Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren

7/24/2019 Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren

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D O S S I E R

S u m a r i o1. Empresas que

consiguen sobrevivir

El 40%de las empresas creadasen 1998 haban desaparecido en

2002 ....... ............ ............ ....Pg. 88

2. La creacinde la empresaLa motivacin que a nima a la

creacin de la empresa es un

aspecto determinante. ......Pg. 90

3. La puesta en marchaLa financiacin, un punto clavepara la supervivencia y expansin

de la nueva empresa. ........Pg. 92

4. Evolucinen la etapa crticaDemanda y competencia sern

factores que determinen sus

posibilidades de supervivencia y

consolida cin.. .. ..... ..... .... ...Pg. 94

5. La consolidacinLa supervivencia no es ga ranta de

xito, hay que estar preparadosante futuras crisis. ........ ....Pg. 96

6. ConclusionesLos factores que hacen que una

empresa perdure.. ..... ........Pg. 98

Ya no se t rata slo de crear empresas, sino de que stas

cuenten con el mayor nmero de posibil idades de

consolidarse. Para ello, te desvelamos qufactores han

ayudado a otras empresas a superar sus primeros aos.Elaborado por Javier Inaraja.


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cin y, por tanto,

adems de haber

superado la fase

crtica, disponer

demejores posibi-

lidades objetivas

para su desarrollo

futuro, te las pre-

sentamos dentro del

recuadro denominado

Claves para perdurar.

Por ltimo, incluimos

los casos de varios empresa-

rios que crearon su empresa

hace cuatro aos, yque aparecie-

ron en su da en nuestra seccin

Emprendedores con Ingenio, ap or-

tando los que han sido para ellos las

claves parasuperar lasdificultades de

los primeros aos.

Esperamos que todo pueda ayu-

darte a hacer de tu proyecto una

empresa que perdure en el tiempo.

Em p r e n d e d o r e s

D O S S I E R


Casi el 40% de l as nuevas empresas creadas

en 1998 haban desaparecido en 2002. La

clave ya no es slo emprender, es hacer que

la empresa perdure y logre consolidarse.

En 1998 se crearon en Espaa

un total de 339.162 empresas.

De ellas, 207.839 seguan acti-

vas cuatro aos despus. Es decir,

haba desaparecido casi el 40%.

Una tasa de mortalidad que se

acrecienta aun ms en el caso delas

microempresas, aquellas que tienen

entreuno y nueve empleados: el 50%

desaparece entre los tres y cuatro pri-

meros aos de vida.

Este dossier tiene como objetivo

determinar cules son los factores

que favorecen el que las empresas de

nueva creacin perduren. Enten-

diendo como tal el que superen el

citado periodo crtico de los tres a

cuatro primeros aos de actividad.

Estudio exclusivo

La base del dossier es eminentemen-

te emprica, es decir, basada en los

datos obtenidos de las propias em-

presas que han sobrepasado esa

barrera. Para ello, contamos con el

estudio exclusivo realizado por la

escuela denegocios IDE-CESEM y la

colaboracin de Dun & Bradstreet

para Emprendedores,en el que se inclu-

yen las opiniones de empresarios (en

concreto, de 256 empresas entrevis-

tadas) queiniciaron su actividad en

un plazo de tres a cuatro aos.

A ello se aade otro bloque com-

plementario de respuestas deempre-

sas con ms de cuatro aos en este

caso, con 148 compaas encuesta-

das, en su mayora de entre 5 y 10

aos de vida, al objeto de identificar

diferenciasen lascaractersticasde su

creacin y consolidacin con res-

pecto a las ms jvenes.

Este estudio se completa, adems,

con otro realizado porla Fundacin

Yncidedel Consejo Superior de C-

maras de Comercio y Navegacin,

denominado Factores para consoli-

daruna empresa, realizado entreem-

presascreadas en 1998 y que seguan

activas en el ao 2002.

Las caractersticas identificadas por

esteestudio enlas empresasquepre-

sentan un mayor nivel de consolida-

Crear empresas que perduren

El Instituto deEmpresa elabora laparte espaola delG loba l En t r e p r eneur -

ship Monito r GEM, unestudio internacionalque recoge la activi-

dad emprendedora de37 pases en 2002.

Los gestoresIgnacio de la Vega,director del departa-

mento de Creacin deEmpresas del Institutode Empresa, seala

que el primer factorclave es la capacidad

de gestin del proyec-

to. Hay una frase con

la que suelo resumiresta afirmacin y esque me gustan las

ideas ordinarias,extraordinariamentegestionadas. Incluso

cuando te diriges a unposible financiador de

la nueva empresa,ste no mira la idea denegocio, sino el perfil

de las personas la ges-tionarn.Para l la capacidad de

gestin se puededemostrar de muchasmaneras. Indudable-

mente, a travs deuna dilatada carrera

en un sector, perotambin combinandola experiencia con una

formacin adecuada.

Falta personalUnido al aspecto for-

mativo tambin resal-ta como factor clave

para que la empresaperdure el contar conpersonal cualificado.

Es absolutamenteclaro, sobre todo paraliderar esa fase que

pasa de constituir unamicroempresa a

expandirse y empezara ganar dimensin.En su opinin, un

MBA con ciertos aosde experiencia piensa

que seguramente le vaa dar mayores oportu-

nidades una granempresa. Yo creo quese equivoca. Estar al

frente de un pequeoproyecto empresarialpuede resultar mucho

ms gratificante queestar de quinto en ladivisin de contabili-

dad de cualquier mul-tinacional.

DimensinOtra de las claves paraque la nueva empresa

perdure, que recoge elGEM , es su dimensin.

Aquellas empresasdonde los costes sue-len ser ms importan-

tes y nacen con unadimensin ms peque-

a, tienen mucho msdifcil lograr el tamao

para generar las eco-

nomas de escala quenecesitan para sobre-

vivir. Es lo que suele

pasar en las empresasque nacen por necesi-dad, con pocos recur-

sos. Es muy complica-do que perduren.

