo tecnológi-co está al alcance de cualquier empresaque tenga inquietudes y visión de futuro.Durante la jornada, fue especialmente in-teresante el testimonio de casos realesde pymes vascas como Grupo Condesa,The Movie Virtual o Unamuno CNC, queexpusieron su punto de vista sobre la co-operación en I+D+i y sus experiencias decolaboración con centros tecnológicos.

#Cecilia Morán

IK4 es uno de los agentes europeos de referencia en todo lo relacionado con la fabricación avanzada y la fábrica inteligente

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“La I+D+i es la herramienta más eficaz para salir reforzados, para favorecer la recuperación económica y para hacernos más fuertes ante futuras crisis”Joseba JauregizarDirector general de Tecnalia

estaca Joseba Jauregizar,director general de Tec-nalia, que, en la actuali-dad, las ventajas compe-titivas clásicas, basadasúnicamente en el precio y

en unos estándares de calidad solo acepta-bles, se han perdido. Y es que las empresasestán obligadas a ser competitivas en basea innovación en productos, en procesos, entecnologías, en redes de relaciones, en es-tructuras organizativas, etc. “Por tanto, lainnovación tiene una importancia vital en elfuturo de las empresas y más aún en unostiempos de crisis”, concluye. En este con-texto, el papel de Tecnalia, que trabaja conel doble objetivo de generar negocio a lasempresas y mejorar la calidad de las perso-nas, cobra especial importancia. “En Tecna-lia trabajamos de una forma muy personali-zada, adaptando el servicio ofrecido a cadauna de las empresas, a sus necesidades re-ales”, recuerda Jauregizar, quien reconoceademás que, las empresas vascas “creen enla innovación”.

La crisis ha traído consigo una fuerte con-tracción de la demanda tecnológica, ¿em-pieza a cambiar esta situación?

La recuperación no va a traer un cambioinmediato de la situación. La depresión hasido y es profunda. El momento por el queatraviesan las empresas va a seguir sien-do complicado. De ahí que hablemos no-sotros de la austeridad inteligente e inver-siones ajustadas, pero adecuadas, quepermitan a la empresa ahorrar costes porun lado y generar nuevos ingresos porotro a través de productos nuevos que lesdiferencien del resto.

¿Cobra en este momento la innovación másimportancia si cabe?

Sin duda alguna, la I+D+i es la herramien-ta más eficaz para salir reforzados de la cri-sis, para favorecer la recuperación económi-ca y para hacernos más fuertes ante futurascrisis. La innovación otorga a las empresasun posicionamiento diferencial y rentable,aporta valor. Y la única salida ‘en positivo’ dela situación actual pasa, en muchos casos,por posicionarnos con productos más dife-renciados y con mayor valor añadido.

En este contexto, ¿qué papel juega Tecnaliaen el acompañamiento a las empresas?

En Tecnalia trabajamos por y para la em-presa. De una forma muy personalizada,adaptando el servicio ofrecido a cada una deellas, a sus necesidades reales. Así, para losgrupos empresariales y las empresas tracto-ras actuamos de antena tecnológica, tantocon ellos, como con toda su cadena de valor.A las pymes tecnológicas innovadoras lesapoyamos a la hora de mejorar sus produc-tos, procesos o modelos de negocio, paraque sean más competitivas en un escenariode globalización. También ayudamos a lasempresas de aquí a participar en programaseuropeos de I+D+i, les abrimos las puertas oles traemos el conocimiento de fuera paraque puedan aprovecharse de él.

La industria y la fábrica del futuro; el trans-porte sostenible; la energía baja en carbono;el envejecimiento; el mundo digital e hiper-conectado; el futuro de las ciudades y el cam-bio climático constituyen las áreas en las queTecnalia centra actualmente su actividad.¿Por qué se han identificado las mismas co-mo estratégicas?

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Estos son los retos que afectan actual-mente a la sociedad de una forma global, ylos retos de la sociedad son los nuestros,aquellas prioridades a las que queremos darsoluciones que al mismo tiempo generennuevos negocios y empresas. Entre estos re-tos, en estos momentos son prioritarios lafabricación avanzada, la energía y el binomiobiociencias-salud, que son precisamente laslíneas marcadas por el Consejo Vasco deCiencia, Tecnología e Innovación (CVCTI),del que Tecnalia forma parte.

Entre los objetivos de Tecnalia está contri-buir a la creación de negocio a las empresas.Entre los últimos desarrollos o proyectos¿cuáles destacaría?

Entre ellos destaca el programa Supra-power, en el que Tecnalia lidera un consor-cio industrial y cuyos resultados puedensuponer una revolución en la eólica offsho-re al permitir reducir en un 30% el tamañoy el peso de los aerogeneradores. Tecnaliacuenta con la patente y ya está en el pro-ceso de validación de la tecnología. Otrocaso de éxito es Demat, elegido como unode los mejores proyectos de Europa en elsector de la fabricación. Se trata de redu-cir el peso de las máquinas-herramientasmanteniendo las funcionalidades, lo queayuda a abaratar tanto su fabricación co-mo el consumo energético en más de un40%. Los resultados de este proyecto yaestán implantados en dos empresas, unade ellas de Gipuzkoa.

Por otro lado, ¿cuántas empresas se hanpromovido desde Tecnalia?

A finales del año pasado disponíamosde un total de 15 activas, generando em-

pleo para 112 personas y unos ingresosde 8,2 millones. En 2013, se crearon tresnuevas empresas de base tecnológica: Di-gimet, Nautilus y WiMi5. Digimet está ba-sada en un nuevo concepto de horno me-talúrgico que permitirá convertir unproblema medioambiental, como es eltratamiento de los polvos de acería, enuna oportunidad de negocio. Por su par-te, Nautilus es un consorcio industrial ytecnológico formado por Astilleros Mu-rueta, Tamoin, Velatia, Vicinay y Tecnalia,que aspira a convertirse en referentemundial en el desarrollo de plataformasflotantes para el mercado de la eólica off-shore. Por último, WiMi5 facilita la crea-

ción, publicación y explotación de video-juegos. Este número sigue creciendo yeste año hemos lanzado ILT Plasma Tech-nologies (junto a Insertec y Loramendi)para mejorar la calidad de la fundición, elrendimiento energético y la productividadde las instalaciones a través de un inno-vador sistema de calentamiento.

¿Cómo se posiciona actualmente la corpo-ración a nivel europeo?

La corporación tecnológica Tecnalia,formada por Azti-Tecnalia, Neiker-Tecnaliay Tecnalia Research & Innovation, ha fina-lizado su participación en el VII ProgramaMarco de la UE de forma muy exitosa, con-solidándose en la posición 20 de entre lasmás de 30.000 organizaciones europeas ysituándose como la primera entidad priva-da del Estado en cantidad y calidad de loscontratos obtenidos. Ahora estamos ya in-mersos en el Horizon 2020, una nuevaoportunidad para nuestro tejido industrial.Ya hemos presentado numerosas propues-tas, aunque no se conocen los resultadosde las evaluaciones de estas primeras con-vocatorias. En cualquier caso, puedo des-tacar que tenemos el objetivo de involu-crar en torno a 440 empresas enproyectos aprobados, de las que un 50%serán pymes. Además, esperamos conti-nuar liderando más de un 20% de las pro-puestas y conseguir una financiación deunos 170 millones para nuestra actividadde I+D con las empresas en los siete añosde duración de Horizon 2020. Intentare-mos que en cada uno de los proyectosaprobados en los que participemos haya,al menos, una empresa vasca.

#Cecilia Morán

En Tecnalia trabajamospor y para laempresa. De formamuy personalizada,adaptando el servicioofrecido a susnecesidades reales

“”

A finales de 2013 dis-poníamos de un totalde 15 empresas acti-vas, generando empleopara 112 personas yunos ingresos de 8,2millones de euros

“”


a CAV mantiene una cantera de investigadores cuya cifraalcanza los 11.771 personas, 4.000 más que hace unadécada, y la producción investigadora ha crecido hastalas 4.600 publicaciones, el doble que en 2004. Además,dedica aproximadamente, el 2% del PIB a esta actividad,lo que supuso el pasado año 1.316,8 millones de euros,

de los que la Administración pública aporta 460,1 millones, mientrasque la iniciativa privada (empresas y centros tecnológicos, principal-mente) destina 751,5 millones. El resto proviene de instituciones sinánimo de lucro, la enseñanza superior y fondos del extranjero (105,2millones). Además, cabe destacar que del total de estas cifras, el14% se dirige a financiar la investigación básica, un 47% a investi-gación aplicada y el 39% restante, al desarrollo tecnológico. Respec-to a la internacionalización, el 47,1% de las publicaciones se realiza-ron en colaboración con instituciones de otros países, principalmentede Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia e Italia. Entre losactores que intervienen en el impulso a la investigación destacan lasuniversidades, que soportan el 60% de la producción científica global(la UPV es el principal agente), seguido por la investigación sanitariay los centros tecnológicos.

El crecimiento de la investigación en Euskadi viene avalado por laconsolidación de las infraestructuras creadas. Uno de los agentesque más ha contribuido a posicionar al País Vasco como referenciainternacional ha sido Ikerbasque, que ha dirigido sus esfuerzos endos líneas principales: la atracción de talento investigador y el impul-so de nuevos Centros de Investigación de Excelencia. Ikerbasque evi-denció en el año 2013 la rentabilidad de la apuesta por la investiga-ción científica que ha venido manteniendo desde su creación en elaño 2007: los investigadores captados en todo el mundo para desa-rrollar su trabajo en universidades y centros de I+D del País Vascolograron atraer fondos en 2013 por valor de casi 17 millones de eu-ros para proyectos de investigación, es decir, que de cada euro inver-

Ltido en Ikerbasque se obtiene un retorno directo de dos euros en in-vestigación. Desde 2007 los investigadores de Ikerbasque han con-seguido traer al País Vasco un total de 60 millones de euros. Sobreun total de 248 proyectos que contaron con financiación externa,nueve lo hicieron con la financiación del ERC (European ResearchCouncil), la institución más prestigiosa del viejo continente en cuantoa la promoción de proyectos de investigación ambiciosos en las fron-teras del conocimiento. Así, la nueva ERC Grant conseguida en 2013es la primera en Ciencias de la Vida con la que cuenta Euskadi. Al fi-nales de 2013, Ikerbasque contaba con 130 investigadores con con-trato indefinido, que a lo largo del año sumaron 670 artículos en me-dios editoriales de alta cualificación a escala internacional, lo quesupone un incremento del 33% en relación al año anterior.

Un hito importante ha sido la incorporación de la segunda genera-ción de Research Fellows, 40 jóvenes investigadores que cuentan conuna prometedora carrera científica y con experiencia internacional ycientífica. Además, ha sido seleccionada otra promoción de 25 perso-nas. Por otro lado, Ikerbasque ha emprendido junto a sus aliados unproceso de reflexión estratégica que ha culminado en un nuevo PlanEstratégico para el periodo 2014- 2017. Este documento guiará laactuación de la organización durante los próximos cuatro años y enél se establecen siete retos para Ikerbasque y para la ciencia en Eus-kadi. Así, Euskadi tiene margen para mejorar su posición cuantitativa

Los resultados del úl-timo informe sobre laevolución y estadoactual de la actividadcientífica en Euskadiavalan el esfuerzo rea-lizado por las adminis-traciones en este cam-po durante los últimosaños a tenor de los da-tos ofrecidos por laFundación Ikerbasqueen su último análisis.Las cifras muestranun importante avanceen la investigación,tanto científica comotecnológica.

La ciencia mantiene su crecimientoy avala su rentabilidad

Ikerbasque ha emprendido junto a susaliados un proceso de reflexión estratégicaque ha culminado en un nuevo Plan estra-tégico 2014-2017 y que guiará su actua-ción durante los próximos cuatro años

y cualitativamente y en este camino Ikerbasque jugará un papel faci-litador, ayudando a las organizaciones a conseguir sus metas.

La red de CIC y BERCLa investigación científica se articula en Euskadi alrededor de los

CIC y los BERC, junto a las universidades, que forman parte de la RedVasca de Ciencia y Tecnología. Los Centros de Investigación de Exce-lencia (CIC) generan nuevo conocimiento, así como a la transferenciatecnológica, la formación de alto nivel y la explotación comercial delos resultados de la investigación. Euskadi cuenta con siete CIC espe-cializados BiomaGUNE (biomateriales), BioGUNE (biotecnología),MarGUNE (mecanizado de alto rendimiento), MicroGUNE (micro, na-no tecnología), NanoGUNE (nano ciencias), TourGUNE (turismo) yEnergiGUNE (energía).

Asimismo, los BERC (Basque Excellence Research Centers), cen-tros vascos de investigación de excelencia del Gobierno Vasco, sonestructuras de generación de conocimiento en ámbitos de interéscientífico para el país, que se caracterizan por su excelencia investi-gadora. Se trata de entidades de investigación reconocidas interna-cionalmente en las áreas de conocimiento en las que desarrollan sulabor. La red BERC nace con vocación de ser la punta de lanza de lainvestigación científica realizada en Euskadi y los centros que la com-ponen están llamados a actuar como nodos internacionales de cono-cimiento conectados con centros ubicados en todo el mundo. En laactualidad existen nueve centros BERC, FBB (Fundación Biofísica Biz-kaia), DIPC (Donostia International Phisics Center), MPC (MaterialPhysics Center), BC3 (Basque Center for Climate Change), BCAM(Basque Center for Applied Mathematics), BCBL (Basque Center forCognition, Grain and Language), Achucarro (Basque Center for Neu-

rosciences), Polymat (Basque Center for Macromolecular Design andEngineering), BCMaterials (Basque Center for Material Applicationsand Nanostructures).

En este sentido, el BCAM, constituye un magnífico ejemplo de BERCya que ha recibido del Ministerio de Economía y Competitividad ladistinción Severo Ochoa como uno de los cinco mejores centros deinvestigación del sistema español de ciencia. Y en mayo logró unanueva ayuda de Bruselas de 6,2 millones de euros para la contrata-ción de investigadores con una trayectoria consolida. Este programapermite contratar a 50 nuevos investigadores de todo el mundo paraque desarrollen su investigación a través de Ikerbasque en las Uni-versidades y Centros de Investigación de Euskadi. Con ello, ha conse-

Desde 2007 los investigadores de Ikerbasque han conseguidotraer al País Vasco un total de 60 millones de euros. En la ima-gen, un ‘workshop’ de este organismo celebrado en Donostia.

048GUÍA innovación

ras años de discusiones sobrela rentabilidad o no de invertiren ciencia parece que a día dehoy somos conscientes de quehay una relación directa entreel bienestar de un país y su in-versión en investigación. Losconceptos de I+D+i son difíci-

les de definir con precisión. Una forma útil deacotar los diferentes términos del acrónimosería la siguiente: mediante la investigación setransforman recursos económicos en conoci-miento nuevo; mediante el desarrollo y la inno-vación este conocimiento nuevo se transformaa su vez en riqueza. La potencia de este ciclovirtuoso entre recursos y conocimiento consis-te en que los beneficios generados al final delciclo son mayores que los recursos puestos enjuego al principio del proceso. La inversión pú-blica en I+D atrae la inversión privada, así enlos estados innovadores como EEUU más de lamitad de su crecimiento económico procedede la innovación, de la cual una parte no des-deñable proviene de la investigación básica fi-nanciada por el Gobierno Federal.

Numerosos estudios comparativos ponende manifiesto que existe una correlación entrela riqueza de un país, medida por su renta percápita, y sus inversiones en Investigación, De-sarrollo e Innovación (I+D+i), hasta el puntode que se ha llegado a afirmar que los paísesmás desarrollados no invierten en I+D+i por-que son ricos, sino que son ricos porque in-vierten o han invertido en I+D+i. Conviene re-

cordar que el conocimiento ha sido el granprotagonista del crecimiento del PIB y de laproductividad en la práctica totalidad de laseconomías desarrolladas a lo largo de las últi-mas décadas, y que el PIB basado en el cono-cimiento resiste mejor los periodos de crisis,especialmente en países con élites políticas yeconómicas inclusivas, por utilizar el términodefinido por Acemoglu y Robinson.

La investigación científica vasca ocupa unlugar razonable en el concierto internacional,lo que constituye una fortaleza en sí misma,que podrá tener un impacto aún mayor si so-mos capaces de conectarla más eficientemen-te con el sector productivo. Existen preceden-tes en Euskadi tales como los centrostecnológicos y de investigación cooperativa,BERCs, etc., además de las universidades yhospitales, que muestran que un esfuerzo exi-gente y diversificado entre los diversos agen-tes científico-tecnológicos permite retornostanto en los ámbitos tecnológicos como en lainvestigación básica, en este último caso através de la atracción de fondos externos

(principalmente europeos) competitivos. Esimportante señalar que estos retornos puedenproducirse en plazos relativamente cortos.

En Ikerbasque, cuando establecimos losprincipales ejes de actuación de nuestro PlanEstratégico 2014-2017 observamos que, pro-yectando las tendencias del último lustro ymanteniendo la apuesta actual por la investi-gación científica, Euskadi tiene margen sufi-ciente para mejorar cuantitativa y cualitativa-mente su posición. En este camino Ikerbasquedebe jugar un papel facilitador, ayudando alas diferentes organizaciones a conseguir suspropias metas. La deseable transformaciónestructural hacia un modelo productivo basa-do en el conocimiento requiere, pues, un es-fuerzo prioritario y sostenido en la mejora delsistema de I+D+i. Este esfuerzo debe realizar-se en términos de recursos económicos y hu-manos, así como en una mejora de la gober-nanza institucional. Por último, no hay queolvidar que necesitamos un sector privadoque apueste decididamente por la investiga-ción y la innovación.

I+D+i, el CírculoVirtuoso

Fernando Cossio Director Científico de Ikerbasque

t

La investigación al servicio de la saludUn proyecto de investigación iniciado en 2010 en el centro vasco de inves-tigación en biociencias CIC bioGUNE ha dado como resultado un producto

que servirá para detectar proteínas implicadas en enfermedades como el cáncer y el Parkinson. Este producto, más efi-ciente que los métodos usados actualmente, permitirá a investigadores y compañías farmacéuticas estudiar cómo sedesencadenan estas enfermedades y buscar dianas terapéuticas para desarrollar nuevos fármacos en el futuro. El pro-yecto se basa en el desarrollo de unos ratones modificados genéticamente para que sus células puedan atrapar las cita-das proteínas. BioGUNE transfirió ese conocimiento a la empresa biotecnológica vasca Histocell para el desarrollo de lafabricación y presentación final del producto. Por su parte, la compañía escocesa Ubiquigent ya está comercializando elproducto por todo el mundo tras la firma de un acuerdo de explotación comercial con el centro de investigación vasco ycon Histocell. Por otro lado, el centro CIC microGUNE, ha desarrollado un dispositivo, en fase de prototipo, capaz dediagnosticar y monitorizar el cáncer de colon de manera rápida analizando simplemente unas gotas de sangre. Ade-más, el dispositivo puede indicar también la presencia de otras dolencias de carácter autoinmune como la enfermedadde Crohn, la artritis reumatoide o la psoriasis. A diferencia de los métodos actuales para el diagnóstico de las citadas en-fermedades esta técnica es muy poco invasiva, ya que sólo necesita una cantidad mínima de sangre. La muestra se de-posita en un microchip que se introduce en una máquina lectora. Ésta ofrece el diagnóstico a las pocas horas, abriendola posibilidad también de monitorizar el funcionamiento de la terapia, lo que permitiría ajustarla al estadio de desarro-llo de la dolencia con mayor precisión.

CONTRA EL CÁNCER Y EL PARKINSON

guido un total de 20 millones de euros de la Comisión Europea parafinanciar tanto la contratación de jóvenes investigadores como decientíficos ya consolidados. En los centros BERC actualmente desem-peñan su labor 554 personas, de las cuales 288 son doctores, 168estudiantes de doctorado, 52 personal técnico y 46 personal de ad-ministración. A lo largo del año 2013 las aproximadamente 600 pu-blicaciones científicas indexadas que se produjeron como resultadode la actividad desarrollada en estos centros, supuso el 12,5 % de laproducción científica total de Euskadi.

Biosalud, ámbito prioritarioCon una larga trayectoria de éxito industrial a sus espaldas el País

Vasco ha sabido transformarse en una pequeña pero dinámica bio-rregión, con un creciente clúster de empresas de biociencias que hadado paso a un renovado sistema de investigación e innovación. Trasla aprobación de la estrategia RIS3 de Especialización Inteligente porparte del Gobierno vasco las biociencias se convierten, además, enun ámbito prioritario para la innovación vasca. En este sentido, elsector de las biociencias es uno de los más dinámicos motores delcambio tecnológico de la economía local, fruto de la apuesta de Eus-kadi por una especialización inteligente. La biorregión vasca aglutinaa más de 75 empresas que facturan más de 320 millones de euros yque generan un empleo de alta cualificación de más de 3.000 perso-nas. Asimismo, comprende más de 20 organizaciones investigadoras(universidades, centros de investigación, centros tecnológicos y hos-pitales), seis hospitales principales, cuatro de ellos universitarios, yun total de 26.500 personas empleadas en el sector de biociencias.Con el objetivo de promover la innovación y la investigación en el sis-tema sanitario de Euskadi se creó desde el departamento de Salud

El grupo de Enfermedades Hepáticas del IIS Biodonostia ha des-cubierto una nueva molécula capaz de bloquear el desarrollo delas enfermedades hepáticas poliquísticas.


s evidente que vivimos enuna continua aceleraciónevolutiva impulsada, básica-mente, por el hecho de quesomos seres que aprendeny construyen sobre lo queotros nos transmitieron. Es-

to responde a nuestra naturaleza de permanen-te insatisfacción y deseo de mejora. Si a estacircunstancia, motor de realización personal ycolectiva, le añadimos el crecimiento demográ-fico y la limitación de recursos de nuestro pla-neta, nos encontramos con una ecuación en laque las soluciones son necesariamente novedo-sas y no solo en lo tecnológico, sino también ysobre todo en lo social.

Avanzamos hacia una sociedad en la que loindustrial pasará a tener dos característicasprincipales: Fabricación de herramientas al ser-vicio de la necesidad personal (impresoras 3D,medicamentos personalizados, textiles de ca-racterísticas variables...), y fabricaciones muyespeciales de carácter singular y de frontera(máquinas para fabricar máquinas, instrumen-tos de investigación, etc.). En ambos casos laclave está en el conocimiento de los profesiona-les de que se disponga.

Las fabricaciones en serie (sistemas de trans-porte, sensores básicos, módulos de construc-

ción, transformación de materias primas,..) es-tarán máximamente robotizadas, localizadas enfunción de la optimización de su producción y,nos atrevemos a augurar, no contribuirán de lamisma manera que hoy día, a esa nueva socie-dad industrial.

En este horizonte, enmarcado por la nece-sidad de no malgastar recursos limitados,conseguir la energía que se precisa, no con-taminar nuestro entorno, equilibrar los de-rechos de todos, y –en suma– proveer unamejor calidad de vida a la creciente pobla-ción mundial, nos encontramos con la claveque definirá a las sociedades que estarán envanguardia de este proceso: el conocimien-to. Y para no caer en la tentación de utilizaralgunos de los términos de los que tanto he-mos abusado, me limitaré a describir esaclave como la suma de los descubrimientoscientíficos, la formación tecnológica y la ex-periencia en su aplicación.

Estos 3 aspectos: formación, investigacióny experiencia industrial serán las bases, lo sonya hoy, de esa sociedad industrial avanzadaque deseamos. Pero ninguno sin el otro. Nocabe pensar en prescindir de la investigaciónbásica (que inventen ellos), ni de los desarro-llos tecnológicos (que permiten la aplicaciónventajosa de lo anterior), ni de la necesaria

experiencia industrial que permitirá no repetirerrores, ser más eficiente y que nuestros con-ceptos sean los más eficaces.

Existen ya sectores industriales emergentesen los que se da la feliz concurrencia de esastres características y uno de ellos es el de laIndustria de la Ciencia. En este sector carac-terizado por la necesaria e intensa relaciónentre científicos de importantes institucionesde ciencia básica (CERN, ILL, ITER, ESO,ESA…) y los tecnólogos industriales que ayu-dan en el diseño de los instrumentos y equi-pos que los primeros precisan; se produceuna rápida transferencia de ciencia a tecnolo-gía y a la asimilación de conocimiento que, enpoco tiempo, impacta en aplicaciones concre-tas de otros sectores industriales.

La existencia de un dinámico sector de Indus-tria de la Ciencia en un determinado entornogeográfico es, no sólo muestra de la existenciade verdaderas capacidades industriales y denotable tejido industrial, sino que es tambiéntractor (y viceversa) de actividades de cienciabásica. Asimismo, la disponibilidad de los cono-cimientos industriales avanzados que caracteri-zan a las industrias que componen el sector dela Industria de la Ciencia, es un gran atractivopara la implantación de otras actividades de va-lor añadido.

Estudios realizados a lo largo de muchosaños en el CERN y en FermiLab sobre el impactode las grandes infraestructuras científicas en suentorno industrial, presentan ratios multiplica-dores superiores a tres, considerando solamen-te el impacto económico directo. Estudios máscomplejos que tienen en cuenta los impactos in-directos y de la formación en el entorno, elevanesa cifra a más de siete.

Por todo ello, no solo es evidente que la efi-caz inversión en formación y en instalacionescientíficas es necesaria para resolver los gran-des retos que tiene planteados la humanidad,sino que es una absoluta necesidad si quere-mos seguir participando en la nueva sociedadindustrial que se está perfilando.

Ciencia eindustria, binomio virtuoso

Francisco Javier Cáceres Director general de Ineustar

e

del Gobierno vasco la Fundación Vasca de Innovación e InvestigaciónSanitaria (BIOEF). Las tareas de la Fundación se desarrollan a travésde O+Iker (Instituto Vasco de Investigación Sanitaria), O+Berri (Ins-tituto de Innovación Sanitaria) y O+Ehun (BioBanco vasco).

La investigación sanitaria vasca ha dado lugar, por ejemplo, a lacreación de Institutos de Investigación Sanitaria (IIS), promovidospor BIOEF, alrededor de la investigación que ya se lleva a cabo en elentorno hospitalario. En la actualidad, el sistema sanitario públicovasco cuenta con dos Institutos de Investigación Sanitaria, BioDo-nostia y BioCruces, cada uno de los cuales tienen áreas prioritariasque les confieren sus respectivas señas de identidad.

#Ainara Sarobe

La investigación científica se articula en Euskadi alrededor delos CIC y los BERC.


o son buenos tiempos para la lírica. Como denunciaba elexrector Juan Ignacio Pérez al recoger el premio Pris-mas obtenido por la Cátedra de Cultura Científica de laUPV-EHU, la ciencia española no había sufrido embatestan duros en décadas. “Se han reducido las oportunida-des de formación para miles de jóvenes investigadores;

se ha reducido el número y cuantía de los proyectos de investigación.Y, curiosamente, es ahora cuando la investigación científica ha alcan-zado el máximo reconocimiento social y nunca como ahora habían si-do tan bien valorados los científicos por parte de la ciudadanía. Esafavorable percepción social bien podría ser el humus en el que germi-ne la recuperación de nuestro tejido científico”.

Transferencia en clave de excelencia“Un investigador en cada empresa” fue el deseo expresado por el

rector de la UPV-EHU, Iñaki Goirizelaia, ante el lehendakari Iñigo Ur-kullu y el presidente de Confebask, Miguel Ángel Lujua, en el Zabal-duz Eguna celebrado el pasado mes de octubre. Un encuentro en elque 35 doctorandos y doctorandas de la Universidad Pública Vascatuvieron ocasión de mostrar la aplicación práctica de sus tesis y pro-yectos de investigación en distintas empresas. Al igual que con el

nprograma Ikertu de ayudas a la formación y contratación de personalinvestigador, con el programa Zabalduz, puesto en marcha en 2013por el Gobierno vasco se abre una vía a la transferencia de conoci-miento ‘práctico’ y a la cooperación entre universidad y empresa, yse demuestra que los doctores “son un elemento clave para nuestrofuturo como sociedad innovadora basada en el conocimiento, válidasno solo para la universidad o los centros tecnológicos sino tambiénpara nuestras empresas y organizaciones sociales”, afirmaba el rec-tor. “El reto es incrementar esta cooperación, para ganar todos”.

El vicerrector de Investigación de la UPV-EHU, Fernando Plazaola,responsable de la transferencia del conocimiento, recuerda en la pre-sentación de este mismo capítulo que la “Universidad también creaempresas. El pasado año 15 ‘spin off’. Somos la quinta universidad anivel estatal por creación de empresas”.

En clave de colaboración con el mundo empresarial y con la vistaen el horizonte 2020, la UPV sigue afianzando el proyecto Euskampusde excelencia que desarrolla desde el año 2011 junto con Tecnalia yel Donostia International Physics Center (DIPC), con la finalidad dealcanzar la excelencia y proyección internacional de la oferta formati-va, la investigación y la transferencia de conocimiento en cuatrosgrandes áreas de especialización como son los Ecosistemas Sosteni-

La innovación y el conocimiento constituyen dos ejes estratégicos para el desarrollo económicoy social del País Vasco. Su sistema universitario, foco importante de conocimiento y formación,adquiere también un gran valor como motor de actividad económica. Con la vista en el horizonte2020, la Universidad vasca se enfrenta al reto de consolidar su actividad investigadora, de alcan-zar una mayor visibilidad, también en el plano internacional, y de elevar su grado de especializa-ción para convertirla en seña de identidad competitiva.

Investigación, especialización e internacionalización, señas de identidad de la Universidad vasca

bles y Tecnologías Ambientales; Procesos Innovadores y Nuevos Ma-teriales; Envejecimiento Saludable y Calidad de Vida; y Arte, Cultura ySociedad. Una comisión internacional otorgaba en 2014, por segun-do año consecutivo, la máxima calificación al proyecto.

Sello de prestigio internacionalEuskampus busca consolidar un espacio académico con dimensión

internacional en un entorno cambiante en el que se constata el au-mento de la movilidad del alumnado y de la cooperación entre univer-sidades, pero también se incrementa la competencia y la comerciali-zación de la formación y el conocimiento con fines lucrativos. En esteescenario, se trata de buscar una sinergia de intereses entre univer-sidades de distintos lugares del mundo y de disponer de estrategiaspara reclutar al mejor personal docente e investigador.

En esta línea se enmarca la inserción de investigadores Ikerbasqueen la universidad y la alianza estratégica suscrita en noviembre pasa-do entre la UPV-EHU y la Universidad de Burdeos, con el objetivo deimpulsar un campus eurorregional y transfronterizo de excelencia enel campo de la educación superior, la investigación y la innovación.Un proyecto al que la UPV aporta el prestigio internacional avaladodesde el año 2012 por el ranking de Shanghai cuyos criterios de eva-luación son los más respetados y emblemáticos dentro del mundouniversitario internacional y que la sitúan entre las 500 mejores insti-tuciones de enseñanza superior de todo el mundo.

También Mondragon Unibertsitatea se encuentra inmersa en unintenso proceso de internacionalización si bien hay un aspecto dife-rencial que destaca sobre el trabajo que se está realizando en otrasuniversidades. Se trata de la participación directa en el diseño me-todológico y en la gestión de varias instituciones de educación su-

Deustotech, un aliado estraté-gico de la empresa vasca

La Universidad de Deusto inaugurabaa finales de 2013 las nuevas instalacio-

nes de su centro de investigación tecnológica DeustoTech,en el que 160 personas entre investigadores, ingenieros,tecnólogos y profesionales de áreas técnicas, profesores yestudiantes de doctorado trabajan con la misión de desa-rrollar investigación básica y aplicada en tecnologías de lainformación, realizar transferencia de tecnología y apoyo alas empresas y organizaciones, así como contribuir a unaexcelente formación en ingeniería, facultad a la que estávinculado. DeustoTech centra su actividad en la colabora-ción con las empresas y aspira a configurarse como un alia-do estratégico para convertir en valor económico el conoci-miento que genera. En los últimos años, ha desarrolladomás de 400 proyectos de investigación, innovación y trans-ferencia en colaboración con más de 150 compañías y 40grupos de investigación de todo el mundo, principalmenteen el dominio TIC, dirigiendo su actividad hacia los ámbitosde conocimiento de internet, la inteligencia computacio-nal, la energía y medio ambiente, la salud y calidad de vida,la movilidad y la logística y la educación.

400 PROYECTOS

osiblemente aún hayagente a la que puedasorprender un título co-mo el que preside estareflexión. Nadie duda deque realizar un doctora-do es, en sí mismo, unaforma de innovación,una innovación intelec-

tual, científica, en un campo del conocimien-to. Pero la pretensión de este artículo es su-brayar que el doctor, la doctora, al igual queocurre en otros países, también deben jugarun papel clave en los procesos de innovacióndentro de nuestras empresas.

De hecho, esa es una idea extendida en lassociedades desarrolladas. El futuro profesionalde un doctor o una doctora no está necesaria-mente ligado a la vida académica. Al contrario,en sociedades más desarrolladas, una mayoríade las personas que han alcanzado ese título notrabajan en el mundo educativo, sino en la ad-ministración pública, en las organizaciones so-ciales y, por supuesto, en las empresas.

La Universidad del País Vasco ha apostadode firme por reforzar el doctorado y difundir suutilidad en nuestro entorno empresarial. Lohace a través del programa Zabalduz, que pro-mueve la transferencia de conocimiento y lacooperación entre la universidad y el tejido so-cioeconómico. Gracias a él, decenas de univer-sitarios están realizando su doctorado en la

sede de una empresa y participando de su cul-tura organizativa e industrial. El programa,que arrancó el año pasado, cuenta con el apo-yo financiero e institucional del Gobierno vas-co y con la colaboración de Confebask, que loha difundido entre sus socios.

Recientemente se celebró en Bilbao unajornada de trabajo, inaugurada por el lehen-dakari, en la que 35 doctorandos y doctoran-das expusieron su investigación. Pero el obje-tivo no se reduce a que el investigador sedoctore habiendo tenido una experiencia en larealidad empresarial. También quiere hacerde ella una expectativa profesional. Las per-sonas con doctorado son válidas para nues-tras empresas. Queremos demostrar que losgrupos de investigación y los programas dedoctorado, colaborando con los responsablesde investigación e innovación del sector pro-ductivo, son la mejor arma de futuro paraconstruir una sociedad vasca más libre y con

menos dependencia tecnológica, reduciendolas compras de tecnología que se crea y ven-de desde otros países, e incrementado la ex-portación de tecnología propia.

Ser doctor, ser doctora, supone haber rea-lizado una investigación tan exhaustiva queel fruto de ese trabajo representa, en sí mis-mo, un avance en el conocimiento. En el casodel programa Zabalduz, ese avance se daráen cuestiones concretas, planteadas en cola-boración con nuestros agentes sociales yeconómicos.

La persona que ostenta un doctorado estápreparada para hacerse las preguntas adecua-das, enfrentarse a nuevas hipótesis, analizarlas,recabar los datos precisos y extraer las conclu-siones subsiguientes; todo ello con un métodocientífico. Son personas que saben plantearselas preguntas que permitirán avanzar en el co-nocimiento. ¿Qué tipo de perfil puede habermás adecuado para innovar?

p El doctorado,herramientade innovaciónempresarial

Iñaki GoirizelaiaRector de la Universidad del País Vasco


perior a nivel internacional incorporando el ‘sello Mondragon’ comoelemento integrador, construyendo y consolidando una red interna-cional que trabaje las sinergias y fortalezca las respectivas siste-mas de educación superior. A través de Mondragon Educación In-ternacional, la universidad ya está presente con dos universidadesen Colombia, México y participa en la gestión de seis institucionesde educación superior de cuatro centros de formación profesionalen Arabia Saudita.

Mondragon Unibertsitatea iniciaba este año una reflexión sobre elmodelo educativo propio de la universidad para el horizonte 2020con el objetivo de convertirse en referente internacional en modeloseducativos avanzados como ya lo fue en el año 2000 con el modeloMendeberri, un modelo absolutamente innovador, renovador, conuna clara finalidad: formar a personas cuyas competencias persona-les, sociales y profesionales les permitiera hacer frente a los nuevosretos del mundo laboral, personas capaces de asumir su propia for-mación, de trabajar en equipo, liderar proyectos, etc. Ahora, los res-ponsables de la universidad consideran que ha llegado el momentode mirar al horizonte de 2020 y mantener el liderazgo educativo. Así,en el plan estratégico 2013-2016 se identificó como primer reto la

La UPv se abre a los MOOCDos profesores que en2008 impartían un curso

a 25 alumnos en la Universidad de Manitoba (Canadá) decidie-ron ampliar materia colgando un curso interactivo online gra-tuito en la red que, para su sorpresa, atrajo a 2.300 alumnos detodo el mundo. Fue el origen de la última revolución en el ám-bito de la formación: el MOOC (Massive Online Open Course) ala que se han adherido muchas universidades, entre ellas tam-bién la UPV-EHU. Tras un curso ‘piloto’, el Vicerrectorado deEstudios de Grado e Innovación lanzó en junio una convocato-ria para elaborar e impartir estos cursos. En este momento,con el asesoramiento del Campus Virtual, se están preparandocinco nuevos programas, que se podrán cursar a partir de fe-brero de 2015 a través de la plataforma Miriada-X.

CURSOS GRATUITOS ONLINE

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mpulsar y favorecer la innovación quie-re decir reforzar y premiar las activida-des y procesos nuevos y bien hechosque generan valor en las organizacio-nes. Más allá de conocimientos científi-cos y tecnológicos, que también, nosenfrentamos al fomento de mentalida-des innovadoras que, desde sus actitu-

des y opciones vitales personales, buscan cam-biar y mejorar continuamente.

Uno de los principales frenos a la innovaciónes la corrupción. La corrupción no es algo quetiene unas connotaciones negativas solo desdeel punto de vista de la ética (hacer lo que no de-bes hacer, apropiarte de bienes y privilegiosque no te corresponden, abusar de tu posición)sino que también tiene importantes connotacio-nes negativas desde el punto de vista económi-co: dedicas recursos a lo que no debes, en vezde pensar en mejorar el sistema o tu organiza-ción piensas en mejorarte a ti mismo fraudulen-tamente, impides que se premie justamente alque mejor lo hace y se premia al que no se debepremiar, generas espacios opacos y de falta detransparencia, etc.

Unido al problema de la corrupción, se haacuñado estos años el concepto de ‘élites ex-tractivas’. En el año 2013 se publicó en caste-llano el libro ‘Por qué fracasan los países’ de loseconomistas D. Acemoglu y J.M. Robinson. Des-de entonces se popularizó la expresión ‘élitesextractivas’ y se convirtió en concepto mediáti-

co de éxito. Se trata de los grupos humanosdentro de una organización, o de las institucio-nes dentro de la sociedad en general, que seaprovechan de las bondades del sistema parabeneficiarse ellos mismos en vez de servir a unacausa común (la de tu organización o la del biencomún general).

Curiosamente se ha aplicado este conceptocasi solo contra la clase política. Sin embargo,hay otros estamentos en la vida social (la eco-nomía, los medios de comunicación, la universi-dad…) donde también podría aplicarse ese con-cepto. Cientos de miles de euros de inversionesy gasto de dinero público, o proveniente de de-cisiones de entidades privadas, pueden ir a inte-reses creados, poderes fácticos, partidas into-cables o grupos de presión. Gremios sociales,instituciones, departamentos o centros consi-guen recursos gracias a presionar y hacerlobby, ya sea dentro de su propia organizacióno a mayor escala. Bajo el pretexto de servir albien común y a la sociedad (a la economía, a la

cultura, a la ciencia, a las clases desfavoreci-das…) servimos a nuestros propios intereses.Buscamos nuestra supervivencia particular cai-ga quien caiga. Y a veces bajo un bello discursolegitimador.

Hay autores que defienden que la UniónSoviética cayó porque el sistema no permitíala innovación, no por el debate ideológico en-tre capitalismo o socialismo. Es verdad quees urgente que un país tenga una visión com-partida en lo que corresponde a Ciencia, Tec-nología e Innovación, incluso como proyectode País, con inversiones y apuestas a largoplazo. Esto es complejo porque hay más inte-reses y políticas, y muchos son a plazo corto,y hace falta un liderazgo efectivo, que no esfácil. Pero lo que hace falta también es unaconciencia de servir a una causa que vayamás allá del interés propio (sea individual,sea de una organización), que permita elcambio real y que premie a los que realmentequieren innovar y progresar.

Innovación y élitesextractivas

José María Guibert Rector de la Universidad de Deusto

i

ikasi, la universidad del futuroLa universidad del futuro será inteligente ‘por den-tro y por fuera’ gracias a la fórmula desarrollada

por un consorcio de empresas, centros educativos y de investigacióndel País Vasco que ‘fabrica llave en mano’ centros educativos a partirde productos tecnológicamente avanzados, que permiten mejorar losprocesos de aprendizaje a partir de las nuevas tecnologías como ejeprincipal de transformación. El proyecto Ikasi es el fruto de diez añosde trabajo en estrecha cooperación entre empresas dedicadas a losnuevos sistemas para la enseñanza como Virtualware y Alecop; otrasdedicadas a equipamientos como Akaba, Ojmar y Burdinola; firmascomo Giroa y LKS, especializadas en diseño de edificios educativos in-teligentes; el centro de investigación aplicada Tecnalia, el Cluster Ha-bic y Mondragon Unibertsitatea. La denominada ‘Universidad del fu-turo’ contempla espacios arquitectónicos flexibles, sostenibles y eficientes energéticamente, equipados con elementostecnológicamente inteligentes que permiten trabajar de manera interactiva tanto de forma presencial como a distan-cia, mejorando los procesos de enseñanza tradicionales.

COOPERACIÓN

n Mondragon Unibertsita-tea afrontamos de conti-nuo un ejercicio de adapta-ción a nuestro entorno, alas necesidades de las em-presas y de la sociedad

desde una forma muy concreta de entender launiversidad y el compromiso con este país.

Las universidades tenemos el deber de inno-var para trasladar el conocimiento a la sociedady contribuir así en la mejora del estado de bie-nestar de la misma en sus múltiples facetas. Lasuniversidades tienen que vivir engarzadas, in-cardinadas con el pulso de la sociedad, contri-buyendo activamente, incluso, a marcar el ritmomás idóneo de ese pulso. Desde nuestro puntode vista no es asumible que la universidad y lasempresas e instituciones que en definitiva mue-ven a esa sociedad constituyan dos comunida-des con culturas, valores y misiones esencial-mente diferentes.

El papel de la universidad ha cambiado en losúltimos años, ya no basta con formar titulados,ni siquiera basta con investigar, sino que la uni-versidad debe ser agente y motor de desarrolloeconómico en nuestros respectivos ámbitos ge-ográficos de influencia.

Al margen de las limitaciones de todo tipoacarreadas por la crisis, el proceso de Bolonia,fue el que abrió las puertas a la posibilidad depoder identificar y proponer títulos nuevos es-pecíficos más allá del encorsetamiento anteriorque venía de la mano del registro de títulos.

Así, en nuestro caso, de los 15 títulos de gra-do que ofrecemos actualmente, 5 de ellos sontotalmente nuevos. Tres en el ámbito de las in-genierías, otro en gastronomía y uno más en elámbito del emprendimiento.

Estos dos últimos grados son en particularsingularmente disruptivos y se han convertidoen referentes indiscutibles tanto a nivel estatalcomo internacional en sus respectivos campos,

con una repercusión social y mediática que su-pera las mejores expectativas.

A los 15 grados hay que añadir la propuestade 13 másteres universitarios, de reciente lan-zamiento y en esencia nuevos y, todos ellos,grados o másteres, totalmente alineados conlas necesidades y oportunidades de nuestro Pa-ís. Es nuestro compromiso permanente con lacalidad formativa de los jóvenes y su rápida ybuena integración en el mundo profesional.

Un compromiso que, precisamente, esta últi-ma primavera ha sido convalidado de una forma“muy oficial” con la superación de las primerasacreditaciones de títulos de grado y master delestado español. El grado en Ingeniería Mecáni-ca ha sido reconocido con el sello de IngenieroEuropeo, primer reconocimiento en el estadoespañol por parte de la asociación profesionalde Ingenieros Europeos (ENAEE) que certifica lacalidad y excelencia de la formación en Ingenie-ría impartida por las universidades europeas,sello al que empiezan a aspirar también otrasuniversidades de fuera del continente.

Además, en el contexto internacional, empie-za a ser especialmente relevante el peso queestá adquiriendo el proyecto MONDRAGON Edu-cación Internacional (MEI). Se trata de nuestraparticipación directa en el diseño metodológicoy en la gestión de varias Instituciones de Educa-ción Superior a nivel mundial, tanto universida-des como centros de formación profesional, in-corporando el “sello MONDRAGON” como

elemento integrador y construyendo una red in-ternacional que trabaja las sinergias y fortalez-ca los respectivos sistemas de educación supe-rior.En este momento estamos presentes enColombia, México y Arabia Saudita, participan-do en la gestión de 6 Instituciones de Educa-ción Superior, 2 de ellas universidades y 4 deformación profesional. Acabamos de inauguraren concreto, nuestra nueva sede en Querétaro.

En Mondragon Unibertsitatea somos una uni-versidad vertebradora del territorio e integradalo más posible con la sociedad en sus múltiplesacepciones y formas, aportando proyectos in-novadores y complementarios. Esto exige tam-bién que los conocimientos adquiridos a travésde los proyectos de I+D se trasfieran a la socie-dad a corto/medio plazo, contribuyendo así a lamejora de la competitividad de su tejido empre-sarial y social, y como consecuencia, de la cali-dad de vida de los ciudadanos.

La oferta formativa, los grupos de investi-gación, la actitud de servicio del personal, etc.deben responder a los objetivos estratégicosde la universidad de acuerdo con nuestra mi-sión respecto a la sociedad, trascendiendopor tanto de la visión o perspectivas indivi-duales y situando el foco en un escenario yobjetivos estratégicos institucionales y colec-tivos. La diferencia radica, para decirlo de unamanera clara, en que en lugar de primar loscurrículos individuales estaríamos hablandodel desarrollo del currículo institucional.

e La esencia de una universidadinnovadora

Iosu ZabalaRector deMondragon Unibertsitatea


puesta en marcha de un sistema educativo propio que convierta unavez más a MU en referencia en modelos educativos avanzados.

