Empresa Ciudadana

Pag. 1) SEMINARIO DE ETICA Y SOCIEDAD --2015--UNJBG

POR: Josep M. Lozano Marcelo Pladino Thomas Donaldson

EMPRESA CIUDADANA


I

NDECI

Hacia La Empresa Ciudadana------------------------------------5 Pensar La Globalizacion , No Es Una Cuartada-------------5 La Empresa Ciudadana: De Donde Venimos-----------------7 La Empresa Ciudadana: De Que Se Habla------------------10 Una Vision Estrategica---------------------------------------------10 Una Visin De Las Interdependencias: Gestin De La Reputacin-----------------------------------------11 Una Nueva Maner De Valorar Las Empresas-----------------12 La Empresa Ciudadana: De Que Hablamos Y Hacia Donde Vamos--------------------------------------------------------13 La Empresa Ciudadana Como Una Epresa Capacitada Para El Dialogo--------------------------------------------------------------16 La Empresa Ciudadana Como Proyecto De Empresa------17 La Empresa Ciudadana Capas De Dar Cuentas-------------18 Una Vision De La Empresa Ciudadana-------------------------19 Gestion de valore-mejora de la cultura en la sociedad----------20 Caso SYUSA-------------------------------------------------------20 Evolucin ---------------------------------------------------------21 sociedad: valores y cultura----------------------------------------22 Los problemas Eticos: su efectividad en la organizaciones publicas y privadas-----------------------------------------------23


MONOGRAFIA EMPRESA CIUDADANA

NOMBRE: JADE AGUAYO JULCA CDIGO: 2013-38815 DOCENTE: DRA. DORIS GOYCOCHEA PARK


RESUMENA. Einstein coment que no exista posibilidad alguna de obtener energa nuclear, que B. Gates afirm que con 640 Kb de memoria podra llevar toda la informacion que deseara, un presidente de IBM opinaba que en el mundo haba mercado para cinco computadoras, o que Lee DeForest consideraba la televisin tcnicamente factible pero inviable.

Dispuestos a correr algunos riesgos. La empresa ciudadana puede convertirse en los prximos aos en un elemento vertebrador del debate sobre qu hacen las empre-sas, qu esperamos de ellas y qu legitima su actuacin. las empresas funcionaban sin necesidad de tener especial conciencia de lo que era el mrketing como concep-cin y orientacin de la accin empresarial. Hace treinta aos aproximadamente, las empresas funcionaban sin hablar de calidad y sin tomar en consideracin este factor de forma explcita y consciente.

no estamos simplemente recordando que las empresas deberan tener presente una serie de criterios y de valores a la hora de actuar. una empresa sin incluir en este anlisis sus responsabilidades ticas, sociales y medioambientales. dentro de al-gunos aos podramos estar afirmando sobre la asuncin de las responsabilidades ticas, sociales y medioambientales por parte de la empresa las mismas cosas que hoy postulamos del mrketing y de la calidad: que resulta inconcebible e inviable una empresa que no asuma estos dos factores como criterios de actuacin.


HACIA LA EMPRESA CIUDADANA

PENSAR LA GLOBALIZACIN, NO UNA COARTADA

Me temo que hablar de globalizacin no significa nada ya. O, mejor dicho, que quiz signifique cualquier cosa porque lo que quiere decir depende del que habla. He llegado a considerar la idea de que, por higiene mental, esta palabra debera ser desterrada de los debates durante un cierto tiempo, fundamentalmente para poder valorar si, gracias a su uso repetido, la gente cree que ya ha dicho o explicado alguna cosa sin haber hecho nada ms, al fin y al cabo, que repetir el vocablo como una jaculatoria o una invocacin. Existe la globalizacin identificable empricamente como re-sultado de procesos econmicos y tecnolgicos que operan en red siguiendo su propia lgica y sin atender a territorios ni contextos. Existe la globalizacin como construccin mental que proporciona una clave de interpretacin de los hechos y que orienta la accin y la toma de decisiones. Existe la globalizacin como ideologa que ayuda a presentar como inevitable e inexorable el dominio de los globalizadores sobre los globalizados, y que incluso convierte en reaccionaria la voz de estos. Existe la globalizacin que sirve para legitimar polticas y que permite presentar decisiones como si fueran cualquier cosa menos una decisin. Existe la globalizacin como culpable de todas las desgracias y como el adversario al que, como reaccin, cabe oponerse por principio. Existe la glo-balizacin como nuevo postulado que todo lo abarca, que sirve para explicarlo todo (ahora que ya nos habamos resignado a no disponer de paraguas explicativos que nos protegiesen de la lluvia de acontecimientos) y que tranquiliza las mentes.

Normalmente y pido excusas por la simplificacin muchas de estas visiones comparten el tras-fondo analtico que se intenta visualizar en el siguiente cuadro.


De acuerdo con este trasfondo, el proceso de cambio que estamos viviendo nos llega impulsado por los cambios tecnolgicos y econmicos. De ah que, para poder entender qu est pasando y sobre todo hacia dnde vamos, hayan podido hacer fortuna los apelativos de sociedad de la informacin y sociedad del conocimiento (a la espera de que el impacto de las biotecnologas nos alcance socialmente). De forma ms modesta, tambin hablamos de sociedad postindustrial o sociedad postcapitalista2 porque, a falta de una denominacin mejor o ms aceptada, slo nos atrevemos a sealar que lo que tenemos por delante es muy diferente de cuanto tenamos, pero no estamos demasiado seguros de que lo sea tanto en sus rasgos bsicos y constitutivos. Con todo, resulta evidente que, sin el impacto de los cambios tecnolgicos y econmicos, hoy no estaramos hablando de globalizacin. Pero el desarrollo de estos procesos tiene tambin dimensiones y con-secuencias sociales, polticas y culturales. De ah la plausibilidad tanto de las posturas reactivas y resistencialistas (resulten viables o no), como de las posturas que reclaman una presencia clara de las dimensiones social, poltica y cultural en la configuracin de los procesos de globalizacin. Ms an, si cabe, cuando todava somos conscientes de que vivir humanamente comporta construir de forma activa la respuesta a la pregunta hacia dnde queremos ir, y no simplemente constatar pasiva o depresivamente hacia dnde nos conducen.

Slo cabe aadir dos consideraciones al cuadro anterior. La primera es que a menudo se olvida que este mundo globalizado es una sociedad de organizaciones. Y que las acciones humanas son, en muchos mbitos privados, pblicos, estatales, no gubernamentales, etc., acciones mediadas organizativamente. Reconocer esto no comporta negar la dimensin personal, que resulta irreduct-ible. Pero s comporta afirmar que muchos de nuestros modelos mentales para entender, regular y orientar la accin humana desde una perspectiva tica, cultural o poltica son relevantes para com-prender la accin humana individual, pero quiz no lo sean tanto para comprender la accin huma-na que se lleva a cabo mediante organizaciones. As pues, necesitamos una reflexin tica, cultural y poltica adecuada a la realidad organizativa que no sea una mera proyeccin a las organizaciones del discurso tico referido a los individuos. Y la segunda consideracin es la de que existe un actor sin el cual no podemos entender los procesos de globalizacin: la empresa. Por cierto, slo con ob-servar la historia se comprueba que la comprensin de lo que es y de lo que hace una empresa no est en absoluto cerrada. Ms an: a menudo constato que una de las preguntas cuya respuesta plantea mayor dificultad a las personas que trabajan en este mbito es precisamente la de qu es una empresa. Hablar de la empresa ciudadana constituye, justamente, un intento de responder a esta cuestin de manera que la respuesta resulte adecuada a las nuevas realidades emergentes. Y llevarlo a cabo desde el supuesto de que, en este terreno,

las concepciones son siempre, tambin, proyectos y no meras descripciones. De entrada, cabe sealar que, cuando hablo de empresa ciudadana, lo hago desde el convencimiento de que a estas alturas del siglo no podemos ser ingenuos ni caer en un moralismo insolvente, encantado con la supuesta bondad empresarial. La historia concreta de muchas empresas est demasiado ligada al sufrimiento de las personas como para creer ahora que determinadas actuaciones desa-parecern como por ensalmo. Pero tampoco deberamos fomentar un pensamiento nico3 en el sentido contrario, ensimismado en la intrnseca maldad del mundo empresarial. Cuando hablamos de empresa ciudadana nos limitamos a constatar una tendencia que comporta un notable cambio de perspectiva. Una tendencia que implica la asuncin de que la empresa no constituye solamente una institucin econmica, sino tambin una institucin social. O, dicho con otras palabras, que ser una institucin econmica es su manera especfica de ser una institucin social. As pues, se trata de gestionar, dirigir y valorar las empresas a partir de la integracin de todas las dimensiones sociales que las configuran. Reducir una empresa a su dimensin econmica (o, peor si cabe, a su cuantificacin monetaria) constituye una burda simplificacin que ya no resulta ni tan siquiera til para comprender y gestionar su complejidad. Podramos decir que una empresa contempornea gestiona cuatro capitales: el econmico, el humano, el social y el medioambiental. En consecuen-cia, su actuacin ha de ser valorada en relacin con estos cuatro capitales, y no slo en relacin con el primero de todos ellos.