ProductoOtra razn que explicala desaparicin de la

empresa es la falta de

un producto adecua-do. Nosotros vemosmuchas empresas o

planes de negocio quesalen con productosque no tienen merca-

do, que no cubren unanecesidad. Sobrevivenmientras les dura el

circulante y luegodesaparecen.La competencia es

otro punto clave, yaunque es un factor

obvio, muchas veces

no se considera. Lacompetencia tiene

que ver mucho con la

segmentacin delmercado y el posicio-namiento. Una empre-

sa, si elige un posicio-namiento correcto, siest en un nicho de

mercado que no esatractivo para un com-petidor de mayor

tamao, pasa inadver-

tida y sobrevive bien.

EntornoEn otros casos las cla-ves para la supervi-vencia son las condi-

ciones especficas delentorno, de las que elGEM recoge algunas.

Por ejemplo, yohablara de creacinde mercados financie-

ros ms flexibles, que

permitan de algunamanera crear Bolsas

para financiar la

expansin de empre-sas pequeas. Opera-

ciones que en muchas

ocasiones son reduci-

das, de miles de

euros, pero que son

claves para que estas

empresas se vayan

desarrollando. Otrosera la existencia de

incentivos pblicos apolticas de I+D y no

slo en tecnologa

sino en otros muchos

sectores. Tambin se

puede hablar de la

proteccin de paten-

tes, muchas pequeas

y medianas empresas

que han desarrollado

un nuevo producto

fallecen ante la dificul-tad de protegerlo.

Repacionade IDEce unareprespanorcon emcuestlas aumayollas quuna mempre

Predominan las SL. La forma jurdica que predoempresas de 3 y 4 aos son las SL, que suponen el 8Es destacable que las SA incluyan slo al 3,5% de lams jvenes, frente al 12,1% de las de ms de cuatrrazn estara en la mejor adaptacin normativa y filas nuevas empresas, frente a la SA para las de may

Forma jurdica de las empresas entrevista

Localizacin de lasempresas encuestadas

La capacidad d el equip o gest or es clave p ara el xit odel proyect o, ms que la p ropia idea de negocio

Ignacio de la Vega,director de Creacin de Empresasdel Instituto de Empresa.

Claves para perdurarEmprender

por oportunidad. Una de

las revelaciones delestudio

sobre los Factores para

consolidar una empresa de

las Cmaras de Comercio

es que la motivacin de los

empresarios es inferior

cuando crean una empresa

para s al ir del desempleo.

Tal vez porque s e arriesga

menos que si se abandona

un puesto de trabajo. Por

elcontrario, el deseo de

trabajar por cuenta propia

y de mejorar elpa trimo-

nio son motivaciones que

claramente inciden en que

la empresa tenga mayores

probabilidades de alcanzar

una consolidacin elevada.

A mayor tamao,

mayores posibilidades.

Teniendo en cuenta las

cifras iniciales de factura-

cin y de empleo, se detec-

ta que el tamao inicial es

mayor en las empresas de

consolidacin alta. Lo que

viene a confirmar que el

que una empresa nazca

con un tamao superior

favorece su consolidacin.

Mejor emprenderacompaado que solo.

Los resultados delestudio

apuntan a que las empre-

sas ms consolidadas fue-

ron creadas por un mayor

nmero de socios. En con-

creto, el nmero medio es

de tres. Lo que es lgico,

habida cuenta de que con

un mayor nmero de

socios aumentan los recur-

sos humanos y materia-

les de la empresa.

Planificarcon antelacin. Elesfuer-

zo dedicado a planificar la

creacin de la empresa es

otro de los factores para

reducir los riesgos, pero el

estudio de las cmaras de

comercio no detecta que

exista una relacin directa

entre el t iempo empleado

a esta planificacin y el

grado de c onsolidacin de

la nueva empresa. Por ter-

mino medio, los socios de

las empresas dedicaron

unos cinco meses a ello.

Fuente: Estudio IDE-CESEM

Fuente: Factores para consolidar unaempresa de las Cmaras de Comer cio.


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que los expertos espaoles consul-

tados para la elaboracin del GEM

2002, opinaron sobreello.

Y es q ue, segn describe literal-

mente el estudio, aunque ellos per-

ciben la existencia de muchas

oportunidades de creacin de em-

presas en Espaa, que han aumenta-

do en los ltimos cinco aos,

tambin creen quela gente, en gene-

ral, no es capazde percibirlas y que

no es fcil acceder a la informacin

sobre las oportunidades de negocio.

Lo que les lleva a opinar que en

nuestro pas es bastante cierto que

hay ms oportunidades que personas

capaces de aprovecharlas.


D O S S I E R


La motivacin que llevaa em-

prender est considerada uno

delos pilares bsicos sobre el

que se sustentar el futuro de la

nuevaempresa.

Tanto larazn por la que una per-

sona o un grupo de ellas se lanza a la

aventura empresarial, como las cuali-

dades de los emprendedores (tenaci-

dad, ambicin, etctera), son factores

que, en gran medida, supeditarn el

desarrollo del nuevo negocio.

La primera diferenciacin que

tiene en cuenta el estudio de IDE-

CESEM para Empr endedores es si el

motivo paracrear laempresa fue por

necesidad o por oportunidad.

Emprenderpor necesidad.Aqu, los

emprendedores estn movidos por

conseguir un puesto de trabajo y

por motivos econmicos.

Esta necesidad fuela razn que

anim al 12,7% de los socios de

empresas de tres y cuatro aos a su

creacin. Un porcentaje menor se

registra en las respuestas de empre-

sas ms antiguas, el 14,3%.

Emprender por oportunidad. E n

este apartado, las principales res-

puestasson: porque vi posibilidades

denegocio y por independencia.

Razones que, tanto en las empresas

jvenes como en las ms antiguas,

suponen alrededor del 40% del total.

La diferenciacin entre ambas

opciones induce alos emprendedo-

res a decantarseentre distintos perfi-

les de empresa.

Negocio de necesidad. Segn el GEM

2002, los emprendedores por nece-

sidad muestran una clarai nclinacin

hacia el sector de hostelera, restau-

racin y venta al detalle.

Negociosde oportunidad. Los em-

prendedores motivados por la opor-

tunidad, por su parte, tienen la

exclusividad de los servicios comer-

ciales y a profesionales.

De esta forma, vemos que empren-

der por una u otra razn condiciona

hasta el punto deque, sealael GEM

2002, las diferencias entre los dos

tipos de emprendedores podran

reflejar una tendencia de los que

actan por necesidad aconcentrarse

en aquellos sectores ms asequibles

en trminos de complejidad, de

inversin necesaria y de mercados.

