ELABORACIÓN DE VERDURAS CONGELADAS A PARTIR DE VERDURAS...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

ELABORACIÓN DE VERDURAS CONGELADAS A PARTIR DE VERDURAS FRESCAS

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico

de Bachiller en las siguientes carreras:

YANET GETRUDIZ AGUILA ROCHA

Negocios Internacionales

XAVIER JHOSSEP HUAMANCHA GUTIERREZ

Ingeniería Industrial

LUIS ENRIQUE QUISPE HUAMAN

Administración de Empresas

ROSEMARY LISSETH TORRES ROSALES

Negocios Internacionales

PAOLA VANESSA URIBE ZEGARRA

Ingeniería Industrial

Asesor:

Gustavo Adolfo Belaunde González

Lima - Perú

2019

ÍNDICE GENERAL

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................1

1 Capítulo I: Información General ......................................................................................5

Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación ................................................5

Nombre comercial. .......................................................................................5

Denominación social. ...................................................................................5

Logo. ............................................................................................................5

Horizonte de evaluación. ..............................................................................5

. Actividad Económica, Código CIIU y Partida Arancelaria ....................................5

. Actividad Económica. .................................................................................5

. Código CIIU. ...............................................................................................6

Sección C – Industria Manufacturera. .................................................6

Partida Arancelaria. ......................................................................................6

Sección II. ...........................................................................................6

Definición de Negocio y Modelo CANVAS .............................................................6

. Modelo CANVAS. .......................................................................................7

. Descripción del producto o servicio .....................................................................8

Características del producto. ........................................................................8

. Empaque. ...................................................................................................9

Uso.............................................................................................................10

Durabilidad. ................................................................................................10

Oportunidad del Negocio .....................................................................................11

Estrategia Genérica de la Empresa .....................................................................12

2 Capítulo II: Análisis del entorno.....................................................................................13

Análisis de Macroentorno ....................................................................................13

Del país. .....................................................................................................13

Capital y ciudades importantes. Superficie y Número de habitantes. 13

Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa. ...............................................................................15

Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones...........................18

PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.

.....................................................................................................................21

Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ...................26

Del Sector. .................................................................................................26

Mercado Internacional. ......................................................................26

Mercado de Consumidor. ..................................................................27

Mercado de Proveedores. .................................................................29

Mercado Competidor.........................................................................29

Mercado Distribuidor. ........................................................................31

Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto .....................31

Análisis de Microentorno .....................................................................................31

Competidores actuales: Nivel de competitividad.........................................32

Fuerza negociadora de los clientes. ...........................................................33

Fuerza negociadora de los proveedores.....................................................33

Amenazas de productos sustitutos. ............................................................36

Competidores potenciales: Barreras de entrada. ........................................36

3 Capítulo III: Plan Estratégico .........................................................................................39

Visión y Misión.....................................................................................................39

Visión. ........................................................................................................39

Misión. ........................................................................................................39

Análisis FODA .....................................................................................................39

Fortalezas. .................................................................................................39

Debilidades. ...............................................................................................39

Oportunidades. ...........................................................................................39

Amenazas. .................................................................................................40

Objetivos .............................................................................................................42

Objetivo General. .......................................................................................42

Objetivos Específicos. ................................................................................42

Objetivo Específico 1. .......................................................................42



4 Capítulo IV: Estudio de Mercado ...................................................................................43

Investigación de Mercados ..................................................................................43

Criterios de segmentación. .........................................................................43

Marco Muestral...........................................................................................47

Entrevistas a Profundidad. .........................................................................48

Entrevista 1. ......................................................................................48

Entrevista 2. ......................................................................................49

Entrevista 3. ......................................................................................50

Focus Group. .............................................................................................52

Encuestas. .................................................................................................56

Demanda y oferta ................................................................................................71

Estimación del mercado potencial. .............................................................71

Estimación del mercado disponible. ...........................................................72

Estimación del mercado efectivo. ...............................................................74

Estimación del mercado objetivo. ...............................................................76

Frecuencia de compra. ...............................................................................79

Cuantificación anual de la demanda. ..........................................................80

Estacionalidad. ...........................................................................................81

Programa de ventas en unidades y valorizado. ..........................................82

Mezcla de Marketing............................................................................................84

Producto. ....................................................................................................84

Logo. .................................................................................................84

Eslogan. ............................................................................................85

Envase. .............................................................................................85

Composición. ....................................................................................85

Precio. ........................................................................................................86

Plaza. .........................................................................................................88

Promoción. .................................................................................................90

Campaña de lanzamiento. ................................................................91

Promoción para todos los años. ........................................................95

Presupuesto de la promoción. ...........................................................98

5 Capítulo V: Estudio Legal y Organizacional ..................................................................99

Estudio Legal .......................................................................................................99

Forma Societaria. .......................................................................................99

Actividades. ......................................................................................99

Valorización. ................................................................................... 101

Registro de marcas y patentes. ................................................................ 101

Actividades. .................................................................................... 101

Valorización. ................................................................................... 102

Licencias y autorizaciones. ....................................................................... 102

Actividades. .................................................................................... 102

Legislación laboral. ................................................................................... 104

Legislación tributaria. ............................................................................... 105

Actividades y valorización. .............................................................. 106

Otros Aspectos Legales ........................................................................... 107

Actividades. .................................................................................... 107

Valorización. ................................................................................... 107

Resumen del capítulo. .............................................................................. 108

Estudio Organizacional. ..................................................................................... 109

Organigrama funcional. ............................................................................ 109

Servicios tercerizados. ............................................................................. 109

Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ......................... 110

Descripción de puestos de trabajo............................................................ 111

Aspectos laborales. .................................................................................. 115

Forma de contrato para puestos de trabajo y servicios tercerizados.

................................................................................................................... 115

Régimen laboral en puestos de Trabajo. ......................................... 116

Planilla para todos los años de nuestro proyecto. ........................... 117

Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.

................................................................................................................... 118

Horario de trabajo de puestos de trabajo. ....................................... 118

6 Capítulo VI: Estudio técnico ........................................................................................ 119

Tamaño del proyecto ......................................................................................... 119

Capacidad instalada. ................................................................................ 119

Capacidad Utilizada. ................................................................................ 119

Capacidad Máxima. .................................................................................. 120

Procesos ........................................................................................................... 120

Diagrama de flujo. .................................................................................... 120

Programa de producción. ......................................................................... 124

Necesidad de materias primas e insumos. ............................................... 125

Necesidad de compra de materias primas e insumos .............................. 127

Requerimiento de mano de obra directa. .................................................. 128

Tecnología para el proceso ............................................................................... 129

Maquinarias. ............................................................................................. 129

Herramientas y Equipos. .......................................................................... 130

Utensilios.................................................................................................. 131

Mobiliario. ................................................................................................. 132

Útiles de oficina. ....................................................................................... 133

Programa de Mantenimiento de Maquinarias y Equipos. .......................... 136

Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ................. 137

Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, ..................................................................................................... 138

Localización ....................................................................................................... 139

Macro localización. ................................................................................... 139

Micro localización. .................................................................................... 142

Gastos de adecuación. ............................................................................. 144

Gastos de servicios. ................................................................................. 146

Plano del centro de operaciones. ............................................................. 147

Descripción del centro de operaciones. .................................................... 149

Responsabilidad Social Frente al Entorno ......................................................... 149

Impacto Ambiental. ................................................................................... 149

Impacto en el Capital Humano. ................................................................ 151

Impacto con la Comunidad. ...................................................................... 152

7 Capítulo VII: Estudio Económico Y Financiero ............................................................ 154

Inversiones ........................................................................................................ 154

Inversión en Activo Fijo Depreciable. ........................................................ 154

Inversión en Activo intangible. .................................................................. 155

Inversión en Gastos Pre-Operativos ......................................................... 156

Inversión en Inventarios Iniciales. ............................................................. 157

Inversión en capital de trabajo. ................................................................. 158

Liquidación de IGV por año. ..................................................................... 159

Resumen de estructura de inversiones. ................................................... 160

Financiamiento .................................................................................................. 161

Estructura de Financiamiento. .................................................................. 161

Financiamiento del activo fijo.................................................................... 162

Financiamiento del capital de trabajo. ...................................................... 165

Ingresos Anuales ............................................................................................... 165

Ingresos por Ventas ................................................................................. 165

Recuperación de Capital de Trabajo. ....................................................... 168

Valor de Desecho neto del activo fijo........................................................ 168

Costos y gastos anuales .................................................................................... 170

Egresos Desembolsables. ........................................................................ 170

Presupuestos de materias primas e insumos. ................................. 170

Presupuesto de Mano de Obra Directa. .......................................... 170

Presupuesto de Costos Indirectos. .................................................. 170

Presupuesto de gastos de administración. ...................................... 171

Presupuesto de gastos de ventas. .................................................. 171

Egresos No Desembolsables. .................................................................. 172

Depreciación. .................................................................................. 172

Amortización de Intangibles. ........................................................... 173

Amortización de Gatos Pre Operativos. .......................................... 174

Costo de Producción unitario y Costo total unitario .................................. 175

Costos fijos y variables unitarios. ............................................................. 176

8 Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados ......................................................... 178

Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja ................... 178

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ................................... 178

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal........... 179

Flujo de Caja Operativo. .................................................................................... 180

Flujo de Capital.................................................................................................. 182

Flujo de Caja Económico ................................................................................... 183

Flujo del Servicio de la Deuda ........................................................................... 183

Flujo de Caja Financiero .................................................................................... 184

9 Capítulo IX: Evaluación económico financiera ............................................................ 186

Cálculo de la tasa de descuento ........................................................................ 186

Costo de oportunidad ............................................................................... 186

CAPM. ............................................................................................ 186

COK propio. .................................................................................... 187

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). ..................................... 188

Evaluación económica financiera....................................................................... 188

Indicadores de Rentabilidad. .................................................................... 188

VANE y VANF. ................................................................................ 188

TIRE y TIRF, TIR modificado. ......................................................... 189

Período de recuperación descontado. ............................................. 190

Análisis Beneficio / Costo (B/C)....................................................... 190

Análisis del punto de equilibrio. ................................................................ 191

Costos variables y costos fijos. ....................................................... 191

Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades y soles. .. 194

Análisis de sensibilidad y de riesgo ................................................................... 195

Variables de entrada. ............................................................................... 195

Variables de salida. .................................................................................. 195

Análisis unidimensional y multidimensional. ............................................. 195

Análisis unidimensional. .................................................................. 195

Análisis Multidimensional. ............................................................... 197

Variables críticas del proyecto. ................................................................. 198

Perfil de riesgo. ........................................................................................ 199

Conclusiones ................................................................................................................. 200

Recomendaciones ......................................................................................................... 204

Referencias ................................................................................................................... 205

Anexos........................................................................................................................... 209

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Características nutricionales por cada 100 gramos. ..............................................8

Tabla 2 Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019. ..............................13

Tabla 3 Población proyectada según el censo del 2017.................................................14

Tabla 4 Matriz FODA. .....................................................................................................41

Tabla 5 Marco muestral. .................................................................................................47

Tabla 6 Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 1. .............................................52

Tabla 7 Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 2. .............................................54

Tabla 8 Genero de encuestados en %. ...........................................................................56

Tabla 9 Edad de encuestados.........................................................................................57

Tabla 10 Distrito de residencia de los encuestados. .......................................................58

Tabla 11 Origen de vegetales. .........................................................................................59

Tabla 12 Importancia del conocimiento origen de la verdura. .........................................60

Tabla 13 Frecuencia de compra de verduras. .................................................................60

Tabla 14 Ubicación de compra de verduras. ...................................................................61

Tabla 15 ¿Cuánto gasta en comprar verduras? ..............................................................62

Tabla 16 ¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? ............................................62

Tabla 17 Valor nutricional verduras congeladas x frescas. ..............................................63

Tabla 18 ¿Comprarías ajos troceados congelados? .......................................................65

Tabla 19 ¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? .........................65

Tabla 20 Disposición de precio producto 250 gr. ............................................................66

Tabla 21 ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? ...............................................67

Tabla 22 Conocimiento del Ajo. ......................................................................................68

Tabla 23 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto? ....................................69

Tabla 24 Medios de comunicación. .................................................................................70

Tabla 25 Datos de hoteles y restaurantes de lima metropolitana. ...................................71

Tabla 26 Datos de hoteles. .............................................................................................72

Tabla 27 Factor mercado disponible. ..............................................................................74

Tabla 28 Pregunta 11 de encuesta. ................................................................................74

Tabla 29 Factor mercado efectivo. ..................................................................................74



Tabla 32 Mercado efectivo bolsas biodegradables..........................................................75

Tabla 33 Mercado efectivo bolsas biodegradables..........................................................76

Tabla 34 Mercado objetivo bolsas biodegradables..........................................................77

Tabla 35 Lista de restaurantes. .......................................................................................77

Tabla 36 Hoteles de 4 y 5 estrellas. ................................................................................78

Tabla 37 Ubicación de tiendas Makro. ............................................................................78

Tabla 38 Mercado objetivo anual bolsas biodegradables. ...............................................79

Tabla 39 Frecuencia de consumo anual de verduras mensual........................................79

Tabla 40 Frecuencia de consumo anual de ajos troceados congelados. .........................80

Tabla 41 Estimación de demanda para restaurantes y Hoteles.......................................80

Tabla 42 Demanda para canal de distribución. ...............................................................81

Tabla 43 Proyectado de venta para restaurantes. ..........................................................82

Tabla 44 Proyectado de venta para hoteles. ...................................................................83

Tabla 45 Proyectado de venta para canales de distribución moderna. ............................83

Tabla 46 Precio de ajos en diferentes presentaciones, competencia Indirecta. ...............87

Tabla 47 Cantidad de Tienda. .........................................................................................89

Tabla 48 Distribución presupuesto. .................................................................................98

Tabla 49 Aporte de capital social. ................................................................................. 100

Tabla 50 Costos forma societaria. ................................................................................. 101

Tabla 51 Valorización de gastos por registros de signos distintivos. ............................. 102

Tabla 52 Tramite RUC. ................................................................................................. 104

Tabla 53 Indicadores de régimen laboral. ..................................................................... 105

Tabla 54 Lista de impuestos a considerar para una empresa MYPE. ........................... 106

Tabla 55 Costos. ........................................................................................................... 107

Tabla 56 Resumen del capítulo..................................................................................... 108

Tabla 57 Proveedores tercerizados. ............................................................................. 109

Tabla 58 Perfil de puesto - Gerente General. ................................................................ 111

Tabla 59 Perfil de puesto – Coordinador Administrativo. ............................................... 112

Tabla 60 Perfil de puesto – Coordinador de Operaciones. ............................................ 113

Tabla 61 Perfil de puesto – Coordinador Comercial. ..................................................... 114

Tabla 62 Perfil de puesto – Operarios de Producción. .................................................. 115

Tabla 63 Tipo de contrato. ............................................................................................ 116

Tabla 64 Planilla Año 0. ................................................................................................ 117

Tabla 65 Planilla anualizada Año 1. .............................................................................. 117

Tabla 66 Impacto de la relación % entre sueldos y ventas. ........................................... 117

Tabla 67 Gasto anual servicios tercerizados. ................................................................ 118

Tabla 68 Horarios de Trabajo. ...................................................................................... 118

Tabla 69 Capacidad instalada. ...................................................................................... 119

Tabla 70 Demanda unidades de bolsa de 5 kg. ............................................................ 119

Tabla 71 Capacidad utilizada (Bolsas de 5 kg). ............................................................ 120

Tabla 72 Porcentaje de utilización. ............................................................................... 120

Tabla 73 Capacidad máxima. ....................................................................................... 120

Tabla 74 Demanda estimada en unidades. ................................................................... 125

Tabla 75 Valores porcentuales de Sampling, Merma y Stock de PT. ............................ 125

Tabla 76 Plan de producción en unidades por los 5 primeros años. ............................. 125

Tabla 77 Receta base. .................................................................................................. 125

Tabla 78 Clasificación de la receta. .............................................................................. 126

Tabla 79 Requerimiento de materia prima e insumos. .................................................. 127

Tabla 80 Datos de compra. ........................................................................................... 127

Tabla 81 Programa de compra año 1 por mes. ............................................................. 128

Tabla 82 Requerimiento de mano de obra. ................................................................... 128

Tabla 83 Lista de maquinaria valorizado. ...................................................................... 129

Tabla 84 Inversión de Producción. ................................................................................ 130

Tabla 85 Inversión Administración. ............................................................................... 130

Tabla 86 Inversión Comercial........................................................................................ 131

Tabla 87 Lista de Utensilios. ......................................................................................... 131

Tabla 88 Mobiliario........................................................................................................ 132

Tabla 89 Inversión de producción. ................................................................................ 132

Tabla 90 Inversión Administrativa y Comercial. ............................................................. 132

Tabla 91 Útiles de Producción. ..................................................................................... 133

Tabla 92 Útiles de Administración. ................................................................................ 134

Tabla 93 Útiles de Ventas. ............................................................................................ 135

Tabla 94 Programa de mantenimiento. ......................................................................... 136

Tabla 95 Programa de reposición de herramientas y reposición. .................................. 137

Tabla 96 Útiles de limpieza. .......................................................................................... 138

Tabla 97 Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019. .......................... 139

Tabla 98 Matriz de Macro Localización. ........................................................................ 142

Tabla 99 Gastos de adecuación.................................................................................... 145

Tabla 100 Gastos por servicios administrativos mensuales. ......................................... 146

Tabla 101 Gastos por servicios tercerizados. ................................................................ 146

Tabla 102 Valor de la UIT. ............................................................................................. 154

Tabla 103 Inversión en activo VERDURAS DEL CAMPO S.A.C. ................................... 154

Tabla 104 Valorización de los activos intangibles Verduras del Campo S.A.C ............... 155

Tabla 105 Inversión en gastos pre operativos Verduras del Campo S.A.C. ................... 156

Tabla 106 Cuadro de Inventario Inicial de materiales en cantidades. ............................. 157

Tabla 107 Cuadro de Necesidad Material Directo. ......................................................... 157

Tabla 108 Inversión del Capital de Trabajo. ................................................................... 158

Tabla 109 Liquidación del IGV en el primer año. ............................................................ 159

Tabla 110 Liquidación del IGV para todos los años del proyecto. .................................. 160

Tabla 111 Cuadro de Resumen de Inversiones. ............................................................ 160

Tabla 112 Cuadro de Resumen de Financiamiento. ...................................................... 161

Tabla 113 Aporte de Socios ........................................................................................... 161

Tabla 114 Financiamiento del Activo Fijo. ...................................................................... 163

Tabla 115 Financiamiento Anual Activo Fijo................................................................... 163

Tabla 116 Cronograma de pagos de préstamo Activos fijos. ......................................... 164

Tabla 117 Detalle de Inversión....................................................................................... 165

Tabla 118 Cantidad de Bolsas por canal de distribución para el proyecto. ..................... 166

Tabla 119 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Año 1.

...................................................................................................................................... 166

Tabla 120 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro)

– Año 1. ......................................................................................................................... 166

Tabla 121 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Anual.

...................................................................................................................................... 166

Tabla 122 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro)

– Anual. ......................................................................................................................... 167

Tabla 123 Valor en ventas valorizadas en Soles por Bolsa. ........................................... 167

Tabla 124 Presentación de Recuperación de Capital de Trabajo. .................................. 168

Tabla 125 Activos fijos Inversión Año Cero. ................................................................... 169

Tabla 126 Presupuestos de materias primas e insumos. ............................................... 170

Tabla 127 Presupuesto de Mano de Obra Directa. ........................................................ 170

Tabla 128 Presupuesto de Costos Indirectos. ................................................................ 171

Tabla 129 Presupuesto de gastos de administración. .................................................... 171

Tabla 130 Presupuesto de gastos de ventas. ................................................................ 171

Tabla 131 Depreciación. ............................................................................................... 172

Tabla 132 Amortización de Intangibles. ........................................................................ 173

Tabla 133 Resumen amortización anual. ...................................................................... 173

Tabla 134 Amortización de Gatos Pre Operativos......................................................... 174

Tabla 135 Costo de Producción unitario y Costo total unitario MAKRO. ....................... 175

Tabla 136 Costo de Producción unitario y Costo total unitario Hoteles y Restaurantes. 175

Tabla 137 Costo y gasto unitario. .................................................................................. 175

Tabla 138 Costos fijos y variables unitarios MAKRO. ................................................... 176

Tabla 139 Costos fijos y variables unitarios Restaurantes y Hoteles. ............................ 177

Tabla 140 Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ............................. 178

Tabla 141 Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. .... 179

Tabla 142 Flujo de Caja Operativo Mensual Año 1. ...................................................... 180

Tabla 143 Flujo de Caja Operativo Anual Proyecto. ...................................................... 181

Tabla 144 Flujo de Capital Mensual Año 1. ................................................................... 182

Tabla 145 Flujo de Capital Anual Proyecto. .................................................................. 182

Tabla 146 Flujo de Caja Económico Mensual Año 1. .................................................... 183

Tabla 147 Flujo de Caja Económico Anual Proyecto. .................................................... 183

Tabla 148 Flujo del Servicio de la Deuda Mensual Año 1. ............................................ 184

Tabla 149 Flujo del Servicio de la Deuda Anual Proyecto. ............................................ 184

Tabla 150 Flujo de Caja Financiero Mensual Año 1. ..................................................... 184

Tabla 151 Flujo de Caja Financiero Anual Proyecto. ..................................................... 185

Tabla 152 Costo de capital. .......................................................................................... 186

Tabla 153 Estructura de capital..................................................................................... 186

Tabla 154 Beta apalancada. ......................................................................................... 187

Tabla 155 COK propio. ................................................................................................. 187

Tabla 156 Cálculo del costo promedio ponderado de capital WACC............................. 188

Tabla 157 Flujo de caja económico. .............................................................................. 189

Tabla 158 Flujos de caja financiero. .............................................................................. 189

Tabla 159 Periodo de recuperación descontado – flujo de caja económico. ................. 190

Tabla 160 Periodo de recuperación descontado – flujo de caja financiero. ................... 190

Tabla 161 Beneficio / Costo económico. ....................................................................... 190

Tabla 162 Beneficio / Costo financiero. ......................................................................... 191

Tabla 163 Estado de resultado (costeo directo). ........................................................... 191

Tabla 164 PE Ventas MAKRO. ..................................................................................... 192

Tabla 165 PE Ventas restaurantes & hoteles. ............................................................... 192

Tabla 166 Costo - gasto variable unitario promedio. ..................................................... 193

Tabla 167 Costo y gastos fijos. ..................................................................................... 193

Tabla 168 Punto de equilibrio en unidades. .................................................................. 194

Tabla 169 Punto de equilibrio en soles. ........................................................................ 194

Tabla 170 Variable demanda. ....................................................................................... 195

Tabla 171 Variable precio (Base S/ 67). ........................................................................ 196

Tabla 172 Variable Costo Materia prima (Base S/ 15.47).............................................. 196

Tabla 173 Resumen del escenario. ............................................................................... 198

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.Logo.....................................................................................................................5

Figura 2.CANVAS Compañía Del Campo. .........................................................................7

Figura 3.Ajo. ......................................................................................................................8

Figura 4.Productos seleccionados para inicio de proyecto. ................................................9

Figura 5.Empaque de ajos troceados congelados............................................................10

Figura 6.Nivel socioeconómico hogares Lima Metropolitana 2018. ..................................12

Figura 7.Población total y tasa de crecimiento promedio anual, 1940 – 2017. .................15

Figura 8.Ingreso real promedio per cápita mensual al 2018. ............................................16

Figura 9.Población económicamente activa según niveles de empleo. ............................17

Figura 10.Balanza comercial anual, logrando por tercer año consecutivo un resultado

positivo y más alto desde el 2011. ...................................................................................18

Figura 11.Balanza comercial mensual 2018. El precio promedio de las exportaciones e

importaciones ascendieron. .............................................................................................19

Figura 12.Balanza comercial registró un superávit de $ 1076 millones. Las exportaciones

crecieron en un 8.1% ascendiendo a $ 48,942 millones...................................................20

Figura 13.Exportaciones totales anuales incrementaron el precio promedio. Incrementando

las exportaciones no tradicionales más que las tradicionales. .........................................21

Figura 14.Oferta y demanda global trimestral. .................................................................22

Figura 15. Producto bruto interno y demanda interna en el tiempo 2008-2019. ...............23

Figura 16. Variación porcentual de la Inflación en los últimos meses. ..............................24

Figura 17. Tabla de exportaciones de ajos frescos del 2018 y 2019. ...............................27

Figura 18.Mercados con cámaras de frío en Lima Metropolitana. ....................................28

Figura 19.Imagen de producto “Deli Arroz”. Ajinomoto. ....................................................30

Figura 20.Imagen de producto “Deli Arroz. ......................................................................30

Figura 21. Las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. .................32

Figura 22.Logo de competidores indirectos “Ajinomoto” y “Sibarita”. ...............................33

Figura 23. Proveedores mayoristas de cebollas en Lima EMMSA. ..................................34

Figura 24. Cámara frigorífica para conservación de ajos. ................................................34

Figura 25.Productos sustitutos. ........................................................................................36

Figura 26. Puestos del Gran Mercado de Lima. ...............................................................37

Figura 27.Cuadro estadístico del crecimiento de los restaurantes de manera anual. .......44

Figura 28. Cuadro estadístico del crecimiento de los hoteles de manera anual. ..............45

Figura 29. Ubicación del Gran Mercado Mayorista de Lima. ............................................46

Figura 30. Formula marco muestral. ................................................................................47

Figura 31.Entrevista de profundidad chef. ........................................................................49

Figura 32.Entrevista de profundidad ingeniero. ................................................................50

Figura 33.Entrevista a la licenciada en nutrición. .............................................................51

Figura 34.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes. ...................................53




Figura 38.Genero de encuestados en %. .........................................................................57

Figura 39.Edad de encuestados en %. ............................................................................57

Figura 40.Distrito de residencia de los encuestados en %. ..............................................58

Figura 41.¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que

consume habitualmente? en %. .......................................................................................59

Figura 42.¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras? en %, ..............60

Figura 43.¿Con que frecuencia compra las verduras? en %. ...........................................61

Figura 44.¿Dónde compra usted las verduras? en %. .....................................................61

Figura 45.¿Cuánto gasta en comprar verduras? en %. ....................................................62

Figura 46.¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? en %. ..................................63

Figura 47.¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las

verduras frescas? en %. ..................................................................................................64

Figura 48.¿Comprarías ajos troceados congelados? En %. .............................................65

Figura 49.¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? en %. ...............66

Figura 50.¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados congelados?

en %. ...............................................................................................................................67

Figura 51.¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? en %. .....................................68

Figura 52.¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, por su encanto culinario, sino también

por sus propiedades medicinales? ...................................................................................69

Figura 53 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto? ....................................70

Figura 54. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro

producto? .........................................................................................................................71

Figura 55. Pregunta 4. .....................................................................................................73

Figura 56.Pregunta 5 de encuesta. ..................................................................................73

Figura 57. Cuadro de Ley de Pareto por Jurotan. ............................................................76

Figura 58. Logotipo inicial y final. .....................................................................................84

Figura 59.Envase de producto. ........................................................................................85

Figura 60.Pregunta 13 de encuesta relacionada al pago del producto. ............................86

Figura 61. Diseño de Canal de necesidades del consumidor. ..........................................88

Figura 62. Diseño de Canal Directo. ................................................................................88

Figura 63. Esquema de distribución. ................................................................................90

Figura 64. Ejemplo de Anuncio. .......................................................................................92

Figura 65.Pregunta 17 de encuesta sobre preferencia de los clientes para enterarse de los

productos. ........................................................................................................................93

Figura 66.Página de Facebook de la marca Del Campo. .................................................94

Figura 67.Página Web de la marca Del Campo. ..............................................................94

Figura 68.Anfitrionas para promocionar ventas ................................................................95

Figura 69.Artículos utilizados para promocionar. .............................................................96

Figura 70. Feria Horeca. ..................................................................................................97

Figura 71.Organigrama funcional. .................................................................................. 109

Figura 72.diagrama analítico de proceso de ajos. .......................................................... 121

Figura 73. Diagrama proceso ajos congelados. ............................................................. 122

Figura 74. Ubicación Mercado Unicachi (2019). ............................................................. 140

Figura 75. Ubicación Mercado Minorista La Parada. ...................................................... 141

Figura 76. Ubicación Gran Mercado Mayorista de Lima. ................................................ 141

Figura 77. Vista de entrada peatonal Gran Mercado Mayorista de Lima ........................ 142

Figura 78 Centro de urgencias Solidaridad Salud. ......................................................... 143

Figura 79. Imagen del servicio de limpieza del GMML. .................................................. 144

Figura 80.Plano de operaciones. ................................................................................... 147

Figura 81.Plano de distribución de oficinas. ................................................................... 148

Figura 82. Paneles de sol. ............................................................................................. 150

Figura 83. Manual de prácticas. ..................................................................................... 151

Figura 84. Impacto al personal. ...................................................................................... 152

Figura 85. Festividades. ................................................................................................. 153

Figura 86. Estructura de inversiones. ............................................................................. 161

Figura 87. Financiamiento de la inversión. ..................................................................... 162

Figura 88.Fórmula del Costo ponderado promedio capital WACC. ................................ 188

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Modelo de Entrevista: Experto en frio. ............................................................. 209

Anexo 2 Modelo de Entrevista: Chef. ............................................................................. 210

Anexo 3 Modelo de Entrevista. - A nutricionista ............................................................. 211

Anexo 4 Modelo de Focus Group. .................................................................................. 212

Anexo 5 Modelo de Encuesta. ....................................................................................... 214

Anexo 6 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Arequipa. .............. 217

Anexo 7 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Cuzco. ................. 217

Anexo 8 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Huancayo. ........... 218

Anexo 9 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Piura. ................... 218

Anexo 10 Cotizaciones maquinaria Picadora de Ajos. .................................................. 219

Anexo 11 Cotizaciones Maquina Conservadora de Ajos. .............................................. 220

Anexo 12 Cotizaciones Máquina de Ultracongelado. .................................................... 221

Anexo 13 Cotización de equipos Balanza Electrónica. .................................................. 222

Anexo 14 Cotización de extintor.................................................................................... 222

Anexo 15 Cotización de laptops. ................................................................................... 223

Anexo 16 Cotización de herramientas, mobiliario y útiles. ............................................. 223

1

Resumen Ejecutivo

Nuestro proyecto tiene como objetivo satisfacer el consumo de verduras congeladas sin el

uso de preservantes o aditivos químicos. Por lo tanto, creamos Verduras del Campo S.A.C.

empresa dedicada a la producción de nuestro único producto, ajos troceados congelados,

ofreciendo de esta manera un producto sano y fresco, utilizando un proceso innovador el

ultracongelado. Para nuestro proyecto hemos considerado como mercado objetivo a los

restaurantes de 4 y 5 estrellas, hoteles de 4 y 5 tenedores que cuenten con un sistema de

refrigeración y a un canal de distribución moderna (Makro) y que estén ubicados

geográficamente en Lima metropolitana.

Gracias al estudio de mercado (Focus Group) se logró definir con que producto íbamos a

trabajar, teníamos como referencia a la cebolla y al ajo, y resultó que el ajo congelado

conservaba mejor su sabor y su contextura, también se logró definir qué presentación iba

tener nuestro producto, una bolsa biodegradable de 5 kg de ajos troceados congelados.

Nuestros ajos troceados congelados conservan el sabor, su aroma y su picor a ajo y esto

se debe a nuestro proceso de ultracongelado.

El precio del producto es de S/ 67.00, y fue definido a través del estudio de mercado

realizado (encuestas) y también por un comparativo que se realizó a otros productos

sustitutos.

La estrategia que Verduras del Campo S.A.C. utilizará, será la estrategia de enfoque por

diferenciación, debido a que es un producto nuevo en el mercado peruano, y estamos

dirigidos a un segmento Business to Business (B2B).

Para la localización de nuestra empresa, se consideró establecernos en el gran mercado

de Lima (Santa Anita) ya que nuestra materia prima, que son los ajos, estarían cerca y por

la diversidad de proveedores. Nuestro local consta de 120 m2, 60 m2 para nuestras

operaciones y el resto para las oficinas.

Para la instalación de nuestro centro de operaciones se requiere la siguiente maquinaria:

máquina peladora de ajos, máquina centrifugadora, máquina picadora, máquina de

ultracongelado, máquina conservadora, maquina envasadora y selladora.

En nuestro proceso de producción se evaluaron los siguientes procesos:

• Operación de compra de insumos

• Operación de peso del insumo

• Operación de desgranado

• Operación y control de pelado

• Operación de lavado

2

• Operación y control de secado

• Operación y control de picado

• Operación y control de ultracongelado

• Operación y control de empaque y sellado

• Operación de etiquetado

• Operación y control de refrigeración

Nuestra empresa Verduras del Campo S.A.C. utilizará el régimen laboral de pequeña

empresa por ende los trabajadores contarán con beneficios laborales como gratificaciones,

CTS, vacaciones y Es Salud.

En el estudio de mercado también logramos tener el panorama y estimar la demanda de

nuestro producto por ello se realizaron 100 encuestas, 2 focus Group y 3 entrevistas con

especialistas como: técnico en congelamiento, nutricionista y un chef profesional.

Analizamos la información y en función a ello se logró determinar nuestro mercado

potencial, disponible, efectivo y objetivo, arrogando como dato una demanda pronosticada

del producto por 11,088 bolsas de 5 Kilos para el primer año, de los cuales el 49 % (5,472

bolsas) representa a los restaurantes de 4 -5 tenedores.

El 45 % (5,040 bolsas) representa al mercado de canal de distribución moderna MAKRO.

El 5 % (576 bolsas) representa al mercado de Hoteles de 4- 5 estrellas.

Como también se consideró en el presente proyecto un crecimiento anual de 2% en la

ejecución de los 5 años del presente proyecto.

Considerando la demanda proyectada se pudo generar y evaluar lo siguiente:

• El plan de producción se consideró en cuenta la demanda por cada cliente

restaurantes, hoteles y MAKRO, como también el porcentaje de merma en la

producción, las unidades para el sampling y el stock de seguridad de nuestro

producto.

• El plan de necesidad de materias primas e insumos, para ello se consideró el plan

de producción y la receta de producción.

• El plan de compra de materia prima e insumos, para ello se consideró la necesidad

de materia prima e insumos, la unidad de compra, el lote mínimo y la frecuencia de

compra de nuestro producto.

• Para cumplir con nuestra proyección planeamos la programación de materia prima

y mano de obra que necesitamos en la que, calculamos las necesidades de

financiamiento y determinamos nuestro costo de producción unitario y costo total

unitario.

3

Nuestro proyecto contará con una la inversión total de S/ 348,805, el cual 51% será

financiado por una entidad bancaria (caja Arequipa) y el 49% (1% activo intangible, 17%

gastos pre-operativos, 1% inventarios y 30% capital de trabajo) será aportes de los socios

(5 socios) con S/ 34,296 cada uno.

El proyecto se financiará con aporte de capital propio de manera equitativo entre los socios

estos para la inversión de activos intangibles, gastos pre-operativos, inventario inicial y

capital de trabajo.

En el análisis de flujo de caja nos indica que el proyecto es económicamente y

financieramente viable, contamos con un COK del 10.03% y un WACC de 18.75% y un TIR

de 47.91%.

Para el análisis de Rentabilidad hemos considerado el VANE y VANF, para el cálculo del

VAN económico hemos decidido utilizar la tasa de descuento WACC (Costo de capital) de

18.75%. Nuestro VAN Económico da como resultado S/ 457,670.32, que deriva al traer los

flujos al presente, por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por

ser mayor a cero.

Para hallar el VAN financiero hemos decidido utilizar la tasa de descuento COK Propio

10.03% en el flujo de caja financiero. Nuestro VAN financiero da como resultado S/

632,299.63, por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por ser

mayor a cero.

Por otro lado, para la TIRE, TIRF y TIR modificado se analizado en función de la tasa

interna de retorno es el interés o rentabilidad que brinda el proyecto. Flujos de caja tanto

económico como financiero descontados a esta tasa es 0. Para que el proyecto sea

rentable la TIR económica debe superar a la Tasa WACC y la TIR Financiera debe ser

mayor que el COK.

TIR > WACC Se acepta el proyecto.

TIR > COK Se acepta el proyecto.

Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno, utilizamos los flujos de caja económico y

financiero, y se obtuvieron los siguientes resultados:

TIR Económico: 47.91% Tasa WACC 18.75%

TIR Modificada: 40%

TIR Financiero: 51.79% Tasa COK 10.03%

TIR modificada: 42%

4

En ese sentido, podemos mencionar que nuestro proyecto es viable puesto que la TIR

económica y modificada superan a la tasa WACC y la TIR Financiera supera a la tasa COK

El periodo de recuperación o playback nos indica en cuanto tiempo se recupera la

inversión, si este no se recupera dentro de los 5 años entonces el proyecto no es viable.

a) Periodo de recuperación económico: para el flujo de caja económico la inversión se

recupera a los 3 años y 5 meses, por lo tanto, el proyecto es viable.

b) Periodo de recuperación financiero: para el flujo de caja financiero la inversión se


Para el análisis costo/ beneficio nos indica cuanto es el rendimiento por cada unidad

monetaria invertida, del cual tenemos los siguientes resultados.

El beneficio costo económico es de 1.12 lo que quiere decir que por cada unidad invertida

obtenemos S/. 1.12 de retorno en el proyecto.

El beneficio costo financiero es de 1.09 lo que quiere decir que por cada unidad invertida

obtenemos S /1.09 de retorno para el inversionista.