Esta comprensin integrada de la empresa, capaz de enfocarla a un tiempo desde el mercado


y desde la sociedad es lo que, en mi opinin, hace plausible hablar de la empresa ciudadana. Hablar de la empresa ciudadana es hablar de una organizacin que se concibe como empresa y no, por lo tanto, como substituta o invasora del Estado; o como seductora o neutralizadora de los movimientos sociales o de las ONG. Pero la asuncin completa de sus responsabilidades resulta compleja: incluye un compromiso econmico, humano, social y medioambiental. Una empresa es ciudadana en la medida en que se valora desde su contribucin a la sociedad, y no simplemente desde su capacidad de maniobra en el mercado y ante la legislacin.

Es evidente que esta tendencia hacia una empresa ciudadana no es automtica, no se desarrolla por el mero hecho de hablar de ella (como si la palabra tuviera en este punto poderes mgicos), ni es la nica tendencia posible que se nos ofrece. As, requiere tambin, por ejemplo, de una cierta predisposicin por parte de los poderes y las administraciones pblicas y, ciertamente, de presin y movilizacin sociales. Como explicaremos a continuacin, la experiencia nos permite comprobar que muchos cambios se han producido a causa de una combinacin, en dosis variables, de presin social hacia las empresas, por una parte, y de voluntad y disponibilidad a la apertura y al dilogo por parte de las empresas, por otra.

De hecho, resulta sintomtico que muchas de las metodologas que estn desarrollndose tengan en comn el hecho de centrarse en propiciar sistemticamente el dilogo de la empresa con su entorno, y en traducir este dilogo en instrumentos de gestin.

LA EMPRESA CIUDADANA: DE DNDE VENIMOS

En cierto modo, hablar de empresa ciudadana es la ltima etapa de un proceso de reflexin sobre la responsabilidad social de la empresa. Y matizo expresamente en cierto modo porque considero que una de las claves de comprensin de lo que se entiende por empresa ciudadana es precisa-mente dilucidar si se reduce o no a ser una mera ampliacin o adaptacin de lo que se ha inter-pretado como responsabilidad social de la empresa.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) tiene una larga historia. Puestos a alargarla, podem-os remontarnos hasta el origen de la humanidad si incluimos en ella cualquier texto que hable de las implicaciones o de las relaciones sociales inherentes a las actividades econmicas. Con todo, si nos remitimos a la aparicin explcita de la temtica y a su desarrollo, la historia queda restringida a los ltimos cincuenta aos. Este hecho parece inducirnos con gran rapidez a dividir esta etapa en perodos de diez aos, pero con la tranquilidad, en este caso, de que tal clasificacin peridica no slo resulta til cronolgicamente,

sino incluso pertinente desde el punto de vista temtico.

En los aos cincuenta, se habla de la RSE sobre todo en relacin con la conciencia y la voluntad de los directivos. Se trataba bsicamente de una cuestin de responsabilidad personal. Evidente-mente, una responsabilidad referida a su funcin directiva y contrastada con el impacto social de las actuaciones empresariales; pero, en cualquier caso, una

cuestin personal, en la que se apelaba a los hombres de empresa (por razones obvias, ni se planteaba la posibilidad de mujeres de empresa) para que adecuaran sus actuaciones con los valores sociales y para que tuvieran una cierta conciencia social a la hora de tomar decisiones. Pero ya a finales de los cincuenta empez a formar parte de esta conciencia el reconocimiento y la constatacin de una serie de cambios que no afectaban solamente a la conciencia individual: el aumento del tamao de las empresas, el inicio de los movimientos de derechos civiles o la Guerra Fra con sus implicaciones tecnolgicas e industriales dieron paso a los sesenta.


En los sesenta, el tratamiento de la RSE se plantea ya en clave corporativa. La causa de este en-foque es la consideracin explcita de una evidencia: el poder de las empresas y de las grandes empresas en la realidad social va hacindose cada vez ms patente. Dicho de otro modo, si he-mos de hablar de RSE, tenemos que hacerlo tambin del poder de las empresas porque

es de la constatacin de este poder de donde nace la interpelacin a su responsabilidad. Por este motivo, es necesario aprender a hablar de la responsabilidad no en trminos de relaciones interper-sonales o de conciencia, sino a partir de una valoracin del lugar que ocupan las empresas en la sociedad. Nos encontramos, pues, con la convergencia de los cambios que se apuntaban a finales de los cincuenta (una visin muy crtica hacia la empresa) con el reconocimiento del poder de las empresas y, adems, con el impacto de la revolucin managerial (y la aparicin de profesionales que tenan el poder en las empresas sin tener

la propiedad). Todo ello condujo a que hablar de la RSE supusiera asimismo poner en cuestin la legitimidad de la empresa, tanto en concreto (en sus actuaciones) como en general (en tanto que institucin).

De forma sintomtica, los setenta comienzan con el provocativo y emblemtico artculo de M. Fried-man que gener una controversia ya en su mismo ttulo que llega hasta nuestros das: la re-sponsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios. Pero esto era slo el principio, porque en esta poca se produjo una autntica explosin de propuestas y debates en torno al tema de la RSE. La perspectiva iba amplindose, y se trataba cada vez ms de explorar la interrelacin de los valores sociales que emergan y de los efectos que se manifestaban en

la interaccin entre las empresas y su entorno, por una parte, y la percepcin que de ello tenan sus directivos, por otra. Esta creciente presin y demanda sociales hacia la RSE no slo provoc un im-portante debate terminolgico sino tambin una ampliacin de la visin de lo que haba de compor-tar una correcta relacin entre empresa y sociedad. Y esta ampliacin incluy otra: la pregunta por las actuaciones que la empresa haba de llevar a cabo en la sociedad. Ello condujo a no limitarse a considerar la responsabilidad como atencin a las consecuencias de las propias actuaciones, sino tambin como anticipacin por parte de la empresa de las expectativas y de los valores que la sociedad tena (incluso se propuso hablar de la propiedad). Todo ello condujo a que hablar de la RSE supusiera asimismo poner en cuestin la legitimidad de la empresa, tanto en concreto (en sus actuaciones) como en general (en tanto que institucin).

De forma sintomtica, los setenta comienzan con el provocativo y emblemtico artculo de M. Fried-man que gener una controversia ya en su mismo ttulo que llega hasta nuestros das: la re-sponsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios. Pero esto era slo el principio, porque en esta poca se produjo una autntica explosin de propuestas y debates en torno al tema de la RSE. La perspectiva iba amplindose, y se trataba cada vez ms de explorar la interrelacin de los valores sociales que emergan y de los efectos que se manifestaban en la interaccin entre las empresas y su entorno, por una parte, y la percepcin que de ello tenan sus directivos, por otra.

Esta creciente presin y demanda sociales hacia la RSE no slo provoc un importante debate terminolgico sino tambin una ampliacin de la visin de lo que haba de comportar una correcta relacin entre empresa y sociedad. Y esta ampliacin incluy otra: la pregunta por las actuaciones que la empresa haba de llevar a cabo en la sociedad. Ello condujo a no limitarse a considerar la responsabilidad como atencin a las consecuencias de las propias actuaciones, sino tambin como anticipacin por parte de la empresa de las expectativas y de los valores que la sociedad tena (incluso se propuso hablar de responsividad para expresar esta visin ms proactiva); y condujo asimismo a enfocar la responsabilidad como una manera de aumentar los vnculos y las

contribuciones de las empresas con su entorno ms inmediato.


Todo lo anterior explica que en los ochenta el debate se situara, por una parte, en un anlisis de la RSE menos conceptual y ms orientado a la investigacin aplicada a las prcticas empresariales; y, por otra, en una orientacin mucho ms inclinada a hablar de procesos organizativos que a hacerlo simplemente de las consecuencias de las actuaciones empresariales. La RSE, en definitiva, se vea tambin como una cuestin de poltica de empresa. En ese momento, la RSE no deba tratar tanto de aquello que las empresas llevaban a cabo como, sobre todo, de sus estrategias y de sus tomas de decisiones.

De todo ello se sigui la progresiva articulacin de la RSE con la Business Ethics, por una parte, y la emergencia de una creciente preocupacin por la integracin de los diversos elementos que haban ido apareciendo a lo largo de ese perodo, por otra, se trataba de integrar la dimensin tica (referida al significado moral de aquello que llevan a cabo tanto las organizaciones como sus direc-tivos), la dimensin consecuencialista (referida al impacto de las actuaciones empresariales en los grupos y personas que resultan afectados por ellas), y la dimensin poltica (referida a los procesos corporativos para determinar las orientaciones fundamentales de las estrategias y las decisiones corporativas). Y se produce as la confluencia de aproximaciones que tienen elementos en comn pero que, cuando se plantean conjuntamente, semejan ms una agregacin que una integracin.

