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emi^ Cámara Mexicana de la industria de la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

ANÁLISIS DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS VITALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREGAS PARA

S.E.'S Y/0 LT.'S DENTRO DE LA CFE.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN.

PRESENTA:

ING. MARTÍN FELÍX HERNÁNDEZ CABALLERO.

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. ARTURO PERLASCA LOBATO.

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR

LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA.

CONFORME AL ACUERDO No. 00954061

DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

MÉXICO, D.F. 2005

Martin Felix Hernández Caballero jülío, 2005

Cámara Mexicana do la industria de la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

RESUMEN

El presente estudio toca la Problemática que representa la Administración de los Proyectos Pidiregas, para la construcción de Subestaciones Elevadoras y/o Líneas de Transmisión dentro de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ya que existen dificultades varias para la Administración de dichos Proyectos, lo que incide en un gran incumplimiento de los mismos, así como la erogación y perdida de fuertes cantidades de dinero, erogados por la institución y derivadas del mal manejo administrativo en este tipo de Obras.

La Problemática inicial radica en diferentes y variados aspectos pero principalmente se centra en la aplicación del modelo administrativo.

El objetivo de esta investigación es el de realizar un Análisis Diagnostico para la detección de las Causas Vitales en la problemática de la administración de Contratos Pidiregas para Construcción de Subestaciones y Líneas de Transmisión, en el área responsable para tal efecto en la (CFE).

Para sustentar la investigación se abordan las Teorías del Análisis y el Diagnostico especialmente, la Técnica de Lluvia de Ideas, Diagrama Causa - Efecto, Ley y Diagrama de Pareto, todo este como marco Teórico de este estudio.

Para aplicar las técnicas antes en comento se desarrollo una encuesta la cual nos permitiera conocer la opinión del personal involucrado en el manejo de estos Proyectos en particular a los Líderes de cada uno de los Proyectos, enfocándose específicamente a los elementos del Proceso Administrativo de los Proyectos, como son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Se aplican las Técnicas Diagnostico para determinar las causas vitales en dicha problemática y presentar finalmente en una tabla resumen, resultado de la investigación hecha en el área involucrada que tiene a su caigo la administración de los Proyectos Pidiregas.

Por ultimo se establece una propuesta para mitigar cada una de las Causas Vitales, que afectan a estos Procesos esperando que con su aplicación se tenga una mejor Administración en este tipo de Proyectos.

Martin FeHx Hernández Caballero Julio, 2005

Cámara Mexicana de la industria de la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

ÍNDICE

Titulo:

Análisis Diagnostico de las Causas Vitales en la Administración de los Proyectos Pidiregas para S.E.'s y/o LT.'s, dentro de la CFE.

CAPITULO I

I.- INTRODUCCIÓN. 1

I.I.- Problema de Investigación. 3

1.1.1- Esquema del Problema de Investigación. 4

1.2.- Justificación. 5

1.2.1. - Economía. 5

I.2.2.- Social. 6

1.3- Alcance. 6

1.4.1.- Objetivo Específico. 7

I.4.2.- Objetivo Genérico. 7

CAPITULO II

II.- MARCO TEÓRICO.

2.1 - Lluvia de Ideas. 8

2.2.- Diagrama Causa - Efecto. 15

2.3.- Diagrama de Pareto 21

Martin Felix Hernández Caballero Julio, 2005


CAPITULO III

III.- MÉTODO.

3 .1- Tipo de Estudio 33

3.2- Hipótesis 33

3.3.- Modelo Operacional de las Variables 33

3.4- Descripción de las Variables de la Hipótesis 34

3.5- Diseño de la Investigación 35

CAPITULO IV

IV.- MUESTRA A TRAVÉS DE LLUVIA DE IDEAS

4 . 1 - Tipo de Muestreo 36

4.2.- Unidad Maestral 36

4.3.- Encuesta Aplicada 37

4.4- Diagramas Causa - Efecto 42

4.5- Tablas de Frecuencias y Diagramas de Pareto 45

4.6.- Tabla Diagnostico de Causas Vitales 54

Martin Felix Hernández Caballero Julio, 2005

Cámara Mexicana d« la industria do la Construcción Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

CAPITULO V

V.- PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS PROBLEMÁTICAS DE ADMINISTRACIÓN DENTRO DE LOS PROYECTOS PIDIREGAS.

5.1 - Propuestas de Solución a las Causas Vitales de Planeación

5.2.- Propuestas de Solución a las Causas Vitales de Organización

5.3- Propuestas de Solución a las Causas Vitales de Dirección

5.4.- Propuestas de Solución a las Causas Vitales de Control

56

57

57

58

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 59

BIBLIOGRAFÍA 60

TABLAS Y ESQUEMAS

Diagramas Causa - Efecto

Diagramas Causa - Efecto de Planeación

Diagramas Causa - Efecto de Organización

Diagramas Causa - Efecto de Dirección

Diagramas Causa - Efecto de Control

43

43

44

44

Martín Felix Hernández Caballera «limo, ¿w5


Tablas de Frecuencias y Diagramas de Pareto

Tabla de Frecuencias de Planeación 46

Diagrama de Pareto de Planeación 47

Tabla de Frecuencias de Organización 48

Diagrama de Pareto de Organización 49

Tabla de Frecuencias de Control 50

Diagrama de Pareto de Control 51

Tabla de Frecuencias de Dirección 52

Diagrama de Pareto de Dirección 53

Tabla Diagnostico de Causas Vitales

Tabla Resumen Diagnostico de las Causas Vitales 54

Martin Felix Hernández Caballero

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B ( B I i ri -p "C 'ríHernár ANÁLISIS DIAGNOSTiCb-eb LA ^ p M I N I S p t A C I Ó f D B t LOS PROYECTOS PIDIREGAS.

Hernández Caballero

CAPITULO I

I. INTRODUCCIÓN

¿Nos hemos preguntado alguna vez por qué en muchas empresas se declaran una serie de objetivos estratégicos y en realidad en las actividades diarias de la organización se trabaja para otra cosa? ¿Por qué es que tantos y tantos planes estratégicos son elaborados con intenciones muy serias de mejorar la empresa y se obtienen resultados notoriamente diferentes a los planeados? ¿Por qué es que en un gran número de empresas subordinado y directivo trabajan tan duro y no consiguen sus objetivos estratégicos? Desde luego que hay muchas explicaciones, pero en este trabajo me referiré a una muy importante, que es el efecto que tiene la medición organizacional en la consecución de los objetivos de la empresa.

