Elementos y Buenas Prácticas del Manejo del Cambio

8/20/2019 Elementos y Buenas Prácticas del Manejo del Cambio

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Elementos y buenas prácticas del

manejo de cambio


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• ¿Qué es manejo de cambio?

• ¿Por qué es tan importante el manejo de cambio?

• Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso

• Discusión: Nuestro iceberg se derrite

• Aplicando los ocho pasos

• Temas a considerar en adelante


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¿Qué es manejo de cambio?


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“Si quieres tener enemigos,

trata de cambiar algo”

» Woodrow Wilson

Presidente de E.E.U.U.


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“Por definición, progreso implica cambio. Esto no

siempre es confortante. Puede retar nuestras premisas

y preceptos básicos, y la manera en que

acostumbramos ver y hacer las cosas. Exige quetengamos fe en algo de mayor alcance y en unos

resultados eventuales, y fe del uno en el otro.

Necesitamos sentido de urgencia para trabajar con el

cambio, perspectiva y, a veces, sólo un buen sentidodel humor .”

» Sheldon Levy

Presidente, Universidad de Ryerson


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Introducción al cambio organizacional

• Todos los días, alguna organización decide

llevar a cabo una iniciativa que habrá de

tener impacto sobre sí misma:

– Un nuevo sistema de información

– Una mudanza a un edificio nuevo

– Una nueva y distinta plataforma de

interacción entre el personal

– La inclusión de un nuevo producto o

servicio

– La adopción de una nueva política o

procedimiento

– El lanzamiento de un nuevo modelo de hacer negocios


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Introducción al cambio organizacional (cont.)

• La alta gerencia lanza estas iniciativas porque entiende que

generan suficiente beneficio como para justificar el esfuerzo y el

costo que conllevan

• Patrocina estas iniciativas bajo la

premisa de que, como están en los

mejores intereses de la organización,

los individuos que están afectados

obviamente van a respaldarlas y

hacer de ellas un éxito

• Y, con demasiada frecuencia, la gerencia recibe una sorpresa…


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¿Qué es cambio organizacional?

• En general, es un cambio que impacta a unaorganización en su totalidad, en vez de un áreapequeña

• Es lo suficientemente elaborado como para requeriruna gestión focalizada de manejo del impacto quetendrá sobre temas como:

– Cultura de la organización

– Procesos de negocio

– Ambiente físico

– Alcance de responsabilidades – Requerimiento de destrezas

– Nivel de conocimiento de políticas, procedimientos ysistemas

• Cuando el cambio es fundamental y radical,frecuentemente lo llamamos algo así como una“transformación organizacional”


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¿Qué provoca un cambio organizacional?

• Adopción de alguna estrategia para lograr una meta a nivel

organizacional

• Algún factor externo de impacto significativo sobre la organización

– Fusión o compraventa

– Legislación y/o regulación

– Cambio de condición de mercado – Condiciones económicas

• Un cambio a nivel directivo en la organización, y la implantación

de su nueva filosofía

• Entrada a un nuevo mercado u ofrecimiento


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Modelos de cambio conocidos

• Los 10 mandamientos (Kanter, Stein y Jick, 1992)

• Las 10 claves (Pendlebury, Grouard y Meston, 1998)

• Las 12 acciones (Nadler, 1998)• Trayectoria de transformación (Taffinfer, 1998)

• El modelo de 9 fases (Anderson y Anderson, 2001)

• El modelo de cambio paso-por-paso (Kirkpatrick, 2001)

• El marco de referencia de 12 pasos (Mento, Jones y Dirndorfer,2002)

• Los 6 pasos de RAND (Light, 2005)

• El modelo integrado (Leppitt, 2006)

• El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)• El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)


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¿Por qué es tan importante elmanejo de cambio?


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Manejo de cambio organizacional

• Un cambio organizacional, por más pequeño e insignificante que

sea, puede ser muy difícil de introducir en una organización

• El no reconocer esta realidad ha sido la causa del fracaso demuchas iniciativas, hayan sido estas:

– Pequeñas o grandes

– Sencillas o complicadas

– Cortas o largas

– Económicas o costosas

• Como equipo gerencial, tenemos que entender el nivel al que un

proyecto puede conllevar un cambio, y deliberadamente planificar

y manejar el proceso correspondiente


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Obstáculos reconocidos contra el cambio

• 66% de las iniciativas de cambio organizacional no logran el

resultado esperado (Harvard Business Review, 2006)