Es en este momento del proceso cuando empieza a aparecer, con un xito progresivo, la idea de ciudadana corporativa. Por un lado, como resultado de la voluntad de expresar mejor la creciente conciencia de todo lo que est implicado en el concepto de RSE. Por otro, como una ampliacin de las exigencias que se plantean a la empresa (pero cabe no olvidar que siempre como una amplia-cin aadida y, segn cules sean las circunstancias, suplementaria a las exigencias econmi-cas y legales, a las que ahora es preciso sumar, adems de las dos anteriores y no coincidentes con ellas, las ciudadanas).

Y, tambin, como una consecuencia de (lo siento, pero haca ya rato que no hablaba de ella) la globalizacin. En este marco, las empresas que quieren ser responsables no pueden ya remitirse a los valores comnmente admitidos en su contexto de actuacin, simplemente porque los contextos son ahora diversos. Y, adems, en este marco de globalizacin, empieza a preguntarse a las em-presas qu hacen o dejan de hacer en relacin con los Derechos Humanos, pregunta, por cierto, a la que no estaban acostumbradas a responder.

En este sentido, y como complemento de lo dicho anteriormente, es importante no olvidar que el desarrollo de la RSE es paralelo al desarrollo del concepto de stakeholder. Qu es en su origen un stakeholder? Pues toda aquella persona o grupo que resulta afectado por las actuaciones de la empresa o que puede ver afectar a sus resultados o a su futuro. Ni que decir tiene que a menudo la RSE se ha definido despus de que sus stakeholders hayan sido identificados, y que el anlisis de la relacin con los diversos stakeholders ha permitido explicitar cul era en cada caso la RSE. Esta relacin entre RSE y stakeholders ha sido intensa hasta el punto de que, en muchas ocasiones, el anlisis de los stakeholders constitua una etapa obligada de cualquier reflexin estratgica y, al mismo tiempo, un imperativo de RSE: es decir, equilibrar los intereses y derechos de todos ellos de manera compatible con la viabilidad de la organizacin.

El paso del tiempo, no obstante, ha puesto de manifiesto una limitacin fundamental.


Porque, de acuerdo con este enfoque, los stakeholders tenan importancia pero no tenan voz. Y, en cualquier caso, se les escuchaba segn su importancia. Es decir, que el concepto de stakeholder permita explicitar quin lo era y quin no, porque se trataba de una cuestin de hecho, pero en s mismo no permita valorar cul era el contenido de esta explicitacin, que se realizaba siempre por parte de la empresa, desde su perspectiva y de acuerdo con sus intereses. Dicho de forma conci-sa, el concepto de stakeholder, como tal, permite menospreciar a aquellas personas y grupos que resultan afectados por las empresas pero que no pueden afectarlas a ellas. Desde esta limitacin, hablar de empresa ciudadana comporta un cambio de perspectiva radical que ha avanzado de forma paralela al reconocimiento de la dimensin relacional de la sociedad-red. No se trata ya de colocar a cada empresa en el centro del (su) mundo, y ver el resto de la realidad social como su entorno, sino de situar a la empresa en el seno de la red de relaciones en la que est inscrita y de preguntarse qu relaciones quiere construir en esta red y por qu. Y adems, en un contexto ay!, otra vez de

globalizacin, el conjunto de interrelaciones corporativas son tambin relaciones multiculturales, y el significado y el valor de lo que las empresas llevan a cabo depende cada vez ms de lo que tienen que decir al respecto los que se relacionan con ellas.

As pues, llegados a este punto, podramos conformarnos con la constatacin de que la idea de em-presa ciudadana constituye la ltima etapa, adaptada a los nuevos tiempos, de una preocupacin por las relaciones entre empresa y sociedad. Una etapa que incluye una nueva denominacin y tal vez la incorporacin de elementos nuevos en la visin de la gestin empresarial, pero que, en cualquier caso, es el resultado de un proceso evolutivo quiz ligado al gran paraguas de la glo-balizacin. Por mi parte, no obstante, tengo la conviccin de que hablar de empresa ciudadana comporta un cambio cualitativo que va ms all de una reconversin apropiada para los tiempos de la globalizacin. De hecho, desde la perspectiva ms continuista se habla ms de ciudadana corporativa que de empresa ciudadana, aunque quiz sea esto afinar en exceso. En cualquier caso, la apuesta por la empresa ciudadana es, en mi opinin, la apuesta por una determinada compren-sin de la empresa, aunque muchos de los elementos que la componen puedan compartirse con otras comprensiones. Por todo ello, antes de ensayar la propuesta de lo que configura una em-presa ciudadana desde mi punto de vista, quiz resulte conveniente sealar algunas temticas y preocupaciones ms concretas que han convergido en la configuracin de la agenda de la empresa ciudadana.

LA EMPRESA CIUDADANA: DE QU SE HABLA

En la agenda de temas que suelen ponerse de relieve cuando se vincula la idea de ciudadana con la idea de empresa, conviene como mnimo sealar tres:

UNA VISIN ESTRATGICA

La idea de empresa ciudadana suele vincularse siempre con una visin a largo plazo, y tambin con una perspectiva de sostenibilidad. En este sentido, es preciso considerarla como un modelo de gestin que integra una diversidad de dimensiones. Que este modelo de empresa y de gestin resulta no slo posible y viable, sino tambin objeto de atencin en trminos de mercado, lo pone de manifiesto la creacin de un ndice Dow Jones de sostenibilidad, que valora las empresas que lo integran de acuerdo con una gran diversidad de criterios que no se reducen al de rentabilidad


econmica. La idea de sostenibilidad corporativa presupone que estas empresas alcanzan sus objetivos integrando las dimensiones econmicas, sociales y medioambientales en sus estrategias empresariales. Evidentemente, este ndice tiene una funcin econmica de informacin para los inversores. Pero precisamente por este motivo, es relevante la constatacin emprica que, en gen-eral, estas empresas alcanzan mejores resultados financieros que otras empresas que no integran todos estos factores.

Normalmente, tal hecho se explica porque esta perspectiva de sostenibilidad incluye necesaria-mente, por ejemplo, unos

usos ms eficientes e innovadores de las tecnologas y de los recursos naturales; un gobierno de la empresa atento a las responsabilidades de sta, al desarrollo de una cultura de empresa y a las relaciones con sus stakeholders; una perspectiva econmico-financiera ms orientada al largo plazo y al crecimiento continuado y sostenido; una mejor insercin en su contexto social, etc. En resumen, una mejor visin estratgica, que deviene indisociable de la integracin de un conjunto de elementos que configuran una aproximacin diferencial a aquello que ha de hacer y tener en cuenta una empresa. Esta perspectiva estratgica suele complementarse con la asuncin de que el crecimiento econmico sostenido slo es posible en el marco de una sociedad estable, viable y sostenible ella misma; y de que, por lo tanto, contribuir a ello forma parte de la poltica de empresa con pleno derecho. Algunos aaden a lo anterior, como otro elemento importante, que esta visin integrada comporta una mejor gestin y diferenciacin de las marcas en la medida en que se las hace aparecer como comprometidas con los mismos valores de sus consumidores, que de esta manera se sienten ms vinculados con ellas. Este aspecto orientado a compartir valores a travs de las marcas entre las empresas y sus clientes se sita en otro nivel y es objeto, como puede supon-erse, de gran controversia. Pero de cara a lo que se plantea en este momento, es importante hacer hincapi tan slo en que puede darse perfectamente desde una perspectiva de

mrketing sin enmarcarla en este planteamiento ms global de sostenibilidad corporativa.

UNA VISIN DE LAS INTERDEPENDENCIAS: GESTIN DE LA REPUTACIN

Nos encontramos aqu de nuevo con la globalizacin. En un mundo interdependiente, determina-das actuaciones ya no pueden llevarse a cabo, al menos no con tanta impunidad. O expresado con las palabras del director general de una multinacional en un debate: Ahora las empresas hemos de actuar con ms cuidado porque, con Internet, si realizamos un disparate en cualquier rincn de mundo, al cabo de pocos das ya lo tenemos en la red, a los pocas semanas ya se producen reac-ciones en los pases en los que operamos y en nuestra sede central, y al cabo de pocos meses ya lo notamos en la cuenta de resultados. El llamado Millenium Poll ,un estudio de mbito mundial, lo pona de relieve: empieza a percibirse una tendencia hacia lo que podramos denominar activis-mo contra las empresas en funcin de si la actuacin de estas se considera inaceptable desde la perspectiva de la responsabilidad social.