5

1 Capítulo I: Información General

Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación

Nombre comercial.

Nombre comercial: "Del Campo"

Denominación social.

La razón o denominación social de la empresa es Verduras del Campo S.A.C.

Logo.

Figura 1.Logo.

Fuente: Elaboración propia.

Horizonte de evaluación.

Nuestro proyecto estará evaluado en un horizonte de 5 años, teniendo en cuenta que el

2019 se considera el año 0. El 2020 se considerará como el año 1 con el lanzamiento del

producto, en este año nos enfocaremos en el posicionamiento de la marca.

. Actividad Económica, Código CIIU y Partida Arancelaria

. Actividad Económica.

Sector secundario, Industrial. Nuestro proyecto de empresa es la elaboración y

comercialización de verduras congeladas, inicialmente brindaremos ajos troceados

congelados listos para la venta o como insumo principal para la preparación de deliciosos

platos.

6

. Código CIIU.

Con la información obtenida en INEI (2010), se obtuvo lo siguiente:

Sección C – Industria Manufacturera.

División: 10 – Elaboración de productos alimenticios

Grupo: 103 – Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.

Clase: 1030 – Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas

Por lo antes indicado el código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) seria

principalmente:

1030 - Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.

Partida Arancelaria.

Según lo mencionado por el SINTAD (Software de Comercio Exterior) concluimos:

Sección II.

Productos del Reino Vegetal 0710 - hortalizas, aunque estén cocidas en agua, vapor o

congeladas.

La partida arancelaria nacional seria: 0710.80.90.00 --- Las demás hortalizas incluso

silvestres congeladas excepto esparrago.

Definición de Negocio y Modelo CANVAS

La empresa Verduras del Campo S.A.C. es una empresa que lanzará al mercado verduras

congeladas, empaquetadas y de fácil preparación. Para esta primera etapa del proyecto,

nuestra idea de negocio consiste en lanzar al mercado la marca "Del Campo" que buscará

ofrecer ajos troceados congelados listos para su preparación.

7

. Modelo CANVAS.

Figura 2.CANVAS Compañía Del Campo.

Fuente: Elaboracion propia.

8

. Descripción del producto o servicio

Características del producto.

Nuestro producto son ajos troceados congelados, que han pasado por el proceso de

ultracongelado, envasados en una presentación de 5 kg en un empaque de plástico listo

para su uso.

La elaboración del insumo será seleccionado, congelado y empacado en nuestro punto

principal, la infraestructura estará ubicada dentro de las instalaciones del Gran Mercado

Mayorista de Lima, de esta manera podremos obtener verduras más frescas y del día,

asimismo nos permite minimizar costos de traslados.

Valor nutricional

Por cada 100 gramos:

Figura 3.Ajo.


Tabla 1

Características nutricionales por cada 100 gramos.

Nutrientes Cantidad

Energía 117 kcal

Proteínas 3.94 mg

Grasas Totales 0.23 g

Colesterol 0.00 mg

Glúcidos 24.3 mg

Fibra 1.20 g

Calcio 17.80 mg

Yodo 4.70 mg

Vitamina C 14 mg

Vitamina E 0.10 mg

Folato 4.80 mg

Nota: Adaptado de Fundación Universitaria Iberoamericana FUNIBER (23 de julio 2020). Base de

Datos Internacional de Composición de Alimentos-Ajos. Recuperado de

https://www.composicionnutricional.com/alimentos/AJO-1

https://www.cilantro10.com/








9

Beneficios:

Los beneficios obtenidos por el ajo, se presentan a continuación.

• Posee las siguientes propiedades; diuréticas, antisépticas, anti trombolíticas,

bactericidas, digestivas, antihelmínticas, antioxidantes y antiagregantes.

• El ajo fortalece la circulación, ayuda con la eliminación de líquidos y sirve también

como un buen remedio en contra las bacterias.

• Favorece la digestión, protege contra el cáncer y es un gran desinfectante de la

piel.

• Mejora el rendimiento físico.

Cabe precisar que nuestro producto mantendrá sus valores nutricionales, así como su

calidad.

Este negocio toma más fuerza cada día, pues existe una tendencia de comer alimentos

frescos, sanos, nutritivos y sin persevantes.

Figura 4.Productos seleccionados para inicio de proyecto.


. Empaque.

Nuestro producto ¨Del campo¨ tendrá como presentación ajos troceados congelados en un

empaque de plástico con una capacidad de 5 kg, el cual tiene una vida útil de 24 meses

congelados y 7 días al romper la cadena frio. El contenido de nuestro empaque presentará

las siguientes características:

• Nombre de la Marca.

• Logo.

• Peso Neto.

10

• Tabla del Valor Nutricional del producto.

• Composición.

• Código de barras.

Figura 5.Empaque de ajos troceados congelados.


Inicialmente contaremos con presentaciones de ajos troceados congelados, esta

presentación permitirá evitar las molestias del pelado como los malos olores que deja en

las manos y el ahorro de tiempo al cortarlos.

Uso.

La idea de negocio consiste en comercializar los ajos troceados congelados como insumo

para la preparación de las comidas en los restaurantes, lo que les permitirá reducir tiempos

en la preparación de sus insumos (pelado y corte del ajo), así como también se

comercializará a los canales de distribución moderna.

Durabilidad.

Nuestro producto tiene un tiempo de vida de 6 meses a 1 año desde el proceso de

ultracongelado y deberá almacenarse a una temperatura menor a los 18°C para su

conservación esto en base a lo verificado a los estándares internacionales y de acuerdo al

Dr. Juan Madrid, especialista en endocrinología, nutrición y director de salud.

11

Oportunidad del Negocio

Según la revista Verduras congeladas, es un negocio con futuro (2016), refiere que los

productos de fácil preparación y consumos ganan cada vez un mayor terreno en América

Latina. Con el estilo de vida actual, en la que a todos nos falta el tiempo, requiere hoy de

opciones alimenticias más rápidas, pero saludables, es por ello, que los alimentos

congelados se convierten en una opción ideal y dentro de estos, los vegetales se ven como

una respuesta a la creciente tendencia hacia una alimentación cada vez más saludable.

Dentro de la categoría de vegetales congelados se encuentran, por un lado, uno de los

productos más populares en el mercado que son las papas congeladas listas para freír y

consumir y, entre otras de consumo diario, el Mix de verduras congeladas que mezcla

arvejas, zapallo, zanahoria, choclo y habas en un mismo empaque.

Por consiguiente, hay una categoría con una oportunidad de crecimiento demostrada y

sumado a la poca oferta en el mercado peruano, esto refuerza la teoría que los alimentos

son sanos con un alto valor vitamínico y que aportan nutrientes, pero no calorías siendo un

producto ideal que contribuyen al cuidado de la salud. Así mismo, se plantea que este

negocio está teniendo un crecimiento interesante siendo así un negocio del futuro, el cual

tendría como reto llegar a todos los niveles socio económicos con precios competitivos

para el consumidor.

Según el diario Gestión en su artículo “Tendencia saludable” (2016), refiere que la

tendencia por alimentarse saludablemente ha aumentado en los últimos años, de esta

manera las secciones de congeladores de los supermercados ofrecen, múltiples opciones

de productos saludables.

Los alimentos son orientados a compradores que buscan una comida rápida y fácil de

preparar, que también sea apta para su estilo de vida e interés por la salud, nutrición y

autenticidad, es por ello que en el sector de alimentos congelados se ha visto una gran

oportunidad para ofrecer a los consumidores unas variedades de frutas y verduras.

La gran disponibilidad de verduras y frutas congeladas proporcionan conveniencia,

variedad, calidad, además de contribuir con la ingesta completa de nutrientes. Sin

embargo, existen muchos conceptos equivocados sobre la calidad y el valor nutricional de

los alimentos congelados, esto ocasiona que los consumidores tomen la decisión de

comprar alimentos de forma fresca. Por ello, en una encuesta realizada por Produce for

Better Health Foundation, encontramos que el 84% de madres de la generación Z compran

verduras frescas, y que el 85% adquieren frutas frescas porque las consideran más

nutritivas que las congeladas.

12

Estrategia Genérica de la Empresa

Según Michael Porter, nuestro negocio de verduras congeladas utilizará la estrategia de

enfoque por diferenciación, ya que nos permite especializarnos en un sector, tomando esto

en cuenta, Del Campo estará dirigido al segmento Business to Business (B2B).

Asimismo, el proceso ultracongelado nos permitirá brindarles a nuestros clientes productos

de alta calidad, que conserven todas sus propiedades, además de evitar la escasez del

producto por cambios climáticos.

Es así que buscaremos ayuda de profesionales en el tema y utilizaremos las redes sociales

con publicaciones y entrevistas a nutricionistas y especialistas en el negocio, de esta

manera tenemos la convicción de romper el paradigma de que las verduras congeladas

son tan saludables como las no congeladas.

De esta manera pretendemos ingresar a los niveles socioeconómicos A y B.

Figura 6.Nivel socioeconómico hogares Lima Metropolitana 2018.

Recuperado de Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados APEIM

(2018). Niveles Socioeconómicos 2018.p.12. Recuperado de http://apeim.com.pe/wp-

content/uploads/2019/11/APEIM-NSE-2018.pdf

http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2019/11/APEIM-NSE-2018.pdf


13

2 Capítulo II: Análisis del entorno

Análisis de Macroentorno

Del país.

Capital y ciudades importantes. Superficie y Número de

habitantes.

Tabla 2

Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019.

DEPARTAMENTO POBLACIÓN Miles de personas %

Lima 11591,4 35,7%

Piura 2053,9 6,3%

La libertad 1965,6 6,0%

Arequipa 1525,9 4,7%

Cajamarca 1480,9 4,6%

Junín 1378,9 4,2%

Cusco 1336,0 4,1%

Lambayeque 1321,7 4,1%

Puno 1296,5 4,0%

Ancash 1193,4 3,7%

Loreto 980,2 3,0%

Ica 940,4 2,9%

San Martin 902,8 2,8%

Huánuco 799,0 2,5%

Ayacucho 680,8 2,1%

Ucayali 552,0 1,7%

Apurímac 447,7 1,4%

Amazonas 419,3 1,3%

Huancavelica 383,2 1,2%

Tacna 364,7 1,1%

Pasco 282,1 0,9%

Tumbes 249,1 0,8%

Moquegua 192,6 0,6%

Madre de Dios 157,4 0,5%

TOTAL 32495,5 100%

Nota: Adaptado de Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI

(2019). Perú: Población 2019.p.2 Recuperado de

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf


14

Lima es la capital de la República del Perú. Se encuentra situada en la costa central del

país, a orillas del océano Pacífico. Según La compañía peruana de estudios de mercados

y opinión pública (CPI), La Provincia de Lima tiene una población de 11 millones 591 mil

habitantes, al año 2019.

Otras ciudades importantes son: Piura, La Libertad, Arequipa, Cajamarca y Junín.

Tabla 3

Población proyectada según el censo del 2017.

AÑO TOTAL

2000 25661,7

2001 26090,3

2002 26749,0

2003 27148,1

2004 27546,6

2005 27179,4

2006 27377,2

2007 28220,8

2008 28652,0

2009 29105,7

2010 29461,9

2011 29797,7

2012 30142,1

2013 30517,0

2014 30837,4

2015 31151,6

2016 31488,4

2017 31826,0

2018 32162,2

2019 32495,5

Nota: Adaptado de Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI

(2019). Perú: Población 2019.p.2 Recuperado de


Comentario:

Para nuestro proyecto elegiremos como mercado a desarrollar a la capital del Perú (Lima),

ya que posee la mayor cantidad de población concentrada y poder adquisitivo.

Esta idea se refuerza con las proyecciones para el 2019 donde podemos apreciar un

crecimiento de la población de tal manera que estos probables clientes compren nuestros

insumos beneficiando a nuestro negocio.


15

Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita.

Población económicamente activa.

Tasa de crecimiento de la población.

En el periodo intercensal de 2007 al 2017, ha habido un incremento total de la población

en el país de 3 millones 16 mil 621 habitantes, es decir un incremento de 10,7% con

respecto a la población total del 2007. En conclusión, la población peruana ha ido creciendo

en 301 mil 662 habitantes por año durante el periodo mencionado, lo cual confirma una

tendencia al crecimiento poblacional del país.

Figura 7.Población total y tasa de crecimiento promedio anual, 1940 – 2017.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2018). Perú:

Crecimiento y distribución de la población, 2017.p.10. Recuperado de

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.p

df

Ingreso per cápita.

Según la última encuesta nacional de hogares 2018, realizado por el Instituto nacional de

Estadística e Informática (INEI), el ingreso promedio real per cápita mensual fue de 999

soles, esto representa un incremento significativo del 2,2%, respecto al año 2017, tal como

se muestra a continuación.

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.pdf


16

Figura 8.Ingreso real promedio per cápita mensual al 2018.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2018). Evolución de la

pobreza monetaria2007-2018. p.13. Recuperado de


df

El monto de S/.999 mensuales no es el monto que perciben todos los peruanos que

pertenecen a la Población Económicamente Activa (PEA). El ingreso real per cápita es lo

que en promedio recibe cada uno de los habitantes de un país según el Producto Bruto

Interno (PBI) y la cantidad total de pobladores de una nación.

Comentario

De acuerdo a lo referido por el PBI la percepción es a nivel nacional, pero según SAE de

apoyo y consultoría el salario promedio tendrá un comportamiento positivo es decir un

202% para los que tienen puestos formales y 0.55 para los informales, lo cual traerá como

consecuencia un incremento en los gastos de las familias, principalmente los niveles

socioeconómicos más altos donde estamos dirigiendo nuestros productos.

Población Económicamente Activa.

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el trimestre de análisis

(mayo, junio y julio) la población con empleo adecuado en Lima Metropolitana llegó a

3'153.200 personas. Esta cifra, comparada con el mismo trimestre del año anterior, implica



17

un aumento de 73 000 personas en la fuerza laboral adecuada; es decir, el indicador creció

2.4%.

En contraste, la población en condiciones de subempleo en la capital disminuyo un 3,2%

en el periodo estudiado frente al mismo del año anterior. Dicho porcentaje implica que 58

mil 400 personas menos figuran entre la población ocupada subempleada, debido

principalmente a los subempleados por ingresos (subempleo invisible) que disminuyó en

4,5% (52 mil 700 personas) y los subempleados por horas (subempleo visible)

disminuyeron en 0,9% (5 mil 700 personas).

Figura 9.Población económicamente activa según niveles de empleo.

Recuperado de Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Situación del mercado

laboral en Lima Metropolitana.p.8. Recuperado de

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe_tecnico_mercado_labor

al_limametro.pdf

Comentario

Que exista un incremento en la PEA, nos indica que hay un aumento en la fuerza laboral

en la capital, nuestro producto sería muy bien posicionado en el mercado, ya que las

personas que trabajan tienen un mayor poder adquisitivo.

Por otro lado, el Servicio de Asesoría Empresarial refiere que el empleo formal privado se

espera un crecimiento 3.7% en el número de trabajadores según el registro de planillas

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe_tecnico_mercado_laboral_limametro.pdf


18

electrónicas, por consiguiente, la masa salarial crecería en 4.4% para este año impulsado

por el sector formal lo cual nos da una expectativa positiva para nuestras ventas.

Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones.

Balanza comercial.

Según el Banco central de reserva del Perú (BCR), en el 2018 la balanza comercial alcanzó

un superávit de US$ 7 049 millones, mantiene este resultado positivo por tercer año

consecutivo y el más alto desde 2011.

Figura 10.Balanza comercial anual, logrando por tercer año consecutivo un resultado

positivo y más alto desde el 2011.

Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (7 de febrero 2019). Balanza

Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.1 Recuperado de

https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2019/ns-05-2019.pdf

En diciembre 2018, la balanza comercial registró un superávit de US$ 1 076 millones. El

valor de las exportaciones llego a US$ 4 227 millones y las importaciones sumaron US$ 3

152 millones.


19

Figura 11.Balanza comercial mensual 2018. El precio promedio de las exportaciones e

importaciones ascendieron.


Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.11. Recuperado de


Comentario

Que el superávit este incrementándose significa que la empresa tiene excedente por lo

cual el dinero está fluyendo de manera positiva, y las empresas pueden invertir ese

excedente en otros productos, para nuestro caso es muy beneficioso, porque como

empresa pequeña que somos, tenemos visiones de crecimiento y de expandir nuestra

gama de vegetales congelados.

Importaciones.

Las importaciones subieron a US$ 41 893 millones, 8,2 por ciento más que el alcanzado

en 2017, debido a las mayores importaciones de insumos (14,8 por ciento), de bienes de

capital (2,9 por ciento) y de consumo (2,8 por ciento).


20

Figura 12.Balanza comercial registró un superávit de $ 1076 millones. Las exportaciones

crecieron en un 8.1% ascendiendo a $ 48,942 millones.




Comentario

Para nuestra línea de productos de verduras congeladas (ajos y cebollas), existen marcas

extranjeras (españolas) como Chemajos y Albafrost, pero no tienen la licencia para

importar productos a Perú, por lo que sería una ventaja para nosotros poder ingresar al

mercado nacional con nuestros productos.

Tenemos una ventaja de negocio frente a los productos importados ya que dentro de sus

precios contienen gastos de aranceles y medidas tributarias, por lo que nos hace más

competitivos en el mercado nacional

Exportaciones.

Según el BCR, las exportaciones en el 2018 subieron a US$ 48 942 millones, un monto

histórico que confirmó la tendencia al alza de los últimos tres años y que implicó un

crecimiento de 8,1 por ciento tomando como referencia al 2017. Ello por el aumento del

volumen de las exportaciones (1,5 por ciento) y el mayor precio (6,5 por ciento).


21

Figura 13.Exportaciones totales anuales incrementaron el precio promedio.

Incrementando las exportaciones no tradicionales más que las tradicionales.




El año pasado aumentó el precio promedio de exportación tradicional (8 por ciento),

especialmente de zinc, derivados del petróleo y la harina de pescado, mientras que el

volumen de las exportaciones no tradicionales registró un aumento de 11,1 por ciento,

favorecido por los mayores embarques de productos agropecuarios, pesqueros y químicos.

Comentario

Si nuestro producto se posiciona muy bien en el mercado nacional, el aumento en

exportaciones sería una oportunidad para nosotros para seguir creciendo como empresa,

debido que nuestros vegetables peruanos son de gran calidad, sabor y son muy requeridos

en el extranjero.

PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo

país.

PBI.

En el primer trimestre del 2019, el PBI registro un crecimiento de 2.3%, este resultado se

debió a la favorable evolución del gasto de consumo de las familias (3.2%) y el buen

desempeño de la inversión privada (3.7%). En cuanto al consumo privado se estiman que

sería de un 4%, por ello los créditos de consumo se mantendrían dinámicos, así también


22

la venta de viviendas nuevas, venta de vehículos ligeros y el más importante para en el

sector de restaurantes el cual nos interesa.

En el contexto internacional, el desempeño del PBI estuvo afectado por las tensiones

comerciales entre USA y China, y restricciones avanzadas, afectando el crecimiento de los

principales socios comerciales, repercutiendo en el precio y volumen de los bienes de

exportación.

Figura 14.Oferta y demanda global trimestral.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019).

Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. p.1. Recuperado

de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbi_trimestral_mayo2019.pdf

El crecimiento del producto bruto interno (2.3%) se debió a la evolución favorable de las

actividades extractivas 0.6% y de servicios 3.7%, las actividades de transformación

disminuyeron en -0.1%.

Las actividades extractivas aumentaron por el buen desempeño de la Agricultura,

ganadería, caza y silvicultura (4,9%), la cual fue afectada por la contracción de la Pesca y

acuicultura (-20,3%) y la Extracción de petróleo, gas y minerales (-0,6%).

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbi_trimestral_mayo2019.pdf

23

Comentario

Un incremento del PBI puede ser debido a un aumento en su precio o a un incremento en

la producción. Lo más favorable es que se debe ver reflejado en el incremento en la

producción y a nosotros como empresa nos beneficie el crecimiento ya que habría mayor

poder de compra de nuestros productos.

Como las cifras lo indican hay un aumento en actividades extractivas por el buen

desempeño de la agricultura (los vegetales), las personas comienzan a preocuparse por la

salud y consumir vegetales sin persevantes o químicos, por lo que nuestra propuesta de

valor de otorgarle vegetales congelados con mayor durabilidad y practicidad es ideal para

ellos.

Figura 15. Producto bruto interno y demanda interna en el tiempo 2008-2019.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019).

Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. p.2. Recuperado

de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbi_trimestral_mayo2019.pdf

Tasa de inflación.

La inflación paso de 2.0% en febrero a 2.3% en junio de 2019, colocándose dentro del

rango meta. Las expectativas de inflación, que desde marzo de 2017 se mantienen dentro

del rango meta, se ubicaron entre 2,4 y 2,5 % en junio y se estima que bajarán

gradualmente en la medida que la inflación vaya convergiendo al centro del rango meta.


24

Figura 16. Variación porcentual de la Inflación en los últimos meses.

Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (2019. Reporte de Inflación junio 2019 Panorama actual y proyecciones

macroeconómicas 2019-2020. p.99 Recuperado de https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/junio/reporte-de-

inflacion-junio-2019.pdf

https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/junio/reporte-de-inflacion-junio-2019.pdf


25

Entre los rubros con mayor contribución positiva en el periodo de enero a junio se

encuentran la matrícula y pensión de enseñanza, las tarifas eléctricas, comidas fuera del

hogar y huevos.

Los rubros con mayor contribución negativa a la inflación fueron la carne de pollo, el

transporte nacional, la palta y el limón.

El menor precio del limón refleja la recuperación de su producción, afectada en los últimos

años por factores climáticos.

Tasa de Interés.

El Banco Central de Reserva (BCR) es conocido, como la mayoría de entidades bancarias

centrales del mundo, por su prudencia. Luego de 16 meses, el BCR modificó la semana

pasada su tasa de interés de referencia, al reducirla de 2.75% a 2.5%. El enfriamiento de

la economía se inició en enero del 2019, por lo que se demoró en tomar esta decisión.

Otros bancos centrales de países emergentes ya habían recortado sus tasas, pues el

entorno internacional está dominado por la incertidumbre y la volatilidad, gracias a la guerra

comercial que Donald Trump le ha declarado a China y otras economías.

Con respecto a nuestro proyecto una tasa de interés baja nos favorece ya que nos brindan

beneficios para poder cumplir con los pagos e intereses los préstamos que realicemos.

Tipo de cambio.

El Tipo de Cambio se calcula en base al promedio de cambio (compra y venta del dólar)

de las empresas financieras, bancos privados y nacionales, el reporte recabado por la SBS

incluye los montos negociados por cada empresa, adicionalmente se considera los datos

negociados del tipo de cambio de operaciones del Banco Central de Reserva del Perú

(2019).

El dólar ha tenido un débil inicio de año, durante el primer trimestre el billete verde se

depreció un 1.75% frente a la moneda nacional, un resultado diferente al 2018 cuando el

dólar se fortaleció un 4% alcanzando un máximo de S/ 3.38 soles.

Según las previsiones de los analistas de Reuters, el dólar podría subir hasta los S/ .3.35

durante el 2019, esto debido a una mejora en los datos de la economía estadounidense y

un posible fin del conflicto comercial entre EE. UU y China.

Comentario

Un aumento en el tipo de cambio afecta a las empresas que solicitan préstamos en dólares,

por lo que lo más recomendable es adquirir deudas en moneda nacional (soles). No

26

obstante, el mayor riesgo que enfrentaría la economía es el enfriamiento del crecimiento

de China quien es nuestro socio principal, sumado a la economía global podría afectar las

condiciones a las empresas y a nosotros como emprendedores. Por consiguiente, existe

un gran optimismo en el empresario peruano, para lo cual es aconsejable aplicar

estrategias comerciales de control y eficiencia en los gastos definitivamente serán claves

importantes.

Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

Reglamentos y leyes generales que debemos tener en cuenta para nuestro proyecto:

• Ley N° 28079- Ley de Registro Único de Contribuyentes Se usa para el registro de

los tipos de Sociedades.

• Decreto legislativo N° 943 leyes que regulan el Registro Único de Contribuyente

(RUC) para realizar actividades económicas que generen obligación tributaria e

incluye la selección de régimen tributario y solicitud de emisión de tickets, boletas

y/o facturas.

• Ley Nº 28976, tiene como finalidad establecer el marco jurídico de las disposiciones

aplicables al procedimiento para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento

expedida por las municipalidades.

• Ley N° 29571 - Código de protección y defensa del consumidor.

Del Sector.

Mercado Internacional.

Según el estudio de Conexión ESAN (2019) el sector agrícola tuvo un buen desempeño

durante el 2018 pero es necesario seguir innovando en la producción de buscar nuevos

mercados en la región y no caer en el conformismo, ya que los mercados globales cambian

con mayor rapidez y el calentamiento global vuelve más impredecible el clima. Para

mantener el liderazgo mundial es importante la implementación de innovaciones agrícolas.

Perú ha experimentado un gran ascenso en las exportaciones de ajo fresco en los siete

primeros cuatro meses del año. En este periodo se exportaron 5.922.758 kilos de ajos

frescos por un valor FOB de 7.617.907$, según el portal Agrodata Perú.

27

Figura 17. Tabla de exportaciones de ajos frescos del 2018 y 2019.

Recuperado de Agrodata (29 de agosto 2019). Ajos Perú Exportación 2019 Julio.

Recuperado de https://www.agrodataperu.com/2019/08/ajos-peru-exportacion-2019-

julio.html

Mercado de Consumidor.

La tendencia del consumidor en general va ligada a la practicidad, se buscan alimentos

que nutran, le den bienestar físico y además que estos productos disminuyan los esfuerzos

y se obtengan los mismos resultados. Nuestro producto inicialmente se plantea como un

negocio B2B, en el departamento de Lima, dirigido a:

Cubrir la necesidad de cadenas de frío que presentan los mercados de abastos, de acuerdo

a lo indicado en el Censo Nacional de Mercados de Abastos 2016 solo el 4.1% (106) del

total de mercados indicó tener cámaras de frío en sus instalaciones, asimismo, el 70.8%

de centros de abastos que declararon tener cámaras de frío se encuentran en el

departamento de Lima (39,6%).

https://www.agrodataperu.com/2019/08/ajos-peru-exportacion-2019-julio.html


28

Figura 18.Mercados con cámaras de frío en Lima Metropolitana.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Censo Nacional

de mercado de abastos2016. p.65. Recuperado de


df

Cadenas de hoteles y restaurantes que manejan cadena de frío y con ello logren preservar

las características propias del producto, de acuerdo a lo indicado por Juan Peña, de la

empresa ENSA (Asociación de Comerciantes de La Parada) en Arequipa se ha presentado

un problema de producción debido al cambio climático; es decir, si antes 1 hectárea (Ha)

normalmente producía 16 TM, ahora se está sacando entre 7 TM y 8 TM, para el jefe del

área de estadísticas de ENSA, Miguel de la Cruz, el bajo rendimiento de los cultivos del ajo

criollo ha llevado a los productores y comerciantes a especular el precio de la hortaliza en

el mercado local.

La adquisición del producto que se está comercializando permitirá contar con un producto

fresco y a un precio fijo durante todo el año.

Tomamos también en cuenta que el gobierno oficializo el incremento del sueldo mínimo

vital de 850 a 930 nuevos soles que entró en vigencia el 1 de abril del 2018, mediante el

Decreto supremo N° 0042018-TR, publicado en Diario Oficial El Peruano. Estas leyes

reflejan el desempeño económico de nuestro país y contribuye con la mejora sostenible del

país.

Este tipo de leyes permite a los establecimientos una mayor inversión debido al incremento

de la demanda por parte del mayor poder adquisitivo de los comensales.



29

Las organizaciones mayoristas con canales de distribución moderna (Makro) nos permitirán

llegar de manera indirecta al público del segmento B2C.

Mercado de Proveedores.

El Perú cuenta con un gran abastecimiento de verduras durante todo el año, pero la

diversidad climática genera cambios en la disponibilidad de los alimentos y esto a su vez

genera especulaciones en el precio.

Al ser una empresa que se basa en la elaboración de verduras congeladas a partir de

verduras frescas tendremos como proveedores a las siguientes empresas:

PROVEEDOR DE AJOS:

GRAN MERCADO MAYORISTA DE LIMA

Principal abastecedor de alimentos en Lima Metropolitana.

Nombre comercial: EMMSA (Empresa Municipal de Mercados S.A.)

Dirección: Av. La Cultura 808 - Santa Anita

Teléfono: 518-2800

PROVEEDOR DE BOLSAS PARA EMPAQUE

BRISKA - Industria Plástica

Fabricante de bolsas biodegradables con diversas presentaciones de acuerdo a las

necesidades de sus clientes.

Nombre comercial: BRISKA S.A.C.

Dirección: Av. Las Torres 658 - San Luis

Teléfono: 326-7316 / 326-2074

Mercado Competidor.

En el mercado actual no contamos con productos o marcas que se dediquen a la

elaboración de ajos troceados congelados, por ello tenemos una buena oportunidad de

negocio al identificar un nicho de mercado que viene siendo limitado al uso de productos

sustitutos que, si bien están posicionados en el mercado, son ultra procesados y poco

recomendables para la salud.

Sustitutos

La marca más conocida de un competidor sustituto es “Deli Arroz” ofreciendo a su público

un sabor balanceado e indicando que está hecho con ingredientes naturales deshidratados.

30

Cuentan con una presentación de 600gr. para venta a restaurantes, hoteles y catering.

Figura 19.Imagen de producto “Deli Arroz”. Ajinomoto.

Recuperado de Ajinomoto (23 de agosto 2019). Preparación arroz blanco. Recuperado de

https://www.ajinomoto.com.pe/receta/arroz-blanco

Otra marca que se presenta como competidor sustituto seria “Ajo Siba” ofreciendo a sus

clientes un ajo fresco con sal listo para usar en una presentación dual de 250gr.

Figura 20.Imagen de producto “Deli Arroz.

Recuperado de Sibarita (23 de agosto 2019). Ajo Siba Sibarita. Recuperado de

https://sibarita.pe/productos/ajo-siba-sibarita



31

Mercado Distribuidor.

El ingreso de nuestro producto será distribuido mediante el canal B2B, dirigido a los

mercados de abasto inicialmente ubicándoos dentro del Gran Mercado Mayorista de Lima,

cadenas de hoteles y restaurantes, así como a las organizaciones mayoristas con canales

de distribución moderna (Makro).

Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto

Las normativas o base legal que están vinculados con nuestro proyecto se presentan a

continuación:

• Decretos que otorgan DIGESA:

✓ Certificación de uso de registro Sanitario.

✓ Inscripción en el Registro Sanitario.

✓ Habilitación Sanitaria.

• Ley N° 26842, Ley General de Salud.

• Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de los Alimentos.

Garantizar que los alimentos no causen daño al consumidor, con el propósito de

proteger la vida y la salud de las personas.

• Decreto Supremo 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control

Sanitario de Alimentos y Bebidas.

• Resolución Ministerial N° 461-2007/MINSA, que aprueba la Guía Técnica para el

Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas.

• Resolución Ministerial N° 591-2008/MINSA que aprueba la Norma sanitaria que

establece los criterios microbiológicos de calidad.

Análisis de Microentorno

Para llevar a cabo nuestro producto de ajos troceados congelados nos sumergimos en el

mundo de los mercados mayoristas, tecnologías, etc. y ardua investigación previa, es por

ello, que, para su realización tomamos una postura mediante el uso de herramientas de las

5 Fuerzas Competitivas básicas de Michael Porter. Dado que, según Porter, (1982) ¨La

acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial¨

Se elabora en base a las cinco fuerzas de Porter

32

Figura 21. Las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.

Recuperado de 5 Fuerzas de Porter (17 de agosto 2020). Clave para el Éxito de la

Empresa. Recuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com/

Competidores actuales: Nivel de competitividad.

Analizando la competitividad; en el presente no tenemos competidores directos en el

mercado local en relación a nuestros productos, ya que, solo ofertan verduras picadas

congeladas listos para su elaboración.

Tenemos en el mercado competidores sustitutos, y si bien ofertamos un producto parecido

por tecnología y practicidad, nuestro producto nos brinda una diferencia al ser 100%

naturales.

Entre nuestros competidores indirectos encontramos a Deli Arroz que pertenece a la

empresa del grupo Ajinomoto del Perú S.A.C: Empresa fundada en 1968 líder en la sección

de sazonadores, ofreciendo a sus clientes productos prácticos y de alta calidad.

Otro competidor indirecto es Ajos Siba del grupo Sibarita: Empresa fundada en 1969

brindando a los clientes la promesa de sazonadores de calidad y tradición.

https://www.5fuerzasdeporter.com/

33

Figura 22.Logo de competidores indirectos “Ajinomoto” y “Sibarita”.

Recuperado de Sibarita (23 de agosto 2019). Ajo Siba Sibarita. Recuperado de

https://sibarita.pe/productos/ajo-siba-sibarita.

El nivel de negociación de rivalidad es alto, según la competitividad, en nuestro caso si hay

variedad de competencia y se dice que la rentabilidad disminuiría.

Fuerza negociadora de los clientes.

Sobre la importancia relativa de compras, Porter (1982) explica:

Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Está

concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una

gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia

del comprador en los resultados de la empresa. (p. 45).

El nivel de nuestra fuerza de negociación frente a nuestro producto de ajos congelados con

los clientes es alto, ya que, nuestros consumidores con poder de decisión de compra tienen

alta disponibilidad de productos similares para elegir, pero, aun no cuentan con nuestra

tecnología avanzada, es por ello, que pronosticamos muchos clientes por abastecer, sin

embargo, intervienen amenazas como lo son nuestros competidores y productos sustitutos

Fuerza negociadora de los proveedores.

Porter (1982) señala que “los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los

que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la

calidad de los productos o servicios” (p. 47).


34

Figura 23. Proveedores mayoristas de cebollas en Lima EMMSA.

Recuperado de Municipalidad de Lima (15 de agosto 2019). Comerciantes del gran

mercado mayorista de lima celebraron el día de la cebolla con un escabeche gigante.

Recuperado de http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/37279-comerciantes-del-gran-

mercado-mayorista-de-lima-celebraron-el-dia-de-la-cebolla-con-un-escabeche-gigante

Figura 24. Cámara frigorífica para conservación de ajos.

Recuperado de José Bernad (21 de agosto 2020). Instalación de cámaras frigoríficas

soluciones de refrigeración para la industria agroalimentaria. Recuperado de

https://www.josebernad.com/camaras-frigorificas/

http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/37279-comerciantes-del-gran-mercado-mayorista-de-lima-celebraron-el-dia-de-la-cebolla-con-un-escabeche-gigante



35

Un buen proveedor nos tendrá que vender “insumos importantes” para el éxito del negocio,

es por eso que, nuestra elección de proveedores no se basará en precios más bajos, sino

también en cumplimiento con todos los estándares de alta calidad, que nos permita

acreditar nivel de confianza y de abastecimiento a tiempo. Por ello, que, evaluamos al Gran

Mercado Mayorista de Lima: mediante garantía, trayectoria, calidad, condiciones de venta,

formalidad, tiempo de entrega, capacidad de abastecimiento y respuesta al pedido. En

1982, Porter señaló que “las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden

a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores” (p. 47).

Es por ello que clasificamos a nuestros proveedores de la siguiente manera:

Proveedores intermediarios.

Incluimos al personal que realizara el servicio de transporte a nuestros clientes, las

cadenas de concesionarios restaurantes, supermercados.

La agencia de Marketing que será de gran ayuda para publicitar nuestra marca, estudiar a

la competencia para mejorar nuestras debilidades; así también dar a conocer ¨a la mente

peruana¨ el valor nutricional equivalente de nuestros productos, más aún la practicidad que

obtendrán para la elaboración de sus comidas.

Proveedores de insumos primarios.

El abastecimiento de nuestro insumo ajos que lo obtendremos de los vendedores

mayoristas del Gran Mercado Mayorista de Lima ubicado en Av. La Cultura 808 - Santa

Anita, ya que en este mercado se ubica la mayor cantidad de productos que llegan de todas

las zonas del interior del país a distribuir sus productos.

Proveedores de insumos adicionales.

Involucra la parte externa del producto, pero, importante y necesario como los envases, en

este caso la utilización de bolsas y deben ser de mucho cuidado, ya que, con ello se

reflejará de manera directa nuestro producto.

Proveedores de bolsas para los productos congelados como Briska S.A.C.: Ubicado en Av.

Las Torres 658 - San Luis, Lima, nos proveerán las bolsas impresas, la comercialización

es al por mayor y menor.

Nuestra elección de proveedores se basará en:

• En los precios más bajos

• Cumplimiento con todos los estándares de alta calidad.

• Acredite nivel de confianza y de abastecimiento a tiempo.

36

Nuestro nivel de negociación, ya que, contamos con una gran diversidad de opciones en

la elección de proveedores con gran cantidad del producto para poder tener la suficiente

capacidad de abastecimiento para nuestros clientes

Amenazas de productos sustitutos.

Por ahora los productos sustitutos directos en el mercado local vendrían a ser los mismos

(ajos) en estado frescos (entero y pelado), molido y en polvo, es ahí que aplicamos nuestro

argumento de nuestra ventaja, con calidad, practicidad, accesibilidad de adquirir nuestro

producto.

“Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos

a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o

los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos” (Porter, 1982,

p. 44).

Figura 25.Productos sustitutos.


Competidores potenciales: Barreras de entrada.

Hasta la fecha no hay ninguna marca en el Perú ofreciendo ajos picados congelados esto

es lo que nos diferencia, no obstante, hay diferentes marcas que venden verduras picadas

congeladas, en las que en un futuro podrían ser nuestros nuevos competidores directos.

