El Sistema de Análisis Social

(SAS 4.0 — 19/5/04) 2

Contenidos

Agradecimientos 4

Principios del SAS 5

Instrucciones del SAS 11

Instrucciones para las Técnicas del Análisis Social 14

Descripción de los Módulos de Análisis Social 23

Descripción de las Técnicas para Todo Propósito 30

Técnicas de Análisis Social

Problemas Árbol de Problemas 35

Campo de Fuerzas 47

Raíces Históricas 52

Respuestas Previas 57

Carencias y Conflictos 68

Ámbito del Problema 83

Partes Identificación Nominal 105

Muestreo de Actores 113

Personificación118

Perfiles Análisis Social (CLIP) 121

Análisis Social (SAL) 134

La Escala Social 147

Poder 153

Intereses 159

Legitimidad 165

Posiciones Posiciones e Intereses 173

Diálogo Interno 182

Posiciones y Valores 191

(SAS 4.0 — 19/5/04) 3

Lecciones y Valores 198

Conflicto de Valores 206

Proyecciones Tendencias 217

Escenario Ideal 223

Prioridades 228

Condiciones FODL 237

Resultados y Riesgos 243

¿Qué pasa si? 248

Técnicas para Todo Propósito

Participación y Foro Tipos de Foro 252

Participación (Formas, Niveles, Condiciones) 277

Terceros 284

Niveles de Apoyo 288

Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) 294

Constructos Sociales 307

Ordenar y Mediar Ordenamiento 324

Calificación 330

La Rueda 337

Clasificación 342

Listado Libre 346

Árbol Lógico 351

Gerente de Procesos 355

(SAS 4.0 — 19/5/04) 4

Agradecimientos

Esta página de internet se desarolló en colaboración con:

El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canadá) CIID IDRC

CRDI, La Universidad de Carleton (Ottawa, Canadá), y Soluciones Multimedia Trican

(Ottawa, Canadá)

Técnicas y Textos del Sistema de Análisis Social © Sistema de Análisis Social 2003-2004

Las herramientas, plantillas y documentos del Sistema de Análisis Social pueden

reproducirse para su utilización en proyectos, siempre que se cite la fuente. Todos los otros

derechos están reservados, incluyendo su venta, contratación y republicación.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 5

El Sistema de Análisis SocialJacques M. Chevalier

Carleton University, Ottawa, Canadahttp://www.sas-pm.com/

Principios del Sistema de Análisis Social

El Sistema del Análisis Social es una reciente recopilación de técnicas y herramientas de

software, las cuales buscan:

• Promover el análisis social participativo;

• Integrar la investigación en acción;

• Respaldar los sistemas que aprenden;

• Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,

• Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de

capacitación y el intercambio de foros.

Las técnicas y herramientas del SAS son relevantes especialmente para aquellos proyectos

que incluyen la participación de múltiples actores. Las mismas se pueden utilizar para un

aprendizaje autodirigido o grupal, por parte de individuos e instituciones incluyendo

agencias de desarrollo, centros de capacitación, organizaciones no gubernamentales,

investigadores de campo, docentes universitarios, o estudiantes que conduzcan

investigaciones aplicadas en diferentes contextos.

Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarrolló el SAS, en colaboración

con Daniel Buckles y el International Development Research Centre [Centro Internacional

de Investigación para el Desarrollo] en Ottawa (Canadá). Para crear cada una de estas

técnicas o herramientas, el autor recurrió a la consulta de literatura sobre desarrollo

participativo y brinda referencias de páginas de Internet y enlaces electrónicos de lecturas

relevantes. El SAS añade a la literatura existente nuevas formas de conducir un análisis

social participativo y el manejo de procesos (en los cuales usted emplea una planificación

continua y flexible en aquellas situaciones que no puede prever). Además, el sistema ayuda

http://www.sas-pm.com/

(SAS 4.0 — 19/5/04) 6

a integrar la investigación en acción en campos tan diversos como la salud, la educación, la

gobernabilidad, el medio ambiente y el manejo de conflictos. El SAS también apoya a

aquellos sistemas que aprenden a través de las fronteras — desplazándose entre diversas

disciplinas, diferentes niveles de análisis, distintas perspectivas culturales y diferentes

sistemas de conocimiento (tales como la ciencia y el conocimiento local).

Desde principios del 2001, las técnicas y herramientas del SAS se han diseñado y puesto a

prueba en América Latina, Asia, África y Canada. El enfoque principal a la fecha ha sido

gobernabilidad ambiental y manejo de conflictos. Los resultados (escritos en un lenguaje

claro y sencillo) ya se encuentran en esta página de Internet, al igual que en formato CD-

ROM. También se puede asistir a los talleres del SAS para experimentar un aprendizaje

basado en procesos, lo que comprende un dinámico trabajo en equipo y ejercicios para

resolver problemas reales.

El Sistema del Análisis Social evolucionará a medida que se continúe poniendo a prueba y

se produzca un mayor aprendizaje en el transcurso del tiempo. Los estudios de casos que

desarrollen los praticantes estarán disponibles en esta página de Internet, conjuntamente con

publicaciones electrónicas y discusiones en foros en torno a los conceptos del SAS y temas

afines.

El Análisis Social Participativo

Las técnicas y herramientas del SAS abordan los aspectos sociales de los problemas de

desarrollo. Las mismas proporcionan instrucciones paso a paso sobre la forma de evaluar los

problemas, las partes, sus perfiles, sus posiciones, y las proyecciones o soluciones que se

convierten en parte de los planes y actividades de un proyecto. Estas técnicas y herramientas

van más allá del enfoque de 'solución técnica' para el desarrollo, tomando seriamente en

cuenta la dimensión social en proyectos que requieran de un diálogo efectivo entre sus

actores principales.

El SAS muestra cómo evaluar las diferencias de poder, legitimidad e intereses entre los

actores claves — aquellas personas o grupos claves que podrían incidir o resultar afectados

por un problema o una línea de acción. El sistema aborda otros factores importantes tales

(SAS 4.0 — 19/5/04) 7

como las posiciones y valores que los actores poseen en situaciones de la vida real, al igual

que las historias de colaboración y conflicto entre los grupos de actores. También hace

énfasis en la necesidad de conducir un análisis de tales actores a través de las fronteras

geográficas, al observar la forma en que las comunidades 'glocales' de interés actúan global

y localmente al mismo tiempo.

Uno de los objetivos primordiales del SAS es socializar las ciencias sociales, utilizando un

enfoque participativo para la investigación aplicada. Todas las técnicas y herramientas

brindan instrucciones flexibles sobre cómo conducir valoraciones sociales con la activa

participación de los actores claves. Las técnicas y herramientas también promueven un

enfoque estratégico y progresivo hacia la participación, al fijar la atención en aquellos

actores que deberían estar involucrados y en aquellos a quienes se debería empoderar

mediante una investigación continua y las actividades del desarrollo.

La Investigación en Acción

El Sistema del Análisis Social establece nexos más fuertes entre la investigación y las

actividades del desarrollo. Este sistema promueve la integración de la investigación en

acción al dar respuesta a tres grupos diferentes de preguntas:

Integración: ¿Cómo sienta las bases de la acción dentro de un análisis acertado y las bases

del análisis en una acción acertada? ¿Cómo integra la investigación para la solución de

problemas a las actividades de un proyecto en marcha? ¿Cómo combina la recopilación de

datos con la interpretación y las conclusiones prácticas que se comparten al final de cada

análisis?

Equilibrio: ¿Cómo logra el equilibrio apropiado entre la investigación y las actividades de

desarrollo en cada etapa del proceso?

Orientación gráfica: ¿Cómo diseña cada uno de los pasos del proceso utilizando los

hallazgos y resultados de los pasos anteriores? ¿Como organiza el proceso de investigación

y acción, siguiendo trayectorias que no sean ni muy rígidas ni muy imprecisas?

Las instrucciones del SAS le ayudan a escoger y a organizar las técnicas de 5 módulos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 8

diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan

sugerencias sobre cuándo y cómo utilizar las técnicas, en qué orden usarlas, y cómo adecuar

el nivel de análisis a las necesidades del proyecto. Este enfoque flexible para la

investigación aplicada resuelve tres problemas comunes en este campo: conjuntos de

herramientas dispersas, rígidos métodos, y lineamientos sin mayores detalles (tal como listas

de verificación de problemas y conceptos que todos los proyectos deberían de intentar

abordar).

Sistemas que Aprenden

Tal como sucede con otros métodos participativos, se pueden seleccionar, mezclar y adaptar

las técnicas y herramientas del SAS. Pero este sistema ofrece nuevas ideas en el campo de la

investigación participativa, tal como una serie de métodos que son más adecuados para

conducir un análisis social, integrar la investigación en acción, y operar entre formas

simples y avanzadas de análisis.

El SAS también explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear

lecciones de diferentes ciencias sociales, incluyendo:

La investigación-acción participativa (conduciendo investigaciones con el propósito de

resolver problemas con los actores interesados).

La economía política (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la

legitimidad y las historias de colaboración y conflicto).

La economía formal y la gestión administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el

manejo de recursos y riesgos).

Además de lo anterior, el SAS incluye métodos adaptados de:

La antropología social (explorando las diferencias culturales en términos de conocimiento,

percepciones, valores y comportamiento social).

La psicología (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje)

Uno de los aspectos más innovadores del SAS es su enfoque hacia la cultura y el

(SAS 4.0 — 19/5/04) 9

conocimiento. Técnicas tales como el Ámbito del Problema, el Análisis Social (SAL) y los

Constructos Sociales (adaptados de Rep IV, por B. R. Gaines y M. L. G. Shaw,

http://tiger.cpsc.ucalgary.ca:1500/) ofrecen formas tanto simples como avanzadas de

reconstruir el conocimiento de los actores sobre la naturaleza, la sociedad y la historia.

Revelan, asimismo, lo que es cultural o socialmente distinto en cada uno de los sistemas de

conocimiento. A través de preguntas simples, cada una de estas técnicas investiga el

razonamiento dentro de un sistema de conocimiento, al igual que su potencial para resolver

problemas prácticos de aprendizaje y, al mismo tiempo, innovarse. Al enfatizar sistemas que

están diseñados para aprender, estas técnicas van más allá de las herramientas actuales que

reducen el conocimiento local a sistemas de información descriptiva o elementos

organizados en clases y taxonomías (tales como suelos, plantas, animales).

El SAS predica con el ejemplo, ya que continúa siendo un sistema que aprende, un enfoque

flexible para la investigación y el desarrollo que incorpora oportunidades para adaptar los

métodos y descubrir con el tiempo nuevas estrategias de aprendizaje.

El Manejo de Procesos

El SAS incluye una técnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos.

Esta es una herramienta de planificación y manejo que reproduce cuatro principios básicos

del SAS: promoción de la participación, integración de las investigaciones en curso a las

actividades de un proyecto, utilización de un enfoque flexible en los niveles de

planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos de los actores. Se encuentran

disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el manejo de

procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software disponible en CD-

ROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en equipo a distancia.

El Gerente de Procesos también está comprometido con el principio de planificación

continua. Una estrategia común en el campo del desarrollo y en la investigación aplicada

abarca el establecimiento de planes detallados al principio de un proyecto y, posteriormente,

la implementación de los mismos utilizando métodos o lineamientos definidos. Este enfoque

de 'ingeniería' en el manejo de proyectos no siempre respalda lo que sucede en el transcurso

de los mismos. En la realidad, la planificación es un proceso continuo en el cual los actores

(SAS 4.0 — 19/5/04) 10

escogen sus estrategias sólo cuando están preparados para hacerlo, con base en los

resultados ya obtenidos, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los

actores.

El Gerente de Procesos capta todo esto al permitirles a los actores evaluar los factores de

incertidumbre, hacer planes y escoger las herramientas en el momento oportuno, teniendo

conocimiento sobre cuáles serían los riesgos y las condiciones en juego (tal como sucede en

la práctica médica). Esta herramienta del SAS se ajusta bien a aquellos proyectos en los que

el comportamiento y las respuestas sociales a las actividades planificadas son difíciles de

predecir. El Gerente de Procesos también está diseñado para ayudar a los participantes a

trazar las actividades actuales y futuras, concebir visualmente y conectar las actividades

individuales con proyectos más grandes (es decir, para que puedan verse tanto 'el bosque

como los árboles’).

Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos

El logro de los objetivos del SAS representa un gran desafío que requiere de un nuevo

enfoque para el aprendizaje social y la investigación para el desarrollo. El Aprendizaje

Basado en Procesos (ABP) es un enfoque que respalda los objetivos del SAS y que muchas

instituciones educativas y de capacitación ya se encuentran explorando. Este enfoque centra

su atención en actividades centradas en los proyectos con el fin de resolver problemas y

generar productos para los actores mediante la investigación en acción, un dinámico trabajo

en equipo y el aprendizaje haciendo.

Los talleres diseñados para poner a prueba las técnicas y herramientas del SAS hacen uso y

contribuyen a este enfoque del ABP para la educación. Los participantes emplean el análisis

social en problemas reales, utilizando un aprendizaje autodirigido y la participación en

equipo para fines prácticos. Cada taller (de 3 a 5 días, en inglés, francés o español) se adapta

a las necesidades de aprendizaje de un grupo particular. El propósito es permitirles a los

participantes proseguir con su propio trabajo mientras aprenden nuevas técnicas y, al mismo

tiempo, se capacitan. Fieles al espíritu de aprendizaje del SAS, estos talleres integrados al

análisis de situaciones sociales reales, contribuyen al desarrollo de una comunidad de

práctica y el posterior desarrollo del mismo SAS.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 11



Instrucciones del Sistema de Análisis Social

1. Comprensión de los principios del SAS

Para un esbozo de los principios generales que rigen el Sistema del Análisis Social (SAS),

refiérase a Principios.

2. Selección de una opción del menú del SAS

El SAS reúne un nuevo conjunto de técnicas y herramientas de software que fomentan un

enfoque participativo para la investigación-acción. Las técnicas y herramientas incluyen: el

gerente de procesos (y diseño de proyectos), el análisis social, y las técnicas para todo

propósito. Para comenzar a utilizar el SAS, escoja lo que necesite del siguiente menú:

Gerente de Procesos (GP) es una técnica y una herramienta de planificación y manejo

diseñada para ayudarles a los actores a trazar actividades actuales y futuras, y para concebir

visualmente y conectar actividades individuales con proyectos más grandes. El Gerente de

Procesos reproduce cuatro principios básicos del SAS: promoción de la participación,

integración de las investigaciones en marcha a las actividades de un proyecto, utilización de

un enfoque flexible en los niveles de planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos

de los actores. Además, el GP aborda la planificación como un proceso continuo,

permitiéndoles a los actores escoger estrategias y hacer planes basados en los resultados que

ya se han logrado, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los actores.

Se encuentran disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el

manejo de procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software

disponible en CD-ROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en

equipo a distancia. Para mayor información, diríjase a Gerente de Procesos.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 12

Las técnicas y herramientas del Análisis Social (AS) están divididas en cinco módulos ‘P’

que le brindan instrucciones paso a paso sobre cómo analizar los Problemas; identificar a las

Partes; evaluar sus Perfiles y las Posiciones que asumen; y explorar las Proyecciones o

soluciones que los actores pueden adoptar en situaciones reales. Para mayor información

sobre estos módulos, diríjase al Análisis Social.

Las Técnicas para Todo Propósito (TTP) ofrecen formas adaptables de recopilar,

organizar, analizar y comunicar información sobre el conocimiento y los puntos de vista de

los actores (o ‘construcciones sociales’) en torno a la naturaleza y la sociedad utilizando un

foro o una estrategia de participación apropiados. Para mayor información, diríjase a

Técnicas para Todo Propósito.

3. Selección, clasificación y continuación de la secuencia

Lo que usted escoja del menú del SAS dependerá de cómo seleccione, clasifique y organize

la secuencia de las técnicas y herramientas del SAS para ajustarlas a sus necesidades. Para

ayudarle a escoger las opciones correctas, diríjase a la técnica que podría necesitar y léala.

Las instrucciones brindan sugerencias sobre cuando debe usarla, cómo hacer que las cosas

sean más simples o más avanzadas, y también qué debe hacerse antes y después de cada

técnica.

Puede utilizar cada una de las técnicas o herramientas individualmente. Si desea aplicar una

combinación de técnicas o herramientas a su proyecto, lea las instrucciones del Gerente de

Procesos y del Análisis Social.

4. Acceso y aprendizaje del SAS

Puede tener acceso a las técnicas y herramientas del SAS utilizando una de las tres fuentes

siguientes:

• La versión del SAS más reciente en formato CD-ROM;

• Documentos PDF que se encuentran en esta página de Internet; y,

(SAS 4.0 — 19/5/04) 13

• Herramientas interactivas disponibles en línea (tales como el Gerente de Procesos y

RepGrid).

Los equipos de un proyecto que deseen utilizar el Gerente de Procesos para llevar a cabo

una planificación a distancia pueden tener acceso a la versión en línea y, al mismo tiempo,

conectarse entre sí a través de una conferencia telefónica.

También puede aprender cómo utilizar el Sistema del Análisis Social tomando cursos a

distancia o asistiendo a algún taller de capacitación (de 3 a 5 días) en inglés, francés o

español (por favor diríjase a Capacitación). Mediante un aprendizaje autodirigido y la

participación en equipo, cada uno de los talleres aplica técnicas y herramientas del SAS a

problemas reales, buscando satisfacer las necesidades prácticas de los participantes.

5. Actualización, anuncios y publicaciones electrónicas

Se continuarán poniendo a prueba y mejorando todas las técnicas y herramientas del SAS.

Se actualizará la presente versión añadiendo nuevas técnicas y herramientas, lo que incluye

métodos para el monitoreo y la evaluación participativos, y para la conducta ética de la

investigación aplicada. Para mantenerse informado sobre estas actualizaciones, diríjase a la

sección de Anuncios. Los estudios de caso también estarán disponibles en esta página de

Internet, al igual que las discusiones de los conceptos y temas relacionados con el SAS

(consulte Publicaciones Electrónicas y Foro).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 14



Instrucciones para las técnicas del Análisis Social

1. ESCOJA UN ENFOQUE

Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas:

El enfoque del proceso no planificado (la utilización no sistemática del SAS)

Utilice individualmente las técnicas o herramientas del SAS cuando las necesite sin seguir

ningún plan específico. Ajústelas a cada situación escogiendo las modalidades (consulte los

siguientes párrafos) que satisfagan sus necesidades.

El enfoque de planificación de la investigación (la planificación de la investigación

primero, su implementación después).

Incorpore las técnicas o herramientas del SAS a sus planes de investigación aplicada. Una

vez que haya diseñado su proceso de investigación, utilice el Gerente de Procesos para

implementar sus planes (tal como una tesis o el proceso de evaluación de un conflicto).

El enfoque de planificación del proyecto (los análisis sociales y el diseño del proyecto

primero, el manejo del proyecto después).

Utilice una combinación de técnicas del análisis social para evaluar una situación y para

diseñar un proyecto basado en los resultados. Una vez que ya haya diseñado su proyecto,

utilice el Gerente de Procesos o su herramienta preferida de Manejo de Proyectos (tal como

la Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos, PPOO/ZOPP) para implementar sus

planes.

Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificación. Si lo

adopta, consulte las modalidades que se describen a continuación. Decida cuáles técnicas de


(SAS 4.0 — 19/5/04) 15

análisis social necesitará para diseñar su proyecto y cómo utilizar el Gerente de Procesos

para implementar los planes de su proyecto.

El enfoque del manejo de procesos (análisis social y planificación continuos)

Utilice las técnicas o las herramientas del análisis social en diferentes fases de su

investigación aplicada y su proyecto de desarrollo, y también lleve a cabo una planificación

continua (utilizando el Gerente de Procesos). Identifique los momentos claves del análisis

social y de la planificación del proceso.

Este enfoque para el diseño y manejo del proceso corresponde a lo que con frecuencia

sucede en las situaciones reales, en las cuales las investigaciones y los planes del proyecto

deben examinar los resultados previos de las actividades, las condiciones variables y las

respuestas de los actores. Si adopta este enfoque del manejo de procesos, consulte las

modalidades que se describen a continuación. Utilice el Gerente de Procesos regularmente

(SAS 4.0 — 19/5/04) 16

para decidir y registrar qué técnicas del análisis social necesitará, y cuando.

2. ESCOJA UNA MODALIDAD

Puede desear identificar la modalidad correcta para cada técnica o herramienta que utilizará.

Las modalidades incluyen:

Selección

Para ayudarle a escoger los módulos del análisis social que satisfagan sus necesidades,

diríjase al Mapa en el Análisis Social y escoja Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones o

Proyecciones. Lea las introducciones de las técnicas que le interesen, y después descargue

los archivos que las contienen y léalas. Las instrucciones incluyen sugerencias sobre cuándo

debería utilizar cada una de las técnicas.

En la página de Internet, la introducción y las instrucciones del Gerente de Procesos le

ayudarán a decidir si necesita esta herramienta.

Apoyo

Identifique otras técnicas o herramientas adicionales a las que escoja de los módulos del

Análisis Social.

Busque algunas de estas técnicas o herramientas en la sección de Técnicas para Todo

Propósito del SAS o en las lecturas y enlaces electrónicos enumerados al final de cada

técnica del SAS.

También puede incorporar técnicas o herramientas que no sean parte del SAS (tales como

métodos para la evaluación de los recursos naturales, estudios de impacto ambiental,

consultas jurídicas, etc.) en cualquier momento.

Secuencia

Si necesita organizar las técnicas y herramientas del SAS, primero identifique el módulo (tal

como Problemas) que serán su punto de entrada. Después, identifique el orden en el que

aplicará cada técnica o herramienta. Si adopta el enfoque de Manejo de Procesos, puede

(SAS 4.0 — 19/5/04) 17

decidir cómo ordenar las técnicas o herramientas en diferentes etapas de su proyecto,

cuando esté listo para hacerlo.

Para ayudarle a escoger la opción correcta, diríjase a las técnicas que le interesen y léalas.

Las instrucciones incluyen sugerencias sobre qué debe hacerse antes y después de cada

técnica.

Fuente

Todas las técnicas del SAS están disponibles en copia impresa y también puede descargar

los archivos que las contienen y que se encuentran en esta página de Internet. Algunas

también están disponibles en software o como herramientas en línea (tales como el Gerente

de Procesos y Constructos Sociales utilizando Rep IV). Para cada aplicación del SAS,

escoja la fuente que mejor satisfaga sus necesidades.

Escala (nivel de complejidad)

Cada técnica o herramienta del SAS le brinda sugerencias sobre cómo hacer las cosas más

simples o más avanzadas. Los siguientes factores pueden ayudarle a decidir qué tan simple o

compleja necesita ser una técnica o herramienta:

¿Cuánto tiempo tiene para aplicar la técnica o herramienta?

¿Qué tan familiarizado está con la técnica o herramienta?

¿Qué tan complejos son los problemas?

¿Qué tan confiables desea que sean los resultados?

3. ESCOJA UN MODELO

Depende de usted identificar el enfoque, las técnicas y las modalidades que satisfagan sus

necesidades. Debido a que es posible hacer muchas combinaciones, usted puede crear un

modelo singular que refleje sus necesidades a medida que vaya utilizando el SAS.

Para ilustrar las combinaciones posibles, se resumen a continuación cinco métodos bien

(SAS 4.0 — 19/5/04) 18

conocidos para el diseño e implementación de proyectos. Los resúmenes ilustran los pasos

dentro de cada método. También le brindan información sobre los módulos y técnicas del

SAS que corresponden a cada método. Todos estos métodos, ampliamente utilizados,

adoptan el enfoque de Planificación de Proyectos, en el cual los actores, los problemas y las

soluciones se identifican y analizan antes de que el proyecto realmente se implemente.

(a) Manejo del Ciclo de Proyectos (MCP)

Foundation for Advanced Studies on International Development, Tokyo

Manejo del Ciclo de Proyectos Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Requisito de Planificación: Marco del Proyecto Proyecciones

Paso 1: Análisis de los Actores Partes: Identificación Nominal

Paso 2: Análisis del Problema Problemas: Árbol de Problemas

Paso 3: Análisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Selección del Proyecto Proyecciones: Prioridades

Paso 5: Matriz de Diseño del Proyecto (MDP)

Paso 6: Valoración de la MDP

Paso 7: Plan de Operaciones

Gerente de Procesos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 19

(b) Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos (PPOO/ZOPP)

Consulte The World Bank Participation Sourcebook,

http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba1.htm

PPOO/ZOPP Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Análisis de la Participación Partes: Identificación Nominal

Perfiles: Análisis Social

Paso 2: Análisis del Problema Problemas: Árbol de Problemas

Paso 3: Análisis de los Objetivos Proyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Análisis de Alternativas Proyecciones: Prioridades, Condiciones

FODL, Resultados y Riesgos

Paso 5: Planificación del Proyecto (LogFRAME)Gerente de Procesos

Referencias bibliográficas

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). 1991. Methods and Instruments for

Project Planning and Implementation. Eschborn: Germany.

GTZ. 1988. ZOPP (An Introduction to the Method). Eschborn, Germany.

GTZ. 1988. ZOPP in Brief. Eschborn, Germany.

http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba1.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 20

(c) TeamUP-MCP

Manejo del Ciclo de Proyectos, www.pmsa.com.au/TeamUP.htm

TeamUP-MCP Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Análisis de los Actores Partes: Identificación Nominal

Paso 2: Análisis del Árbol (problemas,

objetivos, alternativas)

Problemas: Árbol de Problemas

Paso 3: Estructura del Programa y del ProyectoProyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Análisis del Conflicto Proyecciones: Prioridades

Paso 5: Marco Lógico (LogFRAME) Proyecciones: Condiciones FODL

Paso 6: Programación, Desempeño, Rastreador,

Presupuesto del Desempeño

Proyecciones: Resultados y Riesgos

Perfiles: Análisis Social

Gerente de Procesos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 21

(d) Investigación Apreciativa (IA)

Consulte ‘A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry,’ by David L. Cooperrider

and Diana Whitney, in Appreciative Inquiry Commons,

http://connection.cwru.edu/ai/practice/tools.cfm; también consulte the International Institute

for Sustainable Development, http://www.iisd.org/ai/

Investigación Appreciativa Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Descubrimiento (Apreciando) Consulte los elementos apreciativos de:

Proyecciones: Tendencias

Proyecciones: Condiciones FODL

Posiciones: Lecciones y Valores

Problemas: Respuestas Previas, Ámbito del Problema

Paso 2: Sueño (Vislumbrando el impacto)Proyecciones: Escenario Ideal

Técnicas para Todo Propósito: Niveles de Apoyo

Paso 3: Diseño (Construyendo) Proyecciones: Prioridades

Gerente de Procesos

Paso 4: Destino (Sustentando) Gerente de Procesos

http://connection.cwru.edu/ai/practice/tools.cfm;

http://www.iisd.org/ai/

(SAS 4.0 — 19/5/04) 22

(e) Búsqueda Futura

Consulte http://www.futuresearch.net/method/methodology/index.cfm

Búsqueda Futura Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Concentrarse en el pasado Problemas: Raíces Históricas

Paso 2: Concentrarse en el presente Problemas: Árbol de Problemas,

Respuestas Previas

Paso 3: Escenarios Ideales Futuros,

Identificar aspectos en común

Proyecciones: Escenario Ideal, Prioridades

Paso 4: Planes de Acción Gerente de Procesos

http://www.futuresearch.net/method/methodology

(SAS 4.0 — 19/5/04) 23



Descripción de los Módulos de Análisis Social

PROBLEMAS

Árbol de Problemas

Esta técnica visual le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de

un problema central.

Campo de Fuerzas

El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre las

fuerzas motoras o factores que producen un problema. También explora las fuerzas o

factores que limitan el problema y controlan su desarrollo.

Raíces Históricas

Las Raíces Históricas le ayudan a identificar acontecimientos que han creado una situación

y a comprender cómo ha evolucionado el problema con el tiempo.

Respuestas Previas

Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han

manejado problemas centrales en el pasado utilizando las costumbres locales, las medidas

jurídico-administrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. La técnica investiga los

efectos positivos o negativos de cada respuesta, y si el objetivo era responderle a la gente o

finalizar una tarea. También formula la pregunta: ¿Las estrategias pasadas incluyeron el uso

de la fuerza, autoridad o presión social necesarias, o bien, concesiones y reconciliación,

retirada y dispersión, arreglos para “dar y recibir”, arbitraje de un tercero, o mediación y

colaboración?


(SAS 4.0 — 19/5/04) 24

Carencias y Conflictos

Esta técnica le ayuda a descubrir si su problema central se trata mayormente de carencias o

conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y

comunicación. Una carencia abarca la falta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas o

ganancias), la incapacidad de apreciar el valor de algo, o la insuficiencia de información y

de una comunicación apropiada. Un conflicto implica las diferencias sobre cómo se

comparten los recursos, cómo se distribuyen las pérdidas y las ganancias, los valores en los

que la gente cree, la información que se divulga, o las formas en que la gente se comunica.

Ámbito del Problema

Esta técnica le ayuda a comprender cómo los actores perciben un área problemática. Revela

asimismo lo que es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los actores en

cuanto a un problema central, y también sobre los Sistemas de Aprendizaje Local (SAL).

Mediante preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro de un

SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje (tales

como la forma de superar la rigidez, los malentendidos, los desacuerdos). La técnica

también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV (diríjase a Constructos Sociales,

bajo las Técnicas para Todo Propósito).

PARTES

Identificación Nominal

Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos

claves involucrados en un problema central o una acción. Algunas de las formas en las que

puede hacer ésto incluyen: la identificación por parte de expertos, por auto-selección, por

otros actores, utilizando registros y datos poblacionales, utilizando relatos orales o escritos

de los acontecimientos principales, o usando listas de verificación.

Personificación

Esta técnica le ayuda a crear un perfil personal y humano de los actores (‘personificarlos’)

para adquirir una mejor comprensión de las situaciones reales existentes.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 25

Muestreo de Actores

Esta técnica le ayuda a crear un muestreo de los actores que desee encuestar. Aprenderá

aspectos relacionados con el muestreo sistemático, el muestreo simple al azar, el muestreo

de conglomerados, el muestreo por etapas, el muestreo por cuotas y el sobremuestreo.

PERFILES

Análisis Social (CLIP)

El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear perfiles de los actores involucrados en un

problema central o acción. Estos perfiles están basados en cuatro factores: relaciones

actuales de colaboración y conflicto, legitimidad, intereses y poder. La técnica le permite

describir una situación social (tal como un conflicto de intereses entre los actores de la clase

alta) y explorar formas de resolver problemas sociales (tal como el establecimiento de la

confianza o el empoderamiento de los grupos marginados).

Análisis Social (SAL)

El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos y describirlos

utilizando características que los mismos participantes escojan y definan. La técnica pone de

manifiesto lo que es cultural o socialmente distinto sobre cada uno de los Sistemas de

Aprendizaje Local (SAL) o la percepción de los actores en torno a las diferencias y las

relaciones sociales. La técnica también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV

(diríjase a Constructos Sociales, bajo las Técnicas para Todo Propósito).

Escala Social

La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores

involucrados en un problema central o acción. El análisis también incluye las ventajas y

desventajas de estar en posiciones más altas o más bajas, y las actitudes o comportamientos

que cada actor adopta para mantener tales posiciones.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 26

Poder

El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y los niveles de poder que poseen los

diferentes actores dentro de una situación determinada. Las principales fuentes de poder

incluyen la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la

información y los medios para comunicarse.

Intereses

Los intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y las ganancias que podrían resultar de una

situación o una línea de acción existentes. Los tipos de intereses que se examinan incluyen

las pérdidas y las ganancias que podrían afectar las fuentes de poder de los actores, tales

como la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la

información, los medios para comunicarse, la legitimidad y los nexos sociales.

Legitimidad

La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores ‘D’— derechos, deberes (o responsabilidades) y

determinación (o resolución). La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus

derechos y deberes y la determinación o resolución que muestra al ejercerlos. Puede utilizar

esta técnica para investigar cómo la distribución de los tres factores ‘D’ inciden en la

habilidad de los actores para manejar un problema central o acción.

POSICIONES

Posiciones e Intereses

Las Posiciones e Intereses le ayudan a identificar los intereses de los actores involucrados en

un problema central o acción. La técnica compara estos intereses con las posiciones que los

actores asumen sobre este problema o acción basada en principios estrictos, objetivos claros

y la necesidad de obtener resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los

intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a los actores a pensar en sus diversos

intereses, incluyendo aquellos que otros comparten y los que no se pueden satisfacer

inmediatamente (intereses a largo plazo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 27

Diálogo Interno

El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (ya sea una

persona o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos

papeles basadas en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada papel.

Posiciones y Valores

Las Posiciones y Valores le ayudan a manejar un difícil problema al cobrar conciencia sobre

los valores que posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar aquellos valores y su

aplicación a la situación actual para obtener resultados positivos.

Lecciones y Valores

Las Lecciones y Valores le ayudan a reemplazar una posición estricta sobre cómo manejar

un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que posee y las

lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos.

Conflicto de Valores

El Conflicto de Valores le ayuda a ordenar y a comparar diferentes valores o principios que

motivan a los actores a señalar la posición que asumen sobre un problema central o acción.

Esta técnica puede utilizarse para identificar y abordar los desacuerdos y malentendidos

sobre los principios o valores de los actores.

PROYECCIONES

Tendencias

Las Tendencias le ayudan a concebir visualmente el futuro que puede esperar si las

tendencias actuales continúan y las acciones de los actores no las cambian. Esta proyección

se basa en cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son

parte de la misma, qué los ocasiona, y qué tan probable es que estas causas ejerzan un

impacto aún más fuerte o más débil con el transcurso del tiempo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 28

Escenario Ideal

El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de un

futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas técnicas

incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su análisis

de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas) en una

afirmación de su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo motivan a

alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante (‘¡Tengo un sueño! ¡Me imagino

que las ciudades ya no tienen automóviles!’) y explora sus implicaciones. El Círculo de una

Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro ideal, con una visualización guiada

para el grupo y contribuciones por parte de participantes individuales. El Tapiz del

Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos sobre visiones, utilizando

formas de vida o escenas verídicas o imaginarias.

Prioridades

Las Prioridades le ayudan a escoger entre diferentes opciones y a comparar las prioridades

que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a

favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensantes’ entre

los participantes (tal como el sombrero negro para observar los aspectos negativos de cada

opción); o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que usted escoja

y defina.

Condiciones FODL

Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre varios objetivos o formas de lograr un

objetivo central utilizando do criterios: qué tan importante es cada opción, y qué

condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,

limitaciones) están asociadas a cada opción.

Resultados y Riesgos

Los Resultados y Riesgos le ayudan a evaluar diferentes opciones para la acción con base en

los resultados positivos y negativos que se esperan de cada acción posible, el valor que le

(SAS 4.0 — 19/5/04) 29

asigne a cada resultado (desde muy positivo hasta muy negativo), y la probabilidad de que

estos resultados se produzcan.

¿Qué Pasa Si?

¿Qué Pasa Si? le ayuda a identificar y mantenerse al tanto de aquellos factores que sean

difíciles de prever y que podrían incidir decididamente en los resultados de sus actividades.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 30



Descripción de las Técnicas para Todo Propósito

Actualmente, el SAS incluye cinco series de técnicas y herramientas de software para todo

propósito, con el fin de comprender el conocimiento y los puntos de vista (o ‘construcciones

sociales’) que los actores poseen sobre la naturaleza y la sociedad. Estas técnicas le ayudan

a organizar, analizar y comunicar información sobre los aspectos sociales y naturales de los

problemas de desarrollo, utilizando los foros y estrategias de participación más adecuados

para satisfacer sus necesidades.

Las técnicas de Participación y Foro le ayudan a escoger los tipos de foros, la forma y el

nivel de participación, la asistencia por parte de terceros, y el nivel de apoyo que sean

apropiados para las actividades que está planificando actualmente.

La Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) le ayuda a escoger las técnicas

que necesite para recopilar, analizar y compartir información para las actividades que esté

planificando.

Las técnicas para Ordenar y Medir — tales como el Ordenamiento, la Calificación, la

Clasificación, el Listado Libre, el Árbol Lógico, y la Rueda — le ayudan a crear y a

organizar los elementos de una lista, identificar prioridades y comparar los puntos de vista

de las diferentes partes.

Escribir para el Cambio es un CD y una página de Internet que muestra diversas

habilidades para escribir, centrando su atención en la redacción para la ciencia y para

actividades de promoción y defensa.

Los Constructos Sociales son una técnica y una herramienta de software (Rep IV) que le

ayudan a comprender cómo difieren las percepciones y los sistemas de aprendizaje de los


(SAS 4.0 — 19/5/04) 31

actores, cómo están estructurados y como funcionan en situaciones reales.

Actualmente, se están desarrollando otras dos series de técnicas (Monitoreo y Evaluación,

y Ética de la Investigación).

PARTICIPACIÓN Y FOROS

Tipos de Foros

Esta técnica le ayuda a escoger el tipo de foro que sea más apropiado para las actividades

que actualmente se encuentre planificando. La misma describe los puntos fuertes y débiles

de cada uno de los tipos de foros e incluye recomendaciones sobre cómo utilizar cada uno.

Asimismo, contiene una lista de lecturas y enlaces electrónicos. Los Tipos de Foros

incluyen los siguientes:

• Reunión o Encuentro de Dirigentes

• Jurado de Ciudadanos

• Célula de Planificación

• Conferencia de Consenso

• Sondeo Deliberativo

• Conferencia y Seminario

• Panel de Ciudadanos

• Reunión a Espacio Abierto

• Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda

• Audiencia Pública

• Casa Abierta (o Mesa Franca)

• Planificación Comunitaria

• Visión Comunitaria

• Notificación, Distribución y Solicitud de Comentarios

• Referendo

• Referendo de Valores Estructurados

• Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal

• Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel deActores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 32

Participación

La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación que sea apropiada

para las actividades que actualmente esté planificando.

Niveles de Apoyo

Los Niveles de Apoyo representan una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión

y el nivel de apoyo que sea apropiado para diversas actividades particulares.

Terceros

Los Terceros le ayudan a decidir si necesita o no de un tercero en calidad de facilitador,

consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una

actividad.

INFORMACION R.A.C.

La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o

compartir información para las actividades que esté planificando. Describe cada técnica con

sus puntos fuertes y puntos débiles, sugiere cuándo y cómo utilizar cada técnica y incluye

lecturas y enlaces electrónicos. Las técnicas incluyen:

• Lluvia de ideas

• Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)

• Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios

• Dramatización y Simulación

• Presentación Audiovisual

• Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)

• Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)

• Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)

• Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 33

• Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los

Participantes)

• Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios

ORDENAR Y MEDIR

Ordenamiento

El Ordenamiento le ayuda a desarrollar un orden determinado dentro de una jerarquía, desde

lo que va primero hasta lo último. Puede utilizar esta técnica para organizar información,

definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores.

Calificación

La Calificación le ayuda a organizar elementos en una jerarquía, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser los mismos para ciertos elementos.

La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar

desacuerdos y malentendidos entre los actores.

Clasificación

La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y

diferencias. La técnica le puede ayudar a colocar los elementos en una secuencia

determinada y a comparar los puntos de vista de los diferentes actores.

Listado Libre

El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, a identificar

aquellos que sean los más importantes (utilizando sus propios criterios) y a comparar los

resultados de las diferentes listas.

Árbol Lógico

El Árbol Lógico le ayuda a concebir visualmente las relaciones lógicas entre los elementos

con base en sus similitudes y diferencias.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 34

La Rueda

La Rueda le ayuda a concebir visualmente y a comparar múltiples calificaciones (consulte

Calificación).

ESCRIBIR PARA EL CAMBIO

Escribir para el Cambio le enseña las habilidades básicas que se requieren para escribir de

manera eficiente, ya sea una publicación científica o un escrito de promoción. Los muchos

ejemplos y ejercicios prácticos del campo del desarrollo internacional que trae Escribir para

el Cambio le servirán para mejorar su capacidad de redactar de modo tal que motive al

público destinatario a la acción. Un centro de recursos contiene material de capacitación y

enlaces a muchos sitios web de utilidad. El uso se facilita con mapas de sitios y una guía

para los usuarios impresa. Investigadores, organizadores de campañas, científicos,

recolectores de fondos, administradores de programas, activistas sociales y especialmente

los capacitadores en habilidades de comunicación y redacción encontrarán en Escribir para

el Cambio una herramienta de suma utilidad.

Escribir para el Cambio ha sido elaborado, diseñado y publicado por fahamu, en

colaboración con el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá

(CIID). Los autores principales son Alan Barker, especialista en habilidades de

comunicación, y Firoze Manji, coordinador de proyecto y Director de fahamu. Judith

Charlton proporcionó las ilustraciones y el diseño.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 35



Nombre de esta técnica: Árbol de Problemas

¿Cuál es el objetivo del Árbol de Problemas?

El Árbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles

de un problema central.

¿Cuáles son los principios del Árbol de Problemas?

• Para hacerle frente a un problema necesitará comprender qué lo causa y cuáles podrían

ser efectos.

• El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos de un

problema puede ser importante.

Así es como se utiliza el Árbol del Problema

1. Identifique varios problemas que existan actualmente, que pertenezcan a un mismo

dominio y que puedan estar conectados por las relaciones causa-efecto.

2. Escoja un problema que sea urgente y controlable, o que sea el responsable de otros

problemas (tal como ‘los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal’).

Este problema central – el punto de partida de su análisis- debe estar relacionado con

las actividades de su proyecto. No debe ser demasiado amplio o ir más allá del alcance

del análisis del Árbol del Problema.

3. Pregúntese "¿Por qué se ha producido este problema?" Identifique hasta 5 o 6 factores

existentes que estén ocasionando el problema. Estas son las causas del primer nivel de

su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su

propia tarjeta utilizando una oración corta y palabras que sean claras, simples y


(SAS 4.0 — 19/5/04) 36

concretas (tal como ‘la población del lugar ha crecido’ en vez de ‘una densidad de

población más alta’).

Cuando escriba estas oraciones cortas, asegúrese de no

• Anotar más de una causa en una sola tarjeta (tale como ‘las tierras bajas producen menos

que antes y los terrenos agrícolas de buena calidad son caros’)

• Escribir la causa y su(s) efecto(s) (tal como ‘los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual

obliga a los habitantes del poblado a cortar el bosque comunal’)

• Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como ‘las

tierras bajas producen menos que antes’ y ‘la productividad agrícola ha disminuido”)

• Utilizar palabras que hagan énfasis en la ausencia o falta de una solución particular al

problema a la mano (tal como ‘no existen reglamentos que prohíban que los habitantes

del poblado corten los árboles del bosque’). En vez de ello, escriba la consecuencia que

esté faltando (tal como ‘el bosque está desprotegido’).

4. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del

problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

5. Utilice el método descrito en el Paso 3 para determinar los factores responsables de cada

una de las causas del primer nivel. Estas son las causas del segundo nivel. Escriba (o

dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas

nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel.

Los habitantes del poblado estáncortando el bosque comunal

La población ha crecido Las tierras bajas producenmenos que antes

Los terrenos agrícolasprivados son caros

(SAS 4.0 — 19/5/04) 37

6. Utilice el mismo método (Paso 3) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como

se muestra en el siguiente diagrama:

7. Ejecute los mismos pasos (del 3 al 6) para determinar los efectos o implicaciones del

primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Estos son los efectos que

existen en este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su

propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central

(diríjase a Ilustraciones, Imágenes 1 y 2).

8. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre sí a través de conexiones directas o

indirectas (tal como ‘la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan

químicos a consecuencia de terrenos más pobres’). Reconocerá estos circuitos o

‘círculos viciosos’ directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en

diferentes partes del diagrama.

9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base a uno de estos

factores: son las más importantes, las más urgentes o las menos difíciles de manejar.


La población ha crecido Las tierras bajas producenmenos que antes


Nunca se le permite a latierra descansar

Los agricultores localesutilizan químicos

El gobierno está regalandoquímicos

Ahora los habitantes del pobladosolo producen monocultivos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 38

Utilice el Árbol de Problemas cuando…

• Necesite identificar las causas y efectos de un problema con el fin de abordarlo o

planificar su proyecto.

Consejos para facilitar el proceso

• Si los participantes difieren con respecto a ciertas causas o efectos, decida qué tan

importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o

investigar después.

• Entre más indirectos sean, más concretos deberán ser las causas y los efectos.

• Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser

reacciones activas ante una situación a la mano (tal como ‘los habitantes del poblado

compran madera de otros poblados porque ya no está disponible en el ámbito local’;

refiérase a las Ilustraciones, Imágenes 1 y 2).

• Cuando compare el Árbol de Problemas de diferentes actores, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los

diversos grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar a los actores que contribuirán al análisis, utilice

Identificación Nominal. El Escenario Ideal y las Prioridades pueden ayudarle a identificar

el área problemática general que desea explorar.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede

añadirle al ejercicio un análisis del Campo de Fuerzas, que es una técnica para identificar

los factores que intervienen para evitar que un problema empeore. También puede utilizar

las Raíces Históricas y las Respuestas Anteriores para comprender la forma en que los

actores enfrentan uno o más problemas centrales con el tiempo. Puede utilizar Carencias y

Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre las características de su problema

central. Puede conducir un análisis de los actores y sus relaciones utilizando el Análisis

(SAS 4.0 — 19/5/04) 39

Social (CLIP o SAL). También puede sostener inmediatamente una discusión sobre su

Escenario Ideal, que es una técnica utilizada para convertir su problema central en un

objetivo central, y las relaciones de causa y efectos en los medios y fines del proyecto, tal

como sucede con el método de Manejo del Ciclo del Proyecto.

Cómo hacer que este proceso funcione para usted

Para versiones más simples: Dibuje el tronco de un árbol para representar su problema

central. Añada raíces y radículas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y

ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos (diríjase a las

Ilustraciones, Imagen 3). Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera

los efectos (diríjase a las Ilustraciones, Imágenes 4, 5, y 6). Restrinja su análisis solamente a

las causas y los efectos principales. No busque las causas y efectos que se fortalezcan entre

sí a través de conexiones directas o indirectas.

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores

den sobre cada una de las causas o efectos. Escriba una descripción de cada causa o efecto.

Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las

conexiones entre tales causas y los efectos. Incremente la cantidad de causas y efectos.

Utilice el Ordenamiento para evaluar la importancia de las diferentes causas y efectos.

Incluya aquellos efectos que puedan ocurrir después y anótelos en tarjetas que tengan un

color diferente. Identifique por cada causa los factores presentes que limitan su incidencia

actual y escriba el período de tiempo que se estima para cada incidencia (consulte Campo de

Fuerzas). Conduzca un análisis del Árbol de Problemas para cada acontecimiento

importante incluido en su análisis de las Raíces Históricas. Ingrese los resultados de su

Árbol de Problemas en RepNet (Consulte Rep IV)

Fuente(s)

Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de:

Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation

for Advanced Studies of International Development, Tokyo, 2001

(SAS 4.0 — 19/5/04) 40

Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,

Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume

1, Section 3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and

Volume 2, Activity 8, FAO, Rome, 2002,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM

Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural

Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines,

http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm

Shared Learning, An on-line resource centre for development professionals

http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm

Lecturas y enlaces electrónicos

Mind Tools, Cause and effect diagrams,

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm.

También consulte Drill Down, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_02.htm





http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm


(SAS 4.0 — 19/5/04) 41

Ilustraciones

Imagen 1: Causas y Efectos de la Deforestación Local


La población ha crecido Las tierras bajan producenmenos que antes


Nunca se le permite a latierra descansar

Los granjeros localesutilizan químicos

El gobierno está regalandoquímicos

Los habitantes del poblado ahorasólo producen monocultivos

El río se está poniendolodoso

Se gasta menos dinero enservicios de salud

La madera es de malacalidad

Los habitantes del poblado estánplantando árboles en su s tierras

Los habitantes del pobladodeben comprar madera

Hay menos madera para laconstrucción

Hay menos animales

(SAS 4.0 — 19/5/04) 42

Imagen 2: La Compañía de Autobuses Públicos en la Ciudad L

Fuente: Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation for Advanced

Studies of International Development, Tokyo, 2001

(SAS 4.0 — 19/5/04) 43

Imagen 3: Diagrama del Árbol

Fuente: The IUCN World Conservation Union, “PAR on population dynamics and the local environment:information analysis and planning,” Figure 5.1a: Problem-cause-effect tree diagram, 'Amada', 1997,http://www.iucn.org/themes/spg/Files/opor/fig5_1c.html.

http://www.iucn.org/themes/spg/Files/opor/fig5_1c.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 44

Imagen 4: Diagrama de un Solo Nivel

(SAS 4.0 — 19/5/04) 45

Imagen 5: Diagrama de una Red de Dos Niveles

(Causas divididas en socioeconómicas y biofísicas)

Fuente: Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural

Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines. http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm


(SAS 4.0 — 19/5/04) 46

Imagen 6: Diagrama Tributario Causal

Fuente: Centre for Women/Children and Community Development, Kathmandu, the World Bank

Participation Sourcebook and an ELD programme on data analysis provided to Child Labour in Nepal, 1999.

Consulte Shared Learning, an on-line resource centre for development professionals



(SAS 4.0 — 19/5/04) 47



Nombre de esta técnica: Campo de Fuerzas

¿Cuál es el objetivo del Campo de Fuerzas?

El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de la gente sobre la fuerza

motora o los factores que crean un problema. También explora las fuerzas o factores que

limitan ese problema y controlan su desarrollo.

¿Cuáles son los principios que rigen el Campo de Fuerzas?

• Con frecuencia, las fuerzas que crean efectos negativos están limitadas por otras fuerzas

que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren. Para enfrentar un

problema se necesita entender las relaciones entre estas fuerzas motoras y las que lo

limitan.

• Los actores puede tener diferentes puntos de vista sobre las fuerzas motoras y limitantes

que operan en una situación dada.

Así es como se utiliza el Campo de Fuerzas

1. Dibuje una línea horizontal. Escriba o dibuje el problema central (tal como la

deforestación en cierta región) que identificó utilizando el Árbol de Problemas.

2. Arriba de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas motoras que sustentan

(o mantienen) el problema. Utilice una columna o una flecha para representar cada

fuerza motora.

3. Abajo de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas limitantes que impiden

que las cosas empeoren. Utilice una columna o una flecha para representar cada fuerza

limitante.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 48

4. Califique cada fuerza motora y limitante utilizando puntajes del 1 (débil) al 5 (fuerte).

Muestre el valor de cada fuerza al hacer más grande o más pequeño el tamaño de cada

columna (o flecha), tal como se muestra en el siguiente diagrama:

5. Busque las conexiones de causa y efecto entre las fuerzas motoras y las limitantes. A

una conexión de este tipo se le denomina circuito de equilibrio . El mismo abarca un

factor que fortalece a otro, el cual a su vez tiene un efecto negativo en su propia causa.

Por ejemplo, un conflicto entre los habitantes de una aldea que compiten por el acceso a

una zona forestal puede causar que estos pobladores utilicen todos los recursos del

bosque. Esto puede ocasionar que los problemas de conflicto y competencia

desaparezcan con el tiempo.

6. Cada actor (tales como los grupos de género) pueden preparar sus propio análisis del

Campo de Fuerzas y después comparar y discutir sus hallazgos con los otros actores.

Problema central: deforestación

Fuerzas motoras

Fuerzas limitantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 49

Utilice el Campo de Fuerzas cuando…

• Desee comprender no solamente las causas de un problema sino que también los factores

que impiden que las cosas empeoren y que podría necesitar fortalecer con el tiempo.


• Si los participantes difieren sobre ciertas fuerzas motoras o limitantes, decida qué tan

importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o

investigar después.

• Puede distinguir entre esas fuerzas en las que usted ejerza cierto control y aquellas en las

que ejerza muy poco control o no lo ejerza del todo.

• Cuando compare los análisis del Campo de Fuerzas de los diferentes grupos, asegúrese

que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las

diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, necesitará identificar un problema central que

requiera de un análisis del Campo de Fuerzas . Para ayudarle a identificar un problema

central utilice el Árbol de Problemas o haga una lista de problemas y después utilice el

Listado Libre o el Ordenamiento para decidir cuál representa una prioridad.

Qué hacer después: Una vez que se haya conducido el análisis del Campo de Fuerzas,

puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las

Raíces Históricas y las Respuestas Previas para comprender cómo los actores han

enfrentado el/los problema(s) con el tiempo.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted

Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de fuerzas que examinará al eliminar

aquellas que tengan menos impacto en el problema. No mida el valor de cada fuerza (tal

(SAS 4.0 — 19/5/04) 50

como se describió en el Paso 4). Deje por fuera el análisis de los circuitos de equilibrio

(Paso 5).

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores

brinden sobre cada fuerza o factor. Escriba una descripción de cada fuerza o factor. Dedique

más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las conexiones

entre las causas y los efectos. Explore e incluya una cantidad mayor de fuerzas en juego.

Utilice condiciones e indicadores precisos para evaluar el valor de cada factor (consulte

Calificación). Utilice columnas o flechas en un segundo nivel para identificar los factores

que causas las fuerzas del primer nivel que existan y persistan con el tiempo. Evalúe el

tiempo estimado (tal como ‘corto plazo’, ‘mediano plazo’ o ‘largo plazo’) de cada fuerza.

Convierta la línea horizontal en un cronograma de los acontecimientos principales que han

marcado la historia de su problema central, y después defina cada acontecimiento ya sea

como fuerza motora o limitante (observe las Ilustraciones).

Fuente(s)

Jacques Chevalier, elementos adaptados de:

Mind Tools, “Force Field Analysis - Understanding The Pressures For and Against

Change,” http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm

Mind Tools, “Systems Diagrams - Understanding How Factors Affect One-Another,”


Accel-Team.Com, Force Field Analysis, http://www.accel-

team.com/techniques/force_field_analysis.html


FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level

Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htmh

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm


http://www.accel-

http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htmh

(SAS 4.0 — 19/5/04) 51

Ilustraciones

Una Historia del Conflicto en Bouganvilia

El siguiente cronograma muestra cómo los factores de paz y los de conflictos incidieron en el proceso de paz

en Bouganvilia, Papua, Nueva Guinea.

Fuente: El cronograma fue elaborado por the Bougainville literacy trainers, for Accord — an International

Review of Peace Initiatives—Vol. 12 “Weaving consensus: The Papua New Guinea – Bougainville Peace

Process.” Enlaces electrónicos: http://www.c-r.org/accord/index.htm?boug/accord12/index.htm,

http://www.c-r.org/accord/boug/accord12/images/conflict.gif

http://www.c-r.org/accord/index.htm?boug/accord12/index.htm

http://www.c-r.org/accord/boug/accord12/images/conflict.gif

(SAS 4.0 — 19/5/04) 52



Nombre de esta técnica: Raíces Históricas

¿Cuál es el objetivo de las Raíces Históricas?

Las Raíces Históricas le ayudan a identificar los acontecimientos que han creado cierta

situación y a comprender cómo han evolucionado los problemas con el tiempo.

¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica?

• Con el fin de enfrentar un problema, podría tener que entender las raíces propias de la

situación y los acontecimientos que han conducido a la misma.

• Los actores puede tener diferentes recuerdos e interpretaciones sobre los eventos que

crearon un problema dado.

Así es como se utilizan las Raíces Históricas

10. Identifique el problema o la situación que desee analizar.

11. Anote el nombre y la fecha de uno de los acontecimientos o de los cambios que

condujeron a la situación actual. Escriba o dibuje el acontecimiento en su propia tarjeta.

12. Añada un título para dicho acontecimiento (como en el título de un libro) en la tarjeta.

También debe añadir hechos básicos sobre el mismo tales como la fecha, los problemas

asociados con este acontecimiento, los nombres de las partes principales y sus acciones.

13. Utilice el mismo método (Pasos 2 y 3) para enumerar y describir otros acontecimientos

o cambios que condujeron a la situación actual. Anote cada acontecimiento o cambio en

su propia tarjeta.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 53

14. Continúe hasta que haya enumerado la mayoría de los acontecimientos o cambios que

pueda recordar.

15. Arregle todas las tarjetas en orden cronológico. Para simplificar el análisis, trate a los

acontecimientos o cambios menores como satélites de los acontecimientos o cambios

claves.

16. Cada actor (tales como los grupos de género) puede preparar sus propias raíces

históricas y después comparar y discutir sus hallazgos y puntos de vista con los otros

actores.

Utilice las Raíces Históricas cuando…

• Desee evaluar un programa o situación al examinar su historia.

• Desee comprender los cambios que han ocurrido con el tiempo.