Como puede comprobarse, el estudio pone de relieve que, de manera perceptible, los consumi-dores toman decisiones (como mnimo, en algunas ocasiones) teniendo en cuenta su valoracin de la empresa en relacin con la responsabilidad social. No puedo extenderme en este punto, pero otros resultados del estudio permiten concluir que esta tendencia es creciente y que, aunque no puede preverse que llegue a generalizarse socialmente, s resulta cada vez ms significativa. No debe extraarnos, en este sentido, que una gran consultora internacional comercialice sus actividades en el campo de la tica empresarial bajo el nombre de gestin de la reputacin. Las variables y metodologas que utiliza combinan muchos de los elementos a los que ya he aludido y, probablemente, su riqueza e inters son mayores de lo que el ttulo que las engloba parece sugerir. Pero justamente interesa resaltar este ttulo por lo que tiene de sintomtico ya que, con su evidente connotacin reactiva y, probablemente, mucho ms pragmtica e interesada que realmente con-vencida, pone de relieve que la difusin de algunas temticas de la ciudadana corporativa pasa, precisamente, por la constatacin de que, en un mundo interdependiente que se fundamenta en la urdimbre de las redes de comunicacin, la valoracin de las empresas incorpora y no precisa-mente de manera retrica nuevos elementos. Cedamos la palabra a otro director general: Puedes tardar veinte aos en construir una reputacin y cinco minutos en arruinarla. Obviando la pregunta sobre qu puede haber de substantivo detrs de una reputacin susceptible de ser arruinada en cinco

minutos (o sobre qu tipo de actuacin ha de llevarse a cabo para conseguirlo en tan poco tiempo), lo que quiero destacar es que la famosa afirmacin de Machado segn la cual todo necio confunde valor y precio se ve parcialmente corregida en un contexto de interdependencia, en la medida en que algunos valores pueden traducirse en precios sin necesidad de confundirlos o, mejor dicho, precisamente porque no se confunden.

UNA NUEVA MANERA DE VALORAR LAS EMPRESAS

De forma paralela con la tendencia que acabo de mencionar (y, a menudo, combinndose con ella), en los ltimos aos se ha producido un notable aumento de las propuestas y experiencias que tienden a evaluar a las empresas no slo en funcin de los resultados econmicos de estas. Un ejemplo significativo aunque parcial de ello lo constituye el crecimiento de los fondos de inversin ticos, solidarios o medioambientales, especialmente en los pases anglosajones (donde presentan un volumen y unos resultados muy significativos) pero con una implantacin creciente tambin en otros pases. En resumen, como resulta obvio, estos fondos no renuncian a la rentabilidad sino a la rentabilidad a cualquier precio y, por lo tanto, se caracterizan por el hecho de invertir solamente en empresas que cumplen unos determinados requisitos en lo que a su actuacin tica, social o medioambiental se refiere. Ello obliga a disponer de estudios y evaluaciones de las empresas de acuerdo con estos parmetros y ha propiciado el aumento de la creacin de instituciones y metod-


ologas acordes con esta orientacin.

Como he apuntado con anterioridad, todas las grandes consultoras mundiales han empezado a trabajar en las reas de auditora social y tica. Resulta sintomtico que una de las razones aduci-das para crear estas reas sea la de dar respuesta a las cada vez ms numerosas demandas y necesidades de sus clientes en lo que se refiere a la gestin de las cuestiones ticas, sociales y medioambientales, argumento, por otra parte, perfectamente razonable y previsible.

Existen ms iniciativas en esta lnea. A partir de la asuncin de lo que se ha dado en llamar triple bottom line (es decir, que las empresas no han de valorarse exclusivamente en trminos econmi-cos, sino tambin en trminos sociales y medioambientales), comienza a ser habitual que los in-formes anuales de las empresas incluyan estas tres dimensiones. Y resulta significativo que, si con-sultamos las fechas de la primera publicacin de este nuevo tipo de informes, pueda constatarse que casi todos ellos tienen dos o tres aos de vida. Pero no se trata tan slo de decisiones partic-ulares. Recientemente se ha desarrollado el SA8000 (que, mediante una auditora independiente, pretende acreditar la actuacin de las empresas en lo que al respeto de los derechos humanos y laborales se refiere)

y se est trabajando en la elaboracin del AA1000 (que pretende sistematizar una metodologa til para auditar las empresas desde esta perspectiva ms compleja e integradora). Me he referido ya al ndice Dow Jones de sostenibilidad, y tambin cabe resaltar que comienzan a aparecer listados de buenas empresas o de empresas mejor gestionadas, en la medida en que este mejor incluye, entre otros, los resultados econmicos, el trato con los trabajadores, el impacto en el entorno, la responsabilidad social y el compromiso con la comunidad.

LA EMPRESA CIUDADANA:

DE QU HABLAMOS Y HACIA DNDE VAMOS

As pues, como ocurre con tantas otras cosas, bajo la denominacin de empresa ciudadana se engloban iniciativas, prcticas y planteamientos muy diversos. Si tuviera que seguir el rastro de todos ellos, este texto hubiera reproducido el panorama fatdico al que se llega de forma inexorable cuando, a la hora de componer un puzzle, slo se cuenta con fragmentos de piezas encajadas pero no se sabe cmo conseguir ensamblar el conjunto. No obstante, bien mirado, hubiera sido como hacer un puzzle con piezas que encajan progresivamente, pero sin modelo ni referencia alguna, por pequea que sea, de lo que debera ser el resultado final. Quiz porque, precisamente, el de-bate sobre la empresa ciudadana no lo es tanto sobre las piezas (aunque, evidentemente, tambin) sino, por encima de todo, sobre la construccin final que se pretende conseguir. En definitiva, sobre el proyecto de empresa que se adopta como referencia. Por todo ello, creo que esta puede ser una cuestin de gran relevancia en el futuro de la tica y de la vida empresarial. Si tenemos en cuenta, por ejemplo, que tanto Chirac como Clinton promovieron reuniones presidenciales sobre la cuestin, con un tono que genera la sospecha de que lo que les inquieta es aclarar qu pueden hacer de ms las empresas ahora que a los gobiernos slo les preocupa qu

pueden hacer de menos, comprenderemos que, por modestas que resulten las propuestas, es im-portante esforzarnos en comprender qu entendemos por empresa ciudadana y para qu la quer-emos. Es decir, hemos de saber de qu hablamos y hacia dnde vamos.

Si nos remitimos de nuevo a la cuestin de la responsabilidad social de la empresa, me interesa poner de manifiesto que, en mi planteamiento, el discurso que habla de la empresa ciudadana di-fiere del que prevaleca en la dcada de los setenta o en la de los ochenta. Al fin y al cabo, estos discursos se referan solamente a determinadas prcticas empresariales que se identificaban como las tpicas de empresas responsables socialmente (no lo menosprecio en absoluto; ojal hubise-mos conseguido muchas de las cosas que se han planteado desde esta perspectiva). El problema


radica en que parece que las empresas que, por las razones que sea (sector, tamao, localizacin,

etc.), no puedan llevar a cabo estas prcticas concretas no han de preocuparse ya por la respons-abilidad social. Por el contrario, hablar de empresa ciudadana comporta, en ltimo trmino, asumir que no estamos hablando de un rea o de un aspecto (por importantes que sean estos) de la ac-tuacin empresarial, sino de un enfoque de toda la actuacin empresarial que, evidentemente, se concretar de manera diferente segn las caractersticas y las posibilidades de cada empresa.


La otra diferencia que considero importante entre el enfoque de los aos setenta y ochenta y hablar de la empresa ciudadana radica en que, en el pasado, aludir, por ejemplo, a la accin o responsabilidad sociales de la empresa era un aspecto complementario (ligado a estrategias de comunicacin), corrector (ligado a la reduccin de los impactos negativos de las prcticas empre-sariales), de mrketing (ligado a la toma de posicin de la empresa o de alguno de sus productos) o estratgico (ligado a una

ampliacin de la orientacin estratgica de la empresa). Por el contrario, el enfoque que se est proponiendo en la actualidad hace hincapi en una perspectiva ms integradora, que se orienta a clarificar qu tipo de empresa se quiere ser, y de cmo se entiende y se valora su aportacin a la sociedad. Esto, por cierto, no ha de entenderse como una manera una ms! de complicarnos la vida, sino ms bien como el resultado de dar cuenta de la complejidad de la realidad. Si nos sue-na a complicacin, probablemente sea porque todava influye mucho en nosotros una manera de entender la sociedad como estructurada en esferas o mbitos separados, y no como una red de interrelaciones.

Es aqu donde se pone de manifiesto la tensin implcita en las reflexiones sobre la empresa ciu-dadana. Una tensin que ya ha quedado bien explcita en este mismo artculo cuando, al presentar la evolucin de la idea de RSE, he llevado a cabo sin

avisar de ello una presentacin referida muy bsicamente a los enfoques estadounidenses. Una vez ms se reproduce la tensin, que ahora simplifico, entre un enfoque estadounidense (que parece preocuparse solamente de lo que puede hacerse en el marco del sistema establecido, porque difcilmente lo cuestiona) y un enfoque europeo (que parece creer que toda clarificacin conceptual sobre la sociedad y sus valores lleva aparejada inexorablemente su viabilidad prctica, como si sta cayera por su propio peso). En la prctica, eso se traduce en enfoques que hablan de la empresa ciudadana con el acento puesto en aquello en lo que podra consistir y enfoques que hacen hincapi en aquello en lo que debera consistir.

