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1 Autores: Mario Radrigán, Ana María Dávila y Francesco Penaglia. Institución a la que pertenecen: Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa (CIESCOOP) de la Universidad de Santiago de Chile. Título: “Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno. Modelos de gestión y buenas prácticas” Palabras Claves: Economía Social, emprendimientos sociales, sector no lucrativo. El Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa (CIESCOOP), de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile; se encuentra realizando un estudio en el sector no lucrativo de Chile, debido a las profundas modificaciones que ha venido experimentando en los últimos 25 años. Asimismo, algunas investigaciones han evidenciado cuantitativamente estos cambios, dando cuenta de un incremento sustantivo en la asociatividad y aumento del sector no lucrativo, que se relaciona directamente con problemáticas sociales que el Estado no ha sido capaz de solucionar, creándose de esta manera un vacío que se ha ido llenando poco a poco con la gestión de estas organizaciones del sector no lucrativo. Esta investigación se desarrolla en el marco del proyecto DICYT 2010 2012 1 y tiene como objetivo principal describir y analizar las trayectorias, desempeños y liderazgos que existen en diferentes emprendimientos asociativos de entidades no lucrativas de la economía social en Chile, identificando los factores críticos de éxito que estas entidades presenten en términos de gestión, lo cual permita relevar sus buenas prácticas y apoyar su potenciamiento. Para este estudio se cuenta con información primaria de 10 organizaciones del sector no lucrativo de la economía social, como: organizaciones comunitarias, fundaciones y corporaciones. 1. INTRODUCCIÓN A mediados de los años 70, durante la dictadura militar, un grupo de economistas chilenos que habían estudiado en la Universidad de Chicago - bajo la dirección de Milton Friedman-, ingresan a los ministerios de hacienda y economía. Esto originó un cambio sustancial en el modelo económico chileno, pasando de un expansivo Estado de Bienestar entre 1924 y 1973, hacia un modelo neoliberal, con el rol de un Estado subsidiario. La implementación de este modelo económico, produjo la venta de la mayoría de las empresas del Estado (COPEC, CGE, CAP, SOQUIMICH, IANSA, LAN, ENTEL, CHILECTRA, ENDESA, Banco de Chile, Cementos Polpaico) 2 entre otras 725 empresas, además impulsó la 1 PROYECTO DICYT 2010 2012. “Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno. Modelos de gestión y buenas prácticas”. Proyecto Interno adjudicado por: La Vicerrectoría de lnvestigación y Desarrollo de la Universidad de Santiago de Chile. 2 Compañía de petróleos de Chile (COPEC), Compañía General de Electricidad (CGE), Compañía de Aceros del Pacifico (CAP), Sociedad Química y Minera de Chile (SOQUIMICH), Industria Azucarera Nacional S.A,

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1

Autores: Mario Radrigán, Ana María Dávila y Francesco Penaglia.

Institución a la que pertenecen: Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa

(CIESCOOP) de la Universidad de Santiago de Chile.

Título: “Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno. Modelos de

gestión y buenas prácticas”

Palabras Claves: Economía Social, emprendimientos sociales, sector no lucrativo.

El Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa (CIESCOOP), de la Facultad de

Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile; se encuentra realizando un

estudio en el sector no lucrativo de Chile, debido a las profundas modificaciones que ha venido

experimentando en los últimos 25 años. Asimismo, algunas investigaciones han evidenciado

cuantitativamente estos cambios, dando cuenta de un incremento sustantivo en la asociatividad y

aumento del sector no lucrativo, que se relaciona directamente con problemáticas sociales que el

Estado no ha sido capaz de solucionar, creándose de esta manera un vacío que se ha ido llenando

poco a poco con la gestión de estas organizaciones del sector no lucrativo.

Esta investigación se desarrolla en el marco del proyecto DICYT 2010 – 20121 y tiene

como objetivo principal describir y analizar las trayectorias, desempeños y liderazgos que existen

en diferentes emprendimientos asociativos de entidades no lucrativas de la economía social en

Chile, identificando los factores críticos de éxito que estas entidades presenten en términos de

gestión, lo cual permita relevar sus buenas prácticas y apoyar su potenciamiento.

Para este estudio se cuenta con información primaria de 10 organizaciones del sector no

lucrativo de la economía social, como: organizaciones comunitarias, fundaciones y corporaciones.

1. INTRODUCCIÓN

A mediados de los años 70, durante la dictadura militar, un grupo de economistas chilenos

que habían estudiado en la Universidad de Chicago - bajo la dirección de Milton Friedman-,

ingresan a los ministerios de hacienda y economía. Esto originó un cambio sustancial en el modelo

económico chileno, pasando de un expansivo Estado de Bienestar entre 1924 y 1973, hacia un

modelo neoliberal, con el rol de un Estado subsidiario.

La implementación de este modelo económico, produjo la venta de la mayoría de las

empresas del Estado (COPEC, CGE, CAP, SOQUIMICH, IANSA, LAN, ENTEL, CHILECTRA,

ENDESA, Banco de Chile, Cementos Polpaico) 2entre otras 725 empresas, además impulsó la

1 PROYECTO DICYT 2010 – 2012. “Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno.

Modelos de gestión y buenas prácticas”. Proyecto Interno adjudicado por: La Vicerrectoría de lnvestigación y Desarrollo de la Universidad de Santiago de Chile.

2 Compañía de petróleos de Chile (COPEC), Compañía General de Electricidad (CGE), Compañía de Aceros

del Pacifico (CAP), Sociedad Química y Minera de Chile (SOQUIMICH), Industria Azucarera Nacional S.A,

2

privatización del sistema de pensiones - con la creación de las AFP-, y abrió el mercado para la

salud y la educación.

Este cambio en el modelo económico tuvo tres destacados impactos:

a). Se impulsó un crecimiento económico – el que pese a las fluctuaciones del “ciclo económico”

(Wesley Mitchell y Joshep Shumpeter) o a sus “crisis cíclicas” (Karl Marx)-, mantuvo una

tendencia creciente durante los últimos 30 años, lo que ha repercutido en tasas de crecimiento y la

duplicación del PIB per cápita en los últimos 10 años (Latin Focus, 2009); el aumento en la

competitividad, con lo que Chile se ubica en el puesto 28 del ranking mundial (Manzur, Olavarrieta,

Hidalgo, 2010); el aumento en Índice de Desarrollo Humano- IDH, posicionado a Chile en el puesto

44avo de países con mayor desarrollo humano, siendo el país de Latinoamérica mejor ubicado

(UNDP, 2009); el ingreso a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE) el año 2010, y la firma de 21 tratados de libre comercio, que repercute en alianzas e

intercambios con 58 países, que representan a más de 4 mil millones de habitantes (60% de la

población).

b). Junto a lo anterior, se evidencia una sociedad desigual con muy mala distribución del ingreso,

que muestra que el decil más rico –al comprar los ingresos autónomos por persona-, recibe 19,9

veces más ingresos que el decil más pobre (Encuesta Casen, 2006) cifra que no ha disminuido

sustancialmente durante los últimos 16 años (Encuesta Casen, 1990, 1992, 1994, 1996, 2000,

2003, 2006). Esto posiciona a Chile como uno de los países con mayor desigualdad, ocupando el

7° lugar de países con peor índice GINI el año 20093. Esta desigualdad no sólo se traduce -desde

el punto de vista económico-, en mayor o menor acceso a bienes y servicios, sino que muestra

otras problemáticas de índole social, como un bajo nivel de capital social y cohesión (PNUD 2000),

una sociedad fragmentada y con poco poder (PNUD 2004) y una democracia incompleta (Manuel

Antonio Garretón y

Roberto Garretón) entre otros fenómenos sociales asociados.

c). Finalmente, entre estos dos escenarios, se observa un crecimiento paulatino de la

asociatividad y los emprendimientos sociales, generándose un llamativo desarrollo de la Economía

Social (ES) en Chile. En esta línea - si bien no existe una cuantificación definitiva-, las

aproximaciones de algunos estudios muestran que hay 106.880 organizaciones de ES,

clasificadas de acuerdo al código de actividad ICPNO (International Classification of Nonprofit

Organizations) (PNUD-FOCUS, 2004).

