Empresa Social y Planes de Negocio

FORTALECIMIENTO DE LOS MICROEMPRENDIMIENTOS CON LA COMUNIDAD 2014CONSULTORA:

MDULO 4:EMPRESA SOCIAL Y PLANES DE NEGOCIO

GOBIERNO AUTONMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE RUMIAHUI

FORTALECIMIENTO DE LOS MICROEMPRENDIMIENTOS CON LA COMUNIDAD 2014CONSULTORA:

Telf.: (593) 02 2998300

www.ruminahui.gob.ec

Montfar 251 y Espejo. Sangolqu, Rumiahui, Ecuador.

GOBIERNO AUTONMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE RUMIAHUI

MDULO DE TRABAJO

La empresa solidariaEn el marco de la economa solidaria,

una herramienta para generarel desarrollo local integral

P3

Mejorar conocimientos, capacidades y habilidades en hombres y mujeres lderes que impulsan pro-

cesos productivos, promoviendo acciones que integren inteligente y conscientemente la economa

solidaria y el desarrollo de empresas solidarias para beneficio de sus organizaciones, comunidades y

familias.

Objetivo del mdulo

Objetivos de aprendizaje:

6HQVLELOL]DU\DSRUWDUHQODFRQVWUXFFLyQGHXQHQWHQGLPLHQWRFRP~QVREUHHOFRQFHSWR y componentes de una empresa solidaria.

3URSRUFLRQDUXQPDUFRFRQFHSWXDOTXHSHUPLWDODFRPSUHQVLyQGHORVDOFDQFHVGHO modelo de empresa solidaria como alternativa de desarrollo local integral.

&RQRFHUORVIDFWRUHVGHXQDHPSUHVDVROLGDULD\FRQWULEXLUSDUDTXHORV\ODVGLULJHQWHV desarrollen empresas solidarias autosostenibles.

'HVDUUROODUHQORV\ODVSDUWLFLSDQWHVFRPSHWHQFLDVGHFDUiFWHUWHyULFRSUiFWLFRTXHOHV SHUPLWDFRQHILFLHQFLD\HILFDFLDDSOLFDUSURFHVRVFRQGXFHQWHVDODRUJDQL]DFLyQ JHVWDFLyQ\DXWRJHVWLyQGHHPSUHVDVVROLGDULDV

Contexto socioeconmico(OPRGHORHFRQyPLFRFDSLWDOLVWD\VXVSROtWLFDVLPSOHPHQWDGDVGHVGHKDFHYDULRVDxRVHQORVdiferentes pases de Amrica Latina han provocado efectos irreversibles que se constituyen hoy

HQXQDGHODVUD]RQHVIXQGDPHQWDOHVSDUDIRPHQWDUFRQGHFLVLyQ\IRUWDOH]DODHFRQRPtDVROLGDU-ia como proyecto de vida.

Esta dura realidad as como algunas de nuestras actitudes constituyen uno de los grandes objeti-

vos de la economa solidaria.

&DPELDUODVRFLHGDGGHPXHUWHDXQDVRFLHGDGGHYLGDHVODPLVLyQGHWRGRV\WRGDVTXLHQHVcreen en una sociedad nueva.

3DUDHVWRHVLPSRUWDQWHXQLUVHRUJDQL]DUVHPiV\PHMRU\QRGHVDQLPDUVHJuntar los recursos y trabajar comunitariamente, fortalecerse como personas, como familia y

comunidad.

Elaborado por: Rubn Tapia - Ninakay

P4

La empresa solidaria

Otra economa existeEl circuito de economa solidaria, es aquel que tiene como su centro al ser humano y no al

mercado, es decir, procura que la economa vaya empujando el desarrollo de todos y todas

juntos, y no promueve exclusivamente el avance del mercado, como un ente en donde el

SULQFLSLRGH OLEUHFRPSHWHQFLDGDSDVRD ODDFXPXODFLyQ LQGLVFULPLQDGDGHUHFXUVRV\DSURFHVRVGHSURJUHVLYDSREUH]D\H[SORWDFLyQVRFLDOEste modelo de economa se basa en los principios de solidaridad, asociatividad, reciprocid-

DGHTXLGDGVREHUDQtDDOLPHQWDULDUHVSHWRDODPELHQWH\ODD\XGDPXWXD3URFXUDODJHQHU-DFLyQGHUHGHV\ODSURPRFLyQGHOHPSOHRRescata y promueve el uso de los recursos locales, ya sean estos humanos o materiales. Es

una economa inclusiva y equitativa en donde las capacidades son diferenciadas e incorpo-

radas. Exige creatividad y compromiso.

1RHVVXILFLHQWHODEDVHpWLFDGHODHFRQRPtDVROLGDULDSDUDWHQHUp[LWRHQODFRQVWUXFFLyQGHXQDVRFLHGDGPiVMXVWD\KXPDQD(VLPSRUWDQWHQRGHMDUGHODGRODFDOLGDGGHOWUDEDMRla responsabilidad y el cumplimiento de metas.

P5

La Empresa solidaria Qu es una empresa?

(VXQDIRUPDGHRUJDQL]DFLyQGRQGHVHMXQWDQGLYHUVRVUHFXUVRVFRQODILQDOLGDGGHJDQDU\ser rentable.

/DVHPSUHVDVVRQIXHQWHLQDJRWDEOHGHRSRUWXQLGDGHVSRUDSURYHFKDU 8QDXQLGDGGRQGHXQDRPiVSHUVRQDVFRPELQDQUHFXUVRVPDWHULDOHV\WpFQLFRVFRQHOILQGHDOFDQ]DUHOEHQHILFLRSURSLR\GHODFRPXQLGDGHQTXHHVWiLQVHUWD8QDRPiVSHUVRQDVHVWDRHVWDVSHUVRQDVVHXQHQSDUDSURGXFLURYHQGHUELHQHV\VHUYL-cios. Estas personas deben trabajar en armona para lograr el objetivo buscado

5HFXUVRVPDWHULDOHV\WpFQLFRVVHSUHFLVDGLQHURPiTXLQDVPXHEOHVORFDOHVHWFSDUDdesarrollar la actividad por la que fue creada y un determinado conocimiento tcnico o lo

que se conoce como saber hacerlo.

7LHQHXQREMHWLYRHOSULQFLSDOHVREWHQHUEHQHILFLRV&XDQGRVHFUHDXQDHPSUHVDVHSUHWHQGHJDQDUPiVGHORTXHVHJDVWDSHURWDPELpQKD\RWURVREMHWLYRVLPSRUWDQWHVFRPRSRUHMHPSORLQFLGLUS~EOLFDPHQWHJHQHUDUWUDEDMR\VDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHVGHODcomunidad.

/RVREMHWLYRVEiVLFRVGHXQDHPSUHVD&XDOTXLHUHPSUHVDJUDQGHPHGLDQDRSHTXHxDH[LVWHSDUDORJUDUWUHVREMHWLYRV 6DWLVIDFHUXQDQHFHVLGDGGHOFOLHQWH &XPSOLUFRQVXVUHVSRQVDELOLGDGHVVRFLDOHV *HQHUDUXQUHQGLPLHQWRHFRQyPLFRUHVSRQVDEOH


P6

reas funcionales de una empresa:/DVWDUHDVGHXQDHPSUHVDQHFHVDULDVSDUDDOFDQ]DUORVREMHWLYRVVRQR 3URGXFLUXQSURGXFWRRSUHVWDUXQVHUYLFLRo Organizar el equipo humano y los recursos financieros

R &RORFDUHOSURGXFWRRVHUYLFLRHQHOPHUFDGR

(VWDVGLVWLQWDVWDUHDVGHWHUPLQDQODVGLIHUHQWHViUHDVIXQFLRQDOHVGHODHPSUHVDODSURGXF-FLyQODFRPHUFLDOL]DFLyQHOHTXLSRKXPDQR\ODVILQDQ]DV /DSURGXFFLyQHVWDiUHDGHODHPSUHVDFRQVLGHUDHOFRQMXQWRGHDFFLRQHVPHGLDQWHlas cuales se produce o transforman los insumos en bienes o servicios.

3DUDHODERUDUXQSURGXFWRELHQRVHUYLFLRTXHVDWLVIDJDDOFOLHQWHHOHPSUHVDULRRHPSUH-VDULDHVWDEOHFHXQDRUJDQL]DFLyQ(VWDFRQVLVWHHQHORUGHQDPLHQWRGHOFRQMXQWRGHWDUHDVSHUVRQDVPDWHULDOHVSURFHVRVTXHVRQQHFHVDULRVSDUDODSURGXFFLyQ /DFRPHUFLDOL]DFLyQ\PHUFDGHRHOiUHDGHFRPHUFLDOL]DFLyQWRPDHQFXHQWDHOFRQ-junto de actividades que garantizan el movimiento de un producto desde de la zonas de pro-

GXFFLyQKDVWDHOFRQVXPLGRUILQDOEl mercadeo es el conjunto de actividades destinadas a identificar las necesidades del cliente

SDUD ORJUDU XQD VDWLVIDFFLyQ SOHQD GH VXV QHFHVLGDGHV /D LQYHVWLJDFLyQ GHPHUFDGRV SRUejemplo, es una tcnica frecuentemente orientada a reconocer esas necesidades.