Las barreras de entrada para nuestro producto son elevadas en este sector.

El acceso a canales de distribución como a mercados mayoristas y a cadenas de

concesionarios directamente dificultan la entrada a nuevos productos, más aún la para la

37

aceptación a una cultura aún no sumergida en nuestro país con la errónea creencia de los

alimentos congelados y nos dificulta frente a otros con marcas ya reconocidos como

“sibarita”, que “Badia”.

Figura 26. Puestos del Gran Mercado de Lima.

Recuperado de El Comercio (21 de diciembre 2014). Mercado de Santa Anita cuenta con

336 puestos adicionales. [Diario elcomercio.pe]. https://elcomercio.pe/lima/mercado-santa-

anita-cuenta-336-puestos-adicionales-316668-noticia/

Según Michael Porter (2009) en su libro estrategia competitiva indica 6 barreras de entrada

que se emplean competitivamente como:

1.Economía de Escala, siendo el marketing y nuestro servicio que ofrecemos a nuestro

cliente es fundamental para ingresar al sector B2B.

2.Diferenciación del Producto, para contrarrestar la fidelidad que nuestro tienen hacia

nuestra competencia es cuando, nuestro producto entra diferenciándose por ser “Del

Campo” el único ajo ultracongelado en el Perú.

3. Inversiones de Capital, las barreras que se suscitan fue al contactar las maquinarías,

ya que, son extranjeras

4.Desventaja en costes independientemente de la escala, porque las empresas

establecidas en el mercado, con su experiencia y gran cantidad de producción pueden

https://elcomercio.pe/lima/mercado-santa-anita-cuenta-336-puestos-adicionales-316668-noticia/


38

establecer sus ventajas de costos, “Del Campo” por iniciar aún no podemos emplear esa

ventaja.

5.Acceso a los canales de distribución.

6.Política Gubernamental, las licencias según la ley peruana es apta y accesible,

posteriormente si llegara a ser obligatorio los ISOS, se tendrían que implementar los

procesos que intervienen.

Según Michael Porter (2009) en su libro estrategia competitiva, hay 3 estrategias genéricas

competitivas

▪ Liderazgo en costos

▪ Estrategia de diferenciación

▪ Estrategia del enfoque (segmentación o especialización)

“Del Campo" no busca ser líder por el precio, sino, en ofrecer un producto diseñados a la

necesidad y preferencia del cliente. Asimismo, está centrado en dirigirse específicamente

hacia un solo segmento, al B2B, es por ello, que nuestra estrategia genérica es por

“Enfoque de diferenciación” en el que incrementaremos nuestra eficiencia.

39

3 Capítulo III: Plan Estratégico

Visión y Misión

Visión.

Ser reconocidos como la empresa líder en el mercado de congelados de verduras a nivel

local y nacional, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes en el momento

oportuno.

Misión.

Somos una empresa que se dedicará a la elaboración, producción de verduras congeladas.

Distinguiéndonos siempre por la calidad de nuestros productos y brindando facilidad de

uso de nuestros productos.

Análisis FODA

Fortalezas.

F1: Pioneros en el proceso de ultracongelado de verduras (únicos en el mercado nacional)

F2: Excelente calidad, al ofrecer un producto ultracongelado.

F3: Equipos tecnológicos profesionales de alta calidad.

Debilidades.

D1: Almacén pequeño.

D2: Ser una empresa nueva de insumos congelados.

D4: Escasez de variedad de productos.

Oportunidades.

O1: Tendencias al consumo de alimentos congelados

O2: Disponibilidad de insumo principal.

O3: Aumento del número de personas sin tiempo para cocinar

O4: Baja competencia actual

O5: Crecimiento de la gastronomía peruana

40

Amenazas.

A1: Productos sustitutos: verduras frescas o en polvo

A2: Alto costo de energía eléctrica

A3: Ingreso de nuevos competidores

41

Tabla 4

Matriz FODA.

VARIABLES INTERNAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

MATRIZ FODA 1. Pioneros en el proceso de ultracongelado de verduras (únicos en el mercado nacional)

1. Almacén pequeño de materia prima y productos terminados.

2. Excelente calidad, al ofrecer un producto

ultracongelado lo cual es inocuo en comparación a las verduras frescas.

2. Ser una empresa nueva de insumos congelados, creando mucha incertidumbre en la aceptación de nuestra marca en el mercado.

VARIABLES EXTERNAS 3. Equipos tecnológicos profesionales de alta calidad, en nuestro proceso productivo.

3. La empresa solo cuenta con un producto, frente a otras marcas del mercado.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Tendencias al aumento de consumo y uso de verduras congelados por parte de comensales, cocineros, chefs.

F1 - O1: Promocionar la cultura de consumo y uso de insumos congelados, aprovechando la tendencia.

D1 - O1: Realizar la planificación de producción de acuerdo a la demanda.

2. Disponibilidad de insumo principal para elaborar nuestro producto (ajos) nuestro producto no tiene estacionalidad

F2 – O3: Aprovechar la falta de tiempo para cocinar ofreciendo insumos no perecibles, saludables y conservando el valor nutritivo.

D2 – O4: Lanzar campañas de lanzamiento de producto indicado los beneficios, valor nutricional de los productos congelado para promocionar su venta

3. Aumento del número de personas sin tiempo para cocinar.

F3 – O4: Arremeter el mercado con los insumos listos para su preparación en las comidas.

Utilizando otras herramientas del marketing Mix como descuentos, etc.

4. Baja competencia actual en el mercado solo hay empresas que venden otras verduras congeladas no venden (ajos).

D3 – O5: En un futuro lanzar al mercado productos congelados nunca antes comercializados marcando la diferencia.

5. Crecimiento de la gastronomía peruana.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Existencia de productos sustitutos: verduras frescas o en polvo

F2 – A1: Brindar practicidad a nuestros consumidores finales cocineros, chefs ya que nuestro producto se comercializará listo para el uso sin la necesidad de descongelar, picar o lavar.

D3 – A3: Posicionarnos en un nicho de mercado en el sector de insumos congelados para disminuir el impacto de nuevos competidores.

2. Alto costo de energía eléctrica, en nuestro proceso productivo principalmente en el congelado.

F3 – A3: Establecer alianzas con nuestros proveedores. D2 – A1: Dar a conocer el valor nutricional en comparación de los productos sustitutos.

3. Ingreso de nuevos competidores en el rubro. F3 – A2: Mejorar nuestros procesos productivos para ser más eficientes y contrarrestar el consumo de energía.

Nota: Elaboración propia.

42

Objetivos

Objetivo General.

Posicionar nuestra marca DEL CAMPO en el mercado local y nacional con la venta de

nuestras verduras congeladas, buscando satisfacer las necesidades de nuestros clientes

y con la calidad que marca la diferencia frente a la competencia.

Objetivos Específicos.

Objetivo Específico 1.

Lograr que nuestra marca promueva la cultura de utilización de alimentos congelados, en

primera instancia ajos troceados.


Ampliar nuestra línea de productos de la marca DEL CAMPO en 2 productos a partir del

sexto año con productos congelados como cebolla, alcachofa, alverjas entre otros.


Aumentar nuestra cartera de clientes en un 1 % en el segundo año, vender a las grandes

cadenas de restaurantes, hoteles y restaurantes que necesiten nuestros productos

verduras congeladas.

43

4 Capítulo IV: Estudio de Mercado

Investigación de Mercados

Para la presente investigación, tenemos como objetivo recabar la información relevante, la

cual nos permita elaborar una estrategia de negocio y por ende identificar las

probabilidades de éxito de nuestro negocio.

Conociendo el mercado potencial, podremos tener una idea más clara sobre que segmento

va ir dirigido nuestro proyecto de verduras congeladas (ajos), asimismo determinaremos la

aceptación de nuestro producto, el respaldo de especialista, estudios e informes, y

definiremos el precio, plaza, publicidad y promoción del producto orientado.

Criterios de segmentación.

El modelo que hemos elegido es: Business to Business (B2B), ya que utilizaremos el

mercado de abastos para poder llegar a nuestros clientes como restaurantes, hoteles de 4

y 5 estrellas que cuenten con sistema de congelamiento, cadenas de comida rápida y

también distribuiremos nuestro producto en el gran mercado mayorista de Lima al mayoreo.

Industria

Nuestro proyecto está orientado a empresas cuyas actividades es brindar servicios de

alimentación como: cadena de restaurantes, hoteles y canales de distribución moderna.

Restaurantes

Estas empresas se dedican al rubro de la gastronomía, como bien sabemos existe un gran

auge por nuestros platos típicos.

44

Figura 27.Cuadro estadístico del crecimiento de los restaurantes de manera anual.

Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Encuesta mensual del sector servicio. p.4-5. Recuperado de

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_estadistico_sector_servicios.pdf


45

Hotelería

Para este sector la cual estamos enfocados se puede evidenciar un crecimiento

significativo gracias al turismo interno y exterior que nos visitan.

Figura 28. Cuadro estadístico del crecimiento de los hoteles de manera anual.

Recuperado de Gestión (24 de mayo 2019). Arribos a hospedajes crecerían 8.1% este año,

impulsados por Juegos Panamericanos. [Diario gestion.pe]. Recuperado de

https://gestion.pe/peru/arribos-hospedajes-crecerian-8-1-ano-impulsados-juegos-

panamericanos-268056-noticia/

Por consiguiente, según cifras oficiales del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo la

reactividad de restaurantes se incrementó en 4.75% a comparación del 2018 según diario

Gestión, y en el sector hotelero se estima un crecimiento de 8%.

https://gestion.pe/peru/arribos-hospedajes-crecerian-8-1-ano-impulsados-juegos-panamericanos-268056-noticia/


46

Canal Moderno de distribución moderna

Para este caso tendremos como aliado a Makro, quien es distribuir mayorista.

Tamaño de la empresa

Empresa pequeña la cual cuenta con un gerente general, 3 coordinadores y tres personas

encargadas de la parte operativa.

Ubicación geográfica

Nos ubicamos dentro del gran mercado mayorista de lima, y distribuiremos al mayoreo,

cadenas de hoteles y restaurantes, empresas de canales de distribución moderna.

Figura 29. Ubicación del Gran Mercado Mayorista de Lima.

Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Gran Mercado Mayorista de Lima.

Recuperado de

https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-

12.0220111,-

77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x910

5c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028

https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-12.0220111,-77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x9105c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028




47

Marco Muestral.

El marco muestral se determinará a continuación con la siguiente formula:

Según el ministerio de trabajo y promoción de empleo (MITPE), en el Lima 2007

Tabla 5

Marco muestral.

Lima Cantidad

Hoteles 3, 222

Restaurantes 220,000

Total 223.222


Cálculo del marco muestral para segmentación B2B:

Figura 30. Formula marco muestral.


Donde:

N: Población total

P=0.5

1-P=0.5

Z (95%): 1.96

h: 0.05 (error muestral)

Reemplazamos los datos:

𝒏 =𝟎. 𝟓 ∗ 𝟎. 𝟓

𝟎. 𝟎𝟓𝟐

𝟏. 𝟗𝟔𝟐 +𝟎. 𝟓 ∗ 𝟎. 𝟓𝟐𝟐𝟐𝟒𝟖𝟏

𝒏 = 𝟑𝟖𝟒

Se determinó un total de 384 empresas hoteleras y restauranteras para nuestra muestra,

sin embargo, se determinó elaborar lo siguiente:

• 100 encuestas presenciales

• 2 Focus Group

48

• 3 entrevistas a profundidad (1 Chef, 1 Nutricionista, y 1 especialista en frio)

Entrevistas a Profundidad.

Entrevista 1.

Nos enfocarnos en opiniones de especialistas que intervienen en el proceso de

congelamiento de verduras, basándonos en ello obtuvimos información de nutricionista,

chef y jefe de congelado.

Nuestro análisis de carácter cualitativo nos permitió:

• Conocer los hábitos respecto al consumo de ajos.

• Conocer los diferentes tipos de comidas en la que emplean los ajos.

• Seguidamente, mostraremos el resumen de la entrevista de profundidad realizada.

Realizamos una entrevista verbal al chef Jesús Yaranga Ñaña:

Todo comenzó con el negocio familiar de sus padres hace 20 años, ahí nació su gusto por

la cocina decidiendo estudiar en INTUR y posteriormente en PACHACUTEC; nos cuenta

que, sus padres decidieron darse un cese en el 2013 y Jesús decidió aprovechó a realizar

prácticas laborales en “Astrid & Gastón” “Mistura” entre otros hasta el 2017 que decidió

reabrir su negocio por sí mismo con el restaurantes “Buenos Aires” fue con sus experiencia

laborales aprendió muchas técnicas no solo en preparar comidas, sino también en el

empleo y uso de las verduras en sí. Actualmente ofrece platos marinos y criollos, nos

comenta que no tiene temporada baja, al menos no es muy notorio, solo un poco en los

meses de febrero de y marzo. Nos añade que empezó a aplicar el sistema de reducción

de mermas empleándolo en otras comidas para no desperdiciar.

Enfatiza que los ajos son indispensables para todas las comidas peruanas, tanto para

platos marinos, como para platos criollos. Y a su vez nos sugiere el consumo diario por sus

propiedades altamente medicinales, y más aún por su sabor en las comidas.

Respecto a nuestra idea de negocio "Del Campo" le parece practico por lo que está listo

para cocinar y por la higiene, ya que, en los mercados emplean un pelado más rústico.

Nos comenta que inició a aplicar las buenas prácticas de manufactura, es decir, evitando

el "Danger Zone", es la zona de peligro quiere decir que ningún producto debería estar

entre los —5° C hasta 60° C que en ese parámetro de temperatura las bacterias se

reproducen rápidamente es por eso que el punto de ebullición debe ser de 100°C para

matar las bacterias.

49

Figura 31.Entrevista de profundidad chef.


Perfil Chef

Nombre: Jesús Yaranga Ñaña

Profesión: Gastronomía

Años de experiencia: 9 años

Fecha de entrevista: 01/09/2019

Link entrevista: https://youtu.be/8MJwRLnPyg8

Entrevista 2.

Para el proyecto, vimos necesario tener la orientación de un ingeniero experto en frío, por

ello conversamos con el ingeniero especialista en congelación, Richard Carrión Rosas

En la entrevista a profundidad nos refiere que la congelación, es un proceso de preservar

o aumentar la vida útil de un producto el cual puede ser pescado, frutas y verduras. La

diferencia de refrigeración es cuando se enfría por encima de cero y la congelación es

cuando se congela por debajo de cero (temperaturas negativas) es decir la diferencia es la

temperatura.

Por ejemplo, una verdura o fruta primero se enfría y luego se congela mínimo a 5°c en el

caso del pescado primero se congela y luego se almacena a 18°C, en esa línea se puede

congelar verduras, verduras frescas, frutas, frutas congeladas entre otros de acuerdo al

rubro. Por otro lado, existen técnicas de congelación las cuales son: lenta, media y rápida

para ello se utiliza equipos que permiten realizar y conservar los productos.

https://youtu.be/8MJwRLnPyg8

50

En el caso de la ultra congelación se utiliza temperaturas por debajo de 40 o 50 grados

asimismo se utilizar refrigerantes con el CO2, un claro ejemplo es el pescado que puede

durar hasta 18 meses con esta técnica de enfriamiento.

Por otro lado, es aconsejable que los productos congelados no se descongelen luego se

congelen ya que estos empiezan a descomponerse y por ende pierden sus nutrientes, para

finalizar es conveniente consumir productos congelados ya que estos se conservan y

tardan su descomposición, en resumen, los productos congelados son recomendables para

el consumo porque estos son seguros, limpios de calidad puesto que pasan por un proceso

de control riguroso y estandarizado.

Figura 32.Entrevista de profundidad ingeniero.


Perfil experto en frío

Nombre: Richard Carrión Rosas

Profesión: Ingeniero Mecánico


Link de entrevista: https://youtu.be/4rqAI1vXnwY

Entrevista 3.

Para sustentar si las verduras congeladas tienen el mismo valor nutricional que las

verduras frescas, realizamos una entrevista con la licencia en nutrición, Claudia serrano

https://youtu.be/4rqAI1vXnwY

51

lujan, quien trabaja en la clínica iberoamericana de salud. Su opinión sobre las verduras

congeladas fueron las siguientes:

• No hay una diferencia sustancial entre las verduras congeladas y frescas, no hay

diferencias significativas

• Las verduras congeladas tienen mayor valor nutricional están son tomadas en su

punto de maduración, en donde los minerales y vitaminas está en su máximo

esplendor.

• En cambio, cuando va al mercado muchas veces se escoge las verduras verdes, y

no alcanza su maduración correcta

• Las encuentras en cualquier estación, se mantienen en el tiempo.

• Las verduras congeladas son más prácticas, no necesitas desinfectarlas, lavarlas,

y picarlas.

• Las verduras congeladas pasan por un proceso de limpieza y desinfección a

comparación de las verduras frescas que las que uno encuentra en el mercado.

• En cuanto al sabor se pierde un poco por el proceso de congelación, pero esto no

es notorio.

Figura 33.Entrevista a la licenciada en nutrición.


52

Perfil de la licenciada en nutrición

Nombre: Claudia Serrano Lujan

Profesión: Licenciada en nutrición


Link de la entrevista: https://youtu.be/xrm_A3qIkBU

Focus Group.

Tabla 6

Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 1.

DATOS FOCUS GROUP 1

Fecha 29/08/2019

Hora 19:30

Tiempo de duración 65 minutos y 15 segundos

Participantes Varones y mujeres

Número de participantes 9

Lugar de resistencia Ate, Chorrillos, La Molina, Santa Anita, SMP

Link YouTube https://youtu.be/UJE2zwoqxso

Objetivos - Conocer los hábitos alimenticios de las amas de casa, su perfil y frecuencia de compra del producto.

- Conocer sus opiniones en el gusto de las comidas hechas con nuestro producto, para saber si será un producto óptimo

-Conocer sus aportaciones de mejora a nuestro producto.


https://youtu.be/xrm_A3qIkBU

https://youtu.be/UJE2zwoqxso

53

Figura 34.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes.




Conclusiones

En el Focus Group N°1 se les preguntó su opinión respecto a las verduras en sí, de los

ajos y cebollas, del uso de los ajos y cebollas para aderezos, en la que los participantes

54

nos detallaron el uso que le dan a los productos; en su mayoría nos indicaron que por

ahorro de tiempo compran sus ajos preparados o los licuan ellos mismos para reservarlo

en pasta, en el caso de las cebollas preferían comprarlas frescas.

Luego de la degustación, la mayoría de los consumidores finales prefiere el sabor y la

consistencia de las cebollas frescas, pero a su vez elige el sabor del arroz con ajos

congelados y sabiendo que el proceso de congelación que se va a utilizar es el

ultracongelado, y que este mantiene los beneficios y propiedades del producto, le dan su

aprobación para el uso de nuestro producto en los restaurantes que frecuentan.

Tabla 7

Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 2.

DATOS FOCUS GROUP 2

Fecha 29/08/2019

Hora 20:50

Tiempo de duración 85 minutos y 33segundos

Participantes Varones y mujeres

Número de participantes 6

Lugar de resistencia Ate, La Molina, Santa Anita, Santa Clara, SMP,

Link YouTube https://youtu.be/BDCD_llxUMk

Objetivos -Conocer los hábitos alimenticios de los comensales con conocimientos o gustos por la cocina, su perfil y frecuencia de compra del producto.

-Conocer sus opiniones en el gusto de las comidas hechas con nuestro producto, para saber si será un producto óptimo.

-Conocer sus aportaciones de mejora a nuestro producto.


https://youtu.be/BDCD_llxUMk

55





Conclusiones

En el Focus Group N°2, nuestros comensales tienen conocimiento o gusto por la cocina,

cocinan habitualmente en casa para ellos o para sus familias, les preguntamos a los

56

comensales sus actividades diarias, en la que la mayor parte trabajan y/o estudian y a su

vez también cocinan.

De igual forma que en el Focus Group 2 preguntamos por la compra de verduras en

general, por la compra de ajos y cebollas, por la preparación de aderezos y luego por la

compra de verduras congeladas especialmente ajos y cebollas, preguntamos el uso que le

dan a nuestro producto siendo los aderezos para diferentes comidas, detallándonos

información adicional que, tenían conocimiento como el disgusto de comprar ajos molido

porque suelen licuarlo con nabo, como también, que, luego de congelar el producto, con

nuestro proceso, se elimina las bacterias quedando limpio sin restos del insecticida que se

haya podido emplear en la siembra y que de estar al ambiente serían más susceptibles a

los microbios.

Después de realizar la degustación de los alimentos preparados con ajos frescos y

congelados, no encontraron mucha diferencia en sabores con ajos fresco versus el ajo

congelado y a su vez al igual que en el Focus Nº1 nos ayudaron a elegir al ajo como nuestro

producto al recibir opiniones significativas, ya que, como comentamos al inicio teníamos

proyectado vender ajos y cebollas picadas congeladas.

Encuestas.

Nuestra investigación está realizada en base a una muestra de 100 encuestas, las cuales

están conformadas por 17 preguntas que nos permitirán obtener información y así

determinar la aceptación de nuestro producto.

Resultado de la encuesta

Sección 1: Criterios de Segmentación

1. Genero

Tabla 8

Genero de encuestados en %.

Genero % Cantidad de Personas

Femenino 71% 71

Masculino 29% 29

Total, General 100% 100


57

Figura 38.Genero de encuestados en %.


Interpretación de datos

La grafica refleja que el 71 % de los encuestados son del género femenino y el 29 %

pertenecen al género masculino.

2. ¿Cuántos años tiene?

Tabla 9

Edad de encuestados.

¿Cuántos años tiene? % Cantidad de Personas

25 a 35 años 43% 43

36 a 45 años 33% 33

46 a 55 años 16% 16

56 a 65 años 8% 8



Figura 39.Edad de encuestados en %.


Interpretación de datos

La grafica refleja que el 43 % de los encuestados se encuentran en el rango de 25 a 35

años de edad.

58

3. ¿En qué distrito vive?

Tabla 10

Distrito de residencia de los encuestados.

¿En qué distrito vive? Porcentaje Cantidad de Personas

Santa Anita 15% 15

San Borja 10% 10 Chorrillos 9% 9

La Molina 8% 8 San Martin de Porres 7% 7

Ate Vitarte 6% 6 Santiago de Surco 6% 6

San Miguel 6% 6

San Juan de Miraflores 4% 4

El agustino 3% 3 Miraflores 3% 3

Surquillo 3% 3 Callao 3% 3

Los Olivos 3% 3

san juan de Lurigancho 2% 2

Breña 2% 2

Barranco 2% 2

Rímac 2% 2 Comas 2% 2

Cercado de Lima 2% 2

La Perla 1% 1 Magdalena 1% 1



Figura 40.Distrito de residencia de los encuestados en %.


59

Interpretación de datos:

La grafica refleja que la mayor cantidad de encuestados residen en Santa Anita con un

15% del total de encuestados.

Sección 2: Perfil del segmento

4. ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que

consume habitualmente?

Tabla 11

Origen de vegetales.

Porcentaje Cantidad de Personas

Siempre o casi siempre 51% 51

Nunca o casi nunca 41% 41

Le es indiferente 8% 8



Figura 41.¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que

consume habitualmente? en %.



La grafica refleja el 51% de los encuestados casi siempre o casi siempre suele fijarse en el

origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que consume habitualmente.

60

5. ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?

Tabla 12

Importancia del conocimiento origen de la verdura.


Muy importante 43% 43

Bastante importante 30% 30

Poco importante 23% 23

Nada importante 4% 4

Total General 100% 100


Figura 42.¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras? en %,



La grafica refleja que para el 43% de los encuestados es muy importante conocer el origen

de las verduras.

6. ¿Con que frecuencia compra las verduras?

Tabla 13

Frecuencia de compra de verduras.


1 vez a la semana 44% 44

2 veces a la semana 17% 17



Todos los días de la semana 19% 19



61

Figura 43.¿Con que frecuencia compra las verduras? en %.



La grafica refleja que para el 43% de los encuestados es muy importante conocer el origen

de las verduras.

7. ¿Dónde compra usted las verduras?

Tabla 14

Ubicación de compra de verduras.


Mercado mayorista 6% 6

Supermercados 27% 27

Mercado 61% 61

Bodegas 6% 6

Total General 100% 100


Figura 44.¿Dónde compra usted las verduras? en %.


62


La grafica refleja que el 61 % de los encuestados compran las verduras en los mercados.

8. ¿Cuánto gasta en general en comprar verduras?

Tabla 15

¿Cuánto gasta en comprar verduras?

Porcentaje Cantidad de personas

1 a 5 soles 13% 13

5 a 10 soles 28% 28

10 a 15 soles 15% 15

Más de 15 soles 44% 44



Figura 45.¿Cuánto gasta en comprar verduras? en %.



La grafica refleja que para el 44 % de los encuestados gasta más de 15 soles en comprar

las verduras.

9. ¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas?

Tabla 16

¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas?


Si 19% 19

No 81% 81



63

Figura 46.¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? en %.



La grafica refleja que para el 44 % de los encuestados gasta más de 15 soles en comprar

las verduras.

10. ¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que

las verduras frescas?

Tabla 17

Valor nutricional verduras congeladas x frescas.

Porcentaje Cantidad

Si 17% 17

No 82% 82

No sabe 1% 1



64

Figura 47.¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las

verduras frescas? en %.



La grafica refleja que el 82% de los encuestados cree que las verduras congeladas no

tienen igual valor nutricional que las verduras frescas.

65

Sección 3: Validación del producto

11. ¿Comprarías ajos troceados congelados?

Tabla 18

¿Comprarías ajos troceados congelados?


Si 73% 73

No 27% 27



Figura 48.¿Comprarías ajos troceados congelados? En %.



La grafica refleja que el 73% de los encuestados compraría ajos troceados congelados.

12. ¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto?

Tabla 19

¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto?


Empaque de bolsa biodegradable 92% 92

Envases de plástico 8% 8



66

Figura 49.¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? en %.



La grafica refleja que el 92% de los encuestados prefería comprar nuestro producto de ajos

troceados en bolsas biodegradables.

13. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250g de Ajos troceados congelados?

Tabla 20

Disposición de precio producto 250 gr.


5 a 6 soles 59% 59

6 a 7 soles 30% 30

8 a 10 soles 9% 9

Otro 2% 2



67

Figura 50.¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados congelados?

en %.



La grafica refleja que el 59% de los encuestados estaría dispuesto a pagar de 5 a 6 soles

por 250 gr de ajos troceados congelados.

14. ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?

Tabla 21

¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?


Mercado mayorista 4% 4

Supermercado 60% 60

Mercado 27% 27

Bodegas 8% 8

Otros 1% 1



68

Figura 51.¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? en %.



La grafica refleja que al 60% de los encuestados les gustaría comprar nuestro producto en

un supermercado.

15. ¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, no solo por su encanto culinario,

sino también por sus increíbles propiedades medicinales?

Tabla 22

Conocimiento del Ajo.


Si 91% 91

No 9% 9



69

Figura 52.¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, por su encanto culinario, sino

también por sus propiedades medicinales?



La grafica refleja que al 91 % de los encuestados sabe que el ajo presenta propiedades

medicinales.

16. ¿Sabiendo que nuestro ajo troceado congelado es práctico para el consumo,

¿Con que frecuencia la comprarías?

Tabla 23

¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto?


1 vez a la semana 66% 66




Todos los días de la semana 6% 6



70

Figura 53 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto?



La grafica refleja que al 66 % de los encuestados compraría una vez a la semana nuestro

producto.

17. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro

producto?

Tabla 24

Medios de comunicación.


Página web 14% 14

Redes sociales 63% 63

Paneles publicitarios 14% 14

Periódico 4% 4

Televisión 5% 5



71

Figura 54. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro

producto?



La grafica refleja que al 63 % de los encuestados les gustaría enterarse de nuestro producto

por redes sociales.

Demanda y oferta

Estimación del mercado potencial.

Hemos considerado como parte de nuestro criterio de segmentación a cadenas de

restaurantes que cuenten con sistema de congelamiento y hoteles de 4 y 5 estrellas.

Según fuentes de diario gestión y guía de hoteles y restaurantes de lima, contamos con los

siguientes datos:

Tabla 25

Datos de hoteles y restaurantes de lima metropolitana.

Lima Cantidad

Restaurantes 220,000

Restaurantes de uno a cinco tenedores 65,891

Hoteles 3,222

Hoteles de 4 y 5 Estrellas 352


Hoteles de 4 y 5 estrellas por distrito de lima.

72

Tabla 26

Datos de hoteles.

Distrito Cantidad

Ate 10

Barranco 6

Callao 6

Chorrillos 3

Comas 8

Independencia 3

Jesús maría 7

La Molina 3

La Perla 3

La Victoria 11

Lima 33

Lince 15

Los olivos 4

Lurín 3

Magdalena 4

Miraflores 82

Pueblo Libre 8

San Borja 11

San Isidro 40

San Martin de Porres 11

San Miguel 13

Santiago de Surco 14

Otros 54


Estimación del mercado disponible.

Para la estimación de nuestro mercado disponible, utilizando las preguntas 4 y 5 de

nuestras encuestas:

Pregunta 4: ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales

que consume habitualmente?

73

Figura 55. Pregunta 4.


Respuesta: siempre y casi siempre = 51%

Pregunta 5: ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?

Figura 56.Pregunta 5 de encuesta.


Respuesta: Muy importante = 43%

Con lo cual el factor de mercado disponible es 0.51*0.43 = 0.2193. Este factor será utilizado

en la siguiente fórmula:

Mercado Disponible = Mercado Potencial * Factor mercado disponible.

74

Tabla 27

Factor mercado disponible.

Sector (Mercado Disponible) Cantidad de empresas

Restaurantes de 4 a 5 tenedores 14,450

Hoteles de 4 a 5 estrellas 78

Total 14,528


Por lo tanto, tenemos como mercado disponible a 14528 empresas restauranteras y

hoteleras en lima que si le dan importancia al origen de las verduras.

Estimación del mercado efectivo.

Para la estimación de mercado efectivo debemos tener consideración la pregunta 11, 12 y

13:

Pregunta 11: ¿Comprarías ajos troceados congelados?

Tabla 28

Pregunta 11 de encuesta.

Respuesta Porcentaje Cantidad

Si 73% 73

No 27% 27

Total 100% 100


Entonces hallamos el factor de mercado efectivo es de 0.73. Este factor será utilizado en

la siguiente fórmula:

Mercado Efectivo = Mercado Disponible * Factor mercado efectivo.

Empresas que limitan muestro mercado Efectivo.

Tabla 29

Factor mercado efectivo.

Sector (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas

Restaurantes de 4 a 5 tenedores 10,549


Total 10,606


Nuestro mercado efectivo estaría conformado por 10,606 empresas hoteles y

restauranteras.

75

Pregunta 12: ¿En qué presentación te gustaría comprar nuestro producto?

Tabla 30


Presentación Porcentaje Cantidad

Empaque de bolsa biodegradable 92% 92

Envases de plástico 8% 8

Total 100% 100


Pregunta 13: ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados

congelados?

Tabla 31


Precio Porcentaje Cantidad

5 a 6 soles 59% 59

6 a 7 soles 30% 30

8 a 10 soles 9% 9

Otro 2% 2

Total 100% 100


• Mercado Efectivo Presentación en bolsa plástica biodegradable = Mercado

Efectivo * 92% * 59%

• Mercado Efectivo Presentación envase de plástico = Mercado Efectivo * 8% *

59%

Mercado efectivo de presentación de bolsa de plástica biodegradable:

Tabla 32

Mercado efectivo bolsas biodegradables.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas

Restaurantes de 4 a 5 tenedores 5726


Total 5757


Mercado efectivo de presentación de envases de plástico:

76

Tabla 33

Mercado efectivo bolsas biodegradables.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas

Restaurantes de 4 a 5 tenedores 498


Total 501


Para el año actual el mercado efectivo asciende a 10,606 empresas entre restauranteras y

hoteleras, de las cuales 5,757 son empresas que prefieren la presentación de los ajos

troceados congelados en bolsas plásticas biodegradables.

Estimación del mercado objetivo.

Para determinar nuestro mercado objetivo, hemos utilizado la ley de Pareto, el cual también

establece la regla de 80/20, que aplicada al marketing nos dice que aproximadamente el

80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.

Figura 57. Cuadro de Ley de Pareto por Jurotan.

Recuperado de: Barco Project (10 de junio 2019). Priorizar tareas con Pareto y los 4

cuadrantes el cuadrante II es clave. [Mensaje de un Blog]. Recuperado de

https://www.barcoproject.com/blog.

Aplicando la ley de Pareto en nuestro mercado efectivo, obtendremos que nuestro

porcentaje de base será 0.2, y calcularemos el mercado objetivo:


77

Tabla 34

Mercado objetivo bolsas biodegradables.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado objetivo) Cantidad de empresas

Restaurantes 57


Total 63


Consideramos solo Pareto para las empresas hoteleras ya que, para las empresas

restauranteras, consideramos como base solo 1%, ya que somos una empresa pequeña y

no tendríamos la capacidad de abastecimiento.

Habiendo calculado la estimación de mercado objetivo, utilizaremos los restaurantes con

mayor impacto y mayor presencia en el mercado que cuenten con sistema de

congelamiento, señalamos las más importantes.

Tabla 35

Lista de restaurantes.

Lista de Restaurantes

Rustica

Bravo Restobar

Great foods S.A.C.

Fat Fish S.A.C.

Astrid y Gastón

Cala

La Mar Restaurante

Puro Perú Buffet Gourmet

Damajuana

El Populacho

La Rosa Náutica

Central restaurante

Parrillas Peruanas

Restaurant Firruñaf

Texas Steakhouse

Chez Wong

Amoramar

Nota: Adaptado de RPP Noticias. (10 de septiembre 2019). Premios Summum: La lista completa

de los 20 mejores restaurantes del Perú. Recuperado de https://rpp.pe/cultura/mas-

cultura/premios-summum-2019-la-lista-completa-de-los-20-mejores-restaurantes-del-peru-maido-

noticia-1218796.

https://rpp.pe/cultura/mas-cultura/premios-summum-2019-la-lista-completa-de-los-20-mejores-restaurantes-del-peru-maido-noticia-1218796.



78

Tabla 36

Hoteles de 4 y 5 estrellas.

Lista de Hoteles

Belmond Miraflores Park

Hyatt Centric San Isidro

The Westin Lima Hotel

JW Marriot Hotel

Hilton Lima

Swissotel Lima

DoubleTree El Pardo

Country Club

Delfines Hotel & Convention Center

Sheraton Lima Hotel & Convention Center

Royal Park Hotel

Hotel Estelar Miraflores

Casa Andina Premium Miraflores

Sonesta Hotel El Olivar

Los Incas Lima Hotel

Plaza del Bosque Hotel

Suites del Bosque Hotel

El Polo Apart Hotel & Suites

Nota: Adaptado de Aquí Hoteles (07 de septiembre 2019). Guía de Hoteles en Lima. Recuperado

de https://aquihoteles.com/peru/lima/lima/

Además de la segmentación dirigida a hoteles y restaurantes, también estamos

considerando al canal de distribución moderna (Makro), como mercado objetivo:

Tabla 37

Ubicación de tiendas Makro.

Makro

Surco

Santa Anita

Independencia

Callao

San juan de Lurigancho

Comas

Villa el Salvador


Para determinar la proyección del mercado objetivo se calculó utilizando la siguiente

formula:

https://aquihoteles.com/peru/lima/lima/

79

Mercado Objetivo = Mercado efectivo * Tasas de mercado Objetivo

Para el definir nuestra tasa de crecimiento anual, se realizó una búsqueda del crecimiento

de la empresa restauranteras y hoteleras anualmente, en donde según INEI – junio 2019,

las empresas restauranteras y hoteleras está creciendo un 4.75 % y acumuló en los últimos

27 meses resultados positivos.

Por lo tanto, una modesta tasa de crecimiento anualmente seria 1% para las empresas

restauranteras y 2% para las empresas hoteleras.

Tabla 38

Mercado objetivo anual bolsas biodegradables.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo)

Año Año Año Año Año

2020 2021 2022 2023 2024

Restaurantes 57 115 171 228 285

Hoteles de 4 a 5 estrellas 6 7 8 9 10

Canal de distribución moderna (Makro) 6 6 6 6 6


En función a su crecimiento, el canal de distribución moderna (Makro) ira aumentando

según su apertura de nuevos locales de dicha empresa anualmente, por lo que nos

adecuaremos a su crecimiento.

Frecuencia de compra.

Para determinar nuestra frecuencia de compra, tomaremos como referencia el resultado

de las encuestas, para ello se realizamos el cálculo anual de compras de bolsa de plásticas

biodegradables de ajos troceados congelados desde el punto del perfil cliente y la

validación del producto.

Pregunta 6: ¿Con que frecuencia compra las verduras?

Tabla 39

Frecuencia de consumo anual de verduras mensual.

Frecuencia Porcentaje Cantidad Veces al año F. C.

1 vez a la semana 44% 44 48 21

2 veces a la semana 17% 17 96 16



Todos los días 19% 19 360 68

Total 100% 100 138


80

Pregunta 16: Sabiendo que nuestro Ajo troceado congelado es práctico para el

consumo, ¿Con que frecuencia la comprarías?

Tabla 40

Frecuencia de consumo anual de ajos troceados congelados.

Frecuencia de compra Porcentaje Cantidad Veces al año F. C.