• Necesite un recuento de los acontecimientos para ayudarle a identificar a las partes

claves en una situación, lo que han hecho con el tiempo y la relación entre las causas y

efectos.

• Diferentes actores deseen discutir sus recuerdos e interpretaciones del pasado.


• Tenga presente que las discusiones sobre el pasado podrían revivir ciertas emociones

fuertes.

• Cuando compare las Raíces Históricas de diferentes grupos, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias

entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

• Si los participantes difieren sobre los acontecimientos de las Raíces Históricas, decida

qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben

discutirse o investigarse después.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 54

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de conducir un análisis de las Raíces Históricas, necesitará

identificar un problema central que desee analizar basado en los orígenes y los eventos que

condujeron al mismo. Para identificar un problema central utilice el Listado Libre o el

Ordenamiento. Estas técnicas le ayudarán a elaborar una lista de los problemas para después

decidir cual representa una prioridad. El Árbol de Problemas y el Campo de Fuerzas

también pueden ayudarle a centrar su atención en un problema central y los eventos que

condujeron al mismo.

Qué hacer después: Una vez que haya terminado las Raíces Históricas puede referirse

nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las Respuestas

Previas para evaluar cómo los actores han enfrentado el o los problemas en el pasado.


Para versiones más simples: Dibuje dos mapas, uno que muestre lo que existía hace una

generación y otro que describa la situación actual. Reduzca la cantidad de acontecimientos o

de cambios que aparezcan en sus Raíces Históricas.

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los

actores sobre cada acontecimiento. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que

necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada acontecimiento o

cambio. Incremente la cantidad de acontecimientos o transpórtese a un pasado más lejano.

Utilice el Árbol del Problema o el Campo de Fuerzas para analizar cada acontecimiento

principal. Coloque los acontecimientos de un solo tipo (tales como los factores de paz)

arriba del cronograma y los acontecimientos de otro tipo (tales como los factores del

conflicto) abajo del cronograma (observe el ejemplo de las Ilustraciones). Utilice el Ámbito

del Problema para enumerar y comparar los acontecimientos o cambios, y para evaluar

cómo considera la gente el significado y el impacto de los acontecimientos con el tiempo.

Fuente(s)


(SAS 4.0 — 19/5/04) 55



2, Activity 9, FAO, Rome, 2002,


Enlaces electrónicos y Lecturas

Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. & Ndangang, V. A., "Co-

management of Natural Resources: Organising, Negotiating and Learning-by-Doing," GTZ

and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000, p. 66,

http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html



(SAS 4.0 — 19/5/04) 56

Raíces Históricas de un Conflicto, por el Pueblo Malawa

Las raíces históricas de este conflicto fueron elaboradas por el pueblo Malawa con la ayuda de la organización“Aconservation”. El propósito del ejercicio fue comprender las dificultades para obtener el apoyo de otropoblado (los U'afu) para proteger la cuenca del Río Ngala.

Fecha Acontecimientos

1975 • El jefe de los Malawa informó que los habitantes de U'afu estaban cortando árboles para hacercanoas, que los Malawa reclamaban (tierra adyacente al Río Ngala)

• El jefe y el portavoz de los Malawa se dirigen a U'afu. El pueblo U'afu explica que estos cortesse hicieron en los límites de su poblado. El jefe de los Malawa no está de acuerdo y solicita queya no corten más árboles.

1976 • El pueblo U'afu corta dos árboles más• Los habitantes de Malawa decomisan 3 canoas ya construidas como indemnización al robo de

árboles por parte de los U'afu• Los U'afu queman los cobertizos de hortalizas de 3 mujeres Malawa• Jóvenes Malawa roban 2 cerdos de los U'afu.

1981 • Funcionarios forestales se reúnen con los U'afu para discutir los derechos de tala de árbolesmaderables en los límites al este del Río Ngala sobrepuestos en la tierra de los Malawa. LosU’afu no le dicen nada a los forestales sobre el reclamo de tierra de los Malawa.

1982 • Los U'afu apoyan la solicitud de una compañía maderera para obtener derechos de tala deárboles

• Los Malawa lo objetan durante una reunión sobre derechos de tala de árboles• Los Malawa buscan asesoría jurídica para detener la tala de árboles.

1985 • La compañía maderera se retira. Los U'afu culpan a los Malawa.• Los U'afu cortan 5 árboles más en la tierra en disputa.

1993 • Una organización conservacionista discute asuntos relacionados con la zona propuesta para elmanejo de la cuenca del Río Ngala. Los Malawa no informan a la organización sobre losintereses de los U'afu.

• Los Malawa reciben fondos y ayuda técnica para establecer un albergue ecoturístico (delProyecto para la Protección de la Cuenca, de la misma organización).

1994 • Un representante de los Malawa es incluido en la Junta del Comité para el Manejo del Río Ngala.• Los U'afu cortan tres árboles más en la tierra en disputa.

1995 • La ONG se reúne con los habitantes de U'afu para hablar sobre el Proyecto del Río Ngala• Un hombre U'afu quema un vehículo de la NGO. El hombre es arrestado y encarcelado• Los U'afu amenazan con hacer más daño si sus derechos sobre estas tierras no se reconocen.

1997 • El Departamento Forestal y la organización redactan legislación para la protección del Río Ngala.• Los U'afu boicotean la reunión pública para discutir la legislación.

1998 • Los U'afu acuerdan permitir el uso del Río Baenia por parte de los habitantes del poblado de Sentapara extraer aceite de palma.

• El miembro Senta del Parlamento bloquea la aprobación de la legislación para la protección delRío Ngala.

Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 2, Activity 9, FAO,Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 57



Nombre de esta técnica: Respuestas Previas

¿Cuál es el objetivo de las Respuestas Previas?

Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han

manejado sus problemas centrales en el pasado.

¿Cuáles son los principios que rigen las Respuestas Previas?

• Las formas en que los actores manejan los problemas pueden incluir todos los elementos

siguientes: costumbres locales, medidas jurídicas y administrativas, y la Resolución

Alternativa de Disputas (consulte el Anexo A).

• Su enfoque sobre el manejo de un problema variará según el valor que le asigne a la

cooperación o al uso de la fuerza. También depende si usted hace más énfasis en

responder a los actores o en lograr que se lleve a cabo una tarea.

Así es como se utiliza las Respuestas Previas

1. Utilice su análisis de las Raíces Históricas para identificar aquellos acontecimientos

importantes que han sido parte de un problema central.

2. Para cada acontecimiento importante, identifique cómo reaccionaron los actores claves

ante el problema central.

3. Elabore un cuadro (vea el ejemplo de abajo). En la Columna 1, enumere las respuestas

previas de cada actor, desde la más reciente a la más antigua (en orden cronológico).

4. Evalúe si cada respuesta incluyó las costumbres locales, las medidas jurídico-

administrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. (Si no está seguro qué

significan estas categorías, refiérase al Anexo A.) Anote su evaluación en la Columna A.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 58

5. Decida por cada respuesta el grado al que el objetivo de cada actor era responderle a la

gente o lograr que se llevara a cabo una tarea. Utilice el Anexo B para ayudarle a decidir

la mejor forma de describir qué sucedió. Anote su evaluación en la Columna B.

Respuestasen ordencronológico ypor cada actor

A

Tipo de Respuesta

Consuetudinaria,jurídico-administrativa,

alternativa

B

Objetivo de la respuesta

Gente versus tarea

C

Efectos

Positivos

D

Efectos

Negativos

6. Discuta los efectos positivos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna C.

7. Discuta los efectos negativos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna D.

8. Identifique un acontecimiento principal que refleje la forma en que los actores han

respondido en el pasado. Después, complete el Anexo C por cada uno de los actores.

9. Discuta sus hallazgos. Busque los cambios principales en las respuestas de los actores

en el transcurso del tiempo.

Utilice las Respuestas Previas cuando…

• Desee reflexionar sobre las formas en que los actores claves han manejado sus

problemas centrales en el pasado.

• Necesite examinar diferentes respuestas a un mismo problema.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 59


• Asegúrese que sus descripciones de las respuestas previas a un problema sean claras y

concretas.

• Si los participantes difieren sobre la forma de evaluar las respuestas previas, decida qué

tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir

o investigar después.

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, podría desear identificar un problema central

utilizando la técnica del Árbol de Problemas. También, una análisis de las Raíces Históricas

le ayudará a identificar los acontecimientos y respuestas principales que han marcado dicho

problema (refiérase al Paso1).

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos.

También puede usar Carencias y Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre

las características esenciales de su problema central.


Para versiones más simples: Restrinja su análisis solo a los acontecimientos principales y a

los actores claves. Deje por fuera la evaluación de las respuestas típicas (Paso 8). O bien,

conduzca la evaluación de las respuestas típicas utilizando uno o dos acontecimientos

principales (Paso 8) y deje por fuera todos los otros pasos.

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores

brinden de cada respuesta previa a un problema. Escriba una descripción resumida de cada

respuesta previa. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para completar

el ejercicio. Incremente la cantidad de acontecimientos, actores y respuestas previas.

Identifique los criterios de clasificación y los indicadores que necesite para evaluar los

efectos positivos y negativos de las respuestas previas. Utilice el Listado Libre, la

Clasificación, o el Ámbito del Problema para enumerar y comparar las respuestas previas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 60

Fuente(s)

Jacques M. Chevalier


Refiérase a los Anexos B y C.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 61

Anexo A: Fortalezas & Limitaciones de Diferentes Sistemas para el Manejo deConflictos

Sistema Fortalezas Limitaciones

Costumbreslocales

Exhorta la participacióncomunitaria y el respeto hacia losvalores y las costumbres locales

Puede ser familiar y se basa enexperiencias pasadas

Puede ser más accesible porque esde bajo costo, utiliza un lenguajelocal, y puede estar másdisponible que otras opciones

r lo general, las decisiones y losarreglos se basan en lacolaboración y en discusiones deamplio alcance

Fortalece un sentido comunitariode autoconfianza yempoderamiento.

No toda la gente tiene igual acceso a esta forma demanejar un conflicto, por razones de género, clase,casta, historial étnico u otros factores.

Las cortes y las leyes administrativas estánjurídicamente reconocidas, mientras que lasautoridades locales que utilizan este método no loestán.

Cuando las comunidades se mezclan más, losresultados son sistemas de autoridad y relacionessociales más débiles.

Puede ser que este método no sea capaz demanejar conflictos entre diferentes comunidades oentre una comunidad y el Estado.

MedidasJurídicas/Admi-nistrativas

Establecidas oficialmente conprocedimientos bien definidos

Toma en cuenta asuntosnacionales e internacionales

Los especialistas judiciales ytécnicos están involucrados en latoma de decisiones

Las decisiones son jurídicamentevinculantes.

Puede no estar disponible para los pobres, lasmujeres, los grupos marginados y las comunidadesremotas debido al costo, la distancia, el idioma, lapolítica, el analfabetismo y la discriminación

Puede no tomar en cuenta el conocimiento einstituciones locales y las necesidades a largoplazo de las comunidades al momento de tomar lasdecisiones

Los especialistas judiciales y técnicos confrecuencia carecen de habilidades o interés en elmanejo participativo.

ResoluciónAlternativa deDisputas

Promueve el manejo y laresolución de conflictos al basarseen intereses compartidos y alencontrar puntos de acuerdo

Algunos de estos procesos soncomo los métodos utilizados enlos sistemas de manejo deconflictos locales

Es de bajo costo y es flexible

Crea un sentido de pertenencia enla solución y el proceso en sí

Intensifica la capacidad local.

Puede no ser fácil hacer que todos los actores sesienten en la mesa de negociaciones

Puede ser difícil superar las diferencias entérminos de poder entre los actores

Podría ser que las decisiones no seanjurídicamente vinculantes

Algunos moderadores intentan utilizar métodosdesarrollados en otros países y situaciones sinadaptarlas a las necesidades locales.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 62

Respuestasorientadashacia lagente

+-

+

-

Anexo B: Orientación hacia la Gente versus Orientación hacia las Tareas

Fuentes: elementos adaptados de:

Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard

Roberts, Tools and Training, Natural Resources Cluster Secretariat, Business Partners for

Development, Module 5 (p. 14), http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

Stephen Worchel and William G. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations,

Nelson-Hall, Chicago, 1986, p. 76

Fuerza (supresión):

Se utiliza la autoridad y laobediencia para suprimir los

problemas. Prevalecen las luchas deganancia/pérdida y el jefe común de

mayor jerarquía o un tercero toma las decisiones finales.

Consenso (solución de problemas):

Se evalúan los diferentes puntos devista con respecto a los hechos.

Las reservas y dudas de lagente se examinan

y aclaran.

Adaptación (ajuste):

Los desacuerdos se ajustan o seignoran para que se mantenga unasuperficie de armonía.

Concesión (retirada):

La neutralidad se mantiene a toda costa.Al retirarse nadie tiene que lidiar consituaciones que crearían mayoresproblemas.

Negociación (división de diferencias):

Se aceptan arreglos, negociación yposiciones intermedias para que nadie

pierda ni gane. Este tipo de cooperaciónconduce más a soluciones ‘trabajables’

que a las que sean mejores.

Respuestas orientadas hacialas tareas

http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 63

Anexo C: ¿Cómo manejamos los Problemas o los Conflictos?

Instrucciones:

1. Lea las siguientes afirmaciones y califique cada una de las mismas con un puntaje de 1

(no es pertinente del todo) a 5 (es totalmente pertinente).

2. Ingrese sus puntajes en el Cuadro 1. Por ejemplo, su respuesta a la Pregunta # 1 obtuvo

un puntaje de 3; entonces escribirá el número 3 junto al número 1 en el cuadro.

3. Cuando haya terminado de colocar sus respuestas en el Cuadro 1, añada los números de

cada columna para obtener un total de cada una de las mismas.

4. Cada columna representa una forma determinada de lidiar con problemas o conflictos. Si

obtiene un puntaje alto en una columna, ello reflejará el enfoque que usted o su grupo

tiende a utilizar. El texto que aparece abajo del cuadro explica más detalladamente estas

7 formas de manejar problemas o conflictos.

Yo/nosotros actuamos creyendo que:

1. No tenía(mos) otra opción que usar la fuerza o amenazar con usarla ______

2. Simplemente debía(mos) alejarnos de esto y dejar que todo pasara ______

3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiésemos dado por vencidos______

4. La acción jurídica jugaría un papel decisivo ______

5. Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general ______

6. No había razón para actuar inmediatamente o decidir rápidamente ______

7. Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo) ______

8. Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir______

9. Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo posible de la gente influyente

o de la opinión pública ______

10. Perdí(mos) la batalla y no había nada que pudiéramos hacer ______

11. Los acontecimientos justificaban la toma de medidas drásticas que

crearan temor de violencia y venganza ______

(SAS 4.0 — 19/5/04) 64

12. Todos los actores interesados en ésto deberían participar en el logro de

un acuerdo final ______

13. Un actor externo debe escuchar a todos los interesados en ésto

e imponer un arreglo ______

14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos______

15. Otros problemas importaban mucho más y este podía esperar ______

16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema ______

17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el

asunto ______

18. El problema debía ser manejado por quienes son oficialmente responsables______

19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones

severas que tomé/tomamos eran aceptables ______

20. Debí(mos) centrar la atención en lograr ganancias importantes ______

21. Dadas las circunstancias, darse por vencido era lo mejor que se podía hacer______

Cuadro 1 – Anotación de sus Puntajes

A B C D E F G

1 4 3 2 7 8 5

11 9 10 6 14 13 12

19 18 21 15 20 17 16

Total por cada fila:

Explicación de cada método

A. Fuerza necesaria: Decide actuar firmemente porque cree que los derechos básicos o

intereses claves están en juego, que no hay otros medios disponibles, y que solo al tomar

acciones fuertes podrá superar el problema. Los tipos de acción que cree que debe tomar

incluyen las sanciones políticas y económicas y el uso de la fuerza o amenazas de utilizarla.

Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 65

Actuamos creyendo que:

1. No tenía(mos) otra opción que utilizar la fuerza o amenazar con usarla

11. Los acontecimientos justificaban la toma de acciones drásticas que crearan temor de

violencia y venganza

19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones severas que

tomé/tomamos eran aceptables.

B. Autoridad y presión social: Decide actuar firmemente al utilizar la presión social (tal

como la cobertura de los medios de comunicación, el cabildeo, y el establecimiento de

redes), los métodos disponibles dentro del derecho consuetudinaria o el sistema judicial. Sus

acciones se basan en la creencia de que hay derechos o intereses importantes en juego y que

los otros métodos, tales como el uso de la fuerza o la negociación son inaceptables o

probablemente fallarían. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las

afirmaciones siguientes:


4. La acción jurídica jugaría un papel decisivo

9. Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo de la gente influyente o de la opinión pública.

18. El problema debía ser manejado por aquellos que son oficialmente responsables.

C. Concesión y adaptación: Usted decide abandonar su posición o sacrificar sus intereses

inmediatos porque carece de poder o ve que su posición es débil. También puede escoger

ésto porque tiene otras prioridades, porque otras estrategias (sociales, económicas, políticas)

pueden costar demasiado, o porque espera ganar beneficios en el futuro al mostrar buena

voluntad ahora. Cuando completó el cuestionario, usted concordó con las afirmaciones

siguientes:


3. Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiera(mos) dado por vencido(s)

10. Perdí(mos) la batalla y no podíamos hacer nada al respecto

21. Debido a las circunstancias, darnos por vencidos fue lo mejor que pudimos hacer.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 66

D. Retirada y difusión: Decide mantener las cosas tal como están para decidir después o

para dirigir su atención a otro lado debido a que tiene otras prioridades, teme que el

problema empeore, o espera que la situación en general o sus propias circunstancias (tal

como el acceso a los recursos o a la información) puedan mejorar. Cuando completó el

cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:


2. Debía(mos) alejarnos de todo ésto y dejar que todo pasara

6. No tenía sentido actuar inmediatamente o decidir rápidamente

15. Otros problemas importaban mucho más y éste podía esperar

E. Arreglo para dar y recibir : Está dispuesto a renunciar a algo a cambio de algo más.

Será feliz si logra una solución que funcione por algún tiempo, ya que los intereses en juego

sólo son importantes hasta cierto punto y otras estrategias le darían menos beneficios.

Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:


7. Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo)

14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos

20. Debía(mos) centrar mi/nuestra atención en lograr ganancias importantes.

F. Arbitraje de un tercero: Está dispuesto a dejar que un tercero escuche todas las

versiones de un problema y llegue a una decisión. Decide hacer esto porque los actores no

pueden llegar a una solución de ninguna otra forma (donde los costos o riesgos pueden ser

aún más altos). Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones

siguientes:


8. Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir

13. Un actor externo debía escuchar a todos los interesados en ésto e imponer un arreglo

17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el asunto.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 67

G. Mediación y colaboración: Decide lograr soluciones que sean aceptables para todos los

actores y que satisfagan las preocupaciones e intereses de todos. Utilizará un facilitador o

mediador si fuese necesario, y hará énfasis en establecer confianza y en que los actores

participen. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones

siguientes:


5. Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general

12. Todos los actores interesados en ésto debían participar en el logro de un acuerdo final

16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema

Fuente: adaptado de:


Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,

Section 4.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2,

Activity 25, FAO, Rome, 2002,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.

Lawrence, Karen, Train the Trainer: Facilitator's Guide, Wiley & Sons, 1998



(SAS 4.0 — 19/5/04) 68



Nombre de esta técnica: Carencias y Conflictos

¿Cuál es el objetivo de Carencias y Conflictos?

Esta técnica le ayuda a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o

conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y

comunicación.

¿Cuáles son los principios que rigen las Carencias y Conflictos?

• Usted puede comprender un problema social al observar si el mismo suscita asuntos de

poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.

• Estos cuatro tipo de asuntos pueden tomar una o dos formas:

o Una carencia que abarca la alta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas y

ganancias); la falta de aprecio hacia el valor de algo, la escasez de información y de

una comunicación efectiva; o

o Un conflicto sobre cómo se comparten los recursos naturales; cómo se distribuyen

las pérdidas y las ganancias; los valores en los que cree la gente; la información que

se brinda, y las formas en que se comunican los actores.

Así es que se utilizan las Carencias y Conflictos

1. Utilice el Árbol de Problemas para identificar un problema central y sus causas

principales. Escriba (o dibuje una imagen de) cada causa en su propia tarjeta.

2. Por cada una de las causas, pregúntese que tipo de problemas suscita, uno de poder,

intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación. Utilice las


(SAS 4.0 — 19/5/04) 69

siguientes definiciones o consulte el Anexo A para ejemplos sobre las formas que

pueden revestir estos problemas. Discuta y clarifique las definiciones, utilizando sus

propios ejemplos locales de ser necesario.

Poder es su habilidad de lograr lo que desea utilizando los recursos que controla.

Estos recursos incluyen:

• Riqueza económica;

• Autoridad política (un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por

las costumbres locales);

• La habilidad de utilizar la fuerza o amenazas de violencia;

• Información (incluyendo el conocimiento y las habilidades), y los medios de

comunicación.

Los intereses son las pérdidas y ganancias que experimentará con base en los

resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias afectan

el grado al que usted controla la riqueza económica, la autoridad política, el uso de la

fuerza, la información, los medios de comunicación, la legitimidad y las lazos

sociales.

Los valores son las creencias y criterios sobre lo que es importante y sobre lo que es

correcto e incorrecto.

La información es lo que usted sabe “de hecho” y cree que es cierto. La

comunicación es la forma en la que usted intercambia la información.

3. Anote la evaluación en cada tarjeta utilizando una pequeña oración y palabras (o

imágenes) que sean concretas y claras para todos. Si la causa suscita más de un

problema (tales como poder e intereses), escriba la misma causa en dos o más tarjetas y

anote un problema diferente en cada tarjeta.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 70

4. Tome cada tarjeta y decida si abarca una carencia o un conflicto (consulte las

definiciones de la página 1). Anote su evaluación en cada tarjeta. Tenga presente que el

acto de satisfacer una carencia (tal como la obtención de información sobre propiedad

de la tierra) algunas veces puede conducir a un conflicto entre las partes.

5. Elabore el siguiente cuadro y coloque cada tarjeta en el espacio apropiado.

Problemas Carencias Conflictos Ordenamiento

Poder

Intereses(pérdidas yganancias)

Valores

Información-Comunicación

6. Ordene los problemas de la primera columna según la cantidad y la importancia de las

tarjetas que aparezcan en cada fila. Anote el ordenamiento en la última columna

utilizando una escala del 1 al 4.

7. Discuta el impacto de su ordenamiento en las actividades de su proyecto (refiérase a los

ejemplos y enlaces del Anexo A).

Utilice Carencias y Conflictos cuando…

• Antes de buscar una solución, pueda necesitar evaluar la naturaleza exacta de un

problema central y el grado al cual sus causas que lo originan abarcan poder, intereses

(pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 71


• Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con

‘tomarle interés a algo’.

• Tenga presente que, con frecuencia, los participantes plantean problemas que pueden

manejar utilizando sus propias fortalezas en las prioridades (tal como llenar los vacíos de

información mediante una investigación apropiada).

• Si los participantes difieren sobre cómo definir una causa particular, decida qué tan

importante es ésto para el análisis y elabore una lista de los puntos que se deben discutir

o investigar después.

• Cuando compare los análisis de las Carencias y Conflictos de los diferentes grupos,

asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que

las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el

ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, puede desear identificar un problema central,

las causas que lo originan y los factores que lo limitan. Utilice el Árbol de Problemas y el

Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y las respuestas

principales que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las Respuestas

Previas.


utilizar el Ámbito del Problema para indagar más sobre las características esenciales de su

problema central. Puede conducir un análisis social de las partes y sus relaciones utilizando

el Análisis Social (CLIP o SAL). O bien, puede conducir un análisis más profundo del

Poder, Intereses o Valores, dependiendo de cuál de estos problemas ha ordenado con un

valor más alto en su Carencias y Conflictos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 72


Para versiones más simples: En vez de iniciar con los resultados del análisis del Árbol de

Problemas, identifique rápidamente el problema central y algunas de sus causas principales.

Deje por fuera la distinción entre carencias y conflictos. No ordene los problemas.

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los

actores cuando definan los problemas. Escriba una descripción de cada problema. Dedique

más tiempo a buscar la evidencia que necesitará para justificar la forma en que definió el

problema. Examine el Anexo A antes de hacer el ejercicio. Incremente la cantidad de

problemas. Utilice el Ordenamiento y criterios e indicadores precisos para evaluar la

importancia (o el peso) de los diferentes problemas. Utilice el Ámbito del Problema para

enumerar y comparar los problemas desde el punto de vista de los participantes.

Fuente(s)




1, Section 3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and




Mind Tools, “Pareto Analysis – Selecting the Most Important Changes to Make,”


Problem List 1: Complicating Factors,” The International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA,

“http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.




http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 73

Anexo A: Lista de Verificación de Problemas y Enlaces Electrónicos de la Universidad

de Colorado.

PODER

Uso Ilegítimo o Excesivo de la Fuerza: Este tipo de confrontación incluye el uso

innecesario, excesivo o ilegal de la fuerza. El conflicto en sí está marcado por el temor, el

odio y el deseo de autodefensa y venganza. Refiérase también a Violencia.

Derechos Humanos y Crímenes de Guerra: Un grupo viola los derechos humanos básicos

de otro grupo (a través de asesinatos, torturas o secuestros, por ejemplo).

Conflictos por Agitación: Los grupos que están profundamente divididos caen en

conflictos masivos, descontrolados y con frecuencia violentos.

Violencia Inefectiva sin limitar los Mecanismos: Esta situación está marcada por una

violencia ilimitada que no logra los objetivos de aquellos que están infligiendo tal violencia.

Ello incluye el uso de la fuerza militar que no conduce a la victoria. Refiérase a Ausencia de

Violencia limitando los Mecanismos; Falta de una Opción Militar Viable.

Tiranía: Los individuos o grupos toman consistentemente decisiones equivocadas que no

apoyan los intereses de la sociedad, usando de la fuerza según les plazca sin preocupación

alguna por la legitimidad. También refiérase al Proceso Dictatorial.

Conflictos de Dominación: Estos conflictos están basados en quién está en la cumbre de

una estructura social, política y económica.

Desequilibrios de Poder: Cuando dos actores intentan negociar o tomar decisiones, el

proceso refleja la distribución desigual de poder entre los mismos.

Participación Pública sin Sentido: Los actores se enfrentan entre sí después de decidir que

participar en un proceso para resolver sus disputas no tuvo sentido alguno.

Perdedores condenados al Ostracismo: A los actores que pierden se les trata como

ciudadanos de segunda categoría y están sometidos al desprecio y la discriminación.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 74

Enrumbarse "Hacia el Mar": Los actores desean empujar a sus oponentes "hacia el mar".

Pueden usar la fuerza extrema o exigir concesiones que su oponente no puede aceptar

posiblemente.

Polarización, Establecimiento de Coaliciones: Para establecer una base de poder mientras

siguen o se resisten a planes que incluyan violencia, los actores crean redes en las que

muchos grupos de interés acuerdan ayudarse entre sí al tiempo que persiguen objetivos

distintos.

Escalada Táctica: Ambas partes deciden incrementar el nivel de conflicto para contar con

más apoyo. Ambas partes pueden utilizar la fuerza excesiva. También refiérase a Dinámicas

de Contención.

Extremistas: Algunos de los miembros de un grupo hablan a favor de tácticas extremas y

violentas, y afirman representar los puntos de vista y tácticas de un grupo mayor. Esto

exhorta a que los oponentes respondan con sus propias tácticas extremas.

Enemigo Fuera del Grupo: Este tipo de conflicto se basa en una oposición compartida

hacia algún enemigo o “grupo de fuera”. Con frecuencia se utiliza para mantener la lealtad

de los miembros del grupo y superar la oposición interna.

Contra-amenazas: Ambas partes responden a las amenazas con contra-amenazas en vez de

la sumisión. Refiérase también a Disuasión.

Estancamiento: A esta situación también se le denomina empate. Ninguna de las partes

tiene el poder de ganar y ninguna de las mismas está dispuesta a admitir una derrota.

Trampa del Sacrificio: Este tipo de conflicto está marcado por grandes sacrificios. Debido

a que los líderes no pueden admitir que los sacrificios eran innecesarios, continúan usando la

violencia para abordar el conflicto.

Ataques Personales: Los actores atacan la integridad y la reputación de sus oponentes,

creando un conflicto basado en el odio y el rencor.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 75

Competencia Excesiva: Los actores buscan los mejores resultados posibles para sí mismos,

si considerar cómo este enfoque de ganancia-pérdida afectará a otros. Refiérase a Enfoques

Excesivamente Competitivos de un Conflicto.

Supuestos en Casos Extremos: En tiempos de crisis, cuando existe mucha incertidumbre y

la información disponible es limitada, los actores pueden suponer que sus oponentes están

actuando de la forma más amenazante posible. Bajo circunstancias normales los actores

también pueden asumir incorrectamente que no hay ninguna alternativa a la violencia y

pueden responder al uso de la fuerza con una igual o más grande aún. Una de las partes

puede adoptar un punto de vista extremo sobre las intenciones de los oponentes, creyendo

que los mismos lucharán hasta el final o simplemente se darán por vencidos y no

contraatacarán. Refiérase a Fracaso al Identificar las Opciones de los Oponentes; Fracaso al

Prever las Reacciones del Oponente y el Efecto Reactivo; Llevando la Fuerza hacia su Fin

más Amargo; Asumiendo que la Fuerza es la Única Fuente de Poder; Asumiendo los Peores

Casos Monolíticos de los Oponentes; Crisis.

Opciones Alternativas: Los actores pueden no reconocer que con frecuencia tienen muchas

opciones, algunas de las cuales pueden ser más efectivas que otras (tal como llevar a cabo

acciones jurídicas para proteger sus derechos en vez de usar la violencia para resistirse).

Refiérase a Fracaso al Reconocer las Opciones Disponibles Basadas en la Fuerza.

Descuido de los Costos y los Riesgos de Usar la Fuerza: Los líderes exhortan a sus

partidarios a ignorar los costos y los riesgos de usar la fuerza, para que puedan obtener

apoyo para la confrontación.

Concepto Erróneo de la Relación entre Amenaza y Fuerza: Algunos actores pueden

emitir amenazas con demasiada frecuencia y de formas que limitan su habilidad para

fomentar sus intereses.

Sumisión: Los actores no tienen el poder de resistirse y pueden decidir simplemente aceptar

la derrota.

Huída (Refugiados): Los actores responden con huir ante una fuerza abrumadora.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 76

Defensa: Los actores defensores impiden que otros usen la fuerza contra los mismos, pero

no usan con éxito la fuerza contra sus oponentes.

Subversión: Una parte usa el engaño para evitar someterse a las exigencias de la parte que

utiliza la fuerza o amenaza con usarla.

Desafío: Un oponente responde a una amenaza desafiándola en vez de ser sumiso,

obligando a la parte amenazante a llevarla a cabo o a admitir que dicha amenaza era falsa.

Retrasos Estratégicos o Decisiones Apresuradas: Un actor retrasa la resolución de una

disputa debido a que desea evitar asuntos difíciles o rechazar una decisión que no le gusta.

También refiérase a Dilación de la Respuesta.

Solicitudes para Abandonar las Opciones de Poder como Condición Previa para la

Negociación: Se les solicita a ambas partes a abandonar las opciones violentas antes de

permitirles participar en la resolución de una disputa.

INTERESES

Exclusión de las Partes y sus Intereses: Algunas negociaciones favorecen a pequeños

grupos de personas o aquellos con más presencia y que sean más bulliciosos, descuidando

los intereses de otros que podrían resultar fuertemente afectados, y que podrían surgir

posteriormente para impedir un acuerdo propuesto. Refiérase también a Fracaso al

Identificar a todos los otros Actores; Intereses Concedidos.

Representantes no Disponibles o Ilegítimos: La negociación o la mediación no pueden

iniciar porque no hay nadie que represente a uno de los actores, o se emprenden con los

actores menos oportunos —aquellas personas que no tienen autoridad para decidir o no

representan realmente a los grupos que están supuestos a representar. Refiérase a Partes

Erróneas (o Ausentes) en la Mesa; Ninguna Parte Legítima con la cual Negociar.

Tercera parte sin Credibilidad, Conflicto de Intereses: Los actores dudan si un tercero

que funge como mediador es justo, o se cuestionan si las conclusiones de los expertos son

válidas (debido a que creen que tales expertos se podrían beneficiar al brindar información

(SAS 4.0 — 19/5/04) 77

engañosa). Refiérase a Conflicto de Intereses / Falta de Credibilidad; Un Tercero no es

Efectivo o Creíble.

Objetivos no Claros: Los actores o sus representantes están confundidos sobre el contenido

y los objetivos de los conflictos tan complejos o de los procesos de mediación. No saben

cómo identificar los problemas principales. Refiérase a Objetivos Ambiguos; Falta de

Objetivos Claros; Lío de la Complejidad.

Descuido de las Necesidades no Materiales: Los actores definen el conflicto sólo en

términos materiales, sin entender que uno o más grupos no pueden satisfacer sus

necesidades humanas básicas de identidad, seguridad, dignidad o control. Refiérase a

Intereses Materiales Confusos con Necesidades Humanas Fundamentales; La Negación de

otras Necesidades Humanas.

Omisión de los Problemas Importantes: Los actores pasan por alto algunos problemas que

son importantes y que deben abordarse. Refiérase a Fracaso en la Identificación de todos los

Problemas en Conflicto.

Mejores Alternativas para la Negociación: Es probable que los actores no acepten ningún

acuerdo que sea peor para ellos que el resultado que piensan que pueden obtener de otra

forma (como a través de la fuerza). Los actores suponen que saben cuáles son los beneficios

que resultarán de la mejor alternativa que tengan y que pueden intentar negociar un acuerdo

cuando los otros actores no estén listos, o bien, podría ser que no negocien honestamente

porque creen que pueden depender de su plan alternativo para obtener lo que desean.

Refiérase a Límites del Acuerdo: Una Mejor Alternativa; Mal Cálculo del Tiempo.

Razones para no negociar con Sinceridad: Los actores podrían rehusarse a aceptar un

acuerdo propuesto o a negociar honestamente porque pueden estar muy apegados a la

confrontación. Podría suceder que deseen presionar a un oponente para que haga mayores

concesiones. Pueden creer que los riesgos son muy altos. Pueden desear negociar asuntos o

temas no negociables. Temen que serán obligados a transigir, o creen que las negociaciones

necesitarán una gran cantidad de recursos y serán una pérdida de tiempo. Refiérase a

Rehusándose a Negociar; Intentos para Distribuir Injustamente los Beneficios de un

(SAS 4.0 — 19/5/04) 78

Acuerdo; Conflictos Distributivos con Grandes Intereses; Ignorando los Momentos

Oportunos para la Negociación; Intentando Negociar Problemas no Negociables.

VALORES

Confusión de los Intereses con los Conflictos: Los actores están comprometidos con una

sola posición de principios (lo que dicen que desean) y fracasan en considerar si es probable

o no que esto les permita lograr sus intereses (lo que realmente desean).

Marcos Incompatibles: Uno de los actores define el conflicto en términos de valores,

derechos o necesidades básicas (que no son negociables), mientras que el otro lo define en

términos de intereses que pueden negociarse.

Deshumanización de los Oponentes: Los actores se deshumanizan entre sí hasta el grado

que nadie tiene derechos legítimos. Todas las atrocidades entonces están justificadas.

Prejuicio / Discriminación: Los actores tienen un punto de vista distorsionado sobre los

oponentes, basado en las diferencias raciales, étnicas o nacionales.

Negación de la Identidad: Uno de los actores le niega el sentido de sí mismo a la otra

parte, o la legitimidad de la identidad de su grupo.

Omisión de las Diferencias dentro de los Sistemas de Valores: Los actores no pueden

entender los puntos de vista sobre el conflicto y lo que es correcto o incorrecto (el bien y el

mal) cuando tales opiniones están basadas en diferentes creencias culturales, económicas o

religiosas, o sistemas de valores. Referirse a Fracaso en Comprender la Perspectiva de un

Oponente; Diferencias en los Valores.

Falta de Legitimidad o Confianza: Los intentos para la resolución de los conflictos puede

no ser efectiva porque no se considera que el individuo o grupo que está haciendo la

petición como legítimo o porque no hay mutua confianza entre las partes. Sienten que no

pueden contar con sus oponentes para mantener las promesas que pudieran hacer. Refiérase

a Desconfianza.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 79

Definiciones Discordantes de "Justicia": Algunos conflictos incluyen diferentes

definiciones de justicia, y es más probable que el grupo que tenga más poder sea el que

defina dicho término.

La Culpa del Otro: Uno de los actores desea cambiar el comportamiento del otro, pero no

acepta su propia responsabilidad en cuanto al problema. Refiérase a No es mi Problema.

El Conflicto es Inaceptable: Todo conflicto se cataloga como anormal y malo,

independientemente de cómo lo enfrenten los actores. Refiérase a Enmarcando el Propio

Conflicto como el Problema.

Sólo una Estrategia es Aceptable: Los actores pueden estar tan acostumbrados a resolver

un conflicto de determinada forma (tales como la fuerza, la mediación, la acción jurídica,

etc.) que asumen que no hay otras opciones o sistemas de valores. Refiérase a Fracaso en

Identificar las Opciones Disponibles para Enfrentar la Situación.

INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN

Comunicación

Interpretación Errónea de la Comunicación: Uno de los actores no interpreta lo que las

afirmaciones de la otra parte intentan decir. Ello puede suceder porque una parte piensa que

sabe todo lo que necesita sobre su oponente y piensa que los motivos del mismo son más

extremos y hostiles de lo que realmente lo son. Refiérase a Interpretación Errónea de la

Comunicación; Motivos Mal Interpretados; Interpretación Errónea de la Comunicación;

Estereotipos Imprecisos y Excesivamente Hostiles.

Malas Destrezas como Oyente: Las interpretaciones erróneas pueden ocurrir porque los

actores no escuchan activa y cuidadosamente (lo que incluye formular preguntas y

confirmar interpretaciones para asegurarse que cada actor entiende lo que el otro quiere

decir).

Barreras Culturales y Lingüísticas de la Comunicación: Los actores de diferentes

culturas pueden mal interpretarse entre sí debido al idioma, las diferentes formas en que se

(SAS 4.0 — 19/5/04) 80

expresan, la esencia de lo que dicen, y el estilo de comunicación empleado. Refiérase a

Barreras Culturales para la Comunicación Efectiva; Diferencias del Idioma.

Razones para no Comunicarse: Los actores no pueden comunicarse confiadamente con

sus oponentes porque no desean contactarlos, tienen miedo de hacerlo, desean protestar

después de un incidente desagradable, o están involucrados en una crisis en la que el ritmo

de los acontecimientos y el alto grado de hostilidad hacen que sea muy difícil comunicarse.

Refiérase a Falta de Canales de Comunicación / Comunicación Evitada; Comunicación de

Crisis.

Desgaste de los Vínculos Sociales y Mecanismos para el Manejo de Problemas: El

conflicto produce una descomposición de las estructuras e instituciones sociales que

establecen un sentido de comunidad (que podría utilizarse para ayudar a resolver los

conflictos). Refiérase a Desgaste de las Instituciones Tradicionales para el Manejo de

Conflictos; No existe un Sistema Integrador o es muy Débil.

Falta de un Foro de Negociación: No existe un lugar o foro donde se pueda conducir la

negociación.

Amplitud del Problema de Comunicación: Los pequeños grupos y sus miembros

constituyentes no tienen la habilidad de comunicarse y negociar más allá del círculo

inmediato de participantes. No pueden incluir circunscripciones o poblaciones más amplias.

Refiérase a Problemas de Comunicación en las Circunscripciones; Amplitud del Problema.

Un Mal Proceso de Mediación: La mediación fracasa debido a un mal cálculo del tiempo,

un proceso mediocre, un mediador ineficiente, o debido a que los procedimientos utilizados

en la negociación eran defectuosos. Ello puede suceder aún si existe la probabilidad de un

resultado en que todos ganan. Refiérase a Mal Proceso o Estructura; Mediación Fallida.

Descuido de las Oportunidades de Persuasión: Los actores no aprovechan las

oportunidades para utilizar la persuasión porque no consideran que la misma sea una fuente

clave de poder.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 81

Persuasión Inefectiva: Los intentos de "persuasión" de los actores son egoístas y en

realidad consisten en exigencias para que sus oponentes cumplan sus deseos.

Declaraciones o Medios de Comunicación que encienden los Ánimos: La comunicación,

la publicidad o la cobertura de los medios de comunicación que sea amenazante, hostil o

extrema puede causar problemas en todas las etapas del proceso de negociación (antes,

durante y después). Refiérase a Declaraciones Incendiarias; Medios de Comunicación

Incendiarios.

Información

Recopilación y Análisis de Información Insuficientes: El tiempo o los recursos que los

actores necesitan para recopilar o analizar información que les ayudará a comprender cómo

se ha manejado un conflicto en el pasado y cómo se relaciona con las actuales condiciones

políticas, económicas, sociales y culturales, son limitados. Los actores podrían utilizar

entonces fuentes no confiables —tales como el rumor y las historias de los medios de

comunicación. Refiérase a Ignorando la Historia del Conflicto o las Disputas Actuales

Relacionadas con el Mismo; Recopilación Inadecuada de la Información; Recopilación

Inadecuada de la Información / Limitaciones de Tiempo.

Actores Inexpertos o Deficientemente Informados: Algunos actores pudieran no estar

capacitados para negociar o no pudieran tener la experiencia que necesitan. Algunos líderes

podrían ser novatos y por tanto no comprender la historia del conflicto y la situación actual.

Refiérase a Participantes Novatos y Deficientemente Informados, Actores Inexpertos.

Expertos Contradictorios: Cuando los expertos hacen afirmaciones contradictorias sobre

una serie de acontecimientos importantes, los actores podrían rechazar el análisis y el

hallazgo de hechos por parte de estos expertos, a favor de creer lo que deseen creer.

Comprensión del Significado de los Hechos: Puede ser difícil para los actores o el público

comprender los hechos y el análisis, o implementar un plan de acción porque el material es

demasiado complejo y/o técnico. También refiérase a Lío de Complejidad.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 82

No hay Acción sin Certeza: Los esfuerzos para la búsqueda de hechos están limitados por

aquellos expertos no especializados y no eliminan las incertidumbres. Esto causa

innumerables retrasos y problemas, tales como la “parálisis del análisis” (no se realizan

acciones hasta que haya suficiente información, conduciendo un estudio después de otro) y

‘omisión por demora’ (mantenimiento de del status quo porque ya es conocido). Refiérase a

Inhabilidad para enfrentar la Incertidumbre; Parálisis del Análisis / Omisión por Demora.

Emociones: Las emociones fuertes hacen que sea difícil para las partes evaluar

calmadamente la situación y el trabajo conjunto para resolver el problema.

Secreto y Engaño: Se distorsiona intencionalmente información importante o la misma no

está disponible para todos los actores.

Fuente: versión editada de Problem list, International Online Training Program On

Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado,

http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.

http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 83



Nombre de esta técnica: Ámbito del Problema

¿Cuál es el objetivo del Ámbito del Problema?

El Ámbito del Problema le ayuda a comprender la forma en que usted percibe un área

problemática. Revela qué es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los

actores en cuanto a un problema central o un sistema de aprendizaje local (SAL). A través de

preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro del SAL y el

potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje.


• Su conocimiento y comprensión de a una situación se basa en cómo usted cree y

organice las siguientes categorías:

o Ámbito (tal como la forma en que usted y otros utilizan los recursos naturales para

ganarse el sustento)

o Problemas dentro del ámbito (tales como problemas en el manejo de los recursos

naturales en una región determinada)

o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted

observa entre los problemas (tal como considerar que el manejo de problemas

relacionados con los recursos naturales es más difícil que el manejo de otros

problemas)

o Relaciones entre el ámbito, los problemas y los niveles de similitud o diferencia (tal

como la creencia de que los problemas más recientes son más difíciles de resolver

que otros de mayor antigüedad)


(SAS 4.0 — 19/5/04) 84

• Los estrechos vínculos entre el ámbito, los problemas y los constructos pueden tomar

diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones existentes entre los

diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las similitudes y diferencias

(‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las causas y efectos (‘X causa

Y’), o la selección de mecanismos para lograr los objetivos trazados (‘debemos hacer X

para lograr Y’).

• Puede poner a prueba los constructos cotejándolos con su experiencia de la realidad y

desarrollar nuevas relaciones entre ámbitos, elementos y constructos.

• Los sistemas de los constructos pueden crear oportunidades para el aprendizaje tal

como superar la inflexibilidad, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los

malentendidos y la confusión..

Así es como se utiliza el Ámbito del Problema

Representación gráfica de los constructos

1. Identifique un problema clave dentro de un ámbito claramente definido. Por ejemplo,

podría centrar su atención en el acceso que tiene la gente a la pesca en las lagunas de un

lugar determinado (refiérase a las Ilustraciones para observar otros ejemplos). Este es el

Problema A. Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.

2. Identifique al menos cinco problemas adicionales que estén estrechamente

relacionados (tal como los problemas que son parte del mismo ámbito o que ilustran o

guardan semejanza con su problema clave). Utilizando el mismo ejemplo, otros asuntos

relacionados con el manejo de los recursos naturales locales podrían incluir el acceso a

(B) el bosque comunitario, (C) las zonas o tierras agrícolas, (D) los terrenos urbanos, (E)

la pesca costera, y (F) los pozos del poblado. Estos son los Problemas del B al F. Escriba

(o dibuje) cada problema en su propia tarjeta.

3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Después, incluya todas las tarjetas de los problemas en la fila de arriba. El siguiente

(SAS 4.0 — 19/5/04) 85

ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando la lista de los problemas creados

en el Paso 2:

Constructos Problema A

Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema D

Terrenosurbanos

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

4. Escoja un aspecto clave del Problema A que pueda utilizar para calificar a todos los

problemas y que usted desee explicar (tal como el grado de esfuerzo que se necesita para

resolver cada problema). Anote este criterio de calificación en una tarjeta, utilizando una

o dos palabras claves (tal como ‘difícil’). Agregue el/los términos(s) opuesto(s) (tal

como ‘fácil’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que su término

contrario, se constituirá en su primer constructo.

5. Discuta y registre el puntaje de cada problema. Utilice puntajes que fluctúen entre 1

(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Posteriormente, coloque

cada una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del problema

correspondiente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro:


Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema D

Terrenosurbanos

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

Fácil (1)

Difícil (5)5 4 2 3 1 1

Si el constructo no es pertinente a uno de los problemas, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta.

Reorganice todas sus tarjetas de problemas (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que

inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se

muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar su cuadro y a responder la

pregunta que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos problemas son más

difíciles de resolver que otros?’).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 86


Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema D

Terrenosurbanos

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

Fácil (1)

Difícil (5)5 4 3 2 1 1

6. Escoja al azar tres tarjetas de problemas de la columna de arriba. Identifique dos (un par)

que sean semejantes entre sí y busque una característica importante que tengan en

común. Anote la característica que comparten (tal como ambos son ‘problemas

antiguos’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un puntaje de 5. Coloque

esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer constructo.

Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer problema sea diferente del

par. Escriba la nueva característica (tal como éste es un ‘problema nuevo’) en la misma

tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La diferencia

entre las dos características (asignadas al par y al tercer problema) es su segundo

constructo.

Tome en consideración que todos sus constructos deben ser específicos, claros y

relevantes con respecto al ámbito. También deberán producir puntajes que varíen de

forma significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la

mayoría de los problemas, que permitan sólo puntajes extremos (ya sea 1 o 5) o que se

apliquen sólo a unos pocos problemas.

Una vez que ya se encuentren familiarizado con el ámbito, el facilitador podrá sugerir

ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las

sugerencias son relevantes.

7. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Registre

cada puntaje en su propia tarjeta. Posteriormente, coloque cada una de estas tarjetas de

puntaje debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro

con dos constructos:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 87


Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema D

Terrenosurbanos

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

Fácil (1)

Difícil (5)5 4 3 2 1 1

Nuevo (1)

Antiguo (5)4 4 2 3 2 1

8. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que

estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger

nuevos constructos (tal como problemas locales versus problemas regionales) con base a

su conocimiento directo sobre el ámbito. Así no tendrá que comparar problemas

escogidos al azar.

Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Añada

una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta para cada uno y

colóquelas debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro

que incluye dos nuevos constructos:


Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema D

Terrenosurbanos

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

Fácil (1)Difícil (5) 5 4 3 2 1 1

Nuevo (1)

Antiguo (5)4 4 2 3 2 1

Local (1)

Regional (5)5 3 1 2 2 1

Entre clases (1)Dentro de clases(5) 5 5 3 4 2 2

9. Los constructos pueden incluir respuestas anteriores, actuales o propuestas a una

serie de problemas (tal como respuestas técnicas versus respuestas políticas). Si desea

incluir estas respuestas en su análisis, repita el método que se describe en el Paso 7. El

(SAS 4.0 — 19/5/04) 88

siguiente ejemplo ilustra un cuadro en el cual los últimos dos constructos son de este

tipo:


Pesca en laslagunas

Problema B

Bosquecomunitario

Problema D

Terrenosurbanos

Problema C

Tierrasagrícolas

Problema E

Pescacostera

Problema F

Pozosdel poblado

Fácil (1)Difícil (5) 5 4 3 2 1 1

Nuevo (1)

Antiguo (5)4 4 2 3 2 1

Local (1)

Regional (5) 5 3 1 2 2 1

Entre clases (1)

Dentro de clases(5) 5 5 3 4 2 2

Técnico (1)

Político (5)2 1 4 3 5 3

Impuesto (1)

Negociado (5)1 2 2 4 5 4

Interpretación de los resultados

10.Para interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los problemas que sean

similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o más

problemas son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los

constructos. En el cuadro del Paso 10, los problemas relacionados con el acceso a la

pesca en las lagunas y al bosque comunitario (Problemas A y B) son muy semejantes.

Los mismos abarcan problemas regionales difíciles de resolver, a pesar de las respuestas

técnicas hacia los mismos.

Para calcular el nivel de similitud entre dos problemas, sume las diferencias entre los

puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida esta cantidad entre la diferencia

máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las calificaciones donde

escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre los

puntajes que se anotaron para los problemas A y B suman un total de 5, y la diferencia

máxima total es de 24 (5-1 x 6). Ello produce como resultado una diferencia del 21%

(SAS 4.0 — 19/5/04) 89

(5/24), o bien, una diferencia promedio de 0.83 (5/6) con base en una diferencia máxima

promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos problemas poseen un 79% de

similitud.

11.Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay

concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila

entonces Y en la otra fila’. Los contructos que concuerdan le pueden ayudar a dar

respuesta a la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos

problemas son más difíciles de resolver que otros?’). En el ejemplo incluido en el Paso

10, los problemas difíciles tienden a ser más antiguos e incitan a las respuestas

impuestas.

Para calcular el nivel de similitud entre dos constructos, sume la diferencia entre los

puntajes para un mismo problema y divida esta cantidad entre la diferencia máxima total

para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘Fácil’ en contraposición a

‘Difícil’, ‘Nuevo’ versus ‘Antiguo’), las diferencias entre los puntajes anotados es de 4 y

la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es de un 17% (4/24)

y el nivel de similitud asciende a 83%.

Observe que la presencia de un alto nivel de diferencia representa una concordancia a la

inversa (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra y

viceversa’).

El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a una de las tres

razones siguientes:

• Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno

de ellos va de la mano del otro;

• Los dos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de ellos

puede ser la causa, mientras que el otro su efecto; y,

• Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión del otro o ambos pertenecen a una

misma serie.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 90

Reformulación de su análisis

12.Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o

añadir sus problemas, constructos y puntajes.

13.Si necesita separar a dos problemas que son muy similares, sería apropiado buscar un

constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre dos problemas que son

casi idénticos (tales como los problemas en las lagunas y el bosque comunitario que se

incluyeron en el cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente

a todos los problemas y anote sus puntajes en una nueva fila.

14. Si necesita separar dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado

buscar un problema adicional. Para hacerlo, encuentre el problema que reúna las

características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, un problema

regional que también es fácil de resolver). Incluya a este nuevo problema en una nueva

columna y califíquelo por cada constructo.

15. En cualquier momento, usted podrá decidir dejar de conducir el análisis para buscar

mayor información tanto sobre los problemas que se presentan dentro de su ámbito

como sobre los constructos.

Desafiando sus constructos

16. El análisis de constructos puede ayudarle a identificar y a resolver seis problemas del

aprendizaje: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo, malentendido

y confusión.

17.Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha

registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted

podrá reagrupar a la mayoría de los problemas en dos categorías opuestas entre sí. Por

ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10 los problemas existentes con respecto a los

recursos naturales corresponden a dos categorías. Por una parte, los problemas

regionales surgen entre diferentes clases (tales como mercaderes y pequeños

agricultores), son difíciles de resolver y persisten a pesar de las respuestas técnicas que

(SAS 4.0 — 19/5/04) 91

tienden a ser impuestas. Por otro lado, los problemas locales suceden dentro de las

mismas clases, son más recientes, y son más fáciles de resolver, por lo general a través

de la negociación.

Si la inflexibilidad representa un contratiempo, busque problemas que podrían resultar

en nuevas combinaciones de constructos. Cuando haga esto, preste especial atención a

las nuevas formas de combinar sus problemas con las respuestas identificadas en el Paso

10. Si tomamos el ejemplo anterior, la formulación de una nueva pregunta podría ser:

‘¿Podemos vislumbrar la negociación de solución técnica para el problema de la pesca

en las lagunas?’

18. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto

grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada problema

existente es completamente diferente. Por ejemplo, podrían haber tantos problemas de

manejo ambiental y podrían ser tan diferentes que no se pueda hallar una explicación

sobre por qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros.

Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algún tipo de patrón dentro del sistema.

19.Sabrá si existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen mucho.

Si este es el caso, busque cuál sería la causa probable. Algunas razones posibles

incluyen las siguientes: algunos participantes tienen diferentes puntos de vista sobre los

problemas y los negociarán a través de puntajes promedio; ven mayormente las

conexiones entre los problemas, no las diferencias; tienen un conocimiento limitado del

tema; o los problemas que escogieron son demasiado generales.

20.Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos problemas

con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el

grado de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las

diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la

diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un

desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos partes involucradas que

(SAS 4.0 — 19/5/04) 92

califican a los mismos problemas (de manejo ambiental) utilizando el mismo constructo

(la acción que propugnan, ya sea técnica o política):

Constructo: acción preferida, ya sea técnica (1) o política (5)

Partes Problema APesca en las

lagunas

Problema BBosque

comunitario

Problema CTierras

agrícolas

Problema DTerrenosurbanos

Problema EPesca

costera

Problema FPozos delpoblado

Parte 1

Parte 2

Diferencia

2

5

3

1

4

3

4

1

3

3

3

0

5

1

4

3

5

2

Si el desacuerdo representa un problema, identifique las áreas claves de tal desacuerdo

(tal como el Problema E en el cuadro de abajo) y corrija los puntajes hasta que reflejen

una evaluación común de la situación.

21. Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (como los hombres)

no pueda predecir la forma en que otro actor (como las mujeres) calificará a ciertos

problemas. Para medir el nivel existente de malentendido, cada uno de los actores deberá

intentar adivinar la forma en que el otro calificará a los problemas utilizando el/los

mismo(s) constructo(s). Con posterioridad, sume las diferencias entre los puntajes

originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que el otro los calificaría.

Divida el resultado entre la diferencia total máxima para todas las casillas. A manera de

ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de desavenencia entre ambas partes.

A pesar que los dos grupos piensan que comparten perspectivas similares sobre sus

respuestas preferidas para abordar los problemas de manejo ambiental, no es así.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 93


Problema APesca en las

lagunas

Problema BBosque

comunitario

Problema CTierras

agrícolas

Problema DTerrenosurbanos

Problema EPescacostera

Problema FPozos delpoblado

Grupo 1Grupo 1 según el grupo 2

Diferencia

Grupo 2

Grupo 2 según el grupo 1

Diferencia

2

4

2

5

2

3

1

3

2

4

1

3

4

1

3

1

5

4

3

2

1

3

3

0

5

2

3

1

4

3

3

5

2

5

3

2

Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el problema D en el cuadro anterior).

Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre

los puntos de vista de los demás.

