Electronic Systems Incorporated (ESI) es una compañía de sistemas

electrónicos con instalaciones en California, Nueva Jersey,

Pennsylvania y Texas. ESI cuenta con cuatro unidades de negocio

principales, a saber, Radar (comercial y militar), los datos de diseño de

autobuses y la Integración (comercial y militar), Guerra Electrónica del

Sistema de Integración de Servicios y Control de Incendios de

Desarrollo de Sistemas. La compañía opera cada unidad de negocio

como una empresa independiente que atienden a clientes individuales,

pero que comparten los servicios comunes de apoyo tales como

Finanzas, Recursos Humanos (RRHH), Desarrollo de Negocios y

Adquisiciones, cada uno de los cuales funciona como un centro de

coste para la empresa. ESI emplea a 11 000 personas, tiene una

facturación anual de 1,9 millones de dólares, y cuenta con más de 450

proveedores.

ESI ha sido miembro de la Iniciativa de Lean Aerospace (LAI)

consorcio de MIT durante dos años, y ha enviado a sus ejecutivos de

las unidades de negocio a la conferencia anual LAI plenaria, las

reuniones del Consejo Ejecutivo y de algunos de los talleres magras

LAI. El presidente de ESI, Ray Leblanc, está convencido de que el

paisaje cambiante de la industria aeroespacial está creando la

necesidad de ESI para encontrar una nueva fuente de ventaja

competitiva en el lado comercial de sus empresas, mientras

haciéndose más atractivo para sus clientes militares en sus contratos

de defensa. En opinión de Ray, el futuro de la ESI es crear una

empresa lean. Él confía en el hecho de que la transformación de una

empresa lean reducirá los costos generales de operación, aumentar la

rentabilidad, hacer la empresa más competitiva en contratos con el

gobierno, y ofrecer mejores rendimientos a sus accionistas. Mientras

que Ray quiere transformar rápidamente, que no está seguro del

estado de delgadez de su empresa. Él sabe que las unidades de

negocio tienen algunos muy buenos gestores, pero en general es

incierto acerca de la comprensión o el uso de los principios Lean en la

organización.

En los últimos 3 meses, Ray Leblanc promovido Allison Hughes de

vicepresidente de la unidad de negocio de radar para VP de Lean para

ESI como un medio para orquestar sus metas magra en toda la

empresa. Trabajando en estrecha colaboración con Allison, y el comité

ejecutivo compuesto por la unidad de negocio y líderes de centros de

coste, Ray ha iniciado un proceso de planificación estratégica con

Lean en el núcleo de la filosofía de las operaciones de la empresa.

Guiados por la Transición de IAF a Lean (TTL) Hoja de Ruta, Allison

ha ayudado a coordinar la planificación transformación lean y decidió

que la evaluación era necesario establecer una comprensión básica de

las fortalezas y debilidades de ESI con respecto a convertirse en una

empresa lean. A pocos días de las sesiones de planificación

estratégica, Allison comenzó a preparar a la herramienta de LAI magra

Empresa Autoevaluación (LESAT) utilizar con la unidad de negocios y

líderes de centros de coste como un medio para comprender el estado

actual de la delgadez en cada uno de estos grupos de ESI.

LESAT Sesiones

La sesión introductoria primera LESAT fue planeado y ejecutado en el

plazo de un mes. Dr. Deborah Nightingale, el Dr. Joe Mize, y Cory

Hallam, del Instituto de Tecnología de Massachusetts estaban

presentes en la primera sesión de introducción LESAT. Dr. Nightingale

presentó un panorama general de la herramienta, y luego Allison

describe cómo se realiza la evaluación. Era su intención de que los

ejecutivos tomarían la evaluación de regreso a sus respectivos función

de la unidad de negocios o de apoyo y realizar la evaluación con sus

respectivos comités de alta dirección. Ella entonces recoger todos los

resultados y compilarlos para obtener una visión global del estado de

la delgadez de la ESI. Ray Leblanc pidió que los ejecutivos a tomar

esta evaluación una prioridad para ellos y su personal superior. En

concreto, Ray dijo:

"La gente, es mi opinión que la evolución hacia una empresa lean está

en el núcleo de nuestro éxito futuro. Estoy pensando en el trabajo que

Allison está haciendo en esta evaluación una prioridad para todos

nosotros, ya que establecerá una mejor comprensión de dónde

estamos y hacia dónde tenemos que ir como una empresa lean ".

Los ejecutivos de ESI salieron de la reunión con sus libros LESAT en

la mano, y con las instrucciones para obtener sus resultados a Allison

en el plazo de dos semanas. Aunque hubo algunas preguntas para

Allison a campo durante el período de evaluación, todos los resultados

fueron en el plazo de dos semanas. El uso de una hoja de cálculo,

Allison compiló todos los resultados y comenzó a prepararse para la

sesión de informe de salida. Tomó un poco de esfuerzo para coordinar

los horarios, pero los ejecutivos de ESI fueron capaces de encontrar

un momento común para cumplir con la semana siguiente.