El reto es avanzar en la integracin de esta diversidad de acentos.

De lo que se trata, pues, no es tan slo de reconocer y articular de forma prctica la diversidad de iniciativas a las que se ha ido aludiendo en este estudio, sino de hacerlo tambin conceptualmente. En este sentido, hablar de empresa ciudadana significa hablar de la capacidad empresarial de verse como un actor con intereses y finalidades especficas, y que contribuye a la gobernabilidad y al bien comn en funcin de la manera como se plantea y realiza en su actividad empresarial. En este punto, la idea de empresa ciudadana resulta ms cercana, por analoga o extrapolacin, a la idea republicana de ciudadana que a la idea liberal. Y esta proximidad se explica

porque no se conforma con ni se confina en el cumplimiento de lo que le exigen las leyes, sino que asume que hacer empresa es tambin hacer sociedad y que, por lo tanto, la manera como se lleva a cabo este hacer empresa constituye tambin su contribucin a la configuracin de la sociedad. Por ello, es posible que esta sea una visin de la empresa ms adecuada para la sociedad-red, en la medida en que exige una visin ms amplia, abierta y relacional que le permite la suficiente luci-dez para ver cmo cada proyecto de empresa contribuye a configurar la realidad social y, simultn-eamente, cmo muchas de las dimensiones y retos de la sociedad se imbrican en la realizacin cotidiana de cualquier proyecto de empresa.


En este punto, una mayor lucidez ha de permitirnos evitar reduccionismos, y conducirnos a ver la empresa ciudadana

como una organizacin capaz de integrar en la prctica la diversidad de sus dimensiones.

De este planteamiento me interesa subrayar que la empresa ciudadana asume una responsabi-lidad compleja, entre otras cosas porque eso se corresponde mejor con la compleja realidad de las organizaciones contemporneas. Y conviene resaltar que, en este planteamiento, la empresa no se define en primer lugar desde una perspectiva econmica (que despus se complementa o se corrige con una perspectiva social o medioambiental), ni tampoco desde un discurso social (que despus se pregunta cmo conseguir que sea viable econmicamente). Se define como un proyecto regulado por la voluntad de integrar la diversidad de sus dimensiones, desde el plant-eamiento de que forman parte, ya de entrada, de la realidad total de la vida empresarial.

LA EMPRESA CIUDADANA COMO UNA EMPRESA CAPACITADA PARA EL DILOGO

Antes ya se ha hecho mencin de la gestin de la reputacin. Y se ha destacado de qu modo puede tener un componente fuertemente reactivo desde un punto de vista empresarial. Pero tam-poco cabe desestimarla. Si lo que importa es el proceso, la gestin de la reputacin puede consti-tuir la puerta de acceso a un proceso organizativo que vaya desde una mera gestin reactiva de las nuevas interdependencias hacia una contribucin activa a la gobernabilidad de las redes de relaciones.

En este sentido, es conveniente no olvidar que la necesidad de asumir la gestin de la reputacin puede plantearse como resultado de dos dinmicas diferenciadas: por una parte, como respues-ta ante presiones y movilizaciones de los movimientos sociales y de los consumidores; por otra, como voluntad de diferenciarse en el mercado mediante el activo de compartir valores y compro-misos con los clientes. Cabe resaltar que, en ambos casos, se evidencia la necesidad de aprender a dialogar con los consumidores y las ONG sobre las prcticas y las actuaciones empresariales. Y este dilogo ser ms autntico cuando se contemple no slo como una ocasin para la de-nuncia o la confrontacin, sino tambin como una exploracin de las consecuencias de compartir valores. Evidentemente, esto exigir cambios por parte de todos cuantos participen en l. Como seal en un debate pblico un alto responsable de Amnista Internacional: Las empresas han de hablar con nosotros no porque nosotros seamos mejores, sino porque sabemos cosas que ellos no saben (y viceversa, cabra aadir). En cualquier caso, considero que, de la misma manera que ya hemos asumido como hecho normalizado la relacin universidad-empresa (que permite inicia-tivas conjuntas y compartidas que no han de desviar a ninguna de estas dos instituciones de sus finalidades respectivas, ni provocar que una canibalice a la otra), en el futuro inmediato avanzare-mos no sin tensiones hacia una cierta normalizacin de las relaciones entre las empresas y las organizaciones no lucrativas y las ONG. Y lo haremos no slo para comprobar que puede obtener de esta relacin cada parte, sino tambin para averiguar qu pueden

aprender (situacin que, evidentemente, exigir tambin un nuevo perfil de dirigente empresarial; pero no es este el objeto de nuestra reflexin en este momento).

En definitiva, en sociedades cada vez ms multiculturales, las empresas han de aprender a dia-logar porque todas sus relaciones (con los trabajadores, los clientes, los proveedores, el entorno social, etc.) afectan a los procesos de desarrollo organizativo. La empresa ciudadana aprende a dialogar porque reconoce que, en un mundo interdependiente y en proceso de transformacin, sus valores corporativos y sus criterios de actuacin no tienen un significado fijo y cerrado, y que slo pueden resultar operativos si no se limitan a ser un elemento de control o indoctrinacin en


el seno de la empresa, sino que se convierten en un referente para el dilogo y la construccin del proyecto de empresa.

LA EMPRESA CIUDADANA COMO PROYECTO DE EMPRESA

Quiz sea forzar el lenguaje de forma excesiva, pero podra decirse que la empresa ciudadana ha de ser una empresa sostenible. Sostenible en el sentido habitual del trmino: crecer sin amenazar su propia viabilidad y la del sistema en el futuro. Pero sostenible tambin en el sentido ms colo-quial de que se aguante, que sea presentable, que valga la pena; que constituya un proyecto en el que estar implicado tenga sentido, y de tal manera que este sentido se genere desde la misma empresa y por su actuacin. La empresa ciudadana es una empresa con una cierta perspectiva, que construye su legitimacin de puertas adentro y de puertas afuera. Porque la preocupacin por crear empresas capaces de integrar todas las dimensiones de su actuacin y que contribuyan a la gobernabilidad no es slo un mensaje que le llegue a la empresa desde fuera, bajo la forma de presin y exigencia sociales, sino tambin un compromiso que nace desde dentro. Podemos discutir sobre el peso y la relevancia cuantitativa de este compromiso, pero cada vez resulta ms evidente que no todos los profesionales estn dispuestos a vincularse a cualquier tipo de empresa, y que el vnculo con los proyectos empresariales no siempre se reduce a una cuestin de remuneracin.

Hace tiempo que circula una formulacin significativa: hacer una carrera o hacer una vida?. La pregunta puede reflejar un sentimiento, que se extiende progresivamente, segn el cual la calidad humana de la actividad profesional tambin empieza a verse como parte de la construccin de un proyecto de vida que valga la pena, sin reservar la calidad humana y el sentido de la vida para el tiempo libre o para el futuro. Para expresarlo grficamente, la pregunta que cabe plantear en el mundo profesional es si la gente slo sabe hablar de dinero o si la gente aprende a hablar slo dinero cuando no le dan oportunidad de hablar de nada ms. Como se ha formulado de manera muy expresiva, en las empresas es necesario dejar de hablar de recursos humanos y empezar a hablar de personas con recursos; recursos cuya potencialidad no es conocida en ocasiones ni por la misma persona que los posee, al menos hasta que no los activa. Una comprensin de la empre-sa como empresa ciudadana incluye, por un lado, esta dimensin de desarrollo cualitativo de las personas que forman parte de ella; y, por otra, esta misma comprensin configura una proyecto de empresa en el que se incluye intrnsicamente el hecho de construir y compartir valores.

Finalmente, una empresa ciudadana es aquella capaz de crear capital social y de ejercer lider-azgo social. Crea capital social porque a travs de sus prcticas empresariales genera vnculos y compromisos que repercuten en una mejor cooperacin social y en un mejor clima cvico. Esto es fcilmente visible cuando una empresa asume, en sus estrategias de implantacin en otros pases, que no slo les aporta sus productos y servicios, sino todas sus maneras de hacer y de entender las relaciones empresariales. Y una empresa ejerce liderazgo social cuando asume que sus prc-ticas constituyen tambin una referencia en el entorno en el que acta. Podemos visualizar estos conceptos con un ejemplo: la red de empresas europeas para la cohesin social, que responde precisamente al compromiso de incorporar a sus polticas de personal el criterio de contribuir a una mayor cohesin social y a la lucha contra la exclusin.