En la Universidad de Deusto, por su parte, el reto se ha fijado enconsolidar una actividad investigadora, de generación de conoci-miento, sostenible a largo plazo. El centro académico ha alcanzadoen 2014 la cifra de 1.000 tesis doctorales defendidas, con la particu-laridad de que las 500 primeras se presentaron a lo largo de 33 añosy las 500 restantes a partir del año 2000. La contribución científicade Deusto a Euskadi ha pasado del 0,8% al 5% gracias a los contra-tos programa suscritos con el Gobierno vasco y la Diputación de Biz-

kaia, entre otros, que están generando resultados. De cara al futurohay cuatro aspectos que según el director de DeustoTech, Pablo Gar-cía Bringas, resultarán claves en el desarrollo investigador de la uni-versidad. Claves que pasan por “realizar una transferencia valiosa einteligente a la empresa y a la sociedad; incrementar nuestra presen-cia y visibilidad internacional; incrementar la especialización y calidadde nuestra producción científica, que debe consolidarse en paráme-tros de excelencia; y finalmente cuidar a las personas que trabajan enel proyecto Deusto, en su desarrollo profesional y personal”.

#Beatriz Itza

058 GUÍA Innovación

PERSONAS facilitadoras

ood Style es una empresa vitoriana que se dedi-ca al catering de calidad y que ha evolucionadohacia la gastronomía y la I+D. Ha saltado a lafama por haber desarrollado un proceso indus-trial para producir huevos fritos congelados, algoque “nos ha catapultado a otro nivel”, en pala-bras de su fundador, Javier Yzuel. Innobasque esel gran instrumento publico-privado que trabaja

para que la innovación en Euskadi fluya a través de todo el tejidosocioeconómico. Sus más de 1.000 socios son “la prueba del éxitoy de la concienciación social conseguida”, apunta Lola Elejalde,directora del Área de Dinámicas de Transformación Socio-Económica de Innobasque. Comparten mesa una pyme y un orga-nismo que facilita la innovación.

Cuando se plantea cómo se puede facilitar la innovación auna pyme, Yzuel apunta dos aspectos fundamentales: las perso-nas y la cooperación. “No innovan las empresas, innovan las per-sonas. Si tú te lo crees, tiras para adelante como sea, apoyándoteen tu equipo, contactos y organismos”, señala gráficamente Yzuel.Aspectos en los que incide Elejalde, y pone sobre la mesa diversosprogramas que tiene activos Innobasque y que buscan facilitar lacolaboración entre las personas innovadoras.

Las dificultades empiezan por el propio desconocimientodel sistema que te puede dar apoyo, por el músculo financiero yporque, más allá del discurso aceptado de la innovación, “lasempresas pequeñas se puedan ver, a veces, lejos del sistema”,reconoce Lola Elejalde. En este sentido, Yzuel apunta que en unapyme, “cuando hay alguien capaz de generar una idea innovado-ra, necesita algo o alguien detrás que aliente esa idea” y apunta a

Lola Elejalde Directora del Área de Dinámicas de Transformación Socio-Económica de Innobasque

“Las pymes necesitanagilidad, colaboración,confianza y flexibilidad”

FEl entramado es bastantecompleto, pero quizás sí haya que buscar más la interacciónentre las personas y los agentes, compartir buenas prácticas y facilitar los flujos de información

“”

059

“una red ágil de personas con conocimiento que te puedan echaruna mano. Y en eso estamos fallando. Para una empresa pequeñael proceso es tan jerarquizado y arduo, que al final recurres a lagente que conoces”. Y reclama un foro voluntario, avalado pororganismos, como Innobasque, que haga de aglutinador, quegarantice que los participantes en esa red son personas con nom-bre y apellidos, con ganas de colaborar y ayudar, “porque la genteestá ansiosa por echarse una mano”.

Iniciativa de la que toma buena nota Lola Elejalde, “aunqueparte de ese trabajo ya lo hacemos. Por ejemplo, con el acelera-dor de empresas, donde buscamos grupos de contraste entrenuestros socios”. Además, destaca programas como Exchange,para poner en común proyectos; Cleantech Innvest, para buscarfinanciación de ideas innovadoras en tecnologías limpias.Iniciativas que, aglutinadas, “pueden dar un modelo de apoyo”.

Agilidad, colaboración, confianza y flexibilidad son las pala-bras clave que surgen en la conversación para facilitar la innova-ción. Las universidades, los centros tecnológicos, la administra-ción, los organismos… Yzuel los ve como elefantes, “van, perolentos. En cambio la pequeña empresa, el ratón, va muy rápido ynecesita soluciones ágiles. Pueden ser realidades complicadas decasar, pero al ratón muchas veces con la sombra del elefante ya levale. Le es suficiente saber que está ahí detrás, que le puede ava-lar”. Elejalde apunta en este aspecto que el “entramado es bas-tante completo, pero quizás sí haya que buscar más la interacciónentre las personas y los agentes, compartir buenas prácticas yfacilitar los flujos de información. Nosotros somos un escaparate,unos intermediarios que facilitamos la interrelación, y además,reconocidos porque nos ven como garantes”.

#R. Urkitza

Javier YzuelSocio fundador

de Food Style

No innovan las empresas, innovan las personas. Si tú te lo crees, tiras

para adelante como sea, apoyándoteen tu equipo, contactos y organismos“

”


a innovación la hacen personas inconformistas construc-tivas”, dice Alberto García Erauzkin, presidente de Inno-basque. Se refiere a individuos innovadores que constan-temente reformulan los proyectos, salen de la zona deconfort y asumen riesgos. La red de Innobasque está pla-gada de ellos. Son personas que pertenecen a diferentes

organizaciones, empresas, centros de investigación y conocimiento,administraciones públicas y la sociedad, la ‘cuádruple hélice’ comodenomina la Comisión Europea al modelo de innovación con el que sequiere alcanzar los objetivos de Europa 2020. Un modelo que fomen-ta e intensifica la colaboración para crear valor compartido y hacerde Euskadi un territorio más innovador.

Para conseguirlo Innobasque cuenta con el potencial de sus más demil socios, organizaciones comprometidas y conscientes del potencialde la colaboración para generar crecimiento y provocar cambios. Mu-chas lo han comprobado en iniciativas como Innobasque Exchange,donde los socios exponen sus proyectos innovadores y, a través deuna metodología creada ex profeso, se realiza un análisis que permitedescubrir oportunidades latentes y generar sinergias en su caso. Lossocios cuentan a otros qué iniciativa innovadora están promoviendo,de qué manera, cuál es su modelo de negocio y piden colaboración.“Nadie innova a solas, ni las multinacionales más grandes, necesita-mos sumar capacidades, alinear intereses, ganar dimensión. Todospodemos dar un salto a través de la innovación si se dan las circuns-tancias adecuadas”, repiten desde la Agencia Vasca de la Innovación.

Para colaborar hace falta diseñar nuevas rutas, atreverse por cami-nos intransitados, arriesgar, en otras palabras. Los socios de Inno-basque lo están haciendo. Es el caso de la red de inversores y finan-

Lciadores INNvest, donde se comparten proyectos innovadores, ac-tualmente en tecnologías limpias, para generar oportunidades de ne-gocio. Con una capacidad de inversión de hasta 38 millones de euros,los miembros facilitan, no sólo recursos económicos, sino conoci-miento tecnológico, industrial o comercial para multiplicar las proba-bilidades de éxito. Esa es la razón de ser de Bwater, alianza de ungrupo de empresas vascas del sector del tratamiento de aguas cuyofin es comercializar en el mercado internacional, de manera conjunta,soluciones tecnológicas sostenibles basándose en la complementa-riedad de sus productos. Así consiguen ganar en dimensión y aportarmayor valor añadido a sus clientes.

El conocimiento es otro ingrediente crítico para la innovación. Porello, en el Brunch and Learn, los socios expertos en un tema lo com-parten con otros. No es difícil imaginar el potencial de conocimientoque alberga la red de innovación más potente de Euskadi. De estemodo, se nutre el ecosistema de innovación vasco, a través de accio-nes como ésta se va abonando el terreno para que siga siendo fértil.Conocer y difundir las buenas prácticas innovadoras de organizacio-nes vascas es otra manera de que la cultura de innovación vaya ex-tendiéndose y calando en toda la sociedad, para que la innovacióncontinúe en la agenda de todos. Esto fue precisamente lo que sucediódurante el Global Innovation Day celebrado en enero pasado, dondela colaboración de 80 organizaciones atrajo la atención de más 2.000asistentes a Alhóndiga Bilbao y cuya actividad llegó a su vez, a millo-nes de personas a través de los medios de comunicación y de las re-des sociales. #global2014 fue trendig topic durante dos días segui-dos, es decir, la innovación vasca copó Twitter y atrajo masivamenteel interés informativo.

Innobasque: la fuerza de la innovación

061

Entre quienes estuvieron allí de forma activa figuran varios centrosescolares y universidades. Sus alumnos son los protagonistas de laEscuela de Innovación, una iniciativa dirigida a esta comunidad paraque los jóvenes se incorporen a la innovación. A través de First LegoLeague Euskadi, Cleantech Now y Traininn Lab escolares y estudian-tes practican la innovación diseñando y programando robots, prototi-pando sus ideas para resolver problemas reales de empresas concre-tas o creando iniciativas emprendedoras. Muchas de ellas respondena los desafíos globales como el cambio climático, la desigualdad, elenvejecimiento o el desempleo, que afecta a 27 millones de personasen la Unión Europea. Por ello, la Comisión Europea lanzó EuropeanSocial Innovation Competition, al que se presentaron más de 1.250proyectos para generar empleo o nuevos tipos de trabajo. Junto aBruselas, Londres y Milán, Bilbao fue una de las sedes escogidas porla existencia en Euskadi de un ecosistema de referencia en innova-ción social que impulsa Basque Social Innovation, consorcio formadopor 23 organizaciones e impulsado por Innobasque.

Otro de los mayores retos a los que se enfrentan las sociedadescomplejas como la vasca, son los modelos de gobernanza. Innobas-que colabora con el Gobierno vasco en la generación de uno innova-dor y para ello se ha elaborado el Libro Blanco sobre Democracia yParticipación Ciudadana, donde se reformulan las relaciones entrelas administraciones y la sociedad. El proceso de elaboración estácontando con cientos de agentes especialistas, grupos de interés, decontraste, instituciones y ciudadanos. Del mismo modo, laEstrategia Vasca de RSE orientada a pymes, que for-man el 93% del tejido empresarial vasco, cuenta conla participación de los agentes vinculados.

Retos de PaísEn este momento se ultima el nuevo Plan de

Ciencia, Tecnología e Innovación 2020, y conti-núan los trabajos en la reordenación de la RedVasca de Ciencia, Tecnología e Innovación, am-bos proyectos liderados por el Gobierno Vasco, conel fin de dotar de máxima eficacia y eficiencia al siste-ma de innovación. Dicha red concentrará su actividad entorno a las áreas de especialización inteligente definidas: fa-bricación avanzada, energía y bionanociencias.

Por otro lado, para que la ciudadanía cuente con lugares de apren-dizaje inclusivos en espacios comunes se ha creado un consorcio deagentes públicos y privados que promueve el Laboratorio de Entor-nos Comunitarios de Aprendizaje. Gracias a actividades como estas,Euskadi gana peso en la comunidad internacional en lo referente a in-novación social. Por este motivo, recientemente Innobasque ha reco-gido en Dubai (Emiratos Árabes Unidos) el Premio Asiático al Lide-razgo en Innovación Social, que reconoce “su habilidad paramovilizar e implicar a más de 1.000 agentes de diversa naturaleza enla promoción de la innovación social en áreas clave para el país”.

Una de esas áreas estratégicas es la salud. Innobasque trabaja pa-ra que sea una fuente de competitividad y bienestar para Euskadi, ac-tuando desde y para el entorno económico, el social y las personas yactivando el sistema de salud extendido. Se trata del sistema del sigloXXI, un modelo participativo en el que se involucren no solo los pa-cientes, profesionales sanitarios y asociaciones que les representan,sino que además incorpore nuevos agentes creando estructuras yalianzas multidisciplinares y flexibles con capacidad para ser motorde desarrollo económico y social regional. Para incidir también en lasalud de las personas y el territorio se fomenta Gosasun, movimientoque trabaja por la adopción de hábitos de vida saludable en torno atres ejes fundamentales: alimentación, actividad física y salud emo-cional y del que forman parte 121 organizaciones. Por su parte,Crowdsasuna, iniciativa de financiación colectiva para proyectos in-

novadores en salud ha logrado en dos ediciones que ocho proyectosgeneren unos retornos colectivos, replicables y escalables a otros ni-veles. Son el resultado del trabajo en red.

Tales son los beneficios de la colaboración que, consciente de ello,la Comisión Europea exige que los proyectos cuya I+D+i financia através de programas como Horizonte 2020 formen parte de consor-

cios transnacionales. Para impulsar la participación de lasempresas vascas y ayudarles a presentar propuestas

ganadoras, Innobasque es parte del nodo vasco Eu-ropean Enterprise Network en Euskadi y se encargade gestionar programas europeos de internacio-nalización de I+D+i como este o ERA-NET. En es-te sentido, también ha contribuido, junto al de-partamento de Desarrollo Económico yCompetitividad del Gobierno vasco y el Grupo

SPRI, a desarrollar el Cuaderno Estratégico de laI+D+i vasca en Europa. En él se establece la estra-

tegia para aumentar la participación de empresas yagentes vascos en programas europeos, doblando la ci-

fra de financiación conseguida en el anterior programa, y al-canzar los 805 millones de euros de retorno. También se establece unaumento de la participación del número de pymes e incremento de sugrado de cooperación con otras empresas y agentes internacionales.Quienes que han participado aseguran que hacerlo tiene un impactodirecto en la facturación de las empresas, la consolidación y creci-miento de sus plantillas, así como en el posicionamiento internacional.En este sentido, es fundamental que haya personas cualificadas capa-ces de presentar propuestas competitivas. El Curso Avanzado en Ges-tión de Proyectos Internacionales de I+D+i cualifica a las personaspara presentar propuestas ganadoras en Horizonte 2020, programamarco europeo que aborda los retos sociales, promueve el liderazgoindustrial y refuerza la excelencia científica en Europa.

Estos tres pilares fundamentales fueron proyectados durante lainauguración de La Semana de la Ciencia, Tecnología e Innovación,donde Euskadi renovó su compromiso con la innovación, “como retode país”, en palabras del lehendakari Urkullu, quien hizo hincapié enque cada vez más empresas hagan I+D+i. Incluidas las del sector pri-mario, para lo cual, el espacio Katilu liderado por la Viceconsejería deAgricultura, Pesca y Política Alimentaria, ha diseñado junto a diversosagentes la Estrategia y el Plan Vivo de Innovación y Cooperación.

En definitiva, todos los agentes suman y aportan en la mejora delos resultados de las empresas y la sociedad, hacen que la innovacióntenga plena vigencia en la agenda de las organizaciones vascas y queel territorio se afiance en la senda del crecimiento y el empleo.

#estrategia empresarial

Innobasquecuenta con el

potencial de susmás de mil socios,organizacionesconscientes del valor de

la colaboración

El lehendakari Urkullu, con el presidente de Innobasque, Alberto

García Erauzkin, junto a Pedro Luis Uriarte y Guillermo Ulacia.


“Necesitamos fortalecer la colaboración en el ecosistemavasco de innovación”Txema VillateDirector general de Innobasque

n palíndromo es una pa-labra que se lee igual ha-cia delante que haciaatrás. CITIC es una deellas y en sus cinco le-tras encierra las cinco

claves de futuro para Euskadi: Conocimiento,Innovación, Talento, Industria y Cultura deCooperación. “Cinco elementos en los quedebemos profundizar para seguir progresan-do”, y donde la colaboración se reivindicacomo un eslabón imprescindible, afirma Txe-ma Villate, director general de Innobasque.

Después de siete años, ¿dónde estamos enmateria de innovación?

Arrancamos con una primera fase ‘de lla-mada’ en la que despertamos a la sociedad,movilizamos a las empresas y organizacio-nes. En aquel momento no había crisis, peronos dimos cuenta de que no teníamos ga-rantizado el futuro. El tiempo después nosdio la razón. El segundo ciclo ha sido el de laacción, focalizando la actividad en la puestaen marcha de dinámicas de transformaciónsocioeconómica. Esto en cuanto a Innobas-que, pero ¿cómo está Euskadi? Según el Ín-dice de Innovación Regional en Europa ve-mos que en 2012 estábamos en el grupo delas regiones seguidoras, con 30 regiones lí-deres por delante de nosotros. Pero curiosa-mente en 2014 ese pelotón de seguidoresha quedado diezmado con la desapariciónde plazas como Madrid, Cataluña o Portu-gal… Aquí ha habido una apuesta importan-te del Gobierno y del tejido empresarial porla innovación, entendida como inversión enI+D, patentes, proyectos europeos, etc. Yprecisamente ese factor ha sido el que haconseguido amortiguar los efectos negati-vos de la crisis, tal y como demuestra Indi-zea, el Índice Vasco de Innovación.

¿Qué posición ocupa Euskadi respecto a loslíderes en innovación?

En el contexto europeo, Suiza, Dinamarca,Finlandia, Alemania y Suecia, por este orden,encabezan la clasificación de países más in-novadores. Sin embargo, si abrimos más elfoco, nos damos cuenta de que Corea delSur, Estados Unidos y Japón son los líderesmundiales, innovadores que innovan cadavez más y más rápido, con lo que aumentansu distancia con respecto a nosotros. Y esosin tener en cuenta a China, un gigante que

está acelerando y mejorando a un ritmo mu-cho mayor que el europeo. Por lo tanto, aun-que somos de las pocas regiones europeasque nos hemos mantenido, tenemos unaoportunidad de mejora tremenda.

¿Hemos conseguido eliminar el cliché de in-novación ‘cosida’ a tecnología?

El índice Vasco de Innovación, Indizea, quecitaba antes ya nos indica que la innovaciónestá compuesta de capital intangible, estoes, diseño, propiedad intelectual, formación

continua, desarrollo organizativo, marketing,software e I+D, entre otros factores. Por lotanto, la investigación y el desarrollo confor-man un elemento muy importante de la inno-vación, pero no el único. Además, me gusta-ría subrayar un requisito crítico, y es quetoda innovación necesita aceptación socialpara llegar a serlo. No podemos obviar que elorigen de los desafíos profundos a los quenos enfrentamos tiene raíz social, como su-cede en el envejecimiento de la población, lainmigración, el medio ambiente, el empleo ola formación, y que la persona es el sujetobeneficiario de las innovaciones, además deser su generador. Y esa respuesta puede sertecnológica o no serlo.

¿Cómo está relacionado esto con la innova-ción social?

Decía Diogo Vasconcelos que cada vez au-menta más el peso de la innovación social enel PIB y también su capacidad para crear

empleo. La innovación social es, por lo tanto,una gran oportunidad para Euskadi, que yaempieza a posicionarse como una referenciaen este ámbito, tras haber publicado unaGuía de Innovación Social, un Índice Regio-nal de Innovación Social, Resindex, y de ha-ber creado el Basque Social Innovation. Peroaún queda mucho camino por recorrer tam-bién en este ámbito.

¿La crisis económica de los últimos años haperjudicado a la innovación?

UToda innovación nece-sita aceptación socialpara llegar a serlo“”

063

Lo que ha provocado es que, a pesar delos estragos que ha causado, hemos sido ca-paces de aprender hasta en esas circunstan-cias tan comprometidas. Quienes han sabidover la necesidad de innovar están mejor pre-parados que sus competidores, el impactoque han sufrido ha sido menor. Ahora bien,Europa ha visto reducido su volumen inver-sor en innovación y en negocios innovadores.El capital riesgo se ha desplazado a proyec-tos de otros lugares y se ha endurecido elacceso a la financiación. Esta tendencia se havisto amortiguada, en parte, por la inversiónpública. No obstante, considero que la crisises el preludio de grandes cambios. Estamosen una situación nueva, de transformación,que puede ofrecer oportunidades, retos queEuropa debe afrontar para seguir avanzandoy mantener los niveles de riqueza y bienestarque han existido hasta ahora.

¿Estamos a las puertas de una nueva era?Euskadi no es una isla; está alineada con lo

que sucede en Europa, de ahí la apuesta porla industria 4.0 y por la estrategia de espe-cialización Inteligente (RIS3) para seguirsiendo competitiva en el escenario global. Esdecir, nos vamos a especializar en aquellascapacidades en las que somos más competi-tivos y donde tenemos mayor potencia, comofabricación avanzada, energía y bionanocien-cias. Estas áreas son nichos de oportunidaddonde tenemos contrastadas capacidadescientífico-tecnológicas y empresariales. Ahíestamos también trabajando en Innobasque,a través de las dinámicas de transformación

socioeconómica como sociedad efisaludable,ecoinnovación, aceleración de empresas yempresas sociales innovadoras.

¿Hasta qué punto es importante que el co-nocimiento que se está gestando en la Uni-versidad y en los centros tecnológicos lle-gue a la empresa?

Obviamente es fundamental. Colaborar escrítico, no sólo entre la universidad y la em-presa, sino entre todos los agentes que for-mamos parte del ecosistema vasco de inno-vación, para generar riqueza y bienestar.Por ello, Innobasque trabaja siguiendo elmodelo que llamamos de la ‘cuádruple héli-ce’, un modelo donde empresas, agentescientífico-tecnológicos, administraciones ysociedad civil colaboran. Un modelo queademás de haber sido reconocido por la OC-DE, es también el propuesto por la ComisiónEuropea para desplegar la estrategia de es-pecialización inteligente. Para llegar a ser elpaís innovador que queremos, todos losagentes somos necesarios, cada uno tieneuna función y se relaciona con los demás,alimentando a todo el sistema.

¿Qué sector de actividad se está moviendomás en términos de innovación?

En vez de en actividad me centraría más enlugares. La innovación se produce en algu-nos sitios más que en otros, lugares dondehay negocios que ofrecen servicios avanza-dos en conocimiento, con gran conectividady capacidad de colaboración, que cuentancon infraestructuras adecuadas. Así, por

ejemplo, en los últimos años el crecimientoen innovación de Corea del Sur ha sido del6%; el de China del 5,8%; mientras que laUE lo ha hecho a un 2,7%.

Se refiere a la globalización, ¿no es cierto? Así es. Un reciente informe de DHL sobre la

conectividad global correlaciona la densidadde tráfico de información con el de mercancí-as, es decir, la comunicación es la infraes-tructura del comercio. Como ya adelantó elManifiesto Cluetrain en su momento, losmercados son conversaciones. Para ser unareferencia en innovación Euskadi debe incor-porarse a esas conversaciones relevantesque ya se están produciendo, para de estemodo, tener impacto, hacernos visibles, y po-ner en valor nuestras capacidades. El desafíoes tener una voz propia y reconocida en esasconversaciones que realmente impactan.

Para finalizar, ¿hacia dónde mira Innobas-que en el plazo más inmediato?

Estamos en la fase de consolidación, paralo que aspiramos a fortalecer la colaboraciónde todos los agentes que forman la ‘cuádru-ple hélice’. Hemos sido capaces, entre todos,de crear un ecosistema de innovación propio,uno que responde a nuestras necesidadesespecíficas y necesitamos acelerarlo: innovarmás y más rápido, como hacen los que vanpor delante. Seguimos trabajando para posi-cionar Euskadi como polo de referencia eninnovación en un entorno competitivo alta-mente complejo.

#Beatriz Itza

Aquí ha habido unaapuesta importante delGobierno y del tejidoempresarial por la innovación entendida como inversión en I+D,patentes, proyectoseuropeos, etc. Y esefactor ha conseguidoamortiguar los efectosnegativos de la crisis

“

”

a economía actual está basada en la innovación. Así, lacompetitividad del país reside en la innovación y las em-presas deben competir con productos y servicios nuevosy diferentes y utilizando procesos de producción cada vezmás sofisticados. Pero la innovación en el Estado está pordebajo de la media europea, debido a la escasa cultura de

colaboración entre los agentes implicados (compañías, organismospúblicos, universidad y centros de investigación, principalmente) y lafalta de dedicación de recursos financieros y humanos. El sector delos servicios avanzados (consultoría e ingeniería) ofrece servicios enlos que los profesionales y sus metodologías se convierten en motorprincipal de la innovación, porque la consultoría invierte en talento yrecursos, en una tarea que exige visión de futuro, ánimo renovador,búsqueda de soluciones imaginativas y rigurosas y una apuesta deci-dida y constante por la I+D+i, imprescindible para lograr la optimiza-ción de sus servicios y, por tanto, del beneficio y el incremento de laproductividad y la competitividad de las empresas. La capacidadtransformadora de la consultoría permite ofrecer, a través de sus ser-vicios, una propuesta de valor al mercado, empleando la gestión delcambio como elemento de transformación y el conocimiento de susprofesionales como base de su actividad.

La consultoría tiene un importante peso en la economía española,ya que da empleo a 130.000 personas, representa de forma directa

el 1% del PIB y, por su capacidad de innovación y aportación de va-lor, el sector es responsable del 8% del crecimiento del resto del PIB.En el Primer Informe de Innovación 2014, presentado por la Asocia-ción Española de Empresas de Consultoría (AEC), se destaca el papelde la consultoría como socio estratégico y catalizador en los proce-sos de innovación. Además, las empresas que han contratado consul-toría de innovación obtienen un retorno medio de 7,7 euros por cadaeuro invertido.

Espacio colaborativoLa innovación se encuentra en la propia esencia de la consul-

toría y esta se convierte en un catalizador para la innovación:por su capacidad para crear un ecosistema para la innovación(un espacio colaborativo); por su conocimiento para crear solu-ciones novedosas, aportando tecnologías y nuevos modelos deorganización o de negocio, teniendo en cuenta las tendenciasen innovación y gestionando el riesgo para que este sea míni-mo; por ofrecer una medición del retorno de la inversión, apor-tando mecanismos de seguimiento que permiten valorar los be-neficios tangibles e intangibles de la innovación para lasorganizaciones; y por su capacidad de acompañamiento en latransformación, para apoyar en el éxito de la implantación delcambio que siempre requiere la innovación.


L

Consultorías, el socio estratégicoen todo proceso de cambio

El acceso al ecosistema de la innovación proporcionado por laconsultoría ofrece beneficios como un conocimiento especializado,la transferencia tecnológica y de conocimiento desde la investiga-ción hasta la innovación, el alineamiento de la estrategia de inno-vación con las necesidades de mercado, una información objetivasobre tendencias en innovación, el desarrollo de proyectos innova-dores con mayor certidumbre y menor riesgo, un posicionamientointernacional, el acceso a fuentes de financiación, y la explotacióny comercialización de los resultados de la I+D. Por otra parte, lagestión del talento también es muy importante en la innovación yla consultoría sirve de puente de acceso a perfiles especializados.La innovación nace del talento y el talento innovador nace de unasprácticas de gestión adecuadas.

Aportaciones de la consultoríaLas aportaciones de la consultoría a la innovación se fundamentan

en la necesidad de colaborar para innovar. En el apartado relativo arecursos humanos, genera y distribuye conocimientos y experien-

cias especializadas, fomenta el talento y alinea el conocimiento conlas necesidades de las empresas y los ciudadanos. Relacionado conunos sistemas de investigación abiertos, excelentes y atractivos, fa-vorece la transferencia de la investigación (universidades, centrosde investigación, etc.) a la empresa y sociedad. En cuanto a financia-ción y apoyo, la consultoría acerca a fuentes de financiación. En elárea de actividades empresariales sus aportaciones son que abre ví-as de innovación no intensivas en costes y propone una asignaciónadecuada de recursos financieros; además, alinea la estrategia cor-porativa con la realidad del mercado y sirve de puente para compar-tir conocimientos y experiencias de diversos sectores y empresas;así como establece entornos de colaboración público-privada. Enactivos de propiedad intelectual, favorece la creación de nuevos pro-ductos comerciales a través del conocimiento objetivo de la situa-ción de la innovación. Finalmente, en cuanto a resultado innovado-res, permite el acceso a nuevos mercados nacionales einternacionales y mejora la medición y el entendimiento del ROI (re-torno de la inversión) de la innovación.

La consultoría mantiene una gran identidad en sus componentes clave con la innovación, yaque esta última forma parte del ADN de las empresas consultoras que realizan importantes inver-siones en sus productos y servicios, en sus metodologías y en sus modelos de producción, cons-cientes de que innovar es uno de los grandes activos del sector. Por todo ello, la consultoría se pre-senta como socio estratégico de compañías y Administraciones Públicas, por su capacidad deacompañamiento en la transformación y por su apoyo en el éxito de la implantación del cambioque siempre requiere la innovación.


n el desarrollo ordina-rio de los proyectosde las empresas deIngeniería y Consulto-ría a sus clientes, se-an industrias o insti-tuc iones, se estáejerciendo una activi-

dad innovadora permanente, dado el carác-ter de customización que, en general, tieneel servicio contratado y entregable a nues-tro cliente. Por esta razón en AVIC decimos,que de un modo natural en el quehacer ha-bitual de los consultores e ingenieros denuestras empresas, con la personalizaciónde la solución ofrecida al cliente, estamosrealizado una innovación finalista, junto alcliente que lo compra y al lado del mercadoque lo reconoce.

Habrá unos servicios que impliquen unainnovación tecnológica y en otros casos elcambio introducido será una innovación or-ganizativa, de proceso,…, o sea no tecnoló-gica, pero siempre estamos hablando deproyectos ad hoc, facturados al cliente. Poresta razón, uno de los retos principales denuestro sector es avanzar en la excelenciaen el servicio al cliente, que le aporte valornuestra actuación diferenciada y que, tam-bién, sea rentable a la empresa de serviciosavanzados. Esto tendrá reflejo positivo enlos Márgenes y en la Cuenta de Explotacióndel cliente y del proveedor de servicios, pro-vocándose una relación duradera al ganarambos.

Así, no se entiende el tratamiento que tie-ne el Precio en muchos concursos públicos,donde tiene un peso mayoritario, muy porencima de los otros elementos de valoracióncualitativa, propios de un servicio único yexclusivo. Como si estuviéramos contratan-do un bien estándar, un commodity, en lu-gar del servicio licitado que exige un trabajoa medida. Flaco favor se hace a las empre-sas de ingeniería y consultoría, y a su prin-

cipal activo que es su staff de profesionalescomprometidos, con estas prácticas de cua-si-subasta de honorarios.

Lógicamente las empresas de consultoría,que tienen en su portfolio servicios específi-cos de innovación, ofrecen una amplia gamaque depende de varios factores: Estar dirigi-do al sector público o privado, asesoramien-to puntual o acompañamiento integral entodo el ciclo de vida de la innovación, im-plantación de una metodología que conten-ga desde la co-creación hasta la búsquedade financiación o gestión del proyectos, de-finir una estrategia de innovación,…

En AVIC, y en sus asociados, somos cons-cientes de la importancia de la innovación,tanto en la cadena de valor de nuestro sec-tor, como hacia fuera en otros sectores, conla contribución de las empresas de consul-toría a hacer mas competitiva esa empresa-cliente y más eficiente esa institución, ytambién creemos en la necesidad de forjaralianzas con otros agentes de la red vascade innovación –centros tecnológicos, admi-nistración, universidades,…- para fortalecerla productividad y competitividad del tejidoindustrial vasco.

La implicación de AVIC con la innovación, yla conveniencia de buscar complicidades conestos otros actores del mapa de la innova-ción, se constató en la jornada monográficadel pasado verano organizada por AVIC, dón-de se pudo escuchar las intervenciones de susrepresentantes. Aportando argumentos espe-ranzadores para pensar que esta actitud, antela innovación, asumida por la industria vascaayudará a la recuperación económica, trayen-do un mayor bienestar a nuestra sociedad.

Con el despliegue del programa Horizon2020, por parte de la Unión Europea, quecontiene la mayor parte de la actividad in-vestigadora e innovadora que financia, yque contempla un ciclo integral -desde lafase de desarrollo de ideas y conocimientohasta su comercialización-, y tiene en uno

de sus objetivos estratégicos el que las Py-mes incorporen la sistemática de la innova-ción en sus procesos de negocio, para loque facilita fondos específicos a través delconocido “instrumento PYME”, las empresasconsultoras tienen el desafío de acompañara estas pymes en su recorrido transforma-dor mediante la innovación. Teniendo tam-bién esta herramienta un sentido finalista,ya que alcanza hasta la entrega al mercadodel producto diseñado en la pyme.

Las líneas de trabajo que tienen una aten-ción preferente en el H2020, y que son elfoco de las empresas de ingeniería y consul-toría son: Infraestructuras de investigaciónde ámbito suprarregional y europeo, Tecno-logías, materiales y TICs de nuevo uso enempresas, Energías eficientes, Movilidad ytransporte inteligente, Medio ambiente sos-tenible, Smart cities. Estos temas están ali-neados con la estrategia de especializacióninteligente, liderada por la Unión europeapara el desarrollo regional.

En este marco de actuación las empresasde Servicios Avanzados tienen el reto de,

• facilitar a las pymes su acceso a esteprograma europeo.

• ser receptora directa de estos fondos, alformar parte de consorcios que desarrollanun proyecto susceptible de atraer esta fi-nanciación.

• prestar el servicio de coaching en diver-sos proyectos que requieren la presencia deun consultor especializado.

En el nuevo escenario H2020, la tarea deimpulsar la competitividad empresarial y laeficiencia pública, haciendo que la innova-ción sea el motor de la transformación deestas organizaciones, aconseja en diferen-tes ocasiones el trabajo de cooperación en-tre las consultorías y otros agentes prota-gonistas de la investigación aplicada y deldesarrollo científico, lo que favorece que elcliente final obtenga resultados positivos encoste, calidad y tiempo.

eIngeniería, Consultoría e Innovación finalista

Luis Fernando Martínez Director gerentede AVIC

Por otra parte, la consultoría permite a las organizaciones extraerel máximo potencial de la tecnología para la innovación, actuando co-mo facilitador en el acceso a nuevas tecnologías poniendo en contac-to con los proveedores adecuados; en el acceso al conocimiento ade-cuado para explotar las nuevas tecnologías de manera segura,creativa y sin fallos; y en el acceso a mercados específicos.

Tecnología, gestión y negocioAsimismo, la consultoría acompaña a las organizaciones en todo el

proceso creativo de una innovación y esta se produce por una co-rrecta combinación de tecnología, modelos de gestión y modelos denegocio. La innovación puede ser únicamente tecnológica, pero habi-tualmente consiste en su acertada aplicación de los tres factores. Losnuevos modelos de gestión se pueden aplicar en la organización deltrabajo: diseño de nuevos procesos de operaciones que permitan lareducción del ‘time to market’, la mejora de la comprensión de nue-vas necesidades, la eliminación de inventarios, la flexibilidad en laadecuación de recursos o la eliminación de errores. En la organiza-ción de los lugares de trabajo, para la búsqueda de eficiencias y la re-

El acceso al ecosistema de la innovación proporcionado por la

consultoría ofrece beneficios como un conocimiento especializa-

do, y la transferencia tecnológica y de conocimiento desde la in-

vestigación hasta la innovación, entre otros.

La consultoría acompaña a las organiza-ciones en todo el proceso creativo de unainnovación y ésta se produce por una co-rrecta combinación de tecnología, modelosde gestión y modelos de negocio


Existe una tipología concretade modelo de negocio prefe-rida por los inversores?

Un reputado grupo deprofesores del MIT trató dedar una respuesta científicaa esta pregunta. Para ello,analizaron los modelos denegocio de todas las compa-

ñías cotizadas en EEUU, y estudiaron su evolu-ción a lo largo de 12 años. Su conclusión: lasempresas industriales con modelos de negociobasados en productos propios innovadores ylas empresas con una propiedad industrial sus-ceptible de ser protegida se revalorizaban signi-ficativamente más que el resto.

De vuelta a nuestra realidad más próxima, enEuskadi contamos con importantes capacidadesindustriales sobre las que construir modelos denegocio exitosos. Sin pretender realizar un ex-haustivo ejercicio de inferencia estadística, se-gún nuestra experiencia acompañando a em-presas en el diseño e implementación de susestrategias, podemos enumerar los rasgos másrelevantes de los modelos de negocio más exi-

tosos con los que hemos tenido ocasión de co-laborar:

• Son modelos que cuentan con una propues-ta de valor radicalmente diferenciada de la desu competencia. Buscan deliberadamente posi-cionarse con una oferta sin precedentes en elmercado, en lugar de ofrecer soluciones com-petitivas, pero similares a las existentes.

• Están basados en el producto propio, aun-que su oferta pueda estar complementada porservicios conexos al producto, o por diferentesplataformas tecnológicas que busquen escalar-lo o establecer barreras de entrada.

• Su oferta se fundamenta en tecnologías queno dependen de terceros y son susceptibles deser protegidas, entre otras, a través de patenteo secreto industrial, buscando liderar o tenerbajo control el estado del arte tecnológico.

• La implicación del equipo promotor en elproyecto es absoluta. El equipo promotor de laidea de negocio, o el equipo investigador que hadesarrollado el objeto de la transferencia tecno-lógica, está completamente implicado en el pro-yecto, lo considera su objetivo prioritario yaporta recursos propios al mismo.

Personalmente, me resulta especialmente in-teresante el concepto de modelo de negocio co-mo herramienta de análisis de muchas de lasdecisiones estratégicas que se toman en lasempresas. Permite analizar los negocios no soloen el contexto sectorial, sino también en el con-texto de compañías de sectores muy diferentes,pero con modelos de negocio similares.

Para concluir, les dejo con las siguientes pre-guntas para la reflexión desde el conocimientosu propia realidad empresarial:

• ¿Cómo es su modelo de negocio hoy en día?¿Cómo ha cambiado a lo largo de los últimos 10años?

• ¿Cómo es su modelo de negocio en compa-ración con los de sus competidores tradiciona-les? ¿Y con los de los nuevos competidores?

• ¿Cómo puede ajustar su modelo de negociopara incorporar rasgos de los modelos de nego-cio más exitosos?

• Para realizar cambios en su modelo de ne-gocio, ¿Qué competencias esenciales necesitadesarrollar internamente? ¿Qué experimentosestratégicos puede realizar hoy para testar nue-vos modelos de negocio para el futuro?

Los modelos de negocio másbuscados por los inversores

Galo Álvarez Consultor asociadode B+I Strategy

¿

ducción de tiempos de espera, de transporte y de desplazamiento. Enla gestión de las relaciones externas: establecimiento de acuerdos decolaboración con agentes e innovación y modelos de relación conclientes y usuarios. En la optimización operativa y organizativa, con lamejora de los procesos de organización y gestión.

Por su parte, la innovación en modelos de negocio viene dada porun nuevo diseño o envasado del producto, con el acceso a patentesde diseño o derechos sobre diseños comunitarios y el establecimien-

to de acuerdos de colaboración con entornos creativos, etc.; por nue-vos métodos para el establecimiento del precio de los productos; pornuevos métodos para el posicionamiento del producto en el mercado;y por nuevas técnicas o canales para la promoción del producto.

Finalmente, para una correcta innovación el sector de consultoríanecesita dar respuesta a una serie de cuestiones en torno a las pie-zas que componen un nuevo producto o servicio: qué nueva proposi-ción de valor se quiere crear, cuál es el nuevo canal y cómo creará lademanda, qué nuevos clientes se quieren atraer, qué tipo de relaciónse quiere establecer, cómo se generarán beneficios, qué actividadesy procesos deben ser modificados para desarrollar el nuevo productoo servicio, qué recursos se necesitan y con qué conocimientos y habi-lidades, si es necesario establecer nuevas alianzas para tener accesoa ciertas tecnologías, conocimientos, mercados, etc.; y cuáles son losnuevos costes, la financiación necesaria y como obtenerla.

#Maite Martínez

El sector de los servicios avanzados ofre-ce servicios en los que los profesionales ysus metodologías se convierten en motorprincipal de la innovación, porque la con-sultoría invierte en talento y recursos


n la presentación en Bilbao de Horizonte 2020, el pro-grama marco europeo que entre 20014 y 2020 va adestinar cerca de 77.000 millones de euros a apoyarproyectos de I+D+i, la entonces comisaria de Investiga-ción, Innovación y Ciencia de la UE, Máire Geoghegan-Quinn, invitó a Euskadi a “pensar en grande” en el ámbi-

to de la innovación. Lo hizo ante varios cientos de agentes públicosy privados de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación, yno escatimó halagos sobre el trabajo y las capacidades de Euskadien el ámbito de la I+D+i. Por eso reiteró su mensaje: “No tengáismiedo de pensar en grande, porque Horizonte 2020 tiene grandesoportunidades y aún más grandes resultados”.

Buena parte de los asistentes a este encuentro habían contribuidoal éxito del País Vasco en los programas europeos de apoyo a la in-vestigación y la innovación, y siguen haciéndolo a través de proyec-tos desarrollados junto a otros socios comunitarios. Concretamente,durante el último período de programación, entre 2007 y 2013, untotal de 307 entidades de la Comunidad Autónoma Vasca participa-ron en 1.102 proyectos financiados por programas europeos de

EEl reto está en el Horizonte

En el VII Programa Marco de I+D de la UE, 301 agentes tecnológicos vascos tomaron parte en904 proyectos y lograron unos retornos de más de 460 millones, superando el objetivo establecidoen el Cuaderno Estratégico de la I+D+i Vasca en Europa 2007-2013. El nuevo Cuaderno (2014-2020) contempla metas mucho más ambiciosas para Horizonte 2020, el programa de apoyo a laI+D en Europa: Euskadi quiere participar en 2.100 proyectos y conseguir una financiación de 805millones de euros, lo que supone crecer un 75% con respecto a los resultados obtenidos durante lossiete años anteriores.

En el VII Programa Marco de I+D de la UE,Euskadi participó en 904 proyectos y selograron unos retornos de más de 460 mi-llones; en Horizonte 2020 se quiere partici-par en 2.100 proyectos y conseguir una fi-nanciación de 805 millones de euros

I+D+i, con una financiación total de casi 487 millones de euros. Estacantidad representa en 5,22% del gasto en I+D de Euskadi en el pe-ríodo 2007-2012. Solo en el VII Programa Marco (el que mayoritaria-mente financió la I+D europea en el pasado septenio), 301 los agen-tes tecnológicos del País Vasco tomaron parte en 904 proyectos ylograron unos retornos de más de 460 millones; se superaba, de estaforma, el objetivo de 395 millones establecido en el Cuaderno Estra-tégico de la I+D+i Vasca en Europa 2007-2013. Cabe subrayar, ade-más, que en ese periodo aumentó el número de entidades vascas

participantes y el número de proyectos, permitiendo a Euskadi colo-carse en el puesto 21º en participaciones y 25º en presupuesto cap-tado, frente al conjunto de 272 regiones europeas. Ahora, Euskadi si-gue pensando ‘en grande’ y para el nuevo programa marco europeo,Horizonte 2020, se ha marcado unos objetivos “más ambiciosos”,según la consejera de Desarrollo Económico y Competitividad delGobierno vasco, Arantxa Tapia, que se han plasmado en el ‘CuadernoEstratégico de la I+D+i Vasca en Europa 2014-2020’, elaborado porel Gobierno vasco con la colaboración del Grupo SPRI e Innobasque.Este documento recoge las directrices de actuación en los ámbitos

de la Tecnología, Investigación y Desarrollo y la Innovación dirigidasal tejido empresarial y productivo vasco, propone los objetivos departicipación en Horizonte 2020 y ofrece diversos servicios de apoyoa empresas y agentes para lograr su cumplimiento.

Oportunidad“Horizonte 2020 ofrece a Euskadi una oportunidad no solo para

participar en la construcción del Espacio Europeo de Investigación,sino para captar y generar nuevo conocimiento que mejore la exce-lencia de nuestro sistema científico-tecnológico, facilitando a la vez el

Con motivo del inicio del nue-

vo programa Horizonte 2020,

el Gobierno vasco ha elabora-

do una nueva edición del Cua-

derno Estratégico de la I+D+i

Vasca en Europa, que fue pre-

sentado en junio por la conse-

jera Arantxa Tapia.


aumento de la intensidad tecnológica de nuestras empresas”, dijo laconsejera en el acto de presentación del Cuaderno Estratégico. “Des-de Euskadi queremos aprovechar las nuevas oportunidades de mer-cado que surgirán derivadas de la resolución de los grandes retos so-ciales a los que se enfrenta Europa”, una voluntad que, segúnArantxa Tapia comparten no solo los agentes de la Red Vasca deCiencia Tecnología e Innovación, sino también las empresas, lasgrandes y las pymes. En este sentido, los objetivos generales para es-te nuevo período 2014-2020 son seguir aumentando la participaciónvasca en todos los pilares del programa, obtener una cifra de finan-ciación que prácticamente doble la lograda en el VII PM, y desarrollaruna investigación dirigida a reforzar la Estrategia de EspecializaciónInteligente de Euskadi, apostando por participar en los ámbitos euro-peos más vinculados a las prioridades estratégicas establecidas.

De forma más concreta, el objetivo general para el próximo perío-do es participar en 2.100 proyectos europeos de I+D+i y conseguiruna financiación de 805 millones de euros del programa Horizonte2020. Ello supone crecer un 75% con respecto a los resultados queEuskadi obtuvo ya durante los siete años anteriores, por lo que setrata, sin duda, de un reto muy ambicioso. El Cuaderno Estratégicotambién recoge otros objetivos: pretende reforzar la participación delas empresas, y en particular de las pymes, en línea con el objetivoeuropeo de conseguir que un 20% del presupuesto vaya destinado alas pequeñas y medianas empresas. Asimismo, desarrollar una inves-tigación dirigida a reforzar la Estrategia de Especialización Inteligen-te de Euskadi, apostando por participar en los ámbitos europeos másvinculados a las prioridades estratégicas establecidas.