/DYHQWDHVSDUWHGHODIXQFLyQGHPHUFDGHR(OWpUPLQRYHQGHUVLJQLILFDHOLQWHUFDPELRGHXQproducto por dinero.

(OHTXLSRKXPDQR/RVKRPEUHV\ODVPXMHUHVTXHFRQIRUPDQODHPSUHVDVRQODEDVHIXQGDPHQWDOSDUDHOp[LWRGHODPLVPD8QHTXLSRPRWLYDGR\TXHWLHQHLQWHULRUL]DGRHQVXPHQWH \ FRUD]yQ ODPLVLyQGH OD HPSUHVD HVXQ JUXSR JDQDGRU (VWR VHxDOD OD QHFHVLGDGimportancia de administrar correctamente el equipo humano con el que se cuenta sean

HVWRVORV\ODVVRFLDVGHODHPSUHVDRORV\ODVWUDEDMDGRUDVFRQWUDWDGDVSDUDODHMHFXFLyQtcnica de las actividades de la empresa.

(VWD iUHD IXQFLRQDO LPSOLFD OD FRQWUDWDFLyQ GH SHUVRQDO DVLJQDFLyQ GH WDUHDV \ EXVFDUPHFDQLVPRVGHPRWLYDFLyQ )LQDQ]DV(OiUHD ILQDQFLHUDVHRFXSDGHPDQHMDUHILFLHQWHPHQWH ORVUHFXUVRV ILQDQ-cieros de la empresa y seleccionar acertadamente las fuentes de financiamiento que se requi-

eran. Esto se logra organizando entre otras cosas presupuestos, llevando las cuentas de la

empresa al da, analizando los costos, gestionando prstamos, etc.

/DDGPLQLVWUDFLyQVHUHILHUHDOFRQMXQWRGHGHFLVLRQHVTXHVHWRPDQSDUDDSURYHFKDU ORVUHFXUVRVGHODHPSUHVD\DOFDQ]DUVXVREMHWLYRV(VODTXHSHUPLWHTXHSURGXFFLyQFRPHU-FLDOL]DFLyQ\ILQDQ]DVIXQFLRQHQFRRUGLQDGDPHQWH


P7

El empresario o empresaria:(VXQRXQDVRxDGRUDFDSD]GHFRQYHUWLUXQDLGHDHQXQDUHDOLGDGUHQWDEOHHFRQyPLFD\socialmente.

6HOODPDHPSUHVDULRRHPSUHVDULDDDTXHOODSHUVRQDTXHGHVFXEUHQHFHVLGDGHVFRQFLEHbienes o servicios para satisfacerlas y organiza los materiales, los equipos y la gente para

SURGXFLUORV\PHUFDGHDUORVHQIXQFLyQGHOELHQFRP~Q

Qu es una empresa solidaria?

8QDHPSUHVDVROLGDULDHVXQDRUJDQL]DFLyQTXHSURGXFHELHQHV\VHUYLFLRVPHGLDQWH ODFRPELQDFLyQ\RSHUDFLyQFRQMXQWDGHORVGLIHUHQWHVIDFWRUHV\DFRQRFLGRVFRPRODIXHU]DGHWUDEDMRORVPHGLRVPDWHULDOHVGHSURGXFFLyQODWHFQRORJtDODJHVWLyQ\HOILQDQFLDPLHQ-WRDORVTXHVHDxDGHHO)DFWRU&TXHHVODVROLGDULGDGFRQYHUWLGDHQIXHU]DSURGXFWLYD

Cules son los factores de una empresa solidaria?

/RVIDFWRUHVGHXQDHPSUHVDVROLGDULDDFRQVLGHUDUVRQORVVLJXLHQWHV )XHU]DGHWUDEDMR 0DWHULDOHVGHSURGXFFLyQ3. Tecnologa

*HVWLyQ )LQDQFLDPLHQWR )DFWRU&

)XHU]DGHWUDEDMR 7LHQHTXHYHUFRQODFDSDFLGDGGHKDFHUTXHWLHQHQODVSHUVRQDV&RUUHVSRQGHDXQesfuerzo sostenido en el tiempo, requiere del despliegue de habilidades y destrezas.

0DWHULDOHVGHSURGXFFLyQ 6H UHILHUH D ORVREMHWRV ItVLFRV TXH VH HPSOHDQ HQ OD SURGXFFLyQ HV GHFLU ORFDOPiTXLQDV KHUUDPLHQWDV HTXLSRV PDWHULDV SULPDV VHUYLFLRV FRPR DJXD OX] WHOpIRQR Hinstalaciones, etc.


P8

3. Tecnologa

+DFHUHIHUHQFLDDOFRQRFLPLHQWRSUiFWLFRDOVDEHUKDFHUODVFRVDVHOFyPRKDFHUODV FRVDV&XDQGR KDEODPRV GH WHFQRORJtD HQ HO FDPSRGH OD (FRQRPtD 6ROLGDULD QRVUHIHULPRVDORVFRQRFLPLHQWRVQRDODVPiTXLQDVSRUWDQWRWLHQHTXHYHUFRQHOHTXLSRKXPDQR \ VH H[SUHVD HQ HO GLVHxR \ HQ ORV SURFHGLPLHQWRVRUJDQL]DWLYRV (VWi HQ ODmente de las personas y es el fruto de la creatividad humana.

)LQDQFLDPLHQWR El financiamiento es algo necesario en una empresa. Este factor implica el desar-

UROORGHUHODFLRQHVHFRQyPLFDVFRQWHUFHURVSURYHHGRUHV\FOLHQWHVSXHVWRGDHPSUHVDnecesita lo que otros ofrecen y esta produce bienes y servicios para otros, realiza trans-

IHUHQFLDVHFRQyPLFDVFRPSUDVFRQYHQLRVYHQWDVFRQWDFWRVDFXHUGRV\FRPSURPLVRVGHpago. El financiamiento tiene que ver con el dinero que se dispone y que necesita la

HPSUHVD8QDVSHFWRDFRQVLGHUDUHVTXHXQDHPSUHVDVHKDFHFRQILDEOHHQODPHGLGDTXHcumple con sus compromisos financieros.

*HVWLyQ /DJHVWLyQHQODHPSUHVDVHUHILHUHDODFDSDFLGDGSDUDWRPDUGHFLVLRQHVLPSRU-WDQWHVSDUDHOGHVDUUROORGHOQHJRFLRSRUHOORHVWDGHEHFRQWDUFRQXQVLVWHPDGHJHVWLyQTXHLQWHUDFW~HFRQDVSHFWRVFRPRRUJDQL]DFLyQSULQFLSLRVDVSHFWRVRSHUDWLYRV\SDUWLF-ulares.

En cuanto a las decisiones que se toman en una empresa, estas pueden ser de

FRUWRPHGLDQRR ODUJRSOD]R 6HVXJLHUHDXQDHPSUHVDVROLGDULDFRQWDUFRQXQSODQHVWUDWpJLFRXQSODQGHQHJRFLRV\HVSHFLILFDUXQVLVWHPDGHGLUHFFLyQHQGRQGHODFRPX-QLFDFLyQFRQORVVRFLRVLQWHUQRV\H[WHUQRVHVXQDVSHFWRIXQGDPHQWDO

)DFWRU& (OIDFWRU&HVXQHMHLPSRUWDQWHSDUDOD(FRQRPtD6ROLGDULDHVODVROLGDULGDGFRQ-YHUWLGDHQIXHU]DSURGXFWLYD(OIDFWRU&UH~QHDFRQFHSWRVFRPR&RPXQLGDG&RP-SDxHULVPR&RPXQLyQ&RPSDUWLU&RRSHUDFLyQ&RQILDQ]D&RPXQLFDFLyQHWF(VFRPRuna energa social cuya vivencia creativa incrementa la productividad.

)LQDOPHQWHODFRPELQDFLyQGHHVWRVIDFWRUHVHQXQDHPSUHVDHVGLVWLQWDXQDGHotra, responde a la realidad de la empresa, de sus integrantes y de la cualidad de cada uno

de los factores.


P9

Los 8 hbitos de la gente altamente eficiente 6HUSURDFWLYR La proatividad se refiere a que ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la

habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos escla-

YRVGHODVDFFLRQHVTXHVREUHQRVRWURVVHHIHFW~DVLQROLEUHVHMHFXWRUHVGHQXHVWUDFRQ-ducta.

/RLPSRUWDQWHHVTXHODGHFLVLyQHVQXHVWUDTXHVRPRVORVUHVSRQVDEOHVGHQXHVWUDFRQ-ducta.