22.El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis

posibles situaciones:

Malentendido Entendimiento

AcuerdoSituación 1

Las partes estánde acuerdo

pero no lo saben

Situación 2


pero una de ellas no lo sabe

Situación 3


y ambas lo saben

Desacuerdo Situación 4

Las partes estánen desacuerdo

pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

(SAS 4.0 — 19/5/04) 94

23.Usted sabrá que existe confusión cuando los actores describan la misma situación

utilizando problemas y constructos diferentes. Si la confusión representa un

contratiempo, busque los problemas comunes y/o los constructos compartidos para

establecer las bases para un entendimiento y acuerdo mutuo.

Utilice los Constructos Sociales cuando…

• Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.

• Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

problemas (y la relación existente entre los mismos).


• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

• Comience con las aplicaciones más simples del método.

• Cuando conduzca el Ámbito del Problema con un grupo, asegúrese que los miembros de

tal grupo posean características similares.

• Cuando compare los constructos de diferentes grupos, asegúrese que sus diferencias se

definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.

• Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.

• No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

• Trabaje con problemas y con constructos concretos. Reemplace los problemas generales

con ejemplos concretos.

• Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos problemas

que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.

• Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre problemas,

constructos o puntajes) sean altos o bajos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 95

• Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no

promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo al o los participantes para

reflexionar y responder.

• Si el o los participantes no pueden responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica

comparten estos dos problemas?), reformúlela o continúe con el siguiente paso (tal como

la elección de otros tres problemas al azar).

• Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo.

El conocimiento de la posible razón que lo ocasiona es igualmente importante.

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de desarrollar este ejercicio, sería apropiado identificar un problema

central, sus causas y raíces, y los factores que delimitan el problema. Utilice el Árbol de

Problemas y el Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y

respuestas más importantes que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las

Respuestas Previas.


Puede utilizar Carencias y Conflictos para averiguar más sobre el problema central, o bien,

puede conducir un análisis social sobre los grupos o sectores involucrados y sus relaciones

utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL).


Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que

compartan muchas características. Reduzca la cantidad de problemas al eliminar algunos de

los mismos, o mediante el método de ordenamiento de pilas. No utilice más de 3 o 4

problemas y constructos. Utilice dibujos o figuras que representen a cada problema o

constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.

Solamente desarrolle los constructos de ‘respuestas previas’. Califique a los problemas

utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado

de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los

(SAS 4.0 — 19/5/04) 96

MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la

cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos cálculos

matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.

Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista

que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de actores o grupos.

Incremente la cantidad de problemas y constructos. Si los problemas se refieren a los

recursos naturales, ubique cada problema en un mapa de la zona. Califique a los problemas

utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción de cada problema y cada

constructo. Identifique los criterios que justifiquen cada ejercicio de calificación. Genere

cálculos y gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid II

(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o de Rep IV. Emplee un "análisis focal" para

medir el nivel de similitud entre los constructos o entre los problemas. Utilice un "análisis

de componentes principales" para identificar las principales conexiones dentro de un cuadro

de constructos, o un “socio-análisis” para medir las similitudes entre dos o más cuadros.

Fuente(s)

Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de

http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html

basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte

http://repgrid.com/pcp/)


Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context,

Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic

Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies,

http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm

http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k


http://repgrid.com/pcp/


(SAS 4.0 — 19/5/04) 97

Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of

Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7

Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal

Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr.

Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology.

Chichester, UK, Wiley.

Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique.

London, Academic Press.

Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version

1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.

Gower, J.C. and Hand, D.J. (1995). Biplots. London, Chapman & Hall.

Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer.

Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton.

Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as

Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum.

Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge

University Press.

Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and

Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or

http://www.gallowglassbooks.com) .

Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’

(http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’

(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For

powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm

http://repgrid.com

http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm

http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm

http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 98

Páginas de Internet sobre Psicología de los Constructos Personales:

Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm)

The Centre for Personal Construct Psychology, London

(http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)

North American Personal Construct Network

(http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)

Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/)

European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca)

PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html)

Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid)

The Constructivism and Discourse Processes Research Group

(http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)

Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it)

PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk)

Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

http://www.ub.es/personal/pcp.htm

http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/

http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm

http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/

http://www.pcp-net.de/epca

http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html

http://groups.yahoo.com/group/RepGrid

http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/

http://www.aippc.it

http://www.pcpet.org.uk

http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 99

Grupo de

elementos

Constructos

concordantes

Ilustraciones

Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003

PROBLEMAS &CONSTRUCTOS

Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos transfronterizos tienden a ser muy intensos, por lo general involucrana mucha gente, y es usual que generen reacciones o respuestas formales.

FOCUS: indonesia1Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field

1 3 4 7 5 2 6 8 9

1 4 2 6 9 9 4 4 1 9 1

2 1 3 4 7 5 2 6 8 9 2

3 1 2 2 2 3 4 6 9 9 3

4 1 2 2 3 5 6 8 4 9 4

5 1 3 3 2 5 6 4 5 9 5

100 90 80 70 60

1 3 4 7 5 2 6 8 9

9

8

6

2

5

7

4

3

1

100 90 80 70 60 50

short term long term

low intensity very intensive

few people many people

local transboundery

informal formal

perang

amuk

tawuran

permusuhan

kerseteruan

carok

cek-cok

amarah

mutung

PrinCom: indonesia1Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field

long term

short term

very intensive

low intensity

many people

few people

transbounderylocal formal

informalmutung

permusuhan

amarah

cek-cok

kerseteruan

tawuran

carok

amuk

perang

Nivel de similitudentre constructos

Nivel de similitudentre conflictos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 100

Grupo de

elementos

Constructos

concordantes

Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS Los conflictos entre individuos tienden a ser menos intensos y por lo general

se tratan de la distribución de beneficios.

FOCUS: vietconflictElements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context

1 3 4 6 5 7 8 9 21 2 5 4 3 7 9 8 61 2 3 4 5 6 9 8 71 2 3 4 6 5 7 9 82 5 4 6 3 1 8 7 9

100 90 80 70

100 90 80 70 60

open not always openposition benefit

more intensive less intensivecommunal individuallong term short term

cai nhaugian nhaudung chammaut thuanbat dongtrai ngcxungkhacchong dfoixungdot

PrinCom: vietconflictElements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context

not always open

open

individual

communal

short term

long term

benefit

position

less intensivemore intensivexungdot

chong dfoi

xungkhac

trai ngc

bat dong

maut thuan

cai nhau

gian nhau

dung cham



(SAS 4.0 — 19/5/04) 101

Grupo de

elementos

Constructos

concordantes

La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los

mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos de naturaleza física son más difíciles de negociar

FOCUS: Honduras-miercolesElements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales, Honduras

5 2 4 6 3 1 71 8 2 1 3 4 5 9 14 6 2 1 7 9 8 8 42 1 2 5 9 6 8 7 23 2 1 9 6 7 8 8 3

100 90 80 70

5 2 4 6 3 1 771

36425

100 90 80 70 60 50

informal legaldesordenado estructuradoinnegociable negociable

fisico emocional

querella-litigioaltercado-disputa

antagonismo-oposicion-desacuerdoimpase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malendespelote-enredo-liopleito-rina-peleaconfrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli

PrinCom: Honduras-miercolesElements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales

legal

informal

negociable

innegociable

fisico

emocional desordenado

estructurado

altercado-disputapleito-rina-pelea

antagonismo-oposicion-desacuerdo

despelote-enredo-lio

confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli

impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen

querella-litigio



(SAS 4.0 — 19/5/04) 102

Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Octubre del 2002

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los

mismos

EJEMPLO DEL HALLAZGO Diecinueve términos que significan conflicto en América Latina pueden

reorganizarse en seis categorías de conflicto, utilizando 4 variables diferentes

FOCUS: RedElements: 19, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: Nombre de Red

2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 93 1 1 2 3 4 2 1 2 3 4 7 8 8 8 8 9 9 9 8 3

2 8 9 9 2 3 4 5 3 3 4 7 9 8 9 8 9 9 8 4 21 7 8 5 4 4 4 6 6 6 8 9 9 9 8 7 5 5 3 1 1

4 1 1 2 2 5 5 9 8 8 8 8 9 5 2 2 3 5 5 8 4

100 90 80 70 60

2 1 3 19 18 6 8 17 7 11 16 4 5 13 14 12 15 10 9

910

1512

1413

54

16

117

178

618

193

12

100 90 80 70 60

Menos Personal Personal

Menos Polarizada Mas PolarizadaMenos Violencia Mas Violencia

Largo Corto

RocheMolestia

LioDiferencia

DisputaBronca

ConflictoRosca

Pelea

TropelBombo

QuilomboPereque

ProblemaVaina

EnredoLucha

XoKe



(SAS 4.0 — 19/5/04) 103

Grupo de

elementos

Constructos

concordantes

Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos

EXEMPLO DE HALLAZGOS Generalmente, los conflictos sobre los objetivos de la misión incluyen conflictos de

poder.

FOCUS: SENEGAL-RELATIONSElements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts

1 2 4 6 6 6 5 3 81 4 4 3 5 7 9 8 81 2 1 2 3 4 9 9 81 1 1 1 1 8 9 4 2

100 90 80 70

100 90 80 70 60

plus intense moins intenseintérêts mission

statut pouvoirsolution gestion solution technique

administration-chef villageélus locaux-administrateursbaillleurs-ministèreservices techn.- éleveurshommes-femmes (gestion projet)pop. éleveur - pop. agr.ethnie-ethnieagriculteurs-agriculteurséleveurs-agriculteurs

PrinCom: SENEGAL-RELATIONSElements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts

plus intense

moins intense

intérêts

missionpouvoir

statut

solution gestion

solution technique

éleveurs-agriculteurs

agriculteurs-agriculteurs

élus locaux-administrateursethnie-ethnie

baillleurs-ministère

pop. éleveur - pop. agr.

services techn.- éleveurs

hommes-femmes (gestion projet)

administration-chef village



(SAS 4.0 — 19/5/04) 104


Grupo de

elementos

Constructos

concordantes

San José, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, agosto del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS Por lo general, los conflictos menos intensos se manejan a través de la

negociación. Los tres conflictos que abarcan la pesca son muy diferentes de los

dos conflictos que incluyen las guías de los parques nacionales.

FOCUS: GalapagosElements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria

4 5 1 2 3 62 2 8 6 6 8 1 26 1 2 7 3 2 1 63 1 5 5 5 1 5 31 3 6 1 2 3 8 15 1 1 1 3 8 9 54 1 1 9 9 9 9 4

100 90 80 70 60

4 5 1 2 3 6632154

100 90 80 70 60 50

Politico GestionSolucion politica Solucion tecnica

Int. economico ConservacionMuy intensivo Poco intensivo

Imposicion NegociacionLaboral interno Actic. externa

ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.S. Pesq. vs. S. TurismoS. Pesq. vs. PNGS. Pesq. vs. Invest.Guias vs. PNGGuias vs. S. Turismo

PrinCom: GalapagosElements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria

Poco intensivo

Muy intensivo

Politico

Gestion

Int. economico

Conservacion

Actic. externa

Laboral interno

Negociacion

Imposicion

Solucion tecnica

Solucion politica

S. Pesq. vs. Invest.

S. Pesq. vs. PNG

S. Pesq. vs. S. Turismo

Guias vs. S. Turismo

Guias vs. PNG

ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 105



Nombre de esta técnica: Identificación Nominal

¿Cuál es el objetivo de la Identificación Nominal?

Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos

involucrados claves involucrados en un problema central o acción.

¿Cuáles son los principios que rigen la Identificación Nominal?

1. Los actores son aquellos que pueden incidir en las acciones relacionadas con tal

problema o acción, o resultar afectados por las mismas.

2. Las actores pueden ser miembros de diferentes grupos involucrados (por ejemplo, las

mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de

instituciones del pueblo que representan intereses más amplios).

3. El/los método(s) que utilice para identificar a los actores o los grupos involucrados

debe(n) adecuarse a sus necesidades.

Así es como se utiliza la Identificación Nominal

1. Identifique un problema central o acción dentro de una situación real.

2. Escoja un(os) método(s) de la siguiente lista, para ayudarle a identificar a los actores

grupos involucrados claves que pueden incidir o resultar afectados por el problema o

acción que se identificó en el Paso 1. Modifique los métodos según sus necesidades. Los

mismos son:

• Identificación por parte de expertos

Utilice personal, agencias claves (tales como las organizaciones no gubernamentales),


(SAS 4.0 — 19/5/04) 106

habitantes locales o académicos que posean un vasto conocimiento sobre la situación

para identificar a los actores.

• Identificación por selección propia

Utilice anuncios en reuniones, periódicos, la radio local u otros medios de comunicación

para invitar a los actores a presentarse. Esto atraerá a aquellos que crean que pueden

ganar algo al comunicar sus puntos de vista y lo puedan hacer.

• Identificación por parte de otros actores

Identifique a uno o dos actores claves. Solicíteles que sugieran a otros actores que

compartan sus puntos de vista e intereses, al igual que a aquellos que puedan tener una

forma diferente de analizar los problemas.

• Identificación utilizando registros escritos y datos poblacionales

Los datos poblacionales y de censos pueden brindarle información útil sobre la cantidad

de gente por edad, género, religión, residencia, etc. (refiérase a Muestreo de Actores).

También puede obtener información de los actores en directorios, organigramas,

encuestas, informes o registros escritos emitidos por las autoridades locales, agencias

donantes, órganos gubernamentales, expertos, académicos, organizaciones no

gubernamentales, el sector de negocios y las industrias, etc.

• Identificación utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos principales

Puede identificar a todos los actores o grupos involucrados claves al solicitarle a alguien

que describa los acontecimientos principales en la historia de un problema y los actores

que estuvieron involucrados en estos eventos (refiérase a Raíces Históricas).

• Identificación utilizando listas de verificación

Puede identificar a los actores utilizando las listas de verificación que se incluyen en los

Anexos A y B. Modifique estas listas según sus necesidades.

Utilice la Identificación Nominal cuando…

• Desee incluir a los actores o sus puntos de vista y respuestas en un proyecto, pero no

esté seguro de haber identificado a todos los actores o grupos claves.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 107


• Puede incluirse a sí mismo, a quienes estén conduciendo el análisis, o a la comunidad de

todos los actores (un grupo que usualmente tiene su propio perfil) en su lista los mismos.

• Podría tener que referirse nuevamente a este ejercicio en el futuro para que pueda

identificar a los actores que dejó por fuera o no incluyó en las primeras etapas de su

proyecto.

• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los miembros de un mismo grupo

involucrado. Preste especial atención a las diferencias internas que puedan incidir en las

respuestas de los actores ante su problema central o acción. Si las diferencias son más

importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más) subgrupos.

• Cuando identifique a los actores, tenga presente que algunos de ellos podrían aceptar a

los ancestros, generaciones futuras, espíritus y especies no humanas como partes

legítimas de la situación.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar a los actores necesitará saber cuál es el problema central o

acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden

ayudarle a identificar el problema central, y el Escenario Ideal o las Prioridades le pueden

ayudar la mejor línea de acción.

Qué hacer después: Una vez que haya identificado a los actores, podrá referirse nuevamente

a sus planes de Gerente de Procesos. Podría necesitar las técnicas de Muestreo de Actores

para encontrar maneras de representarlos en su análisis o proyecto. Puede utilizar o referirse

nuevamente al Árbol de Problemas para permitirle a los actores analizar el problema central,

sus causas y efectos. O puede utilizar Personificación y el Análisis Social (CLIP o SAL) para

crear perfiles más detallados de los actores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 108


Para versiones más simples: Utilice solo un método de identificación. No repita el ejercicio

en etapas posteriores.

Para versiones más avanzadas: Utilice varios métodos de identificación. Repita el ejercicio

con posterioridad.

Fuente(s)


International Institute for Environment and Development (IIED), Forestry and Land

Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis,

http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html (#2.23)

Lecturas y Enlaces Electrónicos

Refiérase a los Anexos A y B.

http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 109

Anexo A: Lista de Verificación para la Identificación Nominal

• Individuos (tales como los propietarios de compañías)

• Familias y hogares (tales como los residentes durante mucho tiempo)

• Grupos tradicionales (como los clanes)

• Grupos de base (como las organizaciones de interés propio para usuarios de recursos,

asociaciones de vecinos, y asociaciones basadas en el género o la edad)

• Autoridades locales tradicionales (tal como el consejo de ancianos del poblado o el

cacique tradicional)

• Autoridades políticas reconocidas por las leyes nacionales (tales como los representantes

electos en el ámbito del pueblo o del distrito)

• Organismos no gubernamentales que entrelazan a las diferentes comunidades (tales

como el consejo de representantes del pueblo, una asociación de pescadores a nivel

distrital)

• Estructuras locales de gobernabilidad (administración, policía, el sistema judicial)

• Agencias con jurisdicción sobre los recursos naturales (tal como la agencia estatal de

parques)

• Servicios gubernamentales locales en las áreas de educación, salud, silvicultura y

agricultura, etc.

• Organizaciones gubernamentales relevantes a nivel local, nacional o internacional.

• Estructuras de partidos políticos (en varios niveles)

• Órganos religiosos (en varios niveles)

• Organizaciones de intereses nacionales (tales como sindicatos de mujeres— también

denominadas asociaciones del pueblo)

• Organizaciones nacionales de servicio (tal como el Club de Leones)

• Asociaciones culturales y voluntarios de varios tipos (tal como un club para el estudio de

singulares paisajes nacionales, una asociación de turistas, etc.)

• Empresas comerciales y de negocios (desde cooperativas locales hasta corporaciones

internacionales)

• Universidades e instituciones de investigación

• Bancos e instituciones crediticias locales

(SAS 4.0 — 19/5/04) 110

• Autoridades gubernamentales en los ámbitos distrital y regional

• Gobiernos nacionales

• Agencias extranjeras de ayuda

• Personal y consultores de proyectos y programas relevantes

• Organismos gubernamentales internacionales (como UNICEF, FAO, PNUMA)

• Uniones internacionales (como la UICN)

Fuente: versión editada de Borrini-Feyerabend, G. (ed.), Beyond Fences: Seeking Social

Sustainability in Conservation, IUCN, Gland (Switzerland), 1997,

http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html

http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 111

Anexo B: Lista de Verificación de Preguntas para la Identificación Nominal

• ¿Existen comunidades, grupos o individuos que puedan resultar afectados por las

decisiones administrativas? ¿Existen ocupantes históricos (tales como comunidades

indígenas o nómadas) o usuarios tradicionales de recursos con derechos

consuetudinarios de propiedad o de utilización de las tierras? ¿Hay llegadas recientes?

¿Usuarios no residentes de los recursos? ¿Propietarios absentistas? ¿Importantes

usuarios secundarios de los recursos locales (tales como compradores de productos o

turistas)? ¿Existen organizaciones locales sin fines de lucro preocupadas por los recursos

naturales? ¿Existe gente de negocio o industrias que podrían resultar afectadas

negativamente por las decisiones que se tomen en cuanto al manejo de los recursos

naturales? ¿Existen proyectos de investigación, desarrollo o conservación en esta zona?

¿Cuántos empleados (nacionales e internacionales) viven en la zona debido a tales

proyectos? ¿Participan activamente estas personas en el manejo de los recursos

naturales?

• ¿Quiénes son las principales autoridades tradicionales en la zona? ¿Son las agencias

gubernamentales oficialmente responsables de los recursos en juego? ¿Existen

instituciones respetables en esta zona en las que la gente confíe?

• ¿Quién tiene acceso a la tierra, zona o recursos en juego? ¿Quién está utilizando los

recursos naturales en este momento? ¿De qué forma? ¿Ha cambiado ésto con el tiempo?

• ¿Qué comunidades, grupos e individuos son los que más dependen de los recursos? ¿Se

debe esto a las fuentes de sustento o a las ventajas económicas? ¿Se pueden reemplazar

estos recursos con otros que sean ecológicamente menos valiosos o frágiles?

• ¿Quién es responsable de las quejas, incluyendo los derechos consuetudinarios y la

jurisdicción jurídica, en el territorio o zona donde los recursos están ubicados? ¿Existen

comunidades con derechos históricos y/o otros tipos de derechos adquiridos? ¿Se

encuentran diversos sectores gubernamentales y departamentos ministeriales

involucrados? ¿Hay organismos nacionales y/o internacionales involucrados debido a

leyes o tratados específicos?

(SAS 4.0 — 19/5/04) 112

• ¿Qué comunidades, grupos o individuos tienen un mayor conocimiento sobre los

territorios o recursos y son los más capaces de encargarse de los mismos? Hasta ahora,

¿quién cuenta con una experiencia directa en su manejo?

• ¿Cómo cambia el uso de los recursos dependiendo de la época, la geografía y los

intereses de los usuarios? ¿Existen patrones migratorios estacionales? ¿Existen

acontecimientos o tendencias principales (tales como proyectos de desarrollo, reforma

agraria, migración, incremento o disminución de la población) que incidan en las

comunidades locales y otras partes interesadas?

• ¿Existen otros proyectos administrados conjuntamente en la región? Si es así, ¿hasta

qué punto están teniendo éxito? ¿Quiénes son los socios principales?

Fuentes: versión editada de Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. &

Ndangang, V. A., "Co-management of Natural Resources: Organising, Negotiating and

Learning-by-Doing," GTZ and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000,

http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html.

También consulte FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro

fieldbook, Tool #8 (3.6), http://www.fao.org/sd/SEAGA/4_en.htm


http://www.fao.org/sd/SEAGA/4_en.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 113



Nombre de esta técnica: Muestreo de Actores

¿Cuál es el objetivo del Muestreo de Actores?

Esta técnica le ayuda a tomar una muestra de los actores que usted desee encuestar.

¿Cuáles son los principios que rigen el Muestreo de Actores?

• Las actividades de un proyecto se pueden beneficiar de esta técnica, cuando tenga que

encuestar a personas pertenecientes a grupos de actores que sean muy grandes,

compartan muchas características comunes, no estén organizados y no tengan una forma

de representarse a sí mismos.

Así es como se utiliza el Muestreo de Actores

1. Haga una lista de los actores o grupos claves que estén involucrados en un problema

central o acción y que desee encuestar utilizando esta técnica. Preste especial atención a

los actores pertenecientes a grupos grandes y compartan muchas características

comunes, no estén organizadas y no tengan una forma de representarse a sí mismas.

2. Discuta los métodos de muestreo presentados a continuación. Escoja uno o una

combinación de métodos para satisfacer sus necesidades.

• Muestreo Sistemático: Asígnele un número a cada actor o grupo (tal como una familia,

un poblado, una cooperativa). Después escoja a un actor o grupo cada cinco, cada diez,

cada cincuenta (etc.), hasta obtener el tamaño de muestra que necesite. Los siguientes

son tamaños recomendados de muestras:

o Utilice una muestra de 5% si la población total es entre 500 y 1000;


(SAS 4.0 — 19/5/04) 114

o Utilice una muestra de 10% si la población total es entre 200 y 500; y

o Utilice una muestra de 15% si la población total es entre 100 y 200.

• Muestreo simple al azar: Encuentre registros o listas de gente o grupos. Asígnele un

número a cada persona o grupo. Ponga todos los números en una canasta y escoja un

número a la vez hasta que haya obtenido el tamaño de muestra que necesite.

• Muestreo estratificado al azar: Utilice una o más características principales (tale como

género o residencia) para dividir a la población en grupos que no se superpongan y

donde los miembros del grupo compartan características importantes. A estos grupos se

les denomina ‘estratos’. Después, seleccione una muestra simple al azar de cada estrato

(tal como 20 hombres y 20 mujeres de cada uno de los 3 poblados escogidos para el

estudio). Puede adaptar el tamaño de cada muestra al azar para que refleje la parte que

cada categoría o estrato representa dentro de la población total.

• Muestreo de conglomerados: Escoja cualquier característica que desee (tal como

poblados rurales) y divida a la población en grupos que tengan perfiles combinados y

que no se superpongan. A estos grupos se les denomina ‘conglomerados.’ Escoja uno o

más de estos grupos al azar y encueste a cada persona dentro del grupo(s), o seleccione

una muestra simple al azar de los miembros del grupo. Este método funciona bien si

desea evitar crear una muestra grande y difícil de manejar. También puede utilizar este

método para garantizar que su encuesta incluye ciertas partes de la población (tal como

la gente que vive en poblados remotos).

• Muestreo por etapas: Divida a la población en agrupaciones relevantes en diferentes

momentos o etapas. Por ejemplo, al principio puede decidir seleccionar 15 poblados al

azar de un total de 100. Después selecciona el 5% de todas las familias dentro de cada

uno de los 15 poblados, nuevamente al azar.

• Muestreo por cuotas: Escoja una cantidad de personas o grupos hasta haber obtenido la

cantidad que haya decidido con anticipación. Por ejemplo, puede ir al mercado y

entrevistar a los consumidores hasta que haya realizado un total de 20 entrevistas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 115

Observe que este método está limitado por el hecho de que algunos estarán dispuestos a

hablar y es más probable que se encuentren en el mercado cuando usted realice la

entrevista.

• Sobremuestreo: Esta técnica garantiza que recopilará suficientes datos de los grupos

pequeños, estén muy concentrados o sean los menos representados. Primero, deberá

identificar a los grupos y decidir cuáles de los mismos son prioritarios. Después,

entreviste a una cantidad de miembros del grupo que sea mayor a la proporción del

grupo dentro de la población total. Por ejemplo, si un grupo conforma solamente el 1%

de la población del poblado (para un total de 50 personas), usted podrá decidir hacer un

muestreo de 20% de este grupo en su encuesta. Tome este grupo más grande en

consideración cuando analice los datos de su encuesta.

Utilice el Muestreo de los Grupos Involucrados cuando…

• Desee encuestar a los actores pertenecientes a grupos grandes y que compartan muchas

características en común, no estén organizados y no tengan una forma de representarse a

sí mismos.


• Asegúrese que su encuesta represente adecuadamente a la minoría, grupos remotos o

abandonados dentro de la población.

• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina

como una sola categoría o grupo, y de los cuales ha establecido una muestra (tal como

‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las

respuestas de los actores en torno a su problema central o acción. Si las diferencias son

más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se

le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el

estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han

vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y

nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una

(SAS 4.0 — 19/5/04) 116

zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos con características

y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los

grupos que desee en su muestra.

Qué hacer después: Puede utilizar los resultados de su encuesta dentro del Muestreo de

Actores para elaborar un perfil de cada grupo utilizando la técnica de Personificación. Puede

utilizar (o regresar) al Árbol de Problemas para permitirles a los representantes de los

grupos analizar el problema central, sus causas y efectos. O bien, puede utilizar el Análisis

Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los actores. Puede dividirlos en

subgrupos para obtener los detalles que necesite.


Para versiones más simples: Haga solamente el muestreo simple al azar. Restrinja el tamaño

de su muestra.

Para versiones más avanzadas: Aumente el tamaño de su muestra. Utilice métodos

estadísticos más avanzados.

Fuente(s)


FAO, The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory

assessment, monitoring and evaluation in community forestry,

http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods, y

Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook, TOOL #4,

http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm (A8, A9).


Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing

Company, Chapter 10.

http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods

http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 117

Para tener acceso a the Research Methods Knowledge Base at Cornell, diríjase a

http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm

Para información sociológica general en línea consultehttp://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html

Para consultar Frederic D’Astous’s ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’ diríjase ahttp://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.


http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 118



Nombre de esta técnica: Personificación

¿Cuál es el objetivo de la Personificación?

Esta técnica le ayuda a crear un perfil humano de los actores (‘personificarlos’) para adquirir

una mejor comprensión de las situaciones de la vida real.

¿Cuáles son los principios que rigen la Personificación?

• Algunos de los actores pueden compartir características en común pero no están

organizados y no tienen forma alguna de representarse a sí mismos. Si desea que las

actividades de su proyecto reflejen los puntos de vista de estos grupos involucrados,

puede describir a cada grupo como una ‘persona’ con un perfil específico (tal como vivir

bajo ciertas condiciones y pensar de cierta forma).

Así es como se utiliza la Personificación

1. Haga una lista de los actores o grupos claves involucrados en un problema central o

acción (refiérase a Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén

conduciendo el análisis.

2. Elabore un perfil de cada grupo utilizando características como género, edad, origen

étnico y residencia. Asegúrese que estas características se relacionen con su problema

central o acción.

3. Incluya características más complejas que también se relacionen con su problema central

o acción. Tome en consideración el poder, la legitimidad, los intereses, las relaciones

sociales, las posiciones y los valores de cada grupo. Estas características explican cómo


(SAS 4.0 — 19/5/04) 119

los actores pueden tener algún efecto en una situación real y cómo una situación puede

incidir en tales actores (refiérase al Análisis Social CLIP).

4. Elabore una o varias historias de caso que muestre(n) cómo los actores a quienes les ha

establecido un perfil podrían responder al problema central o acción que se ha

identificado en el Paso 1. Incluya las características que identificó en los Pasos 2 y 3, al

igual que algunos aspectos de la vida diaria.

Utilice la Personificación cuando…

• Los actores constituyan categorías de personas que compartan muchas características

pero no estén organizadas y no tengan forma de representarse a sí mismas.


• Preste especial atención a los comentarios de los participantes que tengan un contacto

directo con los actores que esté tratando de personificar o puedan ser algunos de éstos.

• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina

como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias

que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o acción. Si las

diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más)

subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a

la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad

de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y

urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no

agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos

con características muy similares (a ello se le denomina agregación).

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de aquellos a

quienes desee crearles un perfil utilizando la técnica de Personificación. El Muestreo de

Actores le puede brindar la información que necesite para crear perfiles confiables de tales

actores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 120

Qué hacer después: Una vez que haya personificado a los actores, puede referirse

nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede utilizar las técnicas del Muestreo

de Actores para verificar los perfiles que creó o para incluir representantes de muestra en las

encuestas o actividades de su proyecto. Puede utilizar (o regresar a) al Árbol de Problemas

para permitirles a los actores analizar un problema central, sus causas y efectos. O bien,

puede utilizar el Análisis Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los

actores.


Para versiones más simples: Elabore una cantidad limitada de perfiles y sólo utilice las

características más importantes (tales como género, poder, relaciones y posiciones).

Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles y utilice muchas características.

Combine la Personificación con las técnicas descritas en la Información R.A.C. Durante el

ejercicio, anote las explicaciones que los participantes formulen cuando se estén elaborando

los perfiles de los actores. Escriba una descripción de cada perfil. Dedique más tiempo para

encontrar la evidencia que necesite para justificar sus perfiles.

Fuente(s)


FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook,

Tool #6 (A15), http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm


A incluirse posteriormente.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 121



Nombre de esta técnica: Análisis Social (Colaboración/Conflicto, Legitimidad,

Intereses, Poder)

¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (CLIP )?

El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear los perfiles de los actores involucrados en un

problema central o acción. Estos perfiles se basan en cuatro factores: las relaciones actuales

de colaboración y conflicto, la legitimidad, los intereses presentes y el poder. La técnica le

permite describir una situación social (tale como un conflicto de intereses entre los actores

de la clase alta) y explorar formas de resolver los problemas sociales (tales como el

establecimiento de confianza o el empoderamiento de grupos marginados).

¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (CLIP)?

• Los actores son las partes que pueden resultar afectadas por un determinado problema o

acción. También se incluye a aquellos que pueden incidir en el problema o acción

utilizando los medios que estén a su disposición, tales como poder, legitimidad, y las

relaciones actuales de colaboración y conflicto. Para ser más precisos:

La colaboración y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la

membresía de los grupos) que usted puede utilizar para incidir en un problema o acción.

La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus derechos y responsabilidades y la

decisión (o determinación) que usted muestra cuando los ejerce.

Los intereses son las pérdidas y ganancias que usted experimentará con base a los

resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias influyen

en su acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo las

membresías de los grupo).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 122

El poder es su habilidad para utilizar los recursos que controla. Estos recursos incluyen

la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza y

amenazas de violencia, el acceso a la información (conocimiento y habilidades) y los

medios para comunicarse.

• Las relaciones verticales entre los actores dependen de tres factores. El primero es el

poder que estos grupos ejercen. El segundo está representado por los intereses que

persiguen dentro de la situación. El tercero es la legitimidad –el grado al que los otros

actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de los mismos (ejercidos con

determinación) colocándolos en una alta posición.

Así es como se utiliza el Análisis Social (CLIP )

1. Identifique una situación o acción que requiera del análisis de los actores.

2. Identifique a todos los actores que podrían resultar afectados por esta situación o acción

(consulte Identificación Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están

conduciendo el análisis o la comunidad de todos los actores (un grupo que con

frecuencia posee su propio perfil) en su lista. Anote el nombre (o coloque una imagen)

de cada actor en su propia tarjeta.

3. Identifique el nivel de poder o recursos que cada actor puede utilizar para promover

u oponerse a la situación o acción que se definió en el Paso 1. Excluya formas de poder

que los actores no pueden aplicar a la situación o acción (tal como la utilización del

poder militar para establecer un proyecto de abono verde). El poder puede revestir

cuatro formas diferentes:

o Riqueza económica;

o Autoridad política (un cargo, puesto o papel reconocido por una institución o por las

costumbres locales);

o La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia;

o El acceso a la información (incluyendo conocimiento y destrezas) y medios para

comunicarse.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 123

Podría tener que discutir y clarificar estas definiciones. Después de hacerlo, anote el

nivel de poder en la tarjeta de los actores utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo,

o sin poder. En la misma tarjeta, anote la forma y el nivel de poder que los actores

pueden aplicar a la situación o acción.

4. Identifique los intereses netos de cada actor – las ganancias que cada uno logra de la

situación o acción, menos las pérdidas estimadas. Estas ganancias o pérdidas netas

afectan el grado al que un actor controla la riqueza económica, la autoridad política, el

uso de la fuerza, el acceso a la información, los medios para comunicarse, la legitimidad

y las relaciones sociales. Anote y describa brevemente los intereses netos en cada una de

las tarjetas de los actores, utilizando uno de estos valores: pérdidas netas altas (--),

pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias

netas altas (++).

5. Identifique cada uno de los niveles de legitimidad de los actores – el grado al que otros

actores reconocen los derechos y responsabilidades del mismo (ejercidos con

determinación) y que lo colocan en una alta posición. Centre su atención en los derechos

y responsabilidades que se relacionan con la situación o acción a la mano. Anote y

describa brevemente el nivel de legitimidad en las tarjetas de los actores utilizando uno

de estos tres valores: alto, bajo, o sin legitimidad.

El siguiente es un ejemplo de una tarjeta del perfil de los actores:

Tarjeta del Perfil del Actor

Situación o acción: ………………………………………………….

Actor individual o grupal : …………………………………………….

(P) Poder: Alto Bajo Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………

(I) Intereses: Altos -- Altos ++ Bajos - Bajos + Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………

(L) Legitimidad: Alta Baja Ninguna

Descripción: …………………………………………………………………

(SAS 4.0 — 19/5/04) 124

PILDominante

PLInfluyente

PIFuerte

6. Elabore un cuadro (vea el ejemplo en el Paso 9). En la Columna 1 establezca las

siguientes categorías de actores:

Categoría 1

Dominante PIL Poder alto, ganancia o pérdida neta alta, legitimidad alta

Fuerte PI Poder y ganancia o pérdida neta altos (legitimidad baja o ninguna)

Categoría 2

Influyente PL Poder y legitimidad altos (ganancia o pérdida neta baja o ninguna)

Inactivo P Poder alto (legitimidad y ganancia o pérdida neta bajas o ningunas)

Interesado L Legitimidad alta (poder y ganancia o pérdida neta altos o ninguno)

Categoría 3

Vulnerable IL Legitimidad y ganancia o pérdida neta altas (poder bajo o ninguno)

Marginado I Ganancia o pérdida neta altas (poder y legitimidad bajos o ninguno)

Usted puede representar estas categorías en un diagrama de Venn:

IMarginado

ILVulnerable

LInteresado

Actores noinvolucrados

Legitimidad

Poder Intereses

PInactivo

(SAS 4.0 — 19/5/04) 125

Las tres categorías de actores se ordenan verticalmente con base a los siguientes

factores, en orden de importancia. El primero es el poder que los actores pueden

ejercer (refiérase a las cuatro fuentes de poder en el Paso 2). El segundo está

representado por los intereses que persiguen dentro de la situación. El tercero es la

legitimidad – si las actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de ellos y

su determinación para ejercerlos. Si es necesario, discuta y revise estos supuestos y

modifique los conceptos y términos utilizados con anterioridad. Puede utilizar símbolos

o dibujos para representar cada concepto, tal como levantar un puño o un dedo (en señal

de poder), tender las manos (para los intereses) y aplaudir (para legitimidad).

7. Inserte las cinco categorías de ganancias y pérdidas netas en la fila de arriba: pérdidas

netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+),

y ganancias netas altas (++).

8. Coloque la tarjeta de cada actor en el cuadro que corresponde a su perfil. Utilice letras

en negrita (o cualquier otro código) para identificar a los actores que estén participando

en el análisis (tales como líderes de la Iglesia Católica o miembros de una organización

no gubernamental regional). No coloque las tarjetas en los cuadros que combinan

atributos contradictorios (tal como actores‘dominantes’ con intereses ‘neutrales’). En

vez de ello, deberá marcar estos cuadros con la letra ‘x’. (Observe el ejemplo del Paso

9).

9. Identifique los nexos de colaboración o conflicto (incluyendo las membresías de los

grupos) que cada actor tiene con otro. Incluya nexos que podrían no tener relación con la

situación o acción identificada en el Paso 1. Utilice su propio código para identificar

estos nexos. Por ejemplo, dibuje cuadrados, círculos o líneas curveadas alrededor de los

actores que tengan nexos de colaboración entre sí. Dibuje líneas zigzagueadas o flechas

entre aquellos que compartan un historial de conflictos. Puede utilizar el grosor de las

líneas para indicar los niveles o tipos de conflictos y líneas punteadas para las relaciones

que posiblemente se desarrollen con el paso del tiempo. El siguiente es un ejemplo de un

cuadro completo de CLIP:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 126

Resumen: El gobierno nacional desea privatizar las tierras comunales. Se les permitiría

a los nuevos dueños vender sus tierras a la compañía petrolera estatal que necesita

terrenos y mano de obra. Los trabajadores locales que no poseen tierras podrían ser

contratados si las tierras comunales les son vendidas al Estado. Pero los ganaderos

locales, muchos de los cuales también son comerciantes que ocupan cargos claves

dentro de la política local, tendrían mucho que perder, al igual que los pequeños

agricultores. La organización no gubernamental (ONG) y la Iglesia Católica que está

facilitando el análisis están defendiendo los intereses de los pequeños agricultores al

luchar en contra de la propuesta. Pero están conscientes de que sus vínculos con las

autoridades locales, y también los existentes entre los pequeños agricultores y los

ganaderos, no son particularmente buenos.

Acción: Privatización de las tierras comunales

Categorías de

actores

Pérdidas

netas altas

Pérdidas

netas bajas

Intereses

neutrales

o ninguno

Ganancias

netas bajas

Ganancias

netas altas

Dominante PIL Autoridades locales

x x x Compañíapetrolera estatal

Gobiernonacional

Fuerte PI Ganaderos

Comerciantes

x x x

Influyente PL x x

Inactivo P x x

Interesado L x IglesiaCatólica

NGOx

Vulnerable IL Pequeñosagricultores

x x x

Marginado I Mujeres x x x Trabajadoressin tierra

(SAS 4.0 — 19/5/04) 127

10.Discuta los resultados de su análisis CLIP. De la siguiente lista, seleccione el escenario o

combinación de escenarios que mejor describa su situación:

Intereses opuestos entre actores de la clase alta

(dominantes, fuertes)

Intereses opuestos entre actores de la clase alta,

algunos de los cuales tienen aliados de la clase baja

(vulnerables, marginados)

Intereses opuestos entre actores de la clase baja

(vulnerables, marginados)

Intereses opuestos entre actores de la clase

alta y los de la clase baja

Intereses opuestos entre actores de la clase alta y baja,

donde algunos grupos de la clase alta tienen aliados de

la clase baja (vulnerables, marginados)

Intereses opuestos entre actores de la clase alta aliados

con actores de la clase baja

Intereses compartidos entre los actores que tienen un

historial de conflictos

11.Discuta las acciones y los primeros pasos que puede tomar para lograr sus objetivos y,

al mismo tiempo, tratar con los intereses opuestos anotados en su análisis CLIP. Si hace

(SAS 4.0 — 19/5/04) 128

el ejercicio solo con algunos actores, no con todos, tenga presente que cualquier plan

que resulte podría reflejar mayormente los intereses de los participantes y otros que

tengan intereses similares.

12.Evalúe cómo los nexos actuales de colaboración o conflicto (incluyendo la membresía

de los grupos) permite que la situación sea más fácil o más difícil de manejar y qué

pasos inmediatos puede tomar para mejorar estos nexos.

13.Discuta los indicadores y los medios para establecer confianza entre los actores. Para

facilitar la discusión, los participantes pueden pensar en dos actores en los cuales

confían, las razones por las que confían en los mismos, y lo que la gente ha hecho para

establecer confianza. Lo mismo puede hacerse con los actores en los que los

participantes no confían.

14.Discuta lo que puede hacerse para facultar con poder de decisión a los grupos

marginados y vulnerables que tienen peticiones legítimas y necesidades o intereses

apremiantes. Estas acciones podrían contribuir a lograr un mayor grado de justicia (y a

alterar los perfiles que obtuvo en su análisis CLIP). Los siguientes son ejemplos de cómo

involucrar y fortalecer a los actores menos poderosos y con menor presencia:

• Misiones o actividades de indagación de hechos

• Establecimiento de nuevas coaliciones

• Incremento de los recursos a su disposición

• Fortalecimiento de las organizaciones locales

• Desarrollo de una visión común y objetivos compartidos

• Promoción de honestidad y buena voluntad

• Presentación de terceras partes o nuevos protagonistas (ONGs, un mediador)

• Establecimiento de un proceso más democrático

• Creación de oportunidades para el liderazgo

• Mantenimiento de las tradiciones locales

• Utilización de los recursos jurídicos e institucionales disponibles

• Educación para la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades

• Incremento de la conciencia pública

(SAS 4.0 — 19/5/04) 129

15. Algunos de los actores que identificó en el Paso 2 no aparecerán en su cuadro si no

resultan fuertemente afectados por la situación o acción que identificó en el Paso 1 y si

no tienen el poder o la legitimidad para intervenir. Si este fuese el caso, discuta lo que

puede hacer para involucrarlos de ser necesario.

Utilice el Análisis Social (CLIP ) cuando…

• Necesite comprender y tratar con las diferencias y relaciones importantes que existan

entre los actores que están involucrados en un problema central o acción.

• Desee conducir un análisis social utilizando conceptos extraídos de las ciencias sociales,

tales como colaboración y conflicto, poder, intereses y legitimidad.


• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de usarlo.



• Defina la situación o acción tan claramente como sea posible para que los participantes

puedan identificar los intereses precisos en juego, los recursos y las formas de poder que

los actores pueden utilizar para alcanzar sus objetivos, y los derechos y

responsabilidades que pueden ejercer con decisión (o determinación).



• Cuando elabore la tarjeta de un solo perfil para un grupo de actores, asegúrese que los

miembros compartan características CLIP similares. Si las diferencias son más

importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le

denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir

en las respuestas de los actores ante problema central o acción. Puede dividir a los

grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la

educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia

(SAS 4.0 — 19/5/04) 130

(tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación

(tale como trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede

reagrupar a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le

denomina agregación).

• Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos (por

ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual que

de órganos directivos que representen intereses más amplios).

• Cuando interprete un cuadro de CLIP, centre su atención en aquellos actores que sean

los más importantes con relación a su problema central o acción.

• Si los participantes no logran ponerse de acuerdo sobre la forma de describir a un actor,

decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que

deben discutirse o investigarse después.

• Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por

ejemplo, la conducción de un Análisis Social (CLIP) cuando todos los actores estén

presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un

conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos

casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a

analizar sus perfiles CLIP y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus

necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio

a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después

presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con

el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: la Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los

actores. Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción en la

que todos estén involucrados. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden

ayudarle a identificar el problema central. Las Prioridades serán útiles para tomar una

decisión sobre una línea de acción.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 131


Puede conducir un análisis social más detallado utilizando Poder, Intereses o Legitimidad.

Puede identificar ejemplos locales de colaboración y conflicto utilizando las Raíces

Históricas o Ámbito del Problema. Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas para

analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de Posiciones

para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan basado en

intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a los actores a compartir lo que para

ellos sería su Escenario Ideal.


Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras que representen a los actores y sus

características CLIP. Limite la cantidad de grupos participantes al excluir a aquellos que

estén menos involucrados o al reagrupar a los actores que evidentemente compartan muchas

características. Utilice solamente tres valores para determinar los intereses de los actores:

pérdidas netas altas, intereses bajos, o ganancias netas altas. Identifique los perfiles de los

actores utilizando solamente el diagrama de Venn (refiérase al Paso 6; señale las pérdidas

netas con una I- y las ganancias netas con una I+ ; vea las Ilustraciones). Utilice La Rueda

para representar y comparar los niveles de poder, intereses (ganancias o pérdidas netas), y la

legitimidad de actor. Para organizar su lista de actores en categorías de los mismos, utilice

Clasificación.

Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles de los actores. Dedique más

tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el

mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una breve

descripción de cada perfil de los actores. Conduzca un análisis más detallado de los tipos y

niveles de colaboración y conflicto utilizando las técnicas del módulo de Problemas.

Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando Intereses. Conduzca un

análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un análisis más detallado de la

legitimidad utilizando Legitimidad. Revise las definiciones y la categorización del poder, los

intereses y la legitimidad, o utilice sus propios criterios para crear el perfil de cada actor. Si

está trazando los perfiles de los actores más detalladamente utilizando las técnicas de Poder,

(SAS 4.0 — 19/5/04) 132

Intereses, o Legitimidad, cree un cuadro CLIP que incorpore las escalas y los resultados de

cada técnica.

Fuente(s)


Mitchell, R.K., B.R. Agle and D. J.Wood, "Towards a theory of stakeholder

identification: defining the principle of who and what really counts," Academy of

Management Review 22(4): 853-886, 1997

Sustainability Indicators for Natural Resource Management & Policy, CAFRE (The

Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic

Studies at the University of Manchester,

http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm





Activities 13-15, FAO, Rome, 2002,


Callens/Seiffert/Sontheimer, "Conducting a PRA Training and Modifying PRA Tools to

Your Needs. An Example from a Participatory Household Food Security and Nutrition

Project in Ethiopia." http://www.fao.org/Participation/tools/venndiagram.html. See also

http://www.fao.org/Participation/tools/socialmap.html

Para conducir un análisis en línea del diagrama de Venn sobre relaciones sociales, por favor

diríjase a: http://www.venndiagram.com/




http://www.fao.org/Participation/tools/venndiagram.html

http://www.fao.org/Participation/tools/socialmap.html

http://www.venndiagram.com/

(SAS 4.0 — 19/5/04) 133

Ilustraciones

Diagrama de Venn sobre Relaciones Sociales en India

Resumen: Este diagrama fue elaborado por un grupo de guardabosques en el estado de

Karnataka, India. El mismo muestra cuáles son los actores según estos guardabosques. Cada

actor está representado por un círculo y las flechas se utilizaron para señalar su relación con

los guardabosques. El grosor y la dirección de las líneas muestran la fuerza y la dirección de

la influencia de un grupo en otro. Los símbolos de más o menos muestran si la influencia es

positiva o negativa.

Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land

Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis, from DFID 199,



(SAS 4.0 — 19/5/04) 134



Nombre de esta técnica: Análisis Social (Sistema de Aprendizaje Local)

¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (SAL)?

El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos, al igual que describe a

los mismos utilizando características que los propios participantes escogen y definen.

¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (SAL)?

• Los objetivos y actividades de su proyecto deben tomar en consideración las diferencias

existentes entre los actores involucrados en un problema central o acción.

• Los actores poseen su propio conocimiento y puntos de vista sobre las características

que los miembros del grupo comparten. Además, ellos saben y tienen sus propias

perspectivas sobre las similitudes y diferencias que unen y dividen estos grupos en una

situación específica.

Así es como se utiliza el Análisis Social (SAL).

Identificación de las diferencias

1. Identifique un problema central o acción que requiera de la participación de los actores.

2. Identifique a todos los actores que puedan incidir en este problema o acción o resultar

afectados por el mismo (favor referirse a Identificación Nominal). Inclúyase a usted

mismo o a quienes estén conduciendo el análisis.

3. Elabore un cuadro. Empiece por escribir “Distinciones” al principio de la Columna 1 de

este cuadro. Posteriormente, coloque todos los nombres de los actores en la fila de

arriba.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 135

4. Escoja al azar a tres actores. Identifique un par de actores que sean similares y busque

una características importante que tengan en común. Esto le dará la ‘característica de

los pares’ (tal como: tanto A como B ocupan ‘puestos de autoridad’).

Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer actor o persona sea diferente

del par (tal como: E es ‘sólo un ciudadano’). Ello le brindará la ‘característica del

tercero’.

Reúna las características tanto del par como las del tercero para representar la primera

distinción entre los actores. Asegúrese que esta diferencia sea concreta, clara y

relevante para el problema central o acción que se identificó en el Paso 1.

Si todos los actores se encuentran presente, puede cambiar las instrucciones del Paso 4

y, en vez de ello, utilizar el siguiente método:

• Divida al azar a los actores en grupos de tres.

• Solicítele a cada grupo que busquen características que dos de ellos compartan y,

posteriormente, la característica que distinga al tercer grupo (o persona que se dejó

fuera) con respecto al par.

• Elabore una lista de las distinciones que obtenga de todos los grupos.

• Reduzca la lista hasta llegar a tener sólo las 4 o 6 distinciones más importantes con

relación al problema central o acción que se identificó en el Paso 1.

• Ordene las 4 o 6 distinciones en orden de importancia.

• Reagrupe los Pasos 5 al 8 (que se explican abajo) en uno sólo.

5. Anote la distinción (tal como autoridad/ciudadano) en la segunda fila de la Columna 1.

Asígnele un puntaje de 1 a la característica del par y uno de 5 al tercero.

6. Pregunte de qué forma se le puede aplicar esta distinción a cada actor – dónde se debe

situar cada uno de ellos en una escala del 1 al 5. Si la distinción no le es pertinente a uno

de los actores, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y escriba ‘No’ en la columna

(SAS 4.0 — 19/5/04) 136

correspondiente. Observe que la distinción no será útil si solamente le es pertinente a

unos cuantos actores, o si crea puntajes similares para la mayoría de tales actores o sólo

permite puntajes extremos (ya sea 1 o 5).

7. Coloque el puntaje de cada actoren la segunda fila, en su columna correspondiente. El

siguiente ejemplo ilustra un cuadro que incluye una lista de 6 actores, al igual que los

puntajes que reflejan una distinción entre aquellas personas que ocupan un puesto de

autoridad y quienes son ‘solo ciudadanos’.

Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F

Autoridad (1)

Solo ciudadanos(5)

1 4 2 1 5 5

Esta primera distinción podría ser algo que usted desee explicar (tal como el nivel de

apoyo que cada actor expresa hacia una línea de acción). Si así fuera, reorganice todas

sus tarjetas de actores (fila 1), arreglándolas desde el puntaje más alto al más bajo. Ello

le ayudará a interpretar el cuadro y explicar lo que desee (tal como por qué ciertos

actores apoyan más determinada línea de acción que otras acciones).

8. Repita el proceso que se describió en los Pasos 4 al 7 para identificar otras distinciones

entre los actores. Anote los puntajes resultantes en nuevas filas. Asegúrese que estas

diferencias no se hayan utilizado previamente. También puede identificar nuevas

distinciones (tal como ‘locales’ versus ‘forasteros’), basadas en su conocimiento directo

sobre los actores y su problema central o acción que se identificaron en el Paso 1. Así no

tendrá que comparar actores escogidos al azar. El siguiente ejemplo es un cuadro que

muestra los puntajes para 6 actores utilizando 5 distinciones:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 137

Distinciones Persona A Persona B Persona C Persona D Persona E Persona F

Autoridad (1)

Ciudadanos (5)1 4 2 1 5 5

Propietarios (1)

Sin tierra (5) 5 1 4 4 4 3

Ancianos (1)

Jóvenes (5)4 2 3 3 2 1

Negocios (1)

Mano de obra (5)5 5 2 4 4 2

Locales (1)

Forasteros (5)4 1 3 4 1 2


9. Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los que sean

similares y resuma las características que estos actores comparten. Usted sabrá que dos

o más actores son parecidos cuando tengan puntajes similares para varias de las

distinciones. Si todos los actores se encuentran presentes, solicítele a cada uno que

busque a otros que tengan puntajes similares (utilizando el cuadro). En el cuadro que se

incluyó en el Paso 8, los participantes A y D son semejantes. Los mismos ocupan

puestos de autoridad y no poseen tierras, administran negocios o viven en la zona.

Para calcular el nivel de diferencia entre dos participantes, sume la diferencia total entre

los puntajes obtenidos para una misma distinción y divida este número entre la

diferencia máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos cálculos las

calificaciones donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro del Paso 7 como ejemplo, las

diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos A y D suman un total

de 3, y la diferencia máxima total es de 20 (5-1 x 5). Ello produce como resultado una

diferencia de un 15% (3/20), o bien, una diferencia promedio de 0.6 (3/5) de un posible

(SAS 4.0 — 19/5/04) 138

total de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos analizados poseen un

85% de similitud. Refiérase Ilustraciones, Gráfico 1.

10.Usted también puede buscar características o distinciones que concuerden. Usted sabrá

que hay concordancia entre dos o más distinciones (filas) cuando observe que ‘si X en

una fila entonces Y en la otra fila’. En el caso del cuadro del Paso 8, las personas que

ocupan puestos de autoridad (con puntajes bajos en la primera fila) tienden a ser

forasteros (con puntajes altos en la última fila). En contraste, quienes son ‘solo

ciudadanos’ son personas de la localidad. Observe que las distinciones que concuerdan

pueden ayudarle a responder la pregunta clave que se formuló en el Paso 7 (tal como

‘¿Porqué ciertos actores apoyan más determinadas líneas de acción que otras

acciones?’).

Para calcular el nivel de diferencia entre dos distinciones (filas), sume la diferencia total

entre los puntajes para un mismo participante y divida este número entre la diferencia

máxima total para todos los puntajes. En el cuadro del Paso 7, por ejemplo, las

diferencias entre los puntajes anotados para la primera y última filas es de 17 y la

diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es aproximadamente

17% (4/24), o bien, un promedio de 0.66 (4/6) de un total posible de 4. Este alto nivel de

diferencia indica una concordancia a la inversa entre dos distinciones (‘si hay un alto

puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra, y viceversa’). Refiérase a

Ilustraciones, Gráfico 1.

11.Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe

polarización (o divisiones sociales de importancia). Usted sabrá que existe polarización

cuando la mayoría de las distinciones que ha registrado en su cuadro presenten un alto

nivel de concordancia. Será evidente que usted podrá reagrupar a la mayoría de los

participantes en dos categorías opuestas entre sí. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el

Paso 8, los participantes A, C y D son jóvenes forasteros que no poseen tierras y ocupan

puestos de autoridad. Opuestamente, B, E y F son mayores, ‘solo ciudadanos’ y

habitantes locales que poseen tierras.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 139

Si la polarización representa un problema, busque la forma de reducir las divisiones

sociales. En el ejemplo anterior, la recomendación sería: ‘¿Podemos imaginar formas de

asignar puestos de autoridad para los habitantes locales?’

12.Los resultados de su análisis también pueden ayudarle a identificar una fragmentación

social. Usted sabrá que está frente a este tipo de fragmentación cuando sólo muy pocas

distinciones presenten un alto grado de concordancia. Será evidente que cada

participante es diferente de otros.

Si la fragmentación es un problema, busque la forma de crear nuevas agrupaciones. Por

ejemplo, si cada actor presenta una combinación singular de características, la

sugerencia podría ser: ‘¿Podemos solicitarle a hombres y mujeres que formen dos

grupos y que cada uno de los mismos proponga una nueva manera de administrar los

parques forestales?’.

13.Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe

indiferenciación. Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes no varíen

mucho. Si éste es el caso, busque la causa probable. Algunas razones posibles incluyen:

los participantes tienen diferentes puntos de vista de los perfiles de los actores y los

negociarán mediante puntajes promedios; ven mayormente las similitudes entre los

actores, y no las diferencias; tienen un conocimiento limitado sobre el tema; o los grupos

de actores que escogieron están definidos con demasiada amplitud.

Reformulación de su análisis.

14.Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá revisar la lista de actores y las

distinciones o puntajes registrados.