• 5 obstáculos más comunes del cambio organizacional

– Resistencia del empleado

– Rompimiento de la comunicación

– Tiempo insuficiente dedicado a la capacitación

– Rotación de personal durante la transición – Costos exceden el presupuesto

• Como equipo gerencial, tenemos

que deliberadamente planificar y

manejar el proceso correspondiente


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Errores más comunes de los esfuerzos de cambio…

• Permitir demasiada complacencia

• Insuficiente apoyo de la alta

gerencia• Subestimar el poder de una buena

visión de cambio

• No comunicar claramente unavisión de lo que se pretende lograr

• Permitir que las objeciones desmerezcan la visión

• No lograr historias de éxito temprano en el proceso de cambio

• Declarar victoria muy temprano en el proceso

• Olvidarse de atornillar el cambio sobre la cultura


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…y sus consecuencias

• No se implanta adecuadamente la nueva visión ni las estrategias

• Se amplía la brecha entre la visión deseada por la gerencia y elentendimiento por parte de los demás de lo que se pretende lograr en la

organización• Las iniciativas terminan

tomando demasiado tiempo y recursos, y terminansiendo desacertadas

• Prevalece una cultura queno es la necesaria ni ladeseada en adelante

• Cualquier próximo intentode cambio es aún más difícil

¡Los resultados esperados no se materializan!


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Piense en algún cambio que usted haya vivido…

• ¿Fue exitoso?

• ¿Ocurrió sin problemas?

• ¿Qué pensaba usted al principio?

• ¿Y al final?

• ¿Qué decían los que estaban a su

alrededor a través del proceso?

• ¿Se manejó adecuadamente?

• ¿Cómo cree que debió habersehecho?


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Los ocho pasos para el cambioorganizacional exitoso


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John P. Kotter

• Profesor Emeritus en Harvard

Business School

• Autor de Leading Change(1996), considerado el libro de

mayor influencia en el campo de

manejo de cambio

• Ha escrito otros 19 libros,traducidos a 50 lenguajes

distintos

• Es el gurú de manejo de cambio

a nivel mundial


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Los ocho pasos de manejo de cambio

Establecer un sentido

de urgencia

Formar una coalición

Desarrollar una visión

y una estrategia

Comunicar la visión y

lograr su aceptación

Eliminar obstáculos y

potenciar al personal

Asegurar victorias de

corto plazo

Consolidar mejoras y

producir más cambios

Perpetuar una cultura

de cambio


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• Combinar un grupo (la “coalición”) con suficiente poder como para liderarel proceso cambio, y lograr que trascienda de “grupo” a “equipo”

• Características principales de la coalición: – Poder posicional – tiene que tener suficientes participantes claves a

bordo como para que los que se queden fuera no puedan torpedear elproceso

– Conocimiento – tiene que tener representación de los diversos puntos

de vista con relevancia en el tema, para que se puedan tomardecisiones informadas e inteligentes

– Credibilidad – tiene que incluir participantes con suficiente reputacióncomo para que lo que asevere sea tomado seriamente por los demás

– Liderazgo – tiene que tener suficientes “líderes probados” que puedan

empujar el proceso de cambio


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Desarrollar una visión y una estrategia

• Crear y desarrollar una visión descriptiva que sirva de punto focalpara ayudar a dirigir el cambio

• Desarrollar estrategias concretas encaminadas hacia el logro de lavisión

• Características efectivas de una visión (y estrategias):

– Imaginable – tiene que presentar una “fotografía del futuro”

– Deseable – atiende los intereses de empleados, clientes, otros

– Posible – es real, y establece metas que son logrables

– Clara – facilita y guía las decisiones que se tomen al respecto

– Flexible – permite iniciativas y alternativas (dentro de la visión)

– Comunicable – se explica completamente en menos de 5 minutos


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Comunicar la visión y lograr su aceptación

• Utilizar todo medio disponible para constante y consistentemente comunicar la nuevavisión y las estrategias a los demás

• Lograr que la coalición que guía el proceso se convierta en el modelo a ser emulado

por los demás

• Elementos clave para comunicar la visión

– Simpleza – tiene que incluir términos sencillos (que no intimiden) y no técnicos

– Metáforas, analogías, ejemplos – un “imagen verbal” logra más que mil palabras

– Múltiples foros – aprovechar reuniones, memorandos, periódicos, eventos, etc

– Repetición – las ideas “se pegan” sólo después de haberlas repetido

– Liderazgo por ejemplo – comportamiento de los líderes que no es consistente conla visión mata contrarresta cualquier otra comunicación