Sectores en los que existe una mayor

competencia que, unida a la menor

dimensin de la nueva empresa,

hace ms difcil que sta sobreviva.

La oportunidad

Ante estarealidad, surgela exigencia

de buscar lasoportunidades de nego-

cio como paso ineludible paraque la

empresa creada tengamayores pro-

babilidades de consolidarse.

Eneste punto habra que resaltarlo

La creacin de la empresa

Ocioteca, un portalweb de ocio y cultu-ra, no slo ha conseguido

superar la fase crtica de

los cuatro aos de vidasino los efectos de la

burbuja de Internet.

Como relata uno de sussocios y fundadores,

Diego Ballesteros, la

experiencia para nosotros

fue clave. Cuando lleg elboom de la burbuja tec-

nolgica nosotros ya lle-

vbamos bastante caminorecorrido, por lo que no

nos dejamos llevar por la

tendencia que se marcabaen ese momento: sueldos

desorbitados, oficinas

misma gente con la que

empezamos y eso ha sido

fundamental para haber

conseguido atravesar

estos aos tan difciles en

el sector tecnolgico y

seguir creciendo.

Inversin inicialLos socios de Ocioteca

invirtieron 9.000 euros

para crear la empresa,

pero Diego no cree que el

que esta cifra fuera baja

influyera en su desarrollo.

Nuestra inversin alcan-

z lo que nuestros bolsi-

llos en ese momento se

pudieron permitir, pero

cabe destacar que

emprender un negocio

puntocom, al menos en

esos tiempos, era relativa-

mente barato y con un

trabajo serio era muy fcil

atraer inversores.

Beneficios prontoOtro punto que ha podido

Emprender por oportunidad. Las posibgocio y seguir con la actividad familiar son lospales para crear las em presas ms jvenes. Perazn en las ms vete ranas es buscar la indep

Aumenta la inversin inicial. El 62% de de 3 y 4 aos de vida invirtieron menos de 36.0iniciar su actividad. Un porcentaje que aumenten el caso de e mpresas ms antiguas. Un datoque un 17% de las empresas ms jvenes invir90.151 euros, frente a ta n slo un 8% de las m

Dinero que necesit para iniciar la ac

Factores que impulsarona la creacin de la empresa

La clave para sobrev iv ir ha sido mant enercasi el mismo equip o con el que empezamos

Claves para perdurarContar con presencia

femenina entre los socios.

Los datos sobre elsexo de los

emprendedores revelan q ue las

empresas de al ta consolidacin

cuentan con mayor presencia y

con un mayor nmero de mujeres

como socias, que en las empresas

de consolidacin media o baja. Sin

embargo, las empresas consti tui-

das nicamente por mujeres no

muestran un mayor nivel de con-

solidacin. Lo que viene a confir-

mar que las emprendedoras se

encuentran con mayores barreras

o frenos que los hombres a la hora

de crear una empresa.

Tener formacin y, an mejor,

de gestin empresarial. En el

estudio de las cmaras no se

advierte claramente que el nivel

de estudios de los socios (prima-

rios, secundarios o superiores)tengan un gran peso en el grado

de consolidacin de la nueva

empresa. Lo que s revela diferen-

cias es el hecho de que entre los

socios fundadores exista un por-

centaje al to de personas que

hayan cursado estudios de gestin

y administracin de empresas.

Tener experiencia

en dirigir o crear empresas.

Todos los indicado res de experien-

cia barajados en elestudio haber

real izado con anterioridad ta reas

de gestin empresarial o haber

fundado alguna otra empresa

apuntan a que sta es mxima

entre los socios de empresas con

una consolidacin al ta. Y entre

el los sobresale especialmente el

que alguno de los socios haya rea-

l izado con anterioridad tareas de

gestin empresarial.

Mejor de joven

y no demasiado mayor. La edad

de los socios aparece como un

factor importante para la consoli-

dacin empresarial. La eda d media

de los socios de empresas de al to

nivel de consolidacin se sita en

los 33,2 aos pero ms significati-

vo es el que, a partir de los 40aos, cae c onsiderablemente el

nmero de empresas con al ta con-

solidacin. La razn estara en que

las motivaciones y la dedicacin a

la nueva empresa es mayor en

edades ms jvenes, con lo que se

suple una posible menor experien-

cia por esa juventud.

Diego Ballesteros,socio y fundador de Ocioteca, junto a su equipo.


ser clave para su consoli-

dacin es el hecho de querecuperaran la inversin y

obtuvieran beneficios elprimer ejercicio completode actividad. Algo en lo

que parece estar deacuerdo. Sin duda. Ocio-teca naci en un momen-

to en el que apenas exis-tan empresas puntocomy su gestin estaba basa-

da en la economa tradi-cional, la nica que cono-

camos. Eso nos permitiser muy prudentes con

los costes y slo inverta-mos en lo que tenamosclaro que a corto o medioplazo iba a retornarnos en

beneficios.

Socios financierosNo obstante, la entradade nuevos socios financie-ros en la empresa supuso

un factor determinantepara la consolidacin delproyecto. La inversin en

Ocioteca fue tremenda-

mente positiva: mejora-

mos la tecnologa, amplia-mos plantilla, emprendi-mos nuevos proyectos,potenciamos la marca,

aumentamos los usuariosy, en menos de dos aos,multiplicamos por seis la

facturacin.

Sociedad LimitadaEste cambio en los socios

de la empresa conttambin con las salidade alguno de los fundado-

res. Un proceso que, apesar de estar constituida

como una Sociedad

Limitada, no parece quesupusiera un punto crtico

que amenazara la conti-nuidad del negocio.

Tuvimos bastante suertecon la entrada de nuevossocios, tanto de inverso-res (Business Angels)

como una Sociedadde capital riesgo, yaque invirtieron cerca de

dos millones de euros.

Pero los socios fundado-res seguimos mantenien-

do a da de hoy la mayorade la Sociedad.

escaparate, inversiones

publicitarias descontrola-das, etctera.

El equipo, la claveEn realidad, viene a afir-mar con rotundidad, loque realmente ha sido

clave en el xito de Ocio-teca es su equipo. Conta-mos prcticamente con la

Fuente: Factores para consoli dar una empresa de las Cmaras de Comercio .

La motivacin que anima a los emprendedores a const it uir la nueva

compaa se conf igura como uno de los factores ms determinantes

en esta primera etapa del proceso de creacin de la empresa.