15.Si necesita separar a dos actores que son muy similares, sería apropiado buscar una

nueva distinción entre los mismos. Para hacerlo, busque la distinción entre los actores

que sean casi idénticos (tal como autoridades provinciales y federales que participan en

actividades para la administración o manejo de parques). Utilice la nueva distinción para

recalificar a todos los actores y anote sus puntajes en una nueva fila.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 140

16. Si necesita separar aquellas distinciones que guardan una estrecha similitud, sería

apropiado buscar un nuevo tipo de actor. Para hacerlo, pregunte si existe un nuevo

actor que tenga características que no hayan concordado dentro de ningún otro perfil

(por ejemplo, una persona local que ocupe una posición de autoridad). Incluya a este

nuevo actor en una nueva columna y califíquelo por cada una de las distinciones de los

actores ya existentes.


mayor información sobre los actores.

Utilice el Análisis Social (SAL) cuando…

• Necesite comprender y abordar las diferencias importantes que existan entre los actores

que comparten un problema central o acción.

• Desee conducir un análisis social utilizando las características de los actores que los

mismos participantes hayan escogido y definido.




• Proceda paso a paso, tomando recesos si fuese necesario.


• Trabaje con distinciones concretas. Reemplace las distinciones generales con ejemplos

concretos.

• Cuando el facilitador esté familiarizado con el problema, podrán recomendar ciertas

distinciones al grupo. Ello será aceptable solamente si el grupo acuerda que las


(SAS 4.0 — 19/5/04) 141

• Preste atención a las diferencias que puedan existir entre los actores que usted enumere

como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias

que puedan incidir en las respuestas de los actores al problema central o acción. Puede

dividir a los actores en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la

religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de

residencia (tal como antiguos o nuevos inmigrantes, rurales o urbanos), o el tipo de

ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en zonas que sí lo son). Por otra parte,

usted puede reagrupar a dos o más grupos participantes que tengan características muy

similares (a ello se le denomina agregación).

• Cuando trabaje con grupos grandes, solicítele a los participantes que tengan

características similares, en base a su utilización del Análisis Social (LLS), que formen

pares. Posteriormente, solicítele a cada par que encuentre otro grupo de dos que tenga

características similares hasta que usted haya dividido a todos los participantes en varios

grupos, cada uno con su propio perfil. Entonces, cada grupo podrá elaborar una breve

descripción de las características que comparten y la forma en que su grupo difiere de

otros.

• Cuando interprete un cuadro, centre su atención en las distinciones de los actores que

sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

• Cuando sugiera formas de reducir la polarización o fragmentación sociales, sea conciso,

no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los

participantes reflexionen y respondan.

• Si los participantes no puede responder a una pregunta (tal como ‘¿Qué característica

comparten estos dos sectores participantes?), reformule la pregunta o continúe con el

siguiente paso (tal como la selección al azar de otros tres grupos).

• Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por

ejemplo, la conducción de un Análisis Social (SAL) cuando todos los actores estén



(SAS 4.0 — 19/5/04) 142

casos, podrá preferir trabajar con los actores que deseen cooperar. También podría

ayudarles a analizar sus perfiles y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus

necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio

a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después

presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con

el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: la Identificación Nominal le ayudará a elaborar una lista de los actores.

Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción que los

involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden ayudarle a

identificar el problema central. El Escenario Ideal y las Prioridades serán de utilidad para

tomar una decisión sobre una línea de acción.


conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP), La Escala

Social, Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas

para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de

Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan

basado en intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes a compartir su

Escenario Ideal.


Para versiones más simples: Utilice dibujos o fotografías que representen a cada actor o

distinción. Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén menos involucrados,

o al reagrupar a los que evidentemente comparten muchas características. Utilice solamente

las distinciones más importantes (hasta un total de 4 o 5). Califique a los actores utilizando

una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud

entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los MISMOS (incluya

puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la cantidad TOTAL de

los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). No calcule los niveles de diferencia entre los

(SAS 4.0 — 19/5/04) 143

grupos participantes o entre las distinciones (consulte las instrucciones de los Pasos 9 y 10).

No busque nuevas distinciones para dividir a los actores que sean muy similares (Paso 15).

No busque nuevos actores para asociar aquellas características que sólo en raras ocasiones

se combinen (Paso 16). No investigue la polarización, la fragmentación o la indiferenciación

(Pasos 11, 12 y 13). Para organizar su lista de grupos participantes por categoría, utilice

Clasificación.

Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite

para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que

expresen los participantes. Incluya más grupos y más distinciones. Califique a los actores

utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción para cada distinción y para cada

perfil de actores. Identifique formas de justificar cada uno de los ejercicios de calificación.

Investigue aspectos relacionados con la polarización y la fragmentación. Genere cálculos y

gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid III

(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV; refiérase a la sección de Ilustraciones,

Gráficos 1 y 2). Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los

actores o entre sus distinciones. Utilice un "análisis de componentes principales" para

identificar las principales conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir

las similitudes entre dos o más cuadros.

Fuente(s)

Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de Constructos Sociales (Consulte las Técnicas

para Todo Propósito) y de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html

Basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte








(SAS 4.0 — 19/5/04) 144

Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic

Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm





Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology.

Chichester, UK, Wiley.

Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique.

London, Academic Press.

Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version

1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.




Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as

Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum.

Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge

University Press.

Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and

Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or

http://www.gallowglassbooks.com) .


http://repgrid.com

(SAS 4.0 — 19/5/04) 145

Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’

(http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’

(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Para

presentaciones PowerPoint consultehttp://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm

Páginas sobre Psicología Personal de los Constructos Personales:


The Centre for Personal Construct Psychology, London

(http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)

North American Personal Construct Network

(http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)





The Constructivism and Discourse Processes Research Group

(http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)















http://www.aippc.it



(SAS 4.0 — 19/5/04) 146

Niveles de similitudentre distinciones

Niveles de similitudentre participantes

Ilustraciones

Gráfico 1: Ejemplo del Análisis Social (SAL)

Gráfico 2: Pachacamac, Programa Colaboración y Conflicto (UPAZ), Octubre del 200

ELEMENTOS &

CONSTRUCTOSParticipantes del taller SAS y similitudes entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS Aquellos que realizan trabajos interdisciplinarios tienden a poseer mayorexperiencia profesional.

Enfoque: lima1Elementos: 14, Constructos: 4, Escala: 1 a 5, Contexto: cyc

3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 131 3 3 3 4 4 5 4 3 3 2 1 1 2 2 12 4 4 4 5 4 4 3 3 3 2 2 3 4 4 23 2 3 3 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 34 2 2 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4

100 90 80 70 60

3 6 10 8 7 1 2 5 14 4 9 11 12 1313121194

1452178

1063

100 90 80 70

investigador facilidadorteórico aplicado

unidisciplinaria interdisciplinariamenos experiencia más experiencia

Garzaloco-Chkimchika-Chiletunki-Peruflamingo-ColVaca-hombre-Boliviatigre-Colballena-CRquetzal-Gualechuza-Perupuma-Peruurina-Boltiburon-Eclangosta-Col

1 1 3 9 9 73 5 5 9 7 73 3 5 7 9 91 3 3 6 3 91 3 7 7 3 1

100 90 80 70

100 90 80 70 60

Autoridad CiudadanosJoven Anciano

Forasteros LocalesSin tierra Con tierra

Mano de obra

Negocios

BEFCDA

Niveles de similitudentre distinctiones

Niveles de similitudentre distinctiones

Ciudadanos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 147



Nombre de esta técnica: La Escala Social

¿Cuál es el objetivo de la Escala Social?

La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores

involucrados en un problema central o acción, y las actitudes o el comportamiento que cada

uno de estos actores e adopta para mantener tales relaciones. El análisis también incluye las

ventajas y desventajas de tener posiciones más altas o bajas, y las actitudes o

comportamientos que cada actor adopta para mantener estas posiciones.

¿Cuáles son los principios que rigen La Escala Social?.

• Los actores involucrados en un problema central o acción pueden estar en la cumbre, en

el medio o en la base de la escala social. Estas posiciones reflejan el acceso de cada uno

de los actores a los recursos tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones

sociales (incluyendo la membresía del grupo), su habilidad para utilizar la fuerza,

información (conocimiento y destrezas) y medios para comunicarse.

• Los actores adoptan actitudes o comportamientos para mantener una posición más alta o

más baja y obtener tanto ventajas como desventajas al hacerlo.

Así es como se utiliza La Escala Social

1. Haga una lista de los actores claves involucrados en un problema central o acción

(consulte Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén conduciendo

el análisis.

2. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los

mismos ocupa una posición más alta en comparación con los otros. Describa cada una


(SAS 4.0 — 19/5/04) 148

de las posiciones más altas utilizando pocas palabras y anote las descripciones en dos

tarjetas. Las posiciones más altas deben abarcar un mayor acceso a los recursos tales

como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresía del

grupo), la habilidad para utilizar la fuerza, información (conocimiento y destrezas ) y

medios para comunicarse. Tales recursos pueden aplicarse al problema central o acción

identificados en el Paso 1.

3. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas:

• ¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más

altas que ellos mismos identificaron?

• ¿Qué desventajas acompañan a estas posiciones?

Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.

4. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los

mismos ocupan una posición más baja en comparación con los otros. Describa cada

una de las posiciones más bajas utilizando pocas palabras, y anote las descripciones en

dos tarjetas.

5. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas:

• ¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más

bajas que ellos mismos identificaron?

• ¿Qué ventajas acompañan a estas posiciones?

Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes.

6. Invite a los actores a compartir lo que escribieron en sus cuatro tarjetas (si lo desean).

Discuta un grupo de tarjetas (posiciones más altas o más bajas) primero y después el

otro grupo de tarjetas en una segunda ronda de discusiones. Si hay muchos participantes

y no cuenta con suficiente tiempo para llevar a cabo dos rondas de discusiones, solicítele

(SAS 4.0 — 19/5/04) 149

a cada participante que forme un grupo con otros que tengan tarjetas similares. Después,

solicítele a cada grupo que cree su propio perfil y lo presente a los otros grupos.

7. Para obtener un perfil general de todos los actores:

• Recopile las tarjetas y divídalas en posiciones más altas y más bajas.

• Haga una pila por cada grupo de tarjetas que expresen la misma idea (tal como ‘Soy

experto en mi campo’ y ‘Tengo un diploma universitario’).

• Clasifique las pilas con base a cuántas tarjetas tenga cada pila. La cantidad de tarjetas en

cada pila reflejará la cantidad de actores que comparten posiciones similares.

• Identifique las cosas que muchos de los actores hacen y la habilidad para hacer lo

que les ayuda a mantener posiciones más altas y más bajas.

• Identifique las desventajas que con frecuencia describan los actores de ocupar una

posición más alta. Haga lo mismo con las ventajas que con frecuencia describan de

ocupar una posición más baja.

Utilice La Escala Social cuando…

• Los actores deseen adquirir una mejor comprensión de las relaciones verticales que

existen entre las mismas y las cosas que hacen para mantener tales relaciones.

• Necesite un punto de vista equilibrado en cuanto a las ventajas y desventajas que se

originan al ocupar posiciones más altas y más bajas.

• Desee elaborar un perfil general de todos los actores involucrados en un problema

central o acción.

• Necesite saber qué tipo de recursos controlan los actores y los que no controlan en una

situación determinada.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 150


• Exhorte a los participantes a escuchar con atención a otros sin expresar ningún tipo de

juicio de valor.

• Discuta los diferentes tipos de recursos, tales como riqueza, autoridad, legitimidad,

relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo), la habilidad para utilizar la

fuerza, información (conocimiento y destrezas) y los medios para comunicarse. Discuta

cómo estos recursos pueden distribuirse desigualmente, creando así posiciones más altas

y más bajas entre los actores.

• Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que realicen el

ejercicio como un solo grupo (tal como el ‘el poblado’). Preste especial atención a las

diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o

acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos

(o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con

base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la

cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como

rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como

trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos

o más grupos que tengan características y niveles de poder muy similares (a ello se le

denomina agregación).


ejemplo, no siempre será posible o deseable realizar La Escala Social cuando todos los

actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco

interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar

con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles y

desarrollar planes que mejor se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir

solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con

pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión

general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 151

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos.

Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central o acción que los involucra a

todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el

problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión sobre una línea de

acción.


Puede conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL),

Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al ) Árbol de Problemas para

analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede utilizar las técnicas del modulo de

Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a adoptar nuevas

soluciones con base a sus intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes

a colaborar en la definición de su Escenario Ideal y Prioridades.


Para versiones más simples: Solicítele a cada actor que identifique solamente una posición

más alta o más baja. No elabore un perfil general de todos los actores (Paso 7).

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que

expresen los actores. Escriba una descripción de cada perfil de los actores. Utilice La Rueda

para anotar la calificación que cada actor obtenga para las 4 o 5 relaciones verticales que los

mismos partes mencionen con mayor frecuencia. Elabore un cuadro anotando los nombres

de todos los actores en la primera columna y hacienda una lista de sus relaciones verticales

en la fila de arriba (tal como ‘los más pobres’ y ‘los más ricos’). Anote el puntaje (tal como

del 1 al 5) que cada actor reciba por cada relación, y después analice los resultados

utilizando Rep IV o Web Grid III (http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html).

Fuente(s)



(SAS 4.0 — 19/5/04) 152

FAO Field Tools, Uppers and Lowers,

http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=860


(SAS 4.0 — 19/5/04) 153



Nombre de esta técnica: Poder

¿Cuál es el objetivo del Poder?

El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles de poder que los actores

tienen en una situación determinada.

¿Cuáles son los principios que rigen el Poder?

• El Poder es la habilidad de lograr un objetivo utilizando los recursos que controla.

• Las principales fuentes de poder son la riqueza económica, la autoridad política, la

habilidad de utilizar la fuerza, la información, y los medios para comunicarse.

• Una fuente de poder es tan importante como su utilidad. Será muy importante si le puede

ayudar a resolver su problema central o a implementar una acción y a lograr un objetivo.

Así es como se utiliza el Poder

Fuentes y niveles de poder

1. Identifique un problema central o acción.

2. Discuta las siguientes fuentes de poder. Corrija las definiciones y, de ser necesario,

añada ejemplos.

• La riqueza económica incluye el acceso o la utilización de los recursos naturales, la

posesión de bienes materiales, propiedades en especie, equipo, ingreso y ahorros, capital

financiero, etc.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 154

• La autoridad política es un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por

las costumbres locales, y le proporciona la habilidad de alcanzar decisiones y aprobar o

implementar normas y reglamentos.

• La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia es el poder de ejercer la

fuerza física y de convencer a otros que puede causar daños corporales.

• La información y los medios para comunicarse abarcan el acceso a los hechos,

documentos, conocimiento, habilidades (conocimiento técnico especializado,

experiencia) y a los medios de comunicación (tales como la radio, televisión, Internet,

periódicos, publicaciones, etc.) para lograr que otros conozcan sus puntos de vista o

conocimiento.

3. Elabore un cuadro. Anote las cuatro fuentes de poder en la Columna 1. Inserte una

escala de calificación del 1 al 9 en la fila de arriba.

4. Califique las cuatro fuentes de poder con base a qué tan importante sean en la

resolución del problema central o la acción identificados en el Paso 1.

5. Si las fuentes de poder varían en importancia, determine el puntaje máximo que

permitirá por cada fuente de poder (tal como 9 para la riqueza económica y 7 para la

autoridad política). El siguiente es un ejemplo de un cuadro que utiliza una escala

diferente por cada fuente de poder:

Bajo Niveles de poder AltoFuentes de poder

1 3 5 7 9

Riqueza Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen

Autoridad Descripción o imagen Descripción o imagen No

Fuerza Descripción o imagen No

Información-Comunicación Descripción o imagen Descripción o imagen Descripción o imagen No

(SAS 4.0 — 19/5/04) 155

6. Determine el significado de cada nivel de poder para cada fuente (por ejemplo, un

puntaje de 1 a 3 para la ‘riqueza económica’ significa que uno de los actores no posee

más que una pequeña parcela de tierra). Utilice palabras o dibujos para anotar estos

significados en los cuadros correspondientes.

Distribución de poder

7. Elabore un nuevo cuadro. En la Columna 1 enumere a todos los actores que estén

involucrados en el problema central o acción identificados en el Paso 1. Puede incluirse

a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o la comunidad de todos los actores

(un grupo que frecuentemente tiene su propio perfil) en su lista.

8. En la fila de arriba inserte las fuentes de poder. En el cuadro de abajo se indica el

puntaje máximo entre paréntesis por cada fuente de poder.

Actores Riqueza

(Máximo 9)

Autoridad

(Máximo 5)

Fuerza

(Máximo 3)

Información &comunicación

(Máximo 7)

Suma

(Máximo 24)

Clasificación

9. Determine el nivel de poder que tenga cada uno de los actores por cada fuente de poder.

Anote los puntajes en los cuadros correspondientes.

10. Escriba una explicación por cada puntaje. Puede escribir notas o adjuntar documentos

que brinden detalles de cada explicación. También puede elaborar una lista de preguntas

que necesitará para hacer la investigación.

11. Sume los puntajes totales de cada actor. Anote el total en la Columna 6. Indique entre

paréntesis el nivel general de poder en %. Para obtener este % divida cada total

registrado entre el máximo total (en el ejemplo del Paso 8, el máximo total es de 24).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 156

12. Identifique los grupos involucrados que tengan altos niveles de poder y aquellos que

tengan poco o no tengan poder alguno.

13. Discuta cómo la distribución de poder puede incidir en la habilidad de los actores para

resolver el problema o la acción identificados en el Paso 1.

14. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, granjeros y

propietarios de tierra) elaboran los cuadros, compare los resultados.

Utilice el Poder cuando…

• Desee comprender cómo las diferentes fuentes de poder se distribuyen y cómo puede

incidir en su habilidad para manejar un problema central o acción.


• Defina el problema central o acción tan claramente como sea posible, con el fin de que

los participantes puedan identificar los tipos de poder que los actores pueden emplear en

determinada situación.

• Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los

miembros del grupo compartan intereses, formas y niveles de poder similares. Si no

tienen características similares, divida el grupo en subgrupos y determine la forma y el

nivel de poder de cada subgrupo (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a

los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la

educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio su lugar de

residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de

ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte,

puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se

le denomina agregación).

• Tenga presente que las personas pueden ser miembros de diferentes grupos (por

ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que

de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 157

• Cuando interprete los resultados de su análisis, centre su atención en aquellos actores

que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o

acción.

• Observe que puede incluir nexos sociales y legitimidad (derechos y deberes o

responsabilidades reconocidos y la resolución o determinación para ejercerlos) como

otras fuentes de poder, utilizando el Análisis Social(CLIP) o la Legitimidad.

• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar el poder de un actor,

decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que

deben discutirse o investigarse después.


ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis del Poder cuando todos

los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya

poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir

trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar su nivel

de poder dentro de un contexto real y a desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado

a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el

ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para

después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén

juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.

Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central u acción que los involucra a



acción.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O

bien, los resultados de su análisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando

el Análisis Social (CLIP).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 158


Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Utilice la

misma escala (tal como del 1 al 9) para todas las fuentes de poder. Elimine aquellas fuentes

de poder que no sean importantes con relación a su problema central o acción. No defina el

significado de cada nivel de poder por cada fuente del mismo (Paso 6). No escriba notas o

adjunte documentos que expliquen cada uno de los puntajes (Paso 10).

Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,

discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Dedique más tiempo para

recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de

cada categoría de poder y de cada perfil de los actores. Divida cada fuente de poder en dos o

varias categorías (por ejemplo, divida la riqueza en tipos de propiedad, fuentes de ingreso,

categorías según sea el acceso a los recursos, etc.). Corrija las definiciones de las fuentes de

poder, o utilice sus propias categorías de poder. Utilice Ámbito del Problema para

identificar los diferentes tipos de niveles de poder que posean los actores.

Fuente(s)




1, Section 3.2, 3.3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and



David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis

and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming

Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management

& Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource

Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July

2000. http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm




(SAS 4.0 — 19/5/04) 159



Nombre de esta técnica: Intereses

¿Cuál es el objetivo de los Intereses?

Los Intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y ganancias que podría experimentar con base

a los resultados de una situación existente o una línea de acción.

¿Cuáles son los principios que rigen los Intereses?

• Los intereses que un actor persigue en cualquier situación incluye el total de las

ganancias menos las pérdidas.

• Las pérdidas y ganancias pueden incidir en las fuentes de poder que los actores poseen,

tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para usar la fuerza,

información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales. También pueden

afectar otras cosas que los actores valoren, tales como el tiempo, un medio ambiente

limpio, la seguridad física, etc.

Así es como se utilizan los Intereses

1. Identifique un problema central o una acción.

2. Identifique al o los actores cuyos intereses puedan resultar afectados por su problema

central o acción. Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o

la comunidad de todos los actores involucrados (un grupo que frecuentemente cuenta

con su propio perfil) en su lista.

3. Haga una lista de las principales categorías de pérdidas y ganancias que podrían

resultar de su problema central o acción. Puede incluir en esta lista cualquier recurso que

valore, tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para utilizar la


(SAS 4.0 — 19/5/04) 160

fuerza, información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales (vea las

definiciones del Análisis Social CLIP). Puede también dividir estos recursos en

categorías más pequeñas. Por ejemplo, puede dividir los intereses económicos en

ganancias netas en cuanto a devoluciones monetarias, seguridad alimenticia, niveles de

consumo, posesión (tales como tierra y equipo) etc. También puede añadir otras cosas

que valore, tales como el tiempo, un medio ambiente limpio, la seguridad física, etc.

4. Elabore un cuadro anotando todas las categorías de pérdidas y ganancias en la Columna

1 (vea el ejemplo en el Paso 11).

5. En la Columna 2 identifique la información que podría necesitar para evaluar o medir

cada una de las pérdidas y ganancias.

6. En la Columna 3 señale los valores más altos y más bajos que permitirá para cada

pérdida y ganancia. Los valores más altos y más bajos deberán fluctuar entre -100 para

las ganancias y +100 para las pérdidas. Los mismos muestran la importancia de cada

tipo de pérdida y de ganancia. Por ejemplo, un grupo de pequeños agricultores puede

decidir que la seguridad alimenticia es el asunto más importante cuando evalúen las

opciones para la acción. Deberá por lo tanto recibir tanto el valor más alto (+100) como

el más bajo (-100). En contraste, el mismo grupo puede decidir que las pérdidas y

ganancias en cuanto al tiempo (mal gastado o ahorrado) son mucho menos importante y

deberían recibir valores que fluctúen entre -20 y +20.

7. Sume las ganancias máximas que permitirá cuando evalúe su problema central o

acción. Después, sume las pérdidas máximas. Señale este máximo de pérdidas y

ganancias en la parte inferior de la Columna 3.

8. Evalúe las ganancias o pérdidas netas que podrían resultar de su problema o acción

utilizando cada una de las pérdidas y ganancias y la escala correspondiente. Anote los

resultados en la Columna 4 (pérdida o ganancia neta A).

9. Calcule qué tan probable es que sus expectativas con respecto a las pérdidas y

ganancias se cumplan. Utilice una cifra porcentual y anótela en la Columna 4.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 161

10. Para obtener el valor general de las pérdidas y ganancias ajustadas en cuanto al

riesgo, multiplique A por B en cada fila. Anote los resultados en la Columna 6.

11. Para evaluar la pérdida o la ganancia general que podría resultar de su problema

central o acción, sume el total de los puntajes en la Columna 6 y anote tal cantidad en la

parte inferior de la columna. Para evaluar el resultado, compare el puntaje total con la

pérdida o ganancia máxima que se anotó en la parte inferior de la Columna 3. El

siguiente es el ejemplo de un cuadro que utiliza 6 categorías de pérdidas y ganancias:

Acción: La creación de una cooperativa agrícola

Categorías de

pérdidas y ganancias

Indicadores Escala

(valores más

altos y más

bajos)

Pérdidas

o ganancias

netas

A

Probabilidad

B

Valor

general

A x B

Seguridad alimenticia

Devoluciones monetarias

Nexos sociales

Tiempo

Medio ambiente limpio

General

-100 to +100

-80 to +80

-40 to +40

-20 to +20

+20 to +20

-260 to +260

-10

+50

+30

-20

+10

30%

60%

40%

80%

80%

-3

+30

+12

-16

+8

+31

12.Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrícolas y propietarios de tierra) realizan sus propios cálculos de las pérdidas y

ganancias, compare los resultados. Discuta cómo la distribución de los intereses puede

incidir en la habilidad de los actores para resolver el problema o proseguir con la acción

identificada en el Paso 1.

Utilice los Intereses cuando…

• Desee un análisis detallado de las pérdidas y las ganancias que usted u otras partes

puedan derivar de una situación o acción.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 162


• Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los

participantes puedan identificar y calcular las perdidas y ganancias probables.

• Si su lista de actores incluye grupos de personas (tal como ‘el poblado’), asegúrese que

los miembros del grupo compartan características similares (como formas y niveles de

poder y legitimidad). Si no tienen características similares, divida al grupo en subgrupos

y determine los intereses de cada uno de los mismos (a ello se le denomina

desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil,

el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en

determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos

inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que

sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características

muy similares (a ello se le denomina agregación).

• Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo,

las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de

órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

• Cuando interprete los diferentes perfiles de los intereses, centre su atención en aquellos

actores que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema

central o acción.

• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar las pérdidas y las

ganancias de una situación o la acción, decida qué tan importante es ésto para el análisis

y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

• Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por

ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de los intereses cuando

todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y

haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir

trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus

intereses y a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá

(SAS 4.0 — 19/5/04) 163

preferir solicitarle a una un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas

individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados

en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de

los mismos).

Secuencia




problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión de la línea de acción.





Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves dentro de su análisis.

Elimine las pérdidas y las ganancias que no sean importantes para su situación. No

identifique la información que necesite para evaluar o medir cada tipo de pérdida y ganancia

(Paso 4). Utilice la misma escala (tal como de -10 a +10) para todas las pérdidas y

ganancias. No calcule qué tan probable es que sus expectativas sobre las pérdidas y

ganancias se cumplan.

Para versiones más avanzadas: Conduzca varios análisis sobre los intereses de los actores.

Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.

Adjunte a las fuentes de información una lista de documentos relevantes o referencias.

Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.

Escriba una descripción de cada categoría de intereses y de cada perfil de los actores. Divida

cada tipo de pérdida y de ganancia en dos o más categorías (por ejemplo, divida intereses

económicos en pérdidas o ganancias en cuanto a la propiedad, el ingreso, seguridad

alimenticia, etc.).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 164

Fuente(s)



CIFOR, The Criteria and Indicators Toolbox Series No. 6,

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/toolbox3.html

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/toolbox3.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 165



Nombre de esta técnica: Legitimidad o las Tres Ds (Derechos, Deberes, Determinación)

¿Cuál es el objetivo de la Legitimidad?

La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los

actores utilizando los tres factores ‘D’ — derechos, deberes (o responsabilidades) y

determinación (o resolución). Puede utilizar esta técnica para investigar cómo la distribución

de los tres factores ‘D’ podrían incidir en la habilidad de los actores para manejar un

problema central o acción.

¿Cuáles son los principios rectores de la Legitimidad?

• Legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y deberes (o

responsabilidades), al igual que la resolución o determinación que usted muestra al

ejercerlos.

Así es como se utiliza la Legitimidad


2. Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere todos los actores que compartan un

problema central u acción identificados en el Paso 1 (refiérase a Identificación

Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o a la

comunidad de todos los actores (un grupo que con frecuencia posee su propio perfil) en

su lista de los mismos.

3. Discuta qué tan importante son los derechos y deberes o responsabilidades de los actores

con relación a su problema central o acción. También discuta la resolución o

determinación que deben tener al ejercer tales derechos y deberes. Si los tres factores


(SAS 4.0 — 19/5/04) 166

‘D’ no son igualmente importantes, establezca una escala de valores por cada factor

(tales como del 1 al 9 para los derechos, del 1 al 6 para los deberes, y del 1 al 4 para la

determinación o resolución).

4. Discuta los derechos de cada actor con relación al problema o acción identificados en el

Paso 1. Anote estos derechos en la Columna 2 utilizando palabras claves. Señale entre

paréntesis la importancia de cada derecho utilizando la escala de valores que estableció

en el Paso 3. Este es el Puntaje A (observe el ejemplo del Paso 10).

5. En la Columna 3 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus

derechos utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el Puntaje B.

6. Multiplique el Puntaje A por el Puntaje B por cada fila. Anote los resultados en la

Columna 4.

7. Discuta los deberes o responsabilidades de cada actor con relación al problema o acción

identificados en el Paso 1. Anote estos deberes en la Columna 5 utilizando palabras

claves. Señale entre paréntesis la importancia de cada deber utilizando la escala de

valores que estableció en el paso 3. Este es el Puntaje C.

8. En la Columna 6 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus

deberes o responsabilidades. Utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el

Puntaje D.

9. Multiplique el Puntaje C por el Puntaje D por cada fila. Anote los resultados en la

Columna 7.

10. Para obtener el Puntaje Total de Legitimidad de cada actor, sume las Columnas 4 (A x

B) y 7 (C x D). Anote el resultado en la Columna 8. El siguiente es un ejemplo de un

cuadro de legitimidad de un actor:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 167

Derechos Deberes(Responsabilidades)

PuntajeTotal de

Legitimidad

Actores

Detalles

(Puntaje A)

Determinación

(Puntaje B) A x B

Detalles

(Puntaje C)

Determinación

(Puntaje D) C x D (AxB) + (CxD)

11. Identifique a los actores que tengan altos niveles de derechos, deberes (o

responsabilidades) y determinación (o resolución). Utilice el siguiente diagrama de

Venn para crear categoría de actores con base en las tres Ds. Por ejemplo, los grupos

involucrados que tengan altos niveles de derechos, deberes y determinación serán

‘líderes’. Aquellos que tengan solamente derechos y la determinación para ejercerlos,

pero sus deberes sean limitadas serán ‘derecho-habientes’. Discuta estos términos y

definiciones antes de aplicarlos. Corríjalas de ser necesario.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 168

Derechos yDeterminación

Derecho-habiente

Derechosy Deberes

Funcionario

3 Ds

Líder

Diagrama de Venn para las Tres Ds

Nivel 1 Líderes Derechos, deberes [responsabilidades]

y determinación [resolución] (3 Ds)

Nivel 2 Funcionarios Derechos y deberes pero determinación limitada

Derecho-habientes Derechos y determinación pero deberes limitados

Defensores Deberes y determinación pero derechos limitados

Nivel 3 Abstinentes Derechos pero deberes y determinación limitados

Encargados Deberes pero derechos y determinación limitados

Partidarios Determinación pero derechos y deberes limitados

12. Discuta cómo la distribución de los derechos, los deberes y la determinación pueden

incidir en la habilidad de los actores para manejar el problema central o acción

identificados en el Paso 1.

DeberesEncargado

Deberes yDeterminación

Defensor

DeterminaciónPartidario

No Legitimidad

Determinación (Resolución)

Derechos Deberes(Responsabilidades)

DerechosAbstinente

(SAS 4.0 — 19/5/04) 169

13. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores

agrícolas y propietarios de tierra) llevan acabo sus propios análisis de legitimidad,

compare los resultados.

Utilice la Legitimidad cuando…

• Ésta sea un asunto clave y los actores entiendan de forma diferente lo que significa.

• Necesite adquirir una mejor comprensión sobre los derechos y deberes (o

responsabilidades) que se relacionan con un problema central o acción, y con la

resolución o determinación que los actores muestran para ejercer estos derechos y

deberes.


• Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los

participantes puedan identificar los derechos, deberes y la determinación de los actores

involucrados en este problema o acción.

• Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los

miembros del grupo compartan características similares (tales como poder, intereses y

legitimidad). Si no presentan características similares, divida al grupo en subgrupos y

determine la legitimidad de cada uno de los mismos (a ello se le denomina

desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil,

el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en

determinado sitio su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos

inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que

sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos de actores que tengan

características y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).




(SAS 4.0 — 19/5/04) 170

• Cuando interprete diferentes perfiles de los actores, centre su atención en aquellos

grupos que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema

central o acción.

• Si los participantes no están de acuerdo en los derechos, los deberes o la determinación

de uno de los actores, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista

de los puntos que deben discutirse o investigarse después.


ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de la legitimidad

cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto

intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos,

podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a

analizar sus derechos, deberes y determinación, al igual que a desarrollar planes que se

ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que

facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por

separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores

estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores.




acción.




(SAS 4.0 — 19/5/04) 171


Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Elimine

los derechos, deberes y expresiones de determinación o resolución que no sean importantes

en su situación. Utilice la misma escala (tal como del 1 al 6) para todos los tres factores. No

calcule el Puntaje Total de Legitimidad (Paso 10). Utilice el cuadro de legitimidad (refiérase

al Paso 10) o el Diagrama de Venn (refiérase al Paso 11) pero no ambos.

Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio,

discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Adjunte a las fuentes de

información una lista de documentos relevantes o referencias. Dedique más tiempo para

recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Describa una descripción

de cada perfil de los actores y de cada derecho, deber y expresión de resolución o

determinación. Divida a los derechos o deberes en dos o varias categorías (tales como

derechos reconocidos por las leyes federales, reglamentos distritales o costumbres locales).

Fuente(s)


FAO Field Tools, The 4Rs Framework,


IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,

'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html


IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use,

'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html


http://www.iied.org/forestry/tools/four.html


(SAS 4.0 — 19/5/04) 172

Ilustraciones

Resumen de derechos y responsabilidades en Lukolongo, Zambia

Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land

Use, 'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html

.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 173



Nombre de esta técnica: Posiciones e Intereses

¿Cuál es el objetivo de Posiciones e Intereses?

Posiciones e Intereses le ayuda a identificar los intereses de los actores involucrados en un

problema central o una acción. Esta técnica compara estos intereses con las posiciones que

tales actores asumen con respecto al problema o acción, basada en principios estrictos,

objetivos claros y la necesidad de obtener resultados precisos e inmediatos.

¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones e Intereses?

• Cuando las partes señalan su posición sobre un problema central o una acción, con

frecuencia hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de

obtener resultados precisos e inmediatos. Estos tipos de discusiones basadas en la

posición pueden situar los intereses de algunas de los actores por encima de otros,

mientras que también encubren los intereses que los individuos o grupos puedan estar

realmente apoyando. Las negociaciones basadas en este enfoque de ganar-perder con

frecuencia conduce a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para lograr

algún arreglo.

• Las discusiones basadas en los intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a

los actores a pensar en los muchos intereses que tienen, tales como aquellos a largo

plazo que no pueden satisfacerse inmediatamente. Estos tipos de discusiones le permiten

a los actores expresarse abiertamente sobre sus intereses, incluyendo los que otros

podrían compartir. También le permite a los actores considerar diferentes formas de

satisfacer sus necesidades o intereses utilizando la razón y un enfoque de colaboración

(ganar-ganar).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 174

Así es como se utiliza Posiciones e Intereses

1. Identifique una acción actual o propuesta en una situación real principal (tal como ‘los

residentes locales tendrán libre acceso al parque forestal en todo momento’).

2. Decida cómo identificará las posiciones e intereses de los actores, utilizando entrevistas

individuales o discusiones abiertas entre tales actores.

3. Evalúe que tan firme es el parecer de cada uno de los actores con respecto a la acción

identificada en el Paso 1. Utilice valores que fluctúen de–10 (firmemente opuesto) a +10

(firmemente a favor). Este es el Puntaje P (de posición). Es un cálculo del compromiso

de cada uno de los actores con una posición determinada.

4. Pregúntele a cada actor: ¿Cómo la posición que adoptó cada uno de los actores

representa el propio interés de los mismos?

5. Si la respuesta de uno de los actores se basa en afirmaciones de derechos o principios

(tal como ‘Vivimos aquí y este es nuestro bosque’), pregunte de qué forma el actor está

actuando en interés propio cuando defiende estos valores o principios. Continúe

formulando este tipo de pregunta hasta que los intereses de tal actor queden muy claros

(tal como ‘Necesitamos leña para cocinar’). Formule la pregunta de diferentes formas,

tal como ‘¿Cuáles son los beneficios que usted obtendrá?,’ ‘¿Qué ganaría si lo

hiciéramos a su manera?,’ o ‘¿De qué forma resultaría afectado(a) si no lo hiciéramos a

su manera?’ (Refiérase a Consejos para facilitar el proceso y al Anexo A).

6. Pregunte si hay algo más que cada actor ganaría si se adopta su postura. Haga una lista

de estas ganancias.

7. Discuta qué tan importante son las ganancias y cuáles de las mismas son las más

importantes (tal como la satisfacción de las necesidades o los intereses básicos de los

actores; observe la primera ilustración).

8. Pregunte qué pérdidas podrían producirse para cada actor si su posición se adoptara.

Elabore una lista de estas pérdidas. Discuta qué tan importante son las pérdidas y cuáles

(SAS 4.0 — 19/5/04) 175

son las más importantes (tal como la incapacidad de satisfacer las necesidades o

intereses básicos de los actores; observe la primera ilustración).

9. Evalúe las ganancias netas (o pérdidas si la posición es altruista) que se producirían

para cada actor si su posición se adoptara. Utilice valores desde -10 (pérdida alta) hasta

+10 (ganancia alta). Este es el Puntaje I (de intereses).

10. Elabore un cuadro e inserte la lista de actores en la Columna 1 y una escala de -10 a +10

en la fila de arriba. Inserte las letras P e I en lugares que reflejen los puntajes de cada

actor en torno a las posiciones e intereses. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de

Posiciones e Intereses que comprende la participación de tres actores:

Para hacer pleno uso de este cuadro, utilice los resultados de su Análisis Social (CLIP)

para ordenar a los actores en la Columna 1, basado en los factores de poder, intereses y

legitimidad (observe las Ilustraciones).

11. Compare las pérdidas o ganancias netas (Puntaje B) de cada actor con el nivel de

compromiso que tenga con su propia posición (Puntaje A en el Paso 2). Evalúe el grado

y la dirección del cambio que se produciría para cada actor si las negociaciones se

basaran en intereses en vez de posiciones. En el cuadro que se presenta en el Paso 10, las

pérdidas o ganancias netas para dos de los tres actores no son tan altas como sus niveles

de compromiso. Estos resultados sugieren que es posible cambiar a respuestas más

flexibles (especialmente por parte de los ganaderos).

Actores

- 10

I: Pérdida neta alta

P: Oposición firme

0

Neutral

+ 10

I: Ganancia neta alta

P: Apoyo decidido

Ganaderos I P

Pequeñosagricultores P I

Asociación demujeres P I

(SAS 4.0 — 19/5/04) 176

12. Identifique varias opciones basadas en los intereses que podrían generar ganancias

para todos los actores involucrados en este asunto.

Utilice Posiciones e Intereses cuando…

• Los actores asuman posiciones rígidas que no reflejen sus intereses y que dejen poco

espacio para negociar o llegar a un arreglo.

• Los actores estén motivados a fomentar sus propios intereses.

• Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.

• La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.


• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los intereses de alguien (tal

como ‘¿Por qué asume esa posición?’), tenga presente que los actores le podrían dar

respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus valores o

principios.

• Cuando identifique una posición y los intereses de uno de los actores, no exprese

comentarios o juicios positivos o negativos. Refiérase al Anexo A.


‘tomarle interés a algo’

• Aclare la diferencia entre intereses y necesidades (definidos como intereses básicos;

refiérase a la primera ilustración).

• Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo..

• Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario. No intente

explicar el método completo antes de utilizarlo.

• Defina la acción actual o propuesta tan claramente como sea posible para que los

participantes puedan identificar los diferentes intereses en juego.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 177

• Cuando elabore un solo perfil para las posiciones e intereses de uno de los grupos

involucrados, asegúrese que los miembros de este grupo compartan características

similares. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en

dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a

las diferencias que puedan incidir en los intereses de los actores dentro de una situación

determinada. Puede dividir a los grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el

origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto

sitio, su lugar de residencia (tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos

inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como trabajadores no agrícolas viviendo en

zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan

características muy similares (a ello se le denomina agregación).

• Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos involucrados

(por ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual

que de cuerpos directivos que representen intereses más amplios).

• Tenga en cuenta que algunas veces los actores podrían adoptar posiciones contrarias a

sus propios intereses.

• Cuando interprete un cuadro de Posiciones e Intereses, centre su atención en aquellos

actores que sean más importantes para la acción identificada en el Paso 1.

• Si los participantes no están de acuerdo en la forma en que describe la posición o los

intereses de un grupo involucrado, decida qué tan importante es esto para el análisis y

haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.


ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones e Intereses cuando todos los actores

estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un

conflicto intenso y haya muy poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En

algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles

a analizar sus posiciones e intereses y desarrollar planes adecuados a sus necesidades.

En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de

(SAS 4.0 — 19/5/04) 178

entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar

los resultados en una reunión general donde todas los actores estén juntos (con el

consentimiento previo de los mismos).

Secuencia


Para organizar su lista de actores en categorías y ordenarlos, utilice Análisis Social (CLIP).

Para tomar una decisión sobre una línea de acción de preferencia, utilice Prioridades. Si

prefiere iniciar el proceso de mediación explorando el sistema de valores de los actores,

refiérase al Escenario Ideal, Posiciones y Valores, Lecciones y Valores, o Conflicto de

Valores.


Puede incorporar los resultados de su análisis de Posiciones e Intereses a su Análisis

Social(CLIP). Puede conducir análisis más detallados de los intereses de los actores

utilizando Intereses o Diálogo Interno. Puede identificar ejemplos locales de colaboración

utilizando Raíces Históricas o Respuestas Previas. Si las posiciones no cambian, puede

dirigirse a Conflicto de Valores, Posiciones y Valores, o Lección y Valores para adquirir un

mejor entendimiento de los valores de los actores y cómo se podrían aplicar a la situación. O

bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades.


Para versiones más simples: Delimite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén

menos involucrados o al reagrupar a aquellos que evidentemente comparten muchas

características. Centre su atención en ciertos tipos de intereses (tales como ganancias o

pérdidas económicas). Conduzca una evaluación simple de las pérdidas o ganancias netas al

reagrupar los Pasos 6 al 9 en uno sólo.



expresen los participantes. Escriba una descripción de la posición de cada actor y de cada

(SAS 4.0 — 19/5/04) 179

conjunto de intereses. Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando

Intereses o Diálogo Interno. Organice su lista de actores utilizando el Análisis Social(CLIP).

Utilice esta técnica para evaluar las posiciones e intereses relacionados con diversas

acciones.

Fuente(s)






Activity 17, FAO, Rome, 2002,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTMO


Roberts, Tools and Training, Module 5 (5.27), Natural Resources Cluster Secretariat,

Business Partners for Development, http://www.bpd-

naturalresources.org/html/tools_train.html

King, Sheri, ‘Interactive Session: The Use of Interest Based Negotiation Techniques to

Enhance Labor-Management Cooperation,’ Federal Mediation & Conciliation Service of

Canada, Asia-Pacific Economic Cooperation, http://www.gnzlz.com/IBB.htm

Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes, 2nd Edition, Penguin, 1981.

William Ury, Getting Past No, Negotiating Your Way From Confrontation to Cooperation,Bantam Books (1991).

Chester L. Harass, Give and Take, The Complete Guide to Negotiating Strategies andTechniques, Harper Business, 1993.

Raymond Cohen, Negotiating Across Cultures, U.S. Institute of Peace Press, 1991.

Elsa Walsh, The Negotiator, The New Yorker, March 18, 1996.



http://www.bpd-

http://www.gnzlz.com/IBB.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 180

Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales

Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el

enfoque

Ejemplos

Animar

Para que la gentecomience a discutir susvalores.

Denota interés. Abre lacomunicación.

No esté de acuerdo ni endesacuerdo. Utilicepalabras neutrales.Formule preguntas en untono positivo.

‘Ya veo, ¿podríadecirnos un poco másal respecto?’

Parafrasear

Repita en sus propiaspalabras el mensaje dequien está hablando,para revelar lo que ustedpiensa es el valor oprincipio oculto.

Demuestra que usted estáescuchando yentendiendo. Clarifica elsentido y lainterpretación.

Plantee nuevamente lasideas básicas y ahondeun poco más en el tema.

‘Permítame ver si leentiendo…’

‘En otras palabras…’

‘Entonces lo que ustedpodría estar diciendoes…’

Reconocer emociones

Fíjese en lossentimientos que yacendebajo de loscomentarios de lapersona que estáhablando.

Demuestra que usted estáescuchando yentendiendo. Le ayuda aquien habla a evaluar suspropios comentariosdespués de escucharlosde alguien más.

Distinga entre elcontenido del mensaje yla emoción asociada almismo. Escoja unapalabra o frase quedescribe el sentimientoexacto y el nivel deintensidad.

‘Y cuando … sucedió,se sintió molesto(a)…’

‘Parece que está unpoco…’

Reformular

Exprese con otraspalabras positivas lacrítica o comentariosnegativos de la personaque está hablando.

Demuestra que usted estáescuchando. Ayuda aidentificar los valores oprincipios ocultos.

Utilice afirmacionespositivas para replantearla intención o propósitode la persona que estáhablando. Elimine losmensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoycansando de estasreuniones. Nuncasucede nada’.

Respuesta: ‘Entonces¿cree que es importanteque las reuniones seanproductivas?’

Resumir

Identifique losprincipales puntos delmensaje de la personaque está hablando,centrando su atenciónen los valores oprincipios.

Permite revisar y aunarideas importantes.

Replantee y resuma lossentimientos e ideas másimportantes.

‘¿Estaría en lo cierto sipensara que hasta ahoralas principales ideasque usted ha expresadohasta el momento son…?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by JoanGregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners forDevelopment, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

http://www.bpd-

(SAS 4.0 — 19/5/04) 181

Ilustraciones

Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon

Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,

Figure 3.5, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM

Resumen: La capa exterior de la cebolla representa las posiciones públicas de ambos grupos. La segunda

capa representa sus intereses. En el centro (núcleo) se encuentran las necesidades que deben satisfacerse.

Una organización de base y una agencia gubernamental de conservación no estuvieron de acuerdo en la

forma de utilizar y manejar los recursos forestales. La organización comunitaria, que representaba las

necesidades e intereses de los usuarios indígenas del bosque, estaba presionando al gobierno para que

devolviera una zona a quienes lo habían manejado de forma tradicional. La posición pública de la agencia de

conservación, por otra parte, era la de mantener la reserva y no permitir que nadie la usara de forma alguna.

Estas posiciones asumidas por cada grupo permitieron muy poco espacio para las negociaciones. Sin

embargo, las negociaciones basadas en sus intereses y necesidades permitieron que surgieran nuevas

opciones.

POSICIONESQué es lo decimos que deseamos

INTERESESLo que realmente deseamos

NECESIDADESLo quedebemos tener

Organización de base querepresenta a los usuariosindígenas de los bosques

Agencia para laconservación de bosques

1. Solicitud de fondospara proyectos quegeneren ingresos

2. Exigencias al gobiernoque la Reserva Forestalregrese a la tenenciaconsuetudinaria

1. Acceso continuo delas comunidadesindígenas a losbosques

2. Mejoramiento delas fuentes deingreso local

3. Participación de lascomunidades en lasdecisiones delmanejo forestal

1. No utilización de lareserva forestal por partede los pueblos indígenas

2. Se debe proteger lareserva forestal tal ycomo está

1. Mantener la influencia enel manejo de la reserveforestal.

2. Reducir el impacto de larecolección forestal

3. Las decisiones delmanejo de la Reservaestán basadas enprincipios de manejocientíficamente acertados

4. Habilidad de la Agenciapara hacer cumplir loslineamientos del manejo

1. Food security2. Recognition of local

cultural values &customary use of theforest by government

3. Indigenous peoplewith money to meetbasic family needs

1. Proteger la biodiversidadforestal a largo plazo

2. Continuar financiando losprogramas forestales

3. Mantener la reputación dela Agencia en materia deconservación forestal

1. Seguridad alimenticia2. Reconocimiento de los valores

culturales locales y el usoconsuetudinario de los bosquespor parte de los gobiernos

3. Los pueblos indígenasnecesitan dinero para satisfacerlas necesidades básicasfamiliares


(SAS 4.0 — 19/5/04) 182



Nombre de esta técnica: Diálogo Interno

¿Cuál es el objetivo del Diálogo Interno?

El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (una persona

o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos papeles con

base en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada uno de esos

papeles.

¿Cuáles son los principios que rigen el Diálogo Interno?

• Un actor puede desempeñar varios papeles en una situación. Cada papel le brinda a tal

actor la oportunidad de incidir o de resultar afectado por la situación o por una acción.

Por ejemplo, podría escuchar que existe un plan para restaurar la escuela local. Puede

reaccionar ante la presencia de este plan, en calidad de miembro del comité de padres de

familia, como contribuyente, o como persona perteneciente a la clase obrera y que se

encarga de mantener a su familia.

• Una situación dada o una acción puede tener una incidencia diferente en cada uno de sus

papeles como actor involucrado, dependiendo de los intereses asociados a cada uno de

esos papeles. Los intereses son pérdidas y ganancias que un actor experimentará con

base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Como residente de la

ciudad, por ejemplo, podría tener que pagar impuestos más altos porque se necesita

dinero para restaurar la escuela.

• Diferentes intereses pueden coexistir, entrar en conflicto o complementarse entre sí, y

algunos pueden ser más prioritarios que otros. Por ejemplo, como padre de familia,

podría ver los beneficios de tener un plan para restaurar la escuela. Al mismo tiempo,


(SAS 4.0 — 19/5/04) 183

podría criticar dicho plan porque es un proveedor de su familia perteneciente a la

clase obrera y residente de la ciudad que no desea pagar más impuestos. Los actores

no siempre tienen éxito en la integración de los intereses relacionados con sus diversos

papeles.

• Los actores también pueden incidir en una situación o acción de diferentes formas, al

utilizar el poder o la legitimidad asociados con cada uno de sus (como proveedor de su

familia perteneciente a la clase obrera, como votante de las elecciones municipales, y

como miembro del comité de padres de familias, por ejemplo). El poder es la habilidad

de satisfacer sus intereses relacionados con su papel, utilizando los recursos asociados

con el mismo (como votante de las elecciones municipales y como miembro del comité

de padres de familia, por ejemplo). La legitimidad es cuando reconoce los derechos y

responsabilidades, al igual que la resolución (o determinación) asociada con el papel que

desempeña.

Así es como se utiliza el Diálogo Interno

1. Identifique un problema central o una acción.

2. Identifique los diferentes papeles que tenga y que podrían incidir en el problema o la

acción, o resultar afectados por los mismos. (refiérase a Identificación Nominal). Anote

el nombre (o dibuje una figura) de cada papel en su propia tarjeta.

3. Identifique el nivel de poder asociado con cada papel (tal como su poder de votar por

un nuevo alcalde y su poder de incidir en las decisiones del comité de padres de familia).

Este es el poder que usted puede utilizar en respuesta al problema o a la acción definidos

en el Paso 1. En cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados, anote y describa

brevemente la forma y el nivel de poder utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o

sin poder (vea el ejemplo del Paso 5).

4. Identifique los intereses netos asociados con cada papel – las ganancias menos las

pérdidas calculadas que su papel experimentará con base en los resultados de las

acciones existentes o propuestas (si la escuela se restaura, usted ganará como padre de

(SAS 4.0 — 19/5/04) 184

Acción: restaurar la escuela local

Tarjeta del papel desempeñado: miembro del comité de padres de familia

(P) Poder: Alto x Bajo Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………

(I) Intereses: Altos -- Altos ++ x Bajos - Bajos + Ninguno

Descripción: …………………………………………………………………

(L) Legitimidad: Alta x Baja Ninguna

Descripción: …………………………………………………………………

familia y perderá dinero como contribuyente y como proveedor de su familia

perteneciente a la clase obrera). En cada una de las tarjetas de los papeles

desempeñados, anote y describa brevemente estos intereses netos, utilizando uno de los

cinco valores siguientes: pérdidas netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses

neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias netas altas (++).

5. Identifique el nivel de legitimidad – el grado al cual usted reconoce los derechos y

responsabilidades de un papel (ejercidos con determinación). En cada una de las tarjetas

de los papeles desempeñados, anote y describa brevemente el nivel de legitimidad

utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo o sin legitimidad. (Usted puede decidir si

sus responsabilidades como contribuyente no son tan importantes como las obligaciones

económicas con su familia, por ejemplo). El siguiente es un ejemplo de una tarjeta para

el papel que desempeña como miembro del comité de padres de familia en una situación

en la que existen planes para restaurar la escuela local.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 185

6. Elabore un cuadro. Escriba los siguientes títulos en la fila de arriba: pérdidas netas altas,

pérdidas netas bajas, intereses neutrales, ganancias netas bajas, o ganancias netas altas.

En la Columna 1 inserte todos los papeles que incluyan una o más ordenamientos ‘altos’

para el poder, los intereses o la legitimidad (observe el cuadro del Paso 8).

7. Coloque cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados en el cuadrado que

corresponda a su perfil. No utilice los cuadrados que combinen características

contradictorias (como los papeles con altos intereses en la columna “neutral o sin

intereses’). En vez de ello, deberá marcar estos cuadrados con la letra ‘x’ (observe el

cuadro del Paso 8).

8. Identifique si los papeles coexisten, entran en conflicto o se complementan entre sí.

Utilice su propio código para describir estas relaciones. Por ejemplo, dibuje un círculo

alrededor de los papeles que sean complementarios. Dibuje una flecha entre aquellos que

estén en conflicto. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Diálogo Interno:

Resumen: Hay un plan para restaurar la escuela local a cierto costo. Ya que usted es padre

de tres niños que asisten a esa escuela, cree que es buena idea. Como miembro del comité de

padres de familia, apoya la decisión de restaurar la escuela. Sin embargo, como residente de

la ciudad y como contribuyente sabe que tendrá que pagar impuestos más altos si la escuela

se restaura, utilizando el dinero que necesitará en calidad de proveedor de su familia

perteneciente a la clase obrera. Esta obligación de pagar impuestos es menos atractiva para

usted que la obligación con su familia y con la escuela de sus hijos. Por lo tanto, cuando el

comité de padres de familia se reúna, usted aseverará que los costos de restauración deberán

controlarse para que usted y otros como usted no tengan que pagar impuestos más altos.

Pero usted no está seguro si las restauraciones se pueden llevar a cabo a un costo menor.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 186

Acción: restauración de la escuela local

Categorías

de los papeles

Pérdidasnetas altas

Pérdidasnetas bajas

Interesesneutrales o sin

interés

Gananciasnetas bajas

Gananciasnetas altas

Poder alto

Intereses altos

Legitimidad alta

x x x Miembro delcomité depadres defamilia

Poder alto

Intereses altos

x x x

Poder alto

Legitimidad altax x

Poder altox x

Legitimidad alta x x

Intereses altos

Legitimidad altaProveedor de lafamilia / clase

obrera

xx x

Intereses altosVotante y

contribuyente x x x

9. Evalúe los resultados de su Diálogo Interno. Evalúe cómo los papeles que coexisten,

entran en conflicto o se complementan entre sí permiten que la situación sea más fácil

o más difícil de manejar.

10.Explore qué puede hacer para integrar sus diferentes papeles o si uno de los mismos

debe ocupar un lugar más prioritario que los otros. Si hace este ejercicio en una

situación relacionada con un papel (con otros miembros del comité de padres de familia,

por ejemplo), tenga presente que lo que decida durante el proceso podría reflejar

mayormente los intereses de ese papel en sí.

11.Explore qué puede hacer para fortalecer o facultar a tales papeles, los cuales poseen

reclamos legítimos y necesidades o intereses apremiantes. (Como residente de la ciudad

(SAS 4.0 — 19/5/04) 187

puede decidir organizar una solicitud local para congelar los impuestos escolares durante

dos años, por ejemplo).

12. Cada uno de los actores (tales como grupos de hombres y de mujeres) puede preparar su

propio Diálogo Interno y después comparar y discutir los hallazgos con los otros

actores.

Utilice el Diálogo Interno cuando…

• No se hayan manifestado diferencias importantes sobre los diversos papeles entre los

participantes de un mismo grupo (como entre hombres y mujeres).

• Desee comprender o resolver los sentimientos encontrados que tenga sobre una situación

o acción propuesta.

• La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.

• Los actores hayan asumido posiciones rígidas que no reflejen los diferentes papeles e

intereses que cada uno de los mismos pueda tener.

• Existan intereses compartidos aunque los mismos no se hayan manifestado.


• Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta el

papel de un actor. Vea el Anexo A.

• Cuando discuta su papel utilice la tercera persona (tal como ‘el padre de familia desea

que sus hijos tengan una escuela con mejores instalaciones pero el proveedor de la

familia perteneciente a la clase obrera concuerda con el residente de la ciudad de que los

impuestos no deben aumentar’).