2. Empiece con un fin en mente

(VWHKiELWRFRQVLVWHHQTXHQXHVWUDFRQGXFWDQRODGHEHUHJLUHOFDSULFKRQLHOD]DUGHEHPRVWHQHUREMHWLYRVSUHFLVRVDORVFXDOHVDFHUFDUQRV8QWtWXORXQLYHUVLWDULRFRPSUDUXQDILQFDRXQWUDFWRUPDQWHQHUXQDUHODFLyQDUPRQLRVDFRQQXHVWURV IDPLOLDUHVFRP-SDxHURVGHWUDEDMRHQWUHRWURV&DGDYH]TXHWRPHPRVXQDGHFLVLyQLPSRUWDQWHGHEH-mos decidir si sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.

3. Establezca primero lo primero

&RQVLVWHHQGLVWULEXLUQXHVWURWLHPSRVREUHODEDVHGHSULRULGDGHV6HSXHGHRUJD-QL]DUHOWLHPSRVREUHODEDVHGHFXDWURFXDGUDQWHVHQORVFXDOHVVHFRORFDODVDFWLYLGDGHVurgentes, no urgentes, importantes y no importantes.


P10

3HQVDUHQ*DQDU*DQDU (VWHKiELWRLQGLFDTXHQXHVWUDVLQWHUDFFLRQHVFRQRWURVVHUHVKXPDQRVVLHPSUHGHEHQVHUGHPXWXREHQHILFLRTXHQRH[LVWHRWUDRSFLyQ1XHVWUDUHODFLyQFRQXQFOLHQWHdebe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra

RSFLyQDXQTXHDFRUWRSOD]RRWURVWLSRVGHUHODFLRQHVUHVXOWHQHQJDQDQFLDVLQPHGLDWDVa largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes.

3URFXUHSULPHURFRPSUHQGHU\GHVSXpVVHUFRPSUHQGLGR (VWHKiELWRWUDWDGHSRQHUVHSULPHURHQHOOXJDUGHORWURGHYHUODVFRVDVGHVGHVXSXQWRGHYLVWD6HEDVDHQHOUHIUiQSRSXODUGH7RGRHVGHOFRORUGHOFULVWDOFRQTXHVHPLUH(VTXL]iVHOPiVGLItFLOGHSUDFWLFDUFDVLVLHPSUHSDVDPRVPiVWLHPSRKDEODQGRTXHHVFXFKDQGR\FUHHPRVTXHODVFRVDVVyORSXHGHQVHUGHODPDQHUDHQTXHQRVRWURVlas vemos.

6. La sinergia

$OJXQDV PHWDV ODV SRGHPRV ORJUDU VRORV SHUR ODV HPSUHVDV JUDQGHV VyOR ODVSRGHPRVORJUDUFRQWUDEDMRHQHTXLSR3UR\HFWRVFRPRODOOHJDGDGHOKRPEUHDODOXQDHVel resultado del trabajo sinrgico.

&RQGLFLRQHVItVLFDVHLQWHOHFWXDOHV 3DUDUHFUHDUHVWHiELWRUHFRUGHPRVODKLVWRULDGHOOHxDGRUTXHVHHQFXHQWUDWDQLQPHUVRHQVXWUDEDMRGHGHUULEDUiUEROHVTXHROYLGDTXHGHGLFDUXQRVPLQXWRVDDILODUVXsierra le hara ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a la realidad, afilar la sierra se

refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones fsicas

e intelectuales mediante el ejercicio fsico y el estudio.

8. Encuentre su propia voz y haga que su voz inspire a otros para que encuentren la

suya

(VWHKiELWRDQLPDKDFLDODJUDQGH]DVLJQLILFDDFWXDUDFRQFLHQFLDFRQLQWHJULGDGcomo individuo y ayudar a otros para que hagan lo mismo.

La economa solidaria requiere de hombres y mujeres concientes, de alta espiritualidad,

FDSDFLWDGRV\FRQXQDIXHUWHFDSDFLGDGGHPRWLYDFLyQ/tGHUHV\OLGHUHVDVFDSDFHVGHSUR-PRYHUODWUDQVIRUPDFLyQVRFLDO


P11

La idea del negocio o emprendimiento2EMHWLYR'HILQLUODLGHDGHQHJRFLRHQEDVHDODGHPDQGD\RIHUWDGHPHUFDGRH[LV-tente en el lugar.

&yPRLGHQWLILFRODLGHDGHQHJRFLRJDQDGRUD"0X\ELHQVLJXHWUHVSDVRVPX\VHQFLOORV1. Ver a futuro

&RQRFHUWHDWLPLVPR3. Averiguar que necesita el mercado

&UHDUXQDYLVLyQ&LHUUDWXVRMRVGXUDQWHDOJXQRVPLQXWRV\FRQVWUX\HXQDLPDJHQGHWDOODGDGHFyPRGHVHDVTXHVHDWXYLGDGHQWURGHDxRV 'yQGHYLYHV" 4XpKDFHVHQWXYLGDFRWLGLDQD" 4XpWLSRGHWUDEDMRUHDOL]DV" 7UDEDMDVVRORDRFRQRWUDVSHUVRQDV" &XiQWRGLQHURWLHQHVFRPRLQJUHVRPHQVXDO"

&RQRFHUPHPiVDPtPLVPR/RVDVXQWRVSHUVRQDOHVHMHUFHUiQXQLPSDFWRVREUHHOWLSRGHQHJRFLRTXHEXVFDV(VWHHVXQRGH ORVVHFUHWRVTXHD\XGDUiQDHOLPLQDUHVHDOJR LQYLVLEOHTXH LPSLGHSDVDUDODDFFLyQFRQODVLGHDVGHQHJRFLR8QDGHODVFDUDFWHUtVWLFDVGHORVJUDQGHVHPSUHQGHGRUHVDVGHQHJRFLRV\OtGHUHVDQLYHOPXQGLDOHVTXHDSUHQGLHURQDFRQRFHUDOD~QLFDSHUVRQDTXHFRPSDUWHWRGRHOda y noche consigo mismo, o sea a s mismo.


P12

$ (QTXpHUHVEXHQRDPDQWLHQHVHORUGHQUHDOL]DVIiFLOPHQWHFiOFXORVPDWHPiWL-FRV WH JXVWD \ KDFHVP~VLFD GLEXMDVPDUDYLOORVDPHQWH EDLODVPHMRU TXH XQ WURPSRtomas riesgos, eres perseverante, optimista, te comunicas con facilidad.

3UHJXQWDDODJHQWHTXHWHFRQRFHELHQFXiOHVVXLPSUHVLyQDFHUFDGHODViUHDVHQODVque sobresales.

% $SWLWXGHV TXH KDV DGTXLULGR D WUDYpV GH ORV DxRV 4Xp UHVSRQVDELOLGDGHVODERUDOHVKDVUHDOL]DGRTXpDFWLYLGDGHVSURGXFWLYDVFRQRFHV\VDEHVKDFHUFRFHUERUGDUFRFLQDU DUUHJODU MDUGLQHV SLQWDU FDVDV FRQVWUXLU FDVDV KDFHUPXHEOHVPHFiQLFD FULDUpollos, criar chanchos, criar ganado, vender comida, hacer empanadas.

& /RTXHWHJXVWDKDFHU4XpFRVDVGLVIUXWDVKDFLHQGRFRFLQDUDWHQGHUDOS~EOLFRcultivar la tierra, vender, curar animalitos, pintar casas, reparara autos, preparar pinchos

RHPSDQDGDVDUUHJODUMDUGLQHVFXLGDUQLxRVDVJXLDUWXULVWDVPDQHMDUODFRPSXWDGRUDtomar fotografas, realizar conservas, confeccionar, electricidad.

(VSRVLEOHTXHHVWRQRVHDWDQIiFLOFRPRSDUHFH6LQHFHVLWDVD\XGDSLGHDODJHQWHTXHte ha conocido por mucho tiempo, que te digan qu te han visto hacer cuando has

HVWDGRPiVIHOL]

Soy bueno en: 1 2 3 4 5

Aptitudes personales adquiridas: 1 2 3 4 5

Lo que me gusta hacer: 1 2 3 4 5


3. Averige qu necesita el mercado

6HJXURGHTXH\DWHFRQRFHVXQSRFRPiVDWLPLVPRDPLUDUHPRVDKRUDDOH[WHULRUSDUDdescubrir una necesidad de la gente que no este cubierta y satisfecha.

'HHVWHHMHUFLFLRGHEHVREWHQHUDOJXQDVLGHDVSDUDWXQHJRFLRSHURODVPHMRUHVLGHDVVHEDVDUiQHQORTXHW~TXLHUHV\SXHGHVKDFHUUHFXHUGDSDUDTXpHUHVEXHQRTXpDSWLWXGHVtienes y qu te gusta hacer.

$75$%$-$55HDOLFHOD ,QYHVWLJDFLyQGH1HFHVLGDGHVGH0HUFDGR3HURQRVHSUHRFXSHVLVXVSULPHUDVLGHDVQRVRQSHUIHFWDViQLPRFRQWLQ~HSHQVDQGR\analizando.