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D O S S I E R


La faltade liquidez es el princi-

pal problema para la mitad

de las empresas jvenes en

los inicios de su actividad, segn el

estudio de la escuela de negocios

IDE-CESEM para Empr endedores. Es

ms, un 26,2% de estas empresas lo

consideraron un problema muy

importante y el 66,7% lo catalogan

como bastanteimportante.

No pareceque la proliferacin en

los ltimos aos de subvenciones y

ayudas haya paliado considerable-

mente este obstculo. Este tipo de

ayudas pblicas tardan al menos un

ao en llegar a las empresas destina-

tarias, por lo que no se configuran

como unasolucin efectiva en la fase

de inicio de la actividad.

Y tambin, en general, suelen estar

muy dirigidas a la creacin de empleo

o de innovacin. Requisitosque dejan

fuera aun gran porcentajede las nue-

vas empresas creadas en Espaa.

Tampoco otras posibilidades de

financiacin muestran un panorama

ms alentador. Como seala el estu-

dio GEM 2002, en general labanca,

al querer maximizar sus mrgenes,

tiende, o bien a descartar los proyec-

tos pequeos o nuevos, o bien a rea-

lizar el llamado: racionamiento de

crditos. Lo que significa que se pe-

naliza mucho a la pyme en el mo-

mento de su creacin, en trminos

de periodos de maduracin de los

prstamos, de intereses exigidos, de

necesidad de avales, etctera.

Sin expectativas

No pareceque esto vaya a cambiar a

corto plazo ya que, como seala el

informe europeo El acceso de las

empresas a la financiacin, la trans-

formacin del sector bancario incita

a las entidades a centrarse ms en

actividades que generan comisiones

que en el prstamo.

Tampoco parece que otros inter-

mediarios financieros como las

Sociedades de Capital Riesgo o las

de Garanta Recproca sean una

alternativavlida. Segn el estudio

G E M2002, slo un 2% de los

emprendedores espaoles seadentra

en los negocios a travs de ellos.

La solucin en lamayor parte de

las nuevas empresas a este vaco es

acudir a inversores privados (Busi -

ness Angels). Figura que, para el

82,5% delos emprendedores espao-

les asumieron, familiares o amigos.

Aun as, cadavez se va generando

un mayor inters de inversores pri-

vados, sin relacin con los nuevos

negocios, dispuestosaapoyar nuevos

proyectos. La creacin de canales

formales, incentivos fiscales o una

regulacin especfica, ayudara a

potenciar esta figura.

La puesta enmarcha

La consultora vascaGestores Europeosnaci en 1998. Espe-

cializados en la ges-

tin de programas definanciacin europeos,

vieron precisamente

en las ayudas pblicasuna de las claves para

su consolidacin.Como seala AitorZamorano, socio y fun-

dador, en nuestrocaso, por tratarse de

una asesora, la falta

de financiacin nosupuso una traba fun-

damental. Sin embar-

go, no cabe duda de

que el apoyo que reci-bimos de las institu-

ciones fue doblemen-

te importante: en pri-mer lugar como sos-

tn econmico duran-

te los inicios en que laempresa intenta

hacerse con sus pri-

meros clientes y, ensegundo lugar, como

apoyo moral puestoque, al menos en

nuestro caso, fue

importante saber quealguien ms crea ennuestra idea y vea un

futuro viable paranuestra empresa.

Los sociosLa empresa la consti-tuyeron cuatro socios,dos hombres y dos

mujeres. Aunque esteequilibrio entre sexos

no le parece especial-mente clave s es

cierto que, desde el

principio, fuimos cons-cientes de que existaun cierto equilibrio en

lo que a personalida-des y formas de traba-

jar se refiere. Y siem-

pre lo hemos valorado

positivamente puestoque, en mi opinin, es

importante la compe-netracin para com-

pensar las posiblescarencias, defectos,

etc., que todos tene-

mos. Lo que es seguroes que unos hemosmejorado y aprendido

de los otros.En todo caso, ahorahan roto un poco el

equilibrio ya que son

cuatro mujeres y treshombres, as que nos

ganan ellas.

Sociedad LimitadaLa empresa se crecomo una Comunidad

de Bienes, pero en

1999 se constituycomo SL. Por variosmotivos: los costes de

constitucin son ase-quibles, el capitalsocial a aportar es

bajo y la gestin de

una SL es bastantesimple. Adems, en

nuestro caso el repar-to se hizo en participa-

ciones iguales para lossocios que la constitui-

mos en su momento,participaciones que nose pueden ni comprar

ni vender libremente,por lo que a la hora dela retirada de uno de

los socios los proble-

mas son mnimos, yaque la condicin desocio no se puedetransmitir libremente

sino que existe underecho de tanteo.

Trabajo da a daPor ltimo,resalta el

que en un sectorcomo el nuestro, tancambiante y tan

amplio, creo que tanimportante como laexperiencia previa es

la puesta al da conti-nua. Yo dira que en

nuestro caso, el cono-

cimiento previo suma-do a una actualizacin

diaria de nuestra infor-macin ha sido una delas claves de nuestra

consolidacin.

Falta de liquidez. El principal problema en los inicios de laempresa, tanto en las ms jvenes como en las ms antiguas, fuela falta de liquidez. Incluso, un 26,2% de las empresas novelescatalogaron esta falta de liquidez como un problema muy impor-tante. Muy por debajo se sita el desconocimiento del sector.Y son pocas 5,5%y 2,9% las que no tuvieron problemas.

Emprender en compaa. Al observar el nmero de emplea-dos con el que se iniciaron las empresas ms jvenes destaca elporcentaje de las de 2 y 3 empleados, frente a las de 1 y 2 emplea-dos en las empresas ms antiguas. Las medidas para la creacinde empleo han podido ser una de las razones para este aumento.

Nmero de empleados iniciales en la empresa

Principales problemas al iniciar la actividad

La subvenc in fue clavepara saber q ue alguien mscrea en nuest ra id ea

Los problemas fi nancieros, tanto la falt a de

li quidez como el acceso a f inanciacin

externa, son la clave en los inicios de la

nueva empresa. Obstculos que serntambin crticos para su consol idacin.

Fuente: Estudio IDE-CESEM para Emprendedo res.