A su vez, el informe del PNUD 2000 reveló que el nivel de asociatividad4 es alto, existiendo 56

organizaciones por cada 10.000 habitantes, mientras que en países como Argentina, Francia y

Hungría, la adhesión se encontró en 22, 39 y 44 organizaciones cada 10.000 habitantes

Linea Aerea Nacional (LAN), Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL), Compañía Chilena de

Electricidad (CHILECTRA), ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S.A) 3 ZFINANZAS, “El coeficiente GINI”, visto en http://www.zfinanzas.es/coeficiente-de-gini/

4 Se entendió por asociatividad, los emprendimientos sociales y el sector no lucrativo, excluyendo las

fundaciones y corporaciones

3

respectivamente. A su vez el informe concluyó que en Chile “el 55% de los chilenos declaran

participar y tener una disposición favorable a la acción organizada” 5 Por otro lado un estudio

elaborado por la Universidad Johns Hopkins señaló que Chile posee el mayor sector sin fines de

lucro de Latinoamérica, duplicando el tamaño de Brasil y Colombia. A su vez, caracterizó al sector

no lucrativo como un actor central en la economía, empleando en forma remunerada y voluntaria a

303 mil personas en jornada completa, representando el 2,6% del empleo remunerado y aportando

al 1,5% del PIB.

En tanto, para el sector cooperativo, se sabe que asocia alrededor de 1.120.000 personas,

y que su aporte a la creación de empleos directos e indirectos, ascendió a 36.000 puestos para el

año 2007 (DECOOP, 2008). Además entre el año 2004 y 2011, el número de cooperativas se ha

quintuplicado, aumentado desde 921 a 4.770. En esta perspectiva, el balance actual da cuenta

que el mercado, con su actual modalidad de funcionamiento como mecanismo principal de

asignación de los recursos, contiene significativas deficiencias para lograr la conjunción del

desarrollo económico-social. Por lo tanto, resulta un importante eje de análisis, indagar sobre el

desarrollo de la Economía Social en Chile como una posible alternativa a los problemas sociales;

investigando así su trayectoria y realizando una investigación exploratoria de índole cualitativa, en

casos particulares, los que permitirán obtener una perspectiva sobre la realidad actual de las

organizaciones de la ES, específicamente las organizaciones de interés general, identificando su

fortalezas, debilidad, buenas prácticas y problemáticas.

2. METODOLOGÍA

Se trata de una investigación de carácter descriptivo que adopta las técnicas cualitativas de

investigación social. Estas se enmarcan en la perspectiva teórica fenomenológica, en la cual el

“investigador pretende conseguir datos sobre las percepciones de los actores locales “desde

dentro”, a través de una entrevista a profundidad, con el fin de conocer los procesos internos de

gestión organizativa. De la misma forma, se trabajará tanto con fuentes secundarias como

primarias de recolección y producción de información.

3. RESULTADOS

3.1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

3.1.1. La Economía Social y Sector No Lucrativo

La Economía Social es un sector de la economía, que presenta ciertas características

homogéneas que le diferencian dinámica de funcionamiento de los sectores público y capitalista de

la economía. Este sector también recibe la denominación de Tercer Sector, Economía Solidaria,

Empresa Social, Sector No Lucrativo o Economía Participativa, que con diversos matices, vienen a

definir la misma realidad económica.

Entre las características fundantes de las organizaciones de la Economía Social se

encuentran:

4

a) la primacía del hombre y del objeto social sobre el capital; b) la adhesión voluntaria y abierta, y

el control democrático de sus miembros desde la base; la conjunción de los intereses de los

miembros y del interés general; la defensa y aplicación del principio de solidaridad y

responsabilidad; la autonomía en la gestión y la independencia de los poderes públicos; la creación

de empleo estable y de calidad; la aproximación de los trabajadores al núcleo de decisión de la

empresa; la formación de una conciencia de autorresponsabilidad de los propios trabajadores

(Barría y Radrigán, 2005a).

Sin perder de vista la esencialidad de la generación de riqueza que caracteriza a cualquier

empresa económica, la característica fundante de la Economía Social está dada por la contribución

al mejoramiento de la calidad de vida de los sujetos sociales que de ella son parte, y no a la sola

obtención de un valor posible de reinvertir, como ocurre en la empresas capitalista. Intentando una

tipología de entidades de economía social, Benedetto Gui (Gui, s/f) distingue entre organizaciones

de interés general (donde los beneficiarios de la actividad empresarial son diferentes del grupo de

personas que la controlan) y organizaciones de interés mutualístico (donde los beneficiarios de la

actividad son el mismo grupo de personas que la dirigen). Así, serían organizaciones de interés

general las fundaciones y las asociaciones (corporaciones, organizaciones comunitarias), y serían

organizaciones de interés mutualista las cooperativas, sociedades anónimas laborales y

mutualidades.

Otra clasificación de la Economía Social se relaciona con la participación en el mercado.

En esta línea, dentro de la Economía Social existe un subsector de mercado, con distribución

democrática de los beneficios (ej. Cooperativas); y un subsector de no mercado o no lucrativo, al

servicio de los hogares (ej. Organizaciones comunitarias) (Barea, 1991). En este escenario, el

Sector No Lucrativo, como parte de la Economía Social, está destinado a producir servicios no

destinados a la venta.

De esta forma la relevancia de analizar y modelar este tipo de organizaciones está dada

porque en ellas las relaciones sociales de intercambio trascienden la esfera económica,

contribuyendo a la formación de capital social y a la consolidación de los valores democráticos, lo

que a su vez reditúa en sociedades con mayores niveles de inclusión y ciudadanía.

Por otro lado, estas entidades desarrollan sus actividades en la totalidad de los sectores de la

economía, como por ejemplo el desarrollo rural, la vivienda, el acceso a servicios como agua

potable, acceso al mundo del trabajo, educación, salud, seguros y una diversidad muy amplia de

otros sectores.

3.1.2. Emprendimientos Sociales

Uno de los principales componentes y centro del modelo de desarrollo capitalista

corresponde a la figura del empresario, aquella persona capaz de identificar una idea y llevarla a la

práctica en la forma de una empresa. Sin embargo, la reflexión acerca de las características de los

modos de actuar y de relacionarse con el medio que tiene este personaje es bastante más reciente

5

que el ciclo de desarrollo económico de los últimos 200 años. Aún es más reciente la literatura que

diferencia el concepto de empresario del concepto de emprendedor.

Conforme a lo que señala Levesque, (2002) se puede encontrar una primera referencia al

concepto de emprendedor en la obra de Richard Cantillon del año 1735 “Ensayo sobre la

naturaleza del comercio en general”, en donde ya se destacan las características individuales de

racionalidad y gusto por la incertidumbre (propias también de las acciones bélicas), y también en

académicos tan respetables como Max Weber o Joseph Schumpeter, que constituyen obras

clásicas en la investigación de la sociedad capitalista el primero, y en el análisis de la empresas en

la economía de mercado el segundo, es solo en épocas recientes que se desarrolla una

investigación más fondo sobre las características y cualidades del emprendedor.