Anlisis de la idea de negocio seleccionada8QDYH]VHOHFFLRQDGDVODVLGHDVGHQHJRFLRVHJ~QODVQHFHVLGDGHVGHOPHUFDGRODVDQDOL]D-PRVDWUDYpVGHODVLJXLHQWHPDWUL]

$GDSWDGRGH&&+%XVLQHVV2ZQHUV7RRONLW

MATRIZ PARA ANALISIS DE LAS IDEAS SELECCIONADAS IDEAS A VALORAR 1 Conocimiento 2 Habilidad 3 Experiencia 4 Actitud 5 Preferencia y deseo TOTAL 6 Tecnologa 7 Inversin 8 Reglamentaciones y polticas tributarias 9 Facilidad de entrada 10 Originalidad 11 Condiciones ambientales 12 condiciones socio-culturales TOTAL

Idea 3 Idea 4 Idea 5 Idea 2 Idea 1

VARIABL

ES

INTE

RNAS

VARIABL

ES

EXTE

RNAS


P13

9DULDEOHV,QWHUQDV(QORVSXQWRVKDVWDHOVLFRQRFHVRWLHQHVDOJXQDH[SHULHQFLDYDORUDVFRQSXQWDMHVEDMRV6LORVWHPDVPHQFLRQDGRVVRQQXHYRVSDUDWL\WLHQHVSRFRFRQR-FLPLHQWR\RH[SHULHQFLDHQWRQFHVWLHQHVTXHGDUXQDYDORUDFLyQPD\RU5HIOH[LyQ&XDQGRODVXPDWRULD\YDORUHVTXHGHVHVEDMDTXLHUHGHFLUTXHWLHQHVXQDLGHDcon mayor oportunidad - realista.

6L ORVYDORUHVTXHGDVVRQPHQRUHV\WXVXPDWRULDHVPHQRUHQWRQFHVGHEHVVDEHUTXHdebes aplicar una serie de acciones para que esa idea funcione.

9DULDEOHV([WHUQDV6LORVSXQWRVKDVWDVRQGHYLWDOLPSRUWDQFLDHSDUDTXHHOQHJRFLRIXQFLRQHGHEHVGDUXQDFDOLILFDFLyQDOWD6LORVUHTXHULPLHQWRVVRQGHSRFDLPSRUWDQFLDFDOLILFDVFRQXQPHQRUYDORU$KRUDVXPHODVFLIUDVHOQHJRFLRTXHREWHQJDHOPD\RUSXQWDMHHQHODPELHQWHLQWHUQRVHUiHOLGHDO\HQHODPELHQWHH[WHUQRHOTXHWHQJDPHQRUSXQWDMH\FUXFHODLQIRUPDFLyQSDUDGHFLGLUODLGHDGHQHJRFLR3HURHVWRQRTXLHUHGHFLUTXHQHFHVDULDPHQWHGHEHHOHJLUHVWHQHJRFLRVLQRTXHWLHQHODRSFLyQGHDQDOL]DUHQWUHORVSULPHURVOXJDUHV\VHOHFFLRQDUXQRde ellos.

$1$/,=$6LODVXPDWRULD\RORVYDORUHVVRQDOWRVTXLHUHGHFLUTXHODLGHDGHOQHJRFLRHVmenos viable porque estos factores afectaran el entorno del negocio

(VWHPpWRGRHVQDGDPiVLQLFLDOHVGHFLUSDUDH[SORUDUODLGHDGHQHJRFLRTXHVHDFHUTXHDWXSHUILO3DUDDVHJXUDUVXLPSOHPHQWDFLyQHVQHFHVDULRFXEULURWURVSDVRVLPSRUWDQWHVGHPD\RUSURIXQGLGDG\H[LJHQFLDWpFQLFDFRPRODHODERUDFLyQGHXQSODQGHQHJRFLRVFRQVXUHVSHFWLYDLQYHVWLJDFLyQGHPHUFDGRV


P14

P15

El Plan de Negocios es un documento escrito, hecho por el empresario, cuya finalidad es documentar la informacin ms relevante relacionada con la nueva empresa y su mercado.

El Plan de Negocios puede verse como un mapa donde se identifican claramente los objeti-vos de la empresa, las rutas a seguir para alcanzar los objetivos, los obstculos que se enfren-tarn en el camino, las herramientas que utilizar el emprendedor para superar los obstcu-los y los mecanismos para medir el avance del proceso.

Es de suma importancia contar con uno ya sea al iniciar una empresa, crear un nuevo producto o re direccionar a la empresa, este documento nos permite conceptualizar y llevar al mnimo los riesgos de la implementacin, definir la estrategia de desarrollo e incluir metas y objetivos, algunas de las ventajas al desarrollarlo pueden ser:

Qu es un Plan de

Negocios?

Elaborado por: Ruth Bolaos - Ninakay

Plan de negocios solidariosOrganizando nuestros emprendimientos asociativos

Es necesario un Plan de Negocios?

2EWHQHUILQDQFLDPLHQWR 3RGHULQFOXLUVHHQHOSURFHVRGHLQFXEDFLyQ (VWUXFWXUDUODVLGHDVVREUHHOQHJRFLR (ODERUDUXQSODQGHFUHFLPLHQWRSDUDHOQHJRFLR,GHQWLILFDUHOYDORUGHO negocio y preparar un plan de venta del mismo ,GHQWLILFDUQXHYRVPHUFDGRV\QXHYDVRSRUWXQLGDGHVGH comercializacin 9HULILFDUODUHQWDELOLGDGGHOQHJRFLR (VWUXFWXUDUXQSODQSHUVRQDOSDUDOHORDOGHOQHJRFLR 'LPHQVLRQDUODVFDUJDVGHWUDEDMRTXHVXUJLUiQGHHVWHQHJRFLR

P16

Tomando en cuenta que la finalidad principal de un Plan de Negocios es permitir un

correcto balanceo de las reas con el objetivo de que estas sean funcionales hemos desar-

rollado nuestro propio formato ajustndose tanto a nuestras necesidades como a las del

mercado.

Estas son sus reas principales:

SECCIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS

1. ResumenEjecutivo

Este se elabora al final pero se presenta al inicio con la finalidad de ser una clara

introduccin al documento.

'HQWURGHHVWHFDStWXORVHHYDO~DQODVQHFHVLGDGHVUHDOHVGHWHFWDGDVHQHOPHUFD-GR\VXVIXQGDPHQWRVDGHPiVGHODQiOLVLV)2'$

'HQWURGHHVWHDSDUWDGRVHHYDO~DWRGDODLQIUDHVWUXFWXUDODHVWUXFWXUDRUJDQL-zacin y operativa del negocio.

2. El Emprendedor

Son datos que permiten evaluar la experiencia del empresario.

4. Mercado

Ligado con el captulo anterior en este se muestran las caractersticas del cliente

y en relacin a las tendencias ya sean reflejadas por el anlisis de la industria o de

la investigacin de mercado la justificacin del desarrollo del negocio.

6. Productos y Comercializacin

Esta seccin toma una importancia relativa ya que indica que producto o servicio

se busca comercializar, sus caractersticas, sus ventajas, como se busca presentar

en el mercado y la evaluacin de los canales de distribucin y/o procesos de venta.

FortalecimientoSocioempresarial.Planes de Negocio

Solidario

3. Aspectos Generales

5. EstudioTcnico

P17

7. Legal

Tomando la debida importancia esta seccin nos permite evaluar y consolidar la

estrategia de comercializacin con la proteccin jurdica y administrativa, adems

de considerar la propiedad intelectual e industrial

Esta seccin conocida como la columna vertebral del negocio permite a los evalua-

dores tanto internos como externos visualizar la aplicacin correcta del costeo,

anlisis de inversin, anlisis de nmina y gastos operativos, estimado de ventas, flujo

de ventas y a partir de los datos anteriores reflejar la rentabilidad del negocio.

8. Imagencorporativa

'HQWURGHHVWDVHFFLyQGHSODVPDQODVGLUHFWULFHVTXHSHUPLWLUiQHQXQIXWXURdisear la imagen del negocio.

9. Finanzas


Solidario

P18

PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS

DEFINIENDO LA IDEA DEL NEGOCIOCuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe

responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo

fundamental.

(-(5&,&,21RHaga una revisin del negocio o los negocios que actualmente la organizacin tiene y

conteste las siguientes preguntas:

(QFXiOVHJPHQWRGHPHUFDGRHVWR\"(QFXiOTXLHURHVWDU"$TXpFOLHQWHVTXLHURDWHQGHU"&RQFXiOHVELHQHVRVHUYLFLRV"0LYRFDFLyQ\PLVDSWLWXGHVKDFLDFXiOPHUFDGRPHLPSXOVDQ"&yPRYDDFUHFHUHVHVHFWRUHQORVSUy[LPRVDxRV"4XpHVWR\KDFLHQGRSDUDLQJUHVDUHQpO"

/D,GHDGH1HJRFLRGHEHVRQDUDWUDFWLYDSDUDXQLQYHUVRU1RFRQVLVWHHQXQIROOHWRSXEOLFLWDULRGHXQSURGXFWRVXSXHVWDPHQWHDVRPEURVRQLHQXQDGHVFULSFLyQWpFQLFDVLQRPiVELHQHQXQdocumento de toma de decisin, que da respuesta a las tres preguntas siguientes:

&XiOHVHOEHQHILFLRSDUDHOFOLHQWH"RVHDTXpSUREOHPDYDPRVDUHVROYHU"(Op[LWRHQHOPHU-cado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos.