Ahora bien, viene la pregunta:

¿Qué es lo que se debe de evaluar en una organización?

Bueno, esto depende del tipo de organización y a pesar de que no hay recetas de cocina, los especialistas del tema proponen ciertas variables básicas a medir y evaluar. Para evaluar el desempeño organizacional existen dos tipos de medidas: las financieras (las más usadas y conocidas por todos) y las no financieras, que se refieren a aspectos como satisfacción del cliente, eficiencia y eficacia en los procesos internos en la empresa, y crecimiento e innovación. Estas medidas no financieras, son cada vez más utilizadas por los altos ejecutivos para evaluar el desempeño de sus empresas. De acuerdo con el giro del negocio, existen diferentes mediciones básicas, pero cada organización necesita adaptar estas mediciones o diseñar las más adecuadas para su caso particular. De cualquier manera, es altamente recomendable tener un sistema coherente y formal de métrica organizacional.

Para el diseño de un sistema de medidas básicas en la empresa, como principio fundamental de este concepto, hay que asegurarse que en la organización o negocio, los ejecutivos y empleados tengan un sistema de medición formal, en donde pueda traducir la visión y objetivos estratégicos de la empresa en una serie vinculada de medidas específicas y comprensibles para todos los miembros de la organización.

El tener esta métrica organizacional sirve como ancla para alinear las operaciones diarias de la empresa a su visión y objetivos estratégicos, además de ser una guía explícita y clara para que los colaboradores de la empresa tengan claro qué es lo verdaderamente importante a realizar.

Ahora bien y considerando el tipo de organización a evaluar pondré como antecedente que esta se formo como respuesta al rezago que se tiene en la construcción de infraestructura del sector eléctrico; en su momento la Comisión Federal de Electricidad decidió que era necesario hacer inversiones en corto plazo para satisfacer la demanda que estaba creciendo hasta en un 6% anual, para lo cual se creó la modalidad de

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ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.

Martín Félix Hernández Caballero

PROYECTOS DE IMPACTO DIFERIDO EN EL REGISTRO DEL GASTO que consistía en inversiones privadas financiadas en el largo plazo (del orden de 10 años en promedio) debido a que no se contaba con los recursos presupuéstales necesarios para hacer frente a inversiones de tal magnitud.

La administración de la Comisión Federal de Electricidad que en su momento tomó esta determinación no previo que al ser esta una modalidad distinta a la cultura que se había desarrollado durante mucho tiempo, debían tomarse ciertas previsiones para el desarrollo de los proyectos y el impacto que esta nueva modalidad ocasionaría en la Industria de la Construcción Mexicana; no obstante la decisión se determino como la más viable para solucionar la falta de infraestructura en el sector eléctrico.

Sin embargo al ser una modalidad nueva de administración de Proyecto de Obra Publica, se tenia que considerar adicionalmente que el área a formarse tendría que contar con una estructura orgánica para afrontara los retos que este tipo de contratación conllevaría

Al ser esta un área creada de forma espontánea para administrar los Proyectos de Obra Publica de Inversión Financiada a Precio Alzado

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ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREGAS.

Martin Félix Hernández Caballero

1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Dentro de la administración, seguimiento y ejecución de los proyectos pidiregas en S E 's y L T's, dentro de la Comisión Federal de Electncidad, se tiene un sin numero de deficiencias, una de las principales es la de no tener un manual de procedimientos definido para este fin

En general se notan las deficiencias en el seguimiento de proyectos en todos los ámbitos del proceso administrativo , planeación, organización, dirección y control

Con respecto a la planeación se tienen deficientes mecanismos en la asignación de actividades para el compromiso de los tiempos de entrega provocando en muchas de las veces el atraso en el tiempo de ejecución de presupuesto y del material y/o equipo pactado aun y cuando existen reuniones penódicas con los contratistas

En cuanto a la administración interna y referente a la organización uno de los puntos débiles se encuentra en la dirección de proyectos ya que en ella se establece el proceso de poder y autondad, motivación, liderazgo, comunicación y manejo de conceptos y en todos estos puntos se observan diferencias

No esta claro si la estructura orgánica es la idónea, para la administración de este tipo de proyectos aunado por la falta de un manual de organización a que no se tiene bien definido el perfil de los puestos ni las relaciones entre ellos (funciones), provocando que profestoncitas de diversas disciplinas ocupen puestos que están directamente relacionados con el área de ingeniería

En cuanto al control se detecta la falta de un procedimiento adecuado para detectar oportunamente las desviaciones de todo tipo durante la ejecución del proyecto

Dada la cantidad de vanables que involucran esta problemática de índice administrativo solo queda la opción de utilizar una metodología de análisis diagnostico que permita determinar las causas vitales que provocan esta problemática

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ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PtDIREGAS.


1.1.1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Con el objetivo en esta fase de "capturar la esencia del pensamiento" y después de haber reflexionado las ideas básicas y escrito éstas en las tanetas (o etiquetas), se extienden sobre una superficie de manera que puedan observarse con facilidad, con esto se tendrá un panorama global inicial acerca del problema

PANORAMA GLOBAL DEL PROBLEMA

Lo urgente no deja tiempo para

lo importante

JB_ No hay respuesta

inmediata a los

problemas

M. No hay un orden

estableado para

la atención de

*

I Falta de procedimientos administrativos

"•-

*

*

• B

Los esfuerzos realizados son

aislados

^ H

• No hay un area que

unifique cntenos en la

administración de cada

proyecto

am

No hay trabajo en equipo

Falta de planeaaon para distnbuir trabajo

La carga de trabajo es

solamente para aertas personas

No hay intereses

cnminct

H

_^_

El manual de

organización no

es comprensible

Los procedimientos

reales no

concuerdan con los

especificados

Se genera mucha

documentación de

control que no se

apnea

•

••

Falta de una estructura

orgamzacional

Falta de

jerarquizacion

No se conoce la estructura

orgamzacional del área

Falta de

omaniraraon

No existe una

buena

comunicación

entre el personal

-W

-9

^

H

I •

I Falta de

comunicación

entre jefes y

subordinados

No hay retroahmentación de información de

los jefes

Falta de hderazgo

B proceso

administrativo de

los proyectos se I

Falta de metas y

objetivos

Falta de establecimiento

de objetivos

Falta de visión de objetivos I

No hay fundones

claramente

especificadas

para cada

empleado

Hay duplicidad

de funaones

ANÁLISIS DIAGNOSTKXTOL'tA AoluNISTslciÓN * tt>S PROYECTOS PtOIREQAS.