– Explicación de inconsistencias aparentes – todo tiene que ser explicado, puespuede socavar la credibilidad de cualquier otro comunicado

– Toma y dame – comunicación en ambas direcciones siempre es más efectiva ypoderosa que la de una sola dirección


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Eliminar obstáculos y potenciar al personal

• Deshacerse de los obstáculos al cambio que puedan existir

• Cambiar todas las estructuras y sistemas que estén en contra de la

visión del cambio

• Incentivar las ideas nuevas y no-tradicionales, la toma de riesgos, yactividades y acciones que potencien al personal

• Comunicar una visión sensata al grupo

• Asegurarse que las estructuras existentes y futuras son compatibles yestán en línea con la visión

• Alinear información y sistemas de personal con la visión y las estrategiasque se están siguiendo

• Confrontar a aquellos que están tratando de retrasar o sabotear el

cambio propuesto


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Asegurar victorias de corto plazo

• Planificar para que (tempranamente) se evidencien mejoras enrendimiento

• Crear estas historias de éxito y utilizarlas a favor del proceso

• Visiblemente reconocer y compensar a aquellos que hicieron el éxitoposible:

– Provee evidencia de que el sacrificio vale la pena

– Recompensa a los agentes del cambio

– Ayuda a afinar la visión y las estrategias

– Socava a los cínicos y a los intereses especiales que están en contradel proceso

– Mantiene a los jefes abordo

– Genera impulso


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Consolidar mejoras y producir más cambios

• Usar la credibilidad ganada para cambiar las estructuras organizacionales,políticas, procesos, sistemas y recursos humanos que no están alineadoscon la visión y la estrategia

• Movilizar y desarrollar la gente que puede implantar la visión

• Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio:

– Más cambios, no menos – usar la nueva credibilidad para intentar cambiosadicionales y de mayor envergadura

– Más ayuda – traer, promover y desarrollar gente adicional para asistir yparticipar el cambio

– Liderazgo de la alta gerencia – estos mantienen la claridad de los objetivos, yasí mantienen un alto nivel de urgencia

– Manejo de gente y liderazgo “desde abajo” – los rangos menores en la

jerarquía proveen liderazgo y gerencia en proyectos tácticos específicos


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Perpetuar una cultura de cambio

• Generar mayor beneficio mediante acciones orientadas hacia el cliente yla productividad, gerencia más efectiva, y liderazgo

• Desarrollar los medios para el desarrollo del liderazgo y la sucesión:

– Cambios culturales al final, no al principio – en su gran mayoría, loscambios en normas, comportamiento y valores compartidos ocurren alfinal del proceso de transformación

– Los resultados importan – los cambios se adentran en la cultura sólodespués de que queda demostrado que funcionan y que son mejores

– Hay mucho que decir – sin instrucción y apoyo verbal, la gentefrecuentemente se niega a admitir la validez de lo nuevo

– Va a haber rotación de personal – a veces la única manera decambiar la cultura es cambiando personas clave

– Garantizar que la sucesión es correcta – si las promociones y las

recompensas no cambian de manera compatible con lo nuevo, lacultura vieja se reafirmará


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de urgencia



y una estrategia






corto plazo




de cambio


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Discusión: Nuestro iceberg se derr i te


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Reflexión sobre la historia

• ¿Cómo es que comienza todo? ¿Cuál fue el detonador?

• ¿Cómo se parece esta situación a alguna que haya vivido suorganización?

• ¿Siempre es tan clara la necesidad? ¿Es reconocido (o, por lo menos,evaluado) el problema de inmediato? ¿Tan verticalmente?

• ¿Ocurre así en su organización? ¿Qué otras variables típicamente semanejan durante el proceso de reconocimiento y análisis inicial de lanecesidad?

• ¿Es su organización tan buena en definir la visión y comunicarla?¿Tiene tan buen enfoque que reconoce rápidamente que hay un tema demanejo de cambio?

• ¿Es la resistencia tan unidimensional en la vida real?

• ¿Está su organización tan comprometida como los pingüinos

• ¿Y los resultados, siempre son tan positivos?