Simplificación y coherenciaAdemás, se tratará de concienciar a la empresa vasca de la impor-

tancia de su presencia en proyectos cercanos a mercado y en órga-nos de decisión internacionales, como los partenariados públicos y

Euskadi toma posiciones en el Instrumento Pyme

Un aspecto importante de Ho-rizonte 2020 es que asigna

una dotación récord a las pymes. Está previsto que al menos el20% de los pilares ‘Liderazgo industrial’ y ‘Retos sociales’ deHorizonte 2020 se destine directamente a las pequeñas y me-dianas empresas en forma de subvenciones, entre ellas lasconcedidas a través del Instrumento Pyme. Mediante este ins-trumento, la UE quiere financiar a las pequeñas empresas másinnovadoras que presenten un gran potencial de crecimiento.Ofrece subvenciones rápidas y sencillas para la realización deestudios de viabilidad en materia de innovación empresarial(fase 1) y proyectos de demostración (fase 2). Las empresas quepresenten ideas lo suficientemente perfiladas como para pro-ceder a la inversión podrán, además, recibir asesoramiento so-bre desarrollo empresarial y otros servicios de apoyo (fase 3).El proceso de presentación de solicitudes es sencillo, pero sola-mente serán subvencionados los mejores proyectos. En la pri-mera ronda de selección de proyectos que podrán beneficiarse del Instrumento Pyme, las empresas vascas han obteni-do un notable éxito: la CE ha aprobado seis de los 40 proyectos presentados y financiará tres de ellos, lo que supone unporcentaje de éxito (el número de propuestas financiadas sobre las presentadas) del 7,5%, por debajo del conjunto de lasempresas españolas, pero casi dos puntos superior a la media europea. Las empresas que recibirán financiación parasus proyectos son Graphenea, empresa de tecnología ubicada en el centro de investigación de nanotecnología CIC na-noGUNE, en Donostia-San Sebastián; Sapa Operaciones, de Andoain; y Biolan Microbiosensores, empresa biotecnológi-ca situada en el parque Tecnológico de Bizkaia.

TRES PROYECTOS VASCOS

Los objetivos generales para el período2014-2020 son seguir aumentando la par-ticipación vasca en todos los pilares delprograma Horizonte 2020, obtener una fi-nanciación que doble la lograda en el VIIPM y desarrollar una investigación dirigidaa reforzar la Estrategia de EspecializaciónInteligente de Euskadi

El nuevo comisario europeo para la Investigación, la Ciencia y la

Innovación, el portugués Carlos Moedas, tendrá que dirigir todo

el desarrollo del programa Horizonte 2020.

Entre las regiones vanguardia de Europa

20 regiones europeas, entre lasque se encuentra Euskadi, han

unido sus fuerzas en la ‘Iniciativa Vanguard’, con objeto dedefender en la agenda europea el nuevo crecimiento a tra-vés de la especialización inteligente. La especialización in-teligente se integra dentro de la política de innovación eu-ropea, con el objetivo de impulsar la innovación en todaslas regiones europeas, centrándose en sus fortalezas. Las‘regiones de vanguardia’ son la CAV, Navarra, Asturias, Ba-den-Württemberg, Renania del Norte-Westfalia, Flandes,Valonia, Lombardia, Malopolska, Silesia, Escocia, Escania,Dalarna, Tampere, región Norte de Portugal, Alta Austria,Ródano-Alpes, Norte-Paso de Calais y Zuid-Holland. La ‘Ini-ciativa de Vanguard’ pretende acelerar la integración de laespecialización inteligente en las políticas europeas a favorde la industria y la innovación, así como demostrar que lasregiones pueden ser un actor principal a la hora de movilizar a todos los niveles políticos y a todas las partesinteresadas en aras de un nuevo crecimiento. En su última reunión de noviembre en Milán estas regiones secomprometieron a apoyar el desarrollo de redes interregionales europeas con el fin de potenciar las líneas deinnovación en las áreas prioritarias; a facilitar la financiación combinada aprovechando las sinergias entrelos instrumentos regionales y nacionales; a explorar soluciones de financiación para inversiones público-pri-vadas; a implementar estrategias de especialización inteligente para impulsar la coordinación entre regiones;a contribuir al crecimiento de la nueva estrategia europea de clústeres con la especialización como pilar, y adesarrollar el ‘programa Vanguard’ con el objetivo de apoyar el diálogo estratégico entre las regiones partici-pantes y la Comisión europea.

INICIATIVA VANGUARD


privados que, junto con la Comisión Europea, definen las agendas es-tratégicas de investigación en Europa. Horizonte 2020, el programamarco en el que la UE concentra gran parte de sus actividades de in-vestigación e innovación en el período 2014-2020, tratará de abor-dar los principales retos sociales, promover el liderazgo industrial enEuropa y reforzar la excelencia de su base científica.

Con un presupuesto disponible de 76.880 millones de euros,Horizonte 2020 integra por primera vez todas las fases desde lageneración del conocimiento hasta las actividades más próxi-mas al mercado: investigación básica, desarrollo de tecnologías,proyectos de demostración, líneas piloto de fabricación, innova-ción social, transferencia de tecnología, pruebas de concepto,normalización, apoyo a las compras públicas precomerciales,

capital riesgo y sistema de garantías. La simplificación y la co-herencia son los dos aspectos clave de este programa.

Por un lado, menos papeleo, menos auditorías y un plazo deinicio de los proyectos de cuatro meses menos que hasta ahora;todo ello con el objetivo de favorecer la participación de las or-ganizaciones más pequeñas, como las pymes. Y lograr, además,una mayor eficacia. Por otro, el programa se ha diseñado dearriba abajo y de abajo arriba, para ser siempre coherente y tra-tar de responder a los retos que se plantean en la sociedad, po-niendo bajo el mismo techo toda la financiación a la I+D. Sepretende con ello que participen agentes de todos los tamaños,de todos los países, de toda las regiones.

#Joserra Blasco

ara garantizar nuestropapel en la escena mun-dial, como continente quelidera, que se nutre deexcelencia, la respira y sebasa en ella, tenemosque aprovechar cómopueden la investigación,la ciencia y la innovación

transformar nuestras vidas, cambiar el statuquo, despertarnos y revolucionarnos. Ha llega-do el momento de liberar una nueva energíatransformadora en Europa.

La investigación, el desarrollo y la innovaciónafectan no solo al ámbito de las empresas mul-tinacionales, de las instituciones académicas deélite o de los comisarios europeos y ministros:afectan a todos los aspectos de nuestras vidas.Desde la forma de calentar nuestros hogares, ala manera en que gestionamos nuestras empre-sas. No hay nada con mayor capacidad de apor-tar prosperidad económica y abordar los retos alos que nos enfrentamos en una sociedad globalcada vez más interconectada.

Para estimular el crecimiento económico espreciso revolucionar el mundo que nos rodea.Esto significa simplificar nuestra interrelacióncon los productos, los servicios y la tecnología.La evolución de la tecnología informática es un

perfecto ejemplo de ello: de los ordenadores fi-jos a los portátiles, de las tabletas a los teléfo-nos inteligentes. Tenemos que imponer nuevosmercados, así como responder a los mismos,transformando la forma en que los ciudadanosinteractúan con la tecnología y la innovación,con el fin de aprovechar nuestros esfuerzos.

Hay que definir nuevos mercados que per-mitan a la innovación europea saltar años luzpor delante de la competencia, creando nue-vas normas y nuevos puestos de trabajo. De-bemos ser los campeones de la innovación atodos los niveles. Esta es la razón por la que,simple y llanamente, quiero contribuir a crear,en Europa, una sociedad con capacidad derespuesta a la innovación, propiciadora de unainnovación revolucionaria, autóctona y del si-glo XXI, que esté basada en tres pilares: enprimer lugar, una adecuada financiación públi-ca y privada de la I+D; en segundo lugar, unespacio europeo de investigación unificado,abierto al mundo, firmemente anclado en elmercado interior de la UE, y por último, un en-torno del mercado que reaccione con rapidez ala innovación, que facilite la conversión de lasgrandes ideas concebidas aquí en productos yservicios comerciales, que cree mercados to-talmente nuevos y transforme los existentesmediante una innovación revolucionaria.

La innovación permanente –que mejora la in-vestigación, la ciencia y la tecnología europea–siempre será una garantía fundamental paranuestro futuro, pero Europa necesita un eco-sistema de innovación que va mucho más alláde la mejora de lo que tenemos. Un ecosistemaeuropeo de innovación debe ser aquel en elque nuestros esfuerzos por asumir riesgos, in-ventar, modernizar, transformar e innovar seanrecompensados; un ecosistema en el que cual-quiera con una gran idea tenga acceso a lossocios adecuados, la inversión adecuada y lainfraestructura adecuada, sin la carga de la bu-rocracia excesiva o el miedo al fracaso. Redun-da en interés de todos. Los beneficios a largoplazo superan con creces el coste de sortearlos obstáculos a corto plazo.

En Europa contamos con todos ingredientesadecuados: una mano de obra cualificada, unafuerte tradición de excelencia académica y unagran historia de liderazgo industrial y tecnológi-co. La tarea comienza ahora y confío en sus re-sultados. Creo que la UE no se limitará a seguircon sus actividades, sino que tendrá éxito enesta tarea. Éxito, porque se nutre de los princi-pios de paz, unidad y prosperidad y porque no-sotros seguiremos creciendo y avanzando jun-tos, compartiendo conocimientos, mejorando lainvestigación y perfeccionando la ciencia.

Tres pilares de una innovación revolucionariapara Europa

Carlos MoedasComisario europeo de Investigación, Ciencia e Innovación

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“El objetivo final de laspolíticas de apoyo a la i+Des que repercutan en una mayorcompetitividad de las empresas”Aitor CobaneraDirector de Tecnología e Innovación de SPRI

a inversión en I+D de Euska-di supuso en 2012 el 2,12%del PIB, una cifra similar a lade la zona euro y superior ala UE-28, que se sitúa en el2,06%, y a la del Estado, que

no pasa del 1,3%. Una evolución crecienteaunque con una curva menos pronunciadaque otros años. Y es que en un marco decrisis como el actual, “la inversión por partede las empresas se ha resentido. Se hanmarcado otras prioridades”, reconoce el di-rector de Tecnología e Innovación de SPRI,la Agencia Vasca de Desarrollo Empresarial,dependiente del Gobierno vasco, Aitor Co-banera, quien explica las nuevas líneas es-tratégicas diseñadas por el Gobierno vascoy los instrumentos previstos para que laI+D empresarial “se traduzca en un mayorimpacto en resultados”.

¿Cuáles son las principales líneas de apoyode SPRI a la I+D empresarial?

Básicamente contamos con tres líneas deapoyo que se concretan en los programasGaitek, NETs y Etorgai. El primero de ellos,Gaitek, es un programa dirigido a un ámbitomás amplio de empresas. Son proyectos deI+D individuales o en cooperación, de cual-quier tipo de empresa, sin distinguir tamaño.El volumen ronda los 1.300 programas anua-les. La característica de NETs es que los pro-yectos presentados deben tener como objeti-vo la creación de una nueva empresa de basetecnológica, es decir, es un proyecto de I+Dque parte de una empresa pero que debe darlugar a una spin-off que lo desarrolle. Apoyala creación de nuevas empresas en el ámbitotecnológico. Se presentan en torno a 125proyectos anuales. Y Etorgai apoya proyec-tos en cooperación, en los que deben estarinvolucrados alguno de los agentes de la Red

Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación.Además, deben participar tanto grandes co-mo pequeñas empresas, intentando buscarun equilibrio dentro del tejido empresarial.Se trata de proyectos de carácter plurianualy con la característica de que el gasto míni-mo en I+D de cada proyecto debe ser decuatro millones de euros. Con estos tres pro-gramas cubrimos todo el abanico de la tipo-logía de proyectos que pueden surgir ennuestro ámbito.

¿Y los puntos ‘flacos’ detectados en las em-presas?

Preferimos hablar de áreas de mejora yson tres: incrementar la intensidad tecno-lógica de los productos, procesos y servi-cios, es decir, que tengan un componentetecnológico mayor, y mayor valor añadido.Esto implica estar en disposición de com-petir con países más avanzados. Asimismo,incrementar el gasto en I+D por parte delas empresas, lo cual no quiere decir quesea insuficiente pero un mayor gasto con-tribuirá a que estemos tecnológicamentemás avanzados como país. Y sobre todo,porque las empresas son las principales in-teresadas en que todo ese conocimiento,esa investigación, se traduzca en desarro-llos que añadan competitividad. No hay queperder de vista que el objetivo final de laspolíticas de apoyo a la I+D es que repercu-tan en la mayor competitividad de las em-presas vascas. De igual forma sería positivoampliar el número de empresas innovado-ras que realizan I+D. Actualmente estamosen un entorno de unas 1.500, que son lasque de forma recurrente hacen I+D. El ob-jetivo es duplicar este número y llegar a3.000 en 2020. Sabemos que es un retomuy ambicioso, pero marca el faro en elque nos tenemos que mirar.

L

077

Con la nueva Estrategia de EspecializaciónInteligente ¿se contempla la puesta enmarcha de nuevos apoyos a la I+D?

Vamos a hacer confluir la Estrategia deEspecialización Inteligente con el PCTI2020, que estamos finalizando ahora. Ac-tualmente está en la fase de consultas conagentes y el objetivo es aprobarlo por par-te del Consejo Vasco de Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación, a lo largo del presentemes de diciembre. Ese nuevo plan sí reco-ge ya la confluencia con las prioridadesque se marcan en la Estrategia de Especia-lización Inteligente. Hasta ahora lo que he-mos hecho ha sido lanzar mensajes paraque todas las empresas conocieran las lí-neas estratégicas del departamento. Ahoratenemos que hacer confluir la Estrategia,

con las actuaciones que desarrollamos enesas áreas, entre ellas la de I+D. Es posi-ble que se incluyan algunas modificacionespero básicamente se mantendrán los mis-mos programas.

¿Se están viendo ya resultados en la empre-sa con la Estrategia de Especialización Inte-ligente, o es pronto todavía y se está en lafase de ‘evangelización’?

En la Estrategia de Especialización Inteli-gente se han identificado nuestras capacida-des empresariales, capacidades tecnológi-cas, y ámbitos en los que Euskadi presentauna ventaja competitiva, además de las tec-nologías que se pueden aplicar. A partir deaquí se han definido tres ámbitos de actua-ción: fabricación avanzada, energía, y el en-torno de la salud, además de una cuarta vin-culada al desarrollo del territorio, ocio,cultura, etc. De otro lado, en el marco deBasque Industry 4.0. estamos buscando laforma de lograr una mayor implantación delas TEIC en las empresas. Y también quere-mos hacer confluir ambas estrategias. Es de-cir, si en la Estrategia de Especialización In-teligente una de las prioridades es lafabricación avanzada, la queremos combinarcon una estrategia de implantación de lasTecnologías de la Electrónica, Información yComunicación en las empresas.

Una de las prioridades de la Estrategia deEspecialización Avanzada son los CFA conlos que se pretende impulsar la conversiónde la I+D empresarial en producto comer-cializable.

Así es. Una de las prioridades de la Estra-tegia de Especialización Inteligente es laFabricación Avanzada y estamos haciendo

una apuesta importante por los Centros deFabricación Avanzada (CFA) a través de loscuales queremos poner a disposición de lasempresas lugares donde puedan desarrollary probar sus productos antes de lanzarlos aproducción. Hemos detectado que existe un‘gap‘ entre los procesos de investigación yla llegada de los productos al mercado. En-tre estos dos tiempos hay una labor impor-tante de desarrollo de prototipos, testeo,etc. Es una fase difícil de cubrir tanto por laparte pública como por la parte privada, eimplica riesgo. A través de los CFA lo quehacemos es poner a disposición de las em-presas una serie de equipamientos para quepuedan realizar esa transición de la I+D re-alizada hasta la conversión en producto co-mercializable. En el primer semestre del añoya se han puesto en marcha los dos prime-ros espacios, el eólico, en Eibar, y el de ae-ronáutica, en Zamudio.

¿Cuáles son ahora los retos a afrontar?Los retos son los que están contenidos en

el PCTI 2020 y pasan por garantizar el de-sarrollo del capital humano en Ciencia, Tec-nología e Innovación; elevar la excelenciadel Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología eInnovación; fomentar la innovación comoclave del proceso de transformación deEuskadi; e impulsar un tejido empresarial dealto valor añadido a través de la colabora-ción público-privada. Y para ello tenemosque concentrar los recursos en los ámbitosde Especialización Inteligente, y orientar aresultados el Sistema Vasco de Ciencia,Tecnología e Innovación… esas son las he-rramientas para llegar a cumplir los retosque nos hemos marcado.

#Begoña Pena

Actualmente, ciframosen unas 1.500 el núme-ro de empresas innova-doras. El objetivo esduplicar este número yllegar a 3.000 en 2020

“”

Debemos incrementarla intensidad tecnológi-ca de los productos,procesos y servicios,con el fin de que ten-gan un mayor compo-nente tecnológico, ymayor valor añadido

“”


l finalizar uno de los consejos de Gobierno del Ejecuti-vo vasco, en junio pasado, el lehendakari Iñigo Urkulluobservó, gratamente sorprendido, que todos los con-sejeros querían tomar parte en la primera reunión desu Comité Científico Asesor, lo que obligó a adecuar lasala de reuniones para acogerlos. El lehendakari pudo

constatar entonces que la investigación y la innovación habían “su-perado una etapa" y que “no es una cuestión de un departamentoconcreto sino del conjunto del Gobierno vasco”. Este compromiso deEuskadi y de su Gobierno con la innovación fue reiterado públicamen-te poco después por el propio Iñigo Urkullu, durante la celebracióndel 40º aniversario del centro de investigación IK4-Ikerlan, con elanuncio de que el Ejecutivo destinará a esta materia 885 millones deeuros en tres años. “Tenemos la convicción, tenemos los recursos ytenemos el RIS 3 Euskadi Map, la hoja de ruta compartida para que elesfuerzo público y privado que realizamos ofrezca el máximo rendi-miento a la empresa y la sociedad vasca”, explicó el lehendakari.

El apoyo de la Administración a las actividades de investigación einnovación ha sido una constante desde hace años. Por citar sola-mente los datos más recientes, el Ejecutivo cerró 2013 con una in-versión global de 130 millones dirigidos a la investigación estratégi-ca, la investigación industrial, los centros tecnológicos, suscorporaciones y alianzas tecnológicas. Además, se aumentó la ayudapara programas dedicados al desarrollo de nuevos productos y allanzamiento de empresas de base científica y tecnológica, y se lanza-ron los programas Ikertu, para ayudar a la formación y potenciar elcapital humano de las empresas, y Saiotek, dirigido a los agentescientífico-tecnológicos integrados en la Red Vasca de Ciencia, Tecno-logía e Innovación de Euskadi para la investigación fundamental.

En 2014, el Departamento de Desarrollo Económico y Competitivi-dad ha mantenido el gasto en I+D+i con cerca de 171 millones deeuros, siendo los de Tecnología (con 112,5 millones) los programascon mayor financiación del Departamento. Además, a esa cifra sesuman los casi 26 millones de euros del Fondo de Innovación, pre-

AEl compromiso del Gobierno vasco

El apoyo de la Administración vasca a las actividades de investigación e innovación ha sidouna constante desde hace años. El Ejecutivo cerró 2013 con una inversión global de 130 millonesdirigidos a la investigación estratégica, la investigación industrial, los centros tecnológicos, suscorporaciones y alianzas tecnológicas; este año ha destinado a I+D+i cerca de 171 millones de eu-ros, y en 2015, año en el que se presentará el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI) Eus-kadi 2020, solamente los programas en este ámbito absorberán ya 132 millones. En la imagen, laconsejera Arantxa Tapia en la presentación de la reordenación de la RVCTI.

supuestado en el área de Lehendakaritza. Concretamente, en 2014se ha dado continuidad a los principales programas de apoyo a latecnología: Gaitek, dedicado a la realización de proyectos orientadosclara y exclusivamente al desarrollo de nuevos productos y a la pro-moción de proyectos que incluyan actividades de I+D+i para desa-rrollar nuevos productos (32,7 millones); Etorgai, que financia la re-alización de proyectos integrados de investigación industrial ydesarrollo experimental de carácter estratégico, centrándose en lasáreas de biociencias, nanociencias, energías alternativas y la elec-trónica para transporte inteligente (29,1 millones); Emaitek, queayuda a los centros tecnológicos y a sus corporaciones y alianzastecnológicas (23,9 millones); Etortek, que apoya la investigación es-tratégica realizada por los agentes científico-tecnológicos de la RedVasca de Ciencia, Tecnología e Innovación de Euskadi (16,6 millo-nes) y NETs, que impulsa económicamente la realización de proyec-tos de I+D dirigidos al lanzamiento de nuevas empresas de basecientífica y tecnológica (cuatro millones de euros).

Y en 2015, el Departamento destinará la mayor parte de supresupuesto a las áreas de tecnología e industria (la Viceconse-jería de Tecnología, Innovación y Competitividad dispondrá de144,3 millones de euros), destinándose cerca de 132 millones aprogramas: Gaitek (en el que se integrará también el programaNET’s) 34,5 millones de euros; el nuevo programa Emaitek Plus(en el que se integrarán, además, las ayudas a centros tecnoló-gicos y los CIC) 48 millones; el nuevo Etortek Plus, que tendrácarácter bianual se emitirá por 19,1 millones; se convocará elIkertu con dos millones, y el programa Etorgai, con un importede 28 millones de euros. Por otro lado, y dentro de Innobideak,la nueva estrategia de apoyo a la innovación que ha desarrolla-do el Departamento de Desarrollo Económico y Competitividad,figuran dos programas, Lehiabide y Kudeabide, para mejorar lacompetitividad, dotados con dos y con 1,63 millones de euros,respectivamente.

CVCTIEl compromiso del Gobierno vasco con la ciencia, la tecnología y la

innovación ha sido constante desde principios de los años 80, cuan-do se pusieron en marcha las primeras políticas al respecto. Más re-cientemente, el primer Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación, parael período 2001-2004, dejó claro el objetivo de “revitalizar el creci-miento económico y el empleo de Euskadi, impulsando actividadesque generen mayor valor añadido a través de la Ciencia, la Tecnolo-gía y la Innovación”. Desde entonces, y en esta líneas, se ha venidoimpulsando el desarrollo de estrategias de diversificación inteligentesque permitan a la Comunidad Autónoma Vasca seguir manteniendosu base industrial con actividades de alto valor añadido.

En la actualidad está vigente el PCTI2015, pero el Consejo Vasco de Ciencia,Tecnología e Innovación aprobó la pasadaprimavera la Estrategia de EspecializaciónInteligente RIS 3 y las líneas estratégicasdel futuro PCTI Euskadi 2020, que estaráaprobado para principios del año que viene


El compromiso del Gobierno vasco con laciencia, la tecnología y la innovación ha si-do constante desde principios de los años80, cuando se pusieron en marcha las prime-ras políticas al respecto. Y desde comienzosde esta década se impulsan estrategias dediversificación inteligentes que permitan aEuskadi seguir manteniendo su base indus-trial con actividades de alto valor añadido

Fruto de esta apuesta se ha ido construyendo un Sistema Vasco deCiencia, Tecnología e Innovación que ha permitido desarrollar unaestrategia de innovación como un instrumento clave para transfor-mar el conocimiento generado en resultados económicos y de mejoradel bienestar social. Un hito fundamental de este compromiso por lainnovación fue la creación, en abril de 2007, del Consejo Vasco deCiencia, Tecnología e Innovación (CVCTI), como órgano superior departicipación, asesoramiento y liderazgo de la política científica, tec-nológica, de investigación y de innovación en el ámbito de la Comuni-dad Autónoma de Euskadi.

Desde ese año, las condiciones del entorno han cambiado, lo queha supuesto un proceso de adaptación de las políticas de innovaciónen Euskadi y su mayor incardinación con la estrategia europea, apos-tado por una estrategia de especialización inteligente con la finalidadde mejorar la eficacia de los recursos invertidos, poniendo mayor én-fasis en la innovación orientada a resultados y en una mayor focaliza-ción de los recursos humanos, económicos y tecnológicos, en aque-llos sectores y áreas con mayor capacidad de competir globalmente.Por ello, y con el objetivo de reforzar la gobernanza del Sistema Vas-co de Ciencia y Tecnología, en abril de 2014 se actualizó el CVCTI,con una nueva regulación y una nueva composición.

Reordenación de la Red Vascade Ciencia, Tecnologíae Innovación

El Gobierno vasco ha proce-dido a reordenar la Red Vas-

ca de Ciencia, Tecnología e Innovación (RVCTI) para acer-carla a las necesidades actuales de la sociedad y lasempresas, y dirigirla más a resultados. El objetivo es que to-dos los agentes que conforman el subsector tecnológico dela RVCTI se acerquen más a la economía productiva, al mer-cado, para “garantizar una mayor transferencia de su co-nocimiento a las empresas y a la sociedad vasca”, afirmó ensu presentación la consejera Arantxa Tapia. Obviamente, elGobierno ha reformulado sus programas de ayudas a la I+Dpara alinearlos con esta nueva estrategia. El reto es generaruna actividad tecnológica más cercana al mercado y queconsiga mayores resultados para la empresa y la sociedad,incrementando su desarrollo tecnológico y alcanzando unmayor equilibrio entre la financiación pública y la privada.De esta manera, la línea a seguir pasa por concentrar la ac-tividad investigadora en las áreas de especialización deEuskadi para incrementar la productividad y la calidad,“estableciendo objetivos específicos y midiendo el nivel deespecialización de cada agente y de la red en su conjunto”,según recalcó la consejera. En definitiva, se trata de refor-zar la capacidad para desarrollar una investigación colabo-rativa orientada a mercado, con el fin de implantar nuevosmodelos de producción de conocimiento no lineales que fa-vorezcan la efectividad de la investigación que realiza elconjunto de los agentes de la red tecnológica vasca.

MAYOR TRANSFERENCIA

La viceconsejera Estíbaliz Hernáez presentó ante el Comité de

las Regiones la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Hasta entonces, este órgano estaba integrado por los conseje-ros de Desarrollo Económico y Competitividad; Hacienda y Finan-zas; Educación, Política Lingüística y Cultura; y Salud. Además delos miembros del Gobierno vasco, también forman parte de esteConsejo los diputados generales de los tres territorios, los recto-res de la UPV/EHU, Deusto y la Universidad de Mondragón y lospresidentes de Innobasque e Ikerbasque.

La nueva composición incluye a los máximos responsables deTecnalia e IK4 Research Allliance, al presidente de la Academiade las Ciencias, de las Artes y de las Letras-Jakiunde, a la perso-na Comisionada para la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, ya representantes de cuatro empresas tractoras –CAF, CIE Auto-motive, Iberdrola e Idom–, reforzando, de esta manera, la repre-sentación de los agentes públicos y privados que forman partedel Sistema Vasco de Ciencia y Tecnología e Innovación. Ade-más, el Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación cuen-ta con un Comité Científico Asesor, compuesto por 10 personasde reconocido prestigio y nombradas por el lehendakari, queorientará al Gobierno en la implantación de la estrategia vascade Ciencia y Tecnología 2020.

PCTI Euskadi 2020En su primer reunión, el renovado CVCTI aprobó las líneas es-

tratégicas del nuevo Plan de Ciencia y Tecnología Euskadi 2020(PCTI Euskadi 2020), actualmente en proceso de elaboración, asícomo el documento RIS3 de especialización inteligente de Euskadien el que se establecen las tres prioridades estratégicas en el hori-zonte del año 2020 para Euskadi: la fabricación avanzada, la ener-gía y el binomio biociencias y salud.

La Estrategia de Especializa-ción Inteligente de Euskadi

En la elaboración de la Estrategia de EspecializaciónInteligente de Euskadi (RIS3), recientemente aproba-

da, han participado los departamentos del Gobierno directa-mente implicados en la estrategia de I+D y, además, se ha so-metido al contraste de otras instituciones y agentes públicos yprivados concernidos. Tomado como base de partida el vigentePCTI 2015, se han adoptado los procedimientos metodológicosestablecidos por la Unión Europea en su estrategia de ‘creci-miento inteligente’ según la cual las prioridades de una regióndeben estar apoyadas en puntos fuertes reconocibles (un teji-do empresarial competitivo con sectores tractores capaces deexplotar las innovaciones), capacidades científico tecnológicasdiferenciales, capacidad para dar respuesta a los retos socialesy demandas del mercado, y contar con herramientas de apoyoespecíficos, en términos de programas de apoyo y colabora-ción público-privada, para desarrollar la estrategia definida.Teniendo en cuenta, por tanto, las capacidades empresariales,capacidades científico-tecnológicas y capacidades para res-ponder a la demanda, en Euskadi se han identificado tresgrandes ámbitos prioritarios: la fabricación avanzada, la ener-gía y el binomio biociencias-salud.

RIS3


Tiene sentido la agrupa-ción gremial?

¿Sirven los congresos?¿Para qué las reuniones?¿Por qué estar juntos?Podemos realizarnos

cientos de preguntas en es-te sentido y analizar a suvez las potencialidades que

nos da hoy en día la sociedad de la informa-ción en que vivimos, la de las redes sociales,horizontales o verticales; genéricas o profe-sionales; o temáticas; o…, las de internet, lade info on line con difusión inaudita y casidescontrolada.

En muchos casos y en una respuesta rápi-da, pudiera responderse con un "no" sin tenerla sensación de arriesgar mucho en el criterioemitido. Y desde luego, según los casos, esperfectamente asumible.

Sin embargo, el factor presencial, la proxi-midad, el factor humano, todos los conceptosque hoy se agrupan entre otros, en el concep-to ‘networking’ mantienen su vigencia.

‘El ejemplo’ paradigmático, anacrónico,más gráfico que nos podemos echar a la caraes el exitoso Euskal Encounter que año trasaño bate records de asistencia en Bilbao Exhi-bition Centre de la mano de Euskaltel.

Miles y miles de cyberusurarios se juntan adistancias de centímetros, en contraposicióna las capacidades de los superordenadores y

gadgets que manejan con una capacidad decomunicación extraordinaria, ampliada demanera bestial por la operadora durante lacelebración del evento.

En la generación y difusión de tecnología,es evidente que la compartición de contactos,fuentes de información, la posibilidad de per-manente conectividad on line aportan unaenorme cantidad de opciones. El teletrabajo,las teleconferencia, los mil usos de las TICs,nos permiten trabajar, más rápido, más efi-ciente y en cualquier lugar.

Hace ya, casi vente años, el profesor GunterKoch, primer Director del European SoftwareInstitute difundía el Global Software Para-digm. Canto a la globalidad de 24 horas 365días al año.

Sin embargo, las empresas continúan agru-pándose acercándose a los líderes, a los cen-tros de Investigación. Las empresas quierenser parte del ecosistema de innovación querodea a los centros de investigación. Buscan

situarse cerca de otros con los que se com-partir ideas y experiencias. Adicionalmentequienes empiezan, las start ups buscan desdeaprender de las experiencias de terceros cer-canos, a integrarse en a entornos colaborati-vos, mezclarse entre iguales y con expertos

Así las cosas, por qué hay empresas que seagrupan físicamente. Por qué se ubican en unParque tecnológico y áreas de Innovación (In-novation Districts), más dispersos en el terre-no, pero generadores de una evidente masacrítica. Con cambios en el tamaño y los ele-mentos de colaboración en las políticas paralograrlo, cada día más vigente el modelo decreación de masas críticas tecnológicas, quecomo consecuencia de la colaboración entrela industria, centros de investigación y admi-nistración son capaces de retroalimentarse yregenerarse de una manera exponencial.

La vigencia de los lugares en los que “sepone a trabajar a la tecnología” es crecientey vigente.

¿ Masa críticatecnológica en expansión

José Miguel CorresPresidente Parques Tecnológicos de Euskadi

El nuevo Plan establece cuatro grandes objetivos: concentrar losrecursos e inversiones en I+D+i para contribuir al empleo y la re-activación económica; equilibrar el ‘mix’ de actividad investigadorapara corregir la desventaja competitiva frente a otros países; ele-var el nivel de eficiencia del Sistema de Ciencia, Tecnología e Inno-

vación mediante el desarrollo de un sistema integrado de monito-rización y evaluación; internacionalizar la I+D+i para captar y ge-nerar nuevo conocimiento; e incrementar el número de empresasque realizan innovación para mejorar su competitividad y desarro-llo sostenible. Para 2020 se pretende seguir aumentando la inver-sión de Euskadi en I+D y mantener, e incluso superar a la mediaeuropea en las disciplinas y prioridades verticales establecidas,además de incrementar la eficacia y la eficiencia de los gastos deI+D, obteniendo mejores resultados prácticos en su impacto en elempleo y la competitividad empresarial.

En esta línea, el borrador del PCTI 2020 señala que una gran partedel crecimiento de la inversión deberá ser protagonizada por el sec-tor privado, verdadero motor de la creación de riqueza y empleo.Además, se apunta que un volumen relevante de recursos deberáprovenir de la participación en convocatorias competitivas a nivel es-tatal y de la Unión Europea. También el conjunto de las administra-ciones públicas vascas realizará una aportación significativa, en líneacon la tradición de los últimos años, pero de manera más decidida sicabe en cuanto al contexto en que se realiza.

#Joserra Blasco

El nuevo CVCTI incorpora a representantes de Tecnalia, IK4,

Jakiunde, CAF, CIE Automotive, Iberdrola e Idom.

Administrazio irekia eta berritzailea

Administración abierta e innovadora

a Administración vasca tiene como reto principal respon-der con eficacia y eficiencia a las demandas y necesidadescada vez más complejas que la sociedad actual le plantea,y trata de hacerlo con transparencia y contando siemprecon la propia ciudadanía a la que sirve, como correspondea una Administración moderna y abierta. Bajo esta premi-

sa, la Dirección de Atención a la Ciudadanía e Innovación y Mejora dela Administración del Gobierno vasco lideró la elaboración del Plan deInnovación Púbica 2014-2016 mediante un proceso participativo,implicando a todos los sectores afectados, que culminó con su apro-bación en junio pasado.

Gracias a las nuevas tecnologías hoy en día es posible que los ciu-dadanos participen en la toma de decisiones, dispongan de una ofer-ta de servicios de calidad y accesibles, con una administración cadavez más eficiente y con servicios públicos innovadores.

El PIP 2014-2016 representa una apuesta del Ejecutivopara edificar una Administración Pública vasca innovado-ra y abierta, que ofrezca a la sociedad servicios de cali-dad, eficientes, eficaces y seguros. Este plan propiciala participación activa de la ciudadanía en todasaquellas políticas públicas que le afectan, contandocon las personas como protagonistas del cambio. To-do ello basado en los nuevos valores de gobernanza:apertura, orientación a resultados, transparencia, cola-boración ciudadana en el diseño de las políticas públicase innovación. El PIP establece cuatro objetivos estratégicos,seis ejes de actuación, 28 proyectos concretos y 46 accionesque se irán desarrollando hasta 2016, estando dotado de un presu-puesto de 36,5 millones de euros.

Los cuatro objetivos estratégicos buscan lograr una Administra-ción abierta, promoviendo la transparencia, la participación y la cola-boración en la Administración Pública; una Administración eficaz, de-sarrollando una oferta de servicios de calidad y accesible pordiferentes canales (presencial, teléfono e Internet); una Administra-ción eficiente, mejorando la eficiencia en la gestión administrativa,adecuando la organización, implantando nuevos modelos de gestióny realizando un uso inteligente de la tecnología; y una Administracióninnovadora, implementando la innovación en la Administración invo-

lucrando a la ciudadanía y a los profesionales públicos en el diseño,la gestión y la evaluación de las políticas y de los servicios públicos.

Para la consecución de estos objetivos, el PIP 2014-2016 se estruc-tura en torno a seis ejes estratégicos: transparencia y buen gobierno;interacción con la ciudadanía; adecuación organizativa; mejora de la

gestión; administración electrónica; e innovación desde la cocrea-ción. Y entre los proyectos y acciones concretas, destacan el

desarrollo de aplicaciones móviles como herramientascercanas, rápidas y eficaces para atender a la ciudada-nía. Así, este año el Gobierno pondrá en marcha el ca-nal de WhatsApp para atender, responder e informar alos ciudadanos. Igualmente, el Gobierno creará unaaplicación móvil para acceder a los servicios públicosdisponibles online (alrededor del 65%) desde teléfo-

nos y tabletas. Además, el PIP establece que para 2016toda la documentación que entre en la Administración

Pública Vasca sea digital. Cabe destacar también que se pre-tende consolidar y profundizar las experiencias de transparencia

y participación puestas en marcha en la Administración vasca, fruto delas cuales ya se han alcanzado algunos hitos importantes, como son elliderazgo en los rankings estatales de transparencia o la creación deun portal pionero en la apertura de datos (Open Data Euskadi), en elque se han liberado cientos de conjuntos de datos públicos para queterceros puedan crear servicios derivados de los mismos. Asimismo, elGobierno se marca como objetivo, situarse en el ‘Top 25’ de gober-nanza de las regiones de la Unión Europea, un camino ya emprendidoporque la Comunidad Autónoma de Euskadi es, en estos momentos, laprimera del ranking estatal.


Una Administración más transparente, más participativa y más cercana

El consejero de Administración Pública y Justicia, Josu Erkoreka, junto al

director de Atención a la Ciudadanía e Innovación y Mejora de la Admi-

nistración, Javier Bikandi, en la presentación del PIP 2014-2016.

El Plan de Innovación

Pública 2014-2016transformará y modernizará

la AdministraciónPública Vasca

L


l Departamento de Promoción Económica de la DiputaciónForal de Bizkaia contará en 2015 con un presupuesto de78,5 millones de euros, lo que supone un incremento del1,8% con respecto a este año. Aunque la “prioridad abso-luta” será la promoción del empleo, en los presupuestosdel año que viene también se dará un impulso a los pro-

gramas de innovación y a la cooperación para innovar. Así, se desti-narán 4,9 millones a ayudas para la innovación en producto, proceso,gestión, personas y propiedad industrial y se incrementará en un39,9% el Fondo de Innovación, que está dotado con dos millones pa-ra consolidar proyectos estratégicos en este área.

Además, se dará un nuevo impulso al sector de la automoción conla consignación de 5,5 millones para Automotive Intelligence Center(AIC), que se dirigirán a la segunda y tercera fase de este centro. ElAIC es un espacio único de generación de valor para el sector de laautomoción basado en un concepto de innovación abierta donde lasempresas mejoran su competitividad por medio de la cooperación.

Junto a la Diputación vizcaína, los socios fundadores son el Ayunta-miento de Amorebieta-Etxano, Ayuntamiento de Ermua, Acicae-Clus-ter de Automoción de Euskadi, ZF Lemförder TVA, Pierburg, CIE Au-tomotive, Amaya Telleria y Microdeco. Asimismo, cabe ademásdestacar que el Centro de Fabricación Avanzada de Aeronáutica(CFA) estará operativo en 2015 después del que el lehendakari, IñigoUrkullu, y el diputado general de Bizkaia, José Luis Bilbao, junto conlas empresas que participan en el proyecto y EHU-UPV como agentetecnológico, acordaran el compromiso de impulsar este centro, quese ubicará en el Parque Científico y Tecnológico de Bizkaia. El objeti-vo del mismo es la optimización de la potencialidad de la industriavasca para ofrecer productos y servicios industriales de alto valorañadido.

También en colaboración con el Gobierno vasco, el ente foral hacreado una nueva incubadora para empresas innovadoras en el Par-que Científico y Tecnológico de Bizkaia, KABI 612, con capacidad pa-ra acoger alrededor de 30 proyectos que podrán permanecer un má-

E

Diputaciones y ayuntamientos,impulso a la inversión en innovación

Como entes más cercanos a los ciudadanos y a las empresas, las tres diputaciones forales vascasy los ayuntamientos de las capitales han impulsado su apuesta por la innovación en sus diferentesvertientes como herramienta para incrementar la capacidad de competir de las empresas, a lasque acompañan en una estrategia sostenida que necesita del apoyo de la administración pública,principalmente en cuanto a las pymes se refiere. En la imagen superior, el diputado general, JoséLuis Bilbao, como presidente de Automotive Intelligence Center (AIC), y el rector de la Universidaddel País Vasco, Iñaki Goirizelaia, firmaron un Acuerdo Marco de Colaboración entre este centrodedicado al sector de la automoción y la UPV-EHU.

ximo de seis años. Asimismo, entre otros programas para fomentar lainnovación, el ente foral vizcaíno cuenta con Bizkaia Creativa y Biz-kaia Digital, que han contado con este 2014 con una dotación presu-puestaria de 700.000 y de 600.000 euros, respectivamente. En elárea de innovación social, en 2013 la Diputación Foral de Bizkaiaapoyó el desarrollo de veinte empresas y proyectos mediante una in-versión de 376.375 euros en ayudas. Para este 2014 el presupuestoascendía a 800.000 euros.

Innovación organizacionalPor su parte, desde el Departamento de Innovación, Desarrollo Ru-

ral y Turismo de la Diputación de Gipuzkoa se sigue trabajando en to-dos los aspectos de la innovación, ya que considera que la misma nodebe limitarse a nuevos productos y nuevas formas de producir, sinotambién a la organización de las empresas como aspecto esencial pa-ra mejorar su competitividad. Así lo avala un estudio encargado poreste ente foral, que señala que las organizaciones que han dado elpaso y cuentan con la participación de los trabajadores son más efi-caces y obtienen mejores resultados. Destacar en este sentido que enla convocatoria de ayudas de este año para favorecer ese cambio hahabido un 33% más de solicitudes.

No obstante, la apuesta por la innovación en procesos y produc-to y en ciencia y tecnología de la Diputación sigue siendo firme. Dehecho, actualmente, es la única administración de la CAV que tieneun programa específico de ayuda a la Red de vasca de Ciencia,Tecnología e Innovación. Así, este ejercicio ha destinado tres mi-llones de euros a apoyar a los centros guipuzcoanos de la red.Además, cuenta con los programas para el acompañamiento en elproceso de creación de empresas de base tecnológica y/o innova-

El éxito de innovar

El 65% de las empresas vizcaínas valora co-mo un éxito su decisión de innovar, según

recoge Norabidea, estudio elaborado por Barrixe-Observa-torio de la Innovación de Bizkaia. Este informe refleja asi-mismo que, aunque las empresas afirman que el contextoeconómico actual está influyendo en su actividad innova-dora, y dos terceras partes de las mismas han reducidosus objetivos de innovación, en las previsiones a futuro elsaldo del esfuerzo inversor en innovación presenta unatendencia positiva en la que las iniciativas de marketing ycomercialización ganan protagonismo. Cabe destacar que el 53% de las empresas consultadasafirma haber realizado alguna actividad innovadora enlos cuatro últimos años. El perfil de las mismas se corres-ponde con compañías de reciente creación, no familiares,con actividad exportadora, productos en fase de introduc-ción o crecimiento, y responsables profesionales con estu-dios universitarios superiores. El estudio Norabidea se re-aliza anualmente y en breve saldrán los datos de 2014, enel que ha participado más de 2.000 empresas del territo-rio. Recordar que Barrixe (www.barrixe.com) tambiénofrece información actualizada sobre ayudas, subvencio-nes, licitaciones, innovaciones de interés, tendencias,buenas prácticas y jornadas, todo relacionado con el mun-do de la innovación.

BARRIXE


dora, y de base tecnológica y/o innovadora con grandes posibili-dades de crecimiento. En total, este 2014 la Diputación guipuzcoa-na ha destinado seis millones a proyectos de I+D.

Por último, la Diputación Foral de Álava, dispone del programade ayudas para la innovación y la mejora de la competitividad, de-nominado Álava Innova 2014, cuya resolución anual se aprobó elpasado mes de octubre. Concretamente, se destinarán 1,3 millo-nes a la puesta en marcha de 175 proyectos de innovación entre

los que destacan sistemas de señales de evacuación en locales depública concurrencia, inducción de moléculas bioactivas en la uvaa través de la aplicación de una tecnología innovadora en el viñedoo la automatización de líneas de mecanizado en vehículos. Asimis-mo, dentro de la convocatoria 'Álava Innova', se incluye la adjudi-cación de 50.000 euros destinados al desarrollo de una decena deproyectos de diferentes asociaciones, fundaciones o centros de in-vestigación. Entre ellos, se incluye el plan de movilidad sostenibledel polígono industrial de Jundiz, un proyecto de innovación enmedios de cultivo sostenibles para la obtención de probióticos yuna plataforma de comercio electrónico.

AyuntamientosEn cuanto a los ayuntamientos de las capitales vascas, en el caso

de Bilbao, este canaliza la apuesta por la innovación a través de Bil-bao Ekintza, sociedad pública dependiente del consistorio cuyo obje-

radicionalmente se ha entendidola innovación en dos ejes funda-mentales: producto y procesos.Gipuzkoa lidera actualmente elgasto en I+D en la CAV con un2,71% del PIB, muy por delantede la media de Europa (2,06%) yde los territorios del entorno(Bizkaia: 1,9% - Araba: 1,66%).

Además, mientras otras administraciones yempresas han levantado el pie del aceleradoren el ámbito de la investigación y la ciencia,Gipuzkoa sigue acortando distancias con lospaíses más avanzados. De la primera divisiónde países europeos en gasto en I+D sólo Paí-ses Bajos y Eslovenia han aumentado, al igualque Gipuzkoa, más de 10 centésimas su inver-sión en este terreno en el último año del quetenemos datos estadísticos.

Pero, los nuevos tiempos exigen algo másque cambios innovadores en producto y pro-cesos, exigen cambios también organizativos.Nuestras empresas no pueden seguir con mo-delos de organización de primeros del sigloXX. Es necesario un cambio. Y Gipuzkoa nue-vamente lidera ese cambio. Desde la Diputa-ción Foral de Gipuzkoa (DFG) hemos hecho untrabajo casi de misioneros con los agentes so-ciales y económicos para hacerles ver que laparticipación de las y los trabajadores en laempresa es esencial si queremos hacer frentea los nuevos retos de unos mercados cada vezmás exigentes.

Los resultados comienzan a verse. La pa-tronal guipuzcoana ha hecho suyo ese cam-

bio de modelo. Al margen de las dudas quegeneraron en un inicio las palabras de losresponsables de ADEGI que parecían centrarel tema en un nuevo modelo de relaciones la-borales que sustituyera a los sindicatos comointerlocutores, parece que la apuesta por laparticipación comienza a ser interiorizada porlas empresas. Este año han llegado a la DFGun 33% más de solicitudes por parte de em-presas para optar a las ayudas que otorga-mos para ayudar a ese cambio.

Un estudio encargado por la DFG señala cla-ramente que las empresas que han adoptadosistemas de participación de las y los trabaja-dores han visto mejorados sus resultados. Noes posible poner en marcha una organizaciónvolcada en el cliente si no existe una complici-dad con quienes trabajan en la empresa.

Las empresas que inician esta nueva etapatienen que saber también que no tiene vueltaatrás. No hay moviola para poner en marchaprocesos de participación cuando las cosasvan mal y retroceder cuando los resultadosempresariales van mejor.

Gipuzkoa es un territorio en el que la econo-mía social tiene una presencia muy fuerte. Sinembargo, ni siquiera en las empresas de eco-nomía social se garantiza una participación re-al y efectiva de quienes trabajan en la aporta-ción de ideas y en la toma de decisiones. Sí escierto que la información de arriba abajo tienemás cauces, pero sigue habiendo en muchoscasos déficits en el proceso inverso. Lo verticaldebe dar paso a lo horizontal.