1 vez a la semana 66% 66 48 32




Todos los días 6% 6 360 22

Total 100% 100 85


Conclusiones

Este resultado conseguido a base de las encuestas nos indica que el consumo anual por

hogar será de 85 unidades en presentación de 250 gr.

Esta información les será de utilidad a nuestros clientes que son los mercados de abastos

y canales de distribución directa que están dirigidos a una segmentación B2C.

Para nuestro caso la frecuencia de compra estará determinada de acuerdo al uso del

producto de las empresas hoteleras y restauranteras, que según nos dio como resultado

las entrevistas a profundidad serian 2 veces por semana una presentación de 5kg.

Cuantificación anual de la demanda.

Según la frecuencia de compra de las empresas restauranteras y hoteleras que es de 2

veces semanal una bolsa biodegradable de ajos troceados congelados de 5 kg

(información basada en la entrevista a profundidad del chef) y para el caso del canal de

distribución moderna (Makro) nos guiaremos de la frecuencia de compra de los

consumidores finales.

Demanda Anual = Mercado Objetivo * Cantidad * Frecuencia de Compra

Frecuencia de compra anual = 2*4*12 = 96 unidades anuales/empresa

Tabla 41

Estimación de demanda para restaurantes y Hoteles.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg Año Año Año Año Año

2020 2021 2022 2023 2024

Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360



81

Unidades de bolsa biodegradables de ajos troceados de 5kg

Se puede visualizar la cantidad demandada de nuestro producto en presentación de 5kg

en los siguientes años.

Estimación de demanda para el canal de distribución directa moderna (Makro).

Para el caso del canal de distribución utilizaremos el dato de frecuencia de compra de 85

unidades de 250gr.

𝐅. 𝐂. = 𝟎. 𝟒𝟗𝟒𝟏 ×𝟖𝟓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 ∗ 𝟓𝟎𝟎𝟎 𝒈𝒓

𝟐𝟓𝟎 𝒈𝒓= 𝟖𝟒𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

Tabla 42

Demanda para canal de distribución.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg Año 2020

Año 2021

Año 2022

Año 2023

Año 2024

Canal de distribución moderna (Makro) 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616


Se puede visualizar la cantidad demandada de nuestro producto en presentación de 5 kg

en los siguientes años para el canal de distribución moderna (Makro).

Estimamos un crecimiento de 2% anual para el canal de distribución directa, debido que

Makro pertenece a la asociación HORECA, y este a su vez está relacionado con el

crecimiento de hoteles y restaurantes.

Estacionalidad.

Para nuestro proyecto utilizaremos como materia prima al ajo criollo, la cual tomando como

base la información brindada de producción del gran mercado mayorista de lima,

verificamos lo siguiente:

El departamento que produce más cantidad de ajo criollo es el departamento de Arequipa,

mientras que Lima y Junín son los otros dos departamentos que continúan con mayor

producción.

Como podemos verificar existe producción de ajo todo el año, sim embargo en la provincia

de Arequipa existe escasez de ajo en los meses de junio, julio y agosto, pero esa escasez

es compensada por las otras dos provincias.

En conclusión, no necesitaríamos grandes cantidades de stock en nuestros almacenes ya

que contamos con el ajo toda la temporada.

82

Programa de ventas en unidades y valorizado.

Para estimar nuestro precio unitario de ventas, tomaremos como referencia la encuesta

realiza, en donde definimos que el precio de 250 gr de ajos troceados congelados será un

promedio entre 5 y 6 soles, por lo que el precio unitario estimado será 5,5 soles.

Entonces para nuestro producto que es una presentación de bolsa biodegradable de 5kg

será:

𝑷. 𝑼. =𝟓. 𝟓 ∗ 𝟓𝟎𝟎𝟎 𝒈𝒓

𝟐𝟓𝟎 𝒈𝒓= 𝟏𝟏𝟎 𝒔𝒐𝒍𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒄𝒍𝒖𝒊𝒅𝒐 𝑰𝑮𝑽

Por otro lado, realizamos un comparativo con nuestro competidor más cercano que es Deli

Arroz, donde su bolsa de 5 kg cuesta 83.3 soles, así mismo se hizo la consulta en la página

de web de precios diarios del gran mercado mayorista de lima, donde el precio referencia

por kilo de ajo criollo es de 3.5 soles en los últimos 3 meses.

Por consiguiente, nuestro precio sugerido al público sería de 67 soles incluido IGV.

Proyección de venta para restaurantes.

Tabla 43

Proyectado de venta para restaurantes.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Restaurantes)


2020 2021 2022 2023 2024

Enero 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Febrero 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Marzo 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Abril 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Mayo 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Junio 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Julio 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Agosto 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Setiembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Octubre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Noviembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Diciembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760

Total 366,624 733,248 1,099,872 1,466,496 1,833,120


83

Proyección de venta para hoteles.

Tabla 44

Proyectado de venta para hoteles.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Hoteles)


2020 2021 2022 2023 2024

Enero 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Febrero 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Marzo 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Abril 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Mayo 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Junio 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Julio 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Agosto 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Setiembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Octubre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Noviembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Diciembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360

Total 38,592 45,024 51,456 57,888 64,320


Proyección de venta para canal de distribución moderno (Makro).

Tabla 45

Proyectado de venta para canales de distribución moderna.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Makro)


2020 2021 2022 2023 2024

Enero 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Febrero 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Marzo 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Abril 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Mayo 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Junio 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Julio 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Agosto 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Setiembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Octubre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Noviembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Diciembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356

Total 337,680 347,328 356,976 366,624 376,272


84

Mezcla de Marketing

Producto.

El valor de nuestro producto que se ofrecerá al mercado será una nueva alternativa de

presentación del ajo, presentamos un producto listo para la utilización haciendo la vida de

los clientes finales mucho más fácil ya que tendrán siempre disponible este ingrediente

fundamental para la preparación de los aderezos de las comidas, sin preocuparse por el

deterioro natural del ajo fresco.

Lo ajos pasaran por un proceso de congelado diferente que es el ultracongelado

preservando, el aroma, picor original del ajo en su forma natural, durante 24 meses.

Este producto no tendrá conservantes ni aditivos químicos.

Logo.

El logotipo se ha diseñado en base a los colores verde y amarillo, la imagen de un campo

y el sol hace referencia a que nuestros productos son originarios del mejor Campo de

nuestro Perú.

El nombre de nuestra marca propuesto inicialmente fue el “El Verdulero”, este nombre se

consultó en el focus Group, arrojo que, no guarda mucha relación con el giro del negocio,

es por eso que se propuso la marca “Del Campo”, el cual guarda mayor relación con el giro

del proyecto.

“Del campo”, es una marca de un nombre corto y muy fácil de posicionarse en nuestros

clientes.

Figura 58. Logotipo inicial y final.


85

Eslogan.

“Sano, fresco y ultracongelado”

Este eslogan refleja que nuestros productos, por más que estén congelados están frescas

porque mantienen sus nutrientes, desde el momento que son extraídas del campo y hasta

que son utilizadas para la preparación de diferentes comidas.

Envase.

De acuerdo a las encuestas realizas el 92 % de los encuestados prefieren utilizar bolsas

biodegradables ya que son amigables con el medio ambiente.

Las bolsas son de polietileno de baja densidad, de 2 micras impresas a full color en sistema

flexográfico para una mejor presentación de nuestro producto, las bolsas son resistentes a

temperaturas bajas hasta -20 °C

Con las siguientes dimensiones 27 cm de ancho y 39.5 cm de alto.

Figura 59.Envase de producto.


Composición.

Nuestro producto de lanzamiento contiene 100 % ajos naturales de la variedad Napuri o

Bellavista, estos pasaran por un proceso de ultracongelación a -20 °C.

86

Nuestra presentación será de 5 kilos, esta información según las conclusiones de la

entrevista realizada al experto en cocina, la frecuencia de compra es de 3 kilos por semana

y en función a que nuestro público son los restaurantes de comida criolla, hoteles y

mercado Makro.

Nuestro producto se presentará ajos troceados en dados de 4 x 4 mm, esta información

según la conclusión y recomendaciones obtenidas de la entrevista a profundidad.

En donde se indica que al presentar los ajos troceados en dados se tiene diferentes

opciones de ser utilizado en la gastronomía.

Se sabe, que actualmente estamos en un mercado que cada día es más agresivo y muy

competitivo, nuestra marca “Del Campo”, es por eso que iniciaremos nuestras actividades

con un producto que no se produce y comercializa en el Perú, seremos los pioneros en

incursionar en el segmento de ajos troceados congelados.

Precio.

Para fijar el precio de nuestro producto se tomó inicialmente como referencia el precio

sugerido en las encuestas realizadas los consumidores finales comensales, cocineros,

amas de casa podemos señalar que el 59 % estaría dispuesto a pagar de 5 a 6 soles por

250 gr.

Figura 60.Pregunta 13 de encuesta relacionada al pago del producto.


Luego de ello, analizamos los precios de la nuestra competencia indirecta. Ver Tabla.

87

Tabla 46

Precio de ajos en diferentes presentaciones, competencia Indirecta.

Marca Mr. Ajo Sibarita Deli Arroz

Canales de venta Super mercado Supermercado/Bodegas Supermercado/Bodegas

Producto Ajos enteros pelados/ajo molido Doy pack Sazonador en polvo

Presentación 250gr/120 gr 250 gr 600gr

Precio s/ 9.3 - s/ 6.60 S/8.30 S/10.00


En función a los resultados de la encuesta y el cuadro comparativo de nuestra competencia

indirecta establecemos un precio sugerido al público de S/ 80 por 5 kilos.

• Precio por canal de Ventas:

Contamos con dos canales de ventas el canal directo que son los restaurantes y hoteles y

canal de distribución moderna (Tiendas Makro)

Como estrategia de ventas consideremos el mismo precio final de nuestro producto en

ambos canales, para tener una mayor captación con nuestro cliente, aquellos clientes que

no dispongan de tiempo y no puedan esperar en obtener el producto tendrán la alternativa

de encontrar nuestro producto en las tiendas Makro y al mismo precio de venta establecidos

a los restaurantes y hoteles.

Se tomaron en cuenta condiciones comerciales, el volumen de venta, precio de materia

prima, etc.

Estableciendo el precio de s/.67.00 incluido el IGV esto para la presentación de 5 kg.

Este precio

• Estrategias de precio:

Por lanzamiento: Reduciremos temporalmente el precio del producto para introducirlo al

mercado y acelerar la penetración de nuestro producto en el mercado objetivo, este periodo

será por el lapso de un mes en donde se venderá nuestro producto en un precio promedio

de S/ 59.90 por 5 kilos

Para consumidores por volumen de compra:

Plantearemos una estrategia de ventas para nuestros clientes frecuentes y constantes que

realizan sus compras mayores equivalentes a 35 kilos en una semana se les ofrecerá un

descuento del 2% del total de compra equivalente a S/ 46.90

Lo cual impulsaría la compra de nuestro producto semanalmente.

Para Nuevos clientes:

88

Se les ofrecerá a nuestros futuros clientes descuentos por la primera compra un descuento

del 10 % del total de la primera compra.

Plaza.

Según Kotler (2011) indica, “El diseño del canal empieza con un análisis de las

necesidades de los clientes ya que son redes de transferencia de valor para el cliente “.

(Kotler, 2011: p22)

Se debe definir los principales medios de distribución, por el cual nuestro producto llegara

a los restaurantes, hoteles y canal de distribución moderna, en el momento adecuado.

Los pedidos se realizarán de manera electrónica, por nuestra página web, así como redes

sociales o por correo electrónico como también por la vía telefónica contactando por el área

de ventas.

Implementaremos dos tipos de cadena de distribución: Canal corto y canal directo.

Para el canal corto, nuestro producto será comercializado mediante el intermediario

(Makro) hasta llegar al consumidor final.

Figura 61. Diseño de Canal de necesidades del consumidor.


Para el canal directo, nuestro producto será comercializado directamente a los clientes

hoteles y restaurantes ubicados en las diferentes zonas geográficas de Lima.

Figura 62. Diseño de Canal Directo.


Nuestras ventas utilizando intermediarios se realizarán a través de las tiendas Makro

A continuación, se identifican los puntos de distribución para el canal de distribución

moderna (Makro), el cual cuenta con 7 sedes en Lima Metropolitana en los cuales se

repondrá del producto según la solicitud de Makro.

89

Tabla 47

Cantidad de Tienda.

Makro Tienda

Surco 1

Santa Anita 1

Independencia 1

Callao 1

San juan de Lurigancho 1

Comas 1

Villa el Salvador 1

TOTAL 7


Nuestros clientes son los restaurantes y hoteles generalmente requieren los insumos para

la preparación de las comidas por la mañana, por lo tano nuestro programa de distribución

se realizará desde las 08:00 am hasta las 2:00 pm de la tarde.

La distribución se realizará según los pedidos del cliente y en función a la ubicación

geográfica de cada establecimiento, nuestros clientes estarán ubicados en todos los

distritos de Lima metropolitana principalmente aquellos que tengan la capacidad de

mantener la cadena de frio del producto.

Se establecerán rutas de envíos para optimizar costos de distribución.

Nuestro producto es congelado, por lo tanto, se debe tener especial cuidado en no romper

la cadena de frio es por ello nuestra móvil será un furgón de 2 Toneladas, que se encargue

de distribuir y entregar nuestro producto, esta móvil contará con un control de temperatura

adecuada para la conservación de nuestro producto.

Contrataremos una empresa de transporte especialista en transportar productos

congelados “Corporación y Servicios H & G”, el pago se realizará en función a las zonas

de distribución y al kilometraje recorrido, esta empresa brindará seguros contra robos y

accidentes.

A continuación, se muestra el esquema de distribución:

90

Figura 63. Esquema de distribución.


Con lo que respecta a los canales de distribución de la competencia, no contamos con

competencia directa en el rubro de estos productos, la competencia indirecta distribuye sus

productos en el mercado mayorista de Lima para los ajos frescos, con los productos en

pasta, ajos refrigerados, en tabletas y ajos en polvo generalmente se distribuyen en las

bodegas, mercado y en algunos supermercados.

Promoción.

En esta sección implementaremos estrategias para dar a conocer nuestro producto,

posicionar nuestra marca y sobre todo a romper los paradigmas de utilizar productos

congelados en la preparación de comidas.

Objetivos de la promoción:

• Posicionamiento de la marca “Del Campo”

• Fidelizar a nuestros clientes

• Incrementar nuestra participación en el mercado.

Venta Personal: Nuestro público objetivo son las empresas que pertenecen al sector B2B,

este publico este compuesto por personas que tienen la capacidad y la decisión de compra

de nuestro producto, por lo tanto, los vendedores deben de tener experiencia en el rubro y

recomendar al cliente nuestro producto que sea eficiente y satisfaga las necesidades en

91

esta instancia vender un producto practico listo para su utilización como insumo en los

aderezos de comidas.

Promoción de Ventas: Esta herramienta permitirá incentivar nuestras ventas en los

primeros años mediante promoción de precios.

Publicidad: Lograremos persuadir e informar a nuestro público objetivo que nuestro

producto fue creado para satisfacer sus necesidades, esto debe de mantenerse a lo largo

de la vida del proyecto.

Campaña de lanzamiento.

a) Objetivos

Nuestro principal objetivo es el posicionamiento, conseguir que los futuros clientes nos

encuentren vía online, demostrar que nuestro producto ofrece las soluciones en este caso

a las personas que se dedican a preparar las comidas ya que brinda facilidad de uso.

Dar a conocer las experiencias que nuestros clientes tuvieron al utilizar nuestro producto

mediante testimonios verídicos.

Esto nos permitirá que el público tenga referencia de nuestro producto y sobre todo genere

confianza en nuestra marca.

b) Duración

La campaña de lanzamiento del producto comprenderá dos etapas empezaremos con la

campaña de intriga y con la campaña de lanzamiento.

La campaña de intriga tendrá la duración de un mes, la campaña de lanzamiento se dará

por dos meses

Los medios a utilizar en esta campaña:

Lanzar avisos en revistas especializadas como en la revista Digital Gastronómica del Perú

“Sabe a Perú”.

Publicidad online en Facebook.

Estos anuncios no indicaran el nombre de nuestra marca, ni mencionaran al producto,

generando curiosidad en el público.

92

Figura 64. Ejemplo de Anuncio.


c) Campaña de Lanzamiento

El enfoque de la campaña de lanzamiento se ha basado a los resultados de obtenidos

de la encuesta, en donde se puede apreciar que 63 % de los encuestados prefieren

enterarse de los productos mediante las redes sociales.

93

Figura 65.Pregunta 17 de encuesta sobre preferencia de los clientes para enterarse de

los productos.


Para realizar efectiva esta campaña se utilizarán las siguientes herramientas del Marketing.

• Email Marketing, esta herramienta es muy crucial para las empresas de B2B,

utilizando la publicidad por correo electrónico el cual será

[email protected]

• LinkedIn: Esta red social es la que mejor está posicionada, por la presencia en redes

sociales, permite unir profesiones y empresas de los ámbitos es ahí donde

tendremos la oportunidad de llega verdaderos clientes potenciales en una forma

más eficaz, mediante LinkedIn Ads tendremos mayores posibilidades.

• Mediante los anuncios, captaremos la atención de los clientes, un canal donde los

futuros clientes se informen de nuestros precios como también las nuevas

tendencias en el mercado de verduras congeladas.

mailto:[email protected]

94

Figura 66.Página de Facebook de la marca Del Campo.


• Web personalizada:

Nuestra web, será informativa y muy didáctica para que nuestros clientes y futuros clientes

se sientan muy cómodo.

Nuestros clientes podrán realizar sus compras vía online.

Con esto estaremos incrementando nuestra presencia online, brindando publicidad en las

redes sociales mencionadas estarán administradas por el área comercial de la empresa.

Figura 67.Página Web de la marca Del Campo.


95

• Mix de personas

En este caso el coordinador comercial conjuntamente con los impulsadores de ventas, la

fuerza de ventas se encargará de iniciar y generar las relaciones comerciales con el cliente,

cuidando la atención con el cliente, creando mecanismo de escucha activa, brindándole el

soporte, ser transparente en los precios y el detalle del producto de venta.

Realizaremos las recomendaciones personalizadas a través del seguimiento, fidelizando a

nuestros clientes.

Se prospectará nuevos clientes, proporcionándoles muestras de nuestro producto de 250

gr para que puedan realizar las pruebas de nuestro producto en sus preparaciones de

comidas y con ello generar la necesidad de adquirir nuestro producto.

Promoción para todos los años.

a) Objetivo

Dar a conocer los múltiples beneficios de nuestro producto y la importancia que da nuestro

producto al ser utilizado como insumo principal en la base de los aderezos para las comidas

criollas y otros.

A largo plazo se logrará que nuestros públicos consumidores tengan la necesidad de

utilizar nuestro producto ya que este producto está listo para su uso al ser muy práctico y

sobre todo preserva el producto sin usar ningún aditivo artificial.

b) Estrategia

Utilizaremos constantemente las redes sociales, el marketing digital, seguimiento y

generación de ventas por la vía telefónica a cargo del área comercial, venta en campo por

los impulsadores de ventas como también se contará con anfitrionas en las tiendas Makro

que se encargaran de captar la atención del futuro cliente.

Figura 68.Anfitrionas para promocionar ventas


96

c) Actividades a realizar

• Sampling Promocional para todos los años

Enfatizaremos las relaciones comerciales con futuros clientes, acudiendo a reuniones

comerciales fructíferas, entregaremos los sampling de 250 gr a nuestros prospectos de

clientes de los hoteles y restaurantes como también se entregarán los sampling en las

tiendas Makro, con esto los futuros clientes realizarán sus pruebas en la preparación de

sus comidas.

• Merchandising

Se obsequiarán a nuestros clientes material de Merchandising, libretas, pad para mouse y

trapos industriales, esta herramienta se utilizará para reforzar la recordación de la marca y

a si nuestros clientes actuales sigan comprando nuestros productos, se les obsequiará

diferentes productos publicitarios.

Figura 69.Artículos utilizados para promocionar.


• HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering)

Tendremos una ventana mediante el directorio empresarial exclusivo para el sector de

hoteles y restaurantes.

En este directorio se podrá encontrar información y contactos de los sectores y establecer

una relación comercial.

97

Cuenta con una plataforma virtual, digital e impresa, básicamente en este medio podremos

ser vistos por las personas encargadas y profesionales que toman la decisión de compra

en los hoteles, restaurantes, catering, Retail, panaderías y afines.

Mediante el canal HORECA, nuestra marca estará presente en las principales ferias.

Figura 70. Feria Horeca.

Recuperado de Portal de Turismo (01 de enero 2019). Feria Horeca Makro reunirá a más

de 6 mil empresarios del sector gastronómico. Recuperado de

https://portaldeturismo.pe/noticia/feria-horeca-makro-reunira-a-mas-de-6-mil-empresarios-

del-sector-gastronomico/

https://portaldeturismo.pe/noticia/feria-horeca-makro-reunira-a-mas-de-6-mil-empresarios-del-sector-gastronomico/


98

Presupuesto de la promoción.

En la tabla 46 muestra el presupuesto de promoción para el primer año del proyecto, como también se proyectan los posteriores gastos de

los siguientes años.

Tabla 48

Distribución presupuesto.

No ACTIVIDADES: LANZAMIENTO

CANT U/M Valor de venta IGV Precio de venta

1 Campaña de Intriga 2 169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00

2 Elaboración de Web 1 169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00

3 Facebook, LinkedIn, Instagram (Menbresia x 2 meses) 2 200 S/200.00

S/400.00

4 Publicidad en Facebook (Membresía x 2 meses) 2 100 S/100.00

S/200.00

5 Email Marketing 2 250 S/250.00

S/250.00

6 Merchandising, trapos, libretas y Pad Mouse 1 423.73 S/423.73 S/76.27 S/500.00

TOTAL, LANZAMIENTO - ETAPA 0 S/1,312.71 S/137.29 S/1,750.00


99

5 Capítulo V: Estudio Legal y Organizacional

Estudio Legal

Forma Societaria.

Para nuestro proyecto de verduras congeladas a partir de verduras frescas, nuestra razón

social será Verduras del campo S.A.C. hemos creído conveniente escoger la sociedad

anónima cerrada ya que está constituida de 2 a 20 socios, de acuerdo a ley General de

Sociedades N°26887.

• Esta se forma gracias a los aportes de los socios.

• Las acciones representan una parte proporcional del capital y son negociables.

• Los socios no responden personalmente por las deudas sociales.

• La sociedad se disuelve por el vencimiento de su plazo de duración, conclusión de

su objeto social, acuerdo adoptado con arreglo al estatuto, y otras formas

previstas en la Ley.

Por consiguiente, los requisitos para formalizar nuestra empresa verduras del campo son:

• Elaborar la minuta de constitución.

• Presentar la minuta al notario público.

• Inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes (RUC).

• Legalizar los libros societarios.

• Tramitar la licencia municipal de las instalaciones de la empresa.

Actividades.

Constitución de una empresa

Para la inscripción y constitución de una MYPE, SUNARP nos ofrece la alternativa e

información para realizar el trámite de manera virtual:

• SUNARP: Ingresamos al SID-SUNARP mediante el link

https://www.sunarp.gob.pe/w-sid/index.html, al registrarnos en el sistema nos dará

un usuario y clave, seleccionamos el ícono Solicitud de Constitución de Empresas.

• Búsqueda del nombre de la empresa: Dicho trámite nos permitirá saber si el

nombre con el que deseamos inscribir nuestra empresa se encuentra disponible.

• Reserva el nombre: Si el nombre se encuentra disponible, se podrá solicitar la

reserva de nombre en la SUNARP, el trámite puede realizarse de forma virtual como

usuario suscrito al SPRL.

Link: https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces.

https://www.sunarp.gob.pe/w-sid/index.html

https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces

100

• En la plataforma de SID-SUNARP ingresar a la opción “Ciudadano – Notario” y

dentro de ella a la opción “Solicitud de trámite de constitución de empresa”, luego

seguir los siguientes pasos:

✓ Leer y aceptar los términos y condiciones de acceso al sistema SID‐

SUNARP.

✓ Selecciona la notaria de tu preferencia.

✓ Elije el tipo de persona jurídica que deseas constituir.

✓ Verifica la información que aparece en el recuadro sobre datos del

Solicitante; y se deben completar los datos de la empresa (domiciliario,

objetivo social, capital, socios), posteriormente el sistema nos asigna un

número que deberá ser impreso y llevado a la notaria para culminar el

trámite.

✓ La notaria recepcionarán y procesaran nuestra solicitud, luego enviara el

parte notarial con la firma digital de manera electrónica a SUNARP.

✓ SUNARP nos enviara la notificación de inscripción y al notario incluyendo el

número de RUC de la empresa constituida.

• Firma de la escritura pública: Enviada la información a la Notaría elegida, se tiene

un plazo de 30 días calendario, para presentarse en la Notaria y suscribir la escritura

pública de constitución de empresa.

• Información al correo electrónico del usuario: El SID SUNARP enviará a la

cuenta de correo electrónico un email para indicarte el número de título, fecha y

hora con el que se generó la solicitud de inscripción, una vez inscrita la empresa,

SUNARP enviará un correo electrónico desde donde se podrá acceder a los

enlaces para la visualización y descarga de la constancia de RUC de la empresa,

así como del asiento de inscripción y la anotación de inscripción.

Así mismo debemos mencionar que nuestra empresa tendrá el siguiente aporte de

capital social.

Tabla 49

Aporte de capital social.

ACCIONISTAS %

Aguila Rocha, Yanet 20

Huamancha Gutierrez, Xavier 20

Quispe Huamán, Luis 20

Torres Rosales, Rosemary 20

Uribe Zegarra, Paola 20

Total 100


101

En Verduras Congeladas S.A.C. el aporte de capital social es proporcional a la participación

mencionada por cada accionista.

Valorización.

Tabla 50

Costos forma societaria.

Actividades Plazo Precio (S/.)

Búsqueda de índices ante la SUNARP 30 días S/8.00

Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP 01 día S/20.00

Elaboración de minuta 03 días S/300.00

Escritura Pública ante notario público 03 días S/250.00

Gastos Administrativos Notaria

S/50.00

Elevar la escritura pública a SUNARP 07 días S/350.00

Copia literal 01 día S/25.00

Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-2013/SUNAT

S/80.00

Legalización libros contables y de actas 05 día S/150.00

Total

S/1,233

Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de los Registros Públicos SUNARP (18 de agosto

2019). Publicidad Registral en línea. Recuperado de

https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces.

Registro de marcas y patentes.

VERDURAS DEL CAMPO S.A.C., registrara ante el INDECOPI el Instituto Nacional de

Defensa de la Competencia y la Protección de la propiedad Intelectual, nuestra marca, logo

(Del Campo) y lema comercial, permitiéndonos el uso exclusivo y con ello generar

diferencias frente a la posible competencia.

Actividades.

Pasos para registrar una marca

1. Completar y presentar 3 formatos de la solicitud del registro de marca.

2. Identificarnos como solicitantes, brindando el número de RUC.

3. Señalar el domicilio para él envió de notificaciones.

4. Indicar la marca que se registrara, se adjuntara una copia del logo con una medida

aproximada de 5 cm de largo y 5 cm de ancho.

5. Se recomienda enviar una copia fiel del logotipo al correo electrónico

6. [email protected], enviarlo en formato JPG o TIFF, a 300 dpi.

7. Solicitar una búsqueda fonética - figurativa que tendrá un costo de S/ 93

8. Firmar la solicitud por el solicitante.


102

9. Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, el costo equivale al 13.90 %

de la UIT (Unidad Impositiva Tributaria) correspondiente a S/. 583.8 Nuevos Soles.

10. Como complemento se debe registrar el número de código de barra de nuestro

producto por el costo de S/ 67.00

Registro del lema comercial

1. Completar y presentar 3 formatos de solicitud de registro de lema comercial.

2. Identificarnos como solicitantes, brindando el número de RUC.

3. Señalar el domicilio para él envió de notificaciones.

4. Indicar la denominación de nuestro lema comercial solicitado.

5. Precisar la marca a la que se asociará el lema solicitado, debiendo indicar su

número de certificado o de expediente.

6. Se debe señalar la clase de la Clasificación Internacional de Niza a la que pertenece

la marca asociada.

7. Firmar la solicitud por el solicitante.

8. Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, el costo equivale al 13.90 %

de la UIT (Unidad Impositiva Tributaria) correspondiente a S/. 534.99 Nuevos Soles.

Valorización.

Tabla 51

Valorización de gastos por registros de signos distintivos.

Actividad % UIT Costo

Registro de marca y logo 13.9 S/. 1167.60

Nota: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual (23 de agosto 2019). Registro de Marca y Otros Signos. Recuperado de

https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/registro-de-marca-y-otros-signos

Licencias y autorizaciones.

Para nuestro proyecto realizaremos las siguientes actividades

Actividades.

Tramite de RUC: La documentación requerida es emitida por el Registro Único de

Contribuyentes (RUC) la cual está a cargo de la Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (SUNAT). Para ello debemos presentar:

Requisitos:

• Mostrar el Original y fotocopia del DNI del titular o representante legal con sello del

notario.


103

• Mostrar recibo de agua, luz, o telefonía fija, cuya fecha de pago sea no mayor a dos

últimos meses.

• Mostrar documento original y copia simple de la partida la cual sea certificada por

Registros Públicos, dicho documento no podrá ser mayor a treinta días calendario.

Licencia de funcionamiento: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la

municipalidad del distrito de Santa Anita.

Requisitos:

• Formato de Declaración Jurada para la licencia del funcionamiento.

• Declaración Jurada de Cumplimiento de las condiciones de Seguridad en la

Edificación.

Certificado Defensa Civil: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la

municipalidad del distrito de Santa Anita.

Requisitos:

• Formulario de Solicitud de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones ITSE.

• Recibo de Pago de los trámites correspondientes.

• Planos de Arquitectura (Plantas). Los Planos deben encontrarse actualizados, en

escala 1/50, 1/100 o 1/200 y deben incluir la distribución de los ambientes, la

disposición del mobiliario y de los equipos, escalera de escape y áreas de refugio

horizontal, según corresponda.

• Planos de Evacuación y Señalización en escala 1/100, 1/200 o 1/500.

• Plan de Seguridad en Defensa Civil o Plan de Contingencia aprobado, según

corresponda.

• Protocolo de Pruebas de Operatividad y Mantenimiento de los Equipos de

Seguridad.

• Certificado de Medición de Resistencia del Pozo de Puesta a Tierra (no mayor de

8 meses).

Registro Sanitario: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la municipalidad del

distrito de Santa Anita.

Requisitos:

• Realizar el pago en la ventanilla del banco de la Nación con el código de transacción

9650 que corresponde al MINSA

104

• Presentar RUC del cliente o DNI del representante legal.

• Luego indicar el código de teleproceso 6491 que corresponde a Inscripción en el

Registro Sanitario de Alimentos Bebidas de Consumo Humano (10%) Texto Único

de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Dirección General de Salud

Ambiente.

Tabla 52

Tramite RUC.

Actividad Tiempo Costo

Licencia de Funcionamiento 15 días S/279.00

Gastos de tramites

S/152.60

Inscripción de seguridad en Defensa Civil 15 días S/168.00

Registro Sanitario (2% UIT) 7 DU S/84.00

Certificación PGH

S/365.00

Carnet de sanidad 15 días S/54.00

Total

S/1,102.60

Nota: Adaptado de Municipalidad de Lima (17 de septiembre 2019). Licencia de funcionamiento:

mercados de abastos en forma conjunta con la autorización. Recuperado de

http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/27608-licencia-de-funcionamiento-mercados-de-abastos-

galerias-comerciales-y-centros-comerciales

Legislación laboral.

La empresa pertenece al régimen de la MYPE por ser una pequeña empresa, por esto

todas las contrataciones serán bajo este régimen.

Requisitos para la contratación de trabajadores:

• RUC de la empresa

• Usuario y Clave SOL

http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/27608-licencia-de-funcionamiento-mercados-de-abastos-galerias-comerciales-y-centros-comerciales


105

Tabla 53

Indicadores de régimen laboral.

INDICADOR / RÉGIMEN

ACTIVIDADES DETALLES

Beneficios Sociales Jornada laboral máxima 8 horas diarias por 6 días a la semana o 48 horas a la semana

Seguro Essalud El empleador aportará el 9% de lo que perciba el trabajador

Pensiones Es obligatorio que se afilien al Sistema Privado de Pensiones o Sistema Nacional de Pensiones

Descanso vacacional 15 días al año por cada año de servicio

Descanso físico semanal obligatorio

1 día (24 horas) a la semana en horario rotativos

Descanso en feriados Régimen laboral común

CTS Asciende a medio sueldo al año

Gratificación legal Es el equivalente a la mitad del sueldo del trabajador, 2 veces al año

Remuneración Sueldo básico, siendo actualmente S/. 930

Utilidades El pago es conforme a ley

Horas extraordinarias de trabajo

Licencia Pre y Post Natal

Licencia por Paternidad

Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo

SCTR El pago es a cargo del empleador

Indemnización por despido arbitrario

Protección al colaborador contra el despido arbitrario

La indemnización por despido arbitrario es equivalente a 1 ½ ordinaria mensual por cada año completo de servicios con un máximo de doce remuneraciones.

Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT

(19 de agosto 2019). Régimen laboral de la micro y pequeña empresa. Recuperado de

http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html

Legislación tributaria.

El régimen tributario establecerá la manera en la que se pagaran los impuestos y los niveles

de los pagos.

Del Campo S.A.C. se encuentra dentro del régimen MYPE tributario – RMT, es un régimen

creado principalmente para la micro y pequeña empresa, con el objetivo de promover el

crecimiento al brindar condiciones mucho más simples para cumplir con las obligaciones

tributarias.

Como también al tener un negocio nos brinda los siguientes beneficios:

• Ser visibles, al tener buena imagen, confianza y aceptación


106

• Se encuentra menos riesgo y temor para establecer nuevos negocios.

• Se accede a beneficios tributarios, laborales y económicos.

• Las normas referidas a micro, pequeña y medianas empresas, nos facilita contratar

con el estado y ser proveedores de bienes.

• Mayor oportunidad de acceder a créditos en las diferentes entidades financieras,

como también acceder a un seguro de salud, mediante el Sistema Integral de Salud.

Para permanecer en este régimen los ingresos anuales no deben superar las 1,700 UIT (s/

7, 140,000)

Las ventas que se proyectaron desde el año 1 al año 5 varían entre 1 millón y 2 millones al

año.

Algunos beneficios y obligaciones adicionales de pertenecer al régimen MYPE, no se

restringe el límite de compra, se pueden emitir comprobantes de pago como factura, boleta

y demás documentos permitidos.

Se debe emitir la declaración anual con las tasas diferenciadas de acuerdo con su ganancia

o su utilidad.

Se debe presentar declaración y pago a cuenta mensual del impuesto a la Renta con las

tasas diferenciadas de acuerdo a los ingresos netos.

No se tiene límite de números de trabajadores.

Se debe llevar libros contables de acuerdo a sus ingresos.

Actividades y valorización.

Nuestra empresa debe cumplir con los siguientes impuestos.

Tabla 54

Lista de impuestos a considerar para una empresa MYPE.

Actividad Valor %

Pago del Impuesto general a la venta (IGV) 18%

Impuesto General a la Renta (IR) 29.50%

Impuesto Predial Municipal 1%

Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT

(19 de agosto 2019). Carpeta Régimen MYPE Tributario.

http://orientacion.sunat.gob.pe/images/nuevosinscritos/REMYPe.pdf


107

Otros Aspectos Legales

Actividades.

Al pertenecer nuestra empresa al rubro de alimentos deberá tener en cuenta los siguientes

aspectos legales, en relación a la Ley N° 26842, Ley General de Salud:

• Inscripción del registro sanitario de alimentos de consumo humano, este se

realizará a través de la página www.vuce.gob.pe (DIGESA) y se deberán presentar

los siguientes documentos:

✓ Razón social, domicilio y RUC de la empresa solicitante.

✓ Marca del producto y nombre que refleja la naturaleza del producto.

✓ Razón social, dirección y país del establecimiento de fabricación.

✓ Relación de ingredientes y composición.

✓ Condiciones de conservación y almacenamiento.

✓ Tipo de envase, material y presentación.

✓ Proyecto de rotulado.

✓ Sistema de identificación de lote de producción.

✓ Pago en el banco.

Los registros sanitarios tienen una vigencia de 5 años desde la fecha otorgada.

Valorización.

Tabla 55

Costos.

Actividad Cantidad Costo Unitario Costo Total

Registro Sanitario 1 84 84

Carnet de Sanidad 3 18 54

Total 4 102 138


http://www.vuce.gob.pe/

108

Resumen del capítulo.

Tabla 56

Resumen del capítulo.

Actividades Costo

Búsqueda de índices ante la SUNARP S/8.00

Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP S/20.00

Elaboración de minuta S/300.00

Escritura Pública ante notario público S/250.00

Gastos Administrativos Notaria S/50.00

Elevar la escritura pública a SUNARP S/350.00

Copia literal S/25.00

Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-

2013/SUNAT

S/80.00

Legalización libros contables y de actas S/150.00

Búsqueda fonética – figurativa S/93.00

Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) S/1,167.60

Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) S/583.80

Registro de Código de barras S/67.00

Publicación en Diario El Peruano S/200.00

Licencia de Funcionamiento S/279.00

Gastos de tramites S/152.60

Inscripción de seguridad en Defensa Civil S/168.00

Registro Sanitario (2% UIT) S/84.00

Certificación PGH S/365.00

Carnet de sanidad S/54.00

Total S/4,447.00


109

Estudio Organizacional.

Organigrama funcional.