Tal como ha señalado Orellana (2005, p.2-3), existen dos grandes enfoques a la hora de

identificar las teorías explicativas del desarrollo empresarial y de la conducta emprendedora:

El enfoque psicológico, que se concentra en las características de personalidad de los

potenciales o reales emprendedores.

El enfoque socio-cultural, o medioambiental, que se concentra en el análisis de las

variables del contexto que facilita o inhibe las conductas emprendedoras.

Complementariamente a lo anterior, en los últimos años se ha venido prestando una mayor

atención a los rasgos de los emprendedores según el tipo de contexto empresarial-organizacional

en el cual estos desarrollen sus iniciativas emprendedoras.

En el inicio de los análisis se enfatizaba casi exclusivamente en las experiencias innovadoras y

emprendedoras a nivel de la empresa privada capitalista clásica, sin embargo, en la actualidad el

enfoque se ha ampliado a diversos tipos de emprendedores, tales como los de la economía social

y solidaria. Siguiendo a Lévesque (2002) preliminarmente, adoptamos la tipología de distinción de

tres grandes tipos de emprendedores:

a) El emprendedor capitalista, que tienen los atributos clásicos de capacidad de innovación,

desarrollo de ideales centrados en un proyecto con ánimo de lucro, racionalidad instrumental y

capacidad de asumir riesgos,

b) El emprendedor social, que de forma complementaria a las características anteriores,

suma o reemplaza a la orientación de lucro, un objetivo centrado en el desarrollo de la comunidad

a través de la provisión de un bien o un servicio que no se encuentra disponible para un colectivo

de la población. Habitualmente, pero no siempre, este tipo de iniciativa se concretiza a través de

una organización sin ánimo de lucro. Sin embargo, aunque el emprendedor social sea capaz de

movilizar activamente diversas energías y recursos de su entorno, su “empresa social”, estará

centrada en su persona y sus capacidades, a lo menos inicialmente.

c) Emprendedor colectivo o asociativo: en este caso el emprendedor colectivo, sumará a

las características anteriormente descritas, dos rasgos particulares: Un desarrollo en el marco de

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un colectivo de personas, que hará que el concepto de emprendedor siempre tenga un carácter

plural, aunque se pueden identificar liderazgos claros a su interior.

Entendemos que la generación y desenvolvimiento de los emprendimientos e iniciativas de

innovación eco-social son procesos dinámicos, que requieren el análisis de los contextos y

prácticas como procesos dinámicos, donde los sujetos van aprendiendo y adquieren conocimientos

relevantes para la generación de sus estrategias de desarrollo (Hardin, 1982).

Considerando lo anterior es importante entender los emprendimientos e iniciativas de

innovación económico-social como un esfuerzo de construcción de ciudadanía, a la vez que como

un medio para mejorar el acceso al bienestar individual y colectivo de los sujetos. A su vez

fortalecen la creación de redes, lo que repercute en la confianza y cooperación entre los diversos

actores de la sociedad, superando el contexto chileno de desigualdad.

3.2. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

La información obtenida en este estudio se analizará a través de dos grandes ejes temáticos:

Recursos y Capacidades de la Organización; y Gestión Interna de la Organización.

3.2.1. Recursos y Capacidades de la Organización

En la temática de recursos y capacidades de la organización, se busca conocer cómo es el

recurso humano que trabaja en la entidad, también profundizar en las temáticas relacionadas con

los procesos de innovación, gestión del conocimiento y las estrategias y formas como consiguen

colaboración de diferentes actores de la sociedad chilena.

3.2.1.1. Recurso Humano:

Por lo general las organizaciones entrevistadas, respondieron que el equipo interno de trabajo

estaba compuesto por profesionales del área de las Ciencias Sociales y Humanidades, existe una

preocupación constante en incorporar personas jóvenes y creativas que lleguen a la organización

con nuevos conocimientos y avances relacionados con las redes sociales y sicología laboral. Sin

embargo en algunos casos estas organizaciones comenzaron a funcionar con el voluntariado, pero

rápidamente se dieron cuenta que este sistema obstaculizaba la continuidad de la actividad, por la

gran rotación que existía entre los voluntarios; esta fue una de las razones por la cual actualmente

los puestos de trabajo son ocupados por profesionales, sin dejar que exista el trabajo del voluntario

pero en actividades más simples donde el nivel de rotación no perjudique la continuidad de las

actividades.

De todas maneras las organizaciones entrevistadas afirman que aprovechan el talento del

equipo en cuanto a las profesiones y motivaciones de sus integrantes, sin dejar de lado el amplio

aprendizaje que se obtiene en el propio trabajo en las organizaciones, el cual se genera gracias a

dos puntos primordiales: a). El aprendizaje obtenido en la ejecución de las acciones que ha

realizado la organización durante los años de trabajo; b). El desarrollo humano que ha estado

presente en talleres, seminarios, capacitaciones, etc.

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3.2.1.2. Gestión del Conocimiento:

Está claro que para las organizaciones Sin Fines de Lucro que hacen parte de la Economía

Social, la gestión del conocimiento está considerada como un objetivo estratégico, por eso el

interés de muchas de estas organizaciones, de crear y mantener lazos estrechos con las

universidades, pues la capacitación y actualización de conocimientos de manera constante, son

factores primordiales para una gestión exitosa de la organización. Algunas de estas

organizaciones aseguran que, la innovación continua que se va generando al interior de cada

fundación o corporación, se da durante la marcha en los diferentes procesos.

Por ejemplo en el caso de la Fundación Integra, se está realizando actualmente una innovación

a través del Proyecto Bicentenario de Integra llamado “Jardín Digital”, el cual está orientado a dotar

de tecnología a la Red Integra, gracias a este proyecto, se han podido desarrollar programas ciber

– educativos de matemáticas, lenguaje, inglés y ciencias. Este proyecto se ha incorporado a los

jardines de la red dotando a 1700 aulas de quipamiento. En el caso de la Corporación Forja, ellos

utilizan un método innovador “Coaching” contratando a una empresa externa para prestar el apoyo

logístico a los talleres.

Una realidad actual es que la innovación está en el día a día de estas organizaciones y cada

una implementa estrategias diferentes según las actividades laborales y el contexto en el que se

desarrollen, es el caso de la Corporación Raíces, la cual siempre ha trabajado al alero del

SENAME, y en la actualidad aseguran que su trabajo busca entregar una reparación integral y de

calidad; por lo que han creado nuevas formas de intervención (manejan una metodología propia

de intervención) separándose de la línea del SENAME.

Para las Organizaciones Comunitarias el caso es distinto, aunque consideran que es un factor

importante para el desarrollo exitoso de la gestión organizacional, en la Unión Comunal Junta de

Vecinos N°2 – Maipú, no existe el desarrollo de este eje, debido a los conflictos internos, lo que ha

generado un estancamiento cognitivo en su interior. La Unión Comunal N°1 tiene la meta principal

de remediar el conflicto a través de una gestión colaborativa y participativa que permita motivar,

adherir, ayudar, capacitar e incentivar a la participación. Sin embargo el caso del Centro

Comunitario 7 de Octubre demuestra lo contrario, pues se realizan reuniones destinadas a leer y

discutir algunos textos, con el fin de colaborar en un desarrollo intelectual, que genere

concepciones colectivas y críticas.