&XiOHVHOPHUFDGR"8QD ,GHDGH1HJRFLR VyORDGTXLHUHYDORUHFRQyPLFRUHDO VL OD JHQWHTXLHUHFRPSUDUHOSURGXFWRRVHUYLFLR$VtODVHJXQGDFDUDFWHUtVWLFDGHXQD,GHDGH1HJRFLRFRQp[LWRHVTXHVHDFDSD]GHGHPRVWUDUODH[LVWHQFLDGHXQPHUFDGRSDUDHOSURGXFWRRVHUYL-cio, y que identifique al grupo, o grupos de clientes objetivo.

&yPRJDQDUiGLQHUR"/DPD\RUtDGHORVSURGXFWRVJHQHUDQLQJUHVRVGLUHFWDPHQWHDSDUWLUGHlas ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generacin de

ingresos" puede ser ms complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al

cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera caracterstica para que una

,GHDGH1HJRFLRWHQJDp[LWRHVTXHGHMHPX\FODURFyPRVHJHQHUDUiQLQJUHVRV\HQTXpFDQWL-dad.

P19

(-(5&,&,21R8QDYH]TXH\DWLHQHFODULGDGGHODLGHDGHOQHJRFLRHVHOPRPHQWRGHGHVFULELU/DVLWX-acin actual de su organizacin, el negocio que va a iniciar o en el que actualmente trabaja

la organizacin y ventajas de su organizacin.

Responda las siguientes preguntas:

(QTXpFRQVLVWHFyPRVHGHILQHHOQHJRFLRTXHOHLQWHUHVDHPSH]DURTXHVHHVWiGHVDU-UROODQGR\D"(VSUiFWLFDODLGHDUHDOPHQWHVDWLVIDFHXQDQHFHVLGDG"&XiOHVODYLVLyQGHOQHJRFLR"(QTXpTXLHUHFRQYHUWLUVHRVHU"&XiOHVODPLVLyQFyPRYDDKDFHURKDFHHOQHJRFLR"4XpKDELOLGDGHV\H[SHULHQFLDWUDHXVWHGRVXVVRFLRVDOQHJRFLR"4XpFDUDFWHUtVWLFDVGHEHWHQHUHOSHUVRQDO\FyPRFRQVHJXLUDOPHMRUHTXLSR"&yPRFDSDFLWDUDOSHUVRQDO" 4Xp VHUYLFLRV R SURGXFWRV VH RIUHFH DFWXDOPHQWH" 4Xp VHUYLFLRV R SURGXFWRVSUHWHQGHRIUHFHUHQHOQHJRFLR"$TXpVHFWRUGHOPHUFDGRHVWDUiQGLULJLGRVORVVHUYLFLRVRSURGXFWRV"Tipos de clientes

4XLpQHVFRQIRUPDQODFRPSHWHQFLDGHOQHJRFLR"&XiOHVODYHQWDMDGHOQHJRFLRVREUHRWUDVHPSUHVDVH[LVWHQWHV"/DHPSUHVDSXHGHGLIHUHQFLDUVHSRUXQSURGXFWRVHUYLFLRGHPHMRUFDOLGDGROLGHUD]JRHQFRVWRV"4XpHVSDFLRGHOPHUFDGRVHDWLHQGHDFWXDOPHQWH"4XpHVSDFLRVHSLHQVDRFXSDU"6HSXHGHFUHDUGHPDQGDSDUDHVWHQHJRFLR"4XLpQHVGHEHQVHUORVSURYHHGRUHVGHVHDEOHVHQFDOLGDG\SUHFLR"7LHQHQLQWHUpVORVSURYHHGRUHVHQWUDEDMDUFRQODHPSUHVD"&RQTXpDFWRUHVGHOVLVWHPDILQDQFLHURVHGHEHWUDEDMDU"4XpILQDQFLDPLHQWRQHFHVL-WDUi"&yPRVHGHEHRUJDQL]DUODEDVHGHGDWRVGHFOLHQWHVSRWHQFLDOHVGHOQHJRFLR"&XiOHVVRQORVUHFXUVRVGHLQLFLRFRQORVTXHVHFXHQWDRHODFWXDOFDSLWDOGHWUDEDMR\VROYHQFLDGHODHPSUHVD"'yQGHVHXELFDUiHOQHJRFLRRGHEHUHXELFDUVH"4XpQRPEUHVHOHGDUiDOQHJRFLR"HQHOFDVRGHQHJRFLRGHLQLFLR


Solidario

P20

Este entorno debe ser caracterizado, mediante la descripcin de los diferentes agentes

TXHSDUWLFLSDQHQpOVXFRPSRUWDPLHQWRDFWXDO\VXSUR\HFFLyQ

Para alcanzar negocios exitosos es necesario observar e investigar todos aquellos actores

que conforman su entorno cercano o inmediato y las proyecciones de su entorno lejano

RPHGLDWR 'HWHFWDQGR ORV FDPELRV ORV ULHVJRV \ ODV RSRUWXQLGDGHV TXH HQ HOORV VHpuedan presentar.

La composicin de los entornos:

a. Competidores actuales: de ellos se derivan amenazas, tanto para que se ingrese a ese

iPELWRRQLFKRGHPHUFDGRFRPRSDUDVDFDUQRVVLHVWDPRVHQpO$GHPiVVLHPSUHHVWiQcompitiendo entre ellos para posicionarse mejor en ese mbito de negocio; por ello, a

ms competidores hay mayores posibilidades que se compita por precio y calidad.

b. Competidores potenciales: si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn

entrar y sern una amenaza al querer desplazarnos.

c. Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y

siempre con una tecnologa diferente para producir el satisfactor.

d. Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las oportunidades de negocio,

VLHPSUHHVWDUiQWUDWDQGRGHPHMRUDUVXSRGHUGHQHJRFLDFLyQ,QWHQWDQGRFRPSUDUPiVy mejor por un menor precio.

H3URYHHGRUHVVLELHQHOORVVRQSDUWHGH ODFDGHQDGHp[LWRWDPELpQFRQVWLWX\HQXQDDPHQD]DDOHVWDUVLHPSUHPHMRUDQGRVXSRGHUGHQHJRFLDFLyQHQVXVYHQWDV ,QWHQWDQvender menos por ms; y, puede que busquen organizarse para hacer el abastecimiento o

VHUORV~QLFRVHQHVHiPELWRRQLFKRGHPHUFDGR


Solidario

EL ANLISIS DEL MBITO DE NEGOCIO O ENTORNO

P21

Este entorno debe ser caracterizado, mediante la descripcin de los diferentes agentes

TXHSDUWLFLSDQHQpOVXFRPSRUWDPLHQWRDFWXDO\VXSUR\HFFLyQ

Para alcanzar negocios exitosos es necesario observar e investigar todos aquellos actores

que conforman su entorno cercano o inmediato y las proyecciones de su entorno lejano

RPHGLDWR'HWHFWDQGRORVFDPELRVORVULHVJRV\ODVRSRUWXQLGDGHVTXHHQHOORVVHSXHGDQpresentar.

La composicin de los entornos:

a. Competidores actuales: de ellos se derivan amenazas, tanto para que se ingrese a ese

iPELWRRQLFKRGHPHUFDGRFRPRSDUDVDFDUQRVVLHVWDPRVHQpO$GHPiVVLHPSUHHVWiQcompitiendo entre ellos para posicionarse mejor en ese mbito de negocio; por ello, a ms

competidores hay mayores posibilidades que se compita por precio y calidad.

b. Competidores potenciales: si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn

entrar y sern una amenaza al querer desplazarnos.

c. Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y siem-

pre con una tecnologa diferente para producir el satisfactor.

d. Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las oportunidades de negocio,

VLHPSUHHVWDUiQWUDWDQGRGHPHMRUDUVXSRGHUGHQHJRFLDFLyQ,QWHQWDQGRFRPSUDUPiVy mejor por un menor precio.

H3URYHHGRUHV VLELHQHOORVVRQSDUWHGH ODFDGHQDGHp[LWR WDPELpQFRQVWLWX\HQXQDDPHQD]D DO HVWDU VLHPSUHPHMRUDQGR VXSRGHUGHQHJRFLDFLyQHQ VXV YHQWDV ,QWHQWDQvender menos por ms; y, puede que busquen organizarse para hacer el abastecimiento o

VHUORV~QLFRVHQHVHiPELWRRQLFKRGHPHUFDGR


Solidario

P22


Solidario

CONOCIENDO EL MERCADO.