Nuestra estructura organizacional está conformada de la siguiente manera

Figura 71.Organigrama funcional.


Servicios tercerizados.

Del Campo contratará de manera tercerizada los siguientes servicios

Tabla 57

Proveedores tercerizados.

Área Servicio Cantidad

Administración Contabilidad 1

Administración Mantenimiento Laptops 1

Producción Limpieza 1

Producción Transporte y distribución 1


110

Descripción de actividades de los servicios tercerizados.

Servicio de Contabilidad

Proceso y emisión de libros contables físicos y/o electrónicos.

Control, registro y proceso de operaciones contables.

Análisis de cuentas y reportes gerenciales.

Elaboración de Estados Financieros.

Asesoría y consultoría contable.

Elaboración de planillas.

Servicio de transporte y distribución

Para cumplir con la gestión de transporte y distribución de nuestros productos congelados

se contará con una compañía especializada en traslado de productos congelados, que

cumpla con los estándares de la cadena de frio.

Esta empresa cuenta con personal capacitado para la el transporte y manipulación de estos

productos, así como con los permisos requeridos para el transporte.

Servicio de mantenimiento Laptops

Para garantizar el correcto funcionamiento de nuestros equipos tecnológicos, contaremos

con el apoyo de una empresa tercerizada líder en los servicios de TI.

Servicio de Limpieza

Para mantener el orden y limpieza de nuestra oficina y planta contaremos con una empresa

que nos brindará el servicio de limpieza.

Asimismo, bridarán de manera mensual mantenimiento al local.

111

Descripción de puestos de trabajo.

Del Campo requiere contar con los siguientes perfiles para sus puestos de trabajo.

Tabla 58

Perfil de puesto - Gerente General.

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO

Nombre del Puesto

Gerente General

Reporta a: Directorio / Junta General de Accionistas

Competencias

Grado de instrucción Título Profesión

Educación

Superior Universitario

Licenciado / Bachiller / MBA

Administrador de Empresas, Ingeniero Industrial, Negocios Internacionales, Economista o carreras afines.

Requisitos

Experiencia

Experiencia laboral mínima de 8 años Mínimo 3 años en posiciones gerenciales con conocimiento en finanzas, planeamiento estratégico comercial, recursos humanos, capacidad de gestión e interacción a todo nivel.

Funciones

Responsable del negocio en su totalidad. Dirigir la gestión comercial. Realizar el seguimiento a la eficiencia y producción en planta. Informar a la alta dirección para la toma de decisiones.

Habilidades

Liderazgo Habilidades sociales Manejo de conflictos Enfoque a resultados Capacidad de negociación

Otros Manejo de office avanzado Deseable especialización o maestría en administración o finanzas

Condiciones del puesto

Tipo de contrato Plazo indeterminado

Beneficios Beneficios de ley

Horario Lunes a viernes de 9:00 am a 6:00 pm

Remuneración mensual

S/ 4500


112

Tabla 59

Perfil de puesto – Coordinador Administrativo.

Descripción y perfil del puesto

Nombre del Puesto Coordinador Administrativo

Reporta a: Gerente General

Competencias


Educación

Superior

Licenciado / Bachiller

Administrador de Empresas, Economista o carreras afines.

Requisitos

Experiencia

Experiencia mínimo 5 años en posiciones similares.

Funciones

Coordinar, ejecutar y controlar las actividades para el funcionamiento de la compañía. Facilitar la contratación, remuneración y administración general de los recursos humanos. Establecer los objetivos a lograr y determinar los recursos y acciones para lograrlos. Proponer nuevos procedimientos y métodos de trabajo.

Habilidades

Capacidad de análisis Comunicación asertiva Capacidad toma de coordinaciones con las diferentes áreas Trabajo en equipo Liderazgo de procesos y personas

Otros Manejo de office avanzado

Finanza Contabilidad básica


Tipo de contrato Anual


Horario Lunes a sábado de 8:00 am a 5:00 pm

Remuneración mensual S/ 2000


113

Tabla 60

Perfil de puesto – Coordinador de Operaciones.


Nombre del Puesto Coordinador de Operaciones


Competencias


Educación

Superior


Administrador de Empresas, Ingeniería Industrial, Ingeniería Alimentaria o afines.

Requisitos

Experiencia


Funciones

Responsable de planeación y producción de planta. Coordinar con las áreas administrativas y de logística para mejorar el proceso de producción. Supervisar el buen funcionamiento y mantenimiento de las instalaciones y maquinarias. Liderar y promover las buenas prácticas en el trabajo en planta.

Habilidades

Liderazgo Trabajo en equipo Capacidad de concertación y negociación Manejo de conflictos Habilidades sociales

Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en control de calidad alimenticia Conocimiento de procesos productivos KPI´S





Remuneración mensual

S/ 2000


114

Tabla 61

Perfil de puesto – Coordinador Comercial.


Nombre del Puesto Coordinador Comercial


Competencias


Educación

Superior


Marketing, Publicidad, Administrador de Empresas, Ingeniería Industrial.

Requisitos

Experiencia


Funciones

Reclutamiento, selección y entrenamiento del personal de ventas. Gestionar el avance de ventas semanales, mensuales y anuales. Identificar las nuevas necesidades de nuestros clientes. Elaborar y dirigir las campañas de comunicación y publicidad. Analizar, elaborar y presentar el presupuesto de ventas. Elaborar estrategias de fidelización con nuestros clientes. Elaborar estrategias para la captación de nuevos clientes.

Habilidades

Liderazgo Trabajo en equipo Iniciativa y proactividad Trabajo bajo presión Capacidad de negociación

Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en Gestión de Proyectos Manejo del idioma inglés: Intermedio - Avanzado







115

Tabla 62

Perfil de puesto – Operarios de Producción.


Nombre del Puesto Operarios de Producción

Reporta a: Coordinador de Operaciones

Competencias


Educación

Superior

Técnico

Técnico de Mecánica Industrial, Mecánica de Producción o Mecánica de Planta.

Requisitos

Experiencia Experiencia mínima de 1 año en desarrollo de su profesión.

Funciones

Desarrollo de actividades manuales de producción. Recepción y manipulación de insumos. Cumplir con el cronograma de producción. Limpieza de maquinarias de producción. Gestión adecuada de los residuos. Aplicación de las normas vigentes de seguridad.

Habilidades

Trabajo en equipo Responsabilidad Manejo de equipos Capacidad de negociación

Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en Gestión de Proyectos Conocimiento en las áreas de almacén, logística y transporte.


Tipo de contrato Contrato a plazo fijo





Aspectos laborales.

Forma de contrato para puestos de trabajo y servicios

tercerizados.

Nuestros colaboradores tendrán una forma de contratación legal con su respectivo pago

mensual puntual y gozarán de los beneficios según la ley peruana y el régimen como

pequeña empresa como gratificaciones, seguro social, CTS, asignación familiar,

vacaciones, etc. en el que serán contratados con un contrato a plazo fijo en el cual tendrá

fecha determinada de expiración fija por nosotros (empleadores) con opción a renovación.

En el caso de los requerimientos de servicios tercerizados, solicitaremos según las

cotizaciones y elegiremos al que mejores beneficios nos ofrezca.

Estos servicios tercerizados serán pagados por medio de facturas según días u horas

trabajadas según acuerdo mutuo.

116

Tabla 63

Tipo de contrato.

Cargo Tipo de Contrato

Gerente General Contrato a Plazo Indefinido

Coordinador Administrativo Contrato renovable cada año

Coordinador Comercial Contrato renovable cada año

Coordinador de Operaciones Contrato renovable cada año

Operario de Producción 1 Contrato a Plazo Fijo




Régimen laboral en puestos de Trabajo.

Nuestra empresa trabajará bajo el Régimen MYPE Tributario, esto debido a la cantidad de

ingresos anuales que manejamos.

Los beneficios para los colaboradores del régimen MYPE según SUNAT – MYPES son:

• Remuneración mínima vital.

• 8 horas diarias de jornada laboral o 48 horas semanales.

• Descanso semanal y en días feriados.

• Remuneración por trabajo en sobretiempo.

• Descanso vacacional de 15 días calendarios.

• Cobertura por seguridad social en salud a través del SIS.

• Cobertura Previsional.

• Indemnización por despido de 20 días de remuneración por año de servicios (con

un tope de 120 días de remuneración).

• Cobertura de Seguro de Vida y Seguro Complementario de trabajo de Riesgo

(SCTR).

• Derecho a percibir 2 gratificaciones al año (Fiestas Patrias y Navidad).

• Derecho a participar en las utilidades de la empresa.

• Derecho a la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) equivalente a 15 días

de remuneración por año de servicio con tope de 90 días de remuneración.

• Derechos colectivos según las normas del Régimen General de la actividad privada.

117

Planilla para todos los años de nuestro proyecto.

Tabla 64

Planilla Año 0.

INGRESOS DEL TRABAJADOR Total S/. Planilla Anual

No. CARGO / PUES TO Sueldo básico

SCTR Mensual l 1.23%

SUB-TOTAL MENSUAL

SUB-TOTAL ANUAL

GRATIFICACION (x 2 Jul y Dic)

Bonificación extraordinaria (x2

jul y dic)

ESSALUD Anual

CTS (x 2 mayo y

nov)

VACAC. 15 días por año

trabajado

Remuneración Anual

por trabajador

1 Gerente General 4,500 0 4500 4500 375 34 405 203 188 5704 5704

2 Coordinador Administrativo 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535

3 Coordinador Comercial 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535

4 Coordinador de Operaciones 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535

5 Operario de Producción 1 1,200 14.76 1200 1200 100 9 108 54 50 1698 1698

6 Impulsador de Ventas 1 1,200 0 1200 1200 100 9 108 54 50 1521 1521

TOTAL 12,900 15 12,900 12,900 1,075 97 1,161 582 538 16,530 16,530


Tabla 65

Planilla anualizada Año 1.

INGRESOS DEL TRABAJADOR Total S/. Planilla Anual

No. CARGO / PUES TO Sueldo básico

SCTR Mensual 1.23%

SUB-TOTAL MENSUAL

SUB-TOTAL ANUAL

GRATIFICACION (x 2 Jul y Dic)

Bonificación extraordinaria (x2 jul y dic)

ESSALUD CTS (x 2 mayo y nov)

VACAC. 15 días por año trabajado

Remuneración Anual por trabajador

Anual

1 Gerente General S/4,500 S/0 S/4,500 S/54,000 S/2,250 S/203 S/4,860 S/1,219 S/2,250 S/68,453 S/68,453

2 Coordinador Administrativo S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423

3 Coordinador Comercial S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423

4 Coordinador de Operaciones S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423

5 Operario de Producción 1 S/1,200 S/15 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,431

6 Operario de Producción 2 S/1,200 S/15 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,431

7 Impulsador de Ventas 1 S/1,200 S/0 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,254

TOTAL S/14,100 S/30 S/14,100 S/169,200 S/7,050 S/635 S/15,228 S/3,819 S/7,050 S/215,016 S/214,839


Tabla 66

Impacto de la relación % entre sueldos y ventas.

DESCRIPCIÓN / AÑO 2020 2021 2022 2023 2024

Total, de sueldos anuales 214,838 233,092 269,777 288,031 324,716

Total, de ventas anuales (sin IGV) 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875

% relación: Sueldos totales / ventas totales 34.12% 24.44% 21.11% 17.97% 16.85%


118

Gastos por servicios tercerizados para todos los años del

proyecto.

Tabla 67

Gasto anual servicios tercerizados.

GASTOS ADMINISTRATIVOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Servicios de contabilidad S/763 S/4,579 S/4,579 S/4,579 S/4,579 S/4,579

Servicio de Limpieza S/1,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800

Servicio de Sistemas y TI S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,200

Mantenimiento Maquinarias y equipos

S/3,560 S/3,560 S/3,560 S/3,560 S/3,560

Servicios de distribución y reparto S/35,593 S/49,831 S/67,034 S/83,941 S/100,847

Mantenimiento de Local S/3,254 S/3,254 S/3,254 S/3,254 S/3,254

TOTAL S/2,563 S/58,986 S/73,223 S/90,427 S/107,333 S/1124,240


Horario de trabajo de puestos de trabajo.

El horario de trabajo se ha establecido según la ley laboral N° 27671, en la que describe

que, todo trabajador debe laborar como máximo 48 horas semanales. Por lo mencionado

anteriormente a lo establecido en la Ley peruana, el horario de trabajo para el proyecto

será según el área:

▪ De lunes a sábados de 07:00 am hasta 06:00 pm.

▪ No obstante, los puestos tercerizados gozan de flexibilidad debido a que:

Área contable, ellos mismos se organizan para culminar su labor y entregarnos a la fecha

su labor.

Transporte y distribución, tendrá un horario reducido porque los repartos se harán por las

mañanas, ya que, son el periodo de horas requeridas de pedidos para iniciar sus procesos.

Tabla 68

Horarios de Trabajo.

HORARIOS DE TRABAJO EN GENERAL

Horario Administrativo L - S (08:00 - 17:00)

Horario de Producción L - S (07:00 - 16:00)

Horario de Ventas L – S (08:00 - 17:00)

Horario de Contabilidad (tercerizados) L - V (08:00 - 17:00) Flexible

Horario de Distribución y reparto (tercerizados) L – S (08:00 – 14:00)

Horario de Limpieza (tercerizados) L – S (16:00 – 17:00)


119

6 Capítulo VI: Estudio técnico

Tamaño del proyecto

Capacidad instalada.

Para nuestro proceso de verduras congeladas hemos considerado los siguientes criterios

para determinar la capacidad instalada:

• Horario de trabajo de la planta de 8 horas diarias por 26 días al mes.

• El ciclo de producción de la máquina de ultracongelado.

• La demanda pronosticada para el primer año de operación.

• La mano de obra directa para el proceso.

Nuestro equipo de ultracongelado UK14 tiene un ciclo de producción:

𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 36𝑘𝑔

20 𝑚𝑖𝑛= 1.8

𝑘𝑔𝑚𝑖𝑛⁄

Para una jornada laboral de 8 horas diarias (480 min).

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 480 𝑚𝑖𝑛 × 1.8 𝑘𝑔

𝑚𝑖𝑛⁄ = 864 𝑘𝑔

Tabla 69

Capacidad instalada.

Capacidad instalada kg Bolsa (5 kg)

Capacidad diaria 864 173

Capacidad anual 311,040 62,208


Capacidad Utilizada.

La capacidad utilizada está acorde a nuestra demanda realizada:

Tabla 70

Demanda unidades de bolsa de 5 kg.

Año

2020 2021 2022 2023 2024

Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360


Makro 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616

Total 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936


120

Tabla 71

Capacidad utilizada (Bolsas de 5 kg).

Año

Capacidad Utilizada 2020 2021 2022 2023 2024

Capacidad diaria 36 54 72 90 109

Capacidad anual 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936


Porcentaje de utilización:

Tabla 72

Porcentaje de utilización.

Año 2020 2021 2022 2023 2024

Porcentaje de utilización 20,57% 31,16% 41,76% 52,35% 62,95%


Capacidad Máxima.

Para el cálculo de la capacidad máxima consideramos los 365 días, las 24 horas de trabajo

del equipo de ultracongelado.

Para una jornada diaria de 24 horas (1,440 min).

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 1440 𝑚𝑖𝑛 × 1.8 𝑘𝑔

𝑚𝑖𝑛⁄ = 2,592 𝑘𝑔

Tabla 73

Capacidad máxima.

Capacidad máxima kg Bolsa (5 kg)

Capacidad diaria 2,592 518

Capacidad anual 946,080 189,216


Procesos

Diagrama de flujo.

Proceso Ultracongelado:

121

Figura 72.diagrama analítico de proceso de ajos.


122

Figura 73. Diagrama proceso ajos congelados.


Desgranado

Pesar ajo

DIAGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO DE ELBORACIÓN DE AJOS TROCEADOS

Pelado a presión

Centrifugado30 min.

25 min.

20 min.

60 min.

60 min.

Recepción M.P.

60 min.

Lavado

20 min.-20° C

Picado

Proceso Ultracongelado

Empaque y sellado

Apilar el producto terminado en la maquina de refrigeración

15 min.

Total minutos:305' minutos , se tiene 100 kg. de ajos trocesados que equivalen a 20 bolsa empaqutadas de 5Kg.

Para el presente proyecto se elaboró el diagrama de flujo, el cual nos permite visualizar las actividades paso a paso del proceso de elaboración de ajos troceados ultra congelados, bajo esta línea, se logró identificar una actividad critica que se concentra en la máquina de Ultracongelado la cual al sufrir un desperfecto u otro tipo de eventualidad no podría ser reemplazada tan fácilmente, para ello se necesita importarla y esto tendría un tiempo de demora entre tres meses como máximo.Por consiguiente, bajo esta premisa hemos creído conveniente negociar con el proveedor de la maquina ultracongelada en enviar un técnico en el corto tiempo posible, la cual pueda absolver dicho evento o determinar la gravedad de lo ocurrido. Por otro lado, también contamos con un plan estratégico: gracias a que nuestro producto tiene una durabilidad de 2 años en la cámara frigorífica manteniendo la cadena de frio, podemos mantener un stock para un par días mientras se resuelve algunas casuísticas que puedan ocurrir en nuestro negocio.

Etiquetado de F.E. y F.V.5 min.

Refrigeracion y Almacenamiento

10 min.

123

Descripción del proceso de operaciones

1. Operación de compra de insumos, al estar nuestro centro de operaciones dentro de las

instalaciones del gran mercado mayoristas de Lima, el insuumo lo podemos obtener con

facilidad la cual nos permite ahorrar costos de traslado, por consiguiente el producto sera

trasladado por un estibador de nuestro proveerdor.

2. Operación de peso del insumo, para ello contaremos con una balanza electrónica con

capacidad de 100 kg. Como primer paso, recibimos y pesamos el insumo por espacio de

20 minutos.

3. Operación de desgranado, este proceso será realizado por personal operativo de

manera manual, con un tiempo de 60 minutos donde retirara la parte de la raiz y dejara

dientes con cascara.

4. Operación y control de pelado, en este caso el operario colocarara los insumos en la

maquina peladora a presion de aire por espacio de 60 minutos.

5. Operación de lavado, en esta operación el operario realizara el lavado y esterialación de

manera manual en un lavadero especial con agua apresión con un tiempo de 25 minutos,

posterimente el insumo se colocara en una jaba.

6. Operación y control de secado, pare este proceso el operario colocara el insumos en la

maquina centrifuga por espacio 30 minutos, doden el insumos saldrá totalmente seco.

7. Operación y control de picado, esta operación consiste, en que el operario coloque el

insumo en la manquina de picado para luego ser trocedo de manera de dado (4X4 mm.)

por un tiempo de 60 minutos.

8. Operación y control de ultracongelado, este proceso es uno de los mas importante y

relavates para obtner nuestro producto de ajos troceados congelados, para este proceso

se necesita de 20 minutos.

9. Operación y control de empaque y sellado, en este proceso el operador colocara el

insumo en la maquina selladora y empacadora donde será embolsada con bolsas

biodegradables teniendo un tiempo de 15 minutos. Para el presente proyecto se elaboró el

diagrama de flujo, el cual nos permite visualizar las actividades paso a paso del proceso

de elaboración de ajos troceados ultracongelados, bajo esta línea, se logró identificar una

actividad critica que se concentra en la máquina de Ultracongelado la cual al sufrir un

desperfecto u otro tipo de eventualidad no podría ser reemplazada tan fácilmente, para ello

se necesita importarla y esto tendría un tiempo de demora entre tres meses como máximo.

124

Por consiguiente, bajo esta premisa hemos creído conveniente negociar con el proveedor

de la maquina ultracongelada en enviar un técnico en el corto tiempo posible, la cual pueda

absolver dicho evento o determinar la gravedad de lo ocurrido. Por otro lado, también

contamos con un plan estratégico: gracias a que nuestro producto tiene una durabilidad de

2 años en la cámara frigorífica manteniendo la cadena de frio, podemos mantener un stock

para un par días mientras se resuelve algunas casuísticas que puedan ocurrir en nuestro

negocio.

10. Operación de etiquetado, este paso consiste en que el operario realice demanera

manual la colocación de un pequeño estiker en la bolsa donde figure la fecha de

elaboración y la fecha de vencimiento, teniendo un tiempo de 5 minutos.

11. Operación y control de refrigeración, el operario trasladara el prodruto en jabas y apilará

el producto en la maquina de refirgeración según el lote terminado (10 minutos). Asímismo

debemos resaltar que nuestro producto quedara almacenado en la maquina de

refrigeración con una temperatura de -18° grados de frio, la cual le permita conservar y

preservar nuestro producto, es decir manteniendo la cadena de frio.

Este proceso de 305 minutos tiene como resultado de producción 100 kg. Equivante a 20

bolsas de 5kg.

Programa de producción.

Para elaborar nuestro programa de producción anual, hemos considerado lo siguiente:

• Producto: Ajos troceados congelados en bolsas biodegradables de 5 kg.

• Demanda anual estimada para los 5 primeros años.

• Valor porcentual de la producción por sampling, En diciembre del 2019,

consideramos las cantidades de muestras que se le otorgaran a los restaurantes y

hoteles, en muestras de 250 gr.

• Valor porcentual de producción por merma, este dato lo obtuvimos en base a las

entrevistas realizadas con el personal de áreas de ajos pelados en el gran mercado

mayorista de lima.

• Valor porcentual de producción por stock de productos terminados. En el mes de

diciembre de 2019, estamos considerando la producción para el primer día de enero

del 2020, más un día de producción.

125

Tabla 74

Demanda estimada en unidades.

Demanda Estimada (Bolsas de 5 kg)

Año 2020 2021 2022 2023 2024

Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360


Makro 5040 5,184 5,328 5,472 5,616

Total 11,088 16,800 22,512 28224 33,936


Tabla 75

Valores porcentuales de Sampling, Merma y Stock de PT.

2020 2021 2022 2023 2024

% Sampling 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%

% Merma 0,26% 0,26% 0,26% 0,26% 0,26%

Stock de PT 0,32% 0,32% 0,32% 0,32% 0,32%


Tabla 76

Plan de producción en unidades por los 5 primeros años.

Plan de producción en unidades (Bolsas de 5 kg)

Dic. 19 2020 2021 2022 2023 2024

Demanda

11,088 16,800 22,512 28,224 33,936

Sampling /Degustación 3,15 222 336 450 564 679

Merma 0,28 29 44 59 73 88

Stock de producto terminado 104 36 54 72 90 109

Total, de unidades a producir 108 11,375 17,234 23,093 28,951 34,812


Necesidad de materias primas e insumos.

Receta base para la producción de una bolsa biodegradable de ajos troceados congelados

de 5 kg:

Tabla 77

Receta base.

Materia prima Unidad Cantidad

Ajo criollo kg 5.013

Bolsa biodegradable con impresión unidad 1


El peso de ajo criollo se considera el porcentaje de merma, para mi producto final

congelado.

126

Tabla 78

Clasificación de la receta.

Bolsa biodegradable de 5kg de ajos troceados congelados

Ajo criollo Materia prima

Bolsa biodegradable con impresión Insumo

Proceso de ultracongelado

Empaque Servicio

Refrigeración


Para el cálculo del requerimiento de materia prima e insumos necesitamos:

• La cantidad de ajos criollos considerando las mermas, los samplings y el stock de

PT

• La cantidad de bolsa biodegradables considerando los samplings de 250 gr para

los restaurantes y hoteles más la cantidad de bolsas que vamos a producir.

127

Tabla 79

Requerimiento de materia prima e insumos.

Ajos troceados congelados en bolsa biodegradable de 5 kg Requerimiento de materiales - anual

Unidad Dic. 19 2020 2021 2022 2023 2024

Ajos criollos kg 538 56,874 86,168 115,463 144,757 174,061

Bolsa biodegradable de 250 gr (sampling) unidades 63 4435 6720 9005 11290 13574

Bolsa biodegradable de 5 kg unidades 104 11,124 16,854 22,584 28,314 34,045


Necesidad de compra de materias primas e insumos

Para el programa de compra de materia prima e insumo se consideró lo siguiente:

• Requerimiento de materiales e insumos.

• Unidad de medida de compra.

• Proveedores.

• Frecuencia de compra.

Tabla 80

Datos de compra.

Unidad de medida necesidad

Unidad de medida de compra

Costo sin IGV IGV Precio de compra

Proveedor Frecuencia de compra

Ajo criollo kilo saco de 50 kg 148.30 26.7 175 Gran mercado mayorista

Diario

Bolsa biodegradable de 250 gr (sampling) unidad Paq. 1000 unid 169.49 30.51 200 Briska Mensual

Bolsas biodegradables de 5kg unidad Paq. 1000 unid 211.86 38.14 250 Briska Mensual


128

Tabla 81

Programa de compra año 1 por mes.

Programa de compra para un año

Producto Unidad de medida Dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Ajo criollo Saco de 50 kg 11 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95

Bolsas biodegradables de 250g (sampling) Paq. 1000 unidades 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1

Bolsas biodegradables de 5kg Paq. 1000 unidades 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Requerimiento de mano de obra directa.

Para nuestro proyecto consideramos que el requerimiento de la mano de obra directa está dado:

• La jornada laboral de acuerdo a ley.

• El requerimiento de la producción mensual y anual.

Tabla 82

Requerimiento de mano de obra.

Mano de obra directa 2020 2021 2022 2023 2024

Operarios 2 2 3 3 4

Coordinador de operaciones 1 1 1 1 1


129

Tecnología para el proceso

Maquinarias.

Nuestra empresa VERDURAS DEL CAMPO S.A.C., buscaremos la excelencia en nuestras maquinarias para garantizar la venta de un buen

producto, por el cual buscaremos aliados como proveedores importadores de maquinaria americanas, chinas y de origen mexicano.

Tabla 83

Lista de maquinaria valorizado.

ACTIVIDAD Descripción Detalle de Maquina Imagen

Proceso pelado de ajos en diente

Maquina peladora de ajos automática de acero inoxidable, no es necesario utilizar agua, utiliza un compresor de aire

Cantidad Necesaria :1 Precio : S/ 6,018 Peso : 100 kilos Dimensiones : 15.00 x 90.0 x 170.0mm Marca : TOPP Origen : China Capacidad: 100 kg / hora Consumo de energía : 0.1 kW Maquinaria : Depreciable

Proceso de secado de ajos en diente

Máquina Centrifugadora de pie, para el secado del ajo cuando se hay lavado y tenerlo listo para el picado en dados. Esta máquina funciona bajo el sistema de canasta basculante, para descargar el producto.

Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 7,221.60 Peso : 150 kilos Dimensiones : 980x650x870mm Marca : Topper Origen : China Capacidad: 100 kg / hora Consumo de energía : 1.5 kW Maquinaria : Depreciable

Proceso Picado de ajos

Maquina picadora de ajos en dados de 4 x 4 mm

Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 2,174.74 Peso : 50 kilos Dimensiones : 520 X 320 X520 mm Modelo : SP 240 Origen : China Capacidad: 250 kg / hora Consumo de energía : 1.2 kW Maquinaria : Depreciable

Proceso de Ultra congelado

Máquina de ultracongelado UK de material de Acero Inoxidable, es adecuada para el proceso de ultra congelación, mantiene las características las organolépticas (color, textura, olor y sabor) después de la regeneración.

Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 120,360 Peso : 202 kg Dimensiones : 1788 mm x 820 mm x 816 mm Marca : Ultra congelador UK14 Origen : EEUU Capacidad: 108 kg./ hora Consumo de energía : 3.0 kW Maquinaria : Depreciable

Proceso de Refrigerado

Maquina conservadora de productos ultracongelados que sirve para preservar en temperatura adecuada los ajos que han pasado por el proceso de congelado sin romper la cadena de frio.

Cantidad Necesaria : 1 Precio : s/ 8,946.82 Peso : 150 kg Dimensiones : 0.69(Ancho) x 0.82(Fondo) x 1.98(Alto) cm Modelo : ARF-23 ASBER Origen : México Capacidad: 600 kg Consumo de energía: 1.87 kW Maquinaria: Depreciable

Proceso de empaque y sellado

Maquina envasadora y selladora vertical de acero Inoxidable

Cantidad Necesaria : 1 Precio : s / 18,455.20 Peso : 150 kg Dimensiones : 790 (Ancho) x 680 (Fondo) x 1950 (Alto) mm Modelo : LD -420 A Origen : China Capacidad: 600 bolsas por hora Consumo de energía: 2.2 kW Maquinaria: Depreciable


130

Herramientas y Equipos.

Tabla 84

Inversión de Producción.

Descripción Cant. Costo unitario (sin IGV) Costo total (sin IGV) IGV 18 % Costo total (con IGV)

Balanza industrial de plataforma 100 1 S/. 1,186 S/. 1,186 S/. 214 S/. 1,400

coches de plataforma 1 S/. 678 S/. 678 S/. 122 S/. 800

Laptop 1 S/. 1,525 S/. 1,525 S/. 275 S/. 1,800

Aire acondicionado 1 S/. 1,017 S/. 1,017 S/. 183 S/. 1,200

Lavadero industrial 1 S/. 1,398 S/. 1,398 S/. 252 S/. 1,650

Mesa de acero inoxidable 1 S/. 1,525 S/. 1,525 S/. 275 S/. 1,800

Extintor 1 S/. 127 S/. 127 S/. 23 S/. 150

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/. 7,458 S/. 7,458 S/. 1,342 S/. 8,800


Tabla 85

Inversión Administración.


Computadoras 2 S/. 1,525 S/. 3,051 S/. 549 S/. 3,600

Impresora 1 S/. 339 S/. 339 S/. 61 S/. 400

Extintor 1 S/. 127 S/. 127 S/. 23 S/. 150

Ventilador 1 S/. 212 S/. 212 S/. 38 S/. 250

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/. 2,203 S/. 3,729 S/. 671 S/. 4,400


131

Tabla 86

Inversión Comercial.


Laptop 1 S/. 1,609 S/. 1,609 S/. 290 S/.1,899

Tabletas para personal de ventas 2 S/. 636 S/.1,271.19 S/.229 S/.1,500

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/. 2,245 S/. 2,880 S/. 518 S/. 3,399


Utensilios.

Tabla 87

Lista de Utensilios.

Utensilios Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total

Bandeja de acero 1 S/. 25.42 S/. 4.58 S/. 30.00 S/. 25.42 S/. 4.58 S/. 30.00

Guantes caja x 50 pares 3 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 S/. 83.90 S/. 15.10 S/. 99.00

Mandiles 6 S/. 11.02 S/. 1.98 S/. 13.00 S/. 66.10 S/. 11.90 S/. 78.00

Cofias caja x 100 unid 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00

Escoba 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00

Botas de jebe 3 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 48.31 S/. 8.69 S/. 57.00

Polo 3 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 48.31 S/. 8.69 S/. 57.00

Pantalón 3 S/. 24.58 S/. 4.42 S/. 29.00 S/. 73.73 S/. 13.27 S/. 87.00

Lentes de seguridad 4 S/. 7.54 S/. 1.36 S/. 8.90 S/. 30.17 S/. 5.43 S/. 35.60

Tampón bellsafe de oído x 6 1 S/. 6.69 S/. 1.21 S/. 7.90 S/. 6.69 S/. 1.21 S/. 7.90

Mascarilla caja x 50 unid. 3 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 30.51 S/. 5.49 S/. 36.00

Recogedor 1 S/. 5.93 S/. 1.07 S/. 7.00 S/. 5.93 S/. 1.07 S/. 7.00

Bolsas de basura x 100 1 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 Sticker de señalización 6 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 Jabas de plástico 6 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 96.61 S/. 17.39 S/. 114.00 Tachos de basura ecológico 3 S/. 83.90 S/. 15.10 S/. 99.00 S/. 251.69 S/. 45.31 S/. 297.00

Total

S/. 301.53 S/. 54.27 S/. 355.80 S/. 846.19 S/. 152.31 S/. 998.50


132

Mobiliario.

Tabla 88

Mobiliario.

ALQUILER

Ubicación Santa Anita, Lima - Perú

Dirección Av. De La Cultura N ° 808, Lima

Detalle inmueble Local industrial, área de 6mts x 10mts cada puesto. Con acceso de ingreso a proveedores e instalación de oficina

Pago Mensual por los 2 puestos

Precio sin IGV S/.2,033.90

IGV 18% S/.366.10

Precio con IGV S/.2,400.00

Nota: Elaboración Propia.

Tabla 89

Inversión de producción.

Mobiliario Cant. Costo Unit. IGV Unit. Precio Unit. Costo Total IGV Total Precio Total

Lockers metálicos con 4 compartimientos 1 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 TOTAL S/. 1.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00


Tabla 90

Inversión Administrativa y Comercial.

Mobiliario Cant. Costo Unit. IGV Unit. Precio Unit. Costo Total IGV Total Precio Total

Escritorio Gerencial 1 S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 Armario archivador de melanina 1 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 Mesa para reuniones 1 S/. 60.00 S/. 10.80 S/. 70.80 S/. 60.00 S/.10.80 S/. 70.80

Sillas para sala de reuniones 5 S/. 20.00 S/. 3.60 S/. 23.60 S/. 100.00 S/.18.00 S/. 118.00 Escritorio compartido para 3 personas 1 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 Sillas giratorias de escritorio 4 S/. 25.00 S/. 4.50 S/. 29.50 S/. 100.00 S/. 18.00 S/. 118.00

TOTAL 13 S/. 905.00 S/.162.90 S/. 1,067.90 S/. 1,230.80 S/. 2,298.70 S/. 3,529.50


133

Útiles de oficina.

Tabla 91

Útiles de Producción.

Útiles para Producción Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total

Papel fotocopia 75gr A4 1 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00

Archivador de palanca grande 1 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90

Cuaderno 100 hojas 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80

Pegamento en barra 40gr 3m 1 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50

Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20

Blist bolígrafo 3 S/. 4.41 S/. 0.79 S/. 5.20 S/. 13.22 S/. 2.38 S/. 15.60

Lápiz de grafito 2 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20 S/. 2.03 S/. 0.37 S/. 2.40

Corrector 1 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00

Regla 30cm transparente 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10

Resaltador Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60

Tinta para impresora 1 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00

Total

S/. 97.37 S/. 17.53 S/. 114.90 S/. 107.71 S/. 19.39 S/. 127.10


134

Tabla 92

Útiles de Administración.

Útiles para Administración Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total


Cinta adhesiva 3m 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80


Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20

Lapiz HB 2B Faber Castell 1 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50



Cuaderno espiral 2 S/. 15.68 S/. 2.82 S/. 18.50 S/. 31.36 S/. 5.64 S/. 37.00

Folder manila A4 x 50 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00

Sobre manila A4 x 50 2 S/. 9.32 S/. 1.68 S/. 11.00 S/. 18.64 S/. 3.36 S/. 22.00

Archivador plastificado 3 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 9.92 S/. 1.78 S/. 11.70

Regla 30cm 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10

Resaltador amarillo Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60

Total S/. 129.92 S/. 23.38 S/. 153.30 S/. 375.59 S/. 67.61 S/. 443.20


135

Tabla 93

Útiles de Ventas.

Útiles de Venta Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total


Archivador de palanca grande 2 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 6.61 S/. 1.19 S/. 7.80

Cinta adhesiva 3m amarillo plus 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80


Etiqueta pegafan para file x 100 2 S/. 1.78 S/. 0.32 S/. 2.10 S/. 3.56 S/. 0.64 S/. 4.20

Pegamento barra x 40gr 3m 1 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50

Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20

Blist bolígrafo 3 S/. 4.41 S/. 0.79 S/. 5.20 S/. 13.22 S/. 2.38 S/. 15.60

Lápiz de grafito 1 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20


Regla 30cm transparente 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10

Resaltador amarillo Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60


Total

S/. 103.22 S/. 17.05 S/. 121.80 S/. 117.63 S/. 21.17 S/. 138.80


136

Programa de Mantenimiento de Maquinarias y Equipos.

La empresa ha considerado que se realizará el mantenimiento una vez al año ya que las máquinas son nuevas, para el caso de los equipos

al ser nuevos se realizará el mantenimiento dos veces al año.

Tabla 94

Programa de mantenimiento.

Máquinas y Equipos Q Frecuencia Veces al año Costo por servicio

Costo por Año

2220 2221 2222 2223 2224

Peladora de Ajos 1 Anual 1 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00

Centrifugadora 1 Anual 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00

Picadora de Ajos 1 Anual 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00

Ultracongelador UK 1 Semestral 2 S/500.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00

Refrigerador 1 Semestral 2 S/400.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00

Maquina envasadora y selladora 1 Semestral 2 S/250.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00

Extintor 2 Trimestral 2 S/50.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00

Aire Acondicionado 1 Semestral 2 S/200.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00

Ventilador 1 Anual 1 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00

Total 10 S/2,160.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00


137

Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.

Nuestra empresa ha considerado que las herramientas se repondrán después de los 3 años de ser usadas, en los utensilios se repondrá

anualmente según el siguiente detalle.

Tabla 95

Programa de reposición de herramientas y reposición.