• Exhorte a los participantes a describir en detalle sus puntos de vista y los intereses de

cada papel (en vez de permitir de que sea un sólo papel del que se hable todo el tiempo).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 188

• Proceda paso a paso, con recesos durante el proceso de ser necesario.

• Defina el problema central o la acción tan claramente como le sea posible para que

pueda identificar los papeles e intereses involucrados en la situación.



• Cuando interprete el cuadro de un Diálogo Interno, centre su atención en aquellos

papeles que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema

central o acción.

• Si los participantes no están de acuerdo en la forma de describir un papel, decida qué tan

importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos a discutir después.


ejemplo, la conducción de un análisis del Diálogo Interno cuando todos los actores estén


conflicto intenso y exista poco interés en resolverlo a satisfacción de todos. En algunos


analizar los perfiles de su papel y a desarrollar un ‘plan para el manejo de los papeles’

adecuado a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a una tercera

persona que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños

grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general

donde todos los participantes estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los

diferentes papeles. Para identificar tales papeles, necesitará conocer el problema central o

acción. Utilice el Árbol de Problemas y las Raíces Históricas para ayudarle a identificar el

problema central. Utilice las Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de

preferencia. Si usted prefiere ayudarle a los actores a pasar de una posición rígida a un plan

basado en los valores o principios, inicie con el Escenario Ideal, Posiciones y Valores, o

(SAS 4.0 — 19/5/04) 189

Lecciones y Valores.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes del Gerente de Procesos.

Puede conducir un análisis más detallado de tales papeles utilizando Poder, Intereses o

Legitimidad. Puede utilizar los resultados de su análisis para revisar su Análisis Social CLIP.

Puede utilizar Posiciones e Intereses, Conflicto de Valores, o Posiciones y Valores para

ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a intereses o valores compartidos. O

bien, puede invitarles a compartir su Escenario Ideal y Prioridades.


Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras para representar los diferentes papeles

de los actores. Limite la cantidad de tales papeles al excluir a aquellos que estén menos

involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas características.

Utilice solamente tres valores para determinar los intereses: pérdidas netas altas, intereses

bajos, o ganancias netas altas.

Para versiones más avanzadas: Elabore los perfiles de muchos papeles. Dedique más

tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el

mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una

descripción de cada papel de los actores. Conduzca un análisis de los intereses utilizando

Intereses. Conduzca un análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un

análisis más detallado de la legitimidad utilizando Legitimidad. Utilice esta técnica para

evaluar los papeles relacionados con varios problemas centrales o una acción.

Fuente(s)



Consulte Posiciones e Intereses

(SAS 4.0 — 19/5/04) 190

Anexo A: Estilos de preguntas para revelar los diferentes papeles de los actores

Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el enfoque Ejemplos

Animar




‘Ya veo, ¿podríadecirnos un poco más alrespecto?’

Parafrasear

Repita en sus propiaspalabras el mensaje dequien está hablando, pararevelar lo que ustedpiensa es el valor oprincipio oculto.

Demuestra que usted estáescuchando y entendiendo.Clarifica el sentido y lainterpretación.

Plantee nuevamente lasideas básicas y ahonde unpoco más en el tema.




Reconocer emociones

Fíjese en los sentimientosque yacen debajo de loscomentarios de lapersona que estáhablando.

Demuestra que usted estáescuchando y entendiendo.Le ayuda a quien habla aevaluar sus propioscomentarios después deescucharlos de alguienmás.

Distinga entre elcontenido del mensaje y laemoción asociada almismo. Escoja unapalabra o frase quedescribe el sentimientoexacto y el nivel deintensidad.



Reformular



Utilice afirmacionespositivas para replantearla intención o propósito dela persona que estáhablando. Elimine losmensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoycansando de estasreuniones. Nunca sucedenada’.


Resumir

Identifique losprincipales puntos delmensaje de la personaque está hablando,centrando su atención enlos valores o principios.



‘¿Estaría en lo cierto sipensara que hasta ahoralas principales ideas queusted ha expresado hastael momento son …?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan

Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for

Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-

naturalresources.org/html/tools_train.html

http://www.bpd-

(SAS 4.0 — 19/5/04) 191



Nombre de esta técnica: Posiciones y Valores

¿Cuál es el objetivo de Posiciones y Valores?

Posiciones y Valores le ayuda a manejar un difícil problema al tomar conciencia de los

valores que usted posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar esos valores y sus

aplicaciones a la situación actual.

¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones y Valores?

• Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede

hacer énfasis en objetivos claros y la necesidad de lograr resultados inmediatos y

precisos. Este enfoque basado en la posición hacia un problema puede producir

resultados negativos. También puede conducir a discusiones y amenazas, dejando muy

poco espacio para llegar a algún arreglo.

• Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en

los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le

permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden

compartir. También le ayuda a identificar nuevas y antiguas formas de aplicar esos

valores con resultados positivos.

Así es como se utiliza Posiciones y Valores

1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentra difícil

de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición

sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando unas pocas palabras,

una oración corta o un dibujo. (Como grupo, están preocupados porque existe un plan de


(SAS 4.0 — 19/5/04) 192

cortar árboles en un parque forestal y usted toma la posición de que no se le debe

permitir a nadie extraer los recursos del parque, por ejemplo).

2. Identifique por qué es importante que resuelva el problema. Si su respuesta es una

oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor detrás de su

respuesta. Por ejemplo, usted podría decir que es importante porque ‘esto afectará los

recursos forestales’. En términos positivos, ésto significa que ‘la preservación de los

recursos forestales es importante para nosotros’. Anote el valor en una tarjeta separada

utilizando palabras claves o una oración corta.

3. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque la tarjeta del problema abajo del árbol y

la tarjeta del valor inmediatamente encima del problema (vea el ejemplo en el Paso 10).

4. Determine por qué el valor que se identificó en el Paso 2 es importante para usted.

Formule la pregunta de forma diferente, tal como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘’¿Qué

sucederá si aplicamos este valor?’, o ‘¿Qué se ganará con ésto?’ Anote el nuevo valor

en su propia tarjeta y colóquela encima de las otras tarjetas.

5. Repita este proceso hasta que haya alcanzado lo que usted considere que es el valor

central que usted posee. Este será el que coloque en la parte de arriba del árbol.

6. Identifique al menos una situación en la que aplica el valor central con confianza y

buenos resultados. Describa lo que hace en tal situación.

7. Imagínese que le está dando una respuesta similar a su problema central. El siguiente

es un ejemplo de un diagrama de Posiciones y Valores:

Resumen: Al igual que los guardas forestales, usted está preocupado por lo que le pasará al

bosque si los habitantes locales cortan los árboles del parque. Usted asume la posición de

que, por ninguna razón, se le debe permitir a nadie extraer madera. Usted considera

importante que los recursos forestales los protejan aquellos que los necesitan, tales como los

residentes de la ciudad cuya provisión de agua proviene de un río que tiene su fuente en el

parque. Preocuparse de las necesidades de otras personas es importante; es parte de ser

humano. Este es un valor que usted puso en práctica el mes pasado cuando negoció un

(SAS 4.0 — 19/5/04) 193

nuevo contrato con el departamento forestal. Usted fue paciente e hizo ciertas concesiones

que mostraron lo mucho que a usted le importa el parque y su misión. Al mismo tiempo, les

dio información par justificar su posición y logró ciertas beneficios. La pregunta ahora es si

puede resolver el problema actual utilizando una estrategia similar…

Utilice Posiciones y Valores cuando…

• Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para negociar o llegar a

algún arreglo.

PROBLEMA

Los habitantes locales deseancortar los árboles del parque

VALOR 1

Es importante que protejamosel entorno forestal.

VALOR 2

Debemos proteger los recursosforestales (como el agua) para

aquellos que los necesitan

VALOR 3

Preocuparse por lasnecesidades de otras personas

es parte de ser humano

OTRA SITUACIÓN

El mes pasado negociamos un nuevo contrato con eldepartamento forestal. Fuimos pacientes e hicimos algunas

concesiones que mostraron lo mucho que nos importa elparque y su misión. Les dimos información para justificar

nuestra posición y logramos ciertos beneficios.

POSICIÓN

Por ninguna razón se le debepermitir a nadie extraer madera

?

(SAS 4.0 — 19/5/04) 194

• Los actores deseen hablar sobre los valores que poseen.


• Las emociones estén bajo control.


• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal

como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar

respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.

• Cuando identifique los valores de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos

o negativos propios. Refiérase al Anexo A.



• Defina el problema central tan claramente como le sea posible para que los participantes

puedan identificar los valores en juego.

• Cuando el facilitador ya conoce a las partes y su problema central, es aceptable que

sugiera ciertos valores, si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.

• Cuando elabore un solo perfil para los valores o principios de todo un grupo, esté

enterado de las diferencias que puedan existir entre la gente que enumera como un solo

actor (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan

incidir en cómo los actores describen los problemas que tienen o los valores que poseen.

Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o

más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos en

base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la

cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tales como

rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como

trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar

(SAS 4.0 — 19/5/04) 195

a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina

agregación).

• Cuando sugiera formas de adaptar estrategias utilizadas en otras situaciones, sea breve,

no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los

participantes reflexionen y respondan.


ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones y Valores cuando todos los actores

estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un



analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para manejar el problema que esté

adecuada a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que

facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos

separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos

los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: Pare identificar un problema central, utilice Árbol de Problemas ,o

Carencias y Conflictos.


Puede conducir más análisis sobre los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o

Lecciones y Valores. Puede observar los intereses de los actores utilizando Intereses o

Diálogo Interno. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir

sus Prioridades.


Para versiones más simples: Identifique solo uno o dos valores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 196



expresen los participantes. Escriba una descripción por cada valor. Identifique más valores y

respuestas en otras situaciones.

Fuente(s)

Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de :

Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical

Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 197

Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales

Nombre del enfoque Propósito del enfoque Cómo utilizar el enfoque Ejemplos

Animar




‘Ya veo, ¿podríadecirnos un poco más alrespecto?’

Parafrasear

Repita en sus propiaspalabras el mensaje dequien está hablando,para revelar lo que ustedpiensa es el valor oprincipio oculto.

Demuestra que usted estáescuchando yentendiendo. Clarifica elsentido y lainterpretación.

Plantee nuevamente lasideas básicas y ahondeun poco más en el tema.




Reconocer emociones

Fíjese en lossentimientos que yacendebajo de loscomentarios de lapersona que estáhablando.

Demuestra que usted estáescuchando yentendiendo. Le ayuda aquien habla a evaluar suspropios comentariosdespués de escucharlos dealguien más.

Distinga entre elcontenido del mensaje yla emoción asociada almismo. Escoja unapalabra o frase quedescribe el sentimientoexacto y el nivel deintensidad.



Reformular



Utilice afirmacionespositivas para replantearla intención o propósitode la persona que estáhablando. Elimine losmensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoycansando de estasreuniones. Nuncasucede nada’.


Resumir

Identifique losprincipales puntos delmensaje de la personaque está hablando,centrando su atención enlos valores o principios.



‘¿Estaría en lo cierto sipensara que hasta ahoralas principales ideasque usted ha expresadohasta el momento son…?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and RichardRoberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development, Natural Resources ClusterSecretariat, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html


(SAS 4.0 — 19/5/04) 198



Nombre de esta técnica: Lecciones y Valores

¿Cuál es el objetivo de Lecciones y Valores?

Lecciones y Valores le ayuda a sustituir una posición estricta que haya asumido en relación

a cómo manejar un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que

posea y las lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos.

¿Cuáles son los principios que rigen Lecciones y Valores?

• Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede

hacer énfasis en objetivos claros y en la necesidad de lograr resultados inmediatos y

precisos basados en un sólo valor o principio que le es importante. Este enfoque basado

en la posición hacia un problema puede producir resultados negativos. También puede

conducir a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para llegar a un arreglo.

• Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en

los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le

permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden

compartir. También le ayuda a pensar en formas de aplicar sus valores utilizando las

lecciones que haya aprendido en otras situaciones.

Así es como se utiliza Lecciones y Valores

1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentre difícil

de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición

sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando pocas palabras, una

oración corta o un dibujo (por ejemplo, su grupo desea hacer una declaración conjunta


(SAS 4.0 — 19/5/04) 199

pero algunos de sus miembros sostienen que la posición debe integrar los puntos de vista

de cada miembro).

2. Identifique otros dos o tres problemas que estén estrechamente relacionados con su

problema central y que usted encuentre más fácil de manejar. Anote (o dibuje) cada

problema en su propia tarjeta. Por ejemplo, actualmente su grupo está haciendo un

esfuerzo para celebrar reuniones regulares (Problema #2). Usted desea que su

declaración conjunta integre mucha información (Problema #3) y que esté basada en un

análisis sistemático de esta información (Problema #4) (refiérase al diagrama del Paso

10).

3. Decida qué tan difícil es cada problema utilizando una escala del 1 (bajo) al 9 (alto).

Anote cada puntaje en las tarjetas respectivas de los problemas.

4. Identifique posición o la acción que tome en respuesta a cada problema. Anote cada

posición o acción en la tarjeta del problema relevante. Por ejemplo, usted decidió hace

un mes celebrar más reuniones para poder entender los puntos de vista de cada uno de

los miembros del grupo e integrar estas opiniones a su declaración conjunta (Problema

#1). Cuando exista mucha información que comunicar en una declaración (Problema #3)

y necesite analizar sistemáticamente dicha información (Problema #4), centre su

atención en lo que sea importante, organice la información según sean los temas a tratar

y busque el tiempo y los métodos que le permitan analizar tal información.

5. Regrese a su problema central e identifique por qué es importante que lo resuelva. Si su

respuesta es una oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor

detrás de su respuesta. Por ejemplo, usted podría afirmar que la tarea de producir una

declaración conjunta que integre los puntos de vista de cada uno de los miembros es

importante porque ‘de otra forma no aprenderemos de nuestra experiencia.’ En términos

positivos, ello significa que ‘aprender de nuestra experiencia es importante para

nosotros’. Anote este valor positivo en una tarjeta separada utilizando palabras claves o

una oración corta.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 200

6. Utilice el mismo método para identificar por qué es importante que usted resuelva cada

problema. Anote en una nueva tarjeta qué es lo que usted valora en cada caso.

7. Si el mismo valor está asociado a dos (o más) problemas, coloque las tarjetas de los

problemas en una sola pila. Si uno de los problemas está conectado a dos valores

diferentes, coloque las tarjetas de estos dos valores una junto a la otra e inmediatamente

arriba de la tarjeta del problema (observe el ejemplo del Paso 10).

8. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque todas las tarjetas de los problemas en la

fila de abajo. Coloque las tarjetas de los problemas que forman una sola pila (asociados

al mismo valor) una junto a la otra. Una vez que haya hecho esto, coloque las tarjetas de

cada valor arriba del problema(s) al o a los cuales está(n) asociado(s) (observe el

ejemplo del Paso10).

9. Identifique por qué cada valor es importante para usted. Formule la pregunta de

diferentes formas, tales como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘¿Qué pasará si aplicamos este

valor?’, o ‘¿Qué ganamos con ésto?’. Anote cada nuevo valor en su propia tarjeta y

coloque cada tarjeta de estos nuevos valores encima del valor(es) y problema(s) al o a

los cuales está(n) asociado(s).

10. Repita este proceso (en el Paso 9) hasta que haya alcanzado lo que usted crea que son

los valores más importantes que posee. Los mismos serán los que estén en la copa del

árbol. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Lecciones y Valores:

Resumen: Su grupo desea producir una declaración conjunta que integre todos lospuntos de vista pero usted considera que ésto es un problema (observe en la fila de abajoel cuadrado situado a mano derecha). Algunos de ustedes insisten en que la gentedebería reunirse más a menudo para resolver este problema. Otros no creen que éstoresolverá el problema y desean identificar otras acciones posibles.

Usted identifica otros tres problemas que están estrechamente relacionados. Sonproblemas que usted considera más fáciles de resolver. El primero de ellos es qué hacercon la información cuando ésta sea demasiada. Su respuesta es centrar la atención en lainformación que sea claramente útil y en organizarla por tema. El segundo problema escómo analizar sistemáticamente la información. Su respuesta es encontrar nuevosmétodos y más tiempo para conducir el análisis. El tercer problema es que la gente nointercambia opiniones regularmente, lo que significa que se deberían reunir con mayorfrecuencia.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 201

Cuando usted pregunta por qué es importante resolver cada pregunta, descubre dosconjuntos de valores. Por otro lado, su grupo considera que es importante organizar laexperiencia que usted posee para que aprenda de la misma, comparta y produzca nuevoconocimiento, y por lo tanto ‘ayude a la gente a cambiar las cosas’ de manerasignificativa. Por otra parte, su grupo cree que es importante realizar una contribuciónque otros reconozcan y que fortalezca su sentido de pertenencia y el sentido de la vida.

Esto le da sentido a la vida

Debemos ayudar a la gente a cambiar las cosas

Necesitamos sentir un sentido de pertenencia

Debemos compartir Debemos producirnuevo conocimiento nuevo conocimiento

Deseamos que senos reconozca

El aprendizaje es importante para nosotros

Debemos haceruna contribución

Debemos organizar nuestra experiencia

Hay demasiadainformación

La conducción de unanálisis sistemático

es difícil

Es difícil producir unadeclaración conjunta que

integre todas las opiniones

5 6 9

Tenemos muypocos intercambios

6

Estamos planificandotener más reuniones

Centramos nuestraatención en lo que es

importante y en organizarla información por tema

Intentamos buscar mástiempo y encontrar

nuevos métodos

Debemos tener másreuniones

Fuente: Jacques M. Chevalier, adaptado del taller sobre el SAS en Costa Rica, Universidad para la Paz,

Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003

(SAS 4.0 — 19/5/04) 202

11.Refiérase nuevamente a su problema central e intente resolverlo usando y adaptando

una respuesta a otro problema y los valores asociados a tal respuesta. (Por ejemplo,

podría decidir que ‘centrar la atención en lo que es importante y organizar la

información por tema’ es una estrategia que usted podría adaptar para ayudarle a integrar

todos los puntos de vista en su declaración conjunta. Usted podría hacerlo al dividir a la

gente en grupos con base a ciertos temas. Después, podría invitar a cada grupo a

identificar y compartir las lecciones más importantes y útiles que hayan aprendido con

relación a un tema. La declaración conjunta que todos los grupos produzcan podría

reconocer diferentes contribuciones organizadas por tema. Esta estrategia podría lograr

dos cosas: ayudar al proceso de aprendizaje y fortalecer el sentido de pertenencia de

todos.

Utilice Lecciones y Valores cuando…

• Las partes se muestren emotivas con respecto a determinado asunto y asuman posiciones

rígidas que dejen muy poco espacio para la negociación o para llegar a un arreglo.

• Las partes estén motivadas para hablar sobre los valores que tienen.



• Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal

como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar

respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.

• Cuando identifique los valores de uno de los actores, no exprese comentarios o juicios

positivos o negativos propios. Refiérase al Anexo A.


• Empiece con aplicaciones más simples del método.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 203


• Defina el problema central u objetivo principal tan claramente como le sea posible para

que los participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.

Asegúrese que los otros problemas identificados durante el ejercicio también estén

claramente definidos.

• Cuando el facilitador conozca a las partes y su problema central, será aceptable sugerir

ciertos problemas, valores o respuestas, si el grupo acuerda que las sugerencias son

relevantes.

• Cuando cree un sólo perfil de los valores o principios de un grupo, tenga presente las

diferencias que puedan existir entre la gente que usted incluya como un sólo grupo (tal

como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en

cómo los actores describen los problemas que enfrentan o los valores que poseen. Si las

diferencias son más importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más)

subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a

la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad

de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y

urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no

agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos

de actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

• Cuando sugiera formas de aplicar los valores y las experiencias pasadas a un problema,

sea breve, no promueva nada y asegúrese que haya suficiente tiempo para que los

actores reflexionen y respondan.


ejemplo, no siempre será posible o deseable la conducción de Lecciones y Valores

cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto

intenso y haya muy poco interés de resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos,

podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a

analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para el manejo de problemas que se

(SAS 4.0 — 19/5/04) 204

ajuste a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a una tercera parte que

facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por

separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores

estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar un problema central, utilice el Árbol de Problemas, o

Carencias y Conflictos.


Puede conducir más análisis de los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o

Posiciones y Valores. Puede examinar los intereses de los grupos involucrados utilizando

Intereses o Diálogo Interno. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y

discutir sus Prioridades.


Para versiones más simples: Utilice Posiciones y Valores en vez de esta técnica. Identifique

solamente tres problemas y uno o dos valores por cada problema.


para completar el ejercicio. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que

expresen los participantes. Escriba una descripción de cada problema, valor y respuesta.

Identifique más problemas, valores y respuestas.

Fuente(s)


Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical

Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 205

Ilustraciones

Costa Rica, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003

FACILITA EL CAMBIOFACILITA EL CAMBIO PERTENENCIA

Compartir Producir conocimiento

Capacidadcrítica

Cumplir Ser eficiente Reconocimiento Aprender

Respetar los procesos Aportes Ordenar la experiencia

Involucra-miento

Manejo detiempo

Inter-cambioescaso

Balanceinvestigación y

acción

Manejo dela (sobre)

información

Sistematizacióndifícil

Balancediversidad yuniformidad

7 8 6 9 5 6 9

Aterrizar Formas deinserción

Intercambio Ajustes de planes Agrupación Espacios dereflexión

Explorarmetodologías

Inter-cambio

(SAS 4.0 — 19/5/04) 206



Nombre de esta técnica: Conflicto de Valores

¿Cuál es el objetivo del Conflicto de Valores?

El Conflicto de Valores le ayuda a identificar los diferentes valores o principios que motivan

a la gente cuando manifiestan sus posiciones en torno a un problema central o una acción.

¿Cuáles son los principios que rigen el Conflicto de Valores?

• Cuando los actores manifiestan sus posiciones sobre un problema central o una acción,

generalmente hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de

resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los valores pueden ser

más flexibles porque le ayudan a los actores a identificar los valores que poseen, algunos

de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Este tipo de discusión le permite a

los actores hablar abiertamente sobre sus valores y principios, incluyendo aquellos a los

que podrían otorgársele diferentes prioridades y aquellos que otros pueden compartir.

Así es como se utiliza el Conflicto de Valores


2. Identifique la posición de cada uno de los actores en torno al problema o la acción.

3. Solicítele a cada actor que enumere los valores o principios que justifiquen su posición.

Escriba (o dibuje) cada valor o principio en su propia tarjeta. Utilice términos positivos

para describir cada valor o principio (por ejemplo, si los actores rechaza una acción

propuesta porque los beneficios serían en su mayoría para los hombres, ello reflejará el

valor que se le asigna a la justicia de género).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 207

4. Recoja todas las tarjetas y haga una lista de los valores o principios escritos (o

dibujados) en las mismas. Utilice la técnica de Clasificación para reducir la lista a unos

7 valores o principios (o menos) si le parece que la lista es demasiado larga.

5. Solicítele a cada grupo que ordene estos valores o principios según su importancia. El

valor o principio más importante debe ordenarse con un valor de 1.

6. Elabore un cuadro. Inserte los valores o los principios en la Columna 1.Utilice las otras

columnas para anotar los ordenamientos de cada una de las partes.

7. Compare los ordenamientos que hayan hecho los diferentes actores (tales como hombres

y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra).

8. Para comprender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos de los

actores, sume el total de las diferencias entre los valores asignados a los ordenamientos

de un mismo principio. Después divida esta cantidad entre la diferencia máxima que

hubiesen generado las dos listas ordenadas. Si los valores fluctúan entre 1 y 5, entonces

la diferencia máxima será 5 menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2 y 5 menos 1,

para una diferencia total de 12. El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos que

abarcan una diferencia máxima de 12 y una diferencia de ordenamiento de 8. El

resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.

Principios Ordenamientodel grupo 1

Ordenamientodel grupo 2

Diferencias entre losordenamientos

Paz

Desarrollo

Equidad

Conservación

Identidad

Total

1

3

2

5

4

2

4

3

1

5

1

1

1

4

1

8 /máx. 12 = 0.75

(SAS 4.0 — 19/5/04) 208

9. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los valores o principios de la forma

en que usted piense que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que

usted predijo con el ordenamiento real (utilice los mismos cálculos del Paso 8).

10.Los niveles de desacuerdo pueden combinarse con los niveles de malentendidos para

producir seis posibles situaciones:


AcuerdoSituación 1


pero no lo saben

Situación 2



Situación 3


y ambas lo saben

DesacuerdoSituación 4


pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

11.Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, hacienda énfasis en

dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como el principio

de conservación en el cuadro del Paso 8). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría

suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de

compartir sus puntos de vista con otros grupos.

12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo

ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.

13. Si el nivel de desacuerdo es alto, identifique dos valores o principios sobre los cuales la

gente difiera más.

14.Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que se cruce con una horizontal.

Utilice la línea vertical para representar un principio y la horizontal para representar el

otro. Escriba los números más bajos y más altos del ordenamiento en los lados opuestos

de cada línea (tal como 1 y 7). El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Conflicto

de Valores:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 209

Organización nogubernamental

15.Coloque el nombre de cada actor en el diagrama, utilizando los ordenamientos que el

mismo le ha asignado a los dos principios.

16.Discuta la distribución de los actores en el diagrama. Identifique a aquellos actores que

ocupen posiciones medias en el diagrama (más cerca del centro). Decida qué tan bien

piensa que los mismos podrán mediar los conflictos de valores.

Utilice el Conflicto de Valores cuando…

• Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para la negociación o el

arreglo.

• Las motivaciones basadas en valores y principios tengan un valor importante.

• Existan valores o principios sin haberlos manifestado.

• La situación le permita a los participantes discutir los valores o principios que poseen.

• Las emociones y los conflictos estén bajo control.

7 Equidad

Conservación7

1Conservación

Equidad 1

(SAS 4.0 — 19/5/04) 210


• Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta los

sistemas de valores. Refiérase al Anexo A.

• Defina el problema central o la acción tan claramente como sea posible para que los

participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.

• Cuando elabore un solo perfil de los valores o principios de un grupo participante,

asegúrese que los miembros de este grupo compartan características similares. Si las

diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más)

subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a las

diferencias que puedan incidir en las respuestas de la gente en torno a su problema o

acción. Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen

étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado

sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o

el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por

otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares

(a ello se le denomina agregación).




• También tenga presente que los actores pueden tener valores y principios que podrían

reflejar o contradecir sus propios intereses.

• Cuando interprete un cuadro (Paso 8) o un diagrama (Paso 14) de Conflicto de Valores,

centre su atención en aquellas partes que sean las más importantes para la situación o

acción identificada en el Paso 1.

• Si los participantes difieren en la forma de describir los valores o principios de una

parte, decida qué tan importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos

que se deberán discutir o investigar después.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 211

Secuencia

Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de los

mismos. Para organizar la lista de actores en categorías de los mismos, utilice el Análisis

Social (CLIP). Para identificar valores, necesitará conocer el problema central o la acción.

Utilice el Árbol del Problema y Raíces Históricas para ayudarle a identificar el problema

central. Utilice Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de preferencia. Si

prefiere ayudar a los actores a pasar de posiciones inflexibles a un plan basado en los

intereses de los grupos involucrados, utilice Posiciones e Intereses.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Si

las posiciones no cambian, puede analizar los intereses de los actores utilizando Intereses y

Diálogo Interno. O bien, puede referirse a Posiciones y Valores, o Lecciones y Valores para

adquirir una mejor comprensión de los valores de los actores y como pueden aplicarse a la

situación. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus

Prioridades.


Para versiones más simples: Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén

menos involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas

características. No mida los niveles de desacuerdo o malentendidos (Pasos 8 al 10). No haga

el diagrama de Conflicto de Valores (Pasos 14 al 16).



expresen los participantes. Escriba una breve descripción de cada valor o principio, de los

actores y su ordenamiento. Utilice Listado Libre para analizar qué tan frecuente los

diferentes actores enumeran ciertos valores o principios. Conduzca un análisis más detallado

de los valores utilizando Posiciones y Valores o Lecciones y Valores. Organice su lista de

actores utilizando el Análisis Social (CLIP). Elabore diversos perfiles de los actores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 212

Fuente(s)



SEAGA Intermediate-level Handbook, The Socioeconomic And Gender Analysis

Programme, FAO, 2001, p. 140. También consulte SEAGA Macro FieldBook, Tool # 14.


Carney, Thomas F., Mind-Mapping Techniques, The Natural Resource Institute, Winnipeg,

Harbeck, University of Manitoba, 1976, Part 6


(SAS 4.0 — 19/5/04) 213

Ilustraciones

Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003

Sciences naturelles Sciences socialesValues

Priorités Perçues Priorités Perçues

PaixCollaborationSans violence

1 7 1 1

EquitéSociale, économique 6 5 3 2

ConservationEnvironnementale 3 1 6 9

DéveloppementTechnologique/Économique 2 3 5 3

RationalitéRecherche

Rigueur4 2 7 7

Bien-êtreHumain 5 6 4 4

DémocracieParticipation 7 4 2 5

Spiritualité9 9 8 8

IdentitéCulturelle 8 8 9 6

Total %Différences (/ total max.)

40%16 (/ 40)

50%20 (/ 40)

30%12 (/ 40)

Resumen: Un grupo de científicos naturales y otro de científicos sociales ordenaron nueve objetivos generales

en los que frecuentemente hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los

recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar,

democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro

grupo. Los resultados mostraron una gran diferencia (50%) entre los valores de los dos grupos (compare los

puntajes en las columnas 1 y 3; observe el valor más alto que los científicos sociales le asignan a la

democracia). Ambos grupos obtuvieron cierto éxito (entre 60% y 70%) al predecir los ordenamientos del otro.

Los científicos sociales, sin embargo, erraron al pensar que los científicos naturales le asignarían un bajo valor

de ordenamiento a la paz (7 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 1).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 214

Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003

Resumen: Un grupo de científicos ‘flexibles’ y otro de científicos ‘rígidos’ ordenaron nueve objetivos

generales en los que con frecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para

manejar los recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad,

bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los

ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una grandísima diferencia (75%) entre los valores de

los dos grupos (compare los puntajes en las columnas 1 y 2; observe el valor más alto que los científicos

sociales le asignaron a la racionalidad y a la espiritualidad). Ambos también tuvieron dificultades al predecir

los ordenamientos del otro. En particular, los científicos ‘rígidos’ erraron al pensar que los científicos

‘flexibles’ le asignarían un alto valor de ordenamiento a la espiritualidad (1 en vez de 7; compare las columnas

1 y 4, fila 8). Los ‘flexibles’ erraron al pensar que los ‘rígidos’ le darían un alto valor de ordenamiento a la

conservación (1 en vez de 8; compare las columnas 2 y 6, fila 3).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 215

Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003

Resumen: Un grupo de hombres y otro de mujeres ordenaron nueve objetivos generales en los que usualmente

hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales y

conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar,

democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otros

grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud (75%) entre los valores de los hombres y de las

mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 y 4; observe los diferentes valores asignados a la

conservación). Cada grupo, sin embargo, tuvo dificultades para predecir los ordenamientos del otro. En

particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le asignarían un alto valor de ordenamiento a la

equidad (2 en vez de 7; compare las columnas 1 y 2, fila 2). Los hombres también erraron al pensar que las

mujeres le asignarían un valor más bajo de ordenamiento a la paz (7 en vez de 3; compare las columnas 4 y 5,

fila 1) y un valor más alto a la conservación (3 en vez de 7, fila 3).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 216

La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003

Hombres Mujeres

Su mapa Percibidos Su mapa Percibidos

PazColaboraciónSin violencia

7 7 7 3

EquidadSocial y económica

1 8 2 1

ConservaciónAmbiental

5 3 8 8

DesarrolloTecnológico –

Económico

9 1 9 6

RacionalidadInvestigación,

Acción rigurosa

10 2 10 5

BienestarHumano

3 6 6 4

SostenibilidadProductiva

Reproductiva

2 4 5 7

DemocraciaParticipación

4 5 1 5

Espiritualidad8 10 3 2

IdentidadCultural

6 9 4 9

Total %Diferencias (/ total max.)

72%36 (/ 50)

40%20 (/ 50)

52%26 (/ 50)

Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron diez objetivos generales en los que confrecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursosnaturales y conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad,bienestar, sostenibilidad, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecirlos ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una diferencia significativa (40%) entre los valoresde los hombres y de las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 a 3; observe los diferentes valoresasignados a la espiritualidad, fila 9). Cada grupo (especialmente las mujeres) también tuvieron dificultadespara predecir los ordenamientos del otro grupo. En particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres ledarían un valor muy bajo de ordenamiento a la equidad (8 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 2).También pensaron que los hombres le darían un valor muy alto de ordenamiento a la racionalidad (1 y 2 en vezde 9 y 10, filas 4 y 5). Por su parte, los hombres erraron al pensar que las mujeres le asignarían un valor másalto de ordenamiento a la paz (3 en vez de 7; compare las columnas 3 y 4, fila 1) y un valor muy bajo a laidentidad (9 en vez de 4; fila 10).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 217



Nombre de esta técnica: Tendencias

¿Cuál es el objetivo de las Tendencias?

Las Tendencias le ayudan a visualizar el futuro que espera si las tendencias actuales

continúan y las acciones de los actores no las cambian. Estas tendencias están basadas en

cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son parte de la

misma, qué los causa, y que tan probable es que estas causas tengan una incidencia mayor o

más débil en el transcurso del tiempo.

¿Cuáles son los principios que rigen las Tendencias?

• El conocer las tendencias actuales le ayuda a predecir situaciones que podrían

desarrollarse, y a comprender qué tan importante sería crear las condiciones para un

futuro mejor.

Así es como se utilizan las Tendencias

1. Identifique una situación existente que implique un problema central.

2. Elabore una lista de los elementos positivos y negativos que sean parte de la situación

existente.

3. Elabore un cuadro. Inserte su lista de elementos positivos y negativos en la Columna 1

(observe el ejemplo del Paso 8).

4. En la Columna 2 señale la importancia de cada elemento utilizando una escala del 1

(bajo) al 10 (alto). Utilice símbolos de más (+) y menos (-) para distinguir los elementos

positivos y negativos. Entre más alto sea el puntaje (más cercano a +10 o a –10), más

importante será el elemento.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 218

5. En la Columna 3 utilice palabras claves para describir la(s) causa(s) principal(es) de

cada elemento.

6. En la Columna 4 señale si es probable que cada una de las causas tenga un impacto más

fuerte o más débil al transcurrir el tiempo, asumiendo que nadie intentará cambiar las

tendencias actuales. Utilice el valor de 1 para aquellos impactos de menor importancia, 5

cuando los mismos permanezcan igual, y 10 para los impactos más fuertes. Determine el

plazo de los cambios esperados.

7. Inserte signos de interrogación donde necesite conducir más investigaciones para

calcular los impactos futuros.

8. En la Columna 5 calcule el puntaje de las tendencias por cada fila al multiplicar los

puntajes A (Columna 2) y B (Columna 4). Anote los resultados en la Columna 5. Entre

más positivo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser optimista.

Entre más negativo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser

pesimista.

Causas y Tendencias

Elementos de

la situación

actual

Valor e

importancia

(- 10 a + 10)

A

Causa(s)

Principal(es)

Impacto futuro:

1 = Menor

5 = Estable

10 = Mayor

B

Puntaje de

las Tendencias

A x B

Instantánea de la

situación de la

tendencia

Positivo

1.

2.

3.

Negativo

1.

2.

3.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 219

Si tiene más de una causa para un mismo elemento, calcule el puntaje del futuro impacto

de cada causa y anote los puntajes en la Columna 4. Después, calcule el Puntaje

Promedio al sumar los Puntajes de las Tendencias (A x B) para ese elemento y dividir el

total resultante entre la cantidad de causas.

9. En la Columna 6 incluya una instantánea de la situación que resultará de los elementos

negativos y positivos de la situación actual (Columna 1) y de sus causas e impactos

futuros (Columnas 3 y 4).

10. Elabore un diagrama al dibujar una línea vertical que se cruce con una línea vertical

(observe el ejemplo del Paso 13). Escriba +10 y –10 en los extremos opuestos de la línea

vertical, y 0 en el medio. El valor +10 indica elementos altamente positivos, –10 es para

elementos altamente negativos, y 0 es para elementos que posean un valor neutro.

11. Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea horizontal y 5 en el medio. Estos

valores señalan el nivel de un impacto futuro que usted ha pronosticado por cada

elemento (observe el Paso 6).

12. Coloque cada elemento (enumerados en el Paso 2) en su diagrama. Utilice palabras

claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada elemento.

13. Discuta cómo están distribuidos los siguientes elementos:

o Cosas que mejorarán (en el cuadrante superior derecho);

o Cosas que ya no serán tan buenas (en el cuadrante superior izquierdo);

o Cosas que no serán tan malas (en el cuadrante inferior izquierdo); y

o Cosas que empeorarán (en el cuadrante inferior derecho).

Preste especial atención a los elementos que probablemente cambiarán mucho con el

transcurso del tiempo (hacia el extremo izquierdo o derecho).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 220

‘Cosas que mejorarán’

Elementos positivos que se fortalecerán

‘Cosas que empeorarán’

Elementos negativos que se fortalecerán

‘Cosas que ya no serán tan buenas’

Elementos positivos que se debilitarán

‘Cosas que ya no serán tan malas’

Elementos negativos que se debilitarán

+ 10

Elementos positivos

14. Cada uno de los actores (tal como los grupos de género) puede conducir su propio

análisis de las Tendencias y después discutir los resultados con los otros actores.

Utilice las Tendencias cuando…

• Desee comprender que probablemente sucedería si nadie intenta cambiar la situación

existente o las tendencias actuales.


• Defina la situación existente tan claramente como sea posible para que los participantes

puedan identificar los elementos positivos y negativos que son parte de tal situación.

10Impacto más fuerte

1Impacto más débil

-10

Elementos negativos

-10s

(SAS 4.0 — 19/5/04) 221

• No enumere demasiados elementos o causas. Centre su atención en aquellos elementos o

causas que usted piense que sean los más importantes para este análisis.

• Si los participantes no están de acuerdo sobre los elementos positivos o negativos de una

situación, su importancia, sus causas e impacto futuro, decida qué tan importante es ésto

para el análisis y haga una lista de los puntos que deban discutirse o investigarse

después.

• Cuando compare los análisis de las Tendencias de los diferentes actores, asegúrese que

los miembros de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias

entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la

Identificación Nominal. una situación existente que implique un problema central y las

fuerzas positivas y negativas en juego, utilice Carencias y Conflictos o el Campo de

Fuerzas. El Árbol de Problemas, las Raíces Históricas y las Respuestas Previas le pueden

ayudar a identificar las causas y la historia de un problema central, al igual que las

respuestas al mismo.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O

bien, puede utilizar las técnicas de Proyecciones para determinar su visión del futuro y lo

que desea hacer para lograr tal visión.


Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos positivos y negativos.

Identifique solamente una causa principal para cada elemento. Utilice un plazo a corto o

mediano plazo cuando evalúe el impacto futuro de cada elemento positivo o negativo. Haga

el cuadro (Pasos 3 al 9) o el diagrama (Pasos 10 al 13) pero no ambos.

Para versiones más avanzadas: Trabaje con una cantidad mayor de personas o grupos.

Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 222

Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.

Escriba una descripción de cada elemento y causa. Identifique una cantidad mayor de

elementos y causas. Identifique criterios para justificar los puntajes A (la importancia de un

elemento) y B (el impacto futuro de cada elemento).

Fuente(s)


Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as

a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000

CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia,

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html

Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/. También consulte:

http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm


Harding Tibbs, “Towards an Optimistic Future,” The Buckminister Fuller Institute,

http://www.bfi.org/pdf/Tibbs_Future.pdf


http://www.futuresearch.net/


http://www.bfi.org/pdf/Tibbs_Future.pdf

(SAS 4.0 — 19/5/04) 223



Nombre de esta técnica: Escenario Ideal

¿Cuál es el objetivo del Escenario Ideal?

El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de

un futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas

técnicas incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su

análisis de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas)

en una afirmación sobre su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo

motivan a alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante que explora sus

implicaciones. El Círculo de una Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro

ideal, con una visualización guiada para el grupo y contribuciones por parte de participantes

individuales. El Tapiz del Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos

sobre visiones, utilizando formas de vida o escenas verídicas o imaginarias.

¿Cuáles son los principios que rigen el Escenario Ideal?

• Es importante que los actores comuniquen su visión del futuro cuando se maneje un

problema o se persiga un objetivo.

Así es como se utiliza el Escenario Ideal

1. Identifique una situación existente que implique un problema central u objetivo

principal .

2. Discuta los elementos positivos que sean parte de la situación existente (tales como

valores compartidos, habilidades para resolver problemas, adelanto económico, etc.).

Discuta y anote historias sobre qué es lo mejor de la situación actual.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 224

3. Cree un escenario ideal utilizando una o más de las siguientes técnicas:

El árbol de los medios y los fines: Identifique un problema central, al igual que sus

causas y efectos utilizando la técnica del árbol lógico descrita en el Árbol de Problemas.

Después dibuje un nuevo árbol lógico reemplazando el problema central con un

objetivo principal. Reemplace las causas del primer y el segundo nivel en su problema

central con los medios o formas para lograr su objetivo principal. Para ayudar a

identificar estos medios, pregúntese a sí mismo: ¿qué necesitamos hacer o tener para

lograr nuestro objetivo principal? Asegúrese de incluir todos los medios necesarios pero

deje por fuera cualquiera que usted crea que tendrá efectos no deseados. Anote cada

medio en su propia tarjeta utilizando una corta oración positiva. Decida dónde colocar

las tarjetas (abajo del objetivo principal) y dibuje líneas para conectar los medios del

primer y segundo niveles. Utilice el mismo proceso para reemplazar los efectos del

primero y segundo niveles de su problema central con fines específicos (o metas) que

usted crea que son importantes para lograr su objetivo principal. El siguiente es un

ejemplo de un árbol lógico de medios y fines:

La Corporación del Autobús Público de la Ciudad L (del Proyecto Manejo del Ciclo, FASID, 2001)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 225

Puede arreglar todas las tarjetas en orden cronológico y colocarlas en una secuencia que

muestre paso a paso cómo lograr su objetivo principal. Después de hacer ésto, puede

relatar una historia que empiece con la situación actual y describa todas las acciones

individuales y grupales que necesitará para producir un final feliz.

Tengo un sueño: Elabore una afirmación de una visión que empiece con las palabras

‘Tengo un sueño”, tal como ‘¡Tengo un Sueño! Me imagino que las ciudades ya no

tienen automóviles!’. Piense sobre todo lo positivo de su sueño y póngalo en palabras,

tal como las ganancias que podrían resultar, los principios que lo harían funcionar, y

cómo las fortalezas y logros individuales y grupales serían parte del mismo.

Círculo de una Visión: Invite a los participantes que se sienten en un círculo hacia

afuera, con los ojos cerrados. Solicítele a los participantes que imaginen calladamente

una situación ideal, un mundo ‘donde nuestros hijos puedan crecer’, que incluya las

fortalezas y logros individuales y grupales. Invite a alguien escogido al azar que

comparta su visión. Después, otros pueden unírsele, uno por uno (al azar o yendo

alrededor del círculo). Cada persona repetirá las afirmaciones que ya hayan escuchado y

añadirán nuevos elementos a la visión. El facilitador puede ofrecer imágenes para

orientar dicha visualización (tal como caminar a través de una zona con recursos

naturales que la gente desea preservar). El facilitador también debe mantener una

crónica de cómo progresa el sueño (especialmente tomando nota de los elementos

mencionados por algunos de los participantes al inicio pero que talvez se olvidarán

después).

El Tapiz del Escenario Ideal: Invite a los participantes a enumerar los elementos de su

escenario ideal (incluyendo las fortalezas y realizaciones actuales) y que las representen

en un dibujo utilizando papel de calidad y crayones (como pasteles, por ejemplo, que

son crayones a color que parecen y se sienten como tiza), de ser posible. Los

participantes pueden utilizar una forma de vida o escena imaginaria o verdadera (tales

como un animal, una planta, un paisaje, una actividad) para reflejar su visión del futuro.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 226

Solicíteles a los participantes que expliquen sus dibujos a otros. Coloque todos los

dibujos juntos en un tapiz de escenarios ideales (refiérase a las Ilustraciones).

Utilice el Escenario Ideal cuando…

• Desee identificar los objetivos compartidos o crear una visión del futuro entre los

participantes.


• Cuando compare Escenarios Ideales de diferentes grupos, asegúrese que los miembros

de los mismos tengan muchas características similares y que las diferencias entre grupos

estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

• Intente exhortar a los participantes, a nivel individual y en subgrupos, a identificar las

contribuciones que puedan hacerle a su visión del futuro con base en las fortalezas y

logros que han alcanzado.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la

Identificación Nominal. Para identificar un problema central que derive de ello, utilice el

Árbol de Problemas o Carencias y Conflictos. Para identificar el objetivo principal su

objetivo principal utilice Prioridades.

Qué hacer después: Puede regresar a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede

utilizar Prioridades para decidir cuál de sus objetivos (o medios para lograr un objetivo

principal) debe ser prioritario.


Para versiones más simples: Asegúrese que su objetivo principal sea realista. Utilice

solamente el Tapiz de los Escenarios Ideales. No comparta ni anote historias de ‘lo que es

mejor’ sobre la situación actual (Paso 2). Restrinja la cantidad de elementos dentro de su

visión.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 227

Para versiones más avanzadas: Utilice dos o más técnicas descritas en el Paso 3. Dedique

más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el

mismo, anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de

cada elemento de un escenario ideal. Identifique una cantidad mayor de elementos de una

visión.

Fuente(s)


Mind Tools, Provocation, http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_08.htm

Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/

‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm

Appreciative Inquiry, http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/,http://www.iisd.org/ai/

Borrini-Feyerabend, Grazia and Michael Brown, "Social actors and stake-holders,"IUCN World Conservation, Social Policy Programme, Beyond Fences: Seeking SocialSustainability in Conservation, Section 4. Concept files,http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/beyond_fences.html. ConsulteFAO Field Tools, Guided Imagery, http://www.fao.org/Participation/

Lecturas y vínculos electrónicos

Para un vistazo general de los pasos de un proceso de visión comunitaria, consulte Deirdra

Storti’s thesis outline, “Developing a Community Vision, Conducting a Visioning Process,”

Rhode Island, Sea Grant College: http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF

Para un ejemplo de una visión comunitaria “para la tierra” utilizando cinco temas

(utilización tradicional de la tierra, trabajos, turismo, protección y desarrollo comunitario),

consulte: the Sahtu Land Use Planning Board, Delane Community Newsletter, “Building A

Vision for the Land,” www.sga.seagrant.org/docs/vision/build.htm

http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_08.htm



http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/

http://www.iisd.org/ai/

http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/beyond_fences.html

http://www.fao.org/Participation/

http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF

(SAS 4.0 — 19/5/04) 228



Nombre de esta técnica: Prioridades

¿Cuál es el objetivo de las Prioridades?

Las Prioridades le ayudan a escoger entre las diferentes opciones y comparar las prioridades

que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a

favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensante’ entre

los participantes, o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que

usted escoja y defina.

¿Cuál son los principios que rigen las Prioridades?

• Debe identificar los criterios que necesite para comparar las opciones y escoger sus

prioridades.

• Debe comparar las prioridades de los diferentes grupos antes de decidir qué planes hacer.

Así es como se utilizan las Prioridades

Selección de una técnica

1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diferentes objetivos o puede

centrar su atención en las diferentes formas en que podría lograr un objetivo central.

2. Utilizando uno de los siguientes métodos, decida qué opción será su prioridad:

Puntos a Favor y en Contra: Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere las

opciones que esté examinando. En la Columna 2 describa y califique las implicaciones

positivas de cada opción. En la Columna 3 describa y califique las implicaciones

negativas de cada opción. Utilice puntajes que fluctúen entre –10 (negativo) y +10


(SAS 4.0 — 19/5/04) 229

(positivo) para anotar sus puntos de vista. En la Columna 4 sume el total de puntajes por

cada fila. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de ‘Puntos a Favor y en Contra’:

Opciones Implicaciones positivas

(puntaje del 1 al 10)

A

Implicaciones negativas

(puntaje del -1 al -10)

B

Puntaje total

A - B

Sombreros Pensantes: Evalúe cada opción al distribuir los siguientes ‘sombreros

pensantes’ (o cualquier otro objeto simbólico) a los participantes:

Sombrero Blanco Examinará la información que ya tenga o que deba obtener sobre el presente o el

pasado

Sombrero Rojo Centrará su atención en las respuestas emotivas ante cada opción

Sombrero Negro Observará los aspectos positivos y las debilidades de cada opción

Sombrero Amarillo Examinará cada opción de forma positiva y optimista.

Sombrero Verde Fomentará la creatividad y el libre pensamiento

Sombrero Azul Dará seguimiento al proceso de pensamiento y mantendrá un equilibrio entre todos

los sombreros (al solicitar pensamientos en la línea del ‘sombrero verde’ cuando el

grupo se esté quedando sin ideas, o pensamientos estilo ‘sombrero negro’ si

necesita más precaución, por ejemplo)

Calificación Múltiple : Identifique los criterios que necesita para calificar las diferentes

opciones. Refiérase a las siguientes instrucciones.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 230

Calificación Múltiple

1. Para calificar las opciones utilizando diversos criterios, defina tales criterios utilizando

términos positivos (tales como ‘es efectivo en términos de costo’ o ‘estamos gastando

el dinero prudentemente’).

2. Elabore un cuadro de escalas. Inserte el criterio de calificación en la Columna 1. En la

fila superior, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al 10 (valor alto,

positivo).

3. En cada cuadrado (o hilera de cuadrados) inserte palabras o imágenes que definan los

significados que asocie con los diferentes valores. Tome en cuenta que el puntaje

máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo

le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden variar de 1 a 4, 1 a 6 o 1 a 10. El

siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación utilizando escalas que varían.

Descripción (o imagen) que refleja cómo evaluará sus opcionesCriterio de calificación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Es efectivo en términos de costo Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D Imagen E

Es sostenible Imagen A Imagen B Imagen C Imagen D ------------

Cuenta con apoyo Imagen A Imagen B Imagen C ------------

Tiene equidad de género Imagen A Imagen B ------------

4. Elabore un cuadro de calificación múltiple al escribir las opciones (tales como opciones

para el manejo de la tierra) en la Columna 1 (observe el ejemplo del Paso 7). En la fila

superior, escriba los criterios de calificación (tales como ‘es efectivo en términos de

costo’, ‘es sostenible ’, ‘cuenta con apoyo,’ y ‘tiene equidad de género’) y el puntaje

máximo que permitirá para cada uno (como se definió en el Paso 3).

5. Solicítele a cada uno de los participantes que califique cada opción utilizando los

criterios identificados en el Paso 1.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 231

6. En cada columna anote la calificación total que los participantes le asignaron a cada

opción de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la

cantidad de veces que se le asigne al elemento y sume los resultados.

7. Utilice la última columna para anotar la suma de las calificaciones totales para cada

fila y divida esta suma entre la cantidad de gente que participó. Si desea crear una

imagen de los resultados de la calificación múltiple, utilice La Rueda. El siguiente es un

ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:

Opcionesposibles

‘Es efectiva entérminos de costo’

(Máx. 5)

‘Es sostenible’

(Máx. 9)

‘Cuentacon apoyo’

(Máx. 7)

‘Tiene equidadde género’

(Máx. 9)

Suma

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

Comparación de las Calificaciones

8. Compare las calificaciones que diferentes individuos o grupos hicieron (tales como

hombres y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra).

9. Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o de similitud entre las calificaciones

basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de la misma

opción y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas de todos los

puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación de las calificaciones con 5

opciones y una escala de calificación del 1 al 9. El total de las diferencias entre los

puntajes anotados es 13 y la suma de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Ello

significa que hay una diferencia aproximada de 33% (13/40), o una diferencia promedio

de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un nivel del

77%.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 232

Elementos Calificación de la Parte 1 Calificación de la Parte 2 Diferencia /Máximo

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

Opción 5

Similitud

1

3

2

4

4

2

9

4

1

5

1 / 8

6 / 8

2 / 8

3 / 8

1 / 8

13 /(8 x 5) = 33%

10.Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento, califique los elementos como

crea que la otra parte lo hará, y después compare la calificación que predijo con la que

en realidad efectuó la parte (utilice los mismos cálculos del Paso 9).

11.Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para



Acuerdo Situación 1

Las partes están

de acuerdo

pero no lo saben

Situación 2

Las partes están

de acuerdo


Situación 3

Las partes están

de acuerdo

y ambas lo saben


Las partes están

en desacuerdo

pero no lo saben

Situación 5

Las partes están

en desacuerdo


Situación 6

Las partes están

en desacuerdo

y ambas lo saben

12.Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en

dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como en la Opción

2 del cuadro del Paso 9). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los

miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus

opiniones con otros grupos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 233

13.Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma

en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.

Utilice las Prioridades cuando…

• Necesite escoger entre diferentes opciones y comparar las prioridades de diferentes

actores.


• Asegúrese que todas las opciones que esté ordenando sean concretas y estén claramente

definidas.

• Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para

discutir el ordenamiento de cada opción.

• Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer

su causa probable es igualmente importante.

• Decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en consideración otros puntos

de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de las opciones.

• Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los

grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar diferentes objetivos o formas

para lograr un objetivo principal.


examinar las Condiciones FODL al igual que los Resultados y Riesgos de cada opción. Puede

utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que

podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas

del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su

(SAS 4.0 — 19/5/04) 234

opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia,

puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar

de posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores.


Para versiones más simples: No utilice la técnica de calificaciones múltiples. Reduzca la

cantidad de opciones eliminando algunas de las mismas o utilizando el método de

clasificación por pilas. Utilice la misma escala de calificación para todos los criterios.

Elabore una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las áreas donde

existan desacuerdos o malentendidos, pero no el nivel de desacuerdos o de malentendidos.

Restrinja la cantidad de participantes a sólo dos individuos o grupos.

Para versiones más avanzadas: Utilice más de una de las técnicas descritas en el Paso 1.

Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.

Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba

una descripción de cada opción en su lista y de cada criterio. Identifique más opciones.

Incremente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para

justificar sus calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de

calificaciones. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o

de malentendidos. Utilice el Ámbito del Problema y Rep IV para comparar y evaluar sus

opciones.

Fuente(s)


Mind Tools, Concept Fan - Widening the Search for Solutions,http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htmMind Tools, Grid analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_03.htm

Minus and plus implications - PMI- Weighing the Pros and Cons of a Decision,http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_05.htm

Mind Tools, Thinking Hats, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm

Mind Tools, Decision tree, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_04.htm






(SAS 4.0 — 19/5/04) 235

Managing Risk, Australian Agency for International Development, Overseas AidProgram, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm

‘Stakeholder Power Analysis,’ International Institute for Environment and Development(IIED), Forestry and Land Use, 'Power Tools' (Step 6),http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html

Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios asa Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000,CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia,http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf

Moore, Carl M., Group Techniques for Idea Building, Chapter 3, Sage, London, 1994


Refiérase a las fuente(s).

http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm


http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf

(SAS 4.0 — 19/5/04) 236

Ilustraciones

Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, octubre del 2002

Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron once estrategias para el manejo de los recursos

naturales y conflictos afines. Estas incluyeron la información pública, el desarrollo de las capacidades, una

mayor sensibilización pública, la negociación, el diálogo participativo, la legislación, la acción directa, la

investigación, el monitoreo y la evaluación, la reglamentación y la coerción. Los dos grupos también

intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud

(78%) entre las opciones de preferencia de los hombres y las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1

y 3). Los hombres, sin embargo, fallaron casi completamente al predecir los ordenamientos de las mujeres

(compare las columnas 3 y 4). Las mujeres erraron un poco al pensar que los hombres colocarían la ‘acción

directa’ en un orden más alto (3 en vez de 8; compare las columnas 1 y 2, fila 9) y la ‘investigación’ en uno

bajo (8 en vez de 4, fila 7).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 237



Nombre de esta técnica: Condiciones FODL (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Limitaciones)

¿Cuál es el objetivo de las Condiciones FODL?

Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre diversos objetivos o formas para lograr un

objetivo principal utilizando dos criterios: qué tan importante es cada opción, y cuáles son

las condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades,

limitaciones) que están asociadas a cada opción.

¿Cuáles son los principios que rigen las Condiciones FODL?

• Cuando defina sus prioridades, debe pensar en lo que sea importante para usted y en las

condiciones favorables y desfavorables asociadas a cada opción.