Claves para perduUn socio mayoritario

da ms estabilidad. Las

estructuras de propiedad

caracterizadas por la exis-

tencia de un socio nico o

mayoritario son ms fre-

cuentes en las empresas

de consolidacin al ta,

donde un 41,5%de las

empresas t ienen tal

estructura, frente a slo el

29,2%de las de consolida-

cin baja. El impacto de la

existencia de un sociomayoritario est sugirien-

do que, dentro de los

beneficios que comportan

tener un mayor nmero de

socios, resulta positivo

que haya una cierta uni-

dad de mando en la ges-

tin de la empresa.

Adems, tener ms socios

implica disponer de ms

recursos en la empresa y,

sia el lo se aad e la pre-

sencia de un socio mayo-

ritario, se tendr una

empresa con una capaci-

dad d e organizacin

y gestin presumiblemen-

te superior a las de las

empresas sin socio

mayorita rio .

Los recursos propios

no son garanta de

xito. En contra de lo que

puede suponerse elcontar

con un al to porcentaje de

la financiacin de la nueva

empresa con recursos pro-

pios no caracteriza a las

empresas ms consolida-

das. La captacin de

recursos externos podraactuar como un factor que

impulsa la motivacin de

los empresarios. Adems,

evidencia la confianza de

las fuentes externas de

financiacin en la consoli-

dacin del nuevo negocio.

Los recursos ajenos

son muy importantes.

La utilizacin de recursos

ajenos en elcomputo glo-

bal de la financiacin de la

nueva empresa ma ntiene

una relacin directa con

su grado de consolidacin.

Sobre todo, porque esta

financiacin complementa

l

s

u

C

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Aitor Zamorano,(a la dcha.) y dos de sus socios de Gestores Europeos, SL.

Fuente: Factores para consolid ar una empresa de las Cmaras de Comerc


5/7Em p r e n d e d o r e s

D O S S I E R


Demanda y competencia en el mercado donde se

desenvuelve la nueva empresa en sus primeros aos

son los factores que determinan, en gran medida,

sus posibi lidades de supervivencia y consolidacin.

Un 62% de las empresas de

tres y cuatro aos encuesta-

das para el estudio de IDE-

CESEM y Emprendedor es f a ctu r aron

menos de 149.971 euros en su inicio.

Pero, atendiendo a la facturacin de

su ltimo ejercicio, un 62% de las

empresas superaron esos ingresos.

Este crecimiento en su facturacin

seve confirmado por el aumento del

empleo. Al inicio desu actividad, tan

slo el 31,6%% tena ms de tres

empleados, cifra que se incrementa

hasta el 66,6% al tener en cuenta su

plantilla actual.

Un dato que lamisma ComisinEuropeapone derelieve en su Libro

VerdeEl espritu empresarial en Euro -

pa, donde afirma que la creacin de

empleo se concentra cada vez ms

en las empresas nuevas y pequeas.

Y es lgico pensar que si se incre-

menta la plantilla es porque aumen-

ta la cifra de negocios, o al contrario.

Nuevos mercados

Este crecimiento estar muy condi-

cionado por la realidad del mercado

en el que se desenvuelve la nueva

empresa. Y un punto fundamental

es el nivel de demanday competencia

del nuevo producto o servicio.

Segn sealael estudio GEM 2002,

alrededor del 20% de los empren-

dedores espaolesopina que cre un

producto o servicio nuevo. Lo queno impidequeel 72% est operando

en un mercado nacional maduro y

espere enfrentarse a un nivelde com-

petenciaelevado.

Previsiones optimistas. En general,

como seala tambin el estudio de

las Cmaras deComercio, tras variosaosde actividad el nivel de deman-

da y competencia se eleva con res-

pecto a las previsiones iniciales.

La solucin pasa por efectuarun

profundo y realista anlisis del mer-

cado al quese piensa acceder. Paso

ineludible en el plan de negocio, peroejecutado en contadas ocasiones.

Siempre hay hueco. El GEM alude a

que lamayora del tejido empresarial

espaol est representado por las

life-style firms, o pequeas firmas en

las que el empresario ses iente satis-

fecho con su nivel de ingresos y nopiensa aprovechar las oportunida-

des porque implicaran aumentar

riesgos y esfuerzos. Una ventaja para

los recin llegados.

El Grupo Intec Euro-pa naci con elobjetivo de hacer lle-

gar a las empresasproductos innovado-

res que puedan servir

para ampliar o renovar

los que ya poseen.Adems de asesorar a

los inventores para

que sus productos lle-guen al mercado.

Segn afirma Alberto

Aguelo, socio y direc-tor de desarrollo de

negocios, es eviden-

te que en nuestro

caso hemos cubiertoun hueco que no exis-

ta. El inventor,

emprendedor o la

empresa pequea sinconocimientosamplios de negocio y

de marketing necesi-taba una empresa,que no exista, que se

encargara de todo elproceso que va desde

que se configura laidea hasta su lanza-miento al mercado.

InnovacinEst claro que hoy enda una empresa que

no innove, no se dife-rencia y, si no se dife-

rencia, difcilmentepodr consolidarse.Est demostrado

que, para cualquierempresa, adquirir pro-

ductos innovadoresrequiere a largo plazouna inversin menor

que si para crear esenuevo producto sehubiese necesitado

recursos humanos yeconmicos en la pro-

pia empresa.

ViabilidadPero s deja claro quetener productos

innovadores no nece-sariamente da lugar al

xito si no sehaceantes una investiga-

cin de mercado y nose siguen los pasosadecuados para su

introduccin en elmercado.

Tanto es as quehubo productos queno llegamos a lanzar

finalmente por deci-sin propia y porexploracin preliminar

del mercado.

DiversificacinOtra clave para la con-solidacin de laempresa ha sido la

bsqueda denuevos

nichos de mercadocomo la introduccin

de nuevos servicios,nuevas campaas pa-

ra instituciones, ase-soramiento en crea-cin de empresas,

asesoramiento a fran-quicias. En fin,

siguiendo con nuestra

idea principal al fun-

dar el Grupo Intec,

una consultora dedi-

cada a todo aquel que

emprende e innovaen un negocio.