La tarea principal de cualquier compaa es satisfacer las necesidades de sus clientes. sta

HVODLGHDEiVLFDGHO0DUNHWLQJ/DVWpFQLFDVGHPHUFDGRWLHQHQXQDOFDQFHPD\RUVHDFXDOsea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y administracin, ventas y

contacto de los clientesVLHPSUHKD\TXHSODQWHDUVHGRVFXHVWLRQHVFODYHDVDEHUTXpYHQWDMDVVXSRQHSDUDHOFOLHQWH"\TXpEHQHILFLRVDSRUWDDODFRPSDxtDFRQUHODFLyQDVXVFRPSHWLGRUHV"

,QYHVWLJDFLyQGH0HUFDGRLa investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mer-

cado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo

y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo.

La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda

esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

(VQHFHVDULRGHILQLUTXLpQHVYDQDVHUORVSRVLEOHVFOLHQWHVWUDWDQGRGHDYHULJXDUFRQHOmayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin, etc. Esta informacin es

valiosa para determinar:

TXpWLSRGHSXEOLFLGDGHVQHFHVDULRUHDOL]DU" TXpSROtWLFDGHSUHFLRV" FXiOYDVHUODXELFDFLyQGHOQHJRFLR" 4XpSLHQVDQORVFOLHQWHVSRWHQFLDOHVGHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRV" &yPRSHUFLEHQORVDWULEXWRVGHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRVTXHVHRIUHFHQ" &XiOHVVRQORVSXQWRVGpELOHVGHHVRVSURGXFWRVRVHUYLFLRV"

(QFXDQWRDODSHUVSHFWLYDGHOQHJRFLREDViQGRVHHQODLQYHVWLJDFLyQGHPHUFDGR+D\datos que indican que habr suficientes clientes como para que el negocio genere ganan-

FLDV"(VWRQRTXLHUHGHFLUTXHHOHVWXGLRGHPHUFDGRJDUDQWLFHHOp[LWRGHXQQHJRFLRporque los mismos son favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos otros

factores. No obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar las lneas gene-

rales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.

P23


Solidario

EJERCICIO 3

$KRUDHVHOPRPHQWRTXHXVWHGUHGDFWHODLQIRUPDFLyQGHOPHUFDGRVDEHPRVTXHPXFKDGHHVWDLQIRUPDFLyQVHJXUDPHQWHVHUiUHFROHFWDGDDWUDYpVGHXQDLQYHVWLJDFLyQGHPHUFD-GR SHUR FRQVLGHUDPRV GH LPSRUWDQFLD TXH Gp UHVSXHVWD D ODV SUHJXQWDV FRQ ODV TXHactualmente puede responder en este ejercicio.

8%,&$&,1'(/1(*2&,2'HVFULEDODORFDOL]DFLyQGHVXQHJRFLR\FyPRHVDORFDOL]DFLyQYDDIDYRUHFHUODYHQWDGHsu producto o servicio. Su descripcin deber responder las siguientes preguntas:

&XiOHVYHQWDMDVHVWUDWpJLFDVWLHQHHVWDORFDOL]DFLyQ"+D\RSRUWXQLGDGSDUDH[SDQVLyQ"&XiOHVVRQORVQHJRFLRVYHFLQRV"6RQHOORVFRPSOHPHQWDULRVRGDxLQRVSDUDVXQHJRFLR"6HQHFHVLWDQUHQRYDFLRQHVHQHOORFDORHQORVFRVWRV"&XiOHVODFODVLILFDFLyQGHOD]RQD"(VHOPHUFDGRHVWDEOHFDPELDQWHPHMRUDQGRGHWHULRUDQGR"&yPR"&yPRHVHODFFHVRGHORVFOLHQWHV"$XWREXVHVHWF

&yPRHVHOWDPDxRGHOSURGXFWR"&XiOVHUiHOGLVHxRGHOSURGXFWR"'HVFULEDODVFDUDFWHUtVWLFDVGHVXSURGXFWR"4XpEHQHILFLRVWUDHHVHSURGXFWRDORVFRQVXPLGRUHV"(VHVWHXQSURGXFWRQXHYRRXQSURGXFWR\DH[LVWHQWH"4XpXVRVWHQGUiHVWHSURGXFWR"(QTXpVHGLIHUHQFLDVXSURGXFWRGHODFRPSHWHQFLD"3RUTXp ORVFOLHQWHVFRPSUDUiQVXVSURGXFWRVRVHUYLFLRVHQ OXJDUGHKDFHUORDRWUDHPSUHVD"

DESCRIPCIN DEL

PRODUCTO/SERVICIO

P24

ANALISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO

Seguramente hay otras empresas que estn compitiendo en el mismo mer-

cado. Trate de enumerar a sus competidores principales y proporcionar una

GHVFULSFLyQDEUHYLDGDGHVXVQHJRFLRVHQWpUPLQRVGHORFDOL]DFLyQSURGXF-cin, estrategias de comercializacin y posicin en el mercado.

4XLpQHVVRQVXVFRPSHWLGRUHVSULQFLSDOHVGLUHFWRVHLQGLUHFWRV"&XiOHVVRQORVFRPSHWLGRUHVSRWHQFLDOHV"&XiOHVVRQORVSURGXFWRVVXVWLWXWRV"'HVFUtEDORVGHPDQHUDEUHYH"&XiOHVVRQORVSUHFLRVGHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRVGHODFRPSHWHQFLD"&yPRGLVWULEX\HQVXVSURGXFWRV\RVHUYLFLRVDORVPHUFDGRVVXFRPSH-WHQFLD"&XiO HV VX HVWUDWHJLD GHSURPRFLyQGH ORVSURGXFWRV \ VHUYLFLRVGH ODFRPSHWHQFLD"&XiOHVODFDUDFWHUtVWLFDTXHORKDFHGLIHUHQWHGHVXVFRPSHWLGRUHV"3RUTXpORVFOLHQWHVYDQDGHMDUGHFRPSUDUHOSURGXFWRGHODFRPSHWHQFLDSDUDFRPSUDUHOVX\R"

ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO

$TXpFOLHQWHVRVHJPHQWRVGHPHUFDGRVXHPSUHVDDSXQWDUiHVSHFtILFD-PHQWH"&XiOHVHOWDPDxRGHOPHUFDGR"&XiOHVODSDUWLFLSDFLyQGHQXHVWUDRUJDQL]DFLyQHQHOPHUFDGRDFWXDO"&XiOHVVRQORVKiELWRVGHORVFOLHQWHV"&yPRFRPSUDQ"4XHFRPSUDQ"4XpSDUWHRSRUFHQWDMHGHHVHPHUFDGRSXHGHFDSWDUHOQHJRFLR"Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la

siguiente informacin sobre sus competidores:

a. si hay pocos o muchos competidores;

b. si son grandes o pequeos en tamao;

c. si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s;

d. si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo.

4XpWDQVHQVLEOHVDSUHFLRVVRQORVFRQVXPLGRUHV"&RQTXpIUHFXHQFLDFRPSUDQORVSURGXFWRVVLPLODUHVORVFRQVXPLGRUHV"


Solidario

P25


Solidario

CMO REALIZAR EL MARKETING

0DUNHWLQJ HV HO FRQMXQWR GH DFWLYLGDGHV TXH IDFLOLWDQ HO SDVR GH ORV SURGXFWRVVHUYLFLRVdesde el lugar de origen o produccin hasta el destino final: el consumidor".

(OPDUNHWLQJGHEHWHQHUHQFXHQWD

/RTXHTXLHUHHOFOLHQWH'yQGH\FXiQGRORTXLHUH&yPRTXLHUHFRPSUDUOR4XLpQTXLHUHUHDOPHQWHFRPSUDUOR&XiQWRTXLHUHFRPSUDU\FXiQWRHVWiGLVSXHVWRDSDJDUSRUpO3RUTXpSXHGHTXHUHUFRPSUDUOR4XpHVWUDWHJLDXWLOL]DUHPRVSDUDTXHILQDOPHQWHVHGHFLGDDcomprarlo.

8QDYH]LGHQWLILFDGRDOJUXSRGHFOLHQWHVSRWHQFLDOHVHOREMHWL-vo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido,

mediante el producto o servicio que se ofrece.

Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la

mente de los consumidores, para que lo conozcan, lo elijan y lo

FRPSUHQ3DUDHOORHVQHFHVDULRGHVDUUROODUXQSODQGHPDUNHW-ing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Produc-

WR3UHFLR3OD]DGLVWULEXFLyQ\3URPRFLyQFRPXQLFDFLyQ

CMO REALIZAR

EL MARKETING

EJERCICIO 4: LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

Redacte la estrategia de precios:

&yPRHVWDEOHFHUiORVSUHFLRVGHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRV"&yPRVRQHQUHODFLyQFRQORVGHVXVFRPSHWLGRUHV"3RUHMHPSORVHJXLUiXQDSROtWLFDGHSUHFLRVEDMRVGHVFXHQWRVSRUFDQWLGDGILQDQFLDFLyQRDOJXQDRWUDHVWUDWHJLD"Redacte la estrategia de distribucin:

&yPRGLVWULEXLUiVXVSURGXFWRV\RVHUYLFLRVDVXVPHUFDGRV'yQGHHVWiQXELFDGRVVXVclientes, y cmo llegar a ellos, tanto para la venta como en la posventa.