mg—I—rj—i I T" ! TTartíPelíifffbmáJfcez Caballero

1.2 JUSTIFICACIÓN

La justificación de este trabajo se deriva como resultado de un análisis preliminar sobre la detección de factores que limitan el desarrollo orgamzacional del área administrativa de Contratos de Proyectos de Obra Pública Financiada y cuyas repercusiones generalmente son reflejadas en aspectos económicos

Un análisis mas profundo mediante el desarrollo de herramientas de evaluación, permitirá identificar en forma mas precisa los factores limitadores del desarrollo organizacional, en base a esto y si se desea ser eficiente en la consecución de fines, se deberán planear acciones de tal forma que se enfrenten los cambios exitosamente Si no se hace, la cambio puede rebasar a la organización, incluso puede hacer que desaparezca

1.2.1 ECONÓMICA

El ejercicio de la administración de Proyectos de Obra Publica Financiada a Precio Alzado ha sido una modalidad de construcaón de infraestructura eléctnca diferente a la tradicionalmente manejada y cuya responsabilidad en el manejo de recursos públicos implica la interacción de elementos básicos de organización

La Organización para la administración de Proyectos de Obra Publica Financiada a Precio Alzado surge de la necesidad de controlar administrativamente el desarrollo de los Proyectos cuyo objeto es la construcción de Subestaciones y Líneas de Transmisión de energía eléctnca y asegurar el empleo correcto y oportuno de los recursos públicos de que se disponen

En tal ámbito, se supervisara el trabajo de otras personas para asegurar un nivel de calidad Estos puestos son los más solicitados debido a que generalmente se perabe una mejor retribución económica por el desempeño de este tipo de trabajo, sin embargo, aún cuando una persona posea los conocimientos técnicos que requiere un puesto de este tipo, muchas veces carece de las aptitudes y actitudes básicas para relacionarse con las personas a su cargo

No hace mucho tiempo, el ejercicio de la función de mando se daba bajo un enfoque individualizado que consistía en asignar tareas y vigilar que estas se realizaran bien, ya que no se concebía la interacción y la integración de un equipo de trabajo Hoy las cosas han cambiado considerablemente, de hecho, la coordinación del trabajo en equipo bajo la acción de un líder que responda a las diferentes situaciones que se le presentan

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ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS RDIREQAS.

Martín Felix Hernández Caballero

Constituye un modo relativamente nuevo de enfocar el comportamiento organizacional, en comparación a lo que sucedía anteriormente en los grupos de trabajo. En los últimos años se ha escrito mucho sobre el papel del directivo en las organizaciones, pero de alguna manera no se ha dimensionado con la debida profundidad la transformación de la función de mando a través del liderazgo, ya que es importante recordar que ésta no recae tan sólo en los niveles más altos, sino en todas aquellas personas que coordinan grupos de trabajo

Para lograr la transición de un estilo controlador a otro facilitador se requiere crear conciencia de la necesidad de efectuar cambios, principalmente de pensamiento y actitud; cambios en la forma en que los mandos se relacionan con sus colaboradores y estos con ellos, así como en la manera en que la coordinación en conjunto se oriente hacia el servicio y la satisfacción del cliente.

Actualmente, se requiere que la empresa sea eficiente para que esté en condiciones de competir en el mercado, y para lograrlo es necesario contar con personas que sepan ejercer el poder de coordinar los grupos de trabajo. Por esto es importante realizar un análisis del tipo de liderazgo que se está ejerciendo, para conocer las deficiencias y superarlas.

1.2.2 SOCIAL

Lograra minimizar los impactos económicos derivados de la falta de eficiencia y eficacia

del personal en cargado de la administración de los Proyectos de Obra Pública

Financiada dentro de la comisión federal de electricidad y contribuir con esto en a la

reducción del gasto público y de esta manera ya no pagar más por errores culpa de

una mala administración.

1.3 ALCANCE

Para la presente tesis el alcance será el desarrollo de herramientas para el diagnostico organizacional que permitan identificar los factores que limitan en la organización aumentar su grado de eficiencia y eficacia en la administración de proyectos de obra pública financiada a precio alzado.

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ANÁLISIS DIAONOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIOIREGAS.


1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENÉRICO

Establecer un análisis diagnostico para la detección de las causas vitales en la problemática de la administración de contratos pidiregas en S E 's y/o L T 's, dentro de un área de Comisión Federal de Electricidad

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Abordar la problemática y causas principales que se tienen en la administración de los proyectos pidiregas para S E 's y/o L T 's, de un área de la Comisión Federal de Electricidad

• Ilustrar a manera de marco teónco los métodos y técnicas diagnostic» de Lluvias de Ideas, Diagrama Causa - Efecto y Ley de Pareto

• Desarrollar una encuesta para conocer la opinión de la problemática al personal involucrado en esta área de la Comisión Federal de Electncidad

• Analizar y ordenar los resultados del muestre© para poder determinar con claridad las causas y los efectos

• A través de los resultados obtenidos elaborar la tabla de frecuenaas de cada causa principal

• Determinar las causas vitales de la problemática administrativa a trabes de la ley y diagramas de Pareto

• Establecer una propuesta de solución y mejora para cada una de las causas vitales

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ANÁLISIS DtAONOSTICO EN LA ADMINISTRAOÓN DE LOS PROYECTOS PICMREGAS.


CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO. 2.1 LLUVIA DE IDEAS

BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)

Que es? Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

¿Cuándo se utiliza? Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:

• Liberar la creatividad de los equipos • Generar un numero extensos de ideas • Involucrar oportunidades para mejorar

Nos permite

• Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas

• Desarrollar la creatividad • Discutir conceptos nuevos

Superar el conformismo y la monotonía

¿Cómo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor del ejercicio

3. Antes de comenzar la "tormenta de ideas", explicara las reglas.

4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.

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ANAUSIS DIAGNOSTICO EN I A ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.


5. Se listan las ideas

6. No se deben repetir

7. No se critican

8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas

9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Modo de uso La técnica, "Brainstorming", puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.

3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.

4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.

5. No interpretar o cambiar las ideas.

6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)

7. Fomentar la creatividad

8. Construir sobre las ideas de otros.

9. Los miembros del grupo de "lluvia de ideas" y el facilitador nunca deben criticar las ideas.

10. Revisar la lista para verificar su comprensión.

11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.

12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

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C I I c ANÁLISIS DIACgOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DS LOS PROYECTOS PIDIREQAS.