Herramientas y Utensilios Precio Unit. Cant. 2019 2220 2021 2222 2223 2224

Balanza Industrial de plataforma S/. 1,400.00 1 S/. 1,400.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Lavadero Industrial S/. 1,650.00 1 S/. 1,650.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Bandeja de acero S/30.00 1 S/. 30.00 S/. 0.00 S/. 30.00 S/. 0.00 S/. 30.00 S/. 0.00

Guantes cja. x 50 pares S/33.00 3 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00

Mandiles S/13.00 6 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00

Cofias caja x 100 unid S/12.00 2 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00

Escoba S/12.00 2 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00

Botas de jebe S/19.00 3 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00

Polo S/19.00 3 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00

Pantalón S/29.00 3 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00

Lentes de seguridad S/8.90 4 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60

Tampón bellsafe de oído x 6 S/7.90 1 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90

Mascarilla caja 50 unid. S/12.00 3 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00

Recogedor S/7.00 1 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00

Bolsas de basura x 100 S/33.00 1 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00

Sticker de señalización S/2.00 6 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00

Jabas de plástico S/19.00 6 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00

Tachos de basura ecológico S/99.00 3 S/. 297.00 S/. 0.00 S/. 297.00 S/. 0.00 S/. 297.00 S/. 0.00

TOTAL S/.3405.80

S/.4048.50 S/. 671.50 S/. 998.50 S/. 671.50 S/. 998.50 S/. 671.50


138

Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de maquinarias,

Tabla 96

Útiles de limpieza.

UTILES DE LIMPIEZA N PRECIO UNIT S/. PRECIO TOTAL S/. 2020 2021 2022 2023 2024

Detergente 1 S/. 5,50 S/. 5.50 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00

Trapeador 1 S/. 6,00 S/. 6.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00

Paños multiusos 2 S/. 2,00 S/. 4.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00

Esponjas 2 S/. 1,00 S/. 2.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00

Jabón Liquido 1 S/. 5,00 S/. 5.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00

Recogedor 1 S/. 8,00 S/. 8.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00

Escoba 1 S/. 12,00 S/. 12.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00

Lejía 1 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00

TOTAL S/.43.50 S/. 46.50 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00


Para el programa de compras posteriores se consideró los útiles de limpieza especialmente para producción, para tener siempre una limpieza

adecuada y calificada en los estándares de calidad todo el tiempo.

139

Localización

Macro localización.

Como parte de la búsqueda de ubicación, inicialmente se han considerado las estimaciones

y proyecciones de población en base al Censo 2019, la que nos demuestra que la mayor

parte de la población está ubicada en el departamento de Lima, con lo que podemos

determinar que el proyecto se desarrollará en el departamento de Lima.

Tabla 97

Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019.

DEPARTAMENTO POBLACIÓN %

Miles de personas

Lima 11591,4 35,7%

Piura 2053,9 6,3%

La libertad 1965,6 6,0%

Arequipa 1525,9 4,7%

Cajamarca 1480,9 4,6%

Junín 1378,9 4,2%

Cusco 1336,0 4,1%

Lambayeque 1321,7 4,1%

Puno 1296,5 4,0%

Ancash 1193,4 3,7%

Loreto 980,2 3,0%

Ica 940,4 2,9%

San Martin 902,8 2,8%

Huánuco 799,0 2,5%

Ayacucho 680,8 2,1%

Ucayali 552,0 1,7%

Apurímac 447,7 1,4%

Amazonas 419,3 1,3%

Huancavelica 383,2 1,2%

Tacna 364,7 1,1%

Pasco 282,1 0,9%

Tumbes 249,1 0,8%

Moquegua 192,6 0,6%

Madre de Dios 157,4 0,5%

TOTAL 32495,5 100%

Nota: Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI (2019). Perú:

Población 2019. p.2 Recuperado de



140

Entre los factores de Macro Localización considerados tenemos:

• Ubicación

• Proximidad a las materias primas

• Transporte

• Seguridad

• Energía

Teniendo en cuenta que logramos determinar que el proyecto se desarrollará en Lima, se

evaluarán 3 lugares:

• Mercado Unicachi: Av. Gerardo Unger, Lima 15314

Figura 74. Ubicación Mercado Unicachi (2019).

Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Mercado Unicachi. Recuperado de

https://www.google.com/maps/search/mercado+unicachi/@-11.9392181,-

77.0699785,18z/data=!3m1!4b1

https://www.google.com/maps/search/mercado+unicachi/@-11.9392181,-77.0699785,18z/data=!3m1!4b1


141

Mercado Minorista La Parada: Jirón Alexander Von Humboldt, La Victoria 15018.

Figura 75. Ubicación Mercado Minorista La Parada.

Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Mercado Minorista La Parada.

Recuperado de https://www.google.com/maps/search/Mercado+Minorista+La+Parada/@-

12.0654529,-77.0215049,15z/data=!3m1!4b1

• Gran Mercado Mayorista de Lima: Av. De La Cultura 808 – Santa Anita

Figura 76. Ubicación Gran Mercado Mayorista de Lima.


Recuperado de


12.0220111,-

https://www.google.com/maps/search/Mercado+Minorista+La+Parada/@-12.0654529,-77.0215049,15z/data=!3m1!4b1




142



Tabla 98

Matriz de Macro Localización.

GMML UNICACHI LA PARADA

Variable Peso Calif. Ponderación Calif. Ponderación Calif. Ponderación

Ubicación 0.3 10 3 7 2.1 7 2.1

Proximidad a las materias primas

0.25 8 2 9 2.25 7 1.75

Transporte 0.2 8 1.6 6 1.2 9 1.8

Seguridad 0.15 9 1.35 9 1.35 7 1.05

Energía 0.1 9 0.9 7 0.7 8 0.8

Total 1 45 8.85 38 7.6 38 7.5


Como resultado del análisis de Macro Localización y considerando las variables que

consideramos tienen mayor relevancia para el desarrollo de nuestro proyecto sería el Gran

Mercado Mayorista de Lima como primera alternativa.

Micro localización.

Factores de Micro localización

Se determinó que la planta de “Del Campo” se ubique dentro del Gran Mercado Mayorista

de Lima, ya que esto nos acerca a nuestra materia prima.

Dirección: Av. La Cultura 808

Distrito: Santa Anita

Central Telefónica: 518-2800

Figura 77. Vista de entrada peatonal Gran Mercado Mayorista de Lima



143


Recuperado de


12.0220111,-



Detalles estratégicos de la ubicación de la planta

• Las rutas de abastecimiento para el GMML nos permitirán también contar con rutas

de acceso para la distribución de nuestro producto terminado.

• La planta y las oficinas administrativas estará ubicadas dentro del GMML, con esto

se tendrá un mayor manejo y control de cada proceso del producto.

• El GMML cuenta con seguridad las 24 horas del día, centro de urgencias

Solidaridad Salud, unidad de bomberos, así como patios de comida y servicios

higiénicos, servicios de limpieza permanente, lo que nos permite contar con

servicios que no necesitarán de una inversión adicional por parte de nuestra

empresa.

Figura 78 Centro de urgencias Solidaridad Salud.

Recuperado de Municipalidad de Lima. (22 de diciembre 2016). Nuevo Solidaridad Salud

en Gran Mercado Mayorista. [Archivo de video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=2YhnjPSWX8s





144

Figura 79. Imagen del servicio de limpieza del GMML.


Recuperado de


12.0220111,-



Gastos de adecuación.

Es un objetivo primordial mejorar los acabados exteriores e interiores de las instalaciones,

y la eficiencia eléctrica, para adecuarlo a una imagen corporativa.

Debemos adecuar el área de producción con el área administrativa y comercial.

Nuestra planta tiene una superficie de 120 metros cuadrados, en las dimensiones no sufrirá

ninguna modificación se respetan las medidas del área del Mercado de Lima.

A continuación, se presentan los gastos incurridos para adecuar la planta.





145

Tabla 99

Gastos de adecuación.

ITEM DESCRIPCION UND Q M.O PARCIAL

1.00 Trabajos preliminares

1.01 Revisión de Planos del local original y propuesta gl 1.00 1,200.00 1,200.00

2.00 Drywall

2.01 Planchas de Drywall m2 20.00 35.00 700.00

2.02 Instalación de Drywall m2 1.00 1,000.00 1,000.00

3.00 Carpintería Oficinas y Producción

3.01 Puertas con chapa unidad 2.00 177.00 354.00

4.00 SSHH Oficinas y Producción

4.01 Colocación de aparatos unidad 6.00 25.00 150.00

4.02 Instalación de agua gl 1.00 800.00 800.00

4.03 Instalación de desagüe gl 1.00 700.00 700.00

5.00 Pintura Interior y Exterior + Materiales

5.01 Pintura interior m2 1.00 120.00 120.00

5.02 Pintura exterior m2 1.00 120.00 120.00

5.03 Pintado

1.00 150.00 150.00

6.00 Instalaciones Eléctricas

6.01 Instalaciones Eléctricas gl 1.00 150.00 150.00

6.02 Toma corriente unidad 5.00 15.00 75.00

6.03 Interruptores unidad 2.00 20.00 40.00

6.04 Cable de corriente unidad 1.00 150.00 150.00

6.05 Luces de emergencia unidad 2.00 65.00 130.00

7.00 Instalaciones tuberías, desagüe y lavadero

7.01 Instalaciones de tuberías y desagüe de residuos gal 1.00 250.00 250.00

7.02 Instalación de lavadero herramientas gal 1.00 280.00 280.00

8.00 Mayólicas e instalación, cortinero

8.01 Mayólicas cajas 2.00 35.00 70.00

8.02 Instalación de mayólicas

1.00 500.00 500.00

8.03 Cortinero de PVC para separar área de producción de adm.

unidad 1.00 200.00 200.00

SUB-TOTAL

7,139.00

COSTO

7,139.00

IGV 18%

1,285.02

TOTAL

8,424.02

Nota: Elaboración Propia.

146

Gastos de servicios.

Tabla 100

Gastos por servicios administrativos mensuales.

Gastos Mensuales Valor de Venta (S/) IGV (S/) Precio de Venta (S/)

Servicios y Alquileres 3,068.11 552.25 3,620.37

Agua 185.88 33.45 219.35

Energía Eléctrica 1,969.75 354.55 2,324.31

Teléfono e Internet 101.69 18.3 120

Telefonía móvil 242.37 43.63 286


Tabla 101

Gastos por servicios tercerizados.

Gastos Mensuales Valor de Venta (S/) IGV (S/) Precio de Venta (S/)

Servicios Outsourcing 3,068.11 552.25 3,620.37

Servicio contable 381.55 68.64 450

Servicio de Mantenimiento 271.18 48.81 320

Servicio de seguridad 0 0 0

Servicio de entrega (transporte) 4,745.76 854.24 5,600


147

Plano del centro de operaciones.

Figura 80.Plano de operaciones.


148

Figura 81.Plano de distribución de oficinas.


149

Descripción del centro de operaciones.

Para nuestro proyecto de operaciones contaremos con área total de 120 m2 (10x12), 60

m2 para el área de operaciones y 60 m2 para las oficinas y sala de reuniones, en el área

de operaciones se ejecutarán las actividades de producción de ajos troceados congelados

con su presentación de empaque de 5kg.

Al estar ubicados dentro del mercado de mayoristas, nuestro insumos (ajos enteros) serán

comprados y recibidos en nuestro local por un operario, posteriormente pasara por el

proceso de desgrane, pelado a presión, lavado y esterilización para luego ser centrifugado,

posteriormente será picado por una maquina especial seguido ingresar a la máquina de

ultracongelado a -20°C, asimismo será empaquetado y sellado en bolsa biodegradable y

para finalizar el proceso será refrigerado y almacenado a -18°C.

Dentro del procesamiento del ajo troceado ultracongelado, contamos con un equipo critico

que es la maquina ultracongeladora, debido a que es el equipo con menor capacidad (36

kg) y además por ser la maquinaria necesaria para poder llegar a los -20ºC (el corazón del

proceso), otro motivo por la cual debemos darle un cuidado especial es debido a que es

una maquina importada que tarda entre 1 a 2 meses traerla desde Colombia, y agregada

también otro factor que es el costosa su adquisición.

Contamos también con ambientes de oficinas para las áreas de ventas, administración, y

operaciones, también contamos con una oficina para nuestro gerente general, y un espacio

para las reuniones que puedan darse.

Responsabilidad Social Frente al Entorno

Si bien es cierto, la responsabilidad social es una filosofía que viene tomando fuerza cada

vez más en las empresas, nosotros como empresa somos congruentes y conscientes en

comprometernos con las expectativas sociales, económicas y ambientales. En ese sentido

demostraremos respeto por la gente mediante los valores éticos y contribuiremos con el

cuidado del medio ambiente.

Impacto Ambiental.

Como objetivo para cumplir con el cuidado del medio ambiente desarrollaremos las

siguientes actividades:

a) Una de nuestras principales actividades para el desarrollo de nuestro proyecto es

la implementación de bolsas biodegradables con logo estampado, características y

propiedades del producto, es decir no utilizaremos etiquetas, de esta manera de

150

contribuiremos al cuidado del ambiente. En ese sentido consideramos que

podemos ser ejemplo para que otras empresas nos imiten.

b) Por otro lado, la merma que deriva del insumo (cascaras de ajos) será recopilado

en un tacho especial que será facilitado por la municipalidad de Santa Anita, cabe

mencionar, que las cascaras de ajo serán donadas a la municipalidad quien las

utilizará como abono fertilizante.

c) Para el cuidado y ahorro de energía eléctrica, estamos adquiriendo equipos y

maquinaria moderna con tecnología de última generación. También utilizaremos

focos led, la cual nos permita consumir menos energía eléctrica, es por ello que se

hace un gran esfuerzo con los costos de inversión donde nos solo apoyemos con

el cuidado del medio ambiente, sino que también podamos ahorrar al momento de

pagar nuestro consumo de energía.

Figura 82. Paneles de sol.

Recuperado de Amazon (2019). Productos electrónicos. Recuperado de

https://www.amazon.com/

d) Para el mejor uso del agua, nuestros equipos y accesorios de grifería son de última

tecnología y de calidad, además esto se refuerza con las buenas prácticas de

nuestros colaboradores.

e) Para el los desechos (cascará de ajos) y otros desperdicios, la basura será

clasificada pera el mejor trato de la misma.

f) Por último, contaremos un capital calificado la cual cumplan con los procesos y

protocolos en el proceso de producción de ajos congelados, siendo eficientes y

eficaces, de esta manera los procesos no se repetirán y esto tendrá como

consecuencia un ahorro en costos, por ello reforzaremos con la aplicación de las

buenas prácticas.


151

Figura 83. Manual de prácticas.


Impacto en el Capital Humano.

Para nuestros colaboradores de Del Campo S.A.C. implementaremos lo siguiente:

a) Entrega de MOF para el mejor desempeño de sus funciones.

b) Capacitación en el desarrollo de actividades operativas.

c) Cumplimiento de las ocho horas laborales de acuerdo a ley.

d) Cumplimiento de pago por horas laboradas, CTS, gratificación, seguro social,

AFP, vacaciones con goce físico y otros.

e) Reunión de confraternidad con nuestros colaboradores (cena).

f) Facilidades de trabajo para practicantes baja la supervisión del coordinador.

152

Figura 84. Impacto al personal.


Impacto con la Comunidad.

Nuestra empresa Del Campo SAC, buscará contribuir con la municipalidad de Santa Anita

en los eventos del día de la madre y navidad, obsequiando mandiles con el logo de nuestra

empresa la cual nos pueda ir conociendo cada vez más, y para la navidad regalaremos

algunas cajas de panteones la cual será destinada para la chocolatada de los niños, esta

iniciativa va de acorde a nuestro crecimiento y demanda de nuestro producto.

153

Figura 85. Festividades.


154

7 Capítulo VII: Estudio Económico Y Financiero

Inversiones

Inversión en Activo Fijo Depreciable.

Para que un bien sea considerado como activo fijo depreciable su valor debe ser un 25%

de la unidad impositiva tributaria (UIT), siendo el valor de UIT 4,200 soles al fin de este

periodo del 2019

Los activos fijos se deprecian según las normas establecidas por la SUNAT, sobre el

método de depreciación lineal y la tasa de deprecación.

Tabla 102

Valor de la UIT.

Año Valor (S/) Base Legal

2019 4,200 D.S. N° 298-2018-EF


Tabla 103

Inversión en activo VERDURAS DEL CAMPO S.A.C.

Descripción Q Costo unitario

(sin IGV) S/.

Costo total (sin IGV) S/.

IGV 18 % S/.

Costo total (con IGV)

S/.

Máquina peladora 1 5,100.00 5,100.00 918 6,018.00

Máquina centrifugadora 1 6,120.00 6,120.00 1,101.60 7,221.60

Máquina picadora de ajos 1 1,843.00 1,843.00 331.74 2,174.74

Máquina de ultracongelado 1 102,000.00 102,000.00 18,360.00 120,360.00

Máquina conservadora 1 7,582.05 7,582.05 1,364.77 8,946.82

Maquina envasadora 1 15,640.00 15,640.00 2,815.20 18,455.20

Balanza industrial de plataforma 100 1 1,186.44 1,186.44 213.56 1,400.00

coches de plataforma 1 677.97 677.97 122.03 800

Laptop 1 1,525.42 1,525.42 274.58 1,800.00

Aire acondicionado 1 1,016.95 1,016.95 183.05 1,200.00

Lavadero industrial 1 1,398.31 1,398.31 251.7 1,650.01

Mesa de acero inoxidable 1 1,525.42 1,525.42 274.58 1,800.00

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN 145,615.56 145,615.56 26,210.80 171,826.36

Laptop 1 1,609.00 1,609.00 289.62 1,898.62

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS 1,609.00 1,609.00 289.62 1,898.62

Computadoras 2 1,525.42 3,050.84 549.15 3,599.99

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA 1,525.42 3,050.84 549.15 3,599.99

TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. 150,275.40 27,049.57 177,324.97


155

Inversión en Activo intangible.

Los activos intangibles están compuestos por los gastos de constitución de la empresa,

como registro de la marca, licencias y autorizaciones.

Estos tienen igual de importancia que los activos fijos ya que otorgan beneficios frente a la

competencia, asimismo la inversión en activos intangibles será amortizada en el primer año

de operaciones esto dentro el marco de la ley del Impuesto a la renta.

Tabla 104

Valorización de los activos intangibles Verduras del Campo S.A.C

ACTIVOS INTANGIBLES

DESCRIPCION Q Costo unitario

S/.

Total, Valor Venta

IGV 18 %

Total, Precio de

Venta

CONSTITUCION DE LA EMPRESA

Búsqueda de índices ante la SUNARP 1 S/8.00 S/8.00 S/8.00

Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP

1 S/20.00 S/20.00 S/20.00

Elaboración de minuta 1 S/300.00 S/300.00 S/300.00

Escritura Pública ante notario público 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00

Gastos Administrativos Notaria 1 S/50.00 S/50.00 S/50.00

Elevar la escritura pública a SUNARP 1 S/350.00 S/350.00 S/350.00

Copia literal 1 S/25.00 S/25.00 S/25.00


1 S/67.80 S/67.80 S/12.20 S/80.00

Legalización libros contables y de actas 1 S/127.12 S/127.12 S/22.88 S/150.00

TOTAL, CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA S/1,197.92 S/35.08 S/1,233.00

REGISTRO DE MARCAS O PATENTES

Búsqueda fonética - figurativa 3 S/26.27 S/78.81 S/14.19 S/93.00

Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) 2 S/494.75 S/989.49 S/178.11 S/1,167.60

Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) 1 S/494.75 S/494.75 S/89.05 S/583.80

Registro de Código de barras 1 S/67.00 S/67.00 S/67.00

Publicación en Diario El Peruano 1 S/169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00

TOTAL, REGISTRO DE MARCAS O PATENTES S/1,799.54 S/311.86 S/2,111.40

LICENCIAS Y AUTORIZACIONES

Local: Distrito de Ate

Licencia de Funcionamiento 1 S/279.00 S/279.00 S/279.00

Gastos de tramites 1 S/152.60 S/152.60 S/152.60

Inscripción de seguridad en Defensa Civil 1 S/168.00 S/168.00 S/168.00

Registro Sanitario (2% UIT) 1 S/84.00 S/84.00 S/84.00

Certificación PGH 1 S/365.00 S/365.00 S/365.00

Carnet de sanidad 3 S/18.00 S/54.00 S/54.00

TOTAL, LICENCIAS Y AUTORIZACIONES S/1,102.60 S/0.00 S/1,102.60

SOFTWARE

Antivirus 4 S/93.80 S/375.20 S/67.54 S/442.74

TOTAL, SOFTWARE S/375.20 S/67.54 S/442.74

TOTAL, ACTIVOS INTANGIBLES S/4,475.26 S/414.48 S/4,889.74


156

Inversión en Gastos Pre-Operativos

Los gastos pre-operativos incluyen la inversión previa a la ejecución del proyecto, como:

enseres, equipos, utensilios mínimos necesarios para iniciar las actividades operativas.

La ley del impuesto a la renta señala que la deducción de gastos pre-operativos puede

amortizarse en su totalidad en el primer año o hasta en un plazo máximo de 10 años por lo

que optaremos por la primera opción.

Tabla 105

Inversión en gastos pre operativos Verduras del Campo S.A.C.

Descripción Cant. Costo unitario S/.

Total, Valor Venta S/.

IGV 18 % S/.

Total, Precio de Venta S/.

ACONDICIONAMIENTO LOCAL

Acondicionamiento de planta de operaciones y oficina administrativa

1 7,139.00 7,139.00 1,285.02 8,424.02

ALQUILER Y GARANTÍA PRE OPERATIVO

Garantía alquiler local: Santa Anita 2 2,033.90 4,067.80 732.20 4,800.00

Adelanto alquiler 1 2,033.90 2,033.90 366.10 2,400.00

MARKETING

Campañas de difusión 1 1,612.71 1,612.71 137.29 1,750.00

BIENES NO DEPRECIABLES

Producción 1 1,208.48 1,208.48 217.53 1,426.00

Administración 1 2,119.49 2,119.49 381.51 2,500.99

Ventas 1 2,055.93 2,055.93 370.07 2,426.00

MATERIALES Y UTENSILIOS

Utensilios de producción 1 111.46 111.46 20.06 131.52

Útiles de oficina 1 1,772.46 1,772.46 319.04 2,091.50

Útiles de limpieza 1 437.52 437.52 78.75 516.27

OTROS GASTOS PRE-OPERATIVOS

Personal (planilla - dic2019) 1 20,712.87 20,712.87 20,712.87

Servicios (Dic 19) 1 9,240.07 9,240.07 1,846.14 11,086.21

Publicidad y Mkg 1 1,612.71 1,612.71 137.29 1,750.00

TOTAL, GASTOS PRE-OPERATIVOS 54,124.39 5,891.00 60,015.39


157

Inversión en Inventarios Iniciales.

Para iniciar operaciones se requerirá de un inventario inicial de insumos para la producción.

La necesidad inicial de materia prima ha sido calculada de la siguiente manera, sampling 2.91% de las unidades producidas, merma 0.26%

de las unidades producidas, Stock de productos terminados 3 días de producción (solo para los inventarios iniciales).

Tabla 106

Cuadro de Inventario Inicial de materiales en cantidades.

Producción (Unid) Año 0 - Dic-19

Demanda -

Sampling /Degustación 3.15

Merma 0.28

Stock de producto terminado 104.15

Total, de unidades a producir 108


Tabla 107

Cuadro de Necesidad Material Directo.

Necesidad de Material Directo Costo por Kg o Unidad en Soles Necesidad Unid Total, sin IGV IGV 18% Total, con IGV

Ajo Criollo saco de 50 Kg 148.30 10.76 1,595.71 287.23 1,882.94 Bolsa Biodegradables paquete de 1000 unid. 211.86 0.11 23.31 4.19 27.50

Bolsa Biodegradables x 250 gr paquete de 1000 unid. 169.49 0.01 1.69 0.31 2.00

Total

1,620.71 291.73 1,912.44


158

Inversión en capital de trabajo.

Para el cálculo de la inversión del capital de trabajo se utilizó el método de déficit acumulado de caja, en donde se puede observar que nuestro

capital de trabajo es de S/ 104,663.00.

Tabla 108

Inversión del Capital de Trabajo.

Concepto ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Total, Ingresos 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908

Ventas no descontadas (Factoring) 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908

Total, egreso en efectivo 85,834 61,559 62,121 64,743 65,536 64,048 77,993 67,807 69,169 74,680 72,590 81,478

Compra de Materia Prima 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295

Mano de obra directa 2,646 2,646 2,646 2,646 3,296 2,646 3,954 2,646 2,646 2,646 3,296 5,154

Costos indirectos 7,642 6,743 6,910 7,051 7,443 8,837 8,183 6,868 6,901 7,093 8,368 10,751

Gastos administración 9,342 9,229 9,405 9,342 10,990 9,405 13,179 9,229 9,405 12,592 10,990 13,674

Gastos de ventas 41,456 18,194 18,413 20,956 19,060 18,413 22,200 18,194 19,413 21,556 19,060 21,784

Gastos financieros por Factoring 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575

Pago a cuenta IR (2% VENTAS) 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049

Liquidación de IGV 0 0 0 0 0 0 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368

Cuota de préstamo AF 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828

Saldo inicial 0 -23,926 -23,577 -23,790 -26,625 -30,253 -32,393 -48,479 -54,378 -61,639 -74,411 -85,093

Saldo mensual de Caja -23,926 349 -213 -2,835 -3,628 -2,140 -16,085 -5,899 -7,261 -12,772 -10,682 -19,570

Saldo acumulado -23,926 -23,577 -23,790 -26,625 -30,253 -32,393 -48,479 -54,378 -61,639 -74,411 -85,093 -104,663

Máximo déficit acumulado -104,663

Inversión en Capital de Trabajo -104,663


159

Liquidación de IGV por año.

A continuación, mostramos la liquidación del IGV de manera mensual en el primer año y luego anual como podemos apreciar obtenemos

saldo a favor o crédito fiscal hasta julio del 2020 debido al IGV de las inversiones por compras de activo fijo.

Tabla 109

Liquidación del IGV en el primer año.

Año 0 Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20

IGV Ventas

9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444

IGV Egresos 33,355 6,609 3,302 3,388 3,391 3,327 3,682 3,322 3,322 3,387 3,398 3,315 4,075

Material directo

36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

Utensilios de producción 91 7 7 7 12 56 7 7 12 7 7 7

Materiales de oficina

- - 67 - - 67 - - 67 - - 320

Materiales de limpieza 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79

Servicios Generales

3,209 3,180 3,209 3,203 3,209 3,445 3,209 3,209 3,203 3,209 3,203 3,634

Publicidad y Marketing 3,203 - - 76 - - - - - 76 - -

Inversión en AF 27,050

Inversión en Intangibles 414

Inversión GPO 5,891

IGV Neto -33,355 2,835 6,141 6,055 6,052 6,117 5,762 6,122 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368

Crédito Fiscal -33,355 -30,520 -24,379 -18,323 -12,271 -6,154 -393

Debito Fiscal 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368


160

Tabla 110

Liquidación del IGV para todos los años del proyecto.

Liquidación. IGV Año 0 Año 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2020 2021 2022 2023 2024

IGV Ventas 113,323 171,702 230,080 288,459 346,837

IGV Valor de desecho activo

1,500

IGV Egresos 33,355 44,517 44,850 49,140 53,220 57,010

Material directo

433 653 875 1,097 1,320

Utensilios de producción

230 278 543 653 474

Materiales de oficina

519 519 519 519 519

Materiales de limpieza

945 945 945 945 945

Servicios Generales

39,035 42,302 46,105 49,853 53,601

Publicidad y Marketing

3,356 153 153 153 153

Inversión en AF 27,050

Inversión en Intangibles 414

Inversión GPO 5,891

IGV Neto -33,355 68,806 126,852 180,941 235,239 304,927

Crédito Fiscal -33,355 -33,355

Debito Fiscal 35,451 126,852 180,941 235,239 304,927


Resumen de estructura de inversiones.

La estructura de la inversión de nuestra empresa está representada por un 51 % en activos

fijos, el 1 % en activos intangibles ,17% en gastos preoperativos,1% en inventarios y el 30

% en capital de trabajo.

Tabla 111

Cuadro de Resumen de Inversiones.

Inversión Año 0

Valor IGV Monto Total %

Activo Fijo depreciable 150,275 27,050 177,325 51%

Activo Intangible 4,475 414 4,737 1%

Gastos - Pre operativos 54,124 5,891 60,015 17 %

Inventarios 1,621 292 1,912 1%

Capital de trabajo 104,663

104,663 30%

Totales 315,159 33,647 348,653 100%


161

Figura 86. Estructura de inversiones.


Financiamiento

Estructura de Financiamiento.

El proyecto se financiará con aporte de capital propio de manera equitativo entre los

socios estos para la inversión de activos intangibles, gastos pre operativos, inventario

inicial y capital de trabajo.

Tabla 112

Cuadro de Resumen de Financiamiento.

INVERSION DEUDA PATRIMONIO

Activo Fijo depreciable 177,325 177,325 -

Activo Intangible 4,890

4,890

Gastos - Pre operativos 60,015

60,015

Inventarios 1,912

1,912 Capital de trabajo 104,663

104,663

Totales 348,805 177,325 171,481 100.0% 50.8% 49.2 %


Tabla 113

Aporte de Socios

Socio Aporte(S/.) %

Águila Rocha, Yanet Getrudiz 34,296.10 20%

Huamancha Gutiérrez, Xavier Jhossep 34,296.10 20%

Quispe Huamán, Luis Enrique 34,296.10 20%

Torres Rosales, Rosemary Lisseth 34,296.10 20%

Uribe Zegarra, Paola Vanessa 34,296.10 20%

Total, S/ 171,480.51 100%


162

Figura 87. Financiamiento de la inversión.


Financiamiento del activo fijo.

El financiamiento del activo fijo se realizará mediante deuda bancaria en su totalidad; para

este financiamiento se han evaluado las siguientes entidades bancarias teniendo en cuenta

las necesidades:

• Préstamo Activo Fijo: 177324.972

• Plazo años: 3 años

• Plazo meses: 36 meses

Debido a las limitadas ofertas de financiamiento de parte de las instituciones financieras

para empresas nuevas hemos obtenido un costo de deuda moderadamente elevada.

Banco BBVA

• TCEA: 41.39%

• TEM: 2.93%

• Cuota mensual: S/.8036

Caja Tacna

• TCEA: 39.84%

• TEM: 2.83%


Caja Arequipa

• TCEA: 38.56%

• TEM: 2.76%


163

Tomando en cuenta los datos evaluados, elegiremos la Caja Arequipa con una TCEA de

38.56%.

Este préstamo será amortizado mediante cuotas fijas mensuales durante 3 años.

Tabla 114

Financiamiento del Activo Fijo.

Préstamo Activo Fijo S/ 177,324.97

TCEA (Caja Arequipa) 38.56%

TEM 2.76%

Plazo Años 3 años

Plazo Meses 36 meses

Cuota Mensual S/ 7,828


Tabla 115

Financiamiento Anual Activo Fijo.

Dic-20 2020 2021 2022 2023 2024

Préstamo 177,325

Amortización

-41,186 -57,067 -79,072

Intereses

-52,751 -36,869 -14,864

Escudo Fiscal 29.5%

15,561 10,876 4,385

Flujo de la Deuda Neta 177,325 -78,375 -83,060 -89,551


164

Tabla 116

Cronograma de pagos de préstamo Activos fijos.

Cronograma de Pago

n Deuda Amortización Intereses Cuota Escudo Fiscal Saldo Final

0 177,325

1 177,325 2,943 4,885.38 7,828 1,441 174,382

2 174,382 3,024 4,804.31 7,828 1,417 171,359

3 171,359 3,107 4,721.01 7,828 1,393 168,252

4 168,252 3,203 4,635.41 7,828 1,367 165,059

5 165,059 3,281 4,547.45 7,828 1,341 161,778

6 161,778 3,371 4,457.07 7,828 1,315 158,407

7 158,407 3,464 4,364.20 7,828 1,287 154,944

8 154,944 3,559 4,268.76 7,828 1,259 151,384

9 151,384 3,657 4,170.71 7,828 1,230 147,727

10 147,727 3,758 4,069.94 7,828 1,201 143,969

11 143,969 3,862 3,966.41 7,828 1,170 140,107

12 140,107 3,968 3,860.02 7,828 1,139 136,139

13 136,139 4,077 3,750.70 7,828 1,106 132,062

14 132,062 4,200 3,638.36 7,828 1,073 127,872

15 127,872 4,305 3,522.94 7,828 1,039 123,567

16 123,567 4,424 3,404.33 7,828 1,004 120,143

17 120,143 4,546 3,282.45 7,828 968 114,598

18 114,598 4,671 3,157.22 7,828 931 109,927

20 109,927 4,800 3,028.54 7,828 893 105,127

20 105,127 4,932 2,896.31 7,828 854 100,206

21 100,206 5,068 2,760.44 7,828 814 95,128

22 95,128 5,207 2,620.82 7,828 773 89,921

23 89,921 5,351 2,477.36 7,828 731 84,570

24 84,570 5,498 2,329.95 7,828 687 79,072

25 79,072 5,650 2,178.47 7,828 643 73,423

26 73,423 5,805 2,022.82 7,828 597 67,617

27 67,617 5,965 1,862.89 7,828 550 61,652

28 61,652 6,129 1,698.55 7,828 501 55,523

29 55,523 6,298 1,529.68 7,828 451 49,224

30 49,224 6,472 1,356.15 7,828 400 42,752

31 42,752 6,650 1,177.85 7,828 347 36,102

32 36,102 6,833 994.63 7,828 293 29,269

33 29,269 7,022 806.37 7,828 238 22,247

34 22,247 7,215 612.92 7,828 181 15,032

35 15,032 7,414 414.14 7,828 122 7,618

36 7,618 7,618 209.88 7,828 62 0

TOTAL 177,325 104,484 281,809 30,823


165

Financiamiento del capital de trabajo.

El financiamiento del capital de trabajo, así como los gastos pre operativo, intangible e

inventarios iniciales se realizarán mediante aporte de capital de los socios en partes

igualitarios.

Tabla 117

Detalle de Inversión.

INVERSION

Activo Intangible 4,890

Gastos - Pre operativos 60,015

Inventarios 1,912

Capital de trabajo 104,663

Totales 171,481

Nota: Elaboración propia

Ingresos Anuales

Ingresos por Ventas

Nuestras ventas están detalladas por cada año, ya que, tiene una proyección de 5 años

consecutivos, en la que tenemos ventas a Restaurantes y Hoteles de 4 a 5 estrellas siendo

ellos nuestro mercado objetivo y para Makro siendo nuestros clientes por estrategia de

segmentación indiferenciada.

166

Tabla 118

Cantidad de Bolsas por canal de distribución para el proyecto.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) % Participación AÑO 1 - 2020 AÑO 2 - 2021 AÑO 3 - 2022 AÑO 4 - 2023 AÑO 5 - 2024

Restaurantes 49% 5472 10944 16416 21888 27360 Hoteles de 4 a 5 estrellas 5% 576 672 768 864 960

Canal de distribución moderna (Makro) 45% 5040 5184 5328 5472 5616

Bolsas Totales por año 100% 11088 16800 22512 28224 33936


Tabla 119

Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Año 1.


Año 1 - 2020

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 2020 Ventas a 30 días

Restaurantes (Nro. de locales) S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 310,698

Hoteles de 4 a 5 estrellas (Nro. de locales) S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/. 32,705

Total, Valor de ventas S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/. 343,403

IGV S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/. 61,813

Total, ventas (incluido IGV) S/.33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 405,216


Tabla 120

Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro) – Año 1.


Año 1 - 2020

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 2020

Ventas a 60 días

Canal de distribución moderna (Makro) (Nro. de locales) S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 286,169 Total, Valor de ventas S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 286,169

IGV S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 51,511

Total, ventas (incluido IGV) S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 337,680


Tabla 121

Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Anual.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2020 2021 2022 2023 2024

Ventas a 30 días

Restaurantes (Nro. de locales) S/. 310,698 S/. 621,397 S/. 932,095 S/. 1,242,793 S/. 1,553,492 Hoteles de 4 a 5 estrellas (Nro. de locales) S/. 32,705 S/. 38,156 S/. 43,607 S/. 49,058 S/. 54,508

Total, Valor de ventas S/. 343,403 S/. 659,553 S/. 975,702 S/. 1,291,851 S/. 1,608,000

IGV S/. 61,813 S/. 118,719 S/. 175,626 S/. 232,533 S/. 289,440

Total, ventas (incluido IGV) S/. 405,216 S/. 778,272 S/. 1,151,328 S/. 1,524,384 S/. 1,897,440


167

Tabla 122

Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro) – Anual.

Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2020 2021 2022 2023 2024

Ventas a 60 días

Canal de distribución moderna (Makro) (Nro. de locales) S/. 286,169 S/. 294,346 S/. 302,522 S/. 310,698 S/. 318,875

Total, Valor de ventas S/. 286,169 S/. 294,346 S/. 302,522 S/. 310,698 S/. 318,875

IGV S/. 51,511 S/. 52,982 S/. 54,454 S/. 55,926 S/. 57,397

Total, ventas (incluido IGV) S/. 337,680 S/. 347,328 S/. 356,976 S/. 366,624 S/. 376,272


En el siguiente cuadro, hemos estimado nuestro valor de precio previa evaluación del promedio de precio de la competencia actual en Perú

y con la suma de nuestros costos fijos y variables que se empleó para nuestro producto terminado.

Tabla 123

Valor en ventas valorizadas en Soles por Bolsa.

Valor de ventas S/. 56.78

IGV S/. 10.22

Precio S/. 67.00


168

Recuperación de Capital de Trabajo.

En el siguiente cuadro se estima el importe que se necesita de capital de trabajo desde el año cero hasta el año 5 viéndose la recuperación

de trabajo en el año 5.

Tabla 124

Presentación de Recuperación de Capital de Trabajo.