Por tanto, si realmente queremos quenuestras empresas sean competitivas tene-mos que mantener pisado el acelerador enI+D, pero es necesario también acertar en elrumbo en el que queremos que vaya la orga-nización interna de nuestra empresa. No ha-cemos nada si tenemos un buen producto siluego no somos capaces de que toda la or-ganización se mueva al unísono para ser ca-paz de dar soluciones a las exigencias delcliente. Este cambio permitirá a las empre-sas ser más eficaces y a quienes trabajansentirse más valorados y parte de un pro-yecto común.

Producto y procesos,ejes de lainnovación

Jon Peli UriguenDiputado de Innovación, Desarrollo Rural y Turismo de Gipuzkoa

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La Diputación Foral de Bizkaia destinará 4,9millones a ayudas para la innovación en 2015e incrementará en un 39,9% el Fondo de Inno-vación, que está dotado con dos millones

a capacidad de innovación de una eco-nomía desempeña un papel fundamen-tal para el crecimiento económico, yaque incide directamente en la producti-vidad y puede contribuir, de manera de-cidida y decisiva, al crecimiento sosteni-ble. No en vano, la innovación es uno delos factores básicos de la competitivi-dad, junto a la estabilidad macroeconó-

mica, la eficiencia del mercado laboral, el desa-rrollo tecnológico o la sofisticación de laempresa y del mercado financiero.

Así, en un mundo cada vez más globaliza-do, con mercados cada vez más competitivosy clientes cada vez más exigentes, la necesi-dad de innovar es cada vez mayor. Necesi-dad entendida, no como obligación o carga,sino como oportunidad: oportunidad de de-sarrollo, de diversificación, de crecimiento.De ahí la importancia de que los poderes pú-blicos definan políticas y acciones de innova-ción que contribuyan a acelerar el crecimien-to económico.

Con estas premisas, la Diputación Foral deÁlava pretende hacer su aportación al objeti-vo del cambio de modelo productivo haciauna economía más sostenible, más producti-va, basada en la innovación y en el conoci-miento, en definitiva más competitiva yabierta al mundo, a través de la línea de ayu-das para promover la Innovación en Álava,dirigida a apoyar proyectos e iniciativas in-novadoras del tejido productivo alavés.

La Diputación Foral de Álava entiende que laapuesta por la innovación es estrictamente ne-

cesaria para el crecimiento y competitividadde nuestro tejido productivo y que hay que in-centivar la contribución del sector privado a lafinanciación y ejecución de actividades deI+D+i, en colaboración y complementariamen-te con el conjunto de las administraciones pú-blicas y resto de agentes del sistema, y asu-miendo un compromiso desde el ámbito localpara ayudar a las empresas alavesas a afron-tar los desafíos, retos y oportunidades queofrece el siglo XXI con una economía y una so-ciedad progresivamente más globalizadas.

Desarrollo,crecimiento ydiversificación

José Zurita Diputado de Promoción Económica y Administración Foral de Álava

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a crisis económica y financiera de losúltimos seis años ha golpeado confuerza el tejido empresarial de nuestroterritorio. Una rápida mirada a las ci-fras macroeconómicas y su evoluciónen los últimos años muestra de formaclara la intensidad de la crisis y suspeores consecuencias, especialmentemedida en términos de destrucción deempleo y debilitación del tejido econó-

mico. Un aspecto, sin embargo, con menor pre-sencia en el debate público aunque no menosrelevante de cara a la competitividad a medio ylargo plazo de Bizkaia es el relativo a la innova-ción empresarial.

Desde el año 2007, la Diputación Foral deBizkaia junto con la Cámara de Comercio de Bil-bao, viene realizando un profundo análisis anualde la innovación en las empresas de Bizkaia. Losresultados de los últimos años son elocuentesy, en cierta medida, también preocupantes.

Desde el año 2010, los datos relativos a laproporción de empresas que innovan en el ejer-cicio precedente (34,6% actual frente al 52,7%de 2010) o en alguna ocasión de los cuatro últi-mos ejercicios (51,8% actual frente al 68,6%de 2010) vienen disminuyendo de manera sos-tenida, si bien esta tendencia se ha suavizadoen los últimos años.

Las razones son diversas, si bien el impactode la crisis en términos de financiación es unfactor muy relevante. Así, casi un tercio deaquellas que no innovan aluden a razones decoste y/o de riesgo económico elevados. Otroelemento para la reflexión es “la falta de ne-cesidad” que entienden existe en su sector,bien porque no interesaría al mercado o a susclientes.

Entre las empresas con un nivel de intensi-dad de innovación alto se repiten determina-das características que permiten estableceruna estrategia de actuación y mirar al futurocon esperanza.

En primer lugar, todas ellas son empresashabituadas a cooperar para innovar, coopera-

ción con otras empresas del mismo o diferentesector, así como con otros agentes de innova-ción no empresariales. Además, se trata de unconjunto de empresas exportadoras o interna-cionalizadas en alguna medida, siendo el ámbitoexterior un eje importante de su actividad. Estasempresas, habitualmente, cuentan con profe-sionales cualificados y sensibilizados sobre laimportancia de innovar, entendiendo esta cues-tión de manera “abierta” como un conjunto deacciones ligadas a la mejora de la calidad de losbienes y servicios, la ampliación de la gama deproductos, la mejora del intercambio de infor-mación y del ambiente laboral, la búsqueda denuevos mercados, la flexibilidad de los procesosproductivos y organizativos, etc.

Finalmente, otro de los factores que destacaentre las empresas más innovadoras es su ju-ventud, empresas con una antigüedad mediamenor, que hacen uso de los recursos públicosdisponibles o incentivadores de la innovación(subvenciones, deducciones y desgravacionesfiscales) y afirman haber cumplido sus expecta-tivas con las acciones de innovación implemen-tadas en las empresas.

Entre las empresas con un nivel de innova-ción bajo o muy bajo, las características sonlas inversas: falta de cooperación, poca o nulaactividad exportadora, menor cualificación delcapital humano y una antigüedad media supe-rior de la empresa.

Cooperación, talento e internacionalizaciónson ingredientes necesarios en el plato de lainnovación empresarial. Unos ingredientesque deben aderezarse con suficiente financia-ción y compromiso al más alto nivel en la pro-pia organización.

Desde la Diputación Foral de Bizkaia, cons-cientes de la relevancia de la innovación denuestro tejido económico para garantizar lacompetitividad del territorio en el medio pla-zo, venimos promoviendo diversos programase iniciativas que combinan los ingredientesanteriormente mencionados. Por su relevan-cia, deben subrayarse tres:

El primero se refiere a proyectos en secto-res estratégicos como automoción, aeronáuti-ca y energía. Hemos impulsado el AutomotiveInteligence Center (AIC), en donde en estosmomentos son ya 25 las empresas y 650 pro-fesionales del sector de automoción que par-ticipan en procesos de innovación cooperativay competitiva que les permiten agregar valora sus productos y servicios. AIC se está con-virtiendo en una referencia internacional deprimer nivel en un sector altamente competiti-vo e internacionalizado. Más recientemente,14 empresas de los sectores aeronáutico y demáquina-herramienta, junto con la EHU-UPV,los clústeres de referencia, el Gobierno vascoy la Diputación participamos y promovemos elCentro de fabricación Avanzada en Aeronáuti-ca. Un centro que permitirá la validación deprototipos industriales y tecnológicos avanza-dos, garantizando una rápida transferencia almercado para su posterior comercialización.Ejemplos ambos de fabricación inteligente.

El segundo hace referencia a las ayudas pa-ra pymes para financiar los proyectos de in-novación, la inversión y la internacionaliza-ción, en el que hemos apoyado a más de2.000 pymes en estos últimos tres años. Asi-mismo, hemos promovido un programa piloto,Coolab, mediante el que empresas que haceun año no se conocían entre sí, han decididocolaborar para innovar y poner en el mercadoun nuevo producto o servicio común máscompetitivo.

El tercero y último aborda el impulso de nue-vos ámbitos sectoriales de innovación y em-prendimiento como las industrias creativas, lainnovación social o la industria digital. Áreascon potencial de creación de empleo altamentecualificado y con proyección internacional.

En definitiva, iniciativas y apuestas públi-cas compartidas con el tejido empresarial ycientífico-tecnológico que, a pesar de las di-ficultades económicas, nos permitan seguirsembrando la semilla de la innovación y elempleo en Bizkaia.

Cooperar para innovar, e innovar para crecer, competir y crear empleo

Imanol Pradales Diputado de Promoción Económica de Bizkaia

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i algo nos han enseñadolos tiempos difíciles esque no hay retos imposi-bles. Que cuando se impo-ne explorar mucho másallá de los límites conoci-dos, reinventando circui-tos, actitudes y modos de

pensar, las empresas hacen descubrimientossorprendentes sobre lo que es o no factible, ysobre sus propias capacidades. Y que para po-der aprovechar las verdaderas oportunidades,las personas tienen que estar dispuestas aaceptar desafíos. De esa reflexión parte la ne-cesidad de Innovar.

Sin dejar de lado la dureza de buena parte delos últimos años, con sus consecuencias difíci-les para todo el tejido empresarial e institucio-nal, el balance de BEC incluye elementos positi-vos que nos permiten enfrentarnos al futuro conoptimismo. La creación de ferias nuevas, elmantenimiento de nuestras marcas principales,la atracción de eventos musicales y deportivos

internacionales de renombre, la firma de nuevosacuerdos con organizadores privados, naciona-les e internacionales, y la consolidación de ser-vicios añadidos para nuestros clientes, son ar-gumentos que pesan mucho en estosmomentos.

Llevamos más de un año aplicando un “Plande Competitividad y Sostenibilidad” para nues-tro posicionamiento competitivo como empresade servicios internacional y hemos puesto enmarcha prácticamente todos los puntos con-templados en él. Empezando por los más evi-dentes, hemos ampliado nuestra oferta de cer-támenes, con un área propia de I+D+i ferial,rediseñado citas dedicadas a sectores que con-sideramos estratégicos (naval, energético…) yatraído nuevos eventos de terceros (Feria delVehículo de Ocasión, Feria del Stock, Retroclási-ca, BIME- Bizkaia International Music Experien-ce, Biocultura…).Este año, nuestras novedadesmás destacadas son Expocosmética, Sin Barre-ras y BIBE-Bilbao International Bike Exhibition,que celebran su primera edición.

Pero si algo define a BEC es su arraigo enel País Vasco, y su conexión con el tejido em-presarial. Por ello, no es casual que nuestrasprincipales ferias estén relacionados con laindustria. En este sentido, en mes de mayode 2015 lanzaremos dos nuevas ferias:Pumps & Valves y Maintenance, gracias alacuerdo firmado recientemente con Artexis-easyFairs Group, líder europeo en organiza-ción de salones profesionales. Los certáme-nes de Mantenimiento y Bombas y Válvulascoincidirán con Ferroforma, Subcontratacióny Fitmaq, formando una gran plataforma de-dicada a los productos, tecnologías y servi-cios industriales, con sinergias muy intere-santes a todos los niveles.

En estos momentos tenemos las personas, elrecinto, la perspectiva, el conocimiento y losapoyos de nuestras instituciones propietarias(Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia,Ayuntamientos de Bilbao y Barakaldo y Cámarade Comercio de Bilbao) para interconectar to-dos estos ámbitos.

sBEC!: Transformando los retos en objetivos

Xabier Basáñez Director general de Bilbao Exhibition Centre

tivo es la generación de riqueza económica y social para la ciudad.Así, impulsar la promoción empresarial desde el punto de vista de laatracción, creación y crecimiento de empresas es una de sus metasespecíficas. Los sectores estratégicos identificados en este sentidoson: ecotecnología y soluciones urbanas; arte, tecnología y diseño; yturismo, salud y calidad de vida… Entre las numerosas iniciativas,programas y jornadas de Bilbao Ekintza en torno a la innovación,destaca la puesta en marcha de Auzo Factory Irazabal Matiko, un es-pacio dirigido a la creación de actividad económica en los barrios dela ciudad. Además, Bilbao Ekintza cuenta con Eutokia, centro de inno-vación y emprendimiento que facilita las condiciones para la creaciónde proyectos empresariales que proporcionen respuestas a los sec-tores estratégicos identificados.

Por su parte, el Ayuntamiento de Donostia, a través de su sociedadFomento de San Sebastián, cuya misión es la promoción y el desarro-llo económico y social de la ciudad, realiza también una potenteapuesta por la innovación que se plasma en proyectos como el Do-

nostia Open Inn, una plataforma colaborativa y creativa que persiguefomentar la innovación abierta en la ciudad dando voz a los ciudada-nos para que aporten ideas para mejorar la capital guipuzcoana. Ade-más de la web, también se trabaja con un grupo de trabajo que reúnea diversos agentes claves para la ciudad. Este espacio es uno de los

Los ayuntamientos de Bilbao, Donostia yVitoria, a través de Bilbao Ekintza, Fomen-to de San Sebastián y el departamento dePromoción Económica, respectivamente,mantienen una firme apuesta por la innova-ción como motor del desarrollo económicoy social de las capitales vascas

ejes de la web DonostiaINN, dedicada a la innovación y lanzada enparalelo a la Semana de la Innovación, celebrada entre los días 21 y31 de octubre. Los otros dos ejes son: una comunidad de personas y

entidades innovadoras para potenciar el contacto y el trabajo en red,y un apartado para fomentar la innovación social.

Asimismo, Fomento cuenta con el Programa Ekin+, apoyado porempresas líderes de la ciudad, con asesoramiento de expertos indivi-dualizado y dotación económica por proyecto para la puesta en mar-cha de ideas de negocio innovadoras en la ciudad de San Sebastián.En el área de la innovación social destacan, además de diversas jor-nadas y servicios para emprendedores con proyectos de innovaciónsocial, los programas Altza Ekin y Egia Ekin, que buscan la mejora dela empleabilidad y la competitividad desde un enfoque estratégico deestos barrios donostiarras. También el Ayuntamiento de Vitoria man-tiene su apuesta por el fomento de la innovación a través del depar-tamento de Promoción Económica, cuyo objetivo es

Intervenir estratégicamente para, respondiendo a las necesida-des de las empresas, conseguir un tejido productivo local compe-titivo, innovador y con capacidad para adaptarse a un entornoeconómico globalizado. Así, entre otras acciones, cuenta con ayu-das a la creación, innovación y mejora de la competitividad en pe-queñas empresas. Además, dispone de los centros de empresasdel Casco Medieval y de Jundiz, que pone a disposición de empre-sas de reciente creación proporcionándoles cobertura y apoyoque favorezcan su consolidación.

#Cecilia Morán


endemos a pensar que la inno-vación está ligada a grandesproyectos, importantes inver-siones o trascendentales avan-ces tecnológicos. Sin embargo,la experiencia nos confirmamuchas veces que la innova-ción es fruto de pequeños de-

talles o matices capaces de hacer evolucionarnuestro proyecto empresarial.

Trasladando esta visión al ámbito ferial nosencontramos que tradicionalmente se ha asu-mido como una estrategia adecuada para im-pulsar la actividad de los recintos feriales quefueran ellos mismos los que impulsarán nuevasferias y eventos. Esta ha sido y es una posiciónmuy extendida en el ámbito ferial estatal. Sinembargo, si situamos la mirada más al norte, enotros países europeos, podemos observar quela tendencia es justo la inversa. Los recintos fe-riales hace tiempo que han iniciado una estrate-gia de captación de organizadores privados quesean los encargados de promover nuevas activi-dades y eventos.

En Ficoba hemos fijado nuestra atención enel modelo europeo y hace ya algún tiempo quepusimos en marcha acciones de marketing paraatraer a organizadores de ferias del resto del

Estado. Esta estrategia se puso en marcha en elejercicio 2013, articulada en torno a un discur-so en el que Ficoba sumaba a sus propias ven-tajas competitivas las de Gipuzkoa, uno de losterritorios con mejores indicadores socioeconó-micos del Estado, lo que se traduce en un im-portante poder de compra y en una garantía deéxito para los organizadores de eventos.

Lo cierto es que esas acciones han dado re-sultado y hemos sido capaces de incorporarnuevas propuestas a nuestro calendario ferial.Frente a los 17 eventos de gran formato cele-brados en 2013, este año se van a celebraralrededor de 23. Por otra parte, apoyándonosen la ubicación estratégica de Ficoba y en sucarácter transfronterizo, hemos fijado tam-bién nuestra atención en los organizadores de

eventos franceses. Una línea de trabajo queya ha empezado a dar sus primeros frutos ycuyo ejemplo más representativo ha sido queuna empresa francesa, especializada en eltransporte y el almacenamiento de gas, ha ce-lebrado su reunión anual de directivos, en laque han participado más de 200 personas, enlas instalaciones de Ficoba.

Esta estrategia de articular el grueso de laactividad de Ficoba en torno a los organizado-res privados, unida a la consolidación de lasferias propias, ha permitido convertir a Ficobaen un recinto ferial viable económicamente yen una infraestructura atractiva tanto para losorganizadores de eventos como para los visi-tantes que pueden disfrutar de una oferta deactividades más diversa.

Ficoba: la diferencia está en los matices

Ander Sarratea Gerente de Ficoba

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La web DonostiaINN persigue fomentar la innovación abierta en

la ciudad dando voz a los ciudadanos.


La innovación es uno de los pilares de la visión deBilbao Ekintza, la sociedad pública dependientedel Ayuntamiento de Bilbao, cuyo objetivo es lageneración de riqueza económica y social para laciudad. Impulsar la promoción empresarial des-de el punto de vista de la atracción, creación ycrecimiento de empresas es una de sus metas es-pecíficas y, en este ámbito, ha dado un salto cua-litativo con la apertura de Auzo Factory IrazabalMatiko, un espacio para impulsar la economía ur-bana. Auzo Factory es un proyecto impulsado porel Ayuntamiento de Bilbao y dirigido a la crea-ción de actividad económica en los barrios de laciudad, recuperando para ello edificios en desusoo infrautilizados, que se transforman en fábricasde creatividad y participación para albergar pro-

puestas empre-sariales y ser, almismo tiempo,un referente de la conviven-cia y el movimiento vecinal.Concretamente, Auzo Fac-tory Matiko alberga en el an-tiguo edificio Irazabal la pri-mera incubadoraespecializada en emprendi-

miento digital de Euskadi, ‘KBi Digital Bilbao-Bizkaia’, queocupará un espacio de 1.000 metros cuadrados distribuidosen cinco plantas, en las que convivirán personas emprende-doras, startups, profesionales y empresas con proyectos in-novadores en internet. La última planta cuenta con dos gran-des terrazas y la intención es utilizarlas para la celebraciónde jornadas, presentaciones y actividades de formación. Laplanta baja, por su parte, se pondrá a disposición de las aso-ciaciones y colectivos del barrio para que puedan organizarallí eventos abiertos al vecindario. La incubadora ‘KBi Digital Bilbao-Bizkaia’, impulsada por elAyuntamiento bilbaíno y la Diputación Foral de Bizkaia, nace

con vocación de ser un referente internacional en aplicacio-nes para móviles, televisión, videojuegos y producción decontenidos digitales. Así, tres iniciativas vinculadas a nego-cios de Internet se han instalado ya en este nuevo espacio,que incluye un servicio para captar inversores, identificaralianzas estratégicas e impulsar la comercialización de pro-ductos y servicios, y que cuenta con el patrocinio de BBVA,Euskaltel, Dominion y la colaboración de GAIA y ‘adigital’.Irazabal-Matiko es el primer Auzo Factory que abre sus puertas,pero la intención del Ayuntamiento de Bilbao es ir extendiendoeste modelo a partir de 2015 a otros espacios de la ciudad, apro-vechando edificios infrautilizados para convertirlos en centrosde impulso económico y social del barrio, una estrategia que serecoge en el eje 6 del Plan de Gobierno 2011-2015 del Consisto-rio. Pero este no es el único ejemplo de la visión innovadorade Bilbao Ekintza. Entre otros, cabría destacar su apoyo a Co-mercios Innovadores de Bilbao (CIB), un espacio de encuentro

entre comerciantes, consumidores, empresas de ser-vicios, asociaciones y profesionales, que pretende cre-ar un clima favorable a la introducción de innovacio-nes en los establecimientos comerciales de la villa.Además, y a nivel interno, los grupos de trabajo sobre‘Oportunidades en Mercados Exteriores y Creación deConsorcios de Internacionalización’, ‘Generación deciudades e infraestructuras eficientes desde un puntode vista energético y social’, y otros, siguen con su la-bor para crear espacios de cooperación con vocaciónde permanencia para la generación de nuevas ideas yproyectos colaborativos que puedan convertirse enmodelo de negocio, así como para la creación de unbanco de ideas y proyectos que, a través de la inter-mediación de Bilbao Ekintza, puedan ponerse en mar-cha para generar riqueza y empleo.


El Auzo Factory Matikoalberga la primera in-cubadora especializadaen emprendimiento di-gital de Euskadi, ‘KBiDigital Bilbao-Bizkaia’

Bilbao Ekintza impulsa la economíaurbana a través de Auzo Factory

Auzo Factory Irazabal Matiko, un espaciopara dinamizar la economíaurbana de la capital vizcaína.


ENPRESABURU berritzaileak

os realidades empresariales muy diferen-tes, dos tamaños, dos campos de actividad,dos trayectorias y dos maneras de ver laempresa. Sener (grupo privado de ingenie-ría y tecnología con mas de 50 años de his-toria, 5.500 empleados y una facturaciónque ronda los 1.200 millones de euros, delos que 71 destina a I+D) y Aeris Naviter(empresa de cuatro trabajadores creada en

2007, que diseña y construye helicópteros ultraligeros desdeVillabona, con una facturación cercana al millón de euros) repre-sentan dos ejemplos de empresas industriales actuales. Y ¿quétienen en común? La innovación. Itziar Urrutia, directora de laDivisión de Bilbao de Sener, y Ugaitz Iturbe, socio fundador deAeris Naviter, coinciden en señalar que la I+D+i no es una opción.“Innovamos por necesidad. Es un factor competitivo y un rasgoimprescindible” para estas dos empresas. En el caso de Sener, “lainnovación está en nuestro ADN, desde su creación. Y además, nohay alternativa si quieres seguir estando en el liderazgo tecnoló-gico”. Algo en lo que incide su interlocutor, porque “nosotrosfabricamos un producto que va al cliente final y tenemos un buenfeedback. Pero debemos estar a la última si queremos mantener-nos en el mercado”.

La base puede ser la misma, pero las diferencias vie-nen del tamaño y de la actividad. Aeris Naviter tiene unacapacidad económica para innovar “muy justa” y las ayudasa la innovación “son pequeñas”. Además, su actividad, laaeronáutica, se basa en la seguridad y las certificaciones, “loque limita las grandes innovaciones”. En cambio, para Sener,el campo aeroespacial “es innovador en sí mismo, entendidocomo proyectos que no se han hecho antes. Y lo hemos tras-ladado a proyectos de otras áreas de actividad”.

A la hora de cuantificar cuánto de innovación hay en susorganizaciones, Iturbe señala que “la mayor parte de nuestro

Ugaitz Iturbe Socio fundador de Aeris Naviter

“La innovación es imprescindible para la empresa”

D La mayor parte de nuestrotiempo lo dedicamos a mejorarlos productos y procesos“

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tiempo lo dedicamos a mejorar los productos y procesos”. EnSener, “tenemos las cifras oficiales de tiempo que destinamos aI+D, pero más allá de estos datos, la innovación la entendemoscomo una característica de toda la organización”.

Se nota, además, que son responsables empresaria-les, ‘enpresaburu berritzaileak’, porque rápidamente dejanclaro que “la innovación está muy bien, pero tiene que estarorientada al mercado. Tienes que presentar productos nue-vos al mercado y debes convencer a tus clientes”, apuntaItziar Urrutia. Un mercado que demanda productos nuevos yal que se ofrecen nuevos desarrollos, dos vías de avance.

Y cuando se enfrentan a la innovación, ¿cuáles son lasprincipales dificultades? Para Aeris Naviter “la falta de culturaaeronáutica” en el Estado, la financiación y tener “una mejor rela-ción con universidades y centros tecnológicos”, porque no cuen-tan con especialistas aeronáuticos. Sener tiene una ventaja: latrayectoria de casi 60 años le da un reconocimiento que hace“que no tengamos dificultad para atraer talento”. Y Urrutia animaa su interlocutor porque éste es un aspecto “que llega, que te lovas ganando”. Para ellos, la dificultad mayor es que, a veces, “laspersonas necesarias para pilotar nuevos proyectos no siempreestán disponibles, por el día a día”. Y quizás también, tras habercambiado mentalidades, “debemos abrirnos más”.

A juicio de estos dos representantes empresariales,para hacer frente a estas dificultades son básicas las perso-nas, la confianza y la colaboración, tanto a nivel interno comocon otras empresas, “cercanas y del resto del mundo”. Yambos muestran su preocupación por la protección de lapropiedad industrial y de sus desarrollos. “Algo muy compli-cado de gestionar con el resto de elementos que intervienenen la cadena de valor, aunque haya contratos de confiden-cialidad y patentes”, finalizan.

#R. Urkitza

Itziar Urrutia Directora de la División

de Bilbao de Sener

La innovación está en nuestro ADN,desde la creación de Sener. Y además,no hay alternativa si quieres seguir estando en el liderazgo tecnológico

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a fábrica inteligente no puede echar a andar sin relacio-narse de forma directa con la 4ª revolución industrial, unanueva era basada en las posibilidades de las Tecnologíasde la Electrónica, la Información y las Comunicaciones pa-ra que los procesos de producción sean cada vez más rá-pidos, más eficientes y más flexibles ante las necesidades

presentes y futuras de cada mercado global. Según se comentó re-cientemente en la jornada ‘Basque Industry 4.0. La fábrica inteligen-te’, se trata de no perder este tren de producción industrial a travésde la realización de cambios estructurales y coyunturales en los pro-cesos de fabricación, de tal manera que estén conectados e interac-

túen entre sí. El desafío que se nos presenta reside en un importan-te avance en el software, sistemas de análisis masivos de datos ysu almacenamiento, la incorporación de sensores y electrónica enlos procesos productivos y productos, así como a la disponibilidadpuntual de toda la información necesaria para la toma de decisio-nes. De esta manera, la realidad virtual y aumentada, la visión arti-ficial, la robótica, la fabricación aditiva (incluyendo la impresión3D), el ‘cloud computing’ o el tratamiento masivo de datos (big da-ta) incrementarán la competitividad de las compañías a breve pla-zo y conseguirán garantizar su continuidad en un mercado cadavez más exigente en el que la crisis ha demostrado la importancia

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La Fabricación Avanzadacambiará el sistema productivocon la especialización inteligente La economía se encuentra inmersa en la denominada 4ª revolución industrial, que incorpora la‘fábrica inteligente’ a los procesos de producción. La primera vez que se acuñó este término fue enla feria de máquina-herramienta de Hannover (Alemania), donde el Gobierno de Angela Merkel de-finió la ‘Industria 4.0’ como la estrategia que va a transformar los negocios en fábricas digitalizadasy robotizadas. Así, dentro de la estrategia RIS3, el Gobierno vasco contempla la Fabricación Avanza-da como uno de los ámbitos de especialización inteligente, ya que aúna la mayor concentración decapacidades, tanto en acumulación de recursos científico-tecnológicos y resultados de I+D, comoen la dimensión de los sectores empresariales destinatarios y explotadores de la investigación.

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de la innovación para posicionarse, en el mejor de los casos, osimplemente para lograr sobrevivir.

En Euskadi, el Gobierno vasco mantiene un compromiso institucio-nal con apoyo decidido a la nueva revolución de la manufactura tantoa nivel interno, mediante un plan estratégico, como consolidando lapresencia de nuestras fabricaciones en grupos internacionales líde-res que ya están marcando la estrategia europea hacia la industriainteligente. Junto a todo ello, no podemos olvidarnos del activo másimportante con el que cuenta la empresa vasca, que es el de las per-sonas. Y es que, a pesar de la apuesta tecnológica, se sigue necesi-tando profesionales muy bien cualificados para la planificación, desa-rrollo y control de todos los procesos en marcha; para ello, serequiere de una fuerte inversión en formación, que sea planificadapara no desacoplar las necesidades empresariales con la oferta uni-versitaria y de formación profesional.

El sector de la máquina-herramienta es uno de los que tienen la in-novación como objetivo y, en ese sentido, durante la celebración dela pasada BIEMH se presentaron las novedades de la ‘Fábrica del fu-turo’ basadas en la automatización, la robótica, la flexibilidad, la inte-ligencia, la conectividad y el internet de las cosas. En este marco sepresentaron nuevas tecnologías sobre fabricación aditiva, los mate-riales compuestos, la fotónica o los resultados del proyecto europeoPOPJIM, que ha logrado uniones mecatrónicas activas para la uniónde componentes en máquinas-herramienta o módulos adicionales deamortiguación para ser añadidos en estructuras de máquina. Ade-más, se entregó el XI Premio Nacional de Diseño e Innovación en má-quinas-herramienta y tecnologías del fabricación, en sus modalida-des de máquina-herramienta y componentes, que recayeron en lasempresas Ona Electroerosión, por una máquina de electroerosión porhilo; y en Zayer, por el cabezal de fresado 30.

Nuevos buquesEl naval es otro ámbito que también busca con la innovación un fu-

turo a medio plazo que garantice su estabilidad tras la crisis de losúltimos años que empieza a remontar muy lentamente. Las necesida-des cíclicas de barcos han propiciado que en los dos últimos años sehayan realizado pedidos en Euskadi de buques atuneros congelado-res equipados con las últimas tecnologías; y en la actualidad los mássolicitados son los que se destinan a operaciones offshore. Un ejem-plo de ello es la empresa Wärtsilä, especialista en el mercado del di-seño de buques PSV propulsados por GNL. Durante el año pasado,tres grandes compañías petroleras eligieron sus diseños y solucionesintegradas LNG PSV para sus buques auxiliares del Mar del Norte. Alfacilitar Wärtsilä el uso del GNL, como combustible marino limpio yeconómicamente competitivo, ha creado un cambio de paradigmaque beneficia a la industria en general. Por su parte, es destacable enel ámbito innovador el sistema Foran, del grupo de ingeniería y tec-nología Sener, que está totalmente integrado y específicamente de-sarrollado para el diseño, producción e ingeniería de buques. Com-prende varios paquetes principales (definición de formas,arquitectura naval, estructura, armamento, diseño eléctrico), un nú-mero de módulos comunes (estrategia constructiva, dibujo, realidadvirtual, ingeniería colaborativa), interfaces con equipos de produc-

La fábrica inteligente aprovecha las posibili-dades de las Tecnologías de la Electrónica, laInformación y las Comunicaciones para quelos procesos de producción sean cada vezmás rápidos, más eficientes y más flexibles

Los Centros de FabricaciónAvanzada, tractores empresariales

Los Centros de FabricaciónAvanzada son la apuesta vas-

ca por unos proyectos con orientación industrial y equiposconjuntos entre la industria y la masa investigadora proce-dente de la universidad que deben convertirse en elemen-tos tractores de la industria local. El Gobierno vasco impul-só en el mes de marzo, junto con ocho empresas vascas, elClúster de la Energía y el centro tecnológico IK4-Tekniker,el Centro de Fabricación Avanzada para el sector eólico, enel que invertirá inicialmente 4,5 millones de euros y que seubicará en Eibar. Las empresas Antec, Gamesa Electric, Ga-mesa Transmission Systems, Hine, Glual, Lau Lagun y Wec,con la tracción del Clúster de Energía, el apoyo logístico deIK4-Tekniker y el apoyo y financiación del Departamentode Desarrollo Económico y Competitividad del Gobiernovasco y SPRI busca posicionar a Euskadi como país de refe-rencia en el sector eólico por su potencial y capacidad dedesarrollo de los proveedores vascos. Además, está diseña-do para todo tipo de máquinas, y orientado a un posiciona-miento estratégico como proveedores de nuevas grandesmáquinas de 6-8 MW, tanto en tierra como offshore.En julio se presentó el CFA de Aeronáutica, que quiere opti-mizar la potencialidad de la industria vasca para ofrecerproductos y servicios industriales de alto valor añadido enel sector. Permitirá la validación de desarrollos tecnológicosavanzados en la industria auxiliar, garantizando la transfe-rencia al mercado para su posterior mejor comercializa-ción. Se trata de habilitar un entorno representativo delconjunto productivo de Euskadi (equipamiento, piezas, uti-llaje, etc.) y compartir los beneficios de las actividades conun coste, solo asumible, de manera colectiva. Junto al Go-bierno vasco y la Diputación de Bizkaia participan en el pro-yecto ITP, Danobat, WEC Velatia, Grupo Alfa, GMTK, Ibar-mia, Mesima, Metalúrgica Marina, Sikulan, LAIP, Sariki,ONA-EDM, Sandvik, Renishaw, los clúster Hegan y AFM co-mo entes colaboradores, además de EHU-UPV en calidad deagente tecnológico.

EÓLICA y AERONÁUTICA


ción (máquinas de corte y curvado, sistemas robóticos, etc.), interfa-ces con sistemas de gestión y un entorno propio de desarrollo.

La automoción es uno de los sectores inversores más importantesen innovación. Las estimaciones de Acicae indican que las empresasvascas destinaron en 2013 el 3,6% de su facturación a la I+D+i, enel caso de los grupos empresariales y las multinacionales. Reciente-mente, el Grupo Gestamp ha iniciado las obras de su Centro Globalde Formación Tecnológica (GTI-Gestamp Institute), encargado decentralizar la formación en nuevas tecnologías del grupo a nivel mun-

dial. Las instalaciones van a estar focalizadas en el área de carroce-ría, las tecnologías de estampación en caliente y el estudio de nuevosmateriales, como la fibra de carbono para su utilización en vehículos.Ubicado en la Fase III del AIC-Automotive Intelligence Center, en Bo-roa (Bizkaia), cuenta con el apoyo de la Diputación Foral de Bizkaia.El propio AIC representa la generación de valor dedicando un total de45.000 metros cuadrados a este sector, ya que reúne a 25 organiza-ciones, desde fabricantes de componentes a centros tecnológicos, in-genierías o centros de formación, así como a más de 600 profesiona-les del sector.

En cuanto al sector aeroespacial, empresas del País Vasco partici-pan en Care (Clean Aerospace Regions), un proyecto innovador quepretende ayudar a mejorar la posición de las empresas del clústerHegan y del resto de clústeres que forman parte de la red europeaEACP, para asegurar que el sector sea líder en tecnologías ‘verdes’en transporte aéreo. Esta colaboración ya aporta valor a los socios,porque están adquiriendo visibilidad a nivel europeo y eso repercuteen la buena imagen de los miembros. Además, les sirve para accederde forma directa a las ‘mejores prácticas’ y al ‘mentoring’ que se estágenerando; hay informes y DAFOs realizados al que ya sacan partido;y, por último, representa una oportunidad para participar en eventoscon otras regiones aeronáuticas. Una de las iniciativas que más inte-rés está suscitando en las empresas europeas dentro del proyectoCare son los TIGER (Topic Interest Groups for the Emergence of Re-search), creados con el objetivo principal de conseguir lanzar pro-puestas en cooperación que puedan presentarse al programa ‘Hori-zon 2020’ o a cualquier otra convocatoria de ayudas de ámbitoeuropeo. Para conseguir esta participación, los socios de Hegan es-

El sector naval y el sector aeroespacialestán haciéndose un hueco en los nuevosnichos de mercado: los buques de apoyooffshore y pesqueros con alta tecnología ylos nuevos programas aeronáuticos soste-nibles, respectivamente

El presidente de Gestamp, Francisco J. Riberas; el diputado ge-neral de Bizkaia y presidente de AIC, Jose Luis Bilbao; y la direc-tora del AIC, Inés Anitua, en una visita a las obras del CentroGlobal de Formación Tecnológica, en Boroa.

CAF, alta capacidad tecnológica sobre raíles

Las compañía CAF destaca por ofrecer solu-ciones ferroviarias globales y completas que

además del suministro de trenes, incluyen estudios de viabilidad, obra civil,electrificación, señalización, mantenimiento y operación del sistema en al-gunos casos. Gracias a estos proyectos integrales bajo modelos de concesióno ‘llave en mano’, se facilita al cliente una solución única, global y puntualgarantizando la integración y compatibilidad de todos los sistemas. Solu-ciones como el sistema universal de rodadura desplazable BRAVA (permitea los vehículos ferroviarios adaptarse a cualquier ancho de vía y sobre lamarcha, en sólo tres segundos) o el sistema de basculación SIBI (proporcio-na a los coches un efecto peralte adicional al existente en la vía, reduciendoel efecto de la fuerza centrífuga). Los productos de CAF están en los siste-mas ferroviarios de alta velocidad, velocidad convencional, tranvías y me-tros. Este año ha resultado ganadora en la categoría de mejor fabricante dematerial rodante del año en los premios Light Rail Awards y asimismo Euskotren adjudicó a CAF la fabricación de 28nuevas unidades por un importe aproximado de 150 millones de euros, que van a permitir cubrir las necesidades de laLínea 3 de Metro de Bilbao, así como continuar con el proceso de modernización del parque ferroviario de Euskotren.

SOLUCIONES GLOBALES

099

El Sistema FORAN cumple en 2015 medio siglo desde que fueconcebido por uno de los fundadores de SENER, José Manuel deSendagorta. Diseñado por y para ingenieros navales, siempreha perseguido un mismo objetivo: automatizar al máximo elproceso de producción para realizar mejores buques, con uncoste menor y en un plazo más corto de tiempo. Hoy en día, FORAN es un completo software CAD/CAM/CAE(para diseño, construcción e ingeniería) de todo tipo de buquesy artefactos marinos, licenciado en 30 países de los cinco conti-

nentes. Entre los clientes másimportantes figuran Navan-tia (España), BAE (Reino Uni-do), Sanoyas (Japón), UDIN(Corea del Sur) y SevernoyeDB (Rusia). En España, es laherramienta estándar de tra-bajo, pues se emplea en casitodas las oficinas técnicas.También en Europa es uno delos sistemas de referencia yestá igualmente instalado en

astilleros tanto en América Latina como en EE.UU. y Canadá.Asimismo, en los últimos años, FORAN ha desembarcado condeterminación en Asia, donde SENER ha abierto oficinas enChina, Japón y Corea, países que concentran casi el 90% de laconstrucción naval civil mundial y que se convertirán, a cortoplazo, en los principales mercados para FORAN. El éxito de este sistema estriba, entre otras importantes venta-jas, en que es un sistema modular y perfectamente integrado,capaz de ofrecer una gran versatilidad. Así, FORAN es utilizadoen todo tipo de navíos, desde veleros a remolcadores, buques depasajeros, de carga rodada, buques militares, pesqueros y gran-des mercantes, así como en plataformas offshore. En el ámbito puramente tecnológico, FORAN está considerado

líder en su sector y arrastra un largo historial que le avala comotal: fue el primer software en implementar una base de datoscon modelo de producto, en sacar una versión para Windows,una base de datos en Oracle o una integración con aplicacionesde gestión de ciclo de vida o PLM (Product Lifecycle Manage-ment). De hecho, los informáticos, matemáticos e ingenierosnavales de SENER que componen el equipo de desarrollo del sis-tema trabajan ya en aplicaciones de ingeniería colaborativa ydistribuida, de visualización avanzada, de realidad virtual y derealidad aumentada, y sobre conceptos como el astillero digitaly la robotización. En sus previsiones, FORAN apunta a solucio-nes cada vez más globales, tipo ‘llave en mano’, que serán lasque demanden los grandes constructores. Con 50 años cumplidos, FORAN es el software más longevodel sector y un activo tecnológico para SENER, que ha con-fiado en este producto a lo largo del tiempo como una desus señas de identidad. #estrategia empresarial

FORAN crea un completoy detallado modelo 3Dvirtual del barco a partirdel cual es posibleobtener, de formaautomática, toda lainformación para sufabricación y montaje

50 años de FORAN, el software de diseño y construcciónnaval de SENER

Petrolero de 52.000 toneladasde peso muerto, diseñado por UDIN con FORAN, en construcción actualmenteen Samsung Heavy Industries (Corea del Sur)

Gerdau investiga cómo usar energía residual

El centro de excelencia de I+Dde Gerdau participa en un

proyecto europeo para ver cómo y de qué forma se pueden utilizarenergías residuales en grandes sistemas industriales, tomando enconsideración todo el ciclo energético. En su compromiso con elmedio ambiente y el desarrollo sostenible, Gerdau pretende mejo-rar la eficiencia energética de los procesos industriales de alta de-manda energética, mediante el diseño de soluciones innovadorasque se apoyan en la técnica ORC (Sistemas de cogeneración basa-dos en ciclos Rankine con empleo de fluido orgánico) para la gene-ración de energía eléctrica, partiendo de las energías residualesde dichos procesos productivos. El proyecto coordinado por Tecna-lia y denominado Tasio, se enmarca en el programa Horizon 2020.Otras empresas y centros tecnológicos de referencia en Europa co-laboran en el desarrollo de este proyecto de I+D+i, como Vidrala,Holcim, Centro Sviluppo Materiali, D’Appolonia, Geonardo y Turboden.

CENTRO DE EXCELENCIA DE I+D


dentificar, conocer y compartir el cono-cimiento existente dentro de las organi-zaciones es una de las claves para inno-var y mejorar en nuestros procesosenfocados a nuestros clientes. Sirve,además, para poner en valor el potencialde las personas y contribuye a la soste-

nibilidad y supervivencia de la organización.Sin embargo, en equipos y estructuras gran-

des y extensas como Lantegi Batuak, es fácilque muchos proyectos y experiencias intere-santes sean sólo conocidos por el entorno máscercano en el que se desarrollan. Esto ocasionauna pérdida de información, la oportunidad deenriquecerlos y, a su vez, de extrapolarlos aotros ámbitos.

Así pues, en Lantegi Batuak, conscientes delas necesidades del trabajo diario de las perso-nas, que los sistemas complejos de gestión paracompartir conocimiento con repositorios de in-formación no siempre son accesibles, etc, em-pezamos en 2013, un nuevo proyecto denomi-nado “Talleres de intercambio de Experiencias”.

El objetivo es que las personas que hace-mos Lantegi Batuak conozcamos, comparta-

mos, contrastemos y aportemos a todos estosproyectos que conviven en la organización yque, por una u otra razón, no son conocidospor el resto. Sirven para que equipos de dis-tintas áreas de actividad presenten a otras yotros profesionales, trabajos especialmenterelacionados con el desarrollo sociolaboral delas personas con discapacidad intelectual, porun lado, así como aquellos que tienen que vercon la generación de oportunidades laboralesinnovadoras.

Son los propios centros productivos deLantegi Batuak quienes asumen la responsa-bilidad de la organización de su taller de in-tercambio, definiendo los proyectos y la formade presentarlos. En este sentido, el programase está convirtiendo en una herramienta muypotente de comunicación interna, especial-mente relevante en una organización comoLantegi Batuak, en la que 2.800 personas tra-bajan repartidas en 23 centros de trabajo yotros tantos equipos de servicios auxiliares,que operan en toda Bizkaia.

La participación en este programa es volun-taria y el único compromiso es el interés indi-

vidual de cada persona, su voluntad de apor-tar al resto su experiencia y ganas de compar-tir, además, lo aprendido. Lo único que se re-quiere a cada participante es voluntad poraportar a los demás y ganas de compartir loaprendido. Por este motivo, cada Taller de In-tercambio de Experiencias está configurandopara un máximo de 15 personas y con un ca-rácter multidisciplinar.

En la actualidad, ya se han realizado tresexperiencias, por las que han pasado más de40 personas, y se han compartido seis pro-yectos distintos, desde el club de lectura fácilpara personas con discapacidad, hasta lapuesta en marcha de una sala multisensorial,pasando por actividades de gestión documen-tal o electrónica.

Así, hemos comprobado que es posible com-partir conocimiento, sin que suponga un esfuer-zo, confiando en la capacidad de las personas yabriendo las puertas a los intereses e ilusionespersonales. Porque sólo así conseguimos unode los objetivos fundamentales de entidades co-mo la nuestra: generar verdadero valor a lasempresas y a las organizaciones.

iUna estrategia para utilizar elconocimiento interno e impul-sar la innovación y la mejora

Martín Muñoz Vázquez Director de Innovación y Gestión de Lantegi Batuak

tán incorporando una nueva generación de tecnologías, desde diseñoa fabricación, con materiales ligeros y avanzados como el titanio ymateriales compuestos con un rendimiento mejor.

Y en el ámbito electrónico, una realidad innovadora la representaAriadna Instruments, con su sistema que optimiza los equipos de co-nexión de las redes inteligentes. Esta pequeña empresa de Bizkaia seencuentra instalando un producto en los nuevos centros de transfor-mación que consigue mejoras importantes en la utilización de las re-des inteligentes que Iberdrola está montando en el País Vasco. Elproducto es una patente que identifica la conectividad real entre loscontadores inteligentes con el transformador, línea y fase que lo ali-menta, lo que permite el seguimiento de información relevante aloperador de electricidad sobre consumos, fugas, balance energético,etc. De esta forma, se consigue una optimización importante de lasnuevas redes de distribución eléctrica.

#Mikel Sota

El sector aeroespacial es intensivo en tecnologías enfocadas,fundamentalmente, a la sostenibilidad, seguridad y ahorro decostes.