C f ! B t T l O Mirtm El'x ISB,á'ACaba,lero

Estructurado (en circulo) Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su tumo si no tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

aspectos a fener en cuenta

Preparación de la reunión Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:

1. Definición de los objetivos: • Fijar los objetivos de la reunión. • Tipos de objetivos. • Los que se han de lograr.

Los objetivos secundarios: los que serían interesantes. Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2. La elección de los participantes: La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunión:

Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta: • Los documentos • Preparar la sala • Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos. • Hacer un recordatorio de la convocatoria • Asegurarse que asistirán.

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Desarrollo de la reunión

1. Presentación de los participantes Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.

2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3. Presentación del tema de reunión

De que se habla • Porque hablamos de este tema • Porque les interesa hablar de este tema • Cuales son los problemas planteados.

4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

El papel del conductor de la reunión Tiene que desempeñar las siguientes funciones:

Función de clarificación:

• Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme. • Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.

Función de control: Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación. También permite:

• Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice • Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión • Estimular a los que no participan • Administrar bien el tiempo.

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Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión,

provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc.

• El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.

Función de dinamización:

Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar "algo", motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.

Características de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo:

El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

Preparación física:

Como colocar el cuerpo. • Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.

Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria. • Luchar contra posturas defensivas

Moverse para ocupar espacio

Preparación psicológica:

• Superar el miedo para juicios de grupo. Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.

• Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.

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Relación con otras herramientas

Diagrama de afinidad Es una herramienta que organiza un gran número de ideas en función de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas

Diagrama de causa - efecto (Ishikawa) Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan

Uso Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contnbuyen a este problema o situación

Otros nombres • Diagrama de espina de pescado • Diagrama causa efecto

Checklist Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos hoja para recolección de datos, hoja de localtzación y lista de venficaaón

Técnica de grupo nominal (T.G N ) Los miembros del grupo mteraccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal Con más de doce integrantes se trabajara en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo

Objetivos. Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo

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Desarrollo: Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra. Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.

Multivoting Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo

Uso 1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas

2. Se numeran todos los ítems.

3. Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).

4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados

5. Contamos los votos

6. Eliminamos lo ítems con menor número de votos.

7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.

8. Con la lista final se discute grupal mente hasta llegar a una decisión.

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ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PKXREQAS.


2.2 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

• Definir • Medir • Analizar • Mejorar • Controlar

Que es?

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de vanos elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto) Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos

/.Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las de un problema específico La naturaleza gráfica del Diagrama que permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre determinar exactamente las posibles causas Finalmente, probabilidad de identificarlas causas pnncipales

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a una o a las dos preguntas siguientes

1 ¿Es necesano identificar las causas pnncipales de un problema?

2 ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

• Con frecuencia, as personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa pnnapales EJ uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista

• El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descnto y el problema esté bien definido Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama

• Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de la causa pnncipal

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El formato de la herramienta se presta para la planeador). Por ejemplo, un grupo podría realizar

• El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.

/.Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hada la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input príndpal categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio.

Dibujar una caja alrededor de cada título.

El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcdón de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selecdón de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas ¡nidales mendonadas.

16



(Ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

5. Identificar los candidatos para la 'causa más probable". Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

Version CEDAC —Cause & Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:

A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de 3' x 5').

B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en "Post-lt" en las categorías respectivas.

C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional. Un Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.

D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).

El Diagrama completo también puede exhibirse (o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se está haciendo.

Consejos para la Construcción! Interpretación:

• Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.

17

ANAUSIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.

: Martín Félix Hernández Caballero

• El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un espacio compacto.

El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.

Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:

• Lluvia de Ideas

• Diagrama de Interrelaciones

• Gráfica de Pareto

• Multi-votación

• Técnica de Grupo Nominal

• Diagrama de Afinidad

• Cinco Por Qués

18

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Categorías Categoría*

Categorins C^tfqorvíS

Probíomé

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Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

Cocina 'muy pequeña

Medio

Porsonas Equipo

.Pobm capacidad de tectura'1

,•# £- No puede eíitendei recetas V" - t-

\

Medidor maf instalado

* Barrera del idioma

—P' \

Pro-calentado pormuefto— -y tiempo /

- - -Mezcla sm revolver

/ Horno sin enfriarse deí uso "aiiíerfor a mayor tsrnperatiifa

Teimostatoroto

Faifa Uol i jottio

Válvula d e

temperatura errada

¡ L a torta se " i quema en el

! horno

/•* - Recipienteequfvoddo

'4— y Error en ei libro de cor tra

Instrucciones confusas

Métodos

Í i 'ht , i A 1 / l i t I " i tn i t i i i i ' i M O , ir" U J , ii -jj A'i nhlf " . Í I V

Materiafes

<» i I

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN OE LOS PROYECTOS PIOIREOAS.


2.3 DIAGRAMA DE PARETO

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, mucnos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves Ya que por lo general el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha Hay veces que es necesario combinar elementos de :a mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho La escala vertical es para el costo en unidades monetanas Secuencia o porcentaje

La gráfica es muy útil al permitir identificar vis^afmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es .moortante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios oara llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serian

La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas

La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.

La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.

La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas.

La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.

La minoría de elementos que representan al grueso del costo de unos inventarios.

Concepto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para cahficar las causas De modo que se pueaa asignar un orden de prioridades

21

ANÁLISIS DtAONOSTtCO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.


¿Qué es?

El nombre de Pareío fue dado por e! Dr Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual oescubrio que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza

Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad

El Dr Juran aplicó este concepto a la calidad obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resue'ven el 20% de problema

Por lo tanto el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales' de los "muchos triviales"

Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Reducir los problemas más significativos (las oarras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños Con frecuencia, un aspecto teñera el 80% de los problemas

En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e lntegrador)1[1], vemos como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo "apaga incendios" es decir, pone todo su esfuerzo en los' muchos triviales"

¿Cuándo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

22


Martín FeHx Hernández Caballero

Ai identificar oportunidades para mejorar

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc) -

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después)

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías

Cuando el rango de cada categoría es importante

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa pnncipal durante un esfuerzo de resolución de problemas.

Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer pnondades

En casos típicos, los pocos (pasos, servicios. ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad.

Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para vanos propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:

Para analizar las causas

Para estudiar los resultados

Para planear una mejora continua

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de "antes y después' para demostrar qué progreso se ha logrado Como tal. la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

¿Cómo se utiliza?

1 Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

23



2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso

3 Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor

4 totalizar los datos para todas las categorías

5 calcular el porcentaje del total que cada categoría representa

6. trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)

7. trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 a! total, según se calculó anteriormente)

8. de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final, sin importar su valor.

Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías

9. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%

10. trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta)

11 dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar ¡a fuente de los datos.