Redacte la estrategia de promocin:

7HQHUXQEXHQSURGXFWRRVHUYLFLRQRHVXQDJDUDQWtDGHp[LWR8VWHGWLHQHTXHKDFHUFRQ-RFHUVXVSURGXFWRVRVHUYLFLRVHLQIRUPDUOHVFyPR\GyQGHSXHGHQDGTXLULUORV'HVFULEDFyPRKDUiSDUDTXHVHFRQR]FDQ'HVWDTXHODVDFWLYLGDGHVTXHXVWHGHPSUHQGHUiFRQHVHREMHWLYRSRUHMHPSOR ,QYHUVLyQHQSXEOLFLGDGGHPRVWUDFLRQHVFRPHUFLDOHVPDLOLQJ WHOH-PDUNHWLQJ\FXDOTXLHURWURPHGLRGHSURPRFLyQTXHXWLOL]DRXWLOL]DUiSDUD OOHJDUD VXVpotenciales clientes.

P26

PRODUCCION Y SERVICIOS

&yPRVHGHILQHQORVDWULEXWRVGHOSURGXFWR"Para lograr un adecuado desarrollo de los nuevos productos o mejoramiento de los actuales,

se debe integrar, como elementos fundamentales para determinar sus atributos:

'HHVWDPDQHUDHOREMHWLYRGHHVWDDFWLYLGDGHVLQWHJUDUWRGRVHVWRVUHTXHULPLHQWRVGHVHRVy necesidades, de modo que pasen a formar parte de las caractersticas distintivas del nuevo

producto.

En esta actividad se debern definir:


Solidario

EJERCICIO 5: ESTUDIO TECNICO

En esta seccin del plan de negocios se debe definir y especificar las operaciones as como

el equipamiento necesario para generar y entregar su producto o servicio.

$OJXQRVGHORVUHFXUVRVTXHVHGHEHQFRQVLGHUDUSDUDODLPSOHPHQWDFLyQGHOSUR\HFWRVRQlas instalaciones, maquinaria y equipo, instrumentacin, insumos, capital humano etc.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan

GHQHJRFLRVGHEHUiGHVFULELUHOPRGRHQTXHpVWDVVHREWHQGUiQ\FyPRVHUiUHFOXWDGRHOSHUVRQDOGHSURGXFFLyQ8QIOXMRRGLDJUDPDGHSURFHVRSXHGHD\XGDUDOOHFWRUGHOSODQDcomprender la forma en que se operar.

Esta seccin debe de armarse dando respuesta a cuatro principales temas:

Ubicacin

'yQGHHVWDUiXELFDGRVXQHJRFLR"&XiOHVVRQVXVUHTXHULPLHQWRVGHHVSDFLR\HTXLSR"4XpWLSRGHHVSDFLRHVRILFLQDLQGXVWULDRXQDFRPELQDFLyQGHDPEDV"([LVWHDOJXQDYHQWDMDHQVXORFDOL]DFLyQDFFHVRIiFLOEDMRFRVWRFHUFDGH7LHQGDVTXHDWUDLJDQDORVPLVPRVFOLHQWHVPDQRGHREUDDFFHVLEOHHWF"&XHQWDFRQXQERVTXHMROD\RXWGHODVLQVWDODFLRQHV"7LHQHFRQVLGHUDGRHOHVSDFLRSDUDIXWXUDVDPSOLDFLRQHV\PHMRUDV"Equipamiento

4XpHTXLSDPLHQWRQHFHVLWDUi"&XiQWRFXHVWD"6HUHTXHULUiDOJXQDLQYHUVLyQHQXQORFDOSODQWDRPDTXLQDULDHVSHFLDO"6HFRPSUDUiHOHTXLSRRVHDOTXLODUi"4XLpQHVVHUiQORVSURYHHGRUHVGHOHTXLSR"Personal

&XiQWRVHPSOHDGRVQHFHVLWDUi\FXDQWRVWXUQRVPDQHMDUiQ"4XpSHUILOHV\KDELOLGDGHVQHFHVLWDUiGHORVWUDEDMDGRUHV"4XpVDODULRVVHSDJDUiQHQORVGLVWLQWRVQLYHOHV5HFXHUGHDJUHJDUXQSRUFHQWDMHSDUDpagar los impuestos de nmina, de desempleo, seguro de compensacin a los trabajadores,

\GHPiVGHGXFFLRQHV"4XpFULWHULRV\SROtWLFDVVHXVDUiQSDUDODFRQWUDWDFLyQGHSHUVRQDO"Procesos de manufactura y servicios

&XHQWD FRQ HO IOXMR GHO SURFHVR HQ GRQGH VH H[SOLTXH HO SURFHVR GH IDEULFDFLyQ RDWHQFLyQ"&XiOHVVRQVXVWLHPSRVGHSURGXFFLyQ"&yPRPHGLUiFRQWURODUi\PHMRUDUiODFDOLGDG"&XiOHVHOKRUDULRGHRSHUDFLyQ"'yQGHREWHQGUi\DOPDFHQDUiODVPDWHULDVSULPDV"&yPRVHUiQORVSURFHVRVGHFRPSUD"'yQGHVHDOPDFHQDUiQORVSURGXFWRVWHUPLQDGRV"&yPRPDQHMDUiHOFRQWUROGHLQYHQWDULRV"&yPRVHGLVWULEXLUiQORVSURGXFWRVWHUPLQDGRVRORVVHUYLFLRV"1HFHVLWDUiFRQWUDWDUDOJXQDSyOL]DGHVHJXURSDUDVXQHJRFLRRSODQWD"

P27

P28


Solidario LA ORGANIZACIN

Todas las empresas, grandes

o pequeas, necesitan

definir alguna forma de

ordenamiento interno. Es

necesario distribuir las

tareas y responsabilidades

de la empresa.

Cuando se redacta el plan

de negocios, es necesario

prestar mucha atencin al

rea de recursos humanos,

SRUTXH HO p[LWR GH XQemprendimiento depende

en gran medida de la gente

que participa en la organi-

zacin.

EJERCICIO 6

&XiOHVODIRUPDOHJDOILJXUDMXUtGLFDGHODRUJDQL]DFLyQ"'LEXMHHORUJDQLJUDPDGHODRUJDQL]DFLyQ

'LEXMDDTXtHORUJDQLJUDPD\SRVWHULRUPHQWHGHILQDODVIXQFLRQHVGHFDGDiUHDFUHDGD

ANALIZANDO LA RENTABILIDAD DE NUESTRO NEGOCIO

El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversin

o financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa inter-

na de rendimiento y de retorno de la inversin, as como el tiempo requerido para alcanzar

el punto de equilibrio.

El anlisis financiero y las proyecciones deben seguir las normas de contabilidad general-

mente aceptadas, ya que los inversionistas estn familiarizados con dichas normas y esperan

YHUODVUHIOHMDGDVHQHODQiOLVLVILQDQFLHURGHVXSODQGHQHJRFLRV$VtTXHQRWUDWHGHLQYHQWDUVXSURSLRPpWRGR\IRUPDGHSUHVHQWDFLyQGHORVHVWDGRVILQDQFLHURV

EJERCICIO 7

Haga un clculo a groso modo de cuanto le costar iniciar su negocio, tomando en

cuenta:

&XiQWRPHFRVWDUDSURGXFLUPLVSURGXFWRV"

9R\DUHTXHULUSHUVRQDVTXHPHD\XGHQDWUDEDMDUHQHOODV"

&XiQWRPHFRVWDUiDQXQFLDUPLVSURGXFWRV"&yPRORKDUH"

&XiQWRPHFRVWDUiSRQHUXQORFDO"$UULHQGRVVHUYLFLRVHWF


Solidario

P29


Solidario

EL PLAN DE NEGOCIOS COMO HERRAMIENTA

DE PLANEACIN

&UpDORRQRXVWHGHVXQSODQLILFDGRUQDWR'HVDUUROODDOJXQDDFWLYL-GDGSODQLILFDGRUDFRQVWDQWHPHQWHDORODUJRGHVXGtD'HVGHHOPR-mento en que se levanta en la maana, conduce hacia el trabajo y

revisa las tareas pendientes, usted est haciendo y ejecutando

SODQHV$OJXQDVSHUVRQDVVRQPHMRUHVTXHRWUDVSDUDSODQHDUSHURello se debe a que practican esta actividad. Tal como un atleta entre-

QDSDUDIRUWDOHFHUVXVP~VFXORVXVWHGWLHQHTXHWUDEDMDUHQODHODE-oracin de un Plan de Negocios para disfrutar los beneficios.

$OGHVDUUROODUXQDHPSUHVDVLQXQSODQIRUPDOHVPX\IiFLOGLVWUDHUVHGHORVREMHWLYRV\TXHHOtPSHWX\ODVJDQDVVHYD\DQGLVROYLHQGRFRQHOWLHPSR$OJXQRVHIHFWRVFODURVGHuna mala planeacin pueden ser:

,QFUHPHQWRHQORVFRVWRV &RQIXVLyQHQODGHWHUPLQDFLyQGHXWLOLGDGHV 'HVFRQRFLPLHQWRGHOFRQFHSWRGHQHJRFLR 'HILFLHQFLDVHQORVSURFHVRVGHFRPHUFLDOL]DFLyQ 1RHVWLPDUJDVWRVUHFXUUHQWHVGHODHPSUHVD &UHFLPLHQWRQXORGHODHPSUHVDHQWUHRWURV

Sin un claro objetivo dentro del Plan de Negocios y de la empresa misma se deja a la

deriva las acciones de todo el personal ya que generaran soluciones para un camino que

no conocen.