Los sociosAsimismo la eleccin

de los socios quiz

sea la decisin mas

cautelosa que hay

que tomar en la fun-

dacin de la empresa,

saber incluir en el gru-

po accionistas con

distintos orgenes

profesionales y condistintas vivencias. Es

importante, adems,

saber qu papel juegacada uno y conocer

perfectamente el lmi-te de cada cual. Unsocio puede ejercer

ms el papel decon-trolador del negocio;otro, asesorar en la

ampliacin del nego-cio, y otro, ser el rela-ciones pblicas. Divi-

dir bien los papelesdesde el principio

Un tercio no invirti. Un 33% de las empresas no realizaroninversiones en los dos ltimos ejercicios. Y de las que s lo hicieron,un 55,5% de las empresas ms jvenes invirti entre 3.000 y 119.976euros, por el 50,3% de las empresa ms ant iguas.

Las jvenes crecen ms. El 39% de las empresas ms jron al inicio de su actividad menos de 89.982 euros, mientras mo ejercicio un 62%ingres ms de 149.971 euros. Cifra de fasolamente superaron el 56,6% de las empresas ms vet erana

Inversin realizada en los dos ltimos ejercicios Evolucin de la facturacin desde el inicio de la a

Tener prod ucto s inno vadores no es garant a de xit o sino se hace previamente una invest igac in de mercado

Evolucin en los primeros aos

Claves para perdurarInnovar. La innovacin es

uno de los aspectos q ue las

empresas de ma yor consoli-

dacin valoran entre los

ms relevantes para lograrlos objetivos empresariales.

As, las empresas de alta

consolidacin le asignaron

un valor del 76,1%, frente al

59,5%que ofrecieron las de

baja consolidacin. Ms en

detalle, bajo este factor no

slo se sita el explotar la

innovacin de un producto

o servicio, tambin mantie-

ne un gran peso elofrecer

un producto di ferenciado.

Encontrar el

personal adecuado. Otro

de los factores clave que las

empresas ms consolidadas

consideran determinante

para lograr sus objetivos es

encontrar el personala de-

cuado. Incluso, los proble-mas para hal lar personal

cual ificado y su cos te son

considerados como uno de

los principales obstculos

encontrados tras la crea-

cin de la empresa.

S hay que dejar constancia

en este punto de que no es

considerado tan relevante

el nivel de estudios (univer-

sitarios, secundarios o pri-

marios)como otras caracte-

rst icas del capitalhumano

de los traba jadores (entre

ellas, la motivacin, la capa-

cidad de trabajo en equipo,

cualificacin profesional y

experiencia, etctera)

Intangibles

frente a precio. Agluti-

nando los dos puntos ante-

riores, destaca el que las

empresas de ma yor consoli-

dacin basan ms su estra-

tegia en intangibles inno-

vacin y recursos huma-

nos, mientras que las

empresas menos consolida-

das dan a lgo ms de impor-

tancia al precio.

El trabajo duro

compensa a la larga. El

nmero de horas que se

dedica a consolidar la nuevaempresa tambin se identi-

fica como un fac tor clave.

En el estudio se destaca

que cuanto mayor es el

nmero de horas dedicado

diariamente a la empresa,

mayor es la probabilidad de

que la empresa en cuestin

tenga un grado de consoli-

dacin ms al to.

Alberto Aguelo,socio de Grupo Intec Europa.

garantiza, en nuestra

opinin, el xito.

Apoyo familiarContar, como ellos,con una empresa fa-

miliar detrs tambinha sido clave. En mo-mentos en los que la

empresa est despe-gando pero se en-cuentra con las dificul-

tades tpicas del

comienzo o sorpresas

no previstas, quiz la

empresa familiar pre-

cisamente porque la

familia depende de

esa compaa tengamayor implicacin e

inters en seguir

apostando por el ne-

gocio y dotarlo cons-

tantementede los

recursos necesarios.


Fuente: Factores para consolid ar una empresa, Cmaras de Comercio .


6/7

todo: para cada uno de los emplea-

dos, para los accionistas, etctera.

La presenciade obstculos llevaa

tomar medidas necesarias, que no

se tomaran sin esas circunstancias

extraordinarias. Hayajustes decostes

queparecen precisar de periodos de

tormentas para ser aplicados.

Quien trabaja honestamente, es-

forzndose cada da, apostando por

elfuturodeformarazonable y mode-

rada, sin necesidad de autodemos-trarse nada, ni de probar nada a los

dems, supera ms fcilmente las

crisis que quien no sabevivir sin p-

blico que leensalce.

Reza la expresin inglesa: If you

are in a hole, stop digging(Si ests en

un agujero, no sigascavando). Cuan-

do los problemas son grandes, hay

que tomarse un tiempo para con-

templarlodesde lejosy adoptarmedi-

das adecuadas, en vez de obcecarse

en lo queuno est haciendo, yseguir

en lamisma direccin.

En las dificultades seconocea las

personas. En las circunstancias en

que todo marcha normalmente se

ignora si se est trabajando con un

amigo o con un enemigo.

Atravesar pormomentosde angus-

tia, no slo no es malo, sino que

resulta ser una enseanza deseable

para uno mismo y para los dems.

Las crisis no han deser paralizan-

tes, sino motivadoras. En tiempos de

facilidad, todo el mundo avanza. Pero

en las crisis se demuestrala vala.


D O S S I E R

La supervivencia no es condicin sufi ciente

para garantizar el xito de la joven empresa.

Si no ha llegado, ms tarde o ms temprano

deberhacer frent e a posibles crisis.

Segn se extrae del estudio ela-

borado para Emprendedores por

I D E - C ESEM, el 63% de los

socios o propietarios deempresas de

tres y cuatro aos consideran que

actualmente stas funcionan bien.

En los extremos se sitan el 19,5%

que opina que su empresafunciona

muy bien y, en el opuesto, un 16,8%

que cree que lo hace regular.

Esta opinin, aunque subjetiva,

permite observar que, a pesar de la

supervivencia, las nuevas empresas

muestran diferente grado deconsoli-

dacin. Incluso, el que la supervi-

venciano esen s mismauna garanta

de continuidad.

Cuestin que se refrenda con las

opiniones de los empresarios de las

compaas de 3 y 4 aos. Slo un

3,5% manifiesta que no hay ningn

motivo que les haga abandonar el

proyecto empresarial.

Las crisis llegarn

Cmo sealaJavier Fernndez Agua-

do en el libro Creacin de empresa: los

mejores textos(Ariel Empresa, 2003),

la empresa es una permanente

aventura en la quesepuede ganar o

perder. No existe ninguna iniciativa

que sea lineal. Es inevitable que haya

altas ybajas.