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Reflexión sobre los personajes


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Reflexión sobre los personajes

Personaje Características

Fico Joven y abierto a ideas, curioso, observador, deseoso de colaborar,

sensato, creativo, dispuesto

Alicia Práctica y fuerte, logra que se hagan las cosas, enfocada, no echa

hacia atrás, inteligente (aunque no arrogante)

NoNo Negativo, no acepta nuevas ideas

Bernardino No es intelectual, pero todos lo quieren y confían en él, con “don de

gente”, sin ambición, poco productivo

Profesor Académico, científico basado en los datos, fascinado con el problema

(no necesariamente la solución), antisocial

Luis Paciente, sabio e inteligente por experiencia, conservador, ecuánime,

respetado


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Roles y responsabilidades esenciales para el cambio

Visionario

Líder respetado

Forzudo

Técnico

Carismático


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Preguntas

• ¿Cuál es su iceberg? ¿Se está derritiendo?

• ¿Tiene grietas? ¿Qué grietas ve usted?

• ¿Hay Ficos y/o Alicias dispuestos a darle frente al tema?• ¿Hay NoNos controlando la organización?

• ¿Y Luis?

• ¿Tiene usted un ejemplo visible que ejemplifique el cambio (su

botella)?• ¿Hay quien se preocupa más por pescar hoy? ¿O por planificar

para lo que pueda ocurrir mañana?

• ¿Hay un mensaje sencillo y claro sobre el futuro (y como podría

ser) que está entendido por todos?


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Aplicando los ocho pasos


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de urgencia



y una estrategia






corto plazo




de cambio


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Establecer un sentido de urgencia

¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes

• Crear una historia

cautivante

• Señalar las consecuencias

de no actuar

• Nunca subestimar cuánta

complacencia y molestia y

cuánto miedo puede haber

• Crear la visión y

mantenerla clara y sencilla

• Enfocarse exclusivamente en lo racional

• Proceder mientras se ignoran losaspectos humanos que pueden

bloquear el cambio

• Ignorar la falta de sentido de urgencia, y

rápidamente tratar de crear una visión y

una estrategia

• Pensar que “no puedo hacer mucho si

no soy el líder ”

• Subestimar lo difícil

que es sacar a la

gente de su zona deconfort

• Mezclar intereses

particulares con los

hechos a ser

evaluados

• Paralizarse en vista de

los riesgos aparentes


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• Demostrar entusiasmo y

compromiso para inspirar

a que las personascorrectas se unan a la

coalición

• Modelar la confianza y el

trabajo en equipo que va

a hacer falta

• Asegurar diversidad en la

composición del equipo

• Talento en la coalición

• Dirigir el cambio con equipos faltos de

conocimiento

• Estructuras de gobernanza complicadas

• Equipos de trabajo de misión

fragmentada

• No confrontar la situación cuando

intereses poderosos quieren limitar laselección del equipo de trabajo

• Protagonismo

• Tratar de dejar fuera al jefe

• Poca o ninguna

experiencia en trabajo

en equipo, a nivel alto

• Poner de líder a

alguien de recursos

humanos, en vez de un

participante senior del

tema que se estátrabajando

• Incluir gente que no

tiene el poder o el

interés


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Desarrollar una visión y una estrategia


• Literalmente, visualizar

las posibilidades del

futuro (una imagen claradel futuro)

• Una visión que se

explique en menos de 5

minutos

• Una visión que motiva y

“enamora” a los demás

• Asumir que no hay que hacer

mucho ni nada especial para

motivar a nadie

• Asumir que cosas concretas como

planes de trabajo y presupuestos

son suficiente para motivar a los

demás a ver el futuro

• Demasiado análisis, demasiado

detalle, demasiado “pegado del

piso”

• Una visión que no

exactamente articula los

intereses detrás del cambio

• Una visión que es demasiado

complicada de hacerla

entender a los demás

• Una visión imprecisa o vaga

• Una visión que no inspira

hacia el cambio


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Comunicar la visión y lograr su aceptación


• Desarrollar una estrategia

deliberada de comunicación

• Mantener la comunicación

sencilla, y “del corazón”

• Atender temas de ansiedad,

confusión, molestia,

desconfianza, y otros

• Tener múltiples canales de

comunicación de la visión y

las estrategias

• Sub-comunicar la visión y las

estrategias (esto pasa muy a

menudo)

• Accidentalmente causar

cinismo a consecuencia de no

actuar en línea con la

comunicación (no poner en

práctica lo profesado)

• Aseveraciones exageradas

sobre la visión (que luego no

son realizables)