12 analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales"

Consejos para la construcción / interpretación

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado oor un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continúa

Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías.

Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura

24

ANÁLISIS DIAONOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.

" Martín Félix Hernández Caballero

Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica Debido a que el mismo se ha demostrado como valido en literalmente miles de situaciones, es muy poco Probable que se haya encontrado una excepción

Es mucho mas probaoie que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto

Esto nos lleva a la conclusion que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Tema de Decisiones (RP/TD) es necesano manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo

"Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto) Pero estos (número de pocos vita'es) corresponden al (número) % del total (efecto)

Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencia! para nuestros esfuerzos"

Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con

• Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

• Check List de Revisión

• Check List de reunión de datos

• Matnz para la Planeación de Acciones

25



Ejemplo de aplicación

Un fabncante de heladeras desea analizar cuales son ¡os defectos mas frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la Imea de producción Para esto empezó por clasificar toaos los defectos posibles en sus diversos tipos

Tipo de Defeci0¿5!

Motor no detiene

No enfria

Burlete Def

Pintura Def

Rayas

No funaona

Puerta no cierra

Gavetas Def

Motor no arranca

Mala Nivelación

Puerta Def

Otros

tXRañidaRBñjUwrfr- -

No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfria

Burlete roto o deforme que no ajusta

Defectos de pintura en superficies externas

Rayas en las superficies externas

Al enchufar no arranca el motor

La puerta no cierra correctamente

Gavetas interiores con rajaduras

El motor no arranca después de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra herméticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos

26

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDtREQAS.

Martín Felfx Hernández Caballero

Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta

Upo - -= jde DefeiáÉer^-"?

Burlete Def

P¡ntura Def

Gavetas Def

Mala Nivelación

Motor no arranca

Motor no detiene

No enfría

No funaona

Otros

Puerta Def

1 Puerta no perra

Rayas

[ToMlf - * ^

mB¡amlss£z£L~?. Burlete roto o deforme que no ajusta



La heladera se balancea y no se puede nivelar

El motor no arranca después de ciclo de parada

No para el motor cuando alcanza Temperatura

El motor arranca pero la heladera no enfría


Otros Defectos no incluidos en los antenores

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente


Rayas en las superfiaes externas

• -• • • • -*•-•'• - • - --—,i .,„.<.,*, f r £ . .. -TT •

9

5

1

1

1

35

27

2

0

0

2

4

Í M - * T

27

ANAUSIS DIAONOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS FMDIREQAS.


La ultima columna muestra el numero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir la frecuencia con que se presenta cada defecto

En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual es decir el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto

I lÍpOt^feav^

Burlete Def

Pintura Def

Gavetas Def

Mala Nivelación

Motor no arranca

Motor no detiene

No enfría

No funciona

Otros

[Puerta Def

Puerta no cierra — Rayas

l lb te l f - :

^N^t^ÉSÉi^ ;"-" Burlete roto o deforme que no ajusta




El motor no arranca después de ado de parada

No para el motor cuando alcanza Temperatura



Otros Defectos no incluidos en los antenores

Puerta de refngerador no cierra herméticamente



- - s—

Free»;'?!

9

5

1

*

A f

36

27

2

0

0

2

4

88

am. 102

57

1 1

1 1

1 1

40 9

30 7

2.3

00

00

23

45

100


Martín Felfx Hernández Caballero

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente

Site

ft.fr

M.*,

rr«;wica oe dsfecm ei^fftetoí

f im •; rr*T:'-~i'.TBiitSS¿

"liíiuljdfcl l' iiiii ttm WPI—*£m~ " M I " | II l

-'--'Hi:- fiBiJí-.,-. - .': •'--Sia-y-'Wí. &*!((«Dcf F iMf tM SM^W Mjti Ms**KÍ M o w » Nt-ttítí» ftefUKK* Ove; fwrtaCW Nan»» ftwa:

29

ANAUSIS DIAONOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDtREOAS.


Pero ¿Cuales son ¡os defectos que aparecen con mayor frecuencia"?

Para hacerlo más evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia

Motor no detiene

No enfría

Burlete Def

Pintura Def

Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas Def

Mala Nivelación

Motor no arranca

[Puerta Def

ÍOtros

Ha&i'•_'*-'••

No para ei motor cuando alcanza Temoeratura


Burlete roto o deforme que no ajusta

Defectos de p.ntura en superficies externas






El motor no arranca después de acto de parada

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

- - ' . ' •

36

27

9

5

4 2

2

1

1

1

0

0

88 ; * r

FmcMr

40 9

30 7

10 2

5 7

4 5

2 3

2 3

1 1

1 1

1 1

0 0

0 0

lar *

Vemos que la categoría "otros" siempre debe ir al final, sin importar su valor De esta manera, si hubiese tenido un valor mas alto, igual debería haberse ubicaao en la última fila

30

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREOAS.


Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos mas frecuentes

Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras aproximadamente Por el Principio de Pareto, concluimos que

La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece solo a 3 tipos de defectos de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos

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31

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DÍAGRAMA DE PAREJO

Objetivo: Detectar las principales causas de un problema para establecer prioridades de actuación.

Basado en la ley de Pareto (Ley de la Prioridad) que establece que el 20% de las causas producen el 80% de los efectos.

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5 5

'

•

-

•

K. ^

^o o Porcentaje acumulado

Categorías de a var.aole

Se compone de un gráfico de barras que representa las frecuencias de la variable (categorías) ordenadas de mayor a menor, y una gráfica lineal superpuesta que indica el porcentaje acumulado de cada variable sobre el total.

Procedimiento:

1- Determinar el problema y los datos que es necesario recoger.

2- Construir una tabla de recuento de datos para constatar la frecuencia de cada categoría.

3- Calcular las frecuencias relativas y acumuladas.

4- Construir el diagrama:

El eje horizontal se divide entre las categorías medidas (causas o fectores) del problema.

El eje vertical izquierdo se numera desde 0 hasta el número total de frecuencias absolutas.

El eje vertical derecho se numera con los porcentajes de 0 a 100.

Los valores absolutos de cada factor se representan con barras, ordenadas de mayor a menor.

Sobre el diagrama de barras se dibuja la gráfica de porcentajes acumulados

32

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PKHREQAS.


CAPITULO III

3. MÉTODO

3.1 TIPO DE ESTUDIO

La presente investigación es de tipo descnptivo - documental, (Dankhe 1988), ya que determina y mide las vanables que inciden en la Problemática de la Administración de los Proyectos Pidiregas para S.E.'s y/o L.T.'s, dentro de un área de la Comisión Federal de Electricidad y con base en ello establece una propuesta de solución.