Recuperación de capital de trabajo.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas

742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,273,712

Capital de trabajo necesario

104,663 119,097 141,851 161,634 183,902

Inversión en capital de trabajo -104,663 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268

Recuperación K Trabajo

183,902

Ratio Necesidad de K Trabajo

9.39% Costo de insumos de Materia prima

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo de Materia prima

171,527.78 259,858.78 348,200.76 436,543.27 524,914.90


Valor de Desecho neto del activo fijo

Nuestros activos fijos entre todas las áreas son las maquinarias y laptops, considerando que el proyecto tiene 5 años, se est imó el valor de

desechos netos de activos fijos depreciables; las que, por normativa de Sunat la vida útil de los activos se deprecian en los límites máximos

169

Tabla 125

Activos fijos Inversión Año Cero.

ACTIVOS FIJOS - INVERSION AÑO 0

Descripción Proveedor Cant. Costo unitario (sin IGV)

Costo total (sin

IGV)

IGV 18 %

Costo total (con

IGV)

Vida util contable (años)

Valor en libros

(5to año)

Valor mercado

S/.

Valor residual al

5to año (Valor de desecho

neto)

Maquina peladora 1 S/5,100 S/5,100 S/918 S/6,018 10 S/2,550 S/3,060 S/2,910 Maquina centrifugadora 1 S/6,120 S/6,120 S/1,102 S/7,222 10 S/3,060 S/3,672 S/3,491

Maquina picadora de ajos 1 S/1,843 S/1,843 S/332 S/2,175 10 S/922 S/1,106 S/1,051 Máquina de ultracongelado 1 S/102,000 S/102,000 S/18,360 S/120,360 10 S/51,000 S/61,200 S/58,191 Maquina conservadora 1 S/7,582 S/7,582 S/1,365 S/8,947 10 S/3,791 S/4,549 S/4,326

Maquina envasadora 1 S/15,640 S/15,640 S/2,815 S/18,455 10 S/7,820 S/9,384 S/8,923

Balanza industrial de plataforma 100 1 S/1,186 S/1,186 S/214 S/1,400 5 S/0 S/0 S/0

coches de plataforma 1 S/678 S/678 S/122 S/800 5 S/0 S/0 S/0

Laptop 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 4 S/0 S/0 S/0

Aire acondicionado 1 S/1,017 S/1,017 S/183 S/1,200 5 S/0 S/0 S/0

Lavadero industrial 1 S/1,398 S/1,398 S/252 S/1,650 10 S/699 S/0 S/0

Mesa de acero inoxidable 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 10 S/763 S/915 S/870

TOTAL ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/145,616 S/145,616 S/26,211 S/171,826 S/70,604 S/83,886 S/79,762

VENTAS

Laptop 1 S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 4 S/0 S/0 S/0

TOTAL ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 S/0 S/0 S/0

ADMINISTRATIVA Computadoras 2 S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 4 S/0 S/0 S/0

TOTAL ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 S/0 S/0 S/0

TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. S/150,275 S/27,050 S/177,325 S/70,604 S/83,886 S/79,762

IGV 15,099.53

Valor de Desecho con IGV 94,861.40


170

Costos y gastos anuales

Nuestros costos y gastos variables son el 40% del valor de venta, mientras que los costos y gastos fijos son el 60% del mismo.

Egresos Desembolsables.

Presupuestos de materias primas e insumos.

Detallamos los costos tanto en materia prima (ajos) como en el insumo (empaque) durante los 5 años de proyección respectivamente. Dado que, nuestro producto es 100% natural no emplea ningún químico es

por ello, que no hay más requerimientos para este.

Tabla 126

Presupuestos de materias primas e insumos.

Presupuesto de materias primas e insumos

Total, Resumen Material directo

Costo unitario

A Ñ O 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2021 2022 2023 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020

Insumos S/. 14.83 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 168,690 S/. 255,576 S/. 342,463 S/. 429,349 S/. 516,266

Empaques S/. 0.38 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 2,405 S/. 3,630 S/. 4,862 S/. 6,097 S/. 7,329

Total, valor de venta

S/.15.21 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 171,095 S/. 259,205 S/. 347,326 S/. 435,446 S/. 523,596

IGV 18% S/.0.07 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 433 S/. 653 S/. 875 S/. 1,097 S/. 1,319

Precio S/.15.28 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 171,528 S/. 259,859 S/. 348,201 S/. 436,543 S/. 524,915


Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Detallamos los costos para la mano de obra directa de nuestros colaboradores por cada año consecutivamente con todas nuestras obligaciones según las exigencias que rigen las normas para nuestro régimen

MYPE pequeña empresa.

Tabla 127

Presupuesto de Mano de Obra Directa.

PPTO MOD A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021

AÑO 3 2022

AÑO 4 2023

AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020

Sueldo S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/28,800 S/28,800 S/43,200 S/43,200 S/57,600

SCTR S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/354 S/354 S/531 S/531 S/708

Es salud S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/2,592 S/2,592 S/3,888 S/3,888 S/5,184

Gratificación S/1,200 S/1,200 S/2,400 S/2,400 S/3,600 S/3,600 S/4,800

Bonificación S/108 S/108 S/216 S/216 S/324 S/324 S/432

CTS S/650 S/650 S/1,300 S/1,300 S/1,950 S/1,950 S/2,600

Vacaciones S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,800 S/1,800 S/2,400

Total presupuesto Costo MOD S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/3,296 S/2,646 S/3,954 S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/3,296 S/5,154 S/36,862 S/36,862 S/55,293 S/55,293 S/73,724


Presupuesto de Costos Indirectos.

Detallamos el presupuesto de los costos indirectos que realizamos para llevar a cabo nuestra producción ordenado por costos que generan producción, administrativo, MOI y generales en cada año respetivamente,

los que nos beneficiara en todo nuestro proceso productivo.

171

Tabla 128

Presupuesto de Costos Indirectos.

PPTO. CIF A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021

AÑO 3 2022

AÑO 4 2023

AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago. Sep. Oct Nov Dic 2020

Utensilios de producción V.V. S/506 S/41 S/41 S/41 S/69 S/309 S/41 S/41 S/69 S/41 S/41 S/41 S/1,278 S/1,547 S/3,019 S/3,627 S/2,632

IGV S/91 S/7 S/7 S/7 S/12 S/56 S/7 S/7 S/12 S/7 S/7 S/7 S/230 S/278 S/543 S/653 S/474 Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/79 S/186 S/186 S/186 S/186 S/186

IGV S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/14 S/33 S/33 S/33 S/33 S/33 Materiales de limpieza V.V. S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/2,625 S/2,625 S/2,625 S/2,625 S/2,625

IGV S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/473 S/473 S/473 S/473 S/473 MOI S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,722 S/2,180 S/3,270 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/3,722 S/3,270 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 Servicios generales V.V. S/3,939 S/3,607 S/3,714 S/3,903 S/3,714 S/5,078 S/3,939 S/3,714 S/3,678 S/3,939 S/3,678 S/6,001 S/48,902 S/52,817 S/56,740 S/60,658 S/64,572

IGV S/668 S/649 S/668 S/662 S/668 S/914 S/668 S/668 S/662 S/668 S/662 S/1,080 S/8,640 S/9,345 S/10,051 S/10,756 S/11,461

Total ppto. CIF S/7,642 S/6,743 S/6,910 S/7,051 S/7,443 S/8,837 S/8,183 S/6,868 S/6,901 S/7,093 S/8,368 S/10,751 S/92,791 S/97,727 S/104,094 S/109,434 S/112,879


Presupuesto de gastos de administración.

Detallamos el presupuesto de los gastos que incurre el área administrativa que, si bien es cierto no están vinculados directamente con la fabricación, pues son vitales para una organizarnos eficientemente.

Tabla 129

Presupuesto de gastos de administración.

PPTO Gastos administración A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021

AÑO 3 2022

AÑO 4 2023


Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/192 S/638 S/638 S/638 S/638 S/638 IGV S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/35 S/115 S/115 S/115 S/115 S/115

Materiales de limpieza V.V. S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 IGV S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/236 S/236 S/236 S/236 S/236

Gasto de personal S/7,085 S/7,085 S/7,085 S/7,085 S/8,845 S/7,085 S/10,628 S/7,085 S/7,085 S/10,335 S/8,845 S/10,628 S/98,876 S/98,876 S/98,876 S/98,876 S/98,876 Servicios generales V.V. S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,771 S/21,006 S/21,006 S/21,006 S/21,006 S/21,006

IGV S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/319 S/3,700 S/3,700 S/3,700 S/3,700 S/3,700 Responsabilidad social V.V. S/250 S/508 S/758 S/758 S/758 S/758 S/758

IGV S/45 S/92 S/137 S/137 S/137 S/137 S/137

Total, ppto. gastos de administración S/9,342 S/9,229 S/9,405 S/9,342 S/10,990 S/9,405 S/13,179 S/9,229 S/9,405 S/12,592 S/10,990 S/13,674 S/126,779 S/126,779 S/126,779 S/126,779 S/126,779


Presupuesto de gastos de ventas.

Para organizar nuestras metas específicas de nuestras ventas futuras según lo proyectado, elaboramos el presupuesto de gastos de ventas por cada año consecutivamente hasta el año 5.

Tabla 130

Presupuesto de gastos de ventas.

PPTO Gastos ventas A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021

AÑO 3 2022

AÑO 4 2023


Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/1,501 S/2,058 S/2,058 S/2,058 S/2,058 S/2,058 IGV S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/270 S/370 S/370 S/370 S/370 S/370

Materiales de limpieza V.V. S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 IGV S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/236 S/236 S/236 S/236 S/236

Gasto de personal S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,722 S/2,180 S/3,270 S/2,180 S/3,180 S/2,180 S/2,722 S/3,270 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 Gasto de personal- vendedores S/1,308 S/1,308 S/1,308 S/1,308 S/1,633 S/1,308 S/1,962 S/1,308 S/1,308 S/1,908 S/1,633 S/1,962 S/18,254 S/36,508 S/54,762 S/73,016 S/91,270 Servicios generales V.V. S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,417 S/148,751 S/162,988 S/180,192 S/197,099 S/214,005

IGV S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,235 S/26,694 S/29,257 S/32,354 S/35,397 S/38,440

Total, Gastos Marketing y Publicidad (sin IGV)

V.V. S/19,947 S/0 S/0 S/2,574 S/0 S/0 S/2,150 S/0 S/0 S/2,574 S/0 S/0 S/27,244 S/9,447 S/9,447 S/9,447 S/9,447 IGV S/3,203 S/0 S/0 S/76 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/76 S/0 S/0 S/3,356 S/153 S/153 S/153 S/153

Total, ppto. gastos de ventas S/41,456 S/18,194 S/18,413 S/20,956 S/19,060 S/18,413 S/22,200 S/18,194 S/19,413 S/21,556 S/19,060 S/21,784 S/258,700 S/272,754 S/311,308 S/349,512 S/387,716


172

Egresos No Desembolsables.

Depreciación.

Tabla 131

Depreciación.

ACTIVOS FIJOS - INVERSION AÑO 0

Descripción Proveedor Cant. Costo unitario (sin IGV)

Costo total (sin IGV)

IGV 18 %

Costo total (con IGV)

Vida útil contable (años)

Depreciación AÑO 1





Depreciación acumulada

(5 años) Maquina peladora 1 S/5,100 S/5,100 S/918 S/6,018 10 S/510 S/510 S/510 S/510 S/510 S/2,550

Maquina centrifugadora 1 S/6,120 S/6,120 S/1,102 S/7,222 10 S/612 S/612 S/612 S/612 S/612 S/3,060

Maquina picadora de ajos 1 S/1,843 S/1,843 S/332 S/2,175 10 S/184 S/184 S/184 S/184 S/184 S/922

Máquina de ultracongelado 1 S/102,000 S/102,000 S/18,360 S/120,360 10 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/51,000

Maquina conservadora 1 S/7,582 S/7,582 S/1,365 S/8,947 10 S/758 S/758 S/758 S/758 S/758 S/3,791

Maquina envasadora 1 S/15,640 S/15,640 S/2,815 S/18,455 10 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/7,820

Balanza industrial de plataforma 100 1 S/1,186 S/1,186 S/214 S/1,400 5 S/237 S/237 S/237 S/237 S/237 S/1,186

coches de plataforma 1 S/678 S/678 S/122 S/800 5 S/136 S/136 S/136 S/136 S/136 S/678

Laptop 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 4 S/381 S/381 S/381 S/381 S/1,525

Aire acondicionado 1 S/1,017 S/1,017 S/183 S/1,200 5 S/203 S/203 S/203 S/203 S/203 S/1,017

Lavadero industrial 1 S/1,398 S/1,398 S/252 S/1,650 10 S/140 S/140 S/140 S/140 S/140 S/699

Mesa de acero inoxidable 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 10 S/153 S/153 S/153 S/153 S/153 S/763

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/145,616 S/145,616 S/26,211 S/171,826 S/15,079 S/15,079 S/15,079 S/15,079 S/14,697 S/75,011

VENTAS

Laptop 1 S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 4 S/402 S/402 S/402 S/402 S/1,609

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 S/402 S/402 S/402 S/402 S/0 S/1,609

ADMINISTRATIVA

Computadoras 2 S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 4 S/763 S/763 S/763 S/763 S/3,051

TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 S/763 S/763 S/763 S/763 S/0 S/3,051

TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. S/150,275 S/27,050 S/177,325 S/16,243 S/16,243 S/16,243 S/16,243 S/14,697 S/79,671


173

Amortización de Intangibles.

Tabla 132

Amortización de Intangibles.

ACTIVOS INTANGIBLES AMORTIZACION DE INTANGIBLES

DESCRIPCION Cant. Costo unitario S/.

Total, Valor Venta

IGV 18 % Total, Precio de Venta

Amortización Anual

Producción Administrativo Ventas

CONSTITUCION DE LA EMPRESA % Dist. % Dist. Total % Dist. Total

Total

* Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área

Búsqueda de índices ante la SUNARP 1 S/8.00 S/8.00 S/8.00 S/8.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/8.00 S/0.00 S/0.00

Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP

1 S/20.00 S/20.00 S/20.00 S/20.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/20.00 S/0.00 S/0.00

Elaboración de minuta 1 S/300.00 S/300.00 S/300.00 S/300.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/300.00 S/0.00 S/0.00

Escritura Pública ante notario público 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/250.00 S/0.00 S/0.00

Gastos Administrativos Notaria 1 S/50.00 S/50.00 S/50.00 S/50.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/50.00 S/0.00 S/0.00

Elevar la escritura pública a SUNARP 1 S/350.00 S/350.00 S/350.00 S/350.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/350.00 S/0.00 S/0.00

Copia literal 1 S/25.00 S/25.00 S/25.00 S/25.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/25.00 S/0.00 S/0.00


1 S/67.80 S/67.80 S/12.20 S/80.00 S/67.80 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/67.80 S/0.00 S/0.00

Legalización libros contables y de actas 1 S/127.12 S/127.12 S/22.88 S/150.00 S/127.12 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/127.12 S/0.00 S/0.00

TOTAL, CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA S/1,197.92 S/35.08 S/1,233.00 S/1,197.92 S/0.00 S/1,197.92 S/0.00

REGISTRO DE MARCAS O PATENTES * Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área

Búsqueda fonética - figurativa 3 S/26.27 S/78.81 S/14.19 S/93.00 S/78.81 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/78.81

Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) 2 S/494.75 S/989.49 S/178.11 S/1,167.60 S/989.49 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/989.49

Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) 1 S/494.75 S/494.75 S/89.05 S/583.80 S/494.75 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/494.75

Registro de Código de barras 1 S/67.00 S/67.00 S/67.00 S/67.00 S/1.00 S/67.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00

Publicación en Diario El Peruano 1 S/169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00 S/169.49 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/169.49

TOTAL, REGISTRO DE MARCAS O PATENTES S/1,799.54 S/311.86 S/2,111.40 S/1,799.54 S/67.00 S/0.00 S/1,732.54

LICENCIAS Y AUTORIZACIONES * Distribución del gasto por amortización según m2 que ocupa cada área

Local: Distrito de Santa Anita

Licencia de Funcionamiento 1 S/279.00 S/279.00 S/279.00 S/279.00 S/0.50 S/139.50 S/0.25 S/69.75 S/0.25 S/69.75

Gastos de tramites 1 S/152.60 S/152.60 S/152.60 S/152.60 S/0.50 S/76.30 S/0.25 S/38.15 S/0.25 S/38.15

Inscripción de seguridad en Defensa Civil 1 S/168.00 S/168.00 S/168.00 S/168.00 S/0.50 S/84.00 S/0.25 S/42.00 S/0.25 S/42.00

Registro Sanitario (2% UIT) 1 S/84.00 S/84.00 S/84.00 S/84.00 S/0.50 S/42.00 S/0.25 S/21.00 S/0.25 S/21.00

Certificación PGH 1 S/365.00 S/365.00 S/365.00 S/365.00 S/0.50 S/182.50 S/0.25 S/91.25 S/0.25 S/91.25

Carnet de sanidad 3 S/18.00 S/54.00 S/54.00 S/54.00 S/0.50 S/27.00 S/0.25 S/13.50 S/0.25 S/13.50

TOTAL, LICENCIAS Y AUTORIZACIONES S/1,102.60 S/0.00 S/1,102.60 S/1,102.60 S/551.30 S/275.65 S/275.65

SOFTWARE * Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área

Antivirus 4 S/93.80 S/375.20 S/67.54 S/442.74 S/375.20 S/0.25 S/93.80 S/0.50 S/187.60 S/0.25 S/93.80

TOTAL, SOFTWARE S/375.20 S/67.54 S/442.74 S/375.20 S/93.80 S/187.60 S/93.80

TOTAL, ACTIVOS INTANGIBLES S/4,475.26 S/414.48 S/4,889.74 S/4,475.26 S/712.10 S/1,661.17 S/2,101.99


Tabla 133

Resumen amortización anual.

RESUMEN AMORTIZACIÓN ANUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Producción S/712

Ventas S/2,102

Administración S/1,661

TOTAL, AMORTIZACION ANUAL S/4,475


174

Amortización de Gatos Pre Operativos.

Tabla 134

Amortización de Gatos Pre Operativos.

GASTOS PRE-OPERATIVOS AMORTIZACION DE GASTOS PRE-OPERATIVOS

Descripción Cant. Costo unitario S/.

Total Valor Venta

IGV 18 % Total Precio de Venta

Amortización Anual

Producción Administrativo Ventas

% Dist. Total % Dist. Total % Dist. Total

ACONDICIONAMIENTO LOCAL

Acondicionamiento de planta de operaciones y oficina administrativa

1 S/7,139.00 S/7,139.00 S/1,285.02 S/8,424.02 S/7,139.00 50% S/3,569.50 25% S/1,784.75 25% S/1,784.75

ALQUILER Y GARANTÍA PRE OPERATIVO

Garantía alquiler local: Ate 2 S/2,033.90 S/4,067.80 S/732.20 S/4,800.00 50% S/0.00 25% 25% S/0.00

Adelanto alquiler 1 S/2,033.90 S/2,033.90 S/366.10 S/2,400.00 S/2,033.90 50% S/1,016.95 25% S/508.48 25% S/508.48

MARKETING

Campañas de difusión 1 S/1,612.71 S/1,612.71 S/137.29 S/1,750.00 S/1,612.71 0% S/0.00 0% S/0.00 100% S/1,612.71

BIENES NO DEPRECIABLES

Producción 1 S/1,208.48 S/1,208.48 S/217.53 S/1,426.00 S/1,208.48 100% S/1,208.48 0% S/0.00 0% S/0.00

Administración 1 S/2,119.49 S/2,119.49 S/381.51 S/2,500.99 S/2,119.49 0% S/0.00 100% S/2,119.49 0% S/0.00

Ventas 1 S/2,055.93 S/2,055.93 S/370.07 S/2,426.00 S/2,055.93 0% S/0.00 0% S/0.00 100% S/2,055.93

MATERIALES Y UTENSILIOS

Utensilios de producción 1 S/111.46 S/111.46 S/20.06 S/131.52 S/111.46 100% S/111.46 S/0.00 S/0.00

Útiles de oficina 1 S/1,772.46 S/1,772.46 S/319.04 S/2,091.50 S/1,772.46 S/79.32 S/192.46 S/1,500.68

Útiles de limpieza 1 S/437.52 S/437.52 S/78.75 S/516.27 S/437.52 50% S/218.76 25% S/109.38 25% S/109.38

OTROS GASTOS PRE-OPERATIVOS

Personal (planilla de Nov - dic2017) 1 S/20,712.87 S/20,712.87 S/20,712.87 S/20,712.87 S/4,233.56 S/13,944.03 S/2,535.28

Servicios (Nov 19- dic) 1 S/9,240.07 S/9,240.07 S/1,846.14 S/11,086.21 S/9,240.07 50% S/4,620.04 25% S/2,310.02 25% S/2,310.02

Publicidad y Marketing. 1 S/1,612.71 S/1,612.71 S/137.29 S/1,750.00 S/1,612.71 100% S/1,612.71

TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS S/54,124.39 S/5,891.00 S/60,015.39 S/50,056.59 S/15,058.07 S/20,968.59 S/14,029.93


175

Costo de Producción unitario y Costo total unitario

Para cumplir con nuestra proyección planeamos la programación de materia prima y mano

de obra que necesitamos en la que, calculamos las necesidades de financiamiento y

determinamos nuestro costo de producción unitario y costo total unitario.

Tabla 135

Costo de Producción unitario y Costo total unitario MAKRO.

II Costo variable Makro AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF

Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69

Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97

Planilla de ventas(impulsadores)

Gastos Financieros

Descuento Factoring 2.35 2.35 2.35 2.35 2.35

Totales 21.68 21.43 21.44 21.44 21.44


Tabla 136

Costo de Producción unitario y Costo total unitario Hoteles y Restaurantes.

II Costo variable Hoteles Restaurantes AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF

Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadores) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22

Gastos Financieros Descuento Factoring 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17

Totales 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48


Tabla 137

Costo y gasto unitario.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadores) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69

Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.40 1.36

Costo variable promedio unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14 Costo fijo unitario 43.31 24.30 19.02 15.19 13.10 Costo unitario Total 65.99 47.08 41.99 38.26 36.24


176

Costos fijos y variables unitarios.

Los siguientes cuadros muestran nuestros costos fijos y variables tanto para nuestro

mercado objetivo (Restaurantes y Hoteles) como para MAKRO. Las que nos sirve para

compararlas con nuestros ingresos y posteriormente poder hallar el punto de equilibrio, las

que detallamos líneas más abajo (en el punto 9.2.2.) Estos cálculos fueron de mucha ayuda

para considerar el precio de venta de nuestro producto.

Tabla 138

Costos fijos y variables unitarios MAKRO.

II Costo variable AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97

Planilla de ventas(impulsadores) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69

Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Costo variable promedio unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14

Costo fijo unitario 43.31 24.30 19.02 15.19 13.10

Costo unitario Total 65.99 47.08 41.99 38.26 36.24

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Demanda Anual Restaurantes -Hoteles 6,048 11,616 17,184 22,752 28,320

55% 69% 76% 81% 83%

Demanda anual MAKRO 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616

45% 31% 24% 19% 17%

Total, unidades demandadas 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936

PE Ponderado AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

I Valor de venta unitario 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78

II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF


Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97


Gastos Financieros


II Total costos Variable unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14

MCU 34.10 33.99 33.81 33.71 33.64

III Costos fijo Total 480,230 408,170 428,074 428,682 444,571


177

Tabla 139

Costos fijos y variables unitarios Restaurantes y Hoteles.

II Costo variable Hoteles Restaurantes AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97


Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


Totales 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Demanda Anual Restaurantes -Hoteles 6,048 11,616 17,184 22,752 28,320

54.5% 69.1% 76.3% 80.6% 83.5%

Demanda anual MAKRO 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616

45.5% 30.9% 23.7% 19.4% 16.5%

Total, unidades demandadas 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936

PE Ventas restaurantes & hoteles AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78

II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF


Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97


Gastos Financieros



MCU 33.27 33.39 33.33 33.32 33.30



178

8 Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados

Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja

Se consideran las siguientes premisas:

• Nuestro horizonte de evaluación es de 5 años.

• Del campó iniciará operaciones en diciembre del 2020.

• Todos los montos son en soles.

• Debido al tamaño de empresa y volumen de ventas se tributará como pequeña

empresa dentro del régimen MYPE tributario. Así también obtendrá descuentos en

los costos laborales

• El impuesto a la renta es 29.5%.

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

Tabla 140

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

RUBRO 2020 2021 2022 2023 2024

Ventas: Ajos ultracongelados bolsas x 5KG

629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875

(-) Costo de Ventas 291,371 383,665 495,612 588,258 697,758

(-) Materia Prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596

(-) Mano de Obra 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724

(-) Costos Indirectos 83,414 87,598 92,993 97,519 100,438

UTILIDAD BRUTA 338,202 570,233 782,612 1,014,291 1,229,116

(-) Gastos Operativos 421,409 381,572 417,029 452,190 485,805

(-) Gastos Administrativos 122,591 122,591 122,591 122,591 122,591

(-) Gastos de Ventas 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516

(-) Depreciación Activo Fijo 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697

(-) Amortización de Intangibles 4,475

(-) Amortización de Gasto Pre Operativo 50,057

EBIT O RESULTADO OPERATIVO -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312

(+) Ingresos Financieros

(-) Gastos Financieros

(+) Otros Ingresos (Valor Salvamento) 13,981

(-) Pérdida Venta Activo Fijo (Valor en Libros) 699

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA

-83,207 188,661 365,582 562,101 756,593

(-) Impuesto a la Renta 29.5% 55,655 107,847 165,820 223,195

(+) Compensación de perdidas 24,546

RESULTADO NETO -83,207 157,552 257,736 396,281 533,398


179

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

En este estado podemos observar que en el primer año el gasto operativo es mayor por la

amortización del 100% de los intangibles, por lo mismo el primer año estamos en pérdida

ya que las ventas no cubren esos gastos.

Al estar en pérdida no pagaremos impuesto a la renta este año.

Tabla 141

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

RUBRO 2020 2021 2022 2023 2024

Ventas 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875

(-) Costo de Ventas 291,371 383,665 495,612 588,258 697,758

(-) Materia Prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596

(-) Mano de Obra 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724


UTILIDAD BRUTA 338,202 570,233 782,612 1,014,291 1,229,116

(-) Gastos Operativos 421,409 381,572 417,029 452,190 485,805


(-) Gastos de Ventas 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516

(-) Depreciación Activo Fijo 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697

(-) Amortización de Intangibles 4,475

(-) Amortización de Gasto Pre Operativo 50,057

EBIT O RESULTADO OPERATIVO -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312

(+) Ingresos Financieros

(-) Gastos Financieros

Préstamo 52,751 36,869 14,864

Factoring 18,905 25,735 32,566 39,396 46,226

(+) Otros Ingresos (Valor Salvamento) 13,981

(-) Pérdida Venta Activo Fijo (Valor en Libros) 699

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA

-154,863 126,056 318,153 522,705 710,368

(-) Impuesto a la Renta 29.5% 37,187 93,855 154,198 209,558

(+) Compensación de perdidas 45,685

RESULTADO NETO -154,863 134,554 224,298 368,507 500,809

Escudo Fiscal 21,138 18,468 13,992 11,622 13,637


180

Flujo de Caja Operativo.

En este flujo observamos los ingresos por ventas (Incluido IGV), los cuales son incrementales a lo largo de nuestro proyecto.

Tabla 142

Flujo de Caja Operativo Mensual Año 1.

CONCEPTO Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20

Ingresos por Ventas 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464

Restaurantes 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892

Hoteles 4 y 5 estrellas 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725

Makro 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847

(-) Costos y gastos Operativos 74,670 53,702 54,178 56,797 57,655 55,811 64,343 53,808 55,171 60,682 58,592 67,388

(-) Materia prima 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259

(-) Mano de Obra Directa 2,646 2,646 2,646 2,646 3,296 2,646 3,954 2,646 2,646 2,646 3,296 5,154

(-) Costos Indirectos 6,843 6,047 6,189 6,343 6,723 7,822 7,468 6,153 6,181 6,378 7,659 9,609

(-) Gastos Administrativos 9,015 8,902 9,051 9,015 10,662 9,051 12,807 8,902 9,051 12,265 10,662 13,209

(-) Gastos de Venta 36,010 15,951 16,136 18,637 16,817 16,136 19,957 15,951 17,136 19,237 16,817 19,259

(-) Depreciación 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354

(-) Gasto pre operativo 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171

(-) Intangible 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373

EBIT o Resultado Operativo -22,206 -1,238 -1,714 -4,332 -5,191 -3,347 -11,878 -1,344 -2,706 -8,218 -6,127 -14,924

(-) Impuesto a la Renta 29.5%

(+) IGV Ventas 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444

(-) IGV Materia prima 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

(-) IGV Costos indirectos 799 696 722 709 720 1,016 715 715 720 715 709 1,141

(-) IGV Gastos administrativos 327 327 354 327 327 354 372 327 354 327 327 465

(-) IGV Gastos de venta 5,447 2,243 2,277 2,320 2,243 2,277 2,243 2,243 2,277 2,320 2,243 2,525

(-) Liquidación de IGV 0 0 0 0 0 0 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368

(+) Depreciación 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354

(+) Gasto pre operativo 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171

(+) Intangible 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373

Flujo de caja Operativo -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -9,117

Nota: Elaboración propia

181

Tabla 143

Flujo de Caja Operativo Anual Proyecto.

CONCEPTO 2020 2021 2022 2023 2024

Ingresos por Ventas 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875

Restaurantes 310698.305 621396.61 932,095 1,242,793 1,553,492

Hoteles 4 y 5 estrellas 32705.0847 38155.9322 43,607 49,058 54,508

Makro 286169.492 294345.763 302,522 310,698 318,875

(-) Costos y gastos Operativos 712,780 765,237 912,641 1,040,448 1,183,563

(-) Materia prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596

(-) Mano de Obra Directa 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724



(-) Gastos de Venta 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516

(-) Depreciación 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697

(-) Gasto preoperativo 50,057

(-) Intangible 4,475

EBIT o Resultado Operativo -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312

(-) Impuesto a la Renta 29.5% - 31,109 107,847 165,820 223,195

(+) IGV Ventas 113,323 171,702 230,080 288,459 346,837

(-) IGV Materia prima 433 653 875 1,097 1,319

(-) IGV Costos indirectos 9,376 10,129 11,101 11,915 12,441

(-) IGV Gastos administrativos 4,188 4,188 4,188 4,188 4,188

(-) IGV Gastos de venta 30,657 30,016 33,113 36,156 39,199

(-) Liquidación de IGV 35,451 126,852 180,941 235,239 304,927

(+) Depreciación 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697

(+) Gasto preoperativo 50,057

(+) Intangible 4,475

Flujo de caja Operativo 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578


182

Flujo de Capital

En este flujo observamos la inversión a realizar en el proyecto durante el año 0, además hacia el quinto año tenemos el ingreso por la

recuperación de la garantía del local en alquiler, así como el valor de salvamento por la venta de las maquinarías.

Tabla 144

Flujo de Capital Mensual Año 1.

CONCEPTO AÑO 0 Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20

(-) Activo Fijo Depreciable -177,325

(-) Activo Intangible -4,890

(-) Gastos Pre-Operativos -60,015

(-) inventarios -1,912

(-) Capital de Trabajo -104,663

-14,434

(+) Recuperación de Garantía

(+) Valor de Desecho de A. Fijo

FLUJO DE CAPITAL -348,805 - - - - - - - - - - - -14,434


Tabla 145

Flujo de Capital Anual Proyecto.

CONCEPTO AÑO 0 2,020 2,021 2,022 2,023 2,024

(-) Activo Fijo Depreciable -177,325

(-) Activo Intangible -4,890

(-) Gastos Pre-Operativos -60,015

(-) inventarios -1,912

(-) Capital de Trabajo -104,663 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 198,336

(+) Recuperación de Garantía

4,800

(+) Valor de Desecho de A. Fijo

94,861

FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997


183

Flujo de Caja Económico

Este flujo es también llamado Flujo de Caja del Proyecto y es el resultado de la suma y resta del Flujo de Caja Operativo con el Flujo de

Capital.

Tabla 146

Flujo de Caja Económico Mensual Año 1.

CONCEPTO AÑO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

FLUJO DE CAJA OPERATIVO - -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -9,117

FLUJO DE CAPITAL -348,805 - - - - - - - - - - - -14,434

FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -23,551


Tabla 147

Flujo de Caja Económico Anual Proyecto.

CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578

FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997

FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 6,352 150,905 254,060 390,120 817,575


Flujo del Servicio de la Deuda

En este flujo tenemos los costos de financiamiento del proyecto, el principal es el préstamo bancario obtenido por la compra de activo fijo el

cual nos genera un escudo fiscal por los intereses pagados.

También tenemos el gasto por intereses de Factoring los cuales han sido considerados en el flujo de caja financiero porque sirven como

financiamiento de parte de los bancos ya que nos adelantan los pagos de nuestros clientes.

184

Tabla 148

Flujo del Servicio de la Deuda Mensual Año 1.


Préstamo- Inversión AF 177,325

Amortización préstamo

-2,943 -3,024 -3,107 -3,193 -3,281 -3,371 -3,464 -3,559 -3,657 -3,758 -3,862 -3,968 Interés préstamo

-4,885 -4,804 -4,721 -4,635 -4,547 -4,457 -4,364 -4,269 -4,171 -4,070 -3,966 -3,860

Intereses Factoring

-1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 Escudo Fiscal (Intereses

1,906 1,882 1,857 1,832 1,806 1,780 1,752 1,724 1,695 1,665 1,635 1,603

FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -7,498 -7,521 -7,546 -7,571 -7,597 -7,624 -7,651 -7,679 -7,708 -7,738 -7,769 -7,800


Tabla 149

Flujo del Servicio de la Deuda Anual Proyecto.

CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024

Préstamo- Inversión AF 177,325

Amortización préstamo

-41,186 -57,067 -79,072

Interés préstamo

-52,751 -36,869 -14,864

Intereses Factoring

-18,905 -25,735 -32,566 -39,396 -46,226

Escudo Fiscal (Intereses

21,138 18,468 13,992 11,622 13,637

FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589


Flujo de Caja Financiero

Finalmente tenemos el Flujo de Caja Financiero o del Accionista ya que es lo que queda después de efectuar el pago de todas las obligaciones.

Tabla 150

Flujo de Caja Financiero Mensual Año 1.


FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -23,551

FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -7,498 -7,521 -7,546 -7,571 -7,597 -7,624 -7,651 -7,679 -7,708 -7,738 -7,769 -7,800

FLUJO FINANCIERO -171,481 -20,970 3,280 2,694 47 -773 689 -13,284 -3,125 -4,517 -10,058 -7,998 -31,351


185

Tabla 151

Flujo de Caja Financiero Anual Proyecto.

CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024


FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589

FLUJO FINANCIERO -171,481 -85,351 49,702 141,549 362,346 784,986


186

9 Capítulo IX: Evaluación económico financiera

Cálculo de la tasa de descuento

Costo de oportunidad

El costo de oportunidad del capital aportado por los accionistas se puede hallar mediante

el modelo CAPM o COK Propio, para el análisis se realizó ambos cálculos y se ha elegido

la mayor tasa.

CAPM.

Es un modelo de fijación de precios de activos capital que sirve para determinar la tasa de

rentabilidad requerida para una inversión.

El modelo CAPM una herramienta financiera que relaciona o vincula la rentabilidad de un

activo financiero con el riesgo de mercado de ese activo.

Tabla 152

Costo de capital.

Cálculo costo del patrimonio

Modelo Capital Asset Princing Model (CAPM) 2019

Rendimiento índice S&P 500 promedio 20 años (KM 7.07

Rendimiento T-Bond Promedio 20 años (KLR) 4.59

Beta promedio de la empresa 1.40

Riesgo país Ultimo 5 años 1.71

CAPM = KLR + (KM - KLR) * beta 8.06

Ks = CAPM + Riesgo país 9.77


Para el cálculo de la beta:

Para el cálculo de la beta necesitamos la estructura del capital, y el dato de la beta

desapalancado.

Tabla 153

Estructura de capital.

Estructura del capital 2019 Peso

Total, de la deuda 177,325 50.84%

Total, de patrimonio 171,481 49.16%

Total, de fondos obtenidos 348,805 100%


187

Tabla 154

Beta apalancada.

Cálculo de la beta

Beta del sector (Food Procesing) 0.81

Deuda 50.84%

Patrimonio 49.16%

Tasa de Impuesto 0.295

Beta Apalancado 1.4006


Fórmula para la beta apalancada.

𝜷 = 𝜷𝒂 [𝟏 + (𝟏 − 𝑻) × [𝑫

𝑬]]

El costo de capital hallado por el modelo CAPM es de 9.77%

COK propio.

El COK propio está compuesto por el promedio del costo de oportunidad de

los inversionistas frente a otra oportunidad de inversión tales como un depósito

a plazo fijo en una institución financiera.

Se realizó la ponderación del costo de oportunidad de los inversionistas

adicionando la tasa de inflación proyectada para el país y al resultado final

se le adiciono el riesgo país 1.71% de esta manera obtuvimos un COK propio

de 10.03% el cual es mayor que el hallado por el método CAPM por lo tanto

se escoge como costo de oportunidad el COK propio.

Tabla 155

COK propio.

COK Propio 2019 Inflación

proyectada

COK

Propio

Aporte COK

Promedio

Accionista 1 DPF Caja Arequipa 5.31% 2.50% 7.81% 20,00% 1.56%

Accionista 2 DPF Caja Cusco 6.23% 2.50% 8.73% 20,00% 1.75%

Accionista 3 DPF Caja Huancayo 5.63% 2.50% 8.13% 20,00% 1.63%

Accionista 4 DPF Caja Piura 6.20% 2.50% 8.70% 20,00% 1.74%

Accionista 5 DPF Caja Ica 5.72% 2.50% 8.22% 20,00% 1.64%

COK 8.32%

COK Propio (COK+ riesgo país) 10.03%


188

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).