Y porque, como dice Fernndez

Aguado, es inevitableque toda em-

presa tenga su crisis, te ofrecemos

para concluir este dossier sus conse-

jos para hacerlas frente:

Las crisis econmicas admiten unpoco de previsin, siempre que el

empresario no seciegue en las po-

cas buenas por el xito y corrad etrs

de l sin capitalizar y diversificar.

Las peores crisis no son las que se

refieren a la situacin econmica,

sino a las relaciones interpersona-

les. Si stas no funcionan las otras

se multiplican.

Un medio para enfrentarse eficaz-

mente auna crisis es diversificar con

tiempo suficiente. Si el barco princi-

pal hace agua, otrosirn en su ayuda.

Para que las crisis no sean profun-

das hay que tener un sustituto para

Es en estados dealte

hay que esforzarse p

moderacin. Tomar e

tos decisiones trascen

la propia vida o sobre

es inapropiado.

Si seaprovechan la

yectos ylas personas s

y dispuestos a enfre

ms apasionantes.

La consolidacin

Sin triuLa mayorempresaque actuna bien sSlo alreconsidermuy bienrio, un 16empresa13,7% deguas creeregular yque lo ha

Pocos verdaderamente convencidos. Son empresarios que piensan que no hay motivos que ledonar el proyecto empresarial. Y seran los problemcos la razn principal para desistir, a un 45,9% en elsocios de empresas ms jvenes y a un 39,1% de las

Motivo que le llevara a abandonar el proy

Funcionamiento dela empresa en la actualidad

Claves para perdurarServicio y nicho

de mercado.

En cuanto a las estrategias

empleadas, se observa que

tanto el dar un buen servi-

cio como tener mejor cali-dad q ue la competencia

son factores valorados por

todas las empresas. No

obstante, s se aprecia que

las de consolidacin alta

valoran algo ms esta

mejor calidad o servicio y

la explotacin de un nicho

de mercado que las empre-

sas de consolidacin media

y, sobre todo, de consoli-

dacin baja.

Nivel de competencia.

No parece que un mayor

nivel de competencia ini-

cial favorezca o perjudique

la consolidacin. Sin

embargo, s se aprecia que

las empresas consideran

tener una menor compe-

tencia cuatro aos despus

de su creacin cuantomayor es su grado de con-

solidacin. Esto sugiere

que la com petencia efecti-

va que sufre la empresa

tras su creacin es un fac-

tor relevante para su con-

solidacin y, en particular,

que un mayor nivelde

competencia dificulta su

consolida cin.

Ncleos de poblacin.

La localizacin en munici-

pios de mayor tamao

favorece tambin la conso-

lidacin empresa rial. Un

factor que se relaciona

directamente con las facili-

dades que obtiene la nueva

empresa: mejores infraes-

tructuras y tecnologas,

mayor acceso a cl ientes y

proveedores, al mercadode trabajo, etctera.

Obstculos a la crea-

cin y consolidacin.

Los obstculos ms

importantes para las

empresas de mayor grado

de consolidacin en la

fase inicial fueron la

bsqueda de cl ientes y los

costes de personal . Pero

en la etapa posterior a su

creacin variaron, siendo

los problemas principales

la presin, los trmites fis-

cales y el encontrar el per-

sonal adecuado.

primer ao pocas em-presas lo ven claro.

El da a daEl trabajar para unomismo a estas edades,

cuando eres joven, esmuy tentador,comenta. Pero tam-

bin es importante serrealista porque la ver-

dad es que luego, a lahora del da a da, es

cuando ves todas laspegas, cuando sufresproblemas, ves que notienes horario, etcte-

ra. Te das cuenta deque no todos son fac-

tores positivos en elautoempleo.Aunque, por lo menos

en su caso, otro temafundamental ha sido la

que lo que luego supu-so de financiacin real

para la empresa.Una vez ms las ayu-das de la familia, los

amigos, etc. han sidola clave para aguantar

y soportar los gastosde esos dos primerosaos y medio.

Ms que sociosNo slo ha variado lasituacin de la empre-

sa, los dos socios sonahora esposos, y en

muchas cuestiones delnegocio no tenemosel mismo punto de

vista y eso ayuda tam-bin, porque no se venlas cosas desde un

mismo prisma. Seaprende a decidir par-

tiendo de diferentesopiniones y eso espositivo. Aunque no

tiene muy claro queesto haya sido clavepara la empresa.

mos, es decir, a man-

tenernos y a continuarcon la empresa es,

indudablemente, elcreer en nosotros mis-mos. Ya que para

aguantar una empre-sa, sea como sea, esfundamental creer en

el proyecto, creer queeso que ests ofre-ciendo es necesario

para quien lo ofreces.Creer claramente, y a

veces ciegamente, ennuestro proyecto.Sobre todo cuando lo

ves muy negro. Y en el

tenido experienciaempresarial.

FinanciacinAl igual que pensaban

las otras empresas deeste dossier, la finan-ciacin ha sido para

nosotros en los prime-ros aos un aspectomuy importante. Una

cuestin muy durapara salir adelante, yaque supona aguantar

porque tenamos muyclaro que era un nego-

cio que necesitaba delmedio plazo.Tambin, como en

algn otro caso, AulaViva recibi unapequea ayuda en sus

inicios, unos 6.600euros, y aunque

ahora con la distanciase ve como poco, paranosotros supuso

mucho. Se ve que laayuda fue realmentems un apoyo moral

Rafael Fabra cre en1998 junto a susocia Mara Jess

Marco Aula Viva, unaempresa valencianade servicios y proyec-

tos educativos y diceque es ahora cuandohemos salido adelante

y cuando el crecimien-to con respecto al

ao escolar anterior

es notable.Pero la tranquilidad

actual no le impidepensar que lo que anosotros nos ha lleva-

do a estar donde esta-

vocacin. Es decir,nosotros estamos

haciendo algo que nosgusta. Que luego conel tiempo se termina

convirtiendo en traba-jo, en rutina, pero

el que te guste lo queests haciendo esbsico.