3.2.1.3. Gestión de la Innovación:

Un factor general en todas las organizaciones No Lucrativas de la Economía Social, es que los

cambios e innovaciones que se realizan están directamente relacionados con el aprendizaje

obtenido en todos los años de trabajo. En el caso de la Corporación Genera, algunos de los

cambios que se ha hecho tiene que ver con la flexibilización de estrategias y tácticas para lograr

cumplir los objetivos de manera exitosa, de igual forma han cambiado metas y objetivos por caer

en cuenta que su cumplimientos no depende de la gestión de la corporación; se ha modificado el

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foco de incidencia centrándose en poner temas de la agenda pública y motivar a la ciudadanía en

pro de determinados temas.

Un caso interesante es el de la Corporación Forja, el cual tiene una gestión de cambio que ha

sido llevada hasta los colegios de alumnos más vulnerables, el colegio elige a los alumnos más

propensos al riesgo social y estos niños deben llegar a convertirse en semilleros de sus propios

centros educacionales, luego de los 5 talleres realizados por parte de Forja, los estudiantes tienen

que emprender un proyecto personal o a nivel escolar o familiar y la idea es que a través de este

proceso los alumnos lleguen a ser líderes o íconos en el colegio.

Muchos de estos cambios se general al buscar adaptarse constantemente, lo que hace que se

generen transformaciones en las estrategias realizadas, es un proceso de observación y

diagnóstico de la situación, el caso de la Corporación Raíces ejemplifica muy bien este punto, pues

en su historia como organización se han presentado grandes cambios condicionados por el

desfinanciamiento padecido por las ONGs a comienzos de los años 90, el cual se dio como

consecuencia que Chile como país dejara de ser prioridad para el apoyo internacional, pasando

gran parte de estas organizaciones a ser el brazo ejecutor del Estado o en el peor de los casos a

desaparecer con los años. En este contexto el objetivo central de la organización tuvo que

cambiar, pasando de abordar temáticas de género a luchar contra la explotación sexual de los

niños.

Lo que ha demostrado su gran capacidad de cambio y adaptación, con lo que han logrado

subsistir al desfinanciamiento para posteriormente encontrar un nuevo nicho de acción sustentable.

La corporación no busca temáticas que estén en la opinión pública tampoco en la agenda

gubernamental, para obtener fuentes estables de financiamiento; son las mismas investigaciones y

estudios impulsados por la organización, los que llevan a que la corporación quiera incidir en la

opinión pública y buscar intervenir en la agenda gubernamental.

En el caso específico de las Uniones Comunales, contamos con el ejemplo de la Unión

Comunal de Junta de Vecinos N°2, la cual asegura que no busca generar cambios y mucho menos

intervenir en el medio, Solo realizan tareas repetitivas y monótonas como es la entrega de

certificados de residencia, los cuales son la única labor que realizan y que además estos

certificados pueden ser entregados también por Carabineros de Chile. El caso de el Centro

Comunitario 7 de Octubre es diferente, pues es una organización que se considera atenta con a la

contingencia, convirtiéndose en un Centro Comunitario flexible respecto a las tácticas y estrategias

a desarrollar. La innovación y gestión del cambio se aplican con el fin de hacer más efectivas las

herramientas y planes de contingencia.

3.2.1.4. Gestión Colaborativa:

En general la gestión colaborativa es un factor débil, por ejemplo el uso del voluntariado para

cumplir con el trabajo de estas organizaciones es insuficiente y se ha convertido en un desafío

primordial que actualmente se encuentra pendiente.

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La cooperación por parte del Estado es deficitaria, estableciendo un marco normativo, de

financiamiento y constitución que dificulta el actuar de las ONGs, fundaciones, corporaciones, etc.

Existe un pensamiento común que expresa que el Estado se encuentra en deuda con las

fundaciones, corporaciones y todas las organizaciones de la Economía Social en lo que tiene que

ver específicamente con el financiamiento permanente; el mecanismo estatal de financiamiento ha

sido calificado por las fundaciones y corporaciones como inestable, reducido y limitado a proyectos

puntuales, sin contribuir al desarrollo efectivo de las organizaciones Sin Fines de Lucro. Sin

embargo existen vínculos con algunas organizaciones estatales como por ejemplo con la División

de Organizaciones Sociales (DOS), el Ministerio de Planificación, el Ministerio de Educación, el

FOSIS y el SENAME, la SUBDERE.

Es importante resaltar que la sensación que transmiten estas organizaciones respecto al

tema de la adjudicación de proyectos con las entidades del Estado, es una sensación de

resignación que los ha llevado en la gran mayoría de casos a prescindir de los recursos dados por

este sector, debido a que la disputa por los fondos concursables es compleja. De todas maneras

no ha sido el único punto que los ha hecho renunciar a estos fondos, también el hecho que, estas

organizaciones no buscan temáticas que estén en la opinión pública tampoco en la agenda

gubernamental, para obtener fuentes estables de financiamiento; si no que se relacionan con

temas que nacen de investigaciones y estudios impulsados por las mismas organizaciones para

posteriormente con los resultados buscar incidir en la opinión pública y buscar intervenir en la

agenda gubernamental.

Por otro lado, las relaciones que se han dado con las Universidades son variables, no se

niega que se han creado vínculos con algunos centros de alumnos, federaciones y facultades;

buscando estrechar lazos con los estudiantes para que puedan realizar su práctica profesional en

estas organizaciones, al igual que con tesistas, quienes desarrollan un trabajo teórico – académico

de alto impacto para la organización. Sin embargo en la mayoría de casos es la misma fundación

la que ha tenido que acercarse a las universidades. Se piensa por parte de las organizaciones Sin

Fines de Lucro de la Economía Social, que actualmente existe un vínculo con las universidades

para realizar investigaciones, pero no hacia una colaboración y alianza destinada a fortalecer los

programas que realizan las distintas fundaciones. De igual forma se ha venido dando también una

relación de competencia denominada “desleal” por parte de estas organizaciones, debido a la

diferencia entre redes, ingresos, cobertura e infraestructura.

Las relaciones con el sector privado son calificadas como cercanas y tensas debido a su

vinculación directa con el financiamiento. Estas relaciones también han sido vistas como socios

estratégicos con los cuales es muy necesario mantener un vínculo permanente y un proceso de

negociación con las firmas y las organizaciones sociales beneficiarias. Es importante resaltar que

el sector lucrativo ha generado un gran apoyo económico para las corporaciones, fundaciones,

ONGs, etc.

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La relación entre las fundaciones, las empresas, las organizaciones sociales y el mundo

público se basa en una estrategia que apunta a no perder las oportunidades de vincularse con los

diferentes sectores. Algunas empresas privadas que se vinculan a la comunidad de una manera

innovadora y de alto impacto social son: BCI, Almagro Financial Group, Ultramar, Brotec, la

Fundación San Carlos del Maipo, Sociedad Canal del Maipo y Eléctrica Puntilla.

En el caso de las organizaciones comunitarias, la gestión de la colaboración se realiza: a).

Al interior de la organización; b). Organizaciones adheridas; c). Jóvenes profesionales y

organizaciones funcionales; d). Involucramiento de los familiares con las actividades que realiza la

organización; e). Colaboración de alumnos beneficiarios; y f). Otros actores.

3.2.1.5. Gestión de Responsabilidad Social

En general todas las acciones realizadas por las fundaciones, corporaciones y organizaciones

comunitarias entrevistadas en este estudio, se relacionan directamente con la responsabilidad

social pues su objetivo principal es prestar un servicio a la sociedad sobre todo en los sectores

donde el Estado no ha sido capaz de llegar.