Tabla 156

Cálculo del costo promedio ponderado de capital WACC.

Cálculo del WACC

Endeudamiento (D) 50.84%

Costo financiero (rd) 38.56%

Tasa impositiva 0.295

Patrimonio (E) 49.16%

Costo de los fondos propios(r𝑒) 10.03%

WACC 18.75%


El Costo del Capital Propio Ajustado se empleará para descontar el Flujo Financiero.

El Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) se emplea para descontar el Flujo

Económico.

Fórmula del Costo ponderado promedio capital (WACC)

Figura 88.Fórmula del Costo ponderado promedio capital WACC.


La intención de calcular el WACC es conocer el monto de retorno que exigiría el

inversionista, en su composición está presente la contribución de los accionistas, así como

también el financiamiento por una entidad financiera.

Evaluación económica financiera

Indicadores de Rentabilidad.

VANE y VANF.

A) VAN económico

Para el cálculo del VAN económico hemos decidido utilizar la tasa de descuento WACC

(Costo de capital) de 18.75%. En este caso podemos decir que el proyecto es viable porque

descontado los flujos futuros de la caja económica al costo de capital es mayor que cero.

189

Tabla 157

Flujo de caja económico.

CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578

FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997



VAN Económico: S/ 457,670.32 Este resultado, deriva al traer los flujos al presente, por

consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por ser mayor a cero.

B) VAN financiero

Para hallar el VAN financiero hemos decidido utilizar la tasa de descuento COK Propio

10.03% en el flujo de caja financiero.

Tabla 158

Flujos de caja financiero.

CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024


FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589

FLUJO FINANCIERO -171,481 -85,351 49,702 141,549 362,346 784,986


VAN financiero: S/ 632,299.63 por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es

viable por ser mayor a cero.

TIRE y TIRF, TIR modificado.

La tasa interna de retorno es el interés o rentabilidad que brinda el proyecto. Flujos de caja

tanto económico como financiero descontados a esta tasa es 0. Para que el proyecto sea

rentable la TIR económica debe superar a la Tasa WACC y la TIR Financiera debe ser

mayor que el COK.

TIR > WACC Se acepta el proyecto.

TIR > COK Se acepta el proyecto.

Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno, utilizamos los flujos de caja económico y

financiero, y se obtuvieron los siguientes resultados:

TIR Económico: 47.91% Tasa WACC 18.75%

TIR Modificada: 40%

TIR Financiero: 51.79% Tasa COK 10.03%

190

TIR modificada: 42%

En ese sentido, podemos mencionar que nuestro proyecto es viable puesto que la TIR

económica y modificada superan a la tasa WACC y la TIR Financiera supera a la tasa COK

Período de recuperación descontado.

El periodo de recuperación o playback nos indica en cuanto tiempo se recupera la

inversión, si este no se recupera dentro de los 5 años entonces el proyecto no es viable.

c) Periodo de recuperación económico: para el flujo de caja económico la inversión se


Tabla 159

Periodo de recuperación descontado – flujo de caja económico.

Payback económico 0 1 2 3 4 5

Flujo de caja Descontado -348,805 5,349 107,012 151,715 196,181 346,218

Flujo de caja acumulado

-343,456 -236,444 -84,729 111,452 457,670

PR 3 + 0.43 = 3 año y 5 meses


d) Periodo de recuperación financiero: para el flujo de caja financiero la inversión se


Tabla 160

Periodo de recuperación descontado – flujo de caja financiero.

Payback financiero 0 1 2 3 4 5

Flujo de caja Descontado -171,481 -77,572 41,055 106,267 247,236 486,795

Flujo de caja acumulado

-249,052 -207,998 -101,731 145,505 632,300

PR 3 + 0.41 = 3 años y 5 meses


Análisis Beneficio / Costo (B/C).

Para el presente de análisis costo/ beneficio nos indica cuanto es el rendimiento por cada

unidad monetaria invertida, del cual tenemos los siguientes resultados.

Tabla 161

Beneficio / Costo económico.

B/C Económico 0 1 2 3 4 5

INGRESOS - 742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,571,709

VNA INGRESOS 4,364,478.29

EGRESOS 348,805 736,544 974,695 1,254,244 1,500,888 1,754,134

VNA EGRESOS 3,906,807.97

B/C 1.12


191

El beneficio costo económico es de 1.12 lo que quiere decir que por cada unidad invertida

obtenemos S/. 1.12 de retorno en el proyecto.

Tabla 162

Beneficio / Costo financiero.

B/C Financiero 0 1 2 3 4 5

INGRESOS 177,325 742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,571,709

VNA INGRESOS 5,622,376.97

EGRESOS 348,805 828,247 1,075,898 1,366,755 1,528,662 1,786,724

VNA EGRESOS 5,167,402.31

B/C 1.09


El beneficio costo financiero es de 1.09 lo que quiere decir que por cada unidad invertida

obtenemos S /1.09 de retorno para el inversionista.

Análisis del punto de equilibrio.

El punto de equilibrio establece el nivel de ventas donde la empresa no pierda no gane, es

decir que las ventas cubran todos los costos y gasto. Tener en cuenta que el análisis no se

ha considerado el IGV.

Costos variables y costos fijos.

Para la determinación de Costo variable y Costo fijo se tiene en cuenta:

CV: Material directo, CIF variable (por ejemplo, energía eléctrica, uniformes, agua), gastos

por sueldo de vendedores, gasto financiero por Factoring.

CF: Se considera el MOD como costo fijo porque se determina la cantidad de personal en

base a la necesidad de producción pagándoles a los operarios un sueldo fijo y no al destajo

o por unidad producida. También se está considerando el CIF fijo, gastos de ventas y

gastos administrativos.

Tabla 163

Estado de resultado (costeo directo).

Estado resultados - Costeo Directo


Ventas 629,572.88 953,898.31 1.278,223.73 1.602,549.15 1,926,874.58

(-) Costos Variables 251,456 382,803 517,133 651,163 785,218

C.V.U.

Margen de Contribución 378,117.16 571,095.72 761,090.51 951,386.56 1,141,656.44

(-) Costos y gastos Fijos 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571

Utilidad Operativa -102,112.61 162,926 333,017 522,705 697,086


192

Bajo esta premisa, se ha visto conveniente determinar el punto de equilibrio para los dos

tipos de clientes que se tienen, 1) Makro y 2) Hoteles & restaurantes, puesto que las

recursos necesarios para efectuar una venta a cada uno de ellos tiene un costo variable

distinto, en el caso de las ventas a tiendas MAKRO el retorno de pago es a 60 días por lo

que la tasa financiamiento de Factoring es mayor que el de ventas a restaurantes y hoteles

que es a 30 días. Por otro lado, para realizar las ventas a hoteles y restaurantes se ha visto

necesario la contratación de impulsadores de ventas quienes atenderán solo a estos

clientes.

a) Costo – gasto variable unitario por ventas a MAKRO

En el caso de las ventas a MAKRO debemos de incluir como gasto variable el interés por

el Factoring a 60 días

Tabla 164

PE Ventas MAKRO.

PE Ventas MAKRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78 II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69

Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras)

Gastos Financieros

Descuento Factoring 2.35 2.35 2.35 2.35 2.35 II Total costos Variable unitario 21.68 21.43 21.44 21.44 21.44

MCU 35.1 35.35 35.34 35.34 35.34


b) Costo - gasto variable unitario por ventas a hoteles y restaurantes

En el caso de las ventas a restaurantes y hoteles debemos de incluir como gasto financiero

por intereses provenientes del Factoring a 30 días y el gasto variable por impulsadores de

ventas.

Tabla 165

PE Ventas restaurantes & hoteles.

PE Ventas restaurantes & hoteles AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78 II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF


Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22

Gastos Financieros


MCU 33.27 33.39 33.33 33.32 33.3


193

c) Costo - gasto variable unitario promedio

Tabla 166

Costo - gasto variable unitario promedio.


I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78

II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF


Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69

Gastos Financieros


MCU 34.1 33.99 33.81 33.71 33.64


d) Costos y gastos fijos

Tabla 167

Costo y gastos fijos.


III Costos fijo Total 480.23 408.17 428.074 428.681 444.571 MOD 36.862 36.862 55.293 55.293 73.724 Materiales indirectos 4.089 4.358 5.83 6.438 5.443

Utensilios de producción- Reposición 1.278 1.547 3.019 3.627 2.632

CIF - Material Indirecto Útiles de oficina 186 186 186 186 186 CIF - Material Indirecto- Útiles limpieza 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625

MOI 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423 Personal MOI 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423

Otros CIF 72.142 56.372 56.372 56.372 55.99 Servicios Generales – Producción 41.293 41.293 41.293 41.293 41.293

Depreciación 15.079 15.079 15.079 15.079 14.697 Amortización 15.77

Gastos operativos Fijo 336.713 280.155 280.155 280.155 278.99 Útiles de oficina

Gastos de ventas Útiles de oficina 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 Gasto de Administración Útiles de oficina 638 638 638 638 638

Útiles de limpieza administración Gastos de ventas- Útiles de oficina 1.313 1.313 1.313 1.313 1.313 Gasto de Administración- Útiles oficina 1.313 1.313 1.313 1.313 1.313 Gastos de ventas 113.158 113.158 113.158 113.158 113.158 Gasto de Administración 21.006 21.006 21.006 21.006 21.006 Publicidad y Marketing 27.244 9.447 9.447 9.447 9.447

Planilla Personal de administración 98.876 98.876 98.876 98.876 98.876 Personal de ventas 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423

Depreciación y amortización

Amortización 38.762 Depreciación Administración 1.165 1.165 1.165 1.165


194

Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades y

soles.

a) Punto de equilibrio en unidades:

Tabla 168

Punto de equilibrio en unidades.


I Valor de venta unitario 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78

II Costo variable

Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43

CIF


Gastos operativos

Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97

Planilla de ventas(impulsadoras) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69

Gastos Financieros



MCU 34.1 33.99 33.81 33.71 33.64


IV Punto de equilibrio 14,082 12,007 12,662 12,717 13,215

PE Unidades vendidas a Restaurantes & hoteles

7681 8302 9665 10252 11028

PE Unidades vendidas a MAKRO 6401 3705 2997 2466 2187


Con información sobre el punto de equilibrio para cada uno de los siguientes años del

proyecto podemos saber cuántas unidades como mínimo se deben producir y vender para

no perder.

b) Punto de equilibrio en soles:

En este punto el resultado operativo de la empresa es 0.

Tabla 169

Punto de equilibrio en soles.

Estado resultados - Costeo Directo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas 799,592 681,764 718,934 722,086 750,341

(-) Costos Variables -319,363 -273,594 -290,860 -293,405 -305,771

C.V.U. -23 -23 -23 -23 -23

Margen de Contribución 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571

(-) Costos y gastos Fijos -480,230 -408,170 -428,074 -428,681 -444,571

Utilidad Operativa


195

Análisis de sensibilidad y de riesgo

Variables de entrada.

Como variables de entrada del proyecto hemos considerado aquellas sobre las cuales la

empresa no tiene control total, sino que dependen del mercado, estas son:

• Demanda.

• Precios de venta.

• Costo de materia prima

Variables de salida.

Son las variables que miden la rentabilidad de la inversión, se ha considerado para el

análisis como variables de salida el VAN Económico, Costo promedio ponderado de capital

(WACC), TIR económico, VAN financiero, Tasa COK, TIR.

Variables de salida:

Tasa WACC 18.75%

VANE 457,670

TIRE 47.91%

VANF 632,300

TIRF 51.79%

Análisis unidimensional y multidimensional.

Se ha considerado la siguiente comparar las siguientes variables:

Análisis unidimensional.

Tomaremos cada una de la variable de entrada y analizaremos su sensibilidad al cambio

para hallar el valor mínimo o máximo que puede tomar para obtener un retorno igual a cero.

Variable demanda

Tabla 170

Variable demanda.

Variable Demanda Sensibilidad Tasa wacc VANE TIRE Tasa COK VANF TIRF

Flujo de caja económico 13.46% 18.75% - 18.75% 10.03% 3,134 12.10%

Flujo de caja financiero 14.25% 18.75% -25,825 17.04% 10.03% 0 10.03%


Del análisis unidimensional variable demanda tenemos que:

196

Flujo de caja económico: la demanda podría bajar hasta en 13.46%, en este punto el

VAN económico seria 0, y el retorno del proyecto seria 18.75%

Flujo de caja financiero: la demanda podría bajar hasta en 14.25%, en este punto el VAN

financiero seria 0, y el retorno financiero o del inversionista seria 10.03%

Por lo tanto, concluimos que la variable demanda es sensible pero no critica

Variable precio (Base S/ 67)

Tabla 171

Variable precio (Base S/ 67).

Variable precio Sensibilidad Tasa wacc

VANE TIRE Tasa COK

VANF TIRF

Flujo de caja económico 60.06 18.75% - 18.75% 10.03% 33,136 12.10%

Flujo de caja financiero 59.65 18.75% -25,825 17.04% 10.03% - 10.03%


Del análisis unidimensional variable precio tenemos que:

Flujo de caja económico: el precio podría bajar hasta S/ 60.06 que significa una

disminución de 10.35% sobre el precio base, en este punto el VAN económico seria 0, y el

retorno del proyecto seria 18.75%

Flujo de caja financiero: El precio podría bajar hasta S/ 59.65 que significa una

disminución de 10.96% sobre el precio base, en este punto el VAN financiero seria 0, y el

retorno financiero o del inversionista seria 10.03%

De lo observado la variable precio es crítica en nuestro proyecto puesto que soporta solo

un10% de disminución y cualquier cambio en esta afecta considerablemente a la

rentabilidad.

Tabla 172

Variable Costo Materia prima (Base S/ 15.47)

Variable Costo MP Sensibilidad Tasa wacc

VANE TIRE Tasa COK

VANF TIRF

Flujo de caja económico 22.41 18.75% 18.75% 10.03% 33,136 12.10%

Flujo de caja financiero 22.82 18.75% -25,825 17.04% 10.03% 10.03%


Del análisis unidimensional variable costo materia prima tenemos que:

Flujo de caja económico: el costo de la materia prima podría subir hasta S/ 22.41 que

significa el incremento de 44.84% sobre el costo base, en este punto el VAN económico

seria 0, y el retorno del proyecto seria 18.75%

197

Flujo de caja financiero: El costo de la materia prima podría subir hasta S/ 22.82 que

significa el incremento de 47.84% sobre el costo base, en este punto el VAN financiero

seria 0, y el retorno financiero o de la inversionista seria 10.03%

Consideramos que el costo de materia prima no es una variable crítica para el proyecto.

Análisis Multidimensional.

Se analizará el comportamiento de dos variables de entrada y su sensibilidad en conjunto

al tomar valores máximos o mínimos para obtener un VANE igual 0.

a) Análisis multidimensional Precio- Demanda

Precio- Demanda

Precio S/63 (Disminución de S/ 4)

Demanda 93.82% (Disminución de 6.18%)

VANE = 0

Al analizar las variables precio y demanda en conjunto tenemos que el precio podría

disminuir en S/4 y la demanda en 6.18%, en este punto el retorno del proyecto es igual al

costo de capital por lo tanto el VAN económico igual a 0, es decir que no se gana ni pierde.

Precio S/62.50 (Disminución de S/ 4.5)

Demanda al 93.95% (Disminución de 6.05%)

VANF = 0

Al analizar las variables precio y demanda para el flujo de caja financiero tenemos que el

precio podría disminuir en S/4.5 y la demanda en 6.05%, en este punto el retorno de la

inversionista seria 10.03% por lo tanto el VAN financiero igual a 0, es decir que no se gana

ni pierde.

b) Análisis multidimensional Precio- Costo de MP

Precio venta - Costo MP


Costo MP 17.91 (Incremento de S/ 2.44)

VANE 0

Del análisis en conjunto de las variables precio de venta - costo materia prima tenemos

que para obtener un VAN económico 0 (neutro) el precio de venta solo podría bajar hasta

S/62.5 y el costo de materia prima podría subir hasta S/17.91

198


Costo MP 18.12 (Incremento de S/ 2.65)

VANF 0

Del análisis multidimensional precio de venta - precio materia prima tenemos que para

obtener un VANF 0 (neutro) el precio de venta solo podría bajar hasta S/62.3 y el costo de

materia prima podría subir hasta S/18.12

c) Proyección de escenarios

En este análisis se consideró las 3 variables y a su vez con los 3 escenarios posibles del

proyecto los cuales son: base, el cual es producto del estudio de mercado, el optimista y el

pesimista. Asimismo, este análisis nos muestra cuando puede estirarse el precio, la

demanda y el costo de materia prima.

Tabla 173

Resumen del escenario.

Resumen del escenario

pesimista Valores actuales: Optimista

Variables de entrada: Demanda 90% 100% 105%

Precio S/. 62.98 S/.67.00 S/.71.02

Materia prima 16.24 15.47 15.47 Variables de salida VANE -159,824 438,794 868,750 TIRE 7.84% 46.01% 70.49% VANF S/. -171,932 S/.596,146 S/.1,147,816 TIRF -0.82% 47.17% 82.26% Probabilidad ocurrencia 30% 40% 30%


VANE Esperado =388,195

VANF Esperado=531,223

El análisis en mención nos indica el resultado de los indicadores financieros producto de

los cambios simultáneos según escenario que podrían ocurrir

Variables críticas del proyecto.

Del análisis realizado podemos decir que la variable critica de nuestro proyecto es el precio

de venta puesto que es la que menor margen de reducción otorga, siendo esta solo

10.35%. Por otro lado, la variable demanda solo puede reducirse en 13.46% del programa

de ventas proyectado, también se analizó la variable costo de materia prima el cual no es

una variable critica para el proyecto puesto que nos da un margen más amplio de

posibilidad a cambio ,44.84%.

199

Perfil de riesgo.

El perfil de riesgo que manejamos es de Riego Moderado.

Para el perfil riesgo moderado presentamos el siguiente plan de contingencias:

• Dado que el precio es nuestra variable más crítica una alternativa a esto sería crear

una línea de producto con menor kilaje.

• Modificar el de mano de obra directa fija a variable mediante el sueldo a destajo o

por unidades producidas, evitando así tiempo ocioso.

• Con la posible creación de una nueva línea de producto de menos kilaje se puede

impulsar las ventas para el consumo de los productos en hogares y así obtener en

nuevo segmento del mercado.

200

Conclusiones

De acuerdo a los estudios de análisis, investigación y la evaluación para determinar la

viabilidad y factibilidad técnica-económica del proyecto de transposición para la elaboración

de ajos troceados ultracongelados en el Gran Mercado Mayoristas de Lima, ubicado en

Santa Anita; se concluye que:

Existe una gran demanda del insumo (ajos frescos) esto se pudo comprobar a la visita del

gran mercado mayorista de Lima y según los reportes del consumo y compra. En ese

sentido podemos decir que no hay ajos troceados frescos prácticos de utilizar para el uso

en la comida peruana que actualmente tiene un crecimiento a nivel nacional e internacional.

Por ello, se pretende ingresar al mercado el producto ajos troceados ultracongelados la

cual tiene como valor agregado la practicidad, y sobre todo que es un producto fresco sin

preservantes. De esta manera se pretende satisfacer las necesidades de la creciente

demanda, que tiene interés.

También se puede observar que en el mercado no existe competidor directo, sino indirecto

como ajos en pasta y enteros los cuales tienen preservantes y su precio está por encima

del valor de mercado.

Dado que el producto es nuevo en el mercado se aplicará un marketing agresivo la cual

permita romper el paradigma de que los productos congelados no son frescos ni

saludables, es decir cambiar la cultura del consumo masivo de productos congelados. Es

importante poner mucho énfasis en la difusión del consumo del producto mediante las

redes sociales y demás medios.

Revisar periódicamente los equipos.

Nuestro producto tendrá una gran ventaja competitiva de diferenciación, por ser un

producto ultracongelado, la cual permite mantener sus propiedades sin la necesidad de

agregar preservantes e insumos químicos, en ese sentido debemos precisar que el proceso

antes mencionado permite retardar la descomposición del mismo dándole una vida útil por

más tiempo.

El Focus Group nos fue de gran ayuda, porque esto determinó que producto íbamos a

desarrollar. En una primera instancia se consideró ajos y cebollas, pero según el paladar

de nuestros participantes hubo una mejor aceptación a los ajos troceados congelados.

Una de las dificultades que podríamos afrontar como cuello de botella de todo el proceso

es la capacidad limitada de nuestro equipo de ultracongelado, que si bien es cierto nos da

una mayor rapidez para llegar a nuestro punto de congelación, es nuestro equipo más

costoso, por la que si nuestra demanda excediera más de lo planificado durante el tiempo

201

de actividad del proyecto, estaríamos en la obligación de adquirir otro equipo y que

tendríamos que tener cuenta el tiempo de importación del equipo que aproximadamente

toma de 1 a 2 meses.

Nuestro precio inicial fue de 120 soles, este dato lo obtuvimos de nuestras encuestas, pero

en el análisis económico financiero, se tuvo un mejor panorama de nuestro precio final que

es de 67 soles.

En el estudio de precios y comercialización del producto a ofrecer mostro que los precios

van de acorde al mercado, es decir se ha ajustado a las posibilidades de la demanda

potencial, así como el nivel de precio promedio que cobran los mercados mayorista y

cadena de distribución moderna.

Para la elaboración del producto, va de acorde a la capacidad de operación, a las

estrategias competitivas, a la cantidad esperada por la demanda y también en función a la

necesidad, por lo cual tiene como objetivo y único fin de captar y satisfacer las necesidades

de demanda de nuestro público objetivo.

Por consiguiente, dadas las condiciones que presenta el proyecto, se determinó que existe

un mercado objetivo potencial que sustenta de manera satisfactoria la conveniencia de

crear este nuevo producto. En ese sentido, se puede apreciar que, desde el punto de vista

de viabilidad del mercado, permitió continuar con la investigación del proyecto.

Por otro lado, el local o centro de operaciones está ubicado dentro del gran mercado

mayoristas de Lima, la misma que cuenta con los permisos legales, licencias de

funcionamiento, así mismo podemos encontrar nuestra materia prima la cual nos da una

gran ventaja de ahorro de costes y tiempo. También, se dispone de una cotización de

costos de instalación, insumos, materia prima y de capital humano necesario para la

elaboración del producto; en esa línea se tiene ubicado a los proveedores de materia prima

y demás elementos que necesita el producto para su elaboración, tiempo de entrega

acordado, condiciones de pago establecidos; también se ha tomado en cuenta la estructura

organizacional del capital humano de acorde sus funciones, existe disponibilidad propia y

prestamos crediticios para la instalación del proyecto.

Se ha tomado en cuenta que el tiempo estimado del proyecto es de cinco años teniendo

como año cero el 2019.

En el estudio económico-financiero se concluyó que la inversión total del proyecto es de S/

348,805, el cual 51% será financiado por una entidad bancaria (caja Arequipa) y el 49%

(1% activo intangible, 17% gastos pre-operativos, 1% inventarios y 30% capital de trabajo)

será aportes de los socios (5 socios) con S/ 34,296 cada uno.

202

Los estados financieros, mostraron que la situación financiera del proyecto para el primer

año es negativa S/-154,863 debido a que se amortiza los gastos pre-operativos y las ventas

no cubren los gastos. Para el segundo año en adelante el resultado neto es favorable

debido a que las ventas se incrementan por lo tanto cubren los gastos del proyecto.

Por otro lado, se estimó que los flujos de efectivo del proyecto son positivos a partir del

segundo año una vez deducido los importes que corresponden al pago de depreciación de

activos de la empresa, lo cual significa que habrá disponibilidad para solventar los costos

y gastos que realice la empresa durante el periodo de vida.

Por lo expuesto anteriormente, se concluyó que el proyecto de ajos troceados

ultracongelados es económicamente rentable según los resultados obtenidos mediante

métodos y criterios de evaluación donde se consideró el valor del dinero a través del

tiempo.

El Valor Actual Neto (VANE) obtenidos es de S/ 457,670.32 (por lo tanto, es mayor a 0) y

el valor del WACC es 18.75%. Se determina que el resultado indica que el proyecto tendrá

beneficios positivos, por lo cual es aceptable el proyecto.

La Tasa Interna de retorno (TIR) es de 47.91% mayor al COK 10.03%, lo cual significa que

el rendimiento esperado será mayor al rendimiento mínimo fijado como aceptable.

La relación de Beneficio-Costo (B/C) es de S/ 1.12, lo que significa financieramente que,

por cada sol invertido en el proyecto, se obtendrá 12 céntimos de ganancia.

Y el periodo de Recuperación de la inversión (PRI) será de 3 años 5 meses.

Por lo tanto, aun cuando los resultados de la evaluación determinaron que fueron positivos,

se llevó a cabo el análisis de sensibilidad para evaluar cómo afectaría la rentabilidad

económica del proyecto ante los cambios de variables como consecuencia de algunos

factores de riesgo y elementos de incertidumbre tomándose en cuenta algunos supuestos

o distintos porcentajes de variación: variación del costo de materia prima, precio de venta

y demanda.

Donde se concluye que el proyecto es más sensible:

La demanda puede bajar hasta 14.04%, en ese punto el proyecto es neutro no gana ni

pierde, llegando a un 85.96%.

El precio de venta puede bajar hasta 12.1%, en ese punto el proyecto es neutro no gana ni

pierde, llegando a un precio de S/.59.77.

El costo de la materia prima puede subir hasta 46.76%, en ese punto el proyecto es nuestro,

llegando a un costo de S/.22.70.

203

Para concluir, se considera que el proyecto de ajos troceados ultracongelados en el gran

mercado mayorista de Lima es viable y rentable como alternativa de inversión de acuerdo

a lo señalado según los análisis financieros antes mencionados.

204

Recomendaciones

Principalmente para un buen inicio del proyecto se debe enfatizar en el proceso de

marketing para lograr el objetivo.

Recomendamos que se considere a un futuro, el ingreso de logística (transporte) al proceso

de la empresa como recibo por honorarios part-time para una adecuada conservación y

vida útil de nuestros productos, y tener más activos fijos, en este caso el vehículo.

Sabiendo los beneficios de salubridad en el proceso de ultracongelación, se recomienda

evaluar cuáles podrían ser nuestros nuevos productos haciendo muestras y con ello

analizar el impacto.

Incorporarnos a la gestión de certificados de calidad, como ISOS para acreditarnos mayor

prestigio ante el público y competidores como empresa de calidad que brinda seguridad.

No dejar de cesar en la búsqueda de otras y/o nuevas entidades para un mejor

financiamiento con menor interés. Sobre todo, economizar gastos para poder amortizar al

capital, esto nos permitiría disminuir intereses.

Promover el bienestar de nuestros colaboradores, como desayunos de confraternidad una

vez al mes, para que sientan un agradable ambiente laboral, siendo ellos parte fundamental

de nuestro proyecto, de esta manera lograr fidelizar el recurso humano.

205

Referencias

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https://www.5fuerzasdeporter.com/

Anexos

Anexo 1

Modelo de Entrevista: Experto en frio.

1. ¿Por qué es importante la congelación?

2. ¿Cuál es la diferencia de una refrigeración y la congelación?

3. ¿Qué tipos de técnicas de conservación existen referente a la congelación? (lenta,

media, rápida)

4. ¿Nos puedes hablar sobre los métodos de congelación? (por aire, por contacto

directo de congeladores de placas, por contacto de criogénicos)

5. ¿Cuale son los tipos de congeladores (maquinas) que existen?

6. ¿Cuál es el proceso de congelación?

7. ¿A qué temperatura se mantiene los productos congelados, nos podrías explicar?

8. ¿No podrías hablar en que consiste la Ultra congelación?

9. ¿Cuánto tiempo como máximo deben congelarse las verduras?

10. ¿Realmente puede haber peligro para la salud si se lleva a cabo varias

congelaciones y descongelaciones de un mismo producto?

11. ¿En la congelación, podemos decir que se pierde la calidad en sus características

organolépticas de un producto?

12. Para finalizar, ¿cuál es tu opinión acerca de las verduras congeladas?

Perfil experto en frío

Nombre: Richard Carrión Rosas

Profesión: Ingeniero Mecánico


Link de entrevista:



13. Para finalizar, ¿cuál es tu opinión acerca de las verduras congeladas?

Anexo 2

Modelo de Entrevista: Chef.

1. ¿Dónde comprabas y/o compras tus verduras?

2. ¿Has tenido alguna experiencia en verduras congeladas?

3. ¿Usted cree que, las verduras congeladas puedan perder sus nutrientes por el

tiempo que están “guardadas”?

4. ¿Ha sentido alguna diferencia usted y sus comensales en sabor, textura entre las

verduras frescas y congeladas que ya ha empleado?

5. ¿Qué cantidad usa de ajos a la semana?

6. ¿Usted licúa todos los ajos que ha comprado? ¿O tiene ajos enteros y lo congela?

7. ¿Y en sus experiencias laborales ha empleado ahí productos congelados?

8. ¿Cómo era el proceso de ajos congelados en los restaurantes que usted ha

laborado?

9. ¿Le gustaría evitar las molestias al manipular los ajos? (El picor en la mano, el olor,

el tiempo)

10. Si, al comentarle que, según estudios internacionales con nutricionistas, el proceso

de “ultracongelado” los ajos no perderán nutrientes ni textura, ni sabor, ni el olor

¿Usted compraría ajos ultracongelados?

11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 1kg de ajos ultracongelado?

12. Según las muestras que se le ha dado a degustar (arroz preparado con ajos fresco

vs arroz preparado con ajos ultracongelados) ¿Ha sentido alguna diferencia?

13. ¿En qué presentación le gustaría a usted comprar los ajos troceados

Perfil del Chef

Nombre: Jesús Yaranga Ñaña

Profesión: Cocinero


Link de la entrevista:



ultracongelados?

14. ¿Cree que la presentación de 3 a 5kg estaría bien?

15. Para terminar, quisiera saber su opinión sobre mi producto

16. ¿Alguna opinión adicional? ¿Qué me recomendaría o que cambiaría?

Anexo 3

Modelo de Entrevista. - A nutricionista

Preámbulo.

Existen varios supuestos alrededor de la comida congelada. Uno de ellos es que los

alimentos frescos contienen muchos más nutrientes que los que han sido sometidos al frío.

1. ¿Los alimentos pierden nutrientes al congelarse?

2. ¿Es cierto que las comidas pierden nutrientes cuando se congelan?

3. ¿hay alguna diferencia sustancial entre los alimentos congelados y los frescos?

4. ¿Es igual de buena la verdura fresca que la congelada, como sabemos el día a día

las personas no tiene verduras frescas?

5. ¿Usted sabe que hay un proceso de congelación desde que la verdura está en el

campo y llega al supermercado nos podía explicar?

6. ¿En conclusión no hay inconvenientes en consumir verdura congeladas?

Perfil de la licenciada en nutrición

Nombre: Claudia Serrano Lujan

Profesión: Licenciada en nutrición


Link de la entrevista:



Anexo 4

Modelo de Focus Group.

PREGUNTAS DE APERTURA

1. ¿Cuáles son sus nombres y a que se dedican?

2. ¿Suelen cocinar en casa?

PREGUNTAS DE INTRODUCCIÓN

3. ¿Qué es lo primero que le puede venir a la mente de “verduras congeladas”?

4. Sabiendo que solemos ir a restaurantes a consumir y también cocinar en casa

¿Qué opinión tienen sobre las verduras congeladas en general?

5. ¿Con qué frecuencia compran verduras?

6. ¿Dónde suelen comprar sus insumos para cocina? ¿Por qué?

7. ¿Qué insumos emplea más para sus aderezos?

PREGUNTAS DE TRANSICIÓN

8. ¿Qué tanto consumen ajos y cebollas? (A la semana)

9. En caso de hacer compras para más de 1 día ¿En qué presentación y donde

suele guardar los ajos y cebollas?

10. ¿En qué presentación prefiere consumir los ajos y cebollas? (fresco, congelado,

licuado, picado)

11. ¿Qué influye en su compra? (Precio, calidad, textura, practicidad, tiempo, sabor,

beneficios para salud)

12. ¿Les gustaría consumir productos listos para cocinar y siendo sin preservantes?

13. Mostrándoles las posibles presentaciones (cortado en 4, a la juliana, en

láminas, en cubitos, entero) ¿Usted que presentaciones preferiría? Y ¿Con que

frecuencia?

14. Sabiendo que el producto congelado no formaría cristales sin perder su valor

nutricional a las personas que la consumen. ¿Qué opina del producto?

PREGUNTAS CLAVE

15. ¿Le gustaría tener estos insumos listos para cocinar? ¿Para el desarrollo del

producto es importante el corte con el cual será lanzado al mercado con cuál

de las siguientes presentaciones usted prefiere los productos?

● Corte en 4

● A la juliana

● Picada en cubitos

● Entera

16. Habiendo degustado guiso con arroz preparado con ajos y cebolla fresco y otro

con ajos y cebolla congelada y sin saber cuál es el plato con productos frescos

o congelados ¿Encuentra diferencias entre una y la otra?

● Si

● No

17. Para el producto que estamos presentando, ¿cuál sería para usted el mejor

lugar donde lo podría encontrar para poder comprarlo?

18. Si tuviera que estar informado respecto a nuestro producto, donde le gustaría

recibir esa información además de publicidad y consejos para generar hábitos

de alimentación saludable.

19. Antes de terminar nos daría algún comentario o recomendación que usted

pueda añadir respecto a nuestro producto

PREGUNTA DE CIERRE

20. Finalmente tomando en cuenta todo lo dicho antes e identificando los beneficios

de los productos que ofrecemos ¿Para usted, sería una buena opción de

compra?

Anexo 5

Modelo de Encuesta.

ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE LAS VERDURAS CONGELADAS

Buenos días/tardes, somos un grupo de estudiantes de CPEL de la Universidad San Ignacio de Loyola, y estamos lanzando un producto al mercado, un vegetal congelado (Ajo), el cual es un insumo que se utiliza frecuentemente en la preparación de la comida peruana. 1. Filtro

P1. Genero a) Femenino b) Masculino

P2. ¿Cuántos años tienes?

a) 25 a 30 años b) 31 a 35 años c) 36 a 40 años d) 41 a 45 años e) 46 a 50 años f) 51 a 55 años g) 56 a 60 años

P3. ¿En qué distrito vives? _______________________________

2. Perfil del cliente

P4. Para comenzar, ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que consume habitualmente?

a) Siempre o casi siempre

b) Nunca o casi nunca

c) Le es indiferente

P5. ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?

a) Muy importante

b) Bastante importante

c) Poco importante

d) Nada importante

P6. ¿Con que frecuencia compra las verduras?

a) 1 vez a la semana

b) 2 veces a la semana

c) 3 veces a la semana

d) 4 veces a la semana

e) Todos los días de la semana

P7. ¿Dónde compras tus verduras?

a) Mercado mayorista

b) Super mercados

c) Mercado tradicional

d) bodegas

P8. ¿Cuánto gasta en general en comprar verduras?

a) 1 a 5 soles

b) 5 a 10 soles

c) 10 a 15 soles

d) Más de 15 soles

P9. ¿alguna vez has comprado verduras congeladas?

a) Si

b) No

P10 ¿Crees que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las verduras frescas?

a) Si

b) No

Nuestro producto esta basado en el concepto de congelamiento de verduras, es decir manteniendo sus propiedades nutricionales de las verduras sin preservantes. para la cual utilizamos procesos de avanzada tecnología y certificación de calidad, por ello se pretende lanzar al mercado AJOS TROZEADOS CONGELADOS, la cual está lista para ser consumida como aderezos en la comida peruana.

P11 ¿Comprarías ajos troceados congelados?

a) Si

b) No

P12 ¿En qué presentación te gustaría comprar nuestro producto?

a) Empaque de bolsa biodegradable

b) Envases de plástico

P13 ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250g de Ajos troceados congelados?

c) 8 a 9 soles

d) 9 a 10 soles

e) 10 a 12 soles

f) Otro: ____________

P14. ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?

a) Mercado mayorista

b) Supermercado

c) Mercado tradicional

d) Bodegas

e) Otros: ______________

P15 ¿Sabías que el ajo es muy conocido, no solo por su encanto culinario, sino también por sus increíbles propiedades medicinales?

a) Si

b) No

P16. Sabiendo que nuestro Ajo troceado congelado es práctico para el consumo, ¿Con que frecuencia la comprarías?

a) 1 vez a la semana

b) 2 veces a la semana

c) 3 veces a la semana

d) 4 veces a la semana

e) Todos los días de la semana

P17. ¿A través de que medios de comunicación te gustaría enterarte de nuestro producto?

a) Página web

b) Redes sociales

c) Paneles publicitarios

d) Periódicos

Anexo 6

Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Arequipa.

Anexo 7

Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Cuzco.

Anexo 8

Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Huancayo.

Anexo 9

Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Piura.

Anexo 10

Cotizaciones maquinaria Picadora de Ajos.

Anexo 11

Cotizaciones Maquina Conservadora de Ajos.

Anexo 12

Cotizaciones Máquina de Ultracongelado.

Anexo 13

Cotización de equipos Balanza Electrónica.

Anexo 14

Cotización de extintor.

Anexo 15

Cotización de laptops.

Anexo 16

Cotización de herramientas, mobiliario y útiles.

ELABORACIÓN DE VERDURAS CONGELADAS A PARTIR DE VERDURAS...

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