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Aceros Inoxidables Olarra es una empresa dedicada a la fabrica-ción de barras de acero inoxidable. Sus orígenes se remontan a50 años atrás, con el inicio de la fabricación de barras de acerosespeciales. El esfuerzo mantenido de innovación y una clara vi-sión de la necesidad de una especialización en productos de ma-yor valor añadido, hizo que avanzara en la fabricación de acerosmás complejos en su fabricación y con altas exigencias en suaplicación final, los aceros inoxidables. El desarrollo continuode su conocimiento, tanto del producto como del proceso pro-ductivo, les ha permitido acceder a mercados y aplicaciones ca-da vez más exigentes. Con una orientación clara a los mercadosinternacionales, 95% dirigido a la exportación, Aceros Inoxida-bles Olarra ha tenido que mantener un alto nivel tecnológico,que le permite competir en todos los mercados, hasta convertir-se en un prestigioso fabricante de barras de acero inoxidable.Para poder llevar a cabo este desarrollo tecnológico, y a pe-sar de pertenecer a un sector industrial de los comúnmentellamados maduros, Aceros Inoxidables Olarra ha puesto enmarcha una firme estrategia de innovación, tanto en losprocesos productivos como en el desarrollo de nuevos pro-ductos. Un esfuerzo en el que les han acompañado los cen-tros tecnológicos y los centros universitarios, sin cuya ayu-da no habrían logrado todos esos éxitos.Una muestra de este esfuerzo es el proyecto Dacinox. Encua-drado en el marco del programa Etorgai y con un presupuestocercano a los cinco millones de euros, ha permitido desarrollar

un nuevo acero inoxidable Dúplex con prestaciones mejoradas.Un consorcio de empresas formado por H.R.E. Hidraulic, Ibar-mia Innovatek, Ibarmia Precisión, Kendu y Zuazo (fabricantesde máquina-herramienta, mecanizadores, fabricantes de úti-les de corte y lubricantes), con el apoyo técnico del centro tec-nológico Tecnalia y liderado por Aceros Inoxidables Olarra, Da-cinox ha permitido definir un acero con unas altasprestaciones en servicio y una mejorada capacidad de trans-formación, destinado a su utilización en aplicaciones críticas ycondiciones de servicio severas. En este proyecto no solo se hadefinido la metalúrgica del nuevo acero, sino también el dise-ño de los procesos y equipos necesarios para su transforma-ción posterior, hasta llegar a la pieza final. Desarrollo de cen-tros de mecanizado, diseño de herramientas de corte y empleode sistemas de lubricación innovadores son algunos de los ob-jetivos logrados dentro de este proyecto. Se trata del esfuerzocoordinado de un grupo de empresas para lograr acceder a losmercados más exigentes del acero inoxidable.En ese esfuerzo por lograr satisfacer las cada día más exigentesnecesidades de sus clientes, surge el proyecto Dinaus. Encuadra-do en el marco Gaitek y con la colaboración del centro tecnológi-co Tecnalia, desarrolla un acero inoxidable que combina su res-puesta en los procesos de transformación por mecanizado consu capacidad de soportar deformaciones en frío. Un difícil retoen el que ha sido necesario ajustar tanto las características delacero como los métodos de fabricación empleados en todo el pro-ceso productivo, para lograr las características requeridas por elmercado. La innovación en sus procesos de producción tambiénes un objetivo permanente. Fabricar productos adaptados a lasnecesidades de los clientes, con un nivel de calidad óptimo y a unmenor coste, es la única manera de sobrevivir en los exigentesmercados internacionales. Es una estrategia empresarial basadaen la innovación como herramienta básica para el desarrollo y laconsolidación permanente de Aceros Inoxidables Olarra y que lepermiten situarse como una empresa de primer nivel mundialen la fabricación de barras de acero inoxidable, capaz de sumi-nistrar sus productos a los mercados más exigentes.

#M. Sota

Aceros Inoxidables Olarra, 50 años al más alto nivel tecnológico

En Aceros Inoxidables Olarra,dirigida por Javier Barcala, la innovaciónen sus procesos de producción tambiénes un objetivo permanente.


“En 2015 seguiremos fielesa nuestro estilo, a nuestracultura de colaboración e innovación continua” Jesús de la Maza, presidente de Innovalia

on una decidida apuestapor la internacionalizacióndesde hace mas de 25años, Innovalia participaen diversas iniciativas yproyectos de la Unión Eu-

ropea que suponen nuevos retos y a los quese enfrentan de “manera eficiente y competi-tiva”, señala Jesús de la Maza, presidente deInnovalia, grupo que impulsa encuentros co-mo Technarte, QA&TEST y Metromeet

¿Qué balance podría avanzar sobre la evolu-ción del grupo Innovalia en 2014? ¿Qué pers-pectivas espera para el ejercicio de 2015?

En general, podemos afirmar que la evolu-ción del grupo ha sido positiva durante todo2014. Estamos desde hace ya varios añosante una coyuntura económica bastante difí-cil y aunque no podemos hablar de un nota-ble crecimiento, sí que podemos decir que elgrupo mantiene una tendencia ligeramenteascendente. La estrategia de Innovalia, quecombina una estructura estable unida a laflexibilidad para adaptarnos a situaciones y anuevos mercados, nos permite afrontar el fu-turo con optimismo. De cara a 2015, seguire-mos fieles a nuestro estilo, a nuestra culturade colaboración e innovación continua, paraenfrentarnos a los nuevos retos que se nosplanteen de manera eficiente y competitiva.

¿Qué factor juega el proceso de internaciona-lización que está desarrollando el grupo ycuáles son las zonas prioritarias?

Desde hace más de 25 años tenemos cla-ro que nuestros pilares son la innovación, latecnología y, por supuesto, la internaciona-lización, y en 2015 seguirán siendo funda-mentales en nuestro trabajo. Las sinergiasen la actividad de las empresas del gruponos facilitan el desarrollo de apuestas tec-nológicas más eficientes, más competitivasy con tiempos de reacción más ajustados,algo que tiene una gran acogida en los mer-cados internacionales.

Nuestra estrategia consiste en ofrecerconsultoría y servicios a entidades y empre-sas de nuevos mercados, como Sudaméricay Asia, que descubren al grupo con gran sa-tisfacción por las características de nuestrosproductos y servicios. Creemos firmementeque la clave radica en expandir nuestro con-cepto de la innovación a sectores no indus-triales y no tecnológicos.

En la actualidad, ¿qué líneas de investiga-ción están trabajando y qué objetivos sepersiguen?

Actualmente, el grupo está muy implicadoen dos de las líneas de investigación más re-levantes de las iniciativas de financiación pú-blico-privadas de la Comisión Europea: Fac-tories of the Future y Future Internet. Ennuestra apuesta por el desarrollo en colabo-ración de nuestras soluciones en la Fábricadel Futuro, Innovalia participa en diferentesproyectos, entre los que podemos destacarFITMAN o I4MS-Gate.

En relación con Future Internet, me gusta-ría centrarme en FABulous, un proyecto queha empezado en septiembre de este año y enel que nos vamos a adentrar en un mundonuevo para nosotros, ya que se trata de unPrograma de Aceleración de empresas. Estárelacionado con el sector del 3D Printing, quesin duda, tendrá un papel importantísimo enel crecimiento de la economía europea en lospróximos años. Las posibilidades de aplica-ción de la impresión 3D en el ámbito indus-trial no dejan de crecer y ahí es donde FABu-lous va a resultar determinante.

FABulous es una de las 16 aceleradorasde empresas enmarcadas en la iniciativaFIWARE Accelerate de la Comisión Euro-pea, la cual ofrece una oportunidad únicaa las pymes y emprendedores europeos enel desarrollo de aplicaciones y servicios in-novadores de la Internet del Futuro. Enconcreto, FABulous, con un presupuestototal de 5,4 millones de euros, dará finan-ciación a fondo perdido, formación, apoyotécnico y servicios de consultoría a un to-tal de 150 pymes y emprendedores en eldesarrollo de innovadores servicios en elámbito de la impresión 3D.

La selección de estas 150 empresas se re-alizará mediante dos convocatorias abiertas,en las que pymes y emprendedores podránpresentar sus ideas, tanto para el desarrollode nuevos negocios web como para la imple-mentación de una nueva línea de negocio ensu empresa. Cuando el proyecto finalice, enseptiembre de 2016, se habrán desarrolladoun total de 150 servicios web, 39 aplicacio-nes comerciales y 10 nuevos negocios onli-ne, todos ellos relacionados con la impresión3D en sus múltiples aplicaciones.

En este sentido, Innovalia coordina la inicia-tiva i4ms de la comisión europea, ¿qué supo-ne para Innovalia participar en este progra-ma y cómo se está desarrollando?

Para Innovalia, la gestión del proyectoI4MS-Gate, que tiene como finalidad coor-

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El grupo está muy implicado en dos de laslíneas de investigaciónmás relevantes de la Comisión Europea:Factories of the Futurey Future Internet

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dinar la iniciativa I4MS ‘ICT Innovation forManufacturing SMEs’, lanzada por la Co-misión Europea, es un auténtico hito. Estainiciativa, cuyo presupuesto inicial es 77millones de euros, es pionera en ayudar alas pequeñas y medianas empresas euro-peas a aprovechar el potencial de las tec-nologías de la información y la comunica-ción (TIC) para mejorar sus productos yprocesos de fabricación. Si ninguna duda,I4MS va a marcar un antes y un despuésen la industria manufacturera de la UniónEuropea, ya que es la iniciativa más po-tente que existe actualmente para que laspymes, a través de su involucración en losproyectos de I+D europeos, consigan me-jorar sus procesos de fabricación.

Innovalia organiza y está presente en Tech-narte, QA&TEST y Metromeet ¿qué valora-ción puede hacer de estos encuentros?

A finales de octubre celebramos la 13ªedición de QA&TEST en el Palacio Euskaldu-na, y ha sido un éxito total. La calidad delprograma ha sido altísima, con representan-tes de empresas de primer nivel del sectorde testing y la calidad de software en siste-mas embebidos. Tras 13 ediciones,QA&TEST se ha consolidado como un refe-rente en el sector y una cita ineludible paralos profesionales de la industria del softwa-re. En cuanto a Metromeet, estamos metidosde lleno en la organización de la 11ª edición,que se celebrará a mediados de marzo de2015 en el Palacio Euskalduna. Para Innova-lia, Metromeet es un punto de encuentroúnico, además de aprender con los mejoresprofesionales de la industria metrológica,nos permite dar a conocer nuestros últimosdesarrollos en el Hall de Exposiciones y esun lugar perfecto para establecer contactoscon posibles socios para nuevos proyectos.

Por último, Technarte. Es una conferenciaúnica, que muestra cada año las disciplinasartístico-tecnológicas más innovadoras y,por tanto, está obligada a renovarse cadaaño. En la edición de 2014, nos centramos,entre otras cosas, en el digitalizado e impre-sión 3D para el arte, la arquitectura y el dise-ño, y a lo largo de todos estos años, hemostratado temáticas como la realidad hiperau-mentada, nuevos puntos de encuentro parael Arte, la Ingeniería y la Innovación, arte yrobótica, nuevos medios digitales para lacreación artística, o el diseño de espaciosurbanos interactivos.

Por cierto, Technarte celebrará su décimaedición de forma paralela en Bilbao y LosÁngeles ¿cómo surge esta propuesta y quérespuesta esperan alcanzar?

La decisión de desembarcar en EE.UU., yconcretamente en Los Ángeles, responde auna creciente demanda del sector creativo ytecnológico internacional, que busca oportu-nidades e ideas que ayuden al desarrollotecnológico gracias a la creatividad de losartistas y, a su vez, pretende romper las ba-rreras del arte tradicional, mediante la ex-ploración de nuevas disciplinas que utilicenla innovación tecnológica como medio deexpresión artístico. Creemos que la culturade creatividad, la versatilidad y el carácterinnato de Los Ángeles para crear tenden-cias, encajan perfectamente con la filosofíainnovadora de Technarte.


Para Innovalia, la gestión del proyecto I4MS-Gate, que tiene como finalidad coordinar la iniciativa I4MS ‘ICT Innovation forManufacturing SMEs’ lanzada por la ComisiónEuropea, es un auténtico hito

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l paradigma de la Innovación Abierta (‘Open Innova-tion’) asume que las empresas pueden y deben haceruso tanto del conocimiento externo como del interno,y deben utilizar los diferentes medios de acceso almercado disponibles, si esperan desarrollar su tecno-logía.

Premisas de la innovación abierta:• Necesitamos trabajar con gente brillante, tanto de dentro como

de fuera de nuestra organización.• La I+D externa puede crear un valor sustancial. La I+D interna es

necesaria para absorber una parte de ese valor.• No es necesario que generemos las investigaciones para sacar

provecho de ellas.

Existen diferentes formas de entender la innovación abierta de-pendiendo de la fuente de innovación:

• Innovación abierta intraorganizacional. Fuente de innovación: to-dos los trabajadores de la organización.

• Innovación abierta interorganizacional. Fuente de innovación:otras organizaciones externas (universidades, centros tecnológi-cos, proveedores, etc.)

• Innovación de usuario. Fuente de innovación: los usuarios de losproductos o servicios.

• Innovación colectiva. Fuente de innovación: la multitud.

El presente artículo se centra en cómo la Corporación MONDRA-GON gestiona la innovación abierta INTERORGANIZACIONAL.

Partiendo de un modelo de innovación colaborativo, denominadoM4FUTURE, MONDRAGON cuenta con una estructura de agentes in-terrelacionados entre sí y con terceros del exterior, cubriendo los tresvértices del triángulo del conocimiento: Negocios, Investigación yTecnología y Educación Superior.

E> Agentes internos de la red <

NegocioMONDRAGON integra en su organización cooperativas y entidades

con presencia en los sectores industrial, financiero y distribución, conimplantaciones comerciales y productivas en los cinco continentes.

Investigación y TecnologíaAdemás de los medios destinados por las propias cooperativas al

desarrollo tecnológico, MONDRAGON cuenta con una red coordinadade 3 centros tecnológicos y 12 unidades de I+D empresariales, orien-tadas a la investigación en aquellos campos estratégicos para el teji-do empresarial corporativo.

Educación SuperiorMONDRAGON cuenta con su propia Universidad y Centro de Desa-

rrollo Directivo y Cooperativo, caracterizados por su oferta formativa,tanto reglada como continua, permanentemente adaptada a las em-presas e instituciones del entorno. En paralelo, la Universidad realizauna importante actividad investigadora y de transferencia.

Delegaciones corporativasRepresentan los intereses globales de MONDRAGON en distintos

países clave. Actualmente se dispone de delegaciones corporativasen China, India, Taiwan, Vietnan, Rusia, EE.UU., México, Brasil y Chile.Entre sus funciones destaca la de antena para la identificación deoportunidades y el contacto con posibles partners estratégicos.

Oficina MONDRAGON en BruselasConsistente en una plataforma de apoyo a las cooperativas en el

ámbito de la innovación y las relaciones con la Comisión Europea,detecta y analiza potenciales oportunidades de colaboración y fi-nanciación y potencia el posicionamiento de Mondragon en gruposde influencia.

Partiendo de un modelo de innovación

colaborativo, M4FUTURE,MONDRAGON cuentauna estructura de

agentes interrelacionados

La Innovación Abierta en la Corporación MONDRAGON

105

> Agentes externos de la red <

A través de alianzas con entidades y organismos complementariosa la Corporación, MONDRAGON capta conocimiento estratégico y de-sarrolla proyectos colaborativos de valor añadido en los ámbitosprioritarios corporativos.

Asimismo, MONDRAGON colabora con Instituciones Públicas, In-versores y Organismos Reguladores con el fin de obtener los recur-sos e infraestructuras necesarios para el desarrollo de su Estrategiade Innovación.

Complementariamente, MONDRAGON es miembro de asociaciones,alianzas tecnológicas, fundaciones, agencias, plataformas tecnológi-cas y clústeres en los entornos de innovación e investigación nacio-nal y europea, lo que refuerza los beneficios de la innovación abiertay el trabajo en red.

La presencia y participación activa en los órganos de gobierno ygrupos de trabajo de este tipo de foros, dota de visibilidad y reputa-ción a MONDRAGON, le permite influir en aquellos ámbitos priorita-rios para la Corporación y aumenta la participación y retornos de lasempresas y agentes de investigación corporativos en programas im-pulsados por las administraciones públicas.

> Herramientas de apoyoal ecosistema de innovación abierta <

Vigilancia estratégicaComo complemento a la información recogida a través de las dis-

tintas antenas tecnológicas, Mondragon cuenta con una plataformade vigilancia colaborativa (SIE-Servicio de Información Estratégica)como herramienta de monitorización del entorno y detección deoportunidades latentes.

Dinámicas colaborativas de creatividadA lo largo de los años, MONDRAGON ha desarrollado un conjun-

to de herramientas colaborativas orientadas a la identificación deoportunidades susceptibles de ser transformadas en proyectos.Un ejemplo son los ‘dreamworks’, consistentes en talleres secto-riales destinados a identificar oportunidades de nuevos negociosen ámbitos específicos.

> Roadmap MONDRAGONpara la Innovación Abierta <

Con objeto de impulsar el establecimiento de iniciativas de inno-vación abierta en las cooperativas, la Corporación MONDRAGON es-tructura el proceso en las siguientes fases:

1. Desarrollo de la estrategia. En esta fase se deben definir los ob-jetivos y los sujetos sobre los que se va a actuar. Es fundamentaltambién concretar los mecanismos de participación que se van aponer en marcha y los elementos de motivación que van a guiara los participantes.

2. Puesta en marcha de los elementos definidos en la estrategia.Hay que considerar qué plataforma se va a utilizar, las herra-mientas específicas y los canales de comunicación.

3. Evaluación y medición. Como todo proceso que se quiera opti-mizar, es clave el definir los distintos indicadores de resultadosfinales y de procesos intermedios.


NegocioActividad de I+D+i de la Corporación MONDRAGON

Investigación y Tecnología

MONDRAGON es socio de las siguientes entidades:

Asociaciones europeas: EFFRA, ARTEMIS-IA, E2BA, EGVIA, euRobotics AISBL, Clean Sky JU, Clepa, ECP4, Smart Cities EIP

Plataformas tecnológicas europeas: MANUFUTURE-EU, EPoSS, RM Platform, RHC Platform, EUROP, Net!Works, NEM, NESSI

Plataformas tecnológicas nacionales: Asebio, MANU-KET, Planetic, FutuRed, GEOPLAT, M2F, PTEC,PTE HPC, 3NEO

Agentes de investigación:CIC Biogune, CIC Biomagune, CIC Energigune, CIC Margune,CIC Microgune, IK4 Research Alliance, Tecnalia

Clusters:HEGAN, ACICAE, ACEDE, GAIA, Cluster de Energía, ACLIMA,MLC ITS, ERAIKUNE, AFM

Fundaciones y agencias:INVEMA, Innobasque


l sector ambiental vasco, que ha visto reducido en un20% su facturación y empleo desde el inicio de la crisis,mantiene una importante fuerza en Euskadi, con unas500 empresas y 20.000 empleos, que se ha visto obli-gado a competir en un nuevo mercado global, que crecegracias a su capacidad de dotarse de nuevas ecotecno-

logías y de adaptarse a una nueva competitividad basada en la va-lorización energética, con lo que supone de efecto tractor para lanueva ‘economía verde’.

Muchos estudios señalan que el mercado mundial de tecnologíaslimpias supera ya los dos billones de euros anuales y que va caminode duplicar esta cifra para dentro de diez años, con crecimientosanuales del entorno del 12% a pesar del declive económico. Y laecoindustria vasca no puede permitirse el lujo de desperdiciar estaoportunidad, ya que cuenta con una amplia experiencia, reconoci-

E

‘Economía verde’ y energía se dan la mano con la innovaciónSostenibilidad y energía son conceptos muy cercanos, campos abonados para la innovacióncompetitiva. Las nuevas ‘cleantech’, las energías renovables, la valorización energética, las investi-gaciones en acumulación de energía, las ‘smart grids’ y, especialmente, el mar, la nueva fronteraenergética, se interrelacionan con la sostenibilidad. Al mismo tiempo, la ‘economía verde’ se harevelado como un nicho de actividad económica con un fuerte potencial de crecimiento y efectotractor sobre otro tipo de actividades.

miento internacional, tecnologías, industria auxiliar y empresas trac-toras. Las empresas de Aclima, Asociación Clúster de Industrias deMedio Ambiente de Euskadi ofrecen soluciones tecnológicas en losámbitos de agua, residuos, suelo, aire, cambio climático, materiales,energía, ecosistemas y ecodiseño. El único déficit del sector es su es-caso nivel de internacionalización. Para solucionarlo, las empresas deAclima trabajan ya en una serie de iniciativas de posicionamiento tec-nológico e internacional, entre las que destaca la Red ICN (Interna-tional Cleantech Network), compuesta por 13 clusters de TecnologíasLimpias de Europa, Norteamérica y Asia y que constituye una puertade acceso a más de 2.000 empresas, universidades y centros de in-vestigación repartidos por todo el mundo. Otro ejemplo del valor aña-dido de la red ICN, además del reconocimiento de Aclima, acreditadacomo una Iniciativa Excelente de Clúster Europeo, es el proyecto in-terclúster de valorización energética de residuos denominado Cools-

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weep (2013-2015). En él, Aclima y otros cinco clústeres europeostrabajan para aprovechar las fortalezas de sus empresas y mejorar lacompetitividad del sector europeo de ‘valorización energética’.

Todos los estudios subrayan que el mantenimiento del actual ni-vel de vida y su coste medioambiental es insostenible, ya que seconsidera que dentro de 15 años necesitaremos un 40% más deagua potable de la que podemos acceder y que en 2050 se triplica-rán las necesidades de recursos naturales. Así, se entiende porecoinnovación cualquier innovación real o potencial que crea valorañadido y ayuda a reducir el uso de recursos naturales o reducir ladegradación ambiental. Este concepto incluye cualquier forma deinnovación que persiga un avance significativo y demostrable delobjetivo de desarrollo sostenible, mediante la reducción de las re-percusiones negativas sobre el medio ambiente y el uso eficiente yresponsable de los recursos naturales.

Además, la ecoinnovación en producto tiene su principal reflejo enel concepto de ecodiseño. Y Euskadi es un referente en la incorpora-ción de la metodología del diseño ecológico durante el proyecto y de-sarrollo del producto, reduciendo los impactos ambientales adversosdurante todo su ciclo de vida. La norma UNE-EN ISO 14006 lo incor-pora al proceso industrial como una variable que ayuda a la competi-tividad y a la apertura hacia nuevos mercados globales en los que po-der generar comercio. Euskadi supone el 47% de todas las normasISO 14006 emitidas en el Estado.

En este punto, el Basque Ecodesign Center materializa el apuestavasca por el ecodiseño. Es un organismo constituido en 2011 paradiseñar y ejecutar proyectos innovadores de ecodiseño en el marcode colaboración público-privada. El centro está actualmente integra-do por CIE Automotive, Eroski, Euskaltel, Fagor-Cata, Gamesa, Iber-drola, Ormazabal, Vicinay Cadenas y Gobierno vasco. .

En ese esfuerzo hacia la economía verde, el pasado mes de febre-ro se desarrolló una nueva edición de Mondragón Green Commu-

nity, a la que asistieron representantes de las cooperativas FagorEderlan, Centro Stirling, Biurrarena, Ulma, MSI, LKS, MondragonUnibertsitatea, Ondoan, MCC Telecom, ISEA, Batz, Domusa, Isolei-ka. En la sesión se presentaron cuatro proyectos: Aitor Jauregui, di-rector técnico de MCC Telecom expuso el proyecto europeo WeeeTrace; Iñigo Garai, director gerente de Isoleika, explicó las propie-dad del producto aislante que fabrican y los ámbitos del mercadodonde tiene encaje; Ángel Lequerica, de New Business & Innovationen Fagor Ederlan, explicó su experiencia en el mundo del agua y delemprendimiento, tras la puesta en marcha de Fagor Edergarden; y,por último, Juan Ignacio Igartua, de MU, presentó el proyecto Ekoi,en el que participan diversos estudiantes de MU para que las pymesvascas avancen en el sector ‘verde’.

Energías marinasOtro ámbito en el que el impulso del desarrollo sostenible se está

posicionando muy firmemente y de forma innovadora es en las ener-gías oceánicas. Así, destaca la iniciativa europea Oceanera-Net, que

Fagor Edergarden es la innovadora apuesta sobre soluciones detratamiento de lodos de la depuración de aguas residuales y deactividades industriales que se estudió en el Mondragón GreenCommunity.

Bimep, el gran laboratorio vasco de energía renovable marina

Bimep es la sociedad encargada de gestionar una zo-na de mar frente a la costa de Armintza (Bizkaia) en

la que se probarán diferentes dispositivos capaces de obtener energía a partir derecursos renovables marinos. Creada por el Ente Vasco de la Energía (EVE) paragestionar ese área experimental, con una participación del 80%, también parti-cipa el IDAE, con el 20% restante. La inversión total prevista es de 20 millones,entre los que destacan los 12 del cableado, 2,5 para la subestación y 500.000 eu-ros del balizamiento. La plantilla inicial no superará las 12 personas, aunque encuatro años se espera contar con un total de 20-30 investigadores y unos ochotécnicos. Bimep representa una experiencia pionera que ha tardado cinco añosen conseguir las autorizaciones necesarias para poner en marcha la plataformamarina. Permite ensayos y pruebas que evitan duplicar subvenciones particula-res para proyectos similares, ya que se ha habilitado todo lo necesario para quelas empresas únicamente tengan que conectar sus prototipos, con el consiguien-te ahorro para ellas y la Administración en cuanto a balizamiento, licencias, su-bestación en tierra, conexiones, etc.

EXPERIENCIA PIONERA

El mercado mundial de tecnologías lim-pias supera ya los dos billones de eurosanuales y va camino de duplicar esta cifradentro de diez años


n los últimos años, las re-des inteligentes de agua(Smart Water Networks)han supuesto una autén-tica revolución en el sec-tor. Con una poblaciónmundial creciente, no te-nemos más opción que

utilizar los escasos recursos existentes de unaforma más racional e innovadora. Y es que, losestudios disponibles nos indican que en la pró-xima década, aproximadamente dos tercios dela población mundial, esto es, 4.600 millones depersonas, sufrirán problemas de abastecimientode agua, cuando la demanda supere la cantidaddisponible o las malas condiciones de la mismarestrinjan su uso.

La situación se ve agravada por la relaciónque se da donde los países con mayor PIB tie-nen las mejores infraestructuras para la dispo-nibilidad de agua potable, lo que les está llevan-do a implantar eficientemente redesinteligentes, frente a quienes no disponen ni si-quiera del recurso básico. Este peligroso gapllevó a Hussein de Jordania a expresar que mu-chas guerras del siglo XXI tendrían al agua co-mo triste protagonista.

La conexión de sensores, contadores inteli-gentes y sistemas expertos permiten analizar deforma constante el ciclo hidrológico desde losecosistemas, ríos y embalses, hasta las tuberíasde nuestras casas, ofreciéndonos informaciónque nos ayuda para desperdiciar menos agua yrealizar una gestión más eficaz.

Lógicamente, el Consorcio de Aguas BilbaoBizkaia no es ajeno a esta circunstancia y reali-za una ingente labor en este sentido, aunque eneste artículo me referiré exclusivamente a cómose gestionan las redes locales de 64 municipiosde Bizkaia que son competencia del Consorciode Aguas.

En este momento, trabajamos mediante elmétodo de mínimo nocturno, buscando el valormínimo de caudal inyectado a la red en determi-nadas franjas horarias. Gestionando las presio-nes del agua en esos municipios, para intentarque sean las menores posibles. Además, dividi-mos los municipios en sectores hidrométricos yen todos ellos disponemos de medidores decaudal y medidores de presión. Esta enormecantidad de datos obtenidos se recogen me-diante datalogger y se almacenan en un progra-ma SCADA, desde el que son analizados diaria-mente por un sistema experto en control defugas, que nos indica los puntos de la red dondese debe actuar para localizar escapes y sobre-presiones (superiores a 6,5 bares) con alertasen tiempo real de incidencias e ineficiencias.

Todo ello nos permite ir eliminando fugas, re-ducir significativamente la frecuencia de rotu-ras, mejorar la calidad del servicio, reducir loscostos de explotación y aumentar el ciclo de vi-da de las tuberías. Del mismo modo, la inmensamayoría de instalaciones del Consorcio deAguas, incluidas las más pequeñas, disponen desistemas de telemando y telecontrol, que hacenque sea posible centralizar la realización de unnúmero muy importante de operaciones de to-do tipo en un mismo puesto de mando.

Por otro lado, disponemos ya de un amplioparque de contadores de lectura remota por ra-diofrecuencia, que nos posibilitan conocer en

continuo la situación de muchas redes, no mo-lestar a los clientes al hacerles la lectura y de-tectar también en tiempo real situaciones anó-malas que se ponen en conocimiento del cliente,sobre todo, para conseguir que la detección dela existencia de fugas domiciliarias sea muchomás rápida y se puedan eliminar por parte de losclientes en un plazo mucho menor de tiempo.

Aunque en estas líneas sólo podemos dar unbarniz sobre la situación, lo cierto es que la lu-cha contra las pérdidas silenciosas de agua estámuy avanzada y la buena noticia es que la tec-nología ya está preparada para hacer frente aeste problema mediante un concepto clave: re-des inteligentes. Por todo ello, podemos asegu-rar que el 90% de las pérdidas actuales deagua se pueden prevenir y corregir con la tec-nología moderna.

Puedo finamente afirmar que las redes inteli-gentes se convertirán en un activo clave para elfuturo en la Smart Cities y además, como apun-ta el estudio ‘Water 20/20 Bringing Smart Wa-ters Networks into Focus’, la aplicación de redesinteligentes permitirá ahorrar a las entidades dedistribución de agua en todo el mundo, del or-den de 12.500 millones de dólares al año. Sinembargo, esto no debemos entenderlo desdeuna perspectiva puramente economicista, sinosolidaria; si actuamos, ayudaremos a conservareste vital y escaso recurso que es el agua paralas generaciones futuras.

e Redes inteligentes, ciudades sostenibles

Pedro Mª Barreiro Gerente del Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia

ha lanzado la primera convocatoria de financiación de proyectostransnacionales en I+D+i. Allí, el Clúster de Energía y el Foro Maríti-mo Vasco presentaron la marca ‘Wave Energy Basque Country’ porprimera vez. El objetivo de esa jornada fue facilitar la búsqueda desocios potenciales y la creación de consorcios a través de encuentrosentre empresas europeas del sector. Se presentaron 28 ideas de pro-yectos colaborativos, agrupadas en cinco áreas clave: energía de lasolas, de corrientes marinas, de las mareas y por aprovechamiento degradientes salino y térmico. El Clúster de Energía presentó dos ideaspara la mejora de los parques de energías marinos. La primera pro-puesta, enfocada al desarrollo y estandarización de dispositivos mul-ticonexión a red; la segunda se orienta al desarrollo de herramientas

de monitorización que proporcionen información de las diversas va-riables del entorno y de parámetros de los propios dispositivos degeneración de energía marina.

Precisamente, la energía marina, que aprovecha la fuerza de lasolas del mar, y la eólica marina u offshore, con aerogeneradores en elmar, representa el futuro a corto y largo plazo de las renovables. Laenergía marina tardará tiene un desarrollo más lento, pero la eólicaoffshore está en una fase avanzada de su desarrollo y casi todos losexpertos coinciden en señalar que será al final de esta década cuan-do alcance ya su mayoría de edad. Países como Noruega, Dinamarcay Reino Unido se han marcado objetivos muy ambiciosos y están rea-lizando potentes inversiones. Es aquí donde las empresas vascas per-

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manecen muy atentas. La oportunidad de negocio es enorme. Un da-to: Reino Unido prevé destinar los próximos 30 años alrededor de180 billones de euros para el fomento de esta fuente.

“Tenemos mimbres para ser referente mundial en la fabricaciónde equipos. Estamos empujando para ello”, explican desde el EnteVasco de la Energía (EVE). Esos mimbres a los que se refieren seresumen en la actual pujanza de las firmas vascas en la eólica, conempresas como Gamesa —uno de los principales fabricantes deaerogeneradores del mundo—, Iberdrola, Grupo Ormazabal y Gru-po Arteche, entre otras.

En la actualidad, Euskadi suma 70 firmas trabajando en este sec-tor, con unos 4.000 trabajadores. Las grandes ingenierías, los fa-bricantes de aerogeneradores, componentes eléctricos, transfor-madores, celdas… y, sobre todo, la industria naval vasca no van adejar escapar este tren. Un ejemplo es Nautilus Floating Solutions,un potente consorcio industrial y tecnológico vasco, que ha realiza-do un ensayo de su prototipo de plataforma Flotante Nautilus. Setrata del primer desarrollo que permitirá disponer de plataformas autilizar en aplicaciones eólicas offshore en ubicaciones donde laprofundidad del fondo marino no permite las actuales soluciones ci-mentadas. Tras este desarrollo, se encuentra el consorcio industrialy tecnológico, formado por Astilleros de Murueta, Tamoin, Tecnalia,Velatia y Vicinay Marine Innovación.

O Iberdrola, que recientemente inauguró el parque eólico mari-no de West of Duddon Sands (WoDS), la primera instalación offs-hore del grupo que ha sido desarrollada a través de su filial britá-nica ScottishPower Renewables y en consorcio con la empresadanesa Dong Energy, y que ha supuesto una inversión de 2.000millones de euros. Este parque marino cubre un área de unos 67km2, dispone de 108 turbinas, su entrada en funcionamiento haincluido la instalación de más de 200 kilómetros de cables subma-

rinos y será capaz de producir energía suficiente como para cubrirla demanda de electricidad de 280.000 hogares.

Almacenamiento y ‘smart grids’Por otra parte, el CIC energiGUNE ya se ha incorporado a proyec-

tos europeos punteros sobre energía con los que encamina su objeti-vo: ser uno de los cinco primeros centros de Europa en almacena-miento de energía. Desde su puesta en marcha el centro estáconvencido de que los sistemas de almacenamiento tienen un granfuturo tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado. Yello sin evitar lamentar el retroceso que están sufriendo las energíasrenovables en el Estado y considera que el almacenamiento energéti-co es clave para el futuro industrial

Asimismo, dentro de la estrategia tecnológica vasca EnergiBasquese han priorizado siete tecnologías, teniendo en cuenta las fortalezasde nuestro entramado industrial, tecnológico y de Investigación. Enel ámbito del transporte y distribución de energía eléctrica se han se-leccionado las redes inteligentes o ‘smart grid’, con el objetivo de po-sicionar al sector eléctrico del País Vasco como un referente a nivelmundial. El compromiso del Gobierno vasco se materializa en la parti-cipación de un proyecto público-privado modélico entre EVE e Iber-drola Distribución Eléctrica denominado Bidelek Sareak.

Bidelek tiene como objetivo desplegar las redes inteligentes en losnúcleos urbanos de Bilbao y Portugalete y en la zona rural de Lea Ar-tibai. Este despliegue se realiza desde finales de 2011 y finalizarápróximamente. El grado de realización a finales de 2013 alcanzó lacifra de 200.000 contadores inteligentes, la implantación de tecnolo-gías avanzadas en 850 centros de transformación y la modernizaciónde una de las tres subestaciones eléctricas previstas. Uno de los ob-jetivos del proyecto Bidelek es difundirlo internacionalmente por loque se está participando activamente en eventos y congresos euro-peos del sector de las redes inteligentes de futuro.

#Mikel Sota

Zicla, un nuevo concepto en la revalorización de residuos

Zicla es una empresa especializadaen la revalorización de residuos es-

pecialmente plásticos y en el desarrollo de productos reci-clados. Con sede en Barcelona y delegación en Euskadi, di-seña y desarrolla productos reciclados innovadores,competitivos y de calidad basados en conceptos de ciclo devida. Esta compañía considera el ‘problema’ de los residuoscomo un vehículo para transformar el concepto de la ges-tión ambiental hacia una solución más global y comprome-tida; una oportunidad para mejorar, reducir costes, para di-ferenciarse. Sus productos, a partir de material reciclado,abarcan desde pavimentos hasta cerramientos acústicos,pasando por mobiliaria urbano, reductores de velocidad,separadores de carril bici, pilonas, compostadores… Partici-pa en numerosos trabajos de I+D como el proyecto Fenixque lidera Indumetal Recycling y en el que colaboran Ihobe,Gaiker-IK4 y el fabricante de granza plástica de calidad Ali-goplast Aligoplast, que permitirá reducir la principal frac-ción residual del proceso de reciclaje de Residuos de Apara-tos Eléctricos y Electrónicos (RAEE) que aún va a vertederodebido a su gran componente de mezcla.

PROYECTO FENIX

Repsol y SK inician la produc-ción de bases lubricantes

Repsol y la compa-ñía coreana SK han

iniciado la producción en su nueva planta de bases lubri-cantes de Cartagena para realizar el cargamento del primerbarco de producto con destino a Rotterdam. La nueva plan-ta, situada junto a la refinería de Repsol de Cartagena y queoperará bajo el nombre de ILBOC, es la mayor instalación deeste tipo en Europa. Cuenta con una capacidad de produc-ción de 630.000 toneladas anuales de bases lubricantes delos grupos II y III. Estas bases lubricantes de alta calidad sonla materia prima para los aceites lubricantes de nueva ge-neración. En la construcción de esta instalación, que co-menzó en 2012 y ha supuesto una inversión de 250 millo-nes de euros, han participado 1.600 personaspertenecientes a más de 100 empresas y se han superadolas 2,5 millones de horas de trabajo. En el mercado europeola demanda de bases de alta calidad está creciendo, en pa-ralelo con la de los lubricantes sintéticos, idóneos para losnuevos motores, como los Euro VI, obligatorios en Europa apartir de este año. Estos lubricantes de última generacióncontribuyen además al ahorro de combustible y, por tanto,a la reducción de gases de efecto invernadero.

ACEITES DE NUEVA GENERACIÓN


l pasado mes de Julio la Co-misión Europea publicó laComunicación "Hacia unaeconomía circular” con laque se pretende establecerlas bases de la transiciónhacia una economía euro-

pea eficiente en la utilización de los recursos ybaja en carbono. En un contexto global, dondelos impactos ambientales, el cambio climático,la escasez de recursos, sitúan al modelo actualde crecimiento en una encrucijada, cada vez esmás palpable la necesidad de reorientarnos ha-cia nuevos modelos de producción y consumo.

La Ecoinnovación hará posible la transicióna un modelo en el que la generación de rique-za económica no estará reñido con la sosteni-bilidad. Pero…¿Qué es Ecoinnovación? Maxi-mizar y optimizar el ciclo de vida de vida deproductos y servicios; integrar nuevos proce-sos productivos, eficientes en términos deconsumo de recursos y que minimicen los im-pactos ambientales; nuevos modelos de ges-tión empresarial e innovación social y cam-bios en los modelos de consumo; algo tanfácil como hacer más con menos.

La Eco-innovación es sobre todo una granoportunidad, que va a catalizar el proceso decambio hacia una sociedad competitiva y efi-ciente, generando nuevos negocios y servicios yabriendo nuevos mercados y en el que la Ecoin-dustria va a jugar un papel clave.

Sin embargo, como en cualquier proceso decambio, nos enfrentamos a múltiples barreras einercias: financieras, concienciación social, deconocimiento, de mercado, falta de incentivos,

etc. Según los datos recogidos en el ecobaro-metro europeo de 2011 (Attitudes of Europeanentrepreneurs towards ecoinnovation Flash EBNo 315), las principales dificultades a las que seenfrentan las empresas, están relacionadas conla financiación y la incertidumbre de la deman-da, que hace que la inversiones tengan un re-torno incierto. Estos dos factores están compli-cando el paso “de la investigación a la línea deproducción”. En este sentido, el precio de mer-cado de muchos productos y servicios conven-cionales no refleja sus auténticos costes medio-ambientales y sociales y se ven favorecidosfrente a los consumidores y usuarios finales.

Una de las claves para superar la reticenciainicial del mercado debe ser la puesta en mar-cha de mecanismo de compensación, comolos instrumentos fiscales o líneas de apoyo ala comercialización y a la demostración. Me-diante estos instrumentos la administraciónpodrá pasar de las convicciones a los hechos,

compensando los costes de inicio y aseguran-do los beneficios, de la implementación de so-luciones ecoinnovadoras. Contar con recursosfinancieros adecuados e innovadores tambiénresulta esencial para el desarrollo de una eco-nomía verde.

Aprovechar todo potencial que nos ofrece laEcoinnovación para lograr la transición haciauna economía verde requiere de una visión alargo plazo, es necesario implementar un marcocoherente que facilite cambios profundos en lasestructuras y el pensamiento dominante. Va aser fundamental que la iniciativa pública actúecomo catalizadora, integrando una visión co-mún en todas sus políticas, valorando de igualmanera los objetivos económicos, sociales y demedio ambiente, sin olvidar la necesidad de unacorresponsabilidad por parte del sector privadoy del conjunto de la sociedad, si realmenteapostamos por un futuro que integre crecimien-to, bienestar y sostenibilidad.

e¿Estamos listospara la Eco-innovación?

Kristina Apiñaniz Directora general de Aclima

Iberdrola inicia el proyecto TLPWIND

Iberdrola, a través de su filial de ingeniería yconstrucción, la universidad escocesa de

Strathclyde y el centro de investigación Offshore Renewable Energy (ORE) Catapult, haniniciado el desarrollo del proyecto TLPWIND, una iniciativa de I+D centrada en el sectorde la energía eólica marina (offshore) cuyo presupuesto supera el millón de euros. El ob-jetivo de este proyecto, apoyado por la agencia de innovación del Reino Unido (InnovateUK), es fomentar la instalación de parques offshore en zonas de Reino Unido en dondeahora no es viable por la profundidad de las aguas. Para ello, se va a diseñar un modelode aerogenerador flotante de última generación y un innovador sistema de instalaciónasociado, que se podrán aplicar con posterioridad a una serie de emplazamientos, pre-viamente identificados, en los que las profundidades oscilan entre los 60 y los 100 me-tros. TLPWIND pretende lograr un modelo de parques offshore de máxima fiabilidad,que permita reducir drásticamente los tiempos y los costes de instalación, algo funda-mental para el futuro de la energía eólica marina.

OFFSHORE EN AGUAS PROFUNDAS

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La refinería de Petronor ha desarrollado este añoun nuevo tipo de fuelóleo BIA (Bajo Índice de Azu-fre), del que ya logró exportar las primeras 9.000toneladas producidas de manera experimental.Las previsiones de la empresa indican que el nue-vo producto permitirá a la refinería incrementaren 100.000 toneladas su producción anual.Petronor refinó durante el pasado mes de juniosu primera producción, como parte de su estra-tegia para minimizar este producto en la desti-lación del crudo y para la apertura de nuevosmercados exteriores.La producción, realizada a título de prueba, cul-minó con resultados satisfactorios, por lo que se-guirá adelante con una nueva área de negocio. Eldenominado Fuel BIA (Bajo índice de Azufre) esun tipo de fuelóleo utilizado fundamentalmentecomo combustible para buques. Es un productoque no tiene una gran demanda en el mercadointerno, pero para el que existen grandes expec-tativas en el ámbito de la exportación.

Con esta nueva línea de pro-ducción la empresa afrontaun doble reto. Por un lado, lafabricación del producto ba-jo en azufre, para lo que serequiere tanto la consecu-ción de crudos apropiadoscomo el logro satisfactoriode especificaciones medio-ambientales exigentes. Por

otro, la búsqueda de nuevos mercados en el exterior de cara acontrarrestar la escasa demanda interna. Las constantes inversiones tecnológicas llevadas a cabo porPetronor le han permitido pasar, en apenas unos años, de fa-bricar fuelóleos convencionales con un 3,5% de azufre, a fue-les BIA que no superan el 1% de azufre, un producto acordecon las características medioambientales más estrictas. Ade-

más, el fuel BIA sirve de referencia para los precios de todoslos productos petrolíferos en los mercados internacionales,por lo cual se espera que su producción mejore la cuenta deexplotación de la compañía. Asimismo, la generación de este nuevo producto supone unnuevo paso de la empresa para reducir la producción de fueló-leo en el proceso de destilación de crudo. En los últimos años, larefinería ha llevado a cabo inversiones millonarias para reducirla producción del fuelóleo y reciclarlo. Así destinó más de 850millones de euros para la construcción de la Unidad de Reduc-ción de Fuel que permite rebajar a menos de la cuarta parte laproducción de fuelóleo y aumentar la producción de los produc-tos más demandados y fabricados habitualmente en refinerías:propano, butano, gasolina y sobre todo gasóleo.

BiorrefineríaEl nuevo producto se añade a otras líneas de trabajo abier-tas este año por Petronor como el refino de petróleo bitu-minosas -es una de las pocas instalaciones europeas prepa-radas para llevarlo a cabo-, o el procesamiento de aceitevegetal de palma. Este innovador proceso de biorrefineríatratará cinco millones de litros para incorporarlo en la for-mulación de gasóleo de automoción por lo que, en su con-sumo, el balance de emisión de CO2 será cero. Un aspectoambiental importante para una empresa cuyo reto es redu-cir un 15% las emisiones de CO2 en 2016.Petronor, desde sus inicios en 1968, ha apostado siempre por lainnovación, por eso fue pionera dentro de su sector a la hora deincorporar medidas más respetuosas con el medioambiente y,en 1972, se convirtió en la primera refinería del Estado en insta-lar una planta para la recuperación de azufre. Desde 1985 es laprimera y única refinería estatal con un sistema para la capturade CO2 y, en 1995, fue pionera en producir gasolina sin plomo.Además, tiene una unidad de cogeneración eléctrica que, apar-te de abastecer su propia demanda energética, le permite serexportadora neta, de unos 25 megavatios por hora.


En los últimos años, la refinería ha llevado a cabo inversiones millonarias para redu-cir la producción defuelóleo y reciclarlo

Petronor desarrolla un nuevo fuelóleo bajo en azufre

Petronor prevé producir 100.000 toneladas al año de fuelóleo bajo en azufre destinadasa combustible para buques.


l último informe de datos y tendencias de la industria dela alimentación y las bebidas en Europa 2013-2014, re-alizado por Food Drink Europe, la organización que re-presenta al sector, ha detectado 15 tendencias que re-sume en cinco ejes. La principal es la búsqueda deproductos hedónicos, en los que impera lo divertido, la

variedad de los sentidos, lo sofisticado y lo exótico. Le sigue decerca lo saludable, producto natural relacionado con lo vegetal ylo médico. Lo físico, en el que la energía y el bienestar, lo ligero yla cosmética son las tendencias del tercer eje. La tendencia funcio-nal, entendida como práctico y fácil de manejar, que ahorra tiempoy que se puede llevar, es otra estrategia. El quinto eje se refiere alo ético, con la solidaridad y la ecología como tendencias que, aun-que incipientes, están abriendo camino.

En esta línea, el Plan de Investigación en Seguridad Alimentaria deEuskadi 2011-2016 establece las líneas estratégicas de investigaciónen seguridad alimentaria en Euskadi y los mecanismos para identifi-

car necesidades y priorizar proyectos de investigación en dicha mate-ria. Durante el periodo 2014-2016, desde las direcciones de Calidade Industrias Alimentarias y la de Salud Pública y Adiciones del Go-bierno vasco, se contribuye con un presupuesto aproximado de 1,3millones de euros apostando proyectos que ayuden a controlar y pre-venir peligros que puedan afectar en la cadena agroalimentaria vascay puedan desencadenar problemas de salud humana y animal.