3.2 HIPÓTESIS

H.1:

Con la determinación de las causas vitales en la Administración de los Proyectos Pidiregas para S.E's y/o LT.'s, se lograra efeicientar los procesos, la ejecución y la conclusión de los Proyectos.

3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

XI Y1

Variable Independiente Variable dependiente

33



3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES DE LA HIPÓTESIS

XI: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS VITALES

Son las causas que impactan con mayor importancia ala problemática planteada y representan el 20 %, de las causas totales que impactan en el 80%, del total de la Problemática.

Yl: EFICIENCIA, EJECUCIÓN Y CONCLUCIÓN DE LOS PROYECTOS

Es tener en mayores posibilidades de mantener y concluir el Proyecto Pidiregas en Presupuesto, Programa y Especificaciones.

34

ANAUSIS DtAONOSTICO 0 1 I A ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDiREQAS.


3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación esta dada bajo un esquema no experimental, dado a la dificultad por parte del investigador de poder manipular las variables en la lógica y sentido común de los procesos limitándose a observar y medir el fenómeno tal y como seda en su contexto natural.

35

ANAUSIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROVECTOS PIDIREQAS.


CAPITULO IV

4. MUESTREO ATRAVEZ DE LLUVIA DE IDEAS

4.1 TIPO DE MUESTREO

El muestreo que se aplica es de tipo dirigido - sujeto muestra (Cuestionario), ya que les fue aplicado al personal que esta involucrado directamente con la administración de estos Proyectos.

4.2 UNIDAD MUESTRAL

El cuestionario fue aplicado al Personal involucrado en la Administración de los Proyectos Pidiregas dentro de la Comisión Federal de Electricidad, teniendo un total de 9 encuestas, (fecha de aplicación Nov 05 del 2004).

[n = 9]

36



4.3 ENCUESTA APLICADA

Análisis Diagnostico para determinar las Causas Vitales en la problemática de la Administración de Contratos Pidiregas de S.E.'s y LT.'s.

Instructivo de llenado:

Ordene dentro del recuadro situado ala derecha de la pregunta los números del 7 al 1 según crea usted sea la problemática mas relevante siendo el numero 1 el punto menos importante y el 7 el punto mas importante.

Planeación:

•1.- No se cuenta con un proceso de planeación bien definido en la administración de los contratos.

•2.- Las fechas o eventos críticos y el % de avances de las obras no se apegan adecuadamente al contrato.

I I 3.- No se contemplan en la planeación ¡nidal todas las actividades extra ordinarias.

I I 4.- Frecuentemente lo planeado no corresponde con lo ejecutado ó real en el programa de obra del proyecto.

I—I 5.- Frecuentemente lo planeado no corresponde con lo ejecutado ó real en especificaciones.

I | 6.-Lo urgente no deja tiempo para lo importante (Bomberazo).

I | 7.-Falta de planteamiento de metas y objetivos.

Que otra problemática de Organización considera existe y no se contempla en las preguntas anteriores:

37

ANÁLISIS CMAQNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PHMREQAS.



Ordene dentro del recuadro situado ala derecha de la pregunta tos números del 9 al 1 según crea usted sea la problemática mas relevante siendo el numero 1 el punto menos importante y el 9 el punto mas importante.

Organización:

i i 1.- Falta de organización en los procedimientos para la organización de revisión de ingeniería.

I | 2.- Se tiene problemas en la estructura orgánica y en la organización del trabajo.

I—I 3.- £/ perfíl del puesto no es adecuado con la persona que lo ocupa.

| | 4.- Están bien definidas las fundones y responsabilidades de los puestos.

| | 5.- Existen duplicidades de funciones.

[ I 6.- No existe un área que unifique criterios en la organización de los proyectos.

i—I 7.-No hay trabajo en equipo.

>—I 8.- Mala distribución en la asignación de cargas de trabajo.

I—I 9.- Carencia DE un manual de Organización y procedimientos conocido por todas las áreas involucradas en los proyectos.

Que otra problemática de Organización considera existe y no se contempla en las preguntas anteriores:

38

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PICHREQAS.



Ordene dentro del recuadro situado ala derecha de la pregunta los números del 5 al 1 según crea usted sea la problemática mas relevante siendo el numero 1 el punto menos importante y el 5 el punto mas importante.

Dirección:

l l 1.- Esta bien delimitado y ejercido el poder y autoridad en la dirección.

| | 2.- Considera que el personal no esta lo suficientemente motivado.

| l 3.- Considera que hay problemas en el proceso de liderazgo en la dirección.

| | 4.- Considera que existe problemática de comunicación entre los diferentes puestos y el personal.

| l 5.-Existe conflicto entre la información, los procesos y el personal así como con los contratistas.

Que otra problemática de Dirección considera existe y no se contempla en las preguntas anteriores:

39

ANAUSIS DIAQNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREQAS.



Ordene dentro del recuadro situado ala derecha de la pregunta tos números del 5 al 1 según crea usted sea la problemática mas relevante siendo el numero 1 el punto menos importante y el 5 el punto mas importante.

Control:

i—i 1.- Frecuentemente no se cumplen con las metas y objetivos planteados.

| | 2.- No existe un sistema formal de seguimiento y control en la administración de los proyectos.

I ] 3.- Ato se tienen identificadas a tiempo las desviaciones en el proyecto para su posible — ' corrección.

• 4.- No se conoce el estado del proyecto en un momento de tiempo determinado.

Que otra problemática de Control considera existe y no se contempla en las preguntas anteriores:

40


"'— Martín Félix Hernández Caballero


Indique enumerando del 1 al 4 el punto con mas confíicto del proceso administrativo en la administración de los proyectos pidiregas siendo el 1 el menos importante y el 4 el mas importante y explique el porque.

Otros:

I I > Planeación.

I I > Organización.

| ¡ > Dirección.

| | > Control.

Porque:

Describa los 3 problemas más importantes existentes que consideren importantes en la administración de los proyectos pidiregas:

41

ANAUSIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PHMREGAS.