Finalmente, una empresa ciudadana es aquella capaz de crear capital social y de ejercer lider-azgo social. Crea capital social porque a travs de sus prcticas empresariales genera vnculos y compromisos que repercuten en una mejor cooperacin social y en un mejor clima cvico. Esto es fcilmente visible cuando una empresa asume, en sus estrategias de implantacin en otros pases, que no slo les aporta sus productos y servicios, sino todas sus maneras de hacer y de entender las relaciones empresariales. Y una empresa ejerce liderazgo social cuando asume que sus prc-ticas constituyen tambin una referencia en el entorno en el que acta. Podemos visualizar estos conceptos con un ejemplo: la red de empresas europeas para la cohesin social, que responde precisamente al compromiso de incorporar a sus polticas de personal el criterio de contribuir a una mayor cohesin social y a la lucha contra la exclusin.


LA EMPRESA CIUDADANA COMO EMPRESA CAPAZ DE RENDIR CUENTAS

No nos llamemos a engao: cuando hablamos de la empresa ciudadana como de una empresa capacitada para el dilogo y como una empresa sostenible, estamos sealando, simplemente, que se propone ser una buena empresa. Porque el debate se sita exactamente en este punto, en la respuesta a las preguntas qu es una buena empresa? y qu es el xito empresarial?. Es decir, cuando se afirma que una empresa tiene buenos resultados, en relacin con qu se valora este dato? Y, consiguientemente, de qu ha de informar y cmo ha de llevarlo a cabo si pretende dar cuenta de su actuacin?

Resulta razonable plantear que la empresa ciudadana, precisamente porque se ve a s misma bajo esta clave, ha de aprender a dar cuenta de lo que hace con relacin a la dimensin econmica, social y medioambiental (y no slo con relacin a la primera de ellas); y debe hacerlo tomando en consideracin la diversidad de stakeholders con los que se relaciona.

No se trata de una cuestin muy reciente, sino casi lo contrario. Una de las preocupaciones cre-cientes en los ltimos aos es el trabajo orientado a la creacin de procesos de evaluacin de las empresas que integren las dimensiones econmicas, sociales, ticas y medioambientales. Estos procesos de evaluacin y auditora suelen considerarse procesos de aprendizaje. Y ello por tres motivos. En primer lugar, porque suelen fundamentarse en la potenciacin de mecanismos de dilogo que permitan clarificar, en cada situacin, cules son las responsabilidades relevantes que hay que tener en cuenta (parece obvio que los procedimientos y los resultados no pueden ser los mismos en una compaa petrolera o en un banco, por ejemplo). En segundo lugar, porque dar cuenta y evaluar comporta clarificar cul es el propsito de la empresa y su razn de ser. En tercer lugar, porque es imposible dar cuenta desde esta perspectiva ms integrada sin trabajar en la insti-tucionalizacin corporativa de los instrumentos que permiten desarrollar en la prctica todas estas dimensiones.

En cualquier caso, existe una amplia coincidencia en que dar respuesta a este reto de cmo evaluar y dar cuenta de la

actuacin empresarial de manera coherente con una determinada visin de la empresa son cues-tiones decisivas. Lo que resulta ms importante es que, en los ltimos meses, las diversas propues-tas y metodologas no slo son cada vez ms objeto de experimentacin y debate, sino tambin que las convergencias son crecientes y los aprendizajes mutuos. Si esta dinmica se consolida, no cabe descartar que pueda acabar repercutiendo en el enfoque de cmo valorar cualquier empresa. Por ejemplo, alguna entidad financiera ya ha manifestado su consideracin de que en el futuro in-mediato, para poder llevar a cabo correctamente una valoracin de empresas, tal vez se necesiten unos perfiles profesionales complementarios de los que se tienen en la actualidad. Dicho de forma grfica, hablar de empresa ciudadana est dejando de ser un tema de conversacin de los domin-gos por la tarde para pasar a ser un tema de las reuniones del lunes por la maana.


UNA VISIN DE LA EMPRESA CIUDADANA

As pues, la empresa ciudadana es una idea en proceso. Pero estos procesos no se producen solos, no avanzan con piloto automtico, sino que necesitamos voluntad y conduccin. Con todo, creo que vale la pena concluir que podemos identificar un proceso hacia una empresa ciudadana cuando constatamos, en una empresa (o en un sector), la voluntad de aprender a integrar tres ref-erencias. Y de llevar a cabo dicha integracin en tanto que empresa, de acuerdo con la actividad propia de la empresa, y en el marco de las actuaciones que le corresponden como empresa.

Se trata, pues, de construir una relacin con los diversos stakeholders basada en el dilogo con ellos en la medida en que resulte posible; una relacin que tenga presentes el impacto de las ac-tuaciones de la empresa, y las demandas y expectativas que se le dirijan. Se trata de aprender a desarrollar valores corporativos, que incluyan la potenciacin de una mejor sintona entre valores personales y valores de empresa, de manera que resulte creble hablar de proyecto compartido. Se trata de integrar en los objetivos empresariales y en los procesos de toma de decisin aquellos aspectos de inters y responsabilidad pblicos que confieren legitimidad a su presencia en medio de la sociedad. Relacin y dilogo con los stakeholders, creacin de un proyecto compartido, co-herencia con los valores que expresan la identidad corporativa, compromiso con la sociedad. De todo ello se trata cuando se habla de una empresa ciudadana.


GESTION POR VALORES- MEJORA DELA CULTURA EN LA SOCIEDAD

INTRODUCCION

Con el correr de los aos el impacto de la organizacin social empresa ha sido aumentado en la sociedad; sus reas de influencia parecen ser mucho ms amplias que las que se consideraban ti-empo atrs. En este nuevo escenario, las empresas tienen un impacto destacado en la generacin, no solo por lo que trasmiten y de la manera en que lo hacen, sino por la forma en que se relaciona y colaboran con el resto del sistema social. Por otro lado, es destacar la influencia que tiene las empresas en el desarrollo de las personas que trabajan en ella; ya que la manera de trasmitir su cultura es atreves de dichas personas.

Esto se relaciona con un aspecto que consideramos mayor importancia en el desarrollo de una cultura empresaria basada en valores. Esta presentacin est basada en estudio en profundidad de la empresa Saneamiento y Urbaniza con S.A. (SYUSA) en la cual puede observarse una cultura organizacional fundada en valores.

CASO SYUSA

a) SENEAMIENTO Y URBANISACION S.A. (SYUSA)

Situacin inicial

En 1993, quince aos despus de haber iniciado sus operaciones, la empresa de la Organi-zacin Techint (OT) dedicada la disposicin de residuos slidos, Saneamiento y Urbanizacin S.A. (SUSA), viva una crisis muy fuerte que haba comenzado a fines de la dcada de los 80.

Dentro de la OT, SYUSA dependa de techint s.a., empresa de ingeniera y construccin en los ltimos aos haba vivido un clima de alta conflictividad sindical, que desemboco, en 1992, en que la totalidad de sus empleados participara de una marcha de protesta que llego hasta las oficinas centrales de la OT, en la capital federal. El presidente de la comisin interna (ci) comentaba al re-specto: la actitud de paros es casi permanente, todo lo que conseguimos hasta ahora fue atreves de hacer un paro y se remedia la situacin, entonces es la nica herramienta que funciona, con nuestra metodologa. En una ocasin pedimos que se reemplace al personal de la direccin anteri-or y no levantamos la medida hasta que se los cambio. En una ocasin pedimos que se reemplace el personal de la direccin anterior y no levantamos la medida hasta que se los cambio. Lo pedimos por actitudes que tenan hacia la gente y finalmente se logr el objetivo; paramos la obra por 18 horas que implicaron miles de toneladas de basura que no recibimos; los recolectores la tiraron en cualquier otro lado y no dejamos entrar ni salir a ningn camin . tambin hisimos una marcha al edificio catalinas, al lado del hotel Sheraton, en pleno centro de buenos aires, donde esta la sede de techint s.a., con toda la gente de SYUSA y con camiones.

Era duro porque estaba el peligro latente que nos echara.

En este contexto, techint S.A. nombro a Luis Malvido cpomo gerente general de la empresa. Luis Malvido tranajaba en techint de hacia 40 aos, y se haba formado en la escuela de la vida, ya que no tenia titulo profesional. Haba ocupado cargos administrativos en diferentes proyectos y momentos de la OT, en Argentina y en diversos pases. En 1989,

Haba sido ombrado miembro del directorio de SYUSA, aunque agregaba; solo sabia donde qued-aba la empresa, cuanto gastaba y cuanto ganaba.


Una vez instalado en la empres, Malvido comentaba: yo tenia como consigna producir un cambio en seis meses o tomar otro tipo de decisin respecto de la continuidad de la empresa. Cuando llegamos, encontramos muchas cosas que seguramente era causados por broblemas financieros , por ejemplo, SYUSA estaba mal equipada y no haba un plan de mantenimiento; estos problemas los vimos rpidamente y ya hay un nuevo plan de investigaciones. La cuestin es solucionar el ver-dadero problema, el problema que aun no vemos .