En noviembre se celebró la II Jornada de Transferencia de Resulta-dos del Plan de Investigación en Seguridad Alimentaria de Euskadi2011-2016, organizada por Elika, Fundación Vasca para la SeguridadAgroalimentaria. Allí participaron centros de investigación, asociacio-nes e instituciones representativas del sector primario e industria ali-mentaria, que pudieron conocer los resultados de los proyectos deinvestigación realizados durante 2013 y 2014 enfocados a minimizarriesgos que puedan transmitirse a través de los alimentos consumi-dos en la CAPV. Bajo su paraguas, Azti-Tecnalia, centro tecnológicovasco especializado en investigación marina y alimentaria, ha desa-

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Se buscan alimentos saludables y satisfactoriosSalud y hedonismo son dos de los ejes principales que marcan la tendencia global en el desarro-llo de nuevos productos alimentarios. Para adaptarse a esta realidad, las industrias alimentariasrequieren diversificar su cartera e innovar en sus productos, sin olvidarse de garantizar la seguri-dad, la calidad y la flexibilidad en la compra. Centros tecnológicos vascos como Azti-Tecnalia yNeiker-Tecnalia trabajan en esta línea de innovación alimentaria, bajo el paraguas del Plan de In-vestigación en Seguridad Alimentaria de Euskadi.

Agua de Alzola, mucho más que H2O

Agua de Alzo-la, embotella-

dora de agua del manantial del mis-mo nombre declarado de utilidadpública hace 170 años, entró en con-curso de acreedores en enero 2012 yfue salvada por sus actuales propie-tarios, que trazaron un plan estraté-gico basado en la innovación en todasu extensión. El rediseño de la mar-ca, con el añadido ‘basque water’,fue una de las primeras acciones de la compañía, acompañadade una fuerte inversión en maquinaria y tecnología para au-mentar la producción. Además se creó una línea de botellas encristal, con etiquetas personalizadas y diferentes cierres (cor-cho o roscado) con lo que Alzola entró en el canal Horeca. Almargen de estos cambios, la compañía guipuzcoana, dirigidapor Patxi Casal, destaca por su innovación social, ya que lanzóuna campaña de gran repercusión para incorporar tres emple-ados del ámbito local al equipo Alzola Basque Water, que al fi-nal fueron cinco. Y además, Agua de Alzola difunde ‘culturadel agua’ al consumidor salud, con la iniciativa ‘Alzolízate’,mostrando los beneficios de su consumo habitual.

BASQUE WATER

rrollado por primera vez en el ámbito científico un proyecto propio deidentificación y estudio de tendencias que marcarán la alimentacióndel consumidor de 2020. El trabajo ha sido realizado por un grupo deexpertos del ámbito alimentario de Azti-Tecnalia, apoyándose en elproyecto Food Trend Trotters, y junto a Bilbao Design Academy, cen-tro de conocimiento sobre tendencias, diseño e innovación. Se trata,además, de una herramienta estratégica para promover la innovacióndesde el mercado y para el mercado, y resulta esencial para el diseñode nuevos conceptos de producto y anticiparse a las demandas delos consumidores.

Ocho tendencias para 2020En total, ocho tendencias marcarán la alimentación del consumidor

de 2020 y, según dicho estudio, en los próximos años la alimentacióndeberá adaptarse a los nuevos ritmos de vida urbanos, con alimentosdisponibles en cualquier momento y lugar y que, sin merma de cali-dad y salubridad, supongan una satisfacción instantánea. El futurocercano estará marcado también por servicios que permitan hacer lacompra de un modo más rápido e inteligente, con una mejor discrimi-nación de los productos elegidos. Además, la salud va a marcar el fu-turo de la alimentación, porque las personas están cada vez más con-cienciadas y demandan productos saludables y adaptados a suspropias necesidades personales.

Las ocho tendencias para 2020 son: ‘Alimentos con Mensaje’, conuna información transparente, atractiva y cercana, y que conecta alconsumidor y a lo que consume, y dota a la vez de mayor identidad yautenticidad a los propios alimentos. La ‘Experiencia Multisensorial’busca una provocación de los sentidos, y generar una experienciasensorial original, placentera, intensa y plena. El ‘Slowcal’ implica una


tos innovadores en alimentación relacionados con las tendencias an-teriores. Así, Neiker, en colaboración con otros centros de investiga-ción de Navarra, Cantabria, Asturias y Galicia, estudia los cultivos fo-rrajeros para la producción de leche de vaca de calidad diferenciada.Para ello se buscan mejoras a los sistemas de alimentación animalactuales y diseñar nuevos, mejorando la composición de leche de va-cuno, reduciendo el impacto ambiental y los costes de alimentación eincidiendo favorablemente en la fertilidad del suelo. Por otra parte,Neiker es referente mundial en el estudio e investigación de la patatay en la producción de patata de siembra y trabaja en la creación denuevos clones, que aporten valor frente a las variedades actuales.Las últimas investigaciones han dado como resultado cuatro nuevosclones de patata que se caracterizan por su alto contenido en antioxi-dantes, por su buena producción en tamaño y número de tubérculos,así como por su resistencia a enfermedades habituales de este culti-vo. Los clones se han obtenido por métodos naturales mediante cru-zamientos entre variedades procedentes de Sudamérica con varieda-des comerciales utilizadas en Europa.

Relacionado con la valorización, Neiker participa en el proyecto Va-lorlact, liderado por la Dirección de Calidad e Industrias Alimentariasdel Gobierno vasco y en el que participan también Azti y las empresasBM Ingeniería e Iberlact. El objetivo del proyecto es demostrar y vali-dar una metodología que permita la transformación del lactosuero enproductos de valor añadido o energía, contribuyendo a disminuir elimpacto ambiental de las queserías y mejorando al mismo tiempo lacompetitividad de este sector. El lactosuero está constituido porcomponentes de elevado valor nutricional (proteínas, azúcares, sa-les), que lo hacen muy interesante como fuente de materia prima pa-ra la elaboración de alimentos y piensos, así como para la obtenciónde biocombustibles.

El ciclo de los residuos se cierra con el proyecto Wavalue, en el queNeiker, Ekonek y Blue Agro y la empresa holandesa Colsen tienen co-mo objetivo aprovechar la materia orgánica resultante de las plantasde biogás para la obtención de fertilizantes de alto valor añadido. Pa-ra ello se ha instalado en las instalaciones de Neiker en Arkaute unaplanta piloto de tratamiento de residuos orgánicos que permitiráaprovechar de una forma eficaz el material orgánico resultante de lasplantas de biogás.

Procesos tecnológicosMientras para el sector de los ‘snacks’, Azti-Tecnalia ha desa-

rrollado nuevos productos utilizando tecnologías como la Des-compresión Instantánea Controlada (DIC), la liofilización, hor-neado y otras, mediante las que los investigadores son capacesde expandir alimentos de origen cárnico, pesquero y vegetal. Se

Uno de los grandes retos a los que hacen frente las empresasalimentarias es el de buscar la alternativa más adecuada para lavalorización de los subproductos agroalimentarios vegetales,cárnicos y lácteos.

mayor concienciación y responsabilidad con el impacto del consumoalimentario en el ámbito personal, social, económico y ambiental.‘Aquí y Ahora’, facilita el estilo de vida de los nómadas urbanos, quedemandan flexibilidad, optimizar la gestión de su tiempo, salud, y lagratificación instantánea a sus necesidades, en cualquier momento ylugar. Por su parte, la ‘Experiencia Alimentaria’ conlleva autocompla-cencia a través de experiencias memorables que conecten con las ne-cesidades emocionales de los individuos. Aventura, diversión, sorpre-sa y entretenimiento aportan un valor añadido experiencial alproducto. El ‘Házmelo Simple’ se refleja en la demanda de solucionesflexibles que permitan la compra y consumo inteligente, optando a lamejor opción en menos tiempo. ‘Salud Personalizada’ persigue unaalimentación adaptada a necesidades personales, para lograr el equi-librio físico, mental y emocional. La última tendencia es ‘Expresión ali-mentaria’, asociada a la expresión de la propia identidad, ‘personifi-cando’ en los productos de gran consumo los deseos, valores oaspiraciones propias.

Investigación y proyectos en desarrolloTanto el Instituto Vasco de Investigación y Desarrollo Agrario Nei-

ker-Tecnalia, como Azti-Tecnalia, trabajan en el desarrollo de proyec-

El vino ‘kosher’ ‘puro y apto’ de Ruiz de Viñaspre

Ruiz de Viñaspre, ubicada en Laguardia, es la única bodega deRioja Alavesa certificada para la elaboración de vino ‘kosher’

para la comunidad judía. El lanzamiento en 2009 a la realización de este tipo de pro-ducto supuso una revolución e innovación para Ruiz de Viñaspre en cuanto al procesoy procedimiento para su elaboración. ‘Kosher’ es un término hebreo que significa ap-to, apropiado, y reciben este sello aquellos productos alimenticios que han sido culti-vados y procesados respetando los preceptos de la religión judía. Una persona cualifi-cada de esta religión, un rabino, es el único que puede tocar y prensar uva, así como lamaquinaria u objetivos que entren en contacto con el vino. La vigilancia de la limpieza también le corresponde y solo élve el vino, por lo que los depósitos se sellan con inscripciones en hebreo. Este producto innovador ha posicionado a labodega en el mundo y ya vende sus vinos en Francia, Austria, Brasil y Estados Unidos. Ruiz de Viñaspre cuenta, además,con la certificación más alta, ya que su vino se puede usar en el ‘Pejaj’, celebración similar a la Pascua católica.

ESPECIALIZACIÓN

Food Style congela los huevosfritos

La firma alavesa Food Sty-le ha logrado congelar unhuevo frito, con la garan-tía sanitaria que ello repor-ta. El objetivo de la empre-sa de catering era obtenerun proceso estándar, que aportara una seguridad alimenta-ria. El producto ha sorprendido tanto en el mercado que lasofertas, pedidos y posibilidades de adquisición y expansiónno paran de llegar a los directivos de la compañía. Para elcanal Cash & Carry, supermercado exclusivo para profesio-nales, hostelería y colectividades, cerró con Makro un con-trato en exclusiva para el suministro de 100.000 unidadesal mes a 38 tiendas de España y Portugal. También ha alcan-zado un acuerdo de suministro de cinco millones de unida-des con Findus. En industria alimentaria y cocinas centra-les negocia varios contratos, y una empresa españoladistribuirá en el mercado francés unos cuatro millones deunidades de huevos fritos congelados durante dos años.Además, el grupo Do&co, dedicado al catering aéreo tam-bién ha mostrado su interés por este producto innovador.

FUERTE CRECIMIENTO

mejora el aspecto y la textura y estas tecnologías permiten,además, expandir los alimentos sin necesidad de fritura en acei-te, lo que además de mejorar su perfil nutricional y mejorar laimagen del producto como saludable, permite una mejora me-dioambiental de procesos productivos por optimización de losrecursos. También en el ámbito tecnológico, a través de la mo-nitorización y clasificación on-line lograda gracias a sensores ytécnicas de inteligencia artificial mínimamente invasivas, Aztipermite a la industria alimentaria asegurar la calidad de los pro-ductos que comercializa. De otro lado, con la tecnología del ADNes posible autentificar e identificar el origen o especies emplea-das en la elaboración de los productos, incluso en aquellos muyprocesados. En este sentido, AZTI ha desarrollado un procedi-miento analítico que permite determinar genéticamente si la le-che utilizada en los quesos Idiazabal proviene exclusivamentede ovejas de las razas Latxa o Carranzana, tal y como especificala Denominación de Origen de este producto

Uno de los grandes retos a los que han de hacer frente las em-presas alimentarias es la de buscar la alternativa más adecuadapara la valorización de los subproductos agroalimentarios vegeta-les, cárnicos y lácteos, en vez de tratarlos como residuo directa-mente. Los investigadores de Azti trabajan para transformar frac-ciones alimentarias no aprovechadas en ingredientes, aditivos,materias primas o materias intermedias tanto para alimentaciónhumana como animal o biocombustible para la obtención de com-puestos con un mayor valor comercial o económico-ambiental(productos, compuestos, sustancias o moléculas) a partir de lasfracciones alimentarias infraaprovechadas.

#Maite Martínez


“El concepto, el usuario y los resultados de la innovacióny la cooperación necesariamentetienen que enriquecerse y ampliar su alcance” Bittor Oroz, viceconsejero de Agricultura, Pesca y Política Alimentaria

as demandas y necesidadesen materia de innovación delsector agroalimentario vascohan propiciado que la Vice-consejería de Agricultura,Pesca y Política Alimentaria,

que dirige Bittor Oroz, trabaje en el desplie-gue de la Estrategia Viva de Innovación y Co-operación (EVIC), para lo que ha diseñado elPlan Vivo de Innovación y Cooperación2015-2016. “Contamos con un sector arrai-gado a la calidad y seguridad, pero estamosante un cambio profundo en el modelo decompetitividad al que debemos responder”,explica Oroz. El Espacio Katilu, creado hacetres años para promover la innovación en co-operación en agroalimentación, tiene una im-portante función en esta nueva etapa.

¿Cuál es la situación actual de la innovaciónen el sector agroalimentario vasco?

Hace 25 años desde el Gobierno vasco serealizó una apuesta por la estructuración delsector primario así como por la calidad de losproductos agroalimentarios, que trajo consi-go la creación de organizaciones sectoriales,la constitución de Denominaciones de Origen(D.O Idiazabal, D.O. Txakoli de Getaria, etc.),así como el nacimiento de marcas oficialestales como Eusko Label, etc. En la actualidadcontamos con un sector agroalimentariofuertemente arraigado en la cultura de la ca-lidad y la seguridad alimentaria. Como resul-tado, el producto vasco es de extraordinariacalidad gracias al esfuerzo realizado deI+D+i y a la decisión tomada de situar a losproductos de origen y calidad garantizadosen un mercado cada vez más globalizado.Según datos del Eustat, el 5,3% de los esta-blecimientos del sector alimentación del PaísVasco son innovadores; el 3% hacen innova-ción en producto y el 3,2%, innovación enproceso, y la innovación que realiza el sector

alimentario representa el 2,69% de la inno-vación industrial de la CAPV (el PIB del sec-tor alimentario es el 1,66% sobre el PIB).Así, tras 25 años estamos ante un cambio deparadigma en el que el sentido, el concepto,el usuario y los resultados de la innovación yla cooperación con los que venimos traba-jando en el sector agroalimentario necesaria-mente tienen que enriquecerse y ampliar sualcance. Este cambio profundo en el modelode competitividad del sector agroalimentarioy en las bases sobre las que asentarlo será elorigen de una nueva hoja de ruta para la ge-neración de nueva actividad económica, em-pleo y bienestar en el sector agroalimentario,tractor del sector primario con la que contri-buir y garantizar el Desarrollo Humano Sos-tenible en Euskadi.

¿Qué necesidades en innovación se identifi-can para lograr la competitividad?

El estudio sectorial, territorial, socioeconó-mico y ambiental realizado tanto en el marcodel Programa de Desarrollo Rural 2020 comoen el Plan de Competitividad de la IndustriaAgroalimentaria nos ha permitido identificaruna serie de factores en términos de fortale-zas, amenazas, debilidades y oportunidades,así como tendencias con impacto en el sec-tor, derivadas de la coyuntura económica yde otros factores sociales, tecnológicos y demercado. Entre las principales necesidadesidentificadas destacan la comercialización deproductos locales en mercados locales, esta-tales e internacionales; reforzar el valor aña-dido de los productos; desarrollar nuevo pro-ductos y servicios; estimular y facilitar elrelevo generacional; una industria alimenta-ria tractora del sector primario vasco; desa-rrollar cadenas de valor completas; integra-ción vertical u horizontal para las empresasalimentarias vascas; puesta en marcha denuevas actividades empresariales generado-

ras de empleo, innovar y aportar otros plan-teamientos para corregir los déficits estruc-turales; fomentar sistemas de gestión deriesgos; trabajar en el desarrollo sostenible;redoblar los apoyos a los jóvenes y a las mu-jeres rurales; flexibilizar la normativa sanita-ria en circuitos cortos,… Para dar respuestaa estas demandas estamos trabajando en eldiseño y despliegue de la Estrategia Viva deInnovación y Cooperación de esta Vicecon-sejería (EVIC). Una estrategia global en sin-tonía con la Estrategia de Especialización In-teligente RIS3 que conecta la innovación y lacooperación.

El Espacio Katilu ha cumplido tres años deactividad, ¿Cómo valora su aportación al sec-tor? ¿Qué logros ha obtenido en este tiempo?

El Espacio Katilu es un instrumento de laViceconsejería de Agricultura, Pesca y Políti-ca Alimentaria, en colaboración con Innobas-que, Azti-Tecnalia, y las empresas públicas;

L Trabajamos en el des-pliegue de la EstrategiaViva de Innovación yCooperación, en sinto-nía con la RIS3 queconecta la innovación yla cooperación

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Elika, Hazi y Neiker-Tecnalia. En este tiempo,el valor y los logros de Katilu se han ido pal-pando en el día a día, haciendo presente elespíritu y la clave de la innovación y la coo-peración en algunas de las estrategias sec-toriales y subsectoriales, aportando metodo-logías y propuestas para el desarrollo de lasreflexiones y enriquecimiento de proyectosdesde un enfoque más innovador y partici-pativo, conectando agentes para idear pro-yectos en cooperación proyectos, y hacien-do de antena para identificar oportunidadesen Horizonte 2020 y en redes internaciona-les. En 2014 uno de los principales logrosdel Espacio Katilu ha sido el importante tra-bajo en equipo realizado de la mano de Vice-consejería para el diseño y construcción dela EVIC.

Para su despliegue, y para complementarlos instrumentos financieros, se ha diseñadoel Plan Vivo de Innovación y Cooperación2015-2016 y los instrumentos que lo con-forman: Broker de Innovación, Observatorio-Antena de Innovación y Batería de Encargosconectados a la Oficina de Proyectos Estra-tégicos. Para esta Viceconsejería, ha sidouna importante contribución en un año clavepara el análisis y la preparación de las condi-ciones y entorno para afrontar un nuevo ci-clo. Un año en el que hemos destinado per-sonas, recursos y tiempo a impulsarreflexiones estratégicas y planes sectorialesque se desplegarán en el territorio en el

2015 y a la activación de proyectos de ca-rácter estratégico como Nirea, Argia o elAcuerdo de Colaboración con Cataluña.

¿Ha evolucionado la visión de innovación en-focada a resultados, producto, etc, por la vi-sión de Katilu enfocada a la persona innova-dora y eje de la innovación?

Más allá de la percepción y la sensaciónde que sí está cambiando algo, tenemos evi-dencias de que estamos en el camino delcambio. Hay estrategias centradas en la per-sona; el enfoque y planteamiento de la pro-pia EVIC y los instrumentos y acciones que

Hemos activado pro-yectos estratégicos como Nirea, Argia o el Acuerdo de Colabo-ración con Cataluña

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estamos diseñando en el marco del Plan Vivode Innovación y Cooperación para su des-pliegue en 2015 es una muestra de la visiónde la innovación centrada en las personas.En segundo lugar, cambian hábitos y formasde hacer. Estamos introduciendo cambios enla forma de desarrollar algunos proyectos,activando equipos de innovación ‘ad hoc’ yprocurando abordar las cuestiones que sur-gen de una forma más transversal, desarro-llando los procesos de forma más participati-va, aplicando metodologías que facilitan lainnovación. También se destinan recursos;todo lo relacionado con la innovación en coo-peración, en toda su extensión, es uno de losejes estratégicos en los que se enmarca lapolítica de Desarrollo Rural de la CAPV, paralo cual se destina el 11% de gasto públicototal, 12 millones de euros.

¿Qué tipo de proyectos se desarrollan en laactualidad?

En la actualidad, además de la facilitacióny construcción de la EVIC y de la elaboracióndel Plan Vivo de Innovación y Cooperación,en el Espacio Katilu se han desarrollado ini-ciativas como la participación en un grupo deinnovación en el marco de la elaboración delPlan Estratégico Idiazabal; la participación enun grupo de trabajo de I+D+i y transferenciaen el marco del Convenio de colaboracióncon Cataluña; y colaboración con ENEEK conideas para el diseño de Ekosistema y mode-ración y dinamización de Panel Ekosistemade Agentes de Sector Agroalimentario enCongreso SEAE, entre otros.

Superado el inicio de Katilu de asentamientode bases, ¿qué fase abordará el Espacio elpróximo año?

El año 2015 será el año del despliegue delas estrategias y planes diseñados, así comode continuar dando servicio a los agentes delsector que lo soliciten, de una forma más es-tructurada y en sintonía con la EVIC y el PDR2020. De forma específica para la innovacióny la cooperación, los ejes que se van a desa-rrollar abarcan desde ayudas para la crea-ción y funcionamiento de grupos OperativosEIP en materia de productividad y sostenibili-dad agrícolas; a ayudas al desarrollo en cola-boración de nuevos productos, procesos ytecnologías en el sector agrícola, alimentarioy forestal, etc. Desde el punto de vista opera-tivo, activaremos un renovado Servicio ‘Bro-ker de Innovación’, para dar soporte a la ani-mación, orientación y facilitación deproyectos de cooperación de estos gruposoperativos en línea con la EIP Agri y equiposde innovación en relación a los temas men-cionados en el marco del PDR 2020.

#Maite Martínez


l sector de la construcción está inmerso una profundatransformación motivada por una caída sin precedentes enla obra pública y una edificación de viviendas prácticamen-te paralizada. Asociaciones territoriales, empresas cons-tructoras, contratistas, estudios de arquitectura y otrosprofesionales del sector, están tratando de vislumbrar las

necesidades futuras, orientados por el Clúster de la Construcción deEuskadi, Eraikune, y el Gobierno vasco. Nuevos usos, nuevos materia-les, productos integradores, ecoedificios, ecobarrios y rehabilitaciónson algunas de las palancas del cambio que está teniendo lugar eneste sector. La I+D+i, como optimización de lo existente o generaciónde nuevos productos, procesos o sistemas, es uno de las líneas es-tratégicas de actuación de Eraikune, que apuesta, además, por el de-sarrollo del sector en el marco de la responsabilidad económica, so-cial y medioambiental; es decir, de la sostenibilidad.

Entre las nuevas orientaciones del mercado detectadas por Clús-ter, cabría citar los edificios ecológicos, autosuficientes y de alta efi-ciencia energética, construidos con materiales ecológicos y tecnolo-gías sostenibles; las viviendas pasivas o de bajo consumo; lasciudades inteligentes (smart cities); la ecointeligencia (capacidad dedesarrollar productos y servicios diseñados para que desde su crea-ción hasta el final de su vida útil sean beneficiosos para el medio am-biente); y el modelado de información de construcción (BIM, BuildingInformation Modeling), un proceso de generación y gestión de datosdel edificio durante su ciclo de vida, que utiliza un software dinámicode modelado de edificios en tres dimensiones y en tiempo real, para

disminuir la pérdida de tiempo y recursos en el diseño y la construc-ción. Desde el clúster se hace también una apuesta decidida por larehabilitación, la renovación y la regeneración urbana, ámbitos haciadonde la crisis ha conducido al sector de la construcción y que tienenactualmente un gran potencial tanto para la investigación y la innova-ción como para la actividad empresarial.

Otra aportación vital a la transformación del sector de la construc-ción pasa por el desarrollo de nuevos materiales, nuevos usos y apli-caciones avanzadas de los mismos que permitan, además, reducir elimpacto medioambiental que todo desarrollo y actividad constructivaconlleva. Ya se han logrado avances en muchos ámbitos, con la ayu-da de centros tecnológicos como los integrados en Tecnalia e IK4:materiales cementicios desarrollados con control de su estructura

E

La profunda crisis su-frida ha subrayado lanecesidad de inno-var. En los ámbito dela construcción y deltransporte y la logísti-ca ha surgido la nece-sidad de reinventarsea través de nuevas fór-mulas de negocio,nuevas actividades,nuevas maneras degestionar proyectos,nuevos mercados másallá de las fronteras...Y, en ambos casos,construcción y movili-dad, uno de los princi-pales factores de innovación y transformación es la sostenibilidad.

Los edificios ecológicos, autosuficientes yde alta eficiencia energética, construidoscon materiales ecológicos y tecnologías sos-tenibles; las viviendas pasivas o de bajo con-sumo; las ciudades inteligentes (smart ci-ties); la eco-inteligencia y el sistemaconstructivo BIM son algunas de las tenden-cias del sector de la construcción

La sostenibilidad transformala construcción y la movilidad

Nueva incubadora para empresas innovadoras en el ParqueTecnológico de Bizkaia

El Parque Científico y Tecnológico deBizkaia cuenta con una nueva plata-

forma para la creación de nuevas empresas inno-vadoras. Se trata de KABI 612, una infraestructuracon capacidad para acoger 30 proyectos empresa-riales innovadores, que podrán permanecer unmáximo de seis años en estas instalaciones, a ex-cepción de los proyectos de biotecnología, nanotec-nología y microtecnología, que podrán prorrogarsu estancia. La incubadora, promovida por el Go-bierno vasco y la Diputación Foral de Bizkaia, in-corporará a cinco proyectos procedentes de Bioka-bi, la bioincubadora puesta en marcha en 2005 porel Parque Científico y Tecnológico de Bizkaia y laDiputación, en tanto que los restantes son nuevosproyectos que parten de KABI 612. El Parque de Biz-kaia ha realizado una inversión de 11,4 millones deeuros en la construcción y acondicionamiento de este edificio, que cuenta con uno de los reconocimientos internacio-nales más importantes en materia de eficiencia y sostenibilidad energéticas, la certificación LEED de Plata. Los parquestecnológicos de Álava, Bizkaia y Gipuzkoa cuentan, desde su creación, con incubadoras de empresas, respondiendo auna de las funciones fundamentales recogidas en la misión de los parques, la de “impulsar la creación y el crecimientode empresas innovadoras”. CEIA, en el de Álava; Bic Berrilan, en el de Gipuzkoa, y Biokabi, junto con Elkartegi y T4 en elParque de Bizkaia, han acogido cada año una media de 60 proyectos empresariales.

KABI 612


nanométrica, sistemas poliméricos basados en recursos renovables,innovación en productos de madera..., y se han creado y mejoradopropiedades como la protección frente a la acción de hongos e insec-tos, la protección pasiva frente al fuego y la mejora frente al envejeci-miento de los materiales, entre otros. Todos estos desarrollos supo-nen, además de una aportación a la transformación del sector, unaoportunidad de negocio para empresas fabricantes que quieren po-ner en el mercado productos con mejores propiedades a la vez queeco-eficientes.

Movilidad sosteniblePor otro lado, uno de los retos que impulsan las líneas estratégicas

de innovación promovidas por la Unión Europea hasta 2020 es unamovilidad más eficiente, segura y sostenible, a través del desarrollode sistemas inteligentes de transporte (Intelligent Transport Sys-tems-ITS). Esta es la principal tendencia innovadora en el amplio sec-tor del transporte y la logística, y en la que ya tienen una trayectoriaconsolidada el Clúster MLC-ITS Euskadi y el centenar de socios quelo integran. Desde el desarrollo de tecnologías que amplíen las opcio-

La electromovilidad y el carsharing son dos tendencias de creci-miento en el transporte.

En el sector del transporte y la logísticase está apostando por tecnologías, siste-mas y servicios que conduzcan a una movi-lidad más eficiente, segura, sostenible, uni-versal y sin barreras

nes de movilidad sostenible (vehículos eléctricos a batería, híbridos oimpulsados con pila de combustible de hidrógeno), hasta las prácti-cas de movilidad responsable por parte de los ciudadanos (uso deltransporte público, la bicicleta o los desplazamientos a pie), pasandopor las decisiones de las administraciones u otros agentes socialespara sensibilizar a la población, todo forma parte de una gran estra-tegia para reducir la contaminación del aire, el consumo excesivo deenergía, los efectos sobre la salud de la población y la saturación delas vías de circulación. Y en esa línea van los encuentros promovidosdesde el Clúster vasco de Movilidad y Logística, los congresos ITSEuskadi, que en sus cinco ediciones han abordado ya temas como lamovilidad inteligente (sostenibilidad e ITS), la información en tiemporeal para lograrla, los nuevos sistemas de tarificación de las infraes-tructuras viarias (pago por uso y pago por contaminación), las infra-estructuras viarias del futuro y la mejora de la movilidad urbana. Ensuma, tecnologías, sistemas y servicios para una movilidad más efi-ciente, segura, sostenible, universal y sin barreras.

Pero, en su actuación diaria, el Clúster MLC-ITS Euskadi promuevela participación de sus socios y colabora en el desarrollo de proyec-tos de I+D+i. Desde 2006, ha trabajado en una veintena de proyec-tos –muchos de ellos, de ámbito internacional– y actualmente partici-pa en otra decena. Entre las iniciativas más destacadas seencuentran Berritrans (gestión ferroviaria), Co-cities (movilidad ur-bana), Freilot (distribución de mercancía), Globope (internacionaliza-ción), Intelvia (gestión de tráfico), iTOLL (sistemas de peaje), Mugitu(ticketing multimodal), S3Road (seguridad en carretera) y SmartCEM(electromovilidad).

#Joserra Blasco

Sistemas Inteligentes de Transporte

Todos los gobiernos están impulsando el desarrollo de los Sistemas Inte-ligentes de Transporte (ITS) como herramienta para una movilidad sos-

tenible, eficiente y segura. La movilidad inteligente en el ámbito urbano fue eleje del V Congreso ITS Euskadi, organizado por el Clúster de Movilidad y Logís-tica, y en él se presentaron los últimos avances sectoriales de la mano de losproyectos más innovadores para mejorar la planificación de la movilidad, con-seguir una movilidad más respetuosa con el medio ambiente y con los ciudada-nos, y mejorar el transporte público y la movilidad persona. Dinycon propusoun sistema capaz de centralizar la información de los diferentes tipos de apar-camientos y ofrecerla al ciudadano en su móvil o en paneles informativos. Geo-grama presentó su tecnología ‘mobile mapping’, que permite parametrizar carreteras, señalización, infraestructuras ytodo tipo de elementos urbanos e incorporarlos a la cartografía para disponer de mapas más exactos. TomTom planteóla tecnología ‘floating car data’ que, mediante los smartphones de los usuarios, facilita detectar de forma automática yen tiempo real incidencias en las carreteras. MKZ presentó la evolución de los servicios de carsharing que, en el ámbitointernacional, están teniendo un crecimiento exponencial. Ingartek proporcionó su experiencia en la puesta en mar-cha del centro de atención al ciudadano de la tarjeta Mugi, como modelo para favorecer el uso del transporte público.Irizar presentó el que ya es el primer autobús urbano eléctrico, íntegramente desarrollado por las empresas que inte-gran el Grupo, actualmente en funcionamiento en Donostia y Bilbao. Bonopark, expuso la experiencia del sistema dBizi.Y Txita aportó su contribución a la sosteniblidad, con su doble modelo de bicitaxi y de distribución urbana de mercancí-as, sector en el que ya está trabajando para empresas como Eroski, Seur o Unipost.

ITS

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Durante estos años de crisis la promoción pública ha permitidoel acceso a la vivienda calidad de muchos ciudadanos. Este obje-tivo social se complementa con la necesaria incorporación delas últimas tecnologías y tendencia. Euskadi, Visesa y ViviendasMunicipales de Bilbao son dos buenos ejemplos.Así, Visesa, la sociedad promotora de vivienda protegida, de-pendiente del Departamento de Empleo y Políticas Sociales delGobierno vasco, trabaja no solo para ser referencia en la crea-ción y edificación de vivienda sino para hacerlo, además, desdeun punto de vista innovador y sostenible que cuide el medioam-biente y, en particular, al ciudadano desde cualquier ángulo y

perspectiva. Visesa se unió en2008 a Innobasque para tra-bajar por la innovación, soste-nibilidad y la calidad en la vi-vienda y contribuir a unamejor forma de edificar. Des-de entonces, esta sociedad hallevado a cabo numerososproyectos, siendo pionera enla utilización de nuevas técni-

cas de gestión y construcción de viviendas urbanas en Euskadi,basándose en tres ejes fundamentales: la industrialización, laeficiencia energética y la sostenibilidad de edificios y los desa-rrollos urbanos sostenibles.Así, y por citar algunos ejemplos, Visesa ha trabajado o tra-baja en proyectos europeos como PIMEs Concerto, que buscael desarrollo de edificios sostenibles de alta eficiencia ener-gética e integración de las energías renovables; Osirys, diri-gido a la creación de ‘ecomateriales’; Openhouse, una herra-mienta para medir la sostenibilidad de un edificio, yGoodwood que persigue la edificación sostenible basada ensoluciones constructivas industrializadas en madera de PinoRadiata local. Otras actuaciones en esta línea son la edifica-ción con industrialización en acero o la construcción de un‘Edificio de consumo de energía casi nulo’.

Por su parte, Viviendas Municipales es el instrumento para eldesarrollo de la política de promoción de viviendas protegidaspor parte del Ayuntamiento de Bilbao, con el objetivo de facili-tar, preferentemente en alquiler, una vivienda en condicionesdignas a las personas que la necesiten. Gestiona y mantiene unparque inmobiliario integrado por cerca de 4.000 viviendas ymás de 1.100 locales, ubicadas en diferentes zonas de Bilbao. Enun claro ejemplo de innovación social, la sociedad municipallanzó su programa ‘Viviendas Municipales de Bilbao para Jóve-nes Solidarios’, que en agosto pasado abrió su quinta convocato-ria. Se trata de una iniciativa lanzada junto con la Universidaddel País Vasco, cuyo objetivo es revitalizar y rejuvenecer algu-nos barrios de la villa, además de vincular la formación univer-sitaria con los valores de responsabilidad comunitaria y social.

El programa está destinado a estudiantes de postgradodel Campus de Bizkaia, menores de 35 años e interesa-dos en participar en el desarrollo de proyectos comuni-tarios y apoyo a colectivos con dificultades. El próximocurso, 45 estudiantes se beneficiarán de esta beca y po-drán disponer de habitaciones individuales en vivien-das compartidas, con cocina y mobiliario básico por unprecio mensual de alquiler de 55 euros. Un precio sim-bólico a cambio de la colaboración de los estudiantesdurante cuatro horas semanales, fuera del horarioacadémico, en proyectos comunitarios y dedicados acolectivos vulnerables del barrio donde están viviendo.Cabe señalar que este programa de Viviendas Munici-pales ha sido finalista de los premios promovidos porThe European Responsible Housing Initiative (ERHIN),destacando el Jurado, entre otros aspectos, que se tratade una forma innovadora de abordar los problemas ylas necesidades fundamentales de la sociedad: mejorarel acceso a la vivienda para los jóvenes, y el apoyo a lacohesión social y la participación comunitaria en losbarrios necesitados.

#Joserra Blasco

Visesa y Viviendas Mu-nicipales de Bilbao per-miten el acceso a una vi-vienda de calidad y conlas últimas tecnologías amuchos ciudadanos

Vivienda pública: innovación y compromiso social

Visesa se unió en 2008 a Innobasquepara trabajar por la innovación,la sostenibilidad y la calidad en la vivienda.

El programa ‘Viviendas Municipalesde Bilbao para Jóvenes Solidarios’ buscarejuvenecer los barrios de la villa.


A punto de iniciar la supervisión del montajeen Hawai del domo diseñado y construido parael Telescopio Solar Daniel K. Inouye (DKIST),Idom se encuentra inmersa en importantesproyectos del ámbito astronómico que le posi-cionan como referente a nivel internacional, si-tuándose entre las pocas compañías capaces dehacer frente a proyectos tan exigentes como elDKIST, anteriormente llamado ATST (AdvancedTechnology Solar Telescope).El pasado mes de marzo se realizó el montaje y laspruebas del domo en la explanada de Hilfa, firmasubcontratada por la ingeniería vizcaína para laconstrucción de esta infraestructura junto a Go-metegi, Talleres Aratz, Mondragon Sistemas, Eme-tal y Strunor. Este hecho supuso un hito en el pro-yecto ya que, tal y como explica el responsable delmismo, Gaizka Murga, “era el momento en el que

se ponían juntastodas las piezasque se habían fa-bricado y secomprobaba la funcionali-dad de todos los mecanismosdel domo así como que lasprestaciones exigidas secumplían, sobre todo la masestricta de todas: la capaci-dad de apuntado”. Y es que

cabe recordar que se trata de una estructura compleja de 26metros de diámetro y 22 metros de altura que incluye una am-plia gama de mecanismos que, además de las funciones deprotección del telescopio, permiten el movimiento de toda laestructura para el apuntado y seguimiento solar.El contrato incluye además el desmontaje, transporte y su-pervisión del montaje definitivo en Hawai. A día de hoy, eltransporte está prácticamente finalizado a falta de un con-tenedor por transportar de un total de 56. Así pues, el mon-

taje sobre el edificio que albergará el telescopio comenzaráeste mismo mes de diciembre y durará entre 12 y 15 meses.Después comenzará el montaje del telescopio, que comen-zará a observar en 2017.“Ha sido un proyecto muy positivo que nos ha permitidoposicionarnos mejor en el ámbito de la astronomía, ganarvisibilidad y contar con una referencia muy importantepara futuros proyectos como los telescopios gigantes quese están desarrollando ahora”, afirma Murga.

Telescopio gigante europeoDe hecho, Idom está ya participando en proyectos de referen-cia internacional tanto mediante el diseño y la construcciónde domos como de telescopios y de instrumentación astronó-mica. Así, ha estado presente en los proyectos de telescopiosQuijote CMB, rotadores Folded Cassegrain de GTC y cámarasFastCam y PlanetCam. En cuanto a proyectos completos, des-taca su participación en las fases de diseño del Telescopio Gi-gante Europeo (E-ELT) “un auténtico mastodonte de 3.000 to-neladas”. Concretamente, entre 2007 y 2008 participó en eldiseño preliminar de esta infraestructura y, posteriormente,entre 2009 y 2010, en el diseño de detalle. En este momento,licita para la construcción tanto del domo como de la estruc-tura principal del telescopio.Mediante su participación en estos proyectos Idom se sitúacomo referente internacional en proyectos astronómicos,área en la que cuenta con un equipo especializado en me-cánica a diferentes escalas, incluyendo movimiento degrandes estructuras, mecánica de precisión y optomecáni-ca y sistemas de control. Además, cuenta con la colabora-ción de otros departamentos, como arquitectura, industriay energía, para dar así respuesta a las exigentes especifica-ciones que requieren este tipo de infraestructuras.

#Cecilia Morán

Idom ha estado presen-te en los proyectos detelescopios DKIST, Qui-jote CMB, rotadores Fol-ded Cassegrain de GTCy cámaras FastCam yPlanetCam

Idom, referente mundial en proyectos astronómicos

Telescopio Gigante Europeo E-ELT, en cuyas fases de diseño ha participado Idom y que ahora optaa la construcción del domo y de la estructura principal.


n esta evolución las operadoras están jugando un papeldeterminante, apostando e invirtiendo grandes sumas dedinero en desplegar redes ultrarrápidas que ofrezcan alcliente movilidad, ubicuidad, convergencia de redes y unnúmero ilimitado de servicios. Así, Vodafone ya está reali-zando pilotos de banda ancha ultrarrápida que combina

de forma automática las ventajas de la banda ancha móvil y fija y hainiciado también, al igual que Telefónica, el despliegue comercial de‘LTE Avanzado’ (LTE-A), que permite velocidades de hasta 300 Mbpsen descarga duplicando la capacidad de transmisión de datos en lared 4G. La tecnología 4G o LTE evoluciona rápidamente y en su se-gunda oleada de funcionalidad mejorada, LTE Advance, proporcionaprestaciones muy innovadoras como es la agregación simultánea deespectro de diferentes bandas hacia un mismo terminal.

Pero la innovación también está llegando a los servicios y, porejemplo, Euskaltel lanzaba en verano ‘Edonon’, la televisión multidis-positivo, la respuesta a los nuevos usos que el consumidor digital de-manda: multicanal, amplia variedad de contenidos a la carta o bajodemanda, movilidad absoluta y compatibilidad entre dispositivos. Laoperadora potenciaba con este lanzamiento su estrategia de ofreceruna amplia cartera de productos y servicios para que los clientes dis-pongan de las opciones más avanzadas del mercado en TV y bandaancha fija y en movilidad.

Y es que los productos y servicios avanzados al cliente son suobjetivo prioritario y los que le permitirán crecer en negocios devalor. En esta línea está iniciando un ambicioso proyecto, de entorno a cinco millones de euros de inversión, que contempla la ex-pansión de WiFi por las ciudades, y que creará 1.500 puntos deacceso públicos en bares y restaurantes hasta fin de año, con la

previsión de alcanzar los 4.000 establecimientos en 2015. Estenuevo servicio responde a la apuesta de Euskaltel de rodear alusuario de conectividad no sólo en el hogar, sino en todas las si-tuaciones de la vida cotidiana.

Explotar nuevas tendenciasY aunque apuntadas de hace tiempo, y ligadas directamente a

elevados niveles de competitividad, otras dos tendencias tecno-lógicas llamadas a ser clave en un futuro próximo. De un lado el‘Internet de las cosas’ (IoT), la interconexión digital de objetoscotidianos mediante internet. Un concepto que inicialmente ha-cía referencia a la capacidad de las máquinas de hablar entre sí(M2M) y que a día de hoy se refiere a la conexión de todo tipo deobjetos, tanto a nivel doméstico como profesional, de forma queya existen frigoríficos, lavadoras y máquinas-herramienta quepueden ser controladas desde un smartphone con conexión a In-ternet. A nivel profesional, el ‘Internet de las cosas’ impulsaránuevos modelos de negocio. Así lo aseguran ya tanto compañíasprivadas como instituciones que apuestan por su fomento.

Iván Rejón, director de Estrategia y Marketing-Iberia de Erics-son para la región del mediterráneo, que participó a mediados deaño en una conferencia organizada por el Colegio Oficial de In-genieros de Telecomunicación del País Vasco, explicaba a ES-TRATEGIA EMPRESARIAL que “preferimos hablar de SociedadConectada porque ampliamos el término no sólo a dispositivos,sino a nuevos patrones de uso y hablamos de la incorporación deestas tecnologías en nuevos productos y nuevos servicios y, enotro nivel de evolución, de nuevos procesos de negocio. Y esasociedad en red ha provocado una explosión brutal de los da-

E

Conectarobjetos y rentabilizar los datos

Las Tecnologías de la Información y la Comu-nicación conforman un sector en evolución per-manente, donde la innovación forma parte in-trínseca del negocio. En la actualidad, una vez‘normalizado’ y asumido el cloud, llegan nuevastecnologías que auguran negocios infinitamen-te más competitivos. Y, en medio de ello, el ciu-dadano de a pie, que ha adoptado las TIC en suvida y que está permanente conectado. Ya noimporta qué dispositivo utilice ni dónde se en-cuentre para acceder a internet.

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tos”. Los estudios de Ericsson ponen de manifiesto que el núme-ro de usuarios de banda ancha móvil a nivel mundial se multipli-cará por cinco hasta 2018, con 4.500 millones de ‘smartphones’,crecimiento soportado, fundamentalmente, por el desarrollo enlas economías emergentes de Asia, Latinoamérica y África.

“Y no es un futurible. Ya existen casos muy importantes deuso”. Rejón afirmó que “tenemos multitud de proyectos que sonuna realidad... aunque es cierto que sigue quedando mucho porhacer. Y una de las principales barreras es pasar del interés a lapuesta en marcha real. A esto hay que añadir que muchas de lassoluciones no han sido desplegadas aún de forma masiva, porno estar bien resuelto el modelo de negocio”.

En la actualidad, muchas de estas tendencias se están reforzando yasí el ‘Internet of Things’ se apoyará en el cloud computing, el big da-ta... de forma que una serie de dispositivos, utilizando una serie deherramientas, generen datos, y podamos poner esos datos en valor.

También consciente y convencida de esta nueva realidad, laDiputación Foral de Bizkaia aprobaba a mediados de año el des-

l sector vasco de electróni-ca, informática y teleco-municaciones se enfrentaen la actualidad a un retoclave para nuestro futuro:aprovechar las oportuni-dades que la smartización

(dotar de inteligencia a los procesos y produc-tos) y la servitización (prestación de serviciosbasados en productos y procesos inteligación),nos ofrecen. Un reto que está muy en línea conla estrategia RIS3 de Especialización Inteligentepromulgada por la UE y abrazada por el Gobier-no Vasco. Un reto que se ha convertido en unanecesidad para que nuestras empresas puedancompetir en el nuevo escenario económico ytecnológico mundial. De cómo respondamos aeste reto va a depender, en gran medida, nues-tro crecimiento y futuro.

Para afrontar este reto con garantías, debe-mos ser innovadores en el ámbito de la smar-tización: aplicando la innovación en la manerade mejorar la automatización de los procesosy en la introducción de nuevas funcionalida-

des en nuestros productos; nuevas capas desensores, y comunicaciones seguras, internetde las cosas.

En el ámbito de la servitización: debemos in-novar para crear nuevos modelos económicosen torno a la prestación de servicios basados enla interpretación de datos y la gestión de la nu-be. Es un reto en el que todos los sectores deactividad económica se van a ver envueltos y,por lo tanto, es necesario que construyamos lasbases para que eso se pueda desarrollar de for-ma ordenada, cuanto antes, y de la manera másglobal posible.

En la actualidad estamos investigando, “vi-gilando”, qué movimientos se están produ-ciendo en países como Alemania, EstadosUnidos o Japón, qué contenido y qué alcancetienen. Se trata de buscar un modelo de ca-rácter global que no responda únicamente anecesidades locales, sino que atienda a lasexpectativas globales. Asimismo, estamos tra-bajando en la identificación de los perfilesprofesionales que se requieren para poderresponder a estos retos que precisan de traer

conocimiento y experiencias a nuestro entor-no, para poder dar a todo esto una respuestaordenada, potente y universal.

Otro aspecto necesario es ordenar la ofertatecnológica para especializarnos, desde nues-tras capacidades actuales a las evoluciones fu-turas, además de ir dimensionándonos adecua-damente. Junto a esta especialización, escrucial desarrollar modelos de colaboración in-novadores que nos permitan desarrollar alian-zas con otras organizaciones para avanzar másrápido en el desarrollo de las soluciones.