4.4 DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO

DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO

42



DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE PLANEACION

carwsponfa con lo qwcutádp o rmal mo al programa de OÍWB del proyecto.

n=32

Las fecAfts o eventos y «f K dé d* ( u Oteas

11=29

PLANEACION

11=41 n=38

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE ORGANIZACIÓN

n=36 n=47

ORGANIZACIÓN

n=41

43



DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE DIRECCIÓN

e ftaypraMamu en el proceso CansKletm que al pergonal r. Esta bien detmitado y e&rctfo el poder y mutanlad en la dveonon

n=33 n=32 n=24

DIRECCIÓN

Conttden gus exate probtemétca di comurvcacióneti&e kta dlfenntM puestee y t personal

n=19 n=27

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE CONTROL

No ooats un Mstona loanal ds eegtmrmrto y cottroi en ta

n=33

FfscuentKtwnto no ae cundan con tos matas y objrtvo*

n=61

a we conoce el astado del pmfcto e

CONTROL

n=20

44



4.5 TABLAS DE FRECUENCIAS Y DIAGRAMAS DE PARETO

TABLAS

FRECUENCIAS Y DIAGRAMAS DE PARETO

45

TABLA DE FRECUENCIAS DE PLANEACIÓN

Registro resultante de Frecuencias en el análisis diagnostico dirigido a los Procesos de Planeación dentro del Área de administración de Contratos Pidiregas

CAUSAS DE LA

PROBLEMÁTICA

No M ovtnto con un pncmo «t

Feltñ da planteamiento dé mamyóbjétim

eorríspenda con te ajtóuiédo o raaltnél programa deobradal proyecto i

NO s» contemplan todatfas «mfoto* jefes BOtfíiakf»» ayira-ominarías en la

m*mmá. , .,..,L

Fi<aou»ril»irmm h piénMh no comtpond* eon h «¡aculado o hiél éfí o&pGcIttcáGionist

Lo urgent» no deja tiempo para to Impotente (Bomberazo)

Las techas o eventos críticos y el % de avances de las Obras no se apegan adecuadamente al contrato

Suma Total

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

48

41

38

m

32

29

28

252

% RELATIVO

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

19-05%

16,27 % i-

15.08 %

14.29 %

12.70 %

11.51 %

11.11 %

100.00%

% RELATIVO

ACUMULADO

19.05%

35.32 %

50.40 %

65%

77.38 %

88.89 %

100.00%

435.73 %

DIAGRAMA DE PARETO DE PLANEACCIÓN

Diagrama de Pareto del Análisis Diagnostico dentro de los Proceso de Planeación en la Administración de Contratos Pidiregas.

100

90

60

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55

50

45

40

35

30

25

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100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

19%

10%

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l

2 o

TABLA DE FRECUENCIAS DE ORGANIZACIÓN

Registro resultante de Frecuencias en el análisis diagnostico dirigido a los Procesos de Organización del Área de administración de Contratos Pidiregas

CAUSAS DE LA

PROBLEMÁTICA

Satltnapmbkmitanta astmctura orgánica y en la orsanlzactónclal traba/o.

El partlldal puesto no a> adacuado ton la panona qua to ocupa

Estén bien definidas las tuncionasy respomabilldadas da

No existe un érea que unKque criterios en la orgenización de los proyectos

Existen duplicidades de funciones

Carencia de un manual de Organización y procedimientos conocido por todas las trees Involucradas en tos proyectos

No hay traba en equipo

Male distnbuoón en la asignación da cargas de trabajo

Falta de organización en tos procedimientos para la organización da revisión de Ingeniería

Suma Total

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

60

5 6

<

$1

47

44

41

39

36

31

238

% RELATIVO

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

25.21 %

23.53 %

2143%

19.75%

18.49 %

17.23%

16.39 %

15.13%

13.03%

170.17%

% RELATIVO

ACUMULADO

25.21 %

48.74 %

70.17%

89.92 %

108.40%

125 63%

142 02 %

157 14%

170.17%

937.39 %

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DIAGRAMA DE PARETO DE ORGANIZACIÓN

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55

50

45

40

36

30

25

0

Diagrama de Pareto del Análisis Diagnostico dentro de los Proceso de en la Organización de Contratos Pidiregas.

108%

90%

70%

50%

40%

30%

25%

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TABLA DE FRECUENCIAS DE CONTROL

Registro resultante de Frecuencias en el análisis diagnostico dirigido a los Procesos de Control dentro del Área de administración de Contratos Pidiregas

OÍ

o

CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA

Frecuentemente no se cumplen con I n metas y objetivo» ptafws****.

No existy sin «*tema fowíl á» «egulmiento y control en la administración de los proyectos

No se tienen identificadas a tiempo las desviaciones en el proyecto para su posible corrección

No se conoce el estado del proyecto en un momento de tiempo determinado

Suma Total

FRECUENCIA DE LA PROBLEMÁTICA

•*' '61 t

1

33

21

20

135

% RELATIVO FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

45,19 %

24.44 %

15.56%

14 81 %

100.00%

% RELATIVO ACUMULADO

45.19%

69.63 %

85.19%

100.00%

300.00 %

O

DIAGRAMA DE PARETO DE CONTROL

Diagrama de Pareto del Análisis Diagnostico dentro de los Proceso de Control en la Administración de Contratos Pidiregas.

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80

70

60

60

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7 0 %

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TABLA DE FRECUENCIAS DE DIRECCIÓN

Registro resultante de Frecuencias en el análisis diagnostico dirigido a los Procesos de Dirección dentro del Área de administración de Contratos Pidiregas

CAUSAS DE LA

PROBLEMÁTICA

Comldan qua héy problemas «n al prnceso da llderttgo an la diraciUrft

Gomídafa qua al panana! no esta fe sufídentamante motivado,

Considera qua ame problemitlca da comunicación antra ha dltarantas puesto» y al personal

Esta bien delimitado y ejercido el poder y autoridad en la dirección

Existe conflicto entre le información los procesos y el personal asi como con los contratistas

Suma Total

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

33

32

27

24

19

135

% RELATIVO

FRECUENCIA DE LA

PROBLEMÁTICA

24.44 % ... i . i , . J

23.70 %

20%

17.77%

14.07 %

100.00%

% RELATIVO

ACUMULADO

24.44 %

48.14 %

68.14 %

85 91 %

99.98 %

326.61 %

DIAGRAMA DE PARETO DE DIRECCIÓN

Diagrama de Pareto del Análisis Diagnostico dentro de los Proceso de Dirección en la Administración de Contratos Pidiregas.