LESAT Resultados

Allison comenzó la sesión de informe de salida mediante la revisión de

la finalidad de la LESAT con los ejecutivos. Luego les recordó las

definiciones genéricas asociadas con el modelo de madurez de

capacidad utilizada en la evaluación (Apéndice A). Allison presentó los

resultados generales que se muestran en la Tabla 1 como su resumen

de alto nivel y un comentario sobre el hecho de que su evaluación

global de alrededor del nivel 2 indicó que había una conciencia general

de magra con enfoques informales desplegados en unas pocas áreas

con diferentes grados de eficacia.

Tabla 1 - Nivel X.X Promedio LESAT Resultados

Además, se señaló que la infraestructura que permite hacía un

promedio por debajo de un nivel 2 en la evaluación. La lista completa

de los resultados LESAT estado actual figura en el Apéndice B, que

incluye los valores de la práctica LESAT medios basados en los ocho

encuestados y los rangos * en las respuestas. Al ver estos resultados,

el director de Design Data Bus e Integración, Sandra Evans, tenía

varias preguntas:

"¿Cómo se compara esto con nuestros competidores en la industria?

¿Estamos anotando demasiado bajo? ¿Qué significa este resultado

para nosotros?"

Allison recordó a los ejecutivos que la evaluación era una percepción

interna de su madurez, y no una herramienta estándar de la industria

para la comparación de múltiples compañías. Ella continuó diciendo

que el significado de los resultados es una declaración de su delgadez

actual como por la descripción de las 54 medidas LESAT. Ray Leblanc

dijo entonces:

"Creo que tenemos que darnos cuenta de que estamos sólo

empezando este proceso de transformación. Estamos haciendo

obviamente mejor en algunas áreas que en otras. Las áreas en las

que no lo están haciendo tan bien debe ser una indicación de una

necesidad que tenemos que abordar."

La discusión en la reunión se centró entonces en una revisión de cada

uno de los promedios a nivel XX LESAT proporcionados en la Tabla 1

Los ejecutivos crítica cada resultado, luego se discute el impacto que

el resultado tendría en su plan de transformación Lean. Si bien esto

parecía sentarse bien con los líderes de las unidades de negocios,

algunos de los ejecutivos de la función de apoyo estaban teniendo

algunas dificultades para entender su papel en todo el proceso de la

cadena de valor. James Devans, el director de Finanzas, tomó la

palabra:

"Puedo entender que tenemos que mejorar en áreas como centrarse

en la cadena de valor, en el que marcó un 1.7, o la gestión de la

cadena de suministro, donde también marcó un 1.7, pero estoy claro

de cómo el departamento de Finanzas proporciona valor a la cliente

final. me gustaría resolver esto "

Este punto planteó varias preguntas adicionales sobre cómo se define

la cadena de valor y desde cuya perspectiva. ¿Fue únicamente la

perspectiva del cliente, o no cada función entregar un producto /

servicio a las unidades de negocio a través de una cadena de valor

separado? Además, algunos de los ejecutivos se preguntaban cómo

iban a asignar recursos para actuar en algunos de los planes de

transformación que se iban a desarrollar. ¿Cómo iban a dar prioridad a

sus acciones, ya que el esfuerzo requerido para el número de

acciones lo más probable es ser mayor que los recursos disponibles?

Las discusiones fueron entusiastas y los participantes parecían tener

un deseo común de averiguar cómo iban a permitir la transformación

de la empresa. Sin tiempo que perder en la reunión, Ray Leblanc

decidió concluir la reunión con algunos comentarios y acciones finales:

"Creo que hemos descubierto algunas buenas ideas sobre nuestra

flaqueza actual. No deberíamos estar preocupados por nuestra

puntuación exacta, sino más bien lo que los niveles LESAT

individuales nos están diciendo acerca de la madurez magra actual de

ESI. Ya hemos identificado algunas cuestiones recurribles, y puede

incorporarlas en nuestros planes estratégicos. desde Allison es el VP

de magra, sugiero encomendamos ella con ayudar a priorizar las

acciones identificadas en esta evaluación y que luego vuelva a

convocar en aproximadamente un mes para coordinar y acordar

nuestros planes de transformación, tanto para este año fiscal y para el

largo plazo, así ".

El Comité Ejecutivo aplaudió el esfuerzo de Allison por orquestar el

proceso de evaluación y estábamos emocionados sobre los próximos

pasos. Allison fue a almorzar y pasó varias horas revisando los datos

LESAT.

Preguntas para la discusión

1. Qué es aparente comprensión de la gestión de magra?

2. ¿ESI una empresa lean?

3. ¿Qué son los datos diciendo? ¿Es compatible con la visión de

liderazgo?

4. ¿Qué indica la variabilidad dentro de las puntuaciones (rango)?

5. ¿los objetivos fijados por el presidente realista o incluso alcanzable?

6. ¿Cuál es correcto / incorrecto con medios de la gerencia de

establecer metas para convertirse en una empresa lean?

7. ¿próximos pasos de Allison claro? Qué son?