Todo lo comentado anteriormente va a pro-vocar que la innovación operativa que vamosa tener que implementar en los próximosaños, represente un antes y un después en lapropia dinámica de trabajo de los cluster y,especialmente, en la cultura y forma de hacerde las empresas. Ese camino, ese recorrido,va a suponer un cambio importante en las or-ganizaciones, un cambio cultural, un cambiode forma operativa de trabajo. Nuestra com-petitividad, nuestro futuro, depende en buenamedida de ello.

e

Tomás IriondoDirector general de GAIA-Cluster TEIC

La innovación en modelos dedimensionamiento y especiali-zación inteligente, imprescindi-bles para ‘jugar’ en la nuevaeconomía digital

Ignacio García, director de Televisión, y Fernando Ojeda, direc-tor general de Euskaltel, durante la presentación de ‘Edonon’, latelevisión multidispositivo de Euskaltel.


a innovación es el motor de la empresaen el sentido de que es el factor que lahace transformarse y progresar. Dichode otra manera, la empresa que no in-nova pone en riesgo su propia supervi-vencia en un mercado cada vez máscompetitivo. En nuestro caso, la innova-ción es una de las guías que orienta per-manentemente nuestra actividad.

Vodafone apuesta por un modelo de innova-ción abierto, centrado en el ciudadano y la sos-tenibilidad, y en colaboración con nuestrospartners tecnológicos. En cualquier caso, nues-tra apuesta por la innovación tiene un fin claro:ofrecer las mejores soluciones a los clientesempresariales para que sean más eficientes yproductivos y facilitar la vida a los clientes par-ticulares para que puedan estar conectadossiempre que lo deseen.

Un ejemplo claro de los frutos que puededar nuestro compromiso con la innovaciónes Vodafone Wallet, una aplicación que inte-gra las tarjetas de pago, transporte y fideli-zación de los usuarios en su smartphone. Loque pretendemos es revolucionar la formaen la que compramos, usamos el transporte,accedemos a nuestros hogares y oficinas y,en general, transformar radicalmente nues-tra vida cotidiana.

Con Vodafone Wallet el usuario puede te-ner todo su mundo en su smartphone. Laaplicación arrancó hace precisamente un añoy el balance es muy positivo. Ahora mismopermite que los clientes se beneficien de to-das las ventajas de pagar con el móvil en losmás de 400.000 establecimientos con termi-nales de punto de venta contactless que exis-ten en España y en otros países de Europa.Además, con Vodafone Wallet los clientespueden digitalizar todas tus tarjetas de fideli-zación y puntos para llevarlas siempre a ma-no. En la cartera virtual Vodafone Wallet los

usuarios pueden llevar también los títulos detransporte y los cupones de descuento.

Vodafone Wallet no sólo supone un hito eninnovación para el usuario, sino que también si-túa a nuestro país a la vanguardia en tecnolo-gía, ya que somos el primer mercado donde unoperador europeo habilita esta plataforma depago móvil con estándar GSMA. En línea connuestra estrategia de innovación, Vodafone Wa-llet se desarrolla con un espíritu abierto y cola-borativo, para que todos los proveedores quequieran utilizarla puedan hacerlo y ofrecer susservicios a clientes a través del móvil.

Vodafone Wallet o cómo la innovación puedecambiar la vida cotidiana

Juan Antonio GomaraDirector Territorial Vodafone Zona Norte

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Ticketbis hace de la compraventa de entradas entre particu-lares un negocio de éxito

Ticketbis, plataforma de compraventa de entradas entreparticulares para todo tipo de eventos de ocio, nació de la

inquietud empresarial de sus fundadores, Jon Uriarte y Ander Michelena(en la imagen), tras coincidir en que en el ‘ticketing’ había una clara opor-tunidad de negocio. “El negocio respondía a una necesidad –explica JonUriarte–, tanto de las entradas que finalmente el particular decide no utili-zar, como de acceder a entradas que no pudo comprar por estar agotadas,como de terminar con todo lo ilegal que rodea a este mundo”. Sin duda, y ala vista de su buena evolución, una idea más que exitosa e innovadora. Des-de el primer momento en que se puso en marcha Ticketbis, coincidiendocon un concierto de U2 en el Nou Camp, que agotó entradas en dos horas,hubo transacciones. El primer año la facturación fue de un millón de euros,que se multiplicó por cinco en 2011, casi triplicó en 2012 (12,4 millones), dobló en 2013 (30 millones) y, ahora, confía encerrar 2014 con 60 millones de euros. “Este importante desarrollo del negocio ha venido de la mano de una agresiva ex-pansión internacional que hemos financiado a través de ampliaciones de capital”, continúa Jon Uriarte, y que lleva aTicketbis, a día de hoy a estar presente en Europa, Latinoamérica, EE.UU., Rusia, Asia y Oceanía, generando más de 300puestos de trabajo. Pero de lo que no cabe duda es que si bien, la plataforma tecnológica está diseñada conforme a losúltimos avances tecnológicos, éste es, sin duda, un claro ejemplo de modelo de negocio innovador.

TICKETING

Arin Innovation, referencia en desarrollos empresariales

Arin Innovation, compañía especializa-da en implantación de proyectos de

consultoría en base a la tecnología de Oracle, ha desarrolla-do una brillante carrera empresarial en sus seis años de ac-tividad. Actualmente cuenta con delegaciones en País Vas-co, Madrid, y Colombia, y un equipo de cerca de 70profesionales. Tal y como apunta su director general, HugoAmann (a la derecha de la imagen), una de las claves deléxito de Arin es la innovación (durante los tres últimosaños han destinado el 8% de su facturación a I+D+i). Así,además de trabajar con Oracle, con una clara apuesta porsus soluciones en la nube, la compañía ha ganado gran no-toriedad por sus desarrollos para las ‘glass’. Y es que su uni-dad de I+D, apps4glass, creada para el desarrollo de aplica-ciones empresariales sobre las Google Glass, se haconvertido en la referencia en la zona norte. Entre sus pro-yectos con las ‘gafas de Google’, Nursey care, la aplicacióndesarrollada para IMQ, para facilitar y agilizar el trabajo demédicos y enfermeros. O Enjoy Barakaldo!, un proyecto pi-loto para el Ayuntamiento de Barakaldo destinado a poten-ciar la experiencia ciudadana y turística del municipio, yque le acaba de hacer acreedor del Premio Barakaldo Em-presa Innovadora.

GOOGLE GLASS

tino de 600.000 euros en ayudas dentro del Programa BizkaiaDigital:Internet Industrial. El objetivo, fomentar nuevas empre-sas o proyectos que extiendan a todo tipo de objetos la capaci-dad de comunicar información a través de la red, y que permi-tan generar nuevos productos y servicios, o mejorar los yaexistentes. El diputado de Promoción Económica, Imanol Prada-les, aseguró que el ‘Internet de las Cosas’ es "un fenómeno im-parable al que no podemos asistir únicamente como testigos deléxito ajeno, sino como protagonistas de su desarrollo e implan-tación”. Pradales coincidía con el representante de Ericcson alafirmar que “la nueva tecnología es aplicable a cualquier sectoreconómico. Este proceso abre la puerta para crear infinidad denuevos productos, nuevos servicios, nuevos modelos de nego-cio, o mejores procesos productivos, con la consiguiente gene-ración de empleo y mejora de la competitividad”.

Su uso en saludY entre las distintas aplicaciones y sectores en los que están

entrando de lleno las TIC, sin duda uno destacado es el de salud(eHealth), porque tanto las empresas de nuevas tecnologías venen el sector un nicho de negocio importante, como los profesio-nales de la salud reconocen el gran avance y ayuda, que suponeincorporar las TIC a la sanidad. En tan importante la buena sin-tonía que se da entre ambas partes, que se calcula que en Euro-pa existen ya unas 11.000 empresas dedicadas a eHealth, quefacturan más de 72.000 millones de euros, ocupando el Estadoen este ranking un lugar destacado y, Euskadi, a su vez, situán-dose como una de las cinco comunidades con más compañías,junto a Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana y Andalucía.


l horizonte sombrío de losúltimos años va dejandover algunas intuicionesque, ojalá más pronto quetarde, terminarán por arrai-gar en nuestro tejido socio-económico. De un lado, se

consolida en la mente de gestores públicos yprivados la idea de que la mejor barrera de de-fensa y palanca de sostenibilidad futura paralas economías avanzadas es una industria fuer-te, arraigada, conectada con las capacidadesde su territorio y con capacidad de competen-cia global. Una industria que evoluciona del“producto” al sistema “producto y servicio”, yque genera así capacidad de generar riqueza yempleo. A pesar de que todas las economíashan sufrido mucho en esta larga crisis, no to-das lo han hecho en la misma medida. Los índi-ces de desempleo por encima de las dos cifrasno son, aunque a veces se nos olvide, comunesa todas las sociedades de nuestro entorno.

Y de otro lado, cobra fuerza la especializacióncomo estrategia competitiva en el terreno de laeconomía productiva. La estrategia europea hasido en otros ámbitos bastante confusa, pero enéste se ha expresado con total nitidez: las eco-nomías deben especializarse, apostar por ámbi-tos de crecimiento de altas capacidades segúnsus competencias, y hacerlo, además, conside-rando que el talento, la investigación y el desa-rrollo son las claves de la diferenciación. Lastendencias en la especialización industrial han

devuelto al sector de las tecnologías a la prime-ra línea de las prioridades en nuestro tejido in-dustrial. La tecnología será, también en el futu-ro más próximo, una de las claves competitivascríticas, junto con la capacitación de las perso-nas. El nuestro es un sector que ha sido espe-cialmente castigado por la crisis, y no caben lasmedias tintas al afirmar que nos costará tiemporecuperar la posición que ocupamos hace unosaños, en términos de creación de empleo y vo-lumen de negocio. Restañar las heridas de esteperiodo oscuro seguirá siendo necesario e ina-plazable. Sin embargo, de cara a los próximosaños las expectativas de desarrollo han mejora-do sustancialmente para las empresas queorientan su actividad al acompañamiento exper-to de sus clientes en la transformación tecnoló-gica del futuro. El desarrollo de inteligencia a

partir de los datos (el “Big Data”, ya tan conoci-do a estas alturas), la automatización de las ca-denas de producción flexibles y las tecnologíasasociadas al desarrollo del internet de las co-sas, entre otras, abren nuevas oportunidadespara las empresas de nuestro sector, y debere-mos estar atentos a su evolución.

En Euskadi hemos tomado buena nota deambas tendencias. Con la prudencia necesariaen estos tiempos, las apuesta por la industriaavanzada y tecnológicamente desarrollada yespecializada son los hilos que conectan losplanes institucionales con las orientaciones es-tratégicas de nuestras empresas. Recorrer estecamino no será sencillo, porque las tendenciadescritas no son certezas. Pero apostar conlle-va siempre cierto riesgo que, en esta ocasión,es inevitable asumir.

eLas intuiciones para el nuevo escenario

Jesús JusuéDirector general de IDE-Grupo Informática de Euskadi

SealPath, documentos protegidos en los que se puede traba-jar, pero que solo su dueño puede eliminar

SealPath, compañía especializada en de-sarrollo software de seguridad documen-

tal, ha apostado por el desarrollo de producto propio (con el mismonombre) que permite proteger documentos de Office, PDF, imáge-nes, texto, etc. poniendo un ‘caparazón’ sobre los mismos que lesacompaña allí donde vayan. “Los usuarios pueden abrirlos, editar-los o trabajar en cualquier dispositivo, pero nuestro desarrollo vamás allá de las soluciones de cifrado tradicionales, porque no pue-den eliminar ese caparazón de protección a no ser que el dueño dela documentación lo permita”, explica Luis Ángel del Valle, CEO dela compañía (en la imagen). Recientemente, SealPath ha publicadola versión 2.0 de su solución de seguridad. Entre sus clientes se ci-

tan ya empresas y organismos de la talla de Idom, la Clínica Universidad de Navarra, el Congreso de los Diputados,y otros del sector financiero donde resulta crítica la protección de información sensible.

SEGURIDAD DIGITAL

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n Euskaltel concebimos lainnovación como una for-ma de adaptar tecnologíaso servicios a nuevos esce-narios, a nuevos usos yformas de hacer que mejo-ren la calidad de vida de

nuestros clientes y la competitividad de nues-tras empresas. Un ejemplo de esto es la consta-tación de que el usuario está cambiando la for-ma de usar las comunicaciones y evolucionahacia nuevas experiencias de usuario, lo quepropicia la aparición de nuevos servicios. Desdehace unos años disfrutamos de servicios de ac-ceso a internet vía WiFi en casa, conectando or-denadores, smartphones o vídeo consolas a lared inalámbrica doméstica... De hecho, segúndistintos informes especializados, los smartpho-nes transmiten de media cuatro veces más da-tos a través de WiFi que a través de la red móvil3G. Entonces, ¿por qué no trasladar esa facili-dad para transmitir y recibir datos a otro tipo desituaciones, establecimientos...?

Eso es lo que hemos hecho en Euskaltel: con-vertir esa constatación en una relación win-wincon nuestros clientes que disponen de estable-cimientos hosteleros y comerciales para ofrecerun servicio de valor añadido, de forma fácil y

sencilla, y dirigido no sólo a clientes de Euskal-tel, sino a todos los usuarios potenciales de eseservicio que entren en sus locales. Lo hemosbautizado como Euskaltel WiFi y para finales deeste ejercicio tenemos previsto alcanzar los1.500 puntos de acceso público a Internet.

Este nuevo servicio responde a nuestraapuesta por rodear al cliente de conectividad nosólo en el hogar, sino en todas las situacionesde la vida cotidiana que requieran de una comu-nicación rápida y fiable. Con esta red pública,además, los locales ven simplificada la gestióndel servicio WiFi, al no tener que proporcionarlas claves de acceso a sus clientes y al ser deEuskaltel la responsabilidad del servicio.

La visión innovadora nos ha hecho tambiénser pioneros en invertir en nuestra red de fibraóptica para proporcionar capacidad de bandaancha ultrarrápida mediante la duplicación develocidades de acceso a Internet a nuestrosclientes. En la actualidad, más de 800.000 ho-gares vascos pueden acceder a 200 Mbps rea-les de velocidad, lo que hace realidad en Eus-kadi, ya en estos momentos, el objetivomarcado por la Agenda Digital Europa para2020: que en todo el territorio comunitario lavelocidad media de acceso a Internet para to-dos los usuarios sea de 30 Mbps.

Otro ejemplo de solución innovadora a las ne-cesidades de comunicación del usuario ha sidola puesta en marcha del servicio de acceso a in-ternet por Satélite, que supone la universaliza-ción del servicio de banda ancha a todos losciudadanos vascos, con independencia de laubicación geográfica del cliente.

Innovamos cuando respondemos, en nues-tro caso, a los nuevos usos que el consumidordigital demanda: multicanalidad, amplia varie-dad de contenidos a la carta o bajo demanda,precios competitivos, movilidad absoluta ycompatibilidad entre dispositivos, son, entreotras, las cualidades que este consumidorbusca en un servicio o producto de telecomu-nicaciones. Euskaltel incorpora a su estrate-gia de TV esta tendencia del sector con unode los servicios de entretenimiento online máscompletos del mercado. Por eso, hemos lan-zado este año el servicio EDONON y el Video-club a la carta.

En definitiva, el sector ofrece innumerablesoportunidades para la innovación porque suspropuestas, y las actitudes de sus clientes, es-tán siempre en continuo movimiento.

Son tiempos nuevos, nuevas formas, nue-vos modelos de negocio. Y esto es sólo elcomienzo…

e

Idoia Uriarte Directora de Desarrollo e Innovación de Euskaltel

Adaptar la tecnología a nuevos usos y necesidades de hogares y empresas

Con el fin de promover estas sinergias tecnológico-sanitarias elCluster de Electrónica, Informática y Telecomunicaciones del PaísVasco (GAIA-Cluster TEIC), coorganizó con TICBioMed, asociaciónsin ánimo de lucro dedicada a impulsar la innovación tecnológica ensalud, un encuentro en Bilbao, el pasado mes de julio, en el que parti-ciparon 17 empresas, presentando sus últimos proyectos e innova-ciones tecnológicas relacionados con aplicaciones de las GoogleGlass para el sector sanitario; cirugía asistida por ordenador; tecno-logías para mejorar la comunicación con el paciente; herramientas deapoyo para personas con discapacidad o soluciones de reconoci-miento de voz para sanidad, entre otras novedades.

Y otro gran avance, y de enorme repercusión social además, ha si-do la implantación de la e-Rezeta en Euskadi. Ibermática fue la en-

cargada de la adecuación de los sistemas informáticos de todas lasfarmacias del País Vasco con el fin de que pudieran dispensar los me-dicamentos con la nueva receta electrónica. El proyecto abarcó todolo necesario para que la nueva plataforma TIC funcionara: desde eldesarrollo del software hasta el suministro de los servidores y supuesta en marcha, así como múltiples trabajos de consultoría realiza-dos. El pasado mes de octubre se habían dispensado ya más de 26millones de ‘e-rezetas’,

Así, las empresas vascas están encontrando la forma de que losproyectos eHealth pasen de la investigación a la aplicación de un ne-gocio exitoso, y están convirtiendo la tecnología en productos y ser-vicios de uso en el mercado sanitario.

#Begoña Pena


i algo bueno ha traído la última crisis económica es queha obligado al sistema financiero a reinventarse para re-cobrar la confianza de los mercados. Precisamente ahíha jugado un papel protagonista la innovación en un do-ble plano, el relativo a productos y servicios, y el vincu-lado a procesos. Las nuevas tecnologías con sus nuevas

y revolucionarias aplicaciones han facilitado una nueva forma derelación entre las entidades y los clientes. Estos, a su vez, han debi-do acudir a nuevas fuentes de financiación para acceder a créditos.Su escasez ha obligado a las entidades a diversificar para seguirmanteniendo negocio. En todos los casos, la innovación se ha rei-vindicado como pieza fundamental para el desarrollo del sistema fi-nanciero, que a su vez, resulta básico para el crecimiento económi-co, muy lastrado en los últimos años.

En busca de una alternativaComo consecuencia de la crisis, las condiciones de acceso a la

financiación se han convertido, por su escasez y alto coste, en unode los principales obstáculos de empresas y particulares para po-

ner en marcha un proyecto, asegurar su permanencia o diseñar sucrecimiento y expansión. La nueva coyuntura ponía en evidenciauna más que excesiva dependencia de las fuentes bancarias, mu-cho más alta que la de cualquier otra economía del entorno, y ha-cía urgente la diversificación, buscando y activando canales de fi-nanciación alternativa.

Unos ya existían. Otros son de nuevo cuño. Todos ellos han vistoincrementarse su demanda. Es el caso de las sociedades de garantíarecíproca, representadas en Euskadi por Oinarri y Elkargi. Entidadesque avalan ante terceros los créditos concedidos a las pymes, dismi-nuyendo el riesgo que éstas representan para las entidades banca-rias. Este sistema de garantías se ha revelado como una solución apotenciar en el futuro, al igual que los ‘business angels’, inversoresatraídos por proyectos empresariales de nuevo cuño e importanteproyección de crecimiento y expansión, a los que acuden normal-mente aportando capital y en muchas ocasiones también su ‘knowhow’ o participación en la gestión. Son a las startups lo que el capitalriesgo a las empresas ya consolidadas que aspiran a jugar en la pri-mera liga empresarial de la innovación y la competitividad, tanto en el

S

El sistema financiero invierteen innovación y diversificación Entre las 43 empresas más innovadoras del mundo, identificadas por publicaciones tan presti-giosas como Forbes o Fast Company, no existía hace dos años ni una sola entidad financiera. Y sinembargo, el mundo de las finanzas ha vivido en estos últimos años uno de sus mayores procesosde innovación entendida esta en términos de transformación. Al mismo tiempo, las necesidadesde financiación han servido para crear nuevas plataformas en los que los proyectos empresarialeshan buscado recursos. Un ejemplo es Cleantech Innvest impulsada por Innobasque.

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terreno local como en el internacional. Aunque la fórmula del capitalriesgo no ha alcanzado ni de lejos el volumen que podría llegar a re-presentar en el Estado, lo cierto es que los tiempos de crisis son bue-nos para este segmento de la actividad financiera, ya que permitenentrar en el capital de las sociedades a unos precios mucho más ra-zonables y por lo tanto más atractivos para los inversores.

Inversores que también se dan cita en los mercados de capitales,en los que la Pyme dispone actualmente de dos vías de financiación:el mercado Alternativo Bursátil (MAB) y el Mercado Alternativo deRenta Fija (MARF). Ambos con unas amplias posibilidades de creci-miento y que se esfuerzan por cuajar y consolidarse a pesar de expe-riencias como la recientemente protagonizada por Gowex, que resu-citó los fantasmas de la desconfianza entre los inversores.

La financiación colectivaTambién como una consecuencia directa de la crisis, han levanta-

do el vuelo otras fórmulas novedosas de financiación colectiva, liga-das en muchas ocasiones al nuevo concepto de la Economía del BienComún. El crowdfunding en sus múltiples variables –de recompensa,de préstamo (crowdlending), de donación o de inversión (equity)–ha ido tomando cada vez un mayor protagonismo, sobre todo a lahora de la financiación de proyectos en su estado inicial, con aporta-ciones muchas veces provenientes de inversores particulares queconocen los proyectos a través de distintas plataformas existentesen Internet y se sienten motivados a contribuir a su puesta en mar-cha, unas veces de manera altruista, sin esperar nada a cambio,otras veces mediante préstamos, aunque en este caso suelen serpara empresas ya en rodaje y con capacidad de poder devolver esecapital. La magnitud alcanzada por esta fórmula alternativa a la fi-nanciación bancaria tradicional ha decidido su reciente regulación através de un anteproyecto de Ley, presentado el pasado mes de fe-brero por el Ministerio de Economía y Competitividad, que en lo sus-tancial, distingue dos tipos de inversores, los cualificados, con unarenta de al menos 50.000 euros al año, y los no cualificados, a quie-nes se somete a una serie de limitaciones -6.000 euros por inversoral año, 3.000 por operación-, algo que no ha gustado demasiado alas plataformas españolas de crowdfunding.

La innovación busca soporte financieroPosiblemente quienes más hayan sufrido los rigores de la rece-

sión económica y los recortes hayan sido las startups de alta es-pecialización tecnológica y que para su despegue precisan de una

importante inyección de capital. En su apoyo y para su impulsohan surgido iniciativas innovadoras, como la Red Cleantech Inn-vest, constituida en 2013 para la materialización de oportunidadesde negocio entre agentes inversores y financiadores y los promo-tores de proyectos empresariales innovadores en materia de tec-nologías limpias, con alto potencial de crecimiento global y renta-bilidad. Formado inicialmente por 12 organizaciones –Iberdrola,Repsol Energy Ventures, Corporación Mondragon, CAF, Gamesa,Grupo Talde, Orza, Seed Capital Bizkaia, Sociedad de Gestión deCapital Riesgo del País Vasco, Bulka Angels, IK4 Research Alliancey Tecnalia–, la red forma parte del Southern Europe’s CleantechHub, plataforma impulsada por Innobasque para el desarrollo deun polo de referencia en tecnologías limpias.

Kutxabank consolida su multicanalidad

Más del 80% de las operacio-nes efectuadas por los clien-

tes de Kutxabank en el primer semestre de 2014 se realiza-ron a través de los distintos canales tecnológicos lo quepermite afirmar que la entidad camina con paso firme enla multicanalidad y en la innovación permanente de losmedios tecnológicos al servicio de sus clientes. El grupo fi-nanciero trabaja en la incorporación continua de nuevasfuncionalidades en sus canales tecnológicos. Además de lastarjetas contactless, cuya implantación se inició en Álavaen marzo, sus últimas y más llamativas incorporacionesson las nuevas opciones de la agenda de actividades y ocio,así como la venta de entradas para espectáculos desde unabanca móvil totalmente renovada y adaptada a cada dispo-sitivo. En sus primeros diez meses de funcionamiento, laentidad contabilizaba 120.000 descargas de la aplicación desu banca móvil, en tanto que más del 40% de los accesos asus portales web se efectúan ya a través de teléfonos móvi-les y tabletas.

TARJETAS CONTACTLESS

La banca móvil ha revolucionado la manera de relación de losclientes con las entidades financieras. La tendencia a futuroapunta a la omnicanalidad.

Redes como la Cleantech Innvest, impulsa-da en Euskadi por Innobasque y participa-da por 12 organizaciones, facilitan a losproyectos de negocio innovadores basadosen tecnologías limpias la inversión necesa-ria para ponerse en marcha

El crowdfunding, en sus múltiples variables,ha ido tomando cada vez un mayor prota-gonismo, sobre todo a la hora de financiarproyectos en su estado inicial


En una línea similar se encuentran formulas como la plataformaCrecer+ de Orkestra, que lleva desde 2010 trabajando en la cons-trucción de un ecosistema emprendedor en el País Vasco, y quecuenta con más de 60 socios business angels que participan acti-vamente financiando y apoyando a los emprendedores en los pro-cesos de inversión. El International Venture Club reúne una red deinversores internacionales de capital riesgo que busca proyectossanitarios, científicos y relacionados con las TIC en los que inver-tir, al igual que Caixa Capital Risc, institución financiera del grupola Caixa que busca microempresas de reciente creación con un

plan de crecimiento sólido en los sectores emergentes como TIC,salud o tecnologías industriales.

La inversión socialmente responsable también ha ido ganandocuota a lo largo de estos años. A paso corto pero continuo, la ISRha crecido entre 2011 y 2013 algo más de un 20% certificando uncambio de tendencia en los inversores a la hora de colocar su di-nero ya que algunos ya no solo se fijan en rendimientos financie-ros sino que ahora también tienen en cuenta aspectos sociales,medioambientales y de buen gobierno de las empresas.

En este momento el mercado de la inversión responsable en elEstado gestiona un volumen de 137.000 millones de euros delos cuales un 93% corresponde a inversión institucional, princi-palmente en fondos de pensiones (85%). Según las conclusio-nes del Observatorio de la ISR presentados en el encuentroSpainSif 2014, la inversión socialmente responsable ha tenidoun impacto importante en el capital riesgo y una presencia mi-noritaria en los fondos de inversión. Le queda aún un largo ca-mino por andar.

#Beatriz Itza

Caixabank, premio al espírituinnovador

El espíritu innovador de Caixabank ha sido re-conocido un año más en los Global Banking

Innovation Awards, promovidos por el Bank Administra-tion Institute e Infosys, que además han otorgado a la enti-dad catalana el premio a la mejor innovación en productosy servicios por la creación de la aplicación Recibox. Este de-sarrollo de gestión de recibos, pionero en el sector, ofreceun servicio que evita incidencias en cuenta, ayudando enla previsión y planificación económica, y ya cuenta con unmillón de clientes. La entidad es líder en banca electrónica,con un parque de más de 13 millones de tarjetas y una cuo-ta del 21,2% del mercado español por facturación. Cadames, con las tarjetas de CaixaBank, se realizan 50 millonesde operaciones. Asimismo, la entidad es líder en los nuevoscanales de relación con el cliente, tanto en home banking,con nueve millones de clientes y una cuota de mercado del33%, como en banca móvil, con tres millones de usuariosde servicios móviles y más de nueve millones de descargasde las aplicaciones financieras.

RECIBOX

BBVA, un paso por delante

La innovación ha llegadoa las entidades financie-

ras fundamentalmente de la mano de las nuevas tecnolo-gías. Una muestra de los importantes avances logradosen este ámbito se puede ver en el nuevo espacio de la In-novación inaugurado por el BBVA hace unos meses enBilbao, en el que se exponen los servicios digitales del fu-turo. De acceso gratuito, los visitantes pueden conocer deprimera mano, entre otros, proyectos tan innovadorescomo el Wizzo, un sistema de pagos entre particularesque permite hacer ‘botes’; Link, la primera cuenta de La-tinoamérica que facilita el envío de dinero desde Facebo-ok; o BBVA Wallet, la aplicación que permite comprar di-rectamente desde el teléfono móvil. En su objetivo deadelantarse a los cambios en los hábitos de consumo delos clientes, BBVA invertirá 2.100 millones de euros hasta2016 en innovación tecnológica.

ESPACIOS DE INNOVACIÓN

En la actualidad, el mercado de la inversiónresponsable en el Estado gestiona 137.000millones de euros, de los cuales un 93%corresponde a inversión institucional, prin-cipalmente en fondos de pensiones

Laboral Kutxa, más funcionalidades de las que consigue transmitir

Es una de las entidadesmás pequeñas del siste-

ma financiero actual y, sin embargo, Laboral Kutxa se en-cuentra entre las entidades con mayor número de servi-cios multicanal. El pasado año incorporaron todo el ámbitode seguros al móvil e internet y en verano renovaron laweb, adaptada específicamente a cada uno de los dispositi-vos; han incorporado la aplicación de Bolsa al móvil y tie-nen, según su directora de Canales, Rosa Mazkiaran, “másfuncionalidades de las que conseguimos transmitir”.Cuantitativamente hablando, el 70% de las transferenciasde Laboral Kutxa se hacen a través de internet; desde el pa-sado verano, 30.000 usuarios acceden a la web desde elmóvil; están dando el 30% de los préstamos desde cajeros,móvil e internet y en un año han alcanzado el millar decréditos a través del móvil, el canal que más está creciendoy que más está cambiando los hábitos del cliente.

APUESTA POR LA MOVILIDAD


l comercio lleva años adaptándose para sobrevivir en uncontexto donde los hábitos de compra y las costumbresde los consumidores cambian de forma continua. Por estarazón, la innovación es el pilar al que se aferra el sectorpara lograr un comercio renovado, sostenible y competiti-vo. Para conseguir esos objetivos el sector tiene que estar

al corriente de las tendencias a nivel mundial y ser consciente de quela innovación no es sólo la creación o modificación de un producto,sino que hay acciones como el ‘packaging’ (embalaje), la fusión, elrediseño, la personalización del negocio, la entrada a internet, launión de producto y servicio, el cambio de usos o de clientes objetivo,abrirse a los mercados exteriores, etc., que pueden aportar innova-ción a ciertos productos y servicios, haciéndolos de nuevo atractivos.

Los cambios de las demandas de los clientes, la necesidad de satis-facer de forma óptima estas expectativas y la creciente importanciade aspectos como la experiencia de compra, el papel de la comunica-ción, ‘below’ y ‘alow the line’, las nuevas posibilidades de gestionar elpunto de venta, el servicio posventa, nuevos canales on y offline, lapertenencia a redes y alianzas, etc., han propiciado que el Observato-

rio del Comercio Ikusmer realice un estudio sobre la áreas de innova-ción en las que está trabajando el sector vasco.

Así, la innovación tecnológica en el comercio se da con la incorpo-ración de ordenadores con conexión a internet, con programas degestión (proveedores, logística, almacén, etc.), página web, venta online y bases de datos de clientes, principalmente. En áreas organizati-vas, se avanza en escaparatismo, en ver la tienda como un espaciopara trasmitir sensaciones, redistribución de las tareas entre emplea-dos, stock de mercancías, etc.

En cuanto a producto y servicio, el sector aboga por la actualiza-ción de la presentación del producto en tienda, packaging-bolsa deproducto, productos diferenciales, un servicio dirigido a satisfacer alcliente y horarios. La innovación en el ámbito de las personas se re-fiere, fundamentalmente, a formación, cambios en el rol del empleadocon respecto al cliente en asesoramiento, servicios postventa, recla-maciones-devoluciones, etc. Finalmente, el área de procesos registranovedades en gestión del comercio, servicio y atención al cliente re-lacionado con la calidad, relación con los proveedores y búsqueda delos mismos en otros mercados exteriores y fidelización del cliente.

E

Sanidad privada y comercio, en la cresta de la evoluciónAdemás de las consultorías e ingenierías, el comercio y la sanidad privada son actividades quedestacan en el sector servicios por su innovación continua. Calidad en el servicio, atención perso-nalizada e incorporación de nuevas tecnologías, son características y valores añadidos que ambossubsectores incorporan a su día a día para seguir siendo competitivos. En el comercio triunfa elmarketing experiencial, que busca potenciar al máximo las emociones, y en la sanidad, tecnologí-as que acorten y mejoren los diagnósticos y tratamientos.

Las plataformas comerciales de los tres territorios históricos vas-cos abogan por acuerdos e iniciativas que promueven la innovación.En la capital guipuzcoana destaca la labor de Fomento de San Sebas-tián, sociedad pública municipal dedicada a la promoción y al desa-rrollo económico y social de la ciudad a través de la innovación, lageneración y transformación de conocimiento, el trabajo en red y elimpulso y la gestión de proyectos, todo ello bajo criterios de sosteni-bilidad. Entre las acciones que organiza destacan actividades de pro-fesionalización y dinamización comercial. Fomento de San Sebastián,además, identifica nuevas oportunidades como Punto Denda, una ofi-cina comercial para poner en valor la compra en el comercio urbanoinformando a los consumidores de su atractiva oferta, y un espaciodonde se ofrecen las nuevas tecnologías y últimas tendencias para elprofesional comerciante.

En Bilbao, el comercio es un sector clave en la vida económica ysocial de la ciudad. Crea empleo, genera riqueza, dinamiza la ciudad ygarantiza el desarrollo solidario de sus barrios. Así lo ha entendido elAyuntamiento que, a través de la sociedad Bilbao Ekintza, en colabo-ración con otras instituciones y agentes sociales, ha puesto en mar-cha la Estrategia Ekin Comercio, con tres objetivos prioritarios: mejo-ra e innovación del comercio minorista, aumento de su capacidad deiniciativa y adaptación a los cambios y apoyo al tejido asociativo.

Por su parte, en la gran distribución, las principales cadenas ali-mentarias desarrollan tiendas más personalizadas y cercanas alcliente, promoviendo el marketing experiencial y sensorial, para lo-grar que el establecimiento se transforme en un lugar en el que in-teractuar con las marcas y vivir una experiencia de compra única,auténtica, positiva, que permita sentir, relajarse, disfrutar, sorpren-der y hasta emocionar.

Iniciativas para comprarjugando

El proyecto CiB(Comercios In-

novadores de Bilbao) es un espacio de encuentro entre co-merciantes, consumidores, empresas de servicios, asocia-ciones y profesionales, que pretende crear un climafavorable a la introducción de innovaciones en los estable-cimientos comerciales de Bilbao. Para ello, el centro buscacompartir ideas e informaciones, seleccionar proveedores,participar en proyectos de colaboración entre comercios, yaprovechar las sinergias que se produzcan entre el comer-cio y sectores como la hostelería, el ocio y el turismo. En in-novación tecnológica prácticamente el 100% de los estable-cimientos tiene página web, tienda online y opera en redessociales. Pero el objetivo último de CiB es llevar la innova-ción a pie del establecimiento, mezclando tecnología y ac-ciones de calle. Como ejemplo está Gincana 2.0, iniciativaque invita a conocer los comercios en un recorrido en el queel juego y la diversión tienen un papel fundamental. Se tra-ta, en definitiva, de potenciar el comercio local a través dela participación ciudadana en dinámicas de juego innova-doras, con el fin de acercar a clientes y comerciantes.

COMERCIOS INNOVADORES DE BILBAO


En innovación tecnológica, el Grupo Eroski ha dado un paso de gi-gante con la plataforma logística automatizada que ha puesto enmarcha en Elorrio (Bizkaia) y cuyo funcionamiento aporta beneficiosdesde el punto de vista de la sostenibilidad medioambiental, de la ca-lidad de los puestos de trabajo y de la mejora de la productividad. Lainversión realizada supera los 40 millones de euros y en su desarrollohan colaborado la ingeniería LKS y ULMA Handling Systems.

Apuesta firme de la sanidad privadaYa en el ámbito sanitario la incorporación de la innovación es una

práctica que, además de ofrecer beneficios en la salud, mejora, en elmedio-largo plazo, la eficiencia y la sostenibilidad de los sistemas sa-nitarios. En este sentido, la sanidad privada hace una apuesta firme ygeneralizada porque esa innovación llegue a la sociedad, mejorandoasí la calidad de la asistencia sanitaria, según se destacó en una jorna-da del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS),del que forman parte aseguradoras como IMQ, Sanitas y Quirón.

El sector privado muestra inquietud por investigar, innovar yaprender sobre nuevos avances para ofrecer al paciente tecnologíasque permitan mejorar los diagnósticos y los tratamientos de una de-terminada enfermedad. La adquisición de tecnología médica innova-dora no puede basarse en criterios de precio únicamente, sino quedebe tener en cuenta otros aspectos como el valor que aporta a largoplazo al proceso asistencial, al mejorar la calidad de vida de los pa-cientes y la eficiencia para el sector sanitario. El sector privado se es-fuerza cada año para que esto sea una realidad. De hecho, más del50% de los equipamientos de alta tecnología sanitaria se encuentraen el ámbito privado. La inversión tecnológica en este sector se apre-cia rápidamente, ya que los beneficios revierten en el propio sistemasanitario: menores efectos adversos, mayor volumen de práctica clí-nica, mayores niveles de satisfacción en los pacientes y en los profe-sionales ya que la tecnología innovadora aporta eficiencia al sistemay todo esto repercute en ahorros directos e indirectos, tanto en tér-minos económicos como sociales, sanitarios y de calidad de vida.

Además, en solo nueve años, los centros sanitarios privados hanparticipado en 756 ensayos clínicos, según los datos del ProyectoBEST de Excelencia en Investigación Clínica de Medicamentos en Es-paña, promovido por Farmaindustria con el fin de fomentar la inver-sión en I+D mediante la objetivación y monitorización de los proce-sos de investigación clínica que se realizan en España, y que permite

identificar las diferentes prácticas y tomar medidas consecuentesque permitan mejorar su eficiencia y competitividad en el terreno.También destaca el papel de las empresas biotecnológicas en el de-sarrollo de productos y servicios de alta tecnología en el ámbito de lamedicina personalizada, algo de vital importancia para mejorar la sa-lud y la sostenibilidad del sistema sanitario, debido a que permite de-tectar cuáles son los pacientes que pueden obtener un beneficio clí-nico en función de sus características. El uso de estas tecnologíaspermitirá un abordaje clínico más eficaz y menos costoso.

#Maite Martínez

IMQ ofrece al cliente los últimos avances tecnológicos

Los 329.000 clientes y más de1.000 grandes, medianas y pe-

queñas empresas de todos los sectores que confían en IMQpara obtener una atención médica de la máxima calidad laconvierten en la aseguradora sanitaria líder en Euskadi. Losclientes de IMQ pueden elegir entre el mayor cuadro médi-co, la red asistencial de centros sanitarios propios más ex-tensa y las principales clínicas privadas de Euskadi. Tam-bién cuentan asistencia a nivel nacional, incluidos centrostan prestigiosos como Hospital Ruber Internacional o Cen-tro Médico Teknon, entre otros. Además, la compañía se haconsolidado como un gran grupo empresarial que participaen 50 empresas relacionadas con servicios sanitarios, socio-sanitarios y de bienestar. Recientemente ha adquirido laSociedad de Prevención de Mutualia, creando IMQ Preven-ción. De esta manera ofrece un servicio integral en el ámbi-to de la salud laboral, que completa una oferta sanitariaglobal al alcance de toda la sociedad.La Clínica IMQ Zorrotzaurre es el único centro de Euskadien disponer de la Joint Comission, la acreditación sanitariamás prestigiosa del mundo, que avala la mejora continuaen la calidad, seguridad y atención al paciente. Reciente-mente ha participado en un ensayo clínico para comprobarla eficacia de un fármaco experimental en pacientes concáncer de mama. Además, se ha convertido en la primeraclínica privada vasca en realizar una intervención de gine-cología oncológica con el robot Da Vinci y ha sido el primercentro médico de todo el Estado en implantar un nuevo tipode prótesis de cadera, llamada Vástago Corto Evolution. Loscentros sanitarios de IMQ incorporan soluciones tecnológi-cas que facilitan la atención del paciente y disponen de tec-nología médica avanzada para ofrecer los máximos nivelesde calidad asistencial.

ASEGURADORA LÍDER

El sector privado muestra inquietud por investigar, innovar yaprender sobre nuevos avances para ofrecer al paciente tecno-logías que permitan mejorar los diagnósticos y los tratamientosde una determinada enfermedad.


roski recibió el pasado 7 de octubre el Premio ComercioVasco 2014 en la categoría ‘Innovación Comercial’ otor-gado por el Gobierno vasco por haber “convertido la inno-vación en piedra angular de su negocio y aplicarla en to-dos los ámbitos de la empresa, tanto en la gestión comoen la comercialización de sus productos”.

“Este reconocimiento a la innovación es muy importante para Eros-ki en este momento en el que hemos consolidado ya la experienciadel modelo de tienda ‘contigo’ y comenzamos a extender la transfor-mación de las tiendas”, señaló el presidente de Eroski, Agustín Mar-kaide tras recoger el galardón. “Sin duda, la tienda ‘contigo’ no essólo una transformación física sino que sobre todo supone un grancambio cultural en nuestra organización”, concluyó. El eslogan ‘con-tigo’ de la cooperativa, sirve como guía a Eroski para ofrecer nuevassoluciones a sus clientes basadas en varios ejes.

Salud y bienestarEl compromiso de Eroski con la alimentación saludable se materia-

liza en medidas pioneras como haber eliminado las ‘grasas trans’procedentes de aceites vegetales parcialmente hidrogenados en to-dos sus productos de marca propia, y haber sido pioneros en el eti-quetado nutricional avanzado –denominado ‘Semáforo Nutricional’– a

Etravés del cual los consumidores pueden conocer fácilmente a travésdel propio envase el contenido en calorías y los nutrientes clave parala salud que contiene una ración de producto.

Este compromiso por la salud se traslada también a los pro-ductos de higiene y cuidado personal. Eroski ha eliminado losparabenos y triclosán de todos sus productos cosméticos de lamarca Eroski y de la marca Belle que comercializa en exclusiva,siendo la primera marca de distribución española que eliminaestos aditivos químicos.

En paralelo, Eroski y Fundación Eroski trabajan para impulsarnumerosas iniciativas para la promoción de una alimentaciónmás saludable y han creado recientemente la Escuela de Ali-mentación Eroski.

100 millones de euros de ahorroDurante el primer semestre de este año, la transferencia de ahorro

al consumidor realizada por la cooperativa alcanzó los 36 millones deeuros a través de una bajada general de precios en torno al 2,5%,siendo el doble en alimentos frescos, y a través de distintas ofertas ypromociones adicionales. Con el reciente lanzamiento de la tarjeta defidelización ‘Eroski Club’, el ahorro transferido a las familias alcanzarálos 100 millones de euros anuales.

El Gobierno vasco reconoce con este galardón la innovación “como piedra angular del negocio” a través del modelo comercial ‘contigo’ que Eroski impulsa en sus establecimientos.

Eroski, premio 2014a la innovación comercial

Agustín Markaide, presidente de Eroski, recoge el premio de manos del lehendakari,Iñigo Urkullu, en presencia de Arantxa Tapia,consejera de Desarrollo Económico y Competitividad.

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El sistema ‘click&drive’ permi-te recoger la compra realizadaen el supermercado online enel parking del hipermercadosin salir del coche.

Apuesta por los productos localesEl modelo ‘contigo’ otorga gran protagonismo a los productos lo-

cales, cada vez más apreciados, y en especial, a todos los alimentosfrescos de temporada como base de una alimentación saludable. Enel País Vasco Eroski trabaja con más de 450 proveedores para co-mercializar más de 10.000 productos con un valor de compra de 400millones de euros anuales, lo que genera un empleo inducido en elsector de 2.350 personas.

Cada una de las tiendas Eroski es una plataforma abierta para lacomercialización de los alimentos producidos en su región. Esto, jun-to a los acuerdos de colaboración con las instituciones y las Denomi-naciones de Origen e Indicaciones Geográficas Protegidas hace queofrezca a sus clientes la más completa gama de productos localesgracias a una constante innovación para adecuar la autenticidad dela tradición al consumidor de hoy.

Escucha al clienteEn la definición del nuevo modelo comercial “contigo” han partici-

pado miles de consumidores habituales de Eroski quienes, a travésde sus aportaciones, valoraciones y sugerencias, han configurado losejes del nuevo modelo comercial de la cooperativa.

Identidad cooperativa y autogestiónLa fuerte cultura cooperativa es muy patente en todas las decisio-

nes de Eroski. El modelo socioempresarial de Eroski es pionero y des-de su constitución, los propios socios consumidores y socios trabaja-dores han formado parte de los órganos de decisión de lacooperativa a través de un sistema paritario.

El nuevo modelo de tienda ‘contigo’ expande esta visión de ges-tión cooperativa a todos los espacios de la organización, también alas tiendas. La tienda ‘contigo’ lleva asociado un modelo de auto-gestión por sus propios equipos, reconociendo a los equipos másavanzados y compartiendo aprendizajes que sirven como referenteal resto de tiendas.

Desarrollo del comercio onlineEl premio reconoce también la apuesta estratégica de Eroski por

el comercio electrónico. Una apuesta sostenida en el tiempo quetiene sus últimos desarrollos en la ampliación este mismo año dela gama del supermercado online en un 35% hasta alcanzar las12.000 referencias, o la implantación, de forma pionera en Bizkaia,

del sistema ‘click&drive’ que permite al cliente recoger la comprarealizada en el supermercado online en el parking del hipermerca-do sin salir del coche.

53 tiendas ‘contigo’Eroski cuenta en la actualidad con 53 tiendas del modelo ‘contigo’,

ocho hipermercados y 45 supermercados, que han supuesto una in-versión de en torno a 20 millones de euros y la creación de 320 pues-tos de trabajo y más de 40.000 horas de formación.

Las nuevas tiendas ‘contigo’ muestran un crecimiento en ventasdel 9% en supermercados y del 6% en los hipermercados transfor-mados. Un incremento en ventas que se eleva en las secciones defrescos al 18% en supermercados y al 13% en hipermercados.


Eroski Club: una nueva relación con los clientes

Desde finales de octu-bre, la tienda ‘contigo’

cuenta con un nuevo pilar fundamental en su relación conlos clientes: Eroski Club, un nuevo programa de fidelidadgratuito y masivo abierto a los clientes de todos los nego-cios que operan bajo la marca Eroski y que cuenta con másde un millón de socios. Constituye un paso más allá del po-pular programa Travel Club y los consumidores, además deseguir acumulando y canjeando puntos Travel, acceden aotras muchas ventajas tanto de carácter económico comode servicios añadidos y vinculación con la cooperativa. Eroski Club ofrece precios especiales descontados a sus ti-tulares, además de ofertas exclusivas, puntos extra TravelClub y descuentos personalizados. La nueva tarjeta tieneuna innovadora función ‘monedero’ en la que los descuen-tos de cada cliente se acumulan de forma que tiene disponi-bles en una única tarjeta todos los descuentos a su disposi-ción para sus compras en cualquiera de las tiendas Eroski.