A la pregunta ¿Cómo se perciben en la sociedad las organizaciones respondieron lo siguiente:

a) Corporación Genera: Nos percibimos como un referente, que tenemos propuestas que

están bastante acordes con lo que piensa la mayoría, (esto lo saben por estudios que

realizan antes de hacer sus campañas).

b) Fundación Integra: Institución de aporte en relación a la educación infantil.

c) Fundación Paternitas: Como una institución necesaria y urgente para la sociedad,

para el estado y para los gobiernos. La fundación está haciendo un servicio de

primer nivel a la sociedad.

d) Corporación Forja: Como una organización que se dedica a incentivar actividades

enfocadas a jóvenes entre 15 y 18 años de escasos recursos,

e) Fundación Trascender: Como un puente entre el profesionalismo y las organizaciones

sociales, donde el intercambio es mutuo, entregando herramientas y conocimientos; y

recibiendo experiencia y habilidades sociales que los profesionales no obtendrán en

sus ámbitos laborales. El encuentro de estos “dos mundos”, para ellos contribuye a

generar integración social.

f) Fundación Asciende: Somos una organización que busca a través del deporte ayudar

a la formación, crecimiento y desarrollo de las personas.

g) Corporación Raíces: Como una organización que lucha por la protección de los

derechos humanos.

h) Unión Comunal Junta de Vecinos N° 2 de Maipú: Como un servicio público.

i) Unión Comunal N° 1 de Maipú: Ser un ente asociativo no solo con las juntas de

vecinos sino también con organizaciones funcionales, pueblos originarios, clubes

deportivos, sindicatos, microempresarios, grupos literarios y clubes de adulto mayor.

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j) Centro Comunitario 7 de Octubre: Como un servicio educativo que le brindamos a la

comunidad.

3.2.2. Gestión Interna de la Organización

En este eje temático, se analizaran procesos internos de la organización como: la planificación

de las actividades, el proceso de gestión de recursos, el liderazgo, la participación, la toma de

decisiones, los procesos comunicativos y el sentido de pertenencia.

3.2.2.1. Planificación

La gran mayoría de las organizaciones entrevistadas cuentan con una estructura

organizacional muy similar, por lo general son organigramas verticales conformados en primera

instancia por un presidente, seguido de una Junta Directiva, un Gerente General y un Equipo

Ejecutivo.

La planificación de estas organizaciones por lo general se realiza a través del directorio, es

decir el Directorio determina los lineamientos generales por los cuales se rige la organización, por

ejemplo en el caso de la Corporación Forja, la Junta Directiva se reúne una vez al mes para tomar

las decisiones, de ese directorio depende el presidente y se deriva el equipo que trabaja con los

niños en los talleres y en la administración de la entidad, es la Junta Directiva la encargada de

mantener los lineamientos de la organización.

Un caso similar es el de la Fundación Paternitas donde, el Presidente, directorio y

gerencias de la Fundación, tienen muy claro la línea que hay que llevar; cuentan con una unidad

técnica encargada de dirigir a todos los profesionales (encargada de ver que se esté

implementando la línea que el Directorio quiere), esto por muchas razones primero por que

trabajan con mucho asistente social y sicólogos y si se retira alguno y otro quiere implantar una

nueva modalidad de trabajo va en contra de lo que están haciendo, por que las personas a las que

ayudan no pueden estar recibiendo distintos mensajes de parte de ellos (como fundación) porque o

sino el proceso no va a tener los resultados esperados.

La Corporación Genera trabaja con la metodología del Marco Lógico, tanto para cumplir

con las exigencias internacionales de las instituciones cooperadoras, como para realizar un

seguimiento de las actividades y acciones realizadas a través de indicadores de gestión.

Asimismo, todas las organizaciones entrevistadas cuentan con su propia metodología para cumplir

los objetivos propuestos, en el caso de la Fundación Integra que cada año se realiza una

capacitación inicial de común acuerdo con los directores de diversas comunas. De esta forma, se

trabaja un sistema de aseguramiento de la calidad, donde se estandarizan logros y metas,

añadiendo un plan de mejorías en la calidad.

En el caso de las organizaciones comunitarias o juntas de vecinos los casos son muy

similares, por ejemplo el Centro Comunitario 7 de Octubre, realiza su planificación a través de a

través de reuniones, en donde se deciden las actividades que se desarrollarán, generando la

discusión para llegar a decisiones consensuadas que represente los deseos de cada uno de los

miembros. La dirección se realiza regularmente en las reuniones y jornadas de discusión, donde

12

además se efectúa un control sobre las actividades correspondientes a cada miembro responsable.

Es importante resaltar el caso de la Unión Comunal de Junta de Vecinos N° 1 Maipú, la cual realiza

cuentas públicas conde se realiza un control ciudadano “amplio”, además de hacerlo en cada una

de sus reuniones al interior de la organización.

La única organización entrevistada que cuenta con un sistema operativo distinto al que hemos

visto a lo largo de este estudio, es el caso de la Unión Comunal de Juntas de Vecinos N° 2 Maipú,

la cual no posee un proceso de planificación establecido, en la actualidad sólo consiste en

reuniones en donde se acuerda que hacer y el modo de ejecución. Esto se relaciona directamente

con la baja cantidad de objetivos.

3.2.2.2. Proceso de gestión de recursos

El proceso de gestión de recursos de estas organizaciones se alcanza la mayoría de veces

gracias a las donaciones que generalmente realizan los socios de cada una de estas

organizaciones Sin Fines de Lucro. De todas maneras esta no es la única manera de captar el

capital económico existen distintas formas como:

Fondo Mixto: Las empresas del sector privado colaboran en este fondo a través de

donaciones y con la contratación de la fundación para la prestación de los servicios.

Compra de los productos que ofrecen las organizaciones, por ejemplo: talleres,

coronas de caridad, reciclaje de papeles, cartones, plásticos y equipos

computacionales; bonos de cooperación, boletín

Adjudicación de proyectos

Alianzas

Colaboración en publicidad, materiales para las campañas

Apoyo entidades gubernamentales como el Ministerio de Educación, División de

Organizaciones Sociales,

Apoyo organizaciones internacionales como: OXFAM NOBIP, FORD, el BID y la Unión

Europea.

Subvención otorgada por parte del municipio

3.2.2.3. Liderazgo y Toma de Decisiones

El liderazgo que se da al interior de estas organizaciones presenta diversas perspectivas:

Una perspectiva externa donde las organizaciones se tienen que coordinar con los usuarios o

clientes del servicio que prestan, al igual que con los voluntarios, los cuales poseen un liderazgo

reducido, siendo principalmente sencillos y de bajo perfil. Pues no participan en la toma de

decisiones organizacionales. El rol del voluntario es poner a disposición de la organización sus

conocimientos.

13

La perspectiva interna, donde las personas vinculadas laboralmente desarrollan un

liderazgo colectivo, cada profesional posee la dirección de un área determinada, y esto permite la

existencia de un diálogo entre pares. La ejecución de proyectos también tiene su propio líder, el

cual tiene la responsabilidad de ejecutar con éxito de principio a fin cada proyecto. También al

interior de las organizaciones existe el tema de los liderazgos emergentes, donde el líder será la

persona que tenga mayor conocimiento en su área, tenga claridad en los objetivos, sea capaz de

dirigir y enseñar. Este tipo de liderazgo se descubre en el accionar diario de la organización.