ExperienciaMs que la experien-cia que tenan los dos

socios en este sector,l como animador y su

socia como maestra,cree que hubiera sidomucho ms importan-

te la experienciaempresarial: el sabercmo se lleva una

empresa y cmo segestiona. Y en estas

microempresas tienesque hacer de todo, yde todo mucho y a

todas horas. Y por esohubiramos valoradomucho ms el haber

En las microempresas tienes que hacerde todo y a todas horas, por lo que es muy

impor t ante tener exper iencia empresar ia l


Rafael Fabra y Mara Jess Marcosocios y propietarios de Aula Viva, SL

Fuente: Factores para consolidar unaempresa, de las Cmaras de Comerc io.



7/7Em p r e n d e d o r e sEm p r e n d e d o r e s

Conclusiones

D O S S I E R

Datos generales

Frmula societaria. La forma

jurdica que predomina en las

empresas de 3 y 4 aos es la deSociedad Limitada (el82,4%del

total). Las Sociedades Annimas

slo son 3,5%de las empresas ms

jvenes, frente al 12,1%de las de

ms de cuatro aos. La razn esta-

ra en la mejor adaptacin normati-

va y fiscal de la SLa las nuevas

empresas, frente a la SApara las

de ma yor dimensin.

Factores para emprender.

Las posibilidades de negocio y

seguir con la actividad familiar son

los motivos principales para crear

las empresas ms jvenes, en con-

creto las de un 41,1%de ellas. Inversin inicial. El 62%de las

empresas de 3 y 4 aos invirtieron

menos de 36.060 euros para iniciar

su actividad. Un dato significativo:

el17%de las m s jvenes invirtie-

ron ms de 90.151 euros, por tanslo un 8%de las ms veteranas.

Falta de liquidez. Es el princi-

pal problema en sus inicios, tanto

en las empresas ms jvenes

como en las ms antiguas. Un

26,2%de las empresas noveles

creen que es un problema muy

importante. Muy por debajo se

sita el desconocimiento del sec-

tor (5,5%). Y son p oca s 2,9% las

que no tuvieron problemas.

Empleo al inicio de la activi-

dad. En las ms jvenes, predomi-

nan las de dos y tres empleados,

frente a las de uno y dos en las

ms antiguas. Las medidas a la cre-

acin de empleo han podido s er la

razn para este aumento.

Crecimiento del empleo. Un

57,3%de las nuevas empresas au-

mentaron el nmero de empleados

desde los comienzos. Si bien en sus

inicios ta n slo el 31,6%tena ms

de tres empleados, el66,6%de las

empresas mantiene ac tualmente

ms de tres empleados. Aumento

que viene a apoyar la afirmacin de

que las nuevas y pequeas empre-

sas son las que ap ortan mayor cre-

acin de empleo.

Modalidades de contrata-

cin. El 91,8%de las empresasjvenes tena en sus inicios em-

pleados con contratos fijos; en un

71,4%, entre uno y tres tr aba jado-

res. Actualment e, son el94,5%de

las empresas, y se reparte ms

entre uno y siete el nmero de

empleados bajo contratacin fi ja.

En cuanto a la contratacin tempo-

ral, un 52,9%de las nuevas empre-

sas tenan contratados temporales

en sus inicios, principalmente entre

uno y dos traba jadores. En la ac-

tualidad un 61,8%de las empresas

tiene contratados temporales, un

tercio, entre uno y dos empleados.

Inversiones para desarrollar-

se. Un 33%de las empresas, tanto

de las de tres y cuatro aos como

de las ms antiguas, no real izaron

inversiones en los dos ltimos ejer-

cicios. Yde las q ue s lo hicieron,

un 55,5%de las empresas m s

jvenes invirti entre 3.000 y

119.976 euros, po r el 50,3%de las

empresas ms antiguas.

Crecimiento de la factura-

cin. El39%de las empresas ms

jvenes facturaron al inicio d e su

actividad menos de 89.982 euros,mientras que, en su ltimo ejerci-

cio, un 62%ingres ms de

149.971 euros. Cifra de facturacin

que solamente superaron el56,6%

de las empresas ms veteranas.

Percepcin del funciona-

miento de la empresa. La mayo-

ra de los empresarios perciben

que actua lmente funciona bien su

empresa. Mientras que, a lrededor

del 20%, considera q ue funciona

muy bien. Por elco ntrario, un

16,8%de las empresas jvenes y

un 13,7%de las ms antiguas cree

que funciona regular y una minora

que lo hace mal .

Motivos para abandonar el

proyecto. Son muy pocos los

empresarios que piensan que no

hay motivos que les hagan abando-

nar el proyecto empresarial . Yse-

ran los problemas econmicos la

razn principalp ara desist ir ; un

45,9%, en elca so de los socios de

empresas ms jvenes, y un 39,1%

de las ms antiguas.

Perfil de la jovenempresa espaola

Es una Sociedad Limitada.

Sus socios crearon la empresa al

ver posibilidades de negocio o por

seguir con la actividad familiar.

Invirti de m edia uno s 37.000

euros en su puesta en ma rcha.

Elprincipal problema que tuvo

tanto en sus inicios como en el pri-

mer ao fue la falta de liquidez.

La plantilla inicial fue de 2 o 3

empleados y en la actual idad supe-

ra los tres empleados. Dos tercios

contratados fi jos y un tercio bajo

contratos temporales.

En los dos ltimos aos ha inver-

tido de media unos 36.800 euros.

En su primer ejercicio factur

alrededor de 90.000 euros y en el

ltimo super los 150.000 euros.

Sus socios o propietarios creen

que actualmente la empresa fun-

ciona bien y los problemas econ-

micos son elprincipal motivo que

podra hacerles cerrar la empresa.

El estudio Factorespara consolidaruna empresa fue ela-borado por las Cma-ras de Comercio, en

colaboracin conel Fondo Social Euro-peo, en base a la

explotacin de una

encuesta a 800 empre-sas creadas en 1998que seguan activasen el ao 2002.

Para ms informacin:telfono 91 590 69 09 oenw w w .cam aras.org

El otro estudio utiliza-do es el Global Entre-

preneurship MonitorGEM 2002, cuyos da-tos para Espaa fue-

ron elaborados por elInstituto de Empresa.Es una de las principa-

les investigaciones a

nivel internacionalpara describir y anali-zar el fenmeno em-prendedor, que este

ao incluye 37 pases.Ms informacin enw w w .ie.edu/ gem

Otros estudios

utilizados

Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren

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