Por eso que estamos analizando como nos ven los amigos y los enemigos; es decir una suerte de benchmarketing pero ala inversa. Porque si la gente dice que somos tal cual cosa, y nosotros percibimos que no lo somos es porque algo pasa; o estn equivocados ellos o estamos equivoca-dos nosotros o el mensaje esta mal dado. Lo cietro es que debemos actuar rpido y bien, si quere-mos cambiar la situacin si queremos cambiar la situacin en la que estamos.

EVOLUCION

Concientes de esta situacin, Malvido y su gente empezaron a tener actitudes roactivas para me-jorar la relacin entre todos los ingresantes de SYUSA, en especial la CI. Mario Barrios, precidente de la CI, comentaba: la idea de malvidos es que vbajo nuestro nivel de hablar, cosa que nosotros reconocamos enseguida. Nos pidi que lo acompaemos, que iba a poner las cosas a su lugar. Fueron sus actitudes que nos dejaron confiar en el. Nos poda tratar de manera indiferente como lo hubieran echo directores anteriores; siempre nos enterbamos por un tercero de que haba un gerente general nuevo y mejor que en algn momento nos iba a recibir. Malvido nos abri la puertas para ir conversar en el cualquier cosa y en cualque momento.

Las primeras acciones que la nueva direccin llevo adelante se orientaron, por un lado, a componer la situacin a nivel de operaciones : con la compra de equipos e inversiones, e implementado un sistema de control mas riguroso y por otro lado, a lograr un acuerdo no conflicto en la CI, en la intencin de lograr armona entre las partes constitutivas de la empresa. Con este objetivo claro la primera actitud esra evaluar quien era los upuestos enemigo. Este acercamiento le revelo el prin-cipal problema de SYUSA: haba pasado quince aos sin dialogo . esta situacin hiso que las par-tes se vean como enemigas entre si y vivieran constantemente a la defensiva. Malvido comentaba: A medida que avonzo el tiempo, descubrimos, a partir del analis de la situacin, que lo que faltaba era el dialogo y que era sobre lo que mas tenamos que trabajar. Si tuviera que definir algo que que marco los nuevos tiempos de SYUSA fue dialogar con todos, con los potenciales amigos, con los indiferentes, con todos. Fuimos aprendiendo en el dialogo, aprendimos que a veces no haba otra manera de resolver los problemas

Con este enfoque de apertura al dialogo y transparenia, las ocacionesmse estailizaron y mejoraron rapidamente; e esto abri un espacio para mejorar la empresa de todas su dimensiones: humanos y sociales. Es de descatar que en un solo ao SYUSA certifico con las normas ISO 9001,9002 Y 1400; de esta ultima fue la primer empresa de relleno sanitario del mundo en certificar.

Entre los programas mas importantes que puso en marcha la empres podemos mencionar: capac-itacin para mando medios y operarios, escuela primaria y secundaria para el personal de la em-presa; se construyo un circulo alrededor del relleno para que la comunidad se acercara en el mismo se organizo un maratn anual. De esta manera la empresa se abri a la comunidad.

A modo de recumen y conclusin quermos comentar cuatro transparencias que usa la gente de SYUSA para sintetizar su manera de trabajo:


Objetivo

Generar un entorno de confianza, compromiso y cooperacin. Este entorno se combina con prcticas tales como control estadstico de procesos, aplicacin de tcnicas experimentales y autoexamen continuo para formar una plataforma de autofortalecimiento.

Variables in-ternas

Un carcter del trabajo. El rol del cliente. Todo se habla. Tenemos intereses co-munes. Compartimos los mismos valores. Resolver el mismo de productividad del trabajo manual y no manual.

Relaciones de trabajo

Respeto mutuo. Confianza. El compromiso con el desempeo y sus resultados. SYUSA apuesta al trabajador. Calidad de vida.

Conocer a las personas

Valore compartidos: pasin dignidad, capacidad de jugarse, capacidad de dia-logo, sentido de justicia, trabajo bien hecho, orgullo, confianza, crear trabajo, pertenencia

SOCIEDAD: VALORES Y CULTURA

Las sociedades se han organizado siempre para la produccin de los bienes necesarios para la subsistencia y para mejorar las condiciones de vida de los seres humanos, vida que no es humana si no es tambin social. Las distancias formas de organizacin y la reparticin de tareas y benefi-cios han marcado diferentes culturas. Es por eso el contacto pacifico o violento entre culturas nece-sariamente implica una confrontacin entre distintas concepciones de la sociedad y sus multiples posibilidades de funcionamiento, desafiando la creatividad humana para integrar en nuevas formas culturales con elementos reconocidos como positivos en cada una de ellas.

Hoy se esta forjando un tipo de civilizacin que, por lo menos en los principales, quiere ser inclu-siva, evitando todo forma de discriminacin, y quiere extender al mayo numero de personas el beneficio de una vida en paz.

El fenmeno de la llamada globalizacin representa, al menos en campos de las ideas un marco mundial de referencia para la globalizacin tanto de la produccin como de la justa distribucin de los bien de cada uno. Una sociedad ya en medida es deacuerdo con las necesidades de cada uno. Una sociedad ya en gran medida globalizada no se puede dar el lujo de ignorar los bolsones de vieja o nueva pobreza sin que esto afecte a sus propios fundamentos.

Si tomamos como elementos simblicos de referencia la carta de derechos humanos de 1948, vemos que son sus principios los que impulsan muchas iniciativas orientadas a identificar una so-ciedad no solo nacional sino mundial mas plenamente humana. Esto significa que hay cada vez mayor sensibilidad y mayor atencin a la necesidad de respeto y proteccin de sus miembros mas expuestos o mas vulderables. Tanto en el mbito internacional como en mayora de los pases, se percibe la importancia de implementar distintos proyectos humanitarios y solidarios, o en todo caso, fuertemente comprometidos con las necesidades de las personas, porque se entiende que en ellos no se benefician solo los destinatarios de las acciones especificadas, sino tambin todo los actores de estas iniciativas.

De hecho las sociedades no solo hacen posibles la concecusion de lo que se denomina bien comn, sino que contribuyen tambin los mbitos apropiados para el pleno desarrollo de cada uno de sus miembros. Con este estamos afirmando la sociabilidad del ser humano, que lo define a la vez como apto para necesitarlo de la convivencia, siendo cualquier interpretacin individualista una mera abstraccin, como a veces, pero de espaldas a la realidad.


Pero cual es elelemento que tranforma la simple produccin y distribucin de bienes en el acto de origen de una cultura? Podramos decir que se produce algo mas que bienes cuando no se repite mecnicamente una tarea, sino cuando nos problematizamos acerca de su apropiada insecion dentro del contexto social.

Nos ser til introducir el termino cultura en un marco mas preciso. CULTURA deriva del verbo latino colore, cultivar, cuyo primer significado se refiere ala actividad del agricultor, aquel que ob-tiene frutos mas abundantes en tierra conociendo y respetando la modalidad propia de esta y per-feccionndola con su trabajo. En el caso en que se descuidara el modo de ser propios de aquellos que se cultive, no habra perfeccionamiento y, por lo tanto, tampoco frutos.

No se trata por ente mero dominio de la naturaleza, de la mera demostracin del poder del hombre, sino que hablaremos de cultura solo cuando la accin libre aada valor a la naturaleza, en cualqui-era de sus aspectos.

S asi como vemos que para los actores de produccin ---cualquer produccin --- no pueda faltar la referencia de los valores. Pero Qu son los valores? Qu funcin tiene en la toma de desiciones? Cmo se ensea los valores? habra valor que valgan para todos o es solo una cuestin person-al? seguimos libres si hay valores que respetar?

A primera vista, estas expresiones asumen la nocin misma de valor sin ncesidad de ulteriores esclarecirnientos: se da por descontado que sabemos de que se trata por ser patri-monio comn de nuestra mentalidad. Sin embargo, al momento de disear modelos de conducta, proyectos, plataformas de ac-cin estrategias polticas o sociales, etctera, es evidente que no hay claridad en cuanto al significado del trmino ni al alcance de su aplicacin. Por eso, saber el significado del trmino valor y su funcin especfica en el proceso de la toma de decisiones es necesario para que toda la cuestin deje desatas habitual lamento improductivo y se convirtiera en solucin oper-ativa del problema. Es de gran utilidad la definicin dc valor da. por J. Finnisl, pensador contem-porneo que desarrolla su investigacin en el campo tico. Para evitar lo que l considera estril. debates tericos, llama a los valor:es razones de la conducta humana.

Esta expresin aclara las condiciones de la accin del hombre y SU finalidad: se acta por ra-zones, y cuanto ms vlidas (=cuanto ms fundadas en valores) tanto mejor la accin, ante ms connatural al hombre y a su fin ltimo.

Tambin el autor espaol Ricardo Yepes Stork nos simplifica notablemente la tarea de dilucidar el estatuto y la funcin de los valores cuando los define como distintos modos de concretar el bien.