Para las organizaciones Sin Ánimo de Lucro es muy importante que los líderes con los que cuente,

sean personas que tengan la convicción y crean tener un rol activo en la sociedad, que tengan la

capacidad de generar una perspectiva de país con miras al futuro. Sin embargo y a pesar que se

pueda practicar un liderazgo colectivo, es importante resaltar que existe un liderazgo asociado a la

investidura del cargo, es decir que la Junta Directiva como cabeza de la institución ejerce el

liderazgo total del equipo, realizando labores de gran importancia como establecer los

lineamientos de la organización, toma de decisiones, etc.

En general las organizaciones estudiadas consideran que, poseen un liderazgo

democrático, el cual está basado en el diálogo y en los equipos de trabajo, que canalizan las

percepciones y opiniones presentes en las diversas áreas. Asimismo comparte un pensamiento

similar sobre el rol del líder, pues debe ser la persona que conduce las acciones a realizar, pero

siempre teniendo en cuenta las opiniones y compartiendo acuerdos con cada área de la

organización.

El caso de las organizaciones comunales no dista mucho de lo anterior, poseen un

liderazgo por áreas, la organización tiene conocimiento de cuando un miembro está más calificado

que otro en un tema y es capaz de dar una opinión certera en un momento de crisis. De esta

forma las organizaciones buscan generar discusión y debate logrando encontrar el consenso y la

cohesión. Este tipo de liderazgo democrático tiene como objetivo principal motivar e incluir a los

dirigentes sociales adheridos y a su vez permite legitimar las decisiones y el actuar de la directiva,

debido a que el error causado por una decisión autócrata, produce un profundo descontento y

conflicto entre la directiva y las organizaciones adheridas, mientras que un error provocado por una

decisión participativa, no repercute mayormente en la legitimidad de la directiva.

Por último es necesario resaltar que solo una organización de diez que participaron en este

estudio, presenta un liderazgo empobrecido, donde es posible observar que los objetivos

planteados hacen poco énfasis en las personas, además de tener malas relaciones en su interior.

3.2.2.4. Participación y Toma de Decisiones:

La participación al igual que el liderazgo, en las organizaciones Sin Fines de Lucro se da

de manera piramidal, esto quiere decir que a nivel genera las decisiones son tomadas por el

presidente, el directorio y las gerencias; dejando la mayoría de veces en manos de los

coordinadores de áreas la labor de dirigir a los profesionales, de manera que se implementen las

líneas que el directorio resuelve y con el fin de evitar que cada profesional realice estándares

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distintos. De todas maneras aunque la toma de decisiones recae en la gerencia de las

organizaciones, en las reuniones de trabajo se busca discutir y llegar a acuerdos entre las áreas

técnicas y el directorio, para que la toma de decisiones no esté sesgada solo por el punto de vista

del presidente o directorio. Es importante resaltar que, aunque la toma de decisiones se realice a

nivel gerencial, estas organizaciones no se cierran a la posibilidad que profesionales y

trabajadores generen ideas de proyectos, realicen algunas propuestas de innovación, las que se

discuten colectivamente llegando a consensos.

Existen organizaciones, donde por ejemplo, se realizan evaluaciones de desempeño una

vez al mes, en donde se pregunta y retroalimenta con los trabajadores las falencias y debilidades,

para reformular los planes de acción, generando entonces una participación de modo consultiva y

segmentada, debido a los múltiples niveles jerárquicos existentes en la organización.

Para el caso de las organizaciones comunales, la participación se da en tres niveles: a).

institucional, determina la relación de la unión comunal con el municipio, se sostiene que es

inexistente, debido a que los dirigentes señalan que las autoridades realizan la toma de decisiones

de un modo unilateral; b). la participación de las organizaciones adheridas y vinculadas a la unión

comunal, es un factor en deuda si bien cada junta de vecinos posee un promedio de 800 a 1000

socios la participación promedio es de 20 personas; y c). la participación de base desarrollada por

el vecino común en sus respectivas juntas de vecino, es de tipo semi –resolutiva, traspasando la

toma de decisiones a los dirigentes de las organizaciones asociadas a la unión comunal, sin

embargo, debido a las pocas instancias de asambleismo o reuniones masivas esta participación se

da de manera informal.

Asimismo la participación está limitada al compromiso con la organización y la afinidad

teórica, lo que no dista mucho de las experiencias de las fundaciones y corporaciones. Desde la

inclusión de nuevos miembros hasta la opinión y propuesta de los integrantes existentes, está

supeditado a la adscripción política y valórica, es decir una determinada conciencia crítica y de

clase, compañerismo, fraternidad, compromiso, lealtad, etc. La estructura horizontal que existe en

algunas organizaciones comunitarias, genera que la participación de los miembros se de a través

de reuniones donde discuten y debaten para poder llegar a un acuerdo común en la toma de

decisiones.

3.2.2.5. Comunicación

Para las Organizaciones Sin Ánimo de Lucro la comunicación se realiza a nivel interno de

la organización y a nivel externo, es decir con sus clientes o usuarios. A nivel interno la

comunicación se realiza a través de reuniones periódicas, conversaciones cara a cara, llamadas

telefónicas, correos electrónicos; para el caso que la comunicación se tenga que dar con personas

que se encuentran fuera de Santiago se utiliza también skyp. A pesar de existir muchas maneras

para comunicarse a nivel interno de la organización, algunos entrevistados afirman que, pese a los

avances tecnológicos, la distancia hace que las comunicaciones sean altamente complejas,

generándose en algunas situaciones malas interpretaciones y desviaciones entre la planificación y

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la práctica o entre las acciones y la misión y la visión. La transmisión del mensaje a través de

estos medios tecnológicos, no permite percibir las sutilezas del lenguaje. De todas maneras para

los casos de las organizaciones que tienen más de una sede fuera de Santiago se hace necesario

que los profesionales viajen a Santiago una o dos veces al año y viceversa; esto con el fin de que

no se manifiesten problemas de comunicación en grandes procedimientos como por ejemplo, los

presupuestos, las rendiciones de cuentas, entre otros. Algunas organizaciones cuentan con

manuales de procedimientos y roles, lo que facilita el accionar interno de la entidad.

A nivel externo, de usuarios o beneficiarios, el proceso comunicativo se realiza

principalmente por mail, teléfono, cara a cara cotidianamente, con el fin de obtener la mayor

información posible de sus beneficiarios para mejorar las formas como intervienen y los servicios

que prestan. El proceso de comunicación externa se realiza generando vínculos estrechos y

contactos con las organizaciones y personas. Para estas organizaciones es muy importante tener

una buena comunicación externa, en el caso de la Corporación Genera, la comunicación externa

se conjuga con los objetivos de la institución. Por ello la corporación se comunica a través de una

página web dinámica y una base de datos con el correo electrónico de múltiples adherentes a

quienes se les envía información sobre las campañas y las diversas actividades realizadas. De

igual forma la organización posee Facebook, Twitter y news letter.

Para las organizaciones comunitarias el tema de la comunicación es de vital importancia,

tanto así que el Centro Comunitario 7 de Octubre cuenta con una persona encargada del tema de

la comunicación, quien se ocupa de canalizar las distintas informaciones hacia los alumnos y hacia

los profesores. Asimismo la comunicación destinada a propaganda se realiza interviniendo en cada

una de las casas adyacentes del centro. Utilizan la comunicación cara a cara cuando ven que el

nivel de asistentes a clases disminuye, con el fin de conocer las causas de su inasistencia y

motivarlos a asistir.