• Comportarse de manera

contradictoria con la visión

articulada

• Comunicación inconsistente

de la visión y las estrategias

• “Cansarse” de comunicar la

visión, o cambiar el enfoque

de comunicación

• Cambios en la visión

(usualmente consecuencia de

visión no muy bien definida)


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Eliminar obstáculos y potenciar al personal


• Traer individuos con

experiencia en manejo de

cambio al proceso (“yo pude, yusted también puede”)

• Sistemas de reconocimiento y

recompensa que fomenten la

autoconfianza y promuevan el

optimismo

• Retroalimentación que ayude a

las personas a tomar mejores

decisiones como parte del

proceso de cambio

• Presión excesiva e

innecesaria

• Tratar de remover todas

las barreras de un solo

sopetón, sin ver

inspiración y participación

del personal

• Ceder ante lo

pesimismos y temores

propios

• No atender los temas de

individuos poderosos que estén

resistiendo el cambio

• Subvalorar los logros y no

reconocer y recompensar al

personal que lo merece

• No ser sensitivos a temas

externos que puedan limitar al

personal, como su trasfondo,

posición y cultura

• Retroalimentación

innecesariamente negativa


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Asegurar victorias de corto plazo


• Victorias que se logran

rápido

• Victorias que son altamente

visibles para todos

• Victorias con mucha

sustancia y significado para

los demás

• Enfocarse en un número

pequeño de victorias, luego

en más

• Lanzar muchas iniciativas a

la misma vez

• Tardar mucho en poder

demostrar éxito

• Intentar victorias de alto

riesgo

• No aprovechar el momentopara hacer un alto y publicar

y fomentar el disfrute de la

victoria

• Darle más importancia al largo

plazo a expensas del corto

plazo, entendiendo que “el largoplazo es suficiente”

• Desatender el corto plazo, y

dejarlo “a la suerte’

• Fallar en lograr victorias

• Dejar pasar las victorias

desapercibidas


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Consolidar mejoras y producir más cambios


• Deshacerse del trabajo

que ya no es tan

importante (dado elcambio)

• Constantemente buscar

maneras de sostener el

sentido de urgencia

original

• Usar nuevas situaciones

oportunamente para lanzar

los próximos cambios

• Creerse de que “ya casi

acabamos” y entrar en

complacencia

• “Bajar la guardia” y reducir el

nivel de energía y unión

requeridos

• Hacer entender a todos que

“ya esto del cambio se está

acabando”

• Desmantelar la coalición guía

del proceso

• Declarar victoria muy temprano

(tan pronto se ve el primer

beneficio)

• Creerse que ya no va a

experimentarse resistencia al

cambio (siempre está esperando

su oportunidad de reafirmarse)

• No aprovechar oportunidades de

reducción de interdependencias

organizacionales que socavan el

cambio a largo plazo


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Perpetuar una cultura de cambio


• Desarrollar historias de la

vida real de la nueva

organización, cómo es,cómo funciona y por qué

es exitosa

• Asegurarse

completamente de que se

cuenta con la continuidadde comportamiento

necesaria para perpetuar

el cambio

• Intentar cambiar la cultura

como el primer paso en el

proceso de transformación (esel último, y termina siendo un

resultado más que un objetivo)

• Hablar y hablar de cambiar la

cultura como si ello fuera el

norte (olvidando así el objetivosubyacente de negocio)

• No aprovechar oportunidades

para acentuar conexiones entre

el nuevo comportamiento y eléxito de la organización

• No crear normas sociales o

valores compartidos que sean

consistentes con los cambios

implantados

• Subestimar la fortaleza y

resiliencia de la cultura anterior


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Temas a considerar en adelante


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Preguntas a hacerse cuando se considera un cambio

• ¿Hemos desarrollado un sentido de urgencia para el cambio

que estamos considerando?

• ¿Contamos con el compromisode la alta gerencia?

• ¿Podemos montar la coalición

correcta?

• ¿Tenemos clara nuestra visión

y nuestra estrategia?

• ¿Sabemos cómo articularla y comunicarla?


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Preguntas a hacerse cara al proceso de cambio

• ¿Poseemos el conocimiento y la experiencia para manejar el

proceso una vez lanzado?

• ¿Cuál ha sido nuestra experiencia en estos procesos?

• ¿Necesitamos ayuda para establecer cómo vamos a manejar

exitosamente nuestro cambio?

• ¿Qué específicamente nos falta?

• ¿Cómo hacemos para garantizar

que contamos con el conocimiento

necesario?

• ¿Cuándo debemos actuar?


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