• Las condiciones favorables incluyen sus fortalezas y las oportunidades que existan.

• Las condiciones desfavorables incluyen sus debilidades y las limitaciones que existan.

• Cuando defina sus prioridades, también deberá pensar si puede superar sus debilidades y

si las condiciones podrían mejorar y permitirle que sea más fácil que usted realice una

opción.

Así es como se utilizan las Condiciones FODL

1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diversos objetivos o puede

centrar su atención en las diferentes formas en las que podría lograr un objetivo

principal.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 238

2. Elabore un cuadro (observe el ejemplo del Paso 8). Enumere sus opciones en la

Columna 1.

3. Discuta qué tan importante es cada opción (sin preguntarse si la opción es o no

factible). Califique cada opción utilizando valores del 1 (bajo) al 10 (alto). Este es el

puntaje A. Anote los resultados en la Columna 2.

4. Discuta las condiciones existentes que harán que sea difícil realizar cada opción. Por

cada condición desfavorable, decida si es una debilidad que tiene (tal como

‘Carecemos de conocimientos especializados para hacer ésto’) o una limitación que

existe (tal como ‘El Público no tiene conciencia sobre este problema’). En la Columna 3,

anote los resultados utilizando palabras claves que describan cada condición.

5. Evalúe qué tan factible sea que cada opción esté basada en las condiciones

desfavorables (debilidad o limitación) que identificó en el Paso 4. Utilice valores que

fluctúen entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje B.

Anote los resultados en la Columna 4.

6. Discuta las condiciones existentes que le ayudarán a realizar cada opción. Por cada

condición favorable, decida si es una fortaleza que posee (tal como ‘Estamos

comprometidos firmemente’) o una oportunidad que existe (tal como ‘El gobierno apoya

ésto’). En la Columna 5, anote los resultados utilizando palabras claves que describan

cada condición.

7. Evalué qué tan factible sea que cada opción esté basada en la combinación general de

las condiciones favorables y desfavorables. Nuevamente, utilice valores que fluctúen

entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje C. Anote los

resultados en la Columna 6

8. Multiplique el Puntaje A por el C. Ello le dará un estimado de la importancia y

factibilidad de cada opción. Anote los resultados en la Columna 7. El siguiente es un

ejemplo de un cuadro de las Condiciones FODL:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 239

Opciones Importancia Condicionesdesfavorables(debilidades y limitaciones)

Factibilidadbasada en

condicionesdesfavorables

Condicionesfavorables

(fortalezas yoportunidades)

Factibilidadbasada entodas las

condiciones

Importanciay factibilidad

Puntaje A(1 al 10)

D & L Puntaje B(1 a 100%)

F & O Puntaje C(1 a 100%)

A x C

Opción A

Opción B

Opción C

Opción D

8

7

10

3

80%

50%

10%

10%

90%

70%

30%

50%

7.2

4.9

3.0

1.5

9. Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que cruce una horizontal (observe el

ejemplo del Paso 13). Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea vertical, y 5

en el medio. El valor +10 indica una opción que es muy importante, y 1 una que es

menos importante.

10. Escriba 1% y 100% en los extremos opuestos de la línea horizontal. Estos valores

señalan el nivel de factibilidad que implica realizar una opción.

11. Coloque cada opción en su diagrama utilizando los Puntajes A y D de su cuadro de

Condiciones FODL. Utilice palabras claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada

opción.

12. Compare las siguientes opciones:

o Las que son más importantes y menos factibles (cuadrante superior izquierdo);

o Las que son más importantes y más factibles (cuadrante superior derecho);

o Las que son menos importantes y menos factibles (cuadrante inferior izquierdo); y,

o Las que son menos importantes y más factibles (cuadrante inferior derecho).

El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Importancia y Factibilidad:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 240

Nuevas leyes (70%, 8/10)

13.Para aquellas opciones que sean más difíciles porque implican niveles más bajos de

factibilidad, escoja una de las siguientes estrategias:

• Acepte la dificultad (porque el objetivo es muy importante)

• Evite la dificultad (porque es demasiada)

• Reduzca el impacto de la dificultad (al lidiar con las consecuencias)

• Pásele la dificultad a otros (a alguien que podrá manejarla)

Utilice las Condiciones FODL cuando…

• Tenga diversas opciones para escoger y desee identificar su importancia relativa y las

dificultades que impliquen.

(Alta) 100%Factibilidad

10 (alta)Importancia

1 (Baja)Importancia

1% (Baja)Factibilidad

Más importante ymenos factible

Más importante ymás factible

Menos importante ymenos factible

Menos importante ymás factible

(SAS 4.0 — 19/5/04) 241


• Clarifique la diferencia entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y

limitaciones.


discutir la calificación de cada opción.

• Cuando compare las calificaciones y prioridades de diferentes actores, asegúrese que los

miembros de los grupos tengan muchas características similares y que las diferencias

entre tales grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

También decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros

puntos de vista antes de que efectué su propia calificación de las opciones

Secuencia

Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar varios objetivos o formas de

lograr un objetivo principal.


examinar los Resultados y Riesgos de cada opción antes de definir sus prioridades. Puede

utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que

podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas

del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su

opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia,

puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de

posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. O bien, puede utilizar

¿Qué pasa si? para identificar los factores que sean difíciles de prever, que puedan incidir en

su línea de acción, y que necesite supervisar de cerca.


Para versiones más simples: Reduzca la lista de opciones al eliminar algunas de las mismas

o al utilizar la técnica de Clasificación. Conduzca un análisis simple de las FODL para cada

(SAS 4.0 — 19/5/04) 242

opción sin utilizar los puntajes, el cuadro de las Condiciones FODL, o el diagrama de

Importancia y Factibilidad Haga el diagrama pero no el cuadro.

Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista

que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada opción en su lista y de cada

condición de FODL. Identifique más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus

calificaciones.

Fuente(s)


Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as

a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000

CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia,


Future Search Network, http://www.futuresearch.net/

‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation,


International Institute of Rural Reconstruction, SWOL, in Recording and using

indigenous knowledge: A manual, Silang, Cavite, Philippines, 1996,

http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm

FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate LevelHandbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm


Refiérase a la(s) fuente(s).




http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm


(SAS 4.0 — 19/5/04) 243



Nombre de esta técnica: Resultados y Riesgos

¿Cuál es el objetivo de Resultados y Riesgos?

Resultados y Riesgos le ayuda a evaluar las diferentes opciones para la acción, basadas en

los resultados positivos y negativos esperados de cada acción posible, el valor que le asigne

a cada resultado, y la probabilidad de que estos resultados se produzcan.

¿Cuáles son los principios que rigen los Resultados y Riesgos?

• Cuando defina su línea de acción de preferencia, deberá pensar sobre qué es importante

para usted, al igual que sobre los resultados positivos y negativos de cada línea de acción

posible.

Así es como se utilizan los Resultados y Riesgos

1. Elabore una lista de opciones para la acción que esté examinando.

2. Cree un cuadro. Enumere sus opciones en la Columna 1. Lo mínimo que necesita es

elegir entre dos opciones (tal comos ‘hacerlo’ o ‘no hacerlo’) (refiérase al ejemplo del

Paso 9).

3. En la Columna 2 describa el/los resultado(s) negativo(s) asociados a cada opción.

4. Asígnele un valor a cada resultado negativo utilizando el puntaje de -10 (o 10 piedritas

negras) para señalar lo peor que podría suceder. Este es el Puntaje A. Utilizando su

conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que esto suceda (la

probabilidad en %). Este porcentaje es el Puntaje B. En la Columna 3 anote los Puntajes

A y B por cada opción.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 244

5. Multiplique el Puntaje A por el B (si utiliza piedritas, reduzca la cantidad de las mismas

en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de

cada posibilidad negativa. Anote los resultados en la Columna 4.

6. En la Columna 5 describa el/los resultado(s) positivo(s) asociados a cada opción.

7. Asígnele un valor a cada resultado positivo, utilizando el puntaje de +10 (o 10 piedritas

blancas) para señalar lo mejor que podría suceder. Este es el Puntaje C. Utilizando su

conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que suceda (probabilidad

en %). Este porcentaje es el Puntaje D. En la Columna 6 anote los Puntajes C y D por

cada opción.

8. Multiplique el Puntaje C por el D (si utilice piedritas, reduzca la cantidad de las mismas

en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de

cada posibilidad positiva. Anote los resultados en la Columna 7.

9. En la Columna 8 sume los puntajes de las Columnas 4 y 7. Entre más alta sea la

cantidad, más razones habrán para tomar esa línea de acción. El siguiente es un ejemplo

de un cuadro de Resultados y Riesgos:

El Abundante Árbol de Mango

Posibilidades negativas Posibilidades positivas

OpcionesResultado

negativo

A. Valor

B. % prob.

Puntaje Neg.

A x B

Resultado

positivo

C. Valor

D. % prob.

Puntaje Pos.

C x D

Puntaje

Total

Ignorar lacarta

Se ha dañado elárbol y el mismo

muere. Losvecinos sonenemigos.

- 10

40%

- 4.0 El árboldañado

sobrevive.

10

30%

3.0 -1.0

Ir a corte Se pierden lasfrutas y una

costosa batalla.No se logra un

acuerdo.

- 8

70%

- 5.6 Se gana labatalla.

8

50%

4.0 - 1.6

Firmaracuerdo

Pérdida de lafruta.

- 8

100%

-8.0 Los vecinosson amigos.

10

90%

9.0 + 1.0

(SAS 4.0 — 19/5/04) 245

Resumen de la descripción: Hace sesenta años, su abuela plantó un árbol de mango a la orilla de la finca de

su familia. El árbol creció bastante y ahora produce muchos kilos de mango por año. Una de las ramas más

largas del mango cuelga dentro de la propiedad del vecino y cada año aproximadamente 30-50 kilos de fruta

caen en su terreno. Mientras usted crecía, su familia siempre mantuvo buenas relaciones con los vecinos.

Todos los veranos, su familia se reunía con la de los vecinos y pasaban un fin de semana juntos recogiendo las

frutas que caían y haciendo salsa y helado de mango. Su familia después le vendía el resto de los mangos al

vendedor de frutas del mercado.

Las cosas han cambiado en años recientes. La hija mayor del vecino se casó con un hombre de otro pueblo y

ahora él administra la propiedad. El primer año que se reunió con ambas familias para recoger los mangos, él

les comentó a todos en voz alta que le parecía injusto que la familia de su esposa solo obtuviera los mangos

que caían en su propiedad. Debido a que las raíces del árbol se estaban extendiendo profundamente dentro de

su terreno, él señaló que debían tener igual acceso a todos los mangos. A pesar de que la familia de su esposa

no dijo nada para apoyarlo durante el primer año, con el tiempo, ellos también consideraron que él tenía razón.

Así que a lo largo de los años, las relaciones entre las dos familias se tornaron tensas, particularmente cuando

el árbol de mango se ponía maduro.

La semana pasada su familia recibió una carta por correo de su vecino. La carta indica que exigen el derecho

de recibir el 50 por ciento de todos los mangos este año. También desean que para la próxima semana su

familia firme un acuerdo que les permitirá que esto suceda. Si su familia no accede, amenazan con cortar todas

las ramas que cuelgan en la parte de su propiedad y posiblemente desenterrar todas las raíces que estén a su

lado del terreno. Usted sabe que si lo hacen, ello probablemente mataría al árbol. Ahora deberá decidir cómo

dar respuesta a su carta. Está tomando en consideración tres opciones: firmar la carta, ignorarla o ir a corte

esperando que el juez rechace las exigencias del vecino.

Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,

Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.4,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002,


Utilice Resultados y Riesgos cuando…

• Tenga diferentes opciones pare escoger y desee identificar las que sean menos riesgosas.



discutir la clasificación de cada opción para la acción.



(SAS 4.0 — 19/5/04) 246

• Decida si sostendrá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros puntos de

vista antes que lleve a cabo su propia clasificación de las opciones.

• Cuando compare las clasificaciones de diferentes actores, asegúrese que los miembros

de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos

estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar las diferentes líneas de acción u opciones, utilice el

Escenario Ideal.


examinar las Condiciones FODL de cada opción. Puede utilizar las técnicas de módulos de

Partes y Perfiles para identificar a los actores que podrían incidir o resultar afectados por su

opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas del módulo de Problemas para identificar

los problemas que podrían ocurrir al emplear su opción de preferencia. Si no puede ponerse

de acuerdo sobre una opción de preferencia, puede utilizar las técnicas del módulo de

Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rígidas a discusiones

basadas en sus intereses y valores. O puede utilizar ¿Qué pasa si? para identificar los

factores que son difíciles de prever, que podrían incidir en su línea de acción y que podría

necesitar supervisar de cerca.


Para versiones más simples: Evalúe solamente dos líneas de acción.



expresen los participantes. Escriba una descripción de cada línea de acción y de cada posible

resultado. Evalúe más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus

clasificaciones.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 247

Fuente(s)


Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, Universityof Manitoba, Winnipeg, 1976, p. 292

Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume1, Section 4.4, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, andVolume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002,http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM

Mind Tools, Risk Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_07.htm

Ramírez, Ricardo, ‘A conceptual map of land conflict management: Organizing the partsof two puzzles,’ SD Dimensions, Sustainable Development Department, FAO, March2002, http://www.fao.org/sd/2002/IN0301a3_en.htm

Australian Agency for International Development, Overseas Aid Program, ManagingRisk, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm

Overseas Development Administration, "Guidance Note On How To Do StakeholderAnalysis Of Aid Projects And Programmes," 1995, www.euforic.org/gb/stake1.htm


Para saber más sobre los puntos fuertes y débiles de la evaluación científica versus la

valoración participativa del riesgo, consulte a Kristen Shrader-Frechette, “Evaluating the

Expertise of Experts,” Franklin Pierce Law Center, Concord New Hampshire:

http://www.piercelaw.edu/risk/vol6/spring/shrafrec.htm

Fischer, F (1995) ‘Hazardous waste policy, community movements and the politics of

Nimby: participatory risk assessment in the USA and Canada.’ In F Fischer and M Black

(eds), Greening Environmental Policy: The Politics of a Sustainable Future, Paul Chapman

Publishing




http://www.fao.org/sd/2002/IN0301a3_en.htm

http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm

http://www.piercelaw.edu/risk/vol6/spring/shrafrec.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 248



Nombre de esta técnica: de esta técnica: ¿Qué pasa si?

Cuál es el objetivo de ¿Qué pasa si?

¿Qué pasa si? le ayuda a mantenerse al tanto de aquellos factores difíciles de prever y que

podrían incidir grandemente en los resultados de sus actividades.

¿Cuáles son los principios que rigen ¿Qué pasa si?

• Cuando implemente un plan de acción, deberá mantenerse al tanto de los factores claves

que sean difíciles de prever.

Así es como se utiliza ¿Qué pasa si?

1. Elabore una lista de los factores claves que podrían tener un fuerte impacto en las

actividades actuales o las que haya planificado, y que sean muy difíciles de prever (tales

como cambios en las leyes, los órganos gubernamentales, los precios del mercado, las

condiciones climáticas etc.).

2. Seleccione los dos factores que podrían tener el impacto más fuerte y que sean los más

difíciles de prever.

3. Elabore un diagrama dibujando una línea horizontal que cruce una vertical (observe el

ejemplo del Paso 5). Utilice el primer factor para crear dos resultados opuestos, uno

para cada mitad de la línea horizontal (tal como ‘No más fondos’ versus ‘Más fondos’).

4. Utilice el segundo factor para crear dos resultados opuestos, uno para cada mitad de la

línea vertical (tal como ‘Un nuevo gobierno’ versus ‘El mismo gobierno’).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 249

Más fondos

5. Escriba (o dibuje) en cada esquina del diagrama el escenario que usted obtendría si

combinara los posibles resultados. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de ¿Qué

pasa si?

6. Discuta el impacto esperado de cada escenario. Anote en cada esquina del diagrama este

impacto esperado, utilizando para ello palabras claves.

7. Identifique el tipo de información (o indicadores) que necesita para mantenerse al tanto

de estos dos factores. También identifique cuándo y cómo podrá obtener esta

información. Al hacerlo sabrá más qué esperar y también podrá adecuar sus planes.

No más fondos

Más fondos

y un nuevo gobierno

No más fondos

y un nuevo gobierno

Más fondos

y el mismo gobierno

No más fondos

y el mismo gobierno

Un nuevo gobiernoEl mismo gobierno

(SAS 4.0 — 19/5/04) 250

Utilice ¿Qué pasa si? cuando…

• Los factores que podrían tener un fuerte impacto en sus actividades sean difíciles de

prever.


• Cuando compare diagramas de ¿Qué pasa si? de los diferentes actores, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias

entre tales grupos sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia

Qué hacer antes: Para identificar su opción de preferencia para la acción, utilice otras

técnicas incluidas en el módulo de Proyecciones.

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos.


Para versiones más simples: No identifique indicadores (Paso 7).

Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista

que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada factor y cada situación.

Utilice dos o más indicadores por cada factor. Evalúe más situaciones. Utilice La Rueda si

desea mantenerse al tanto de tres o más factores.

Fuente(s)


Vision 2010, Synopsis from Peter Schwartz's The Art of the Long View,

http://www.si.umich.edu/V2010/scenproc.html

http://www.si.umich.edu/V2010/scenproc.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 251

L. Wollenberg with D. Edmunds and L. Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for

Adaptive Forest Management. A Guide, Draft Version February 28, 2000. Consulte CIFOR



Consulte las fuentes.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 252



Nombre de esta técnica: Tipos de Foros

¿Cuál es el objetivo de los Tipos de Foros?

Los Tipos de Foros le ayudan a escoger aquella opción de foro que sea más apropiada para

las actividades que actualmente se encuentre planificando.


• Las reuniones para abordar las necesidades y los objetivos de los actores pueden tomar

diversas formas.

• Cada tipo de foro tiene tanto puntos fuertes como débiles.

• Cuando escoja un tipo de foro, deberá considerar las reuniones y los encuentros que

reflejen tanto la cultura como las costumbres locales.

Así es como se utilizan los Tipos de Foros

Discuta el tipo de participación de los actores que usted necesite para una actividad

determinada. Utilice la siguiente lista y las descripciones del Anexo 1 para ayudarle a

escoger una opción que satisfaga sus necesidades. Tome en cuenta el tipo y el nivel de

participación que usted considere apropiado para tal actividad (refiérase a Participación).

• Reunión o Encuentro de Dirigentes

• Jurado de Ciudadanos

• Célula de Planificación

• Conferencia de Consenso

• Sondeo Deliberativo


(SAS 4.0 — 19/5/04) 253

• Conferencia y Seminario

• Panel de Ciudadanos

• Reunión a Espacio Abierto

• Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda

• Audiencia Pública

• Casa Abierta (o Mesas Francas)

• Planificación Comunitaria

• Visión Comunitaria

• Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios

• Referendo

• Referendos de valores estructurados

• Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal

• Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de

Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.

También consulte el Anexo B (Manual Governance Handbook: An Inventory of Ideas to

Enhance Participation, Transparency and Accountability, Centre for Global Studies)

[Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar

la Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas].

Utilice los Tipos de Foros cuando…

• Desee discutir y clarificar el tipo de foro que necesita para ciertas actividades.


• Revise la lista de los tipos de foros antes de discutir sus preferencias.

• Explore otros tipos de foros que no aparezcan en la lista.

Secuencia

Qué hacer antes: Discuta el tipo y el nivel de participación que serían apropiados para la

actividad antes de escoger un tipo de foro (consulte Participación). Cuando escoja un tipo

(SAS 4.0 — 19/5/04) 254

de foro, tenga presente a la gente que va a participar, los objetivos de la actividad, y el

tiempo y los recursos que pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos).


Para versiones más simples: Elabore su propia lista de tipos de foros y escoja el que sea

apropiado para cada actividad.

Para versiones más avanzadas: Elabore una lista de los criterios para escoger el tipo de foro

apropiado. Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger los tipos de

foros que se encuentran basados en la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio

con una lista de acontecimientos que abarcaron diferentes tipos de foros).

Fuente(s)


Abelson J, Forest P-G, Eyles J, Smith P, Martin E and Gauvin F-P. ‘Deliberations aboutDeliberation: Issues in the Design and Evaluation of Public Consultation Processes,’McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis ResearchWorking Paper 01-04, June 2001.

Fisher 2000, Rijsberman ND, Godschalk et. al. 1994. Consulte Conflict Management inCommunity-Based Natural Resource Management (2.5, 2.7, 5, 6.4), FAO, Forestry Unit,forthcoming.

FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbookTool #7 (2.6) http://www.fao.org/Participation/ft_show.jsp?ID=140

IADB, Resource Book on Participation,http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm,


Consulte las siguientes páginas de Internet sobre técnicas generales de participación:

http://www.regionalization.org/PPTableeng.pdf

http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm

http://www.fao.org/Participation/ft_show.jsp?ID=140


http://www.regionalization.org/PPTableeng.pdf


(SAS 4.0 — 19/5/04) 255

Anexo A: Tipos de Foros

Reunión o Encuentro de Dirigentes

Descripción

Las reuniones privadas de los actores pueden permitirle a la gente expresarse y reducir lastensiones, identificar sus intereses básicos, recopilar mayor información, clarificar diversostemas, aclarar malentendidos, considerar formas más apropiadas para presentar sus puntosde vista e inquietudes, o decidir cómo finalizar un proceso.

Puntos fuertes

A diferencia de los grupos focales, estasreuniones pueden abarcar una amplia gamade temas, incluyendo una estrategia. Talesreuniones no requieren de muchaplanificación previa.

Puntos débiles

Puede ser difícil decidir quien participará.También puede representar un reto buscar laforma de incluir todos los temas a tratar.

Recomendaciones para su uso

Este enfoque puede ayudarle a sondear temas importantes o aclarar malentendidos.


La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) hadesarrollado lineamientos para facilitar las reuniones participativas. Consulte:http://www.fao.org/Participation/ft_faclt.jsp

Jurado de Ciudadanos

Descripción

Un grupo de 12-20 ciudadanos se escogen al azar. Los mismos constituyen un gruporepresentativo de su comunidad y se reúnen durante varios días para examinar cuestiones entorno a alguna política. Estos ciudadanos reciben información sobre el problema, escuchan laevidencia de los testigos y los interrogan, discuten el asunto entre sí y posteriormente decidenqué hacer.

Puntos fuertes

Este enfoque crea ciudadanos informadosy activos. Promueve la transformaciónindividual, desarrolla el “bien común”,introduce nuevas formas de analizar unproblema y desafía los puntos de vistaexistentes. Permite el estudio cuidadoso deun problema, promueve el consenso y lacomunicación entre el gobierno y losciudadanos y crea legitimidad y controldemocrático para los grupos públicos noelectos.

Puntos débiles

El jurado no tiene autoridad para actuar enbase a las decisiones o recomendaciones. Elproceso es exclusivo porque sólo participanunos cuantos individuos. Exige que losparticipantes y organizadores comprometansu tiempo y sus recursos. Pueden surgirproblemas durante las etapas de preparación(tales como la selección del jurado, elestablecimiento de la agenda, y la selecciónde los testigos). Los problemas estánrelacionados con la representación (¿quién

http://www.fao.org/Participation/ft_faclt.jsp

(SAS 4.0 — 19/5/04) 256

existentes. Permite el estudio cuidadoso deun problema, promueve el consenso y lacomunicación entre el gobierno y losciudadanos y crea legitimidad y controldemocrático para los grupos públicos noelectos.

su tiempo y sus recursos. Pueden surgirproblemas durante las etapas de preparación(tales como la selección del jurado, elestablecimiento de la agenda, y la selecciónde los testigos). Los problemas estánrelacionados con la representación (¿quiénparticipa?), el grado de reacción (¿qué se leestá pidiendo al jurado que haga?), y latransferencia de información (¿cómo se leinforma al jurado?)


La(s) organización(es) que auspician el jurado de ciudadanos debe(n) estar clara(s) sobre lostemas que desea(n) abordar, cuánto se puede gastar en el proceso, y si puede(n) darleseguimiento a los consejos que reciba(n). El proceso debe diseñarse para el público y nopara grupos especiales de interés. Los jurados de ciudadanos funcionan mejor concuestiones de valores (en oposición a cuestiones técnicas) que centren su atención en temasconcretos (en oposición a temas a gran escala). Este tipo de foro debe ser parte de un amplioplan de participación pública. Una junta asesora compuesta por grupos de actores clavesdebe desarrollar la agenda.


Las definiciones e instrucciones básicas las brinda el Centro Jefferson:http://www.jefferson-center.org/citizens_jury.htm

Para un estudio de caso, consulte the Fall 1997 Newsletter - Minnesota and UtilityRestructuring “Citizen Jury Rejects Radical Electric Utility Restructuring”http://www.me3.org/newsletters/me3fal97spec.html

Armour. Audrey. The Citizens’ Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation. InO. Renn, T. Webler, and P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 175-187. Boston: Kluwer AcademicPress, 1995.

Bostwick, M. Twelve Angry Citizens: Can Citizens’ Juries Improve Local Democracy inNew Zealand? Political Science 50(2): 236-246, 1999.

Crosby, Ned. Citizens’ Juries: One Solution for Difficult Environmental Questions. In O.Renn, T. Webler, P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 157-174. Boston: Kluwer AcademicPress, 1995

Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation.Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for SocialResearch, London, U. K., 53(4): 659, 2000.

http://www.jefferson-center.org/citizens_jury.htm

http://www.me3.org/newsletters/me3fal97spec.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 257

Lenaghan, J. Involving the public in rationing decisions. The experience of citizens juries.Health Policy 49(1-2): 45-61, 1999.

McIver, Shirley. Healthy Debate? An independent evaluation of citizens’ juries in healthsettings. King’s Fund Publishing, 1998.

Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?Parliamentary Affairs 52(4): 616-33, 1999.Smith, G. and Wales, C. The Theory and Practiceof Citizens’ Juries. Policy and Politics 27(3): 295-308, 1999.

Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies.University of Birmingham, 1995.

Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University ofBirmingham, 1996.

Célula de Planificación

Descripción

De forma similar a un jurado de ciudadanos, en cuanto a la forma en que se establece y loque hace, la célula de planificación la auspicia un gobierno (o autoridad) que deseecontribuir a la toma de decisiones. Las discusiones se llevan a cabo en grupos (o células)compuestas por unos 25 participantes. Los resultados se exponen en un informe que sepresenta al patrocinador, los medios de comunicación y otros grupos interesados. Elpatrocinador local/nacional debe estar de acuerdo en tomar en consideración las decisionesque resulten del proceso.

Puntos fuertes

El pequeño tamaño de las células y sunaturaleza conveniente permite queemerjan nuevas ideas y que losparticipantes contribuyan activamente alproceso. Los participantes representan atodos los ciudadanos y no a los gruposespeciales de interés. Cualquier personade la población tiene la mismaoportunidad de que se le escoja paraparticipar. Se obliga a los encargados detomar decisiones a rendir más cuentasporque tienen que defender sus posturas.Con frecuencia las decisiones tomadasde esta forma son implementadas. Elproceso puede renovar la confianza delpúblico en la democracia.

Puntos débiles

La autoridad o el gobierno local define losproblemas. El ejercicio es útil solamente paraproblemas que necesiten decisionessingulares. Las células de planificación debenser responsables de las decisiones que tomen yhacer planes con anticipación. Las decisionesque toma la célula no siempre son prácticas.Es difícil garantizar que la información sobreel proceso se distribuirá de forma equitativa.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 258

público en la democracia.


Este enfoque puede utilizarse cuando otros métodos fallen al resolver un conflicto. Funcionamejor en situaciones que exigen una respuesta rápida ante un asunto urgente y donde lacantidad de decisiones posibles pueden tomarse. No es apto para problemas que requierende una respuesta positiva (“si”) o negativa (“no”).


Dienel, Peter, C. and Renn, Ortwin. Planning Cells: A Gate to “Fractual” Mediation. In ORenn, T Webler, P Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation:Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 117-140. Boston: Kluwer AcademicPress, 1995.


Seiler, H.. J.. Review of ‘Planning Cells’: Problems of Legitimation. In O, Renn, T, Weblerand P Wiederhann, Fairness and Competence in Citizen Participation, p. 141-155. Boston:Kluwer Academic, 1995.

Stewart, John, Kendall, Elizabeth, and Coote, Anna. Citizens’ Juries. London: Institute forPublic Policy Research, 1994.

Conferencia de Consenso

Descripción

Un grupo de ciudadanos con diferente formación y conocimientos se reúne para discutirtemas científicos y técnicos. El proceso incluye reuniones de pequeños grupos con expertos(etapa 1), con el objetivo de orientar una conferencia hacia la etapa en la que las principalesobservaciones y conclusiones se presentan ante los medios de comunicación y el público engeneral (etapa 2).

Puntos fuertes

El proceso de comunicación de lainformación sobre el tema de la conferenciacontribuye a educar a la gente. También esuna forma útil para obtener opinionesinformadas por parte de gente empírica. Estetipo de foro puede permitir que se añada elconocimiento personal al desarrollocientífico y tecnológico.

Puntos débiles

La forma en que se escoge a la gente en laetapa 1 podría ocasionar que no se produzcauna representación equitativa. El proceso escomplicado y puede resultar costoso. Podríanecesitarse más de una conferencia paraasegurarse que se incluyan las opinionesmás amplias y representativas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 259


El proceso es más útil cuando necesita del conocimiento de expertos para apoyar un objetivopolítico. También es útil para combinar muchas formas de conocimiento, tales como ellocal, el tradicional y el técnico.


Beder, Sharon. “Danes involve laypeople in technological issues” The New Engineer. Thisexample applies consensus conferencing to promote democratic participation in technologyassessment: http://www.uow.edu.au/arts/sts/sbeder/columns/engcol10.html

deHaven-Smith, L. and Wodraska, J. R. Consensus-Building for Integrated Resources

Planning. Public Administration Review. 56(4): 367-371, 1996.

Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of publicconsultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised bybiotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.

Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation.Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000.

Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University ofBirmingham, 1996

Sondeo Deliberativo

Descripción

El enfoque se basa en el sondeo de opinión, al cual le añade reflexión. Incluye más genteque los jurados de ciudadanos y, por tanto, pueden representar más puntos de vista de losmismos en menor tiempo. Mide qué pensaría el público si estuviera informado y tuvierainterés en un problema.

http://www.uow.edu.au/arts/sts/sbeder/columns/engcol10.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 260

Puntos fuertes

Brinda conocimientos a la opiniónpública, busca opiniones informadas, nopresiona a la gente para que logren unacuerdo, incluye una muestra grande y alazar.

Puntos débiles

Los incentivos (tales como honorarios ytransporte) son importantes. Se requieremucho tiempo para la preparación. Aunque lamuestra es grande y se escoge al azar, puedeser difícil garantizar que todos los segmentosde la población estén representados. No esapto para tomar decisiones en tiempos decrisis.


Este enfoque puede brindarle conocimiento a la opinión pública y aportes a los procesos detoma de decisiones. Cobra sentido con la democracia y es más apto para problemas en losque existen muchas opciones y/o temas sobre los que el público no tiene muchoconocimiento.

Lecturas y Enlaces Electrónicos

La hoja informativa del Center for Deliberative Polling de la Universidad de Texas presentaun vistazo general y una definición del sondeo deliberativo:http://www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html

Para información general, la historia del sondeo deliberativo y una lista de organizacionesque lo utilizan, consulte “scientific, deliberative polling, deliberative democracy”, theTeledemocracy Action News and Network of Auburn University:http://frontpage.auburn.edu/tann/tann2/project2.html

Abelson Julia, Lomas Jonathan, Eyles John, Birch Stephen, Veenstra Gerry. Does theCommunity want devolved authority? Results of deliberative polling in Ontario. CMAJ,153(4): 403-412, 1995.

Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. Yale University Press, New Haven, 81, 1991.

Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: YaleUniversity Press, 1995.




http://www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html

http://frontpage.auburn.edu/tann/tann2/project2.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 261

Conferencia y Seminario

Descripción

Reúne a expertos y aprendices en un evento formal. Este tipo de foro le puede ayudar aintercambiar información técnica y clarificar problemas. Dependiendo del propósito de laconferencia y su formato, se pueden incluir talleres y otras técnicas.

Puntos fuertes

Les permite a los miembros de lacomunidad aprender de los expertos en unperíodo corto de tiempo.

Puntos débiles

A pesar que el enfoque incorpora ladiscusión y comparte información, losprofesionales y la “voz experta” tienden adominar.


Este enfoque es más útil para la educación, donde los participantes pueden llevar elconocimiento que adquieran a sus comunidades y aplicarlo a sus propias necesidadessociales, económicas y políticas.

Panel de Ciudadanos

Descripción

Una muestra representativa de ciudadanos – con frecuencia varios miles de habitantes de unlugar determinado — es encuestada por teléfono o por correo, para descubrir sus puntos devista sobre un tema.

Puntos fuertes

Esta es una forma efectiva de aprendersobre una gran cantidad de necesidades ypreferencias de los ciudadanos. Lainformación recopilada puede analizarsepara muchos propósitos y separarse para unanálisis específico (según los orígenesétnicos, el estatus socioeconómico, elgénero, el área geográfica, etc.) Alconducir varias encuestas en un mismoperíodo de tiempo (recopilación de datoslongitudinales) puede monitorear lastendencias y la incidencia de las políticascon el transcurso del tiempo.

Puntos débiles

Debido a que un órgano encargado de tomardecisiones establece la agenda, los grupos alos que es difícil llegar y aquellos que serehúsan a participar pueden estar sub-representados. Los miembros del panel searriesgan a que les afecte el denominadoefecto de Hawthorne (pueden simpatizar conlos encargados de tomar decisiones a medidaque transcurra el tiempo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 262


Debido a los altos costos, el alcance y el diseño de este tipo de foro, es mejor desarrollardocumentos importantes sobre políticas comunitarias. Se debe limitar a nuevas áreas deciertas políticas, donde la opinión de la comunidad y la dirección de tales políticas todavíano estén determinadas y todavía no exista apoyo.


Para un ejemplo de un panel de ciudadanos puesto en práctica en el área de seguridad delagua, consulte Portland Oregon, Water Works, “Bull Run Treatment Technology Decision- Citizen Panel”:http://www.bullrun.ci.portland.or.us/PUBINV/BRTPubl.html

Para un ejemplo de la planificación comunitaria utilizando un panel de ciudadanos,consulte Angus City Council “Angus Moves Towards a Citizen Panel”:http://www.angus.gov.uk/citizenspanel/news21032000.htm

Kathlene, Lyn and Martin, John, A. Enhancing Citizen Participation: Panel Designs,Perspectives, and Policy Formation. Journal of Policy Analysis and Management 10(1): 46-63, 1991.

Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.

Richardson, Ann and Sykes, Wendy. Eliciting Public Values in Health Care: A Report onthe Health Panels set up by Somerset Health Commission, 1995.




Reunión a Espacio Abierto

Descripción

Este tipo de foro es un evento o serie de reuniones con una estructura flexible. Está diseñadopara que los líderes puedan compartir sus ideas sin dedicar mucho tiempo a una complejaplanificación con anticipación. Los organizadores establecen una afirmación sobre un temay se invita a los participantes a desarrollar sesiones que se relacionen con dicho tema. Lassesiones están organizadas con base en los intereses y deseos de los participantes, al colocarla agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón,invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos mássobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envíaa los participantes.

http://www.bullrun.ci.portland.or.us/PUBINV/BRTPubl.html

http://www.angus.gov.uk/citizenspanel/news21032000.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 263

la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón,invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos mássobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envíaa los participantes.

Puntos fuertes

Los líderes pueden hacerse a un lado parapermitirle a los asistentes conducir yparticipar según sus propias habilidades eintereses. El formato le permite a la genteabordar el tema desde diferentes ángulosy promueve la libertad de expresión deuna forma en que las reunionestradicionales no lo hacen.

Puntos débiles

El enfoque tiene éxito o fracasa dependiendo dela dedicación e interés de los participantes.


Este enfoque es útil en situaciones que se beneficiarían de las reuniones en las que lasautoridades puedan desafiarse. Su flexibilidad exhorta a la plena participación. Es útilcuando los participantes están interesados y les importa un tema.


Para una definición y ejemplos de reuniones a espacio abierto, consulte a Larry Peterson andAssociates in Transformation “Open Space Technology”:http://www.spiritedorg.com/open.htm

También consulte a Dian Marie Hoskings, “Open Space:”http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroupinterventions.html#OpenSpace

Owen, Harrison. 1992. Open Space Technology: A User's Guide. Abbott Publishing:Maryland. Owen, Harrison 1995. Tales from Open Space. Abbott Publishing: Maryland.

Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda

Descripción

De 6 a 12 participantes que representan una sección transversal de varios grupos de actoresy, por lo tanto, una diversidad de puntos de vista se reúnen para sostener una discusiónabierta y que fluya libremente. Este tipo de foro debe llevarse a cabo en un lugar privado,con un facilitador experimentado y con alguien encargado de tomar notas o filmar el evento.Los participantes deben centrar su atención en problemas reales o temas identificados antesque inicie la reunión.

http://www.spiritedorg.com/open.htm

http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroupinterventions.html#OpenSpace

(SAS 4.0 — 19/5/04) 264

Puntos fuertes

Los grupos focales tienden a costar poco.Incluyen pequeños grupos y actividadesbreves de consulta que están bien orientadas.Por lo general, conducen al consenso entrelos participantes. Este es un foro propiciopara aprender sobre las necesidades de ungrupo particular. Generalmente, las sesionesson informales para que los participantespuedan discutir los problemas en unambiente relajado.

Puntos débiles

La falta de información antes que inicie elgrupo focal por lo general produce unadiscusión superficial. El grupo focal puederevelar y reforzar las divisiones sociales. Laselección de participantes pudiera crearparcialidad cuando se expresen lasopiniones. La cantidad limitada departicipantes delimita asimismo la amplitudde opiniones. Debido a que la discusión espública, alguna de las ideas que expresa lagente pueden estar influenciadas por ungrupo y por los tipos de intercambios quese produzcan con otros (especialmenteaquellos que sean dominantes). El resultadopuede ser que los acuerdos que se logren enun grupo focal deriven de la dinámicagrupal en vez de las opiniones de losparticipantes.


Los grupos focales pueden representar una forma de fomentar la discusión y promover elintercambio de ideas. Sería sensato, sin embargo, complementar este método con otros tiposde foros si se desea una comprensión más profunda de las opiniones de los participantes.


Bowie, Cameron, Richardson, Ann, and Sykes, Wendy. Consulting the public about healthservice priorities. BMJ, 311: 155-1158, 1995.

Donovan, Jenny, Coast, Joanna. Public Participation in Priority Setting: Commitment orIllusion? In J, Coast, J, Donovan and S, Frankel. Priority Setting: The Health Care Debate,pp. 203-224. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.

Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-174, 1999.

Leroux, Thérèse; Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of publicconsultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised bybiotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.

Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 265



Audiencia Pública

Descripción

Esta es una reunión pública limitada en cuanto al tamaño y solamente incluye a aquellosciudadanos interesados. Se invita a los expertos a llevar a cabo presentaciones sobre eltema.

Puntos fuertes

Puede mejorar la toma de decisiones ycontribuir a informar a los ciudadanos. Alpresentar una “voz experta”, se puedeminimizar el conflicto.

Puntos débiles

Los grupos especiales de interés puedendominar las audiencias. Si ésto sucede, lasopiniones presentadas durante tales audienciasno reflejarán los puntos de vista de lacomunidad en general. El proceso no generaun sentido de pertenencia. Puede excluir aaquellos que no puedan expresarse bien, aligual que a los grupos desfavorecidos.


Una exitosa audiencia pública deberá incluir una fase de “presentación previa”, la cual ledaría tiempo al público para aprender algo sobre los problemas a tratar.


Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmentaldecisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.

Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163-174, 1999.


Casa Abierta

Descripción

Se invita al público a visitar cierto lugar en un momento determinado para aprender sobreun recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 266

un recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal,observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión.

Puntos fuertes

Un ambiente informal y relajado le permiteal personal dar respuesta a las preguntas ysatisface las necesidades del público. Ladivisión de los participantes en grupospequeños permite discutir temas que seansensibles. Este tipo de encuentro fortalecelas redes sociales y los lazos comunitarios.

Puntos débiles

La gente que atiende el evento puede noentender el propósito del mismo. Elpersonal podría pasar demasiado tiempoorganizando el evento.


Este enfoque es una buena manera de introducir un tema a una gran cantidad de gente almismo tiempo. También funciona bien si necesita controlar un tema que es sensible.

Lecturas y vínculos electrónicos

Berkich J. Defusing Those Hot-Button Issues. Public Management 80(8): 16-20, 1998.

Connor, Desmond, M. A Generic Design for Public Involvement Programs. Paper presentedat the annual conference of the National Association of Environmental Professionals,Raleigh, NC, May 26, 1993.



Planificación Comunitaria

Descripción

Se invita a los ciudadanos a discutir su visión sobre los servicios comunitarios y a ser partedel establecimiento de la agenda de políticas. La planificación comunitaria utiliza una gamade técnicas de participación (tales como la circulación previa de documentos de consultas,respuestas escritas y reuniones estructuradas). El resultado incluye el refinamiento de laspreferencias y prioridades para que los participantes adquieran una comprensión másprofunda de los problemas.

Puntos fuertes

Este enfoque le permite examinar lassuposiciones fundamentales de forma muydirecta. Hace énfasis en los acuerdos, lacolaboración y la cooperación. El resultadoformal es un plan comunitario, pero centrasu atención en llegar a un acuerdo comúnsobre los problemas y buscar una visióncompartida para enfrentarlos. Fomenta las

Puntos débiles

Existe el riesgo de que los órganosdirigentes no puedan cumplir con lasexpectativas que surjan de la planificacióncomunitaria.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 267

directa. Hace énfasis en los acuerdos, lacolaboración y la cooperación. El resultadoformal es un plan comunitario, pero centrasu atención en llegar a un acuerdo comúnsobre los problemas y buscar una visióncompartida para enfrentarlos. Fomenta lasrelaciones y el establecimiento desociedades entre diferentes organizaciones.Puede ayudarle a educar a los participantes.

expectativas que surjan de la planificacióncomunitaria.


Dentro de la planificación comunitaria se deberá centrar la atención en el resultado (talcomo un acuerdo o un plan) más que en el proceso (quién y cómo participó).


Consulte “Participation Tools for Better Community and Land Use Planning” producido porthe Local Government Commission of Californian Counties Cities:http://www.lgc.org/freepub/land_use/participation_tools/community_planning.html

Para una discusión sobre los puntos fuertes y débiles de la planificación comunitaria, aligual que de los lineamientos para su utilización, consulte Local Government Division,Department of Finance and Administration, “Public Participation in Planning Cities”:http://www.nmlocalgov.net/plan/plan_planfaq4.html

Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.


Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.


Visión Comunitaria

Descripción

La visión comunitaria es similar a la planificación comunitaria. La diferencia es que se lespregunta a los ciudadanos sobre una “visión” más amplia en cuanto a los servicioscomunitarios, y no tanto sobre cómo lograr tal visión.

http://www.lgc.org/freepub/land_use/participation_tools/community_planning.html

http://www.nmlocalgov.net/plan/plan_planfaq4.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 268

Puntos fuertes

La visión comunitaria hace énfasis en elacuerdo, la colaboración y la cooperación.El resultado formal es un plan comunitarioque refleja un entendimiento común de losproblemas y una visión compartida decómo enfrentarlos. Fomenta las relacionesy las sociedades entre las diferentesorganizaciones. Puede ayudarle a educar alos participantes.

Puntos débiles

El proceso puede crear expectativas que losorganismos públicos pudieran no podercumplir. Podría ser imposible resolver lasvisiones opuestas.


La visión comunitaria es un proceso reflexivo en el cual las ideas se refinan con el tiempohasta que surja una declaración más clara. Por lo general, el resultado es un vistazo generalde las posibilidades más que un plan final.


Consulte a Debra Storti, University of Rhode Island, Sea Grant Institute, “Developing andCommunity Vision Conducting a Visioning Process”:http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF

Organizing Hope – The Humphrey Institute of Public Affairs, University of Minnesota“Guide to Community Visioning -- Twelve Keys for Success”:http://www.hhh.umn.edu/centers/rlc/comm/keys.htm

Para una guía detallada de la visión comunitaria consulte “Creating a Community Vision”:http://www.massdhcd.com/eo418/007 chapter c.pdf

Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991.


Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy?Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999.


http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF

http://www.hhh.umn.edu/centers/rlc/comm/keys.htm

http://www.massdhcd.com/eo418/007

(SAS 4.0 — 19/5/04) 269

Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios

Descripción

Esta es la forma más simple de consulta. Se envían informes o notificaciones a losmiembros de la comunidad y se les solicita su opinión. También puede incluir otrosmétodos.

Puntos fuertes

En teoría, este enfoque es amplio ypermite que se representen todos losgrupos. Es importante que la notificaciónse haga apropiadamente.

Puntos débiles

No se logrará llegar a algunos segmentos de lapoblación. Existe el riesgo de que los gruposmejor organizados y con más fácil acceso a laspublicaciones dominen la consulta. A pesarque la amplia participación se puede lograr, lainteracción entre el público interesado y lasautoridades pudiera ser muy limitada, sin unverdadero diálogo o negociación posible. Elproceso podría corromperse si se les solicita aciertos grupos que hagan sus comentariosmientras que se ignora a otros.


Debe reservar bastante tiempo para solicitar y recibir aportes. Si no lo hace, la consultapuede ser considerada como fraudulenta.


Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of publicconsultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised bybiotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.

Referendo

Descripción

Se toma una decisión sobre un problema mediante el voto popular. Los gobiernos,organizaciones comunitarias, ciudadanos u otros grupos pueden celebrar un referendo. Losresultados pueden ser o no vinculantes.

Puntos fuertes

Este enfoque siempre crea discusión einterés. Proporciona una forma de aprenderde las opiniones del público y lograr quelos ciudadanos participen directamente enel proceso legislativo. Todos los votantestienen la misma incidencia. Todos losmiembros de una población local onacional tienen la oportunidad departicipar. Quienes iniciaron el referendono podrán ignorar fácilmente sus

Puntos débiles

La cantidad de votantes determina qué tanrepresentativo sea el referendo. La redacciónde la pregunta del referendo puede crearproblemas. Para evitar el cansancio de losvotantes, los referendos sólo pueden utilizarseuna cantidad limitada de veces. Si unaorganización tiene más recursos que otra,podría tener mayor influencia. Cuesta muchocelebrar un referendo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 270

el proceso legislativo. Todos los votantestienen la misma incidencia. Todos losmiembros de una población local onacional tienen la oportunidad departicipar. Quienes iniciaron el referendono podrán ignorar fácilmente susresultados.

votantes, los referendos sólo pueden utilizarseuna cantidad limitada de veces. Si unaorganización tiene más recursos que otra,podría tener mayor influencia. Cuesta muchocelebrar un referendo.


Los referendos no deben reemplazar a la democracia. Las preguntas deben ser claras, centrarsu atención sólo en un problema, que se pueda responder con un “sí” o con un “no”, y losvotantes deben estar informados sobre el problema antes de ejercer su voto.


Para un ejemplo de informes sobre los resultados de un referendo, consulte CNN “Now thatit’s. Yes The Real Task Begins”: http://cgi.cnn.com/SPECIALS/1998/nireland/referendum/

Canada West Foundation. Meaningful Consultation: A Contradiction in Terms? September1997.





Referendos de Valores Estructurados

Descripción

Este es un método de votación cuyo objetivo es indagar qué es lo que el público prefiere.Utiliza principios del “análisis de decisión” basados en la opción que los votantes escojancomo alternativa. Los componentes claves de este método son: 1) escoger la decisiónpolítica, 2) estructurar los objetivos, 3) desarrollar las alternativas y el proceso técnico, 4)determinar las incidencias de tales alternativas, 5) elaborar las preguntas, 6) seleccionar latarea de votación y 7) desarrollar un programa de comunicación.

http://cgi.cnn.com/SPECIALS/1998/nireland/referendum/

(SAS 4.0 — 19/5/04) 271

Puntos fuertes

Los participantes tienen más opciones quecon un referendo. Este método es fácil deusar y de comprender, y es útil paraorientar las políticas. Tanto la informaciónque se envía como la redacción de laspreguntas puede ser más neutral que conlos referendos tradicionales. Es más fácilpara los votantes identificar lo queprefieren porque sus alternativas estánbien definidas y han sido educados conrelación a las mismas y sus consecuencias.

Puntos débiles

Similar al referendo, ésta es una tareacompleja que exige de mucho tiempo ydinero. Quienes controlan el referendo ejercendemasiada influencia en la redacción de lapregunta. Sólo aquellos que verdaderamentedeseen saber cuáles son las preferencias de lagente lo utilizarán. La redacción de laspreguntas y la cantidad de alternativas podríaincidir en el resultado de la votación.


Este método funciona bien si existe una verdadera pregunta y una cantidad de respuestasdiferentes. Para que tenga éxito, los líderes políticos deben estar dispuestos a compartir elcontrol y a escuchar el consejo que les den. Los costos se pueden reducir al combinarlo conun proceso electoral ya existente. Debido a que se puede desarrollar como encuesta, nocaptará tanta atención como un referendo.


McDaniels, T., and Thomas, K. Eliciting Preferences for Land Use Alternatives: AStructured Value Referendum With Approval Voting. Journal of Policy Analysis &Management.18: 264-280, 1999.

McDaniels, T. The Structured Value Referendum: Eliciting Preferences for EnvironmentalPolicy Alternatives. Journal of Policy Analysis & Management. 15: 227-251, 1996.

Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal

Descripción

Este enfoque combina la lluvia de ideas, la discusión y la votación, para lograr un acuerdosobre diversos temas centrales y la relativa importancia de cada uno de ellos. El panel reúneentre 6 y 8 expertos con diferentes tipos de conocimiento. Se les solicita a diversos expertostécnicos (en su mayoría académicos y consultores), expertos operativos (tales como elgobierno, trabajadores comunitarios y de desarrollo) y a expertos comunitarios queparticipen. Se les presenta una pregunta o problema y se les da tiempo para anotar susrespuestas o ideas en un papel. Después, los moderadores se desplazan alrededor del salónsolicitando respuestas de los expertos, a quienes también se les solicita que le asignen unvalor de clasificación a los problemas o que voten por las mejores respuestas. El proceso serepite hasta que cada problema o tema ha sido abordado.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 272

Puntos fuertes

Este enfoque intensifica la creatividad yla relación de un grupo. Los miembrosdel mismo sienten que controlan cómo seorganizan y diseminan la información ylas ideas. Se pueden incluir problemascomplejos. En comparación con otrostipos de foros, éste brinda una grancantidad de información sobre temascomplejos utilizando métodos simples yde bajo costo.

Puntos débiles

El proceso de selección puede estarparcializado, inclinándose hacia aquellos queestén más interesados en el proyecto. Debido aque los miembros del panel deben tener elmismo nivel de conocimiento técnico, elproceso es exclusivo y podría ignorarproblemas que sean importantes pero que vanmás allá del conocimiento común o sondifíciles de expresar en lenguaje cotidiano.


Este enfoque es útil en situaciones en las que se requiere de una profunda comprensión delos problemas complejos y técnicos, sin o con poca participación ciudadana. Puede serutilizado para brindar apoyo a proyectos políticos o comunitarios que necesiten adquirir unconocimiento especializado sobre ciertos temas o problemas.


Para una lista de los pasos básicos, consulte a Sean Gordon, “Methods to Solicit andAggregate Expert Opinions -- Nominal Group Technique: Overview”:http://www.onid.orst.edu/~gordons/research/processes/ngt.htm

Delbecq, Andre L.et al. 1975. Group Techniques for Program Planning. Glenview, Ill.:Scott, Foresman and Co.

Dietz, Thomas. 1987. "Theory and Method in Social Impact Assessment." SociologicalInquiry. 57, pp. 54-69.

Dietz, T. & A. Pfund. 1988. "An Impact Identification Method for Development ProgramEvaluation." Policy Studies Review. Arizona State University, Vol.8, No.1., pp.137-145.

Freeman, D.M. 1986. "Value judgement and social impact assessment: Strategic alternativesand their problems." Paper presented at the Annual Meeting of the Midwest SociologicalSociety, Des Moines, IA.

VanGundy, Arthur. 1988. Techniques of Structured Problem Solving. New York: VanNostrand Reinhold Co.

http://www.onid.orst.edu/~gordons/research/processes/ngt.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 273

Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel deActores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados

Descripción

Los representantes de una gran variedad de organizaciones (desde las gubernamentales hastalas privadas) se reúnen para reflexionar sobre un problema y brindar orientación a losciudadanos o actores de un proyecto. El comité o grupo se reúne regularmente para discutirlos problemas, recibir aportes de la comunidad e informar de sus hallazgos a otros (talescomo a otros actores, reuniones plenarias con todas las partes interesadas, asambleaspúblicas, medios de comunicación, etc.).

Puntos fuertes

El comité está supuesto a representar alpúblico y a desarrollar una fructíferareflexión. El consejo que brinda debeincidir en la forma en que se toman lasdecisiones y debe crear ciudadanosinformados, intensificar la confianza enlas instituciones y reducir el conflicto.

Puntos débiles

El comité no siempre representa a todos losgrupos de gente interesada. Algunas veces, lainformación no fluye apropiadamente entre elgrupo consultivo y los ciudadanos.


Se debe consultar regularmente al comité asesor y se le debe mantener al tanto del progresodel proyecto. Los líderes del proyecto deben garantizar que fluya la información entre elcomité y los participantes de tal proyecto. Si se interrumpe la comunicación, se podríanecesitar reemplazar a ciertos miembros del comité asesor. Se les debe permitir a losmiembros del comité asesor que no puedan asistir a las reuniones a que envíen sustitutos,para que su institución se encuentre representada en todas las reuniones del comité.


Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmentaldecisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 274

Anexo B: Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas

Rethinking Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation,Transparency and Accountability, The University of Victoria’s Centre for Global Studies,[Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificarla Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas, Centro de Estudios Globalesde la Universidad de Victoria], Victoria, Canadá, enhttp://www.globalcenters.org/html/search.html.

El propósito de esta parte del proyecto fue subrayar algunas de las formas en que lasorganizaciones internacionales están respondiendo a un llamado a lograr una gobernabilidadmás activa y responsable a nivel internacional. El resultado fue una revisión de 266 páginasde 72 de las iniciativas de prácticas más apropiadas extraídas de 25 organizaciones,cubriendo así una amplia gama de ejemplos para intensificar la gobernabilidad. Estosejemplos incluyen la utilización de los organismos investigativos, los mecanismos para laresolución de disputas, los enlaces con la sociedad civil, los innovadores modelos devotación y mucho más. La Reformulación de la Gobernabilidad es un recurso relevante yoportuno para funcionarios y forjadores de políticas a todo nivel, que estén interesados enintensificar la efectividad institucional. Consulte el Manual.