3.2.2.6. Sentido de Pertenencia:

Para estas organizaciones Sin Ánimo de Lucro, el sentido de pertenencia es un tema que

se genera incluso desde antes de pertenecer a ellas, los profesionales que se vinculan con estas

organizaciones en calidad de trabajadores, lo hacen porque se encuentran 100% comprometidos

con la causa de la entidad a la que pertenecen, lo que facilita de alguna forma la ejecución exitosa

de los proyectos y las actividades, pues cuentan con una disposición horaria flexible (a diferencia

de las entidades privadas), como también con una perspectiva de sociedad y compromiso social,

además de una orientación política social definida.

Las siguientes citas sirven para ejemplificar lo dicho anteriormente:

“La misma razón de ser de cada organización es la encargada de motivar de manera

individual a cada uno de sus miembros…” Fundación Trascender. “el sentido de pertenencia es

esencial en la labor de la organización, el cual se consigue entregando responsabilidad, objetivos y

tareas a las personas, interviniendo directamente en la motivación de los participantes y la

continuidad que estos pueden tener en la organización.” Fundación Asciende. “El factor que

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permite un mayor vínculo entre la organización y los trabajadores es la vocación por la educación y

el bienestar de los niños, vínculo que se refuerza al a los niños en riesgo social, víctimas de

violencia intrafamiliar, abusos, vulneración de derechos, que asisten a los jardines y salas cuna de

Integra”. Fundación Integra.

4. CONCLUSIONES

En general se puede concluir que las organizaciones que participaron en este estudio

cuentan con proceso internos exitosos, como por ejemplo:

a). Sentido de pertenencia: es el motor diario de estas organizaciones, si las personas que

trabajan en estas entidades no se sintieran 100% comprometidos con la razón de ser de las

organizaciones, simplemente no trabajarían en ellas. Una realidad que se logró confirmar con este

estudio, es que, es la causa social lo que los motiva a trabajar con los diferentes sectores de la

sociedad que se encuentran de alguna manera vulnerables, porque en el aspecto económico, los

recursos son escasos y muchas veces no son suficientes para pagar los sueldos del personal.

b). Procesos comunicativos: todas las organizaciones entrevistadas para este estudio conocen y

tienen muy claro la importancia de la comunicación, tanto interna como externa, es por esta razón

que se preocupan por utilizar gran cantidad de medios de comunicación como: el teléfono, el

celular, Internet, comunicación directa (ya sea en reuniones o cara a cara). De todas maneras

siempre existen detalles que pueden ser mejorados, los cuales han sido evidenciados por las

mismas personas de la organización.

c). Participación: la participación en la toma de decisiones de estas organizaciones no dista mucho

de las empresas privadas, sin embargo y teniendo en cuenta su línea solidaria son entidades que

realizan gran cantidad de reuniones de trabajo con el fin discutir y llegar a un acuerdo entre las

áreas técnicas y el directorio, para que la toma de decisiones no esté sesgada solo por el punto de

vista del presidente o directorio. Es importante resaltar que, aunque la toma de decisiones se

realice a nivel gerencial, estas organizaciones no se cierran a la posibilidad que profesionales y

trabajadores generen ideas de proyectos, realicen algunas propuestas de innovación, las que se

discuten colectivamente llegando a consensos. De esta forma la participación ha funcionado bien

permitiendo realizar con éxito las actividades de cada una de ellas.

d). Liderazgo: son organizaciones que presentan varios líderes, lo que genera dinámicas

novedosas en el día a día de la organización al igual que permite que cada profesional vinculado a

la entidad tenga la oportunidad de ser líder dependiendo mucho más de su forma de ser como

persona y de la forma como se desenvuelva en el trabajo en equipo.

e). Planificación: en general las organizaciones cuentan con un proceso de planificación que les

permite evaluarse y retroalimentarse para saber en qué están fallando y de esta forma realizar los

cambios e innovaciones respectivas. Es un proceso que se realiza 1 ó 2 veces al año, que tiene

como fin convertir a la organización en una entidad flexible ante las distintas situaciones que se

puedan presentar en el contexto que las rodea.

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f). Responsabilidad social: es la razón de ser de cada una de estas organizaciones, abocadas

100% a realizar una tarea que mejore la calidad de vida de las personas más vulnerables.

g). Gestión de la innovación: un factor general en todas las organizaciones No Lucrativas de la

Economía Social, es que los cambios e innovaciones que se realizan están directamente

relacionados con el aprendizaje obtenido en todos los años de trabajo. Son organizaciones que

están acostumbradas a cambiar si sienten que no están pudiendo llegar un 100% a los

beneficiarios.

h). Gestión del conocimiento: es un factor que se genera día a día en la organización con cada

actividad y con cada proyecto que emprenden.

i). Recurso humano: las personas que trabajan al interior son profesionales, aunque algunas

organizaciones afirmaron que en un comienzo trabajaron con voluntarios en su totalidad, esto tuvo

que cambiar debido a su alta rotación, lo que no permitía dar continuidad a los distintos procesos,

es por esta razón que se optó por contratar profesionales y también por que las temáticas que se

tratan al interior de estas organizaciones se deben manejar con profesionalismo, responsabilidad y

un conocimiento previo de la temática.

Otros procesos internos de la organización presentan algunas falencias como son:

a). Gestión de recursos: el conseguir los recursos económicos para poder realizar con éxito las

actividades, es uno de los mayores problemas que presentan estas organizaciones, en un

comienzo contaban con ayuda internacional, pero al dejar Chile de ser un país prioritario para la

cooperación internacional, muchas organizaciones internacionales dejaron de enviar recursos. Por

otra parte consideran que la disputa por los fondos concursables es compleja y que muchas veces

se han visto en una competencia desleal con las universidades, debido a que estas organizaciones

no tienen tantos recursos económicos como las universidades. De igual forma existen casos

donde estas organizaciones han preferido no postular a proyectos financiados por entidades del

Gobierno, debido a que las investigaciones y estudios pierden autonomía y se ven obligadas a

trabajar temas que muchas veces no están dentro de sus intereses.

b). Gestión colaborativa: las organizaciones en general afirman que las colaboración recibida por

el Estado es poca, al igual que por las universidades, en muchos casos estas mismas

organizaciones se han visto obligadas a acercarse a ellas para generar algún vínculo que les

permita tener alumnos en práctica o tesistas, pero son vínculos muy débiles que al pasar el tiempo

terminar por romperse. Asimismo las universidades presentan una gran competencia para estas

organizaciones, sobre todo como ya se ha mencionado, al momento de concursar por algún tipo de

fondo. Las organizaciones sin fines de lucro están interesadas en recibir más apoyo por parte de

las universidades, pero sobre todo en temas de capacitación, o de poder trabajar en proyectos

conjuntos por una misma causa.

c). Gestión de conocimiento: es un tema débil desde el punto de vista de recibir capacitaciones

por parte de las universidades, es un gran reto lograr incorporar en las universidades, cursos de

formación enfocados a estas organizaciones.

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5. BIBLIOGRAFÍA

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6. ANEXOS

6.1. RESUMEN ENTREVISTAS A ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

TABLA N° 1

Organización Antecedentes Valores Misión

Fundación Asciende

Constituida el 12 de Sept. 2003. Su creación responde a la necesidad de contribuir al desarrollo y crecimiento del deporte en Chile, a través de acciones como: investigación, socialización, capacitación y asesorías

- Trabajo participativo - Trabajo en equipo

“Contribuir desde las ciencias del deporte y las experiencias exitosas de deportistas al desarrollo de una cultura deportiva integral difundiendo en niños, jóvenes y adultos los beneficios en la salud mental y física de la práctica de la actividad física y deportiva a través de proyectos innovadores que promuevan los valores positivos del deporte y conocimientos prácticos que mejoren el bienestar de la población y potencien el rendimiento y la gestión de personas y organizaciones para mejorar nuestros sistemas de convivencia social.”