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN


“En Mutualia la innovación está identificadacomo prioridadestratégica”Miguel Ángel LujuaDirector gerente de Mutualia

iguel Angel Lujua, di-rector gerente de Mu-tualia explica que unode los ejes principalesde sus actuaciones enel ámbito de la innova-

ción se basa en el servicio que prestan a susclientes. En este sentido, destaca la puestaen marcha de la App de Mutualia y la nove-dosa oferta de servicios sanitarios que ponea disposición de las y los mutualistas, siendoMutualia pionera en diversas nuevas discipli-nas mediante la innovación en técnicas yequipamientos para la mejora de los diag-nósticos así como de los tratamientos.

¿Dónde focaliza Mutualia sus esfuerzos enel ámbito de la innovación?

En Mutualia de manera continua nos es-forzamos por encontrar ideas dentro y fue-ra de la organización que puedan generarvalor a nuestros grupos de interés paratransformarlas en soluciones que aporteneficiencia y mejoras tanto en nuestros ser-vicios como en nuestra gestión. Actual-mente los ejes principales de nuestras ac-tuaciones los estamos focalizando en eltrato y en los servicios que prestamos.

El servicio que prestan a sus clientes es unode los ejes principales de sus actuacionesen el ámbito de la innovación. ¿Podría indi-car algún ejemplo de actuaciones desarro-lladas en este ámbito a lo largo del presenteejercicio?

Este año hemos puesto en marcha la Appde Mutualia con el fin de acercarnos aún mása nuestras y nuestros clientes y posibilitar,

así, una interacción más rápida y eficaz, sien-do la primera mutua en facilitar a sus clientesel acceso en tiempo real a información gene-ral de la organización pero también, y lo másimportante, a información de carácter perso-nal sobre su historial, próximas citas y pres-taciones económicas abonadas de los tresúltimos años. La aplicación ha sido seleccio-nada como finalista, dentro de la categoríade administración, por un jurado de expertosy las personas votantes del concurso StartBiscayApp’14 que pretende impulsar la apli-cación de las TIC y las nuevas tecnologías enBizkaia, de acuerdo a sus criterios de usabili-dad, diseño, grado de innovación y posibili-dades de ser comercializada.

Así mismo, hemos sido la primera mutuaen eximir a las personas beneficiarias de pa-go directo de la presentación obligatoria delos partes de confirmación de baja. Esta ac-tuación es, sin duda, un reflejo de nuestracontinua búsqueda de alternativas y mejoraspara simplificar y agilizar los trámites a nues-tras y nuestros clientes. Es precisamente eneste ámbito de la gestión de las prestacioneseconómicas donde hemos realizado, además,una importante apuesta por la transparenciae información a través de envíos de SMS condiferentes contenidos, tales como informa-ción de la cuantía y el momento de emisiónde los pagos, la necesidad de comunicarnosel alta en el caso de personas en situación deIncapacidad Temporal por Contingencia Co-mún o la fecha real de parto en el caso demujeres en situación de Riesgo para el Em-barazo y Lactancia.

En el ámbito de la prevención también es-tamos incorporando innovaciones tanto en la

forma de comunicarnos como en el diseño deherramientas que les faciliten y simplifiquenla gestión de los riesgos. Hemos diseñadouna herramienta para el desarrollo del plande movilidad en las empresas, que hemosadaptado este año a los requisitos del Minis-terio de Trabajo, de la DGT y de la normaUNE-ISO 39.001 de Sistemas de Gestión dela Seguridad Vial. A la herramienta unimosasesoramiento personalizado, campañas, fo-lletos y fichas para la empresa.

Además, en este momento estamos traba-jando para poner en marcha un ‘campus on-line’ de educación y sensibilización en pre-vención de riesgos laborales para empresasy sus trabajadores y trabajadoras.

Como organización que vela y cuida de lasalud de sus asociadas y asociados, ¿cuálesson las principales innovaciones que hanacometido en el ámbito sanitario?

La innovación en técnicas y equipamien-tos es una constante en Mutualia, especial-mente en los ámbitos que nos permitenmejorar tanto los diagnósticos como lostratamientos. Un ejemplo de ello es la re-ciente creación, en mayo pasado, del nuevolaboratorio de biomecánica dotado de las

más avanzadas herramientas tecnológicasque nos permiten realizar análisis cinemáti-cos, cinéticos y EMG (electromiográficos)de la marcha humana, movimiento de la co-lumna vertebral, integrando equipos queproporcionan a nuestros expertos en Reha-bilitación información amplia y objetiva dedeterminados patrones de movimiento yactivación muscular de las y los pacientes.De hecho somos el único centro asistencial

MEn 2013 definimos laCreatividad y la ActitudInnovadora como unacompetencia troncal a todas las personas de la organización

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que dispone de un laboratorio de estas ca-racterísticas en toda la cornisa cantábrica.

Somos pioneros en el desarrollo del pro-tocolo de cinemática de columna en todoel Estado, y en este campo somos una mu-tua referente.

Además, adaptamos continuamente nues-tras instalaciones y equipos, así a principiosde noviembre hemos inaugurado la remode-lación de las instalaciones de hidroterapiade nuestra Clínica Ercilla donde cabe desta-car la colocación de cristales traslucidos enlas paredes de la piscina para el control delos ejercicios de forma visual directa y elmontaje de un conjunto de chorros suba-cuáticos a diferentes niveles para el trata-miento de patologías musculo-esqueléticas.

Mutualia apuesta por sus personas comomotor principal de la innovación. ¿Cómo seconsigue que cale en una organización estacultura de innovación?

La innovación está identificada comoprioridad estratégica y como tal está lide-rada y gestionada por el propio Equipo deDirección. De hecho, son muchos los me-canismos que tenemos implantados en laorganización con el fin de fomentar estacultura de generación de ideas, tales comoequipos de mejora, sistema de sugeren-cias, Proyecto Lidera o Equipo Horizonte.

Con este objetivo definimos en 2013 laCreatividad y la Actitud Innovadora comouna competencia troncal a todas las per-sonas de la organización. En este sentido,a lo largo de 2014, y dentro del proyectode Gestión por Competencias, hemos iden-tificado el gap competencial de las 25 per-sonas participantes en este piloto con elfin de planificar y poner en marcha las ac-ciones formativas oportunas para afianzaruna cultura de creatividad e innovación ennuestra organización. Apostamos porqueesta cultura vaya impregnando a todas laspersonas de la organización y surjan ideasque serán trasladadas al Equipo Horizonte.Este equipo creado en el 2013 ha de ser elimpulsor de ideas y de que estas se llevena la práctica por los procesos y equipos.

¿Próximos proyectos innovadores?Tal y como he avanzado, disponemos de

un equipo multidisciplinar, Equipo Horizon-te, que una vez finalizado el proyecto de laAPP, está trabajando en la selección denuevos proyectos derivados de sugeren-cias de clientes y de personas de la organi-zación. Su objetivo es mejorar e incremen-tar los servicios que prestamos a las y losmutualistas sirviéndonos de las tecnologí-as para facilitar el acceso a los mismos.


Hemos puesto en marcha la App de Mutualia, siendo la primera mutua enfacilitar a sus clientesel acceso en tiemporeal a su informaciónpersonal

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n el difícil contexto económico actual, definido por el efec-to combinado de la globalización y los desequilibrios pro-vocados en el mercado por la falta de demanda, resultafundamental aplicar innovación a los modelos de empresapara asegurar su competitividad, modificando en muchoscasos la escala de valores vigente. Corroboran esta ur-

gencia los resultados de un estudio realizado en 2012 entre 117compañías industriales del País Vasco que venía a demostrar que laempresa vasca está por lo general bien posicionada en la gestión declientes pero presenta amplios márgenes de mejora en otros ámbi-tos, entre ellos el de la innovación y la gestión de personas.

En su objetivo por impulsar la competitividad en el sector indus-trial, uno de los que más ha sufrido como consecuencia de las sucesi-vas crisis económicas registradas en las últimas décadas, el Gobiernovasco y las tres diputaciones forales ponían en marcha a principiosde este año el programa Kudeabide Innobideak, con el fin de facilitara las empresas un apoyo coordinado para la construcción de ventajascompetitivas a través de la aplicación e implantación de metodologí-as, herramientas y principios de la denominada Gestión Avanzada;una nueva propuesta que aúna los conceptos esenciales extraídos dela gestión del conocimiento, la calidad total, la excelencia en la ges-tión, la innovación y la RSE, vigentes desde décadas atrás, depuradosy actualizados para dar respuesta a los retos de gestión del siglo XXI.Un millar de directivos de 260 pymes industriales vascas han tomado

parte a lo largo del año en una acción formativa que les ha preparadopara realizar la implantación de la gestión avanzada como modelo ensus organizaciones. A partir de ahí, y con la colaboración de Euskality su Club de Evaluación se han llevado a cabo 246 contrastes en em-presas de los tres territorios de la CAV, sobre sus prácticas de ges-tión con el objetivo de poder tomar decisiones de mejora competitiva,utilizando como herramienta el modelo de Gestión Avanzada, con unalto índice de satisfacción entre las compañías.

A partir de las recomendaciones del informe de contraste, 47 em-presas han desarrollado un proyecto piloto de aplicación práctica dela nueva metodología y 160 han solicitado ayudas para la consolida-ción de un proyecto de mejora competitiva con el apoyo de un con-sultor externo, señal inequívoca de que el nuevo modelo propuestoestá prendiendo entre las pymes del País Vasco.

Innovación organizacionalEl nuevo modelo viene a romper moldes. Asentado sobre la base

de generar en las personas un sentimiento de pertenencia a un pro-yecto compartido; de orientar la empresa hacia los clientes; de apli-car la innovación en todos sus ámbitos; de potenciar el compromisocon la sociedad como importante suministrador de capacidades com-petitivas relevantes; de generar una visión de largo plazo; y de alcan-zar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de interés, demanera sostenida y equilibrada, el modelo de Gestión Avanzada pone

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Gestión avanzada, un nuevo marcode relación en las organizaciones

En estos momentos de gran turbulencia es importante que las empresas afiancen el rumbo in-corporando innovación, diversificación y una visión global del mercado, a través de un modelo degestión avanzada, rigurosa, ágil, con visión de futuro, flexible y enfocada en la persona y su talen-to. Un modelo en el que cobran vida conceptos como la participación, la flexiseguridad, y la inteli-gencia competitiva y que empieza a implantarse ya en muchas organizaciones en Euskadi.

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en primera línea de debate cuestiones como la necesidad de avanzarhacia una empresa más participada; una mejor gestión del talento,reteniendo el que hay y tratando de atraer el que se fue; o el trabajoflexible, conciliador de la vida laboral y personal, factores todos ellosrelevantes en el impulso a la competitividad.

Diferentes estudios avalan que aquellas empresas que han puestoen marcha procesos de participación y han dado la voz a los y las tra-bajadoras en la toma de decisiones, además de contribuir a mejorarla autoestima de quienes trabajan, han mejorado sus expectativas denegocio. En clara apuesta por un nuevo modelo de relación entre em-

presarios y trabajadores, la industria guipuzcoana es actualmente unreferente en procesos de impulso de la participación de los trabaja-dores. Concretamente un 72,5% de las empresas está actuando enámbitos que promueven la participación, principalmente en el área dela comunicación y también, aunque en menor medida, en el beneficio(28%) y en la propiedad (16%). Según una encuesta llevada a cabopor Ikei por encargo de la Diputación Foral de Gipuzkoa, uno de cadados trabajadores encuestados considera además que la Administra-ción Pública debe impulsar medidas para favorecer la participaciónde las personas en las empresas. El programa Kudeabide Innobideakes una respuesta a esta demanda.

Migrar de un modelo de gestión ‘tradicional’ a una empresa ‘parti-cipada’ ha supuesto para muchas organizaciones de Euskadi la fór-mula para garantizar su viabilidad y ganar cotas de competitividad.En unos casos lo han hecho por necesidad, en otras por convenci-miento; en unos casos se ha llevado la participación a la cota máximaen gestión, beneficios y propiedad, en otras se ha optado por patro-nes intermedios. En todos los casos han debido enfrentarse a dificul-

as casi 2.000 empresas que integranlos sectores de moda, audiovisual, vi-deojuegos, contenidos digitales, arqui-tectura y diseño en Bizkaia facturan3.500 millones de euros y dan empleoa más de 20.000 personas.

Se trata de sectores económicos enlos que predominan las pequeñas em-presas con un alto potencial de creci-miento y de generación de empleo, es-

pecialmente, empleo joven. Se trata deempresas que normalmente se ubican en entor-nos urbanos y que contribuyen a la revitaliza-ción económica de las ciudades. Berlín, Londreso Montreal son claros ejemplos de ello.

Por ello, desde la Diputación de Bizkaia yel Ayuntamiento de Bilbao se está llevando acabo una estrategia compartida de desarro-llo de estos sectores en la que se aúna el po-tencial de Bilbao para atraer, ubicar y pro-yectar internacionalmente estas empresas yla capacidad de la Diputación Foral de defini-ción y ejecución de programas económicosde apoyo a estos sectores.

La puesta en marcha, este año, del “KBI Digi-tal Bilbao Bizkaia”, como incubadora avanzadade negocios digitales en el barrio de Matiko, encolaboración con las empresas Euskaltel, BBVAy Dominion, es uno de los ejemplos de esta es-trategia.

En esta estrategia la Diputación Foral y elAyuntamiento cuentan con la colaboración de laSPRI, Tecnalia, IK4, la UPV-EHU, la Universidadde Deusto, Mondragón Unibertsitatea, Eitb, Kut-xabank, Innobasque, la Cámara de Comercio deBilbao, el BEC, el Museo Guggenheim, el de Be-llas Artes y las demás organizaciones que com-ponen el Consejo del Bilbao Bizkaia DesignCouncil.

Ello permite que se incorporen a esta estrate-gia no sólo proyectos relacionados con la pro-moción económica, sino también con la forma-ción, la innovación y la investigación en estossectores.

De esta forma pretendemos que estos secto-res sean cada vez más competentes en el dise-ño y comercialización de productos y serviciosdirigidos a mercados internacionales. Es la ma-

nera en la que estos sectores pueden ganar ma-yor peso en la economía de la ciudad y del Te-rritorio y reforzar y hacer crecer sus estructurasempresariales.

Para este objetivo de internacionalización,absolutamente crucial, se está ejecutando unaintensa política de promoción de eventos inter-nacionales. Esta política tiene como objetivo,proyectar internacionalmente Bilbao Bizkaia co-mo ‘Hub’ para ubicación de start ups y empre-sas de estos sectores y el facilitar a nuestrasempresas contactos con empresas líderes deestos mercados a nivel mundial. El Fun & Se-rious Game Festival, el BIME, el Bibao Art & Fas-hion, el Festival El Sol, el EEC (“European e –Comerce Conference”) o el recién celebrado“Urban Regeneration Forum” en relación con elsector de arquitectura, son algunos de losejemplos de ello.

Finalmente, el encaje de esta estrategia conel Horizonte 2020 de la Unión Europea permiteprever una colaboración también con las Insti-tuciones Europeas, en la implementación de lamisma en los próximos años.

Bilbao Bizkaia, una estrategiacompartida de desarrollode las industrias creativas

Juan Diego Secretario general del BIDC

l

Migrar de un modelo de gestión ‘tradicio-nal’ a una empresa ‘participada’ ha supues-to para muchas empresas garantizar suviabilidad y ganar cotas de competitividad


a INNOVACIÓN se ha convertido ennuestro tiempo en uno de los términosclave a la hora de afrontar los retos denuestra sociedad. En realidad, si obser-vamos la historia desde la revolución in-dustrial hasta nuestros días, concluire-mos que siempre lo ha sido. Se haescrito tanto, buen ejemplo de ello esesta guía, que resulta complejo incluso

no caer en la repetición. Dado que no soy un ex-perto en la materia, no intentaré realizar unejercicio teorizando sobre el concepto de inno-vación y los múltiples prismas que este términopresenta.

Dicho esto, creo que no me equivocaré si afir-mo que el EMPLEO, la generación y distribucióndel mismo, en su sentido más amplio, es uno deesos grandes retos que compartimos con preo-cupación y muy especialmente el del empleo delas personas más jóvenes.

Acercándonos al empleo desde la óptica polí-ticas activas clásicas, vemos cómo no resultatan fácil resolver algunas contradicciones quese nos presentan para que el proceso de inno-vación se produzca. Sin entrar en los elementosque lo dificultan, si intentaré compartir algunasde las claves que nos deben de guiar para lamejora, al fin y al cabo, de eso trata la innova-ción. Una de las más relevantes es la CUALIFI-CACIÓN. En una sociedad y una economía delconocimiento, la mayor garantía de empleo serála formación de las personas. Esta afirmación,que no deja de ser algo obvio, es fundamental

ya que las personas con cualificaciones meno-res, o no alineadas a las necesidades de las em-presas, cada vez tendrán mayores dificultadesde acceso al empleo, y cuando lo hagan, seránempleos de menor calidad. Así, es fundamentalalinear los esfuerzos, recursos y estrategias fo-calizando en los sectores de mayor potencial.Ejemplo claro de ello es la estrategia de espe-cialización inteligente de Euskadi.

Otra de las claves es la EVALUACIÓN, comopilar sobre la que se debe fortalecer la mejoracontinua y la innovación. Tradicionalmente, lasevaluaciones realizadas, se han basado en laejecución o en la actividad, no así tanto en elimpacto real y de largo alcance. Resulta deter-minante avanzar y mejorar los procesos de eva-luación para poder introducir las innovacionesnecesarias. Si no hay una buena evaluación, di-

fícilmente habrá mejora o innovación en calidad.Cómo último aspecto a destacar, y en un senti-do más amplio, querría compartir una lecturareciente a cerca de los factores que determinanque un país o territorio sea próspero o no. Estádirectamente vinculado a la innovación y defien-de que unas instituciones políticas con voluntadintegradora que apoyan unas instituciones eco-nómicas inclusivas son la clave para un desa-rrollo próspero y equilibrado. Está muy directa-mente ligado al concepto de “destruccióncreativa” que popularizó el economista Schum-peter cómo base para la innovación.

A partir de aquí, es nuestra responsabilidadfavorecer unas instituciones abiertas, sobre lasque se puedan construir reflexiones y relatosjuntos, incluso aunque no se compartan com-pletamente, y si es posible acordar.

El reto de una mayor y mejorcualificación para el empleo

Xabier OchandianoDirector de Planificacióne Innovación en el Empleo del Gobierno vasco

l

tades parecidas para consolidar un modelo que requiere engrasar adiario una dinámica que impacta de lleno en las personas de quienesse espera, entre otros, confianza, corresponsabilidad, transparencia,respeto, coherencia, liderazgo y altas dosis de autoexigencia, tal ycomo resumían los representantes de cuatro empresas involucradas,en distinto grado, en procesos de participación, en una jornada orga-nizada por la consultora B+I Strategy en Bilbao

Flexibilidad y responsabilidadAdemás de favorecer la participación de los trabajadores en las de-

cisiones, la innovación organizacional pasa asimismo por una nuevaforma de gestionar las personas y sus competencias en el seno de laorganización, por un nuevo modelo de relaciones que tiene en cuentala conciliación de su vida laboral y personal. Avanza, aunque muy tí-midamente aún, el trabajo flexible o teletrabajo, una modalidad labo-ral responsable y colaboradora, basada en la confianza, que permitea los trabajadores y trabajadoras llevar a cabo sus cometidos desdecasa, en conexión a través de Internet y que según distintos estudios,pueden suponer un aumento de la productividad e importantes aho-

La formación, asesoramiento, sensibilización y evaluación delnuevo modelo de gestión avanzada es la tarea prioritaria de Eus-kalit en su nueva etapa.

145

lrededor del 80% de losnuevos productos y ser-vicios fracasa en los pri-meros seis meses des-pués del lanzamiento.Independientemente detener buenas estrategias

y equipos, al final pueden no ser suficientes.Las razones tienen que ver con que la empresahaya dedicado la mayoría de los esfuerzos enel llamado ciclo operacional para ir mejorandola eficiencia y explotando los negocios existen-tes. En este contexto no se ha trabajado en elllamado ciclo innovador y el fracaso no estábien visto. Es esta actitud organizacional laque paradójicamente provoca que al final sefracase mucho más. Por otra parte encontra-mos que en los proyectos fallidos los equiposse saltan las etapas del proceso de innovacióny lo que es peor no entienden realmente alcliente y al usuario final. No sólo es escucharal cliente y al usuario final sino observar, po-nerle a prueba y co-crear la solución desde elprincipio del proceso de innovación cuando losdesarrollos son rápidos y baratos.

Los procesos de innovación actuales senutren en gran medida de técnicas como elDesign Thinking que entienden muy bien alusuario final. Las fases y etapas iterativas delproceso de innovación empiezan por un de-safío de innovación que intenta resolver un

problema u oportunidad. Es importante em-pezar identificando las necesidades latentesdel desafío de innovación, posteriormente setrabaja en las fases iterativas de entendi-miento, observación, descubrimiento, gene-ración de ideas, prototipeo y pruebas, imple-mentación, lanzamiento y explotación.Durante todo el proceso se va aprendiendo ymejorando el proceso de innovación. La lógi-ca de estos procesos de innovación coincidecon movimientos como Lean Startup y lasmetodologías de Desarrollo Ágil y Desarrollode Producto Mínimo Viable.

La mejor forma que tiene una empresa de ini-ciar el camino de la innovación es empezando atrabajar proyectos de innovación concretos queles permitirá practicar las fases y etapas delproceso de innovación y al mismo tiempo estosequipos actuarán como agentes del cambio in-corporando la innovación en el ADN de la em-presa. Todas estas técnicas y metodologías se

estudian en el Master in Business Innovation(MBI) de Deusto Business School, un programaque incluye el estado del arte de todos los co-nocimientos y herramientas que se tienen queconocer en un programa de innovación. Su hiloconductor y la secuencia en el tiempo estáconstruida en seis módulos presenciales en di-ferentes ciudades europeas (Florencia, Cam-bridge, Madrid, y País Vasco).

El MBI está dirigido a Directivos con expe-riencia, responsables de desarrollar e imple-mentar decisiones estratégicas tanto al nivelde área funcional como a nivel organizativo. Elobjetivo es que los participantes actúen comoagentes del cambio incorporando la innova-ción en el ADN de su empresa, dado que lamejor forma que tiene una empresa de iniciarel camino de la innovación es trabajar proyec-tos de innovación concretos que les permitirápracticar las fases y etapas del proceso de in-novación descritas en el Master.

a El ADN innovador

Francisco González Bree Director del Master in BusinessInnovation Deusto Business School

rros económicos y no económicos tanto para las empresas como pa-ra las personas trabajadoras y la sociedad en general.

Otra fórmula innovadora en la gestión de las personas que va ga-nado adhesiones entre las organizaciones consideradas más avanza-das se resume bajo el concepto de la flexiseguridad y es la fórmulaque la empresa guipuzcoana Spyro mantiene desde hace unos años,con importante retornos, tanto en productividad como en satisfac-ción de sus clientes internos y externos. El concepto, nacido en Dina-marca en los años 80, combina la flexibilidad y la seguridad socialdentro de la empresa, pero también las políticas activas de empleo yla formación permanente de los trabajadores. Siguiendo con el mode-lo europeo de gestión de alto rendimiento, Spyro comparte primascon sus trabajadores, a los que ha vinculado con contratos indefini-dos, cuando la empresa sobrepasa el 5% de beneficio. Desde el año2006 ofrece diferentes planes de carrera que motivan la promocióninterna. “Lo bueno de estas políticas flexiseguras es que ambas par-tes ganan, y en este caso la empresa consigue retener el talentoapostando por planes que aporten a unos y a otros”, afirma su direc-tor, Ricardo González Lafuente quien considera fundamental que elconocimiento permanezca dentro de la empresa.

#Beatriz Itza

Euskalit renueva su estrategia

El Gobierno vasco lanzará el añopróximo un nuevo esquema de

acompañamiento y reconocimiento a la gestión de las orga-nizaciones que será una evolución de los actuales premiosQ de Plata y Oro. Para ello, Euskalit ha ido recogiendo a lolargo de 2014 ideas y sugerencias para diseñar las directri-ces del proceso de evaluación externa que tendrá como re-ferente el nuevo modelo de gestión avanzada. 22 años des-pués de su constitución, la Fundación vasca para la Calidadaborda una nueva etapa, bajo la marca de Fundación Vascapara la Gestión Avanzada, renovando su estrategia paravolcarse fundamentalmente en la empresa industrial.Igualmente mantendrá su apuesta por el concepto de for-mación para la acción involucrando a las empresas paraque enseñen y aprendan a un tiempo, y sepan identificarpuntos fuertes y áreas de mejora. Cuenta para ello con unconsolidado equipo de 2.000 evaluadores externos.

LAS Q EVOLUCIONAN


“Debemos avanzar haciasistemas de gestión empresarialmucho más colaborativos”Cristina GarmendiaEmpresaria y consejera de APD

ristina Garmendia es do-nostiarra de nacimiento,bióloga de formación, em-prendedora por vocación yuna experta en gestión deorganizaciones tanto públi-

cas como privadas, en las que viene ocu-pando en los últimos años cargos de la másalta responsabilidad. Es, además, una mujerdirectiva en un mundo todavía ‘de hombres’al que siempre ha tratado de aportar su vi-sión pragmática e innovadora de hacer lascosas. Ha sido ministra de Ciencia e Innova-ción, ha creado empresas como Genetrix,fundaciones como Inbiomed y entidades decapital riesgo como Ysios. En la actualidadcompatibiliza su faceta empresarial con lalabor de asesoría y la presidencia de Funda-ciones como Cotec. También es consejerade APD Zona Norte.

¿Hasta qué punto ha obligado la crisis a mo-dificar los modelos de gestión de las orga-nizaciones?

La crisis ha exigido hacer muchos cam-bios. Algunos eran necesarios desde hacíaaños y la crisis no ha hecho sino eviden-ciarlos. Nuestra economía se apoyaba enun modelo productivo y de crecimientoeconómico insostenible, especulativo y frá-gil. Un modelo que, por estas razones, noqueremos recuperar y, aunque quisiéra-mos, tampoco podríamos: el mundo hacambiado a nuestro alrededor y las condi-ciones de entorno que hacían posible dichomodelo, ya no existen. La transición haciaun nuevo modelo exige pasar de la refle-xión a la acción, avanzando hacia sistemasde gestión empresarial mucho más colabo-rativos, capaces de capitalizar mejor el ta-lento interno y externo a la empresa. Creoque la gestión de las personas —las inter-nas y las externas— ha pasado a un primerplano y son la clave para lograr procesosde innovación exitosos.

¿Cuáles son en este momento las principa-les demandas y/o preocupaciones de em-presarios y directivos?

Yo diría que todos pedimos estabilidadeconómica y recuperación social, deseandoque la recesión haya tocado fondo. Lasgrandes cifras de nuestro país parecen in-dicar que así es, aunque persisten dudaspor la evolución de nuestros socios euro-peos y la coyuntura geopolítica internacio-nal. Los empresarios y directivos confiamosen nuestras fortalezas y capacidades peronecesitamos, como cualquier profesional,tener la sensación de que pisamos tierrafirme para hacer planes de futuro.

¿Cree que el talento que sale de las aulasuniversitarias y de los centros de Forma-ción Profesional tiene el encaje suficienteen el mercado laboral actual?

La Universidad tiene muchas formas detransferir conocimiento a la sociedad. Laprimera es a través de los profesionales queforma: del talento que llama a la puerta delas empresas. Es cierto que vivimos mo-mentos complejos en este sentido, porqueel núcleo más competitivo de nuestra eco-nomía, el que está creciendo, innovando yexportando no puede absorber a todos es-tos profesionales. Confío en que aquellosque están saliendo de España en busca deoportunidades puedan algún día trabajarpara nuestras empresas, dentro o fuera deellas, y aportar toda la valiosa experienciaque están adquiriendo. Dicho esto, hay otraforma de transferir conocimientos desde launiversidad: la cooperación entre la acade-mia y la empresa en proyectos de I+D+i y lacreación de spin-off universitarias. Creo queen España, cada vez más, estamos apren-diendo a construir puentes entre ambosmundos. Los avances respecto al momentoen el que yo constituí una primera empresade base tecnológica desde un organismopúblico de investigación son evidentes.

C

147

¿Cree que la pequeña y mediana empresade este país ha comprendido la urgencia deacometer estrategias de innovación paraser competitiva?

Las estadísticas europeas nos hablan delmantenimiento de la inversión en I+D de lasempresas líderes durante la crisis. Una ten-dencia que demuestra algo en lo que megusta insistir: las empresas que apuestanpor la I+D resisten mejor los periodos de cri-sis lo que, a su vez, les permite seguir inno-vando y compitiendo mejor. Las grandesempresas exportadoras españolas son unbuen ejemplo de esta tendencia; un ejemploa reconocer y difundir. Es cierto que esta si-tuación no puede generalizarse a las pymes,pero sí a aquellas más dinámicas y que hansido capaces de encontrar nichos en los queespecializarse.

¿Se dan las condiciones para innovar en Es-paña?

España ha hecho un esfuerzo importantí-simo en la última década por mejorar su sis-tema de I+D. En mi etapa de ministra decía -y lo sigo defendiendo- que las capacidadescientíficas que atesora nuestro país son unactivo importantísimo para nuestra competi-tividad y que en este periodo de crisis, másque nunca, tenemos que alinear esas capa-cidades hacia nuestros grandes retos socia-les, económicos y medioambientales. Aten-der esos grandes retos desarrollandonuevos productos y servicios supone explo-rar nuevas oportunidades de negocio y po-tenciar los empleos cualificados. Para ellohace falta avanzar en varios frentes, siendo

uno de los más importantes la promoción deun entorno más eficiente para la financiaciónde proyectos innovadores que ayude a lasempresas a crecer más rápido.

¿Comparte la idea generalizada de que lainternacionalización es necesaria para cre-cer y multiplicarse?

Lógicamente. Tenemos empresas con ca-pacidades y talento para atender las nece-sidades de países en expansión —yo lo es-toy viviendo de primera mano enColombia—, bien sea porque cuentan contecnologías contrastadas y con un mercadoconsolidado en España, a partir del cual ex-pandirse, o porque cuentan con la capaci-dad de desarrollar esas soluciones ad hocpara estos países. Creo mucho en la nece-sidad de aprovechar las capacidades tec-nológicas desarrolladas en España para darel salto a otros países y, en particular, através de las licitaciones y compras públi-cas, si están bien dirigidas, para crear yafianzar esas capacidades. Este es el obje-tivo de la Compra Publica Innovadora, unapolítica emergente en Europa y que se estáimpulsando en España desde 2010. Necesi-tamos que los innovadores españoles quedesarrollan soluciones para el sector públi-co puedan contar con una primera referen-cia en nuestro país para lanzarse después aconquistar otros mercados.

El III Congreso Nacional de APD ha giradoeste año en torno a la necesidad de la rein-dustrialización. ¿Hacia dónde cree que hayque orientar las estrategias para recuperarel terreno perdido en los últimos 30 años?

En efecto parece haber consenso en Eu-ropa sobre la necesidad de reforzar la in-

dustria, cuyo impacto en la creación de va-lor añadido y de empleo es insustituible. EnEspaña el problema es especialmente acu-ciante, por cuanto tenemos una distribu-ción de empresas por tamaño más compli-cada, con un peso exagerado de lasmicropymes de menos de 10 empleados —que son nada menos que el 96% del totalde empresas—, lo que dificulta la mejorade la productividad, que todos los estudiosasocian con el aumento de tamaño de lascompañías. Las estrategias para reindus-trializar el país tienen muchos frentes: fis-cal, de infraestructuras, recursos humanos,tecnológico… Yo soy especialmente sensi-ble al tecnológico y, desde la FundaciónCotec trabajamos por contribuir para quela innovación sea una de las señas de iden-tidad de nuestra industria.

El Congreso de APD ha visibilizado, asimis-mo, un número significativo de mujeres alfrente de grandes compañías, caso de Ele-na Pisonero en Hispasat, Helena Herrero,en Hewlett Packard, Rosa García en Alcoa ousted misma, en Cotec. ¿Significa que porfin algo está cambiando en los consejos deadministración de las empresas?

Creo que hay una mayor sensibilidad a es-te respecto. Es relativamente reciente ver amujeres ejerciendo como ministras o comodirectivas en grandes empresas. Todas lasque hemos ocupado y ocupamos estas posi-ciones tenemos un desafío: intentar quenuestro ejemplo contribuya al cambio, connaturalidad: desde el convencimiento de queasí es como tendrían que ser las cosas por símismas. La normalidad llegará el día en quetodo esto deje de ser noticia.

#Beatriz Itza

Creo mucho en la nece-sidad de aprovechar lascapacidades tecnológi-cas desarrolladas en España para dar el salto a otros países, en particular, a través de las licitaciones y compras públicas

“”

La Universidad tienemuchas formas detransferir conocimientoa la sociedad (…) La cooperación entre laacademia y la empresaen proyectos de I+D+iy la creación de spin-off universitariases una de ellas

“

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a reina Isabel II ha sido una de las más ilustres ‘turistasde salud’ de Euskadi, tal y como recordaba la directorade Turismo del Gobierno vasco, Mertxe Garmendia, en lapresentación del Cluster de Turismo de Salud en Bilbao,a comienzos de año. Ya en el siglo XIX acudía, junto a suhijo, a tomar baños a la playa de La Concha de San Se-

bastián para mejorar sus problemas de piel. Como ella, “muchoseuropeos de la época, conocedores de las propiedades terapéuti-cas de esta agua”, añadía Guillermo Viñegra, viceconsejero de Sa-lud del Gobierno vasco. Y Euskadi está a punto de unir este concep-to, el de salud, al del turismo, y hacer del turismo de salud unnuevo nicho de negocio. Y es que Bilbao ya venía trabajando de ha-ce años en esta línea, considerándolo uno de los cuatro sectoresestratégicos y emergentes a potenciar. Ahora, junto al Gobiernovasco, inicia la elaboración de un inventario de servicios que enca-jen con el perfil de turista de salud y bienestar, con el objetivo deimpulsar la promoción y comercialización de estos productos.

La villa venía dando pasos en este sentido, dentro de la estrategiaBilbao Praxis, cuyo objetivo es atraer congresos del sector médico,

farmacéutico… y dinamizar eventos de las ciencias de la salud, asícomo con el trabajo de investigación que desarrolla junto a CICtour-GUNE con el objetivo de convertir al turismo en motor económico delterritorio, entre otras actuaciones. “Bilbao y Euskadi tienen las condi-ciones para hacer del turismo de salud un sector económico: profe-sionales cualificados, somos competitivos en precios a nivel interna-cional, seguros, y ofrecemos interesantísimos complementos endestino”, aseguraba Andoni Aldekoa, coordinador de Políticas Econó-micas y Planificación del Ayuntamiento de Bilbao.

Las acciones pasan ahora por la elaboración de un portafoliode productos y servicios y el desarrollo de nuevas actividadesturísticas ligadas a la salud, bienestar y belleza, como parte deuna estrategia para la ciudad, Bizkaia y Euskadi, con el objetivode potenciar este mercado.

Mercado de 7.400 millones de dólaresPara conocer mejor la importancia de esta ‘nueva industria’, desde

el Cluster español de Turismo de Salud, formado por la FederaciónNacional de Clínicas Privadas (FNCP), la Asociación Nacional de Bal-

LNuevos hábitos y modelos de turismo

El sector del turismo vive una transformación intensiva como consecuencia de la democratiza-ción de las TIC entre los ciudadanos. La contratación de los destinos ya no sigue los cauces tradi-cionales sino que mandan los nuevos dispositivos, que conllevan nuevos hábitos y modelos de ne-gocio. Además, ya no hablamos solo del turismo de ocio o de negocio, sino de turismo cultural,gastronómico (Vitoria-Gasteiz es la Capital Gastronómica en 2014) e, incluso, de turismo de salud,un nuevo nicho de mercado en el que Euskadi también estudia posicionarse.

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nearios (ANBAL), la Federación Empresarial de la Dependencia (FED),la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CE-HAT) y la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV), seencargó un estudio a Deloitte del que se extraen conclusiones tan in-teresantes como se trata de un mercado de 7.400 millones de dóla-res de los que un 40% se registran en EE.UU. En Europa esta cifraronda los 3.155 millones de dólares, otro 40% del volumen total. AEspaña reporta 140 millones de euros que se espera se eleven hasta277 en 2015 y que el Cluster espera que sean 500 millones (un 80%más que lo previsto en el estudio). Esta cifra no es baladí, puesto quese estima que los 50 agentes que ya forman parte del Cluster sumanel volumen ya citado.

En cuanto a los principales receptores-clientes de salud para Espa-ña destacan Francia (38,67%), seguido de Alemania (35,09%), Rei-no Unido (9,18%) y Suecia (6,23%). El gasto de este ‘turista’ es de 6a 10 veces superior al convencional y su poder adquisitivo medio-al-to. Así, se marca Alemania, Reino Unido y Francia como mercadosprioritarios; Bélgica, Holanda, Luxemburgo y Países Nórdicos, comomercados de interés; y Rusia, Magreb, Oriente Medio y Latinoaméricacomo mercados a potenciar.

Y para que estas cifras pasen de ser una previsión, a una realidadtangible, falta que las iniciativas territoriales, ya muy avanzadas enalgunas comunidades, se sumen con el objetivo de posicionar al Esta-do como punto de referencia a nivel internacional. Y captar clientes.En la actualidad, dos clínicas vascas forman ya parte del cluster: On-kologikoa y la Policlínica Gipuzkoa.

Digitalización del sectorLa otra realidad es el evidente cambio en los hábitos de los tu-

ristas que conlleva a su vez, una nueva realidad a la que los desti-nos y agentes deben adaptarse. Se impone ser capaces de presen-

tar toda la oferta en movilidad, aunque lo óptimo sería llegar a sercapaces de realizar un seguimiento de la huella digital de los visi-tantes en las web y redes sociales consultadas, monitorizando losdatos de estas redes y las opiniones que en ellas dejan los visitan-tes. Y aunque el País Vasco da pasos en este sentido, los agentesponen de manifiesto que el margen de mejora es muy amplío.

Y destacadas las carencias, también hay que subrayar el esfuer-zo de quien, con una preocupación real por posicionar al territorioadecuadamente, ha realizado un importante esfuerzo para poneren marcha ‘bilbao.net/bilbaoturismo’, la nueva web que posicionaa Bilbao como puerta de entrada a todos esos destinos que se en-cuentran a 60-90 minutos de la capital vizcaína. De esta forma, la

El turismo de salud y bienestar se abrepaso como nuevo nicho de oportunidad.Euskadi apuesta ahora por impulsar estenuevo, y prometedor, sector económico

El evidente cambio en los hábitos de los turistas conlleva asu vez una nueva realidad a la que los destinos y agentesdeben adaptarse.

Museo Marítimo Ría de Bilbao, once años recuperando y acercando la historia del mar

Acercar el mar a la sociedad, difun-dir el patrimonio marítimo vincula-

do a la Ría y hacerlo en un entorno de museo dinámico y atractivoson los objetivos del Museo Marítimo Ría de Bilbao que acaba decelebrar su XI aniversario. Un museo joven, como reconocía su di-rector, Jon Ruigómez, pero que “va consolidándose y echando raí-ces en la vida cultural de Bilbao, y de Bizkaia, convirtiéndonos enuna referencia en el ámbito marítimo y en la Ría en particular”, yque se hace grande a través de las colaboraciones con entidadesde Bilbao como las realizadas con la Autoridad Portuaria, el Athle-tic, Cáritas, Museo de Bellas Artes de Bilbao..., así como con las em-barcaciones que han atracado en sus muelles, más de 30 ya, entreellos el Sagres (Portugal), Danmark (Dinamarca), Belem (Francia),Cuauhtémoc (México) o barcos peculiares como el velero ‘Merce-des’, que despertó gran interés entre el público. Recientemente,llegaba a un acuerdo con la empresa B-Safe para disponer del úni-

co desfibrilador del mercado que agrupa en el propio equipo telecontrol, teleasistencia y geolocalización, reafirmandoasí su vocación de seguir en la vanguardia preservando la historia.

REFERENCIA MARÍTIMA


oferta turística se amplía y complementa, aumentando las posibili-dades de alargar la estancia de las personas que llegan a la ciu-dad. La creación y puesta en marcha del nuevo portal de BilbaoTurismo ha precisado de la implicación, colaboración y trabajo deimportantes empresas y profesionales del sector, y el inestimableasesoramiento del centro de investigación cooperativa en turismode Euskadi, CIC tourGUNE.

Y es que quien trabaja decididamente intentando que todo ellopase de la esfera teórica a la realidad es el Centro de Investigaciónen Turismo, CIC tourGUNE, la infraestructura científico-tecnológi-ca para la generación de conocimiento en el ámbito del turismo yla movilidad, y un agente activo y colaborador del Gobierno vascoen el estudio de estos nuevos hábitos y modelos. De esta formaactúa CIC tourGUNE que, desde su creación y hasta la actualidad,ha desarrollado diferentes proyectos asociados a programas deapoyo a la investigación. También, el Observatorio Turístico deEuskadi, cuyo objetivo es llevar a cabo el seguimiento de la activi-dad turística y potenciar la gestión inteligente de la información yel conocimiento con la finalidad de hacer de Euskadi un destino in-teligente, articulado y referente en el mundo, mejorando la defici-taria posición actual.

En cuanto a temas de estudio en la actualidad, el proyecto TOT-Tourism of Things for Smart Destinations, por ejemplo, pretendeavanzar en el estudio de la movilidad como fenómeno social y tecno-lógico. Así, y siguiendo la línea de trabajos anteriores, coordina ycomplementa la investigación tecnológica en tres ámbitos: destinos,territorio y movilidad, identificando los destinos tractores del PaísVasco; en la relación entre visitante y destino, en la parte de DestinosInteligentes; e investigando en la mejora de la eficiencia en la gestiónde datos y su aprovechamiento, en economía de datos. Su objetivofundamental es crear un nuevo concepto de experiencia, de destino,de servicio y producto turístico: Smart Destination, Sentient Destina-tion, Aware Destination.

ToT se plantea como la base de la infraestructura de servicio paralos destinos turísticos del futuro. Su implantación dará soporte a lacreación de nuevas empresas que podrán utilizar su infraestructura

para desarrollar nuevos servicios basados en el uso intensivo de lainformación y de la infraestructura proporcionada por los destinos in-teligentes. Permitirá aproximarse a la realidad turística mediante eluso de las nuevas tecnologías y obtener información de alto valoracerca de las conductas de los turistas a través del uso de varias tec-nologías. El objetivo es obtener datos que sería imposible conseguirmediante métodos tradicionales de investigación y analizarlos pararealizar nuevos modelos de segmentación de turistas y conocer suspatrones de comportamiento. Porque las nuevas tecnologías han lle-gado para quedarse y avanzan a ritmo de vértigo. Sin duda, quien seacapaz de adaptarse será quien obtenga mejor posición.

#Begoña Pena

Conexiones Improbablesy Technarte unen arte, tecnología e innovación

Technarte, la Conferencia Internacio-nal sobre Arte y Tecnología, organizada

por Innovalia, es un evento innovador que se ha converti-do en una cita anual ineludible. En mayo organizó su no-vena edición con el mundo 3D como protagonista y con elfirme convencimiento de que la conexión entre Arte yTecnología es muy positiva y “genera creatividad e inno-vación, los motores de la competitividad empresarial”,aseguró el presidente del Grupo, Jesús de la Maza, quiendefendió la conexión y la necesidad de cooperación entreestas dos disciplinas.Por su parte, la plataforma de innovación abierta, Conexio-nes Improbables, puesta en marcha por Roberto Gómez dela Iglesia, tiene como objetivo básico poner en contacto ar-tistas o grupos de artistas y empresas u organizaciones y“establecer procesos exploratorios, de búsqueda, no habi-tuales… donde el resultado es el propio proceso”, explica Gó-mez de la Iglesia. Conexiones Improbables es hoy, un pro-grama maduro que incluso ha dado el salto internacional ymantiene acuerdos con organizaciones y empresas de Bra-sil, Chile, Ecuador y México y espera cerrar en breve Perú.“El objetivo es contar con implantaciones, en el plazo detres años, en al menos seis países de Lationamérica. Quere-mos crear una comunidad de Conexiones Improbables a ni-vel global”, asegura Gómez de la Iglesia.

HIBRIDACIÓN

El uso de las TIC permite obtener información de alto valor deldestino acerca de las conductas de los turistas. El imagen la vi-ceconsejera de Comercio y Turismo, Itziar Epalza, en la presen-tación de una campaña interactiva.


LISTADO anunciantes

ACEROS INOXIDABLES OLARRA ...........................119

ACLIMA ......................................................................17

APD .............................................................................14

ASADOR GETARIA .....................................................87

AYUNTAMIENTO DE BILBAO ....................................19

BASQUE COUNTRY .....................................................69

BILBAO EXHIBITION CENTRE ..................................39

CAF .............................................................................41

CONSORCIO DE AGUAS BILBAO BIZKAIA ..............47

DEUSTO BUSINESS SCHOOL ....................................65

DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA ............................51

EDP .............................................................................49

ELINFE ........................................................................67

EUSKOTREN .............................................................113

FICOBA ....................................................................133

FINECO .......................................................................81

GERDAU ......................................................................85

GOBIERNO VASCO DEPARTAMENTO

DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y JUSTICIA .........83

GOBIERNO VASCO DEPARTAMENTO

DE EMPLEO Y POLITICAS SOCIALES .......................93

HOTEL SEMINARIO BILBAO .....................................79

IBERDROLA ................................................................73

IDE-GRUPO INFORMÁTICA DE EUSKADI .............151

IDOM ........................................INTERIOR DE PORTADA

IMQ ...........................................................................137

INGETEAM .................................................................91

INNOBASQUE ...................................CONTRAPORTADA

INNOVALIA ..............................................................123

KUTXABANK ..............................................................75

LABORAL KUTXA ............INTERIOR CONTRAPORTADA

LANTEGI BATUAK ...................................................115

MBN COMUNICACIÓN ..............................................57

MONDRAGON .............................................................33

OSALAN ....................................................................127

REPSOL .......................................................................29

SAYMA .....................................................................135

SENER .........................................................................71

TECNALIA ..................................................................53

VODAFONE .................................................................23

Presidente José Ignacio Arrieta Heras

Consejero Delegado - DirectorRoberto Urkitza

Directora de EdiciónAintzane Martínez de Luna

Directora de Administracióny DistribuciónElsa Leal

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