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4.6 TABLA RESUMEN DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS VITALES

TABLA RESUMEN

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS VITALES

54

TABLA RESUMEN DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS VITALES

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

^"No se cuenta con un proceso de planeación bien definido en la administración de los contratos

«Taita de planteamiento de metas y objetivos

^Frecuentemente lo planeado no corresponde con lo ejecutado o real en el programa de obra del proyecto

^No se contemplan todas las actividades extraordinarias en la planeación inicial

•^Frecuentemente lo planeado no corresponde con lo ejecutado o real en especificaciones

•'Se tienen problemas en la estructura orgánica y en la organización del trabajo

' E l perfil del puesto no es adecuado con la persona que lo ocupa

'Están bien definidas las fundones y responsabilidades de los puestos

'Considera que hay problemas en el procesos de liderazgo en la dirección

'Considera que el personal no esta lo suficientemente motivado

'Considera que existe problemática de comunicación entre los diferentes puestos y el personal

'Frecuentemente no se cumplen con las metas y objetivos planteados

' N o existe un sistema formal de seguimiento y control en la administración de los proyectos



CAPITULO V

5. PROPUESTAS SOLUCIÓN A LAS PROBLEMÁTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS PIDIREGAS.

5.1 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES DE PLANEACIÓN

5.1.1 PROCESOS DE PLANEACIÓN

Dentro de la administración de Contratos, se sugiere la generación, difusión e implementación de los procesos de planeacion estrictamente definidos así como un manual para accesos de todos los empleados involucrados en los Procesos de Planeaaón

5.1.2 PLANTEAMIENTOS DE METAS Y OBJETIVOS

Se sugiere la creación de Metas y Objetivos con la finalidad de que todo el personal tenga conocimiento y a su vez sea difundida en medio electrónico e implementen trípticos de forma que tenga una profunda difusión

5.1.3 CUERENCIA EN LOS PROGRAMAS DE OBRA

Esto se denva en la mala estimación de tiempo y costo en las actividades del proyecto, presentándose un proceso improvisado Se sugiere establecer tiempos estándar bajo los métodos de CPM y PERT, apoyados en el diagrama de GANT.

CPM.- Método de la Ruta Crítica (Critical Pant Method)

PERT.- Técnica de Revisión del Proyecto (Project Reviser Tecmc)

5.1.4 CUERENCIA EN LAS ACTIVIDADES PARA CONTRUIR LAS OBRAS

Se sugiere que dentro de la Planeacion inicial y para fines de Construcción el Contratista se proteja con los eventos correspondientes a actividades extraordinarias en los conceptos mas susceptibles por un monto del 5% al valor de la Obra, para tener un fondo a utilizar en caso de no usarse deberán ser descartados al precio ofertado

56



5.1.5 PLANTEAMIENTOS Y DISEÑOS INEFICIENTES EN LAS OBRAS ACONTRUIR

Se sugiere la implementación de unidades verificadoras que realicen chequeos en campo y se aseguren de que en realidad lo planteado en realidad se lo que el cliente esta solicitando y que existen los medios suficientes para complacer estas necesidades

5.2. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES DE ORGANIZACIÓN

5.2.1 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Se sugiere la creación de un Organigrama funcional en el que se especifiquen las Funaones, Obligaciones y responsabilidades de cada trabajador, así como sus alcances dentro del organigrama, así como un manual de organización en donde se señalen y se respeten estas relaciones

5.2.2 PERFIL DE LOS PUESTOS

Se sugiere la creación de un Área de Recursos Humanos dentro del departamento de Construcción para que desarrolle los perfiles del puesto, así como un análisis y descnpción de los mismos, con la finalidad de tener a la persona idónea en el puesto idóneo, teniendo así una adecuada selección del Personal

5.3 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES DE DIRECCIÓN

5.3.1 LÍDERAZGO

Existen grabes problemas en el Liderazgo denvado de la incapacidad de los directivos que confunden que el ser jefe es sinónimo de ser líder Se propone que a los Directivos se les Capacite con cursos de sensibilización y liderazgo y así lograr que sus colaboradores cumplan con los objetivos y metas del área con solo la influencia de su actitud personal

57

ANÁLISIS DIAGNOSTICO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROVECTOS PIDIREQAS.


5.4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES DE CONTROL

5.4.1 SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS

Esto se deriva por la falta de control preciso entre el supervisor de la Obra y el residente de la misma por parte de la contratista por lo que se sugiere la generación de un documento que manifieste las acciones a seguir acorde a un programa prototipo y evitar al máximo las desviaciones en el programa y además se sugiere el desarrollo e implantación de un sistema prototipo que nos permita llevar un control confiable y que brinde la seguridad que la información no se podrá manipular por ningún interés mezquino con la finalidad de que los proyectos se terminen en tiempo y costo, procurando la menor desviación entre lo planteado y/o lo ejecutado las desviadones importantes.

5.4.2 LAS METAS Y OBJETIVOS PLANTEADOS

Se sugiere la creación de Metas y Objetivos con la finalidad de que todo el personal tenga conocimiento y a su vez sea difundida en medio electrónico e implementen trípticos de forma que tenga una profunda difusión, para que existan las mínimas desviaciones y alcanzar dichas metas y objetivos.

58



CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES.

Con base en entre Análisis Diagnostico se establece que se tienen muchos problemas en la administración de los Proyectos para la construcción de Subestaciones Eléctricas y Líneas de Transmisión, dentro del área involucrada en esta labor dentro de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), presentando sus deficiencias diversas en todo el proceso administrativo de los Proyectos.

Dilapidándose recursos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y por ende nacionales por causas de estas fallas.

El resultado del análisis diagnostico nos permite determinar puntualmente en donde se ubican las fallas vitales en los procesos (el 20% de causas que representan el 80% de la problemática).

Se recomienda que el área responsable de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ó algún otro ente que administre este tipo de Proyectos Pidiregas tome en cuenta los resultados de este estudio de investigación e implementé las propuestas de solución planteadas en este estudio en pro de una mejor infraestructura y un mejor México.

59

ANÁLISIS DIAQNOSTICaflEnqtA A I M I N I S T ^ C I Ó N D É L O S PROYECTOS PIDIREQAS.

* •*- Mar*) Félix Hernández Caballero

B I B L I O T E C A BIBLIOGRAFÍA.

> Roberto Hernández Sampieri, "Métodos de Investigación", Me Graw Hill, 3a

Edición, México.

> Mario E. Haynes, "Administración de Proyectos, desde la idea hasta la implantación", Grupo Ibero América.

> Chiavenato Adalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración", Editorial Me Graw Hill.

> Harold Koontz/ Heinz Weihrich," Administration", Editorial Mc Graw- Hill.

> La Ruta de la Calidad y las 7 Herramientas Básicas, Centro de Calidad Campus Monterrey (ITESM).

> Sociedad Latinoamericana para la calidad. (Vía Internet).

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