Fundación Paternitas

Se creó el 6 de agosto de 1991 como iniciativa del Capellán de gendarmería de Chile, Nicolás Vial, quien recibió las inquietudes y preocupaciones de algunos reclusos sobre el cuidado de sus hijos.

- Trabajo en equipo - Calidad del servicio - Orientación a los usuarios - Resp. Social

“Superar la cultura del delito a través de acoger, formar, orientar y educar a los niños, niñas, jóvenes, adultos y su grupo familiar, vinculados al mundo delictual”.

Fundación Integra

Se creó en los años previos a la década de los 90, como una org asistencialista. En 1990 la fundación se reforma, cambiando su misión a generar una red nacional para trabajar a favor de la infancia más vulnerable.

- Pasión - Excelencia - Liderazgo - Respeto - Convicción

“Lograr el desarrollo integral de niños y niñas de 3 meses a 4 años de edad que viven en situación de pobreza y vulnerabilidad, a través de un programa educativo de excelencia que incorpora a las familias y a la comunidad y promueve los derechos de la infancia en un contexto de convivencia democrática”.

Fundación Trascender

Creada en el 2001 por un grupo de personas vinculadas al voluntariado universitario. Se aboca a la realización de un voluntariado técnico – profesional avanzado, prestando asesoría a org sociales que trabajan para la superación de la pobreza.

- Justicia social - Intervención - Entrega de servicios con excelencia

“Ofrecer una oportunidad de servicio a profesionales con motivación social, que desean realizar un aporte concreto y favorecer la profesionalización de la labor que ejercen org sin fines de lucro, que trabajan por la superación de la pobreza”.

Corporación Raíces

Se fundó el 2 de Dic. De 1998. Comenzaron a trabajar en el área de mujeres y vivienda. Su foco de acción tuvo que cambiar cuando Coop. Internacional deja de financiarla. Enfocándose en este segunda etapa en el embarazo adolescente y luego en la explotación y el comercio sexual de los niños.

- Justicia - Igualdad - Protección de los derechos humanos - Trabajar por la igualdad de género - Combatir la explotación sexual de los niños.

“Contribuir al desarrollo integral, creativo y autónomo, de mujeres niños/as y adolescentes a través del fomento de la educación y la reflexión permanente de su realidad, para que adquieran mayor conciencia de sí mismos/as y de su medio, de manera de intervenir organizadamente en éste, previniendo diversos riesgos psicosociales y/o asumir un rol protagónico en la transformación de su realidad más cercana, para hacerla más digna y humana”

Corporación Genera Ideas

La corporación se fundó en el 2004. Se crea como

- Equidad - Solidaridad

“Aportar al desarrollo y revitalización de la sociedad civil, a través de la movilización de un

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y Acciones Colectivas

respuesta a la crisis que estaban viviendo las ONG, en el marco del fin de la dictadura, gran parte de las ONG que recibían financiamiento extranjero, dejaron de recibirlo, llevando al cierre de muchas ONG.

- Respeto - Búsqueda del bien común - Part social y ciudadana - Protección de los derechos.

activo social – político que apueste y aporte a una sociedad con sustento democrático y promueva una mayor justicia social”.

Corporación Forja

Se fundó en el 2008 y entabló lazos de ayuda muy fuertes con la red de colegios Sociedad de Instrucción Primaria (SIP), la Corporación Aprende y una Corporación de Puente Alto. De esta forma se decidió formalizar la labor de la entidad y darle una estructura.

- Trabajo en equipo - Liderazgo - Ser emprendedor - Saber escuchar - Autoayudarse y ayudar a los demás.

“Busca despertar en los jóvenes de escasos recursos un espíritu emprendedor, que se oriente al bien común generando cambios positivos en su entorno, desde su propia realidad, competencias e intereses personales, todos los días a partir de hoy”.

Unión Vecinal N° 2 de Maipú

Se fundó el 21 de Nov de 1991, compuesta por 106 org inscritas de las cuales sólo participan activamente alrededor de 15.

Carece de principios y valores que dirijan el actuar colectivo.

No cuenta con una misión definida.

Unión Comuna N°1 de Maipú

Fundada en 1972, siendo primera y única hasta 1991. Actualmente está compuesta por 150 org, aunque no todas realizan participación activa.

- Trabajo motivador - Unidad - Solidaridad

“Reencantar y motivar a los dirigentes sociales adheridos”.

Centro Comunitario 7 de Octubre

Fundada en el 2004 como respuesta a inquietudes de algunos alumnos de Independencia, Conchalí, La Pincoya, Renaca, etc.

- Lealtad - Solidaridad - Compromiso -Praxis sobre la teoría

“Generar formación e información”.

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TABLA N° 2

Organización Objetivos Autofinanciamiento

Fundación Asciende

- Contribuir con políticas y estrategias de deporte - Educar - Realizar entrenamiento personal a profesionales

- Adjudicación de proyectos y Alianzas que realiza la fundación.

Fundación Paternitas

- Acoger - Formar - Educar - Orientar

- Donaciones, Coronas de caridad y Reciclaje de papeles, cartones, plástico y equipos computacionales.

Fundación Integra

- Brindar educación de calidad - Modernizar la gestión

- Lo obtienen a través del Ministerio de Educación y de Donaciones de empresas, privados y de los apoderados

Fundación Trascender

- Fomentar el voluntariado - Integrar los mundos sociales - Aportar en la superación de la pobreza

- Donación de sus socios (360) y Participación en el Fondo Mixto en dos regiones del país (financiamiento público).

Corporación Raíces

- Investigar para denunciar - Tener incidencia política - Sensibilizar para prevenir - Reparación del daño

- Donaciones

Corporación Genera

- Desarrollo e implementación de campañas de incidencia pública - Trabajar en alianza y en asociación con actores sociales, nacionales e internacionales

- Colaboración en publicidad y otros materiales en el momento de realizar campañas; Contribución del Estado a través de la División de Organizaciones Sociales (DOS); Colaboración por parte de personajes reconocidos, como rostros de sus campañas; Colaboración de organismos extranjeros: OXFAM NOBIP, BID y UE.

Corporación Forja

- Aprender haciendo - Aporte de socios (200), Con el mismo producto que ofrece la corporación el cual tiene un costo de $6.000.000

Unión Vecinal N° 2 de Maipú

- Contribuir y ayudar a las juntas de vecinos, - Gestionar actividades municipales, - Crear y difundir información - Ser el nexo entre el municipio y las org sociales.

- En la actualidad depende únicamente de la realización de certificados de residencia, Cuenta con un fondo que da el municipio a todas las uniones comunales por $500.000 (para el año 2010 no fue postular).

Unión Comuna N°1 de Maipú

- Apoyo y asistencia a las org asociadas - Gestión de proyectos - Solución de problemas - Intermediación entre municipio y las org

- Operaciones básicas de la org costeadas principalmente por el municipio, Subvención otorgada anualmente por un monto de $500.000, Proyectos otorgados por: CONAMA; SUBDERE, algunas embajadas y el Fondo de Fortalecimiento de la Sociedad Civil.

Centro Comunitario 7 de Octubre

- Realizar acciones educativas, - Crear una editorial, un diario y un programa radial - Transformar actual boletín en una revista, - Tener reconocimiento por parte del ministerio - Tener cede propia

- Bonos de cooperación, Bonos de honor, Boletín el cual tiene un valor de $100 y Donaciones