CAPÍTULO I: RENDICIÓN DE CUENTAS1. Normas de Cumplimiento

Análisis de Género (ACDI) 232. Requisitos de Publicación

Código de Prácticas Apropiadas (FMI) 273. Departamentos Encargados

Departamento Ambiental (BM) 314. Comité Asesor

Foro de la Comisión Mundial de Represas (CMR) 335. Proceso de Revisión entre Colegas

Mecanismos para la Revisión de las Políticas de Comercio (OMC) 376. Proceso para Reclamos:

Procedimiento de Iniciación de los Ciudadanos (ANACA ó NAAEC por sus siglas en inglés) 41Protección de los Denunciantes (Australia) 45FraudNET (OGC o GAO por sus siglas en inglés) 49

7. Derecho a Demandar: Causa de una Acción para las Partes no Involucradas (AARHUS) 518. Asamblea Parlamentaria

Asamblea Interparlamentaria (OTAN) 55Asamblea Parlamentaria (OMC) 59

9. InspecciónPanel de Inspección (BM) 65

10. Defensor de los HabitantesDefensor de los Habitantes (Provincia de Columbia Británica) 69Asesor del Cumplimiento (CFI y MIGA) 71

11. EvaluaciónPolítica para la Evaluación Social (BM) 75Departamento de Operaciones/Evaluaciones (BM) 79Estrategia Institucional (FIDA o IFAD por sus siglas en inglés) 81Oficina General de Contabilidad (OGC) (EEUU) 85Oficina Independiente de Evaluación (FMI) 89

http://www.globalcenters.org/html/search.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 275

SAPRIN (BM) 93

CAPÍTULO II: PARTICIPACIÓN1. Capacitación y Orientación de los Nuevos Miembros

Cursos sobre Políticas de Comercio (OMC) 99Seminarios Regionales (OMC) 101

2. Desarrollo de las CapacidadesCentro de Asesoría (OMC) 103Talleres (PNUMA y ONGs Africanas) 107Desarrollo de las Capacidades de los Pueblos Indígenas (OEA) 109

3. Participación de las ONGsOficina de Enlace de las ONGs (ONU) 111Reuniones Abiertas (Reuniones Ministeriales de la OMC) 115Consultas de las ONGs (IFAD/Consultas de las ONGs) 117Comité Directivo de las ONGs (Participación de las ONGs dentro de la ONU) 121Asistencia a las Reuniones (ONGs en la OEA) 125Comité Económico y Social de las ONGs (UE) 129Juntas Directivas para la Coordinación de Programas (ONUSIDA) 131Asistencia de las ONGs a las Reuniones del Consejo (GEF) 135Participación de las ONGs (OEA) 139

4. Métodos ComunitariosValoración Rural Participativa (BM) 141Desarrollo dirigido a la Comunidad (BM) 145Programa de Participación de los Pueblos (Departamento de Desarrollo Sostenible, FAO) 149Evaluación de los Beneficiarios (BM) 153Talleres para la Planificación de Acciones (ZOPP/AIC – Manual de Participación del Banco Mundial)

1575. Política de Consulta

Proceso de Consulta con los Clientes (Proceso Sistemático de Consulta con los Clientes del BM) 1616. Foros

Foro Global de la Juventud (PNUMA) 165SAPRI (BM) 167Actividades de Difusión para la Juventud (PNUMA) 171

7. Foros en LíneaRed de Participación Global (USAID) 175Foros en Internet (Foro Económico Mundial FEM) 177

Grupos de Trabajo en Internet (WomenWatch, ONU/Foro de Beijing +5– UNIFEM/División para el Progresode la Mujer) 179

Cuestionario en Línea (UNESCO) 185Debate Abierto (Debate en línea del BM) 187Espacio en Internet para los Ciudadanos (Gobierno del Reino Unido) 191Voces de la Juventud (UNICEF) 193

8. Diálogo en LíneaCorrespondencia directa por correo electrónico con Altos Funcionarios 197 (Provincia de Columbia

Británica)9. Comisión Independiente de los Actores Involucrados

Comisión Mundial de Represas (CMR) 20110. Participación en el Arreglo de Disputas

Informe del Amicus Curiae (TLC-NA/CNUDMI) 20311. Órganos Asesores

Comité Asesor de Negocios e Industria (BIAC) / Comité Asesor de la Unión de Comercio (TUAC)(OCDE) 20512. Grupo Especial Interagencial de Trabajo

Grupo Especial de Trabajo sobre Estadísticas Financieras (FMI) 20913. Modelos de Votación

Modelos utilizados por las Organizaciones Multilaterales 211

(SAS 4.0 — 19/5/04) 276

Consejo para una Visión General (GEF) 217

CAPÍTULO III: TRANSPARENCIA1. Boletín en Línea

Boletín Electrónico de las ONGs (OMC) 2232. Transmisión en Vivo a través de Internet

UNCTAD 227Cumbre de la OEA 229

3. Acceso a la InformaciónPolíticas de Divulgación 231Notificaciones de Información Pública (Resúmenes de la Junta Ejecutiva) 237Puntos Nacionales de Contacto (Puntos de Contacto de la Comisión del Codex Alimentarius) 239Evaluaciones Externas (ESAF) 243Acceso de las ONGs a Internet 245Colocación de Información en Internet para Consulta y Comentarios Públicos (FMI) 247

4. Base de DatosBase de Datos de las ONGs (ECOSOC) 251

5. Centros de Información PúblicaTalleres de Información (BM) 253

6. Acceso al PersonalLista de Contactos (BM) 257

7. Informe de ActasActas en Foros de Alto Nivel (OMC) 259

ANEXOGuía para los Recursos de Información sobre Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas 263

(SAS 4.0 — 19/5/04) 277



Nombre de esta técnica: Participación (Formas, Niveles, Condiciones)

¿Cuál es el objetivo de la Participación (Formas, Niveles, Condiciones)?

La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación apropiados para las

actividades que esté planificando actualmente.


• Los niveles y formas de la participación varían según sea la situación.

• Puede definir la participación como una forma de alcanzar los objetivos de su proyecto.

Pero también puede considerar a la participación como un objetivo que requerirá de

tiempo y de otras condiciones para poder lograrlo.

• Cuando escoja una estrategia de participación, intente reflejar la cultura y costumbres

locales.

Así es como se utiliza la Participación (Formas, Niveles, Condiciones)

Responda las siguientes preguntas. Cuando haya terminado, discuta sus respuestas y escoja

la forma de participación de los actores que más le convenga a la actividad en la que su

grupo esté participando.

1.¿Dónde se ubica la actividad dentro de su proyecto?

• Identificación del problema

• Identificación de los actores

• Diseño del proyecto

• Implementación

• Monitoreo


(SAS 4.0 — 19/5/04) 278

• Evaluación y valoración del impacto

2. ¿Qué nivel de participación de los actores es apropiado para la actividad (refiérase al

Anexo A)?

• Persuasión: intentar cambiar las actitudes de los actores sin aumentar sus expectativas

sobre una mayor participación.

• Educación: distribuir información para promover el conocimiento sobre las actividades

y objetivos de su proyecto.

• Encuesta y recopilación de información: buscar información que le permita lograr las

actividades y objetivos de su proyecto.

• Consulta: facilitar la afluencia de información entre su organización y actores,

invitándolos a comunicar sus puntos de vista.

• Participación por incentivos materiales: ofrecer incentivos económicos a los actores a

cambio de recursos tales como mano de obra.

• Participación funcional: exhortar a los actores a lograr ciertos objetivos, sin ofrecerles

incentivos económicos y sin que participen en el proceso de toma de decisiones.

• Planificación conjunta o toma compartida de decisiones: permitirle a actores

desempeñar un papel activo en las decisiones sobre lo que sucede con el proyecto en

todas sus etapas.

• Delegación de autoridad: transferir responsabilidades de la organización a los actores en

el proyecto.

• Auto-movilización: lograr que los actores desarrollen sus propias actividades y alcancen

sus objetivos con poca intervención externa.

3. Si desea establecer algún tipo de sociedad (refiérase al Anexo B), ¿cuál de las siguientes

opciones es la más apropiada?

(SAS 4.0 — 19/5/04) 279

• Información compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

estudios, propuestas y evaluaciones (tales como estudios técnicos de factibilidad,

evaluaciones del riesgo, propuestas de desarrollo comunitario e informes de monitoreo).

• Consulta: un acuerdo voluntario entre los actores para consultarse mutuamente cuando

los estudios, propuestas y evaluaciones se estén elaborando.

• Diálogo: un acuerdo voluntario entre diversos actores para discutir y tomar decisiones

sobre temas de interés para todos.

• Consentimiento informado: un acuerdo voluntario entre los actores para que uno de ellos

proceda a efectuar una acción solamente si hay consentimiento de todas las partes (tal

consentimiento debe estar basado en el pleno entendimiento de las implicaciones de la

acción en cuestión).

• Contrato: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que uno o más de los

mismos brinden servicios ‘bajo contrato’ a otro dentro de un plan conjunto de trabajo

más amplio o una estructura de dirección.

• Plan de trabajo compartido: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que cada

uno implemente una serie independiente de tareas para lograr objetivos comunes (la

rendición de cuentas y la responsabilidad estriba en cada una de las partes),

• Responsabilidad compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir

responsabilidades en la implementación de tareas y para responder sobre las mismas.

4. ¿Toma en consideración su estrategia de participación los siguientes factores?

• La cultura y las costumbres locales

• El tiempo disponible para esta actividad y la urgencia de los temas a abordarse

• Los recursos que están disponibles

• Las implicaciones de la cantidad de trabajo para todas los actores interesados

• Las expectativas que probablemente se generen y si las mismas pueden satisfacerse

• El nivel deseado de formalidad (o de informalidad)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 280

• La necesidad de confianza

• El nivel actual de conflicto o sensibilidad asociado con los problemas a la mano

• La necesidad de una mejor comunicación o establecimiento del consenso

• La importancia de discutir las diferencias

• Las desigualdades que existen entre los participantes (el ‘desigual campo de juego’)

• La necesidad de un resultado final o de decisiones vinculantes

• La necesidad de nuevas ideas y productos creativos

• La cantidad de opciones (¿pocas? ¿muchas?) a explorar cuando se aborden los asuntos

claves

• El nivel de claridad y de complejidad asociados a los problemas a la mano

• El nivel de liderazgo y de compromiso que pueda aplicarse a cualquier plan

• El grado al que los incentivos y ganancias esperados serán mayores que las pérdidas

esperadas.

• La necesidad de niveles adecuados de representación y rendición de cuentas de los

grupos involucrados.

• La cantidad de información confiable (ni muy poca ni demasiada) a la que los

participantes necesiten tener acceso o producir.

Utilice la Participación (Formas, Niveles, Condiciones) cuando…

• Necesite mayor claridad y realismo sobre la forma, nivel y condiciones de participación

que se aplicarán a alguna actividad.


Para versiones más simples: Elabore su propia lista de formas, niveles y condiciones de la

participación.


expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el

ejercicio Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger las formas y

niveles de la participación con base a la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio

con una lista de acontecimientos que incluyeron diferentes formas y niveles de

participación).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 281

Fuente(s)


Richard Roberts, ‘Public Involvement: From Consultation to Participation,’ in

Environmental and Social Impact Assessment, edited by Frank Vanclay and Daniel

Bronstein, John Wiley and Sons, 1995,

http://www.praxis.ca/praxis/Articles/Articles.htm

SEAGA Intermediate level Handbook, Socioeconomic and Gender Analysis Programme,

FAO, Prepared by the Bureau of Applied Research in Anthropology, University of

Arizona Tucson, Arizona, 2001, http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/seaga/

Jules N Pretty, Irene Guijt, John Thompson, Ian Scoones, IIED, Participatory Learning

and Action: A Trainer’s Guide, 1995


Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools and Training, Business Partners

for Development, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

Enlaces electrónicos y lecturas

Consulte los anexos

http://www.praxis.ca/praxis/Articles/Articles.htm

http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/seaga/


(SAS 4.0 — 19/5/04) 282

Anexo A: Niveles de Participación Pública

(SAS 4.0 — 19/5/04) 283

Anexo B: Diferencias entre una consulta con base a un proyecto y una con base al

establecimiento de una sociedad

Las consultas con posibles socios serán diferentes a las consultas con el público.

• La consulta basada en una sociedad centrará su atención en torno a temas sociales

específicos (por ejemplo, salud o educación) en vez de un proyecto en sí.

• En las consultas basadas en una sociedad, existe la necesidad de instituir la aceptación

colectiva de un tema social. En las consultas basadas en un proyecto, este objetivo es

menos importante. En vez de ello, el objetivo se centra más en el mejoramiento de un

plan borrador, tales como para el diseño del proyecto, la reducción del impacto, el

reestablecimiento, etc.

• En las consultas basadas en una sociedad, el manejo de las expectativas es crítico. Por

ejemplo, debe tener cuidado de no aumentar las expectativas de que ‘todo el mundo’

podrá llegar a ser socio. Se necesita de al menos dos tipos de resultados: uno para

“posibles socios” y otro para aquellos que están “contentos de ser observadores”.

• Las consultas basadas en una sociedad representan el principio de un proceso de diseño

(como para las instalaciones físicas para la atención de la salud, un proyecto de

infraestructura local, el desarrollo de un negocio local, etc.). Con frecuencia, las

consultas basadas en un proyecto se llevan a cabo hacia el final del proceso de diseño.

Fuente(s)

Edited version of document in Tools and Training, Business Partners for Development, by


Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-

naturalresources.org/html/tools_train.html (consulte los Módulos 4).

http://www.bpd-

(SAS 4.0 — 19/5/04) 284



Nombre de esta técnica: Terceros

¿Cuál es el objetivo de los Terceros?

Los Terceros le ayuda a decidir si necesita o no a una tercera parte como facilitador,

consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una

actividad.


• Bajo ciertas condiciones, podría ser que usted necesite ayuda de una fuerza externa

(conocido como un “tercero”).

• La forma de ayuda que usted necesita puede variar de situación en situación.

• Cuando escoja el tipo de ayuda que mejor se adapte a sus necesidades, considere utilizar

una que se base en la cultura y las costumbres locales.

Así es como se utilizan los Terceros

15. Examine y discuta la siguiente lista de afirmaciones (refiérase al cuadro de abajo).

Hágale cambios a la lista para que refleje su situación singular.

16. Complete el cuadro de abajo dándole un puntaje a cada afirmación de la lista. Puede

utilizar la misma escala para todas las afirmaciones (tal como del 1 al 10). Un puntaje

máximo de 10 significa que el factor es ‘perfectamente aplicable’ a su propuesta.

También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al

8, o del 1 al 5, por ejemplo). Ya sea que utilice la misma escala para calificar todas las


(SAS 4.0 — 19/5/04) 285

afirmaciones o una especial para calificar algunas de éstas, escriba (entre paréntesis) el

puntaje máximo posible según la escala que esté utilizando.

17. Para convertir sus resultados en porcentajes, sume todos los puntajes y divida ese

número entre el total máximo. Los resultados que más se aproximen al 100% sugieren la

necesidad de que una tercera parte les asista.

Acción propuesta: ……………………………………………………………….

¿Por qué necesitamos la ayuda de una tercera parte?

Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable)

El deseo de participar es débil puntaje___ ( máximo___)

Las partes no interactúan con frecuencia o con confianza y cortesía puntaje___ ( máximo___)

Las partes no se expresan libremente puntaje___ ( máximo___)

Las partes prefieren un contacto público y formal puntaje___ ( máximo___)

Se necesitan procedimientos claros puntaje___ ( máximo___)

Los problemas son susceptibles y la tensión es grande puntaje___ ( máximo___)

Los problemas son muchos y no se pueden separar fácilmente puntaje___ ( máximo___)

Las partes asumen posiciones rígidas puntaje___ ( máximo___)

Las diferencias culturales podrían representar un problema puntaje___ ( máximo___)

Podemos encontrar terceras partes confiables y hábiles puntaje___ ( máximo___)

No hay un participante que juegue un papel efectivo de mediación puntaje___ ( máximo___)

Tenemos los recursos para pagar los servicios de una tercera parte puntaje___ ( máximo___)

Existen grandes diferencias en cuanto a poder y autoridad puntaje___ ( máximo___)

Otras razones por las que podríamos necesitar ayuda:...............................puntaje___ ( máximo___)

Puntaje total puntaje total ___

Puntaje porcentual puntaje total/ (total máximo___)

18. Discuta los hallazgos y el valor de la asistencia de un tercero, comparando intentar

resolver el problema o implementar una actividad sin ninguna ayuda o depender de la

decisión de un tercero (de una corte, designados políticos o agencias reguladoras).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 286

19. Si decide que necesita ayuda de un tercero, discuta el tipo del mismo (consultor,

facilitador, mediador, árbitro) que mejor se adecuaría a sus necesidades. También deberá

discutir el proceso que utilizará para seleccionar a este tercero, y la persona que mejor

podría satisfacer sus necesidades.

20. Si diferentes individuos o grupos hacen este ejercicio separadamente, compare y discuta

los resultados.

Utilice los Terceros cuando…

• Vea el Paso 3.


• Para ayudarle a identificar por qué y cuándo se necesita la ayuda de un tercero, discuta

situaciones en el pasado que condujeron o debieron conducir a la participación de un

tercero.

Secuencia

Qué hacer antes: Antes de discutir el asunto de la asistencia de una tercera parte, usted

podría desear escoger el tipo de foro (refiérase a Tipos de Foros), al igual que el nivel y la

forma de participación (refiérase a Participación) que mejor se adapte a su actividad.

Cuando discuta la necesidad de contar con la asistencia de un tercero, esté al tanto de los

actores que participarán, de los objetivos de la actividad, y del tiempo y los recursos que

pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos).


Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de afirmaciones en el cuadro que se

incluye en el Paso 3.


los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para

completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada afirmación. Utilice Ámbito del

(SAS 4.0 — 19/5/04) 287

Problema para identificar, evaluar y escoger la forma en que un tercero ayuda con base en la

cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que

requirieron de la ayuda de un tercero).

Fuente(s)


Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn,Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume1, Section 4.6, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, andVolume 2, Activity 33, FAO, Rome, 2002,http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM


“Defining Mediation,” The Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/u-

gov/mediation-define.html


Roberts, Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools

and Training, Module 5, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research

Consortium, University of Colorado, USA:

• Third Party Intervention, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/3ptyint.htm

• Utilize a Skilled, Credible Third Party,

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/have3pty.htm

• Third Party Not Effective or Credible,

http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/bad3pty.htm

• Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/mediatn.htm

• Insider-Partial Mediation,

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/ipmedtn.htm

• Transformative Mediation,

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/tmedtn.htm



http://www.gdrc.org/u-


http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/3ptyint.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/have3pty.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/bad3pty.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/mediatn.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/ipmedtn.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/tmedtn.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 288



Nombre de esta técnica: Niveles de Apoyo

¿Cuál es el objetivo de Niveles de Apoyo?

Niveles de Apoyo es una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión y el nivel de

apoyo apropiados para una actividad.


• El nivel de apoyo que se necesita para tomar una decisión es crítico para su éxito y varía

según la situación.

• Los métodos de decisión basados en la mayoría de votos, ya sean afirmativos o

negativos, son indicadores inadecuados del nivel de compromiso y de apoyo de los

actores claves.

• Las expresiones de los niveles de apoyo son más claras cuando utilizamos términos que

los actores mismas escogen y negocian.

Así es como se utilizan los Niveles de Apoyo

Definición del nivel de apoyo necesario

1. Escoja una opción precisa para la acción que un grupo esté considerando seriamente.

2. Enumere las razones o los factores que podrían ser necesarios para obtener un alto

nivel de apoyo para una acción particular (tal como ‘una acción propuesta requiere de

un alto nivel de apoyo si lo que está en juego representa mucho para todas las partes

interesadas’).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 289

3. Evalúe cada razón o factor con relación a su opción para la acción. Califique cada factor

utilizando una escala del 1 al 10. El puntaje máximo de 10 significa que el factor “es

perfectamente aplicable” a su propuesta.

4. También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al

8, o del 1 al 5, por ejemplo). Si decide hacerlo, escriba (entre paréntesis) el puntaje

máximo posible dentro de la escala. El siguiente es un ejemplo de una lista de razones y

puntajes utilizando una escala variable:

Acción propuesta: Reparación de la escuela

Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo) 10 = Verdadero (es perfectamente aplicable)

Esta acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo porque…

Hay mucho en juego para todas las partes interesadas puntaje 9 (máximo 10)

No podremos cambiar la decisión una vez que se tome puntaje 3 (máximo 10)

Necesitamos la participación activa de todos puntaje 6 (máximo10)

Necesitaremos trabajar arduamente para lograr el objetivo puntaje 3 (máximo 8)

Esto va a costar mucho puntaje 5 (máximo 5)

Total puntaje 26 (máximo 43)

Puntaje porcentual 26 / 43 = 60%

5. Para convertirlo en porcentaje, sume los puntajes y divida la cantidad resultante entre el

total máximo. Los resultados que se aproximen más al 100% sugieren que necesita

niveles más altos de apoyo.

Niveles de apoyo y votación

6. Antes de someter algo a votación o lograr una decisión formal, elabore la redacción o

imágenes específicas que utilizará en su escala del nivel de acuerdo, y hable sobre las

(SAS 4.0 — 19/5/04) 290

Sí. Estoy deacuerdo

Es buenaidea

El riesgovale lapena

mismas. Esta escala del nivel de acuerdo debe consistir en nueve afirmaciones o figuras

que vayan desde lo más positivo hasta lo más negativo, o desde el nivel más alto de

compromiso al más bajo. El siguiente es un ejemplo de una serie de nueve afirmaciones

que expresan apoyo o la falta del mismo.

Niveles de apoyo

7. Solicítele a cada participante o grupo que escoja el nivel de apoyo que más les

convenga. Recopile las respuestas individuales o grupales utilizando una de estas cuatro

técnicas:

• Levantando la mano

• Mediante afirmaciones verbales (sin discusión)

• Mostrando las tarjetas

• A través de una votación secreta

8. Grafique las respuestas sobre la escala de acuerdo (marcándolas con una ‘x’). Para

lograr una visión más clara de las diferencias entre las respuestas de los grupos, utilice

una fila separada por cada grupo (vea las Ilustraciones).

9. Discuta los resultados y el nivel de apoyo deseado, al igual que los puntos de vista que

han expresado los actores claves.

10.Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo lo desea, o si los actores claves

rechazan la propuesta, los participantes podrían desear continuar con la discusión y

enmendar tal propuesta. Si la técnica utilizada es una votación secreta y los que no

apoyan la propuesta son anónimos, el facilitador puede invitar a todos los participantes a

La rechazo

Concuerdoconrenuencia

No estoyseguro/a

No megustapero nolo voy abloquear

Mientraslos otroshagan eltrabajo

No es buenaidea

(SAS 4.0 — 19/5/04) 291

hablar claro como si fuesen los que se oponen a la propuesta. La dramatización le

permite al grupo continuar con la discusión y, al mismo tiempo, mantener el anonimato.

Llegando a una decisión

11. Antes de llegar a una decisión final, discuta las formas en que el grupo puede tomar la

decisión. Después escoja uno de los siguientes métodos de decisión (Diríjase al Anexo

A):

• Regla de la mayoría (50% + 1 o apoyo de los 2/3)

• Regla de la minoría (experto designado, autoridad pertinente, comité ejecutivo,

acción impuesta).

• Acuerdo mutuo (alcanzado a través del regateo o la mediación)

• Arbitraje

• Unanimidad

• Impasse y salida (las partes aceptan discrepar y poner el asunto de lado)

Utilice los Niveles de Apoyo cuando…

• Los participantes deban evaluar y posiblemente mejorar el nivel de apoyo hacia una

acción particular antes de que lleguen a una decisión formal.


• Utilice palabras o imágenes para expresar el nivel de apoyo. No utilice números.

• Asegúrese de utilizar expresiones de apoyo y compromiso que indiquen claramente qué

es lo que los participantes pueden esperar entre sí.

• Recuérdeles a los participantes que el ejercicio de votación es solamente una breve

encuesta y que el nivel de apoyo obtenido a través de una discusión cara a cara puede

cambiar con el tiempo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 292


Para versiones más simples: No defina el nivel de apoyo necesario. Utilice la misma escala

de calificación para todos los factores (tal como del 1 al 10).

Para versiones más avanzadas: Repita el ejercicio de votación en una fecha posterior (tal

como un mes después). Durante el ejercicio, discuta y analice los puntos de vista que los

actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para

completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada factor que pareciera favorecer la

búsqueda de altos niveles de apoyo; haga lo mismo con las afirmaciones que expresen

apoyo y la falta del mismo.

Fuente(s)


Sam Kaner, et al, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, New Society

Pub, 1996


Accurate Democracy Definitions and Contents, http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm


Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayoría:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.

http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 293

Anexo A: Aspectos Positivos y Negativos de las Diversas Reglas para Tomar Decisiones

Reglas Positivos Negativos

Regla de la Mayoría Es rápida

Es eficiente

Es práctica cuando se trabaja congrupos grandes

La mayoría puede dominar a la minoría

La calidad de las decisiones es cuestionable

Usualmente, la minoría se siente relegada

Regla de la Minoría

Experto designado

Autoridad designada

Comité Ejecutivo

Gente muy enérgica dentrodel grupo

Ahorra tiempo

Es clara y eficiente

Una parte del grupo puede estarinformada y comprometida

Es difícil evaluar el conocimiento especializado

No hay aportes por parte del grupo

Los miembros compiten por lograr captarla atención

Los miembros compiten para impresionar alas autoridades

Existe un débil compromiso con respecto a ladecisión

Regla de la UnanimidadConsenso Las decisiones son de calidad

Existe compromiso

Se logra satisfacción

Requiere de mucho tiempo

Es difícil

Crea tensión

Fuente(s)

Versión editada de Lynn Meade, Group Discussion: Effective Decision Making and

Problem Solving, Chapter Seven, http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm

Enlaces electrónicos


Consortium, University of Colorado, USA. Sobre la regla de la mayoría:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.


http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 294



Nombre de esta técnica: Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir)

¿Cuál es el objetivo de la Información R.A.C.?

La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o

compartir información para las actividades que esté planificando.


• Las formas apropiadas para organizar, analizar y compartir información varían según la

situación.

• Cada técnica de la Información R.A.C. tiene tanto puntos fuertes como débiles.

• Cuando escoja una técnica de la Información R.A.C., debe considerar la utilización de una

que refleje la cultura y las costumbres locales.

Así es como se utiliza la Información R.A.C.

Escoja la(s) técnica(s) que le ayudarán a obtener y a analizar la información que necesite

para comunicarse eficazmente. Evalúe los tipos de actividades y de personas con las que

esté trabajando (refiérase a Gerente de Procesos). Cuando escoja una técnica, tome en

consideración la necesidad de los actores de ser formales o metódicos, o bien, de expresar

sus sentimientos y emociones (utilizando, por ejemplo, Dramatización y Simulación).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 295

Métodos de la Información R.A.C.

Lluvia de ideas

Descripción: Esta es una breve discusión en la cual se les exhorta a todos los miembros del

grupo a expresar sus puntos de vista sobre algún asunto determinado, siendo breves y

concisos. No se permiten respuestas críticas.

Puntos fuertes: Esta técnica es fácil de organizar y requiere de pocos recursos. Les permite a

todos expresar sus puntos de vista. Con frecuencia surgen ideas inesperadas.

Puntos débiles: Debido a que los puntos de vista dominantes pueden prevalecer, el

moderador debe asegurarse que todos los participantes tengan la oportunidad de hablar.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los moderadores les presentan a los participantes

preguntas estimulantes pero que no influyan en ellos de forma alguna, e invitan a los

participantes a manifestar sus puntos de vista. Para garantizar un adecuado intercambio de

ideas mientras todavía se pueda controlar, el tamaño de los grupos deberá ser entre 7 y 15

personas. Las discusiones deberán continuar durante una hora aproximadamente. Los

organizadores deberán estar concientes de la forma en que la disposición del espacio y las

posiciones físicas en el salón reflejen e incidan en las relaciones entre los miembros de los

grupos, y la forma en que los cambios a la forma en que estén organizados físicamente

también puedan cambiar tales relaciones. Las sesiones de la lluvia de ideas son útiles al

principio de un proyecto cuando necesite definir objetivos y solicitar diferentes opiniones

sobre los asuntos a tratar. También pueden ser útil para resolver conflictos porque todo el

grupo puede escuchar todas las opiniones.

Lecturas y enlaces electrónicos:

Para una definición de lluvia de ideas, refiérase a Field Tools used by the Informal Working

Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods &

Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la

Alimentación (FAO No. 57, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=620, A.5).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 296

Para una tutoría de la Oficina de Educación Fermilab sobre el aprendizaje y la lluvia ideas

con base a un problema, refiérase a http://www-ed.fnal.gov/trc/tutorial/mindmap.html.

Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)

Descripción: Puede conducir una entrevista ya sea con un marco de trabajo muy

estructurado o con uno abierto. La entrevista puede iniciar con preguntas generales y

después indagar los detalles. La utilización de esta técnica establece una conversación

centrada y de doble vía, al igual que un proceso de aprendizaje que le puede ayudar a

recopilar los conocimientos y la información que necesite.

Puntos fuertes: Le permite recopilar datos cuantitativos y cualitativos. Debido a que la guía

de la entrevista es flexible, puede actualizar el formato con base a las opiniones de los

participantes. Es una técnica bastante simple y de bajo costo, y la privacidad que sienten los

entrevistados permite que sea más fácil discutir aspectos sensibles.

Puntos débiles: Podría suceder que los puntos de vista de las personas que están siendo

entrevistadas no representen las opiniones de la mayoría de los miembros de la comunidad.

Por ello, deberá utilizar métodos adecuados de muestreo para identificar a los participantes.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica será útil cuando necesite información de

una muestra que represente a un grupo de personas y cuando desee investigar a profundidad

un problema de una forma que haga sentir segura a la gente (ya que la entrevista es privada).


Para información general sobre las entrevistas y una guía práctica de la Universidad de

Cornell sobre cómo realizarlas, refiérase a

http://trochim.human.cornell.edu/kb/intrview.htm.

Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios

Descripción: Estas técnicas generan historias sobre acontecimientos reales o hipotéticos al

formular preguntas sobre “qué sucede si” o al solicitarles a los participantes que anoten o

http://www-ed.fnal.gov/trc/tutorial/mindmap.html

http://trochim.human.cornell.edu/kb/intrview.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 297

discutan situaciones rutinarias. Los investigadores pueden utilizar diferentes formas para

recopilar el amplio conocimiento personal o comunitario, ya sea por escrito u oralmente.

Estas descripciones representan poderosas formas de identificar la importancia e intereses de

los actores, las relaciones entre éstos, sus creencias, posibles formas de lidiar con

problemas, y las raíces y amplitud de un problema (etnicidad, religión, parentesco, política,

normas jurídicas), etc.

Puntos fuertes: Les permite a los investigadores utilizar varios métodos (orales y escritos)

para analizar a profundidad los problemas que conciernen a muchos de los actores.

Puntos débiles: Estos métodos pueden requerir de mucho tiempo y pueden representar un

desafío a nivel emocional.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es mejor utilizar esta técnica cuando necesite

examinar a fondo un problema o un conjunto de problemas relacionados desde un ángulo o

punto focal en particular. Algunos ejemplos incluyen estudios sobre el manejo de la tierra,

tareas diarias o estudios sobre cómo administrar el tiempo, y las consideraciones personales

o grupales en cuanto a las tradiciones. Debido a que estos métodos pueden representar un

desafío a nivel emocional, los entrevistadores deberán capacitarse en el tema de la ética de

investigación y deberán estar listos para referir a las personas a los recursos comunitarios

que podrían ayudarles después de la entrevista.


Para información general sobre el análisis y los enfoques narrativos, visite la página de

Internet de D. M. Hosking, www.geocities.com/dian_marie_hosking/NarrativeHome.htm.

Dramatización y Simulación

Descripción: La dramatización y la simulación entrelazan al teatro con la investigación. Se

les da a los participantes una situación simulada y se les solicita que “se adentren en la

historia” para representar la situación con empatía y discutirla posteriormente.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 298

Puntos fuertes: Esta técnica le permite apartarse de la realidad. Puede ser más útil cuando

exista una gran tensión o los problemas sean complejos y la habilidad del grupo para

analizar la situación sea limitada.

Puntos débiles: Las simulaciones y las dramatizaciones pueden alejarse demasiado de la

realidad para tener una fuerte incidencia en los participantes.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica es muy útil si desea prever el conflicto y

planificar su manejo. Con la utilización de Imágenes Dirigidas, método que le permite ‘un

viaje mental al futuro’, el grupo puede crear visiones que no estén limitadas por las

circunstancias presentes o por los intereses personales. Al invertir los papeles, un

participante adopta la postura del otro como forma de resolver el conflicto. El moderador

deberá conducir una sesión informativa que le permita a la gente compartir sus impresiones

sobre el ejercicio y discutir lo que aprendieron. Puede hacer sus anotaciones sobre esta

técnica o grabarla en vídeo, o bien, alguien puede tomar apuntes mientras ocurre.


Para información general sobre las dramatizaciones desde un punto de vista psicológico (tal

como se describe en Psychological Self-Help, por Clayton E. Tucker-Ladd & Mental Health

Net, 1996-2000), consulte http://mentalhelp.net/psyhelp/chap13/chap13b.htm..

Presentación Audiovisual

Descripción: Puede elaborar una presentación audiovisual en PowerPoint, con diapositivas,

cintas de películas, o videocasetes, y después añadirle comentarios en vivo o una banda

sonora. Este método le permite presentar información organizada a los actores, recopilar sus

impresiones, analizar problemas y desarrollar discusiones entre tales actores. Los diferentes

sectores involucrados podrán también decidir si desean esbozar sus propias posturas y

preocupaciones utilizando este método, el cual promueve el intercambio de ideas y técnicas

de enseñanza, mientras fomenta las discusiones.

http://mentalhelp.net/psyhelp/chap13/chap13b.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 299

Puntos fuertes: Les permite a los organizadores recopilar grandes cantidades de información

y solicitar retroalimentación de los actores. También puede utilizarse para compartir

información entre miembros que hablan diferentes idiomas.

Puntos débiles: Puede costar mucho y requerir de bastante tiempo. Necesita contar con una

planificación, organización y tener conocimientos técnicos.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es útil si desea compartir información con los actores

y/o presentarles los resultados de un proyecto. El hecho de involucrar a la comunidad en la

producción de una presentación de audio y/o de vídeo le permitirá mostrar las necesidades y

prioridades de la misma a un amplio público compuesto por los actores involucrados.


Para información detallada sobre la utilización de una presentación audiovisual, que

describe the Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support

Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones

Unidas para la Agricultura y la Alimentación, consulte

http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=560.

Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para

Cuentos)

Descripción: Los dibujos, ilustraciones o caricaturas grandes y semi-permanentes, u otros

materiales que sean cautivantes visualmente – ya sea que los hayan diseñado los miembros

de la comunidad o los hayan producido artistas profesionales-, se exhiben públicamente para

exhortar e inspirar a la comunidad. El material visual puede representar problemas comunes

(tales como la pobreza o el aumento de la población y/o temas de actualidad desde el punto

de vista de uno o varios actores). Los calendarios, mapas de recursos comunitarios,

mensajes de salud pública y otros materiales visuales pueden contribuir a la sensibilización

pública, incitar a la discusión, recibir retroalimentación para el análisis, y monitorear

problemas.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 300

Puntos fuertes: Puede utilizar estas técnicas para solicitar retroalimentación de los actores

que hablen diferentes idiomas o tengan diversos niveles de escolaridad.

Puntos débiles: Las ilustraciones y otros tipos de obras de arte pueden simplificar

demasiado los problemas o incidir en los puntos de vista de los actores. La efectividad de las

mismas depende de la habilidad artística. Podría necesitar un artista o un diseñador gráfico

para elaborar un material visual que logre el impacto que usted desea.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: La misma es útil al principio de un proyecto, cuando

desee introducir los temas a tratar a los actores. Se debe combinar con otros métodos de la

Información R.A.C..


Para información detallada sobre la utilización de métodos visuales, que describe el

Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable

Livelihoods & Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación, consulte:

http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=500 y

http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm - tool 3: murals and posters.

Para consejos y tutorías sobre cómo efectuar buenas presentaciones visuales, consulte the

Kansas University Medical Centre tutorial,

http://www.kumc.edu/SAH/OTEd/jradel/effective.html.

Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)

Descripción: Las interpretaciones populares le pueden ayudar a incrementar la

sensibilización pública mediante una serie representaciones locales, incluyendo bailes,

música, canciones, interpretaciones dramáticas, comedias y teatro. Puede combinar estas

interpretaciones con otros métodos de la Información R.A.C. Debido a que las

interpretaciones pueden incluir la intervención del público, las mismas pueden ser

educativas y una forma de promover la participación.


http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm

http://www.kumc.edu/SAH/OTEd/jradel/effective.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 301

Puntos fuertes: Las interpretaciones pueden ser de bajo costo y fáciles de organizar. Son

útiles si desea llegar a una gran cantidad de personas, al igual que a aquellos que hablan

diferentes idiomas o tienen diferentes niveles de escolarizad.

Puntos débiles: Pueden simplificar demasiado la información que sea compleja.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las interpretaciones populares pueden representar una

forma importante de fomentar la educación y la participación pública. Transmite un mensaje

simple y exhorta al público a emitir sus opiniones y/o a participar. Este enfoque ha

funcionado muy bien con comunidades aborígenes que buscan un renacimiento cultural, al

igual que al compartir información sobre salud pública.


Para un ejemplo sobre el uso de las interpretaciones en proyectos forestales, que describe el

Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable

Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación, consulte: http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e09.htm -

tool 19: popular theatre.

Para observar ejemplos en línea sobre material multimedia dirigido a temas particulares

relacionados con estas interpretaciones y la política en las Américas, producido por the

Hemispheric Institute of Performance and Politics, visite

http://www.hemi.nyu.edu/eng/about/ y http://www.hemi.nyu.edu/eng/cuaderno.shtml.

Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)

Descripción: Las salas de charla de Internet les permite a los participantes de diferentes

lugares intercambiar información o discutir diversos temas al instante. También le pueden

ayudar a recopilar los aportes de la comunidad durante el proceso de investigación. Las

reuniones virtuales pueden programarse en estas salas de charla, brindándole a los

organizadores la oportunidad de enviar textos a los participantes a través de Internet antes,

durante o después de la reunión.


http://www.hemi.nyu.edu/eng/about/

http://www.hemi.nyu.edu/eng/cuaderno.shtml

(SAS 4.0 — 19/5/04) 302

Puntos fuertes: Las salas de charla de Internet son una forma de compartir información

alrededor del mundo y a bajo costo. Permiten el diálogo cuando las reuniones físicas son

imposibles.

Puntos débiles: Requieren de conocimiento técnico y su instalación puede ser costosa. Se

necesita tener acceso a buenas computadoras y a Internet. Si desean formar parte de la sala

de charlas, los participantes deberán tener cierto conocimiento y habilidades en cuanto al

uso de computadoras.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Funciona bien si no puede celebrar reuniones físicas y

si todos los participantes tienen acceso y habilidades en cuanto al uso de computadoras e

Internet. Para poder llegar a otras personas también se deberán utilizar otras formas

tradicionales de comunicación (como el correo, otras formas de correspondencia y el

teléfono).


Para el uso de Internet en la investigación cualitativa, consulte

http://www.audiencedialogue.org/kya15c.html

Para consultar el documento de investigación denominado “Empirical Evaluation of Brief

Group Therapy Through an Internet Chat Room” por Azy Barak y Michael Wander-

Schwartz, de la Universidad de Haifa, Israel, diríjase a:

http://construct.haifa.ac.il/~azy/cherapy.htm.

Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)

Descripción: Puede utilizar cuadros, gráficos (diagramas circulares, gráficos con barras

horizontales y verticales, diagramas de Venn etc.), mapas y fotogramas para presentar y

resumir grandes cantidades de información.

Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten compartir información técnica con gente no

profesional en el campo.

http://www.audiencedialogue.org/kya15c.html

http://construct.haifa.ac.il/~azy/cherapy.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 303

Puntos débiles: Se necesita conocimiento técnico para producirlos y puede requerirse de

asistencia técnica para comprenderlos.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los gráficos pueden utilizarse dentro de los

documentos publicados para ilustrar una serie de datos.

Lecturas y vínculos electrónicos:

Para observar las mejores y peores representaciones gráficas de estadísticas, consulte York

University’s Gallery of Data Visualization, http://www.math.yorku.ca/SCS/Gallery.

Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los

Participantes)

Descripción: Puede utilizar estas técnicas para recopilar información de una variedad de

fuentes, incluyendo las experiencias directas de los actores, bases de datos estadísticos,

documentos publicados, archivos, etc. Las técnicas para la recopilación de datos se dividen

en cuatro categorías principales:

a) Recolección de datos primarios: El investigador se dirige al campo y recopila datos de

primera mano sobre el tema para investigarlos, utilizando uno o más métodos de

recopilación de datos (tales como entrevistas, grupos focales, encuestas, etc.).

b) Recolección de datos secundarios: El investigador recurre a la información que otro

investigador ya ha recopilado– talvez para otro propósito – y la aplica al actual proyecto de

investigación. En este caso, el investigador puede recurrir a bases de datos o archivos

electrónicos, material publicado, o información ‘pública’ como la que recopilan los

gobiernos.

c) Recolección directa de datos: También denominada observación directa, es una forma de

recopilar información y descubrir patrones que pueden confirmar una teoría propuesta.

d) Observación de los participantes: El investigador se une al grupo o se convierte en

miembro de la comunidad que está siendo investigada. Al cumplir con rigorosas normas de

http://www.math.yorku.ca/SCS/Gallery

(SAS 4.0 — 19/5/04) 304

observación, tomar notas de campo y analizar las observaciones, el investigador puede

conocer los asuntos internos de un grupo u organización.

Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten al investigador recopilar información de forma

rigurosa y aplicar métodos bien definidos para la recolección de datos.

Puntos débiles: Se necesita conocimiento y capacitación en Ciencias Sociales para utilizar

apropiadamente estas técnicas.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: En las primeras etapas de la planificación del proceso

de investigación, los investigadores deberán decidir qué tipo de técnicas para la recopilación

de datos van a utilizar. Algunas técnicas son más adecuadas para ciertos objetivos. Por

ejemplo, la observación de los participantes puede proporcionarle más detalles sobre la vida

comunitaria que la recopilación de datos secundarios. Por esta razón, los investigadores

deberán definir bien su área de investigación y saber qué tipos de técnicas de recopilación de

datos se adecuarán mejor a sus necesidades.


Earl Babbie, The Practice of Social Research, Belmont, CA: Wadsworth, 2004.

Theodore Wagenaar and Earl Babbie, Practicing Social Research, Belmont, CA:

Wadsworth, 2004.

Para observar los apuntes de clase de la introducción de Babbie a la clase del diseño de

investigación social, visite

http://www1.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-

Fall/index.html

Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios

Descripción: Probablemente es la técnica de recopilación de datos más antigua. La encuesta

le permite recopilar información de una gran cantidad de personas que responden y aplicar

técnicas de análisis de datos cualitativos y cuantitativos a una pregunta de investigación.

Una característica clave de las encuestas es la estandarización de las preguntas. Muchas

http://www1.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-

(SAS 4.0 — 19/5/04) 305

encuestas utilizan escalas o índices para medir el mismo concepto (por ejemplo, muchas

preguntas pueden utilizarse para medir el ‘alcoholismo,’ el ‘estrés ocupacional’ o una

‘actividad voluntaria’). Se pueden utilizar diversos métodos: encuesta por correo, entrevista

cara a cara, entrevista telefónica, etc.

Puntos fuertes: Las encuestas le permiten a los investigadores observar cómo una gran

cantidad de personas contestan las mismas preguntas sobre un tema en particular. Les

permite asimismo recopilar información ‘objetiva’ (ingresos de las personas, su edad,

profesión etc.) e información ‘subjetiva’ (impresiones, puntos de vista, etc.) También los

posibilita a rastrear cambios al preguntar las mismas preguntas en diferentes momentos,

anotando las nuevas respuestas.

Puntos débiles: Puede ser difícil obtener una muestra representativa. Debido a que

usualmente las preguntas de las encuestas son simples y las respuestas se pueden brindar

fuera de contexto, los resultados pueden ser superficiales, difíciles de comparar y resultar

afectados por los índices de respuesta. Se deberán tomar todas las decisiones claves sobre el

diseño de la encuesta antes que la misma inicie y no podrá cambiarse una vez que haya

empezado.

Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las entrevistas son útiles si desea describir una gran

cantidad de personas que responden. Los datos que obtenga pueden analizarse para conducir

un análisis más profundo. Las encuestas también pueden utilizarse con fines exploratorios.

Debido a que es un proceso que requiere de mucho tiempo, no es un método apropiado si

desea resultados rápidos. Las encuestas pueden utilizarse al principio de un estudio para

obtener un vistazo general de los problemas o para identificarlos.

Lecturas y vínculos electrónicos:

Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing

Company, Chapter 10.

Para observar una conferencia virtual de Earl Babbie sobre el diseño de encuestas, diríjase a

http://www.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-

Sp01/10/lecture.html.

http://www.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201online-

(SAS 4.0 — 19/5/04) 306

Para consultar ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’, visite:

http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.

Para información básica y una guía práctica de la Universidad de Cornell, consulte ‘Survey

Research’, http://trochim.human.cornell.edu/kb/survey.htm.

Vínculos Electrónicos Generales

Para búsquedas básicas de Métodos, Enfoques y Herramientas, consulte

http://www.fao.org/Participation/ft_find.jsp y “The Community Toolbox,”


Para tener acceso a Research Methods Knowledge Base at Cornell, visite


Para Información Sociológica General en línea, consulte


http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html

http://trochim.human.cornell.edu/kb/survey.htm

http://www.fao.org/Participation/ft_find.jsp




(SAS 4.0 — 19/5/04) 307



Nombre de esta técnica: Constructos Sociales

¿Cuál es el objetivo de los Constructos Sociales?

Los Constructos Sociales le ayudan a reconstruir el conocimiento de los actores en cuanto a

la naturaleza, la sociedad y la historia. Revela lo que es cultural o socialmente distinto en

cada uno de los sistemas de aprendizaje local (SAL). A través de preguntas simples, los

Constructos Sociales investigan el razonamiento dentro de un SAL y el potencial de cada

sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje.


• Su conocimiento y comprensión de una situación se basa en cómo crea y organiza las

siguientes categorías:

o Dominios (tal como el cultivo de arroz en zonas determinadas)

o Elementos dentro del dominio (tal como variedades del arroz)

o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted

observa entre los elementos (por ejemplo, usted podría describir algunas variedades

de arroz como más productivas que otras).

o Relaciones entre los dominios, los elementos y los grados de similitud o diferencia

(por ejemplo, usted también podría describir las variedades de arroz más productivas

como las que se venden a un mayor precio).

• Los estrechos vínculos que se establezcan entre el dominio, los elementos y los

constructos pueden tomar diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones

existentes entre los diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las

similitudes y diferencias (‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las


(SAS 4.0 — 19/5/04) 308

causas y efectos (‘X causa Y’), o la selección de formas o medios para lograr los

objetivos trazados (‘debemos hacer X para lograr Y’).

• Usted puede poner a prueba sus constructos cotejándolos con la realidad, y desarrollar

nuevas relaciones entre el dominio, los elementos y dichos constructos.

• Los sistemas de constructos pueden crear oportunidades de aprendizaje tales como la

superación de la rigidez, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los

malentendidos y la confusión.

Así es como se utilizan los Constructos Sociales

Representación gráfica de los constructos

1. Identifique un elemento clave dentro de un dominio claramente definido. Por ejemplo,

usted podría centrar su atención en una variedad particular de arroz que se vende a buen

precio en el mercado, pero que es más productiva que otras. Este es el Elemento A.

Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta.

2. Identifique al menos cinco elementos más (tales como variedades de arroz) que sean

relevantes dentro de este mismo dominio. Estos son los Elementos del B al F. Escriba (o

dibuje) cada elemento en su propia tarjeta.

3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1.

Posteriormente, incluya todas las tarjetas de los elementos en la fila de arriba. El

siguiente ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando los elementos creados en

el Paso 2:

Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F

4. Escoja un aspecto clave del Elemento A que pueda utilizar para calificar a todos los

elementos y que desee explicar (tal como por qué la gente cultiva ciertas variedades de

arroz con más frecuencia que otras). Escriba este criterio de calificación en una tarjeta,

utilizando una o dos palabras claves (tal como ‘a menudo’). Agregue el/los términos(s)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 309

opuesto(s) (tal como ‘rara vez’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que

su término contrario, se constituirá en su primer constructo.

5. Discuta y registre el puntaje de cada elemento. Utilice puntajes que fluctúen entre 1

(bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Después, coloque cada

una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del elemento correspondiente, tal

y como se muestra en el siguiente cuadro:

Constructos Arroz A Arroz B Arroz C Arroz D Arroz E Arroz F

A menudo (1)

Rara vez (5)5 4 2 3 1 1

Si el constructo no le es pertinente a uno de los elementos, utilice el puntaje medio (3 en

este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta.

6. Reorganice todas sus tarjetas de elementos (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que

inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se

muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar el cuadro y a responder la

pregunta que formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas variedades

de arroz con más frecuencia que otras?’).

Constructos Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F

A menudo (1)

Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1

7. Escoja al azar tres tarjetas de elementos de la columna de arriba. Identifique dos (un par)

que sean similares entre sí y busque una característica importante que tengan en común.

Anote la característica que comparten (tal como que ambos se encuentran dentro de la

variedad de ‘grano delgado’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un

puntaje de 5. Coloque esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer

constructo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 310

Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer elemento sea diferente del

par. Escriba la nueva característica (tal como que éste es del tipo ‘grano grueso’) en la

misma tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La

diferencia entre las dos características (asignadas al par y al tercer elemento) es su

segundo constructo.

Tenga en mente que todos sus constructos deben ser específicos, claros y relevantes

con respecto al dominio. También deberán producir puntajes que varíen de forma

significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la mayoría de

los elementos, que sólo permitan puntajes extremos (ya sea 1 o 5), o que sólo sean

pertinentes para pocos elementos.

Una vez que ya se encuentre familiarizado con el dominio, el facilitador podrá sugerir

ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las


8. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Registre

cada puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de los mismos. Posteriormente, coloque

cada una de estas tarjetas de puntaje debajo del elemento correspondiente. El siguiente

es un ejemplo de un cuadro con dos constructos:


A menudo (1)

Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1

Delgado (1)

Grueso (5) 4 4 2 3 2 1

9. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que

estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger

nuevos constructos (tal como variedades de arroz de aguas poco profundas en

contraposición a variedades de aguas más profundas) con base a su conocimiento directo

sobre el dominio. Así no tendrá que comparar elementos escogidos al azar.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 311

Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Añada

una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de

los mismos, y colóquelas debajo del elemento correspondiente. El siguiente es un

ejemplo de un cuadro que incluye cuatro nuevos constructos:


A menudo (1)

Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1

Delgado (1)

Grueso (5) 4 4 2 3 2 1

Aguas poco profundas(1)

Agua más profunda (5)5 3 1 2 2 1

Para mujeres en estado(1)

Salud general (5) 5 5 3 4 2 2

Menos productivo (1)

Más productivo (5)2 3 1 1 3 5

Precio más alto (1)

Precio más bajo (5)1 1 3 4 4 5

10. Los constructos pueden incluir acciones o respuestas anteriores, actuales o

propuestas dentro de un dominio determinado (tal como el suministro de subsidios en

contraposición a la asistencia técnica). Si desea incluir estas acciones en su análisis,

repita el método que se describe en el Paso 7. El siguiente ejemplo ilustra un cuadro en

el cual los últimos dos constructos son de este tipo:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 312


A menudo (1)

Rara vez (5) 5 4 3 2 1 1

Delgado (1)

Grueso (5) 4 4 2 3 2 1

Aguas poco profundas(1)

Aguas profundas (5)5 3 1 2 2 1

Para mujeres en estado(1)

Salud general (5) 5 5 3 4 2 2

Menos productivo (1)

Más productivo (5)4 4 3 2 1 1

Precio más alto arroz (1)

Precio más bajo arroz(5)1 1 3 4 4 5

Subsidios (1)

Asistencia técnica (5) 2 1 4 5 5 4

Insecticidas (1)

Sin insecticidas (5)5 2 4 3 1 1


11.Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los elementos

que sean similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o

más elementos son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los

constructos. En el cuadro que se incluyó en el Paso 10, las variedades A y B de arroz son

muy parecidas, al igual que las variedades E y F.

Para calcular el nivel de diferencia entre dos elementos, sume las diferencias entre los

puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida este número entre la diferencia

máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las clasificaciones

donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre

los puntajes que se anotaron para los elementos E y F suman un total de 5, y la

diferencia máxima total es de 32 (5-1 x 8). Ello produce como resultado una diferencia

del 16% (5/32), o bien, una diferencia promedio de 0.63 (5/8) con base en una diferencia

(SAS 4.0 — 19/5/04) 313

máxima promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos poseen un

84% de similitud.

12.Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay

concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila

entonces Y en la otra fila’. Los constructos que concuerdan pueden ayudarle a responder

la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas

variedades de arroz con más frecuencia que otras?’). En el ejemplo incluido en el Paso

10, las variedades de arroz que se cultivan con frecuencia son de grano delgado,

normalmente se cultivan en aguas poco profundas, tienden a ser menos productivas y,

por lo general, se venden a un precio más bajo en el mercado.

Para calcular el nivel de diferencia entre dos constructos, sume la diferencia entre los

puntajes para un mismo elemento y divida este número entre la diferencia máxima total

para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘A menudo’ en

contraposición a ‘Rara vez’, ‘Delgado’ versus ‘Grueso’), las diferencias entre los

puntajes anotados es de 4 y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de

diferencia es de un 17% (4/24) y el nivel de similitud asciende a 83%.

Por favor observe que la presencia de un alto nivel de diferencia es una concordancia a

la inversa u opuesta entre dos constructos (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá

entonces un bajo puntaje en la otra y viceversa’).

El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a tres diversas

razones:

• Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno

de ellos va de la mano del otro;

• Ambos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de los

mismos puede ser la causa mientras que el otro su efecto; y,

• Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el

mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión de otro o ambos pertenecen a un

mismo grupo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 314

Reformulación de su análisis

13.Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o

añadir sus elementos, constructos y puntajes.

14.Si necesita separar a dos elementos que son muy similares, sería apropiado buscar un

constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre los dos elementos que

sean casi idénticos (tales como las variedades de arroz E y F que se incluyeron en el

cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los

elementos y anote sus puntajes en una nueva fila.

15. Si necesita separar a dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado

buscar un elemento adicional. Para hacerlo, encuentre el elemento que reúna las

características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, una variedad

de ‘arroz de grano delgado’ que sea ‘más productiva’). Incluya a este nuevo elemento en

una nueva columna y califíquelo por cada constructo.


mayor información tanto sobre los elementos que se presentan dentro de su dominio

como sobre los constructos.

Desafiando sus constructos

17. El análisis constructivista puede ayudarle a identificar y resolver seis problemas del

aprendizaje, a saber: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo,

malentendido y confusión.

18.Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha

registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted

podrá reagrupar a la mayoría de los elementos en dos categorías opuestas entre sí. Por

ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10, las variedades de arroz corresponden a dos

categorías. Por una parte, las variedades de grano grueso generalmente se cultivan con

menor frecuencia y en aguas profundas, son más productivas, beneficiosas para la salud,

se venden a un mayor precio, reciben subsidios y no necesitan insecticidas. Por otro

(SAS 4.0 — 19/5/04) 315

lado, las variedades de grano delgado se cultivan con mayor frecuencia en aguas menos

profundas, son menos productivas, son beneficiosas para las mujeres en estado, se

venden a menor precio, se les brinda asistencia técnica y necesitan insecticidas.

Si la inflexibilidad representa un problema, busque elementos que podrían resultar en

nuevas combinaciones de los constructos. Si tomamos el ejemplo anterior, la

formulación de una nueva pregunta podría ser: ‘¿Podemos encontrar una variedad de

arroz de grano delgado que sea más productiva, que no necesite insecticidas, que

obtenga un mayor precio en el mercado y que la gente desee cultivar más a menudo?’

Cuando formule esta pregunta, preste especial atención a las nuevas formas de combinar

algunos de sus elementos con las acciones identificadas en el Paso 10 (tal como el

hallazgo de una variedad de arroz de grano delgado que puede cultivarse sin el uso de

insecticidas).

19. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto

grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada elemento es

completamente diferente. Por ejemplo, las variedades de arroz pueden ser tan numerosas

y diferentes entre sí que no se puede encontrar ninguna explicación de por qué ciertas

variedades se cultivan más a menudo que otras.

Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan

revelar algún tipo de patrón dentro del sistema.

20.Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen

mucho. Si ello es un problema, busque las causas probables. Algunas de las posibles

razones incluyen las siguientes: los participantes tienen diferentes puntos de vista y las

negociarán a través de puntajes promedio; prestan atención principalmente a las

conexiones entre los elementos, y no a las diferencias; tienen un conocimiento limitado

del tema; o los elementos que escogieron son demasiado generales.

21.Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos elementos

con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el

nivel de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las

(SAS 4.0 — 19/5/04) 316

diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la

diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un

desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos personas que califican a los

mismos elementos (variedades de arroz) utilizando el mismo constructo (la acción que

propugnan, ya sea subsidios o asistencia técnica):

Constructo: acción que prefiere, ya sea subsidio (1) o asistencia técnica (5)

Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F

Actor 1

Actor 2

Diferencia

2

5

3

1

4

3

4

1

3

3

3

0

5

1

4

3

5

2

Si el desacuerdo existente representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es)

de tal desacuerdo (tal como el elemento E en el cuadro anterior) y corrija los puntajes

hasta que reflejen una evaluación común de la situación.