$VtFRPRXQDXWRXQQHJRFLRDOHPSUHQGHUVHRHQVXIXQFLRQDPLHQWRGHEHGHHQFRQ-trarse balanceado en todos sus puntos y con un objetivo al cual llegar. La elaboracin

de este Plan de Negocios le permitir balancear sus puntos e identificar sus reas de

oportunidad con la finalidad de establecer objetivos ms certeros y de un modo ms

realista.

P30

Tienes una idea, la convertiste en un Plan de Negocios luego

de invertir mucho tiempo y dedicacin, y echaste a andar tu

HPSUHVD$KRUDHQ ODSUiFWLFDHVQHFHVDULR LUPLGLHQGRWXVDYDQFHV$TXtWHHQVHxDPRVFRPRKDFHUORFRQODPLVPDKHU-ramienta que inicio tu negocio.

Todo buen emprendedor debe saber que el progreso se hace

FDGDGtDFRQFDGDWULXQIR\D~QFRQFDGDIUDFDVR/RVORJURVvan llegando poco a poco y van perfilando el rumbo de la

empresa.

COMO MEDIR EL PROGRESO DE LA EMPRESA SOCIAL

MEDIANTE UN PLAN DE NEGOCIOS

3HURKD\DOJRD~QTXHQRWRGRVUHFXHUGDQ\SUDFWLFDQ(O3ODQGH1HJRFLRVPLVPDKHUUD-mienta que utilizaste para ordenar tu proyecto, analizando muchos puntos esenciales,

WDPELpQHVXQD~WLOKHUUDPLHQWDSDUDPHGLUGHIRUPDSHULyGLFDHOSURJUHVRGHWXDFWXDOempresa.

Sigue estas cuatro recomendaciones para conseguir que esta herramienta te permita medir

el avance de tu negocio.

3ODQHDUHYLVLRQHVSHULyGLFDVGHOQHJRFLR0XFKRVIDFWRUHVTXHDIHFWDQWXQHJRFLRHVWiQUHODFLRQDGRVFRQXQFLFORDQXDO3DUDDVHJX-UDUWHTXHWX3ODQGH1HJRFLRVFRQWLQ~HVLHQGRGHD\XGDUHYtVDOR\SRQORDOGtDDQXDOPHQWHSepara tiempo al comienzo del ao, del ao fiscal o cuando sea conveniente para ti.

5HYLVDWXVGDWRVSDUDPHGLUHOUHQGLPLHQWRGHOQHJRFLRCompara los resultados que esperabas con los resultados reales. Como tu Plan de Nego-

cios proyecta avances de mercadeo, operacionales y financieros, debes analizar detenida-

mente los resultados reales contra las metas y los objetivos que habas establecido en tu

plan.

$MXVWDHOSODQPartes de tu Plan de Negocios pueden aparecer completas y otras pueden todava necesi-

WDUDOJ~QWUDEDMR%XVFDPDQHUDVGHPHMRUDUORTXHKDVKHFKRKDVWDDKRUD,QFRUSRUDHQWXSODQODH[SHULHQFLDTXHKDVJDQDGRKDVWDDKRUDFRPRGXHxRGHXQQHJRFLR$QWLFLSDORVHYHQWRVIXWXURVEXHQRV\PDORVTXHSXGLHUDQDIHFWDUWXQHJRFLR7RPDODVDFFLRQHVQHFH-sarias si algunas de las metas que habas planeado no se han cumplido.


Solidario

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4. Recibe ayuda de los dems.

'HKDEHUFDPELDGR\SXHVWRDOGtDWX3ODQGH1HJRFLRVFRPSiUWHORFRQXQFRQVXOWRU(VWRVayudan a los empresarios a crear y revisar planes de negocios.

(VIXpU]DWHSRURSHUDUWXQHJRFLRGHDFXHUGRDWX3ODQGH1HJRFLRV

Tu Plan de Negocios es un documento que trabaja para ti, si lo utilizas como recordatorio,

WDQWR SDUD WL FRPR SDUD WXV HPSOHDGRV GH WXVPHWDV \ FyPR ODV SXHGHV ORJUDU (VWpVSRQLHQGRDOGtDWX3ODQGH1HJRFLRVSRUSULPHUDYH]RSRUYLJpVLPDYH]HOUHVSHWDUWX3ODQde Negocios como un documento dinmico que cambia con el tiempo, es una prueba para

ti y los dems de que conoces tu negocio y ests al tanto de lo que se necesita para hacerlo

crecer y prosperar.

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Solidario

Cuando escucho a la gente decir cosas como: abro un pequeo negocio, contrato a un emplea-

do y yo slo recibo el dinero de las ventas, me doy cuenta de que la persona en cuestin nunca

ha tenido un negocio propio. Esta descripcin se apega ms al papel de un inversionista, cuya

labor es muy distinta a la de dueo de negocio propio.

8QQHJRFLRSURSLRSXHGHVLJQLILFDUWUDEDMDUFRPRQXQFDDQWHVKDVWUDEDMDGR\UHWDUiDOPi[LPRWRGDVWXVKDELOLGDGHV,QFOXVLYHSXHGHQSDVDUDxRVDQWHVGHTXHHOQHJRFLRVHPDQWHQJDSRUVtPLVPRGHQRPLQDGR HTXLOLEULRILQDQFLHUR\VHYXHOYDUHQWDEOH

Sin embargo una vez consolidado, un negocio propio puede ser la fuente de la realizacin de tus

sueos personales y al mismo tiempo, ser un generador de bienestar para terceras personas a

WUDYpVGHODFUHDFLyQGHIXHQWHVGHHPSOHRDGHPiVHVHOPHGLRSDUDYLYLUXQWLSRGHYLGDFRQindependencia, que te permitir trabajar para ti mismo y tomar las riendas de tu propio destino.

6tODVUHFRPSHQVDVVRQP~OWLSOHVSHURHOFDPLQRQRHVQHFHVDULDPHQWHFRUWRRVHQFLOORSRUORTXHGHEHVFRQWDUFRQODPD\RUFDQWLGDGGHLQIRUPDFLyQSRVLEOHDQWHVGHLQLFLDU0XFKRVDVHVRUHVde negocios recomiendan visitar un negocio similar al que deseas emprender e inclusive trabajar

SRUDOJ~QWLHPSRFRPRHPSOHDGRHQXQR2EVHUYDGHWHQLGDPHQWHDOSHUVRQDO\ODJHQWHTXHORvisita, la distribucin de la mercanca y el mobiliario:

WHLPDJLQDVGLULJLHQGRXQQHJRFLRFRPRHVWH" 4XpKDUtDVLJXDO\TXpKDUtDVGLIHUHQWH" 4XpSRGUtDVKDFHUSDUDPHMRUDUOR"(/3(5),/'(/(035(1'('25Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas caractersti-

cas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul debe ser el perfil de un

emprendedor, pero muchos autores coinciden que los factores ms importantes a tener en

cuenta, son los siguientes:

3HUVRQDOLGDGLGHDOLVWD\DVWXWDSUHRFXSDGDSRUKDFHUGLQHURSHURQRREVHVLRQDGRV 1ROHVLQWHUHVDGHPDVLDGRHOSRGHUVLQRODDXWRQRPtDOHVJXVWDSRQHUVHDSUXHEDHQIUHQ-tar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;

/HVJXVWDGHPRVWUDU\GHPRVWUDUVHORTXHVDEHQSXHGHQ\YDOHQ 7LHQHQFDSDFLGDGGHFRQFHQWUDFLyQSDUD ODUHVROXFLyQ\E~VTXHGDGHVDOLGDVH[LWRVDVDproblemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su emprendimiento,

1RWLHQHQWRGRDEVROXWDPHQWHFODURWLHQHQPLHGRVFRPRWRGRVHUKXPDQRSHURDSHVDUde ello se animan;

6RQFDSDFHVGHVDFULILFDUVHSRUVXREUDSHURVLQSHUGHUODFRUGXUDVRQDQVLRVRV\EXVFDQofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;

/HVJXVWDGHMDUVXPDUFDHQODYLGDDWUDYpVGHVXHPSUHQGLPLHQWRHVWiQFRQYHQFLGRVGHTXHHOp[LWRHVWUDQVSLUDFLyQ\LQVSLUDFLyQ 6DEHQTXHVHSXHGHQHTXLYRFDUSHURWDPELpQVDEHQTXHHOIUDFDVRHVQRLQWHQWDUORGHnuevo.

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EL EMPRENDEDOR DESCUBRE LAS RAZONES

REALES PARA EMPRENDER UN NEGOCIO.

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