Esto nos permite afirmar que, as como el bien no es ms que lo que es conveniente a cada natu-raleza y a cada individuo, y dado que hay grados de conveniencia en los distintos bienes segn los distintos grados de perfeccin, los valores tambin sern un reflejo del orden de las cosas. Por eso se habla de valores superiores o inferiores, valores inmediatos de valores fugaces o permanentes, etctera; los diferentes valores implican un orden de mayor a menor: una jerarqua.

Sin entrar en un debate de difcil solucin, como criterio general, podemos afirmar que los valores, cuanto ms elevados son, ms arduos son de alcanzar; por otra parte, por ser ms profundos, tocan capas ms esenciales de nuestro ser y producen una modificacin sustancial en nosotros mismos y en nuestro entorno.

Pinsese en el honor, la justicia, la generosidad. Tambin podemos afirmar que con la excelencia del valor aumenta su capacidad de irradiacin: un gesto noble y valiente no slo beneficia a sus protagonistas, sino que se transforma en patrimonio de la comunidad.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la naturaleza de los valores es tal que, cuan-do stos son realizados en su recta jerarqua, optar por los valores superiores no se opone a la realizacin de leo inferiores sino que es su condicin.


Tomemos por ejemplo la comodidad, que sin duda es un valor, pero no de los superiores: el que miente por comodidad puede, por el momento, lograr su objetivo, pero se prepara a enfrentar un sinnmero de futuras incomodidades, como la de no olvidarse jams qu versin de los hechos dio. El que es sincero, en cambio, podr cmodamente decir las cosas como son, sin esfuerzos adicionales. Lo mismo puede decirse del que respeta al otro, tambin en un ataque de ira, porque tendr ms fuerza cuando tenga que hacerse respetar; sin duda se desgastar menos y merecer ms credibilidad.

Los bienes que perfeccionan a la persona estn relacionados entre s y forman una totalidad de manera que, realizando algunos de ellos, se realizan tambin otros. Una persona que respeta a los dems y se preocupa por ser justa hasta la generosidad se vuelve digna de respeto y adquiere una innegable autoridad moral.

Estamos ahora en condicin de darle un sentido mas apropiado a ese llamado al xito, la excelen-cia, a las exigencias de superacin de las carencias. Se tratar de abandonar no I, propio, sino la propia inmadurez, la dependencia, la falta de visin.

En la actividad productiva, que es sin dada expresin de la libertad humana, tenemos verdadera produccin de cultura cuando las decisiones que configuran la organizacin se la tomen en base a valores, preferidos en cl orden de su importancia.

Ya vimos que la jerarqua de valores pone en primer lugar a los ms perdurables y ms referidos a las personas; por lo tanto, con cl proceso de la toma de decisiones, tambin en cl campo de las empresas, el camino al verdadero xito es incluir los valores de las personas como son el respeto, la sinceridad, la lealtad, la solidaridad, la cooperacin, Son estas actitudes las que constituyen una verdadera -ventaja competitiva, no en el sentido material de las relaciones entre rivales, sino en el sentido ms humano de tu bsqueda de la excelencia, que es a la ve, magnanimidad -propia , de las grandes almas, de los grandes hombrescapacidad para hacer grandes cosas.

De esta manera la empresa entera funcionara como espacio plenamente humanos de actividad, sin costos indeseados, con una creatividad potenciada por la certeza de estar protegiendo lo que debe ser protegido y por la confianza de que la sociedad entera aprende a es conocer ye responder lealmente cuando las decisiones empresarias hacen visibles los vale res en SU contexto. Cmo no llamar a esto hacer cultura? Cmo no reconocer el seguro aporte en el sentido del progreso de las empresas cuando asumen plenamente su papel noblesse oblige de forjadoras de la sociedad? No se trata aqu de una exageracin entusiasta, sino de la toma de conciencia de que, sobre todo en el marco de una creciente globalizacin, deben ser los en, precarios los que asuman ms activamente la iniciativa de humanizar las estructuras de produccin, teniendo en cuenta el papel decreciente de los estados nacionales, por las dimensiones diferentes que el mundo de la produccin est asumiendo. Esto significa tambin reintentar las leyes dele economa, que de leyes cientficas, en el sentido de no modificables porque objetivas, son cada vez con ms firmeza pre-sentadas como tendencias que pueden ser redirigidas de acuerdo con las necesidades humanas ahora ms claramente perceptibles.

Si la economa vuelve a ser un mbito humano de actividad como siempre fue, aun cuando no se reconoca- ser tambin un mbito de uso de la libertad, un mbito de acciones caracteriza-das porque implican necesariamente valores. El que tiene la responsabilidad de la decisin debe reconocer el carcter de libertad que tiene sus actos y debe sentirse llamado a manifestar su cal-idad humana justamente en aquellos valores que guan sus decisiones. Lo que se conoce como responsabilidad social de las empresas es el corolario de esta torna de conciencia. La confianza y la credibilidad estimulan la creatividad de cada persona, constituyendo adems un modelo ejemplar para su entorno. Si el valor es una forma de concretar e] bien, cuanto ms central es el valor, mayor el bien que de l deriva. La decisin es e] modo de hacer visibles los valores en una sociedad, es decir: la decisin tomada en base a los valores de las personas es creacin original de verdadera cultura.


LOS PROGRAMAS ETICOS: SU EFECTIVIDAD EN LA ORGANIZACION PUBLI-CAS Y PRIVADAS

Los programas de tica corporativa era como los colibrs en los aos 1950. No se veia uno muy a menudo y cuando se lo veia parecia demaciado fragil para sobrevivir. Ahora estas rarezas han demostrado su fortaleza, froreciendo y emigrando consantemente desde su origen historico en europa y estados unidos hacia asia, africa y america latina. Hoy la mayoria de las 500 mayores coorporaciones de los estados unidos se jacta de tener un codigo de etica. Asimismo, un estudio reciente sobre 350 empresas y otras companias no individualizadas de tamao equivalente, reali-zado por la London Business School y la Consultora Arthur Andersen mostraba que un 78% de las empresas participantes en la encuesta tenia un codigo de conducta, comparado con el 57% de tres aos atras.

En los aos 50 los programas eticos fueroncreacion de lideres carismaticos, como el General Jo-hnson, que diseo la dclaracion conocida como el credo de johnson. Hoy son producidos en gran variedad de organizaciones. Ellos incluyen no solamente normas escritas de conducta, sino tam-bin esquemas de educacin interna, acuerdos formales para norma industrial, oficinas de tica, tcnicas de responsabilidad social y Proyecto sociales.

La popularidad de estos programas eticos plantea algunas cuestiones tales como:

dan los resusltados que prometen para que las empresas sean mas eticas?

Ayudan alas empresas a lograr los rendimientos tradicionales en su actuacion, como retorno de la inversion y satisfaccion al cliente?

Deberian las empresas iciciar nuevas programas, o quizas, mejorar los que ta tienen?

La moda de los programas eticos no resuelve la mas comun de las cuistiones teoricas planteadas ala etica de negocios (BE), a saber: que impota lo etico? Incluso el movimiento de inversions soci-almente protegidas, que se especializan en evaluar las acciones de caracteristicas etica, a medida se muestra confundido. Considere la tendencia de estos fondos a disimular las acciones pecamino-sas de las industrias del Tabaco, alcohol y armamentos.

Los programes eticos de la dcada del 50 parecian un pajaro raro, hoy se asemejan una gran jaula de pajaros multicolores. Estos pogramas se representn en tres tipus:

Cdigo de conducta y programes de acatamiento

Identidad y valores

Extensin social

ETICA Y BENEFICIOS

Los motivos detrs de estos tres tipos de programas varan notablemente. Un estudio de Con-ference Board (1999) demostr que las razones (o fundamentos) detrs de los cdigos, de tica son marcadamente diferentes en las diversas cultures.


CONCLUSIONES

El uso de los programas ticos. promovieron no muestran signos de abatimiento. aunque no to-dos los programas conciliar o estar en conflicto con los intereses y objetivos de que que los creo. Las dempliguir definir su identidad y comunicar sus valores a sus empleado accionistas y clien-tes debern adoptar diferentes programas; aunque hay fuerte evidencia que solamente tener un cdigo no es suficiente. Los programas, de acatamiento (las normas, leyes y reglamentos) tendrn mejores roles relacionados con valores positivos por los cuales los empleadas sentirn mayor empatia Finalmente, las empresas que se plantean altos objetivos de ciudadana social contribuyen a la sociedad haciendo algo ms que donaciones econmicas, requiera una clases distinta de programa, se refiere a objetos sociales y al empleo en competencias fundamentales en forma creativa.


BIBLIOGRAFIA

:Josep M. Lozano, Hacia La Empresa Ciudadana

Marcelo Pladino, Gestion de valore-mejora de la cultura en la sociedad

Thomas Donaldson, Los problemas Eticos: su efectividad en la organizaciones publicas y privadas

Empresa Ciudadana

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