22.Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (tal como los

hombres del grupo) no pueda predecir la forma en que la otra parte (tal como las mujeres

del grupo) calificará a ciertos elementos. Para medir el grado existente en cuanto a este

malentendido, cada una de las partes deberá intentar adivinar la forma en que la otra

calificará a los elementos utilizando el/los mismo(s) constructo(s). Con posterioridad,

sume las diferencias entre los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo

predijo que la otra parte calificaría. Divida el resultado entre la diferencia total máxima

para todas las casillas. A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado

de desavenencia entre ambas partes. A pesar de que los dos grupos piensan que

comparten perspectivas similares sobre su plan de acción preferido, no es así.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 317


Arroz A Arroz B Arroz D Arroz C Arroz E Arroz F

Grupo 1


Diferencia

Grupo 2


Diferencia

2

4

2

5

2

3

1

3

2

4

1

3

4

1

3

1

5

4

3

2

1

3

3

0

5

2

3

1

4

3

3

5

2

5

3

2

Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las

causas probables de tal malentendido (tal como el elemento D en el cuadro anterior).

Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre

los puntos de vista de los demás.

23.El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis

posibles situaciones:




pero no lo saben

Situación 2



Situación 3


y ambas lo saben



pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

24.Usted sabrá que existe confusión cuando las partes describan la misma situación

utilizando elementos y constructos diferentes. Si la confusión representa un problema,

(SAS 4.0 — 19/5/04) 318

busque los elementos comunes y/o los constructos compartidos para establecer las bases

para un entendimiento y acuerdo mutuo.

Utilice los Constructos Sociales cuando…

• Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al

tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.

• Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar

elementos (y la relación existente entre los mismos).


• Si usted desea analizar problemas sociales utilizando Constructos Sociales, favor

referirse al Ámbito del Problema.

• Si usted desea analizar los perfiles de los grupos sectoriales involucrados utilizando

Constructos Sociales, favor referirse al Análisis Social (SAL).

• También puede utilizar los Constructos Sociales para analizar los puntos de vista de la

gente sobre animales, plantas, suelos, zonas de recursos naturales, enfermedades,

manifestaciones de pobreza, estrategias relacionadas con las fuentes de sustento,

productos de mercado, etc.



• Cuando conduzca un análisis constructivista con un grupo, asegúrese de que los

miembros tengan características similares.

• Cuando compare los constructos para los diferentes grupos, asegúrese que sus

diferencias se definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.



(SAS 4.0 — 19/5/04) 319

• Usted puede hacer el ejercicio sin utilizar y sin explicar las palabras ‘dominio’,

‘elementos’ y ‘constructos’.

• Trabaje con elementos y con constructos concretos. Reemplace los elementos o

constructos generales con ejemplos concretos.

• Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos elementos

que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.

• Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre elementos,

constructos o puntajes) son altos o bajos.

• Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no

promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo a la(s) persona(s) para

reflexionar y responder.

• Si la(s) persona(s) no puede(n) responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica

comparten estos dos elementos?), reformule dicha pregunta o continúe con el siguiente

paso (tal como la elección de otros tres elementos al azar).

• Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo.

El conocimiento de la razón que probablemente lo ocasiona es igualmente importante.


Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que

tengan muchas características en común. Reduzca la cantidad de elementos al eliminar

algunos de los mismos, o mediante el método de clasificación del montón. No utilice más de

3 o 4 elementos y constructos. Utilice dibujos o fotografías que representen a cada elemento

o constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres.

Solamente haga los constructos de acciones ‘pasadas, actuales o propuestas’. Califique a los

elementos utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular

el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean

los MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre

(SAS 4.0 — 19/5/04) 320

la cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos

cálculos matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera.

Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que

necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista

que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de personas. Incluya

más elementos y constructos. Califique a los elementos utilizando una escala del 1 al 9.

Escriba una descripción por cada elemento y por cada constructo. Identifique criterios para

justificar cada ejercicio de calificación. Genere cálculos y gráficos avanzados mediante la

utilización del programa Web Grid III (http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV.

Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los constructos o entre

los elementos. Utilice un "análisis de componentes principales" para identificar los

principales vínculos o conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir las

similitudes entre dos o más cuadros.

Fuente(s)



based on the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; see





Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The









(SAS 4.0 — 19/5/04) 321



Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology.Chichester, UK, Wiley.

Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique.London, Academic Press.

Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.




Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps asFacilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum.

Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, CambridgeUniversity Press.

Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving andDecision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com orhttp://www.gallowglassbooks.com) .

Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’(http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’(http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Forpowerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm

Páginas de Internet sobre la Psicología de los Constructos Personales:


The Centre for Personal Construct Psychology, London(http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)

North American Personal Construct Network(http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)




http://repgrid.com










(SAS 4.0 — 19/5/04) 322


The Constructivism and Discourse Processes Research Group(http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)






http://www.aippc.it



(SAS 4.0 — 19/5/04) 323

Ilustraciones

Vishnupur, Bangladesh, Red de Asia del Sur para la Alimentación, la Ecología y la Cultura,Mayo del 2003

ELEMENTOS Y CONSTRUCTOS Términos para identificar las variedades de Arroz, y similitudes ydiferencias entre las mismas.

EJEMPLO DE HALLAZGOS Las variedades de arroz cuyos granos son gruesos generalmente secultivan en aguas profundas, tienden a ser más productivas y por logeneral se venden a un mayor precio en el mercado.

FOCUS: bengal2Elements: 8, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: context

1 2 8 6 7 4 3 5

2 1 1 4 5 6 9 8 7 2

4 2 1 1 5 5 7 8 9 4

5 2 1 1 3 3 5 7 9 5

1 1 1 2 4 3 5 6 9 1

3 1 2 2 8 7 6 9 9 3

6 3 1 2 9 9 5 8 9 6

100 90 80

1 2 8 6 7 4 3 5

5

3

4

7

6

8

2

1

100 90 80 70 60 50

least productive more productive

shallow water deep water

high price low price

thin rice fat rice

special purpose health all purpose health

least frequently cultivated most frequently cultivated

joya

agoonshil

bawa

sundarshail

rup swar

thakurvouge

kanulvouge

babu shail

PrinCom: bengal2Elements: 8, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: context

fat rice

thin riceleast productive

more productivespecial purpose health

all purpose health

shallow water

deep water

low price

high price

least frequently cultivated

most frequently cultivated

babu shailkanulvougeagoonshil

bawa

joya

rup swarsundarshail

thakurvouge

Nivel de similitudentre elementos


Elementossimilares

Constructosconcordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 324



Nombre de esta técnica: Ordenamiento

¿Cuál es el objetivo del Ordenamiento?

El Ordenamiento le ayuda a establecer el orden dentro de una jerarquía, desde el primero

hasta el último. Puede utilizar esta técnica para organizar información, definir prioridades, o

identificar desacuerdos y malentendidos entre las partes.


• Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y

las relaciones entre los mismos. Esto podría ser fuente de desacuerdo o de malentendidos

entre individuos o grupos. El Ordenamiento le permite a los participantes identificar estos

problemas y establecer un orden dentro de una lista.

Así es como se utiliza el Ordenamiento

Ordenamiento utilizando un solo criterio

1. Identifique una lista de elementos que desee ordenar del primero al último (tal como

diversas opciones para el manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su

propia tarjeta o utilice objetos para representarlos.

2. Escoja un criterio que desee aplicar a los elementos como parte de su ejercicio de

ordenamiento (tal como la cooperación entre los actores).

3. Si tiene muchos elementos que ordenar, las comparaciones de uno en uno podrían

ayudarle a llevar a cabo tal ordenamiento. A ello se le denomina comparaciones de

pares. Empiece por escoger una opción de ordenamiento entre dos elementos escogidos


(SAS 4.0 — 19/5/04) 325

al azar. Después, escoja un elemento a la vez y compárelo con el elemento más similar

que ya haya ordenado.

4. Otro método útil consiste en dividir todos los elementos en 3 pilas: aquellos con un alto

rango, los que tienen un rango medio y aquellos con un bajo rango. Repita el mismo

método con cada pila hasta obtener un ordenamiento preciso para cada elemento.

5. Si existen muchos elementos a ordenarse y muchos participantes en la actividad, elabore

un cuadro para que le ayude a efectuar el ordenamiento. Comience la elaboración del

cuadro escribiendo los nombres de todos los elementos que esté analizando tanto en la

fila de arriba como en la primera columna. Después, escoja las opciones de

ordenamiento de uno en uno e ingrese los resultados en los cuadros ubicados a lo largo

de la mitad superior del gráfico. La mitad inferior consiste en cuadros que representan

pares falsos (A por A) o pares que aparecen por segunda vez (A por B, B por A). El

siguiente es un ejemplo de un cuadro de ordenamiento de pares que incluye siete

elementos:

Elementos A B C D E F G Total Rango

A No A C D E F G 1 6

B No No C D E F G 0 7

C No No No C C C C 6 1

D No No No No E D D 4 3

E No No No No No E E 5 2

F No No No No No No G 2 5

G No No No No No No No 3 4

6. Utilice las dos últimas columnas para anotar la cantidad de veces que cada elemento de

la fila (A, B, C, etc.) es preferido en todos los cuadros y el rango final para cada

elemento. Si hay un empate entre dos elementos, decida cuál de los dos debe ordenarse

más arriba del otro.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 326

Ordenamiento utilizando dos o más criterios

7. Para ordenar los elementos utilizando diversos criterios, defínalos utilizando términos

positivos (tal como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’).

8. Establezca un cuadro de ordenamientos múltiples. En la Columna 1, inserte los

elementos (tales como las opciones para el manejo de la tierra). En la fila de arriba,

inserte los criterios (tales como equidad de género, sostenibilidad, cooperación, costo-

eficacia).

9. En cada columna ordene los elementos del primero al último.

10. Utilice la última columna para anotar el rango promedio de cada elemento. El siguiente

es un ejemplo de un cuadro en el que se ordenan 4 opciones utilizando 5 criterios

diferentes:

Elementos Costo-eficacia Sostenibilidad Cooperación Equidad degénero

Rangopromedio

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

4

2

1

3

3

2

4

1

4

2

3

1

3

2

4

1

3.5

2.0

3.0

1.5

Comparaciones de los ordenamientos

11. Discuta sus hallazgos. Compare los ordenamientos que efectuaron los diferentes

individuos o grupos (tales como hombres y mujeres).

12. Para entender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos individuos o

grupos, sume las diferencias entre los ordenamientos de un mismo elemento. Después,

divida esta cantidad por la diferencia máxima que las dos listas ordenadas pudieron

haber generado. Si los valores fluctúan del 1 al 5, entonces la diferencia máxima es de 5

menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2, y 5 menos 1, para una diferencia total de 12.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 327

El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos con una diferencia máxima de 12 y una

diferencia de ordenamiento de 8. El resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.

Elementos Ordenamientodel grupo 1

Ordenamientodel grupo 2

Diferencia enlos ordenamientos

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

Opción 5

Total

1

3

2

5

4

2

4

3

1

5

1

1

1

4

1

8 /máx. 12 = 0.75

13. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los elementos de la forma en que

usted piensa que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que usted

predijo con el ordenamiento real de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso

12).

14. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para





pero no lo saben

Situación 2



Situación 3


y ambas lo saben



pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

(SAS 4.0 — 19/5/04) 328

15.Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, haciendo énfasis en

dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como la Opción 4

del cuadro del Paso 12). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los

miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus

puntos de vista con otros grupos.

16.Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo

ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.

Utilice el Ordenamiento cuando…

• Desee evaluar varias opciones u ordenar los elementos de una lista.

• Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.



discutir el ordenamiento de cada elemento.




de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de los elementos.

• Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los


Cómo hacer para que este proceso funcione para usted

Para versiones más simples: Ordene los elementos utilizando un criterio solamente.

Reduzca la cantidad de elementos al eliminar algunos de los mismos a través de la técnica

de Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de ordenamiento. Identifique

(SAS 4.0 — 19/5/04) 329

las áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de

malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente.


expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el

ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente

la cantidad de criterios de ordenamiento. Utilice indicadores precisos para justificar su

ordenamiento. Compare los resultados de una cantidad mayor de ordenamientos. Utilice

estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malentendidos.

Fuente(s)



assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13)



Paired comparisons, Mind Tools, London,


Ilustraciones

Refiérase a las ilustraciones de Prioridades y Conflicto de Valores.



(SAS 4.0 — 19/5/04) 330



Nombre de esta técnica: Calificación

¿Cuál es el objetivo de la Calificación?

La Calificación le ayuda a organizar elementos de una jerarquía, utilizando uno o varios

criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser el mismo para algunos elementos.

La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar

desacuerdos y malentendidos entre los actores.


• Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y

las relaciones entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de

malentendidos entre individuos o grupos. La Calificación le permite a los participantes

identificar estos problemas y establecer un orden dentro de una lista.

Así es como se utiliza la Calificación

Calificación utilizando un solo criterio

8. Identifique una lista de elementos que desee calificar(tal como diversas opciones para el

manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su propia tarjeta o utilice objetos

para representarlos.

9. Cree una escala de calificación (desde ‘estoy totalmente en desacuerdo’ hasta ‘estoy

totalmente de acuerdo’, por ejemplo) y establezca una escala de calificación (con valores

del 1 al 5, por ejemplo). Si desea ser más preciso, puede incluir indicadores que definan

el significado de cada número de la escala. Por ejemplo, puede decidir que un puntaje de

8 de 10 para la sostenibilidad significa que se espera que el impacto dure 10 años.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 331

10. Ponga a prueba el ejercicio de calificación con el grupo para asegurarse que los

elementos, la escala de calificación y los indicadores estén claros para todos.

11. Califique todos los elementos. Cuando califique muchos elementos, puede dividirlos en

3 pilas: aquellos con altas calificaciones, aquellos con calificaciones medias y aquellos

con bajas calificaciones. Repita el mismo método con cada pila hasta que haya obtenido

una calificación precisa para cada elemento.

12. Calcule las calificaciones promedio para cada elemento (tales como las opciones para

el manejo de la tierra). Para hacerlo, multiplique cada valor por la cantidad de veces que

se le asigna al elemento, sume los resultados y divida el total entre la cantidad de

personas que respondieron. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta que muestra un

elemento que 40 personas calificaron:

13. Compare y discuta los resultados.

Múltiples criterios de calificación, escalas e indicadores

14. Para calificar los elementos utilizando varios criterios, defínalos utilizando términos

positivos (tales como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’).

15. Establezca un cuadro de escalas múltiples. Inserte los criterios de calificación en la

Columna 1. En la fila de arriba, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al

9 (valor alto, positivo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 332

16. En cada cuadro (o hilera de cuadros) inserte palabras o figuras (indicadores) que definan

los significados que usted asocia con los diferentes valores. Observe que el puntaje

máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo

le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden fluctuar del 1 al 4, del 1 al 6 o del

1 al 10. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple utilizando

escalas que varían.

Descripción o figura de los criterios para la aprobación de proyectosCriterios de

calificación1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costo - eficacia Figura A Figura B Figura C Figura D Figura E

Sostenibilidad Figura A Figura B Figura C Figura D ------------

Apoyo de los grupos

involucrados

Figura A Figura B Figura C ------------

Equidad de género Figura A Figura B ------------

Calificaciones múltiples

17. Establezca un cuadro de calificación múltiple al escribir los elementos (tales como

opciones para el manejo de la tierra) en la Columna 1. En la fila de arriba, escriba los

criterios de clasificación (tales como costo-eficacia, sostenibilidad, apoyo de los actores

y equidad de género) y el puntaje máximo que permitirá por cada criterio (refiérase al

Paso 9).

18. En cada columna anote la calificación total que los participantes le han dado a cada

elemento de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la

cantidad de veces que se le asigna al elemento y sume los resultados.

12.Utilice la última columna para anotar la suma de calificaciones totales por cada

elemento de la fila y divida esta suma entre la cantidad de personas que respondieron. Si

desea crear una visualización de los resultados de la calificación múltiple, utilice La

Rueda. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 333

Elementos Costo

(Máx. 5)

Sostenibilidad

(Máx. 9)

Apoyo

(Máx. 7)

Equidad de género

(Máx. 9)

Suma total

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

Comparaciones de las calificaciones

13.Compare las calificaciones de los diferentes individuos o grupos (tales como mujeres y

hombres).

14.Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o similitudes entre las calificaciones

basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de un mismo

elemento y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas entre todos los

puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación entre calificaciones que abarca

5 opciones y una escala de calificación del 1 al 9. Las diferencias entre los puntajes

observados suman 13 y el total de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Esto

significa que hay una diferencia de aproximadamente 33% (13/40), o una diferencia

promedio de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un

nivel del 77%.

Elementos Calificaciones del Grupo 1 Calificaciones del Grupo 2 Diferencia / Máximo

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Opción 4

Opción 5

Similitud

1

3

2

4

4

2

9

4

1

5

1 / 8

6 / 8

2 / 8

3 / 8

1 / 8

13 /(8 x 5) = 33%

15.Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento califique los elementos como

usted crea que la otra parte lo hará y después compare la calificación que predijo con las

calificaciones reales de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso 14).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 334






pero no lo saben

Situación 2



Situación 3


y ambas lo saben



pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

17. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en

dónde y por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes (tal como la

Opción 2 del cuadro del Paso 14). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder

que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de

compartir sus opiniones con otros grupos.

18.Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma

en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.

Utilice la Calificación cuando…

• Desee evaluar varias opciones o calificar los elementos de una lista.

• Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.




(SAS 4.0 — 19/5/04) 335


de vista antes de efectuar su propia calificación de los elementos.

• Cuando compare las calificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros

de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén

claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.


Para versiones más simples: Efectúe calificaciones utilizando solamente un criterio.

Reduzca la lista de elementos a través de la eliminación o mediante la técnica de

Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las

áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de

malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente.

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote y analice los puntos de vista que

expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el

ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente

la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para justificar sus

calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de calificaciones. Utilice

estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malos entendidos.

Fuente(s)



assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13),


IIRR, International Institute of Rural Reconstruction, Recording and using indigenous

knowledge: A Manual. Silang, Cavite, Philippines, 1996; see Matrix

http://panasia.org.sg/iirr/ikmanual/matrix.htm


http://panasia.org.sg/iirr/ikmanual/matrix.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 336


Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage

Publications.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 337



Nombre de esta técnica: La Rueda

¿Cuál es el objetivo de La Rueda?

La Rueda le ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificaciones de valores (refiérase a

Calificación). Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar

y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con

respecto a los asuntos a la mano.


• Los actores tienen diversas formas de calificar los elementos en una lista. Ello podría ser

una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos.

• Al encontrar una forma de visualizar las diferentes calificaciones de un mismo elemento

se puede contribuir a que los actores discutan y clarifiquen los asuntos que se encuentran

a la mano.

Así es como se utiliza La Rueda

Representación gráfica de La Rueda

1. Discuta el propósito de su ejercicio de La Rueda.

2. Seleccione los elementos (tales como proyectos o medios de vida comunitarios) que

desee evaluar.

3. Identifique diversos criterios de calificación utilizando términos positivos (como

equidad de género, sostenibilidad, apoyo de los grupos involucrados, costo-efectividad y

disponibilidad de tiempo).


(SAS 4.0 — 19/5/04) 338

CostoEfectividad 10

Disponibilidadde tiempo 10 10 Equidad

de género

0

x

x

x

x

x

10Sostenibilidad

10Apoyo de los gruposinvolucrados

4. Dibuje un círculo o una rueda por cada elemento (tales como proyectos o medios de

vida comunitarios). Inserte líneas que se extiendan desde el centro hasta el borde del

círculo. Cada línea representa un criterio diferente de calificación. Identifique cada

criterio al asignarle un nombre al final de cada línea, fuera del círculo (observe el ejemplo

de abajo). También puede insertar breves descripciones de cada criterio entre las líneas

dentro de la rueda.

5. Califique cada elemento con una escala del 0 al 10, con el valor más bajo (0, negativo)

ubicado en el centro y el más alto (10, positivo) en el borde del círculo. Anote el puntaje

colocando marcas a lo largo de las líneas dentro de la rueda.

6. Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje líneas rectas entre las marcas que ha

trazado sobre cada línea. El siguiente es el ejemplo de una rueda que utiliza 5 criterios de

calificación.

Elemento 1: Proyecto de Reparación de la Escuela

(SAS 4.0 — 19/5/04) 339

Comparaciones entre ruedas

7. Para comparar dos ruedas (tales como dos proyectos comunitarios), superponga una

sobre la otra.

8. Al superponer una rueda sobre otra usted también podrá comparar cómo los diferentes

actores perciben un mismo elemento (tal como el Proyecto de Reparación de la Escuela).

Ello le permite evaluar el nivel de desacuerdo y las áreas de desacuerdo entre los

actores (tales como hombres y mujeres).

9. Para evaluar los niveles de entendimiento y de malos entendidos entre los actores (tal

como entre hombres y mujeres), califique los elementos como usted crea que la otra parte

los calificaría. Después, compare las calificaciones que predijo con las calificaciones

reales de la otra parte. Superponga las dos ruedas para efectuar la comparación.




AcuerdoSituación 1


pero no lo saben

Situación 2



Situación 3


y ambas lo saben

DesacuerdoSituación 4


pero no lo saben

Situación 5



Situación 6


y ambas lo saben

(SAS 4.0 — 19/5/04) 340

11. Discuta los resultados de sus comparaciones de las ruedas, haciendo énfasis en dónde y

por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes. Si está trabajando con 2 o

más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos

problemas entre sí antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos.

12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de la rueda y explorar la forma en

que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.

Utilice La Rueda cuando…

• Desee evaluar varias opciones o calificar elementos en una lista.

• Desee identificar áreas de desacuerdo o malos entendidos.


• Asegúrese que todas las ruedas sean del mismo tamaño y que las líneas y criterios se

encuentren ubicados en los mismos lugares.

• Deje parte de la rueda vacía en caso de que los participantes deseen añadir nuevos

criterios.



• Cuando compare las ruedas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un

grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén

claramente definidas y s relevantes para el ejercicio.


Para versiones más simples: Utilice 3 criterios solamente. Compare sólo dos ruedas (tales

como proyectos comunitarios). Identifique las áreas en las que existan desacuerdos o malos

entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este último a dos

grupos solamente.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 341


expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para

completar la rueda. Redacte una descripción para cada elemento de su lista y para cada

criterio. Aumente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para

justificar sus calificaciones. Compare los resultados de un número mayor de ruedas. Utilice

estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o malentendido.

Fuente(s)


David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis

and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming

Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management

and Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource

Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July

2000, http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wp5.pdf


A incluirse próximamente

http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wp5.pdf

(SAS 4.0 — 19/5/04) 342



Nombre de esta técnica: Clasificación

¿Cuál es el objetivo de la Clasificación?

La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y

diferencias. Esta técnica puede ayudarle a colocar los elementos en una secuencia

determinada y comparar los puntos de vista de los diferentes actores.


• Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por

diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y

los dominios.

• Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las

relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malentendidos

entre los individuos o grupos.

Así es como se hace una Clasificación

Clasificación por pilas

1. Discuta el propósito de su ejercicio de Clasificación.

2. Enumere los elementos a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada elemento en

su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Asegúrese que los elementos

son lo suficientemente diferentes para que el ejercicio sea útil.

3. Baraje las tarjetas. Organice las que sean similares, colóquelas en pilas y déle un

nombre o haga un dibujo para identificar cada pila. Si cree que una misma tarjeta

pertenece a dos pilas, haga una copia de la misma y colóquela en cada una de ellas.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 343

4. Otra forma de hacer la clasificación consiste en dividir todas las tarjetas en dos pilas y

después dividir cada pila en dos nuevas pilas y así sucesivamente. Esta es una técnica

útil cuando necesita comparar los resultados de clasificación obtenidos de diferentes

individuos o grupos.

5. Identifique aquellas pilas que podrían faltar o las tarjetas que podrían faltar en cada pila.

6. Clarifique lo que tienen en común los elementos en una pila. Clarifique también las

diferencias entre las pilas.

7. Los participantes pueden utilizar las técnicas de Ordenamiento, Calificación o Listado

Libre para evaluar las pilas utilizando los criterios que ellos mismos seleccionen.

8. También puede poner las pilas en un orden secuencial que tenga sentido para usted.

Ello podría serle útil cuando esté planificando o realizando una presentación paso a paso

de los elementos de su dominio y las relaciones entre éstos.

Comparaciones entre clasificaciones

9. Para evaluar el nivel de similitud entre cualesquiera dos elementos, cuente la cantidad

de veces que los individuos o grupos apilan los dos elementos juntos (asumiendo que

todas las partes utilizan la misma cantidad de pilas). Para conducir este análisis, elabore

un cuadro con la lista de elementos que aparecen tanto en la primera columna como en

la fila de arriba. Anote la cantidad de veces que cada par aparece en la misma pila. No

cuente los cuadros que contengan pares falsos (A + A) o pares que aparezcan por

segunda vez (A + B, B + A). (Esto se muestra abajo como cuadros con un “No”). El nivel

de similitud entre cualesquiera dos elementos corresponde a la cantidad de veces que los

elementos aparecen en la misma pila dividida entre la cantidad total de clasificaciones

individuales o grupales. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de comparación entre

pares:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 344

Elementos A B C D E F G

A No # igual # igual # igual # igual # igual # igual

B No No # igual # igual # igual # igual # igual

C No No No # igual # igual # igual # igual

D No No No No # igual # igual # igual

E No No No No No # igual # igual

F No No No No No No # igual

G No No No No No No No

10.Para evaluar el nivel de acuerdo o similitud entre dos calificaciones, elabore un cuadro

de dos columnas. Enumere en la Columna 1 todas las combinaciones posibles de los

pares que existan para las tarjetas. Anote en la Columna 2 si diferentes partes (como

hombres o mujeres) colocan cada par (SI) o no (NO) en la misma fila. Para determinar el

nivel de similitud, divida la cantidad de respuestas afirmativas (SI) entre la cantidad total

de respuestas (se asume que todas las pares utilizan la misma cantidad de pilas).

Utilice la Clasificación cuando…

• Desee reducir una larga lista de elementos a una más corta.

• Necesite comprender cómo los actores organizan los elementos en una lista.

• Desee comparar las formas en que las diferentes partes clasifican el mismo elemento.


• Escoja el dominio de un elemento que sea concreto, esté claramente definido y sea

relevante para el grupo o la actividad.

• Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada parte y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 345

• Cuando compare las clasificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los

miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los



Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Realice

solamente una clasificación por pilas. Realice las comparaciones de elementos o de

clasificaciones pero no ambas.



completar el ejercicio. Elabore una descripción de cada elemento y de cada pila. Discuta y

justifique por qué ha decidido colocar ciertos elementos en las mismas pilas. Compare los

resultados de una cantidad más grande de clasificaciones.

Fuente(s)


Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The

Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999; see Analytic



Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA:

Sage Publications.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 346



Nombre de esta técnica: Listado Libre

¿Cuál es el objetivo del Listado Libre?

El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, identificar

aquellos que sean los más importantes (utilizando su propios criterios) y comparar los

resultados de las diferentes listas.

¿Cuáles son los principios que rigen el Listado Libre?

• Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por

diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y

los dominios.

• Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las

relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos

entre los individuos o grupos.

Así es como se utiliza el Listado Libre

1. Escoja un tema o un área problemática que necesite discutir y analizar (tal como los

conflictos actuales sobre los recursos naturales en un lugar determinado). Discuta y

clarifique los propósitos de su ejercicio de Listado Libre.

2. Cada participante recibe cuatro tarjetas y enumera un elemento en cada tarjeta (tales

como los conflictos entre pastores y granjeros, entre aldeas vecinas, entre las autoridades

locales y los funcionarios de servicios de extensión, entre hombres y mujeres, etc.).

Anote el orden en que cada elemento aparezca en la lista.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 347

3. Elabore un cuadro con cuatro columnas. En la Columna A enumere todos los elementos

de todas las tarjetas que tienen los participantes (tal como los conflictos con respecto a

los recursos naturales). Reagrupe los elementos que sean iguales.

4. Los elementos que se mencionen con más frecuencia serán usualmente los más

importantes. En la Columna B, jerarquice cada elemento en base a la cantidad de veces

que se mencionen. Asigne un puntaje de 1 al elemento que los participantes

mencionaron con mayor frecuencia.

5. Los elementos que los participantes consideren como más importantes tenderán a

aparecer más rápidamente en sus listas. En la Columna C, indique la posición promedio

en la que cada elemento aparece en sus listas. Para calcular la posición promedio, sume

las posiciones numeradas en las cuales el elemento aparece en todas las listas y divida

este número entre la cantidad total de listas. Observe que el puntaje promedio en un

intervalo medio de variación reflejará puntos de vista conflictivos si el elemento se

coloca al principio o al final de la lista de todos.

6. Para obtener el lugar final de clasificación (1 = el más alto) para cada elemento,

multiplique B por C. Anote los resultados en la Columna D. El siguiente es un ejemplo

de un cuadro de calificación de un Listado Libre:

AElementos

BClasificación según lacantidad de veces que

se mencionó

(1= clasificación más alta)

CPosición promedio

en la lista


DLugar final

de clasificación


Conflicto A

Conflicto B

Conflicto C

7. Distribuya los elementos en tres círculos (dibuje cada círculo tan grande como desee).

Los círculos representan (a) los elementos centrales, aquellos que obtienen las

(SAS 4.0 — 19/5/04) 348

Central

Periférico

Intermedio

clasificaciones más altas, (b) elementos intermedios, aquellos cuya clasificación se

ubica en el intervalo medio de variación, y (c) elementos periféricos, aquellos con las

clasificaciones más bajas (observe el siguiente diagrama).

8. Para determinar qué tan familiarizado se encuentra un participante con un área

problemática, observe la cantidad de elementos centrales que aparecen en su lista y la

cantidad de elementos periféricos que se omitieron.

9. Para evaluar el nivel de compatibilidad (expresado en %) entre dos listas, cuente la

cantidad de veces que los mismos elementos se mencionan en ambas listas y divida este

número entre el número total de elementos.

10. Para evaluar el nivel de acuerdo (expresado en %) entre dos listas que contienen los

mismos elementos, cuente la cantidad de veces que los elementos se colocan en los

mismos círculos y divídala entre el número total de elementos.

Utilice el Listado Libre cuando…

• Desee comprender y comparar la forma en que los actores perciben un área problemática

y los elementos dentro de la misma, aquellos que son esenciales para esta área y aquellos

que son periféricos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 349


• Escoja un dominio concreto, que esté claramente definido y sea relevante para el grupo o

la actividad. Si los participantes enumeran elementos que sean generales o imprecisos,

solicite ejemplos reales para cada elemento.

• Cuando reagrupe los elementos de las diferentes listas, utilice términos que sean

significativos y claros para todos. Discuta los elementos que puedan ser desconocidos

para algunos de los participantes.

• Cuando compare las listas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de los

grupos tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén

claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

• Puede utilizar dibujos para representar cada elemento.


Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de elementos al seleccionarlos en grupos

por diferentes temas. Utilice solamente un criterio de clasificación (tal como la cantidad de

veces que el elemento se menciona). Elabore el cuadro de clasificación o los tres círculos.


los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para

completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento. Discuta los criterios

necesarios para identificar elementos centrales, intermedios y periféricos. Ingrese los

resultados de su árbol lógico en RepNet (observe la Rep. IV en Constructos Sociales). Para

estadísticas más avanzadas, consulte http://www.analytictech.com/borgatti/etk2.htm.

Fuente(s)


Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The





(SAS 4.0 — 19/5/04) 350


Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: SagePublications

(SAS 4.0 — 19/5/04) 351



Nombre de esta técnica: Árbol Lógico

¿Cuál es el objetivo del Árbol Lógico?

El Árbol Lógico es una técnica visual que le ayuda a organizar los elementos con base a sus

similitudes y diferencias. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar

información, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar

decisiones informadas con relación a los asuntos a la mano.


• Los actores pueden tener diferentes formas de entender los elementos de una lista y las

diferencias y similitudes entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o

de malos entendidos entre individuos o grupos.

• El encontrar una forma de visualizar y clasificar estos elementos le puede ayudar a los

actores a discutir y clarificar los asuntos a la mano.

Así es como se hace un Árbol Lógico

Representación Gráfica del Árbol

1. Discuta el propósito y el dominio de su ejercicio del Árbol Lógico.

2. Enumere los elementos del dominio a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada

elemento en su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Para que este

ejercicio sea útil, los elementos deberán ser lo suficientemente diversos (evite escoger

elementos que sean muy similares). Puede dedicar tiempo a reagrupar los elementos que

sean demasiado similares.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 352

3. Dibuje un árbol que crezca desde un solo punto al pie del mismo, la copa, a la izquierda

o a la derecha (vea el siguiente diagrama).

4. Seleccione las tarjetas en dos pilas de cualquier tamaño, según lo que los participantes

consideren que es la diferencia más importante entre todos los elementos que se

muestran en las tarjetas.

5. Dibuje o escriba una descripción de la diferencia entre las dos pilas. Coloque una

‘etiqueta de diferencia’ de las dos líneas que se bifurcan del tronco del árbol.

6. Repita el mismo ejercicio con cada pila (comenzando con aquellas sobre las que los

participantes consideran que saben más). Haga ésto varias veces hasta que cada

elemento se coloque al final de una rama.

Comparaciones entre las representaciones gráficas del árbol

7. Para comparar diferentes gráficos de árboles, los participantes (tales como grupos de

género) pueden intercambiar sus gráficos y sus etiquetas de diferencia, pero dejando de

fuera los elementos nombrados al final de todas las ramas. Después, cada grupo debe

trasladarse del tronco a las ramas y distribuir los elementos nombrados (y los adicionales

si fuese necesario), según las diferencias ya colocadas en el árbol. Para calcular los

niveles de acuerdo entre los gráficos del árbol, cuente la cantidad de elementos comunes

(en un nivel dado del árbol) y divídala entre la cantidad total de elementos.

8. Para comparar las diferentes interpretaciones de los gráficos del árbol, los

participantes (tales como grupos de género) pueden intercambiar sus gráficos y los

elementos nombrados que aparecen al final de todas las ramas, pero dejando de fuera

(SAS 4.0 — 19/5/04) 353

las etiquetas de diferencia. Después, cada individuo debe trasladarse del tronco a las

ramas y asignar las etiquetas de diferencia (y las adicionales si fuese necesario) a las

ramas apropiadas. Para calcular los niveles de acuerdo entre las interpretaciones de los

mapas, cuente la cantidad de etiquetas comunes y divídala entre la cantidad total de

etiquetas.

Utilice el Árbol Lógico cuando…

• Desee comprender la forma en que los actores clasifican los elementos en una lista.

• Desee comparar las formas en que los diferentes actores clasifican los mismos

elementos.


• Escoja un grupo de elementos concretos, estén claramente definidos y sean relevantes

para el grupo o la actividad.

• Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a

cada participante y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.

• Solicíteles a los participantes que estén más familiarizados con ciertas ramas que

identifiquen las siguientes dos ramas, según su punto de vista.

• Cuando compare los gráficos de los árboles de diferentes grupos de actores, asegúrese

que los miembros del grupo tengan características similares y que las diferencias entre



Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Haga el ejercicio

del árbol lógico pero no las comparaciones.



completar su gráfico del árbol. Escriba una descripción de cada elemento en su lista y de

(SAS 4.0 — 19/5/04) 354

cada etiqueta de diferencia. Discuta y justifique por qué ha decidido agrupar algunos

elementos en las mismas ramas. Compare los resultados de una cantidad más grande de

gráficos de árboles. Ingrese los resultados de su representación del árbol en RepNet

(consulte Rep IV en Constructos Sociales).

Fuente(s)


Rick Davies, ‘Tree Maps, A Tool for Structuring, Exploring and Summarizing

Qualitative Information,’ Social Development Consultant and Research Fellow, Centre

for Development Studies, Swansea, UK, 03/07/98. See also ‘Hierarchical Card Sorting:

A Tool for Qualitative Research,’ http://www.swan.ac.uk/cds/rd/hierarch.htm


FAO Field Tools, Tree Maps [Herramientas de Campo de la FAO, Mapas del Árbol],


http://www.mande.co.uk/treemap.htm

http://www.swan.ac.uk/cds/rd/hierarch.htm


http://www.mande.co.uk/treemap.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 355



Nombre de esta técnica: Gerente de Procesos

¿Cuál es el objetivo del Gerente de Procesos?

El Gerente de Procesos es un método visual que le ayuda a llevar a cabo una planificación

gradual y en un momento oportuno, una vez que posea suficiente información sobre los

resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave, y las intervenciones

de los actores. (Refiérase a la página 4 para las definiciones de estos tres términos). El

Gerente de Procesos también aporta investigaciones en curso a las actividades del proyecto

y utiliza un enfoque de escalas flexibles para ayudarle a planificar y manejar las múltiples

actividades y objetivos.


Planificación continua

El primer principio que rige el Gerente de Procesos es la planificación continua.

Con frecuencia, los proyectos se basan en la norma de que todas las actividades principales

deben planificarse antes de implementarlas. Este enfoque de concepción -> implementación

es pertinente para profesiones tales como la arquitectura, la electrónica, la ingeniería o la

investigación médica, en las cuales los planes se realizan al principio y se emplean después,

con cambios al plan original de ser necesario. La actividades basadas en este modelo

finalizan cuando todas las decisiones se han implementado. Este tipo de manejo de

proyectos es útil si usted puede predecir los resultados de las actividades de tal proyecto, el

desempeño de los factores claves y la intervención de los actores. También se presta para

contratos y actividades que requieran de un alto grado de rendición de cuentas.


(SAS 4.0 — 19/5/04) 356

Otro enfoque, la Gerencia de Procesos, se adapta mejor a situaciones que incluyen cadenas

de acción-> reacción y que son impredecibles. Este enfoque requiere que usted ‘planifique

en el medio’ de una serie de acontecimientos que podrían no contar con un claro inicio o

final, y en los cuales es de esperarse que ocurran cambios y sorpresas. La Gerencia de

Procesos es pertinente para profesiones tales como la práctica de la medicina en la cual no

se pueden predecir los resultados y cada acción podría ser un experimento. Este enfoque le

ayuda a planificar en el momento oportuno al ajustar tres tipos de incertidumbre: los

resultados de actividades anteriores (cómo reacciona el SIDA ante el tratamiento actual), el

desempeño de algún factor clave (cómo se transmite el SIDA), y la intervención de los

actores (cómo reaccionan los gobiernos frente a la crisis del SIDA). Dentro de la Gerencia

de Procesos, usted debe esperar a trazar una actividad hasta que el momento y las

condiciones para una buena planificación realmente existan.

Tanto la Gerencia de Proyectos como la de Procesos responden a las diferentes situaciones y

necesidades de la planificación. También pueden combinarse, tal como lo muestran los

siguientes dos ejemplos:

• Dentro de una situación de proceso, podrían haber algunas actividades que usted

planifique con las técnicas de la Gerencia de Proyectos debido a que las mismas tienen

resultados predecibles tal como la organización de una reunión.

• Por otra parte, dentro de una situación de proyecto, podrían haber ciertas actividades en

las que no puedan preverse los resultados y usted necesite examinar las condiciones

variables. Usted puede planificar estas actividades utilizando las técnicas de la Gerencia

de Procesos.

Investigación en Acción

Cuando la sorpresa y el cambio son la norma, las actividades del proyecto son experimentos

reales en los cuales la acción produce conocimiento y el mismo orienta la acción. El Gerente

de Procesos define las actividades del proyecto como experimentos que pueden conducir a

una mejor comprensión de la realidad. Al asociar el manejo con la ‘investigación en

acción,” el Gerente de Procesos promueve que los experimentos en marcha y las actividades

(SAS 4.0 — 19/5/04) 357

de diagnóstico revelen el conocimiento crítico que esté faltando y reduzcan la incertidumbre

en la vida real. Este principio de investigación en acción difiere de las ideas tradicionales de

conducir investigaciones o la evaluación de un problema antes que un proyecto se

implemente o solamente al final cuando los resultados deban evaluarse. También difiere de

los planes para monitorear, evaluar y corregir las actividades en marcha con base en los

objetivos, criterios e indicadores del proyecto que se han comprendido perfectamente desde

el inicio.

Escala flexible

El hecho de prever qué es lo que sigue es parte importante de casi todo lo que hacemos. En

algunas ocasiones, este acto de previsión debe convertirse en un plan consciente, y las

decisiones que crearon dicho plan deben registrarse. A este proceso se le denomina

planificación formal o racional. Cuando existe incertidumbre, la planificación formal

necesita ser flexible. Ello puede abarcar una variedad de acciones que van desde registrar

algunas decisiones claves hasta elaborar y adaptar planes detallados (tales como ¿quién hace

qué, por qué, cuando, y como?) utilizando herramientas de software. El Gerente de

Procesos apoya lo anterior al promover un enfoque de escala flexible para la planificación.

El nivel de planificación que pueda necesitar llevar a cabo antes de implementar las

actividades del proyecto y una investigación orientada a la acción depende de lo qué es más

apropiado para la situación en sí.

Manejo de objetivos múltiples

Las complejas situaciones presentes en la gerencia de procesos requieren que usted trate

tanto con series superiores de actividades como con inferiores. Con las series superiores de

actividades, tal como manejar una zona forestal, usted adquiere la noción general sobre lo

que se tratan estas actividades. Las series inferiores de actividades son más concretas e

incluyen ciertas tareas y objetivos, tales como elaborar la propuesta de un proyecto,

organizar un taller o producir material educativo. Cada actividad tiene su propio objetivo y

datos básicos (personas, tiempo, métodos, información, recursos) que deben planificarse

con flexibilidad y en el momento apropiado. Aún cuando tengan una alto grado de

coordinación, estas actividades, objetivos y datos básicos podrían reflejar una diversidad de

(SAS 4.0 — 19/5/04) 358

intereses y objetivos de los actores, en oposición a una clara jerarquía de los objetivos del

proyecto (como en el manejo según sean los objetivos).

Así es como se utiliza la Gerencia de Procesos

1. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja (Nivel 1) que represente su proyecto o

programa. Póngale nombre a la burbuja.

2. Añada burbujas en el Nivel 2 representando actividades particulares a implementarse

dentro de su proyecto o programa. Póngale nombre a las burbujas.

3. Añada burbujas en el Nivel 3 (y en el Nivel 4 si fuese necesario) representando tareas

dentro de cada actividad. Póngale nombre a las burbujas.

4. Utilice una lluvia de ideas para trazar todas las burbujas de actividades posibles. Puede

utilizar la clasificación de pilas para organizar todas las burbujas en conjuntos y

subconjuntos de las actividades del proyecto.

5. Incorpore las actividades de investigación donde las necesite (incluyendo las técnicas

del SAS; consulte el Sistema de Análisis Social).

6. Delimite el mapa del proceso reduciéndolo solamente a las actividades que sean las más

importantes y factibles. El siguiente es un ejemplo del mapa de un proceso que incluye

tres diferentes niveles:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 359

Nota conceptual

Reunirse con los donantes

Propuesta completa

Explorar las alternativas locales

Reunión de la aldea

Visitas agricultor a agricultor

Identificación nominal

Análisis social (CLIP)

Intereses

7. El siguiente paso es identificar las burbujas de actividades en las que la planificación

inmediata (definiendo objetivos y datos básicos) es necesaria y posible. Para ayudarle a

decidir si se encuentra listo para planificar una actividad, pregúntese si tiene suficiente

información sobre:

a) Los resultados de las actividades previas. Por ejemplo, ¿necesita conducir un

análisis de los actores (utilizando el Análisis Social CLIP) antes de planificar las

invitaciones para una reunión de la aldea?

b) El desempeño de un factor clave. Por ejemplo, ¿tiene que saber el tipo de clima que

habrá antes de planificar una reunión de la aldea?

c) La naturaleza de una intervención particular de los actores. Por ejemplo, ¿debería

esperar a ver cómo reacciona el recién electo líder municipal frente su proyecto antes

de planificar una reunión de la aldea?

Análisis delos actores

Recaudaciónde fondos

Experimentoen la aldea

piloto Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Analysis

Proyecto paratareas

agrícolaslibres de

químicos en laaldea

(SAS 4.0 — 19/5/04) 360

8. Podrían haber ciertas actividades para cuya planificación no esté listo debido a que no

puede prever los resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave,

o la intervención de algún actor que pueda tener una relación directa con las actividades.

En este caso, escoja entre las dos opciones siguientes:

o Decida planificar la actividad en un momento posterior, cuando se hayan logrado las

condiciones propicias. Esta es la opción de ‘Planificar Después’ o de ‘Esperar y

Observar’. Indique en qué momento deberá revisar esta actividad para ver si puede

planificarla.

o Elabore un plan tentativo y revíselo en una fecha posterior cuando ya tenga la

información que necesite. Este es el Plan A. También puede desarrollar el Plan B, a

ponerse en práctica en caso que el Plan A no funcione o ya no sea pertinente debido

a aquellos acontecimientos que usted no previó.

9. También podrían haber ciertas actividades que no requieran de una planificación formal.

En este caso, escoja la opción de ‘No Planificar’ .

10.Anote sus respuestas a los Pasos 6, 7 y 8 en una tarjeta de Disposición para Planificar.

Adjunte esta tarjeta a la actividad. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta de

Disposición para Planificar que abarca a una decisión de ‘Planificar Después’ aplicada a

una actividad en el Nivel 2:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 361

11.Si ya está listo para planificar la actividad, complete una tarjeta del Proceso Operativo

utilizando los siguientes 6 encabezados para describir los objetivos y datos básicos de la

actividad. Escoja el nivel de detalle de planificación que corresponda a sus necesidades:

GENTE La gente involucrada en la actividad, sus roles y el nivel deesfuerzo que se espera de dicha gente (la cantidad de días que lededicarán a la actividad)

OBJETIVOS El/los objetivo(s) o resultados esperados de una actividad y lasituación de los resultados ya obtenidos (¿ya se ha logradoparcialmente este objetivo?). Los resultados pueden revestirdiferentes formas, desde productos reales hasta cambios en elcomportamiento y las relaciones. Los resultados tambiénpueden incluir cómo se ven afectados los actores y cómocambian los sistemas. Se pueden asignar los diferentes objetivoscorrespondientes a los diversos actores a la misma actividad.


piloto TARJETA DEDISPOSICIÓN PARA PLANIFICAR

Resultados de las actividades previasAnálisis de los actores

Desempeño de los factores clavesNinguno

Intervención de los actores¿Apoyo del líder comunitario?

Decisión de planificaciónPlanificar después

RevisiónEn un mes



Proyecto paratareas

agrícolaslibres de


(SAS 4.0 — 19/5/04) 362

TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO

Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos





INFORMACIÓN Documentos de insumos o productos (electrónicos o impresos),al igual que informes, archivos, estadísticas y páginas deInternet.

MÉTODOS Son las diferentes formas en las que usted y otrosimplementarán la actividad, incluyendo cómo se van a reunir,los métodos de facilitación y los procedimientos de la toma dedecisiones que utilizará, y los métodos participativos, lastécnicas de ordenación y medición, o las técnicas deInformación RAC (recopilar, analizar y compartir), que escogerá(refiérase a los Métodos Todo Propósito en SAS).

TIEMPO Fechas de inicio y finalización

RECURSOS Presupuesto y equipo

El siguiente es un ejemplo de un mapa del proceso que utiliza tarjetas del Proceso Operativo

para las tres actividades (en el Nivel 2).



piloto


Proyecto paratareas

agrícolaslibres de


(SAS 4.0 — 19/5/04) 363

12. Los individuos o grupos pueden completar, anotar y corregir las burbujas de actividades,

las tarjetas de disposición para planificar y las tarjetas del Proceso Operativo en

cualquier momento. Los grupos pueden utilizar este proceso de planificación en las

reuniones, en los talleres a través de Internet, en las discusiones mediante correo

electrónico y durante tele-conferencias.

13. Usted puede recopilar información del Proceso Operativo de diversas actividades para

elaborar un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo y cómo. Para hacerlo, cree un

cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea,

sólo algunas de las mismas) en la columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la

información que generó en sus tarjetas del Proceso Operativo (gente, objetivos,

información, tiempo, recursos y métodos) por cada actividad.

Utilice el Gerente de Procesos cuando…

• Necesite discutir, determinar o anotar quién hace qué, cuándo y por qué con respecto a

ciertas actividades.

• Desee dar una respuesta a la pregunta “cómo”. Por ejemplo, ¿cómo una actividad va a

lograr su objetivo al utilizar una serie particular de métodos, recursos materiales, e

insumos y productos informativos?

• No crea que necesitará elaborar planes formales o detallados para todas las actividades.

• No crea poder planificar todo de antemano y necesite decidir cuáles actividades deberán

planificarse después, cuando sepa más sobre los resultados de las actividades previas, el

desempeño de un factor clave o la intervención de los actores.

• Desee utilizar material visual de apoyo para facilitar actividades individuales o grupales

de planificación.

• Desee visualizar el proceso en su conjunto y pueda observar el propósito de ciertas

actividades con relación al proyecto en general.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 364

• Desee reconocer los diferentes objetivos e intereses de los actores que sean parte de la

misma actividad.

• Necesite evaluar la factibilidad del proyecto, establecer prioridades o encontrar la forma

de delimitar el proyecto.

• Tenga problemas decidiendo qué actividades deben llevarse a cabo primero y las que

deben realizarse después.


• Cuando le asigne un nombre a una burbuja, asegúrese de utilizar una(s) palabra(s)

concreta(s) para describir una actividad o conjunto de las mismas. Por ejemplo, utilice

‘taller de capacitación’ en vez de ‘desarrollo de capacidades’, o ‘publicaciones’ en vez

de ‘diseminación’.

• No intente planificar todo detalladamente o brindar respuestas a todas las preguntas del

proceso operativo para todas las burbujas. Es esencial dejar durante algún tiempo ciertas

actividades sin requisitos formales de planificación o sin planificar para poder lograr una

efectiva Gerencia del Proceso.

• Una buena sesión para trazar el proceso debe centrar su atención en las burbujas que

requieran planificarse en ese momento.

• Trabaje con las burbujas de actividades, las tarjetas de Disposición para Planificar y las

del Proceso Operativo que usted pueda cambiar de sitio fácilmente para producir una

representación gráfica legible.

• Para impedir información excesiva, no cree más de seis burbujas en los niveles

inferiores por cada burbuja en un nivel superior.

• Para mantener la simplicidad, absténgase de trazar líneas entre las burbujas en un mismo

nivel. Utilice tarjetas del Proceso Operativo y de Disponibilidad para Planificar para

anotar las conexiones entre las actividades en un mismo nivel.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 365

• Para que la interpretación de su representación gráfica sea más fácil, organice sus

burbujas en dirección de las manecillas del reloj, según el orden en que planifique

implementarlas. También puede crear y utilizar su propio código visual para subrayar

aspectos importantes de su representación gráfica de la gerencia del proceso. Por

ejemplo, puede crear burbujas utilizando líneas punteadas para indicar actividades a

planificar después; íconos o imágenes para reemplazar palabras que describan

actividades particulares, y colores para describir quién hace qué.

Secuencia

Qué hacer antes: Podría necesitar hacer algunos diagnósticos SAS antes de poder llevar a

cabo una sesión de representación gráfica del proceso. Si necesita:

• Efectuar una evaluación preliminar de cualquier asunto, diríjase a Problemas.

• Saber más sobre los actores, diríjase a Partes y Perfiles.

• Saber más sobre las soluciones con las que necesite contar antes de decidir a quién se

debe invitar a la sesión y qué asuntos necesitan abordarse, diríjase a Proyecciones.

Qué hacer después: Lógicamente, las decisiones que tome en la sesión de representación

gráfica del proceso deberán determinar qué hacer después. Estas decisiones podrían incluir

planes para comenzar con las evaluaciones del SAS. Esto es importante si usted piensa que

necesita fundamentar su proyecto en torno a una mejor comprensión de los temas a

abordarse, los actores que estarán involucrados, o las soluciones que se explorarán.


Para versiones más simples: Centre su atención en una burbuja con una actividad o en un

período de planificación, tal como el mes próximo. Omita las tarjetas de Disposición para

Planificar y del Proceso Operativo, o ciertos elementos dentro de las mismas. Por ejemplo,

no responda a las preguntas de los Objetivos, Información y Métodos en la tarjeta del

Proceso Operativo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 366

Para versiones más avanzadas: Adjunte un texto descriptivo a cada nombre de la actividad.

Defina sus objetivos como una variedad de resultados esperados, tales como productos

finales, resultados, alcance e impacto. Elabore presupuestos detallados. Describa los

métodos que pretende utilizar, o los insumos y productos informativos asignados a cada

actividad. Explique las observaciones y decisiones que se anotaron en sus tarjetas de

Disposición para Planificar. Transforme sus tarjetas del Proceso Operativo en hojas de

trabajo con un Marco Lógico. Utilice el programa de software para el Gerente de Procesos

(disponible en línea o en CD) para registrar y actualizar sus decisiones de planificación.

Utilice la base de datos y un sistema de archivos apropiados para respaldar los insumos y

productos informativos de su proyecto o de las actividades del programa.

Fuente(s)



Para una bibliografía comentada sobre referencias de un Manejo Adaptable [yExperimental] del Ministerio de Recursos Forestales, Columbia Británica, (Canadá),consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/annobib/ambib.htm

Para enlaces electrónicos sobre el Manejo Adaptable en otras páginas de Internet de Interés,consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_links.htm

Para publicaciones sobre Manejo Adaptable, consultehhtp://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_publications.htm

Para recursos y compendios sobre el Manejo Adaptable, consultehttp://www.iatp.org/AEAM/abstracts.htm

Applying Advanced Technologies For Adaptive Management And Decision Support InNatural Resources, Daniel Goodman and Richard S. Sojda,http://www.esg.montana.edu/esg/adaptive_mgmt_1.html

Holling, C.S. (Ed.) 1980. Adaptive Environmental Assessment and Management. Vol.3International Series on Applied Systems Analysis. John Wiley & Sons, Toronto, Canada.pp. 377.

Walters, Carl. 1986. Adaptive Management of Renewable Resources. Macmillan PublishingCompany, New York. 374 p.

http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/annobib/ambib.htm

http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_links.htm

http://www.iatp.org/AEAM/abstracts.htm

http://www.esg.montana.edu/esg/adaptive_mgmt_1.html

(SAS 4.0 — 19/5/04) 367

Gunderson, L.H.; C.S. Holling; and S.S. Light (Eds.). 1995. Barriers & Bridges to theRenewal of Ecosystems and Institutes. Columbia University Press, New York. 593 p.

McAllister, M.K.; R.M. Peterman, and D.M. Gillis. 1992. Statistical evaluation of a large-scale fishing experiment designed to test for a genetic effect of size-selective fishing onBritish Columbia pink salmon (Oncorhynchus gorbuscha). Canadian Journal of Fisheriesand Aquatic Sciences. 49(7): 1294-1304.

McAllister, M.K. and R.M. Peterman. 1992. Decision analysis of a large-scale fishingexperiment designed to test for a genetic effect of size-selective fishing on British Columbiapink salmon (Oncorhynchus gorbuscha). Canadian Journal of Fisheries and AquaticSciences. 49(7): 1305-1314.

McAllister, M.K. and R.M. Peterman. 1992. Experimental Design in the Management ofFisheries: A Review. North American Journal of Fisheries Management. 12: 1-18.

Bormann, B.T.; P.G. Cunningham; M.H. Brookes; V.W. Manning and M.W. Collopy. 1994.Adaptive Ecosystem Management in the Pacific Northwest. Gen. Tech. Rep. PNW-GTR341. Portland Oregon: United States Department of Agriculture, Forest Service, PNWResearch Station. 22 p.

Walters, C.J. and C.S. Holling. 1990. Large-scale Management Experiments and Learningby Doing. Ecology. 71(6): 2060-2068.

Walters, C., L. Gunderson and C.S. Holling. 1992. Experimental Policies for WaterManagement in the Everglades. Ecological Applications. 2(2): 189-202.

Halbert, C.L. 1993. How Adaptive is Adaptive Management? Implementing AdaptiveManagement in Washington State and British Columbia. Reviews in Fisheries Science. 1(3):261-283.Walters, C. 1995. Adaptive Policy Design for Forest Management in British Columbia.Fisheries Centre, University of B.C., Vancouver, B.C. 5p.

Lee, K.N. and J. Lawrence. 1986. Restoration Under the Northwest Power Act.Environmental Law. 16: 431-460.

Johnson, F.A. et al. 1993. Developing an Adaptive Management Strategy for HarvestingWaterfowl in North America. Trans. 58th N.A. Wildl. & Natur. Resour. Conf. pp. 565-583.

Walters, C.J. 1993. Dynamic models and large scale field experiments in environmentalimpact assessment and management. Australian Journal of Ecology. 18: 53-61.

El Sistema de Análisis Social

Documents

Transcript of El Sistema de Análisis Social